Quando o Crescimento ParaQuando o Crescimento Para

Lilian GuarnieriLetícia RosaBruna Piai

Maria Laura Miguel

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• Em 1996 a Levi Strauss atingiu seu melhor resultado, com as vendas no valor de $7 bilhões de dólares pela primeira vez na história.

• Após 1996 veio a estagnação e a queda.

• Em 2000 a renda da Levi Strauss era de $4,6 bilhões de dólares, um declínio de 35% em quatro anos.

• Estimativas indicam que o valor de mercado da empresa passou de $14 bilhões de dólares para $8 bilhões de dólares nesses 4 anos.

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• A participação da empresa no mercado de jeans americano caiu pela metade de 1990 até o fim da década.

• Atualmente, com uma nova administração, a Levi Strauss está passando por uma total transformação, está voltando, encontrando seus passos, mas, ainda precisa retornar ao crescimento.

• Mesmo que de forma menos dramática que a Levi Strauss,essa queda e perda de rentabilidade afeta várias empresas importantes e líderes de mercado como a 3M, Apple, Caterpillar etc.

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• Como a Levi Strauss a maioria dessas empresas experimentam uma ótima situação de crescimento e progresso, antes de suas taxas cairem.

• Tipicamente poucos times de gestão conseguem prever essa estagnação e queda chegando.

• Nesse trabalho foram observadas 500 líderes de mercado e suas experiências de crescimento e dificuldades durante os passados 50 anos.

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• 400 companhias que apareceram na “Fortune 100”, desde sua criação, juntamente a outras 90 companhias de tamanho similar.

• O estudo revelou padrões de incidência dessas estagnações e quedas.

• De acordo com o estudo dessas empresas 87% sofreram um ou mais momentos de dificuldade entre 1955 e 2006.

• Existe a opinião de que quando grandes companhias quebram, costuma ser consequência de forças externas: econômicas, naturais e governamentais, ou seja, fatores incontroláveis.

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-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

-5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13 15Tempo (anos)

Nenhuma Aterrissagem Suave

Taxas de Crescimento Médias

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• Na verdade, essas estagnações ocorrem por razões conhecidas e que podem ser descritas e apontadas.

• O estudo “ The root causes of revenue stalls”,revela que a maioria dos fatores de estagnação resultam de escolhas estratégicas e design organizacional.Fatores que podem ser controlados pela administração.

• Esses fatores são representados em quatro categorias:O cativeiro de uma posição premium, Falha da gestão de inovação, Abandono prematuro do carro chefe da empresa e Deficiência de talentos capacitados.

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Fatores Externos

13%:

Ações Regulatórias: 7%

Desaquecimento da economia: 4%

Mudanças Geopolíticas: 1%

Inflexibilidade do Mercado de Trabalho

Nacional: 1%

Fora do Fora do Controle da Controle da

AdministraçãoAdministração

13%13%

Dentro do Dentro do Controle da Controle da

AdministraçãoAdministração

87%87%

Fatores Estratégicos 70%

O cativeiro de uma Posição Premium : 23%

Falha na Gestão de Inovação: 13%

Abandono prematuro do carro chefe: 10%

Aquisição Falha: 7%

Forte Dependência do Consumidor: 6%

Conglomeração ou difusão estratégica: 5%

Fracassos Recentes: 4%

 Voluntária Desaceleração do Crescimento: 2%

Fatores Organizacionais 17%

Deficiência de talentos capacitados: 9%

Inação da Diretoria: 4%

Desenho Organizacional: 2%

Medidas de Desempenho Incorretas: 2%

Quando Uma Posição Premium Quando Uma Posição Premium Não Garante LucratividadeNão Garante Lucratividade

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• Ocorre quando uma firma não consegue responder efetivamente ao novo, aos desafios competitivos em custo ou às mudanças significativas na avaliação dos consumidores quanto às características de produto.

• A gestão pode ficar presa a uma longa história de sucesso e não perceber ou dar atenção para as mudanças que ocorrem no ambiente externo.

• Essas empresas acreditam que existe menos razão para duvidar de seu modelo de negócio uma vez que historicamente possui vantagem competitiva.

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• Líderes em preço e qualidade como a Eastman, Kodak e a Caterppilar, por exemplo, se descobriram incapazes de formular uma imediata e efetiva resposta para a ameaça dos entrantes estrangeiros.

• Empresas também costumam acreditar que os longos anos de investimentos em suas marcas irão proteger seus preços premium de novos entrantes focados em baixo custo, como a American Express e Procter & Gamble.

• No caso da Levi Strauss, a empresa falhou no atendimento de novos desejos do mercado de jeans.

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• Em casos como esses, as organizações não reconhecem a importância do comportamento do consumidor emergente e continuam a apostar em fórmulas antigas, que estão em declínio, enquanto concorrentes ganham mercado com novos e diferentes posicionamentos.

• No começo dos anos 90 a Levi Strauss acreditava que seus problemas com distribuidores, e o surgimento de novas marcas e de jeans de design superpremium eram administráveis, uma vez que suas receitas continuavam a crescer.

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• Quando a queda ficou evidente a Levi Strauss se encontrou mantendo uma estratégia de varejo cara e com uma linha de produtos que estava fora dos padrões atuais do mercado de jeans.

Quando A Gerência De Quando A Gerência De Inovação FalhaInovação Falha

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• È um problema crônico de gerenciar os processos de negócios internos para atualização dos produtos existentes e criação de novos.

• Foi observada essa manifestação em toda a cadeia de inovação de produto, desde a pesquisa básica até a comercialização do produto.

• Quanto mais perto do mercado e das unidades individuais estratégicas a P&D se encontra,maior o retorno sobre o investimento deve ser,mas a descentralização da P&D pode se tornar um problema quando combinada com o desenvolvimento de novos produtos.

• É preciso analisar cuidadosamente como os investimentos em P&D serão aplicados, seja em novos produtos,na manutenção de existentes ou na produção de baixo custo.

Quando O “Carro Chefe” Da Quando O “Carro Chefe” Da Empresa é AbandonadoEmpresa é Abandonado

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• Ocorre quando um produto, serviço ou característica principal da empresa é prematuramente abandonada sem que sejam aproveitadas inteiramente suas oportunidades de crescimento.

• Erros dos gestores: acreditar que o mercado do “carro chefe” está saturado e enxergar impedimentos operacionais como um sinal para mudar para uma nova atividade.

• Concorrentes entram para suprir o mercado que a empresa abandonou.

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• Exemplo:Kmart.

• Abandonou uma rede de logística promissora.

• Adquiriu vários negócios diversificados como farmácias, cafeterias e lojas esportivas.

• Perdeu espaço para o Wal-Mart, que desenvolveu seu sistema logístico de distribuição.

Quando Há Falta De Talentos Quando Há Falta De Talentos Na GestãoNa Gestão

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• Nessa categoria, é observada uma falta de líderes e gestores com habilidades e capacidades necessárias para a execução estratégica.

• A falta desses solucionadores em áreas chave da organização, principalmente no nível executivo.

• Esses executivos são essenciais para prever uma resposta imediata quando os problemas estratégicos emergem.

Articulando e Testando Articulando e Testando EstratégiasEstratégias

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• Para que executivos encontrem sinais de vulnerabilidade e de possíveis estagnações e quedas em suas empresas os autores propõem dois tipos de ferramentas:

• Um Diagnóstico de Auto Teste Empresarial desenvolvido no final da pesquisa, que contém características importantes de mercado, de competidores e de fornecedores a serem analisadas. Os autores apontam 20 tópicos, que contém essas características, chamados de sinais vermelhos.

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Sinais Vermelhos Para a Queda• A principal hipótese sobre o mercado e sobre as

capacidades que são fundamentais para apoiar a estratégia não são regras escritas.

• Não ter revisto ou definido os mercados vinculados e, conseqüentemente lista de concorrentes atuais e emergentes, ao longo dos anos.

• Os clientes estão cada vez menos dispostos a pagar mais pela marca, reputação ou performance superior.

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• A segunda ferramenta recomendada é a aplicação de Quatro Práticas.

• Duas adequadas para tornarem assuntos estratégicos explícitos e, duas para testarem essas estratégias.

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• A Primeira Prática é formar uma equipe que faça um estudo aprofundado sobre a empresa e sobre a indústria em que a mesma se encontra.

• Pressupostos estratégicos começam com observações sobre clientes, concorrentes, ou tecnologias que surgem a partir de experiência direta.

• O CEO e sua equipe executiva são pagos para desenvolver uma visão e executá-la.

• Outra parte é da natureza humana: introspecção e auto-dúvida muitas vezes não aparecem nos perfis de altos executivos em grandes empresas.

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• A Segunda Prática é conduzir uma antecipada análise estratégica, com os executivos da empresa ao redor do mundo, observando quais são os problemas e cenários semelhantes, assim, esse time de executivos pode encontrar quais práticas e características devem ser examinadas e monitoradas de perto.

• A Terceira Prática é compor um time de executivos que se preparam antes das grandes reuniões para organizar informações relevantes, que dêem suporte para as deliberações do grupo, essa atitude traz força e credibilidade para as reuniões.

• A Quarta Prática seria contratar uma análise financeira e de riscos para verificar as forças e fraquezas da empresa.

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Os Efeitos a Longo PrazoOs Efeitos a Longo PrazoCrescimentoCrescimento

13%13%

QuedaQueda

87%87%

Moderado ou Moderado ou AltoAlto

46%46%

Baixo ou Baixo ou NegativoNegativo

54%54%

Moderado ou Alto 7%Moderado ou Alto 7%

Baixo ou NegativoBaixo ou Negativo

26%26%

Adquirida, Adquirida, Falência ou Falência ou PrivatizadaPrivatizada

67%67%

Empresas Empresas EstudadasEstudadas

Crescimento estagnado nos Crescimento estagnado nos 10 anos após as receitas 10 anos após as receitas

caíremcaírem

Crescimento Crescimento PosteriorPosterior

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Perguntas:

• Como a empresa Levi Strauss, cite outros exemplos de companhias que passaram por esse tipo problema.

• Quais outros sinais de vulnerabilidade podem ser percebidos nas empresas?

• Existem alguns outros problemas estratégicos, além dos indicados no artigo, que devem ser levados em consideração pelas empresas?