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GESTAO DE PESSOAS• 0 novo papel

dos recursos humanosnas organizasties

Idalberto ChiavenatoMestre (MBA) e Doutor (PhD) em Administracdo de Empresas

pela City University of Los Angeles, California

Tiragem

CarE DI ORA CAMPUS ESCC LA SUPERIOR

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© Interface Assessoria e Planejamento S/C Ltda. ME©1999, Editora Campus Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73.1 Nenhuma parte deste livro, sem autorizabao previa por escrito da editora, poderaser reproduzfda ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:eletrOnicos, mecanicos, fotograficos, gravagao ou quaisquer outros.

; CapsSimone Villas Boas

CopidesqueAna Lida Olivier

Editorago EletrOnicaRio Texto

Revisão &MicaClaudia AmorimRoberto Miranda

Projeto Grails°Editora Campus Ltda.A Qualidade da InformacdoRua Sete de Setembro, 111 –16° andar20050-002 Rio de Janeiro RJ BrasilTelefone: (021) 509-5340 FAX (021) 507-1991E-mail: [email protected]

ISBN 85-352-0427-x

CIP-Brasil. Catalogagao-na-fonte.Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

C458g Chiavenato, IdalbertoGestao de pessoas ; o novo papal dos recursos humanos

nas organizabOes / Idalberto Chiavenato. – Rio de Janeiro :Campus, 1999

99-0608

lnclui BibliografiaISBN 85-352-0427-x

1. Administrabdo de pessoal. 2, Recursos humanos I. Titulo.

CDD — 658.3CDU — 658.3

00 01 02 03 04 10 09 08 07 06

A pequena, mas valorosa equipe que enriqueceu minha vida:

minha querida esposa Rita,

meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo,

meus netos Daniela, Camila e Lucas,

minha meu refu'gio, meu nicho e meu mundo encantado,

A todos, dedico este livro corn muito amor e carinho.

S UMARI®

Prefécio xxviiComo utilizar este livro xxix

PARTE I OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOASCapitulo 1 ■ Introducão a Moderna Gestalt) de Pessoas 3Capitulo 2 ■ A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinámico e Competitivo 26Capitulo 3 • Planejamento Estrategico da Gestão de Pessoas 48

PARTE II AGREGANDO PESSOASCapitulo 4 ■ Recrutamento de Pessoas 81Capitulo 5 ■ Selecäo de Pessoas 105

PARTE III APLICANDO PESSOASCapitulo 6 • Orientacäo das Pessoas 137Capitulo 7 ■ Modelagem de Cargos 158Capitulo 8 ■ Avaliac go do Desempenho Humano 187

PARTE IV RECOMPENSANDO PESSOASCapitulo 9 • Remuneracão 219Capitulo 10 • Programas de Incentivos 247Capitulo 11 ■ Beneficios e Servicos 270

PARTE V DESENVOLVENDO PESSOASCapitulo 12 ■ Treinamento 293Capitulo 13 • Desenvolvimento de Pessoas e de Organizacties 313

PARTE VI MANTENDO PESSOASCapitulo 14 ■ Relacties coin Empregados 347Capitulo 15 • Higiene, Seguranca e Qualidade de Vida 374

PARTE VII MONITORANDO PESSOASCapitulo 16 ■ Banco de Dados e Sistemas de InformacOes de RH 403

PARTE VIII 0 FUTURO DA GESTAO DE PESSOASCapitulo 17 ■ Avaliacäo da Funcio de Gestao de Pessoas 429

SIJ MA RI 0 VII

AgregandoPessoas

Os NovosAplicando Recompensando 0 Futuro

Desafios

da

Pessoas Pessoasda

GestaoGestitio

de MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

de

PessoasPessoas

MonitorandoPessoas

ESTRUTURA BASICA DO LIVRO

ESTRUTURA BASICA DO LIVRO IX

SUMARIO GERAL

PreficioComo utilizar este livro

PARTE I — OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 10 Que Veremos Adiante 1Dicas 0 termo RH ou Gestao de Pessoas tern significados diferentes 2

CAPITULO 1 ■ Introducao a Modena Gestao de Pessoas 3Objetivos Globais de Aprendizagem 30 Que Veremos Adiante 3Caso IntrodutOrio: 0 DRH da Brasil Cosmopolite S.A. 3

O Contexto da Gestao de Pessoas 4Voltando ao Caso IntrodutOrio 5

Conceito de Gestao de Pessoas 6As pessoas como parceiros da organizacdo 6Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacäo 7Aspectos fundamentais da moderna Gestao de Pessoas 7

Dicas: Conceitos de RH ou de Gestao de Pessoas 8ARH de Hoje: 0 papel expansivo da funcao de RH 8

Objetivos da Gestao de Pessoas 8Voltando ao Caso IntrodutOrio 1 0ARH de Hoje: Os papeis da area de RH na IBM 1 1

Os Processos da Gestao de Pessoas 11O que é a Gestao de Pessoas? 11Os seis processos da Gestao de Pessoas 12

Voltando ao Caso IntrodutOrio 13A Estrutura do Orgao de Gestao de Pessoas 13

Caso de Apoio: Gerentes versus profissionais de RH 1 4Exercicio: Exercicio de aprendizagem cooperative 1 6Avaliacao Critica: Capital intelectual 6 o ativo mais valioso 16Avalicicao Critica: Empregabilidade ern tempos de crise 1 7ARH de Hoje: Os maiores empregadores do mundo 18ARH de Hoje: Os maiores empregadores do Brasil 1 8Voltando ao Caso Introdutorio 18

ARH como Responsabilidade de Linha e Fungdo de Staff 18

SUMARI q GERAL XI

Centralizagdo/descentralizacao das atividades de RH 19A Interacdo entre especialistas de RH e gerentes de linha 20Conflitos entre linha e staff 20

ARH de Hoje: As especialidades da ARH 21Exercicio: Por que trabalhamos? 21

As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha 21Voltando ao Caso IntrodutOrio 22Pros e Contras: Centralizacao da ARH 22Pros e Contras: Descentralizacao da ARH 23Caso para Discussao: A Coopers & Lybrand 23Resumo do Capitulo 24Exercicios 24Referèncias BibliogrOficas 25

CAPITULO 2 ■ A Gestao de Pessoas em um Ambiente Dindmico e Competitivo 26Objetivos Globais de Aprendizagem 260 Que Veremos Adiante 26Caso IntrodutOrio: 0 novo papel do gerente 27

As Mudangas e Transforma95es no Cendrio Mundial 27Era da industrializacan classica 27Era da industrializacdo neodässica 28Era da informagdo 30

Voltando ao Caso IntrodutOrio 32Olhando para a Frente: As preocupacOes das organizacães do futuro 32

As Mudancas e TransformagOes na Furicao de RH 34Pessoal/relagOes industriais 34Recursos humanos 34Gestao de Pessoas 34

ARH de Hoje: 0 velho feudo abre as porhas 35Os Desafios do Terceira Milenio 36

ARH de Hoje: A nova era do capital intelectual 36Os Novos Papeis da Gestao de Pessoas 37

ARH de Hoje: Que nao existe empresa perfeita nos sabemos 38A Administragdo de Talentos Humanos e do Capital Intelectual 40

Caso de Apoio: 0 clube do trilhao 41ARH de Hoje: Nosso pessoal 6 nosso maior patrimOnio 43Caso para Discussao: A Hewlett-Packard 44Resumo do Capitulo 46Exercicios 46Referèncias Bibliogroficas 47

CAPITULO 3 ■ Planejamento Estrategico da Gestao de Pessoas 48Objetivos Globais de Aprendizagem 480 Que Veremos Adiante 48Caso IntrodutOrio: 0 planejamento de pessoas da Mainframe EletrOnica 49

Missào 49Visdo 51

Voltando ao Caso IntrodutOrio 53

XII DESTAD DE PESSOAS

Coso de Apoio: A revolucao tecnolOgica 53Objetivos Organizacionais 54Estrate.gia Organizacional 55

Voltando ao Caso IntrodutOrio 57Avaliagao Critica: As origens da estratógia 57

Planejamento Estratêgico de RH 58Caso de Apoio: Empresas defensives e empresas ofensivas 60

Modelos de Planejamento de RH 62Modelo baseado na ,procura estimada do produto ou servico 63Modelo baseado em segmentos de cargos 63.Modelo de substituic5.6 de postos-chave 64Modelo baseado no fluxo de pessoal 64Modelo de planejamento integrado 65

Caso de Apoio: A Construbase 65Fatores que Intervem no Planejamento de RH 68

Absenteismo 68Rotatividade de pessoal 69Mudangas nos requisitos da forgo de trabalho 71Caso pare Discussao: RH como carro-chefe da mudanga organizational 72Resumo do Capitulo 74Exercicios 74Referencias Bibliograficas 75

PARTE II — AGREGANDO. PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 770 Que Veremos Adiante 77

CAPITULO 4 ■ Recrutamento de Pessoas.81Objetivos Globais de Aprendizagem 810 Que Veremos Adiante 81Caso IntrodutOrio: A PowerConsulting 82

Mercado de Trabalho 82Fatores Condicionantes do MT 83

Avaliagao Critica: Qual é o futuro do emprego? 840 Novo Perfil do Emprego 85

Caso de Apoio: As tendencies do emprego 85Avaliagao Critica: 0 fim dos empregos 87Caso de Apoio: Sem Bair de case 87

Mercado de RH 88Voltando ao Caso Introdutario 89ARH de Hoje: 0 vilao do emprego 90Avaliagao Critica: Desqualificagao exclui 98% dos trabalhadores 91

Conceito de Recrutamento 91Dicas: Conceitos de recrutamento 92

Recrutamento intern e extern 92Pros e Contras: Recrutamento interno 93Dicas: Bolsa de empregos 94

Tecnicas de Recrutamento Extern 94

SUMARI q GERAL XIII

PrOs e Contras: Recrutamento externo 94Voltando ao Caso IntrodutOrio 98ARH de Hoje: Corn pre sua vaga 98

Avaliacâo dos Resultados de Recrutamento 99ARH de Hoje: Employee Value Proposition — EVP 100Caso para Discussao: Candidato digital 102Resumo do Capitulo 103Exercicios 1 03Referencias Bibliognificas 103

CAPITULO 5 • Selecgo de Pessoas 105Objetivos Globais de Aprendizagem 105O Que Veremos Adiante 105Caso IntrodutOrio: A Pedra & Pedroso Alimenticia 106

0 Conceito de Selecdo de Pessoas 107Dicas: Conceitos de selecdo 107

Selecao como urn processo de comparacdo 107Selecâo como urn processo de decisao e escolha 108Modelo de colocacdo, selecäo e classificacdo de candidatos 108

Voltando ao Caso IntrodutOrio 11 0A identificacdo das caracteristicas pessoais do candidato 111

As Bases pan a Selecdo de Pessoas 112Colheita de informac ides sobre o cargo 112

Tknicas de Selegdo 114Entrevista de Selecdo 115

Pros e Contras: Entrevista de selegdo 11 7Voltando ao Caso IntrodutOrio 11 7Dicas: 0 que voce deve saber para poder entrevistar candidatos 11 7Dicas: Como conduzir entrevistas de selecdo 11 8Exercicio: Como voce entrevista os candidatos? 119Avaliacdo Critica: Perguntas descabidas 119

Provas de conhecimentos ou de capacidades 120Testes psicornêtricos 122Testes de personalidade 123Tecnicas de simulacdo 124

Voltando ao Caso IntrodutOrio 125ARH de Hoje: 0 envolvimento da gel/arida e da equipe 125

0 Processo de Selec ido de Pessoas 125ARH de Hoje: Procedimentos möltiplos de selegdo na Toyota Motor Corp. 126

Avaliacdo dos Resultados da Selec ido de Pessoas 127Caso para Discussao: 0 envolvimento da gerencia e da equipe 128Resumo do Capitulo 129Exercicios 130Referencias Bibliograficas 130

PARTE III — APLICANDO PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 133O que Veremos Adiante 133

XIV SESTAD DE PESSOAS

CAPITULO 6 ■ Orientacao das Pessoas 137Objetivos Globais de Aprendizagem 1370 Que Veremos Adiante 137Caso IntrodutOrio: De olho na consonancia 138

A Cultura Organizacional 138Dicas: Algumas definigOes de cultura organizacional 139

Componentes da Cultura Organizacional 140Dicas: Afinal o que significa valor? 141ARH de Hoje: E o que e cultura organizacional? 141Exercicio: Pode-se mudar a cultura organizacional? 142

Caracteristicas das culturas bem-sucedidas 142Voltando ao Caso IntrodutOrio 143ARH de Hoje: A cultura da Levi Strauss 143

Culturas conservadoras e culturas adaptativas 143Exercicio: Qual a cultura organizacional mais adequada para voce? 144Dicas: Como mudar uma cultura organizacional 145

Socializacdo Organizacional 146Dicas: OpcOes de socializacao de novas funcionerios 148ARH de Hoje: 0 HP Way 148

Metodos de Socializacao Organizacional 149Caso de Apoio: A Walt Disney e seu pablico interno e externo 151

Vantagens do Programa de Orientacdo 153Dicas: Voce sabe o que é empowerment? 154Voltando ao Caso IntrodutOrio 155Caso para Discussào: A DuPont Merck Pharmaceutical Company 155Resumo do Capitulo 156Exercicios 156Referencias Bibliograficas 157

CAPITULO 7 ■ Modelagem de Cargos 158Objetivos Globais de Aprendizagem 158O Que Veremos Adiante 158Caso IntrodutOrio: A mesmice dos cargos 159

Conceito de Cargo 160Avaliagao Critica: Enxugando a organizagdo 161

Desenho de Cargos 162Dicas: Definigties de desenho de cargos 162

Modelos de Desenho de Cargos 163Modelo clâssico ou tradicional 163Modelo humanistic° 165Modelo contingencia1166Enriquecimento de cargos 169Aspectos motivacionais do desenho de cargos 172

Voltando ao Caso IntrodutOrio 173Dicas: Como fazer o empowerment funcionar 173Dicas: Principais atributos das equipes de alto desempenho 174Caso de Apoio: A Asea Brown Boveri (ABB) 174Exercicio: Quais sc5o suas preferencias quanta ao desenho de cargos? 175

SUMARIO GERAL XV

Descried° e AnaIse de Cargos 176Conceito de descried° de cargos 176

Dicas: Definicães de descricao de cargos 1 76Conceito de andlise de cargos 177

Dicas: DefinigOes de analise de cargos 177'MOtodos de Colheita de Dados sobre Cargos 178

Metodo da Entrevista 178Pros e Contras: Metodo da entrevista 179Dicas: 0 vocabulOrio da anOlise de cargos 179

Metodo do questiondrio 179Metodo da observacdo 180

Dicas: Cuidados em urn programa de desc *ctio e anOlise de cargos 180Voltando ao Caso IntrodutOrio 182

Os usos da descried° e andlise de cargos 182Exercfcio: Qual o desenho organizacional ma's adequado para voce? 182Caso para Discuss -do: A NUMMI 183'Resumo do Capftulo 184Exercfcios 185Referencias BibliogrOficas 185

CAPITULO 8 ■ Avaliacäo do Desempenho Humano 187Objetivos Globais de Aprendizagem 187O Que Veremos Adiante 187Caso IntrodutOrio: IndOstrias Reunidas Omega 188ARH de Hoje: 0 que medic? 188

Conceito de Avaliacdo do Desempenho 188Dicas: Algumas definicties de avaliagao do desempenho 189

Por que avaliar o desempenho? 189Voltando ao Caso Introdutorio 191ARH de Hoje: A qualidade dos servicos depende dos funcionOrios 191

Quern Deve Avaliar o Desempenho? 192Auto-avaliaedo do desempenho 192O gerente 193O individuo e o gerente 193A equipe de trabalho 193A avaliacdo de 360 graus 193A avaliacdo para cima 193A comissdo de avaliagdo do desempenho 194O Orgdo de RH 194

Voltando ao Caso IntrodutOrio 195Mdtodos Tradicionais de Avaliacdo do Desempenho 195

Escalas grificas 195Pros e Contras: Avaliacio do desempenho por escalas grOficas 197

Escolha forgada 197PrOs e Contras: Avaliagào do desempenho por escolha forgada 198

Pesquisa de campo 198PrOs e Contras: Avaliagao do desempenho pela pesquisa de campo 198

XVI GESTAO DE. PESSOAS

Metodo dos Incidentes crfticos 198Pros e Contras: Avaliagao do desempenho pelos incidentes criticos 199

Listas de verificacdo 200Crfticas aos metodos tradicionais de avaliacào do desempenho 200

Avaliacejo Critica: Novas abordagens na avaliactio do desempenhohuman° 200ARH de Hoje: RecomendagOes para avaliar o desempenho na Chevron 202

Metodos Moderns de Avaliacdo do Desempenho 203Avaliacdo Participativa por Objetivos (APPO) 204

Caso de Apoio: Os padroes de desempenho da General Electric e da AmericanAirlines 206ARH de Hoje: Remodele os principais mecanismos de controle 208

Aplicacees da Avaliacdo do Desempenho 208Voltando ao Caso IntrodutOrio 209Caso para Discussao: A avaliacao dos gerentes no Firestone 209Resumo do Capitulo 211Exercicios 213Referencias BibliogrOficas 213

PARTE IV — RECOMPENSANDO PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 215O Que Veremos Adiante 215

CAPiTULO 9 • Remuneracäo 219Objetivos Globais de Aprendizagem 219O Que Veremos Adiante 219Caso IntrodutOrio: A preocupagio de Rafael 220

Recompensas Organizacionais 220Conceito de Remurteracao 221

Os tfés componentes da remuneragäo total 221Recompensas financeiras e não-financeiras 222Salado nominal e salario real 223

Dicas: Winos conceitos de remuneraceto 223Os tipos de salario 224Os significados do salario 224

Exe-cfcio: Solaria como fonte de satisfactio das necessidades humanas 224A composicao dos saldrios 225

Voltando ao Caso IntrodutOrio 225Desenho do Sistema de Remuneracäo 225Conceito de Administracào de Salidos 228

Objetivos da administracdo de saldrios 228Voltando ao Caso IntrodutOrio 228

Avaliacdo e Classificacdo de Cargos 229Matodos tradicionais de avaliacäo de cargos 230Metodo de escalonamento simples 230Metodo de categorias predeterminadas 231Metodo de comparacâo por fatores 232Metodo de avaliacdo por pontos 236

SUMARIO GERAL XVII

ARH de Hoje: A organizacao sem cargos 239Voltando ao Caso Introdutorio 240

Pesquisa Salarial 240Voltando ao Caso Introdutorio 241

Decorrencias dos SalII-los 241Caso de Apoio: Os encargos sociais no Brasil säo os maiores do mundo 241Avaliacão Critica: Como vtio nossos encargos sociais 242

Politica Salarial 243Voltando ao Caso Introdutorio 243Caso para Discussao: Como vai o custo Brasil? 244Resumo do Capitulo 244Exercicios 244Referencias Bibliograficas 245

CAPITULO 10 ■ Programas de Incentivos 247Objetivos Globais de Aprendizagem 247O Que Veremos Adiante 247Caso Introdutorio: 0 dilema da Rede Bahia 248

Recompensas e Punicies 248As relocates de intercOmbio 249

Novos Metodos em Remuneracao 250Pros e Contras: Remuneracão fixa 250

Remuneracdo VariIvel 251Pros e Contras: Remuneractio flexivel 251Voltando ao Caso Introdutorio 251

Plano de Bonificacdo Anual 252ARH de Hole: Como saber quem merece o ouro 252Voltando ao Caso Introdutorio 254

Distribuicdo de ACOes da Empresa aos Funciondrios 254ARH de Hoje: Promon 254Voltando ao Caso Introdutorio 255

Opcdo de Compra de AO- es da Companhia 255ARH de Hoje: Como transformer o funcionOrio em acionista 255ARH de Hoje: A arte de dividir 257Voltando ao Caso Introdutorio 258

Participagdo nos Resultados Alcancados 2580 gain-sharing da Monsanto 258Voltando ao Caso Introdutorio 259

Remuneracao por Competencia 259Voltando ao Caso Introdutorio 260

Distribuicdo do Lucro aos Funcionarios 260ARH de Hoje: Como implanter a PLR 261Dices: A PLR conforme a Medida Proviseria n =-' 794 263Voltando ao Caso Introdutorio 264

Como Desenhar urn Plano de Incentivos 265ARH de Hoje: Conselhos sobre incentivos 266Caso para Discussao: A definicao de objetivos na IBM 267Resumo do Capitulo 268

XVIII GESTAD DE PESSOAS

Exercicios 268Referencias Bibliograficas 269

CAPITULO 11 ■ Beneffcios e Servicos 270Objetivos Globais de Aprendizagem 270O Que Veremos Adionte 270Caso Introdut6rio: 0 piano de beneficios do Grupo ABC 271

Conceito de Beneffcios Sociais 271Dicas: Algumas defini0es de beneficios 271Voltando ao Caso Introdutario 272

Tipos de Beneffcios Sociais 272Quanto a exigibilidade legalQuanto a sua naturezaQuanto aos seus objetivos

Voltando ao Caso Introdut6rio 273Exercicio: Debate sobre beneficios 274ARH de Hoje: Uma tipologia de beneficios diferente 274

Objetivos dos Pianos de Beneffcios 274Objetivos individualsObjetivos econOrnicosObjetivos sociais

Dicas: 0 que são mordomias? 275Desenho do Pacote de Beneffcios 276

Criterios de desenho 276Voltando ao Caso Introdutorio 276Pros e Contras: Beneffcios flexiveis 277

Etapas do desenho do piano de beneficios 277Caso de Apoio: Os beneficios flexiveis da HP 278

Custos dos Beneffcios Sociais 278Avaliactio Critica: Quanto custom os beneficios sociais? 279ARH de Hoje: 0 aprimoramento dos pianos de beneficios 279

Previdencia Social e Previdencia Privada 279Avaliagao CrItica: 0 enquadramento da seguridade social 280

Pianos de previdencia privada 281Como escolher um piano de previdencia privada 282

Voltando ao Caso IntrodutOrio 283Caso para Discussao: Virada de tempo na Previdencia 284Resumo do Capitulo 285Exercicios 286ReferOncias Bibliograficas 286

PARTE V — DESENVOLVENDO PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 289O Que Veremos Adionte 289

CAPITULO 12 ■ Treinamento 293Objetivos Globais de Aprendizagem 293O Que Veremos Adiante 293

SUMARIO GERAL XIX

Caso IntrodutOrio: Treinamento na Bioterapica Anfora S.A 294Voltando ao Caso IntrodutOrio 294

Conceito de Treinamento 294Dicas: Algumas definigOes de treinamento 295ARH de Hoje: A discipline dos lideres do mercado 296Avaliagelo Critica: Operarios devem voltar a escola 296

_ Processo de Treinamento 297ARH de Hoje: Quanto as empresas gastam em treinamento? 298

DiagnOstico das Necessidades de Treinamento 299Voltando ao Caso IntrodutOrio 299

Mètodos de levantamento de necessidades de treinamento 300Dicas: Indicadores de necessidades de treinamento 301Caso de Apoio: 0 treinamento via televisao 301

Desenho do Programa de Treinamento 302Avaliagao Critica: Tipos de treinamento oferecidos pororganizagees americanas 303ARH de Hoje: Tecnologia de treinamento 303Voltando ao Caso IntrodutOrio 304

Conducdo do Programa de Treinamento 304ARH de Hoje: Mercedes-Benz constrOi minifabrica pare treinar funcionarios 305Avanag& Critica: Aplicagao da teoria da aprendizagem ao treinamehto 306Voltando ao Caso IntrodutOrio 306

Avaliacdo do Programa de Treinamento 306Dicas: Avaliagab dos resultados do treinamento 307Avaliagao CI-Utica: 0 c l ue um programa de treinamento bem-sucedidopode proporcionar 308ARH de Hoje: Teoria de resultados 308Voltando ao Caso IntrodutOrio 309Dicas: Como obter o maximo dos programas de treinamento 309Caso pare Discussao: Educactio corporative 309Resumo do Capftulo 311Exercicios 311Referôncias Bibliograficas 312

CAPITuL0 13 ■ Desenvolvimento de Pessoas e de OrganizacOes 313Objetivos Globais de Aprendizagem 313O Que Veremos Adiante 313Caso IntrodutOrio: Banco Planetario 314

Os Novos Tempos 314ARH de Hoje: 0 show da General Electric 314Voltando ao Caso IntrodutOrio 315

Uma Onda de Reorganizacties 315ARH de Hoje: Para quem as pessoas trabalham? 316

Criatividade e Inovagdo 316Dicas: Como crier uma estrutura de criatividade na organizagdo 318

0 processo inovador 318Voltando ao Caso IntrodutOrio 318Dicas: Sugestoes pare incentivar a criatividade organizacional 318

XX GESTAD DE PESSOAS

Avaliaceio Critica: Impondo barreiras a inovagão 319ARH de Hoje: As organizacties que aprendem 320

Mudanca Organizacional 320Processo de mudanca 320

Voltando ao Caw IntrodutOrio 322Desenvolvimento de Pessoas 322

Dicas: Definiceio de desenvolvimento, treinamento e educagdo 323Metodos de desenvolvimento de pessoas 323

Avaliaceio Critica: Ampliar conhecimentos evita o desemprego 325Desenvolvimento de carreiras 326

ARH de Hoje: Programas bem-sucedidos de encarreiramento 328Avaliagão Critica: A avaliageio interna da Krones 329

Programas de trainees 329Voltando ao Caso IntrodutOrio 330Caso de Apoio: A cadeia de hoteis Hyatt 330ARH de Hoje: Empregabilidade 330

Desenvolvimento Organizacional 331Dicas: Algumas definiceies de DO 331

0 Processo de DO 332Thcnicas de DO 332

Voltando ao Caso IntrodutOrio 336Avaliacão Critica: 0 segredo da qualidade da Canon 336Exercicio: A Companhia Aerea Nacional 336

As aplicacOes do DO 337Dicas: A melhoria da qualidade gera as seguintes conseq08ncias 338

As limitacties do DO 339ARH de Hoje: T&D como base para a qualidade total 339Voltando ao Caso IntrodutOrio 340Caso para Discussao: A Asea Brown Boveri (ABB) 340Resumo do Capitulo 341Exercicios 341Referôncias Bibliognificas 342

PARTE VI — MANTENDO PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 345O Que Veremos Adiante 345

CAPITULO 14 ■ Relacilies corn Empregados 347Objetivos Globais de Aprendizagem 347O Que Veremos Adiante 347Caso IntrodutOrio: Novas regras na Magnopower 348

Estilos de Administracdo 348Exercicio: Qual e o sistema administrativo que predominaem sua organizactio? 349Voltando ao Caso IntrodutOrio 350

Relace-es corn Empregados 350Desenho de urn programa de relacties corn empregados 351Programas de sugestOes 351

SUM/U:210 BERAL XXI

Programas de reconhecimento 351ARH de Hoje: As politicos da HP 352Voltando ao Caso Introdutorio 352

Programas de Assistencia ao Empregado 352ARH de Hoje: Exemplo de Programa de Assistencia ao Empregado-PAE 354ARH de Hoje: Tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE 354

Disciplina 355Fatores relacionados coin a disciplina 355Procedimentos de disciplina 356

Dicas: Como desenvolver uma politica disciplinar 356Disciplina progressiva 357Disciplina positiva 358

Dicas: Aconselhamento de funcionerios 360Direito de apelo 360

Dicas: Ombudsman 361Exercicio: 0 trabalho esporadico e o contingencial 361

Administragdo de Conflitos 361CondigOes antecedentes dos conflitos 3620 processo de conflito 363

Voltando ao Caso Introdutorio 363Administracdo de conflitos 363

Voltando ao Caso Introdutorio 365Avaliagao Critica: 0 procedimento de soluctio de problemasda Honeywell Defense 365

Estilos de administracdo de conflitos 366Efeitos do conflito 368

Voltando ao Caso Introdutorio 368Caso de Apoio: A Engenharia Oceanic° 368Caso para Discuss-do: As melhores empresas para voce trabalhar 370Resumo do Capitulo 371Exercicios 372ReferOncias Bibliograficas 372

CAPITULO 15 • Higiene, Seguranca e Qualidade de Vida 374Objetivos Globais de Aprendizagem 374O Que Veremos Adiante 374Caso Introdutorio: Baterias Maxima 375

Higiene do Trabalho 375Dicas: Conceitos de higiene e seguranga do trabalho 376Voltando ao Caso Introdutorio 376

Swine Ocupacional 376Avaliagao Critic,: Os principals problemas de saimle nos organizagóes 377Dicas: Sugestoes para tornar saudavel o ambiente de trabaho 377ARH de Hoje: 0 trabalho do Inca 377Estresse no trabalho 377Voltando ao Caso Introdutorio 379Exercicio: 0 que provoca estresse nas pessoas em situagtio de trabalho? 379

Como reduzir o estresse no trabalho 379

XXII SESTA° DE PESSOAS

Dicas: Como reduzir o estresse no local de trabalho 380ARH de Hoje: Metodos para reduzir o estresse 380

Seguranga do Trabalho 381Dicasr Conceitos de seguranga do trabalho 381

Prevengdo de acidentes 381Voltando ao Caso IntrodutOrio 382

Estatisticas de acidentes 383Dicas: Como desenvolver urn programa de higiene e seguranga 384

Causas dos acidentes no trabalho 385Tragos de personalidade que predispOem a acidentes 386Como prevenir acidentes 387

ARH de Hoje: Medidas preventives 388Custos dos acidentes 389

Caso de Apoio: 0 programa de seguranga dos lavanderias 389Voltando ao Caso IntrodutOrio 390

Avaliacdo do Programa de Higiene e Seguranca do Trabalho 390Dices: Voce sabe o que e a CIPA? 390

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 390ARH de Hoje: Sande e urn negOcio 391

Modelos de QVT 392ARH de Hoje: Modelo de QVT de Nadler e Lawler 392ARH de Hoje: Modelo de QVT de Hackman e Oldhan 392ARH de Hoje: Modelo de QVT de Walton 393

Programas de bem-estar dos funcionarios 393ARH de Hoje: A percepgdo do ambiente de trabalho 394Caso pare Discussed: As empresas mais admiradas do mundo 395Resumo do Capitulo 396Exercicios 396Referencias Bibliognificas 397

PARTE VII — MONITORANDO PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 399O Que Veremos Adiante 399

CAPiTULO 16 ■ Banco de Dados e Sistemas de InformacOes de RH 403

Objetivos Globais de Aprendizagem 403O Que Veremos Adiante 403Caso IntrodutOrio: A Tradigtio & Passado S.A. 404

ComunicacOes Internas 404Avaliagão Critica: 0 exemplo da Clinica Mayo 405

A Necessidade de InformacOes 405ARH de Hoje: Quais as necessidades de informagOes sobre o pessoal? 405Avaliagdo Critica: Como e processed° a informagelo? 406

Banco de Dados de RH 406Voltando ao Caso IntrodutOrio 408

Sistemas de Informagóes de RH 408Dices: Conceitos de sistemas de informagdo de RH 409

Sistema de informagdo para a ARH 409

SUMARIO GERAL XXIII

ARH de Hoje: Rede de relacionamentos na CSN 410Sistema de informacdo gerencial de RH 410Sistema de informagäo aos funciondrios 411Avaliacdo dos sistemas de informagdo de RH 411

Voltando ao Caso IntrodutOrio 412Caso de Apoio: A queima do papelario na Fedex 412

_ Sistemas de Monitoragao de RH 413Jornada de trabalho 413

Voltando ao Caso Introduterio 416ARH de Hoje: 0 cartdo de ponto vai para o museu 416

Balance Social 417Avaliagdo Critica: 0 contetido dos balances sociais 418ARH de Hoje: 0 balartgo social do Grupo Gerdau 418

Contabilidade de RH e o capital intelectual 419ARH de Hoje: Os sistemas de avaliagdo de ativos intangiveis 419ARH de Hoje: Os ativos intangiveis da Celemi 420Caso para Discussdo: 0 balance social de 1997 da Usim nas 421Resumo do Capitulo 424Exercicios 424Referèncias Bibliogreficas 425

PARTE VIII — 0 FUTURO DA GESTAO DE PESSOASObjetivos Globais de Aprendizagem 427O Que Veremos Adiante 427

CAPITULO 17 • Avaliacão da Funcâo de Gestic) de Pessoas 429Objetivos Globais de Aprendizagem 429O Que Veremos Adiante 429Caso IntrodutOrio: Sinais de alert 430

Auditoria de RH 430Dices: Algumas definigOes de auditoria de RH 431ARH de Hoje: Principais aspectos da avaliac qo do area de RH 431Avaliactio Critica: Analise do importemcia/desempenho 432

Quem deve avaliar a ARH 433ARH de Hoje: Resulted ° do pesquisa sobre as atividades maisimpor[antes de RH 433Voltando ao Case Introduterio 434

Criterios de Avaliagdo da ARH 434Avaliagdo Critica 435Voltando ao Caso Introduterio 435

Mdtodos de Avaliacäo da ARH 436ARH de Hoje: Banco de Boston recebe trofeu pela quints vez consecutive 437

Avaliacdo por listagens de verificacdo (check lists) 438Abordagens estatisticas de avaliacdo 438

ARH de Hoje: Entrevista de desligamento 438Voltando ao Case IntrodutOrio 438

Pesquisas Internas de Avaliacdo 440ARH de Hoje: Exemplo de pesquisa de atitude 441

XXIV GESTAO DE PESSOAS

Ava'logic Critica: 0 que e? 0 que e? 442Pesquisas Externas de Avaliacdo 442

ARH de Hole: Como o benchmarking ajuda a melhorar o desempenhocpmpetitivo 442

Beneficios da Avaliacao da Funcao de Gestao de Pessoas 444Caso de Apoio: A mudanca de estratógia da Temple 445

Pessoas como Receitas e Nao como Custos 445Responsabilidade Social das Organizag5es 446

Avaliactio Critica: Responsabilidade social comeca a dar lucro 447ARH de Hoje: Empresas socialmente corretas 447

Para Onde Vai a Gestao de Pessoas? 448As Organizaceies Omega 449As Organizaclies Alpha 449

As Macrotendencias da Gestao de Pessoas 450Caso para Discussào: As empresas mais admiradas do mundo 454Resumo do Capitulo 456Exercicios 456ReferOncias Bibliograficas-457

SLIMARIO GERAL XXV

PREFACIO

A Gestao de Pessoas é uma das areas que maistern sofrido mudancas e transformacties nestestiltimos anos. A visao que se tern hoje da area étotalmente diferente de sua tradicional config-u-racao, quando recebia o nome de Administracäode Recursos Humanos (ARH). 0 objetivo centraldeste livro é mostrar as novas caracteristicas e onovo perfil dessa tao gratificante area de ativida-de. A Gestao de Pessoas tern sido a responsavelpela excelencia de organizacOes bem-sucedidase pelo aporte de capital intelectual que simboli-za, mais do que tudo, a importancia do fator hu-mano ern plena Era da Informacao.

Corn a globalizacao dos negOcios, o desen-volvimento tecnolOgico, o forte impacto da mu-danca e o intenso movimento pela qualidade eprodutividade, surge uma eloqiiente constata-cao na maioria das organizacOes: o grande dife-rencial, a principal vantagem competitiva dasempresas, decorre das pessoas que nelas traba-lham. 5 -do as pessoas que marttem e conservamo status quo id existente e sao elas — e apenaselas — que geram e fortalecem a inovacao e oque deverd vir a ser. Sao as pessoas que produ-zem, vendem, servem ao cliente, tomam deci-seies, lideram, motivam, comunicam, supervisi-onam, gerenciam e dirigem os neg6cios das em-presas. Dirigem inclusive outras pessoas, poisnao pode haver organizacOes sem pessoas. E,no fundo, as organizacOes sao conjuntos de pes-soas. Ao se falar ern organizacOes, forcosamen-te se fala em pessoas que as representam, que asvivificam e que lhes dao personalidade prOpria.A maneira pela qual as pessoas se comportam,decidem, agem, trabalham, executam, melho-ram suas atividades, cuidam dos clientes e to-cam os neg6cios das empresas, varia ern enor-

mes dimensoes. E essa variacao depende, emgrande parte, das politicas e diretrizes dasorganizacOes a respeito de como lidar com aspessoas em suas atividades. Ern muitas organi-zacOes, falava-se ate ha pouco tempo em rela-eaes industriais — uma visao burocratizadaque vem desde o final da Revolucao Industriale que encontrou seu auge na decada de 1950.Em outras organizaceies, fala-se em administra-cäo de recursos humanos, uma visa() mais di-namica que predominou ate 1990. Em algumasoutras organizacães mais sofisticadas, fala-seagora em administracâo de pessoas, uma abor-dagem que tende a personalizar e a visualizaras pessoas como seres humanos e dotados dehabilidades e capacidades intelectuais. A ten-dencia que hoje se verifica, porêm, esta voltadapara muito mais al&n: fala-se agora ern admi-nistracio corn as pessoas. Administrar com aspessoas significa tocar a organizacao juntamen-te corn os colaboradores e parceiros internosque mais entendem dela e de seu futuro. Umanova visao das pessoas nao mais como urn re-curso organizacional, um objeto servil ou me-ro sujeito passivo do processo, mas fundamen-talmente como urn sujeito ativo e provocadordas decisties, empreendedor das awes e criadorda inovacao dentro das organizacties. Mais doque isso, urn agente proativo dotado de visa()prOpria e, sobretudo, de inteligencia, a maior, amais avancada e sofisticada habilidade huma-na. E é dentro dessa nova visao que tentaremosabordar este livro. Nessa transicao, daremos onome de Gestao de Pessoas para batizar as no-vas tendencias que estao acontecendo na ARH.

Idalberto Chiavenato

PREFACIO XXVII

COMO UTILIZARESTE LIVRO

Este livro foi produzido para criar o melhor tex-to disportivel sobre a Gestao de Pessoas, queofereca ao leitor informacees atualizadas e rea-listicas sobre o que ha de mais modern no as-sunto em termos de conceitos, aplicacOes e pes-quisas. As sugestees e ideias de minha esposaRita foram decisivas para proporcionar ao lei-tor uma ideia que capture o estado-da-arte naGestao de Pessoas. Alem disso, trabalhamos emconjunto corn a Editora Campus no sentido detransformar todas essas sugestfies e ideias emuma apresentacao final.

Para melhor utilizacao didatica, este livroapresenta uma parte textual (que implica ler eouvir) e uma parte grafica (que implica ver esentir). 0 componente textual é apresentado demaneira simples e compreensivel arraves deconceitos e explicaciies. 0 componente grAficoé apresentado na forma de vinhetas corn iconsdiferenciados e procura ilustrar, com exemplosreais e casos praticos, os conceitos e explicactiesdesenvolvidos no texto. 0 componente graficoconsiste em vdrios icons e vinhetas corn os se-guintes significados:

0 Que VeremosAdiante

No inicio de cada capitulo ha uma definicao docontend° e dos principais tOpicos a serem abor-dados, a fim de proporcionar ao leitor uma vi-sa° antecipada dos assuntos que serao apresen-tados.

Caso IntrodutOrio

Cada capitulo tern infcio com urn caso introdu-Oho relacionado corn o contetido do texto, afim de proporcionar urn exemplo pre tico parao leitor.

o. Voltando ao CasoIntrodubirio

Ao longo da seqiiência do texto, o caso introdu-terio sera reconsiderado lianas vezes, na medi-da era que o texto envolver aspectos relaciona-dos corn o caso.

Objetivos Globaisde Aprendizagem

Cada capitulo comeca corn uma definicao dosobjetivos globais de aprendizagem que funcio-nam como o ponto principal de avaliacao daaprendizagem de cada capitulo. Na pratica, éuma forma de leitura por resultados calcada naadministragao por objetivos.

ARH de Hoje

Cada capitulo apresenta exemplos e praticas deempresas nacionais e estrangeiras para melhorfixacao dos conceitos. Esta vinheta é a aplicacaodos conceitos apresentados no texto na realida-de pratica das organizacOes.

COMO UTILIZAR ESTE LIVRO XXIX

Concita

Sublinhado

Caso de Apoio

Avaliacäo CriticaResumodo Capftulo

Ao longo de cada capitulo existem varios mo-mentos de reflexdo e andlise critica do contetidodesenvolvido no texto. Isso apura o senso crfti-co do lector.

Alem do caso introdutdrio, cada capitulo apre-senta casos de apoio para a discussao concretado contetido apresentado no texto.

4sel* Dicas

Em cada capitulo aparecem algumas dicas ousugest5es de como colocar em pratica o conteti-do do texto.

Caso para Discussao

Ao final de cada capitulo ha um caso para dis-cussao envolvendo uma visäo ampla do tematratado e questfies para testar a aplicabilidadedo texto.

Ao final de cada capitulo ha um resumo con-densado do capitulo.

Exercicios

Ao final de cada capitulo ado apresentadas al-gumas questOes, como exercicios prdticos paraverificacao da aprendizagem.

Referencias7#4 . . .Bthhograficas

No final de cada capitulo .estao as referencias bi-bliograficas, nas quais estao citados os livros eas revistas relacionados com a area.

XXX GESTAD DE PESSOAS

EMPRESAS CITADASNESTE LIVRO

AABB — Asea Brown BoveriABN AMRO BankAccor BrasilAcesitaAerosAetna InsuranceAGF Brasil SegurosAlcatelAlcoaAmerican ExpressAmerican International GroupAmeritechAT&T — American Telephone &

TelegraphAmilAmocoAndersen ConsultingApple ComputerArthur AndersenABRH — Associacao Brasileira

de RHABNT — Associacao Brasileira

Normas TecnicasADVB — Associacao Dir. VendasAPARH — Associagao Paulista

de RHAvonAzalea

BB — Banco do BrasilBanespaBanco BoavistaBanco de BostonBanco GarantiaBanco lcatuBanco RaeBanco MultiplicBanco PactualBanco RealBasfBay NetworksBayerBelgo-MineiraBell AtlanticBerkshire Hathaway

Bethlehem SteelBMWBoeingBooz-Allen & HamiltonBradescoBradescoprevBrahmaBrasilprevBrasmotorBristol-Myers SquibbBritish AirwaysBritish PetroleumBSRBusiness Week

CCMCEF — Caixa Econamica FederalCamara Amer. ComórcioCanonCaterpillarCemigCevalChevronChryslerCIEE — Centro Integr.Empresa-EscolaCiscoCiticorpClinica MayoCoca-ColaCSN — Cia. SiderargicaNacionalCompanhia Siderörgica TubaraoCone CommunicationsCoopers & LybrandCopesulConstrutora MRVCornell UniversityCorporate University XchangeCredicardCrefisulCummings Engine

DDaimler BenzDanone GroupeDatafolha

Dell ComputerDelta AirlinesDeutsche BahnDeutsche PostDisneyDM9DDBDowDPaschoalDuPont

EECT — Empresa Brasileira de

Correios e TelegrafosElectroluxEletropauloEletrosulElevadores SurEli LillyElma ChipsEmbracoEricssonExxon

FFamilies and Work InstituteFedex — Federal ExpressFiat AutomeveisFinancial TimesFirestoneFirst Chicago BankFisher AmericaFolha de Sao PauloFordFortuneFrontier CommunicationsFuji Photo FilmFundacao AbrinqFundacao Inepar

Gap Inc.Gartner GroupGE—General ElectricGM — General MotorsGessy LeverGilletteGoodyear

EMPRESAS CITADAS NESTE LIVRD XXXI

Grupo CathoGrupo Gerdau

HHay GroupHay ConsultoriaHD — Harley DavidsonHenkelHP — Hewlett-PackardHering –HeubleinHome DepotHondaHoneywell DefenseHSBC Holdings — BamerindusHyatt Hotels

ICI — Imperium ChemicalIndustries

IBM -- International BusinessMachines Inepar

InformixINC-BaringsInstituto EthosIntellochpe-MaxionI pira ngaItambeItauprev

JJohnson & JohnsonJ.P. Morgan

KKKmartKodakKrones

LL' OrealLevi StraussLincoln ElectricL. M. EricssonL.L. BeanLloyds BankLajas AmericanasLucent TechnologiesLVMH

MMangelsMarisolMarriottMazdaMCIMcDonald'sMcKinseyMercedes-BenzMerck Sharp & Dohme

Merck Pharmaceutical Co.Merrill LynchMicrosoftMobilMonsantoMonsanto SearleMotorola

NashuaNational Safety CouncilNaturaNestleNews CorporationNorthwestern National Life InsuranceNUMMI — New United Motor

Manufact. Inc.

0OSHA — Occupat. Safety & HealthAdm.0 Estado de Sao Paulo0 Globo

PepsiCoPetrobrasPetrusPfizerPhilip MorrisPhilipsPlascarPreverPreviPrice WaterhousePG — Procter & GamblePromonPromon TecnologiaPrudential Insurance

RRicohRocheRodhiaRoper GroupRoyal Dutch/Shell Group

SSaabSabespSadia ConcordiaSAS — Scandinavian Airlines

SystemSamarcoSamsung ElectronicsSaratoga InstituteSBC CommunicationsSears RoebuckSENAI — Servigo Nacional de

Aprendizagem IndustrialSharp

ShellSiemensSingapore AirlinesSINE — Sistema Nacional de

EmpregosSK—South KoreaSkandia AFSSonySociety for Human Resource

Manag.Southwest AirlinesSouza CruzSprintSquibbStandard OilState Farm InsuranceStihlSwire PacificSwissairSwiss Bank

TTAMTemple Corp.TennecoTexacoTexas InstrumentsTicketTigreTogaTotalToyotaTravelers Group3M

UUnibancoU.S. Employment ServiceU.S. Postal ServiceU.S. Office of Personnel

ManagementUsiminasUnileverUnion Carbide

VVargaYangVera CruzVoithVolkswagenVolvo

wWal-MartWalt DisneyWhirpool

XXerox

XXXII GESTAO DE PESSEIAS

Objetivos Globais de Aprendizagem

0 objetivo principal desta primeira parte e introduzir o leitor no campo damoderns administrageo relacionada corn as pessoas. De uma maneirageral, esta parte introdutoria discute o moderno conceito de gesteo corn eatraves des pessoas e sues verias abordagens desenvolvidas nas öltimasdecades. E que a histeria da Gestao de Pessoas e relativamente recente.Na verdade, tudo comegou corn a Revolugeo Industrial e veio desaguar emnossos dies corn forge total. Nests parte, veremos as concepgees daGestao de Pessoas ao longo dos tempos e os contornos que esteassumindo na virada do milenio. Discutiremos as caracteristicas da Gestaode Pessoas em urn ambiente competitivo e dinemico que caracteriza a Erada Informage- o. Finalmente, abordaremos o planejamento estrategico daGestao de Pessoas e seu papel na moderns estratógia empresarial.

0 Que Veremos Adiante

PARTE I OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS

Capitulo 1 ■ Introducer) a Moderns Gestao de PessoasCapitulo 2 • A Gestao de Pessoas em urn Ambiente Dinemico e

CompetitivoCapitulo 3 ■ Planejamento Estrategico da Gestao de Pessoas

OS NOVOS DESAFIOS DAGESTÃO DE PESSOAS

O mundo esta mudando com uma rapidezE corn intensidade cada vez maior. A

mudanca sempre existiu na historia da humarti-dade, mas nao com o volume e a rapidez comque ocorre hoje. Varios fatores contribuem paraisso: as nnIclangas econemicas, tecrtolOgicas, so-dais, culturais, legais, politicas, demograficas eecolagicas que atuam de maneira conjugada esistemica em urn campo dinamico de forces queproduz resultados inimaginaveis, trazendo aimprevisibilidade e a incerteza para as organi-zacties.

Dentro desse contexto, uma das areas em-presariais que mais sofre mudartgas e a area deRecursos Humanos (RH). As mudancas sao tan-tas e tamanhas que ate o nome da area esta mu-dando. Em mulles organizaclies, a denorninacaoAdministracaro de Recursos Humanos (ARH)esta sendo substituida por Gestao de TalentosHumanos, Gestao de Parceiros ou de Colabora-dores, Gestao do Capital Human°, Administra-ca. ° do Capital Intelectual e ate Gestao de Pesso-as ou Gestao corn Pessoas. Diferentes nomespara representar um novo espaco e configure-cao da area. Para facilitar nossa exposicao, man-teremos a denominacao RH. Nesta primeiraparte, teremos a oportunidade de abordar asmudancas que estao ocorrendo nas organiza-gbes bem-sucedidas e em suas areas de RH.

Dicas

0 termo RH ou Gestao de Pessoas pode ter titsignificados diferentes:

1. RH como fungeb ou departamento: RH e a unidude operational que funciona como Orgao d(staff, isle é, como element() prestador de servicos nas areas de recrutamento, selecdo, treinamento, remuneracao, comunicagdo, higieneseguranga do trabalho, beneficios etc.

2. RH como praticas de recursos humanos: RH sErefere ao modo como a organizagao opercsuas atividades de recrutamento, selecao, treinamento, remuneracao, beneficios, comunica.cao, higiene e seguranca do trabalho.

3. RH como profisstio: RH se refere aos profissio.nail que trabalham em tempo integral empóis diretamente relacionados com recursoEhumanos, a saber: selecionadores, treinado-res, administradores de salanos e beneficios,engenheiros de seguranga, medicos do traba-lho etc.

0 termo Gestao de Pessoas ou RH sera utili-zado neste livro com os tit significados acima, re-ferindo-se a fungOes, praticas ou profissionais deRH, ou a todos esses significados. Em alguns ca-sos nos referiremos a Gestao de Pessoas para in-dicer as mais novas posturas de RH.

2 SESTAD DE PESSOAS


Apas estudar este capitulo, voce devera estar capacitado para:

• Definir a Gestao de Pessoas e suas caracteristicas fundamentals.■ Descrever o contexto no qual funciona a Gestao de Pessoas.• Compreender os Processos de Gestao de Pessoas.• Entender os objetivos da moderna Gestao de Pessoas.• Avaliar o que as empresas bem-sucedidas eSttio fazendo.

0 Que Veremos Adiante

• 0 Contexto da Gestao de Pessoas

■ Conceito de Gestao de Pessoas

■ Objetivos da Gestao de Pessoas

• Os Processos da Gestao de Pessoas

■ A Estrutura do Orgtio de Gestao de Pessoas

■ ARH Como Responsabilidade de Linha e Fungtio de Staff

I NTRODUCAO A MODERNA

GESTAD DE PESSOAS

0„ Caso Introduterio

O DRH da Brasil Cosmopolita S.A.

• Como Diretora de Recursos Humanos daBrasil Cosmopolita S.A. Marcia Guerreiro tinhapela frente um desafio: transformar o Departa-mento de Recursos Humanos (DRH) em um organtradicional, burocratico e operacional, em urncomponente estrategico do empresa. Para tanto,era necessario tomar tres providencias iniciais:

focalizar o DRH no negOcio da empresa, reforgaras atividades estratógicas e essenciais e alienaralgumas de suas atividades burocraticas e opera-cionais, como processamento do folha de paga-mento, controle de ponto do pessoal, medidasdisciplinares, seguranga industrial e refeitorios.Essas atividades deveriam ser terceirizadas paraque pudessem ser operacionalizadas por outrasempresas especializadas que as fizessem de for-ma melhor e mais barata do que o DRH. Trata-va-se de localizar no mercado empresas que ga-

3

rantissem menor custo e melhor qualidade nessesservicos subsidiarios.

A ideia basica era enxugar o DRH a fim detorna-lo mais Ogil e flexivel para se concentrar noessencial: lidar corn assuntos estrategicos relacio-nados corn pessoas. Corn isso, o DRH descentrali-zaria operacães e centralizaria controles de resul-'codas:Marcia convocou todos os funcionarios deseu departamento para trocar ideias, definir obje-tivos e desenhar projetos para atingir tais objeti-vos. Ela queria que todos participassem ativamen-te dessa transformagao. 0 que voce faria se esti-vesse no lugar de Marcia? ■

Quando as organizacOes sao bem-sucedidas,elas tendem a crescer ou, no munmo, sobrevi-ver. 0 crescimento acarreta maior complexida-de dos recursos necessarios as suas operacOes,corn o aumento de capital, incremento de tecno-logia, atividades de apoio etc; alem disso, pro-voca o aumento do /lamer° de pessoas, bemcomo a necessidade de se intensificar a aplica-cal) de seus conhecimentos, habilidades e des-trezas indispensaveis a manutencao e competi-tividade do negacio. Com tudo isto se asseguraque os recursos materiais, financeiros e tecno-16gicos sejam utilizados com eficiéncia e efica-cia. E as pessoas passam a significar o diferen-cial competitivo que mantêm e promove o su-cesso organizacional: elas passam a constituira competencia basica da organizacao, a suaprincipal vantagem competitiva ern um mun-do globalizado, instavel, mutavel e fortementecompetitivo.

Para mobilizar e utilizar plenamente aspessoas ern suas atividades, as organizaceies es-tao mudando os seus conceitos e alterando assuas préticas gerenciais. Em vez de investiremdiretamente nos produtos e servicos, elas estaoinvestindo nas pessoas que os enter/dem e quesabem como cria-los, desenvolve-los, produ-zi-los e melhord-los. Ern vez de investirem dire-tamente nos clientes, elas estao investindo naspessoas que os atendem e os servem e que sa-bem como satisfaze-los e encantd-los. As pessoaspassam a constituir o elemento basico do suces-so empresarial. Fala-se hoje em estrategia de re-cursos humanos como a utilizacao deliberadadas pessoas para ajudar a ganhar ou manteruma vantagem auto-sustentada da organizacaoem relacao aos concorrentes que disputam omercado. A estrategia constitui o plano global

4 SESTA. 0 DE PESSOAS

ou a abordagem geral que a organizacdo adopara assegurar que as pessoas possam cumptadequadamente a missao organizacional.

0 Contexto da Gestão de Pessoas

0 contexto da Gestdo de Pessoas é formadopessoas e organizacties. As pessoas passam beparte de suas vidas trabaLhando dentro de orgznizacties, e estas dependem daquelas para pockrem funcionar e alcancar sucesso. De urn lado,trabalho toma considerävel tempo de vida e desforco das pessoas, que dele dependem parsua subsistencia e sucesso pessoal. Separar o trEbalho da edstencia das pessoas é muito dificiquase impossfvel, em face da importancia e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizagfies onde trabalham paratingir os seus objetivos pessoais e individuaizCrescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizacees.outro lado, as organizacties dependem diretairremediavelmente das pessoas para opera/produzir seus bens e servicos, atender seusentes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estrategicos. Com toda certeza,organizacOes jamais existiriam sem as pessoa:que lhes dao vida, dinamica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada umzdas partes depende da outra. Uma relacdo dEnultua dependencia na qual ha beneffcios redprocos. Uma relacao de duradoura simbiosEentre pessoas e organizaceies.

Dentro desse contexto, fica diffcil estabele-cer uma separacao entre o comportamento daspessoas e o das organizapies. As organizaciiesfuncionam atrav& das pessoas que delas fazemparte, que decidem e agem ern seu nome. Va-rios termos sao utilizados para definir as pesso-as que trabalham nas organizacOes: funciondri-os, empregados, pessoal, trabalhadores, opera-nos, recursos humanos, colaboradores, associa-dos, talentos humanos, capital human, capitalintelectual etc. Quase sempre esses termos saoutilizados de maneira vaga e imprecisa para sereferir as pessoas que trabalham nas organi-zaceies. Muitas organizacOes classificam osfuncionärios em mensalistas e horistas para se-parar o pessoal que trabalha nos escritOrios enas fabricas, respectivamente.

As organizacees apresentam uma incri-vel variedade. Elas podem ser indtistrias, co-

Objetivos Organizacionais

• Sobrevivancia

• Crescimento Sustentado

• Lucratividade

• Produtividade

• Qualidade nos Produtos/Servigos

• Reducao de Custos

• Participaccio no Mercado

• Novos Mercados

• Novas Clientes

• Competitividade

• I magem no Mercado

Objetivos Individuais

• Melhores Salarios

• Melhores Beneffcios

• Estabilidade no Emprego

• Seguranga no Trabalho

• Qualidade de Vida no Trabalho

• Satisfagao no Trabalho

• Consideragao e Respeito

• Oportunidades de Crescimento

• Liberdade para Trabalhar

• Lideranga Liberal

• Orgulho da Orgonizagdo

mercio, bancos, financeiras, hospitais, univer-sidades, lojas, prestadoras de servigos etc. Po-dem ser grandes, medias e pequenas quantoao seu tamanho. Podem ser publican ou pri-vadas quanto a sua propriedade. Quase tudo oque a sociedade necessita e produzido atm/esde organizagefles. Vivemos em uma sociedade deorganizaceies, pois nascemos nelas, aprendemosnelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas epassamos a maior parte de nossas vidas dentrodelas.

Ate pouco tempo atrés, o relacionamentoentre pessoas e organizageies era consideradoantagernico e conflitante. Acreditava-se que osobjetivos das organizageies — como lucro, pro-dutividade, eficdcia, maximizagdo da aplicagdode recursos fisicos e financeiros, redugao decustos — eram incompativeis corn os objetivosdas pessoas — como melhores sallrios e benefi-cios, conforto no trabalho, lazer, seguranca notrabalho e no emprego, desenvolvimento e Pro-gresso pessoal. A solucdo empregada era a dotipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, aoutra fica sem nada. Em uma situagao de recur-sos limitados e escassos, se uma parte ganhamais, ela o faz a custa da outra. Sem drivida, erauma solugäo estreita e corn pouca vi-sac). Verificou-se que, se a organizacâo quer al-cangar os seus objetivos da melhor maneirapossfvel, ela precisa saber canalizar os esforgosdas pessoas para que tambem estas atinjam osseus objetivos individuais e que ambas as par-tes saiam ganhando. Modernamente, a solugäo

do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses en-volvidos é a preferida. Trata-se de uma solucabque requer negociagdo, participagdo e sinergiade esforcos.

Assim, o contexto em que se situa a Gestaode Pessoas e representado pelas organizageies epelas pessoas. Em resumo, as organizaceies sac,constitufdas de pessoas e dependem delas paraatingir seus objetivos e cumprir suas misseies. Epara as pessoas, as organizaceies constituem omeio pelo qual elas podem alcancar \Tinos obje-tivos pessoais corn um minim° de tempo, esfor-go e conflito. Muitos dos objetivos pessoais ja-mais poderiam ser alcangados apenas por meiodo esforco pessoal isolado. As organizagiiessurgem para aproveitar a sinergia dos esforgosde vdrias pessoas que trabalham ern conjunto.1Sem organizageies e sem pessoas certamentendo haveria a Gestao de Pessoas. Termos comoempregabilidade 2 e empresabilidade3 sac) usa-dos para mostrar, de urn lado, a capacidade daspessoas de conquistar e manter seus empregose, de outro, a capacidade das empresas para de-senvolver e utilizar as habilidades intelectuais ecompetitivas de seus membros.

Voltando ao CasoIntrodutdrio

■ Marcia Guerreiro, a Diretora de RH do Bra-sil Cosmopolite S.A. reuniu-se corn todos os fun-

Fl GURA 1.1.

OS OBJETIVOS

ORGANIZACIONAIS

E OS OBJETIVOS

I NDIVIDUALS.

INTRoDUGA0 A MODERNA SESTA° DE PESSOAS S

Parceiros daOrganizacao

Acionistas eInvestidores

Empregados

Fornecedores

Clientes eConsumidores

Contribuem corn:

Capital de risco,investimentos

Trabalho, esforco,conhecimentose habilidades

Matedas-primas, services,insumos basicos,tecnologias

Cameras e aguisicao dosbens a servigos

Esperam Retornos de:

Lucros e dividendos,valor agregado

Salerios, beneficios,retribuicees a satisfaccies

Lucros e novos negocios

Qualidade, prego,satisfacdo, valor agregado

FIGURA1.2.

OS PARCEIROS DA

ORGAN izAEAo.4

clonal-los de seu depadamento para der inicio atransformagao desejada. 0 primeiro passo foi de-monstrar para Coda a empresa que o DRH haviacumprido os seus antigos objetivos: executor servi-gos de recrutamento e selegao, treinamento e re-muneragao, higiene e seguranca do trabalho e re-!ogees sindicais. Nos tempos atuais isto e necessa-rio, mas nfio e o suficiente. A finalidade da reu-niao era mostrar as mudangas no mundo moder-no e definir novos objetivos para o DRH a partirdos novas exigencies feitas a organizactio. A novaordem agora 6 a competitividade da empresaatraves da qualidade e da produtividade dos pes-soas. E, na ponta, a inovagao necessória a melho-ria continua na organizageo. Marcia queria que oDRH fosse o carro-chefe de todos essas mudangasna empresa. Para tanto, as mudangas deveriamcomegar na prOpria case: no DRH. 0 que voce fa-ria se estivesse no lugar de Marcia? ■

Conceito de Gestâo de Pessoas

A Gestao de Pessoas é uma area muito sensfvela mentalidade que predomina nas organiza-gOes. Ela e contingencial e situacional, pois de-pende de varios aspectos como a cultura queexiste em cada organizagdo, a estrutura organi-zational adotada, as caracterfsticas do contextoambiental, o negOcio da organizacdo, a tecnolo-gia utilizada, os processos interns e uma infi-nidade de outras variaveis importantes.

As pessoas como parceirosda organizacdo

Nos tempos atuais, as organizagOes estão amp]ando a sua visa() e atuagdo estrat6gica. Todo pncesso produtivo somente se realiza com a partcipacdo conjunta de diversos parceiros, cacqual contribuindo com algum recurso. Os foracedores contribuem corn mat6rias-primas,mos bésicos, servigos e tecnologias. Os acionitas e investidores contribuem com capital evestimentos que permitem o aporte financeitpara a aquisigdo de recursos. Os empregadccontribuem com seus conhecimentos, capacidides e habilidades, proporcionando decisOesacOes que dinamizam a organizagdo. Os clientse consumidores contribuem para a organizag5(adquirindo seus bens ou servigos colocados nmercado. Cada urn dos parceiros da organizeCa- 0 contribui com algo na expectativa de obtcurn retorno pela sua contribuigdo. As aliangestrategicas constituem meios atraves dos qua:a organizagdo obt6m a inclusao de novos e difErentes parceiros para consolidar e fortificar seuneg6cios e expandir suas fronteiras.

Cada parceiro esta disposto a continuar itvestindo seus recursos na medida em quetern retornos e resultados satisfatOrios de seuinvestimentos. Craps ao emergente sistèmic— que e o efeito sinergfstico da organizagäo —esta consegue reunir todos os recursos ofereci

6 SESTA° DE PESSOAS

dos pelos diversos parceiros e alavancar seusresultados. Atraves dos seus resultados, a orga-nizacao pode proporcionar urn retorno maioras contribuicOes efetuadas e manter a continui-dade do neg6cio. Geralmente, as organizaciiesprocuram privilegiar os parceiros mais impor-tantes. Os acionistas e investidores eram, ate hapouco tempo, os mais privilegiados na distribu-icao e apropriagao dos resultados organizacio-nais. Essa assimetria esta sendo substituida poruma visào sistemica e integrada de todos osparceiros do negOcio, ja que todos sao indispen-saveis para o sucesso da empresa. Acontece queo parceiro mais intimo da organizacao e o ern-pregado: aquele que esta dentro dela e que theda vida e dinamismo.

Pessoas como recursos ou comoparceiros da organizacdo

Dentro desse contexto, a questäo basica e esco-Iher entre tratar as pessoas como recursos orga-nizacionais ou como parceiros da organizacao.Os empregados podem ser tratados como recur-sos produtivos das organizacties: os chamadosrecursos humanos. Como recursos, eles preci-sam ser aclministrados, o que envolve planeja-mento, organizacao, direcao e controle de suas

atividades, ja que sac) considerados sujeitos pas-sivos da Ka() organizacional. Dal a necessidadede administrar os recursos humanos para obterdeles o maximo rendimento possivel. Neste sen-tido, as pessoas constituem parte do patrimOnioffsico na contabilidade da organizacao.

Mas as pessoas podem ser visualizadascomo parceiros das organizacOes. Como tais, elassao fornecedoras de conhecimentos, habilidades,capacidades e, sobretudo, o mais importanteaporte para as organizacOes — a inteligencia, queproporciona decisOes racionais e imprime o signi-ficado e rumo aos objetivos globais. Desse modo,as pessoas constituem o capital intelectual da or-ganizacao. As organizacOes bem-sucedidas se de-ram conta disso e tratam seus funciondrios comoparceiros do negOcio e nab mais como simplesempregados contratados.

Aspectos fundamentais da modernaGestdo de Pessoas

Assim, a Gestdo de Pessoas se baseia erntees aspectos fundamentais:5

1. As pessoas como seres humanos: dotados depersonalidade prOpria, profundamente di-ferentes entre si, com uma histOria particu-lar e diferenciada, possuidores de conheci-

FIGURA 7.3.

As PESSOAS sAo

RECURSOS GU

PARCEIROS DA

ORGANIZAVS.O?

Pessoas como Recursos

• Empregados isolados nos cargos

• Horatio rigidamente estabelecido

• Preocupacao corn normas e regras

• Subordinacao ao chefe

• Fidelidade a organizacao

• Dependencia da chefia

• Alienagao em relaseto aorganizacao

• Enfase na especializagao

• Executoras de tarefas

• Enfase nas destrezas manuais

• Mao-de-obra

Pessoas como Parceiros

• Colaboradores agrupados em equipes

• Metes negociadas e compartilhadas

• Preocupagao corn resultados

• Atendimento e satisfacdo do cliente

• Vinculacao a missao e a visa°

• Interdependencia entre colegas eequipes

• Parlicipagao e comprometimento

• Enfase na êtica e na responsabilidade

• Fornecedoras de atividade

• Enfase no conhecimento

• Inteligencia e talento

I NTRODUCAO A MODERNA GESTACI DE PESSOAS 7

mentos, habilidades, destrezas e capacida-des indispensaveis a adequada gest -do dosrecursos organizacionais. Pessoas comopessoas e nao como meros recursos da orga-nizacdo.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recur-sos organizacionais: como elementos impulsio-nadores da organizacdo e capazes de dote-lade inteligencia, talento e aprendizados indis-penseveis a sua constante renovagdo e corn-petitividade em urn mundo de mudangas edesafios. As pessoas como fonte de impulsopreprio que dinamiza a organize* e rid()como agentes passivos, Mertes e estiticos.

3. As pessoas como parceiros da organizacdo: ca-pazes de conduzi-la a excelencia e ao suces-so. Como parceiros, as pessoas fazem inves-timentos na organizacdo — como esforgo,dedicageo, responsabilidade, comprometi-mento, riscos etc. — na expectativa de co-lher retomos desses investimentos — comosalerios, incentivos financeiros, crescimen-to profissional, carreira etc. Qualquer inves-timento somente se justifica quando trazurn retorno razoevel. Na medida em que oretorno é bona e sustentado, a tendencia cer-temente sere a manutencao ou aumento doinvestimento. Dal o careter de reciprocida-de na interacao entre pessoas e organize-gees. E tamb6m o carater de atividade e au-tonomia e nao mais de passividade e inerciadas pessoas. Pessoas como parceiros ativosda orgartizagdo e nao como meros sujeitospassivos.

Doravante utilizaremos o termo Geste° dePessoas ou Administracao de Recursos Hume-nos (ARH) ao longo deste livro, de acordo cornos conceitos anteriores, para maior facilidadede exposiceo.

ets Dicasatc,Concertos de RH ou de Gestäode Pessoas

Administrageo de Recursos Humanos (ARH) é oconjunto de politicos e preticas necessaries pareconduzir os aspectos da posigdo gerencial relacio-nados corn as "pessoas" ou recursos humanos, in-

B GESTAD DE PESSOAS

cluindo recrutamento, selegeo, treinamento, recompensas e avaliageo de desempenho.6

ARH 6 a fungeo administrative devotada a aquisigoo, treinamento, avaliaceo e remunerageo do:empregados. Todos os gerentes seio, ern urn certcsentido, gerentes de pessoas, porque todos est&envolvidos ern atividades como recrutamento, en.trevistas, selegdo e treinamento.7

ARH 6 o conjunto de decisees integradas sobrerelagOes de emprego que influenciam a eficacicdos funcionerios e dos orga niza gees.'

ARH 6 a funcelo na organizageo que este relacio-nada corn provisào, treinamento, desenvolvimen-to, motivagdo e manutengem dos empregados.9

ARH de Hoje

0 Pagel Expansivo da Functio de RH1°

Por muitos anos se pensou que o obsteculo que se-gura o desenvolvimento da inclOstria fosse o capital.Era uma crenga generalizada. Todavia, 6 a inabili-dade de uma empresa em recrutar e manter umaboa forge de trabalho que constitui o principal obs-teculo pare a produce°. NERD existe nenhum proje-to baseado em boas idOies, vigor e entusiasmo quetenha sido interrompido por falta de caixa ou recur-sos financeiros. Existem indOstrias que cresceram ecujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou di-ficultado porque nao puderam manter uma forgede trabalho eficiente e entusiasmada. Esse sera opanorama do futuro.

Objetivos da Gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da or-ganizacdo. Dal a necessidade de tornar as orga-nizacees mais conscientes e atentas a seus fun-cionarios. As organizagees bem-sucedidas es-ter) percebendo que somente podem crescer,prosperar e manter sua continuidade se foremcapazes de otimizar o retorno sobre os irtvesti-mentos de todos os parceiros, principalmente odos empregados. Quando uma organize*este realmente voltada para as pessoas, a sua fi-losofia global e sua culture organizacional pas-sam a refletir essa crenca. A Gestäo de Pessoas

nas organizacães é a fungdo que permite a cola-boragdo eficaz das pessoas — empregados, fun-cionArios, recursos humartos ou qualquer deno-ininagdo utilizada — para alcancar os objetivosorganizacionais e individuais. Os nomes —como departamento de pessoal, relacees indus-triais, recursos humartos, desenvolvimento detalentos, capital human ou capital intelectual— sao utilizados para descrever a unidade, odepartamento ou a equipe relacionada corn agestäo das pessoas. Cada qual reflete uma ma-neira de lidar corn as pessoas. 0 termo Admi-nistracdo de Recursos Hurnanos (ARH) ainda éo mais comum de todos eles.

As pessoas podem ampliar ou limitar asforgas e fraquezas de uma organizacdo, depen-dendo da maneira como elas sdo tratadas. Paraque os objetivos da Gestdo de Pessoas sejam al-cancados, é necessario que os gerentes tratemas pessoas como elementos bésicos para a efica-cia organizacional.

Os objetivos da Gestäo de Pessoas sào va-riados. A ARH deve contribuir para a eficaciaorganizacional atraves dos seguintes meios:

1. Ajudar a organizagtio a alcancar seus objetivose realizar sua missiio: A funcäo de RH é urncomponente fundamental da organizagaiode hoje. Antigarnente, a enfase era coloca-da no fazer corretamente as coisas atravesdos metodos e regras impostos aos funcio-nérios e, assim, obter eficiencia." 0 saltopara a efickia veio corn a preocupagdo ernatingir objetivos e resultados. NaTo se podeimaginar a funcäo de RH sem se conheceros negacios de uma organizacdo. Cada ne-gOcio tern diferentes implicagOes na ARH.O principal objetivo desta e ajudar a organi-zagdo a atingir suas metas, objetivos e reali-zar sua misseo.12

2. Proporcionar competitividade a organizacdo:Isto significa saber empregar as habilidadese capacidades da forga de trabalho. A fun-gab da ARH é fazer corn que as forgas daspessoas sejam mais produtivas para benefi-ciar clientes, parceiros e empregados. Estafoi a crenga que levou Walt Disney a cons-truir a Disney a partir de suas prOprias pes-soas. No nivel macroeconemico, a competi-tividade é o grau ern que uma nacdo pode,ern condigees livres e justas de mercado,produzir bens e servigos que sejam bemaceitos nos mercados internacionais, en-

quanto simultaneamente mantern ou ex-pande os ganhos reais de seus cidaddos."Nesta definicao, a palavra nacäo pode sersubstituida pela palavra orgartizacao e a pa-lavra cidadaos por empregados.

3. Proporcionar a organizactio empregados bemtreinados e bem motivados: Quando urn exe-cutivo diz que o propOsito da ARH e "cons-truir e proteger o mais valioso patrimenioda empresa: as pessoas", ele esta se referin-do a este objetivo da ARH. Dar reconheci-mento as pessoas e nao apenas dar dinheiro

o que constitui o element° bésico da moti-vacdo humana. Para melhorar o seu desem-penho, as pessoas devem perceber justicanas recompensas que recebem. Recompen-sar bons resultados e nao recornpensar pes-soas que nä° tenham urn born desempenho.Tornar claros os objetivos e o modo comoeles sac, medidos. As medidas de eficdcia daARH— e nao apenas a medida do chefe — éque devem proporcionar as pessoas certasna fase certa do desempenho de urn traba-lho e no tempo certo para a organizacab.

4. Aumentar a auto-atualizagdo e a satisfactio dosempregados no trabalho: Antigamente, a enfa-se era colocada nas necessidades da organi-zageo. Hoje, apesar dos computadores e dosbalangos contabeis, os empregados preci-sam ser felizes. Para que sejam produtivos,os empregados devem sentir que o trabalhoé adequado as suas capacidades e que estäosendo tratados eqiiitativamente. Para osempregados, o trabalho é a maior fonte deidentidade pessoal. As pessoas despendema maior parte de suas vidas no trabalho eisto requer uma estreita identidade corn otrabalho que fazem. Empregados satisfeitosnao sdo necessariamente os mais produti-vos, mas empregados insatisfeitos tendema se desligar da empresa, se ausentar fre-qiientemente e produzir pior qualidade doque empregados satisfeitos. A felicidadena organizacdo e a satisfagdo no trabalhose- 0 fortes determinantes do sucesso orga-nizacional.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no tra-balho: Qualidade de vida no trabalho(QVT) é um conceito que se refere aos as-pectos da experiencia do trabalho, comoestilo de gerencia, liberdade e autonomia

I NTRODUCAO A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 9

para tomar decisoes, ambiente de trabalhoagradavel, seguranga no emprego, horasadequadas de trabalho e tarefas significati-vas. Urn programa de QVT procura estru-turar o trabalho e o ambiente de trabalhono sentido de satisfazer a maioria das ne-cessidades individuais do empregado etornar a organizagdo um local desejével eatraente, como veremos no Capftulo 15. Aconfianga do empregado na organizagaiotambem é fundamental para a retengdo e fi-xageo do pessoal.

6. Administrar a mudanca: Nas tiltimas decadas,houve urn period° turbulento de mudangassociais, tecnolOgicas, econernicas, culturais epoliticas. Essas mudangas e tendencias tra-zem novas abordagens, mais flexlveis eâgeis, que devem ser utilizadas para ga-rantir a sobrevivencia das organizagees.Os profissionais de ARH devem saber lidarcorn as mudangas, se querem realmente con-tribuir para sua organizacdo. Sao mudangasque se multiplicam exponencialmente e cu-jas solucees impeem novas estrategias, pro-gramas, procedimentos e solugees.

7. Manter politicas thous e comportamento social-mente responsdvel: Toda atividade de ARHdeve ser aberta, confiavel e aka. As pessoas

nä° devem ser discriminadas e seus direitoba-sicos devem ser garantidos. Os principioeticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como aorganizagees devem seguir padrees eticoe de responsabilidade social. A responsabilidade social tido e uma exigencia feita somente as organizacOes, mas tambem,principalmente, as pessoas que nelas trabalham.


m Marcia procurou estabelecer, em conjuntccorn seus funcionarios, dais objetivos para o DRFda Brasil Cosmopolite S.A., a saber:

1. Agregar valor a organizagdo e a seus membras e clientes. Isto significa que o DRH devcser um Orono de enriquecimento de talentos Enefo mais um Orgeo de controle e fiscalizaCaoA tarefa basica do DRH passa a ser investir nccapital intelectual, transmitir atitudes e conhe-cimentos, capacitor as pessoas e crier as con-digOes para que elas utilizem eficazmentesues habilidades, principalmente as mentais.

FIGURA 1.4.

C ID IGO DE ETICA

DA SOCIEDADE

PARA A ARH.I4

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Cedigo de EticaComo membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:

• Manter os mais elevados padroes de conduta pessoal e profissional.• Incentivar o crescimento das pessoas no tempo da administracão de RH.• Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissao de

administrador de recursos humanos.• Fazer com que meu empregador trote de maneira aberta e eqUitativa todos os empregados.• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetarios, atraves do cook, e

encorajamento de praticas eficazes de emprego.• Transmitir aos empregados e ao pOblico urn senso de confianca sabre a conduta e as

intengies de meu empregador.• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos ° troves de meios

coerentes corn os interesses póblicos.• Obedecer as leis e aos regulamentos relacionados corn as atividades de meu empregador.• Evitar user minha posicdo oficial pare assegurar privilegios ou beneficios pessoais.• Manter a confidencialidade sobre informagOes privilegiadas.• Melhorar a compreensao do pQblico a respeito do papel da administractio de RH.

Este COdigo de Erica dos membros da SHRM 6 adotado pare promover e manter os mats altos padrOesde conduta pessoal e profissional em seus membros. A adesao a este código 6 solIcitada a todos os

membros porn assegurar conflanca pablica no Integridade e servIco dos profissionais de RH.

1 O GESTÃO DE PESSOAS

2. Gerenciar corn as pessoas e ntio mais gerenci-ar as pessoas. Isto significa que o DRH deve serurn Orgtio que incentive a participagdo das pes-soas nas decisCies e que transforme os gerentesde chefes autocratas ern lideres orientadores eincentivadores. Utilizar ao maxima a inteligen-cia e o talento das pessoas para obter sinergiade esforgos e ampliageio de conhecimentos.

Como voce acha que Marcia poderia alcan-gar esses dois objetivos?

LC-1•.ARH de Hoje

Os Pap6is da Area de RH na IBM"

A International Business Machines (IBM) é umaempresa que privilegia o respeito e a considera-gem aos empregados como pessoas, tratando-oscorn a maior dignidade. Para conseguir isto, a IBMdefine explicitamente os papeis do seu RH corpo-rativo e das diversas unidades de negacios daFungi:10 de RH, para proporcionar condigOes ade-quadas a sua forgo de trabalho.

Os Processos da Gestao de Pessoas

A moderna Gestdo de Pessoas consiste em vá-rias atividades, como descricao e and-Ilse de car-gos, planejamento de RH, recrutamento, sele-

goo, orientacdo e motivacao das pessoas, avalia-câo do desempenho, remunerndo, treinamen-to e desenvolvimento, rein -6es sindicais, segu-ranca, satide e bem-estar etc.

0 que e a Gesttio de Pessoas?

Em seu trabalho, cada administrador — sejaele, urn diretor, gerente, chefe ou supervisor —desempenha as quatro funcOes administrativasque constituem o processo administrativo: pla-nejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH esta-

relacionada a todas essas funcOes do adminis-trador. A ARH refere-se as politicas e praticasnecessarias para se administrar o trabalho daspessoas, a saber:"

1. Analise e descricao de cargos.2. Desenho de cargos.3. Recrutarnento e selegao de pessoal.4. Admissdo de candidatos selecionados.5. Orientagdo e integracdo de novos funciona-

dos.6. Administracdo de cargos e salarios.7. Incentivos salariais e beneffcios sociais.8. Avaliacdo do desempenho dos funciona-

Hos.9. Comunicacdo aos funcionarios.

10. Treinamento e desenvolvimento de pes-soal.

FIGURA 1.5. Pessoal Corporativo

OS PAPEIS DE

RH NA IBM. Manter o papel estrategico e global, corn a responsabilidade de definir os principlesde RH do IBM, cuidar das comunicaceles externas e da imagem da companhia.

Unidade de Negeocios de RH SoluCcies da Force de Trabalho

• Desenvolver politicos para a unidade • Proporcionar pesquisa e consultoria

• Elaborar programas de RH • Desenvolver e desenhar programas

• Proporcionar assessoria e consultoria • Coligir e analisar dados e recomendarpare as gerencias de linha agOes apropriadas

• Manter programas coerentes corn • Proporcionar perspective corporative eas artifices geograficas e de mercado internacional

• Administrar contratos de services com • Implementer e coordenar programas eas fornecedores de RH services para assegurar a satisfacao do

cliente

I NTRODUCA0 A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 1 1

11. Desenvolvimento organizacional.

12. Higiene, seguranca e qualidade de vida notrabalho.

13. Relace-es com empregados e relagOes sindi-cais.

Essas polfticas e praticas podem ser resu-midas ern seis processos basicos.

Os seis processos da Gestaode Pessoas

Os seis processos besicos da Gestao de Pessoassao os seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas: sao os proces-sos utilizados para incluir novas pessoasna empresa. Podem ser denominados pro-cessos de provisdo ou de suprimento depessoas. Incluem recrutamento e selecdode pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces-sos utilizados para desenhar as atividadesque as pessoas irdo realizar na empresa,orientar e acompanhar seu desempenho.Incluem desenho organizacional e dese-nho de cargos, andlise e descricdo de car-gos, orientagdo das pessoas e avaliagdo dodesempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: sao os pro-cessos utilizados para incentivar as pessoase satisfazer suas necessidades individualsmais elevadas. Incluem recompensas, re-muneragdo e beneficios e servigos sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: sao os pro-cessos utilizados para capacitar e incremen-tar o desenvolvimento profissional e pes-soal. Incluem treinamento e desenvolvi-mento das pessoas, programas de mudan-gas e desenvolvimento de carreiras e pro-gramas de comunicacao e consonancia.

5. Processos de Manter Pessoas: sao os processosutilizados para criar condigOes ambientais epsicolOgicas satisfat6rias para as atividadesdas pessoas. Incluem administragdo da dis-ciplina, higiene, seguranca e qualidade devida e manutengdo de relacOes sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas: sac) os proces-sos utilizados para acompanhar e .controlaras atividades das pessoas e verificar resulta-dos. Incluem banco de dados e sistemas deinformagOes gerenciais.Todos esses processos estdo intimamente

relacionados entre si, de tal maneira que se in-terpenetram e se influenciam reciprocamente.Cada processo tende a favorecer ou prejudicaros demais, quando bem ou mal utilizados. Urn

Gestaode

Pessoas

Processos Processos Processos Processos Processos Processosde de de de de de

Agregar Aplicar Recompenser Desenvolver Manter Monitore/.Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

• Recrutamento • Desenhos de • Remuneracdo • Treinamento • Discipline • Banco de• Selecao Cargos

• Avaliageo de• Beneficios e

Services• Mudangas• Comunicagees

• Higiene,Seguranga e

Dodos• Sistemas de

Desempenho Qualidade de InformageesVida Gerenciais

• Relagents cornSindicotos

FIGURA 1.6.

OS SETS

PROCESSOS DE

SESTA° DE

P ESSE:1AS.

1 2 GESTAO DE PESSOAS

Concita

Sublinhado

Concita

Realce

Concita

Realce

Concita

Realce

Concita

Realce

Concita

Realce

Concita

Realce

processo de agregar pessoas malfeito passa aexigir urn processo de desenvolver pessoasmais intenso para compensar as suas falhas. Seo processo de recompensar pessoas é falho, eleexige urn processo de manter pessoas mais in-tenso. Alem do mais, todos esses processos saodesenhados de acordo corn as exigencias das in-fluéncias ambientais externas e das influèriciasorganizacionais internas para obter a melhorcompatibilizacao entre si. Trata-se, pois, de urnmodelo de diagnOstico de RH, como mostra aFigura 1.7.

Voltando ao CasoIntrodutOrio

• Marcia quer que seus funcionarios deixemde focalizar tarefas e passem a focalizar processoscomo, agregar pessoas, aplicar pessoas, desen-volver pessoas, recompensar pessoas e assim pordiante. Devem olhar a floresta e ndo coda Orvore.Deixar de executor tarefas especializadas e separa-das como recrutar, selecionar, integrar, comunicar,treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuarde maneira global e estrategica. Devem mirar hori-zontalmente os clientes internos e nal() verticalmente

os chefes; saber as necessidades e expectativas dosclientes internos e como satisfath-las. Devem foca-lizar metas e resultados a alcancar, e nem apenasos metodos de trabalho: quais os objetivos a atingire como atingi-los da melhor maneira. Como withprocederia no caso? •

A Estrutura do Órgâode Gestäo de Pessoas

Antigamente, os drgaos de ARH eram tradicio-nalmente estruturados dentro do esquema dedepartamentalizacao funcional que predomi-nava nas empresas. A estrutura funcional privi-legia a especializacao de cada cirgao e a coope-raga() intradepartamental, mas produz conse-qiiéncias indesejeveis como a subobjetivacao(os objetivos departamentais tornam-se maisimportantes que os objetivos globais e organi-zacionais), que funciona como uma forca cen-trffuga de esforgos, e a enorme dificuldade decooperacao interdepartamental (os departa-mentos mais se separam e brigam do que coo-peram entre si) que impede a visao sistémica e aobtencao de sinergia.

No exemplo anterior, cada divisao agluti-na profissionais especializados em suas fun-

FIGURA 1.7. Influandas AmbientaisExtemas

Influêndas AmbientaisInternas

MODEL q DE

DIAGNOSTIC q

DE RH.

• Leis e regulamentos legais• Sindicatos• Candler:ss econamicas• Competitividade• Condicg es sociais e culfurais

• Miss.,* organizational• Visa°, objetivos e estrategia• Cullum organizational• Natureza das tarefas• Estilo de lideranca

Processos de RH I

4,

Processos Processos Processos Processos. Processos Processosde de de de de de

Agregar Aplicar Recompensar • Desenvolver Manter MonitorarPessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

• Recrutomenlo • Desenhos de • gameneracao • Treinamento • Dixiplina • Banco do dodos• Sale* cargos • BeneficiRs A • Madaneas • Higlane, mourns* • Sistemas de

• Aveliacdo dedosempenha

servisos • Comunicocoos a quelidedede vide

• Relagass cam

informocoosgerenciais

*died*

Resultados Finals Desejóveis

PrOlicas eticas Produtos e servicos Qualidadee socialmente competitivos e de de vide noresponsaveis alto quolidade troloolho

I NTRODUCAO A MODERNA SESTA° DE PESSOAS 1 3

4,

goes especificas. Aparentemente, essa especia-lizacao traz vantagens pela concentracdo e in-tegragdo de profissionais. Mas essas vantagenssao toldadas pela orientacdo para objetivos decada fungdo. 0 resultado e uma acentuada su-b objetivacdo: privilegiam-se os objetivos divi-sionais e departamentais em detrimento dosobjetivos empresariais. Ale'm disso, embora aestrutura funcional favoreca a coordenacdo in-tradepartamental, ela dificulta enormemente acoordenacao interdepartamental. Torna-se di-ficil ter a cooperacdo e colaboracdo dos di-versos departamentos em assuntos mais am-plos, e cada Orgao funciona como uma entida-de organizacional definitiva, permanente, se-parada das demais em uma rigida divisào dotrabalho global.

Corn a abordagem sisternica, a velha tradi-cdo cartesiana de dividir, segmentar e separar foisubstituida por uma nova maneira de organizara empresa. A enfase agora esti em juntar e naomais em separar. 0 foco nä° esta mais nas tare-fas, mas nos processos. Nao mais nos meios, masnos fins e resultados. Nao mais em cargos indivi-dualizados, separados e confinados, mas no tra-balho conjunto feito por equipes autemomas emultidisciplinares. Os movimentos de reorgani-zacao empresarial, como a reengenharia e odownsizing, provocaram a substituigdo da orga-

FIGURA1.B.

ORGANIZACAO

FUNCIONAL

TRADICIONAL DO

ORGAD DE RH.

nizagdo funcional pela organizacdo em rede dequipes voltadas para processos. Isto tambe'neste ocorrendo na Gestao de Pessoas.

Caso de Apoio

Gerentes versus Profissionais de RH"

A Sands Corporation e uma empresa americansde porte mêdio que produz equipamento especializado de computagdo utilizado em carrosservindo como subcontratada para montadorade autom6veis e empresas fornecedoras de produtos militares. Em 1965, a Sands tinha 13(funcionthrios e o Departamento de Pessoal (DPtinha um diretor e um funcionario. 0 DP era responsevel pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais conforme as requisicäes dogerentes, atendimento aos candidatos e pagemento de salOrios ao pessoal e tarefas rotineiras. Os gerentes de linha eram responsOveis pelos assuntos de pessoal, como quem admitirquern promover, quem desligar e quem treinar.

Hoje, a Sands emprega 700 funcionorios. Cantigo DP tornou-se Departamento de RH e tem undiretor, tits especialistas com nivel universitório (en

Organde

RecursosHumanos

Divisao Divisao Divisao Divisao Divisao Divisaode de de de de de

Recrutamento Cargos e Beneficios Treinamento Higiene e Pessoale Sele0o

de PessoalSalaries Socials Seguranga

• Psicalogos • Estalisticos • Assistentes • Analistas de • Medicos • Auxiliores de• Socielogos • Analistas de Socials Treinamento • Enfermeiras Pessoal

Cargos e • Especialistos • Instrutores • Engenheiros • Anolistos deSalaries em Beneficies • Comunicodores de Seguranga Discipline

• Especiolistas emQualidade deVida

1 4 GESTAO DE PESSOAS

selegtio, remuneragdo e treinamento), alem dequatro assistentes de pessoal. A diretoria da Sandsacredita que urn DRH forte corn urn staff qualifica-do podefazer urn trabalho melhor do que os geren-tes de linha, evitando que estes criem, inadvertida-mente, problemas legais custosos a companhia.Urn concorrente perdeu US$ 5 milhOes corn umaagOo judicial trabalhista, o que levou a Sands a atri-buir novas responsabilidades bOsicas ao DRHcomo:

1. Admissäes. 0 DRH aprova todas as solicita-gOes, aplica testes e entrevista candidatos. Osgerentes de linha recebem uma lista limitadade candidates (nao mais do que tr8s) per posi-cdo pare que possam escolher.

2. Diversidade da forge de trabalho. 0 DRH as-segura que a composicão da forgo de traba-lho da Sands mantenha certa diversidade depessoal.

3. Remuneracao. 0 DRH estabelece os niveis sa-lariais para coda cargo corn base ern estudosde classificagdo de cargos e pesquisas de mer-cede ern companhias similares. 0 DRH assu-me todas as decisoes sobre salarios.

4. Avaliagdo dos funcionarios. Os gerentes de li-nha preenchem os formulOrios de avaliacdo

do desempenho de seus subordinados. 0DRH analisa os resultados e solicita aos geren-tes que justifiquem suas avaliagOes quandoelas stio muito elevadas ou baixas.

5. Treinamento. 0 DRH conduz os programas detreinamento aos funcionarios, incluindo me-lhoria das relagOes humanas, administragdoda qualidade e o use de pacotes de softwarede computacCio.

6. Pesquisas de atitudes. 0 DRH conduz pesqui-sas anuais solicitando aos funcionarios queavaliem como se sentem ern relagdo a seu tra-balho, ao gerente, saleno, as condigOes ambi-entais e a organizacao.

Os gerentes de linha não gostaram e reclama-ram a alta administragOo que o DRH absorveu mui-tas de suas responsabilidades e direitos, a saber:

1. 0 DRH avalia os candidates unicamente °tro-ves de resultados nos testes e alter-los de sele-calo. Muitos candidatos sac) rejeitados pelasnotas, quando poderiam se tornar excelentesfuncionarios ou colaboradores.

2. Excelentes funcionarios estrio deixando a ern-presa porque o DRH nrio aprova aumentos sa-lariais acima de urn cerfo limite fixado pelaclassificactio do cargo, mesmo quando a pes-

FIGURA 1.9. Quem deve trabalhar na organizasao:• Recrutamento de Pessoal• Selegem de Pessoal

AgregandoPessoas

OS PRINCIPALS

PROCESSOS DEAplicando

PessoasGESTAO DE

0 que as pessoas deverao fazer:• Desenhos de Cargos

PESSOAS. • Avaliactio do Desempenho

ModernaGestito

Como recompensar as pessoas:• Recompensas e Remuneragdo• Beneficios e Servicos

RecompensandoPessoas

de Como desenvolver as pessoas:Pessoas Desenvolvendo • Treinamento e Desenvolvimento

Pessoas • Programas de Mudangas• Programas de ComunicagOes

Como manter as pessoas no trabalho:Mantendo • Treinamento e Desenvolvimento

Pessoas • Programas de Mudancas• Programas de Comunicagees

Como saber o que fazem e o que sem:MonitorandoPessoas • Sistema de Informacdo Gerencial

• Banco de Dados

INTRoougAo A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 15

soa est6 capacitado a desempenhar tarefasacima daquelas especificadas no descried° docargo.

3. 0 processo de admissao e demorado, exigeenorme tempo e papelOrio, fazendo com oscandidatos fujam para os concorrentes.

4. Porte do treinamento solicitado pelos funcio-nOrios ndo e focalizado no cargo ern si, masem frivolidades genet-ices. Sao programas en-latados que desperdigam tempo do funciona-rio e proporcionam baixo retorno a empresa.

5. Os gerentes temem ser realistas nas avalia-eaes de desempenho por receio de serem in-vestigados e questionados pelo DRH.

6. As pesquisas de atitude sdo guardadas confi-dencialmente no DRH, principalmente quandoacusam baixos niveis. Alguns gerentes sentemque a pesquisa de atitude penalize exatamen-te aqueles que estdo tomando as medidasmais duras e necessaries a empresa, mas decanater impopular.

0 Diretor do DRH rejeita todas essas acusa-gees, argumentando que os gerentes desejam fa-zer as coisas a sua maneira e ndo levam em consi-deraccio o que é melhor para a companhia comoum todo. 0 conflito este armado.

QuestOes

1. Qual e a principal fonte de conflito entre osgerentes e o DRH? Explique.

2. Voce acredita que os gerentes deveriam termais autonomia para tomar decisaes sobreseus funcionerios, como admissero, avaliagdoe remuneragdo dos seus subordinados? Seache que sim, quais os possiveis problemasem descentralizar essa autoridade? Explique.

3. Como poderiam os diretores da Sands lidarcorn as reclamagdes dos gerentes?

4. Como poderia o Diretor de RH resolver essasituagdo? Explique.

Exercicio

Exercicio de Aprendizagem Cooperativ'

O Presidente da Sands Corporation convocouquatro gerentes de linha para uma reunido, todas

eles corn as reclamagdes anteriores, e quailmembros do DRH (o Diretor de RH e os tr ies espccialistas). 0 professor deve funcionar comoPresidente nessa reunion e oito alunos sdo esccIhidos pare atuar nos papeis citados, da seguinimaneira:

1. 0 Presidente deve agir como moderador nreunido.

2. Cada gerente apresenta a sua reclamacdo.

3. Os quatro membros do DRH apresentamsua posiec5o.

4. Os dois grupos devem tentar urn acordo sobrcomo o DRH e os gerentes podem compartilhcuma melhor relaedo de trabalho no futuro. Cdois grupos e o Presidente devem conduzir esiexercicio na frente da classe.

Avaliacão Critica

Capital Intelectual é o AtivoMais Valioso"

Em 1494, um monge veneziano conhecedor dmatemOtica, Luca Pacioli, publicou o Summa dArithmetic], Geometrica, Proportioni et Proporticnalitb, o primeiro livro sobre contabilidade. Paciocriou um sistema de registros financeiros (entradce saidas de capital, compra e venda etc.) em urmodelo de dupla entrada, permitindo o gerencicmento contabil nos moldes atuais.

Agora, passado meio milônio, est6 surgindurn paradigma que diz que o esquema de Pacionä° funciona mais nos dies de hoje. He foi elabcrado para lidar com creditos e debitos relativosbens fisicos mensureveis quantitative ou financeramente. Todavia, nas modernas organizagdebaseadas em conhecimentos atualizados — ando conhecimento é o principal recurso produtiv—, a contabilidade tradicional nä° funciona. ,premissa e que as velhas aferigdes de medidas numericas e quantitativas ndo sdo mais suficientes.

A razdo: hoje, os principais componentes dcusto de urn produto sem P&D (pesquisa e desenvolvimento), ativos inteligentes e servigos. 0 velhisistema de contabilidade que nos aponta o amt.do material e da moo-de-obra no trabalho nettern aplicabilidade nestas situagdes. As coisas mu

1 6 GESTA.0 DE PESSOAS

daram e o que perturbs os contadores e a dificul-dade de medir o principal ingrediente da novaeconomia: o capital intelectual, o ativo intangivelque envolve habilidade, experiOncia, conhecimen-to e informagtio. 0 capital intelectual estO na ca-bega das pessoas e nOo no bolso do patreflo. Ecomo medir o capital intelectual, a nova riquezado mundo atual? A moeda do futuro certamentenem sera a financeira, mas a intelectual. E como fi-cart a contabilidade do futuro? A nova realidadee que a maioria dos bens mais valiosos das orga-nizagOes bem-sucedidas e intangivel, como o seloa habilidade organizational, o know-how tecnolo-gico, o conhecimento do mercado, a lealdade docliente, o moral das pessoas, a cultura corporati-va, o comportamento dos parceiros de aliangasestratógicas etc.

LL IA Avaliacäo Critics

Empregabilidade em Tempos de Crise"

Pessoas e organizagOes estdo preocupadas cam oalto indite de desemprego. Na verdade, ele consti-tui a ponta de um iceberg que oculta urn fenOmenomenos visivel, porórn mais grave: a erosdo do coe-ficiente de empregabilidade dos que estdo ocupa-dos. Essa eroselo provOm da diferenga entre a velo-cidade das mudangas tecnologicas (que requeremnovas conhecimentos e habilidades da forgo de tra-balho) e a velocidade da reaprendizagem.

0 desenvolvimento dos conhecimentos e ha-bilidades e o melhor antidoto contra o desempregoe a precariedade das relacCies de trabalho (eviden-ciada pelo trabalho temporOrio e pelo trabalhopartial). No ambiente de hipercompetitividade, sosobrevivertio as empresas age's e capazes de seantecipar as mudangas que ponham a seu favor ofator surpresa. Essas vantagens não selo permanen-tes e precisam ser criadas de forma continua. Asprecondigôes para tanto seio uma visdo e antecipa-cdo do futuro dos negOcios do setor e o compro-metimento dos colaboradores nessa construgdo.

Desse panto de vista, a Onica vantagem com-petitive e auto-sustentada sae) os ativos humanos.Somente irOo sobreviver as empresas que conside-rarem o trabalho humano nao apenas utilizagãode bragos e mOsculos, mas desenvolvimento damente e da emoctio. Cada vez mais o conheci-

mento constitui urn panto de apoio para a sobrevi-vencia dos indivicluos, da sociedade e das empre-sas. 1st° requer organizagOes de aprendizagemcapazes de gerenciar a mudanga a seu favor. A in-tensidade corn que as pessoas e as organizagOesaprendem vai tornar-se fundamental para a cria-gel° continua de vantagens competitivas. E quernfaz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes-soas. SO o conhecimento e o potential humanocriam essa condictio.

0 que 6, afinal, uma organizactio de apren-dizagem sentio urn grupo de pessoas aprimoran-do constantemente sua capacidade de criar o fu-turo, um futuro que tenha significado para as em-presas e para seus funcionerios? Dentro dessa fi-losofia, a empresa deve desenvolver uma culturaque coloque a pessoa como fator critico de su-cesso. A principal misstio de seus dirigentes seradesenvolver o potential humano, seus conheci-mentos, suas habilidades, cam autodisciplina de-corrente da autonomia e da responsabilidade. Arealizagelo das metas e estrategias da empresadevere ser cada vez mais dependente da expan-sem do conhecimento dos funcionOrios e de suacapacidade de atuar como empreendedores den-tro da prOpria empresa (entrepreneurship). Cornisto, aumentam os requisitos para a admissàodas pessoas, paralelamente ao maior esforgo daempresa em investir em educagdo e treinomento.Os tipos de conhecimento abrangem conceitosgerenciais, formagtio tOcnica, educagdo compor-tamental e educagdo em padroes de servigo embeneficio dos clientes. A Elevadores Sur, parexemplo, investiu em 1997 mais de 4% das horastrabalhadas em educagao e treinamento. A duplaconseqiiencia desse esforco foi a maior competi-tividade da empresa e maior empregabilidadepara seus funcionerios. 0 maior desafio para aSure manter a empregabilidade de seu pessoal edar condigOes para o desenvolvimento de seupotential. Os resultados da pesquisa sobre o quemotive os funcionarios da Sur, em ordem de im-portOncia, foram desenvolvimento pessoal, Pro-gresso no empresa, relagOes interpessoais e detrabalho, auto-realizagdo, reconhecimento, otrabalho em si, politica administrative e, por Ulti-mo, seguranga no emprego.

Essa 6 a resposta a questão do desempregoe da precarizactio do trabalho. 0 poder de ne-gociagtio da forgo de trabalho cresceró a medi-da que este novo cenario for construido. 0 capi-tal humano difere dos ativos fisicos, nelo é pos-

INTRODugAo A MODERNA BEsTÃO DE PESSOAS 17

suido pelo proprietario do capital, nem gerenci-ado como equipamento ou dinheiro. Os propri-etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak)embora. E 6 deles que depende a inovacão deprodutos, processos e services e a satisfacEio dosclientes.

C7N ARH de Hoje

Os Maiores Empregadoresdo Mundo"

O Japeio tern seis dos dez maiores empresas domundo, conforme a revista Fortune, mas nenhumadeles este entre as dez maiores empregadoras domundo. Sao as americanas e alernas que lideram.A GM tinha mais de 1.000.000 de empregadosnos anos 1980. Apenas a Wal-Mart contratoumais de 94.000 empregados desde 1994.

ARH de Hoje

Os Maiores Empregadoresdo Brasil"

Quern emprega mais no Brasil? A Figura 1.11mostra as 21 maiores organizacaes empregado-ras do Brasil ern 1997.

Voltando ao CasoIntrodubritio

• 0 proximo passe de Marcia Guerreiro foitracer, juntamente corn seu pessoal, o desenho donova estrutura organizacional do DRH da BrasilCosmopolite. Marcia queria fugir da estrutura 1-ile-rarquizada e tradicional e migrar pare uma estru-tura ern processos corn redes de equipes integre-des. Como voce poderia ajudar Marcia a encon-trar uma solucdo? ■

ARH como Responsabilidadede Linha e Funcäo de Staff

Ha urn principio basic° em ARH: gerir pes-soas é uma responsabilidade de linha e uma

funcao de staff 0 que significa isto? SimpleQuem deve gerir as pessoas e o prOprio gereite, ou supervisor, ao qual elas estao subordnadas. Ele tern a responsabilidade linear e dreta pela conducdo de seus subordinados. Pcesta raid° existe o princfpio da unidade de c(mando: cada pessoa deve ter urn e apenas uigerente. A contrapartida desse princfpioque cada gerente e o chefe rinico e exclusivdos seus subordinados. Para que o gerenipossa assumir corn plena autonomia essa re:ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele precsa receber assessoria e consultoria do 6rg5de ARH, que the proporciona os meios e se:vicos de apoio. Assim, gerir pessoas e urnresponsabilidade de cada gerente, que pcsua vez deve receber orientacao do staff a re:peito das polfticas e procedimentos adotadcpela organizacao.

Gerir pessoas e competencias humanrepresenta hoje uma questao estrategica paras empresas. Uma atividade importante demeis para ficar limitada apenas a urn Orgao dempresa. Nao mais 6 possfvel que apenas umUnica area da empresa consiga centralizarenfeixar em suas 'Tidos a administracao dacompetencias e talentos de todas as pessoadentro da organizacao. Em 6pocas passada:quando havia estabilidade, certeza e permEnencia, quando pouca coisa mudava e as pe:soas trabalhavam rotineira e bitoladament(sem acrescimos de novos conhecimentos e hebilidades, o Orgao de ARH funcionava cometinico responsavel pela administracao de tcdos os recursos humanos da empresa. CuidEva da manutencao do status quo e da socializecao organizacional tendo ern vista o passadoas tradicOes da empresa. Agora, ern plena erda informacdo, onde a mudanca, a competitvidade, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios basicos da empresa, esse artigo sistema centralizador, hermetic° e fechzdo este se abrindo. E para melhor. 0 monoplie da ARH esta desaparecendo, e tambemseu antigo isolamento e distanciamento daprincipais decisoes e agues da empresa. Urmundo novo e diferente esta se abrindo paraARH. Nunca a ARH foi tao necessaria cornneste memento de mudanca e de transicao —so que o seu papel este se tornando diferenteinovador.

I El SEST:2■17 DE PESSOAS

Empresa AP deEmpregados

1. Wal-Mart Stores 825.000

2. U.S. Postal Service 728.944

3. General Motors 608.000

4. Pepsico 471.000

5. Siemens 382.000

6. Ford Motors Co. 363.892

7. Sears Roebuck 360.000

8. Deutsche Bohn 357.324

9. Deutsche Post 340.000

1 0. KMart 335.000

FIGURA 1.10.

q 5 MAIORES

EMPREGADORES DO

MUNDO EM 1 995.

SEGUNDO A

FORTUNE.

Empresa NE deEmpregados Setor de Atividade Contro1e

1. Companhia Brasileiro 77.577 Servigos POblicos EstatalCorreios e Telegrafos

2. Banco do Brasil 76.387 Banco Estatal3. Caixa Econ8mica Federal 55.529 Banco Estatal4. Bradesco 42.943 Banco Brasileiro5. Petrobras 41.173 QuImica e Petroguimiea Estatal6. Volkswagen 30.775 AutomOveis e Pegas Alemôo7. Rai) 27.166 Banco Brasileiro8. Fiat AutomOveis 24.045 AutomOveis e Pecos Italiano9. Unibanco 23.924 Banco Brasileiro

10. HSBC Bamerindus 23.756 Banco Ingles11. Banespa 22.561 Banco Estatal12. General Motors 21.411 AutomOveis e Pegas Americana13. Lojas Americanas 19.896 Comórcio Varejista Brasileiro14. Sabesp 19.129 Servigos PUblicos Estatal15. Eletropaulo 18.183 Servigos Pablicos Estatal16. Sadie Concordia 18.093 Alimentos Brasileiro17. Varig 17.812 Servigos de Transporte Brasileiro18. Banco Real 16.925 Banco Brasileiro19. Ceval 14.020 Alimentos Bermudense20. Ticket 13.070 Alimentos Brasileiro21. Ford 13.038 AutornOweis e Pecos Americano

FIGURA 1 11

q 5 MAIORES

EMPREGADORES

00 BRASIL

EM 1997.

Centralizactio/descentralizacdodas atividades de RH0 conceito basico de que administrar pessoas éuma responsabilidade de linha e uma funcao destaff e fundamental. Acontece que as empresassempre se defrontaram com o problema do re-

lativo grau de centralizacao/ descentralizacaode suas areas de atividades, e na area de ARHsempre predominou uma forte tendencia paraa centralizacao e concentragao na prestacao deservicos para as demais areas empresariais. Atal ponto que, em muitas empresas, o recruta-mento e selegao, a admissao, integragdo, treina-

I NTRODU9AO A MODERNA GESTAO OE PE550A5 19

mento e desenvolvimento, administracao desalarios e remuneragao, administracào de bene-ficios, higiene e seguranca do trabalho e avalia-cäo do desempenho eram estreitamente con-centrados na area de ARH, corn pouca partici-pagdo gerencial das demais areas. Nisto a areade ARH era essencialmente exclusivista e, atecerto-ponto, hermetica, guardando a sete cha-ves os segredos das suas decisoes e atividades.A atividade prestadora de servicos do staff pre-valecia fortemente sobre a responsabilidade delinha dos gerentes da empresa, de modo que ostaff é quern tomava as decisoes peculiares da li-nha. A centralizacdo preponderava sobre a des-centralizacao.

Agora, o nosso conceito central esta setornando uma necessidade imperiosa para asobrevivencia das empresas. Alias, uma reali-dade nas empresas mais promissoras ebem-sucedidas. Nestas empresas esse conceitocentral vem sendo implementado corn forcatotal, e a balanca das contas esta se inclinandorapidamente para o outro lado: o da descentra-lizacao e da desmonopolizacdo das decisOes eawes corn relacdo as pessoas. Gradativamen-te, a area de ARH esta deixando de ser a pres-tadora de servicos especializados de recursoshumanos, abandonando paulatinamente suasoperacOes burocraticas e se transformandocada vez mats ern uma area de consultoria in-terna para preparar e orientar os gerentes denivel medio para a nova realidade. Estes pas-sam a ser os novos gestores de pessoal dentrodas empresas, o que significa que as decisoes eawes corn relacao as pessoas passam a ser daalcada dos gerentes e naTo mais uma exclusivi-dade da area de ARH.

A interacdo entre especialistasde RH e gerentes de linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram cornos tempos. Elas sat) desempenhadas por doisgrupos: de urn lado, os especialistas em RH, ede outro, os gerentes de linha (gerentes, super-visores etc.) envolvidos diretamente nas ativi-dades de RH por serem responsaveis pela atua-Cab de seus subordinados. Os gerentes de linhadespendem urn tempo consideravel na admi-nistracâo de pessoas, em reunkies, conversas,

telefonemas, solucdo de problemas e pianosturos. Da mesma forma que um gerente denha é responsével se a maquina falha e prejuica a producao, ele tambern deve cuidar do trnamento, desempenho e satisfacao dos sub(dinados.n

Conflitos entre linha e staff

Quando os dois lados — gerentes de linha e E

pecialistas de RH — tomam decisOes sobpessoas, geralmente ocorrem conflitos. 0 coflito ocorre porque os gerentes de linha e os E

pecialistas ern RH discordam sobre quern toa autoridade para tomar as decisOes sobpessoas ou porque tern diferentes orientagOa respeito. Os conflitos entre linha e staff ja sitradicionais. 0 especialista de staff esta precupado corn suas fungi:5es basicas de propononar consultoria, aconselhamento e informcao sobre a sua especialidade. Ele n'ao tern a:toridade direta sobre o gerente de linha. 0 grente de linha tern autoridade para tomardecisoes relacionadas corn suas operacOesseus subordinados. Ocorre que nem sempiexiste uma distingdo clara entre linha e staff ruorganizacties. 0 conflito entre especialistas cRH e gerentes de linha é mais crftico quandodecisOes exigem um trabalho conjunto ern a:suntos como disciplina, condiceies de trabalh(transferencias, promogOes e planejamento dpessoal.

Existem tees maneiras de se reduzir o COIflito entre linha e staff:

1. Demonstrar ao gerente de linha os benefcios de se usar programas de RH.

2. Atribuir responsabilidade por certas decsues de RH exclusivamente aos gerentes dlinha e outras exclusivamente aos especialistas de RH.

3. Treinar ambos os lados — gerentes de linha e especialistas de RH — em como trabalhar juntos e tomar decisoes conjuntaEEsta alternativa é mais eficaz se a organizacdo tem um padrao de encarreiramenhque proporciona o rodfzio entre posicoede linha e de staff A rotacdo de cargos ajuda cada grupo a compreender os problemas do outro.

20 SESTA° DE PESSOAS

ARH de Hoje

As Especialidades da ARH24

Segundo a Society for Human Resource Manage-ment, as especialidades da area de ARH stio as se-guintes:

1. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevis-tar, testar, registrar pessoas, analisar, descre-ver, desenhar e ampliar cargos, promoceies etransferencias.

2. Manutenceio de pessoal: aconselhamento,avaliaceo de desempenho, calculo de rotativi-dade, wade e de prevencao de acidentes, be-neficios e servicos aos funcionarios.

3. Refacties no trabalho: relagaes com emprega-dos, relagäes sindicais, greves, negociagOescoletivas, contratos coletivos ou individuais eacordos mUtuos.

4. Treinamento e desenvolvimento: treinamentono cargo, treinamento e desenvolvimento degerentes e executivos.

5. Remuneragelo: pesquisas solaria's, pianosde incentivos, parficipacao nos iucros, aqui-sigdo de aceies, enriquecimento de cargos esalarios.

6. ComunicagOes internas: revista interna (houseorgan), manual de empregados, controle deruidos, pesquisas de atitude e clima.

7. Organizogdo: desenho da estrutura organiza-cional, planejamento e avaliagao, inovacdo,utilizacao de abordagens para reduzir conflitoe superar resistèncias as mudancas organiza-cionais.

8. Administragdo: alternatives de modeios geren-cia is (estiios autoriterio, consultivo, parficipati-vo e de auto-administrocao) e assistOncia amudanca.

9. Politicos e planejamento de pessoal: definicaode objetivos organizacionais, politicos e estra-tegias; identificar, traduzir e cumprir politicosde RH; planejamento de RH.

1 0.Auditoria e pesquisa: relatOrios gerenciais,avaliacao de politicos e programas, estu-dos de inovagao e analises de custos e be-neficios.

Exercicio

Por que trabalhamos?"

Considere esta velha histOria. Ao caminhar poruma estrada, um engenheiro encontrou um grupode homens que estava trabalhando em uma pe-dreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendoa mesma coisa. 0 engenheiro perguntou a um de-les: "0 que voce esta fazendo?" 0 trabalhadorsujo, encardido e molhado de suor respondeu cornevidente irritagdo: "Eu estou tentando quebrar estemaldita pedra." Ao trabalhador seguinte repetiu amesma pergunta. Mostrando pouca emocdo, elerespondeu: "Eu estou preparando pedras para urnedificio." Do terceiro, que cantarolava alegrementeenquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta,com visivel orgulho: "Eu estou ajudando a construiruma catedral." Apesar das aparencias, o engenhei-ro concluiu que aqueles trabolhadores estavam fa-zendo coisas bem diferentes.

Grupos designados pelo professor devemdiscutir a histOria acima e responder a questão:"Qua is as liciies dessa velha historia para os gesto-res de pessoas de hoje?" Os membros dos gruposdevem responder a uma segunda pergunta: "Porque eu estou trabalhando?" "Qual é o significadode meu trabalho?" As respostas finals dos gruposdevem ser apresentadas a ciasse.

As responsabilidades de ARHdos gerentes de linha

Lidar corn pessoas sempre foi parte integral daresponsabilidade de linha de cada executivo,desde o presidente ate o mais baixo nivel de su-pervisao. Organizacties bem-sucedidas defi-nem as responsabilidades de linha para os ge-rentes:26

1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é,recrutar e selecionar.

2. Integrar e orientar os novos funcionarios naorganizac5o.

3. Treinar os funcionarios para o trabalho.4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada

pessoa no cargo ocupado.5. Ganhar cooperagäo criativa e desenvolver

relacOes agradaveis de trabalho.

INTRODUEÃO A MODERNA SESTAD DE PESSOAS 21

1Orgao de ARH Gestor de Pessoos

6. Interpretar as polfticas e procedimentos daorganizacäo.

7. Controlar os custos laborais.

8. Desenvolver as capacidades e habilidadesde cada pessoa.

9. Criar e manter elevado moral na equipe.

10. Proteger a saUde e proporcionar condigóesadequadas de trabalho.

Em organizaciies de pequeno porte, os ge-rentes de linha assumem todas essas responsabi-lidades sem qualquer assistencia intema ou exter-na. A medida que a organizacdo cresce, o traba-lho dos gerentes de linha se divide e se especiali-za e eles passam a necessitar de assistencia atra-yes da consultoria de urn staff de A ARHtoma-se entdo uma funcdo especializada de staff.

Com o principio da responsabilidade de li-nha e funcfto de staff em vista, deve-se descen-tralizar a gestäo das pessoas no nivel das gerén-cias de linha, de um lado, enquanto de outromantan-se a fur-10o de assessoria e consultoriainternas atravês do Orgäo de RH. Cada qual noseu papel para proporcionar o melhor em ter-mos de conducao das pessoas em direcao aosobjetivos da organizagdo.

r- Voltando ao CasoIntrodutorio

▪ Em funcao das negociacães internas,Marcia chegou a conclusdo de que o DRH deve-

ria mudar radicalmente a sua maneira de traElhar. Em vez de oferecer o peixe, o DRH deveensinar os gerentes a pescar. Para tanto, era r

cess6rio transforms-lo de um Orgao de presctio de servicos burocraticos em um argaoconsultoria interna. Isso significa que doravanquem administra as pessoas são os pr6priosrentes de linha e ndo mais o DRH. 0 DRH ajuos gerentes a lidar com seus subordinados.gerentes passanio a selecionar, treinar, ovale remunerar a sua equipe com a ajuda do DR0 pessoal do DRH deveria aprender novas halidades e posturas, pois seu papel passariaoperacional para estratêgico, de executor pcconsultor, de centralizador para descentrali2dor. 0 que voce faria no lugar de Marcia? m

Pros e Contras

Centralizasew da ARH

Pros

1. Reane os especialistas de RH em um s6 Orga

2. Incentiva a especializaceo.

3. Proporciona elevada integraceio intradepartmental.

4. A area de ARH e perfeitamente delimitadc

5. Focalize a funcao conseqeentemente, as trefas e atividades de RH.

6. Ideal para pequenas organizageSes.

FIGURA 1.12. Funcao de Staff Responsobilidade de linha

• Cuidor dos politicos de RH

• Prestar assessoria e suporte

• Dar consultoria interne de RH

• Proporcionar services de RH

• Dar oqentactio de RH

• Cuidar da estrategia de RH

A FuNgijo DE

STAFF E A

RESPONSABILIDAIDE

DE LINHA NA

GESTAD OE

P ESSOAS. • Cuidar de sua equipe de pessoas

• Tamar decisees sabre subordinados

• Executor as ogees de RH

• Cumprir metes de RH

• Alcancar resultados de RH

• Cuidar do Mika e operacees

22 GESTAO DE PESSOAS

ContrasExcessive concentragdo des decis6es e ag6esno staff de RH.

MonopOlio e exclusividade des decisOes eagOes de RH no staff.Homogeneizagdo e padronizagão des prati-cas de RH.Manutengdo e conservacdo do status quo.

Distanciamento do foco de agdo.

0 argao de ARH torna-se operational e buro-cratico.Proporciona administragdo autoritaria e auto-cratica.

No modelo descentralizado, a area de RHoferece produtos e servicos aos gerentes e aunidade de RH passa a ser uma unidade de nega-cios dentro da organizacdo. Como tal, deve gerarlucro para a empresa e atender aos clientes inter-

os dentro do conceito de consultoria interna.

Pros e Contras

Descentralizasao da ARH

Pros

1. Descentraliza as decisöes e agOes de RH nosgerentes de linha.

2. Desmonopolizagdo des decis6es e ag6es de RH.

3. Adequagao des praticas de ARH as diferengasindividuals des pessoas.

4. brgeio de ARH torna-se consultor interno dosgerentes de linha.

5. Focalizacdo no cliente interno.6. Favorece a administractio participative.7. Visa° estrategica atrav6s dos unidades estrate-

gicas de RH.

Contras

1. Orgao de ARH perde sues fronteiras e limites.2. Especialistas de RH se dispersam.3. Necessidade de terceirizagdo de atividades

burocraticas.

Caso para Discussäo

A Coopers & Lybrancin

A Coopers & Lybrand (C&L) 6 uma des seis maio-res empresas de consultoria e auditoria do mun-do. Seus dirigentes acreditam que a sue vantagemestratógica no mercado 6 a sue capacidade de seantecipar e atender as necessidades do clientecorn mais eficiencia que os concorrentes. Eles sa-ber que o capital intelectual, representado pelacompeffincia e dedicagelo de seus funcionarios, 6o seu principal recurso para atender os clientes. Avice-presidente de formagdo, educacCio e recursoshumanos da C&L, corn Bede nos Estados Unidos,desenvolveu uma estrategia denominada Nexuspara integrar a dedicactio dos funcionarios cornas iniciativas de atendimento ao cliente. A estrató-gia Nexus baseou-se ern duos premissas basicas:

1. 0 nosso pessoal é o ativo mats importante denosso cliente.

2. Queremos ser o empregador preferido pelosfuncionarios que os nossos clientes escolheriam.

O raciocinio se baseia no fato de que umaempresa de servigos deve atender a elevados requi-sitos profissionais, como competitividade e colabo-ragdo, de maneira que a equipe de contrato (osfuncionarios do C&L que atender urn certo cliente)e a equipe do cliente devem compartilhar valorescomuns. 0 trabalho da vice-presidente resultou ernuma serie de oficinas de organizagalo cruzada, nosquais a equipe de contrato da C&L e a equipe docliente se reenem para identificar valores comuns edefinir comportamentos que coda urn pode e devedesenvolver para atender o outro. Em seguida, cri-am uma nova estrutura de equipe cujo foco 6 acriagdo de unidade ern meio as fronteiras tradicio-nais. A partir dessas oficinas, foram triodes redescolaborativas de recursos atraves des quais os fun-cionarios da C&L se envolvem mais no atendimentoaos clientes e se tornam capacitados a utilizer me-lhor seus praprios talentos.

Os profissionais de RH atuaram como parce-iros estratógicos, respondendo a pergunta: Comocrier uma organizactio adequada para atingir osobjetivos empresariais? Os objetivos empresariaispodem ser formulados de muitas maneiras —como alvos financeiros, missOes, vithes, inten-gees, aspiragOes ou metes. Independentementedo conteado dos objetivos, deve-se crier uma or-

INTRODUQAD A MODERNA GESTAO DE PESSOAS 23

Pessoas Pessoas

FIG URA 1.13.

OS MODELOS

CENTRALIZADO E

DESCENTRALIZADO

DA GESTrA0 DE

PESSOAS.

ganizagdo para que isto acontega. Quando osprofissionais de RH atuam coma parceiros estrat6-gicos, eles trabalham coin os gerentes de linhapara instituir e gerir urn processo que cria uma or-ganizagOo capaz de atender as exigencies de seunegOcio.

Questhes

1. Qual a orientagão basica da area de RH daC&L?

2. Como a C&L visualiza o seu pessoal?

3. Como a C&L utiliza o seu pessoal em relagOoaos clientes?

4. Ate onde vdo as fronteiras entre a C&L e seusclientes?

5. Qual o papel das pessoas na C&L?

Resumo do Capitulo

As pessoas constituem o mais importante ativo dasorganizagipes. 0 contexto da Gestao de Pessoasrepresentado pela intima interdepenancia dasorganizagOes e das pessoas. Tanto as omaniza-göes coma as pessoas variam intensamente. 0 re-lacionamento entre ambos, antes consideradoconflitivo, hoje 6 baseado na solugão do tipo ga-nhar-ganhar. Cada uma das partes tern os seusobjetivos: objetivos organizacionais e objetivos in-dividuals. A Gestao de Pessoas depende da men-

talidade predominante na organizagOo. Atticmente, as organizagOes ampliaram seu concede parceria incluindo nele os funcionerios, pcsando a trata-los coma parceiros. Cada parcelesta disposto a investir seus recursos no organizgdo na medida em que obtiver retornos adequdos. Assim-, as pessoas deixaram de ser considerdas recursos (humanos) para serem tratadas conparceiros. Os objetivos da Gestic) de PessoasARH passaram a ser estrategicos e os seus procesos sdo: agregar, aplicar, recompenser, mantledesenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a AR6 uma responsabilidade de linha e uma fungdostaff, o que requer compartilhamento entre os epecialistas de RH e os gerentes de linha.

Exercicios

1. Define os trOs significados do termo RH.

2. Qual 6 o contexto da Gestao de Pessoas?

3. Comente a compatibilizagão entre objetivcorganizacionais e individuals.

4. Pessoas com p recursos ou coma parceiros.que isto significa?

5. DO duos definigOes da Gestao de Pessoas.

6. Quais os principals objetivos da Gestao dPessoas?

7. Quais sac) os processos do Gestao de Pessoas?

ModeloDescentralizado

0 Orgao de RH monopolizeCodas as fungtties de RH:recruta, seleciona, treina,

remunera, avalia, promove,desliga ou aposenta.

Tratamento generico e igualpare todos os funcionarios:horarios, salaries, tarefas,regras iguais pare todos.Regras estabelecidas pela

media ou mediana pare todos.

Os gerentes assumem todasas responsabilidades sabre

seus subordinados: recrutam,selecionam, treinam, remuneram,

avaliam, promovem, desligamou aposentam.

Tratamento especifico eindividual pare cada funcionário:

horaries, salarios, tarefas emetes especificas e individuals.Solucaes sob medida para cada

pessoa de acordo corn suesdiferencas individuals.

24 GESTA0 DE PESSOAS

8. Explique os processos de agregar pessoas.

9. Explique os processos de aplicar pessoas.

10. Explique os processos de remunerar pessoas.

11. Explique os processos de manter pessoas.

12. Explique os processos de desenvolver pessoas.

13. Explique os processos de monitorar pessoas.

14. Como voce estruturaria urn Orgao de Gestaode Pessoas?

15. Explique a dificuldade da contabilidade emmedir o capital intelectual.

16. Explique o que significa empregabilidade eempresabilidade.

17. Comente a respeito dos maiores empregado-res do Brasil e do mundo.

18. 0 que significa ARH como responsabilidadede linha e functio de staff?

19. Qual o papel dos especialistas de RH e dosgerentes de linha?

20.0 que significa centralizagao e descentraliza-gdo em ARH? Quais as vantagens e desvanta-gens de coda uma?

21. Por que existem conflitos entre linha e staff?Como resolve-los?

22. Quais as principals especicilidades da ARH?

Ref erenciasBibliogrAficas

1. Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos,Edicao Compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1997,pp. 17-18.2. Idalberto CHIAVENATO. A Corrida para oEmprego, Sao Paulo, Makron Books, 1997.3. Jose Roberto SAVIANI. Empresabilidade, SaoPaulo, Makron Books, 1997.4. Adaptado de: Idalberto CHIAVENATO. RecursosHumanos, Edicao Compacta, Sao Paulo, EditoraAtlas, 1998, p. 382.5. Idalberto CHIAVENATO, op. cit., p. 19.6. Gary DESSLER. Human Resource Management,Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2.7. Gary DESSLER. Management, Leading People andOrganizations in the 21 Century, Upper SaddleRiver, NJ, Prentice Hall, 1998, p. 282.

8. George T. MILKOVICH e John W. Boudreau.Human Resource Management, Burr Ridge, Ill.,Irwin, 1994, p. 3.9. David A . DE CENZO e Stephen P. Robbins.Human Resource Management, Nova York, JohnWiley & Sons, 1996, p. 8.10. Extraido de: Fred K. FOULKES. "The ExpandingRole of the Personnel Function", in: Harvard BusinessReview, marco-abril 1975, pp. 71-84.11. John M. IVANCEVICH. Human ResourceManagement, Chicago, Richard D. Irwin, 1995,pp. 8-10.12. George T. MILKOVICH e John W. Boudreau,op. cit., p. 150.13.Fonte: HR Magazine, publicado pela Society forHuman Resource Management, Alexandria, VA, 1996.14. Gary DESSLER. Human Resource Management,op. cit., p. 2.15. Gary DESSLER, op. cit., p. 3.16. Adaptado de: Luis R. GOMEZ-MEJIA, David B.Balkin e Robert L. Cardy. Managing HumanResources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,1995, p. 34.17. Luis R. GOMEZ-MEJIA, David B. Balkin eRobert L. Cardy, op. cit., p. 34.18. Extraido de: Giancarlo Pereira, "CapitalInteligente é o Ativo Mais Valioso", 0 Estado de .5110

Paulo, Cadent() de Empregos, 10 de agosto de 1997,p. C3.19. Extraido de: Carlos Walter Aumond, "AEmpregabilidade em Tempos de Crise", 0 Estadode Silo Paulo, Caderno de Empresas, 5 de marco de1998, p. Ll.20. Fortune, "America's Largest Corporations, 27 deabril, 1998, p. F-28.21. Extraido de: Revista Exame, "Melhores eMaiores", julho de 1998, pp. 57 e 104/105.22. Henry MINTZBERG. The Nature of ManagementWork, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1980,p. 52.23. Extraido de: Society for Human ResourceManagement, Alexandria, VA, 1996.24. Adaptado de: Brian DUMAINE. "Why Do WeWork", Fortune, 26 de dezembro de 1994,pp. 196-294.25. Robert SALTONSTALL. "Who's Who inPersonnel Administration", Harvard BusinessReview, vol. 33, julho-agosto de 1983, pp. 75-83.26. Robert SALTONSTALL, op. cit., p. 63.27. Dave ULRICH. Human Resource Champions,Harvard Business School Press, 1997, pp. 77-78.

INTRODU9A0 A MODERNA GESTAD DE PESSOAS 25

A GEST -A0 DE PESSOAS EMUM AMBIENTE DINAMICO ECOMPETITIVO


ApOs estudar este capitulo, voce deveró estar capacitado para:

■ Descrever as caracterfsficas predominantes nas Eras da Industrializagao

Classico, Industrializagao Neoclassica e da Informagao.

■ Descrever as solugaes encontradas para administrar as pessoas nas

organizacties ao longo das tit eras.

Definir as caracteristicas da Gestao de Pessoas nas organizagO'es

bem-sucedidas.

■ Compreender como se administram talentos e o capital intelectual

nas organizagOes modernas.

4 - 0 Que Veremos Adiante

• As Mudangas e TransformagOes no Cendrio Mundial.

■ As Mudangas e TransformagOes na Fungdo de RH

■ Os Desafios do Terceiro Milenio

■ Os Novos Papóis da Fungao de RH

■ A Administragao de Talentos e do Capital Intelectual

2 5

0 Caso IntrodutOrio

0 Novo Pape! do Gerente

w Roberto Cerqueira é urn engenheiro que ingres-sou na Beta IndOstria S.A. logo apOs sua formatura. De-dicou-se a empresa e agora este sendo promovido a ge-rente do Departamento de Novos Produtos. Roberto estefeliz da vide, mas preocupado. Em toda a sua carreirasempre trabalhou corn coisas concretes: novas produ-tos, protOtipos de produtos, especificacaes de materiais,li mites de tolerOncia pare controle de qualidade e coisasassim. Este acostumado a trabalhar corn medidas exa-tas, mimeros, tamanhos e materials fisicos. Contudo,nunca lidou corn pessoas. Agora tornou-se o response-vel por uma equipe de 30 funcionthrios sob seu coman-do, entre engenheiros, tecnicos, projetistas e desenhis-tas. Seu principal desafio passou a ser lidar corn pes-soas. Suo maneira lOgica, matemetica e quantitative dever o seu trabalho precisa ser subsfitufda por uma mane-ira psicologica e humane pare ser bem-sucedido nonova posigdo. Roberto nao tern a menor noctlo sabrecomo conduzir sua equipe. Percebeu que muitos profis-sionais — como economistas, engenheiros, medicos,advogados etc.—, quando bem-sucedidos em sues res-pectivas profissoes, tendem a ser promovidos como ge-rentes em sues empresas e deixam de lado as sues espe-cialidades para assumir a gesttio de equipes. E at come-go o desafio de aprender a lidar cam pessoas pare al-cancer sucesso em sues novas posiccies. Uma iniciagnotardia, sem dóvida. Mas indispensovel.

A ARH e uma das areas mais afetadas pe-las recentes mudancas que estdo acontecendono mundo modern. As empresas perceberamque as pessoas constituem o elemento do seusistema nervosa que introduz a inteligencia nosnegOcios e a racionalidade nas decisoes. Trataras pessoas como recursos organizacionais 6 urndesperdicio de talentos e de massa encefilicaprodutiva. Assim, hoje se fala em Gestão dePessoas e nao mais em recursos humanos, exa-tamente para proporcionar essa nova visa() daspessoas, nao mais como meros funcionarios re-munerados em fungdo do tempo de disponibili-dade a organizacdo, mas como parceiros e cola-boradores do negacio da empresa.

As Mudancas e Transformaciiesno Cenirio Mundial

Desde que o nosso velho ancestral Add° resol-veu contrariar as recomendacees do Criador, o

trabalho tem sido uma constante na existenciado ser humano. Ao longo de toda a historia dahumanidade sucedem-se os desdobramentosda atividade laboral do ser humano. Quern tra-balha para quern, quern faz a guerra para quem,quem é o escravo de quem, quem é o domina-dor, quern 6 o chefe e coisas do genera mostramque o trabalho vem sendo desempenhado sobmultiples formas e diferentes tipos e usos. To-davia, é a partir da Revolucao Industrial quesurge o conceito atual de trabalho. E 6 no decor-rer do seculo XX que o trabalho recebeu a confi-guracdo que hoje esta assumindo.

0 seculo XX trouxe grandes mudancas etransformacOes que influenciaram poderosa-mente as organizacties, a sua administracdo e aseu comportamento. E urn seculo que pode ain-da ser definido como o seculo das burocraciasou o seculo das fabricas, apesar da mudangaque se acelerou nas Ultimas decadas. E, sem dn.-vida alguma, as mudancas e transformacOesque nele aconteceram marcaram indelevelmen-te a maneira de administrar as pessoas. Nestesentido, podemos visualizar ao longo do seculoXX tres eras organizacionais distintas: a era in-dustrial cldssica, a era industrial neoclassica e aera da informacao. A visa° das caractenisticasde cada uma delas nos permitird compreenderme1hor as filosofias e as prâticas para lidar cornas pessoas que participam das organizacees.

Era da industrializacdocldssica

Este é o period° logo apes a Revolucdo Indus-trial e que se estendeu ate meados de 1950, co-brindo a primeira metade do seculo XX. Suamaior caracteristica foi a intensificacdo do feno-meno da industrializacäo em amplitude mun-dial e o surgimento dos paises desenvolvidosou industrializados. Nesse longo periodo decrises e de prosperidade, as empresas passarama adotar a estrutura organizacional burocratica,caracterizada pelo formato piramidal e centrali-zador, corn enfase na departamentalizacdo fun-cional, na centralizacao das decisees no topo dahierarquia, no estabelecimento de regras e re-gulamentos intemos para disciplinar e padro-nizar o comportamento das pessoas. A teoriaclassica da administracäo e o modelo burocréti-co surgiram coma a medida exata para as orga-

`I■

A GESTAD DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINAMICO E COMPETITIVO 27

Era Industrial Classica

Desenho Mecanistico• Muitos niveis hierarquicos e coordenagdo centralizada• Departamentalizacao funcional para assegurar especializagdo• Padroes rigidos de comunicagao e cargos definitivos e limitados• Pequena capacidade de processamento da informagero• Cargos individuais especializados corn tarefas simples e repetitivas• Enfase na eficiencia da produgao, no metodo e na rotina• Adequado para ambiente estavel e imutavel e tecnologia fixa e permanente• Nenhuma capacidade para mudanga e inovagdo

nizagOes dessa epoca. 0 mundo se caracteriza-va por mudangas vagarosas, progressivas eprevisfveis que aconteciam de forma gradativa,lenta e inexorével. 0 ambiente que envolvia asorganizagOes era conservador e voltado para amanuteng5o do status quo. 0 ambiente nao ofe-recia desafios devido ao relativo grau de certe-za quanto as mudangas externas, o que permi-tia que as organizagOes se introvertessem e sepreocupassem corn os seus problemas internsde produgdo. A eficiencia era a preocupagdo ba-sica e, para alcangd-la, eram necessarias medi-das de padronizacdo e simplificagdo, bem comoespecializagäo da mao-de-obra para permitirescalas de produgdo maiores a custos menores.O modelo organizacional baseava-se ern umdesenho mecanfstico tipico da lagica do sistemafechado.

Nesse contexto, a cultura organizacionalpredominante era voltada para o passado epara a conservacdo das tradigOes e valores tra-dicionais. As pessoas eram consideradas re-cursos de produgdo, juntamente corn outrosrecursos organizacionais como maquinas,equipamentos e capital, na conjungdo tfpicados tres fatores tradicionais de producdo: na-tureza, capital e trabalho. Dentro dessa con-cepgdo, a administragdo das pessoas recebia adenominagdo de Relacties Industrials. Os de-

partamentos de relacOes industriais (DRI) aiavam como Orgdos intermediarios e concildores entre a organizagdo e as pessoas — opital e o trabalho — no sentido de aparararestas dos conflitos trabalhistas, como se a)bas as partes fossem compartimentos estaques e separados. Os cargos eram desenhadde maneira fixa e definitiva para obter a ma:ma eficiencia do trabalho e os empregados cveriam ajustar-se a eles, tudo para servir a tonologia e a organizacdo. 0 homem era conderado um apendice da malquina e, tal conela, deveria ser padronizado na medidapossfvel.

Era da industrializacaoneocldssica

o period() que se estende entre as ciècadas1950 e 1990. Teve seu inicio logo apOs a Seguda Guerra Mundial, quando o mundo comegca mudar mais rapida e intensamente. A velotdade da mudanga aumentou progressivame;te. As transagOes comerciais passaram da anplitude local para regional, e de regional pa:internacional, tornando-se cada vez mais intelsas e menos previsfveis, acentuando a compelgdo entre as empresas.

FIGURA 2.1.

q DESENHO

MEDAN ISTICO

TIPICO DA ERA

I NDUSTRIAL

C LASS ICA.

25 GESTAD DE PESS q AS

•al•• • • • •

Era Industrial Neoclassica

Desenho Matricial

• Desenho hibrido: estrutura funcional acoplada e estrutura de P/S• Coordenagtio descentralizada sob dupla subordinagao: autoridade

funcional e autoridade de projeto (produto/servigo)• Padroes duplos de interagao em cargos mutaveis e inovadores• Aumento da capacidade de processamento da informagao• Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras• Ideal para ambiente ins :Jaye( e mutavel e tecnologia mutavel• RazoOvel capacidade para mudanga e inovagao

A teoria clissica foi substituida pela teo-ia neoclassica da administracao e o modelo

burocrático foi redimensionado pela teoriaestruturalista. A teoria das relacOes humanasof substituida pela teoria comportamental.

Ao longo do periodo surge a teoria de siste-mas e, no seu final, a teoria da contingencia.A visdo sistemica e multidisciplinar (holisti-ca) e o relativismo tomam conta da teoria ad-ministrativa. 0 velho modelo burocrItico efuncional, centralizador e piramidal, utiliza-do para formatar as estruturas organizacio-nais, tornou-se rigido e vagaroso demaispara acompanhar as mudancas e transforma-cOes do ambiente. As organizacOes tentaramnovos modelos estruturais para incentivar ainovacdo e o ajustamento as mutaveis condi-cries externas. A estrutura matricial, uma es-pecie de quebra-galho para reconfigurar e re-avivar a velha e tradicional organizacalo fun-cional, foi a resposta das organizagOes. Aabordagem matricial visava conjugar a de-partamentalizacao funcional corn um esque-ma lateral de estrutura por produtos / servi-cos, a fim de proporcionar caracteristicasadicionais de inovacäo e dinamismo e alcan-car maior competitividade. Era como se colo-cdssemos urn turbo ern urn motor velho edesgastado. De fato, a organizacdo matricial

promoveu uma melhoria na arquitetura or-ganizacional das grandes organizacOes, masnao o suficiente, pois nä° conseguia removera rigidez da velha estrutura funcional e buro-cratica sobre a qual se assentava. Mas as suasvantagens foram aproveitadas atrave's daposterior fragmentacao e decomposicao dasgrandes organizacOes em unidades estrate-gicas de neg6cios para torrid-las mais admi-nistraveis, mais Igeis e mais prOximas domercado e do cliente.

Aos poucos, a cultura organizacional rei-nante nas empresas deixou de privilegiar as tra-dicOes antigas e passadas e passou a concen-trar-se no presente, fazendo com que o conser-vantismo e a manutericao do status quo cedes-sem Lugar a inovagdo e mudanca de hdbitos e demaneiras de pensar e agir. A velha coricepcdode Relacities Industriais foi substituida por umanova maneira de administrar as pessoas, a qualrecebeu o nome de Administracão de RecursosHumanos. Os departamentos de recursos hu-manos (DRH) visualizavam as pessoas comorecursos vivos e inteligentes e nao mais comofatores inertes de producao; RH como o maisimportante recurso organizacional e fator de-terminante do sucesso empresarial. A tecnolo-gia passou por urn incrivel e intenso desenvol-vimento e comecou a influenciar o comporta-

FIGURA 2.2.

q DESENHO

MATRICIAL TIRICO

DA ERA

I NDUSTRIAL

N E DC LA SSICA.

A GESTAD DE PESSDAS EM UM AMSIENTE DINAMICD E CDMPETITIVD 29

Sêculo XXI

Melhoria continua, descontinuidade da mudangaVelocidade e responsividadeEmpowerment e lideranga de todosOrganizagees virtuais e flexibilidade permanenteControle por meio do visao e dos valoresInformagges compartilhadasCriatividade e intuigeoTolerancia a ambigOidadeProativo e empreendedorOrientado para os resultadosInterdependencia e alianges estrategicasIntegragao virtualFoco no ambiente competitiveContenceo construtivaFoco internacionalVantagem colaborativa e reinvengeo da vantagemHiperconcorrencia por mercados futuros

Seculo )0(

Estabilidade, previsibilidadePorte e escala de produgeoComando e controle de cima pare baixoRigidez orgonizocional

Controle por meio de regras e hierarquiaInformagees em segredoRacionalidade e andlise quantitativeNecessidade de certezaReef ivo e avesso ao riscoOrientado pore o processoAutonomic e independencia corporativeIntegragao verticalFoco no organizageo inteiraBusca de corisensoOrientageo pare a mercado nacionalVantagem competitive sustentevelCompeticao por mercados atuais

no futuro e no destino da organizagdo. As mu-.dancas tornam-se rapidas, velozes, sem conti-nuidade com o passado e trazendo urn contextoambiental impregnado de turbulencia e impre-visibilidade. A Figura 2.4 retrata as tres princi-pals eras que caracterizaram o sdculo XX.

Voltando ao CasoIntrodutOrio

• Roberto Cerqueira procurou elude no De-partamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo:aprender as novas habilidades e obter o conheci-mento para alcangar sucesso na nova posigdo.Em um rapid° levantamento, concluiu que preciseurgentemente conhecer alguma coisa sobre lide-range, motivagdo e comunicagno pare poder lidarcom seus subordinados. Cerqueira sentia :se des-locado. Nunca imaginou passer por uma situagdocomo este.

Olhando para a Frente

As Preocupacties des Organizapiesdo Futuro

As organizacães voltadas pare o futuro e preocu-padas com o seu destino estdo estreitamente sin-tonizadas corn os seguintes desafios:

1. Globalizagab: implica a preocupacao corn avisa° global do negecio pare mapear a con-

corrència e avaliar a posigdo relative dos pdutos e servigos. Isto nä° significa que o mcado local ve desaparecer. 0 que vale ccomparagdo entre aquilo que a organize<fez e o que he de melhor no mundo todo.benchmarking deixou de ser local ou regiorHoje, pensar globalmente e agir localmento refrao mais frequente.

2. Pessoas: implica a preocupaceio em eductreinar, motivar, liderar as pessoas que trekham na organizagao, incutindo-lhes o espit

empreendedor e oferecendo-lhes uma cult'participative ao 'ado de oportunidades dena realizagtio pessoal. A organizaccio indos objetivos que pretende alcangar, focalizcdo a misscio e visa°, e oferece oportunidacde crescimento profissional que forfalecseu negOcio. As organizecties bem-sucedicproporcionam as pessoas urn ambiente de tbalho acolhedor e agradevel, com plena ctonomia e liberdade pare escolher a manede realizar seu trabalho. As pessoas são corderadas parceiros e colaboradores e nfuncionerios batedores de cartão de ponComo diz Robert Waterman, as empresascolocam acionistas, clientes e funcioneriosmesmo nivel, em vez de colocar os acionisem primeiro lugar, sal° paradoxalmente aqilas que proporcionam o melhor resultq

pare seus acionistas.

3. Cliente: i mplica a capacidade de conquistmanter e ampliar a clientele. Este 0 o methindicador da capacidade de sobrevivencic

A GESTAEI DE PESSOAS EM UM AMSIENTE DINAMICO E C0MPETITIVO

FIGURA 2.4.

AS TRL's

ETAPAS DAS

ORGAN izAge Es

N O DECORREIR

D O s±cuLo XX.

Eras: Era da Industrializacao Era da Industrializacao Era da InformerClassics Neoclasslca

Periodos: 1900-1950 1950-1990 Apes 1990

estrutura Burocratica, funcionol, Mists, matricial, corn en lase no Fluids, agil e flexivel,Organizacional piramidal, centralizadora, departomentalizagao por totalmente descentralizada.Predominante rigida e inflexivel. produtos ou services ou Enfose nas redes de

Enfose nos Orgaos. unidades estrategicasde neg6cies

equipes multifuncionais

Culture Teoria X. Foco ho passado, Transigao. Foco no Teoria V. Foco no futuroOrganizacional nos trodigees e nos valores presente e no atual. e no destine. Enfose noPredominante conservadores. Enfose na Enfose no adaptagao mudanga e na inovacao.

manutengao do status quo. ao ombiente. Valorizagao Valorizacao do conhecimentoVolorizagáo do tradigao

e do experiancia.do renovacao a do

revitalizagao.a da criatividade.

Ambiente Estatico, previsivel, Intensificocao e Mutavel, imprevisivel,Organizacional payees e gradativas aceleragio dos turbulento, corn grandes

mudangas. Peacesdesafios ambientais.

mudangas ambientois. e intensas mudangas.

Macros de Lidarcorn as Pessoas

Pessoas como litresde produtos Mertes e

Pessoas come recurso,

organizacionais quoPessoas como seres humansproativos e inteligentes que

estaticos. Enfose nas devem ser administrodos. devem ser impulsionados.regras e controles Enfose nos objetivos Enfose no liberdade e no

rigidos para regular organizacionais pare comprometimento pareas pessoas. dirigir as pessoas. motives as pessoas.

Administragdode Pessoas

Relagaes Industriois Administrocho deRecursos Humanos

Gestao de Pessoas

de crescimento da organizagao. As organize-gOes bem-sucedidas tem intimidade corn o seucliente, conhecem as mutOveis caracteristicas,necessidades e aspiragOes de sus clientele eprocuram interprets-las, compreencle-las, sa-tisfaze-las ou supers-las continuamente. Elassabem conquistar e manter o cliente.

4. Produtos/servigos: implica a necessidade dediferenciar os produtos e servigos oferecidosem termos de qualidade e de atendimento.Corn a tecnologia e o conhecimento, os pro-dutos e servigos estão ficando coda vez maisparecidos. A vantagem competitive consisteem agregar elementos adicionais como qua-lidade e atendimento que os tome diferencia-dos em relagelo aos concorrentes. A indOstriaautomobilistica que o digs.

5. Conhecimento: estamos vivendo em plena Erado Informacdo, em que o recurso organizacio-nal mais importante — o capital financeiro —est6 cedendo o pOclio pars outro recurso im-prescindivel — o capital intelectual. E o co-nhecimento e sus adequada aplicagão quepermitem captor a informagdo disponivel parstodos e transforms-la rapidamente em oportu-nidade de novas produtos ou servigos, antesque os concorrentes consigam faze-lo.

6. Resultados: implica a necessidade de fixerobjetivos e perseguir resultados, reduzindocustos e aumentando receitas. Visao do futu-ro e focalizaccio de metas a serem alcanga-das sc5o imprescindiveis. A melhoria da quali-dade e o aumento gradativo da produtivida-de sdo as bases da competitividade no mun-do atual: o que faz as empresas serembem-sucedidas.

7. Tecnologia: implica a necessidade de avali-ar e atualizar a organizagdo pars acompa-nhar e aproveitar os progressos tecnolOgi-cos. As organizagOes excelentes nth) stio asque detem a tecnologia mais avangada e so-fisticada, mss aquelas que sabem extrair omaxima proveito de suas tecnologias atuais.0 preparo e a capacitaccio des pessoas es-fa° por tras disso. Sao as pessoas que apli-corn e operam a tecnologia existente na or-ganizagdo. A tecnologia contribui com a efi-ciencia potencial, mss seio as pessoas quedeterminam a eficiencia real e a eficacia doprocesso; etas sdo a mole mestra que movi-menta as empresas.

Em resumo, tudo este em estado de mudan-ga e nada fica como est6. A permanencia 6 coisado passado.

A GESTAD OE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINAMIC q E COMPETITIVO 33

As Mudancas e TransformacOesna Funcão de RH

As tres eras ao longo do seculo XX — industria-lizacdo clässica e neoclassica e a era da informa-cdo — trouxeram diferentes abordagens sobrecorno lidar corn as pessoas dentro das organiza-gOes. Ao longo dessas tres eras, a area de RHpassou por tres etapas distintas: relacOes indus-triais, recursos humanos e gestao com pessoas.Cada abordagem este. ajustada aos padrOes desua epoca, a mentalidade predominante e as ne-cessidades das organizacOes.

Pessoal/relaceies industriais

Na industrializacdo cldssica surgem os anti-gos departamentos de pessoal e, posterior-mente, os departamentos de relacOes indus-triais. Os departamentos de pessoal eramOrgdos destinados a fazer cumprir as exi-gencias legais corn respeito ao emprego: ad-missào atraves de contrato individual, ano-tagdo em carteira de trabalho, contagem dashoras trabalhadas para efeito de pagamen-to, aplicacdo de advertencias e medidas dis-ciplinares pelo näo-cumprimento do contra-to, contagem de ferias etc. Mais adiante, osdepartamentos de relacOes industriais assu-mem o mesmo papel acrescentando outrastarefas como o relacionamento da organiza-Cdo corn os sindicatos e a coordenacdo inter-na corn os demais departamentos para en-frentar problemas sindicais de conteUdo rei-vindicatOrio. Os departamentos de relacOesindustriais se restringem a atividades ope-racionais e burocraticas, recebendo ins tru-cOes da cUpula sobre como proceder. Aspessoas sdo consideradas apendices das ma-quinas e meras fornecedoras de esforcoco e muscular, predominando o conceito demdo-de-obra.

Recursos humanos

Na industrializacdo neoclassica surgem os de-partamentos de recursos humanos, que substi-tuem os antigos departamentos de relacOes in-dustriais. Alen das tarefas operacionais e buro-craticas, os chamados DRH desenvolvem fun-

34 OESTick0 DE PESSOAS

toes operacionais e taticas como Orgaos predores de servicos especializados. Cuidamrecrutamento, selecao, treinarnento, avalia(remuneracao, higiene e seguranca do traballde relacOes trabalhistas e sindicais, corn vadas doses de centralizacdo e monopOlio deatividades.

Gestao de Pessoas

Na era da informacao surgem as equipesgestao corn pessoas. Essas equipes substittos departamentos de recursos humanos eGestao de Pessoas. As tarefas operaciona-burocréticas sdo transferidas para tercelatraves da terceirizaCao, enquanto as ativides taticas s'ao delegadas aos gerentes dEnha em toda a organizacao, os quais passa ser os gestores de pessoas. As equipesRH proporcionam consultoria interna pque a area possa assumir atividades estngicas de orientacäo global visando ao futie ao destino da organizacdo e seus memb/As pessoas, de agentes passivos que säoministrados passam a constituir agentesvos e inteligentes que ajudam a administos demais recursos organizacionais. A vida e fantastica. As pessoas passam a ser csideradas parceiros da organizacdo quernarn decis6es a respeito de suas atividaccumprem metas e akar/cam resultados Fviamente negociados e que servem ao dieno intuito de satisfazer suas necessidades epectativas. A Figura 2.5 mostra as mudangtransformacOes na area de RH.

Na era da informacdo, lidar corn as Fsoas deixou de ser urn problema e passou a stsoil/0o para as organizacOes. Mais do quedeixou de ser urn desafio e passou a ser a vatgem competitiva para as organizacOes bem-cedidas.

Mas, o que esta acontecendo corn a APNa verdade, a ARH esta se ajustando rapimente aos novos tempos. Como? De umaneira ampla e irreversivel. Ela esta deixandcser ARH para se transformar em Gestao desoas. De uma area fechada, hermetica, monolfstica e centralizadora que a caracterizavampassado, a moderna ARH esta se tornaraberta, amigavel, compartilhadora e descentlizadora.

Era da Industrializa00

Classics(De 1900a 1950)

Era da IndustrializashoNeoclassica

(De 1950c 1990)

Era da Informasho

(ApOs19901

• Inicio da industrializacao e formagao • Exponsao do industrializacao e do • Mercado de servicos ultrapassado proletariado mercado de candidatos o mercado industrial

• Transformacao das oficinas em • Aumento do tamonhodas febricas • Adocao de unidades defabricas e do comercio mondial negecios para substituir

grandes organizagOes• Estabilidade, rotina, manutencao a • hid° do dinamismo do ambiente: • Extremo dinamismo, turbulencia

permanencia instabilidade e =dance e mudanca• Adocao des estruturas tradicionais • Ado* de estruturas hibridas e de • Adocao de estruturas organicas

e da depadamentolizacao funcionale divisional

novas solugees organizacionais e autocraticas

• Modelo mecanfstico, burocratico • Modelo mends mecanfstico, • Modelos orgenicos, age's,Estruturas altos e largos amplitudesde contra/a

estruturas baixas a amplitudede control° ma's estreito

flexiveis, mutäveis

• Necessidade de ordem e rotina • Necessidade de adaptacao • Nacessidades de mudanca

Depadamento Departamento Depadamento Departomento Equinesde de de de de

Pessoal Relagies Recursos Geste° de Geste() deIndustrials Humanos Pessoas Possess

Pessoas como Pessoas como Pessoos come /Mho-de-06ra Recursos Humanos Parceiros •

Caracteristicas Relashes Administracho de Gestao deIndustrials Recursos Humanos Pessoas

Formato do Centralizacao total das Responsabilidade de Descentralizacao rumoTrabalho operayies no &gap

de RH.linha e fungao de staff, aos gerentes e a sues

equipes.

Nivel de Burocratizada e Departamentalizada Focalizageo global eAtuasho operational. Retina. e tedica. estratógica no negacio.

Comando Decisaes vindas do Decisaes vindas da Decisaes e ogees dodo AO° copula do organizageo copula do area e agaes ' gerente e de sua

e apses centralizadasno &gee de RH.

centralizadas no &geede RH.

equip° de trabalho.

Tipo de Execucao de services Consulted° interne e Consultoria interne.Atividade especiahzados. prestacao de sendcos Descentralizacao e

Centrolizacao eisolamento do area.

especializados. compartilhomento.

Principals Admissao, demissào, Recrutamento, selegeo, Como os gerentes e suesAtividades controle de freqUencia,

legislacao do trabalho,discipline, relaySes

treinamento, adminis-tracao de salaries, bane-

ficios, higiene e segu-

equipes podem escolher,treiner, liderar, motivar,avaliar e recompenser

sindicais, ordem. range, relay:es sindicais. os sous participantes.

Missho da Vigilancia, coerce°, /Weir e mentor os Crier a melhor empresaArea caeca°, punicees.

Confinement° socialdes pessoas.

melhores funcionerios. e a melhor qualidadede trabalho.

FIGURA 2.5.

AS MUDANQAS E

TRANS PO R mAgO ES

NA AREA DE RH.

FIGURA 2.6.

AS TRLS ETA P A S

A GESTAD DE

P ES SMAS.

>ARH de Hoje

0 Velho Feudo Abre as Portas2

Numa reuniao semestral do laboratOrio farmaceu-tico Roche, sediado em Sao Paulo, estavam no pla-Oia o presidente, os diretores e todos os gerentesda companhia. No palco estava o diretor da divi-

sac) de pessoal presidindo os trabalhos. Ele come-gou sua apresentagao cam uma afirmagao bom-bistica, estranha e inquietante: "Eu estou aqui parame despedir de votes." Como ningu6m ouviraqualquer boato a respeito das intengOes do diretorde pessoal de sair da empresa, reinou um enormesilencio que logo foi codado par nova frase: "Mi-nha meta e acabar cam o meu cargo." E al foi dire-to para o ponto crucial da apresentacclio: cuidar de

A G ESTAO DE PESSOAS EM UM AMSIENTE DINAMICO E COM PETITIVO 35

pessoal, daquele momento em diante, passaria asertarefa dales, diretores e gerentes da empresa. 0diretor de pessoal estava simplesmente seguindoa orientagdo da matriz do grupo, uma das maio-res organizagOes do setor farmacOutico no mun-do, sediada em Basileia, na Suica. 0 grupo querter em seus quadros executivos empreendedorese isso significa assumir fungOes como contratar,demitir e discutir salórios com os funcionarios —tarefas ate entdo de posse exclusive da area deRH. Toda a encenagdo teatral visava causer im-pacto entre os participantes. Mas o discurso ali-nhava os conceitos besicos da nova era da areade RH nas empresas: atividades como treina-mento, carreira e salOrios ficam sob a respon-sabilidade das chefias, enquanto o pessoal deRH ganha um novo status — o de elaborar politi-cos e diretrizes para a area e der apoio e suportecos gerentes nesses assuntos. Isto significa que oexecutivo de RH torna-se um consultor interno.Dentro dessa nova filosofia, os gerentes da Rochepassam a contratar funcionerios, entrevistar oscandidatos e der a palavra final sobre o assuntocom plena autonomic de decisOo. Ao se defrontarcom o candidato desde o processo de selegão, orelacionamento fica mais fOcil para uma contrata-gdo. Os gerentes tomam decisoes sobre o treina-mento de seu pessoal dentro do limite pre-apro-vado pela diretoria sabre os cursos de treinamentoprogramados a coda ano.

Os Desafios do Terceiro Milenio

0 terceiro milenio aponta para mudancas avez mais velozes e intensas no ambiente, nasganizacOes e nas pessoas, como mostra a Fig,2.7. 0 mundo modern se caracteriza por tdencias que envolvem globalizacao, tecnoloinformacdo, conhecimento, services, enfasecliente, qualidade, produtividade e competvidade. Todas essas tendencias estao afetandcontinuardo a afetar a maneira pela qual asganizacties utilizam as pessoas.

Todas essas fortes tendencias influence:poderosamente as organizagees e o seu eside administrar corn as pessoas.

V7N ARH de HojeFr-

A Nova Era do Capital Intelectuar

Em seu livro, Capital Intelectual, Stewartnospensar. A 16gica do capitalismo era simples. Eseava-se no capital financeiro. 0 senhor riconha uma ideia para crier uma empresa. Transfmava seu dinheiro em ativos fixos: uma fabricequipamentos, escrit6rios. Contratava um exectivo para administrar os ativos. 0 executivo, r

sue vez, contratava operOrios para as mOquin,0 senhor rico os pagava, ficava com os lucn

FIGURA 2.7. Globalizagao

OS DESAFIDS DO TecnologiaTERCEIRO MILE1•110.

Informagao

TendfinciasConhecimento Gestao

Atuais dode

Mundo ServicosPessoas

Modernotnfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

36 GESTÁ q DE PESSOAS

assegurava a manutengao dos equipamentos ecomprava maquinas novas. Ele podia, se guises-se, oferecer ao pablico a oporwnidade de dividircorn ele a propriedade da companhia, e as vezestambem oferecia essa °Ka) aos executivos. Qu-ase nunca estendia essa possibilidade aos traba-Ihadores, mas nos anos de bons negecios os pre-senteava corn urn peru para o almogo de Natal.

Nos dias de hoje o capitalismo intelectualdiferente. Nas empresas que exigem investimen-tos intensivos em conhecimento nao fica claroquern e o dono da empresa, das sues ferramen-tas e dos seus produtos. 0 descendents moder-no do senhor rico comega corn uma contribui-gao inicial feita por algum capitalista de investi-mentos do Vale do Snick). Aluga espaco paraescriterios ern urn centro empresarial e naodono de fabrica nenhuma — seus produtos sac)manufaturados por uma empresa ern Taiwanou Hong Kong. A (mica instalactio e os Onicosequipamentos sae mesas, computadores e tal-vez uma maquina de Coca-Cola. 0 senhor ricocomprou os ativos de sua empresa, mas naoeste claro quern faz os investimentos de que de-pends o capitalismo intelectual: os investimentosern pessoas. Longs de ester alienado das Terra-mentos e do fruto de seu trabalho, o trabalhadordo conhecimento carrega-os dentro de sua cabe-ga. Essa mudanga peie de pernas para o ar a na-

tureza e a administragao das empresas. 0 capi-tal humano e onde se iniciam todas as escudos:a fonts de inovac iaes. 0 dinheiro fala, mas naopensa. As maquinas trabalham, muitas vezesmuito melhor do que qualquer ser humano po-deria trabalhar, mas nä ° criam. No entanto,pensar e criar seio os ativos fixos de que depen-dem as empresas de conhecimento. 0 traba-lho rotineiro e mal qualificado, mesmo queseja feito manualmente, nao gera e nem em-prega capital humano para a organizacao.Pods ser automatizado ou, quando nao pods,o funcionerio que contribui pouco e aprendepouco em matória de habilidades e conheci-mentos e substituido facilmente. E a descartabi-lidade: uma moo contratada e nao uma cabegaprodutiva.

Os Novos Papas da Gestäode Pessoas

Corn todas essas transformacOes no mundotodo, a area de RH esta passando por profundasmudangas. Nos Ultimos tempos a area passoupor uma forte transicdo. A Figura 2.8 di umaidèia simplificada e resumida.

Na verdade, os papeis assumidos pelosprofissionais de RH sao mUltiplos. Eles devem

FIG U RA 2.9. De Para

OS NOVOS PAPDISOperacional e Burocratico Estratagico

DA FuNgAoDE RH.

Policiamento e Controle Parceria Compromissoe

Curio Pram e Imediatismo Longo Prow

ad,Adminisirativo Consultivo

Foco na Fungao Foco no Negacio

►Foco Inferno e Introvertido Foco Externo e no Cliente

Reativo e Solucionadorde Problemas Prootivo e Preventivo►

Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e nos Fins

A GESTAO DE PESSOAS EM UM AMSISNTE DINA.MIDO E COMPETITIVO 37

Foco no FuturoEstrategico

Foco nosProcessos

Administracao deEstrategias de RH

Administracao daTransformacao e Mucking'

Foco nosPessoas

Administracao daInfra-estrutura da Empresa

Administracao daContribuisào dos Funcionarios

Foco no CotidianoOperational

desempenhar papeis operacionais e ao mesmotempo estrategicos. Precisam ser polfcia e par-ceiros simultaneamente. Em outros termos,para que a area de RH possa adicionar valor aorganizacao, ela precise desempenhar papeiscada vez mais mUltiplos e complexos.salienta que, para criar valor e obter resultados,a area de RH deve focalizar nao apenas as ativi-dades ou o trabalho a ser feito, mas as metas eresultados para, a partir dal, es tabelecer os pa-pas e atividades dos parceiros da organizacao.As metas estdo defirtidas na figura a seguir, jun-tamente com os quatro papeis principais daarea. Os eixos vertical e horizontal representamo foco e as atividades de RH. 0 foco vai doestrategico de longo prazo ao operational decurto prazo. Os profissionais de RH precisamaprender a ser estrategicos e operacionais aomesmo tempo, focalizando o longo e o curto pra-zo. As atividades se espraiam da administracaode processos (ferramentas e sistemas de RH) aadministracao de pessoal, como na Figura 2.9.

Os dois eixos da Figura 2.9 definem quatropapeis principais de RH, 6 a saber:

1. Administractio de estratekias de recursos huma-nos: como RH pode ajudar a impulsionar aestrategia organizacional.

2. Administracao da infra-estrutura da empresa:como RH pode oferecer uma base de ser-

vicos a orgartizacdo para ajuda-la a serciente e eficaz.

3. Administragdo da contribuicão dos funcicrios: como RH pode ajudar no envolvimee comprometimento dos funcionarios, traformando-os em agentes empreendedotparceiros e fornecedores para a organicdo.

4. Administracio da transformacdo e da mudaicomo RH pode ajudar na criacao de umaganizagdo criativa, renovadora e inovadc

LC?,ARH de Hoje

Que Nao Existe Empresa PerfeitaSabemosa

0 consultor americano Robert Levering dizdesde menino cresceu ouvindo seu pai, tios e vnhos reclamarem das empresas em que traballyam. Quando ficou adulto, percebeu que seusmans e amigos tambem reclamavam. Chegoiconclusao de que nao conhecia ninguem quelasse bem do lugar em que trabalhava. Em 19iem parceria com Milton Moskowitz, fez uma pguise e lancou um livro sobre felicidadeambiente de trabalho: The 100 Best Companies

FIGURA 2.9.

OS PAPEIS DE RHNA CONSTRUCAO

DE UMA

ORGANIZADAO

COMPETITIVA.5


1.

Work for in America. Em 1994 atualizou o livro eem 1998 coordenou uma pesquisa sobre o assun-to para a revista Fortune. Que ng o existe empresaperfeita todos nos sabemos, mas algumas sac) me-nos imperfeitas do que as outras. Para Levering eMoskowitz, as duas principals caracteristicas deuma empresa boa para se trabalhar sac):

Respeito: A melhor empresa para se trabalhar6 aquela em que voce se sente respeitado esente que pode ser voce mesmo e crescer. Emum nivel mais prótico, significa que a empresademonstra respeito par seu potential e que vocepode crescer e progredir nela. Num nivel maissutil, o tratamento entre as pessoas 6 amigavel,elas ouvem umas as outras e tratam-se corn res-peito. A pior empresa 6 aquela ern que voce sesente na obrigacao de representar urn papelquando esta no trabalho. Um papel que rig a 6 oseu, ou seja, que o obriga a ser uma pessoaque voce n g o 6.Credibilidade: A melhor empresa promove urnclima interno no qual os funcionarios se sentema vontade para fazer perguntas e dispostos areceber uma resposta franca. Os melhores lo-cais de trabalho possuem mecanismos de re-troacgo (feedback) para que todas as pessoastenham oporfunidades de fazer perguntas dire-tamente a direcgo, inclusive ao presidente. E im-

portant° trabalhar num ambiente onde vocepode confiar no que Ihe dizem. Alguns dirigentesnunca querem discutirfrancamente os problemascorn sews funcionarios e agem como se tudo esti-vesse perfeito.

Levering se refere tambárn as empresas ruinspara se trabalhar. Aguelas ern que vote sente quen go vai receber urn tratamento justo. Fique longede qualquer empresa que promova seu pessoalmais na base da politica do que do desempenho.As melhores empresas dizem as pessoas que, maisdo que urn simples emprego, o que oferecem éuma carreira profissional. Nelas as perspectivassat) mais imporfantes do que o salad° . Mas nao éuma boa ideia trabalhar para uma empresa noqual vote se sinta explorado. Evite empresas quepagam mal e que prometem promog ges irreais,baseadas em seu desempenho passado. Urn bornlugar para trabalhar 6 aquele em que voce confianas pessoas para quern trabalha, sente orgulho doque faz e gosta dos colegas de trabalho. A confi-anga existe quando a direg g o da empresa e dignade cradito, respeita voce e o trata de maneira jus-te. Tambern 6 important° sentir orgulho do seutrabalho. Ern a lgumas empresas os funcionariosse sentem especiais pelo simples Tato de estaremligados a uma empresa que tern fame pela quali-dade do que faz ou pela contribuic go que dal a so-

Pape! de RH Resultado CaracteristicaPrincipal

Atividade

Administragao de Execugáo Parceiro estrategico Ajuste dos estratagias deEstrotegias de da pare ajudar a RH a estrategia empresarial:

Recursos Humanos estrotegia alcongar objetivosorganizacionais

Diagnestico organizationalpara defector forges

e froquezas da organizagao

Administragao do Construgao Especialista Reengenharia dos processosInfra-Estrutura da de uma administrativo do organizagao:

Empresa Infra-estrutura para reduzir custos Services em comumeficiente e aumentar valor pare a melhoria continua

Administragao da Aumento do Defensor dos Ouvir e responder aosContribuigao dos envolvimento e funcionarios funcionarios:

Funcionerios capacidade dos para treinor e incentivar Prover recursos aosfuncionarios as pessoas funcionarios para

incentivar contribuicaes

Administragao da Criagao de uma Agente de Gerir a transformagaoTransformagao e organizagao mudanga e inovagao e a mudanga:

do Mudanga renovada para melhorar acapacidade de mudar

Assegurar capacidadepara mudango e identificacao

e solugao de problemos

FIGURA 2.10.

DEFINICAO DE

PAPDIS DE RH.7

A GESTAD DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINAMICEI E COMPETITIVO 39

ANTES

• Concentrayao na funcao de RH

• Especializacelo das funcaes

• Varies niveis hierarquicos

• Introversao a isolamento

• Rotina operacional e burocratica

• Preservacao da cultura organizational

• Enfase nos meios a procedimentos

• Busca do eficiancia inferno

• VisCeavoltada para o presente e passado

• Administrar recursos humans

• Fazer tudo sozinho

• Enfase nos controles operacionais

AGORA

• Apoio no core business da area

• Gerenciamento de processes

• Enzugamento e downsizing

• Benchmarking e eztroversao

• Consulforia a visao estrategica

• Inovacão a mudanca cultural

• Enfase nos objetivos a resultados

• Busca da eficecia organizational

• Vise* voltada para o future e destine

• Assessorar na gestao corn pessoas

• Ajudar os gerentes a equipes

• Enfase no liberdade e participacao

ciedade. Por fim, e importante haver urn clima decamaradagem corn os colegas de trabalho. Nosmelhores locals de trabalho as pessoas parecemrealmente divertir-se na maior parte do tempo.

A Administracao de TalentosHumanos e do CapitalIntelectual

Na Era da Informacao — em que ja estamosaprendendo a viver — as mudancas que ocor-rem nas empresas nâo sdo somente estruturais;sdo, sobretudo, mudancas culturais e comporta-mentais transformando o papel das pessoas quedelas participam. E essas mudancas nao podempassar despercebidas pela ARH. Alias, elas es-tao ocorrendo tambern na area da ARH e pro-vocando uma profunda transformacdo nas ca-racteristicas da area, como mostra a Figura 2.11.

Para que essa transformagäo seja plena-mente possivel e para que a ARH possa se situ-ar na dianteira e ndo simplesmente acompa-nhar de longe e corn significativo atraso o queocorre nas demais areas da empresa, torna-semister que ela assuma uma nova estrutura e de-senvolva novas posturas a fim de dinamizar in-tensamente as suas potencialidades e contribuirpara o sucesso da empresa.

A conclusao a que se chega é de que aARH esta se deslocando rapidamente do antigocontexto industrial classic° e neoclassic° queprovocou o surgimento do movimento das rela-cOes industriais que ]he serviu de origem para si-tuar-se em um novo contexto que sera o seu fu-turo nicho de operaglies: a Era da Informacäo.Mais do que isso, a ARH esta deixando de ser aarea voltada para tras, para o passado e para atradicäo, e algumas poucas vezes para o presen-te, para constituir-se em area aprumada para afrente, para o futuro e para o destino da empre-sa. Nao mais a area que privilegia a tradicdo,mas a area que focaliza o seu destino. Mao mais aarea que "vem de" e que anda de costas, mas aarea que "vai para"e que corre em diregdo ao fu-turo que esta chegando. 11 Esta sera a ARH dehoje e de amanhä.

Disto tudo resulta uma completa reorien-tacdo da area de RH — nos aspectos organiza-cionais e culturais — para se adequar a era dainformacdo.

Dentro desse novo contexto estrutural ecultural, os gerentes passam a assumir novasresponsabilidades. E, para cumpri-las, devemaprender novas habilidades conceituais e tecni-cas. Ao lado delas, os gerentes precisam desen-volver tambem habilidades humanas para lidarcom suas equipes de trabalho.

FIGURA 2.1 1.

As NOVAS

CA RA CT E R I STIC AS

DA A R H .9

40 GESTA0 DE P EGG OAS

Caso de Apoio

0 Clube do TrilhOom

it

• Uma nova visao do homem, do trabalho e da empresa.

• Estrutura plane, horizontalizada, enxuta, de poucos niveis hierarquicos.

• Orgenizacao voltada pare processos e nao pare fungies especializadas e isoladas.

• Necessidade de atender ao usual-it) - interno ou externo - e, se possivel, encante-lo.

• Sintonia corn o ritmo e a natureza dos mudancas ambientais.

• Visa° voltada pare o future e pare o destine da empresa e des pessoas.

• Necessidade de crier valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente.

• Criagao de condicaes pare uma administracao participative e baseada em equipes.

• Agilidade, flexibilidade, dinamismo e arc:lace°.

• Compromisso corn a qualidade e corn a excelencia de services.

• Busca da inovagao e da criatividade.

FIGURA 2.1 2.

AS NOVAS

NECES S IDA D ES

DA ARH.Ic

ANTES AGORA

Copula daARH

Orientada operacionalmente:Enfase nos regras e procedimenfos.

Orientada estrategicomente:Enfase no missao e no visao.

Funsao doDiretoria

Define a missao, visao e objetivospara os gerentes.

Define os valores que banalizam acandela dos gerentes e des pessoas.

Funcao daMedia

Ger-arida

Acompanhamento e controle dosgerentes de nivel medic,

Aconselhamento e apoio aosgerentes de nivel m6dio.

Fangio daGeranciaInferior

Funcionario: Mero seguidor desnormas infernos.

Proprietado do processo.rider des pessoas.

Sistemas deRemuneracao

Solaria fixo baseado no niveldo cargo °coped°.

Incentives baseados nos metes eresultados alcaneados.

Remuneragao variavel e flexivel.

Fungal°Principal

Presfar services especializadosa todos os organs da empresa.

Assessorar os gerentes pore agregarvalor a empresa e aos funcionaries.

FocoPrincipal

Foco nos produtos e services oferecidospolo area de RH. Objetivosdepartamentais e taticos.

Prestacao de servi5os infernos.

Foco nos clientes e usuarios.Objetivos organizacionais e

estrategices.Consultoria e assessoramento.

FIGURA 2.13.

A S

CARACTERiSTICAS

DA ARH: ANTES E

DEPOIS. 2

maiores empresas americanas para totalizer urnPIB de US$ 1 trilhão redondos. A revista Fortunede 27 de abril de 1998 documents o fenOmeno:ern bloco, as dez maiores corporagOes america-nas superam o PIB brasileiro ern exatamente 25%.Ern faturamento bruto, as dez mais somaram, ern

Pela primeira vez na histaria do capitalismo, a 1 997, US$ 976 bilhOes, ern base anual. A lideran-economia americana precise juntar apenas as dez cc do megabloco continua corn a General Motors

A GESTAO DE PESSO AS EM UM AMI31 ENTE DI NAMI CO E COMPETITIVE) 41

FIGURA 2./ 4.

A NOVA

0 RIENTACAO EM

PLENA ERA DA

INFORMACAO . 1 3

Aspectos Organizacionais

• Redes internas de equipes e grupos

• Celulas de producdo

• Unidades estrategicas de negOcios

• Simplicidade e agilidade

• Organicidade e flexibilidade

• Competitividade

• Excelencia

• Adequagfio ao neg.:xi° e a missão

• Aprendizagem organizacional

Aspectos Culturais

• Participacao e envolvimento

• Comprometimento pessoal

• Orientagdo para o cliente ou usuario

• Focalizacdo em metas e resultados

• Melhoria continua

• Comportamento agil e proativo

• Visa° global e acao local

• Proximidade/intimidade corn o cliente

• Mudanca cultural e comportamental

(US$ 178 bilhoes), que fatura exatamente metadedo PIB da Russia. Em segundo, a Ford (US$ 154bilhoes), que fatura o dobro do PIB do Chile. Emterceiro, a Exxon (US$ 122 bilhoes), ou 12 vezesmais que o PIB do Paraguai. Completam o clubedas dez mais: Wal-Mart, General Electric, IBM,Chrysler, Mobil, Philip Morris e AT&T (AmericanTelephone & Telegraph).

Alórn do faturamento, ha urn outro rankingna listagem anual da Fortune: o do valor de mer-cado (estoque acionario) das 500 maiores em-presas dos EUA. Nessa classificagdo, a coisamuda de figura. Quem desponta como a empresamais valiosa dos Estados Unidos (e do mundo) é aGeneral Electric. Tendo passado por uma reenge-nharia, a GE fatura US$ 91 bilhoes por ano, masvale US$ 260 bilhoes. Por que a GE vale mais doque seu patrimOnio tangivel? A resposta este no ca-pital inteledual. Corn o detalhe: a pesquisa do Fi-nancial Times, de 1997, corn mais de cinco milexecutivos europeus, apontou a GE como a melhorempresa do mundo para se trabalhar, e em segun-do, a binacional europeia Asea-Brown Boveri(ABB). Em valor de mercado, o segundo lugar,com US$ 216 bilhoes, e da Microsoft (que ocupaa 1022 lugar em faturamento). Em terceiro, a cen-tenaria Coca-Cola. Quern quiser compra-la vaiter de emitir urn cheque de US$ 184 bilhoes. Emfaturamento, ocupa a 682 posigdo, com US$ 19

bilhoes. A lista das dez mais em valor de mercadocompletada, pela ordem, por Exxon, Merck,

Intel, Wal-Mart, Procter & Gamble, Bristol-Myers,Squibb e a AT&T. Cada uma delas vale mais deUS$ 100 bilhoes. Todas etas sao campetis de RH.

0 gigantismo das grandes empresas ganhao reforgo do processo paroxistico de fusoes, incor-poragOes e aliangas estrategicas. Uma enormeconcentragdo de recursos, agora estimulada pelaflexibilizagdo das leis antitruste e pelo desmanchedos monopolies estatais em escala global. Urn estu-do da Merryl Lynch mostra que as 500 maiores jai es-gotaram o processo de reestruturactio. Acabou oembolo da compresstio dos custos. Agora, pelocontrario, desenha-se pela frente urn regime de qua-se pleno emprego e forte recarga salarial. 1st° fazparte do jogo.

Questiies

1. Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha?Em outros termos, por que as empresas maisvaliosas do mercado ficaram tae valiosas?Ou, por que etas tambern saio camped's emRH?

2. Por que razdo a Ford Motor vale quase urnquarto do seu faturamento anual e a Microsoftvale quase 20 vezes o que fatura em urn ano?

42 GESTAD DE PESSOAS

FIGURA 2.15. As Maiores Empresas dos EUA Empresas Mais Valiosas no Mercado

VendosAS MAIORESVendos Lucros Ativos de Mercado

EMPRESAS DOS 1. General Motors 178.174 6.698 228.888 1. General Eletric 260.147

ESTADOS 2. Ford Motor 1 53.627 6.920 279.097 2. Microsoft 199.046

UNIDOS.I 53. Bacon4. Wal-Mart Stores

122.379119.299

8.4603.526

96.06445.525

3. Coca-Cola4. Exxon

1 84.862158.784

5. General Eletric 90.840 8.203 304.012 5. Merck 156.9656. IBM 78.508 6.093 81.499 6. Intel 125.7417. Chrysler 61.147 2.805 60.418 7. Pfizer 114.1968. Mobil 59.978 3.272 43.559 8. Wal-Mart Stores 113.7319. Philip Morris 56.114 6.310 55.947 9. Procter & Gamble 113.635

1 0. AT&T 53.261 4.638 58.635 10. Bristol-Myers Squibb 1 06.33311. Boeing 45.800 (178) 38.024 11. AT&T 105.87912. Texaco 45.187 2.664 29.600 12. Philip Morris 1 02.93213. State Farm Insurances 43.957 3.833 1 03.626 13. Johnson & Johnson 100.6311 4. Hewlett-Packard 42.895 3.119 31.749 14. IBM 98.32215. DuPont de Nermous 41.304 2.405 42.942 15. American International Group 87.96416. Sears Roebuck 41.296 1.188 38.700 16. Berkshire Hathaway 79.74017. Travelers Group 37.609 3.104 386.555 17. Lucent Technologies 78.36718. Prudential Insurance 37.073 610 259.482 18. Bell Atlantic 77.6501 9. Chevron 36.376 3.258 35.473 19. DuPont de Nermous 77.01920. Procter & Gamble 35.764 3.414 27.544 20. SBC Communications 75.22421. Citicorp 34.697 3.591 310.897 21. Ford Motor 73.93222. Amoco 32.836 2.720 32.489 22. Eli Lilly 72.80923. Kmart 32.183 249 13.558 23. Walt Disney 72.754

ARH de Hoje

Nosso Pessoal E Nosso MaiorPatrimiinion

De 1995 a 1997, o valor de mercado do Microsoftsuperou o da General Motors, a major empresa domundo. 0 New York Times comentou que o Onicoativo real de propriedade da Microsoft era a imagi-nagao de seus trabalhadores. Em seu livro, Post Ca-pitalist Society, Peter Drucker salient° que os "meiosde producao", a base traditional do capitalismo,estdo agora nos cabegas e nos moos dos trabalha-dores. 0 que Marx havia sonhado je estava acon-tecendo, embora de maneira jamais imaginada.

Isso contraria o capitalismo. A tradicao diziaque as pessoas de dinheiro seio as detentoras dosmeios de productio, as que contratam osduos pare operar esses meios. Os balancetes fi-nanceiros, os mercados de agOes e as estruturasdos empresas refletiam essa tradigào. Os agentesfinanceiros possuiam e dispunham de sua proprie-dade e de seus bens; criavam instituigOes em quevidas e meios de vide dependiam do desenvolvi-mento e exploragtio doquilo que possuiam. Masnelo se pode ser propriet6rio do cerebro dos pes-soas. Não se pode, em uma sociedade democrati-ca, impedir que as pessoas conduzam seus cêre-

bros a outro lugar. Noose controlam mais os benscomo se costumava fazer antigamente. Agora, osbens sdo seus pr6prios propriet6rios.

Bens humanos, pork:into, nos apresentamum paradoxo. Como as pessoas constituem a suaprincipal vantagem competitive, a empresa preci-se investir nelas, desenvolv8-las e ceder-Ihes espa-co pare seus talentos. Quanto mais ela fizer isto,mais enriquecer6 seus passaportes e aumentani amobilidade potential dos pessoas. Ndo ha, entre-tanto, como escaper do paradoxo, pois nao sepode se der ao luxo de deixar de investir nessesbens mOveis. JO se pode perceber a transformagdonos cultures de nossas empresas. Atualmente, aorganizagdo nä. ° pode exigir lealdade de seu pro-prio pessoal. Pelo contrOno, ela precis° conquistaressa lealdade, pois nao ha raid() lOgica ou econO-mica pare que esses bens ndo passem pare umcanto melhor, se o encontrarem.

A crescente importOncia dos bens humanostransformare as empresas em redes de grupos deprojetos, um tipo de condominio empresarial ouconjuntos de habitantes temporOrios aglomeradospare conveniencia matua, por um periodo de tem-po. Isto acarretar6 boas e mOs noticias: manter6individuos e organizagOes em alert°, a inovagão ea criatividade sertio essenciais, as pessoas deseja-rão investir em seu futuro e näo mais deix6-lo nosmoos de seus chefes.

A GESTAO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINAMICO E COMRETITIVO 43

Por outro lado, imperios empresariais sefragmentarao juntamente corn o pensamento delongo prazo, estruturas de carreiras, regras basi-cas e velhas tradigOes. As pessoas passarao a sermembros de uma entusiasmada equipe de projetoque talvez ma ° esteja la no ano seguinte. E surgirauma forte davida: como saberdo os investidoresquanto valem rialmente as suas agOes, quando oseu valor de mercado dependera de uma misturamutavel de projetos ern andamento e equipadacorn cerebros maveis?

Caso para Discussäo• \

A Hewlett-Packard"

A Hewlett-Packard (HP) e uma empresa corn umaprofunda enfase e dedicagdo aos assuntos deRH. Ern 1990, Peter Peterson, o executivo de RHtornou-se vice-presidente da companhia. Peter-son foi o responsavel por mudangas que redefini-ram os processos de RH e distribuiram a respon-sabilidade da Gestao de Pessoas para os geren-tes de linha. Sua primeira providencia foi solicitora equipe de pessoal de ambito mundial que cri-asse urn "ambiente adequado" capaz de propor-cionar aumento de valor para a empresa, o for-necimento de servigos de melhor qualidade paraos funcionarios e a utilizagao mais eficiente dosrecursos humanos. Os membros de cada equipeao redor do mundo todo deveriam ser parceirosempresariais e tornar suas unidades mais compe-titivas. Para transformar essa visa° em agao, osprofissionais de RH da HP receberam quatro me-tas especificas:

1. 0 RH deve avaliar, facilitar e melhorar a qua-li dade da administrageto e do trabalho deequipe.

2. 0 RH deve contribuir para a estrategia empre-sarial, identificar as implicagOes dos recursoshumanos e facilitar a mudanga em consonanciacorn os valores basicos da empresa.

3. 0 RH deve acelerar o aprendizado individuale organizacional em toda a HP.

4. 0 RH deve gerir processos associados a pes-soal, ou seja, as fungOes infernos ao departa-mento de RH.

Corn essas quatro metas especificas emmente, as equipes de RH do HP passaram a se de-dicar a quatro papeis diferentes: foco nos proces-sos, foco nas pessoas, foco no futuro estrategico efoco no cotidiano operacional. A Figura 2.16mostra esses quatro papeis da ARH.

Ern resumo, as quatro metas da area de RH:

1. Parceria estratógica para a administragao dosestrategias de RH.

2. Especialistas administrativos para a prestagaode servigos de RH.

3. Defensores dos funcionarios para o envolvi-mento dos funcionarios.

4. Agentes de mudanga para a administragao damudanga.

As definigOes dos quatro pope's de RH deramaos profissionais da area urn claro sentido do pro-pasito e uma definigao do valor a acrescentar aempresa. Assim, a HP procure legitimar todos osprofissionais de RH sem distingao e neio apenasaqueles que trabalham nos atividades estratógi-cos. Alain disso, Peterson definiu as principais ati-vidades de coda urn dos quatro papeis de RH. VerFigura 2.17

A fungao de RH foi too bem-sucedida no al-cance dessas quatro metas que acabou conquis-tondo o prômio Optimas do Personnel Journal em1 993. Sua avaliagao nos Sete crit6rios do prarniofoi a seguinte:

1. Vantagem competitive: os funcionarios da HPem ambito mundial oferecem retroagao asmetas tragadas pelos gerentes e diretores. Aequipe de RH criou urn curso de desenvolvi-mento "0 Pessoal como Vantagem Competiti-ve" para mostrar os quatro papeis mutaveis doDRH da empresa. 0 papel de RH comega corna necessidade do cliente: o cliente pode ser aorganizactio inteira, os funcionarios ou os ge-rentes. 0 papel indica quem tern autoridade,responsabilidade e atribuigaes para desempe-nhar fungOes correspondentes a cada pope!no modelo.

2. lmpacto financeiro: o DRH poupa a empresacerca de 35 milhOes de Mares por ano devi-do a proporgao menor de funcionarios de RHem relagOo ao nárnero de funcionarios. Pe-terson reduziu a proporgOo de 1/53 para1/80, mantendo a mesma qualidade elevadade servigos.


FIGURA 2.1 6.Foco no Futuro

Estrategico

Necessidade do cliente: estrategias Necessidade do cliente: eficticla organizacionalA APLICACAO empresariais e de RH efIcazesDOS PAPEIS Autoridade: 85% da linha Autoridade: 51% da linha

15% do RH 49% do RHDA FuNgAo

DE RH. Fungfio de RH: alinhamentoPapel do Gerente de Pessoal: administragem

dos estrategias de RHCompetOndas do Gerente de Pessoal:• Conhecirnento da empresa• Formulagtto de estrategias de RH• Hahilidades para influenciar

Fungem de RH: alinhamentoPapel do Gerente de Pessoal: agente de mudanga

CompetOncias do Gerente de Pessoal:• Habilidades para gestho da mudanga• Consultoria/facilitagOo/treinamento• Habilidades em analise de sistemas

Foco nosProcessos

Foco nosPessoas

Necessidade do cliente: eficiencia dosprocessos admInistrativos

Autoridade: 5% do linha95% do RH

Fungi° de RH: execuoao de servigosPapel do Gerente de Pessoal: gerente da

fungao de RHCompeténcias do Gerente de Pessoal:• Conhecimento de contetido• Melhoria de processos• InformatizagOo• RelagOes com cliente• Avaliagão dos necessidades

do Servigo

Necessidade do cliente: dedicagizo dofuncionario

Autoridade: 98% do linha49% do RH

Fungeto de RH: apoio administrativoPapel do Gerente de Pessoal: defensor dos

funcionariosCompetêndas do Gerente de Pessoal:• Avaliageoz do ambiente de trabalho• Desenvolvimento da relagOo entre

administragOo/f undonario• Gest& do desempenho

Foco no CotidianoOperacional

FIGURA 2.17. Foco no FuturoEstrategico

ATIVI DADESAdministrasào de Estrategias de RH Administrasào da Mudansa

RE LAS ID NA DAS

CaM OS PAPEISRH participa da esiratagia empresarial: RH se assoda aos gerentes de linha para

conduzir aefacilitar a mudanga:• Concebe estrategias de RH ligadas aos

DA ARH NA HP. objetivos empresadais • Facilitocao do administragio do mudanco• Delibera valores, missao e planejamento empresorial• E membro da equipe administrativo, contribuindo

para as decisaes empresariais

• Assessoramento para aumentar a eficacia daorganizagao (anal's° e diagnOstico, contratacdo,planejamento da °ga p, avaliagrio, acompanhamento)

• Participa do process° Hoshin: conduz esforgos nohoshin do pessool da direct:10

• Desenho do organizagao• Redefinicdo de sistemas / processes

• Participa em forcas-tarefas do empresa (ISO 9000) • Reorganizacao / reengenharia• Gerencia o planejamento da forgo de trabolho,

°vatic as habilidades, piano de carreira,diversidade, requalificagao

• Ancilise de competancia• Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial

• Promove pensamento sistemico / foco na qualidade

Foco nosProcessos

Prestasao de Servisos de RHRH fomece mais servigo, melhor qualidade emaior acessibilidade, o que resulta em customais baixo e aumento do satisfagdo do cliente:

• Analise salarial• Rostreamento de requisicáo• Recrutamento / entrevista de candidatos• Programagao / liberagao de beneficios• Reclassificovio / promooes• Manutencao de cadostro e de acordos• Introduce:a de novas programas• RelatOrios e antilise de dodos• Treinamento em saki de aula

Envolvimento dos FuncionariosRH facilita, dimension e melhora a qualidade doadministragio e do trabalho em equipe:

• Assumir e defender metodo da HP• Facilitar pesquisas junto aos funcionarios• Promover ambiente acalhedor• Promover equilibria trabalho / vida• Treinamento gerencial• Comunicagao com os funcionarios• Invesigagdo de questaes de acesso• Mali e de avaliacao do desempenho• Acaes corretivas cam funcionarios e gerentes

Foco nasPessoas

Foco no CotidianoOperacional

A SESTA° DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINAMICO E COMPETITIVO 45

3. Perspectiva global: a linha direta da HP conec-to os profissionais de RH da empresa em esca-la mundial.

4. Inovactio: as equipes de RH ao redor do mun-do todo contribuiram para a inovagdo dosprodutos e servigos da companhia.

5. Adminigtragdo da mudanga: a HP tem o com-promisso de aumentar a diversidade de suetforgo de trabalho.

6. Qualidade de vida: a HP 6 considerada umados melhores empresas do mundo para se tra-balhar devido a seu compromisso com os fun-cionerios.

7. Atendimento: as equipes de RH criaram diver-sos sistemas tecnicos que continuum aperfei-goando seus processes de atendimento ao cli-ente.

Questclies

1. Qual a orientagdo basica da area de RH naHP?

2. Como voce avalia as metas especificas de RHna HP?

3. Como voce avalia os quatro papOis de RH naHP?

4. Qual deles voce considers o mais importante?

5. Como voce visualiza o RH da HP?

6. Qual o papel das pessoas na HP?

Resumo do Capitulo

A ARH 6 uma das areas mais afetadas pelas mu-dangas que ocorrem no mundo moderno. 0 se-culo XX proporcionou o aparecimento de trOseras distintas. A era da industrializagdo classic°,de relativa estabilidade, trouxe o modelo hierer-quico, funcional e departamentalizado de estru-tura organizacional. Foi a epoca das relagOes in-dustrials. A era da industrializagdo neoclOssica,de relativa mudanga e transformagão, trouxe omodelo hibrido, duple e matricial de estrutura or-ganizacional. Foi a epoca da administragelo dosrecursos humanos. A era da informagOo, de fortemudangcie instabilidade, est6 trazendo o modelo

organic° e tlexivel de estrutura organizacional,no qual prevalecem as equipes multifuncionoisde trabalho. E a epoca da Gestao de Pessoas ecom pessoas. No mundo de hoje, as preocupa-gOes das organizagaes se voltam para a globali-zagc5o, pessoas, cliente, produtos/servigos, co-nhecimento, resultados e tecnologia. As mudan-gas e transformagOes na area de RH sao intensase predomina a importOncia do capital humano eintelectual. Os novos papOis da fungi° de RH saodefinidos em quatro eixos: estrat6gias de RH, in-fra-estrutura, contribuigtio dos funcion6rios emudanga organizacional

Exercicios

1. Quais as caracteristicas organizacionais daEra da Industrializactio Classics? E comoera a administractio de pessoas nessa epo-ca?

2. Quais as caracteristicas organizacionais da Erada Industrializaccio Neoclassica? E como era aadministragão das pessoas nessa epoca?

3. Quais as caracteristicas organizacionais daEra da Informagdo? E como este sendo feita aadministragdo das pessoas nests epoca?

4. Quais as megatendencias que estao quebran-do velhos paradigmas?

5. Quais as preocupagOes das organizagOes quan-to ao future?

6. Caracterize as tit etapas da Gestdo dePessoas.

7. Por que dizemos que o velho feudo abre suasportas?

8. Quais os desafios do terceiro milenio? E o quea ARH tem a ver com eles?

9. Por que se fala na nova era do capital intelec-tual?

0. Quais os novos papeis da fungdo de RH?

1. Quais as novas caracteristicas da ARH?

2. Quais as novas necessidades da ARH?

3. Comente a respeito das diferengas entre valorpatrimonial e valor de mercado das maioresempresas americanas.

46 SESTAD DE PESSOAS

ReferenciasBibliograficas

1.Mathew J. KIERNAN. 11 Mandamentos daAdministrafno do Seculo XXI: O Que as Empresas dePonta Estao Fazendo para Sobreviver e Prosperar noTurbulento Mundo dos Negdcios da Atualidade, SaoPaulo, Makron Books, 1998, pp. 1-7.

2.Extraido de: "O Velho Feudo Abre as SuasPortas", Revista Exame, Editora Abril, 18 de janeirode 1995, Pp. 58-60.3.Extraido de: Thomas A. STEWART. "A Nova Erado Capital Intelectual", Revista Exame, Edicao n-642, 13 de agosto de 1997, pp. 86-89.4.Dave ULRICH. Human Resource Champions,Harvard Business School Press, 1997, pp. 39-40.5.Adaptado de: Dave ULRICH, op. cit., p. 40.6.Dave ULRICH, op. cit., pp. 42-48.7.Dave ULRICH, op. cit., p. 48.8.Maria Amalia BERNARDI. "Que Nao ExisteEmpresa Perfeita Nos Sabemos", Revista Voce S.A.Ano 1, n2 1, abril de 1998, pp. 88-91.

9.Idalberto CHIAVENATO. Como Transfarmar RH(de um Centro de Despesa) em um Centro de Lucro, SaoPaulo, Makron Books, 1996, p. 69.10.Fonte: Idalberto CHIAVENATO, op. cit., p. 70.11.Alberto R. LEVY. Corn pet itividade Organizacional:Decisoes Empresariais para uma Nova OrdernEconomica Mundial, Sao Paulo, Makron Books,1992.12.Idalberto CHIAVENATO, op. cit., Pp. 70-71.13.Idalberto CHIAVENATO. Administrzrgao nosNovos Tempos: Os Novos Horizontes emAdministracao, Sao Paulo, Makron Books, 1999,14.Extraido de: Joelmir Beting, "Clube do Trilhao",Caderno de Economia, O Estado de Sao Paulo, 29 demaio de 1998, p. B2.15. Fortune, "America's Largest Corporations", n° 8,abril de 1998, pp. F-1 a F-28.16.Extraido de: Charles HANDY. A Era daTransformagao: A Transformagao no Mundo dasOrganizacoes, Sao Paulo, Makron Books, 1997, pp.151-153.17.Extraido de: Dave ULRICH, op. cit.,pp. 48-53.

A GESTAD DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINAMICO E COMPETITIVO 47


Apos estudar este capitulo, voce devera estar capacitado para:

• Definir o ambience dos empresas e sues caracteristicas principals.

• Reconhecer os tipos de ombiente organizacional e a dinornica

ambiental.

• Indicar as caracteristicas orgonizacionais adequadas para confrontar corn

diferentes arnbientes de negocios.

• Definir os conceitos de missao, vis6o, objetivos e estrotegia

organizacional.

• Compreender os diversos modos de planejamento de RH.

• Definir os indices de absenteismo e de rotatividade de pessoas.

O Que Veremos Adiante

• Miss&o

• Visao

• Estrategia Organizocional

• Estrategia de RH

• Planejamento Estrategico de RH

• Modelos de Planejamento de RH

• Fatores que Intervem no Planejamento de RH

PLANEJAMENTO ESTRATEGIC q

DA GESTAO DE PESSOAS

48

Caso Introdutdrio

® lanejamento de Pessoas daMainframe Eletronica

® A Mainframe Eletronica passou por algu-mas dificuldades no epoca em que estava redefi-nindo os seus produtos e mercados. Depois devarias tentativas e agora mais sintonizada camseus clientes, Marina Freitas, a Diretora Presiden-te da Mainframe, pretende focalizar seus funcio-narios para atingir tres propositos fundamentais:melhorar a qualidade de seus produtos, otimizarseus servipos a clientela e partir para um cresci-mento auto-sustentado a longo prazo. Com istoem mente, Marina convocou Pedro Diamante, oDiretor de RH, para trocar ideias a respeito dostres propositos que desejava alcanpar para acompanhia. Apos ouvi-la atentamente, Pedroacrescentou os seguintes aspectos:

I. Quanta ao primeira proposito — qualidadedos produtos — Pedro salientou que a quali-dade e, antes de tudo, um estado de espiritodas pessoas. A qualidade esta muito mais naspessoas do que no tecnologia utilizada pelaorganizapao, já que sao as pessoas que aoperam e aplicam. De nada vale a melhortec-nolagia se nao houver pessoas capazes de uti-liza-la e aplica-la.

2. Em relapao ao segundo proposito — serviposa clientela — salientau que eles sao propor-cionadas pelas pessoas em seus cantatas camos clientes. Quase sempre o cantata entre aempresa e o cliente e realizado atraves de al-gum funcionario. De nada vale a melhor in-tenpao da empresa se nao houver pessoas ca-pazes de lidar cam os clientes e proporcio-nar-Ihes satisfapao.

3. O terceiro proposito — crescimento au-to-sustentado da organizapao — se faz atra-ves do crescimento dos atuais funcionarios enao pelo acrescimo de maior nbmero de pes-soas a organizapao. O crescimento fisico ematerial esta senda substituido pelo cresci-mento do conhecimento. De nada valem in-vestimentos financeiras ou tecnalagicos noempresa se nao houver pessoas capazes deagregar valor a organizapao atraves de solu-poes criativas e inovadoras e tornar aquelesinvestimentos rentaveis e atraentes.

Para Pedro, o segredo esta no maneira de li-dar cam as pessoas. Marina acabou concordando

cam Pedro e, cam uma nova perspectiva do as-sunta em mente, achau melhor pensar um poucamais a respeito. Afinal de cantos, Pedro haviaaberto uma nova visao para ela. Uma visao hu-manistica da empresa.

As organizapoes nao existem no vacua. Enem funcionam ao acaso. Como sistemas aber-tas, as organizapoes operam atraves de mecanis-mos de cooperapao e de competipao cam outrasorganizapoes. Em sua interapao corn o ambiente,elas dependem de outras organizapoes e lutamcontra outras organizapoes para manterem seusdominos e mercados. A estrategia organizacio-nal constitui o mecanismo atraves do qual a or-ganizapao interage corn seu contexto ambien-tal. A estrategia define o comportamento da or-ganizapao em um mundo mutavel, dinamico ecompetitivo. A estrategia e condicionada pelamissao organizacional, pela visao do futuro edos objetivos principais da organizapao. O tint-co integrante racional e inteligente da estrategiaorganzacional e o elemento humano: a cabepa eo sistema nervoso da organizapao.

Missao

As organizapoes nao sao criadas a esmo. Elasexistem para fazer alguma coisa. Todas as orga-nizapoes tern uma missao a cumprir. Missao sig-nifica uma incumbencia que se recebe. A missaorepresenta a razao da existencia de uma organi-zapao. Significa a finalidade ou o motivo peloqual a organizapao foi criada e para o que eladeve servir. Uma definipao da missao organiza-cional deve responder a tres perguntas basicas:Quem somos nos? O que fazemos? E por que fa-zemos o que fazemos? A missao envolve os obje-tivos essenciais do negocio e esta geralmente fo-calizada fora da empresa, ou seja, no atendimen-to a demandas da sociedade, do rnercado ou docliente. E importante conhecer a missao e os ob-jetivos essenciais de uma organizapao, porque seas pessoas nao sabem por que ela existe e paraonde ela pretende ir, elas jamais saberao o me-lhor caminho a seguir. E se nao conhecem a mis-sao da organizapao, as pessoas se tomam erran-tes e sem saber o caminho para a sua realizapao.

A missao funciona coma o proposito ori-entador para as atividades da organizapao epara aglutinar os esforpos de seus membros. Elaserve para clarificar e comuncar os objetivos,

PLANEJAMENTD ESTRATEGICD DA GESTAD DE PESSDAS 49

os valores basicos e a estrategia organizacional.Cada organizacao tern a sua missao propria eespecffica. A missao pode ser definida em umadeclaracao formal e escrita, o chamado credo daorganizacao, para que funcione como um lem-brete periodico a fim de que os funcionarios sal-barn para onde e como conduzir os negocios.Assim como todo pals tern os seus simbolosfundamentais e sagrados, como a bandeira, oNino e as armas, a organizacao deve preservar asua identidade, tanto interna como externa-mente. Para tanto, a missao deve ser objetiva,clara, possivel e, sobretudo, impulsionadora einspiradora. Ela deve refletir um consenso in-terno de toda a organizacao e ser facilmentecompreendida pelas pessoas de fora da organi-zacao.

A missao deve traduzir a filosofia da orga-nizacao, que e geralrnente formulada por seusfundadores ou criadores atraves de seus com-portamentos e acoes. Essa filosofia envolve osvalores e crencas centrais, que representam osprincipios basicos da organizacao que balizam asua conduta etica, responsabilidade social e suasrespostas as necessidades do ambiente. Os valo-res e crencas centrais devem focalizar os funcio-narios, os clientes, os fomecedores, a sociedadede um modo mais amplo e todos os parceiros di-reta ou indiretamente envolvidos no negocio.Assim, a missao deve traduzir a filosofia em me-tas tangfveis e que orientem a organizacao paraum desempenho excelente. E a missao que defi-ne a estrategia organizacional e indica o cami-nho a ser seguido pela organizacao.

Muitas organizacoes bem-sucedidas estaocontinuamente atualizando e ampliando a suamissao. Embora a missao seja relativamentefixa e estavel, ela deve ser atualizada e redimen-sionada corn o passar do tempo e corn as mu-dancas nos negocios. Em 1914, uma empresaamericana fabricava relogios de ponto e tabula-dores de cartoes perfurados e tinha o seu credoe seus principios. As mudancas vieram, mas osprincipios e credos corporativos permanece-ram firmes, embora mudasse a sua missao.Hoje, a missao da IBM (International BusinessMachines) nao e bem fabricar computadores oumicrocomputadores. Ela vai muito alem disso.A missao atual da IBM e "proporcionar solu-coes criativas de informacao e que agreguemvalor para os seus clientes". Alias, solucoes ra-pidas e inteligentes e, sobretudo, corn muita cria-

tividade. Os produtos e servicos — como oscomputadores, minicomputadores, microcom-putadores, assistencia tecnica etc. — oferecidospela companhia constituem os meios, isto e, aspontes adequadas para que isto possa aconte-cer. As modernas ferrovias americanas estao fa-zendo o mesmo. Sua missao nao e oferecer trense estacoes ferroviarias — estes sao apenas mei-os —, mas oferecer transporte rapido, conforta-vel e seguro aos seus usuarios. David-Packard,um dos fundadores da HP (a Hewlett Packard)dizia que "o verdadeiro motivo de nossa exis-tencia e fornecer algo singular" ao cliente, e naonecessariamente produtos ou servicos. A Phi-lips adota o lema: "fazendo sempre melhor"(let's make things better) para oferecer esse algomais. A Xerox transformou-se na "the documentcompany" para melhor firmar sua marca. Theo-dore Levitt acrescenta que "o primeiro negociode qualquer negocio e continuar no negocio".Inovacao nos dias de hoje e imprescindfvel. Poresta razao, a 3M americana, por exemplo, e umaempresa que lanca no mercado mais de um pro-duto por semana: ela evolui de uma necessida-de percebida para uma solucao realmente ino-vadora. Os produtos e servicos funcionam comomeios e nao como fins. E a missao que agregaidentidade e personalidade a organizacao. Damissao decorrem os valores da organizacao quedevem ser partilhados por todos os seus mem-bros. O IBM Way, por exemplo, define-se portres valores: a crenca no indivfduo — funciona-rios, acionistas, clientes etc. —, bons produtos eo melhor servico.

A missao da organizacao deve ser cultiva-da corn todo cuidado pelos dirigentes e difun-dida intensamente entre todos os funciona-rios para a conscientizacao e comprometimentopessoal de todos em relacao ao seu alcance.Esse carater missionario transforma as organi-zacoes—mesmo as produtoras de bens, como aIBM — ern verdadeiras prestadoras de servicosao cliente. O cultivo da missao faz corn que to-dos os membros da organizacao procurem naoapenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suasexpectativas e encanta-lo. Nas organizacoesbem-sucedidas, a formalizacao da missao e de-finida pelo nfvel institucional, corn a ajuda par-ticipativa dos nfveis intermediario e operacio-nal da organizacao. No fundo, todos os mem-bros, e nao apenas alguns deles, precisam tra-balhar juntos para a sustentacao da missao da


organizacao. A missao facilita a identificacaodos valores que a organizacao deve cultivar.Quando todos os funcionarios conhecem a mis-sao e os valores que norteiam seu trabalho, tudofica mais facil de entender, inclusive saber qualO seu papel e como contribuir eficazmente paraa organizacao.

A moderna Gestao de Pessoas nao pode fi-car distanciada da missao da organizacao. Afi-nal, a missao se realiza e se concretiza atravesdas pessoas. Sao as pessoas que conduzem e ga-rantem o alcance da missao da organizacaoPara tanto, torna-se necessario um comporta-mento missionario das pessoas: saber cumprir amissao organizational atraves do trabalho e daatividade conjunta.

Visao

Visao e a imagem que a organizacao tern a res-peito de si mesma e do seu futuro. E o ato de vera si prdpria projetada no espaco e no tempo.Toda organizacao deve ter uma visao adequadade si mesma, dos recursos de que dispoe, dotipo de relacionamento que deseja manter cornseus clientes e mercados, do que quer fazer parasatisfazer continuamente as necessidades e pre-ferencias dos clientes, de como ira atingir os ob-

jetivos organizacionais, das oportunidades edesafios que deve enfrentar, de seus principaisagentes, de que forcas a impelem e em que con-dicoes ela opera. Geralmente a visao esta maisvoltada para aquilo que a organizacao pretendeser do que para aquilo que ela realmente e.Dentro desta perspectiva, muitas organizacoescolocam a visao como o projeto que elas gosta-riam de ser dentro de um certo prazo de tempoe qual o caminho futuro que pretende adotarpara chegar ate la. O termo visao e utilizadopara descrever um claro sentido do futuro e acompreensao das acoes necessarias para tor-ne-lo rapidamente um sucesso. A visao repre-senta o destino que se pretende transformar emrealidade, a imagem daquilo que as pessoasque trabalham na organizacao gostariam queela realmente fosse.

Alem do carater missionario, existe tam-bem um carater visionario nas modernas orga-nizacoes. E por que a visao e importante nasmodernas empresas? Simplesmente pelo fatode que hoje nao se controlam mais as pessoasatraves de regras burocraticas e hierarquia decomando, mas por meio do compromisso corn avisao e os valores compartilhados. Quando aspessoas conhecem a visao pretendida, elas fi-cam sabendo exatamente para onde it e comoir, sem necessidade de coercao.

Sony Walt Disney Merck

• Elevar a cultura japonesa Criatividade, sonhos e • Responsabilidadee o status national imagina4ao corporativa a social

• Encorajar a habilidade ° Preserva4ao da magia Excelencia inequivocaindividual e a Criatividade Disney em todos os aspectos

da empresa• Ser pioneira, fazer o • Aten4ao fanatica a

imposstvel a nao seguir coerencia a aos • Inova4ao baseada naos outros detalhes ciencia

Nao-ceticismo • Honestidade a integridade

• Lucro, mas lucrosprovenientes de trabalhoe que beneficiem ahumanidade

FIGIJRA 3.1.

OS VALORES

SASICOS OE

ALGUMAS

ORGANIZACSOES.

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO OA GESTA.O DE PESSOAS 51

A visao estabelece uma identidade co-mum quanto aos propositos da organizacaopara o futuro, a fim de orientar o comporta-mento dos membros quanto ao destino que aorganizacao deseja construir e realizar. A coe-rencia decorre da visao e nao de manuais deorganizacao que costumam proliferar nas em-presas. A unica maneira de ultrapassar as di-versidades cultural, linguIstica e geograficaque caracterizam as empresas globais e a visaocomum. A visao constitui a "cola' que man-tem a coesao e a coerencia e que garante a con-sonancia e a consistencia internas. A visao naodeve ser conservadora do status quo, mas deverefletir uma postura nao conformista, de naoaceitacao complacente, em relacao aos atuaisresultados da empresa. Esse inconformismopermanente com o status quo e que produz a vi-sao organizacional: aquilo que a empresa pre-tende chegar a ser com a ajuda das pessoas.Essa definicao de para onde se dirige a empre-sa deve ser clara o objetiva.

A falta de uma visao dos negocios e pro-fundamente prejudicial, pois desorienta a or-ganizacao e os seus membros quanto as suasprioridades em um ambiente mutavel e com-petitivo. A visao somente e atingida quandotodos dentro da organizacao — e nao apenasalguns membros dela — trabalham em conjun-to e em consonancia para que isso acontecaefetivamente. Muitas organizacoes realizam

urn trabalho integrado e consistente para di-vulgar a sua visao. O Bradesco, por exemplo,mudou o seu logotipo para enfatizar sua visaocomo um Banco orientado para a moderniza-cao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. OItau divulga internamente sua visao para pro-porcionar uma convergencia de esforcos. Osslogans de muitas grandes empresas quasesempre traduzem alguns aspectos de sua vi-sao. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para aMotorola: o que voce pensava ser impossfvel.A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft:mais poder para quem trabalha. Para a Che-vron: o simbolo de parceria. Para a IBM: sohi-coes para um mundo pequeno. Para a TAM:um estilo de voar. Para a Volkswagen: voce co-nhece, voce confia. Agora, pense hem: qual oslogan adequado para a organizacao onde vocetrabalha? Ou entao, qual a visao que voce achaque sua empresa deseja construir para o seufuturo? Qual e, afinal, a missao da sua empre-sa? Se a sua empresa ainda nao pensou nisso,certamente ela já esta atrasada com relacao asua concorrencia.

A missao e a visao proporcionam os ele-mentos para a definicao dos objetivos e a for-mulacao da estrategia organizacional. A es-trategia organizacional funciona como o meiopara realizar a missao e alcancar os objetivosorganizacionais decorrentes da visao da em-presa.

FIGURA 3.2. Missda Visdo

q CARATER

F UT R ISTICD

DA VISAD

D RGANIZACIDNAL.

Estado Atualda Organiza4ao

ano corrente

v Estado Desejado

—IDS Metas --' pela Organiza4aodaqui a 5 anos

Planejarnento Estrategico

52 GESTA q DE PE350AS

FIGURA 3.3.

EXEMPLD DE vISAD

DE UMA EMPRESA

DD RAMD DE

TRANSPDRTES

URSANOS.1

Caso de Apolo

A Revoluc&o Fecnol6gicca2

Onde Eskimos em 1999:

• Somos atualmente a 3 4 major frotade onibus da cidade

• Dominamos 26% do mercado municipal

• A satisfa4ao dos passageiros atingeatualmente 33% dos clientes

• Conduzimos 55.000 clientes a coda dia

• Nossa quilometragem mensal atual ede 180.000 quilometros

• Nossos onibus tern 10 anos de vidamedia

• Nossos funcionarios detem 15%do capital social da empresa

Onde Queremos Chegar em 2004:

• Queremos ser a 12 major frota deonibus da cidade

• Queremos chegar a 45% do mercado

• A satisfa4ao dos passageiros deveraatingir 90% dos clientes

• Queremos Chegar a 100.000 clientes

• Nossa quilometragem mensal deveraatingir 280.000 quilometros

• Queremos onibus com media de2 anos

• Nossos funcionarios deverao deter 33%do capital social da empresa

Voltando ao CasoIntrodutorio

■ Marina e Pedro resolveram quo o primeiropasso seria fazer uma serie de consultas aos funci-onarios para conhecer o quo eles imaginavamquo fosse a missoo e a visao do Mainframe. Aideio era buscar consenso corn todos Os funciona-rios a respeito e, cam isso, fazer da missoo e da vi-sao organizational a bGssola capaz de indicarqual o seu comportamento adequado. Serb a opasso initial para marcar o processo de mudan4ada companhia. ■

A revolu4ao tecnologico, tendo a frente as teleco-munica4oes, devera constituir um dos paradigmasdo futuro. A Frontier Communications, a ontigaRochester Telephone Corporation, assistiu ao in-gresso de grandes concorrentes, coma a AT&T,MCI e Sprint, no seu mercado local de telecomu-nica4oes. Sem uma grande transforma 4ao culturale um ojuste nos seus produtos, servi 4os e praticas

gerenciais, provovelmente a Frontier nao conse-guirio sobreviver a transi4ao no mercado de tele-comunica4oes. Para fazer essa tronsformo40 0 , opresidente da companhia, Ronald Bitner, propos aseguinte visao: tornar-se a principal companhiade telecomunica4oes do mundo atroves de produ-tos de alto qualidade e foco no consumidor. ParaBitner, "nenhuma visao pode ser realizoda sem umcorpo de funcionarios topazes e dedicados. Deve-mos fazer uma avalia4ao critica dos habilidades ecompetencies quo coda um de nossos funciona-rios precise possuir pare irmos adionte. Onde ca-recermos dessa pericia, teremos obrigacao de tra-ze-la de fora". Para facilitar essa transformacaocultural, Bitner contratou uma Diretoro de RH, Ja-net Sansone, para liderar o esfor4o de mudan4aorganizational. Sansone deveria assegurar a mu-dan4o cultural, crier e implementor modelos paraque ela acontecesse e fazer cam quo as executivosse concentrassem nessa finalidade. Alem disso,Sansone deveria cuidar para quo a estrutura orgo-nizacional da empresa pudesse ser constontemen-te ajustado as voria4oes do setor. No mercado detelefonio local, a organizagao da Frontierteria detornar-se mais competitiva. No mercado dos inte-rurbanos, a Frontier odquiriu outras empresascongenores para se tornar a quinta maior opera-dora nos EUA. Sansone procurou estruturar orga-niza4oes locais competitivas em termos de custosdevido aos processos organizacionais exigidos pe-

PLANEJAMENTD ESTRATEGIOD DA GESTAD DE PESSDAS 53

las aquisi 4oes e fusoes do Frontier. Alem disso, elapassou a avoliar as praticas do organizo 4ao emfun4ao do estrategia empresarial. Para ela, o de-safio do planejamento de RH e integrar as praticasde RH a estrategia empresarial porn obter siner-gia. No aquisicoo ou fusao de novas empresas,Sansone passou a colocar questoes basicos como:

® O talento do firma adquirida adicionaravalor a Frontier?

® As praticas de RH (como remunera4ao,beneficios, treinomento, avalio 4ao etc.)do empresa adquirida sao compativeisou consonantes com as do Frontier e, senao sao, quol sera o custo do integra-coo?

® O estilo gerencial e a culturo organizacio-nal do firma adquirida sao coerentes comos do Frontier?

Ao elaborar essas questoes, Sansone cob-co-se como uma parceira estrategica, integrandoseu trabalho aos planos globais do empresa.

Questoes

1. Como a visao de excelencia do Frontier afetasua politico de RH?

2. Como o planejamento de RH do Frontier aju-da no sua competitividade?

3. O que voce faria no lugar de Sansone?


Objetivo e um resultado desejado que se pre-tende alcangar dentro de um determuzado pe-rfodo de tempo. Vimos que a visao organizacio-nal se refere a um conjunto de objetivos deseja-dos pela organizagao. Dai o nome objetivos or-ganizacionais para diferencia-los dos objetivospessoais ou individuais desejados pelas pessoaspara alcangar proveitos pessoais.

Se a missao organizational proporciona avisao para o futuro, esta oferece as bases para adefinigao dos objetivos organizacionais a seremalcangados. Os objetivos devem atender simul-taneamente a seis criterios, ou seja:

1. Ser focalizados em um resultado a atingir e naoem uma atividade.

2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar liga-dos coerentemente a outros objetivos e de-mais metas da organizagao.

3. Ser especificos, isto e, circunscritos e been de-finidos.

ObjetivosRotineiros

ObjetivosInovadores

Objetivos deAperfei4oamento

• Tremor 100 homens/hora • Criar a desenvolver um • Aumentar a qualidade dospor semana produto nova par mes produtos em 5% ao ano

• Produzir 120 bolas por • Desenhar um novo • Elevar o nivel deminuto programa de treinamento produtividade do pessoal

para vendedores dentro em 5%• Entrevistar 120 candidatos de um ano

• Incrementar a rela5do• Manter o indite . de • Obter 100 sugestoes faturamento por funcionario

rotatividade em menos mensais dos funcionarios de R$ 210,00 parade 1% co mes R$ 350,00 em um ano

• Incentivar a participa4ao• Manter o indite de dos funcionarios nas • Melhorar o atendimento

absenteismo em menos decisaes ao clientede 2% ao mes

• Implantar programs de • Acelerar a entrega do• Manter o nivel de qualidade total pedido no cliente

satisfa4ao dos funcionariosem 85%

FIGURA 3.4.

EXEMPLOS DEOn J ET IV Os

ROTINEIROS,

I NOVADORES E OE

APEREEI9OAMENTO.

54 GESTAD DE PESS DAB

4. Ser mensurdveis, ou seja, quantitativos e ob-jetivos.

5. Ser relacionados corn um determinado periodode tempo como dia, semana, mes, ano ou cm-

Co anos.

6. Ser alcancdveis, isto e, os objetivos devem serperfeitamente possfveis.

Existem tres tipos de objetivos: rotineiros,inovadores e de aperfeicoamento.

1. Objetivos rotineiros: sao os objetivos do coti-diano e que servem como padroes de de-sempenho do dia-a-dia.

2. Objetivos inovadores: sao os objetivos que in-corporam ou agregam algo de novo a orga-nizaoao.

3. Objetivos de aperfeicoamento: sao os objetivosque servem para alavancar os atuais resul-tados da organizacao no sentido de melho-rar e incrementar aquilo que já existe.

A definicao dos objetivos globais da orga-nizacao conduz a formulacao da estrategia or-ganizacional.

Estrategia Organizational

A estrategia organizacional refere-se ao com-portarnento global e integrado da empresa emrelacao ao ambiente que a circunda. Geralmen-te, a estrategia organizacional envolve os se-guintes aspectos fundamentais:

1. E definida pelo nivel institutional da organiza-cao, quase sempre atraves da ampla partici-pacao de todos os demais niveis e negocia-

cao quanto aos interesses e objetivos envol-vidos.

2. E projetada a longo prazo e define o futuro e odestino da organizacao. Neste sentido, elaatende a missao, focaliza a visao organizacio-nal e enfatiza os objetivos organizacionais alongo prazo.

3. Envolve a empresa coma uma totalidade paraobtencao de efeitos sinergfsticos. Isto signi-fica que a estrategia e um mutirao de esfor-cos convergentes, coordenados e integra-dos para proporcionar resultados alavanca-dos.

4. E um mecanismo de aprendizagem organizacio-nal atraves do qual a empresa aprende corna retroarsao decorrente dos erros e acertosnas suas decisoes e awes globais. Obvia-mente, nao e a organizacao que aprende,mas as pessoas que dela participam e queutilizam sua bagagem de conhecimentos.

A estrategia parte dos objetivos estrategi-cos da missao e da visao que se pretende reali-zar e e balizada por dois tipos de analise. De umlado, a analise ambiental para verificar e anali-sar as oportunidades que devem ser aproveita-das e as ameacas que devem ser neutralizadasou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambi-ental para saber o que he no entorno. De outrolado, a analise organizacional para verificar eanalisar os pontos fortes e fracos da empresa.Trata-se de um levantamento das habilidades ecapacidades da empresa que precisam ser ple-namente aplicadas e de seus pontos nevralgicosque precisam ser corrigidos ou melhorados.Trata-se de um levantamento interno para sa-

F I G U R A 3.5. Y a 4Definir onegficio e

desenvolverosentido de

missao

Definir limovisao e

estabelecer osobjetivos

Formular aestrategia

para a gangaros ob etivosestra eticos

I mplementara

estrategiaAs ETAPAS DA

ADMINISTRAIAD

ESTRATEG IDA.

—® I

4 A

Ava jar osresultados e

fazer ascorre5fes

necesscrias

PLANEJAMENTD ESTRATEGIED DA GESTAD DE PESSDAS 55

her qual e a vocacao da empresa e no que elapode ser mais bem-sucedida. As pessoas po-dem constituir o seu ponto forte — a principalvantagem competitiva da empresa — ou o seuponto fraco — a principal desvantagem compe-titiva —, dependendo da maneira como sao ad-ministradas.

A estrategia organizacional representa amaneira pela qual a empresa se comporta frenteao ambiente que a circunda, procurando apro-veitar as oportunidades potenciais do ambientee neutralizar as amear as potenciais que rondamos seus negocios. E uma questao de saber ajus-tar-se as situacoes. Alem disso, a estrategia or-ganizacional tern os seus desdobramentos: elareflete o modo pelo qual a empresa procura ma-ximizar as suas forcas reais e potenciais da me-lhor maneira possivel e minamizar as suas fra-quezas reais e potenciais.

A estrategia organizacional e um conjun-to de manobras que se desenvolve em um am-biente competitivo: aproveitar as oportunida-des externas e esquivar-se das ameacas ambi-entais ao mesmo tempo em que se aplicammais intensamente as forcas internas e se corrj-gem as fraquezas internas. A estrategia organi-zacional representa o caminho escolhido pelaempresa para enfrentar as turbulencias exter-nas e aproveitar os seus recursos da melhor

maneira possivel. Quanto major a mudancaambiental, tanto mais necessaria e a acao estra-tegica, desde que agil e flexfvel, para aglutinare permitir a adocao rapida de novos rumos enovas sajdas. Esta e a razao de sucesso das em-presas que sabem tirar proveito das situacoes edas circunstancias. Acao rapida e arrancadasvelozes.

Para ser adequadamente implementada eatingir os fins a que se propoe, a estrategia orga-nizacional deve ser entendida e compreendidapela generalidade dos membros da organiza-cao, de modo que todos saibam o sentido doseu esforco e dedicacao pessoal. Aqui resideum dos majores desafios da Gestao corn Pes-soas. Existem estrategias implfcitas que estaoapenas na cabeca dos dirigentes e que, por naoserem conhecidas pelas demajs pessoas, sao in-capazes de mobilizar e dinamizar talentos ecompetencias e passam a constituir um fator dedispersao de energias e nao um elemento de in-tegracao e de sinergia.

A estrategia precisa funcionar como umprograma global para a consecucao de objeti-vos organizacionais e deve receber aprovacaogeral e ser capaz de motivar e envolver todos oscolaboradores da organizacao. Deve ser ampla-mente difundida e comunicada para servircomo fio condutor da acao organizacional.

FIGORA 3.6.

A EDRMULArAD DA

ESTR ATE S IA

ORGANIZACIONAL.

Missao

Visao

ObjettivosOrganizacionais

O que ha noamb ente?

Analise Ambiental

Para ondequeremos ir?

O que temosno empresa?

Analise Organizacional

/

Quais as oportunidades Quais as for4as ee amea4as que existem fraquezas que temos

no ambiente? no organiza4ao?

Estrategia Organizacional O quedevemos fazer?

56 GESTAO SE PESSOAS

CompetenciaDiferencial

CondigoesAmbientais

e Tendencias:EconomtcasTecnologicasSoctaisPoliticasCulturais

Capacidade:PinanceiraGerenctaIOrganizacionalConhecimentos

Consideraraode todas as

combina4oesOportunidades

e RiscosRecursos do

Empresa

Para amptiar ourestringiroportunidades

identifica4ao depontos fortes epontos fracos

Programas paraaumento decapacidade

tdentificacaoPesquisaAvalia5ao dosriscos Avalia4ao para determiner

a melhor adequa£ao entreoportunidades a recursos

Escoiha de Produtose Mercados

Estrategiaempresarial

Avaliacao Critica

As Origens da Estrategia4

FIGLIRA 3.7.

D ES DO B RAM ENTOS

DA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL.3


® O passo seguinte para desencadear o pro-cesso de mudan4a do Mainframe seria a busca deuma estrategia empresarial para realizer a missaoe atingir a visao orgonizacional almejada. Marinae Pedro resolveram que todos as funcionerios de-venom participar dos discussoes a respeito do es-trategia a ser adotada pela empresa. Mas, qualestrategia? Cerfamente, nao seria a estrategiaconservadora e defensive.

Em 1934, o pal do biologia matembtica, G.F. Gau-se, do Universidade de Moscou, publicou sues ex-periencias com colonies de animals muito peque-nos (protozobrios) do mesmo genera, colocadasem frascos com uma quantidade limitado denutrientes. Observou que quando as animaiseram de especies diferentes, eles conseguiam so-breviver e continuar vivos em conjunto. Mas,

quando eram do mesma especie, nao consegui-am sobreviver. Cam isso, Gause definiu o Princi-pio do Exclusao Competitiva, segundo o qual duasespecies que conseguem o seu sustento de manei-ra identica nao podem coexistirem um determina-do ambiente.

Moral do historic: a competi4ao existiu muitoantes do estrategia. Ela come4ou cam o apareci-mento da propria vida. Os primeiros organismosunicelulares exigiam certos recursos para se man-terem vivos. Se os recursos eram suficientes, o nu-mero de organismos aumentavc de uma gera4aopara outra. A evolu400 dos seres vivos fez camque esses organismos se tornassem uma fonee declimenta400 para outras formas mais complexesde vide e assim pordiante, ao longo do ccdeia oil-mentor. Quando dues especies competem par ummesmo recurso essencial, uma delas tende a des-iocar a outra. Se nao houver compensa4oes quemantenham um equilibrio estevel que de a codauma dos especies uma vontagem em seu proprioterritorio, somente uma dos dues consegue sobre-viver. Assim, ao longo de milhoes de anos se de-senvolveu uma complexa rede de intera4ao com-petitive. A coda momenta, milhares de especiesestao se extinguindo e outras milhares emergindono planet[.

E o que explico tamanha abundaoncio de es-pecies? A voriedade. Quando mais rico o ambien-

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DA GESTAD DE PESSOAS 57

te, major o numero de variaveis significativas quepodem dar a cada especie uma vantagem unica.Mas tambem, quanta mais rico o ambiente, majoro numero de competidores — e mais acirrada acompeti4ao. Durante milhoes de anos a competi-4ao natural noo precisou envolverestrategias. De-vido ao acaso e a lei das probabilidades, as com-petidores encontravam as combina4oes de recur-sos que melhor correspondiam as suas diversascaracteristicas e necessidades. Isto noo era estra-tegia, mas sim a sele400 natural de Darwin basea-da na adapta400 e sobrevivencia do mais apto. Omesmo modelo aplica-se a todos as sistemas vi-vas, inclusive organiza4oes. Tanta a competi400biologica coma a organizational seguem o mes-mo modelo de mudan4as evolutivas graduais,cam apenas uma diferen4a: as estrategistas dasorganiza4oes usam a imagina400 e a capacidadede raciocinio logico para acelerar as efeitos dacompeti400 e a velocidade das mudan4as. Em au-tras palavras, imagina4ao e logico tornam possi-vel a estrategia. Sem elas, compartamentos e toti-ca seriam apenas intuitivos ou o mero resultado dereflexos condicionadas. Alem disso, a estrategiarequer a compreensoo da complexa trama dacompeti400 natural.

O planejamento estrategico pode focalizara estabilidade no sentido de assegurar a conti-nuidade do comportamento atual em um ambi-ente previsivel e estavel. Tambem pode focali-zar a melhoria do comportamento para assegu-rar a reagao adequada a fregi entes mudangasem um ambiente mais dinamico e incerto. Fadeainda focalizar as contingencias no sentido deantecipar-se a eventos que podem ocorrer nofuturo e identificar as agoes apropriadas paraquando eles eventualmente ocorrerem. Comotodo planejamento se subordina a uma filosofiade agao, Ackoffs aponta tres tipos de filosofiado planejamento estrategico:

1. Planejamento conservador: e o planejamentovoltado para a estabilidade e manutengaoda situacao existente. As decisoes sao toma-das no sentido de se obterem bons resulta-dos, mas nao necessariamente as melhorespossfveis, pois dificilmente o planejamentoprocurara fazer mudangas radicais na orga-nizapao. Sua enfase e conserver as praticasvigentes. O planejamento conservador oudefensivo esta mais preocupado em identi-ficar e sanar deficiencias e problemas inter-

nos do que em explorar novas oportunida-des ambientais. Sua base e retrospectiva,para aproveitar a experiencia passada eprojeta-la para o futuro.

2. Planejamento otimizante: e o planejamentovoltado para a adaptabilidade e inovagao daorganizagao. As decisoes sao tomadas nosentido de obter as melhores resultados pos-sfveis para a organizagao, seja minimizandorecursos para alcangar um determinado de-sempenho ou objetivo, seja maximizando odesempenho para melhor utilizar as recur-sos disponfveis. O planejamento otimizanteou analihco esta baseado em uma preocupa-cao de melhorar as praticas vigentes na orga-nizagao. Sua base e incremental, a fim de me-lhorar continuamente as operagoes, aprimo-rando-as a cada dia.

3. Planejamento prospectivo: e o planejamentovoltado para as contingencias e para o futu-ro da organizagao. As decisoes sao tomadasvisando compatibilizar as diferentes inte-resses envolvidos atraves de uma composi-pao capaz de levar a resultados para o de-senvolvimento natural da empresa e ajus-ta-la as contingencias que surgem no meiodo caminho. O planejamento prospectivoou ofensivo e o contrario do planejamentoretrospectivo, que procura a eliminagao dasdefici2ncias localizadas no passado da or-ganizagao. Sua base e a adesao ao futuro, nosentido de ajustar-se as novas demandasambientais e preparar-se para as futurascontingencias.

Em todos as casos, o planejamento consis-te na tomada antecipada de decisoes. Trata-sede decidir agora o que fazer antes que ocorra aagao necessaria. Nao se trata da previsao dasdecisoes que deverao ser tomadas no futuro,mas da tomada de decisoes que produziraoefeitos e consegtiencias futuras.

Planejamento Estrategico de RH

Um dos aspectos mais importantes da estrate-gia organizational e a sua amarragao cam afungao de Gestao de Pessoas. Em outros ter-mos, coma traduzir os objetivos e estrategiasorganizacionais em objetivos e estrategias deRH. Isso e feito atraves do planejamento estra-tegico de RH.

SB GESTA q DE PESSDAS

Assegurarrea4ao adequada

as frequentesmudan4as

—sAmbientedinamicoe incerto

Antecipar eventosque possum

ocorrer eidentificar

a4aes apropriadas

Ambientemais

dinamicoe incerto

Objetivos a Estrategiasde RH

V Etapa is Avaliar os Wools

recursos humanosEtapa 2:

Prever as necessidadesde recursos humanos

Compara4ao

Etapa 3: Desenvolver eimplementor pianos

de recursos humanos

Corrigir/evltarexcesso de pessoal

Corrigir/evitarfalta de pessoal

FIGURA 3.8.

PlanejamentoPlanejamento

para a AmbienteAS TRE5

ORIENTA C^OE5 DO

Conservadore Defensivo

—t' estabilidade

Manutent6o

—*. previsfvele estavel

PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO.


para aOtimizante e —s methoria -->

AnaliticoInova4&o


para aProspectivoe Ofensivo

contingencia —D

Futuro

Assegurar—}. continuidade

do sucesso

FIGURA 3.9.

q S PASSOS NO

PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO

DE RH.6

Objetivos a EstrategiasOrganizacionais

O planejamento estrategico de RH deveser parte integrante do planejamento estrategi-co da organizacao. Quase sempre o primeirobusca uma maneira de integrar a funcao de RHnos objetivos globais da empresa, como mostraa Figura 3.10. A uma determinada estrategia or-ganizacional deve corresponder um planeja-mento estrategico de RH perfeitamente integra-do e envolvido.

O planejamento estrategico de RH refe-re-se a maneira como a funcao de RH pode con-tribuir para o alcance dos objetivos organiza-cionais e, simultaneamente, favorecer e incenti-var o alcance dos objetivos individuals dos fun-cionarios.

Empresas como a Lincoln Electric, a Hew-lett-Packard (HP) e a Texas Instruments repre-sentam diferentes perfis estrategicos que mos-

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DA GESTAO DE PESSOAS 59

Area Estrategicade RH

Estrategia Conservadoraa Defensiva

Estrategia Prospectivea Ofensiva

• Produsao eficiente • InovaSaoFluxes de • Enfase no controle • FlexibilidadeTrabalho • Descricaes de cargos expitcitas • Classes amplas de cargos

• Planejamento detaihado do cargo • Planejamento vago do cargo

• Recrutamento inferno • Recrutamento externo• DRH decide sobre selegao • Gerente decide sobre sele5ao

Admissao • Enfase nas qualifica 5bes tecnicas • Adequa5ao do pessoa a cultures• Processo formal de admissao • Processo informal de admissao e

e de socializa5ao de socializa5ao

• Demissdesvoluntorias • DispensasDesligamentos • Congelamento de admissoes • Recrutamento quando necessariode Funcionarios • Apoio continuado aos demitidos • Demitidos sem apoio

• Politico de preferencia a readmissao • Nenhum tratamenta preferenciai

• Padroniza5ao do avalia5ao • Avalia5ao "customizada"Avalia5ao do • Avalia5ao como meto de controle • Avalia5ao coma desenvolvimentoDesempenho • Foco estreito • Avalia5ao multiproposital

• Dependencia exclusiva do superior • Multiples entrados pora avalia5ao

• Treinamento individual • Treinamento em equipeTreinamento • Treinamento no cargo • Treinamento externo

• Treinamento especifico • Treinamento generico para flexibilidade• Comparar habilidades • Construir habilidades

• Salario fixo • Salario variavelRecompenses . Salario baseado no cargo • Salario baseado no individuo

• Salario baseado na antiguidade • Salario baseado no desempenho• Decisoes centralizadas sobre salario • Decisoes descentralizadas

FIGURA 3.10.

DDMPARA9AD DE

ESTRATEGIAS DE

RH 0DM

ESTRATEGIAS

EMPRESARIAIS.7

tram Como essas empresas se comportam frenteao ambiente que as envolve. Por tress dessescomportamentos estrategicos estao diferentescaracteristicas de ARH. Essas empresas sao Ca-sos classicos de adequagao e compatibilizagaodos objetivos de RH comos objetivos globais daorganizagao, como mostra a Figura 3.11.

Caso de Apoio

Empresas Defensivas a EmpresasOfensivas'

A Lincoln Electric e uma empresa que fabrica pro-dutos eletricos, sediada em Ohio, EUA, e queadota uma estrategia organizacional conservado-ra e defensive. Definiu seu nicho no setor de pro-dutos eletricos (geradores, equipamentos de soldae suprimentos) e nos seus 70 anos de vide desen-volveu esfor4os pare melhorar seus processor deprodu4ao e a qualidade dos produtos, corfandocustos pare obter pregos mais baixos e proporcio-nar excelente servi 4o aos clientes. A estrategia or-ganizacional defensive do Lincoln e suplementadapor uma adequada estrategia de RH. Seu sistema

de incentivos recompense a produ 4ao elevada e aqualidade dos servi4os com salarios e bonus. Seusfuncionarios ganham quase o dobro do media desalarios de empresas americanas similares. A es-trategia de RH do Lincoln ajuda a empresa a man-ter uma fatia estavel de mercado com crescimen-to moderado, mess firme. Baseia-se no desenvol-vimento interno de recursos humanos. Os empre-gados sao cuidadosamente selecionados, admiti-dos e treinados e deles se espera que permanecomno companhia par muito tempo ou portoda a videprofissional.. Dal a garantia de emprego a longoprazo e a enfase nos promo4oes infernos. O papeldo orgao de RH esta voltado pare servi4os funda-mentais como descri4ao, sele4ao, coloca46o,avalia4ao e treinomento a longo prazo. Assim, oorgao de RH mantem a adequacao entre o dese-nho de cargos permanentes e o sistema de incenti-vos. A Lincoln e uma empresa muito integrada querequer insumos de recursos humanos previsiveis,planejamento equilibrado de RH e sue manuten-4ao regular atraves de uma politico conservadorae estavel.

Ao contrario, a Hewlett-Packard (HP), sedia-da em Palo Alto, California, fabrica produtos ele-tronicos high-tech no Vale do Sdicio. A HP adotauma estrategia organizacional ofensiva e prospec-


Lincoln ElectricConservador/Defensivo

Hewlett-Packard LProspectivo/Ofensivo

Texas Instruments -Otimizante/Analffico

CaracieristicasOrganizacionais

Estrategia deProduto/Mercado

Limifada, linha de produtosestavel; mercado previsivel

Ample, linha mutavel deprodutos; mercado mutavel

Linha de produtos estavela mutavel; mercado hibrido

Pesquisa aDesenvolvimento

Limifada ao desenvolvi-mento de produtos

Edensiva; enfase em sero P do mercado

Focalizada; enfase em sero 2° do mercado

Produ4ao Alto volume/baixo custo;enfase no eficiencia a

engenharia de processos

"customizada" aprototipica; enfase naeficacia a no desenho

do produto

Alto volume/baixo custo;enfase na engenharia

de processos

Marketing Limitado as vendas Focalizado pesodamentena pesquisa de mercado

campanhas extensivasde marketing

Atividades de ARH

Manuten5ao Empreendedor Coordena4aoPapel basico

Planejamen}ode RH Formal a extensivo Informal a limitado Formal a extensivo

Recrutamentoe sele5ao

Inferno Externo Inferno a externo

Treinamenfo aDesenvolvimento

Constru5ao de habilidades Idenfifica4ao a aplicacaode habilidades

Conslru5ao a aplica5aode habilidades

Remunera4ao ReloSaes infernos desalarios; equilibrio interno

Rela4aes externos;competitividade extern

consistencia internaa externs porn garantir

competitividadeOrientada pars o processo,necessidades de treinamen-toe de pessoal;avalia4ao

grupal a divisional

Avaliagao doDesempenho

Orientada pars o processo;foco nas necessidades defreinamenlo; avalia4ao

individual a grupal

Orientada pain resultados;foco nas necessidadesde pessoal; avalia4ao

carporaliva a divisional

FIGIJRA 3.1 1.

COMPARAcAO

GE PERFIS

ES TRAT E S IC O S.S

tiva e a no4ao de que altos lucros somente saopossiveis quanto os produtos sao rapidamentetransferidos do projeto para o mercado. A HP teverapida expansao gray as a uma estrategia ofensivae prospective, corn a ado4ao de pequenas e rnu-taveis divisoes de produtos em seus blocos organi-zacionais. A companhia tern mais de 60.000 em-pregados em 60 divisoes ou unidades organizacionais. Coda divisao 6 totalmente autonorna e au-to-suficiente para criar produtos corn uma vanta-ge- tecnolSgica sobre os concorrentes. Quandoos produtos dos concorrentes se tornam bem-su-cedidos e alcan4am o estagio da HP, esta sai daarena e passe a focalizar sun aten 4ao em outrosprojetos para produtos inteiramente novos. As uni-dades de RH no nivel corparativo ou de coda divi-sao tern a tarefa constante de desenvolver novasequipes, buscar e desdobrar novas recursos admi-nistrativos e tecnicos. Neste contexto, as unidadesde RH desempenham um papel essencialmenteempreendedor, ajudando a identificar e desenvol-ver habilidades e talentos humans cruciais paraos novas neg6cios. Na HP os recursos humanossao obtidos de fora, investidos em uma miriade deunidades e divisoes e desenvolvidos internamente.A estrategia global de RH da HP pode ser maisbem caracterizada pela busca incessante de talen-tos humanos.

Enquanto a Lincoln adota uma estrategia de-fensive e conservadora, a HP adota uma estrate-gia ofensiva e inovadora: For tras de coda umadelas, um diferente perfil do 6rgao de RH comacarro-chefe da orienta 4ao estrategica.

Questoes

1. Qual o papel da ARH na estrategia empresa-rial defensive e conservadora?

2. Qual o papel da ARH na estrategia empresa-rial ofensiva e inovadora?

3. Qual o papel da ARH na estrategia empresa-rial otimizante e analitica?

4. Como as estrategias de ARH estao vinculadasas estrategias organizacionais na Lincoln, naHP e na Texas Instruments?

O planejamento estrategico de RH e o pro-cesso de decisao quanto aos recursos humansnecessarios para atingir os objetivos organiza-cionais dentro de um determinado perfodo detempo. Trata-se de definir antecipadamentequal a forga de trabalho e os talentos humanosnecessarios para a realizagao da agao organiza-cional futura. Ocorre que o planejamento depessoal nem sempre e da responsabilidade doorgao de pessoal da organizagao, apesar de sua

PLANEJAMENTO ESTRATEOICO DA GESTAO DE PESSOAS 61

importancia. Na maioria das empresas indus-triais, o planejamento da chamada "mao-de-obra direta" (pessoal horista diretamente liga-do a producao industrial e localizado no nfveloperacional) a curto prazo e feito pelo orgaoresponsavel pelo planejamento e controle daproducao (PCP). Ao programar a producao, oPCP a desdobra logicamente em programacaod'e maquinas e equipamentos, de materiais epfogramacao da MOD (mao-de-obra direta-mente envolvida na producao) para cumprir osprogramas de producao. Por sua vez, o planeja-mento da chamada "mao-de-obra indireta"(pessoal de supervisao, do escritorio, de vendasetc.) fica a criterio dos diversos orgaos da orga-nizacao ou e atribufdo ao orgao de Organizacaoe Metodos (O&M), principalmente quando setrata de pessoal de escritorio ou de organiza-toes nao-industriais (prestadoras de servicos),como bancos, empresas comerciais etc. Toda-via, seja o orgao de PCP ou O&M, ou seja la oque for, o planejamento de pessoal e elaboradodentro de criterios de racionalidade estritamen-te tecnicos e de abordagem meramente quanti-tativa. E o orgao de pessoal nem sempre parti-cipa de sua elaboracao e recebe seu resultadocomo pronto e acabado.

As bases do planejamento de RH sao: a de-manda de trabalho e o fornecimento de traba-lho. O que e preciso e o que e possfvel sao osdois lados da moeda. A Figura 3.12 da umaideia das bases do planejamento de RH.

Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estrategico de RH pode ser for-mulado e desenhado apds, isoladamente ou in-tegradamente corn o planejamento estrategicoda empresa. Quando o planejamento estrategicode RH e feito apos a elaboracao do planejamentoestrategico da empresa e procura adaptar-se aele no sentido de contribuir para sua implemen-tacao, ele recebe o nome de planejamento adap-tativo de RH. Na outra ponta, quando o planeja-mento estrategico de RH e feito isoladamentepelos especialistas da area, sera nenhuma preo-cupacao ou articulacao corn o planejamento es-trategico da organizacao, como um planejamen-to introvertido e auto-orientado para a funcao deRH, ele recebe o nome de planejarnento autono-mo e isolado de RH. Ambos — planejamentoadaptativo e planejarnento autonomo — naofuncionam bem pelo fato de nao estarem perfeita-

FIGURA 3.12. Demanda deProdu400

Nivel deProdutividade

Mercado Internode Trabalho

Mercado Externode Trabalho

AB BASES DG

PLAN Ed AM EN T q

ESTRATEGICD

DE RH.1°

Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho

Condi4oes a Respostas Adequadas:

1. A demanda de frabalho excede a oferta de trabalho:• Treinamento ou retreinamento• Planejamento de sucessoes internal• PromoSoes de dentro da companhia• Recrutamento externo• Subcontrafa 4ao de autonomos• Ufiliza4ao de pessoal temporario ou em tempo parcial• Utiliza4ao de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:• Cortes de salarios• Horarios reduzidos de trabalho• Compartilhamento de trabalho• Demissoes voluntarias• Desligamentos

3. A demanda de trabalho a igual a oferta de frabalho:• Recoloca4ao de desligados de dentro ou de fora da companhia• Transferencias infernos ou redeployment

62 GESTAD DE FESSDAS

i

FIEIJRA 3.13. PlanejamentoAda ptativo

PlanejamentoIntegrado

PlanejamentoAutanomo a isolado--A Q-

ALTERNATIVAS DE

FUSAD ENTRE q

PLANEJAMENTD

ESTRATEGIC q E

O foco se concentra nopianejamento empresarial,

sendo as praticasde RH consideradas

O loco se concentra emuma sintese entre o

pianejamentoempresarial e o

O foco se concentranas praticas de RH e

na forma Como a fun5aode RH pode adicionarD DE RH.1 uma refiexao pianejamento de RH. valor a empresa.

posterior.

As discussoes cabemaos gerentes de linha,

corn envolvimentotangencial de

profissionais de RH.

Os gerentes de linha eos profissionais de RH

trabalham comoparceiros para garantir

a ocorrencia de umprocesso integrado depianejamento de RH.

Os profissionais de RHirabalham no piano e

o apresentam aosgerentes de linha.

O resultado a umasintese das praticas deRH necessaries pars arealizafao dos pianos

empresariais.

O resultado a um pianoque destaca as praticasde RH prioritarias pare

a obten5ao deresultados empresariais.

O resultado a um pianopars a fun5ao de RH,

inciuindo praticasprioritarias.

mente integrados no piano major. O ideal e o pia-nejamento estrategico de RH integrado ao plane-jamento estrategico da organizacao.

Para alcancar todo o seu potencial de reali-zacoes, a organizac5o precisa ter as pessoasadequadas disponfveis para o trabadho a ser rea-hzado. Na pratica, isto significa que todos osgerentes devem estar seguros de que os cargossob sua responsabihdade estao ocupados porpessoas capazes de desempenha-ios adequada-mente. Isto requer um cuidadoso planejamentoestrategico de RH.

Existem varios modelos de pianejamentode RH. Alguns sao genericos e abrangem toda aorganizacao, enquanto outros sao especjficospara determinados njveis ou unidades organi-zacionais. Vejamos alguns deles.

1. Modelo baseado na procura estimadado produto ou servico

Baseia-se no conceito de que as necessidades depessoal sao uma variavel dependente da procuraestjmada do produto (quando industria) ou doservico (quando organizacao nao-industrial). Arelacao entre as duas variaveis — nii nero de fun-cionarios e procura do produto Iservico — e in-fluenciada por variacoes na produtividade, tec-nologia, disponibilidade intema e externa de re-

cursos financeiros e disponibilidade de pessoasna organizacao. Qualquer acrescimo de produti-vidade decorrente de mudanca na tecnologia po-dera trazer uma reducao das necessidades depessoal por unidade adicional de produto/servi-co ou uma reducao do preco do produto / servico,de tad maneira que resulte em um aurnento devendas e, consequentemente, aurnento das neces-sidades de pessoal. Este modelo utiljza previsoesou extrapolacoes de dados historicos e esta volta-do predominantemente para o nfvel operacionalda organizacao. Nao leva em consideracao possf-veis fatos imprevistos, como estrategics dos con-correntes, situacao do mercado de cientes, gre-ves, falta de materia-prima etc.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos

Focaliza tambem o njvel operacional da organi-zacao. E o modelo de planejamento de pessoaloperacional utihzado por empresas de grandeporte, como a Standard Oil. O modelo consisteem:

a. Escolher um fator estrategico (como njvelde vendas, volume de producao, piano deexpansao) cujas variacoes afetam proporcio-naimente as necessidades de pessoal.

b. Estabelecer os njveis historicos (passado) efuturos para cada fator estrategico.

PLANEJAMENTD ESTRATEGICD DA SESTAD DE PESSDAS 63

FIGLIRA 3.14. Missao da Organiza4&o

1

As ALTERNATIVAS

DD PLANEJAMENTD

ESTRATE6I00

DE RH.


Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expans&o: Ajustamento: Mudan4a: Enxugamento:

Novas Adequa4ao Inova4ao a Redu4ao deMmissaes ao Mercado Criatividade Pessoal

y

c. Determinar os nfveis historicos da mao-de-obra para cada unidade.

d. Projetar os nfveis futuros de mao-de-obrapara cada unidade atraves da correlacaocoma projecao dos nfveis (historicos e futu-ros) do fator estrategico correspondente.Algumas empresas, como a IBM, preferem

calcular suas necessidades totais de pessoaloperacional corn base em projecoes relaciona-das apenas corn certos segmentos (ou famjlias)de cargos de sua forca de trabalho que apresen-tam variacoes maiores.

3. Modelo de substituica"o de postos-chave

E um modelo que recebe os nomes de mapas desubstituicao ou organogramas de encarreiramen-to para o planejamento de funcionarios. Trata-sede uma representacao visual de quem substitujquem na eventualidade de alguma vaga futuradentro da organizacao. A montagem do sistemarequer um organograma corn informacoes forne-cidas pelo sistema de informacao gerencial, queveremos no Capjtulo 17 deste livro. Cada retan-gulo do organograma apresenta o nome do funcj-onario corn algumas informacoes para tomada dedecisao. Cada funcionario e classificado em tresaltemativas de promovabilidade:

A: funcionario pronto para promocao ime-diata; B: funcionario que requer major expe-riencia no cargo atual; C: funcionario corn subs-tituto já preparado.

Alem disso, o desempenho de cada funcio-nario e avaliado da seguinte maneira:

1. Desempenho excepcional.2. Desempenho satisfat6rio.

3. Desempenho regular.4. Desempenho fraco.

Cada retangulo do orgarrograma de substi-tujcao apresenta o nome e a jdade do funciona-rio no segmento superior e, no segmento inferior,o nome dos possfveis substitutos, corn seus no-mes e idades, antecedidos pela classificacao depromovabilidade e avaliacao do desempenho.

A Figura 3.15 considera a informacao mi-nima para uma tomada de decisao a respeito defuturas substituicoes dentro da organizacao emfuncao do status dos varios candidatos internos.Esse status depende de duas variaveis: desem-penho atual e promovabilidade. O desempe-nho atual e obtido atraves das avaliacoes de de-sempenho, opinioes dos demais gerentes, parese subordinados. A promovabilidade futura ebaseada no desempenho atual e nas estimativasde sucesso futuro nas novas oportunidades.Muitas empresas utilizam sistemas sofisticadosatraves da tecnologia da informacao com in-ventarios e registros que oferecem amplas in-formacoes como formacao escolar, experienciaprofissional anterior, cargos ocupados, desem-penho, aspiracoes e objetivos pessoais etc.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

E um modelo que mapeia o fluxo das pessoaspara dentro, atraves e para fora da organizacao.

64 GESTAD DE PESSDAS

Diretor de RHRenate Fonseca (36)

A/ 1 Osvaldo Silveira (29)B / 2 Angela Freitas (27)

Gerente de TreinamentoOsvaldo Silveira (29)

Al 1 Bernardo Moll (28)B / 2 Angela Freitas (27)

I Gerente de Programas

Bernardo Moll (28) Gerente OperacionalAngela Freitas (27)

A / i Basilio Dias (23)8/2 Reinaldo Beja (26)

Al 1 Diana Reis (25)A / 2 Joao Siqueira (22)

I Analista de Programador Analista de InstrutoraTreinamento Reinaldo Beia (26) Treinamento Diana Reis (25)

Basilio Dias (23) JoOo 5iqueira (22)

A / 1 Pedro Dao (21) B 12011 Eanes (20) Al 2 Joao Pinto (19) B /3 Jose Bean (18)

FIGURA 3.1 5.

MODELO DE

SUBSTITUI gg AD DE

PD STO S-C HAVE.

A verificacao historica desse movimento de en-tradas, saidas, promocoes e transferencias in-ternas permite uma predicao a curto prazo dasnecessidades de pessoal da organizacao. Tra-ta-se de um modelo vegetativo e conservador,de natureza contdbil, adequado para organiza-does estdveis e sera pianos de expansao, nasquais a preocupacao e apenas preencher as va-gas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

Este modelo pode antecipar as consegtien-cias de contingencias, como a politica de pro-rnocoes da organizagao, aumento da rotativida-de ou dificuldades de recrutamento etc. E mui-to util na andlise das consegiiencias do sistemade carreiras, quando a organizacao adota umapolitica coerente nesse sentido.

5. Modelo de planejamento integrado

E um modelo mais amplo e abrangente. Doponto de vista de provisao de insumos huma-ns, o planejamento de pessoal leva em contaquatro fatores ou varidveis intervenientes, a sa-ber:

a. Volume de produgao planejado pela orga-nizalao.

b. Mudancas tecnologicas dentro da organi-zacao que alterem a produtividade dopessoal.

c. Condigoes de oferta e procura no mercado ecomportamento da clientela.

d. Planejamento de carreiras dentro da organi-zacao.

Do ponto de vista do fluxo intern, o pla-nejamento de RH leva em conta a composicaomutdvel da forca de trabalho da organizacao,acompanhando as entradas e saidas de pessoas,bem como a sua movimentacao dentro da orga-nizacao, como na Figura 3.18.

Na prdtica, o modelo integrado e um mo-delo sistemico e abrangente de planejamento depessoal que permite um diagnostico adequadopara a tomada de decisoes.

46

Caso de Apoio

A Construbase14

A Construbase, uma empresa mundial de enge-nharia e constru4ao, enfrentou um perfodo terrf-vel. Durante dois anos passou por uma quedaradical, trocando 200 milhoes de dolares de lu-cro por 500 milhoes de dolares em prejuizos. Asitua48o crftica levou a decisao de colocar umanova equipe de diretores no comando da em-

PLANEJAMENTO ESTRATEGICD DA GESTAD DE PESSOAS 65

N6meroInitial

Desliga-months

(-)

Transferen-dos paro

(-)

Promosaes

(+)

Admissoes

(+)

NumeroFinal

(=)

Diretores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Funcionarios 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410

FIGURA 3.1G.

PLANEJAMENTO DE

RH SASEADO NO

FLUXO DO

PES S OAL.

FIGURA 3.17. Analise da Demanda Analise do Suprimento

Interno ernoMODELO DE I

PLANEJAMENTOCondlrjaes

Organ izocionois: Analise da

INTEGRADO.IZPianos Financeiros

Force deTrabalho Atual

Pianos de MarketingAtra4ao dePianos de Produ4uo

MudanSos no MudanSos nos CondidatosQuantidade de Atividades dos SeleSao e

Funcionarios Funcionarios AdmissaoPrornoyoes

Desiigamentos RemuneraraoDemissoes Treinamento

Transferencias Desenho de CargosAposentadorias Corn unicoSaa

IPrevisao Prevao de Previsao dede Dementia Disponibilidade Suprimento

Comparar Inferno Fxterno

Quantidade sf Quantidode + QuantidadecornCapacidade Capacidade CapacidadeDiversidade Diversidade Diversidade

Custos \ Cust os Custos

Reconcilia5ao atraves de Decisoes

presa. O nova presidente empenhou-se na rees-truturo400 para redirigir as esfor 4os e retornar aIucrotividade.

Apos dais anas a Construbase voltou a serlucrativa. Nesta altura, a diretaria pediu ao presi-dente paro reovolior a estrategia da empresa, oseu taco global e o conjunto de pradutos, servi-

cos e clienfes. No decarrer de um ono, a estrate-gia tai reavoliada a as ojustes efetuodos. A dire-taria solicitou ent6a ao presidente que verificassese a empresa passuio a fecnologio adequada eas sistemas infernos em candi4oes de apoiar emanter sua estrategia. Apes uma analise do tec-nolagia disponivel no empresa, as sistemas Ta-

66 GESTAD DE PESSDAS

Retornos deAfastamentos Ausencias

Desilgamentos

Aposentadorias

Transferencias ePromoSaes pareoutras unidades

Afastamentos

Ouestoes de Planejamento

Onde estamosagora?

Onde queremoschegar?

FIGURA 3.1S.Entradas Saidas

Transferenciase PromoS6es deoutras unidades

MODELO DE

PLANEJAMENTO DE

RH INTEGRADO.Forsa de

Trabalho

de uma

Unidade

Organizacional

Abordagem de Diagnosfico

Analisar as condi4oes externas a ascondi4oes organizadonais, been Comoas caracteristicas dos funcionarios

Definir a visoo a formular Os objetivos de RHbaseados no eficlencia a egoidade, de acordocorn as dimensoes baslcas dos parceiros envolvidos

FIGURA 3.19.

O PRDCESSO DE

PLANEJAMENTO E A

ASORDAGEM DE

DIAGNOSTICO. 3

Como sairdaqui e

chegar la?

Como fizemos?Onde estamos

agora?

ram aprimorados e ajustados a estrategia. A dire-toria pediu ao presidente uma terceira provide"n-cia. Queria saber se a empresa era dotada do es-trutura organizacional adequada para imple-mentor e manter sua estrategia. Para realizar aauditoria organizacional, o comite executivo soli-citou ao vice-presidente de RH que verificasse

Definir a estrategia de RH, escoihendo asatividades necessarias a definindo osrecursos necessarios para leva-la adiante

Analisar as resultados pela avalia4ao dosnovas condisoes de acordo corn Os objetivosdefinidos a reiniciar o processo

quail as for4as e as fraquezas da organiza48o,avaliasse se a estrutura existence era a corretapara implementar a estrategia e recomendasseas melhorias necessarias. O vice-presidente deRH nomeou uma equipe de assessoria de geren-tes que, por sua vez, criou um processo de avalia-c5o utilizando dados coligidos de funcionarios,

PLANEJAMENTO ESTRATEGICD DA GESTAD DE PESSDAS 67

clientes e fornecedores. As recomenda4aes resul-tantes foram entregues a diretoria e as mudan4as or-ganizacionais foram implementadas.

Questoes

1 . Como voce se comportaria no lugar do presi-dente para atender as tres solicita4oes da dire-to na?

2. Se voce estivesse no lugar do VP de RH, comaorientaria a equipe de assessoria?

3. Como voce agiria nos contatos corn a direto-ria?

Fatores que Intervem noPlanejamento de RH

E muito comum especialistas em RH fazeremcalculos matematicos simples a respeito da forgade trabalho da organizagao. Se a jornada sema-nal de trabalho e constitufda de 40 horas e se onumero de empregados de uma organizagao ede 1.000 funcionarios, pressupoe-se que seja40.000 o numero de homens-horas trabalhadasna semana. O calculo e elementar e simplorio. Eo erro decorrente tambem. Na verdade, as pes-soas nem sempre trabalham exatamente comadelas se espera. Elas se atrasam ou faltam ao tra-balho, perdem dias de trabalho por doenga oupara cumprirem compromissos pessoais que sopodem ser atendidos no horario de servigo. So-frem acidentes, e devem gozar ferias a cada 12meses. Assim, toma-se necessario levar em con-ta os indices de absenteismo e de rotatividade dopessoal para se fazer o planejamento de RH.

Absenteismo

Ter funcionarios nem sempre significa to-lostrabalhando durante todos os momentos do ho-rario de trabalho. As ausencias dos emprega-dos provocam certas distorgoes quando se refe-rem ao volume e disponibilidade da forga detrabalho. Ausencias sao faltas ou atrasos para otrabalho. O absenteismo e sua principal conse-giiencia. O oposto do absenteismo e a presenga.Esta se refere a quanta tempo o funcionario estadisponfvel para o trabalho.

Absenteismo ou ausentsmo e a frequenciae/ou duragao do tempo de trabalho perdido

quando os empregados nao comparecem aotrabalho. O absenteismo constitui a soma dosperiodos em que os funcionarios se encontramausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou aalgum motivo interveniente. O Bureau of Nati-onal Affairs (BNA) adota a seguinte formulapara calcular o Indice de absenteismo:

N° de pessoas / diasde trabalho perdidos

Indice de por ausencia no mesabsenteismo N° medio de empregados

x Numero de dias detrabalho no mes

A formula acima reflete o numero de diasde ausencias dos empregados. Mas coma fi-cam as ausencias por atrasos de minutos ou dehoras? Algumas organizagoes preferem tr ans-formar os dias em horas para incluir faltas eatrasos:

Total de pessoas /Indice de _ horas perdidas

absenteismo Total de pessoas /horas de trabalho

Tambem existe o Indice de absenteismo re-lativo ao pessoal afastado por periodos prolon-gados de tempo, que inclui as ausencias prolon-gadas, como ferias, doenpas ou ausencias justi-ficadas nos seus indices de absenteismo. Paracapturar a custo total das ausencias, pode-se in-cluir todos os dias de trabalho perdidos, porqualquer motivo (coma dias de afastamentopor ferias, doenga, maternidade, acidentes detrabalho e licengas de toda especie). Ou entaocalcular as chamadas presenpas pobres, que in-cluem apenas aquelas ausencias que os empre-gados podem controlar pessoalmente (comafaltas ou atrasos por motivos particulares, per-feitamente evitaveis). O Indice de absenteismopode ser mensal ou anual. Se o Indice de absen-teismo mensal e de 3%, por exemplo, a organi-zagao conta, na realidade, corn 97% de sua forgade trabalho no periodo.

As causas e consegiiencias das ausenciasforam intensamente estudadas. As pesquisasmostram que o absenteismo e afetado pela capa-cidade profissional dos empregados e pela sua

6S GESTAD DE PESSOAS

FIGURA 3.20.

MODELD DE

DIAGNOO STICD DA

PRESEN CrA DO

PESSOAL. I6

Barreiras a presen4a:DoenSas a acidentes

Responsobitidades de famitiaProhlemas de transporte

—A

—D

PraticasOrganizacionais

Cuttura deAusenda

Motiva5aopara a Presenra

CapacidadePercebida de

Presen5a

Presensa

Atitudes, Valorese 06ietivos dos

Empregados

Retroa4So

—D

rrtotivacao para o trabalho, alem de fatores inter-nos e extemos ao trabalho. A Figura 3.20 mostraum modelo de diagnostico da presenca dos fun-cionarios. Note que a capacidade de assiduidadepode ser reduzida por barreiras a presenca,como doencas, acidentes, responsabilidades fa-miliares e particulares e problemas de transpor-te para o local de trabalho. A mofivacao para aassiduidade e afetada pelas praticas organiza-cionais (como recompensas a assiduidade e pu-nicoes ao absenteismo), pela cultura de ausencia(quando as faltas ou atrasos sao consideradosaceitaveis ou inaceitaveis) e atitudes, valores eobjetivos dos empregados. As organizacoesbem-sucedidas estao incentivando a presenca edesestimulando as ausencias ao trabalho atravesde praticas gerenciais e culturas que privilegiama participacao, ao mesmo tempo que desenvol-vem atitudes, valores e objetivos dos funciona-rios favoraveis a participacao 15

A quantidade e duracao das ausencias es-tao relacionadas corn a satisfacao no trabalho.Os programas de controle de ausencias devemfocalizar as causas do absenteismo. As organi-zacoes procuram influenciar a motivacao paraausencias verificando as justificativas, comuni-cando regras de ausencia e recompensandobons registros de assiduidade corn premios. Aadministracao do problema de ausencia traz re-

tornos indiscutiveis. Uma pesquisa mostrouque os custos do absenteismo em 800 funciona-rios de seguradoras americanas corn um salariomedio de US$ 9,21 por hora foram estimadosem US$ 876.859 por ano, ou seja, US$ 1.096 anu-ais por empregado?' Cada pequena reducaonos Indices de absenteismo pode trazer razoa-vel economia para a organizacao. Este e um dosaspectos nos quais a ARH pode trazer lucrospara a organizacao.

Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal e o resultado da saidade alguns funcionarios e a entrada de outrospara substituf-los no trabalho. As organizacoessofrem um processo continuo e dinamico de ne-gentropia, ou seja, de entropia negativa, parapoder manter sua integridade e sobreviver. Istosignifica que etas estao sempre perdendo ener-gia e recursos e precisam alimentar-se de maisenergia e recursos para garantir seu equilfbrio.A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas esafdas de pessoas em uma organizacao, ou seja,as entradas de pessoas para compensar as sal-das de pessoas das organizacoes. A cada desli-gamento quase sempre corresponde a admis-sao de um substituto como reposicao. Isto signi-

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 04 GESTAD DE PESSOAS 59

fica que o fluxo de saidas (desligamentos, de-missoes e aposentadorias) deve ser compensa-do por um fluxo equivalente de entradas (ad-missoes) de pessoas. O desligamento ocorrequando uma pessoa deixa de ser membro deuma organizacao. Existem dois tipos de desli-gamento: o desligamento por iniciativa do fun-cionario e o desligamento por iniciativa da or-ganizacao.

1. Desligamento por iniciativa do funciondrio:ocorre quando um funcionario decide, pormotivos pessoais ou profissionais, encerrara relacao de trabalho corn o empregador. Adecisao de desligar-se depende de duaspercepcoes. A primeira e o nfvel de insatis-farao do funcionario corn o trabalho. A se-gunda e o mimero de alternativas atrativasque ele visuahza fora da organizacao, isto e,no mercado de trabalho. O funcionariopode estar insatisfeito corn o trabalho em Si,corn o ambiente de trabalho ou corn arnbos.Muitas organizacoes tern lancado incenti-vos financeiros para tornar o desligamentomais atrativo, como os Pianos de DemissaoEspontanea (PDE), quando pretendem re-duzir o tamanho de sua forca de trabalhosera se enredar nos fatores negativos asso-ciados a um corte unilateral. Esses pianosenvolvem o pagamento de alguns meses desalario, dependendo do tempo de casa, e aextensao do beneffcio de assistencia rnedi-co-hospitalar por alguns meses.

2. Desligamento por iniciativa da organizagdo (de-rnissao): ocorre quando a organizacao deci-de desligar funcionarios, seja para substi-tui-los por outros mais adequados as suasnecessidades, seja para corrigir problemasde selecao inadequada, seja Para reduzirsua forca de trabalho. As mudancas efetua-das no desenho dos cargos provocam trans-ferencias, recolocacoes, compartilhamentode tarefas, reducao de horas de trabalho edemissoes de funcionarios. Para reduzir oimpacto dessas mudancas organizacionais,o remedio tern sido o Corte de horas extras,o congelamento de admissoes, a reducao dajornada de trabalho, o trabalho em casa(home office) e, sobretudo, a reciclagem pro-fissional atraves do treinamento continuo eintensivo. Quando a demissao se torna in-dispensavel, as organizacoes utilizam crite-

rios discutidos e negociados corn seus fun-cionarios ou sindicatos para evitar proble-mas de reducao do moral e fidelidade queafetam a produtividade, minimizar possf-veis awes judiciais e assistir aos ex-funcio-narios na procura de empregos compara-veis no mercado de trabalho atraves do out-placement (recolocacao profissional). O out-placement e um processo de recolocacaoconduzido por empresas de consultoriacontratadas pela organizacao que assesso-ram seus ex-funcionarios na busca de umnovo emprego no mercado de trabalho.

Daf a necessidade de mensurar o nfvel dedesligamentos na orgaruzacao. O indice de des-ligamentos mede a proporcao dos desligamen-tos em relacao ao tamanho da forca de trabalho.A formula mais utihzada e o numero de pesso-as que se deshgaram durante um determinadoperfodo de tempo (um mes ou um ano) em rela-cao ao numero medio de funcionarios existente.Essa formula, contudo, funciona apenas ern re-lacao as saidas e nao considera as entradas depessoalna organizacao.

N° de huncionariosindice de desligados

Rotatividade Efetivo medio da

organizacao

A rotatividade custa caro as organizacoes.Urn estudo do American Institute of CertifiedPublic Accountants l$ mostra que o custo mediopor admissao de um operario de linha de mon-tagem e de US$ 300; o de um vendedor de vare-jo e de US$ 350; o de uma secretaria sobe paraUS$ 1.000; ode um programador de computa-dor chega a US$ 2.500 e o de um engenheiroatinge os US$ 4.901. A razao e que a rotativi-dade envolve varios custos, como mostra a Fi-gura 3.21.

A rotatividade nao e uma causa, mas o efei-to de algumas variaveis externas e internas.Dentre as variaveis externas estio a situacao deoferta e procura do mercado de RH, a conjuntu-ra economica, as oportunidades de empregosno mercado de trabalho etc. Dentre as variaveisinternas estao a polftica salarial e de beneffciosque a organizacao oferece, o estilo gerencial, asoportunidades de crescimento intern, o dese-nho dos cargos, o relacionamento hurnano, as


Custos de Custos de Custos de Custos deRecrutamento Sele4ao Treinamento Desligamento

• Processamento • Entrevistas de • Programas de • Pagamento deda requisiSaode empregado

sele4do integra4do salarios a quitacaode direitos

• Aplica4ao e • Orienta4do frabalhistas• Propaganda aferi4ao de provas (ferias propor-

• Visitas a escolasde conhecimento • Custos diretos

de treinamentocionais, 13 e salario,FGTS etc.)

• Aplica4ao e• Atendimento nos aferi4ao de testes • Tempo dos • Pagamento de

candidatos instrutores beneficiosTempo dos

• Tempo dos selecionadores • Baixa produtivi- • Entrevista derecrutadores

• Checagem dedade duranteotreinamento

desligamento

• Pesquisas demercado

referencias • Custos dooutplacement

• Exames medicos• Formularios e

Gusto doprocessamento

e laboratoriais • Cargo vago atea substitui4ao

FIGIJRA 3.21.

q S CUSTOS OE

REPOSIgAO EM

FUN4AO DA

ROTATIVIDAD E.

condicoes ffsicas e psicologicas de trabalho. Aestrutura e a cultura organizacional sao respon-saveis por boa parte dessas variaveis internas.

As informacoes a respeito dessas variaveisexternas e internas sao obtidas atraves da entre-vista de desligamento feita corn os funcionariosque se desligam da organizacao e apos a efetiva-cao do desligamento para evitar qualquer com-promisso pessoal. A entrevista de desligamentoe realizada por um especialista em RH ou geren-te de linha e abrange os seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento(por iniciativa da organizacao ou do funcio-nario);

2. Opiniao do funcionario sobre a empresa, ogerente e os colegas;

3. Opiniao a respeito do cargo, horario de tra-balho e condicoes de trabalho;

4. Opiniao sobre o salario, beneficios sociais eoportunidades de progresso;

5. Opiniao a respeito do relacionamento hu-mano, moral e sobre a atitude das pessoas;

6. Opiniao quanto as oportunidades existen-tes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos sao registrados emum formulario de entrevista de desligamentopara tratamento estatistico das causas da rotati-vidade na organizacao.

Mudancas nos requisitosda forca de trabalho

Fatores condicionantes, como o mundo em ace-lerada mudanca, o impacto do desenvolvimen-to tecnologico, as novas formas de organizacaoe configuracao empresarial, novos produtos eservicos e novos processos de trabalho estaomodificando profundamente os requisitos daforca de trabalho. Com a forte mudanca, muitossegmentos da forca de trabalho estao se tornan-do deficientes nas novas habilidades necessa-rias para desempenhar as atividades requeri-das no novo seculo. Os novos ingressantes naforca de trabalho nao estao sendo adequada-mente preparados pelas escolas. Os novos gra-duados ressentem-se da necessaria leitura e dehabilidades de escrita e matematica. Boa partenao sabe sequer lidar corn um computador.Essas deficiencias de habilidades provocam per-das significativas para a organizacao em termosde trabalho de qualidade inferior, baixa produ-tividade, aumento nos acidentes de trabalho econstantes queixas dos clientes. Essas perdaspodem atingir bilhoes de reais em cada ano.

Para atacar esse problema e comer ar a cor-rigir essa deficiencia sao necessarios enormesrecursos das organizacoes e das agencias go-vernamentais.

PLANEJAMENT0 ESTRATEGICO DA GESTAD OE PESSOAS 71

Caso pan Discussao

RH como o Cerro-Chefeda Mudan4a Organizacional"

A empresa bem-sucedido deve funcionar comoum conjunto coeso de habilidades e capacida-des sempre pronto para ser aplicado nos oportu-nidades que aparecem no mercado. O seu pla-riejamento estrategico concentra-se no desen-volvimento e no integro4ao dessas habilidades ecapacidades. Ele deve sempre valorizar o talen-to humono e a habilidade necessario para pas-ser a a 4ao concrete. Isto come4o no primeira li-nha, que represents o ponto de contato corn ocliente. E ai que deve come4or a a4ao.

Um exemplo dense tipo de planejamento es-trategico ocorreu no Scandinavian Airlines System(SAS). Quando assumiu a presidencia do empre-sa, Jan Carizon visitou outros dirigentes dos maio-res companhias aereas do mundo para trocarideias e informo4oes. Apos algum tempo, desa-pontado, ele os classificou em duos categories: noprimeira estavam os dirigentes que so queriam fa-bar sobre oeronoves; no segunda estavam aquelesque nao queriam falar de avioes, mss sobre os ne-gocios, mercados, clientes e os seus recursos hu-manos como ferramentos para crier um born servi-4o. Quando conferiu o desempenho dos empre-sas visitadas, percebeu que somente aqueles dosegunda categoric eram repetidamente lucrotivas.Percebeu que as empresas aereas dispoem dosmesmos avioes, aeroportos, rotas e lojas. E dificildiferencia-las. Carizon criou um posicionamentoestrategico diferenciado e dificil de ser alcan4odoou imitado pelos concorrentes, baseado nos re-cursos hurnanos e nos otitudes gerenciais do SAS.O primeiro passo foi buscar uma visao estrategicode servi4os focalizada nos clientes e corn elevadoconsistencia inferno. Para fazer as mudan4os noorganiza4ao do trabalho do SAS, enviou um gru-po de gerentes de alto nivel para fora do empresacorn a finalidade de planejor a mudan4o, enquan-to seus colegas continuovom a administrar o coti-diano do companhia aerea.

Carizon detonou a mudan 4o organizacionale virou a estrutura do organizo4fio de cabe4opara baixo. Ou melhor, pelo ovesso. Colocoutodo a organizacao do SAS sobre a sus cabe4o.O pessoal de linha de frente — que tern contatodireto corn os clientes e que antes ficava no base

inferior do organograma — foi colocado notopo. Passou a ser responsabilidade de todas aspessoas, inclusive do presidente, prestar servi4ascos funcionarios do linha de frente que atendemdiretamente o cliente. A empresa foi dividida emvarios cent ros de lucre — o tamanho variava deuma divisao do empresa ate uma rota especifica— cujo gerente era considerado um empreende-dor, livre para decidir o horario e o numero devoos, podendo alugar avioes e pessoal de voo deoutras divisoes. Carizon notou que os centros delucro aumentam a responsabilidade e autoridadedos gerentes operacionais do linha de frente eexigem que o desempenho dos outras colabora-dores do organiza 4ao seja melhorado para aten-der as atividades operacionais do linha de frente.Verificou que as respostos rapidas do linha defrente exigem linhos de comunica4ao mais curtase intensas e menor numero de niveis intermediari-es de gerencia. Enxugou os niveis intermediariese deu for4o (empowerment) as pessoas, aumen-tando a sus capacidade profissional e dan-do-Ihes responsabilidade pessoal pelos decisoes.O tradicional organograma do SAS foi todo re-forrnulado.

Foi preciso muito tempo para que os mem-bros do organiza4ao obsorvessem as profundasmudan4os do redesenho do SAS. Deu-se plenaautonomic as pessoas, gro4os a tecnologia do in-forma 4ao aliada a total liberdade de o4ao, medi-das de desempenho e recompenses que encoro-jam solu4oes criativas e inovodoras. Carizon in-verteu as regras: em vez de as pessoas servirem aorganiza4ao, esta e que passou a servir as pessoaspara que elas pudessem atender o cliente. No ver-dade, as pessoas passaram a ocupar o topo doorganiza46o e a estrutura organizacional passou aservir como retaguarda para que etas resolvessemeficazmente os problemas dos clientes.

A estrutura organizacional do SAS passou aser uma ferramento de trabalho para os funcio-narios otenderem os clientes. O segredo esta norede de informo4oes dentro do companhia: a in-formagoo fornece a coda funcionario o conheci-mento de suss oportunidades e possibilidades. Apessoa que possui informo4ao nao pole evitarassumir e ampliar suss responsabilidades.

A SAS nos oferece uma li400: a ARH deveacompanhar as mudan4as que ocorrem no orga-niza4ao. Mas ela nao deve ficor a reboque. Nemser aquela que chego par ultimo. No verdade, aARH deve funcionar como o agente de mudon4os


FIGURA 3.22. MERCADO

q NOVO

ORGANOGRAMA

DA SAS.2D

SetoEuropa

Setor RotasAsia, Africa,e Oriente

Medio

SetorAmericaNorte

Sul

Rotasdo

a do

SetorDomesticasDinamarca

Rotas Setor

NoDomesticas

Rotas

uega

SetorDomesticas

Suecia

Rotas Setor RotasCargueiros

f

DivisaoComerctaI

FinanSas Vice-presidente

Preside nte

Planejamentoe Controle

UnidadesCentrals de

Administra4ao

SASDinamarca

SASNaruega

SASSuecia

Divisao deServiSos

de Trafego

Divisaode

OperaSbesDivisaoTerm ca

DivisaoAdminis-irativa

CompanhtasAssociadas

4R E CU RSOS

FIGURA 3.23. Clientes a ConsumidoresBeneficeirios finals dos e2forros organizac anais

q NOVO FORMAT q

ORGAN IZACIONAL

DA SAS.

SERVEM

Pessoal Operacional

Os funcionarios trabolham diretamente afetandoa satisfa4ao dos Clientes/consumidores

GerentesAjudam o pessoal operacional a

executor suas tarefas a resolver problemas

SUPOgTAM

Diretores

Estabelecem Os propasitos daorganiza5ao e a dire4ao geral

APOIAM

estruturais e comporfamentais dentro do empresa.Essa e a sua missao. Servir coma o principal guiaorientodor. O carro-chefe. A panto-de-lon4a earea de vanguarda. A pioneira que desbrava no-vas caminhos e que indica a dire4ao a seguir. Infe-

lizmente, nao e isto o que acontece no malaria doscasas. Quase sempre a ARH segue aas trancos etropecos o rostra dos mudancas organizacionais.Isto precisa ser mudado pela ado4ao de novasideios e praticas para lidar cam as pessoas.

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO OA GESTAO DEPESSOAS 73

Questoes

1. A DuPont e a Merck sao duos organizacoescorn culturas organizacionais diferentes.Quando resolveram criar um empreendi-mento conjunto, qua l seria o primeiro passopara integrar os funcionarios, segundo suaopiniao?

2. Se voce fosse o Diretor de RH, como procede-ria nesta situa4ao?

3. Voce concorda corn a sequencia dos tres fusesdo programa citado? Poderia ser invertida?Cu reduzida? Cu aumentada?

4. C programa represents um custo operacionalque certamente nao e pequeno. Como vocepoderia avalia-lo em termos de custos e bene-ficios?

Resumo do Capitulo

Cs processos de oplicar pessoas envolvem a inte-gra48o e orienta4ao dos pessoas, modelagem decargos e avalia 4ao de desempenho. A orienta4dodos pessoas e o primeiro passo para sua adequa-do aplica4ao dentro dos cargos do organiza4ao eenvolve a acultura4ao, isto e, o ajustamento a cul-tura organizacional. Coda organiza4ao tern a suapr6pria cultura corporative. Ela se refere ao con-junto de habitos e cren4as estabelecidos atravesde normas, valores, atitudes e expectativas com-partilhado portodos os membros do organiza4ao.Alguns aspectos do cultura sao formais e abertos,enquanto outros sao informais e ocultos, como emum iceberg. A cultura se apresenta em varios nive-is: artefatos, valores compartilhados e pressuposi-4oes basicas. Ela pode serforte ou fraca, adaptati-va ou nao-adaptativa, into e, conservadora. Nofundo, ha uma duple necessidade de estabilidadee de adaptabilidade do cultura. Cs funcionariosaprendem a cultura atraves de varias formas comohistories, rituais e cerim8nias, simbolos materiais eforma de linguagem. A socializa4ao organizacio-nal significa a adapta4ao dos pessoas a cultura doorganiza4ao. Cs metodos de socializa4ao organi-zacional mois utilizados sao: o processo seletivo, oconteudo do cargo, o supervisor como tutor, ogrupo de trabalho e o programa de integro4ao,que e o mois utilizado. As vontagens do programa

de integra 4ao sao varias: redu4ao do ansiedadedos pessoas, redu4ao do rotatividade, economiade tempo e ajustamento dos expectativas.

Exercicios

1. C que e papel? Par que a organiza4ao e umsistema de papeis?

2. Defina a orienta4ao dos pessoas no contextodo aplica4ao de pessoas.

3. Explique a cultura organizacional. Defina cul-tura forte e cultura fraca.

4. Par que a cultura se parece corn um iceberg?Explique.

5. Defina os aspectos formais e abertos e os in-formais e ocultos do cultura.

6. Quais os componentes da cultura organizaci-onal? Explique-os.

7. C que significa valor?

8. Pode-se mudar a cultura organizacional?Explique.

9. Quais as caracteristicas dos culturas bem-su-cedidas? Explique.

10. Comente a cultura do Levi Strauss.

1 1. Quais as diferen4as entre culturas adaptativase nao-adaptativas?

12. Explique o paradoxo entre estabilidade eadaptabilidade do cultura.

13. Quais as condi4oes para se mudar uma cultu-ra organizacional?

14. Como os funcionarios aprendem a cultura or-ganizacional?

15. C que e socializa 4ao organizacional? Por queutilize-la?

16. Quais as alternatives de um programa de inte-gra46o?

17. Comente o HP Way.

18. Quais os metodos de socializa4ao organizaci-onal?

19. Quais os principais itens de um programa deintegra4do?

20. Qual o conteudo de um manual de emprega-do?

1 58 GESTAD DE PESSOAS

21 . Explique o progroma de integra4ao do WaltDisney.

22. Quois os vontogens de um progroma de or1-ento46o?

23. Explique o progroma de orienta4ao do DuPontMerck.

ReferenciasBibliograficas

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17.Extrafdo de: B. Dumaine, "Times Are Good?Create a Crisis", Fortune, 28 de junho de 1993,pp. 123-130.

18.Idalberto CHIAVENATO, op. cit.

19.Stephen P. BOBBINS. Organizational Behavior:Concepts, Controversies, Applications, EnglewoodCliffs, NJ, Prentice Hall, 1996, pp. 696-699.

20.Extraido de: J. Van MAANEN. 'PeopleProcessing: Strategies of OrganizationalSocializa tion', Organizational Dynamics, verao de1978, pp. 19-36 e Edgard H. SCHEIN."Organizational Culture", American Psychologist,fevereiro de 1990, p. 116.

21.Baseado em: "Com o Vale a Seus Pes", HSMManagement, n-10, Ano 2, setembro/outubro 1998,pp. 50-56.

22.David PACKARD. The HP Way – Como BillHewlett e Eu Construfmos nossa Empresa. Rio deJaneiro: Campus, 1995.

23.N.W. POPE. Mickey Mouse Marketing, AmericanBanker, 25 de julho de 1979.

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25.Maria Tereza GOMES. "Conquiste um Lugarnas Melhores", As Melhores Empresas paraVoce Trabalhar, Revista Exame, Edicao n- 669, 1998,p. 13.

26.Tracy Daniel CONNORS (ed.). The NonprofitManagement Handbook: Operating Policies andProcedures, Nova York, John Wiley & Sons, 1993,p. 125.

27.Mathew J. KIERNAN.11 Mandamentos daAdministragao do Seculo XXI, Sao Paulo, MakronBooks, 1998, pp. 129-130.

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29.Extrafdo de: Carol S. KLEIN e Jeff Taylor."Employee Orientation Is an Ongoing Process atthe DuPont Merck Pharmaceutical Company",Personnel Journal, maio de 1994, p. 67.

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31.Zandy B. LEIBOWITZ, Nancy K. Schlossberg eJane E. Shore, op. cit., p.48.

ORIENTAcAO DAS PESEDAS 1 57


Apos estudar este capitulo, voce devero estar capacitado para:

• Definir desenho de cargos, anblise, descri4ao e especificacao de cargos.

■ Entender como o desenho dos cargos afeta as praticas de RH.

■ Descrever as metodos de obter e coligir informa4oes sobre os cargos.

■ Identificar as cinco dimensoes profundas dos cargos.

■ Comparar as vorias abordagens no desenho dos cargos.

■ Conhecer as atuais abordagens de desenho de cargos no mundo

modern o.

O Que Veremos Adiante

• Conceito de Cargo

■ Desenho de Cargos

• Modelos de Desenho de Cargos

■ Natureza do Trabalho

• Descri4ao e Anolise de Cargos

• Metodos de Colheita de Dados sobre Cargos

M ODELAGEMDE CARGOS

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