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PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE COORDENAÇÃO DE
ORDENS POLCA EM UMA CONFECÇÃO
DE LINGERIE
Livia Pereira Carvalho (UFG)
Maico Roris Severino (UFG/UFSCar)
A atual situação das pequenas e médias confecções de lingerie de
Catalão vem apontando um deficiente Planejamento e Controle da
Produção (PCP), de modo especial com a coordenação do fluxo de
produção (materiais e informação). As razões paraa tal fato pode ser
descrita pela centralização excessiva de funções dos proprietários, que
por falta de disponibilidade de tempo e de conhecimento específico.
Neste sentido, este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta
de implementação do sistema de coordenação de ordens POLCA em
uma pequena empresa de confecção. A motivação em termos da
escolha deste sistema é pelo fato do ambiente em questão ser um job
shop, com alta variedade e baixo volume de produtos e ser um
ambiente make to order. Para efeito de estudo, foi desenvolvida uma
pesquisa de caráter exploratório. A partir do diagnóstico foi proposto
mudanças no layout, definição do número de cartões, definição do
fluxo de materiais e uma dinâmica de funcionamento. Destaca-se que
não foi possível a implementação da prática, visto à resistência da
empresa em que foi realizado o estudo de caso. Assim, a principal
contribuição deste trabalho foi demonstrar os aspectos que devem ser
alterado em uma empresa para a implementação do sistema POLCA
através de um exemplo real, visto que este é um assunto escasso na
literatura em língua portuguesa.
Palavras-chaves: POLCA, Coordenação de Fluxo de Produção,
Confecções
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1.1 1. Introdução
A Indústria de Confecções representa no contexto nacional uma das principais atividades
econômicas geradoras de emprego e renda. É considerado um setor de alto risco pela
economia devido a vários fatores, como a alta rotatividade de mão-de-obra, o rápido desgaste
e obsolescência do maquinário, até questões mais complexas como ausência de padrão de
qualidade, estratégias logísticas inadequadas, a falta de planejamento de demanda e o não
controle de matéria-prima (ROCHA, 2002).
Conforme dados da Associação Brasileira de Indústria Têxtil (ABIT), em 2011 o setor de
lingerie faturou R$ 5,45 bilhões em 2010, sendo responsável por 11% da produção de toda a
cadeia têxtil (VIEIRA e MARCONDES, 2012).
No município de Catalão, este setor também tem bastante relevância para economia local,
sendo configurado especialmente por pequenas e médias empresas. Atualmente este setor está
organizado em um Arranjo Produtivo Local (APL) intitulada União das Indústrias de
Confecção de Catalão e Sudeste Goiano (UNICON), que buscam alternativas para que as
empresas associadas sejam mais competitivas.
Neste sentido, a UNICON juntamente com o curso de Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Goiás (UFG) campus Catalão, vem desenvolvendo uma ação de
extensão intitulada “Projeto Consultoria Organizacional”, que visa profissionalizar as
atividades relacionadas à gestão da produção. Tal trabalho é desenvolvido através de estágios
remunerados sob a orientação dos professores do curso.
Dentre as observações realizadas neste projeto, verificou-se que a atual situação das pequenas
e médias confecções de lingerie de Catalão vem apontando um deficiente Planejamento e
Controle da Produção (PCP). As razões para tal fato pode ser descrita pela centralização
excessiva de funções dos proprietários, que por falta de disponibilidade de tempo, não
conseguem gerir algumas atividades relacionadas quanto ao eficiente fluxo de produção
(materiais e informação).
Neste sentido, este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de implementação do
sistema POLCA em uma pequena empresa de confecção. Para tanto, avaliou-se a necessidade
de reorganização industrial e os pré-requisitos necessários para a implantação do mesmo.
A inspiração deste estudo ainda é motivada por tratar-se de um sistema pouco utilizado no
Brasil, não havendo trabalhos acadêmicos abordando a temática aplicada em empresas.
Destaca-se que pelo fato de ser uma empresa organizada em job shop com grande variedade
de produtos, o POLCA pode contribuir de modo significativo para este tipo de indústria.
Para efeito de estudo, foi desenvolvida uma pesquisa de caráter exploratório. O artigo foi
realizado por meio de um estudo de caso em uma empresa de lingerie. Para o
desenvolvimento de soluções para a empresa foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre os
seguintes tópicos: PCP, Sistemas de Coordenação de Ordens (SCO) e o POLCA, baseada em
livros, artigos e teses. Pelo caráter teórico- empírico, foi realizado a coleta de dados em uma
empresa, com um estudo detalhado e discussões conceituais a partir de revisões
bibliográficas.
Para melhor compreensão deste trabalho, na segunda sessão é apresentada uma revisão
bibliográfica abordando PCP, SCO e POLCA, a terceira sessão é apresentado o estudo de
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caso, com uma subsessão com as propostas sugeridas e, por último há as Considerações
Finais.
2. Sistema POLCA
Segundo VOLLMANN et. al. (2006) a tarefa essencial do sistema de Planejamento e Controle
da Produção (PCP) é gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e
equipamentos e, responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos
fornecedores, da estrutura interna e, em alguns casos, dos clientes para atender à demanda do
cliente. O PCP tem como atividades periféricas a obtenção de informação de clientes sobre
necessidade de produtos e o fornecimento de informação ao cliente sobre datas de entrega e
situação do produto.
O principal debate inserido no contexto do PCP é o confronto entre demanda versus
capacidade, e assim determinar o que, quanto, quando e com que recursos produzir/comprar,
tanto no nível estratégico, como tático e operacional, sendo respectivamente decisões de
longo, médio e curto prazo.
De acordo com Fernandes e Godinho (2007) a Programação da Produção (PP) está
relacionada com atividades de médio prazo, portanto, trata-se de decisões de intenção.
Enquanto que o Controle da Produção (CP) lida com atividades de curto prazo, responsáveis
por regular o fluxo de materiais em um sistema de produção. Dentre as atividades do CP tem-
se: “programação ou organização/explosão das necessidades em termos de componentes
materiais; controle da emissão/liberação na literatura de revisão e liberação de ordens e,
programação/sequenciamento das tarefas nas máquinas”.
Existem alguns sistemas que se comprometem a realizarem uma, duas, ou até mesmo três das
atividades supracitadas. Esses sistemas são denominados ordering system, termo elaborado
por Burbidge em 1990, ou em português, Sistema de Coordenação de Ordens (SCO). Na
revisão de literatura desses autores foram identificados 17 diferentes Neste trabalho, é
apresentado somente o sistema Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization,
popularmente conhecido como POLCA (FERNANDES e GODINHO Filho, 2007).
O sistema POLCA, criado por SURI (1998), é caracterizado pela combinação do esquema
kanban e o HL/MRP (High Level Material Requirement Planning). Ele busca suprir e/ou
melhorar as limitações de ambos sistemas. Para aplicação do POLCA, o layout da empresa
deve ser em células, e pode ser aplicada em ambientes job shop, ou seja, cada peça tem um
roteiro de fabricação que pode ser ou não o mesmo de outras peças fabricadas na instalação.
Destaca-se que o POLCA é um sistema de controle de materiais projetado para empresas que
atuam em ambientes Make To Order (MTO) e Engineering To Order (ETO), e que lidam com
alta variedade de produtos customizados em pequenos lotes e sofrem forte pressão para
fornecer em curtos tempos de atravessamento; ou ainda, para empresas que possuem uma
ampla variedade de opções e combinações que inviabilizam estoques para todas as suas
opções nos seus vários estágios de produção.(SURI, 1998; RIEZEBOS, 2010; DEL BIANCO,
2008).
RIEZEBOS (2010) destaca que para o funcionamento com êxito do POLCA o projeto de
implantação deve conter três categorias:
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a) Roteamento: cartões com rotas específicas que devem ser anexados no trabalho para
autorizar o progresso do pedido no chão de fábrica;
b) Liberação: lista de liberação que mostra o momento de início mais cedo de cada ordem das
peças do sistema celular;
c) Instalações: instalações capazes de operar o sistema nas mais variadas circunstâncias.
O POLCA apresenta 4 características básicas (SURI, 1998; FERNANDES e GODINHO
Filho, 2007; DEL BIANCO, 2008):
a) Autorização de liberação por meio de um sistema denominado HL/MRP (higher level
MRP).
O sistema HL/MRP é semelhante ao sistema MRP convencional com duas diferenças:
- O HL/MRP é baseado em uma estrutura de produtos simplificada, utilizando os leadtimes
das células ao invés dos leadtimes individuais dos centros de trabalho dentro de cada célula;
- As datas planejadas pelo HL/MRP são apenas datas nas quais as tarefas podem ser iniciadas
(por isso são chamadas datas de autorização e não de liberação como no MRP convencional),
sendo que seu início concreto na produção se dá somente mediante esta autorização, e
também mediante a disponibilidade do cartão POLCA na célula que vai iniciar o trabalho;
- O HL/MRP também é responsável por fazer a previsão de demanda para controlar a
capacidade e o nível de estoque da matéria-prima necessária. Além disso, é através dele que
se determinam quantos cartões POLCA serão utilizados em certo horizonte de planejamento,
e quanto WIP se referirá a um único cartão;
- Distinto do MRP tradicional, que determina a data de início da produção de cada estação de
trabalho, HL/MRP somente determina quando um lote de produto poderá ser iniciado em cada
célula, autorizando-o, e não o obrigando;
- O HL/MRP fornece suporte para a fabricação de uma ficha (denominada ticket) para cada
WIP que se inicia no sistema, e que o acompanha durante todo o processo, contendo: a
sequência de operações a ser feita, componentes a serem adicionados em certa operação (se
houver), e outras instruções especiais, bem como a data de autorização para o WIP ser
trabalhado em cada célula do seu roteiro.
b) Método de controle de material baseado em um cartão (denominado cartão POLCA). O
cartão deve, de forma clara, apontar em letras grandes a célula de origem e a célula de
destino, nesta ordem, separadas por uma barra. A finalidade deste design é facilitar para o
trabalhador do chão de fábrica a visualização de forma rápida e fácil o trajeto do WIP. Para
garantir a compreensão, uma legenda é coloca abaixo. O código do cartão é utilizado para
controle dos funcionários fora do chão de fábrica que realizam o HL/MRP. Estes cartões são
utilizados para comunicação e controle entre as células (a FIGURA 4.14 apresenta um modelo
de cartão POLCA);
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Fonte: Adaptado de SURI, 1998.
Figura 1 - Cartão POLCA
A definição do número de cartões existentes para cada relação é feita a partir da Equação 1
(sempre deve ser um número inteiro e arredondado para cima):
Equação (1)
Onde:
LT (A): lead time da célula A;
LT (B): lead time da célula B;
NUM (A,B): número de WIP que passam de A para B durante o período de planejamento;
D: dias de trabalho durante o horizonte de planejamento.
É preciso decidir, também, o quantum de um cartão - quantidade de WIP referente a um único
cartão. Se este for muito grande, o lead time das células relacionadas também o será, e, de
acordo com a equação acima, haverá muitos cartões A/B. Isso pode tornar o esquema mais
complexo, o que não é indicado.
A definição do tempo de autorização ocorre baseada na disponibilidade de recursos na
empresa, bem como daqueles que foram adquiridos e estão previstos para chegar. Dessa
forma, sabe-se a quantidade que está/estará disponível em cada célula do roteiro do produto
solicitado. Um WIP cuja data de autorização tenha chegado ou passado é definido como
autorizado, caso contrário, ele é considerado prematuro.
Com esse tempo de autorização, a produção de estoques intermediários é evitada, uma vez
que não é enviado WIP para células que não possuem recursos suficientes.
c) Os cartões POLCA, ao invés de se referirem especificamente a um produto, se referem a
um par de células escolhidas da seguinte forma: se o roteiro de uma ordem qualquer sair de
uma célula A1 para uma célula B2, então é criado um cartão POLCA A1/B2 e assim por
diante para as outras etapas do processamento. Este procedimento de trabalhar com as células
em pares faz com que o cartão POLCA garanta que uma célula somente irá trabalhar em uma
tarefa para a qual a célula de destino tem capacidade disponível;
d) O cartão POLCA para cada par de células permanece com a tarefa durante toda sua jornada
(incluindo processamento) através das duas células e depois retorna para a primeira célula
quando é finalizado o processamento na segunda célula. Neste momento, a primeira célula
pode iniciar outra tarefa.
Vale ressaltar que, no POLCA cada célula só inicia um trabalho mediante a três requisitos
(com exceção da primeira e da última, que não atendem ao item 1 e 2, respectivamente):
1. O cartão da relação entre ela e a célula anterior deve estar presente na célula em
questão;
2. O cartão da relação entre ela e a célula posterior deve estar presente na célula em
questão;
3. O trabalho desta célula deve estar autorizado pelo HL/MRP.
Em linhas gerais, o funcionamento do POLCA é o seguinte: quando uma empresa recebe uma
ordem de cliente o sistema HL/MRP usa os leadtimes planejados de cada célula para
determinar quando cada célula no roteiro do produto pode iniciar o processamento da tarefa.
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Estas datas de autorização serão seguidas somente se um cartão POLCA estiver disponível na
célula que inicia a operação. A Figura 2 faz apresenta uma representação esquemática do
mecanismo de funcionamento do POLCA.
SURI (1998) destaca que algumas ganhos importantes através do uso do POLCA, tais como:
a) a garantia que cada célula só trabalhe em WIPs que são destinadas para outras células que
terão disponibilidade para trabalhar num futuro próximo;
b) o uso da autorização do HL/MRP previne a produção de inventário desnecessário;
c) permite maior flexibilidade que outros sistemas que puxam a produção;
d) No caso de existência de gargalos, o uso de cartões para pares de células facilita a sua
identificação.
Fonte: Adaptado de SURI (1998).
Figura 2: Mecanismo de funcionamento do sistema POLCA.
Dentre os fatores que dificultam a implantação do sistema o autor destaca o aumento da
complexidade (devido à designação de um cartão para cada relação de um tipo de produto) e a
necessidade de mudança no arranjo físico da empresa (já que o POLCA funciona
exclusivamente em células com trabalhadores polivalentes).
Na literatura encontra-se alguns relatos do uso do POLCA em algumas empresas, dentre eles
destacam-se: RIEZEBOS (2010) descreve a aplicação do POLCA em uma empresa de
pequeno a médio porte que produz dobradiças sob encomenda, na Holanda no ano de 2007. A
primeira fase do exame revelou que os principais objetivos da implementação do POLCA
seria para melhorar a confiabilidade da empresa, pois muitas encomendas eram entregues
mais de duas vezes por semanas, e, também, pretendia-se reduzir o WIP e o tempo de
transferência.A segunda etapa investigou a possibilidade de aplicar uma estrutura celular.O
terceiro estágio estava centrado no sistema ERP, nos tempos de produção de células, e na
ordem das informações. A quarta etapa identificou as rotas de produtos dos postos de
trabalho. Finalmente, o estágio cinco identificou o número de cartões que deviam circular.
Para o caso em questão, a implantação do POLCA não exigiu muitas mudanças no sistema.
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KRISHNAMURTHY e SURI (2009) analisaram o resultado da implantação do sistema em
um fabricante de peças usinadas, Olsen Engineering. A implantação foi realizada devido a
alguns desafios que a empresa enfrentava: a) excesso de produtos acabados, bem como WIP
ao longo da sua instalação, e (b) longos prazos de entrega, que resultou em frequentes
expedições, horas extras. A implantação do POLCA resultou em varias melhorias: redução de
quesitos como: lead time de vários produtos, variando de 22% a 68%, do WIP e estoque de
inventários de até mais de 90% em algumas células. Além de mudanças relacionadas a
questões da qualidade - controle visual, tempo de máquina parada, disponibilidade de
material, dentre outros.
Tais autores também relatam a aplicação em outras empresas, como um fabricante de motores
de centros de controle e uma fábrica de extrusão de alumínio, entre outros casos encontrados
na literatura.
3.Estudo de caso
O estudo em questão aborda uma pequena empresa de lingerie, na cidade de Catalão-GO. A
empresa é integrante da União das Indústrias de Confecção (UNICON) de Catalão e do
Sudeste Goiano. A UNICON está direcionada a fortalecer o setor confeccionista por meio da
união de empresários da área, com o intuito de aumentar o poder de negociação com
fornecedores e fazer parcerias com entidades públicas para abastecer a infra-estrutura destas
empresas, capacitar mão-de-obra, adquirir máquinas e matérias primas mais acessíveis.
Atualmente, a empresa é composta por 21 funcionários, sendo que estes estão alocados na
empresa nas seguintes funções: 2 no corte, 15 na costura, 1 gerente, 1 auxiliar, 1 na
embalagem e 1 no acabamento. Em relação ao número de máquinas, estas são em número de
18, sendo que algumas ficam ociosas. Na figura 3 é apresentado o layout da empresa
atualmente.
Figura 3-Layout atual da empresa
A empresa fabrica principalmente camisolas, com uma média de 40 modelos e, espartilhos,
com uma média de 15 modelos. Para efeito de estudo, será considerado o modelo mais
vendido de camisola e espartilho. Seguem o Fluxograma de Processo do Espartilho 068 com
respectivo fio e da Camisola S43 nas Figuras 4 e 5.
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Figura 4-Fluxograma de processo do Espartilho com respectivo fio
Figura 5: Fluxograma de Processo da Camisola S43
Durante a pesquisa de campo, foram identificados diversos problemas. O que mais chamou a
atenção foi em relação às ordens perdidas no fluxo de materiais e informação e a falta de
planejamento na sequência das atividades. Foi observado que as costureiras não sabem o que
vão fazer diariamente, já que as informações são repassadas verbalmente pela gerente ao
longo do período. Com isso, a costureira pode não priorizar o que tem mais urgência, devido à
falta de informação. O mesmo acontece no acabamento, a pessoa responsável, não tem acesso
a relação de prioridades de serviço. Um exemplo claro presenciado, foi o corte de 200
segmentos de elástico rubi para alça de sutiã e ligas de espartilho que poderiam ser cortados
posteriormente, já que se tinha urgência em alças jasmins. Devido a isso, há aumento nos
estoques intermediários, o que resulta em tempo perdido, estoque de WIP alto e mão de obra
utilizada sem levar em conta as prioridades produtivas.
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Em meio a conversas com a proprietária, foi notado centralização excessiva de funções a
mesma, que muitas vezes, se ocupava em máquinas de costura para auxiliar na produção, ou
até mesmo na seção de corte. Com isso, questões relacionadas à gestão da produção ficavam
deficientes na empresa, principalmente no que se diz respeito a eficiência no fluxo de
materiais, utilização de pessoas e equipamentos.
3.1.Proposta
Como a empresa em questão apresenta problemas de Fluxo de Produção, o grupo de pesquisa
apontou como uma possível solução, a aplicação de um SCO. Tratando-se de uma confecção
de lingerie, com produtos com alta variedade e baixo volume, com um padrão job-shop,
torna-se sugestivo a implantação do sistema POLCA. A intenção seria melhorar a
coordenação entre os postos de trabalho, melhorar o desempenho das entregas, reduzir os
níveis de WIP entre operações, dentre outros.
Para a implantação do POLCA, algumas mudanças seriam necessárias. Dentre elas, a
mudança no layout. Para aplicação deste sistema é necessário o layout celular. No caso,
sugeriu-se células dedicadas, já que existem máquinas iguais. O indicado seria a formação de
células dedicadas às camisolas e células dedicadas aos espartilhos (em função do número de
variedades de cada um dos produtos). Pelo fato do espaço físico ser pequeno e ter apenas uma
única máquina dos tipos interlock, BT, Pespontadeira e Galoneira, propõe-se o uso de células
virtuais. A localização dessas máquinas únicas foram estrategicamente analisadas, sendo estas
dispostas o mais próximo possível da outra célula para facilitar a movimentação, quando for
necessário utilizar a máquina da outra célula. O layout proposto é demonstrado na Figura 6.
Figura 6- Layout proposto
Vale ressaltar que, os funcionários deveriam ser treinados para lidarem com o sistema de
forma eficiente. Como trata-se de uma ferramenta de complexidade maior, já que cada
produto tem um cartão correspondente, a necessidade de treinamento é vital.
Para que o POLCA seja colocado na prática, é necessário estabelecer a quantidade de cartões.
Os cálculos realizados foram baseados na Equação 1. Para efeito de demonstração
matemática, somente os cálculos do Espartilho 068 e fio serão evidenciados para instituir o
número de cartões necessários. Para efetuar os cálculos, foi necessário realizar um estudo dos
tempos. A fabricação do Espartilho foi divida em 10 sequências operacionais, cada uma com
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a respectiva máquina responsável pela atividade, e posteriormente tempo necessário para
realização da função. O número de cartões necessários para cada relação estão nas Tabelas 1 e
2.
Sequência operacional Máquinas Tempo(s)
Número de
cartões
Montagem Overlock 92 3
Montagem do tule fino Reta 390 2
Montagem da frente Galoneira 57 4
Montagem final Overlock 470
pespontar babado Galoneira 47 1
Barbatana Pespontadeira 197 2
colocar aro e palheta/
alça
Manual-
acabamento 156 2
Travetar Travete 195 3
pregar abotoador Zig Zag 234 4
limpeza e passar fita
lateral
Manual-
acabamento 463
Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 1 – Número de cartões POLCA para cada relação do produto Espartilho
Sequência operacional Máquinas Tempo (s)
Número de
cartões
passar cougar persa 34 1
Montagem overlock 26 1
passar cougar persa 103 1
Travetar travete 73 1
limpeza do fio
manual-
acabamento 27 1
embalagem do fio e
spatilho manual 88
Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 2 - Número de cartões POLCA para cada relação do produto Fio
Para o espartilho serão necessários 16 cartões, sendo que, 4 cartões são para a relação
galoneira/overlock/galoneira, 1 para relação galoneira/pespontadeira, 2 para relação
pespontadeira/manual-acabamento, 2 para relação manual-acabamento/travete, 3 para relação
travete/zig-zag e 4 para relação zig-zag/ manual acabamento. A mesma interpretação é feita
para o fio.
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Para fins de melhor compreensão do mecanismo de funcionamento do sistema POLCA neste
caso, a Figura 7 traz uma representação do processo do Espartilho 068.
Destaca-se, que a Figura 7 não é uma representação fiel do funcionamento do sistema
POLCA, já que foram representados somente os cartões da relação que iria ingressar no
processo, os demais foram ocultados para facilitar a visualização e entendimento.
4.Considerações finais
Neste sentido, este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de implementação do
sistema POLCA em uma pequena empresa de confecção como mecanismo de coordenação do
fluxo de produção (materiais e informação). Para tanto, avaliou-se a necessidade de
reorganização industrial e os pré-requisitos necessários para a implantação do mesmo.
Destaca-se que em termos conceituais a proposta apresenta-se coerente com o referencial
teórico, tanto em termos de ambiente a ser implantando (job shop com baixo volume e grande
variedade de produtos MTO), bem como o ajuste da infraestrutura teoricamente recomendada
pela literatura.
No entanto, não foi possível a implementação da prática, visto à resistência da empresa em
que foi realizado o estudo de caso. Dentre os fatores que contribuíram para a inviabilidade de
implementação foram: falta de disponibilidade da proprietária para dedicar-se as mudanças
que seriam necessárias dentro da empresa; a impossibilidade de contratação de um
profissional da área para efetuar a implantação, treinamento dos funcionários e
acompanhamento, as pessoas, em geral, que prestam serviço a fábrica, devido a maior idade,
se mostraram resistentes a mudanças, principalmente no que se diz respeito a inovação.
Muitas costureiras são bastante conservadoras e não admitem realizar algumas tarefas como
por exemplo, preencher formulários e repassar cartões. E, como a mão-de-obra na cidade de
Catalão é escassa, a proprietária muitas vezes se submete as imposições dos funcionários. E
pelo fato do sistema POLCA a princípio ser um sistema um pouco complexo quanto a sua
compreensão ao primeiro contato, verificou-se grande resistência pela proprietária e pelos
funcionários.
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Figura 7- Mecanismo de funcionamento do sistema POLCA para o espartilho 068
A partir destas restrições não foi possível avaliar a contribuição do sistema POLCA quanto à
coordenação de fluxo de produção, sendo uma limitação deste trabalho. Assim, a principal
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contribuição deste trabalho foi demonstrar os aspectos que devem ser alterado em uma
empresa para a implementação do sistema POLCA através de um exemplo real, visto que este
é um assunto escasso na literatura em língua portuguesa. Para trabalhos futuros, através de
simuladores pretende-se avaliar o grau de contribuição quanto à coordenação do fluxo de
produção por meio do POLCA, bem como, aplicação em outros casos reais.
Referências
DEL BIANCO; V. S. Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção Baseado na Estratégia Bata de
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FERNANDES, F. C. F. GODINHO Filho, M.; Sistemas de coordenação de ordens: revisão, classificação,
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KRISHNAMURTHY, A.; SURI, R. Planning and implementing POLCA: a card-based control system for high
variety or custom engineered products. IN: Production Planning & Control, vol. 20, n. 7, 2009, pp. 596–610.
RIEZEBOS, J.; Design of POLCA material control systems. IN: International Journal of Production
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ROCHA, R. E. V. Proposta de padronização do setor de engenharia para indústria de confecções jeans no
estado do Ceará. Monografia (Graduação em Engenharia Mecânica). UFC, 2002
SURI, R. Quick response manufacturing – a companywide approach to reducing lead time. Portland:
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VIEIRA, L. D.; MARCONDES, R. C.; A evolução de uma empresa de lingerie: abordagem da VBR e uma
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http://www.ead.fea.usp.br/semead/14semead/resultado/trabalhosPDF/593.pdf. Acessado em: 15/04/2012.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C.; JACOBS, F. R. Sistemas de planejamento e
controle da produção para gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5ª ed, Porto Alegre: Bookman, 2006.