proposta de um modelo de gestÃo para...
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA
CHRISTIANE MARTINEZ SAUTCHUK
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO PARA PROJETOS DE
REVITALIZAÇÃO DE UM SHOPPING CENTER NA REGIÃO DE
CURITIBA
CURITIBA 2007
CHRISTIANE MARTINEZ SAUTCHUK
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO PARA PROJETOS DE
REVITALIZAÇÃO DE UM SHOPING CENTER NA REGIÃO DE
CURITIBA
Monografia de Conclusão do Curso de Especialização em Gestão de Negócios apresentada ao Departamento Acadêmico de Gestão e Economia da Universidade Tecnológica Federal do Paraná como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Negócios... Orientador(a): Professor(a) Ana Cristina
Magalhães, Mestre.
CURITIBA 2007
CHRISTIANE MARTINEZ SAUTCHUK
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO PARA PROJETOS DE
REVITALIZAÇÃO DE UM SHOPPING CENTER NA REGIÃO DE
CURITIBA
Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Especialista no
Programa de Especialização em Gestão de Negócios da Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Curitiba, 19 de outubro de 2007.
Prof. MSC. Hilda Alberton de Carvalho Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
MSC. Ana Cristina Macedo Magalhães
Orientadora
MSC. Jorge Carlos Correa Guerra
Banca Examinadora
Dra. Denise Rauta Buiar
Banca Examinadora
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar forças e me guiar sempre pelo melhor
caminho.
Aos meus pais e meu irmão pelo amor, carinho e paciência, pelo apoio
que me foi dado em todos os momentos da minha vida e, pelo incentivo constante
que me fazem percorrer meu caminho com mais tranqüilidade e segurança, tornando
minha vida repleta de conquistas e realizações.
Deixo meus agradecimentos à professora Ana Cristina Magalhães que me
apoiou em todos os momentos de dificuldades, me orientando e motivando sempre,
contribuindo para o desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço também aos professores e amigos da turma pela troca de
experiência, pelo conhecimento transferido e, principalmente pelo crescimento
proporcionado.
Quero agradecer de maneira especial, aos amigos Lirio Michalczuk
Junior, Janaina Porcides e Fernando Simões pelo incentivo ao tema, pelo auxílio na
obtenção dos dados e pelo apoio despendido, sendo fundamentais para o
desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
Deixo meu muito obrigado a todos os amigos que de alguma forma
contribuíram para o alcance de mais um objetivo.
RESUMO
Atualmente, a indústria de shopping center se insere em um ambiente em que a mudança é a certeza. Um mercado totalmente aquecido, rodeado por fusões, parcerias, grandes investimentos e expansões. Um cenário no qual a diferença está apenas no serviço agregado a cada shopping. Para manterem-se vivas, as empresas vêm buscando formas de superar as expectativas de seus clientes, proporcionando, um ambiente agradável, seguro e com serviços diferenciados. Dentre as estratégias de sobrevivência, as empresas estão investindo em melhorias e revitalizações dos empreendimentos. Este estudo propõe um modelo de gestão para projetos de revitalização de um shopping center na região de Curitiba, com a finalidade de desenvolver uma ferramenta, baseada nas metodologias de gestão existentes, que possibilite o planejamento e desenvolvimento de projetos de revitalização, que auxilie no alcance dos objetivos maiores da organização: manter-se competitiva, tornar-se mais atrativa e gerar mais receitas. Para a elaboração deste modelo foram utilizados, além das informações constantes da revisão da literatura, os dados obtidos através do estudo de caso analisado.
Palavras-Chave: 1. Gestão de Projetos; 2. Metodologias de Gestão; 3. Shopping Center; 4. Projetos de Revitalização.
ABSTRACT
Nowadays, the industry of shopping center if inserts in an environment where the change is the certainty. A total warm market, encircled for fusing, partnerships, great investments and expansion. A scene in which the difference is only in the aggregate service to each shopping. To remain itself alive, the companies come searching forms to surpass the expectations of its customers, providing, a pleasant, safe environment and with differentiated services. Amongst the survival strategies, the companies are investing in improvements and to revitalize of the enterprises. This study shopping considers a model of management for projects of to revitalize of one to center in the region of Curitiba, with the purpose to develop a tool, established in the existing methodologies of management, that makes possible the planning and development of to revitalize projects, that assist in the reach of the objectives biggest of the organization: to remain themselves competitive, to become more attractive and to generate more prescriptions. For the elaboration of this model it was used beyond the constant information of the revision of literature, the data gotten through the study of analyzed case.
Key-words:
1. Management of Projects; 2. Methodologies of Management; 3. Shopping Center; 4. Projects of to revitalize.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................................20 FIGURA 2 - AS 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO DE UM PROJETO ..........................................23 FIGURA 3 - OS 4 PS DO COMPOSTO DE MARKETING ........................................................35 FIGURA 4 – POSTURA ESTRATÉGICA ..............................................................................39 FIGURA 5 – ETAPAS DE UM ESTUDO DE BENCHMARKING CONFORME METODOLOGIA
ANDERSEN ........................................................................................................41 FIGURA 6 - PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS .........................................................................................................45 FIGURA 7 – ORGANOGRAMA KNOW HOW SHOPPING CENTER..........................................68 FIGURA 8 – MAPEAMENTO MACRO DO PROCESSO ...........................................................83 FIGURA 9 – FLUXOGRAMA DO MODELO DE GESTÃO PARA PROJETOS DE REVITALIZAÇÃO...86
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE PROJETOS. ...........................................20 TABELA 2 – O MÉTODO MEPCP/PDCA ........................................................................34 TABELA 3 - METODOLOGIA ESTRATÉGIA DO CONTORNO (OUTLINE) ..................................43 TABELA 4 - TABELA DE EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE SHOPPINGS NO BRASIL ........................47 TABELA 5 - DADOS DA INDÚSTRIA DE SHOPPING NO BRASIL .............................................47 TABELA 6 - PLANO DE MIX ABRASCE 2000..................................................................53 TABELA 7 – EAP NO FORMATO DE LISTA DE ATIVIDADES..................................................84
LISTA DE ABREVIATURAS
PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge ABRASCE Associação Brasileira de Shopping Centers ALSHOP Associação Brasileira de Lojistas de Shopping MEPCP Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos PDCA Plan Do Check Action (Planejar, Fazer, Conferir, Agir) ABL Área Bruta Locável LUC Lojas de Uso Comercial CVM Comissão de Valores Mobiliários WBS Work Breakdown Structure
EAP Estrutura Analítica de Projeto
LISTA DE DEFINIÇÕES
Âncoras Grandes lojas conhecidas do público, com características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionam como força de atração de consumidores, assegurando permanente afluência e trânsito uniforme destes em todas as áreas do shopping center.
Satélites Pequenas lojas sem características estruturais e mercadológicas
especiais, localizadas no entorno das Âncoras e destinadas ao comércio em geral.
Malls Galerias, espaços e corredores dos Shoppings Center, para circulação do público.
Tenant Mix Plano de distribuição dos tipos e tamanhos de lojas pelo shopping center, de modo a gerar conveniência lucrativa para os lojistas e para os empreendedores dos shoppings center.
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ......................................................................................................... 2
RESUMO ............................................................................................................................. 3
ABSTRACT ......................................................................................................................... 4
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 5
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................... 5
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. 6
LISTA DE DEFINIÇÕES .................................................................................................... 6
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9
1.1 TEMA DE PESQUISA ............................................................................................... 9
1.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................ 10
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................... 11
1.4 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 12
1.5 OBJETIVOS.............................................................................................................. 12
Objetivo Geral........................................................................................................... 12
Objetivos Específicos .............................................................................................. 13
1.6 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 13
2 GESTÃO DE PROJETOS....................................................................................... 17
2.1 HISTÓRICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................... 17
2.2 O PROJETO ............................................................................................................. 18
2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO ............................................................................. 20
2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................... 22
2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS ........................... 23
Gerenciamento da Integração do Projeto.............................................................. 23
Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................................... 24
Gerenciamento do Tempo do Projeto .................................................................... 26
Gerenciamento dos Custos do Projeto .................................................................. 27
Gerenciamento da Qualidade do Projeto .............................................................. 28
Gerenciamento dos Recursos Humanos............................................................... 28
Gerenciamento das Comunicações do Projeto .................................................... 29
Gerenciamento dos Riscos do Projeto .................................................................. 29
Gerenciamento das Aquisições do Projeto ........................................................... 30
3 METODOLOGIAS DE GESTÃO PARA DESENVOLVIMENTOS DE PROJETOS .............................................................................................................. 31
3.1 MÉTODO ESTRUTURADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS – MEPCP / PDCA............................................................................... 31
3.2 COMPOSTO DE MARKETING (4 P’S).................................................................. 35
3.3 ANÁLISE SWOT ...................................................................................................... 37
Ambiente Interno ...................................................................................................... 37
Ambiente Externo..................................................................................................... 38
3.4 BENCHMARKING .................................................................................................... 39
3.5 MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS DE BERENSHOT ............................... 41
3.6 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ............................................................. 42
3.7 SISTEMATIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................................................................... 43
4 SHOPPING CENTER .............................................................................................. 46
4.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DOS SHOPPINGS CENTER.................................. 46
4.2 DEFINIÇÃO DE SHOPPING CENTER.................................................................. 47
4.3 TIPOS DE SHOPPING CENTER ........................................................................... 49
4.4 IMPLANTAÇÃO DE UM SHOPPING CENTER .................................................... 50
4.5 ESTRUTURA DE UM SHOPPING CENTER ........................................................ 55
Empreendedores...................................................................................................... 55
Administração ........................................................................................................... 56
Lojistas ...................................................................................................................... 59
Consumidores / Freqüentadores ............................................................................ 61
4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ANÁLISES GERENCIAIS ....................... 61
4.7 CENÁRIO ATUAL E TENDÊNCIAS DO MERCADO ........................................... 63
4.8 REVITALIZAÇÃO / EXPANSÃO............................................................................. 65
5 LEVANTAMENTO DE DADOS .............................................................................. 68
5.1 A EMPRESA KNOW HOW SHOPPING CENTER ............................................... 68
5.2 ANÁLISE DE MERCADO (AMBIENTE EXTERNO E INTERNO) ....................... 69
5.3 O PROJETO DE REVITALIZAÇÃO ....................................................................... 74
6 O MODELO DE GESTÃO PARA PROJETOS DE REVITALIZAÇÃO .............. 83
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 87
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 90
9
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA DE PESQUISA
Shopping Center, como descreve Slaibi (1986), é um estabelecimento
comercial que deverá ser administrado como uma unidade operacional, sendo o
tamanho e o tipo de lojas existentes proporcionais à sua área de influência comercial
a que esta unidade atende. Devendo também, oferecer estacionamento compatível
ao número de lojas existentes no projeto.
Uma edificação em alvenaria, construída conforme uma arquitetura única
que, delimita um espaço físico, chamado no mercado de Shopping como
Equipamento também pode, segundo Michael Kercheval presidente e CEO do
Internacional Council of Shopping Centers, ser comparado como um organismo vivo,
que se não for bem cuidado, alimentando-o com novas lojas, cuidando de sua
aparência, de suas fachadas, da arquitetura, ele padecerá.
A indústria de Shopping Center está se desenvolvendo de forma bastante
significativa. No Brasil, o mercado de shopping está passando por um novo boom,
empresas estrangeiras estão se associando às nacionais e injetando capital, outras
empresas nacionais estão abrindo capital na Bolsa. Sendo através de capital
estrangeiro ou nacional o que se pode afirmar é que a indústria de shopping vive em
uma expansão considerável (BACAL, 2007). Ainda sobre este aspecto, Sahyoun,
presidente da ALSHOP, afirma:
“Estas empresas estrangeiras chegam consolidadas, com know-how no mercado externo, e ajudarão no desenvolvimento da indústria nacional, que já é considerada de nível elevado pelo mercado externo devido a sua arquitetura, mix de lojas e novos formatos de locação. Com estas fusões, o Brasil torna-se um dos mais importantes países no mercado mundial de shoppings (...)”. (SAHYOUN, 2007, p. 49)
Tendo em vista este cenário emergente e dinâmico no qual, shoppings
estão sendo construídos e, junto a esses projetos visualizam-se arquiteturas
10
modernas aliadas a tecnologias avançadas, que resultam em ambientes mais
harmônicos e agradáveis, fornecendo maior atratividade; é que os empreendimentos
já existentes há mais tempo despertam para a necessidade de revitalizar, com o
objetivo de se tornarem mais competitivos.
Visando seu fortalecimento no mercado, fornecer maior atratividade,
atender e/ou superar as expectativas de seus clientes (externos e internos), é que
um Shopping em Curitiba irá realizar em 2007 seu Projeto de Revitalização.
Um alto investimento com um grau de complexidade bastante elevado o
Projeto requer, principalmente, um estudo bastante criterioso do mercado, um
planejamento bem detalhado e eficiente e um gerenciamento de orçamento e
prazos.
Com base nisso, o objeto de estudo deste trabalho consiste em Propor
um Modelo de Gestão que possibilite o desenvolvimento de Projetos de
Revitalização cumprindo os objetivos determinados pela Organização.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Consiste na apresentação das delimitações geográficas que engloba
especificamente o local do caso que será o objeto deste estudo e também, a
delimitação contextual na qual serão abordadas as limitações de escopo.
O presente estudo de caso apresenta como delimitação geográfica um
shopping center localizado na região de Curitiba.
As limitações de escopo apresentadas neste estudo, referem-se aos
conceitos de gerenciamento de projetos, abordando, conforme o PMBOK, suas
áreas de conhecimentos; e, aos modelos de gestão existentes na bibliografia, com a
intenção de embasar a proposta do modelo a ser elaborada pela autora.
Apresentar-se-á um panorama mais detalhado da indústria de shopping
center, passando por seu histórico, seus conceitos, apontando os critérios que
devem ser analisados para a implantação deste empreendimento, englobando sua
estrutura, analisando o cenário atual e tendências deste setor e suas estratégias de
revitalizar e expandir com a finalidade de se manter competitivo.
11
Mostrar-se-á o trajeto percorrido pela empresa analisada no estudo de
caso, para a identificação da necessidade, desenvolvimento dos projetos até a
aprovação por parte dos empreendedores das obras de revitalização do shopping;
com base neste contexto apresentar-se-á uma proposta de modelo de gestão para
projetos de revitalização até a etapa de aprovação das obras, conforme o objeto de
estudo.
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Como elaborar um Modelo de Gestão aplicado a Projetos de
Revitalização de Shopping Center.
Um Projeto deste porte envolve diretamente: empresas especializadas; a
alta administração; os empreendedores (que acompanharão de perto todo o
desenvolvimento); além do departamento de operações da administração do
shopping, que será responsável pelo gerenciamento do projeto e também pelas
interfaces diretas existentes entre as empresas especializadas, a alta administração
e os empreendedores, de modo a alcançar os objetivos estabelecidos por estes
últimos.
Porém, esta interface não pára por aí. Para que o projeto atenda as
expectativas do mercado e dos empreendedores, faz-se necessário uma intervenção
detalhada dos departamentos de marketing e comercial, na fase de análise do
mercado, levantamento de necessidades e desejos dos consumidores. Estas
informações fazem parte do planejamento do projeto e devem demandar tempo, pois
são os resultados obtidos destes levantamentos que irão nortear a definição do
escopo do mesmo.
Portanto, será elaborado um modelo de gestão para projetos de
revitalização, focado nas necessidades do grupo citado acima, embasado nos
modelos de gestão existentes na bibliografia e no estudo de caso.
12
1.4 JUSTIFICATIVA
A expansão considerável, as mudanças, as fusões e o grande
desenvolvimento pelo qual está passando a indústria de shopping center, fazem com
que a corrida por se manter competitivo seja ainda maior.
A Gerência de Projetos é a aplicação de técnicas e conhecimentos para
atingir objetivos específicos da organização de forma a reduzir custo e garantir
qualidade. E, portanto, uma ferramenta utilizada para alcançar vantagem
competitiva.
O projeto de revitalização é uma estratégia para criar atributos que
aumentem a atratividade do shopping e gerem mais receita, portanto, trata-se de
uma estratégia para obter vantagem competitiva.
Sendo assim, como integrante do departamento de operações da
empresa do presente estudo de caso e responsável por gerenciar este projeto, a
autora, a partir da experiência adquirida com a atuação no processo desenvolvido na
empresa e, apoiada nos conhecimentos adquiridos no Curso de Especialização em
Gestão de Negócios, analisará as etapas percorridas no estudo de caso e buscará
desenvolver um modelo de gestão para projetos de revitalização.
O desenvolvimento de um modelo de gestão tem como finalidade criar
uma metodologia única, de fácil entendimento e implementação, resultando no
alcance dos objetivos deste projeto, atendendo o planejamento orçamentário e de
prazos e garantindo a qualidade.
1.5 OBJETIVOS
Objetivo Geral
Desenvolver um Modelo de Gestão para Projetos de Revitalização de um
Shopping Center na região de Curitiba.
13
Objetivos Específicos
• Identificar as metodologias de gestão para desenvolvimentos de projetos
existentes na bibliografia;
• Apresentar as etapas para o levantamento das necessidades de melhoria,
analisando o comportamento do mercado;
• Levantar as etapas percorridas no estudo de caso, para o
desenvolvimento de seu projeto de revitalização;
• Comparar o modelo proposto com o processo realizado pela empresa do
estudo de caso, de forma a verificar as necessidades de melhoria.
1.6 METODOLOGIA DE PESQUISA
Com a finalidade de alcançar os objetivos gerais e específicos deste
trabalho, faz-se necessário à aplicação de uma metodologia de pesquisa, ou seja, a
determinação de diretrizes que contribuirão para o desenvolvimento do trabalho.
Inicialmente foi realizada a revisão bibliográfica, com base em materiais já
publicados, como livros, revistas, monografias, artigos e material disponível na
internet, com o objetivo de promover o embasamento teórico necessário para o
melhor desempenho deste estudo.
Este embasamento partiu do histórico, conceitos e áreas de conhecimento
do gerenciamento de projetos com referência principal ao PMBOK; passando pelo
levantamento dos modelos de gestão existentes que possam ser adaptados ao
modelo a ser proposto; e, por último foi efetuada a contextualização de forma
abrangente da indústria de shopping center englobando: o histórico, conceitos, tipos,
a implantação deste empreendimento, análise do cenário e tendências do mercado,
evidenciando as estratégias de revitalização e expansão tão fortemente exploradas
no cenário atual.
Após a revisão bibliográfica, foi realizado, com base no embasamento
teórico e na experiência da autora, os levantamentos de dados necessários para a
implementação de um projeto de revitalização, com base no estudo de caso de uma
empresa de shopping center localizada na região de Curitiba.
14
No estudo de caso, a empresa real, localizada na região de Curitiba, foi
referenciada em todo o contexto, através de seu nome fictício Know How Shopping
Center. Este artifício foi utilizado pelo fato da autora não possuir autorização para
divulgação, no presente trabalho, de dados e informações da empresa que serviu
como objeto de estudo. Tal fato acabou limitando o conteúdo das informações
apresentadas, uma vez que os assuntos tiveram que ser tratados de forma subjetiva,
atentando para a não caracterização da empresa estudada. Embora, tenha-se
trabalhado de forma cautelosa para a não caracterização da empresa objeto de
estudo do presente trabalho, vale ressaltar que todos os dados, informações e
processos apresentados são reais.
Em posse dos dados e das etapas percorridas pela empresa, objeto deste
estudo, até a aprovação dos investimentos por parte dos empreendedores referente
às obras de revitalização, foi elaborado através de mapeamento de fluxo de
processo um modelo de gestão para projetos de revitalização de shopping center.
Para o desenvolvimento do modelo proposto foram utilizadas as
metodologias, apresentadas no capítulo 3 deste trabalho, constantes da literatura
consultada.
Na análise do ambiente externo/interno foram utilizadas, com o objetivo
de conhecer as movimentações do ambiente, no qual a empresa está inserida e
identificar sua situação em relação ao mercado, as metodologias do composto de
marketing (produto, preço, promoção e praça) e do ambiente de marketing (análise
dos concorrentes e dos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos); a
análise de swot (identificando os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças); e
a prática do benchmarking, principal técnica utilizada para obtenção das informações
necessárias para o estudo de mercado.
Para a elaboração da estrutura do modelo foram utilizados os conceitos
de planejamento do projeto, da execução das atividades, da verificação dos
resultados obtidos em cada etapa e no final do projeto, abordados no método
MEPCP/PDCA, desenvolvido por Darci Prado, para o planejamento e controle de
projetos e, também, utilizando os conceitos da estrutura analítica do projeto (EAP)
também denominada Work Breakdown Structure (WBS), abordada no PMBOK,
através do formato de uma lista de atividades.
15
Para melhor percepção de como os assuntos foram distribuídos neste
trabalho, apresenta-se a seguir a estrutura composta por sete capítulos:
• Capítulo 1 – Introdução: este capítulo consiste na apresentação do tema
de pesquisa, delimitação geográfica e contextual, problema de pesquisa,
justificativa, objetivos, metodologia de pesquisa e estrutura do trabalho.
• Capítulo 2 – Gestão de Projetos: contempla os conceitos e características
de projeto, bem como, histórico e conceitos de gerenciamento de projetos,
identificando suas áreas de conhecimentos, com referência principal ao
PMBOK.
• Capítulo 3 – Metodologias de Gestão para Desenvolvimento de Projetos:
neste capítulo são identificadas algumas metodologias de gestão
existentes que servirão como embasamento para a proposta do modelo de
gestão para projetos de revitalização,
• Capítulo 4 – Shopping Center: este é composto pelo histórico e evolução,
bem como suas definições e tipos. Posteriormente, traçam-se os critérios
a serem considerados para a implantação de um shopping center,
enfatizando a questão do planejamento como ferramenta fundamental
para o sucesso do negócio.
Após a implantação, a administração assume o comando do
shopping e, neste contexto, é abordada a estrutura de um shopping
caracterizando os empreendedores, a administração (destacando os perfis
dos gerentes do negócio), os lojistas e os clientes.
Uma vez implantado o empreendimento e sobre a administração do
superintende e de seus gerentes, mostra-se a importância do
planejamento estratégico e quais as principais análises gerenciais com o
objetivo de direcionar e promover o negócio shopping center.
Apresenta-se ainda um panorama do cenário atual, bem como, de
suas tendências, resultando nas principais estratégias estabelecidas, de
revitalização e expansão, para se manter competitivo no mercado.
• Capítulo 5 – Levantamento de Dados: Foi realizada, primeiramente, a
descrição da empresa de shopping center, objeto deste estudo, localizada
na região de Curitiba, feito isto, iniciou-se o processo de levantamento de
16
dados identificados como necessários para a análise e determinação do
posicionamento deste shopping frente ao mercado, assim como, da real
confirmação da necessidade de revitalização e como foi conduzido o
processo na empresa estudada.
• Capítulo 6 – Proposta de um modelo de gestão para projetos de
revitalização: consiste na apresentação de uma proposta de modelo
gestão para projetos de revitalização sob a abordagem apresentada das
etapas do processo até a contratação das obras de revitalização,
conforme experiência da autora em sua participação neste processo e,
conteúdos estudados no embasamento teórico. Este modelo consiste em
uma formatação de mapeamento de fluxo de processos, visando um fácil
entendimento e aplicação de projetos com estas características.
• Capítulo 7 – Considerações Finais: com o modelo proposto, efetuou-se a
análise do modelo, bem como suas considerações.
• Capítulo 8 – Referências Bibliográficas: neste foram apontadas todas as
referências utilizadas para a elaboração deste estudo.
17
2 GESTÃO DE PROJETOS
Diante de um cenário em que a globalização tornou os mercados mais
competitivos, no qual a mudança faz parte da rotina e a base do negócio é o
aperfeiçoamento contínuo, e os clientes passaram a ter mais opções de escolhas,
mais informações sobre o que estão adquirindo e, conseqüentemente passaram a
ser mais exigentes quanto à qualidade, preço e entrega, torna-se imprescindível que
as empresas adquiram vantagens competitivas, que identifiquem o seu diferencial.
Para alcançar este objetivo e sobreviver neste ambiente de constantes
mudanças, o gerenciamento de projetos aparece como uma ferramenta competitiva.
Neste capítulo é feita uma abordagem global sobre o gerenciamento de
projetos, destacando a partir do moderno gerenciamento de projetos (MGP), seus
conceitos, áreas de conhecimento e processos segundo o PMI.
2.1 HISTÓRICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Moderno Gerenciamento de Projetos com início na década de 90, como
descreve Valeriano (2001), vêm somar aos aspectos considerados pelo
gerenciamento tradicional: desempenho, prazos, custos e qualidade; fatores como
satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas, principalmente as do cliente. Além de seu principal foco, o cliente, o
MGP tem suas atenções também voltadas aos objetivos da própria organização e
para o fator humano (membros da equipe de projetos). Nesta fase fatores como
escopo, recursos humanos, comunicação, riscos, suprimentos e integração dos
projetos vêm agregar aos fatores já disseminados no gerenciamento tradicional.
A fase que vem suceder a MGP é a Gestão Corporativa de Projetos, ou
conhecida também como Gestão por Projetos, ou também, Administração por
Projetos. Para Prado (2003 apud SATO, 2004, p. 53) a Gestão Corporativa de
Projetos “envolve toda a empresa e é uma tendência recente na área de gestão de
projetos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geral de todos os projetos da
organização”. Sato (2004, p. 80) ainda comenta que “a gestão corporativa de
projetos permite que organizações estabeleçam processos de negócios e
prioridades de projetos, mapeando-os em relação aos objetivos corporativos”.
18
Valeriano (2001, p. 92) define “Administração por projetos consiste em
identificar problemas da organização como passíveis de serem resolvidos como se
fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos
desenvolvidos e de eficiência comprovada em projetos de extrema complexidade”.
Para Dinsmore (1999 apud SATO, 2004, p. 75) a gestão por projetos
baseia-se em três princípios:
1. Estabelecer uma metodologia de gestão de projetos a ser
praticada por toda a organização;
2. Estabelecer um escritório de projeto de modo a fornecer apoio;
3. Selecionar as ferramentas adequadas para execução do projeto
garantindo os interesses da alta gerência de uma perspectiva
empresarial.
A busca pela implementação da Gestão por Projetos é bastante
desafiadora por se tratar de gerenciar um portfólio de projetos.
2.2 O PROJETO
A busca constante por uma posição a frente dos concorrentes, requer
mergulhar em um ambiente de mudanças. Planejamentos e estratégias bem
estruturadas devem ser traçados de maneira a estar em processo de inovação
constante do produto / serviço que é lançado no mercado. E toda vez que se
objetiva esta evolução tem-se um projeto a ser desenvolvido.
Muitos são os motivos que determinam à necessidade de se desenvolver
um projeto sendo os principais: alteração da demanda de mercado, melhoria em
produtos, adaptações de processos, criação de novos produtos, reestruturações
organizacionais, avanços tecnológicos, solicitações de clientes, orçamentos
limitados e inflexíveis.
E, o que é projeto? Pode ser definido como empreendimento único, com
características específicas e bem definidas, cuja finalidade é de criar um serviço,
produto ou um resultado exclusivo em um intervalo de tempo limitado (com início e
fim determinados). Vale ressaltar que os projetos são eventos inovatórios e que,
portanto não são rotineiros e repetitivos.
19
O Project Management Institute (PMI, 2000) define projeto como “um
empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é
conduzido por pessoas, visando atingir os objetivos predefinidos”.
Segundo a norma NBR/ISO 10006 (ABNT, 2000), projeto é “um processo
único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Pode ainda ser caracterizado, conforme descreve Casarotto, Fávero &
Castro (1999, apud MICCOLI, 2004), como um conjunto de atividades inter-
relacionadas que buscam um objetivo em comum, executado dentro de um
determinado prazo e segundo um custo previamente estabelecido.
Thiry-Cherques (2004, p.21) descreve como sendo, “uma organização
transitória, que compreende uma seqüência de atividades dirigidas à geração de um
produto ou serviço singular em um dado tempo”.
Outra definição é a de Dinsmore (1992, p. 19) “Um projeto é um
empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir
metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade”.
Projeto é um esforço que envolve a alocação de recursos humanos,
materiais e financeiros organizados de forma inovadora, para empreender um
escopo único, com características definidas, dentro de restrições de custo e tempo,
seguindo um ciclo de vida padrão, visando alcançar mudanças previamente
determinadas por objetivos quantitativos e qualitativos (ICB, 1999).
As principais características dos projetos, conforme PMBOK (2000) são
os de serem temporários, ou seja, apresentam um início e um fim definidos, e são
únicos, pois nunca foram desenvolvidos antes (características particulares, aplicação
de novas ferramentas e conhecimentos).
Além das destacadas, Wideman (1992 apud Vargas, 2000 apud SATO,
2004), ainda aponta as características de multidisciplinaridade e de complexidade
como mostra a Tabela 1:
20
Característica Função
Raridade • A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco freqüente.
Restrições • Tempo limitado. • Capital limitado. • Recursos limitados.
Multidisciplinaridade • Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre, organizações, requerem integração.
• O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais.
• Diversas habilidades podem requerer coordenação específica. Complexidade • Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam
de gestão. • A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises. • A tecnologia pode ser complexa por si mesma.
Tabela 1 – Características Específicas de Projetos. Fonte: Wideman (1992 apud Vargas, 2000 apud SATO, 2004)
2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO
Como já caracterizado, todo projeto tem um início e fim predefinido e para
que seja desenvolvido de forma planejada, ele é dividido em fases, que são:
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, sendo o conjunto
destas fases denominado como ciclo de vida do projeto. A conclusão de cada etapa
resulta em uma entrega parcial possibilitando a elaboração de análises e controles
gerenciais de modo a assegurar o bom desempenho do projeto. O PMBOK (2000)
caracteriza estas fases como:
Iniciação
Controle
Encerramento
Execução
PlanejamentoIniciação
Controle
Encerramento
Execução
Planejamento
Figura 1 - Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: elaborada pela autora.
• Iniciação - É a fase de levantamento e identificação das
necessidades e/ou oportunidades do mercado ou da própria
21
organização e a transformação destas em um problema com
definição de objetivos e metas a serem alcançados por um
projeto. Ainda nessa fase devem ser analisados os recursos
disponíveis, a viabilidade de conclusão dos objetivos, os custos
e prazos despendidos e benefícios que serão obtidos para dar
base à iniciação.
• Planejamento - Nesta fase ocorre todas as definições, análises e
detalhamentos necessários para a execução do projeto:
detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados,
definição do gerente do projeto e sua equipe, levantamento,
discriminação e programação das atividades necessárias para
alcançar os objetivos, programação de recursos, elaboração da
análise de riscos, do plano de projeto, do plano da qualidade, de
procedimentos de acompanhamento e controle, bem como, de
orçamento e cronogramas.
É nesta fase que o escopo do projeto é determinado e
detalhado em termos de resultados, prazos e recursos. Trata-se
de uma fase bastante determinante, na qual todo o processo
deve ser minuciosamente analisado e discutido em prol do
alcance dos resultados e sucesso do projeto.
• Execução - Fase em que as etapas previstas e programadas são
colocadas em práticas fazendo uso dos recursos de forma
controlada dentro do que foi previamente programado. Nesta
fase os principais aspectos que devem ser ressaltados são:
procurar executar as atividades de acordo com as diretrizes
traçadas no plano do projeto evitando assim possíveis desvios,
ativar a comunicação dos envolvidos e interessados no projeto
visando maior sintonia entre as partes e um eficaz
gerenciamento da equipe e das possíveis reprogramações e
ajustes que possam surgir durante a execução.
• Controle - Esta fase ocorre paralelamente às fases de
planejamento e execução. Consiste em analisar a evolução e
desempenho do projeto, monitorar os possíveis desvios, avaliar
22
as solicitações de alteração do projeto que envolva escopo,
prazo e custo, atualizando ou revisando, quando necessário, o
plano de projeto. Através desta análise do planejado x realizado
é possível o planejamento e realizações de ações preventivas e
corretivas ao processo. Trata-se de uma etapa bastante
importante sob o aspecto de fornecer subsídios para tomada de
decisão.
• Encerramento - Compreende na avaliação sobre o desempenho
da equipe e dos resultados obtidos, listando possíveis pontos de
falhas e de sucessos, bem como da elaboração da
documentação do projeto baseado em lições aprendidas. São
realizadas análises das entregas do projeto se foram
satisfatórias sob os aspectos custos, prazo e escopo resultando
em um projeto de sucesso. Nesta fase, todos os documentos
são encerrados e os recursos são realocados para outras
atividades ou projetos.
2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Por se tratar de um evento único, temporário, multidisciplinar e complexo,
como já visto anteriormente, o projeto para ser concluído com êxito, requer um
gerenciamento de todas as etapas, processos e recursos nele envolvido. Ou seja, é
realizado a partir da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento (Ciclo de Vida de Projetos). E como já dito por Kerzner
(2002, p. 17), “O desafio está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e
que podem jamais vir a se repetir no futuro”.
Como descreve PMBOK (2000) o gerenciamento de projetos é tido como
uma ciência para obtenção dos resultados através da aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para projetar atividades, que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Para Frame (1995 apud GOMES 2004, p. 9) o gerenciamento de projetos
tem como objetivo “assegurar que o trabalho seja realizado no prazo, dentro do
orçamento, e de acordo com as especificações”. Temaguide (1999 apud Tavares,
23
(2002, p. 24) diz que o objetivo da gestão de projetos é de, também, “garantir o
compromisso de toda a equipe envolvida, dar suporte, garantir a comunicação
adequada para todas as partes interessadas, visando otimizar o processo de tomada
de decisão”.
2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS
O conjunto de áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
propõe práticas e princípios que devem ser utilizados para gerenciar projetos. O
PMBOK (2000) descreve as nove áreas de conhecimento como sendo:
Integração
Cu
sto
Tem
po
Escopo
RH
Risco
Comunicação
Aquisição
Qualidade
Integração
Cu
sto
Tem
po
Escopo
RH
Risco
Comunicação
Aquisição
Qualidade
Figura 2 - As 9 Áreas de Conhecimento de um Projeto Fonte: elaborada pela autora.
Gerenciamento da Integração do Projeto
Todos os processos e gestões devem ser detalhadamente e
constantemente coordenados buscando sua integração de modo a garantir o melhor
desempenho do projeto, com o menor custo e maior qualidade dos resultados, desta
forma, alcançando também os objetivos e sucesso do projeto.
A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente ligada
aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e
execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações.
24
Visando assegurar essa harmonia entre os processos o gerenciamento da
integração do projeto descreve os métodos necessários para uma visão geral dos
processos do gerenciamento da integração do projeto.
O desenvolvimento do plano do projeto parte dos resultados obtidos de
outros processos para a elaboração de um plano (um documento) a ser utilizado
para direcionar e controlar a execução do projeto.
A execução do plano do projeto é a realização na íntegra do que foi
abordado no plano de projeto de forma a desenvolver o produto do projeto obtendo
como resultado do trabalho informações sobre o desempenho, custos, qualidade,
entre outros e, o levantamento das mudanças que se fazem necessárias.
O controle geral de mudanças se preocupa para que as mudanças
identificadas sejam favoráveis ao projeto, quais foram os fatores que originaram as
mudanças, determina a ocorrência de uma mudança e gerencia as mudanças no
momento em que venham a ocorrer.
Este controle objetiva manter a integridade das medidas de desempenho,
assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam definidas no escopo do
projeto e coordena as mudanças entre as áreas de conhecimento. Resultando nas
atualizações do plano do projeto, em ações corretivas e em lições aprendidas.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Gerenciamento de Escopo do Projeto inclui os processos necessários
para garantir que o projeto abranja todo o trabalho necessário para que sua
conclusão seja bem sucedida, se preocupando apenas em definir e controlar
somente o que contempla e o que não está contemplado no projeto. A gestão do
escopo é aplicada para que não haja desvio durante o ciclo de vida do projeto,
atentando para que seja executado somente o que está incluído no escopo.
(VALERIANO, 2001)
O escopo de produto está relacionado ao conjunto de características e
funções que descrevem um produto, serviço ou resultado (PEREIRA; MENEZES;
XAVIER; SOTILLE, 2006).
25
O escopo de projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas (PEREIRA; MENEZES; XAVIER; SOTILLE, 2006).
Tanto o gerenciamento de escopo de produto quanto o de escopo de
projeto devem ser bem integrados de modo que o trabalho do projeto resulte na
entrega do produto como visualizado pelo cliente do projeto.
O Gerenciamento do Escopo é composto pelos processos: iniciação,
planejamento, detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo como
detalhado a seguir:
• Iniciação - é a autorização do projeto ou de uma das fases de
projetos já existentes.
• Planejamento de Escopo - é a elaboração e documentação dos
processos e planos de ação do escopo do projeto necessários para
produzir o produto a partir dos objetivos, restrições, premissas,
fronteiras e interfaces.
• Detalhamento do Escopo - consiste em subdividir os principais
subprodutos do projeto de forma a facilitar seu gerenciamento,
estabelecer estimativas de custo, tempo e recurso mais precisa,
controles mais eficaz, e atribuições de responsabilidades melhor
definidas.
• Verificação do Escopo - contempla no acompanhamento e
monitoramento dos resultados obtidos durante a execução do
projeto, comparando com o que foi planejado anteriormente de
forma a estar condizente aos interesses das partes envolvidas.
Resultando na aceitação do escopo do projeto.
• Controle de Mudanças do Escopo - o escopo é um dos elementos
mais sujeitos as mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto
o que implica em um gerenciamento bastante rigoroso e
documentado quanto às ações que serão tomadas. Devem-se
influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir
que as mudanças sejam discutidas e combinadas; determinar que
uma mudança no escopo ocorresse; e gerenciar as mudanças
26
efetivas quando ocorrerem. As mudanças do escopo vão impactar
de forma significativa no que se referem à qualidade, recursos,
prazos, riscos, custos e orçamentos do projeto, portanto o gerente
do projeto deve buscar sempre evitar ou minimizar as ocorrências.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
O tempo para execução de um projeto é um item que deve ser
minuciosamente gerenciado, pois atrasos geram custos e insatisfação. Podendo
resultar também em perda de oportunidade ou até mesmo de mercado. Portanto o
correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto.
(DINSMORE; CAVALIERE, 2003 apud GOMES, 2004)
Para que o projeto seja implementado no prazo previsto se faz necessário
a elaboração e controle dos principais processos que seguem:
• Definição das Atividades - contempla em identificar, planejar e
documentar todas as atividades e quais ações necessárias para se
cumprir cada uma das entregas definidas e o projeto como um
todo.
• Seqüenciamento das Atividades - é a representação da lista de
atividades necessárias para o desenvolvimento do projeto em uma
determinada ordem lógica permitindo uma correta visualização da
seqüência em que os trabalhos serão realizados. Possibilitando a
identificação e documentação de dependência entre as atividades.
O seqüenciamento das atividades deve ser elaborado da forma
precisa para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da
maneira mais realista possível.
• Estimativa da Duração das Atividades - envolve estimar o tempo
total necessário para concluir cada atividade. Porém esse é um dos
aspectos mais difíceis e complexos do planejamento do projeto.
Fatores como ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo
do projeto, a competência e a produtividade dos recursos
envolvidos e o grau de aprendizagem deve ser considerado nesta
estimativa, porém são difíceis de mensurar e de prever.
27
• Desenvolvimento do Cronograma - com base na análise da
seqüência das atividades, identificando e controlando os caminhos
críticos, bem como na definição dos períodos de trabalho do
projeto e de cada recurso individualizado, deve-se determinar as
datas de início e fim para as atividades do projeto e assim elaborar
o cronograma.
• Controle do Cronograma - o controle de prazos deve ser visto
como um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a
análise das causas, seus efeitos sobre as durações dos projetos e
se os desvios estão dentro das margens estabelecidas.
Gerenciamento dos Custos do Projeto
A gestão do custo tem como objetivo assegurar que o projeto seja
concluído dentro do orçamento aprovado. Para tanto, são utilizados os seguintes
processos:
• Planejamento dos Recursos - compreende em determinar quais
serão os recursos e em quais quantidades serão utilizados para a
realização das atividades do projeto.
• Estimativa de Custo - com base no levantamento de recursos
necessários, elabora-se uma previsão dos custos necessários para
a conclusão das atividades dos projetos.
• Orçamentação dos Custos - trata-se de distribuir as estimativas
globais de custos às atividades, gerando um orçamento de
referência para possibilitar o controle do custo do projeto.
• Controle dos Custos - consiste em monitorar as mudanças dos
custos do projeto incluindo: acompanhamento da evolução dos
custos, garantir que as mudanças adequadas sejam registradas no
orçamento de referência (baseline) prevenindo mudanças sem
autorizações e informar as mudanças formais às partes
interessadas.
28
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Contempla os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfará todas as necessidades para as quais ele foi desenvolvido. Seguem os
principais processos que abrange a gestão da qualidade:
• Planejamento da Qualidade - visa identificar quais seriam os
padrões de qualidade necessários para o projeto e determinar
como satisfazê-lo.
• Garantia da Qualidade - consiste na implementação das atividades
do projeto em conformidade ao plano de qualidade já elaborado, de
modo a garantir que o projeto satisfaça os padrões de qualidade
determinados no planejamento da qualidade.
• Controle da Qualidade - trata de monitorar os resultados obtidos no
projeto analisando se estão em conformidade com os padrões de
qualidade estabelecidos ou se apresentam algumas não
conformidades de modo a permitir que ações corretivas sejam
tomadas com base nas causas das irregularidades, objetivando
impedir quaisquer motivos para o não atendimento das metas.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Considera os processos necessários para tornar o envolvimento dos
recursos humanos de forma mais eficaz possível, incluindo todos os interessados do
projeto. Sendo dividido em três processos principais:
• Planejamento Organizacional - delegar os papéis, documentando e
designando as funções, responsabilidades e relacionamentos de
reporte dentro do projeto.
• Montagem da Equipe - contempla em designar e viabilizar a
alocação dos recursos humanos necessários para o
desenvolvimento do projeto.
• Desenvolvimento da Equipe - desenvolvimento das competências
individuais e do grupo, visando melhorar o desempenho do projeto.
29
Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Trata dos processos necessários para garantir que as informações de
inerentes ao projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e
descartadas e controladas de forma apropriada e oportuna. Engloba os seguintes
processos:
• Planejamento das Comunicações - determinação das informações
e comunicações necessárias aos envolvidos do projeto,
identificando qual informação é necessária, quando, para quem e
de que forma ela será repassada.
• Distribuição das Informações - disponibilização das informações
necessárias para os interessados do projeto de forma adequada e
no momento certo.
• Relato de Desempenho - engloba a coleta e disseminação das
informações de desempenho, possibilitando aos interessados o
acompanhamento sobre como os recursos e atividades estão
sendo empregados para a obtenção dos objetivos do projeto. Inclui
relatórios de status, de progresso (o que foi produzido até o
momento) e de previsões sobre a produção.
• Encerramento Administrativo - consiste em gerar, coletar e divulgar
informações de modo a formalizar a conclusão de uma fase ou do
projeto como um todo. Nesse processo ficam registradas as “lições
aprendidas” com o projeto, permitindo que em projetos futuros
possam ser levadas em consideração desde o início.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Compreendem a identificação, análise e avaliação dos riscos de forma a
responder de maneira adequada aos riscos do projeto. Incluindo a minimização do
impacto de eventos negativos e maximização dos eventos positivos, objetivando
melhorias contínuas. É composto por quatro processos, a saber:
30
• Identificação dos Riscos - identificar quais riscos poderia afetar o
projeto e documentar suas características.
• Quantificação dos Riscos - efetuar uma avaliação dos riscos
identificando o impacto que pode proporcionar nos objetivos do
projeto.
• Desenvolvimento das Respostas aos Riscos - desenvolvimento de
procedimentos e técnicas necessárias para o aproveitamento das
oportunidades e respostas às ameaças.
• Controle das Respostas - consiste na elaboração do plano de
gerência de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco
durante o projeto.
Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Trata da aquisição de bens e serviços externos à organização executora,
buscando o cumprimento do escopo do projeto. Os processos necessários são:
• Planejamento das Aquisições - determinação do que será
contratado e quando, conforme a necessidade do projeto.
• Preparação das Aquisições - envolve em preparar a documentação
necessária para o processo de licitação e identificar os
fornecedores em potencial.
• Obtenção de Propostas - obtenção das propostas dos fornecedores
potenciais em atendimento às necessidades do projeto.
• Seleção de Fornecedores - consiste na avaliação das propostas
conforme os critérios estabelecidos e formalizar, através de
contrato, os fornecedores escolhidos.
• Administração dos Contratos - processo de controle realizado para
assegurar seu cumprimento por parte dos fornecedores, bem
como, a administração do relacionamento com o fornecedor.
• Encerramento do Contrato - processo de análise e verificação do
cumprimento total do contrato e encerramento dos compromissos
entre as partes.
31
3 METODOLOGIAS DE GESTÃO PARA DESENVOLVIMENTOS DE
PROJETOS
Uma metodologia de gestão consiste em um caminho pelo qual o projeto
irá ser conduzido de forma padronizada para atingir seus objetivos.
Elas devem ser desenvolvidas de acordo com a realidade de cada
organização e atender todos os projetos que esta possa realizar. Porém, deve ser
flexível, pois, deve se adaptar às mudanças que ocorrem nas organizações
decorrentes do ambiente empresarial.
Kerzner (2002) diz que quando as organizações desenvolvem
metodologias de gestão de projetos, o trabalho flui com menor número de mudanças
de objetivos, tornando mais fáceis o planejamento e a seqüência do projeto. Ele
ainda coloca como alguns benefícios para a empresa que elabora uma metodologia-
padrão que são:
• Diminuição do tempo de ciclo e custos reduzidos;
• Planejamentos realistas com grandes possibilidades de atingir o
cronograma previsto;
• Melhor comunicação quanto ao escopo e o prazo;
• Feedback: conhecimento adquirido ou lições aprendidas;
• Redução de riscos;
• Aperfeiçoamento continuado;
• Aumento de confiança por parte dos clientes.
A seguir serão demonstradas algumas metodologias de gestão existente
no ambiente organizacional.
3.1 MÉTODO ESTRUTURADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS – MEPCP / PDCA
Prado (1998) propõe um método estruturado de planejamento e controle
de projetos baseado no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
32
Campos (1996, p.262 apud ANDRADE 2003, p. 10) definem o ciclo PDCA
como sendo “um método de gerenciamento de processos ou sistemas. É o caminho
para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas:
• Plan (Planejamento) – Estabelecimento da missão, visão, metas,
bem como, o caminho necessário para alcançar os resultados.
• Do (Fazer) – Execução das atividades.
• Check (Verificação) – monitorar e analisar os resultados das
atividades executadas, confrontando-o com o planejado.
• Action (Ação) – atuar corretivamente e padronizar as ações.
PLANEJAMENTO (PLAN) 1. Preliminares
• Conheça o produto/serviço a ser desenvolvido através da EDP.
• Conheça o ambiente do produto/serviço a ser desenvolvido, composto de executor, cliente, fornecedores externos, vizinhos.
2. Resumo do Projeto
• Defina o escopo do projeto (incluindo o que será feito e o que não será feito e suposições)
• Levante benefícios, importâncias e vantagens
• Defina a meta do projeto (objetivo gerencial, data de início, data de término e custo total)
• Defina as metas intermediárias do projeto
• Estabeleça os critérios de aceitação de atingimento de metas
• Monte a Estrutura de Decomposição do Projeto (EDP)
• Monte a estratégia de execução do projeto: ou seja, estabeleça as fases do projeto com cronograma, responsáveis, suas datas, os produtos de cada uma e os critérios de conclusão de cada fase
• Defina as faixas de incerteza aceitáveis (tempo, custo, qualidade intrínseca, etc)
3. Detalhamento dos Objetivos
• Elabore a lista de atividades, suas durações e precedências (escolha a ferramenta mais simples e adequada para o projeto em questão). Caso necessário, elabore a necessidade de recursos de cada atividade.
• Caso necessário, faça o levantamento de custo dos recursos ou das atividades
4. Riscos e Contramedidas
• Identifique os riscos
• Qualifique o tamanho do risco (nulo, baixo, médio ou alto)
33
• Estabeleça as contramedidas para os itens de risco médio e alto 5. Normas
• Defina as normas de acompanhamento da execução do projeto
• Defina as normas de controle de modificações 6. Plano de treinamento
• Faça uma tabela das fases do projeto versus tecnologias a serem empregadas
• Faça uma tabela de tecnologias versus conhecimento da equipe do projeto
• Faça uma tabela de necessidades de treinamento para cada membro da equipe
• Faça o Plano de Treinamento com inclusão de datas 7. Responsabilidades da organização para com o projeto
• Identifique os setores externos à sua autoridade que estarão envolvidos neste projeto
• Defina as responsabilidades de cada um em documento escrito
• Consiga o “de acordo” dos envolvidos 8. Estratégia mais Adequada
• Identifique o tipo de projeto
• Analise as ferramentas gerenciais sugeridas como mais estratégicas e escolha as que achar mais convenientes
• Analise as ferramentas quantitativas e escolha a mais adequada 9. Fatores Críticos de Sucesso
• Preencha o quadro de verificação de FCS 10. Avaliação do Plano
• Apresente o Plano de Ação para um grupo de executivos da empresa que tenham alguma ligação com o projeto
• Ouça e anote as sugestões e críticas
• Revise o plano 11. Documento Escrito
• Transforme o Plano de Ação em um documento escrito 12. Aprovação do Plano
• Apresente o Plano de Ação para seu gerente imediato
• Consiga sua aprovação
• Consiga seu comprometimento 13. Divulgação
• Escolha as partes do Plano de Ação que podem ser divulgadas (nunca divulgue assuntos confidenciais tais como Análise de Risco, custos, etc)
• Faça a divulgação enviando para cada um somente o necessário ao seu próprio conhecimento
• Coloque o Cronograma das Fases em um quadro de avisos facilmente visível por todos os envolvidos no projeto. Use o mesmo quadro para
34
montar os progressos quando o projeto estiver sendo executado EXECUÇÃO (DO)
1. Efetue Treinamento 2. Execute o Projeto
VERIFICAÇÃO (Check) 1. Faça reuniões periódicas
• Com os lideres da Equipe Executora
• Com a equipe de planejamento / controle
• Com o Comitê
• Com a Auditoria 2. Reunião com os líderes da Equipe Executora
• Avaliação do Já Executado
• Cada participante deve levar para a reunião o “Relatório de Três Gerações”, que é a base para a análise das tarefas já realizadas
• Revisão do Planejamento do Futuro Próximo
• Reveja, nos mínimos detalhes, o planejado para a próxima semana
• Reveja com detalhe o planejado para os próximos trinta dias
• Reveja o planejado para os próximos seis meses
• Ata de Reunião
• Faça a ata de cada reuniões e distribua aos participantes 3. Reunião com a Equipe de Planejamento e Controle
• Com base nos dados das reuniões anteriores e nos dados restantes coletados:
• Calcule a performance do projeto
• Replaneje, se necessário 4. Reveja Periodicamente
• O Quadro de Riscos e suas contramedidas
• A lista de Fatores Críticos de Sucesso AÇÃO (Action)
Tipos de Ações a serem Tomadas
• Baixo Impacto (Não impacta Metas ou Fases): Avisar executores
• Médio Impacto (Altera somente as etapas): avisar a alta administração dos executores
• Alto Impacto (altera as metas): avisar o cliente Tabela 2 – O método MEPCP/PDCA Fonte: adaptado Darci Prado (1998)
35
3.2 COMPOSTO DE MARKETING (4 P’S)
Conforme Kotler (1998, pg. 97), “composto de marketing é o conjunto de
ferramentas que a empresa usa para atingirem seus objetivos de marketing no
mercado-alvo”.
Existem, na literatura, várias ferramentas no composto de marketing,
porém, será abordada apenas a classificação feita por McCarthy chamada de os
quatro Ps: produto, preço, praça (distribuição) e promoção. (Kotler, 1998)
Figura 3 - Os 4 Ps do composto de marketing Fonte: adaptado de (Kotler, 1998, p. 97)
A seguir, descrevem-se os 4 Ps do composto de marketing, segundo
Kotler (1998):
• Produto – um bem tangível ofertado pela empresa para o mercado
para satisfazer a um desejo ou necessidade, incluindo qualidade,
design, características, marca e embalagem.
• Preço – é quanto o consumidor paga pelo produto. O preço é o
único elemento do composto de marketing que produz receita e é
também, o mais flexível, podendo ser modificado rapidamente.
Porém, deve ser estrategicamente estabelecido por se tratar de um
ponto determinante na escolha do comprador.
36
• Praça (distribuição) – inclui as várias atividades assumidas pela
empresa para que o produto seja acessível e colocado à
disposição aos consumidores-alvos.
• Promoção – são as atividades desempenhadas pela empresa para
comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. O
composto promocional consiste em cinco importantes modos de
comunicação: propaganda; promoção de vendas; relações públicas
e publicidade; venda pessoal; marketing direto.
O composto de marketing deve ser planejado e desenvolvido de modo a
definir e transmitir o posicionamento estratégico pretendido pela empresa.
A análise ambiental é composta pela análise do macroambiente que
envolve variáveis incontroláveis e pela análise do microambiente que envolvem
variáveis controláveis como fornecedores, consumidores, concorrentes e
intermediários de marketing.
Segundo Kotler (2000 apud SHIMOYAMA; ZELA, 2002) as principais
variáveis utilizadas em uma análise do macroambiente de marketing são:
• Variáveis Econômicas – são levados em consideração os fatores
econômicos que influenciam sobre o mercado em análise. Deve-se
analisar até que ponto as variações na economia podem interferir
de forma positiva ou negativa, no mercado onde a organização
atua ou pretende atuar. E, quais as providências serão tomadas
frente a isto? Como será a reação da minha empresa frente a estas
variações?
• Variáveis Demográficas - trata-se do monitoramento da população,
uma vez que são as pessoas que representam os mercados.
Devem ser analisados fatores como crescimento da população
mundial, composto etário da população, mercados étnicos, grupos
educacionais, padrões de moradias, mudanças geográficas da
população, etc.
• Variáveis Culturais – A sociedade em que as pessoas se inserem
acaba influenciando nas normas, na crença e nos valores da
população. E, portanto, essas variáveis devem ser analisadas sob
37
o aspecto de até que ponto a cultura de um mercado pode interferir
na aceitação de um produto ou serviço. As variáveis englobam
fatores como culturas, a existência de subculturas, mudanças nos
valores culturais, comportamento, crenças, etc.
• Variáveis Tecnológicas – frente a um cenário de constante
evolução tecnológica, no qual, as mudanças ocorrem de forma
acelerada e o acesso à tecnologia é obtido facilmente, se essas
variáveis não forem analisadas diariamente, o produto pode se
tornar obsoleto rapidamente. Conforme Kotler (1998) deve-se
observar as tendências tecnológicas como: aceleração do passo na
mudança tecnológica, oportunidades ilimitadas de inovação,
variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento e
crescimento da legislação sobre as mudanças tecnológicas.
• Variáveis Político-Legais – Estas variáveis apresentam um forte
impacto, uma vez que, principalmente no Brasil, as mudanças no
ambiente político, bem como, das leis, ocorrem constantemente.
Portanto, devem ser analisadas freqüentemente e de forma
criteriosa, pois podem inviabilizar um produto, serviço ou
empreendimento.
3.3 ANÁLISE SWOT
“O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaças” (AZEVEDO; COSTA, 2001, p. 2). Ela traça uma análise da situação
atual do negócio e deve ser refeita periodicamente, de acordo com a velocidade que
ocorrem as mudanças no ambiente, na organização ou no setor.
Ambiente Interno
Segundo Oliveira (2001) a análise interna, ou seja, voltar-se para dentro
da empresa, tem como finalidade, colocar em evidência as qualidades e as
38
deficiências da empresa, identificando seus pontos fortes e fracos diante da sua
atual posição produto-mercado. A seguir são apresentados os componentes da
análise do ambiente interno:
• Pontos Fortes - Para Valadares (2002 apud MÜLLER 2003, p.63),
“os pontos fortes são características ou forças internas controláveis
da empresa, tangíveis ou intangíveis, que se bem utilizadas,
permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes”.
Oliveira (2001, p.83) define como sendo “variáveis internas e
controláveis que propiciam uma condição favorável para a
empresa, em relação ao seu ambiente”.
• Pontos Fracos – Conforme Valadares (2002 apud MÜLLER 2003),
os pontos fracos também são forças internas controláveis, que
podem ser tangíveis ou intangíveis, porém, uma vez expostas ao
ambiente, dificultam o alcance da vantagem competitiva sobre seus
concorrentes.
Ambiente Externo
Para Oliveira (2001) a análise do ambiente externo tem por objetivo
analisar as interfaces existentes entre a empresa e seu ambiente com relação às
oportunidades e ameaças, assim como, qual a sua atual posição no mercado e
prospecção quanto a posição desejada no futuro.
Pagnocelli; Vasconcellos (2001 apud MULLER, 2003, p.53), define a
análise do ambiente externo como sendo “[...] um conjunto de técnicas que permitem
identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o
desempenho da empresa”.
A seguir são apresentados os componentes de um processo de análise
do ambiente externo:
• Ameaças – Oliveira (2001, p. 83), “são as variáveis externas e não
controláveis pela empresa que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma”. Estas forças incontroláveis criam
obstáculos às ações estratégicas da empresa, mas quando
identificadas rapidamente podem ser evitadas.
39
• Oportunidades – São as variáveis externas e incontroláveis pela
empresa, que podem favorecer as ações estratégicas da empresa,
uma vez que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-
las (OLIVEIRA, 2001).
Uma vez identificado os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades,
a empresa possui em suas mãos o delineamento de sua posição atual. E, de acordo
com o cruzamento das informações encontradas a empresa visualiza a sua posição
estratégica, conforme pode se observar na figura a seguir:
Figura 4 – Postura estratégica Fonte: Muller (2003, p. 71)
3.4 BENCHMARKING
Diante de um mercado tão competitivo, a melhoria contínua tornou-se
fundamental para se manter competitivo. E, a prática do benchmarking aparece
como uma forte ferramenta para este fim.
As organizações visando adquirir vantagens competitivas utilizam-se
desta metodologia para comparar seus processos e desempenhos com o mercado,
buscando captar técnicas e conhecimentos que as possibilitem criar novos
40
procedimentos e processos, colocando-a em posição diferenciada frente à
concorrência.
“Benchmarking é um processo contínuo e interativo para com as
realidades ambientais para avaliação do desempenho corrente, estabelecimento de
objetivos, bem como para a identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudança
nas empresas” (Leibfried e McNair apud OLIVEIRA, 2001, p.81).
Existem três tipos de benchmarking, a saber, (Mello; Silva; Carpinetti,
2000):
• Benchmarking interno: realizado dentro de uma organização
objetivando o conhecimento das práticas internas;
• Benchmarking competitivo: realizado para comparar-se com os
concorrentes diretos da organização, possibilitando analisar o
desempenho frente a essas empresas;
• Benchmarking funcional / genérico: realizado através de busca e
identificação das melhores práticas existentes em organizações
reconhecidas dentro do segmento.
Os processos de benchmarking resumem-se basicamente em cinco
etapas (Shetty apud MELO; SILVA; CARPINETTI, 2000):
• Determinar do que fazer;
• Identificar parceiros;
• Coletar e analisar dados;
• Estabelecer metas;
• Implementar ações e monitorar os resultados.
Para melhor entendimento, segue as etapas do estudo de benchmarking
segundo a Metodologia Andersen:
41
Figura 5 – Etapas de um estudo de benchmarking conforme Metodologia Andersen Fonte: http://paginas.fe.up.pt/demetwww/edsf/anexos/ANEXO-V-Accao-Benchmarking/Anexo1.pdf
Acessado em 16/09/2007.
3.5 MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS DE BERENSHOT
Este modelo, conforme Steven ten Have [et al] (2003), identifica alguns
fatores que devem ser levados em consideração quando da execução de qualquer
projeto, é composto por quatro áreas, a saber:
• O ciclo de vida – refere-se a todos os estágios da ‘vida’ de um
projeto, da definição à execução e ‘cuidados posteriores’.
• A hierarquia do projeto – todos os projetos, exceto os mais
simples, consistem de alguns subprojetos. Entender os inter-
relacionamentos entre vários subprojetos pode ter valor inestimável
na identificação das independências e, portanto, das prioridades.
• Os fundamentos do projeto – responder às perguntas a seguir
antes de iniciar um projeto pode ser de grande ajuda para
assegurar que ele alcance seus objetivos, no prazo e dentro do
orçamento:
o Qual é o objetivo final do projeto e o que você espera
conseguir com a sua realização?
o Que meios (ferramentas, pessoas e métodos) você tem à
sua disposição e quais questões práticas precisam ser
tratadas a esse respeito?
o Quais são as especificações de projeto e como o sucesso
ou fracasso pode ser medido?
o Como você pode assegurar que entregará qualidade?
42
o Qual é o cronograma?
o Qual é o seu orçamento?
o Como você pretende organizar o projeto?
o Como você pretende informar os participantes sobre o
projeto?
o Em geral, como você vai lidar com a publicidade?
• O ciclo de gestão – quatro etapas repetitivas para melhoria e
aprendizado contínuos: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. Tendo
planejado e realizado as várias atividades, os resultados devem ser
continuamente examinados e comparados com o plano principal.
Qualquer melhoria ou alteração poderá ser implementada conforme
necessário.
3.6 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
Conforme Gasnier (2003, p. 57) "a Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
também usualmente denominada como Work Breakdown Structure (WBS), define o
escopo do projeto, relacionando hierarquicamente o conjunto das atividades
necessárias e suficientes para que seus objetivos sejam atingidos".
Uma estrutura analítica de projetos é
"[…] uma estruturação orientada ao subproduto dos elementos
do projeto, que define o escopo total, auxiliando na organização do projeto.
O trabalho que não estiver constando da WBS estaria fora do escopo do
projeto" (PMI, 2003 apud MICCOLI, 2004 p.47).
Miccoli (2004) ainda complementa que a WBS em relação à declaração
do escopo, é utilizada para decompor as atividades de forma a melhorar os
entendimentos comuns do escopo do projeto.
Gasnier (2003) diz que a EAP pode ser representada de forma
esquemática ou através de uma lista de atividades. Ele ainda propõe uma
metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento de uma EAP, denominada de
Estratégia do Contorno (outline), como a seguir:
43
1. Lista de Atividades1.1. Relacionar todas as etapas do projeto.1.2. Relacionar as atividades de cada etapa.1.3. Detalhar as tarefas de cada atividade.1.4. Identificar os marcos (milestone ).
2. Amarração Lógica
2.1.Identificar uma referência (número de identificação ou RG da identidade)para cada elemento da lista de atividades.
2.2.Identificar, através das referências acima, as dependências entre asatividades.
3. Análise Crítica3.1. Teste de suficiência: Faltam elementos na lógica?3.2. Teste de necessidade: Sobram elementos na lógica?
3.3.Teste de consistência: Executando todas as atividades alcançamos osobjetivos estabelecidos?
3.4.Teste de clareza: Pessoas envolvidas que não participaram de suaelaboração conseguirão compreender a lógica?
4. Programação4.1. Estimar a duração de cada atividade do nível mais baixo.4.2. Relacionar os recursos necessários em cada atividade.4.3. Determinar a data de início (ou término) do projeto.
4.4.Determinar as datas de início e término de todas as atividades,considerando as dependências e os recursos.
5. Orçamento5.1. Estimar os custos de cada recurso e de cada atividade.
5.2.Otimizar a programação, nivelando recursos e adiantando ou atrasandoatividades.
5.3. Elaborar fluxo de caixa e a curva S, de custos acumulados. Tabela 3 - Metodologia Estratégia do Contorno (outline) Fonte: adaptado de Gasnier (2003, p. 63)
3.7 SISTEMATIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Esta sistematização de metodologia de gerenciamento de projetos foi
proposta por MICCOLI (2004) em seu mestrado em Engenharia Mecânica.
A sistematização é descrita nas seguintes etapas (MICCOLI, 2004):
• Etapa I – iniciada pela demanda ou pela necessidade de um
produto ou serviço.
44
• Etapa II – define-se pela abertura de um projeto de forma formal,
porém sujeita a avaliação econômico-financeira, bem como, suas
respectivas decisões de continuidade ou não.
• Etapa III – Definição de um projeto provisório (pré-projeto ou
anteprojeto), as estratégias e metas provisórias.
• Etapa IV – Estimativas de recursos necessários.
• Etapa V – Estudo de Viabilidade.
• Etapa VI – Trata da análise do estudo conforme os critérios pré-
fixados pela empresa, definindo a continuidade ou não do projeto.
• Etapa VII – Inicia-se o Gerenciamento de Integração do Projeto,
emitindo um documento oficial de abertura do projeto. Bem como,
dá-se início às definições dos planos de gerenciamento e de
execução do projeto além de definir os planos de controle e
monitoramento do mesmo.
• Etapa VIII – Inicia o Gerenciamento de Escopo, definindo seu
planejamento e a WBS.
• Etapa IX – Inicia-se o Gerenciamento do Tempo (monitoramento e
controle do tempo e custos, comparando com o previsto), o
Gerenciamento da Qualidade (planejamento, garantia e controle
da qualidade), O Gerenciamento de Recursos Humanos
(gerenciamento do time do projeto, suas necessidades e
contingências), o Gerenciamento das Comunicações (distribuição
das informações do projeto, bem como, a medição de performance
do mesmo), o Gerenciamento dos Riscos (planejamento,
identificação, mitigação, monitoramento e controle dos riscos do
projeto) e o Gerenciamento das Aquisições (gerenciamento das
compras, contratos e fornecedores).
• Etapa X – Utilização da tecnologia gerencial EVM (Earned Value
Management) para determinação dos indicadores de performance
do projeto.
• Etapa XI – Através dos métodos de monitoramento e controle,
avalia-se e encerra o projeto.
45
• Etapa XII – Encerramento formal do projeto e arquivamento dos
documentos do projeto.
Figura 6 - Proposta de sistematização de metodologia de gerenciamento de projetos Fonte: MICCOLI (2004, p. 114)
46
4 SHOPPING CENTER
4.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO SHOPPING CENTER
Após a Segunda Guerra Mundial, frente a um cenário de crescimento
econômico norte-americano que acarretou uma explosão demográfica (baby boom)
e o desenvolvimento da indústria automobilística, a população passou a migrar para
as áreas periféricas (os subúrbios). Com isso surgem novas estratégias para a
expansão do comércio. Visando atrair e atender os membros desta sociedade de
consumo em massa, no qual “ser” passou a ser sinônimo de “ter”, nasceu nos
Estados Unidos, na década de 50, o modelo do Shopping Center como conhecemos
hoje.
Como bem conceitua Underhill (2004, pg. 34), “[...] A inovação do
shopping center consistiu em inverter as coisas, de modo que as lojas ficassem
voltadas não para fora, mas, sim, umas de frente para as outras, em uma espécie de
círculos, cercadas pelo estacionamento, e não mais voltadas para ele. Daí para se
colocar um teto sobre todas as lojas não foi preciso muito”.
E, como expõe Padilha (2006, pg. 11):
“[...] shopping center nasceu nos Estados Unidos com a intenção de criar uma cidade ‘artificial’ sem problemas urbanos como trânsito, chuva, sol, pedintes, acidentes e falta de estacionamento nas ruas [...]”.
Este conceito de Shopping Center com formato de ambiente comercial
disseminou-se rapidamente pelo Ocidente, chegando ao Brasil em 1966 com a
inauguração do Shopping Center Iguatemi São Paulo, localizado na cidade de São
Paulo, o qual atua até os dias de hoje como Shopping em referência no Brasil.
A evolução no setor na década de 70 foi ainda bastante tímida, mas a
partir dos anos 90 esse número começou a crescer. Essa indústria, inicialmente
implantada em São Paulo, maior pólo consumidor do país, espalhou-se rapidamente
pelo Brasil, alcançando primeiramente as principais capitais, posteriormente,
chegando às cidades do interior em expansão econômica e, por fim, às cidades de
menor porte.
47
Para melhor percebermos essa evolução, segue dados do setor, extraído
do site da ABRASCE:
1976 % 1986 % 1996 % 2007 %
Main Cities 7 87,5 23 69,7 80 58,8 189 54,6
Smaller Cities 1 12,5 10 30,3 56 41,2 157 45,4
Total 8 100 33 100 136 100 346 100
Tabela 4 - Tabela de evolução do número de shoppings no Brasil Fonte: www.abrasce.com.br (extraído em 15/07/07).
Segundo a ABRASCE, além de seus 346 shoppings (sendo 333 em
operação e 13 em construção), a indústria também apresenta um crescimento
notável em termos de ABL (área bruta locável) totalizando mais de 7,3 milhões de
m2, chegando a uma venda em 2006 de R$ 44,0 bilhões (o que representa 18% do
faturamento de todo o varejo nacional, excluindo os setores automotivos e de
derivados de petróleo) e ainda, se destaca como um grande pólo empregador,
gerando uma grande demanda de mão-de-obra, tornando-a cada vez mais
especializada e diferenciada. Dados estes que serão ilustrados a seguir:
Brasil 2007
Número Total de Shoppings 346
Área Bruta Locável (em m2) 7.376.499
Área Construída (em m2) 55.658.000
Vagas para Carros 440.000
Lojas Satélites 52.712
Lojas Âncoras 1.300
Salas de Cinema / Teatro 1.315
Empregos Gerados (mil pessoas) 524.090
Faturamento (Estimado - R$ bilhões) 44
Tráfego de Pessoas (milhões por mês) 203
Vendas em Relação ao Varejo Nacional (*) 18%
(*) Excluído setor automotivo Tabela 5 - Dados da Indústria de shopping no Brasil Fonte: www.abrasce.com.br (extraído em 15/07/07).
4.2 DEFINIÇÃO DE SHOPPING CENTER
Um espaço físico limitado por uma arquitetura única, composto por
diversas lojas e operações e uma área de estacionamento, cuja função principal é
possibilitar a compra. Mas não é só a necessidade de comprar algo que estimula as
48
pessoas a ir a um Shopping Center, mas sim a facilidade de encontrar diversos
produtos e serviços em um mesmo lugar, em um ambiente agradável, trocando às
ruas com as interferências climáticas, calçadas irregulares e um aglomerado de
pessoas que andam rapidamente de um lado para outro, por um ambiente com ar
condicionado, pisos planos, bem iluminado, limpo, com pessoas que caminham
pelos malls com objetivo de passear e admirar vitrines e sem contar a segurança,
que, frente a um cenário de crimes e violência existente no Brasil, as pessoas
passam a perceber os Shoppings como ambientes seguros.
A seguir seguem algumas definições de Shopping Center encontradas
nas bibliografias.
Segundo Padilha (2007), o Shopping Center é um espaço privado que se
diz público, objetivamente planejados para a ação da compra.
ABRASCE, (apud BALSINI, 2002, pg. 15) define como:
“Empreendimento constituído por um conjunto planejado de lojas, operando de forma integrada, sob administração única e centralizada; composto de lojas destinadas à exploração de ramos diversificados ou especializados de comércio e prestação de serviços; estejam os locatários lojistas sujeitos a normas contratuais padronizadas, além de ficar estabelecido nos contratos de locação da maioria das lojas cláusula prevendo aluguel variável de acordo com o faturamento mensal dos lojistas; possua lojas-âncora, ou características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionem como força de atração e assegurem ao ‘shopping center’ a permanente afluência e trânsito de consumidores essenciais ao bom desempenho do empreendimento; ofereça estacionamento compatível com a área de lojas e correspondente afluência de veículos ao ‘shopping center’; esteja sob o controle acionário e administrativo de pessoas ou grupos de comprovada idoneidade e reconhecida capacidade empresarial.”
Shopping Center pode ainda ser conceituado, segundo a empresa
Multiplan Empreendimentos Imobiliários S.A., em seu prospecto preliminar de
distribuição pública primária e secundária de ações ordinárias (pg. 12), como sendo
“Centro de compras que congrega no mesmo local, atividades empresariais
diversificadas, distribuídas entre os diferentes ramos de comércio e serviço, segundo
uma planificação técnica procedida de estudos sobre o potencial de compras da
área de influência a que ele serve”.
Já a empresa BR Malls Participações S.A. em seu prospecto preliminar
(pg. 11) conceitua Shopping Center como sendo “Empreendimentos comerciais que
reúnem em um só conjunto arquitetônico lojas comerciais, serviços de utilidade
49
pública, casas de espetáculo, cinemas, estacionamento, dentre outros
estabelecimentos comerciais”.
Para Aguiar (1992 apud BALSINI, 2002):
“O Shopping center, anglicanismo de origem norte-americana,consiste num empreendimento de construção dispendiosa, destinada a um conjunto comercial composta de várias lojas de maior (âncoras) e menor dimensão (satélites), todas voltadas para galerias internas confortáveis, sendo as lojas logicamente localizadas quanto aos negócios nelas explorados (tenant mix), fornecendo ao consumidor facilidades de acesso (estacionamento), requintes na apresentação do conjunto, qualidade dos produtos, segurança, conforto e lazer, atrativos que sustentam o sucesso do empreendimento.” (AGUIAR, 1992 apud BALSINI 2002, p. 18).
De todas as definições encontradas quem melhor descreve, de forma
qualitativa e funcional, é Jardim (2005, pg. 10):
“Shopping Center, é um equipamento urbano, tecnicamente planejado e administrado, que tem por objetivo último, oferecer aos consumidores um local seguro, confortável, limpo, onde eles possam, de forma agradável e tranqüila, adquirir e consumir bens, desfrutar de atividades de lazer e entretenimento e ter à disposição a prestação de serviços, sempre apoiados por uma estrutura operacional eficiente e confiável.”
Por muitas vezes shoppings center são definidos como empreendimentos
imobiliários, os quais, na maioria das vezes, têm por seus proprietários investidores
deste mercado. Porém, esta conotação mascara a natureza e a finalidade do
negócio que é predominantemente o comércio varejista. Borgonovi (2006), ainda
enfatiza que “o valor de um Shopping Center é determinado pela sua capacidade de
gerar receita, e não pelo valor imobiliário do terreno, prédio ou construção”.
4.3 TIPOS DE SHOPPING CENTER
Conforme a ABRASCE os Shoppings podem ser classificados conforme
sua Tipologia como:
Shopping Regional: fornece mercadorias em geral, sendo grande
porcentagem referente a vestuário, e uma grande variedade de serviços. Suas
atrações principais são lojas âncoras, lojas de departamentos tradicionais de
descontos ou hipermercados. Um shopping regional é geralmente fechado com as
lojas voltadas para o mall interno e com estacionamento, contornando, geralmente, o
perímetro externo. Os shoppings regionais são os mais comuns no Brasil, sendo
50
aqueles que congregam o mais variado mix de lojas, serviços e opções de lazer e
cultura.
Shopping Comunitário: oferece tipicamente uma gama ampla de
vestuário e outras mercadorias. Entre as lojas âncoras mais comuns estão os
supermercados, as grandes farmácias e lojas de departamentos de descontos. Entre
os lojistas deste tipo de shopping, encontram-se muitas vezes, varejistas vendendo
roupas, objetos e móveis para casa, brinquedos, artigos eletrônicos ou para esporte.
Shopping de Vizinhança: está projetado para oferecer produtos e
serviços de conveniência para as necessidades diárias dos consumidores. Tem
como âncora um Supermercado que tem como apoio outras lojas oferecendo outros
artigos de conveniência.
Shopping Especializado: voltado para um mix específico de lojas
visando atender um determinado grupo de atividades somente, como moda,
decoração, esportes ou automóveis.
Outlet Center: composto em sua maioria por lojas de fabricantes que
vem suas próprias marcas com descontos, além de varejistas de “off-price”.
Festival Center: Está quase sempre localizado em áreas turísticas e é
voltado basicamente, para as atividades de lazer, contemplando na maioria,
restaurantes, cinemas e outras diversões.
4.4 IMPLANTAÇÃO DE UM SHOPPING CENTER
Um Shopping quando atende às necessidades e expectativas da
população que pertence à zona de influência para o qual foi implantado, tem como
objetivo atrair e fidelizar seus freqüentadores, gerando vendas para seus lojistas e,
consequentemente, receitas para seus empreendedores.
Porém como todo empreendimento de Shopping Center, para obter o
sucesso sonhado por seus empreendedores, deverá passar por etapas como
planejamento, projeto, construção, mixagem, comercialização, entre outras, até sua
inauguração. Etapas estas que são fundamentais para a concretização do Shopping
tão idealizado, pois como diz Jardim (2005, pg. 19) “São os erros e acertos na
concepção de um shopping center que conferirão a ele suas principais
‘características genéticas’ e que estarão presentes ao longo de toda a sua vida útil”.
51
Para Gruen e Smith , planejadores e arquitetos reconhecidos nos Estados
Unidos, apontam como itens fundamentais para a existência de um centro de
compras:
“1. Necessidade de planejamento mercadológico. Mediante ação conjunta de uma equipe de pesquisa e planejamento, em que o papel do analista de marketing seja central e relevante. A equipe de pesquisa e planejamento é especificamente destinada a determinar a viabilidade do shopping center, projetar o composto de lojas e equacionar suas dimensões em função da área de comércio que se pretende atingir.
2. Condições de tráfego adequadas. O centro requer localização e conexão ideais com o sistema viário da região que pretende servir, isto é, deve permitir fácil e rápido acesso.
3. Localização compatível. Sendo um sistema destinado à operação varejista, centro deve ser localizado em uma área próxima a bairros residenciais ou em local mais distante, desde que haja rapidez e facilidade de acesso.
4. Facilidade de estacionamento. Uma vez que exige relação direta entre a emergência e de shopping center e o aumento de mobilidade do consumidor, as áreas de estacionamento devem apresentar uma relação adequada e suficiente à dimensão do conjunto de lojas do centro e o mercado a que este pretende servir.
5. Compostos de lojas. Os shoppings center diferem dos conglomerados de lojas comuns em virtude de apresentarem um composto de loja (store mix) que permite a satisfação integral das necessidades de compra dos habitantes de sua área de comércio. Mais ainda, deve existir, em virtude do composto, um contexto de competição monopolística controlada” (FILHO, 1969, p. 39).
São vários os detalhes que devem ser levados em consideração na
concepção de um shopping center para que seja possível torná-lo um espaço de
compras de sucesso. Por isso, conforme Borgonovi (2006), o planejamento ganha
cada vez mais importância.
Ao falar-se em planejar e viabilizar um Shopping Center, o principal ponto
a ser levantado criteriosamente é a localização. A localização é considerada por
especialistas e pesquisadores como uma das decisões estratégicas e um fator
importante para o sucesso de um Shopping Center. A definição do local é feita com
base no estudo da área de influência do empreendimento.
Conforme Jardim (2005) alguns fatores são fundamentais na localização e
implantação de um Shopping Center:
• Quanto ao terreno, deve-se avaliar suas características (geometria
e topografia) visando seu melhor aproveitamento, como analisar
questões de acessibilidade e condições da infra-estrutura de
energia elétrica, água e esgoto;
52
• Distância do terreno até a zona central, avaliando as condições e
acesso à infra-estrutura de transportes e quais são os meios mais
utilizados, analisando quanto tempo se gasta para chegar ao local
de consumo;
• Deve-se ainda consultar o Plano Diretor da cidade, verificando os
projetos em desenvolvimento na cidade e no bairro;
• Devem ser mensurados e analisados ainda fatores como:
densidade demográfica e projeção de crescimento populacional;
número de domicílios urbanos e rurais, faixas de renda, percentual
de gasto médio familiar por categoria de varejo;
• Distância entre grandes centros comerciais existentes, assim
como, distância entre shoppings;
• Levantar os hábitos e costumes locais como: onde e o que se
compra, tempo disponível para compras, tipos de lazer e cultura;
• Realizar visitas à concorrência, apontando suas âncoras e o mix
de satélites;
• Levantar o potencial de consumo da zona de influência e
confrontá-lo com as vendas realizadas na concorrência instalada;
• Levantar concorrência futura.
Vale ressaltar que todo este estudo e planejamento devem ser realizados
sob o foco de investimentos de longo prazo, de modo que as estratégias
desenvolvidas obtenham sucesso.
Com base nas informações levantadas, têm-se subsídios para
dimensionar o total de ABL (área bruta locável) que o mercado será capaz de
absorver, assim como a determinação do tenant mix, de acordo com as
potencialidades de vendas levantadas, a ser classificado conforme plano de mix da
Abrasce.
53
GRUPO I - LOJAS ÂNCORAS GRUPO V - ARTIGOS DIVERSOS
101 Loja de Departamentos 501 Artigos Eletrônicos
102 Loja de Departamentos Jr. 502 Informática
103 Loja de Departamentos de Descontos 503 Ótica
104 Hipermercados 504 Artigos Esportivos
105 Supermercados 505 CDs/Fitas
106 Outros (Hiperconstrução, Móveis etc. 506 Jóias/Relógios
GRUPO II - MEGALOJAS 507 Perfumaria/Cosméticos201 Vestuário 508 Presentes/Souvenirs202 Eletrodomésticos 509 Papelaria203 Móveis/Decorações 510 Livraria204 Informática/Material de Escritório 511 Brinquedos205 Artigos Esportivos 512 Artigos Infantis206 Livros/CDs 513 Artigos para Viages207 Brinquedos 514 Telefones/Acessórios208 Outros GRUPO VI - ALIMENTAÇÃOGRUPO IV - ARTIGOS DO LAR 601 Restaurante com Serviços401 Eletrodomésticos 602 Restaurante Fast-food (sem Serviços)402 Móveis 603 Fast-Food403 Louças/Cristais/Pratarias 604 Outros (Café, Sorvete, etc.)404 Acma/Mesa/Banho GRUPO VII - CONVENIÊNCIAS/SERVIÇOS405 Acessórios para Decoração 701 Delicatessen406 Outros (Copa/Cozinha/Banheiro, Colçhões etc). 702 Alimentos EspeciaisGRUPO III - VESTUÁRIO 703 Farmácia/Drogaria301 Vestuário Geral 704 Farmácia Especiais302 Moda Jovem (Unissex/Surfwear) 705 Armarinho303 Vestuário Masculino 706 Tabacaria304 Vestuário Feminino 707 Outros Conveniência (Jornaleiro, Florista, etc.)305 Vestuário Infantil 708 Serviços Financeiros306 Moda Praia (Biquinis/Maiôs/Sungas) 709 Correio307 Calçados Geral 710 Cabelereiro/Estética308 Calçados Masculinos 711 Academia de Ginástica309 Calaçados Femininos 712 Foto Revelação310 Calçados Esportivos 713 Educação/Ensino311 Moda Íntima 714 Serviços Médicos312 Acessórios para Vestuário 715 Outros Serviços (Loteria, Agência de Viagens, etc.)313 Outros GRUPO VII - LAZER
801 Cinemas802 Teatro803 Diversões (Parques/Videogames)804 Boliche805 Outros (Museu, Espaço Cultural, etc.)
Tabela 6 - Plano de Mix ABRASCE 2000 Fonte: adaptado de www.abrasce.com.br (extraído em 15/07/07).
Para Borgonovi (2006), a localização é fundamental, mas o mais
importante é o conhecimento exato dessa localização, pois só assim será possível
determinar como será, que cara ele vai ter, como se comportará frente a
concorrência, como irá se comunicar com o seu público e como será o seu mix de
lojas, enfim, poderá determinar como será o futuro do shopping.
Borgonovi (2006) comenta ainda que escolher o mix é hoje a tarefa mais
árdua, uma vez que as novidades de operações não acompanham a necessidade e
54
a maioria das lojas é comum em todo shopping center. Tem-se que buscar a
diferença do mix em atividades complementares, ou seja, somar às operações
conhecidas e requisitadas existentes em todos os shoppings, atividades
complementares agregando valor ao conjunto. Ele ainda complementa que o mix
ideal não tem fórmula. É necessário apenas conhecer profundamente o mercado, ou
seja, conhecer detalhadamente a concorrência e seus movimentos.
A definição do número de lojas âncoras e satélites devem ser realizados
de forma bastante criteriosa, o empreendedor deve escolher o mix de operações de
forma a garantir uma maior variedade de produtos e serviços aos consumidores,
bem como organizar a distribuição das lojas de forma ordenada e harmônica.
Segundo Jardim (2005), deve-se manter uma relação entre as ABLs de 40% de
ancoragem e 60% de satélites, quanto mais próximo deste percentual, mais próximo
o shopping estará do nível de equilíbrio e conseqüentemente, com maior
probabilidade de sucesso.
Jardim (2005), ainda comenta que a partir da ABL já definida, podem-se
dimensionar outros parâmetros tão importantes quanto. Para estabelecer o número
de vagas no estacionamento deve-se considerar de 5 a 10 vagas para cada 100m2
de ABL e, para obter-se a metragem destinada às áreas comuns (malls, corredores
técnicos, docas, etc.) deverá ser correspondente a 30% a 40% da área total do
empreendimento.
O planejamento concluído, a formatação do empreendimento bem
definida, agora o pacote vai para as mãos do arquiteto com a finalidade de traduzir
todas as informações em seu projeto de forma racional, utilizando soluções
modernas e inteligentes, otimizando e minimizando os custos de operação, de modo
a resultar em um empreendimento que atenda as necessidades e expectativas de
sua zona de influência, bem como realize o sonho dos empreendedores.
Com o projeto Shopping Center pronto, inicia-se sua construção e, faz-se
necessário o início da comercialização deste novo produto. Desenvolvimento de
estratégias comerciais, planos de publicidade para o lançamento e comercialização
do Projeto. Nesta fase, tabelas de Comercialização (preços e condições) são
definidas junto aos empreendedores e colocadas em prática na comercialização.
Essa composição de valores a serem desembolsados pelos locatários
deve ser criteriosamente estabelecida de modo que o volume de vendas de cada
55
lojista seja suficiente para arcar com o custo de ocupação. Segundo Jardim (2005),
essa proporção está por volta de 12%, ou seja, o lojista consegue comprometer 12%
de sua receita com o custo de ocupação.
Finalizada a construção, suas lojas locadas, o sonho realizado. O tão
esperado empreendimento é aberto ao público. E, caberá a Administração
(contratada pelos empreendedores), gerenciar o shopping de forma rentável para
seus empreendedores e lojistas e proporcionar um local atrativo, confortável e
seguro para seus consumidores.
4.5 ESTRUTURA DE UM SHOPPING CENTER
Para melhor entendimento da Indústria de Shopping Center, faz-se
necessário uma abordagem global de sua estrutura.
A estrutura é basicamente constituída por Empreendedores,
Administração, Lojistas e Clientes. Para efeito de exposição serão apontadas suas
principais atribuições, bem como, interfaces existentes entre as partes constituintes
desta estrutura.
Segundo Jardim (2005) e Pinheiro (2006):
Empreendedores
Os Empreendedores são, em sua maioria, investidores, formados por
pessoa jurídica que possuem o direito de propriedade da maioria das LUC’s (lojas de
uso comercial) que constituem a área de vendas do Shopping.
Estas áreas são locadas aos lojistas e vão gerar ao empreendedor a
principal receita de uma unidade comercial que é o aluguel. Este aluguel
corresponde a uma parte fixa e outra variável que será de acordo com um percentual
sobre o faturamento mensal do lojista.
Sua receita ainda pode ser advinda da receita do estacionamento,
receitas com locações temporárias como quiosques e eventos (dispostos na área
comum do Shopping) e a receita da comercialização de espaços de merchandising.
56
É papel do empreendedor também injetar recursos no empreendimento
para execução de melhorias, manutenções e conservações patrimoniais necessárias
à valorização do empreendimento, assim como, negociações comerciais que
venham a agregar valor no mix do Shopping.
Como todo investidor o empreendedor, investe capital, para que seu
negócio apresente um cenário de crescimento e seja altamente lucrativo. E, com a
finalidade de obter sucesso no negócio os empreendedores contratam uma empresa
denominada Administradora que irá ser responsável pela gestão do
empreendimento.
Administração
Antes mesmo da inauguração de um Shopping, sua Administração é
constituída. Uma estrutura é montada para dar início ao trabalho de gestão e com
objetivo principal de promover o empreendimento.
A administração são os olhos dos empreendedores e, portanto, sua visão
missão e estratégias devem sempre estar voltadas aos objetivos deles.
Dentre as principais atribuições da Administração podemos apontar:
• Planejar o mix de forma a oferecer aos consumidores a maior
variedade de produtos e serviços dispostos de forma organizada,
harmônica e estratégica ao longo do espaço físico existente;
• Promover ações e eventos criando novos atrativos visando
qualificar e aumentar o fluxo de pessoas no Shopping;
• Oferecer ao lojista e ao freqüentador um ambiente seguro, limpo e
com temperatura agradável;
• Executar melhorias e manutenções constantes nas instalações
hidráulicas, elétricas, de ar condicionado, gás e, também, em toda
a parte civil do equipamento visando um perfeito funcionamento e
excelente conservação;
• Efetuar as cobranças dos lojistas devidas de acordo com os
contratos firmados entre as partes, bem como esclarecer quaisquer
dúvidas relativas aos faturamentos e aos contratos;
57
• Atender aos lojistas prontamente quanto a questões técnicas,
quanto a dúvidas e sugestões em prol de um bom relacionamento
e funcionamento da operação, mas também, cobrá-lo quanto ao
cumprimento de suas responsabilidades, normas e regimentos do
Shopping.
A administração que irá gerenciar o shopping em nome do empreendedor
é dirigida por um superintendente ou gerente geral, auxiliado por gerentes
responsáveis pelos departamentos de operações, marketing, comercial,
administrativo / financeiro ou controladoria, jurídico e auditoria.
A seguir serão descritas de forma genérica, algumas das atribuições dos
departamentos e perfis necessários de seus gerentes, conforme Jardim (2005):
Superintendência / Gerência Geral – departamento representado pela
pessoa do superintendente / gerente geral é responsável pela supervisão geral da
operação do Shopping abrangendo todas as áreas e também é a ponte de ligação
com os lojistas atuando diretamente no controle de mix das lojas e de seus produtos,
é responsável pela análise da performance de cada operação, análise e aprovação
de novos lojistas e também por negociações, análises e aprovações contratuais das
lojas. O superintende é visto pelos empreendedores como o canal de informações
sobre o empreendimento e como a pessoa que busca o retorno do capital investido
por eles. Ele comenta ainda que a função de superintendência requer sentido de
urgência, iniciativa e competitividade para que as coisas aconteçam dentro do
planejado e conforme o ritmo do mercado e, também deve ser uma pessoa
impaciente por resultados, confiante e ambiciosa.
Operações – o departamento de operações é responsável pelos setores
de Manutenção, Limpeza, Segurança e Estacionamento e é representado pela figura
do Gerente de Operações. Dentre suas responsabilidades estão o planejamento e
controle de ações referentes à manutenção preventiva e corretiva de todas as
instalações existentes na área comum do shopping; aprovações de projetos e
acompanhamento das obras das lojas e orientação técnica que o lojista venha
necessitar; acompanhamento e análise de performance das despesas com utilidades
(energia, água e gás) implementando ações periódicas que visem a redução destes
custos; desenvolvimento de projetos que objetivem em melhoria dos equipamentos e
instalações e resultem em otimização dos recursos e um menor custo operacional.
58
Marketing – o departamento de Marketing tem o objetivo de promover a
imagem do shopping com ações, campanhas e eventos de modo a torná-lo mais
atrativo para os olhos dos clientes (freqüentadores e lojistas) gerando maior fluxo e
vendas. O departamento é representado pelo Gerente de Marketing que tem como
responsabilidades além de promover o shopping, acompanhar e analisar a
performance de vendas de cada loja e realizar reuniões periódicas com lojistas para
evidenciar possíveis problemas de divulgação de seus produtos e trabalhar em
conjunto para que isso seja solucionado; realizar pesquisas qualitativas e
quantitativas de forma constante para melhor conhecimento de seu público
(interesses, preferências, desejos, pontos positivos e negativos) com o objetivo de
atendê-lo, fidelizá-lo, e também, conhecer os interesses dos clientes visando definir
seu perfil e atrair maior público ao shopping.
Comercial – juntamente com o Superintendente o responsável pelo
Departamento Comercial tem como objetivo principal a geração de receita. Ele será
responsável pela comercialização das lojas, quiosques, painéis de merchandising,
eventos e campanhas publicitárias. Para Jardim (2005) o gerente comercial tem
como atribuições o acompanhamento e ajustes do mix visando que seja adequado;
acompanhamento constante do mercado e busca de novas marcas; análise do
desempenho do plano de mix do shopping como um todo, bem como, por segmento
e ainda analisar o comportamento de suas lojas com relação à concorrência.
Controladoria – o Controller irá responder pelo planejamento e controle
das verbas orçamentárias do shopping; irá administrar os contratos de locação e
também efetuar as cobranças devidas aos lojistas conforme contratos. Conforme
Jardim (2005) o gerente terá como atribuições a gestão financeira dos recursos do
empreendedor; confecção de balanços e demonstrativos para os empreendedores e
lojistas; e, gestão da inadimplência efetuando cobranças e negociações que
resultem na redução e até inexistência da mesma.
Jurídico – Quando da entrada da loja no shopping, faz-se a análise da
documentação apresentada e com base nas condições repassadas pelo
Superintendente e Comercial elabora-se e emitem-se os contratos; controle quanto
da vigência dos mesmos; acompanhamento de quaisquer processos judiciais;
cobrança de lojistas inadimplentes cujo processo tenha ficado a cargo do
departamento; verificar e cobrar dos locatários o cumprimento do contrato em sua
59
totalidade, respeitando a convenção de condomínio, as normas gerais, o regimento
interno, emitindo notificações quando do não cumprimento. Também são de
responsabilidade do jurídico a análise e elaboração de contratos de prestadores de
serviços.
Auditoria – O departamento é responsável por tudo que se referem às
vendas no shopping. Sua função é fiscalizar, controlar e planejar todas as vendas e
o desempenho das lojas. O objetivo desta auditoria é identificar e mensurar o valor
de todas as vendas realizadas, assim como realizar um estudo mercadológico
identificando detalhadamente o perfil de compra e de não compra dos clientes. A
auditoria efetiva nas lojas é feita por amostragem mensal, permanecendo um
funcionário do departamento, diariamente no caixa da loja para efeito de registro e
acompanhamento das vendas. As demais lojas informam mensalmente suas vendas
ao departamento. Com base nas informações obtidas criam-se comparativos de
vendas e índices de crescimento ou não das vendas do shopping funcionando como
uma ferramenta ao lojista, uma vez que os alimenta quanto à necessidade de ações
específicas e de marketing, e também serve como um termômetro para o shopping
quanto ao perfil e poder de compra de seus clientes, quanto ao retorno das ações de
marketing realizadas e também quanto às operações que precisam ser trabalhadas
particularmente em prol da ascensão das vendas e lucro dos lojistas e dos
empreendedores.
Lojistas
Conforme a lei no. 8.245/91, lojista de shopping center é a pessoa jurídica
que adquire do empreendedor o direito de posse e uso de uma LUC (loja de uso
comum), titulado com o contrato de shopping.
O relacionamento entre a Administração do Shopping e os lojistas, é
estabelecido, de forma geral, através da Associação dos Lojistas do Shopping
(Moacyr, Boletim Técnico). São feitas reuniões periódicas entre Administração e os
representantes da Associação com objetivo de se apresentar projetos e ações e
também, discutir pontos que precisam ser melhorados e analisar desempenho de
vendas e fluxo de pessoas. Com a intenção de que juntos possam estabelecer
60
estratégias de melhorias e definir ações de ambas as partes em prol de um objetivo
único – crescimento de vendas.
O lojista é o elo direto do shopping com o consumidor e, portanto, várias
críticas e sugestões quanto ao empreendimento como um todo será repassado ao
lojista que, por sua vez, irá repassar à Administração. O canal entre a Administração
e Lojistas deve estar sempre em sintonia, com objetivo de sempre, agregar valor à
operação.
O objetivo principal do lojista é promover a venda para gerar receita. E,
para que isso ocorra devem planejar suas operações sob a ótica do consumidor.
Conforme enfatizou Ferreira, em uma palestra a jovens empresários na sede da
Alshop realizada em março de 2007: “[...] saber tudo o que for possível sobre o
universo de percepção do consumidor. Saber onde ele está, conhecê-lo
socialmente, mapear suas reações [...]”.
Sua loja deve se comunicar com o mall que é por onde os clientes
circulam. Deve ser localizada e projetada de forma estratégica, de modo que seja
atrativa. Para Sibemberg (Dicas de arquitetura – o que Hollywood ensina), em um
cenário tão competitivo, o projeto de loja tem um papel importantíssimo no
relacionamento entre loja e cliente / consumidor. Segundo ele, a loja tem que ser um
ponto de venda que transforma a compra numa experiência agradável para o
consumidor.
No entanto, para alcançar seus objetivos, além de conhecer bem seu
cliente, de planejar estratégias para atraí-los, o lojista deve estar em constante
desenvolvimento. Deve estar atento às novidades e ao desenvolvimento do setor
que ocorre muito rapidamente. Para tanto, algumas parcerias são montadas entre
Associação dos Lojistas e Administração / Empreendedores para a realização de
treinamentos. Conforme Ueno (2007, p. 66), “a profissionalização no varejo é
constante e o investimento em treinamento é a ferramenta encontrada por
empreendedores para profissionalizar lojistas, gerentes de lojas e vendedores.” Cita
ainda que alguns empreendedores têm como objetivo em investir na melhoria do
desempenho das lojas, contribuindo com informações estratégicas como
atendimento, vitrines, gestão, relacionamento, motivação e seleção de equipes.
61
Consumidores / Freqüentadores
Quando da implantação do shopping todo o planejamento do
empreendimento é feito tomando como base a análise do mercado e, incluído neste
contexto está à análise do mercado consumidor, de seu poder de desembolso, e da
quantidade que vai passar a freqüentar o shopping. Deve-se partir do princípio que
esses consumidores já gastam seu dinheiro na concorrência instalada e que,
portanto, o novo empreendimento deve ser inaugurado com as lojas que esses
clientes querem, e mais, devem superar as expectativas deles.
“A experiência de compra começou quando você, o comprador, avistou a
edificação. Tudo começa por aí.” (Underhill, 2004, pg. 33). Isto mostra que o
consumidor tem que se sentir atraído desde o instante que visualiza a arquitetura
que envolve a edificação. Underhill (2004), ainda comenta que todo o entorno e,
principalmente os acessos ao shopping devem estar perfeitos; os estacionamentos
devem ser bem dimensionados, limpos, arejados, bem iluminados, bem sinalizados
e o mais próximo dos centros de compras possível. Estes são os primeiros contatos
do consumidor com o shopping e, portanto, devem estar impecáveis.
Conforme o artigo “Shopping Centers Uma Cidade Perfeita”, publicado em
2002, quem vai ao shopping além de procurar lazer, entretenimento, lojas,
supermercados e outros serviços, busca, principalmente, o conforto, a limpeza e a
segurança, tudo isso em um ambiente climatizado que também podem comportar
operações culturais como teatro, centros de convenções, exposição e eventos; tudo
em um só lugar.
Romano (em “a tecnologia e o varejo”) comenta, que os clientes estão
cada vez mais informados e muito mais exigentes. Eles procuram serviços
customizados, com menor preço e melhor custo-benefício. Ou seja, faz-se
necessário fornecer um atendimento cada vez mais personalizado.
4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ANÁLISES GERENCIAIS
Como já visto anteriormente, o shopping se utiliza do planejamento desde
sua concepção inicial: análise de mercado, estratégias de localização, arquitetura,
infra-estruturas necessárias, definição do layout, quantidade de vagas de
62
estacionamento, números de lojas satélites e âncoras e distribuição e determinação
das áreas das lojas; assim como, em sua implantação com todo o planejamento do
mix (determinação e comercialização), campanha de divulgação e publicidade e
também, planejamento de toda sua estrutura administrativa. Resultando em um
shopping inaugurado.
Porém, a fase de planejamento não pára por aí. Quando o shopping é
inaugurado e a Administração realmente inicia seu trabalho, ela tem como principal
atividade, a elaboração do planejamento estratégico.
Oliveira (2001, p. 46) define planejamento estratégico “como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o
seu ambiente”.
É utilizado como um importante instrumento de gestão, no qual, o gestor e
sua equipe irão estabelecer os parâmetros, direcionando o caminho a ser
perseguido, sua condução e o controle de todas as ações, auxiliando no processo
de tomada de decisões, na atuação pró-ativa e antecipando-se as mudanças que
ocorrem no mercado, (ANDION; FAVA, 2002).
Para Kotler (1991), é um processo gerencial que visa desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as
mudanças de oportunidades de mercado de modo a resultar para a empresa, lucro e
crescimento. De acordo com Kotler (1991) o planejamento estratégico é composto
por oito etapas sendo: missão do negócio, oportunidades e ameaças, pontos fortes e
fracos, objetivos e metas do negócio, estratégias do negócio, planos de ação,
implementação, feedback e controle.
Nestes moldes apontados por Kotler (1991), é que são elaborados, na
maioria das organizações, o principal alicerce da gestão empresarial e as estratégias
para a vantagem competitiva.
O planejamento estratégico é confeccionado pelos empreendedores e
superintendente quando da inauguração do shopping, delineando uma espinha
dorsal para o negócio que, deve vir seguida de acompanhamento e análises durante
seu primeiro ano, bem como, de adaptações anuais de forma a estabelecer novas
diretrizes, novos objetivos e patamares de acordo com o cenário atual.
63
Com a missão e premissas de seus empreendedores bem claras, seu
posicionamento, os profundos conhecimentos do cenário interno e externo, com os
objetivos e metas bem definidas, determinam-se as estratégias que serão seguidas
através de planos de ações detalhados que serão acompanhados periodicamente
pelos gestores e equipes do shopping caminhando em busca da vantagem
competitiva.
Tendo como norte as metas e estratégias estabelecidas no planejamento
estratégico do shopping center, elabora-se o planejamento operacional que será
alimentado com informações sob responsabilidades dos gerentes comercial,
financeiro / administrativo, de marketing, jurídico e operacional, os quais irão
determinar os indicadores de controle. Dentre os indicadores, Jardim (2005) cita:
tráfico de pessoas e veículos, índice de vacância (quantidade de área vaga),
inadimplência, vendas, ticket médio, etc, que serão analisados mensalmente
traçando a performance do empreendimento.
4.7 CENÁRIO ATUAL E TENDÊNCIAS DO MERCADO
Com a grande competitividade e constantes mudanças que ocorrem na
indústria de shopping center, um novo panorama passa a ser delineado. A seguir,
será exposto, a partir de veículos especializados do setor, o retrato da situação atual
e as tendências deste mercado em expansão.
De acordo com o artigo “União que faz a força”, publicado na Revista
Shopping Center (2006), a internacionalização é uma realidade para o mercado
brasileiro de shopping center. Grupos estrangeiros estão construindo parcerias com
empresas nacionais que tendem a fortalecer ainda mais o setor. Estas parcerias que
resultam em fusões e aquisições, promovem além de injeção de capital, intercâmbio
de know how e novas tecnologias que objetivam o desenvolvimento e
aperfeiçoamento do mercado.
Ainda neste artigo, Marcos Romiti, presidente da Intermart/Austim uma
empresa de consultoria de shoppings center diz: “Como as estrangeiras querem
crescer, a procura vai recair no bloco denominado BRIC (Brasil, Rússia, Índia e
China, considerados países emergentes)”. E, Romiti ainda comenta que se o Brasil
apresentar condições de crescimento como responsabilidade fiscal, inflação baixa e
64
continuidade da política econômica, continuará sendo atrativo para o mercado
estrangeiro.
Claude Sirces, vice-presidente da Ivanhoe Cambridge (fundo de pensão
canadense), também expõe no artigo união que faz a força (2006), que o Brasil,
comparado com os países do BRIC, apresenta o nível de conhecimento do mercado
de shoppings center muito maior e muito mais profundo. O que a faz perceber que
no Brasil, a indústria vai continuar crescendo e a performance de venda do varejo
vão melhorar.
Em seu artigo “Oportunidades com capital estrangeiro”, Borgonovi (2006),
afirma que a entrada de capital estrangeiro no Brasil mostra o quanto o mercado
está amadurecido neste país, mostrando-se forte, rentável e com grande potencial
de crescimento.
Mas as fontes de financiamento não têm origem apenas nos investidores
estrangeiros, mas também por meio de lançamento de ações em bolsas. Empresas
do setor realizaram, neste ano, a abertura de capital na CVM (Comissão de Valores
Mobiliários) com o objetivo de levantar recursos. “Com capital estrangeiro ou
nacional, via investimento direto ou Bolsa, o fato é que a indústria de shoppings
experimenta uma expansão considerável” (BACAL, p. 36, 2007).
Esses recursos captados através de capital estrangeiros ou ações em
bolsas são levantados com objetivo de lançamento de novos empreendimentos,
aquisições e ampliações em participações, bem como expansões e revitalizações
dos atuais shoppings. A indústria está frente à “Um novo boom”, como exprime a
capa da revista Shopping Centers de julho de 2007.
E, com este cenário de expansão e mudanças, a indústria se depara com
uma ambiente bastante abrangente, no qual o foco não é único, existe espaço para
todos os tipos de projetos. Tanto os que visam a atrair os interesses do público C e
D, “Há um movimento interessante da população das classes C e D entrando no
mercado de consumo. A indústria caminha para atender as classes mais pobres, o
interior do país e algumas capitais“, (Marcelo Carvalho, presidente do Grupo Ancar e
da ABRASCE - Associação Brasileira de Shopping Centers). Mas também “o foco
está no eixo do luxo, junto ao Sistema Financeiro Nacional. Nossa rede tem padrão
voltado para as classes A e B”, (Carlos Jereissati, presidente da Iguatemi Empresa
de Shopping Centers – IESC). Declarações fornecidas à (BACAL, p. 34,200).
65
Juntamente com esse “boom” da indústria, novos conceitos de shopping
estão aportando no país. São os modelos mixed use (uso misto) e o lifestyles,
também conhecido como open malls (com instalações ao ar livre).
Shoppings com conceito lifestyles, segundo Michael Kercheval em
entrevista realizada, Santos (2006), proporcionam uma visão romântica, com lojas
voltadas para ruas internas, lugares para sentar, com cafés e restaurantes. Ele
afirma, é uma grande tendência nos Estados Unidos, pois dos shoppings que estão
em construção, 75% são lifestyles. Porém, ele complementa que um shopping com
essas características não pode estar localizado próximo a outro semelhante, pois
são compostos por varejistas únicos e operações diferenciadas, portanto, se
estiverem localizados próximo a outro, perde o sentido.
Gregório e Silva (2006, p. 88) dizem que o conceito lifestyle “possui as
características de vilarejo; sem linhas de lojas com letreiros, mas sim uma série de
fachadas diferentes (umas mais altas, umas baixas) criando, a ‘magia’ de estar em
uma rua, a ‘magia’ de uma situação de pedestre”.
Os projetos de múltiplo uso são aqueles que além do shopping
apresentam em sua estrutura, por exemplo, torres de escritórios, hotéis e edifícios
residenciais. Para Marcelo Carvalho (presidente da ABRASCE) a consolidação do
uso múltiplo parece tão verdadeira que um parâmetro extremamente importante é o
tamanho de terrenos a serem comprados, uma vez que os projetos devem ser
catalisadores de investimentos imobiliários. Jereissati (presidente da IESC), também
acredita na consolidação deste modelo de shopping, mas ele enfatiza que tudo no
projeto tem obedecer à mesma concepção arquitetônica e cada uma das partes
deve apresentar uma relevância econômica, não ocupando um dos negócios mais
do que 60% do empreendimento como um todo de forma a resultar em equilíbrio
para que todos se beneficiem da multifuncionalidade (BACAL, 2007).
4.8 REVITALIZAÇÃO / EXPANSÃO
Em virtude deste crescimento da indústria causado pelas fusões,
aquisições, entrada de empresas internacionais e abertura de capital, como
mencionado anteriormente, geram-se mudanças no cenário brasileiro de shopping
66
center. Novos empreendimentos estão sendo lançados, outros estão se expandindo
ou revitalizando.
Diante disso o que não pode é ficar parado. Uma vez que, paralelo a tudo
isso a concorrência aumenta, o consumidor se insere em um ambiente com maior
número de opções, com atrativos diferenciados para seus desejos, ego, conforto,
resultando em um cliente bem mais exigente, curioso e detalhista, o que ele
encontrava antes não lhe é suficiente, ele quer mais e mais.
E, como comenta Neto (2005) um shopping center é um ‘ser vivo’ onde
milhares de pessoas circulam diariamente, lojas abrindo e fechando, uma enorme
circulação de dinheiro e uma concorrência muito grande. Devido a isso, o
empreendimento deve ser mutante, buscando constantemente se adequar aos
gostos dos clientes, às novas tendências de arquitetura, as novas operações de
varejo e prestando os melhores serviços.
Diante deste dinamismo os reflexos são percebidos rapidamente, o
empreendimento que não se atualizar começa a verificar em seus relatórios as
quedas de fluxo de pessoas e veículos, quedas nas vendas, conseqüentemente
aumento da inadimplência dos lojistas e aumento das áreas vagas espalhadas pelo
shopping.
Elaborada pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado
(IPDM), por encomenda da ABRASCE, a Radiografia do Setor 2006 revela que 47%
dos shoppings brasileiros estão planejando para breve ou executando projetos de
expansão.
Revitalizar nada mais é do que modernizar, dar uma cara nova ao
empreendimento tornando-o mais atrativo. E expansão é o acréscimo de área que
será incorporada ao shopping. Ambos os processos requerem um planejamento
bastante minucioso, um estudo bem detalhado do posicionamento do shopping e de
seus pontos fortes e fracos; análise e replanejamento do tenant-mix, fazem-se
necessário analisar profundamente o cliente apontando suas necessidades e
levantando suas expectativas. Pois só assim, será possível determinar o escopo que
contemplará esse processo de revitalização ou expansão. Afinal, quem determina
esse escopo é o mercado. E, os empreendedores juntamente com a administração
têm o fundamental papel de interpretar precisamente esse escopo, de forma a
67
projetar e apresentar, após a reformulação ou construção, ao seu cliente o retrato de
suas expectativas ou quem sabe até a superação destas.
Trata-se de investimentos altos e da vida do shopping, pois como diz Neto
(2005, p. 22), “o ‘melhor negócio do mundo’ é um excelente shopping e o ‘pior
negócio do mundo’ é um shopping ruim, e que essa diferença está nos detalhes das
estratégias e decisões tomadas por seus administradores”. A não percepção real da
necessidade do cliente, ou da expectativa do lojista, ou ainda, um projeto que não
venha satisfazer a expectativa criada neste contexto, vai gerar a decepção. Por isso
todo esse Projeto deve ser feito com muito cuidado, atentando realmente aos
detalhes e procurando sempre agregar mais, pois, cliente satisfeito vai às compras,
as lojas vendem, aumentam as receitas e geram lucro para o negócio.
68
5 LEVANTAMENTO DE DADOS
Para alcançar o objetivo deste trabalho, de Propor um Modelo de Gestão
para Projetos de Revitalização de uma empresa de shopping center, o modelo será
desenvolvido, com base no estudo de caso da empresa Know how Shopping Center
localizada na região de Curitiba.
Para tal propósito, faz-se necessário realizar o levantamento de dados
que subsidiarão esta proposta. A empresa objeto deste estudo é uma empresa do
ramo de shopping center situada na região de Curitiba associada à ABRASCE.
Apresentam-se então, com base na referência bibliográfica ora realizada e
na experiência da autora, os dados fundamentais para o desenvolvimento de projeto
de revitalização de shopping centers.
5.1 A EMPRESA KNOW HOW SHOPPING CENTER
Localizada na região de Curitiba, a empresa KNOW HOW, visa há mais
de dez anos, administrar o empreendimento com excelência proporcionando aos
freqüentadores um ambiente de conforto e segurança, no qual possam encontrar um
variado mix de lojas, opções de lazer e entretenimento e serviços com qualidade.
Um verdadeiro incentivo para o consumo e para as compras, resultando em vendas
para os lojistas e melhor rentabilidade para os empreendedores.
Sua estrutura administrativa é composta pela Gerência Geral e pelos
departamentos de Marketing, Controladoria, Jurídico, Recursos Humanos e de
Operações, conforme ilustra o organograma a seguir:
Figura 7 – Organograma Know How Shopping Center Fonte: Elaborado pela a autora
Gerência GeralGerência Geral
ControladoriaControladoria MarketingMarketing OperaçõesOperações Rec.HumanosRec.Humanos JurídicoJurídico
Gerência GeralGerência Geral
ControladoriaControladoria MarketingMarketing OperaçõesOperações Rec.HumanosRec.Humanos JurídicoJurídico
69
Com uma estrutura física comportando mais de 150 lojas satélites, lojas
âncoras, quiosques e merchandising, espaços de lazer e cinemas, área de
estacionamento ampla, o Know How Shopping Center, abre todos os dias suas
portas para oferecer o melhor do varejo e serviços.
Porém, esta empresa tem ciência que, diante deste cenário de grandes
investimentos, expansões, novos empreendimentos, aquisições e fusões, no qual a
concorrência está cada vez maior, não pode ficar parada. E, para fortalecer seu
posicionamento no mercado e tornar-se um empreendimento mais atrativo, partiu
para a realização do projeto de revitalização do shopping. O projeto é fruto das
necessidades e desejos, apontados através de pesquisas, pelo público consumidor
e pelos lojistas, tendo por foco principal a preocupação de, em vista dos movimentos
da concorrência, manter o empreendimento competitivo, evitando perda de público e
mantendo o shopping no patamar dos principais concorrentes na região de Curitiba.
5.2 ANÁLISE DE MERCADO (AMBIENTE EXTERNO E INTERNO)
A análise do mercado visa identificar quais são as necessidades dos
clientes e analisar qual o desempenho da empresa frente à concorrência. Esta
análise deve ser feita não somente ao mercado local, mas também ao nacional para
construir uma visão mais realista do cenário ao qual o negócio pertence.
A visita à concorrência é fundamental, pois, possibilita ter uma visão de
sua performance de vendas, de tráfego de pessoas e veículos e de mix (qual loja
entrou e qual saiu, qual quiosque entrou e qual saiu). Deve estar sempre atento aos
detalhes. Qual serviço diferenciando estão oferecendo, como está funcionando sua
operação, seu atendimento.
É importante analisar o comportamento dos clientes, se possível, até
conversar com eles com o objetivo de absorver quais são seu desejos e o porquê
freqüentam aquele shopping. Os lojistas em comum são as principais fontes de
informação, procure conversar sempre e, atentar para todos os comentários.
A empresa está sempre atenta às movimentações do mercado através de
jornais, revistas e sites especializados no setor, e também, participa de todos os
eventos como congressos e convenções da indústria.
70
A visita à concorrência é realizada freqüentemente com a intenção de
observar o comportamento dos concorrentes de forma mais detalhada, buscando
estar por dentro das novidades de serviços, lojas, eventos com a finalidade de
analisar, filtrar e melhorar as ações observadas, resultando em melhoria e
agregando valor ao empreendimento como um todo.
O lojista é o cliente do shopping e, portanto, conhecê-lo e escutá-lo é um
dever. Através de sugestões e críticas, muitas vezes repassadas pelos lojistas,
porém advindas do consumidor, é que o shopping cria seu panorama, analisa as
necessidades e formula planos de ações visando atender as necessidades e superar
as expectativas dos clientes.
E, tais interfaces (concorrência, lojistas, consumidores e veículos de
comunicação e informação do setor), evidenciaram a necessidade do shopping em
estudo em investir em melhorias (serviços diferenciados, lojas, reformas da
estrutura, estacionamento, eventos e divulgações, entre outros) para manter-se
competitivo no mercado.
Devem-se levantar quem são os concorrentes e quais são suas
características. Algum shopping novo está por vir? Alguma obra de expansão será
realizada em um período próximo? Ou talvez, passará por processo de
revitalização? Com um mercado que está em constantes mudanças e crescimento, a
análise dos concorrentes diretos do shopping, deve ser detalhada a ponto de
entender seu perfil, suas ações e, prever suas estratégias. As informações quanto a
ações de marketing, quanto ao mix e, até mesmo quanto às estratégias de mercado,
devem ser captadas antes mesmo de acontecer.
Assim como em todo o país, a região de Curitiba evidencia em seu
segmento de shopping center um cenário bastante competitivo, no qual,
empreendimentos estão sendo construídos, revitalizados e até mesmo com projetos
de expansão. Os empreendedores estão investindo com a perspectiva de
crescimento de seu negócio, de melhorar a rentabilidade e com o objetivo de se
manterem competitivos no mercado.
Em breve serão seis os grandes players que compõem o mercado
altamente competitivo em Curitiba, o que resulta em um cenário de bastante oferta,
no qual, o consumidor passa a ter mais opções de escolha, podendo utilizar o que
cada shopping tem de melhor para oferecer. Tamanha a concorrência, que as lojas
oferecidas serão as mesmas e, portanto a busca por parte do consumidor deverá
71
compreender no diferencial que será o detalhe apresentado em serviços, em
atendimento às expectativas do consumidor.
Estar por dentro do que acontece na indústria de shopping é vital para o
negócio, pois só assim se mantém competitivo. É necessário ler diariamente revistas
e jornais, participar de congressos, buscar informações privilegiadas, estar por
dentro do que está acontecendo, não só na sua cidade ou estado, mas sim no seu
país e, principalmente no mundo, uma vez que é de lá que iremos importar as
tendências.
Afinal, a partir do momento que possui a informação do que irá acontecer
e como irão caminhar as mudanças no mercado, daí é só definir as estratégias e
elaborar os planos de ação para a sua reação no mercado.
Mercado nacional aquecido, com fortes movimentações de grandes
grupos de shoppings brasileiros e também grandes grupos internacionais investindo
processo de expansão, incorporação e fusão deste mercado. Em Curitiba, forte
tendência para os próximos sete anos da construção de pelo menos mais três novos
grandes empreendimentos.
Acompanhar quais são as políticas de governo (municipal, estadual e
federal) atuais. Levantar se o governo continua não intervindo quanto à possibilidade
de novos entrantes no setor e quanto a projetos de construção e expansão. A
política atual é de não intervenção e de abertura de mercado.
Verificar se aspectos como inflação, moeda, taxas de juros, poder de
compra. Estar atento à entrada de capital estrangeiro e abertura de capital na Bolsa.
Projetar com base nas informações levantadas qual o crescimento do negócio para o
ano.
Grandes grupos nacionais abriram capital na CVM e outros grandes
grupos, fundiram-se com empresas internacionais com objetivo de levantar recursos
para o desenvolvimento, aquisições e construções de novos empreendimentos.
A inflação está controlada e a moeda está forte. Projeta-se diante deste
ambiente, um crescimento do negócio em Curitiba em torno de 4,5% ao ano.
Levantar como se comporta a distribuição das classes em seu mercado.
Atualmente nos deparamos com uma estagnação da classe média e crescimento da
classe C e da classe A, sendo esta última de forma bem lenta.
72
O shopping deve estar atento às tecnologias disponíveis no mercado que
possam agregar, melhorando seus processos operacionais e oferecendo mais
serviços ao seu cliente.
Com a entrada no mercado dos grupos estrangeiros, juntamente com a
injeção de capital chegam às novas tecnologias já utilizadas em países
desenvolvidos, mas que no Brasil é novidade.
O tão conhecido e-comerce, vem crescendo ano a ano. Portanto,
estratégias devem ser traçadas para combater este mercado.
A análise deve contemplar também os fatores como preço, produto,
promoção e praça, preocupando-se em comparar estes fatores com os praticados
pela concorrência local e identificando como estão sendo percebidos por seus
clientes.
Como está seu preço com relação aos concorrentes? Qual é o sentimento
do seu cliente quanto a isso? E do cliente da concorrência? A empresa em estudo é
reconhecida por seus clientes por suas promoções e por apresentar bons preços.
Atendendo ao público que busca custo versus benefício.
O seu mix é variado, de forma a conseguir atender todos os desejos de
seu cliente? O mix é bem distribuído, não prejudicando as operações dos lojistas e
sendo clara a visibilidade destas por parte de todos os freqüentadores?
Deve-se realizar pesquisas freqüentes com relação ao seu produto,
visando levantar quais segmentos estão desfalcados e quais estão em excesso pela
ótica do mercado. Levantar qual operação seria atraente para o seu público e ainda
qual atrairia cliente do concorrente. A percepção positiva do produto para o seu
público alvo é fundamental.
O Shopping oferece um mix variado e com qualidade, hoje atingindo o
perfil de público da classe social A, B e C, sendo este último em menor quantidade.
Realiza promoções? Elas visam atrair o público dos concorrentes ou são
direcionadas para o público que já freqüenta o seu shopping? Você realiza
propagandas? Suas propagandas são percebidas pelo público? Como são os
eventos? E as divulgações são percebidas?
O Shopping Center Know How é conhecido por suas promoções e
eventos que, chegam a ser tradicionais, porém, a falta de investimentos em
propaganda, divulgação e publicidade, acabam prejudicando a chegada e a
73
percepção destes pelo consumidor e, principalmente daquele cliente que não
freqüenta regularmente o shopping.
A sua localização é um ponto forte do negócio? É de fácil acesso? Como
é percebida pelos clientes?
Sua boa localização, próxima a empreendimentos comerciais e
residenciais, e de fácil acesso, próximo a vias principais e pontos de transporte
coletivo, o shopping atrai diariamente um grande fluxo de pessoas.
Com base nas informações levantadas e nos resultados obtidos, a
empresa tem como fazer uma análise de seus pontos fracos e fortes e identificar
quais são as ameaças e oportunidades que visualiza no ambiente.
O Shopping tem como pontos fortes a localização privilegiada e de fácil
acesso, é reconhecido pelos consumidores como shopping de mix variado e com
preços acessíveis, e também por oferecer opções de entretenimento e um ambiente
agradável.
Apresenta como pontos fracos o fato de ser um shopping freqüentado
também por público classe C, não apresentando um perfil definido; apresenta
característica de ser um shopping de passagem; estacionamento; estrutura
necessitando de reforma; poucas âncoras e falta de marcas fortes.
Identifica como ameaças o surgimento de novos shoppings e os já
instalados que estão consolidados e com alto poder de investimentos em
revitalizações e expansões, levando cada vez mais os públicos A e B; a freqüência
do público C afastar o público qualificado; ausência de investimentos em melhorias.
E percebe como oportunidades a possibilidade de melhoria do mix de
lojas com a implantação de marcas fortes; Investimentos em melhorias no Shopping,
tornando-o mais atrativo, reconquistando o público A/B, projetando crescimento de
vendas.
Tendo em vista os fatores citados, o Shopping Center Know How é
conhecido como o shopping do dia a dia, de conveniência e prático, ou seja, de fácil
acesso, mix variado de lojas (atendendo a todos os públicos) com preços acessíveis,
um perfil de facilidade e rapidez no processo de compra; apresentando um forte
posicionamento de shopping de passagem. Porém, esta percepção diante de um
cenário tão competitivo revela um grande risco.
74
Frente à concorrência é visto como um shopping que não oferece
novidade e não evoluiu, enquanto seus concorrentes reciclaram, investiram em
melhorias, ofertam grande variedade de âncoras e marcas fortes.
5.3 O PROJETO DE REVITALIZAÇÃO
Com base nos resultados dos levantamentos de dados apresentados,
pode-se identificar a necessidade de executar ações que promovam o shopping, de
forma a alinhar e reposicioná-lo frente ao mercado. Para tanto, com o objetivo de
criar atributos que aumentem a sua atratividade, para manter-se no patamar dos
principais shoppings da região e gerar mais receita para os empreendedores é que
se decidiu por revitalizar todo o equipamento.
O escopo da revitalização do Shopping Center Know How foi definido por
sua Administração baseado nas necessidades, apontadas na análise de mercado,
na análise swot, em processos de benchmarking e pesquisas qualitativas, de
atualização e melhoria do empreendimento, buscando o que há de melhor no
mercado. E contempla:
• Reformulação e atualização das Fachadas;
• Modernização do Mall;
• Paisagismo externo e calçadas;
• Novo sistema de iluminação externa e melhoria no sistema de
iluminação interna, e;
• Projeto de comunicação visual do Malll.
Os investimentos mencionados visam à criação de valor aos clientes,
tanto para os que freqüentam, como para os perdidos ou em potencial das áreas
primárias e secundárias do shopping. As melhorias despertarão a curiosidade e o
desejo de visitação, sem contar, uma nova percepção de reposicionamento do
shopping pelos visitantes e lojistas.
Juntamente ao processo de reforma, a área comercial estará buscando
novas marcas, readequando o mix, de forma a contribuir no aumento da atratividade
do negócio e elevando a participação de mercado.
75
Para se analisar a viabilidade deste projeto, foi contratada uma empresa
com a proposta de discriminar os serviços de projetos e de execução e, estimar os
custos de forma a apresentar um montante financeiro, mais próximo da realidade
possível, referente ao escopo definido.
Com base neste valor obtido, elaborou-se um cronograma físico-
financeiro de modo a planejar a execução das etapas conforme a possibilidade de
desembolso financeiro estabelecida pelos empreendedores.
Uma vez aprovado este estudo pelos empreendedores, deu-se início ao
processo de contratação dos projetos de revitalização.
A contratação das empresas que desenvolveram os projetos foi
estabelecida com base na capacidade técnica e comercial, apresentadas em um
processo de concorrência, denominado Tomada de Preços.
Foram selecionadas de quatro a cinco empresas, dentro de cada
especialidade de escopo acima citado, para participar da concorrência. Com base
nas documentações necessárias para a elaboração das propostas, a saber: Carta
Convite (documento padrão a ser preenchido pela empresa de forma a apresentar
sua proposta comercial); Briefing (objetivo, premissas, conteúdo e forma de
apresentação dos projetos, validade das propostas, formas de pagamentos, prazos
de entrega, etc.); e anexos (projetos do shopping e manual de elaboração de
projetos padrão), as empresas apresentaram suas propostas comerciais (o preço e
as condições ofertadas de acordo com as diretrizes estabelecidas no briefing e
demais documentações) e, propostas técnicas (na qual são apresentadas todas as
documentações da empresa, bem como, seu currículo evidenciando experiência
com este escopo de projeto).
Estas propostas foram analisadas e equalizadas pela administração do
shopping. Elaborou-se um “book“ contendo todas as propostas e também um
relatório de equalização das propostas, no qual foram apontados as diretrizes
principais (escopo, premissas, apresentação dos projetos, prazo de validade e
formas de pagamento), um resumo dos preços globais ofertados e a sugestão da
administração para a contratação da empresa (com base no menor valor e/ou na
avaliação técnico-comercial realizada).
76
Este “book” foi enviado aos empreendedores para sua análise e
aprovação do investimento e da contratação das empresas de acordo com o escopo
do projeto.
Resultando na contratação de cinco empresas sendo: uma para a
elaboração do projeto de fachadas, outra para projeto de modernização do mall,
outra para projeto de paisagismo externo e calçadas, uma para desenvolvimento do
projeto luminotécnico interno e externo e uma última para a elaboração do projeto de
comunicação visual do mall.
O desenvolvimento dos projetos foi realizado partindo do escopo e
premissas repassadas pela administração e empreendedores do shopping. Todos os
projetos, apesar de apresentarem escopos diferenciados, seguiram o mesmo padrão
determinado pelo manual de elaboração de projetos fornecido quando da etapa da
concorrência, e seguiram o mesmo fluxo de processo de elaboração e aprovações, a
saber:
• Estudo Preliminar: contempla na análise das necessidades;
pesquisa de mercado; relatório fotográfico da situação atual do
empreendimento referente ao escopo do projeto, bem como
relatório fotográfico das opções encontradas no mercado;
execução de plantas; cortes esquemáticos; elevações,
perspectivas e/ou fotomontagem; memorial preliminar; estimativas
de custos. Técnicas que visam à apresentação do conceito, bem
como possíveis opções, de fácil visualização e compreensão, para
análise e aprovação da administração e empreendedores do
shopping.
• Anteprojeto: consiste na re-análise das necessidades; implantação;
plantas; plantas de layout; cortes e elevações; perspectivas;
análise de áreas; definição da especificação dos materiais e
memorial descritivo; estimativa de custos. Trata-se de um
detalhamento maior da concepção aprovada anteriormente,
visando à consolidação do conceito e dos elementos construtivos a
serem contemplados no projeto. Nesta etapa, exige a integração de
todos os projetos que apresentem alguma interface entre si. Nesta
etapa o projeto deve receber aprovação final dos empreendedores
77
e da equipe da administração responsável, por se tratar da
consolidação final do conceito do projeto proposto.
• Projeto Executivo: consta do detalhamento do projeto;
apresentação das especificações técnicas necessárias para a sua
execução; dimensões; especificações de materiais; plantas com
demarcações de detalhes; elevações; perspectivas; detalhamento
dos elementos decorativos; formas de execução; memorial
descritivo detalhado. Trata-se de todas as especificações e
detalhes necessários para o entendimento e execução do projeto.
Todas as informações devem ser apresentadas de forma clara e
objetiva visando à perfeita compreensão das partes envolvidas
quando da execução.
Após a conclusão de cada etapa acima descrita, os projetos (todos os
projetos contratados) foram apresentados, em reunião com todos os envolvidos em
datas previamente estabelecidas, para os empreendedores e para os responsáveis
da administração do shopping. Em conjunto foram discutidas as alternativas e os
conceitos apresentados, considerações foram atribuídas referentes a cada projeto e,
quando de acordo com o exposto foram aprovados. Dando seqüência ao processo,
iniciando-se a etapa seguinte. O processo se repetiu até sua aprovação final do
projeto executivo.
A empresa gerenciadora do projeto de revitalização foi contratada pelo
shopping por meio de processo de concorrência, denominado Tomada de Preços,
sendo o processo semelhante ao já descrito anteriormente quando relatado da
contratação dos projetos.
Este gerenciamento dos projetos de revitalização teve início a partir da
etapa de aprovação dos anteprojetos de arquitetura e, seu escopo, de forma
geral, contemplava na elaboração do caderno de encargos destes projetos, na
elaboração de um orçamento estimativo das obras/serviços e a elaboração e
coordenação da tomada de preços para a contratação das obras de revitalização.
Dentre as principais atribuições da gerenciadora, constaram:
• Agendar as reuniões gerenciais com a equipe do shopping, bem
como, agendar reuniões técnicas com as equipes de projetistas.
78
Sempre documentando a partir de atas de reuniões;
• Emitir relatórios de atividades, com o objetivo de acompanhar as
ações realizadas visando o cumprimento dos prazos constantes do
cronograma de atividades pré-estabelecido pelo shopping no
briefing da tomada de preços;
• Coordenação e compatibilização dos projetos executivos,
levantando todas as interferências e divergências existentes nos
projetos e memoriais, e também acompanhar e controlar todas as
adequações e revisões de projetos;
• Acompanhamento dos projetos quanto ao atendimento às normas
técnicas vigentes, assim como, das melhores técnicas construtivas
existentes;
• Elaboração de orçamento estimativo das obras e elaboração do
planejamento macro dos serviços;
• Elaboração da Tomada de Preços para a contratação das obras
contemplando o desenvolvimento dos editais e documentos
necessários; pré-qualificação das empresas para participação
compreendendo a análise do perfil e porte das construtoras, bem
como a avaliação das condições econômico-financeira;
esclarecimento de dúvidas durante a fase de elaboração das
propostas e, por fim, a equalização e análise técnico-comercial.
Desta forma, caminhou todo o processo de compatibilização e entrega
final dos projetos executivos e a composição do “book” da Tomada de Preços que
foram enviados para análise e aprovação dos empreendedores.
A seguir será descrito o processo de contratação das construtoras
conduzido pela empresa gerenciadora sob o acompanhamento da equipe técnica do
shopping.
A Tomada de Preços para a contratação das empresas que executarão as
obras de revitalização foi elaborada, conforme escopo especificado acima, pela
gerenciadora.
79
Trata-se da elaboração do processo de contratação complexo por
envolver um alto valor de investimento por parte dos empreendedores. E foi devido à
elevada complexidade que o shopping optou por ser conduzido por uma empresa
com estrutura e experiência neste tipo de serviço.
Foi necessária a elaboração detalhada de documentos que subsidiassem
de forma segura e completa o entendimento do escopo e desenvolvimento das
propostas por parte das empresas participantes da concorrência.
Foram elaborados os seguintes documentos:
• Caderno de Encargos: contendo as normas gerais que definem as
condições gerais da execução da obra em função de sua
interferência com o funcionamento do shopping; procedimentos
para a execução dos serviços, nos quais as construtoras deverão
seguir os projetos executivos fornecidos bem como estar em
conformidade a todas as normas técnicas vigentes, visando
executar um serviço de qualidade; e normas de segurança do
trabalho, visando à segurança total dos funcionários no ambiente
de trabalho.
• Instruções Gerais: cujo objetivo é estabelecer normas e
procedimentos para a seleção e contratação da empresa para a
execução dos serviços. Contemplam as condições gerais como
modelo de contratação, quantidade e planilha de serviço, a forma e
as documentações necessárias para a apresentação das
propostas; descrição geral dos serviços; prazos; seguros; conteúdo
dos preços; formas e medições de pagamentos; multas;
procedimentos de entrega da obra; contempla ainda o modelo de
carta proposta padrão com base na qual, as empresas devem
ofertar seu preço; e também, a minuta do contrato para
conhecimento e análise.
• Planilha de Descrição dos Serviços: Planilha em excel contendo a
descrição de todos os serviços de forma detalhada para elaboração
da peça orçamentária a ser preenchido, pelas construtoras, os
valores de quantidade, valores unitários e totais de cada serviço.
80
Além dos documentos, foram fornecidos todos os projetos executivos e
memoriais necessários para a elaboração das propostas.
A empresa gerenciadora, após o envio da documentação às empresas
concorrentes, efetuou a visita ao local da obra com cada empresa com a finalidade
de mostrar todos os serviços e identificar todas as interferências existentes, gerando
um documento de termo de visita, e também, permaneceu coordenando e
esclarecendo todas as dúvidas que surgiram no decorrer do processo com o objetivo
de obter propostas bem equalizadas.
Após o recebimento das propostas comerciais e técnicas, a gerenciadora
iniciou o processo de equalização das propostas ofertadas. E, apesar de todo o
acompanhamento durante a elaboração das propostas, a etapa de equalização não
foi nada simples; várias distorções foram identificadas tanto em quantitativo como
em preços, o que demandou algumas reuniões da gerenciadora com cada empresa,
em presença de um representante do shopping para ajustes e esclarecimentos.
Com base nestas reuniões as empresas adequaram suas planilhas
orçamentárias e propostas comerciais. Fornecendo subsídios para que a
gerenciadora elaborasse o relatório de equalização e relatório descritivo do processo
de concorrência.
Sendo, em posse de todas as documentações, propostas técnicas e
propostas comerciais juntamente com as planilhas orçamentárias de todas as
revisões, elaboradas um ”book”, com a finalidade de descrever todo o caminho
percorrido pelo processo da concorrência até seu relatório final, além de constar
toda a documentação técnica das empresas participantes. Possibilitando desta
forma, o entendimento, a análise e a validação do trabalho por parte dos
empreendedores. A empresa gerenciadora dos projetos encerrou suas atividades
quando do envio do “book” para os empreendedores.
O processo de contratação da gerenciadora das obras de revitalização foi
elaborado e conduzido pela a equipe técnica do shopping, paralelamente à
concorrência de contratação das construtoras, tendo iniciada no período de
equalização das propostas da concorrência das construtoras.
A formatação da concorrência foi semelhante às demais citadas, por
Tomada de Preços. Seguindo os critérios e documentações adotadas na
concorrência das obras devido à complexidade deste gerenciamento.
81
As principais atribuições a serem desempenhadas pela Gerenciadora,
englobam:
• Fiscalizar o cumprimento pelas empresas construtoras de todas as
obrigações contratuais;
• Coordenar e analisar os planejamentos elaborados pelas empresas
construtoras de modo a identificar as interfaces dos serviços e
definir um planejamento único que possibilite o melhor
desempenho das construtoras visando à produtividade e qualidade
dos serviços;
• Acompanhar os serviços de modo a verificar quanto à otimização
de custos, alta tecnologia, alto padrão de acabamentos e das
instalações em geral, gerando um produto de qualidade ao longo
de todo o processo construtivo;
• Executar o controle financeiro da construção, bem como, o controle
do cronograma da execução dos serviços, comparando sempre
com o cronograma físico-financeiro previamente estabelecido;
• Elaboração do relatório mensal referente ao desenvolvimento
global das obras;
• Verificação dos serviços executados quanto da observância aos
projetos e especificações, bem como às normas técnicas vigentes;
• Emissão de termos de aceitação provisórios e definitivos dos
serviços executados, e;
• Elaboração de documentos “AS BUILT”, sejam memoriais,
especificações ou plantas.
Em posse das propostas técnico-comerciais, o Shopping elaborou o
relatório de equalização e efetuou a montagem do “book”, de modo a compor toda a
documentação referente ao processo e enviar para análise e aprovação da
contratação por parte dos empreendedores.
Quando aprovada, pelos empreendedores, a contratação da empresa
gerenciadora das obras de revitalização, deu-se início ao planejamento e
negociação final com as empresas construtoras referente às obras de revitalização.
82
Antes de partir para a negociação final com as empresas participantes do
processo de concorrência da execução das obras de revitalização, o Shopping
realizou uma reunião com os empreendedores com a finalidade de, em posse do
montante final de investimentos, determinarem qual o cronograma de desembolso
destes investimentos.
Uma vez definido este cronograma, repassou-se para as empresas para a
verificação e análise da possibilidade de executar seus serviços em atendimento ao
proposto. Estando as empresas de acordo, iniciou-se a etapa final de negociação.
Tendo em mãos todo o pacote das propostas técnicas e comerciais das
empresas construtoras, sendo avaliado e concluído que as propostas apresentavam
entendimento de escopo, capacidade técnica e, coerência nos valores ofertados,
partiu-se para a realização de reuniões de negociação final destes valores. Na
reunião participaram representantes do Shopping, representantes das construtoras,
representantes da gerenciadora das obras, sendo estes últimos quem conduziram à
negociação.
As reuniões foram realizadas no mesmo dia e em horários pré-
determinados com cada empresa. As empresas confirmaram estar cientes e de
acordo com todo o escopo dos serviços, bem como de todo o conteúdo constantes
das documentações entregues no processo de concorrência. Sendo assim, em
seguida, tiveram a oportunidade de rever os valores ofertados e manifestar seus
preços finais. Estas negociações foram documentadas através de atas assinadas
por todos os envolvidos.
Contudo, foi convocada uma Assembléia Geral Extraordinária, com a
participação dos empreendedores e de representantes da administração do
Shopping para a aprovação final dos investimentos. Os investimentos, enfim, foram
aprovados.
Sendo as etapas seguintes a emissão de contratos e início dos serviços.
Porém, estas etapas não foram contempladas no objeto deste estudo.
83
6 O MODELO DE GESTÃO PARA PROJETOS DE REVITALIZAÇÃO
O modelo proposto parte das necessidades levantadas nas análises do
mercado e da empresa, tendo como saída o início das obras de revitalização. Como
demonstrado a seguir:
PROCESSAMENTO
Levantamento das Necessidades
Início das Obras de Revitalização
ENTRADAS
SAÍDAS
Figura 8 – Mapeamento macro do processo Fonte: Elaborado pela a autora
Tendo como base o processo macro do projeto, elaborou-se uma WBS no
formato de lista de atividades, na qual foram relacionadas às etapas do projeto e as
atividades correspondentes a cada etapa. As etapas e atividades podem gerar
resultados intermediários que devem ser analisados no decorrer do processo.
A lista de atividades apresentada a seguir, considera as etapas do modelo
proposto, bem como as atividades principais destas etapas com o objetivo de servir
como diretriz no processo do desenvolvimento do projeto. Vale ressaltar que as
atividades ainda podem ser detalhadas em tarefas. O objetivo de dividir o projeto em
componentes menores é, principalmente, de facilitar o gerenciamento do mesmo.
84
WBS ATIVIDADE RESPONSÁVEL
1. Análise do Ambiente Externo/Interno
1.1. Concorrentes Marketing
1.2. Tendências Marketing
1.3. Aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos Marketing
1.4 Análise dos 4Ps (preço, produto, promoção e praça) Marketing
1.5. Análise SWOT Marketing
2. Conceito / Viabilidade do Projeto de Revitalização
2.1. Definição do Escopo.
Marketing, Operações,
Superintendência/Empreendedores
2.2. Estudo de Viabilidade / Estimativa de Custo Operações
2.3. Aprovação dos Custos com base no escopo definidoSuperintendência/E
mpreendedores3. Projetos de Revitalização
3.1. Contratação da Empresa Gerenciadora Operações
3.2.Tomada de Preços para Contratação da Elaboraçãodos Projetos
Gerenciadora de Projetos
3.3. Contratação dos Projetos Operações
3.4. Desenvolvimento dos ProjetosEmpresas Projetistas
3.5.Compatibilização / Análise / Acompanhamento dasetapas dos Projetos
Gerenciadora de Projetos
3.6. Aprovação etapas intermediárias/final dos ProjetosOperações,
Superintendência/Empreendedores
4. Obras de Revitalização
4.1.Tomada de Preços para Contratação das Obras deRevitalização
Gerenciadora de Projetos
4.2. Contratação das Empresas que Executarão as Obras Operações
4.3. Contratação da Gerenciadora das Obras Operações
5. Aprovação do Investimento Total Empreendedores
Tabela 7 – EAP no formato de lista de atividades Fonte: Elaborada pela a autora
Após o detalhamento das etapas através da Lista de Atividades, elaborou-
se um fluxograma de todo o processo, utilizando-se da ferramenta do 5W1H e tendo
como objetivo final o início das obras de revitalização. Como demonstrado a seguir
na figura 7 – fluxograma do modelo de gestão para projetos de revitalização:
85
86
Figura 9 – Fluxograma do Modelo de Gestão para Projetos de Revitalização Fonte: Elaborado pela a autora
87
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O modelo proposto contemplou apenas as etapas do projeto existentes
entre a análise do Shopping frente ao mercado, visando à identificação de suas
necessidades de melhoria e seu posicionamento dentro da indústria, até o processo
de aprovação do investimento global das obras de revitalização e contratação das
construtoras para o início efetivo dos serviços.
Este modelo foi baseado no processo percorrido pela empresa objeto do
estudo de caso. Contudo, devido às dificuldades encontradas pela a autora quando
da vivência e acompanhamento do processo realizado pela empresa, optou-se por
realizar algumas adaptações referentes às etapas no modelo proposto.
As principais dificuldades levantadas foram com relação à etapa de
contratação da empresa gerenciadora do projeto e quando da contratação do
gerenciamento das obras.
No estudo analisado, o gerenciamento dos projetos teve início somente
quando da fase de elaboração dos projetos executivos, ou seja, na etapa de
detalhamento do projeto estudo preliminar e anteprojeto já aprovados e revisão
orçamentária das estimativas de custos antes executadas. Nesta fase o conceito já
foi definido.
E, para a autora, esse monitoramento, controle, compatibilização,
identificação de interferências, entre outras, atividades estas pertencentes ao
escopo da empresa gerenciadora, é fundamental a participação da mesma quando
das definições dos conceitos dos projetos. É na etapa do estudo preliminar e
anteprojeto que as necessidades são apresentadas, os objetivos da empresa com
relação ao projeto são estabelecidos e divulgados e, as estratégias são definidas.
Portanto, para que o gerenciamento dos projetos ocorra de forma
eficiente é necessário à participação e o envolvimento total da empresa contratada
desde o início da elaboração dos projetos, participando desde a etapa de concepção
até a validação e apresentação final do projeto executivo.
88
Pois além de acompanhar todo o processo de elaboração dos projetos de
arquitetura desde o início, participando efetivamente de todas as etapas e
proporcionando um melhor resultado quanto ao nível de detalhamento, levantamento
de interferências, soluções construtivas; obtém todos os subsídios necessários para
a elaboração do orçamento estimativo das obras, bem como, para a elaboração de
todas as planilhas de composição, acompanhamento das empresas e
esclarecimentos necessários no processo de tomada de preços para a contratação
das construtoras das obras, atividade esta pertencente também ao escopo da
empresa gerenciadora de projetos.
Com relação ao processo de contratação do gerenciamento das obras, o
fato de, no estudo, ter sido realizado antes da aprovação final dos investimentos e
encerramento total do processo de contratação das construtoras fez com que uma
terceira empresa (a gerenciadora de obras) se inserisse em um processo que
deveria ter sido concluído pela gerenciadora de projetos que era quem detinha todo
o histórico. Uma vez que o escopo da gerenciadora das obras contempla o
gerenciamento do contrato e serviços da construtora a partir do contrato firmado com
o Shopping.
Partindo da análise do ocorrido é que a autora estabelece, no modelo
proposto, que a contratação da gerenciadora das obras ocorra somente após a
contratação efetiva da construtora, uma vez que tal processo deve ser encerrado
pela gerenciadora de projetos em conjunto com o Shopping.
Tendo em vista o exposto, esta pesquisa atingiu seu objetivo geral e seus
objetivos específicos propondo um modelo de gestão para projetos de revitalização
voltada ao mercado de shopping center utilizando-o como instrumento de controle
gerencial.
Com relação ao estudo de caso, os trabalhos que seguem são a
execução e o gerenciamento global dos serviços, bem como, os métodos utilizados
para a divulgação deste projeto aos clientes.
Quanto a estudos futuros sugere-se complementar o modelo de gestão
proposto englobando o projeto de revitalização como um todo, do levantamento das
necessidades até a conclusão das obras e avaliação final do projeto quanto ao
alcance ou não dos objetivos da empresa, baseando-se nas áreas de conhecimento
do PMBOK, utilizando-se também do modelo proposto por Miccoli (2004). E,
89
posteriormente, implementar este modelo em projetos de revitalização de shopping
center, medindo a eficiência do modelo e, se necessário, implementando melhorias,
com o objetivo de obter um modelo que realmente atenda as necessidades deste
tipo de projeto.
Outras sugestões que valem comentar são: a gestão do conhecimento na
indústria de shopping center; o gerenciamento de riscos em empreendimentos de
shopping center; a implantação de um shopping: todos os aspectos envolvidos; e
ainda, a importância do planejamento de mix no mercado de shopping center.
90
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