proposta de medidas de avaliação de desempenho para o centro

Correspondência:Priscila B [email protected]

Av. Bandeirantes, 3900 - Monte AlegreCEP: 14049-900 Ribeirão Preto (SP), Brasil

Artigo recebido em 16/06/2014Aprovado para publicação em 14/08/2014

PrPrPrPrProposta de medidas de aoposta de medidas de aoposta de medidas de aoposta de medidas de aoposta de medidas de avvvvvaliação dealiação dealiação dealiação dealiação dedesempenho pardesempenho pardesempenho pardesempenho pardesempenho para o Centra o Centra o Centra o Centra o Centro de Engo de Engo de Engo de Engo de Enge-e-e-e-e-nharia Clínica e Bioequipamentos donharia Clínica e Bioequipamentos donharia Clínica e Bioequipamentos donharia Clínica e Bioequipamentos donharia Clínica e Bioequipamentos doHCFMRP-USPHCFMRP-USPHCFMRP-USPHCFMRP-USPHCFMRP-USPProposal of measures of performance evaluation for the clinicalengineering centre and bio equipment - HCFMRP-USP

Priscila B Marquez1, Carolina C.A Barroso2, Adriano M Silva3, Tracy K.M Silva4, Débora A Reis5,David T Caravelas6, Maria Eulália L. V. Dallora7

RESUMO

O objetivo deste estudo foi propor uma lista de indicadores como forma de avaliação de desempenhopara o Centro de Engenharia Clínica e Bioequipamentos do HCFMRP-USP. Indicadores são importantesferramentas de controle e de qualidade e fornecem bases para melhorar o desempenho do estabeleci-mento de saúde. Para a coleta de dados, foi utilizada a literatura, referente aos indicadores para a áreade Engenharia Clínica. Equipe multidisciplinar composta pelos autores do artigo foi formada para discutire escolher os indicadores que seriam propostos como medidas de avaliação de desempenho. Foi desen-volvido um estudo na bibliografia disponível sobre o tema e também entrevistas com os gestores-chavesque estão responsáveis pela área. Adotou-se o BSC - Balanced Scorecard, em suas perspectivas finan-ceira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento como mapa estruturante dosindicadores. Foram propostos dezesseis indicadores nas quatro perspectivas do BSC.

Palavras-Chave: Engenharia Clínica; Gestão Hospitalar; Indicadores de Gestão; Planejamento Estraté-gico.

1. Contadora da Associação de Ensino de Ribeirão Preto. Vincu-lada ao Mestranda do Programa de Mestrado Profissional deOrganizações de Saúde da FMRP-USP.

2. Graduada em Relações Internacionais. Vinculada ao Progra-ma de Mestrado Profissional de Organizações de Saúde daFMRP/USP.

3. Engenheiro de Produção. Vinculado ao Programa de Mestra-do Profissional de Organizações de Saúde da FMRP-USP.

4. Engenheira Civil. Vinculada ao Programa de Mestrado Profis-sional de Organizações de Saúde da FMRP-USP.

5. Farmacêutica Clínica da Divisão de Assistência Farmacêuticado HCFMRP-USP. Vinculada ao Programa de Mestrado Pro-fissional de Organizações de Saúde da FMRP-USP.

6. Médico. Vinculado ao Mestrando do Programa de MestradoProfissional de Organizações de Saúde da FMRP-USP.

7.Dirigente da Assessoria Técnica do HC-FMRP-USP eOrientadora do Programa de Pós-Graduação: MestradoProfissionalizante em Gestão em Saúde. .

Medicina (Ribeirão Preto) 2015;48(1): 65-76 DOI: http://dx.doi.org/10.11606/issn.2176-7262.v48i1p65-76

Simpósio: GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES DE SAÚDECapítulo VIII

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Marquez PB, Barroso CCA, Silva AM, Silva TKM, Reis DA, Caravelas DT, Dallora MELV.Medidas de avaliação de desempenho para um Centro de Engenharia Clínica

Medicina (Ribeirão Preto) 2015;48(1): 65-76http://revista.fmrp.usp.br/

IntrIntrIntrIntrIntroduçãooduçãooduçãooduçãoodução

Atualmente as organizações buscam ser efica-zes e eficientes, o aperfeiçoamento de recursos como menor custo possível sem prejudicar a qualidade deatendimento esperado pelo cliente. Este cenário seagrava quando estudamos organizações de saúde pú-blica, onde os recursos financeiros e humanos são ain-da mais escassos e as necessidades da população temum aumento exponencial.

No cenário brasileiro a gestão de organizaçõesde saúde é complexa, com características e necessida-des específicas, sendo essencial gerir os recursos dis-poníveis com melhor eficiência possível. Muitos de-safios devem ser enfrentados neste processo de ges-tão onde é necessário um entendimento conceitual,político e legal dessa estrutura.

Quando se fala em eficiência no uso dos recur-sos nos Estabelecimento Assistencial de Saúde (EAS),deve-se considerar a tecnologia necessária, tanto deequipamentos médicos hospitalares quanto de mate-riais de consumo para a prestação da assistência mé-dica, tecnologia esta que representa parcela signifi-cativa dos custos em saúde e cuja tendência constan-te de elevação é motivo de preocupação dos gestoresem todo mundo.

Neste aspecto, ganha relevância o papel daEngenharia Clínica que tem como objetivo principaldesenvolver atividades baseadas nos conhecimentosde engenharia e de gerenciamento aplicadas àstecnologias de saúde atuando nos níveis micro e macroda gestão de tecnologias médico-assistenciais. A En-genharia Clínica é um ramo recente no Brasil, e quan-do comparamos com os EUA e Europa, esta área estácerca de 30 anos atrasada tecnologicamente.1,2

Em muitos EAS o engenheiro clínico acaba porauxiliar na qualificação da assistência médica (nível

macro), seja por meio de treinamentos e capacitação,realizando manutenção periódica nos equipamentosmédicos, criando novas tecnologias ou adequando asjá existentes. Mesmo sendo um ramo muito amplo, oengenheiro clínico, no Brasil, está restrito às infor-mações técnicas (nível micro), não se envolvendo comas partes administrativas, deixando seu trabalho in-completo, principalmente por não ter a possibilidadede opinar em todas as questões que envolvem o de-senvolvimento de um bom espaço para atendimento.

É preciso romper com as barreiras que limitama Engenharia Clínica fazendo com que outras atribui-ções sejam cumpridas dentro de um EAS, sendo estasde apoio científico, técnico ou gerencial.3

• As atribuições de apoio científico têm em suas pri-oridades incluir a realização de pesquisas para odesenvolvimento da instrumentação biomédica,adaptar e melhorar os equipamentos médicos e ava-liar as relações de custo-benefício das tecnologias.

• As atribuições de apoio técnico têm em suas priori-dades incluir o acompanhamento do ciclo de vidados equipamentos (desde a sua instalação até suadesativação), auxiliando os setores clínicos nos pro-cessos de licitação de equipamentos médicos e daro treinamento aos usuários que realizarão as manu-tenções dos equipamentos.

• As atribuições de apoio gerencial têm em suas pri-oridades incluir o auxílio na gerência dos contratosde manutenção dos equipamentos, padronizando osprocedimentos administrativos de manutenção dosequipamentos médicos e otimizando os custos du-rante a vida útil dos equipamentos.

Por outro lado, as organizações que perseguema qualidade e a eficiência devem trabalhar com mo-delos de gestão que, dentre outros aspectos, possibi-litem a medição e a avaliação constante de seus pro-cessos e resultados.

ABSTRACT

The aim of this study was to propose a list of indicators as a mean of performance evaluation for theClinical Engineering Center of the Hospital of Pharmaceutical Sciences and Medicine of Ribeirão Preto(HCFMRP – USP). Indicators are important tools of quality control and supply bases to enhance theperformance of the health facility. In order to collect data, it was used the literature regarding the indica-tors for the area of Clinical Engineering. Multidisciplinary team was formed to discuss and choose theindicators that were proposed as measures of performance evaluation. A study in the literature availableabout the topic and also interviews with the key managers who are responsible for the area were devel-oped. It was adopted the BSC - Balanced Scorecard as a structural map of the indicators. Sixteen indica-tors were proposed in the four BSC perspectives.

Keywords: Clinical Engineering; Hospital Administration; Management Indicators; Strategic Planning.

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Existe uma concordância entre os administra-dores de que é preciso escolher formas de avaliação eindicadores organizacionais adequados capazes decolaborar com a gestão dos serviços e a tomada dedecisão com o menor grau de risco possível.4

Baseada na utilização do saber, criatividade ecompetitividade e em face da conjuntura atual do fi-nanciamento da Saúde a utilização de ferramentas degestão modernas e condizentes podem auxiliarno aper-feiçoamento do uso dos recursos. Neste novo cenárioorganizacional a necessidade de mensurar os fatos,medir resultados e multiplicar o conhecimento e oaprendizado amplia a competitividade entre as EAS’s.

É evidente que a função de um indicador é ex-por, da forma mais simples possível, uma determina-da situação a que se deseja apreciar. O resultado deum indicador é um cenário estático da situação, e de-monstra sob uma base de medida, aquilo que está sen-do feito, ou o que se projeta para ser feito auxiliandona compreensão da realidade. Contudo não substituiuma análise e discussão qualitativa, minuciosa e par-ticular do acontecimento.5,6

Um conjunto de indicadores adequado, harmo-nioso e objetivo torna o processo de gestão mais ob-jetiva, o monitoramento mais eficaz fornece informa-ções para a correção de rumos quando necessário.

A figura 1 demonstra de forma contínua comodeve ser o processo de construção e utilização de umconjunto de indicadores. Como passo inicial para aconstrução dos indicadores é necessário identificar oque será medido e quais os objetivos desta mensura-ção. Neste momento a organização deverá avaliarquais dados precisam ser monitorados para que o ob-jetivo final seja atingido. A identificação do que serámedido é fundamental para que os demais passos se-jam realizados com qualidade.

Após esta análise e definição é preciso cons-truir os indicadores que serão utilizados para mediraquilo que queremos acompanhar. Nesta etapa osagentes são envolvidos para definir as métricas queserão utilizadas.

Com os indicadores definidos a fase de coletadas informações é iniciada. Neste estágio são deter-minados os responsáveis pelo levantamento, a perio-dicidade e como os dados serão armazenados após acoleta.

Com base nos dados coletados no período pré-estabelecido os mesmos serão trabalhados e agrupa-dos da melhor maneira possível para que a fase deanálise possa ser iniciada.

Neste momento os resultados deverão ser ana-lisados pela equipe responsável com o objetivo de

Figura 1. Processo de construção e uso de indicadores. Fonte: elaborado pelos autores

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interpretar os mesmos. Com base nesta análise críti-ca os gestores poderão corrigir possíveis falhas noprocesso ou até mesmo manter o caminho seguidocaso o resultado tenha sido satisfatório.

Vale ressaltar que todas as fases deste proces-so de construção e uso dos indicadores devam sercriticadas constantemente objetivando a melhoria dosistema desenvolvido.

Na gestão de EAS’s o processo de determinarmedidas de avaliação e monitoramento é uma missãocomplexa, mas que após sua incorporação são consi-deradas ferramentas vitais de trabalho apoiando agestão e assegurando quando ocorre desvio de um fatoconsiderado padrão revelando indício de que o pro-cesso em análise necessita ser conferido impedindo apossível instauração de um problema.7,8

A utilização de indicadores nas ciências soci-ais e, principalmente, em gestão vem cada vez maisse expandindo, entre outros motivos, como decorrên-cia da difusão de tecnologias da informação. Essa uti-lização permite o estabelecimento de padrões ou mo-delos facilitando o diagnóstico e tendências ao longodo tempo. O objetivo é tornar a gestão mais objetiva,monitorar com eficácia os eventos e fornecer informa-ções para a correção dos rumos quando necessário.9

Para que possam sobreviver na era da informa-ção, é cada vez mais necessário que as empresas uti-lizem de sistemas de gestão e de medição de desem-penho derivados de suas estratégias e capacidades.Medição de desempenho age no sentido de retratar asituação atual sobre a qual as estratégias serão deli-neadas, contribuindo com diferentes pontos de vistaacerca de como os objetivos organizacionais devemser definidos. A medição de desempenho pode ajudara detectar: o que está acontecendo com o desempe-nho da empresa; quais as razões prováveis que confi-guram a situação atual; e quais podem vir a ser asações a serem tomadas.10

As medidas de desempenho devem propiciaruma visão abrangente da área. Medidas somente fi-nanceiras, assim como relativas ao relacionamentocom o cliente não são suficientes. Neste sentido, sur-ge o Balanced Scorecard (BSC) um instrumento degestão que permite o estudo qualitativo do desempe-nho empresarial, levando o conjunto de objetivos dasorganizações além das medidas financeiras,complementando-as. O BSC mede o desempenhooperacional usando não apenas indicadores financei-ros, mas também indicadores de satisfação do clien-te, de eficácia dos processos operacionais e da capa-

cidade de inovação da organização, comparando es-ses indicadores ao estabelecimento do planejamentoestratégico.

Dessa forma possibilita aos gerentes o poderde mensuração não apenas no nível financeiro, tor-nando possível a identificação do desempenho em-presarial considerando resultados no âmbito das fi-nanças e indicadores de atendimento das necessida-des dos clientes, de eficiência dos processos e de po-tencial de crescimento e de aprendizado da organiza-ção.10,11

O processo do scorecard tem início com umtrabalho de equipe para traduzir a estratégia de suaunidade de negócios com objetivos estratégicos es-pecíficos.

É frequente as organizações possuírem umavisão e estratégias que não são devidamente esclare-cidas e discutidas. A clarificação e tradução da visãoestratégica, pelos membros da organização, facilitamo seu sucesso. É preciso definir o mapa estratégicoatravés de uma sequência de relações de causa e efei-to entre resultados e vetores de desempenho, oBalanced Scorecard ajuda a esclarecer as ações aempreender. Este método também contribui para acriação de consensos, entre os gestores, da visão eestratégia da organização.12

Dessa forma, para a correta implantação doBSC é necessário que sejam alinhados os objetivosestratégicos das empresas nas quatro perspectivas re-lacionadas na figura 2.

Faz-se, portanto, um levantamento dos objeti-vos críticos para o sucesso da empresa e verifica-sese os mesmos estão ou não sendo atingidos. As metasdevem então ser formuladas e estabelecidas no planode ação (estratégias) para que os objetivos sejam al-cançados, definindo cada uma das quatro perspecti-vas que estruturam o BSC:1. Indicadores da Perspectiva Financeira: Mostram se

a implementação de uma estratégia e sua execu-ção estão contribuindo para os resultados finan-ceiros da empresa. O BSC leva em consideraçãoos objetivos financeiros de longo prazo para a im-plementação da estratégia e relaciona esses objeti-vos com ações relacionadas às demais perspecti-vas a fim de que seja alcançado o desempenho eco-nômico.

2. Perspectiva dos clientes: Permite identificar os seg-mentos de clientes e mercados em que a empresairá atuar além das medidas de desempenho da or-ganização nesses mercados-alvo, sendo possível

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adotar medidas que indicam se uma estratégia foibem implementada, como nível de satisfação, ín-dice de retenção e lucratividade dos clientes.

3. Perspectivas dos processos internos: Permite iden-tificar os processos internos que são críticos e quepossibilitam atingir a missão da organização, ouseja, processos nos quais deve-se ter um alto nívelde qualidade a fim de atrair e reter clientes e satis-fazer as expectativas dos acionistas da organiza-ção quanto a retornos financeiros.

4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: Estárelacionada à capacidade, motivação e participa-ção dos colaboradores nas organizações, para quese alcancem os objetivos das demais perspectivas.

Nem sempre a infraestrutura da empresa estáadequada aos seus objetivos estabelecidos, no entan-to, essa adequação é feita no BSC com os objetivosda perspectiva do aprendizado e crescimento, capaci-tando os empregados, melhorando os procedimentose rotinas da organização11.

O BSC permite uma visão balanceada e inte-grada da organização, sendo necessário o envolvimen-to da alta administração para que essa ferramenta sejacorretamente desenvolvida, traduzindo a missão e aestratégia das organizações em um conjunto de indi-cadores de desempenho que possibilitem as mesmasa terem uma visão de longo prazo, relacionando cau-sa e efeito dos indicadores.

Neste aspecto, dada a importância da Engenha-ria Clínica, particularmente em hospitais de grandeporte, cuja qualidade da assistência médica oferecidaaos pacientes esta diretamente relacionada e depen-dente do bom desempenho de equipamentos médico-hospitalares, e ainda, pelo montante de recursos en-volvidos nas atividades de gestão desses equipamen-tos, torna-se necessário um sistema efetivo de medi-ção de desempenho dessa área. Este é o caso do Hos-pital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ri-beirão Preto da Universidade de São Paulo(HCFMRP-USP).

Figura 2. As quatro perspectivas do BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

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O HCFMRP-USP tem como atividades princi-pais proporcionar assistência médico-hospitalar e ser-vir de campo de ensino e de pesquisa, na área de saú-de. Para assegurar a eficiência da realização dos pro-cessos e gerenciamento de produtos, adota ferramen-tas de gestão de apoio administrativo e processos deapoio técnico, dentre os quais se destaca o Centro deEngenharia Clínica e Bioequipamentos (CECB), quedetêm o conhecimento sobre a tecnologia em equipa-mentos médicos.

O CECB é o departamento responsável pelagestão do parque de equipamentos do Hospital. Tam-bém está presente no processo de manutenção dosequipamentos e ferramental de saúde seja através deseus tecnólogos ou com equipe terceirizada. O con-trole dos equipamentos em uso, dos equipamentos emmanutenção e também das novas aquisições são rea-lizadas por equipe de apoio administrativo atuantesno CECB.

De acordo com estimativas fornecidas peloCECB o HCFMRP-USP possui um vasto parque tec-nológico instalado em uma área construída de120.834,10 m² de aproximadamente 16 mil equipa-mentos médico, com valor estimado em torno deUS$70 milhões, apresentando nos últimos anos umcrescimento significativo, em função do aumento dedemanda por serviços de saúde, ou pela constante dis-ponibilização de novos equipamentos lançados anu-almente no mercado.

O processo de novas aquisições de equipamen-tos médicos no HCMFRP-USP é definido pela Dire-toria em conjunto com o Comitê de Avaliação Técni-ca (CAT). As Divisões de Engenharia (Infraestrutu-ra) e CECB buscam apoiar as avaliações de novasaquisições através de análises de alternativas técni-cas baseadas na realidade atual do parque de equipa-mentos e também de análise da adequação das insta-lações físicas. Tais informações são enviadas para aAdministração do Hospital que define as prioridadese consequente aplicação dos recursos financeiros pre-vistos no seu orçamento.

Toda a demanda para acompanhamento do par-que tecnológico do HCFMRP-USP é atendida median-te Ordens de Serviços (OS), que são a porta de entra-da das solicitações de serviço pelos usuários. Estasordens de serviço depois de encerradas são valoriza-das considerando o consumo de peças e mão-de-obrada equipe.

Caso seja verificado que a manutenção do equi-pamento é inviável técnica ou economicamente o

CECB analisa juntamente com a Assessoria Técnicaa baixa do equipamento e a futura substituição. Valesalientar que sua participação no processo licitatórioe de apoio à área jurídica se refere a especificaçõestécnicas de equipamentos e auxilio ao departamentosolicitante, dando amparo jurídico aos editais de com-pra.

O CECB tem a responsabilidade técnica pelagestão e manutenção dos Equipamentos Médico-Hospitalares (EMH). Os serviços executados são devital importância para manter as atividades assisten-ciais de saúde em pleno funcionamento entre muitosserviços ofertados foram verificados: ManutençãoCorretiva (MC), Manutenção Preditiva (MP) dosEMH’s.12 Sendo que a manutenção corretiva se ca-racteriza pelo desejo de corrigir uma falha a fim derestabelecer o funcionamento seguro e confiável deum EMH e a manutenção preventiva se caracterizapela intervenção prevista, preparada e programadaantes da provável falha. Para tanto é necessário esta-belecer indicadores que possibilitem o diagnóstico dafalha e o cumprimento de metas.

Para obter níveis mais altos neste tipo de servi-ço se faz necessário manter um bom histórico de seusEMH’s, contudo, é fundamental o uso de Sistema deInformação em Manutenção (SIM).13

De acordo com o Relatório de Custo de 2013,o CECB apresentou um custo com material de con-sumo de R$ 1.046.887,07 e os serviços externos con-tratados totalizaram R$ 1.884.070,44. O custo comfolha de pagamento da área foi de R$ 1.568.960,67no referido ano. Em média o valor anual de aquisiçãode materiais permanentes e equipamentos é deR$ 6.000.000,00.

O CECB conta com uma equipe técnica devi-damente qualificada além de toda retaguarda de pro-fissionais da manutenção, que prestam serviços demelhoria contínua para o andamento do Hospital. Deacordo com o Centro de Recursos Humanos o CECBé seccionado em seis áreas com um total de 42 cola-boradores.

A figura 3 demonstra o organograma do CECBapós as adequações ocorridas na área no último ano.

Durante a entrevista com o Coordenador doCECB foi possível perceber que a área tem passadopor uma reestrutura de pessoal exigindo de sua coor-denação uma análise das atividades e dos fluxos dosprocessos.

Com base nos valores empreendidos dentro doCECB e também nos recursos humanos lotados neste

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setor percebemos a grande relevância de sua atuaçãopara a prestação da assistência medica realizada nes-te hospital.

O CECB sofreu no último ano a troca de mui-tos colaboradores, portanto, ela está tendo sua organi-zação alterada. Com a ausência de indicadores de ava-liação de desempenho devidamente instituídos umaanálise da estrutura do setor de Engenharia Clínica eBioequipamentos foi prejudicada, afetando o desen-volvimento da área e os setores que desta depende.

Diante deste contexto onde é visível a impor-tância da Engenharia Clínica, este trabalho tem comoobjetivo propor medidas de avaliação de desempe-nho para o Centro de Engenharia Clínica eBioequipamentos do HCFMRP-USP.

MaMaMaMaMaterial e Métodosterial e Métodosterial e Métodosterial e Métodosterial e Métodos

Para a elaboração da proposta utilizamos o es-tudo de caso e levantamento bibliográfico para a pes-quisa de indicadores utilizados como medida de de-sempenho da Engenharia Clínica. A proposta do rollde indicadores seguiu a metodologia do BSC, con-templando as perspectivas financeira, clientes, pro-cesso interno e aprendizado e crescimento permitin-do uma visão abrangente da área e o inter relaciona-mento dos indicadores, considerando as particulari-dades existentes na organização.

A proposta dos indicadores foi também funda-mentada em entrevistas realizadas no departamentode Engenharia Clínica e Bioequipamentos do Hospi-tal das Clínicas Faculdade de Medicina de RibeirãoPreto da Universidade de São Paulo (HCFMRP-USP).

Baseado nestes conceitos de indicadores, deacordo com a metodologia do BSC, a proposta de in-dicadores foi elaborada pelos autores com base noseguinte roteiro:• Leitura de referencial bibliográfico sobre o tema

com o intuito de identificar indicadores já utiliza-dos nas instituições. Foram utilizados artigos, dis-sertações e livros específicos da área de Engenha-ria Clínica.

• Entrevista com gestor da área com o propósito deidentificar as necessidades do departamento e pon-tos que precisam de monitoramento e controle;

• Discussão presencial dos autores com sugestões detodos os envolvidos. Neste momento os autores in-vestigaram e debateram sobre as sugestões levan-tadas e buscaram um consenso para a escolha e pro-posta final.

RRRRResultadosesultadosesultadosesultadosesultados

Diante da análise da estrutura do CECB e daatual conjuntura da área, os pesquisadores optarampor propor um modelo de medidas de avaliação de

Figura 3. Organograma CECB. Fonte: Coordenação do CECB

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desempenho. Com o objetivo de mapear indicadoresque possam demonstrar a atual situação em diversasperspectivas, bem como instituir metas de qualidade,produção e produtividade a serem alcançadas. Estepainel de monitoramento poderá ser utilizado comoferramenta de gestão para direcionar as tomadas dedecisões.

Este modelo de medidas de avaliação de de-sempenho para o CECB, através de indicadores sele-cionados com base nas perspectivas da metodologiaadotada, contribuirá na gestão, monitorando os even-tos e processos com eficácia e fornecendo informa-ções para possíveis correções.

Após a análise dos indicadores encontrados naliteratura e nas entrevistas foram excluídos aquelesque não atendiam aos requisitos básicos necessáriospara o preenchimento da ficha de indicadores (objeti-vo, fórmula de cálculo e metodologia de apuração)ou que o cálculo seria muito custoso para seu levan-tamento (relação custo versus benefício).

Abaixo segue quadro com os indicadores sele-cionados de acordo com as perspectivas da metodo-logia adotada (Balanced Scorecard – BSC):

Neste sentido elaboramos uma relação de in-terdependência dos indicadores da unidade de negó-cio do CECB conforme a figura 4.

A sistematização da relação de interdependên-cia dos indicadores propostos exibido na figura 4 foi

baseada na ficha de cada indicador apontando a uni-dade de medida, as fórmulas de cálculo, a periodici-dade e os departamentos responsáveis. Tal ficha sefaz necessário para verificar a aplicabilidade do indi-cador proposto e seus objetivos principais. No anexo1 foi demonstrado uma ficha completa do indicadortempo de atendimento de OS, já no o anexo 2 é possí-vel verificar um resumo das fichas de indicadores pro-postos.

ConcConcConcConcConclusãolusãolusãolusãolusão

As empresas utilizam de indicadores para me-dir seu desempenho e se apoiam em números paratomada de decisões, um grande avanço na gestão derecursos é a utilização do BSC que realiza uma análi-se sob quatros perspectivas: financeira, cliente, pro-cessos internos e aprendizado e crescimento. Esteconceito de gestão por mapeamento tem tido um rele-vante foco de interesse em diversos seguimentos demercado, o que torna relevante sua aplicação em or-ganizações que prestam serviço de saúde.

Em nosso estudo verificamos em várias entre-vistas entre gestores internos que o departamento daárea analisada não aplicava nenhum indicador comoelemento chave de sucesso e que a percepção de mo-nitoramento desta informação é de suma importância.A coordenação da área se utiliza de dados pontuais

Perspectiva

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Indicador

Tempo entre paradas de Equipamento - Avaliação da “Curva da banheira”

Custo de um leito parado

Custo de Equipamento parado

Custo da área do CECB em relação ao custo total do HCFMRP-USP

Tempo de atendimento de OS (Ordem de Serviço)

Tempo de atendimento de OS (Ordem de Serviço) por status da OS

Efetividade do serviço prestado (Avaliação do usuário)

Quantidade de OS com retorno de abertura x Quantidade de OS aberta

Indicador de motivos de abertura das OS

Horas produtivas x Horas disponíveis (Ociosidade)

Porcentagem de conclusão do Programa de Manutenção Preventiva

Tempo médio entre falhas (MTBF)

Taxa de treinamento/capacitação da equipe do CECB

Número de ordens de serviço por Departamento

Taxa de pessoal capacitado (certificado) por área e tipo de equipamento

Taxa Rotatividade de colaboradores no CECB

Quadro 1. Proposta de indicadores para o CECB

Fonte: elaborado pelos autores.

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para a tomada de decisões não sendo possível umacompanhamento no tempo. A gestão é baseada noconsenso de importância o que, do ponto de vista deliteratura prejudica o departamento, segundo Kaplane Norton10 o que não é medido não é gerenciado.

A proposta de indicadores de monitoramentofoi baseada no conceito de que o indicador deve serviável, possível e efetivamente praticável naquilo quese propõe a medir. Neste sentido buscamos sugeririndicadores que, em nosso entendimento, são vitaispara área e também de fácil extração do sistema deinformações do CECB.

Podemos citar como limitação de escopo a im-possibilidade de aplicar a proposta de indicadores emfunção do tempo de pesquisa que foi de quatro me-ses. Neste sentido foi elaborado as fichas de indica-dores onde é possível verificar a operacionalização

Figura 4. Relação de Interdependência dos Indicadores na visão do BSC.Fonte: Elaborado pelos autores

dos mesmos. O material do estudo foi disponibiliza-do para a coordenação do CECB com a proposta deser efetivamente aplicado.

Este trabalho teve essencialmente como obje-tivo propor alguns indicadores que poderão ser utili-zados para a avaliação do desempenho do CECB deacordo com as quatro perspectivas do BSC. Devido aimportância da Engenharia Clínica para a prestaçãoda assistência médica e dos custos envolvidos em suasatividades é importante que esta área disponha de umsistema de gestão de avaliação o que certamente traráimpacto positivo no resultado final da instituição.

A conclusão principal que se depreende do es-tudo que realizamos é que o BSC permitirá ao depar-tamento acompanhar periodicamente por meio dosindicadores seu desempenho definindo metas futurosapoiados pelo mapa estratégico da organização.

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FICHA Nº 5

INDICADOR/PERSPECTIVA: Tempo médio de atendimento de Ordem de Serviço (OS) – Perspectivas dos Clientes

OBJETIVO: Monitorar o tempo médio entre a abertura do chamado até ao atendimento da OS.

1. Cálculo

1.1 Fórmula: Tempo en tre abertu ra e fech ame nto da OSNº de OS´s atendid as

1.2 Unidade: Dias

2. Definição: Cálculo do tempo médio de atendimento das OS´s.

2.1 Tempo total entre abertura e fechamento da OS: É o tempo total em dias entre a data da solici tação de serviço até a sua devida conclusão.

2.2. Número de OS´s atendidas: número total de OS´s atendidas num determinado período de tempo.

OPERACIONALIZAÇÃOSETOR RESPONSÁVEL PELOS DADOS: CECB

3. Metodologia de Apuração do Indicador

3.1 Coleta e Origem dos Dados

Tempo total entre abertura e fechamento da OS: É coletado mensalmente via sistema ou através de relatório.

Número de OS´s atendidas: É coletado mensalmente via sistema ou através de relatório.

4. PERIODICIDADE

4.1 Compilação e Apuração: (_) Semanal, (X) Mensal, () Trimestral.

4.2 Apresentação partes Interessadas: (___) Semanal, (X) Mensal, () Trimestral.

4.3 Apresentação Institucional: (___) Semanal, () Mensal, (X) Trimestral.

5. PARTES INTERESSADAS:

Centro de Engenharia Clínica e Bioequipamentos, Superintendência e Assistência Técnica.

Data de Origem Última Revisão N.º da Revisão Itens alterados Próxima Revisão

10/2014

Anexo 1Ficha do Indicador Tempo de Atendimento de OS (Ordem de Serviço)

76



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proposta de medidas de avaliação de desempenho para o centro

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