Psicologia nas OrganizaesAula 01A PSICOLOGIA uma cincia que oferece subsdios para melhor entender a natureza humana e, consequentemente, a sua conduta. Mas ela no oferece 100% de controle sobre os eventos porque, como toda cincia, ela trabalha com probabilidades.SENSO COMUM: Um conhecimento, muitas vezes compartilhado, que no se associa ao escopo da cincia psicolgica.CONCEITO DE PSICOLOGIA: a cincia do comportamento. Myers (2006), Davidoff (2006), Vergara (2007), Milkovich & Boudreau (2006), Regato (2008) e Bergamini (2010).A PSICOLOGIA VIABILIZA APRENDIZADOS ACERCA: Do autoconhecimento; Do ajustamento social; Da identificao das diferenas individuais; Da aquisio de habilidades sociais; Da administrao de conflitos; Da gesto de pessoas. Ao grego ARISTTELES foi creditada a paternidade da psicologia pr-Cientfica.DESCARTES (1637) resolveu, definitivamente, a questo da dualidade Mente-corpo, convencendo a comunidade cientfica sobre a sua interao.A Psicologia perdeu o carter reducionista de tratamento para doentes, pois o seu conceito vem evoluindo tal como a sua aplicabilidade.O SENSO COMUM discute fenmenos observados, tomando-se como foco explicaes populares e, portanto, no produzidas por pesquisas cientficas.A PSICOLOGIA explica questes relativas conduta de todos os animais (inclusive a de animais inferiores, para fins de estudo) baseada em preceitos produzidos a partir de pesquisa.VARIVEIS: Variveis que afetam a conduta humana constituem fatores tais como: Personalidade, Percepo, Fatores Ambientais, Motivao, Estado de Sade.PSICOLOGIA NA GESTO CONTEMPORNEA: Rodrigues (2001) observa que o estudo da interao social o cerne para a compreenso das relaes em vrios meios e, especialmente, no trabalho. O mesmo acrescenta que a Psicologia Social tem muito a oferecer aos profissionais da rea de gesto de pessoas: psiclogos, administradores, pedagogos, assistentes sociais. Vrios esforos somados levam sinergia positiva.Aula 02A Psicologia no Contexto OrganizacionalSpector (2002), citado em Bergamini (2005), observa que a psicologia no espao organizacional oferece um campo de estudo do comportamento to subjetivo quanto em outras esferas.Leavit (1972) deu foco a esse campo de estudo afirmando: ... uma teoria psicolgica to necessria ao administrador que lida com problemas humanos, quanto uma teoria eltrica e mecnica ao engenheiro que lida com mquinas.

OrganizaesZanelli (2008) as define como sistemas orientados, em essncia, para o alcance de objetivos comuns, citando exemplos: famlia, fbricas, escritrios de servios, hospitais, escolas, organizaes militares, igrejas, sindicatos etc.Chiavenato (2000) acrescenta que as organizaes existem para que possamos satisfazer necessidades que no satisfazemos sozinhos.

Muchinsky (2004) cita trs tipos de equipes, portanto, de grupos que trabalham para o sucesso organizacional:

1. Equipes de soluo de problemas

2. Equipes de criao

3. Equipes tticas.Regato (2008) define a psicologia organizacional como subrea da psicologia que estuda especificamente o comportamento resultante das esferas organizacionais.Dentro de um grupo satisfazemos necessidades de ordem grupal, mas no podemos esquecer que a qualidade da interao com os demais definida pelo que Schutz (1966) chamou de postulado das necessidades interpessoais, listando-as:

1 Incluso;

2 Controle;

3 Afeio.

Lewin (1946), estudando a influncia de outros na formao da personalidade, demonstrou a importncia das dinmicas de grupo para o bem-estar dos indivduos.E Freud (1974, citado em Bergamini, 2005) acrescenta que a felicidade uma questo pessoal, sendo que dificilmente a alcanamos sem que um contexto grupal seja vivenciado.Lewin, e sua chamada Teoria de Campo, permite concluir que a adaptao social indicadora de que demandas individuais e grupais so atendidas na interao com outras pessoas.Interao no TrabalhoA qualidade na Interao no trabalho depende: Interao no Trabalho 1: Da compatibilidade e complementaridade que segundo Bergamini (2005) se refere habilidade que as pessoas tm de desenvolverem umas s outras conforme sua personalidade ou estilo.Interao no Trabalho 2: De crenas e valores compartilhados.Interao no Trabalho 3: Da percepo que as pessoas tm de si, dos outros e prprio trabalho.Interao no Trabalho 4: Da satisfao das necessidades interpessoais viveis no grupo (incluso, controle e afeio).

Taylor, administrador americano, deu nfase ao estudo do comportamento produtivo no final do sculo XIX e incio do XX, tornando-se o fundador da administrao cientfica.

Aula 03Diferenas individuais/Personalidade:

Decidir, portanto, envolve pessoa e ambiente. As pessoas divergem muito em suas escolhas, dadas as diferenas de personalidade que, para Bergamini (2010), :a maneira de ser das pessoas, dos seus hbitos motores, das motivaes psquicas e, consequentemente, dos tipos de relacionamento interpessoal que mantm. (p. 104)Robbins (1999) observa que, para fins de grupo, devemos defini-la como a soma total de maneiras como um indivduo reage e interage com os outros. (p. 34)Regato (2006) observa que no devemos desconsiderar que a presena de outros exerce influncia significativa sobre a conduta.Aspectos Importantes na Personalidade:Estrutura dinmica e, portanto mutvel.Sofre influncia de condies variveis, que so percebidas de modo pessoal e, logo, subjetivo.Nunca est terminada.Teoria Behaviorista e da Aprendizagem

Baseia-se na formao da conduta conforme a apresentao de estmulos ambientais. Considera essencialmente os condicionamentos. Estes podem ser:

Operantes condutas formadas a partir da apresentao proposital de estmulos que valham como prmio ou punio. Os operantes so trabalhados na nossa educao e para o adestramento de animais inferiores.Respondentes envolvem hbitos que repetimos rotineiramente sem uma autocrtica. So resposta automticas conforme uma situao nos apresentada. Ex: usar talheres de modo apropriado, no falar durante as refeies, cumprimentar com aperto de mo.A Teoria de TraosUsados para a descrio de pessoas h milhares de anos (definidos como padres habituais de conduta). Entre os principais tericos esto:Jung - prope em sua teoria os traos de Introverso X Extroverso, admitindo que um deles o dominante. A alternncia desses dois aspectos depende do estado emocional e do meio no qual a pessoa est inserida.

Allport - defende a ideia de que fazemos inferncias pessoais a partir da observao da aparncia fsica das pessoas. Estabelecemos traos comuns s mesmas como preditores de comportamento (esteretipos). Exemplos:

Pessoas com testa larga ou que usam culos so mais inteligentes; Pessoas de cabelo claro tm qualidades positivas;Mulheres mais velhas so maternais;

Representantes de raa e regies especficas tambm tendem a ser rotuladas conforme a cultura local.Cattell (1930) - foi um grande pesquisador dos traos de personalidade, categorizando termos que pudessem medi-la. Os traos derivados da pesquisa de Cattell so considerados dimenses bsicas da conduta. Alguns deles so:

Reservado X Expansivo;Menos inteligente X Mais inteligente;Afetado por sentimentos X Emocionalmente estvel;Submisso X Dominante; Srio X Descontrado.

A Teoria Psicanaltica de Freud

A partir de 1895, Freud apresentou conceitos que causaram bastante agito comunidade cientfica, estando entre eles: Inconsciente; Histeria de converso; Recalque; Trauma; Psicanlise.

A Teoria Humanista, de Carl RogersOs trs pilares de sua teoria so:

a considerao positiva incondicional (amor pelas pessoas, independente de como so);

a empatia (conseguir se colocar no lugar do outro) e

a congruncia (relacionada figura do terapeuta que deve possuir o perfil emptico e de amor incondicional, de modo a lidar com os pacientes com naturalidade).Processo Decisrio

Decidir envolve trs momentos de desgaste psquico:

Perodo pr-decisrio (o sujeito avalia prs e contras das alternativas a escolher);

Perodo decisrio (perodo de maior tenso em que o sujeito define uma das alternativas como escolha);

Perodo ps-decisrio (a alternativa escolhida creditada como a mais acertada, reduzindo o nvel de tenso. Algumas vezes o sujeito reavalia a escolha e se arrepende da mesma, cabendo ao mesmo reposicionar-se quando isto possvel).Rowe & Boulgarides (1992) observam a existncia de modelos decisrios distintos, sendo eles:

- Racionais (em que prevalece a anlise sobre aspectos conceituais e da natureza das alternativas a escolher);

- Intuitivos (que se baseia mais na experincia pessoal de quem decide).

O que determina se a deciso ser racional ou intuitiva a situao e o prprio agente. A deciso pode ser um processo solitrio ou grupal, existindo aspectos positivos e negativos para cada uma destas situaes.Aula 04Weiten (2002, citado em BERGAMINI, 2005) afirma que as emoes so consideradas responsveis pelos sentimentos e constituem um padro da conduta de cada um.

Bergamini (2005) observa que a emoo caracteriza-se como uma funo psquica de difcil acesso (p. 117), o que justifica a dificuldade de lidar com as emoes das pessoas no trato interpessoal.EmoesExistem aspectos que influenciam o modo de manifestarmos as emoes, tais como: Personalidade; Gnero; Cultura; Formao; Condicionamento; Estado de sade;Embora o estudo das emoes seja complexo, os estudiosos so consensuais em associ-las a trs aspectos: 1 Cognitivo que representa a percepo; 2 Fisiolgico marca as alteraes ocorridas no organismo durante os estados de emoo (trabalho do SNA); 3 Comportamental modo de manifestao das emoes.Definio de Inteligncia: Hockenbury e Hockenbury (2001, p.241) associam capacidade intelectual a conhecimentos e afirmam: o conhecimento um termo genrico que se refere s atividades mentais e que envolve aquisio, a reteno e o uso da informao.

A conjugao de inteligncias + habilidades sociais nas organizaes, viabilizam:Lideranas: Lderes bem-sucedidos no podem deixar de possuir a inteligncia interpessoal.

Empatia: caracterstica desejvel para gestores e todas as profisses em que se lida diretamente com pessoas.

O que significa estresse?

Originalmente este termo foi emprestado da fsica que designa desgaste a que diversos materiais esto expostos pela ao do tempo e de outros estmulos que possam modificar o estado natural de um objeto.

Davidoff (2001) observa que todos estamos expostos a agentes estressores, estando estes no trabalho e/ou na nossa vida pessoal. Basta que a percepo de um estmulo sela de estresse para que o mesmo se inicie.Fases do estresse (DAVIDOFF, 2001):

1 Reao de alarme: o sistema nervoso simptico e as glndulas suprarrenais mobilizam as foras defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se segunda fase;

2 Resistncia: O preo que o corpo paga para manter-se em vigilncia durante um perodo e, por isso, os sistemas lentificam;

3 Exausto: O corpo no pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra exausto.

Aula 05Frana (2008) define seleo de pessoas como: escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. (p. 34)

Santos (1973) acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e necessidades previstas para o(s) cargo(s).

Vrios so os instrumentos utilizados para a seleo de pessoas, estando entre os mais comuns: As entrevistas; Os testes escritos; Testes de simulao de desempenho; Dinmicas de grupo;AS ENTREVISTAS - Envolvem um dilogo pessoal entre o entrevistador e o candidato vaga ou vrios entrevistadores e candidatos, em situaes de entrevistas especficas.

A seleo de pessoas deve atender o perfil de candidato desejado pela organizao para a(s) vaga(s) a ser preenchida(s).

Frana (2005); Robbins (2005) e Chiavenato (2002) nomeiam este como perfil profissiogrfico que, nas palavras de Frana, inclui pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial de desempenho do candidato. (p. 35)Semple (1987) observa que, antes de comear a seleo de candidatos, devem ser construdos bonecos que representem o candidato modelo um conceito de perfil para a vaga.Quando um setor precisa de Treinamento?

As informaes que nos apontam esta necessidade, nos setores de trabalho, so vrias:

Chegada de novo(s) colaborador(es);

Queda de produo ou da qualidade;

Surgimento de novas tcnicas que enriqueam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente;

Erros frequentes na prtica de uma funo;

Mau relacionamento entre os colaboradores;

M percepo da cultura e misso organizacionais;

Indicativos de baixa motivao (absentesmo, disperso, comportamento contraproducente etc.).A situao mais importante a ser testada saber lidar com presso e com insatisfao de clientes.

Caractersticas que devem ser mencionadas:

Tolerncia/pacincia

Ateno concentrada na fala do cliente

Administrao do tempo

No receber a insatisfao e/ou queixas levando para o lado pessoal (a pessoa deve se perceber como receptora e no causadora do problema)

Saber conter as insatisfaes que os estresses possam ocasionar.Aula 06

A PERCEPO NA SELEO E NO TREINAMENTO:A percepo de todos os processos psicolgicos constitui o mais bsico, viabilizando a captao de estmulos e o ajuste das pessoas aos mesmos. Neste processo contam as nossas capacidades sensrias e o armazenamento de memria (as nossas experincias) que permitem a ns darmos significados a tudo o que entra em contato conosco.

Fatores de ordem interna, como a personalidade e emoes, e de ordem externa (os estmulos ambientais) influenciam, sobremaneira, o modo de percebermos as pessoas e as situaes.

No meio corporativo, as percepes que temos uns dos outros, de nosso papel a desempenhar e at do valor que nos atribudo exercem influncia sobre nosso desempenho e sobre as relaes estabelecidas com as pessoas.

O modo de percebermos os outros define se eles sero afetos ou desafetos no trato interpessoal, alm de interferirem em nossa conduta nos meios aos quais nos inserimos.

Na seleo, bem como nos treinamentos corporativos, a percepo dos agentes e dos respectivos candidatos s vagas e/ou colaboradores conta muito para o xito de cada um dos processos, bem como para o bom ajustamento s demandas envolvidas em cada um deles.BOWDITCH E BUONO (1992, CITADOS EM BERGAMINI, 2005, P. 108) observam que a PERCEPO constitui um processo que viabiliza ligao entre pessoas e situaes e pessoas e pessoas, no caso da percepo social.

A qualidade das interaes estabelecidas entre os indivduos depende da lente perceptiva que cada um faz do outro, da situao e at dos prprios papis desempenhados.A PERCEPO, de todos os processos humanos, constitui o mais bsico, pois viabiliza a adaptao das pessoas aos estmulos percebidos, fazendo com que estas possam atuar de modo ajustado s situaes.BERGAMINI (2005) ACRESCENTA QUE O PROCESSO PERCEPTIVO: a porta de entrada que cada um possui e por onde passam necessariamente todas as informaes do mundo exterior. H muitos fatores, alguns de ordem interna (como a prpria personalidade) e outros de ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas vem o mundo que as cerca.AINDA BERGAMINI (2005), ADMITE SER A PERCEPO: um meio pelo qual interpretam-se sensaes, em que so usados conhecimentos prvios, de tal forma que as experincias se transformam em algo significativo para ns.As experincias equivalem ao aspecto subjetivo da percepo, no sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas. Um filme pode ser excelente para uma pessoa e chato para outra, exatamente por disposies internas que justificam tais diferenas perceptivas. Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, o que verdadeiramente importante: a percepo das pessoas est sujeita a uma srie de distores e iluses. As redes sociais constituem, em tempos atuais, um meio temerrio de fabricao de realidades das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento de que as situaes apresentadas realmente existem.Rodrigues (2000) atenta para a percepo social como processo que define a qualidade das interaes que estabelecemos no meio social.

Bergamini (2005) chama a ateno para o efeito dos esteretipos na percepo de pessoas e cita alguns processos decorrentes desse fenmeno.

EFEITO DE HALO - quando atribumos uma caracterstica boa ou ruim a algum e tendemos a perceb-la nos baseando somente na primeira caracterstica observada. Ex.: Se algum um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.PERCEPO SELETIVA - quando uma caracterstica atribuda a algum, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade. Ex: O comercial do Bombril com aquele careca engraado.PROJEO quando atribumos s pessoas caractersticas prprias, distorcendo o que de fato so. A base da projeo a idealizao. Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem prpria refletida.EFEITO CONTRASTE: No meio corporativo, nos processos de seleo e treinamento, a percepo um processo que pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os fatores geradores de erro mais comuns, por parte das organizaes, esto:

A escolha de mtodos que no avaliam a contento as diferenas individuais, tanto no caso das avaliaes para seleo quanto no dos mtodos empregados para treinamento; O despreparo do avaliador para corrigir as distores quando estas acontecem (BERGAMINI, 2005).

J por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum o de se candidatarem a papis cujo perfil no lhes apropriado.H quem no saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dvida, as escolhas no costumam ser assertivas. Alm disso, quando o mercado de trabalho escasso, a probabilidade de escolha por funes incompatveis com as prprias caractersticas aumenta.Bergamini (2005) observa que a nica soluo para esse tipo de problema preparar o avaliador para que ele seja capaz de reconhecer as diferenas individuais, sem projetar nos avaliados caractersticas que sejam suas... O avaliador dever acompanhar, com o passar do tempo, os efeitos das avaliaes que fez sobre os subordinados e suas consequncias no dia a dia do trabalho.Com relao ao colaborador/candidato, cabe observar se este demonstra motivao real por seu papel atual ou futuro (se for o caso de processo seletivo). Parte disso pode ser avaliado pelo empenho que o mesmo revela para realizar o trabalho em si e/ou para conquistar uma vaga.Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos so consensuais ao observarem que no existe objetividade nos processos de avaliao de desempenho de pessoas, o que pode incluir seleo e treinamento.Robbins (2005) observa que em alguns pases as entrevistas inexistem nos processos seletivos por considerarem que este tipo de prtica tendenciosa, sob o ponto de vista de atuao do agente, no que se refere conduo da interao entre candidato e entrevistador. Por esta razo, no se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepo naturalmente favorece aquele com quem se estabeleceu empatia.Quando o assunto , especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realizao dos mesmos so:

A promoo de aperfeioamento;

Melhora da autoeficcia e, consequentemente, da estima do colaborador.

Os mtodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obteno de xito, devem privilegiar as diferenas dos colaboradores, o que passa pela percepo do agente responsvel.Aula 07

APRENDIZAGEM:

Regato (2008) observa que a aprendizagem um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntrios.Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, alm de aperfeioar, promovem melhoras da condio de estima dos colaboradores e mantm aprendizados adquiridos nas resolues de problemas.Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudana relativamente duradoura de conduta, no cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas bsicas para que as mesmas aconteam: aprender por condicionamento e aprender por observao. O papel da memria sobre as aprendizagens indiscutvel. Davidoff (2001) observa que o processamento da mesma to veloz que nem sequer nos damos conta da sua onipresena. Cansao e doenas podem reduzir nossa capacidade de memria e cancelar aprendizados.1. Aquisio de informaes especficas constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prtica dos colaboradores para reteno dos aprendizados em memria.2.Desenvolvimento de habilidades destrezas e conhecimentos relacionados funo exercida so aperfeioados com a oferta de novas tcnicas e/ou informaes para melhor desempenh-la.3.Desenvolvimento ou modificao de atitudes envolve situaes de aprendizado que demandam novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes e/ou usurios atendidos pelos colaboradores. o caso, por exemplo, de desenvolvimento de tcnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc.4.Desenvolvimento de conceitos treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisio de conceitos, por exemplo, na rea administrativa.UM PROGRAMA DE TREINAMENTO ASSUME OBJETIVOS VARIADOS, ESTANDO ENTRE ELES:

Executar tarefas a curto prazo; Viabilizar oportunidades de educao continuada (desenvolvimento de colaboradores); Ressocializar pessoas.

CONFLITO: Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepo negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. So elas:

Referentes s tarefas; Referentes a relacionamento; Referentes a processos.OS CONFLITOS DE TAREFA: envolvem o contedo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua funo original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto);

OS CONFLITOS DE RELACIONAMENTO: constituem relaes interpessoais insatisfatrias, tensas, negativas.

OS CONFLITOS DE PROCESSO: representam a maneira como o trabalho realizado. Um escritrio de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer servios a clientes de um escritrio concorrente a preo mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os cols.

RAZO PRINCIPAL PARA A INSTALAO DE CONFLITOS: m comunicao entre as pessoas e traos de personalidade atribudos s mesmas.

Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua m administrao cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produo.OS CONFLITOS ENVOLVEM ESTGIOS VARIADOS, A SABER:

Oposio potencial ou incompatibilidade oferta de condies para o surgimento do problema;

Cognio e personalizao envolve a percepo do problema e o modo de senti-lo;

Intenes - traduzem condutas mediante os conflitos, como competio, colaborao, evitao, acomodao e concesso;

Comportamento deflagra as declaraes, aes e reaes no processo de conflito;

Consequncias As funcionais permitem ressocializaes no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissoluo de laos entre as pessoas.

NEGOCIAO: Robbins (2002) aponta a negociao como tcnica vivel para a administrao de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparao e planejamento oferta de barganha para a resoluo de problemas e a formalizao de acordos entre partes conflitantes (concluso e implementao).ROBBINS (2005) OBSERVA A EXISTNCIA DE MTODOS DISTINTOS QUE PODEM SER EMPREGADOS NO TREINAMENTO:

O informal que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizaes;

O formal que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos especficos. Neste mtodo so programadas situaes de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, alm de: rodzio de tarefas, preparao de substitutos eventuais e programas formais de mentores.

Ainda Robbins observa que nos mtodos formais de treinamento h uma ruptura no ambiente de trabalho e que a maior tendncia atual a promoo de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns so:

As palestras;

Sesses de vdeo;

Programas de autoaprendizado;

Cursos pela Internet;

Aulas transmitidas via satlite;

Estudos de caso.UM MODO DE AVALIAR O RESULTADO DOS TREINAMENTOS A MDIO PRAZO O DESEMPENHO.

Robbins (2005) afirma que um componente vital deste modelo so as relaes entre esforo e desempenho e desempenho e recompensa. (p. 404)As avaliaes de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitrios, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsdios dentro do prprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes.Aula 08

MOTIVAO: um processo psicolgico responsvel pela formao e manuteno da conduta humana. Constitui um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez que a produo demanda motivao.Fiorelli (2003) observa que a motivao, no ambiente de trabalho, desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficincias. Nesta segunda ideia existe a proposio de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta motivao por deficincias.Minicucci (2010) conceitua motivao como um processo que leva as pessoas a agirem em direo a objetivos pretendidos.A motivao, dos processos psicolgicos observados nas pessoas, de importncia extrema, pois dela resultam a produo de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produo de trabalho. Quanto mais empenhado observamos algum na realizao de uma tarefa, maior a probabilidade de existncia de alta motivao.Maslow teoriza a motivao enquanto a produo contnua de comportamento para a resoluo de necessidades especficas. Disps as mesmas, por ordem hierrquica, numa pirmide.Buckinghan (2001) afirma: o maior desafio para os diretores executivos durante os prximos 20 anos ser a disposio eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas.

Isto envolve motivao. A promoo de um ambiente desafiador para os trabalhadores demanda trabalho rduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:

Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;

Associar tarefas com talentos especficos;

Criar canais de escuta que favoream aos colaboradores exporem dificuldades;

Reforar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.Robbins (2002) atenta que poder envolve os desejos de impactar, de ter influncia e de controlar outras pessoas (p. 158). Acrescenta ainda que poder tem bases distintas:

BASE COERCITIVA inspira medo nas pessoas e para no receberem punies, estas realizam as demandas;BASE DE RECOMPENSA quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;

BASE LEGTIMA representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posio na hierarquia formal de um meio organizacional;BASE DO TALENTO/PERCIA influncia que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas;

BASE DE REFERNCIA quando se estabelece a condio de poder por referncia, existe a identificao por reconhecimento de traos desejveis para o poder.Aula 09COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Robbins (2002) define: um campo de estudo que enfoca trs nveis de comportamento nas organizaes. Um nvel individual... outro nvel o do grupo e o terceiro nvel o da estrutura... ilustrado por todos os funcionrios de uma empresa. (p. 7)TPICOS BSICOS PARA O ESTUDO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

Motivao; Comportamento e poder de liderana;

Comunicao interpessoal; Estrutura e processos de grupo; Aprendizado; Desenvolvimento de atitudes e percepo; Planejamento do trabalho;

Estresse no trabalho.ESTRUTURA E PROCESSOS DE GRUPOS: as pessoas se renem em grupos por questes, tais como: necessidade de segurana; status; autoestima; necessidade de afiliao; poder e alcance de metas.Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organizao) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura.CONFORME A ESTRUTURA, OS GRUPOS PODEM SER:De comando envolve chefe e subordinados;

De tarefa trabalho conjunto para concluso de tarefa;

De interesse pessoas que se renem para atingir interesse comum a todos;

De amizade interao por compartilhamento de afinidades.

Ainda sobre a Dinmica De Grupos, Robbins (2002) tem a acrescentar UM MODELO DE 5 ESTGIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS, SENDO:1.Formao os membros adentram, testando o terreno;

2.Tormenta aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistncia;

3.Normalizao a estrutura solidificada e existe assimilao das demandas de cobrana;

4.Desempenho mantm-se comportamento funcional;

5.Interrupo o grupo se prepara para sua dissoluo.

O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL um dos aspectos que mais contribui para o xito ou a falta dele nas relaes entre as pessoas a comunicao. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, preciso incluir a transferncia e a compreenso da mensagem.A COMUNICAO PRESSUPE UM MODELO DE 7 PARTES:

1 A fonte da comunicao;

2 A codificao;

3 A mensagem;

4 O canal;

5 A decodificao;

6 O receptor;

7 O feedback.BARREIRAS IMPORTANTES PARA A REALIZAO DA COMUNICAO EFICAZ:

A filtragem (manipulao da mensagem por parte do emissor);

A percepo seletiva a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir; A sobrecarga da informao a capacidade das pessoa em filtrarem informao finita;

A defesa escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crtica; A linguagem a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligvel para o canal receptor.CLIMA E MISSO ORGANIZACIONAIS.Chiavenato (2002) define CLIMA ORGANIZACIONAL como aspecto intimamente relacionado motivao das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatrios para a produo de trabalho so aqueles que evidenciam alta motivao.Chamamos MISSO ORGANIZACIONAL demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais. Em tempos de mudana, estas misses tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistncia s mudanas.

Aula 10TICA: tica refere-se a assuntos morais. Diferencia-se da moral, pois enquanto esta se fundamenta na obedincia a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierrquicos ou religiosos recebidos, a tica, ao contrrio, busca fundamentar o bom modo de viver pelo pensamento humano.

Podemos inferir tica nas relaes interpessoais (admitindo que as pessoas tm seus limites e tentam no extrapol-los), organizacionais (respeitando normas e cultura da empresa para a qual trabalhamos) e de grupos especficos (cdigos de tica dos mdicos, dos psiclogos, dos advogados etc). Vrios aspectos podem depor contra a tica na rotina das organizaes (tanto do ponto de vista individual, como do coletivo). Vamos citar alguns:O poder (quando exercido por pessoa despreparada) pode acarretar:

assdio moral,

abusos fsicos (no caso de exigirem cargas mais elevadas do que os colaboradores suportam),

constrangimentos,

insegurana e desestmulo.

RELAES INTERPESSOAIS CONFLITANTES o dilogo quando no estabelecido de forma clara pelos colaboradores de uma organizao pode gerar distores importantes com relao ao prprio trabalho. Alm disso, as relaes ficam confusas no sentido dos papis a serem desempenhados. Muitas vezes no se sabe a quem creditar poder de influncia e/ou autoridade.FALTA DE INFORMAO a informao constitui um elemento-chave para o bom desempenho do trabalho e, quando no passada de modo satisfatrio ou o prprio colaborador tambm no se interessa em atualizar-se a respeito de suas funes, podem haver falhas graves. Um gestor de recursos humanos que lide com questes trabalhistas, se no se atualiza, pode errar feio com um colaborador em situaes especficas.FALTA DE AUTOCENSURA muitas pessoas reproduzem o discurso de outras, fazendo vazar problemas e/ou questes de ordem particulares. Os envolvidos, quando expostos, normalmente no gostam e criam-se constrangimentos entre colaboradores ou entre colaborador e grupo.