Erros comuns na Liderança

Erros comportamentais

Realizar atividades paralelas enquanto escuta Revela má educação e demonstra, de

forma inequívoca para o subordinado, o que ele representa para o duperior.

Permitir interrupções por terceiros

Aceitar que outras pessoas interrompam o diálogo. Interrupções demonstram o grau de importância que as

pessoas possuem para o interlocutor. Muitas vezes, destroem uma tentativa feita pelo

subordinado, cultivada com esforço e até sofrimento, de manifestar sua emoção.

Ao ser interrompido, o subordinado fica sujeito ao afloramento de mecanismos de defesa – racionalização (``é, eu sou uma pessoa como todas as outras´´), negação (``foi azar, tenho certeza de que ele dá importância a esse assunto´´), isolamento (``o negócio é deixar como está e cuidar do meu trabalho´´).

Escolher locais inadequados ao relacionamento interpessoal Pode ser real ou imaginária, relacionada

ao tipo de assunto ou estilo do interlocutor.

Gerente na posição central facilita a observação do grupo.

Criar espaços para conversas particulares.

Interromper em momentos inadequados Quando uma pessoa se dispõe a falar sobre um

problema, busca estabelecer uma linha de raciocínio que a liberte do labirinto emocional em que se encontra. Qualquer interrupção nessa linha provocará reações na pessoa que fala.

A interrupção pode ser interpretada como falta de atenção (``se estivesse concentrado no que eu estava dizendo, teria entendido´´), desinteresse (``em vez de ficar me apresentando ele deveria tentar me entender´´), mecanismo de defesa (``ele fica me interrompendo para evitar que eu fale o que tenho em mente´´).

A interrupção inteligente clarifica, aprofunda o entendimento do assunto e estreita o vínculo com a pessoa que fala. Seu uso requer sensibilidade e atenção.

Atender em momento ou situação inadequada para quem escuta Observar momentos de crises nas pessoas. Quando alguém está mergulhado em problemas

pessoais ou de trabalho, não escuta (véspera de assinatura de um contrato, paralisação por falhas graves de sistemas, vazamento de substâncias perigosas, etc.).

A franqueza produz os melhores resultados neste tipo de situação, reconhecer a impossibilidade da escuta, da atenção. Explicar isso ao subordinado e marcar outra hora ou data para a conversa.

Eventuais prejuízos na postergação tendem a ser menores do que insistir na data inadequada.

Preocupar-se mais em julgar do que em escutar Existe o momento adequado para expressar a

opinião sobre o que foi falado. Manifestar-se durante a fala do liderado, incorre-se no erro da interrupção e constrói-se barreiras à livre expressão.

À medida que julga e manifesta sua opinião, quem escuta estabelece algum tipo de censura. Assim, inibe e transmite ao que fala suas próprias ideias, conceitos e preconceitos, o que, em princípio, não está em análise.

Sócrates, através da maiêutica, dava excelente lição de liderança – ele utilizava o raciocínio do discípulo como parte do fio condutor do aprendizado, empregando as ideias expostas por ele para construção da ``verdade´´. Com isso, o resultado era uma conclusão conjunta, habilmente obtida pela sábia condução do líder.