Pareto Experience: uma simulação sobre a unificação de Marketing, Vendas e

Recursos Humanos em uma startup de tecnologia

Autor: Milena Maia de Mello Mendes

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Rio de Janeiro Março de 2020

Mendes, Milena Pareto Experience: uma simulação sobre a unificação de Marketing, Vendas e Recursos Humanos em uma startup de tecnologia Milena Maia de Mello Mendes – Rio de Janeiro: março de 2020 UFRJ/ Escola Politécnica, 2019. Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção, 2019. Referências Bibliográficas: p. 59-64 1. Recursos Humanos; 2. Marketing; 3. Gestão Comercial I. da Rocha, Maria Alice Ferrucio II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção.

AGRADECIMENTOS Um agradecimento especial à minha família, pelo incentivo constante e preocupação compartilhada com o meu futuro. Aos meus amigos, de tantas fontes e experiências, que dividiram não só estudos e matérias, mas também felicidades e angústias características de um caminho árduo. Obrigada aos meus mestres, em especial aos que somaram para além da minha experiência em sala de aula, ajudando a construir a pessoa que sou hoje. Aos meus chefes, colegas de trabalho e funcionários das empresas estudadas, que dedicaram uma parte de seu tempo e esforço para me instruir neste projeto. E por fim, mas não menos importante, um agradecimento generoso à instituição que, com seus defeitos e qualidades, é cenário de desenvolvimento de grandes mentes.

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. Pareto Experience: Uma simulação sobre a unificação de Marketing, Comercial

e Recursos Humanos em uma startup de tecnologia

Milena Maia de Mello Mendes

Março/2020 Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. Curso: Engenharia de Produção O presente trabalho tem como objetivo contextualizar o cenário da Pareto Group, startup de tecnologia que atua no mercado de Marketing Digital, e fornecer base teórica e planejamento prático para a criação de um departamento que unifique processos de Recursos Humanos, Vendas e Marketing. Para isso, foi realizada uma ampla pesquisa teórica com levantamento de modelos clássicos e inovadores de estruturas organizacionais e processuais relacionados ao assunto proposto. Por meio de estudos bibliográficos e benchmarks com empresas nacionais e internacionais, buscou-se oferecer um direcionamento do que deveria ser sugerido para o projeto, além de ser também apresentada a realidade da empresa analisada, incluindo a sua história, seu modelo de negócios, sua realidade atual e o fundamento estratégico que norteou o início deste processo. Por meio de consultorias prestadas à empresa, foi definida uma proposta para o escopo de trabalho do novo departamento e iniciado um planejamento dos macroprocessos que o comporiam, de forma a aproveitar a construção da nova área para torná-la um diferencial estratégico para a Pareto Group. Palavras-chaves: Recursos Humanos, Marketing, Comercial, Gestão Comercial, Gestão Empresarial, Estratégia, Inovação

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineer.

Pareto Experience: A simulation about the unification of Marketing, Commercial and Human Resources areas in a technology startup

Milena Maia de Mello Mendes

March/2020

Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. Course: Industrial Engineering This work aims to contextualize the scenario of Pareto Group, a technology startup that operates in the Digital Marketing market, and to provide a theoretical basis and practical planning for the creation of a department that unifies Human Resources, Sales and Marketing processes. For this, a wide theoretical research was carried out with a survey of classic and innovative models of organizational and procedural structures related to the proposed subject. Through bibliographic studies and benchmarks with national and international companies, we sought to offer a direction of what should be suggested for the project, in addition to punctuating the reality of the analyzed company, including its history, its business model, its current reality and the strategic foundation that guided the beginning of this process. Through consultancy provided to the company, a proposal was defined for the scope of work of the new department and a planning of the macroprocesses that would compose it was started, in order to take advantage of the construction of the new area to make it a strategic differential for Pareto Group. Keywords: Human Resources, Marketing, Sales, Commercial Management, Business Management, Strategy, Innovation

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Macroprocessos do RH Estratégico Figura 2: Linha do Tempo da Informação Figura 3: Macroprocessos de Marketing Figura 4: Proposta de organograma para o Pareto Experience

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Número de Funcionários vs Ano

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Macroprocessos do RH Estratégico e seus processos Tabela 2: Processos de Endomarketing Tabela 3: Processos de Marketing Mercadológico Tabela 4: Processos de Marketing Institucional Tabela 5: Processos da área Comercial Tabela 6: Quantidade de funcionários por departamento Tabela 7: Macroprocessos e processos de Recursos Humanos sob responsabilidade de cada Departamento - Pareto Group Tabela 8: 5W2H para os processos de recursos humanos Tabela 9: Macroprocessos e processos de Marketing sob responsabilidade de cada Departamento - Pareto Group Tabela 10: 5W2H para os processos de marketing Tabela 11: Processos do comercial sob responsabilidade do Pareto Experience - Pareto Group Tabela 12: 5W2H para os processos comerciais Tabela 13: Prioridade de contratação para o Pareto Experience Tabela 14: Critérios de escolha de prioridades para contratação

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro RH - Recursos Humanos SaaS - Software as a Service UX - User Experience DP - Departamento Pessoal ABRH - Associação Brasileira de Recursos Humanos CBO - Classificação Brasileira de Ocupações MTE - Ministério do Trabalho e Emprego SOS - Saúde Ocupacional e Segurança (SOS) CIPA - Comissão Internas de Prevenção de Acidentes KPI - Key Performance Indicator CRM - Customer Relationship Management CAC - Custo por Aquisição de Clientes PPC - Pay per Click PVD - Ponto de venda SLA - Service Level Agreement MQL - Marketing Qualified Lead SQL - Sales Qualified Lead ATS - Applicant tracking system

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 12 2. METODOLOGIA 14 2.1. PROTOCOLO DA SIMULAÇÃO 14

3. STARTUPS E SUAS PRINCIPAIS DIFICULDADES 16 4. MODELOS DE RH 19 4.1. O RH ESTRATÉGICO E A SUA IMPORTÂNCIA 19 4.2. OS MACROPROCESSOS DO RH 20

5. MODELOS DE MARKETING 24 5.1. A EVOLUÇÃO DO MARKETING E O MARKETING 4.0 24 5.2. OS MACROPROCESSOS DE MARKETING 26

5.2.1. ENDOMARKETING 26 5.2.2. MARKETING MERCADOLÓGICO 28 5.2.3. MARKETING INSTITUCIONAL 32

6. MODELOS DE COMERCIAL E VENDAS 34 7. BENCHMARKING NACIONAL E INTERNACIONAL 37 8. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA - PARETO GROUP 39 9. SIMULAÇÃO - PARETO EXPERIENCE 42 9.1. A ESTRUTURA ATUAL 42

9.1.1. DO MARKETING 42 9.1.2. DE RECURSOS HUMANOS 44 9.1.3. DO COMERCIAL 45

9.2. ESCOPO PROPOSTO 46 9.2.1. EM TERMOS DE RECURSOS HUMANOS 47

9.2.1.1. 5W2H 48 9.2.2. EM TERMOS DE MARKETING 50

9.2.2.1. 5W2H 51 9.2.3. EM TERMOS DE VENDAS 52

9.2.3.1. 5W2H 54 9.3. DEMANDA E RECURSOS 55

9.4. IMPLEMENTAÇÃO 57

10. CONCLUSÃO 58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 59

ANEXO I - ORGANOGRAMA 65

ANEXO II - TRANSCRIÇÃO DE PARTE DE ENTREVISTA COM RICARDO BARROS (APENAS FAIXAS AUTORIZADAS) 66

1. INTRODUÇÃO

O presente estudo tem como objetivo compreender a realidade de uma empresa que cresceu sem uma estrutura organizada, descentralizando diversas iniciativas, e o consequente processo de criação de um departamento para unificar áreas de Marketing, Recursos Humanos e Vendas. Para isso, busca-se fornecer uma base teórica do que é encontrado na literatura científica e na prática de empresas, de modo a facilitar a compreensão da dinâmica de estruturação organizacional. Além disso, apresentam-se breves benchmarks de mercado, de empresas que realizaram movimentos similares, e é exposta uma simulação de criação do novo departamento.

Algumas foram as hipóteses levantadas no processo de construção do projeto, que motivaram as escolhidas realizadas:

H1 - A unificação das áreas de marketing, recursos humanos e comercial na empresa trará benefícios estratégicos ao facilitar a comunicação e compartilhamento de metas, unindo mais o time em prol de objetivos comuns;

H2 - Existem skills comportamentais compartilhados entre funções das três áreas anteriormente citadas, e a construção do departamento unificado se beneficiará do fato;

H3 - Existe uma sobrecarga forte no responsável atual, por falta de equipe e planejamento delineado, e a construção do departamento aumentará o desenvolvimento das tarefas englobadas;

H4 - É adequado que alguns processos de marketing, recursos humanos e vendas, ainda que relevantes, não se configurem como parte do escopo proposto inicialmente para a área, por exigirem um maior grau de maturidade;

H5 - Há um ganho estratégico considerável ao englobar a totalidade da "máquina de vendas" - processo de alimentação do funil e caminho até a venda consumada -, aumentando o dinamismo na comunicação e possibilitando estratégias 360º.

Ainda que não haja possibilidade concreta de validação das hipóteses do

projeto, por tempo de aplicação e inviabilidade de acompanhamento, mantém-se o direcionamento estratégico de avaliação das mesmas após o primeiro semestre de implementação. Logo, se caracteriza como a principal limitação da pesquisa, a incapacidade de corroborar ou refutar as premissas inicialmente levantadas durante a pesquisa teórica, visitas de campo e entrevistas com funcionários.

O primeiro ponto importante a considerarmos para compreensão do cenário é relacionado às dificuldade enfrentadas pelas startups, que tiveram o seu conceito modificado algumas vezes ao longo das últimas décadas. Em muitas ocasiões, pequenas empresas foram consideradas como startups em seus períodos iniciais, mas o conceito mais atual e aceito é, segundo Steve Blank, autor do livro “The

Startup Owner’s Manual”, o de que são empresas, equipes e grupos que buscam uma validação, repetibilidade e escalabilidade de seu modelo de negócios. Ou seja, são organizações que estão no processo de compreensão de seu público-alvo e geração de valor e lucro, sendo capazes de absorver uma demanda potencialmente ilimitada e crescendo sem modificar o seu modelo de negócios definido. (GITAHY, YURI, 2018)

Para ele, uma vez que ainda não possuem o negócio e a estrutura bem definidas, é comum que startups funcionem sem um modelo bem delineado de cargos, onde um funcionário é responsável por uma ou mais áreas do negócio. Ocorre, ainda, a criação e extinção de departamentos e setores internos com uma relativa facilidade. É por isso que a grande maioria delas apresenta organogramas e estruturas de funcionamento muito diferente das vistas na maioria da base teórica disponível para pesquisa e nos modelos organizacionais de companhias tradicionais.

Quando se trata de um ambiente altamente dinâmico e fora dos padrões convencionais, exige-se um alto grau de flexibilidade em quase todos os parâmetros habituais de gestão, compreendendo ainda que startups costumam possuir dificuldades quanto ao caixa disponível. (BARROS, RICARDO, 2019)

Nesse contexto, optou-se por estudar o caso da Pareto Group, startup de tecnologia que possui pouco mais de três anos e atua no mercado de marketing digital, voltado especificamente para links patrocinados. Em seu crescimento, diversas foram as áreas criadas e desfeitas até que se atingisse um grau de maturidade em processos e atividades. Com mudanças constantes de rotina e a compreensão faseada do modelo de negócios, optou-se por iniciar a estruturação interna pelas áreas de Operações e Tecnologia - os dois maiores times da empresa. Posterior a isso, foram delineadas as áreas Financeira e Administrativa, além de iniciado um piloto de área Comercial. Outros macroprocessos, normalmente relacionados à RH e Marketing ficaram divididos sob responsabilidade da recente Diretoria Financeira ou a cargo da Presidência.

Contudo, com o crescimento acelerado da empresa, a então estrutura organizacional passou a não ser mais funcional e a Pareto optou por criar um departamento unificado de RH, Marketing e Comercial. Essa pesquisa possui, portanto, o intuito de descrever o processo de criação do mesmo, e documentar a consultoria prestada para o planejamento da área.

Acredita-se que a questão do estudo - como a Pareto criará um departamento que unifique três áreas para aumento de ganho estratégico - é significativa, já que busca ilustrar não apenas um fenômeno que atinge as companhias, e que pode representar mudanças consideráveis em estruturas organizacionais, mas também embasar o processo com preceitos teóricos.

Além disso, não existem hoje muitas fontes de pesquisa disponíveis na literatura para unificação de setores e processos, que se configura como uma tendência de mercado, e portanto não existe um método estruturado sobre as melhores práticas de condução desta estratégia.

2. METODOLOGIA

Em resumo, o presente trabalho iniciou-se a partir de uma revisão

bibliográfica sobre a realidade de startups e suas principais dificuldades, além de um embasamento sobre os modelos de Marketing, Recursos Humanos e Comercial encontrados no mercado atual. Para isso, alguns foram os pilares teóricos selecionados, como, para a área de Marketing e Vendas a obra de Philip Kotler em parceria com Hermawan Kartajata e Iwan Setiawan, “Marketing 4.0: Do tradicional ao digital”, o Trabalho de Conclusão de Curso "E-commerce no Brasil: Panorama Geral e Principais Desafios", de Érika Baptista Salgado e Danielle Araújo Freire, o estudo "A estratégia em Marketing de vendas nas organizações modernas: um estudo de caso na Tem Tudo Materiais de Construção - Paracatu - MG", de José Augusto Alves Santana, o livro "Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente" 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992, de Regis McKeena e outros, apresentados nas referências bibliográficas.

Já para melhor compreensão da área de RH, foram utilizados como base literaturas como CHIAVENATO, I. 'Gestão de Pessoas'. Elsevier, 2008. e o estudo publicado "Macroprocessos do RH estratégico: aplicação na Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) da Escola Politécnica", escrito por Glaucia da Costa Azevedo em 2017.

Também foram usados artigos de internet e revistas, pois definiu-se como intuito também considerar algumas formas de estrutura organizacional e sua composição na realidade mais recente.

Posterior a pesquisa teórica, houve uma aproximação de responsáveis da empresa, que por meio de entrevista evidenciaram o histórico e o planejamento estratégico da Pareto Group. Parte da transcrição da mesma pode ser encontrada no ANEXO II.

Para embasamento e compreensão do planejamento, buscou-se alguns benchmarks de mercado, para adquirir base comparativa com empresas que estão caminhando em uma direção de unificação de setores similar a apresentada.

Por fim, iniciou-se o planejamento do projeto específico, onde montou-se um modelo breve dos macroprocessos que comporiam o Pareto Experience, esboçando uma estrutura inicial que contemplasse o viés estratégico buscado e a melhor utilização dos recursos humanos disponíveis na empresa. Para melhor compreensão, elucida-se o protocolo a seguir.

2.1. PROTOCOLO DA SIMULAÇÃO

Optou-se por utilizar um protocolo para a Simulação similar ao protocolo utilizado para Estudos de Caso, com a limitação de implementação e análise de resultados do mesmo, ainda que parciais. Ao avaliar a startup Pareto Group com

relação ao departamento Pareto Experience, o presente trabalho se propõe a documentar o processo realizado em um trabalho de campo, por meio de consultorias e estudo teórico.

A construção de teoria através dos casos normalmente responde a perguntas de pesquisa que abordam “Como”, "Por quem" e/ou “Por que” em áreas mais inexploradas.

Camila Mundim e Julia Fialho, em seu estudo "Gerenciamento estratégico da transformação digital: perspectivas conceituais e estudo de caso de uma grande empresa petrolífera", publicado em 2019, página 74, afirmam que segundo Miguel (2007) e Yin (2005):

Se a abordagem para a realização de uma pesquisa se der através de um estudo de caso, é aconselhável que seja utilizado um protocolo para suportar o estudo. O protocolo, além de englobar o instrumento de coleta de dados, contém regras e procedimentos a serem seguidos para sua boa utilização, permitindo o aumento da confiabilidade da pesquisa e auxiliando na manutenção do foco sobre o objeto do estudo de caso e na antecipação de problemas relacionados à coleta de dados. Para melhor compreensão e organização do método utilizado, expõe-se as

seguintes questões: a) Uma visão geral do projeto de simulação:

A Pareto Group foi escolhidas por representar um movimento ocorrido atualmente no mercado, onde estruturas organizacionais são recompostas e divididas de maneira a se tornarem um diferencial estratégico. Por ser uma startup, com mais liberdade de aplicação do projeto, de acesso aos diretores e de abertura para discussões, configurou-se num cenário ideal de pesquisa e experimentação.

Algo relevante na escolha do projeto foi o core da empresa, que lida com algumas das principais inovações tecnológicas do mercado e por isso encontra necessidades antes pouco exploradas em base bibliográfica.

O presente projeto foi elaborado para entender a estratégia e a construção de um departamento novo. Para tal, foram realizadas visitas ao escritório, entrevistas com os responsáveis, análises de documentos internos e reuniões de validação de planejamento, além de uma revisão bibliográfica da literatura disponível sobre o tema.

Ao longo de seis meses foi acompanhada a rotina diária da empresa, buscando compreender o melhor modelo e realizar um planejamento que fosse coerente com a realidade apresentada. b) Procedimentos de campo:

Iniciou-se o estudo com uma entrevista com o CEO da empresa, atual responsável pelas iniciativas existentes de Marketing, Recursos Humanos e Comercial. Parte da mesma foi transcrita neste estudo - apenas a que possuiu

autorização. Depois, conversou-se com sócios e membros do time comercial e da equipe de design, a fim de entender quais ações ocorriam em suas rotinas, qual o fluxo de aprovação das mesmas, qual o nível de qualidade das entregas e principais dores sentidas. Uma vez dispostas a contribuir com a pesquisa, as entrevistas se deram presencialmente ou via ligação e duraram entre 30 e 60 minutos, sendo guiadas com o objetivo de elucidar os pontos anteriormente levantados.

Apesar de alguns participantes terem concordado em ser identificados no projeto, preferiu-se omitir seus dados cadastrais.

Analisaram-se também documentos internos disponíveis e realizadas visitas ao escritório da empresa no Rio de Janeiro.

Como resultado, foi proposto um planejamento para o escopo do novo departamento, delimitando as responsabilidades entre as diversas áreas da empresa e propondo uma organização por meio do 5W2H. Para tornar possível a implementação, incluindo avanços em questões que ainda não eram trabalhadas - ou que eram pouco - na empresa, propôs-se também um plano inicial de contratações para o departamento. c) Questões da simulação:

Questões primárias:

Qual é o histórico e como se configura a Pareto Group hoje? Quais são as iniciativas de organização em Marketing, Recursos Humanos e

Comercial atualmente e como podemos aproveitá-las? Qual é o ganho estratégico na unificação dessas áreas? Como ela irá interagir em escopo com as outras áreas da empresa? Quem serão os responsáveis por cada tarefa e como deve ser concentrado o

esforço inicial de contratação?

3. STARTUPS E SUAS PRINCIPAIS DIFICULDADES

De acordo com o Sebrae, em seu artigo "O que é uma startup?", publicado em 2014 e disponível no site oficial do Sebrae Nacional, algumas são as características essenciais das startups. Nascidas quase sempre em cenários de incerteza, passam cedo pela primeira dificuldade inerente ao modelo: a não capacidade de afirmação sobre o sucesso ou não da ideia-base. Buscando gerar valor, com a transformação do trabalho em dinheiro, as startups possuem diversas formas de atuação e normalmente miram em problemas pequenos, que grandes players do mercado não conseguem suprir ou nos quais não colocam esforços, além de inovações e uso de tecnologia para reinventar projetos e soluções que já estão no mercado, com um menor grau de burocracia. Para isso, precisam firmar-se como empresas em que o modelo de negócios é repetível, sendo capazes de entregar o

mesmo produto em escala potencialmente ilimitada, com baixo teor de personalização ou adaptação - o que reduz os custos envolvidos - e escalável, podendo crescer sem que isso altere o modelo de negócios inicialmente proposto.

Muitas vezes são realizadas associações entre startups e empresas já consolidadas, em uma espécie de simbiose empresarial, normalmente voltada para a inovação. De acordo com Chesbrough (2002), em seu estudo "Making sense of corporate venture capital", publicado na revista Harvard Business Review em 2002, as grandes empresas estudam e se adaptam cada vez mais à necessidade de estruturação da operação para absorver e/ou trabalhar em conjunto com startups, buscando aproveitar vantagens competitivas - como velocidade de inovação, redução de burocracia e gestão de risco - que as mesmas apresentam. Essa realidade se configura no maior nível de inovação tecnológica visto nos últimos tempos.

De acordo com Matheus Rocha Domingues de Carvalho e Victor Peres Santoro Anastacio, em seu Trabalho de Conclusão de Curso "Engajamento Corporativo com Startups: o caso de uma empresa de telecomunicações no Brasil", 2018, página 54:

Com um modelo de desenvolvimento de negócios baseado em estruturas mais informais e ciclos de feedback, as startups se popularizaram após a consagração de grandes nomes como o Google ou a Apple. O Facebook, por exemplo, em um intervalo de 5 anos, atingiu um patamar de U$S 15 bilhões enquanto, para efeitos de comparação, a gigante Dell levou nove anos para alcançar o nível de U$S 1 bilhão. Estas taxas de crescimentos acelerados atraíram a atenção das mais variadas entidades e instituições e, logo, foram construídas no entorno desses pequenos empreendimentos uma série de ligações entre eles e uma variedade de organizações 58 consolidadas e emergentes, visando fortalecer este movimento.

Com maior liberdade de atuação, as startups conseguem melhor explorar as

novidades tecnológicas, o que as difere de empresas mais consolidadas. De acordo com Christensen e Kaufman (2006), as capacitações de uma empresa são moldadas sobre um tríplice de fatores, chamada pelos autores de ‘estrutura RPP’: Recursos, Processos e Prioridades. Diferente delas, quando diminuímos a escala e a idade para o modelo estudado, as preocupações de startups são voltadas mais para a captação de recursos, desenvolvimento do modelo de negócios, aprovação e desenvolvimento do produto e redução de custos. Assim, se torna mais simples e mais dinâmico, por uma simples diferença de enfoque, velocidade e prioridade, que startups criem novos mercados ou atendam demandas emergentes e específicas.

De acordo com Claudio Varella, em seu artigo "Em 4 anos, número de startups no país mais que triplica", publicado no canal de economia do site UOL, o modelo de negócios de startups verifica altas tendências de crescimento no país. Isso faz com que uma das grandes dificuldades não seja apenas a de ingressar nessa modalidade, mas sim a de se diferenciar e manter na mesma.

Startups enfrentam problemas críticos relacionados ao capital humano, por terem uma alta demanda de mão de obra versus uma baixa capacidade financeira.

De acordo com Ricardo Barros, CEO da Pareto Group com mais de 10 anos de experiência de mercado, é fato que um dos principais problemas enfrentados seja o de turnover, principalmente quando não há garantia para o modelo de negócios da empresa. Muitas vezes, os profissionais de startups precisam ter skills específicos de resiliência, engajamento e capacidade de aprendizado acelerado, pois muitas vezes acumulam funções e precisam descobrir soluções para problemas nunca antes enfrentados. Por isso, é comum que grande parte da força de trabalho de uma startup esteja com pessoas novas, recém saídas de faculdade ou com um modelo de trabalho naturalmente mais acelerado, pois a demanda de tarefas é enorme e sempre há mais a ser feito.

Além disso, uma das grandes dificuldades de empresas nesse estágio é a sustentabilidade financeira. Segundo a pesquisa Sobrevivência das Empresas no Brasil, realizada em 2016 pelo Sebrae, foi mostrado que 25% das empresas deixam de existir por problemas na gestão financeira e de capital de giro. Com mudanças de realidade constante, falta de histórico, ocorrência de incertezas e riscos implícitos no modelo de negócios, é difícil realizar bons planejamentos e encontrar investidores dispostos a comprar a ideia.

No Brasil, o cenário torna-se ainda mais complexo para startups. De acordo com a revista Exame, em seu artigo "5 desafios para abrir uma startup no Brasil", 2012, existem características do país que dificultam a realidade desse modelo de negócios. O primeiro apontado é a falta de sócios experientes e capacitados, por um histórico do país de falta de investimento em empreendedorismo e de falta de políticas públicas de incentivo. Além disso, a estrutura burocrática brasileira é altamente focada em tributação sobre faturamento, e não sobre lucro, o que dificulta o crescimento de startups que muitas vezes trabalham com margens muito baixas. A estrutura de créditos e empréstimos também não favorece o pequeno empresário, por dificuldades inerentes de falta de comprovantes e histórico de crédito. São citadas também dificuldades legais, com falta de leis e regulamentações atualizadas, inconstância de ciclos de investimento e penalização exacerbada do erro para empreendedores que cometem falência em algum tipo de negócio, não retroalimentando o processo e favorecendo a abertura de novos negócios no país.

Outro ponto importante de ser citado, quanto aos funcionários de startups, é a dificuldade quanto a definição de skills necessárias e a realização de planejamento de contratações, uma vez que este está diretamente ligado ao fôlego financeiro a ao roadmap dos produtos ou soluções. Com as mudanças ocorridas no escopo de trabalho e a dificuldade de previsibilidade quanto ao mercado e ao produto, torna-se mais complexo realizar planos coerentes com a realidade.

4. MODELOS DE RH 4.1. O RH ESTRATÉGICO E A SUA IMPORTÂNCIA

Para embasar a teoria do que é considerado o RH tradicional em empresas

utilizou-se o artigo "Macroprocessos do RH Estratégico: aplicação na Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) da Escola Politécnica", de Glaucia da Costa Azevedo, publicado no ano de 2017. Além disso, foram utilizadas referências do livro "Gestão de Pessoas", de Idalberto Chiavenato, publicado pela editora Elsevier em 2008.

O papel do RH nas organizações sofreu mudanças constantes ao longo do tempo, principalmente por ter ocorrido uma mudança de mentalidade e de papel da força de trabalho dentro das organizações, sendo evidenciada pela exigência cada vez mais latente de qualificação de mão de obra. Inicialmente focada apenas em processos mais burocráticos e no controle, normalmente personificada pela figura do Departamento Pessoal, os processos de gestão de pessoas eram comumente vistos como um custo fixo da empresa

Com a mudança na natureza do trabalho, maiores exigências por qualificação, mudanças no mercado, revoluções industriais e uso da tecnologia, o papel dos trabalhadores dentro das organizações passou a ser cada vez mais importante e menos substituível. “As pessoas passam de mão de obra para cérebro de obra”. (DAUMAL e TOSTA, 2009, p.10).

Assim, em uma reformulação robusta, o que antes era apenas o Departamento Pessoal evoluiu para o que chamamos de Recursos Humanos, focado em fornecer melhores condições para o desenvolvimento do trabalho e para os colaboradores, focado em treinamentos e especializações, responsável por manter o clima organizacional e por migrar a visão de centro de custos para centro de lucros da empresa.

Quando falamos de RH Estratégico damos mais um salto na importância do mesmo dentro das empresas. Como a característica do trabalho havia evoluído para algo mais multifuncional, flexível e focado em responsabilidades e habilidades individuais, optou-se por torná-lo uma arma para atingimento dos objetivos estratégicos da empresa, uma vez que normalmente são pautados no capital humano como um diferencial competitivo. Hoje o RH é encarregado por potencializar os talentos na organização como um todo. (HITT, MILLER e COLELLA, 2000), tornando-os cada vez mais uma vantagem competitiva. O trecho encontrado no projeto "Macroprocessos do RH estratégico: aplicação na Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DAH) da Escola Politécnica", escrito por Gláucia Azevedo em 2018, página 15, afirma que:

Para implementar o RH Estratégico a organização precisa ser encarada como um conjunto constituído por sistemas integrantes e independentes onde as pessoas são responsáveis pela execução de mudanças. Os subsistemas do RH alinham os planejamentos estratégicos do

RH e da organização como um todo para oferecer facilidades e vantagens na obtenção dos objetivos organizacionais a partir da sinergia/integração dos times de trabalho.os macroprocessos se encontram no RH que está inserido na empresa que, por sua vez, está imerso no mercado, seus cenários, ameaças e oportunidades

4.2. OS MACROPROCESSOS DO RH De acordo com a base teórica proposta pela professora Maria Alice Ferruccio, em 2016, o RH é composto por sete macroprocessos no total, sendo eles: Alocação, Provisão, Desenvolvimento, Manutenção, Avaliação, Controle e Sistema de Informação, de acordo com o esquema apresentado abaixo. O último, de Sistema de Informação, se encontra de maneira central por ser concomitante a todos os outros seis, em atividades que suportam a operação dos demais.

Figura 1: Macroprocessos do RH Estratégico Fonte: Ferruccio, 2016

Além disso, na tabela a seguir, é possível compreender os principais

processos envolvidos em cada um dos macroprocessos previamente citados.

Tabela 1: Macroprocessos do RH Estratégico e seus processos Fonte: artigo

"MACROPROCESSOS DO RH ESTRATÉGICO: APLICAÇÃO NA DIRETORIA ADJUNTA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO (DADH) DA ESCOLA POLITÉCNICA", Gláucia da

Costa Azevedo, 2017

É no macroprocesso de provisão que encontramos processos de recrutamento e seleção, responsáveis pelas contratações de novos funcionários para a empresa. De caráter altamente estratégico, foi um dos macroprocessos que mais vislumbrou mudanças ao longo do tempo, visto a diferença de importância que os membros tiveram com o passar dos anos. Conforme citado anteriormente, mudou-se a relação com os funcionários. De acordo com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), em seu artigo "Marketing de recrutamento: estratégia para atração de talentos em 2019", houve uma mudança clara na relação de poder entre empresas e funcionários. Como elas se tornaram cada vez mais dependentes de talento, e mirando o seu corpo de membros como uma diferença competitiva, os funcionários passaram a ter mais poder no recrutamento. Logo, é característica atual que as empresas estejam mais preocupadas em encantas possíveis novos funcionários.

Para diferenciar ambos processos, Rocha (1997) e Chiavenato (2000) descrevem o recrutamento como uma busca e atração de candidatos para um determinado trabalho ou função, e a seleção como a escolha e a tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível. Assim, busca-se prover a organização de skills, habilidades e talentos para a execução da estratégia e o atingimento de metas. (AZEVEDO, GLÁUCIA, 2017).

O macroprocesso de Alocação é composto pelos processos de mapeamento de processos, mapeamento de competências por processo, modelagem de cargos, descrição de cargos, admissão e demissão. Eles normalmente compõe uma área do

RH chamada de Departamento Pessoal (DP). A área normalmente lida com ferramentas para mapeamento de processos, indicando sequências lógicas em ações e atividades que devem ser desenvolvidas pela organização. De acordo com Ricardo Barros, fundador e CEO da Pareto Group, o mapeamento de processos atualmente é realizado, em grande parte, de maneira individual e segmentada pelos próprios times. Como exemplo, o departamento de operações realiza o mapeamento de processos das atividades que estão incluídas em seu escopo de trabalho, assim como o financeiro realiza o mapeamento das atividades pertinentes ao seu job description. O mesmo que ocorre com o mapeamento de processos normalmente ocorre também com o mapeamento de competências por processos, usualmente no mesmo momento de definição. Este mapeamento mostra as competências necessárias para a realização das atividades pertinentes ao escopo de trabalho e, ainda que seja montado de maneira esquematizada, muitas vezes é criado com auxílio de um funcionário do RH. Já a modelagem de cargos é uma ferramenta que possui como objetivo quantificar e qualificar os funcionários necessários para a ocupação de vagas de uma determinada área, visando as atividades incluídas no mapa de processos das mesmas. De acordo com Glaucia Azevedo (2017), " A descrição de cargos é um instrumento necessário para que o RH seja capaz definir quais são as atribuições, responsabilidades, competências, nível de experiência, subordinação hierárquica e mais outras informações relevantes e legais para alocar as pessoas na estrutura organizacional (FERRUCCIO, 2017)". Para fazê-lo, utiliza-se a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) do Governo Federal. Por fim, o processo de Admissão e Demissão também está incluído no que muitas empresas chamam de DP, e são os processos relacionados a entrada e demissão de funcionários, com um viés mais burocrático e ajustes legais.

O macroprocesso de desenvolvimento é composto pelos processos de treinamento e desenvolvimento, cujo foco principal é o aprendizado. De acordo com Glaucia, existem algumas áreas pela qual esse macroprocesso permeia: gestão do conhecimento, treinamento formal de funcionários e aprendizado informal. Todos possuem como objetivo é enriquecimento do capital humano, tornando os funcionários mais capacitados a atingir metas da empresa. Para Ricardo Barros, fundador e CEO da Pareto Group, o macroprocesso de desenvolvimento é uma das atribuições mais importantes do RH, pois muitas vezes a empresa é a principal fonte de conhecimento de funcionários e técnicos. Além disso, ele enxerga que é uma tendência de mercado que esse macroprocesso amplie a sua área de atuação para além do ambiente interno, também possuindo interfaces com clientes e parceiros externos a empresa.

Ainda de acordo com Gláucia, em seu trabalho "Macroprocessos do RH estratégico: aplicação na Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DAH) da Escola Politécnica", 2018, página 24:

Porém o objetivo do treinamento e desenvolvimento não é o aprendizado por si só. Ele deve demonstrar de que maneira agrega valor à vantagem competitiva organizacional a partir do suporte à estratégia do negócio, do desenvolvimento no desempenho de seus funcionários e trazendo resultados relevantes para a organização, como diminuição da rotatividade de funcionários chaves, qualidade, pesquisa e desenvolvimento de produtos e produtividade. Todo o aprendizado que se 25 dá por parte dos funcionários colabora para desenvolver os ativos intangíveis, como o capital humano que é a junção de “conhecimento (saber o quê?), habilidades avançadas (saber como), entendimento de sistema e criatividade (saber por quê) e motivação para oferecer produtos e serviços de alta qualidade (preocupar-se por quê)” (NOE, 2013, p.24). Por trazer uma vantagem competitiva muito relevante em relação aos competidores, o capital humano pode ser mais proveitoso do que o capital financeiro e o capital material, oferecendo um diferencial que é difícil de replicar ou mesmo comprar. Sobre o macroprocesso de Manutenção é composto pelos processos de

pesquisa de clima, programa motivacional, relações sindicais, plano de carreira, plano de cargos e salários e programa de responsabilidade social. A pesquisa de clima organizacional tem como objetivo compreender o nível de satisfação dos colaboradores da empresa, por meio de formulários e/ou outras formas de pesquisa. Para isso, se propõe a falar sobre questões do ambiente interno e relacionamentos, cujos resultados devem ser comparados com séries históricas e analisados com outras metas e resultados da empresa. O programa motivacional é alimentado pelos resultados da pesquisa de clima e tem como finalidade aumentar o grau de motivação da equipe. Pode incluir ações como bônus financeiro, melhorias na infraestrutura interna, eventos corporativos ou outras frentes de atuação - normalmente com o intuito de melhorar algum ponto de atenção levantado pelas respostas e enquetes com a equipe. Relações sindicais são aquelas estabelecidas com o sindicato com o qual há acordos. Inclui questões relacionadas a Saúde Ocupacional e Segurança (SOS), representações laborais, comissões internas de prevenção de acidentes (CIPA), dentre outros. O processo de Plano de Carreiras é normalmente o desenvolvimento de um mapa de oportunidades ao longo do tempo oferecido pela organização, que mostra alguns caminhos possíveis de evolução de cargos dentro de uma empresa. De acordo com Gláucia, o plano de carreira mais comum no mercado atualmente é o da Carreira em Y onde há duas trajetórias diferentes possíveis, sendo uma de cargo gerencial e outra de especialista na área técnica de algum setor. Essa necessidade surgiu quando as empresas começaram a expandir e os funcionários que antigamente se restringiam a funções de linha, como engenheiros, assumiram cargos executivos. Os novos postos eram de extrema importância na organização e não havia substitutos disponíveis no mercado, o que gerou a necessidade de dividir as trajetórias em duas opções para que os cargos executivos fossem atrativos para os profissionais (RESENDE, 1991). Por fim, o processo de Plano de Cargos e Salários inclui um planejamento mapeado de cargos e remunerações, para embasar promoções financeiras e aumentos com mudanças de cargos, embasado pelo plano de carreira em Y. Normalmente, inclui diferentes

caminhos de promoção para especialistas e gestores, e norteia as ações e planejamento de folha de pagamentos do Departamento Financeiro.

5. MODELOS DE MARKETING 5.1. A EVOLUÇÃO DO MARKETING E O MARKETING 4.0

João Paulo Garuzi e Pablo Nascimento, em seu estudo "MARKETING 4.0: ESTUDO DE CASO DA GESTÃO DE INFLUENCIADORES DIGITAIS EM UMA STARTUP", publicado em 2018, definem o Marketing com um processo baseado na criação e oferta de produtos por alguém, que possui e/ou gere valor, para saciar as demandas de outras pessoas e companhias, por meio de uma troca (KOTLER, 1998). Com o passar dos anos, diversas foram as formas de ofertas e demandas apresentadas pela sociedade, ao ponto de considerar produto como qualquer serviço, bem material ou ideia. Por isso, pontua-se que a história do marketing coincide com a história das relações comerciais, ainda que o início das mesmas fossem em forma de escambo. Pablo e João trazem, ainda, a análise realizada por Thomas Baekdal à tona, visto que as relações de marketing mudaram com a evolução da forma de comunicação entre as pessoas. A cronologia está exposta na figura a seguir.

Figura 2: Linha do Tempo da Informação Fonte: artigo "MARKETING 4.0: ESTUDO DE CASO DA GESTÃO DE INFLUENCIADORES DIGITAIS EM UMA STARTUP", João Paulo

Garuzi e Pablo Nascimento, 2018 Ambos pontuam que no início das relações comerciais as informações eram disseminadas pelas comunidades a partir do contato em mercados locais, já que não existiam meios de comunicação bem desenvolvidos, configurando uma espécie de

marketing boca-a-boca (BAEKDAL, 2009). A partir de 1900, iniciou-se uma forma de comunicação com revistas e jornais, o que escalava o alcance e retirava a necessidade da presença física temporal para disseminação de conteúdo (BAEKDAL, 2009). Por volta de 1960 iniciaram-se as comunicações via rádio, o que proporcionou um aumento na velocidade de propagação de conhecimento e mudou a forma de realização de propaganda (BAEKDAL, 2009). Nos anos 1990 já podia-se contar com uma nova forma de difusão de conteúdo, por meio de aparelhos de televisão, o que trouxe propagandas visuais e escalou ainda mais a importância do marketing (BAEKDAL, 2009). Por volta de 1998 começa uma nova era, agora focada em acesso via internet, que ganhou popularidade e passou a ser meio importantíssimo de divulgação de anúncios (BAEKDAL, 2009). Para além disso, a interação com a internet se tornou cada vez mais importante e o processo de decisão e compra mudou radicalmente. O público passou a escolher os melhores produtos e serviços com maior facilidade, o que inverteu a dinâmica do poder de vendas. Também passou a utilizar os meios de acesso para se informar. Tudo isso mudou completamente a realidade de trabalho do marketing (BAEKDAL, 2009).

De acordo com Danielle Araújo Freire e Érika Baptista Salgado, em seu estudo "E-commerce no Brasil: Panorama Geral e Principais Desafios", publicado em 2019, o Marketing passou por diversas evoluções até chegar ao modelo atual, chamado de Marketing 4.0. Para elas, e baseado nas ideias de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), o Marketing 1.0 iniciou com o desenvolvimento da produção durante a Revolução Industrial e era focado em produto. Já o Marketing 2.0, evolução subsequente, surge durante a era da informação e muda o foco para o cliente, levando em consideração seus desejos e preferências. O Marketing 3.0, a seguir, é focado em valor e "agora passa a considerar os consumidores não só como pessoas inteligentes e com desejos, mas como seres humanos plenos, com coração, mente e espírito" (BAPTISTA e FREIRE, 2019). Por fim, o estado atual do marketing - o 4.0, definido por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) - aprofunda as relações de interação entre clientes e empresas, seja no meio online ou no meio offline. Para eles, o uso de mídias sociais está tornando o marketing cada vez mais horizontal e inclusivo, já que o acesso a informação se tornou tão simples e rápido que o processo de decisão do consumidor mudou de maneira radical. Isso traz influências, inclusive, na forma com a qual as empresas utilizam de propaganda e se comunicam.

Algo importante a ser pontuado é sobre o comportamental e skills esperadas de um profissional de Marketing. De acordo com o blog da Rock Content, no artigo "12 habilidades essenciais para quem quer trabalhar com Marketing Digital" publicado em 2016, os profissionais da área de marketing são pessoas com boas competências analíticas, com facilidade de trabalho em equipe, criativas, curiosas e empáticas. Ainda assim, algumas dessas características ganham mais ou menos importância com base na função que a pessoa exercerá dentro do time de marketing.

5.2. OS MACROPROCESSOS DE MARKETING

Diferente de Recursos Humanos, a área de Marketing possui um caráter

menos uniforme quanto aos macroprocessos e processos que a compõe. Empresas aplicam diferentes estruturas internas, muitas vezes subdividindo as tarefas envolvidas por outros times, ou ainda duplicando atividades entre os macroprocessos estudados. Em um geral, foram lidos artigos, textos e livros que elucidam diferentes composições para a área, mas optou-se por seguir na linha proposta pela professora Maria Alice Ferruccio, orientadora desta pesquisa, além de utilizar referências atuais de mercado.

Em geral, o Marketing pode ter seus macroprocessos divididos de acordo com o esquema abaixo.

Figura 3: Macroprocessos de Marketing

Fonte: Elaboração Própria baseado na orientação da Prof. Maria Alice Ferruccio

5.2.1. ENDOMARKETING

O Endomarketing é composto por processos e ações de marketing voltadas para o público interno. De acordo com Lucas Gabriel, em seu artigo "O que é Endomarketing? Entenda a importância para a satisfação dos colaboradores", publicado em 2018 no blog da Rock Content, um dos maiores do país para o segmento, o Endomarketing "visa melhorar imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma equipe motivada e reduzindo o turnover" e também "trata-se de uma junção de ações entre RH e o setor de marketing da empresa, já que o RH precisa se atentar às necessidades dos seus colaboradores, transformando problemas em possibilidades de melhora e trabalhando para garantir o melhor ambiente de trabalho para eles".

Ainda, o endomarketing tem um caráter extremamente estratégico, principalmente nesse novo cenário de inversão de poder entre funcionário e empresa. Uma vez que lida com a motivação dos colaboradores, é responsável também por manter um alto nível de satisfação com a empresa, gerando um ciclo de feedbacks positivo que impacte também o meio externo, gerando novos candidatos para o processo seletivo e clientes.

Por possuir uma interface muito próxima ao RH, e a outros departamentos da empresa, alguns dos principais processos levantados são comuns aos vistos no item 4.b. Uma tabela pode ser observada abaixo, montada a partir de referências levantadas pelo artigo de Lucas Gabriel.

Tabela 2: Processos de Endomarketing Fonte: elaboração própria

Programas de bonificação, muitas vezes, têm interface com as áreas de RH e

Finanças de uma empresa, por normalmente serem relacionados a algum valor monetário extra para funcionários. Podem ser dados devido a metas batidas, bons feedbacks recebidos, distribuição de lucros, resultados positivos da empresa dentre outros. São usualmente trabalhados como forma de motivação. Têm características similares a outro processo do endomarketing - o programa de benefícios. Esse, por sua vez, se relaciona a benefícios sindicais - como vale transporte, vale refeição, vale alimentação-, ou extras - como gympass, associações com clubes, plano de saúde, seguro de vida, café da manhã no escritório, horário flexível etc.

O processo de treinamentos é, dentre todos, o que possui maior interface com os macroprocessos do RH, embora possa ser utilizado de maneiras distintas e/ou complementares. Quando se trata de treinamentos, há um conjunto de skills e competências que os funcionários precisam saber para realizar bem o seu trabalho, consideradas como obrigatórias, e há os treinamentos sobre conhecimentos extras pedidos por funcionários ou designados pelos líderes. Uma vez que, como pontuado ao longo do texto, o processo de educação se tornou cada vez mais valorizado por parte dos colaboradores, existe um caráter motivacional importante nesse processo específico, sendo uma grande ferramenta do Endomarketing.

Eventos internos incluem ações feitas em feriados ou datas comemorativas para a empresa, como surpresas de Natal ou festas de fim de ano. Podem ter um caráter informativo e motivacional, como palestras, ou caráter integrativo - que faz

com que possuam uma alta interface com o processo de ações de integração. Quando o intuito é integrar os funcionários - seja entre si ou com fornecedores, parceiros ou pontos de contato externos, é difícil distinguir a separação entre ambos processos. Alguns exemplos são festas de fim de ano e happy hours, ou ainda clubes de estudo ou de conversação sobre alguma língua estrangeira ou interesse específico.

Por fim, os processos relacionados a relações públicas muitas vezes possuem uma interface com o que chamamos de Marketing Institucional. É voltado para ações do colaborador com o meio externo, tanto com fornecedores quanto com causas que a empresa busque se envolver. Nesse caso, promove o contato direto com os habitantes da comunidade, imprensa, governo, fornecedores, clientes, sócios e acionistas para ouvir reclamações e sugestões de como a empresa pode contribuir para o desenvolvimento da economia local.

5.2.2. MARKETING MERCADOLÓGICO

Inicialmente difundido como "4 P's do marketing", onde considerava o Produto, Preço, Praça e Promoção, viu seu conceito mudar por uma necessidade do mercado moderno, englobando também Processo, Pessoas, Público Alvo e Parcerias.

De acordo com Maria Clara Dias, Gerente de Enterprise da Rock Content, em seu artigo "Os 8 Ps do Marketing Digital: a nova visão do Mix de Marketing" publicado em 2016, e também de acordo com Philip Kotler, em seu livro " Administração de Marketing", publicado em 2006, eles podem ser melhor definidos como:

Produto: o que as pessoas veem da sua empresa ou o que você oferece a seus clientes. É preciso compreender o seu conceito, quais funções ele deve desempenhar, como ele é fisicamente, com o que ele se parece e como o cliente pode utilizá-lo. Ele se configura como o passo inicial e o centro do modelo de negócios;

Preço: quanto aquele produto custa e o quanto o seu cliente está disposto a pagar por ele. Leva em conta também o valor agregado relacionado ao produto - como marca, por exemplo;

Praça: o local e o público para o qual você vai vender, ou como o seu cliente chega até você. Questões como hábitos de compra do seu público, canal de preferência e outras questões particulares sobre a distribuição e consumo são verificadas aqui;

Promoção: como aquele produto será promovido e como ele chegará até o seu cliente. Questões como quais os melhores canais de consumo, os melhores pontos de venda, os melhores meios para divulgar a marca, dentre outras, são de

extrema relevância. Muitas vezes utiliza-se o Marketing Digital para suportar essa parte;

Processo: Podem referir-se a processos administrativos, produtivos ou de atendimento. São eles que nos orientam sobre o que deve-se fazer ou não, e são de extrema importância para atingir níveis de padronização necessários nas entregas, internas e externas, de qualquer empresa;

Parceria: Descreve quais os parceiros-chave que colaboram com vista à realização de objetivos comuns do seu negócio.;

Público alvo: Descreve as características principais do seu cliente alvo e aborda questões como mercado potencial, disponível, qualificado e alvo;

Pessoas: Refere-se aos funcionários de uma empresa e seu modelo de atendimento, em questões palpáveis e visuais ou não, sobre a necessidade de se criar empatia com o público. Para isso, é preciso conhecer bem a persona com a qual se está lidando.

Para Maria Clara Dias, "atualmente a metodologia dos 8Ps do Marketing é a

mais usada no Brasil e é reconhecida internacionalmente", e defini-los está diretamente relacionado a planejar o seu negócio, uma vez que não existe empresa sem um produto.

No entanto, Conrado Adolpho em seu livro "Os 8 Ps do Marketing Digital: o Guia Estratégico de Marketing Digital", publicado em 2011 pela Novatec, nos fala sobre 8Ps diferentes, voltado para a realidade do marketing online. Fazem parte: Pesquisa, Planejamento, Produção, Publicação, Promoção, Propagação, Personalização e Precisão. No artigo "8Ps do marketing: o que são, por que são importantes e mais!" do site blog.8ps temos algumas definições que seguem o escopo do livro de Conrado, de forma resumida:

Pesquisa: Está diretamente relacionado a realização de pesquisas por meio

de ferramentas digitais e da internet, que se tornou algo muito mais simples nos dias de hoje. Assim, é possível compreender melhor os seus consumidores, seus interesses, desejos e hábitos, melhorando o seu atendimento e estratégia;

Planejamento: Compreender o que e como algo será feito, qual é a persona com a qual tentamos nos comunicar e quais elementos e estratégias estarão envolvidos. Fornece uma noção prática e temporal uma vez que compreende calendário de postagens, linguagem, conteúdo e posicionamento de marca;

Produção: Desenvolvimento de conteúdos, materiais, vídeos, redes sociais, dentre outros elementos que comporão sua estratégia de marketing;

Publicação: Colocar no ar o conteúdo que foi desenvolvido durante a etapa de produção, disponibilizando nos sites, blogs, redes sociais, e-mails ou outros meios de comunicação que façam parte de sua estratégia de marketing. Inclui a escolha dos canais de publicação;

Promoção: Impulsionar o conteúdo desenvolvido e a empresa, visando a aumentar sua visibilidade e a torná-la reconhecida e mais visível para o mercado. Para o digital, inclui anúncios, conteúdos patrocinados e outros elementos de comunicação comercial;

Propagação: Fala sobre formas de fazer com que sua mensagem chegue mais longe e seu produto ganhe maior destaque, consistindo nos métodos e ferramentas para divulgação do seu produto e visibilidade;

Personalização: Adequação da comunicação e do conteúdo digital a partir da resposta do público, possibilitando um melhor diálogo com o cliente baseado no feedback do mesmo;

Precisão: Baseia-se análises, estudos e compreensão de resultados para melhor entender o que funciona e aquilo que deve ser mudado para aumentar ou melhorar os resultados.

Maria Alice Ferruccio define o marketing mercadológico como "toda e qualquer manifestação comunicativa gerada a partir de um objetivo mercadológico" e focada em gerar "mensagem persuasiva elaborada a partir do quadro sócio-cultural do consumidor alvo". Afirma-se ainda que existem cinco formas de comunicação, definidas como:

Propaganda: Comunicação impessoal paga pelo patrocinador onde o mesmo

é claramente identificado. Normalmente encontrado nos meios de radio, imprensa, mala direta, outdoor ou internet;

Promoção de vendas: Busca estimular a demanda projetada para complementar a propaganda e facilitar a venda pessoal. É paga pelo patrocinador e de caráter temporário, podendo ser dirigida a consumidores ou canais de distribuição;

Relações públicas: Refere-se a um conjunto de programas visando a formação de atitudes e opiniões favoráveis a uma organização e/ou seus produtos. Não incluem uma mensagem específica de venda e pode ter como alvo vários públicos, de várias formas;

Marketing direto: Apresentação direta de um produto a um cliente potencial feito por um representante da organização. Pode ser dirigida a consumidores finais ou intermediários, e ocorrer de forma presencial ou através de um meio de comunicação;

Publicidade: É uma forma especial de relações públicas que envolve as novidades de uma organização e seus produtos. Contém uma mensagem impessoal, porém não é paga e há pouco ou nenhum controle sobre a mesma. Normalmente é vista como novidade, tendo mais credibilidade que a propaganda.

Ainda que existam divergências quanto ao conceito e aplicação do marketing

mercadológico, após análises e pesquisa propõe-se alguns processos normalmente

envolvidos para essa área, como um modelo normalmente encontrado em empresas.

Tabela 3: Processos de Marketing Mercadológico Fonte: elaboração própria

Análise de mercado e concorrência engloba as atividades destinadas a

compreender o público alvo e a concorrência, direta e indireta, para fornecer insumos estratégicos. Muitas vezes, tem ligação direta com times de produto, serviço, operações e até em atividades de precificação. Para Ricardo Barros, fundador e CEO da Pareto, é uma área ainda mais valiosa para mercados digitais, que possuem um alto grau de dinamismo.

Gestão de relacionamento com clientes e vendas engloba as atividades destinadas à gestão de relacionamento, com uso de CRMs, pesquisas de satisfação e alimentação com conteúdo. Muitas vezes, possui uma interface importante com o time comercial em estratégias mistas e é responsável por aumentar engajamento de clientes e potenciais clientes com uma marca, criando de fato um relacionamento com os mesmos. Com a mudança na dinâmica de poder, na facilidade de escolha do comprador e no acesso a informações, que tornou a concorrência mais difícil, se tornou uma área de extremo valor. Tem, normalmente, uma ampla interface com marketing de conteúdo.

Marketing de conteúdo, por sua vez, engloba todas as atividades destinadas a criar uma interface de conteúdo com os usuários, fornecedores e clientes, e muitas vezes é usada para posicionamento estratégico - para marcas que planejam se posicionar como especialistas em seu segmento. Tem uma ampla conexão com marketing digital, mas podem ser feitos em meios online ou offline.

Marketing digital engloba diversas ações de comunicação utilizadas por empresas por meio da internet, telefonia celular ou outros meios digitais. Planeja divulgar e comercializar os produtos, adquirindo novos clientes e ampliando a rede de relacionamentos. Normalmente traduz-se em ações adaptadas aos meios digitais e sua utilização normalmente funciona por canais, meios e ferramentas digitais. Tem uma ampla interface com redes sociais, uma vez que estas compõe uma parte relevante da estratégia de divulgação e posicionamento online, mas também inclui

questões relacionadas à plataformas de mídia paga, estratégias omnichannel, marketing orgânico, análise e construção de SEO e outros. Também possui conexão com as atividades de marketing de conteúdo.

Redes sociais são um conjunto de plataformas e ferramentas que promovem a interação e conexão entre pessoas, empresas e fornecedoras, em um compartilhamento de valores e interesses em comum. De acordo com Philip Kotler, em seu livro "Marketing 4.0: do tradicional ao digital", o impacto e a importância das redes sociais na vida das pessoas e as relações entre as mesmas e entre elas e seus fornecedores, faz com que exista uma alta complexidade e evolução constante nas mesmas e em seu uso. Os hábitos se transformaram ao longo do tempo e hoje existem diversas atividades relacionadas ao processo de gestão de redes sociais.

Por fim, o processo de Gestão de Inteligência de Marketing engloba o uso consolidado das informações internas e externas do marketing por meio de indicadores e objetivos, que impulsionam decisões estratégicas e embasa análises e operações em muitas empresas. Engloba atividades de monitoramento de resultados de marketing.

5.2.3. MARKETING INSTITUCIONAL

De acordo com Kotler, o Marketing Institucional, também conhecido como

Branding, compreende todas as estratégias e ações de marketing que tenham como objetivo fortalecer a imagem da empresa ou instituição frente ao público. Logo, diferente do marketing comercial cujo objetivo está diretamente relacionado ao aumento de vendas, este tipo de marketing busca comunicar a essência da marca - o porquê de ela existir, qual é a sua missão, o que ela pode trazer de melhoria às pessoas e no que ela acredita.

De acordo com o artigo "Marketing Institucional: aprenda a gerenciar e promover sua marca no mercado" publicado pelo Blog da VidMonsters, o fortalecimento da imagem promovido pelo marketing institucional ocorre em duas frentes: marketing social e marketing cultural.

O Marketing Social busca posicionar a empresa com base em seus valores, seja para causas sociais ou questões que estejam ocorrendo na rotina de algum local. Está muito ligado ao que uma companhia quer defender para o seu público e muitas vezes imprime um caráter quase pessoal, buscando incentivar um determinado tipo de comportamento. São várias as empresas que hoje se utilizam de estratégias similares, como a Uber com campanhas contra homofobia no carnaval 2020, na cidade do Rio de Janeiro.

Enquanto isso, o Marketing Cultural busca relacionar o nome da marca à atividades culturais em geral, como shows, festivais, mostras artísticas, exposições, museus, peças de teatro e outros. Um exemplo comumente visto na cidade do Rio de Janeiro pode ser observado nas edições do festival Rock in Rio, onde empresas

como Heineken, Itaú e Pepsi criam ativações com comunicação relacionada ao evento, além de manter a sua presença física no mesmo com stands.

Já de acordo com o artigo "Marketing Institucional: o que é, como aplicá-lo na sua empresa e 5 exemplos de sucesso", publicado pelo Blog da Rock Content, o Marketing Institucional pode ser dividido em duas frentes: endomarketing (já discutido anteriormente) e employer branding, cujo objetivo é, além de auxiliar na atração de talentos, interferir de modo positivo na percepção que seu cliente final tem sobre sua marca.

Como ilustrado acima, assim como para os outros macroprocessos do Marketing, existem variações teóricas do que é considerado como Marketing Institucional, o que ilustra como o mercado lida de maneiras diversas com o mesmo e o utiliza para múltiplos fins. Contudo, ainda que a forma seja diferente, as empresas que realizam ações de Marketing Institucional buscam o mesmo objetivo: valorizar a marca com base em um posicionamento de valor, reforçando o relacionamento entre o público e a instituição.

Após pesquisa em algumas empresas, foram propostos alguns processos que podem ser envolvidos no macroprocesso estudado.

Tabela 4: Processos de Marketing Institucional Fonte: elaboração própria

Eventos internos incluem ações feitas em feriados ou datas comemorativas

para a empresa, como surpresas de Natal ou festas de fim de ano, ou outros tipos de eventos internos. Podem ter um caráter informativo e motivacional, como palestras, ou caráter integrativo - o que faz com que possuam uma alta interface com o processo de ações de integração.

Eventos externos englobam participações em shows, amostras, peças etc e/ou eventos próprios, como feiras, exposições e hackathons, por exemplo. Tem uma interface alta com o Marketing Cultural, que foi separado apenas para envolver também campanhas sem presença física, de apoio à atividades culturais. O mesmo ocorre com Marketing Social, que engloba campanhas em conjunto ou de apoio a questões sociais, como bandeiras e valores da empresa. Exemplos podem incluir

campanhas de luta a racismo, de apoio a luta contra a fome ou poluição, de apoio a causas feministas etc.

Publicidade institucional e identidade corporativa englobam gestão de identidade de marca, criação de logo, criação de templates para apresentações, criação de banners institucionais e campanhas de comunicação de identidade visual dentre outros.

Assessoria de imprensa, de acordo com o blog Comunique-se, em seu artigo "O que é assessoria de imprensa?": é uma das atividades de comunicação corporativa que visa à conquista de mídia espontânea por meio do relacionamento entre marcas e jornalistas de veículos de comunicação. Entenda-se por mídia espontânea a menção positiva de uma marca em conteúdo de caráter editorial. A conquista de mídia espontânea pode ter como finalidade tanto menções edificantes à marca quanto o gerenciamento de menções negativas, como ocorre em crises envolvendo empresas. Sua principal tarefa é tratar da gestão do relacionamento entre uma pessoa física, entidade, empresa ou órgão público e a imprensa.

Por fim, employer branding se caracteriza como descrito acima, e engloba atividades de gestão de marca empregadora, como pesquisas externas de satisfação no trabalho e criação de conteúdos de marketing que falem sobre os benefícios de trabalho com a empresa (como códigos de culturas, gestão de páginas de processo seletivo e criação de vídeos de recrutamento).

6. MODELOS DE COMERCIAL E VENDAS

Ainda que, teoricamente, Vendas sejam associadas ao Marketing, a gestão

prática de suas atividades inclui peculiaridades suficientes para que companhias comumente apresentem um Departamento Comercial separado, sendo um dos mais importantes e estratégicos da empresa por estar diretamente relacionado à geração de receita.

De acordo com Futrell (2003, p. 4) assume que "a venda constitui apenas um dos muitos componentes do marketing. No mundo dos negócios, venda pessoal refere-se à comunicação pessoal e informações para persuadir um potencial cliente a comprar algo - um bem, um serviço, uma ideia ou outra coisa - que atenda suas necessidades individuais".

Quem considera essa separação, de acordo com Ricardo Barros, fundador e CEO da Pareto Group, normalmente atribui o Marketing à geração de leads e o comercial ao trabalho de vendas posterior à chegada das mesmas. O artigo "Força de Vendas", de Ticianne Carla Corrêa (2006) auxiliou o embasamento teórico desta seção.

Segundo Kotler (1995), o conceito de vendas é uma orientação da administração que pressupõe que os consumidores não comprarão o suficiente dos produtos da empresa, a não ser que sejam abordados por um esforço substancial de vendas e promoção. Para Cobra (1994, p.21), "a atividade de vendas é classificada

como ferramenta promocional entre a propaganda, promoção de vendas, merchandising e relações públicos".

Para Ticianne, é possível deduzir então que "a forma de venda depende, em essência, de um esforço de transferência de posse de um bem, de um serviço ou de uma ideia ao seu cliente"

Algo característico do departamento comercial de empresas é que, dependendo do tipo de venda realizada (simples ou complexa, de serviço ou de produto, física ou virtual, rápida ou demorada, etc), ocorre-se uma estrutura diferente e são realizados processos e/ou formadas sub-equipes específicas.

De acordo com Moreira (2000) existem algumas formas de organizar e estruturar o departamento de vendas. Essas formas têm como objetivo aumento de produtividade, ao delinear um foco de atuação. São elas:

Organização por produto; Organização por cliente; Organização por região; Organização por produto/região; Organização por produto/cliente; Organização por cliente/região; Organização por produto/cliente/região.

Onde, por produto, foca-se cada força de vendas nas atividades de um

produto específico ou grupo deles, especialmente quando o número e/ou a complexidade dos mesmos é alta. Por cliente, objetiva-se o aprofundamento em setores ou tipos de mercado específicos, cujas características são únicas o suficiente para justificar abordagens e formas de relacionamento específicas. Por região, focado na especialidade geográfica e permite delimitações mais certeiras. Ou ainda, por um conjunto entre dois ou três desses fatores ao mesmo tempo.

Ainda que, em termos de organização, possam-se ter diversas opções, os processos e atividades relacionados ao departamento de vendas costumam seguir um padrão. Além disso, ainda que o propósito central continue sendo a realização da venda, que gera a receita e lucros da empresa, o processo como um todo mudou muito nas últimas décadas. De acordo com o artigo "Área Comercial: Qual Sua Função E Os 10 Cargos Da Área", de Neil Patel - um dos 10 melhores profissionais de marketing segunda a Forbes - "vender hoje não significa apenas transferir mercadorias em troca de dinheiro, e sim gerar valor para o cliente. Logo, a missão da área comercial envolve conhecer profundamente o cliente, mapear seu comportamento e oferecer soluções certeiras para aliviar suas dores e suprir suas demandas".

Por isso, ainda que não haja referencial teórico concreto, foi sugerida a seguinte organização de processos, baseada em propostas teóricas de funções comerciais - lembrando que não é necessário a uma empresa realizar todos estes.

Tabela 5: Processos da área Comercial Fonte: elaboração própria

As atividades relacionadas a área de Pré-vendas, muitas vezes chamada de

Inteligência Comercial, são relacionadas a pesquisa de mercado e ações de compreensão de concorrentes que embasarão e fornecerão informações relevantes ao processo de vendas. Além disso, compreende estratégias de inserção da força de vendas em novos territórios ou tem atuação com precificação e estratégia de novos produtos. Por isso, possui interface alta com os processos de Marketing Mercadológico e com áreas de Diretoria Estratégica. Ajuda ainda com informações como listas de empresas para prospecção, mapeamento de eventos e possibilidades comerciais e outros.

As atividades de qualificação se configuram como ligações, e-mails ou qualquer outra forma de contato depois da chegada de um lead cujo esforço está em compreender se existe ou não possibilidade de venda, e se aquele é um possível cliente adequado para seguir no funil de vendas. Normalmente, funciona como um filtro para otimizar o processo como um todo. Algumas empresas, contudo, não tem necessidade de realizar um processo de qualificação. É o caso, por exemplo, de vendas em lojas de roupas ou varejo em geral.

O processo de fechamento engloba reuniões, videoconferências ou atendimento e está diretamente ligado a realização de fato de uma venda. Para empresas cujo produto é complexo, a etapa de fechamento pode ser mais longa, englobar processos de escalada de decisão ou pedir a aplicação de técnicas de venda simples e/ou complexas.

O processo de prospecção engloba as ações ativas realizadas na busca de uma lead, como envio de e-mail, material de marketing, ligações ou abordagens diretas. Pode ou não ser trabalhada em conjunto com marketing, normalmente via inteligência comercial e/ou trade marketing. Este, por sua vez, se caracteriza por ações do B2B para o B2C, que usam de técnicas de merchandising e outros para promover uma maior integração entre a área de vendas e a área de marketing, por meio dos canais de distribuição. Engloba ações de venda direta nos canais de distribuição físicos, desenvolvimento de calendários e atividades nos PVDs,

desenvolvimento de campanhas de incentivo, gerenciamento de equipes de campos etc.

Por fim, o processo de pós-venda varia de empresa a empresa, mas pode incluir atividades de relacionamento, pesquisas de satisfação, acompanhamento de desempenho, envio de conteúdos para educação, atividades de aumento de vendas para um mesmo cliente, por aumento de escopo e outros.

Algo importante a ser pontuado é sobre o comportamental e skills esperadas de um profissional de vendas. De acordo com Ticianne, Moreira (2000) informa que os profissionais da área de vendas são pessoas com boas competências de relacionamento humano e que buscam compreender as necessidades reais dos clientes, tendo um alto senso de empatia. Ainda, para Kotler (1998) os vendedores necessitam ter habilidades para qualificar indicações, descartando as inadequadas. Isso pode ser feito por meio de análises de situação financeira, volume de negócios, probabilidade de continuidade no mercado e outras.

7. BENCHMARKING NACIONAL E INTERNACIONAL

De acordo com Livia de Oliveira Borges e Luciana Mourão, em seu livro "O

Trabalho e as Organizações" publicado em 2013, existe um movimento atual onde as empresas estão cada vez mais saindo do escopo teórico de gestão empresarial para adaptar sua estrutura organizacional às suas próprias necessidades. Ou seja, a organização da força de trabalho está se tornando cada vez mais flexível, o que faz com que cada dia mais tenhamos novas funções e áreas antes desconhecidas. Na realidade, toda a dinâmica de trabalho evoluiu muito rapidamente na última década, englobando não apenas diferentes funções, mas também diferentes modelos de trabalho, como times remotos ou home office em parte da jornada de trabalho.

A fim de exemplificar com a prática, buscou-se uma empresa nacional e uma internacional que tenham passado por ações de unificação de escopo de áreas, priorizando as anteriormente discutidas neste estudo. Para isso, optou-se por conhecer brevemente a experiência real da Salesforce e da Vtex.

A Salesforce é uma empresa de software sob demanda, americana, fundada em 1999, e hoje um dos players mais fortes do mundo no segmento. Trabalha com soluções de CRM, atendimento ao cliente, marketing, inteligência artificial, pessoas, gestão de comunidades, criação de aplicativos e outras frentes. Tem como público alvo desde empresas pequenas até grandes corporações, sendo flexível por possuir soluções sob demanda.

A gigante é uma das empresas do mundo que unificou esforços de trabalho da sua equipe de Recursos Humanos com a de Marketing, criando um departamento hoje chamado Future Force, focado nos processos de provisão e employer branding. O departamento se dedica a relacionamento com universidades, programas de estágio e programas para recém graduados, e organiza a parte de onboarding de novos membros e comunicação como marca empregadora.

Para melhor trabalhar essa frente, o setor é responsável por toda a comunicação sobre o recrutamento, incluindo peças criativas, site e assessoria de imprensa, além de ser também a responsável por toda a parte de recrutamento, seleção, treinamento inicial dos novos membros e ambientação nos seus times de destino. Existem metas compartilhadas e ferramentas de comunicação compartilhada, desenvolvidas pela própria Salesforce para o processo.

Outro exemplo interessante a ser pontuado é o da multinacional brasileira Vtex, que possui foco em cloud commerce e foi fundada em 1999, tendo começado sua expansão internacional em 2015. Assim como a Salesforce a Vtex possui experiência em gestão integrada de times de RH e marketing, além de pontos de marketing sendo desenvolvidos junto ao time de produto e de vendas. Existem basicamente duas grandes presidências e suas ramificações na empresa hoje: uma de Growth, focada na gestão internacional, que engloba times comerciais e de operações descentralizados entre os países, e uma de Core, focada em serviços centralizados para todas as filiais, onde encontram-se os maiores esforços de marca, produto, financeiro, administrativo e recursos humanos, além de uma frente prematura de novos negócios. Existe uma interface entre o RH e o comercial no que se classifica como Sales Enablement, braço de treinamento de vendas descentralizado, sob a tutela da presidência de Growth. Existe também uma interface entre ações de marketing e comercial, pelo time de Sales Support, que tem como objetivo tornar mais estratégica a expansão de vendas e ocorre também de maneira descentralizada. Por fim, o crescimento da área de People (RH) iniciou junto ao time de Branding (Marketing Institucional), tendo dividido tarefas de eventos internos e externos, além de employer branding, por muito tempo. Depois, com o crescimento de ambos times, houve uma separação, mas a atuação se mantém próxima e existem metas compartilhadas entre ambas áreas.

Essas informações foram colhidas por meio de conversas e entrevistas com funcionários de ambas empresas, responsáveis por setores anteriormente citados, mas não tiveram autorização de gravação ou transcrição.

Alguns são os benefícios pontuados por empresas que unificaram os setores de Marketing e RH. De acordo com a Rock Content, em seu artigo "RH e o Marketing: entenda como esses setores podem trabalhar juntos", trazer o tato humano normalmente apresentado pelo time de RH para campanhas de Marketing faz com que empresas tornem a sua comunicação mais acessível ao nível do consumidor, ajudando principalmente no Marketing Institucional. Além disso, trazer a capacidade analítica do marketing para o RH faz com que o RH seja cada vez mais apto a lidar com dados, tornando processos seletivos, de treinamento ou outros mais assertivos e produtivos. Existem ainda benefícios quanto ao Employer Branding, que beneficiam ambas áreas.

Alguns são os benefícios pontuados por empresas que unificaram os setores de marketing e vendas também. De acordo com a Rock Content, em seu artigo "Una marketing e vendas para atingir metas mais altas", muitos são os possíveis

benefícios de fazer com que ambas áreas trabalhem mais integradas. Para início, o compartilhamento de indicadores promove um aumento de SLA, que trata de criar mecanismos para que diferentes áreas da companhia atinjam os mesmos objetivos, promovendo a mesma perspectiva. Com esse trabalho integrado, a comunicação se torna mais ágil e é possível realizar um trabalho unificado de funil de vendas, comportando tanto a fase pré geração de leads quanto a pós. Com isso, torna-se possível trabalhar o caminho de lead potencial > MQL > SQL > cliente de maneira mais organizada, monitorada e ajustada.

8. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA - PARETO GROUP

A Pareto Group é uma startup de tecnologia que atua no mercado de marketing digital, especificamente com o segmento de links patrocinados. Em seu core estão automações e algoritmos que aplicam inteligência artificial para gestão e otimização de campanhas em Google Ads e Facebook Ads. De forma simples, pode-se dizer que a empresa realiza a gestão de investimentos dos clientes em publicidade nessas e em outras plataformas de anúncios.

Inicialmente, o modelo de funcionamento era análogo ao de uma agência de marketing, produzindo, além da gestão de anúncios em mídias pagas, sites, conteúdo digital, arte, SEO etc. Contudo, em 2016 chegou-se à conclusão de que estavam caminhando para o mesmo erro de mercado que faz com que muitos negócios no meio de marketing digital desapareçam: não existia um foco único na empresa e aumentava-se sempre o escopo de trabalho incluído. Assim, optou-se por delimitar e aprofundar o trabalho de forma específica para gestão de investimentos em campanhas de forma automatizada. Foi então que criou-se o Pareto Quantic, a inteligência artificial capaz de otimizar os resultados das campanhas, com ênfase em performance. Em cerca de três anos, essa mudança elevou a Pareto a Premier Partner da Google em Tecnologia - a primeira empresa no Brasil a conquistar esse selo -, além de trazer inúmeros prêmios, como o TOP3 Inovação Mundial pelo Google Awards em 2017, na cidade de Nova Iorque.

Quando fala-se sobre automação para campanhas de mídia paga é possível verificar que, embora relativamente novo no Brasil, já existiam esforços internacionais há mais de 40 anos no mercado e empresas concorrentes como Kenshoo e Acquisio. Atualmente, encontramos outros players internacionais, mas o mercado brasileiro se mantém relativamente fraco no setor. De acordo com Ricardo Barros, fundador e CEO da empresa, acredita-se que isso ocorra pela dificuldade inerente relacionada ao negócio. "Não é simples bancar uma estrutura de tecnologia que use Machine Learning, que necessite de uma mão-de-obra qualificada e que tenha um tempo de resposta relativamente lento a esforços, por todos os testes e verificações envolvidos no processo." Contudo, para ele é muito comum empresas falarem que desenvolvem automações e algorítmos no mercado de mídia paga, ainda que não tenham nada desenvolvido para isso.

No país, a Pareto foi uma das pioneiras no segmento, sendo por isso reconhecida no meio como uma empresa com um alto teor de inovação e um dos mais importantes players, sendo inclusive umas das cinco principais parceiras em tecnologia do Google no mundo. Com o Pareto Quantic, a empresa tornou possível utilizar inteligência artificial nas campanhas de links patrocinados, e possibilitou o aprendizado e automatização da tomada de decisão.

Por seu teor tecnológico, o grande foco da empresa em seus anos iniciais foi desenvolver o back-end das automações, o que fez com que, sem interface com o cliente, o único modelo de uso do Pareto Quantic fosse junto à equipe. Hoje, já com a plataforma mais desenvolvida, é possível também utilizar o software de maneira independente como um SaaS, sendo disponibilizadas as duas opções de serviço - com ou sem acompanhamento da equipe.

Por agora possuir mais uma forma de atuação, torna-se cada vez maior a necessidade de programadores dentro da empresa, tendo sido este um dos principais focos de contratação no ano.

Em seus dois primeiros anos de atuação, pela característica do mercado e pela carência de atendimento à demanda em um meio complexo, onde a língua portuguesa foi um fator decisivo frente o inglês, a Pareto desenvolveu grande parte de sua tecnologia para atendimento a grandes players do mercado. Isso fez com que fossem enfrentados problemas complexos e com que fosse possível produzir soluções que atendiam tanto grandes contas quanto aquelas menores e com pouco investimento em mídia.

Com menos de quatro anos de atuação no mercado, focada em links patrocinados, a empresa já viu o seu quadro de funcionários passar por mudanças consideráveis, e hoje conta com 70 membros. A distribuição de pessoas por área pode ser observada na tabela abaixo.

Tabela 6: Quantidade de funcionários por departamento

Fonte: Elaboração própria baseada em dados fornecidos pela Pareto Group

Além disso, para melhor compreensão da dinâmica de funcionamento, pode-se conferir o organograma da empresa no Anexo I.

A presidência hoje é responsável direta por cinco áreas: Design, Recursos Humanos, Marketing, Produto e Comercial. Além disso, é responsável por gerenciar

os Diretores de Operações, Financeiro e de Tecnologia. Junto ao presidente atua também um estagiário, que ocupa o papel de assistente executivo. Dentro da área de tecnologia, organizam-se os Squads, cujas responsabilidades são segmentadas e direcionadas para a construção do SaaS e desenvolvimento de algoritmos. A Diretoria Financeira não é segmentada, mas hoje engloba 3 funcionários e absorve demandas jurídicas, contábeis e de departamento pessoal. Por fim, a Diretoria de Operações é o maior time da Pareto, composta por equipes de Front, Customer Success, BI, Educação e SaaS.

Na Pareto, as tarefas relacionadas aos departamentos de Design, Recursos Humanos e Comercial ficam sob o guarda-chuva de responsabilidade do CEO, sendo o mesmo o responsável por acumular a função de Diretoria em todas elas. Estrategicamente, pela característica do negócio e tamanho da empresa, foi possível manter a ocorrência de atividades destas áreas com o modelo inicial. Contudo, com o aumento do número de funcionários, o ganho de escala e os planos de expansão, encontramos um cenário em que manter a mesma estrutura se torna inviável. Além disso, o mesmo concentra também a Diretoria de Produtos, que passará a ter um grande enfoque no planejamento dos próximos anos. Esse foi um dos maiores gatilhos para o início do projeto de consultoria apresentado neste trabalho.

Hoje a Pareto possui dois escritórios físicos, um na cidade do Rio de Janeiro e outro na cidade de São Paulo, e já estuda a possibilidade de abrir duas outras sedes no ano que vem, incluindo o primeiro escritório internacional da marca.

Em termos históricos, a empresa apresenta um crescimento ano contra ano bastante considerável, tanto em termos financeiros quanto em termos de espaço e número de funcionários. Os dados financeiros não tiveram autorização de publicação, contudo, conseguimos conferir o aumento do time pela imagem a seguir.

Gráfico 1: Número de Funcionários vs Ano

Fonte: Elaboração Própria baseado nos dados de contratação da Pareto Group Com relação ao mercado

Em termos físicos, passou-se de uma sala de 30m² em Copacabana no Rio de Janeiro, em 2016, para um escritório de 750m² no Centro do Rio de Janeiro, em 2019. Além disso, a sede de São Paulo conta com 25m² e 5 funcionários, pelos últimos dados fornecidos.

Por fim, seus valores podem ser pontuados como:

No Mimimi - fala sobre a capacidade de receber críticas e feedbacks construtivos, além de buscar não ter um caminho de vitimismo;

Meritocracia - quem faz um bom trabalho e merece, é recompensado. Fala sobre decisões com base em mérito;

Sempre o primeiro dia - manter a empolgação do primeiro dia em todos os outros é o que transforma a maneira de trabalhar;

Pense grande - faça coisas ousadas, mas de maneira inteligente, pensando sempre grande. Não ache que não é capaz de realizar algo;

Não ache, prove - a empresa funciona na base da estatística e da matemática. Se achar algo, comprove com dados e todos darão ouvidos;

Discordo mas me comprometo - muitas vezes não é possível que todos compreendam as razões pelas quais as decisões são tomadas, e espera-se que haja confiança e comprometimento ainda que a decisão escolhida não seja a mesma que a do funcionário;

Apenas ótimo não é bom o suficiente - busca constante pela excelência.

9. SIMULAÇÃO - PARETO EXPERIENCE O Departamento, nomeado Pareto Experience, tem como proposta englobar e

organizar macroprocessos e processos das três áreas vistas anteriormente: Marketing, Recursos Humanos e Comercial. Foi designado dessa maneira por unificar experiências com colaboradores internos e externos, sendo a porta de entrada para ambos na Pareto Group.

O objetivo principal deste estudo se resume em fornecer uma base teórica e sugestão prática para a composição do mesmo, compreendendo os recursos envolvidos e a demanda necessária para compor e organizar iniciativas inexistentes ou descentralizadas.

9.1. A ESTRUTURA ATUAL

O histórico e os dados disponibilizados nesta seção foram obtidos junto a empresa Pareto Group, por meio de documentos e entrevistas realizadas com seus funcionários.

9.1.1. DO MARKETING

Ainda que o mercado da empresa seja o de Marketing Digital, a área de marketing da Pareto não possui um grande histórico de estruturação e evolução. Isso ocorreu pois grande parte do crescimento da empresa se deveu a indicações, de forma orgânica, graças à rede de contatos desenvolvida pelos fundadores e amplificada ao longo do tempo. Não existiam braços suficientes para atender à demanda gerada por altos esforços comerciais, o que fez com que fosse uma área sem um grande planejamento. Até hoje, não existiu ninguém com esforços direcionados exclusivamente para o Marketing da empresa, ficando todo o desenvolvimento relacionado sob responsabilidade do CEO. Não houve, então, um amplo planejamento e uma alta capacidade de execução ao longo do tempo, tendo sido priorizadas as ações consideradas como mais urgentes ao longo do crescimento. Contratou-se apenas uma designer, no ano de 2018, que tinha como foco revisar artes da empresa e trabalho de marca, bem como desenvolver telas e trabalhar com UX do Pareto Quantic, software da Pareto Group.

Algumas iniciativas, comumente associadas a área de marketing, foram realizadas por membros da área de Operações da Pareto. Foi o caso do Blog, por exemplo, única frente de Marketing de Conteúdo utilizada hoje pela empresa, cuja responsabilidade se encontra na área de Treinamentos, incluída no Departamento Operacional. Essa área conta com esforços de uma única pessoa, que divide o seu tempo entre atividades de gestão de contas de PPC e o projeto, e que não possui experiência na área. Por isso, não houve um planejamento seriado de conteúdo e nem foram exploradas outras formas de melhoria de engajamento dos usuários por esta frente. Além disso, houve a estruturação da área de mídia paga da própria empresa, hoje gerida por dois especialistas do Operacional da Empresa. Contudo, como existe a dependência de aprovação das ações realizadas nas contas de Google Ads e Facebook Ads da Pareto pela Gestão Executiva, o cenário ainda se configura lento e pouco planejado.

Já as atividades relacionadas a gestão de imagem e marca - marketing institucional-, o que engloba o site, as apresentações em formato .ppt, o uso da marca, as campanhas de comunicação e a frente de atendimento de arte para clientes da Pareto -, foram historicamente desenvolvidas pelo CEO da empresa, com auxílio da Designer contratada. Os mesmos observaram mudanças constantes ao longo do tempo, tendo especial atenção dedicada dos mesmos. Esta frente é, dentre as iniciativas de marketing, a que recebeu maior atenção ao longo do crescimento da Pareto.

O que algumas empresas consideram como parte da área de Marketing - o desenvolvimento de UX e de telas para software - também é outra frente que apresentou avanços consideráveis nos últimos meses observados, desde julho de 2019. Foram incorporados novos programas que facilitam o acompanhamento do desenvolvimento de produto pelos colaboradores - Product Board -, foram utilizadas

as mais modernas ferramentas para desenvolvimento de tela e realizado o planejamento do Roadmap para o equivalente a um ano inteiro de projeto prévio da equipe de tecnologia.

O marketing mercadológico enfrente dificuldades claras de comunicação com o time comercial da empresa. Poucas são as iniciativas concretas de análise de concorrentes ou de inteligência de mercado, ficando as mesmas restritas a dados de campanhas em links patrocinados e/ou ações voluntárias dos sócios da empresa, o que faz com que a informação fique restrita ao nível de diretoria e pouco se replique para o tático e operacional de vendas.

O endomarketing da empresa também é pouco desenvolvido, possuindo ações pontuais e/ou apenas para departamentos específicos. Existe um programa de bonificação apenas para o time Operacional, que está aplicado em caráter de teste. Os únicos eventos internos relevantes são os dois Hackathons que ocorrem no ano, um a cada semestre, onde a empresa vive uma espécie de gincana focada em resolução de projetos. O programa de benefícios fica sob tutela do Departamento Financeiro, e as Relações Públicas têm iniciativas tímidas, sob responsabilidade do CEO e dos sócios da empresa.

9.1.2. DE RECURSOS HUMANOS

Tomando como base o capítulo 4 deste estudo, vimos que normalmente as empresas possuem alguns macroprocessos pré-definidos do RH que podemos encontrar na Pareto Group. Contudo, a responsabilidade pelas tarefas de cada uma se encontram divididas entre outros departamentos, por não haver histórico de nenhuma iniciativa de área de Recursos Humanos na empresa.

Foi desenvolvida uma área de treinamentos, dentro do Departamento Operacional, cujo intuito engloba treinamentos internos e externos. Isso significa que as atividades incluem, para além da confecção de conteúdos para os membros - desde o onboarding de novos funcionários até os processos de reciclagem e aprofundamento dos membros -, também a criação de conteúdo para o público externo, como clientes, parceiros e fornecedores. Isso ocorre por meio do Blog da empresa, disponibilizado no site oficial, e também com conteúdo oferecidos na plataforma de treinamentos da Pareto Group, que auxiliam a base de stakeholders a compreender e aprofundar o conhecimento em marketing digital para que possam melhor colaborar com o nosso time na definição do trabalho e da estratégia.

As atividades relacionadas a Recrutamento e Seleção são realizadas pelo CEO e por uma estagiária, que o auxilia na organização do processo e na fase inicial de avaliação dos candidatos. Contudo, ainda existem melhorias pendentes a serem feitas, uma vez que há uma fila de espera de candidatos a serem entrevistados e que ainda não se viu possível a realização de um planejamento de contratação anual. O processo seletivo roda ao longo de todo o ano, ininterruptamente, o que traz pontos bons e ruins de operação. Como vantagem, apresenta-se um maior

dinamismo e agilidade para contratações visto que ocorrem demandas não planejadas, além de aumentar o engajamento dos inscritos. Como ruim, ainda não foi possível chegar a um padrão de entrada que facilitasse as atividades de onboarding dos membros, além de demandar que atividades passíveis de realização em grupo sejam feitas de maneira individual, como entrevistas e testes.

Os processos de admissão e demissão, relacionados ao macroprocesso de Alocação, ficam sob responsabilidade do Departamento Financeiro. Isso faz com que haja uma necessidade amplificada de comunicação entre os responsáveis, mas mantém o setor Jurídico, também sob responsabilidade da Diretoria Financeira, próximo a alguns dos processos mais importantes da empresa.

Os processos envolvidos em Manutenção e Avaliação também ficam sob responsabilidade do CEO, que hoje roda processos de feedback e avaliação junto com os líderes de cada um dos departamentos da empresa. Hoje, ocorrem apenas avaliações semestrais de desempenho, tendo o acompanhamento de rotina com pouco monitoramento, realizados de forma segmentada pelos outros diretores e líderes. Ainda estão sendo estruturados planos de carreira para todas as áreas da empresa, sendo o mesmo hoje uma realidade disponível apenas para o Departamento Operacional, que já possui planos de cargos e salários aplicada em um desenvolvimento de Plano de Carreiras que contempla um período de 20 anos de trabalho junto a empresa. Não existem iniciativas de Pesquisa de Clima interno ou relações sindicais sendo desenvolvidas.

Os macroprocessos de Controle e de Sistema da Informação são os que possuem menor desenvolvimento dentro da Pareto Group. Hoje são poucos os indicadores relacionados ao trabalho de recursos humanos e não há nenhuma plataforma que permita o acompanhamento da rotina da área.

9.1.3. DO COMERCIAL

Dentre as três áreas analisadas é a que possui maior estruturação atualmente. A equipe comercial conta com cinco consultores, divididos entre as funções de Qualifier - responsável pela qualificação inicial de leads, sendo o primeiro ponto de contato da empresa com potenciais clientes - e Closer - responsáveis pelos fechamentos, negociações e contratos diretos. Ambas funções têm aspectos diferentes e únicos, e exigem um conjunto de skills complementares. Na Pareto, pelo crescimento inicial orgânico e pela dificuldade de atender a demanda existente, a equipe comercial demorou a ter prioridade de desenvolvimento. Contudo, hoje ela é a que possui o maior número de membros a serem absorvidos pelo novo departamento, contabilizando o número de cinco.

O modelo de vendas na empresa se caracteriza como complexo, uma vez que possui alto CAC, é focada em Lifetime Value, tem um perfil de vendas consultivo e é baseada na capacidade de empatia do funcionário com o cliente em potencial. Esse modelo é visto normalmente em empresas e clubes de assinatura, consultoria

ou projetos mais longos, e muitas vezes são os membros da equipe que ajudam o cliente a identificar uma demanda e qual é uma possível solução para ela.

Por ser um mercado onde figura a venda complexa, é normal que uma grande vertente de atuação do time de vendas seja a de prospecção - que consiste no contato de membros da equipe com potenciais clientes de maneira ativa, objetivando oferecer os produtos e serviços da empresa. Além da prospecção, existem outras fontes importantes de leads, como as campanhas de PPC da Pareto em Google Ads e Facebook Ads, as indicações vindas de membros e clientes atuais, retomadas de contatos antigos, os eventos em que a empresa participa e programas de parcerias com consultores, agências ou empresas externas.

Com o aumento da equipe no início de 2019 de duas para quatro pessoas, e depois para cinco pessoas no meio de 2019, houve uma mudança significativa no cenário de distribuição de leads e organização gerencial da equipe. A estrutura atual conta com dois funcionários no papel de Qualifiers e três funcionários no papel de Closer. Ainda que a função de closer, em teoria, ocupe mais tempo por incluir negociações mais longas e processos de escala na hierarquia - mercado principalmente focado em B2B -, hoje são os qualifiers que encontram a sua rotina sobrecarregada, principalmente por concentrarem o maior número de prospecções.

Alguns dos principais problemas do comercial na estrutura atual são a falta de visibilidade de métricas, impossibilitando uma gestão mais inteligente dos recursos da equipe, falta de processos bem definidos para cada uma das funções e fluxos existentes, falta de parâmetros definidos para negociações e falta de estrutura de treinamentos para a equipe.

Um outro desafio importante de ser pontuado para o time de vendas é o ponto de maturidade em que se encontra o principal produto da empresa - o Pareto Quantic-, pois este tem seu preço, discurso de venda e proposta de valor alterado com uma relativa frequência até que se encontre o ponto ótimo para o público alvo. Além disso, novos produtos estão sendo criados e adicionados ao escopo de vendas da equipe constantemente, ocorrendo desencontros de informação e tornando a venda mais difícil, já que a equipe precisa de treinamentos constantes.

A realidade do time comercial é extremamente dinâmica e, por isso, a falta de metrificação torna-se um agravante. Ainda assim, dentre as três áreas inicialmente levantadas é a que possui maior material e força de trabalho envolvidas.

Uma característica importante de ser pontuada é o estímulo a participação próxima do time comercial ao time de produto, pois ele é quem está em contato direto com possíveis clientes e possibilita um fluxo de feedback relevante, importante para a fase atual de desenvolvimento em que a Pareto se encontra.

9.2. ESCOPO PROPOSTO

Após a explanação teórica que embasou os principais macroprocessos envolvidos em Recursos Humanos, Marketing e Comercial, buscou-se adaptar a

realidade encontrada na Pareto Group e as suas demandas de desenvolvimento mais urgentes no que diz respeito ao escopo do Departamento. Assim, foi possível delimitar a atuação da nova área e como a transição de atividades poderia ser feita entre diferentes responsáveis na Pareto Group.

Além disso, foi sugerido um plano inicial de contratação, pensando nas atribuições que agora seriam desenvolvidas e absorvidas pela área.

9.2.1. EM TERMOS DE RECURSOS HUMANOS

A tabela a seguir mostra a proposta inicial que relaciona os processos e

macroprocessos de Recursos Humanos e sob qual tutela cada um deveria ficar, tomando como base o estudo desenvolvido acima e o cenário atual da empresa.

Sugeriu-se manter sob o guarda-chuva do Pareto Experience os seguintes processos:

Recursos Humanos Pareto

Macroprocesso Experience Financeiro Educação Executivo Operações

Alocação

- Modelagem de cargos; - Mapeamento de processos; - Mapeamento de competências por processos; - Descrição de cargos.

- Admissão e demissão - Mapeamento de processos; - Mapeamento de competências por processos.

- Mapeamento de processos; - Mapeamento de competências por processos.

- Mapeamento de processos; - Mapeamento de competências por processos.

- Mapeamento de processos; - Mapeamento de competências por processos.

Provisão - Recrutamento; - Seleção - - - -

Desenvolvimento - -

- Treinamento -Desenvolvimento - -

Manutenção

- Pesquisa de clima; - Programa motivacional.

- Relações sindicais; - Plano de carreira; - Plano de cargos e salários. -

- Pesquisa de clima; - Programa motivacional; - Relações sindicais; - Plano de carreira; - Plano de cargos e salários. -

Avaliação - Avaliação de desempenho. - - - -

Controle - Sistema de indicadores - - - -

Sistema da Informação

- Sistema de informação - - - -

Tabela 7: Macroprocessos e processos de Recursos Humanos sob responsabilidade de

cada Departamento - Pareto Group Fonte: elaboração própria

As principais motivações para a construção desse quadro sugestivo de

organização de processos entre departamentos são o aproveitamento de recursos, funcionários e skills, a organização de atividades visando melhorias na comunicação e manter processos que já são bem executados em outras áreas fora da responsabilidade, para reduzir os danos da mudança.

Para alocação, os processos de admissão e demissão ficam sob responsabilidade do Departamento Financeiro, uma vez que os mesmos lidam com toda a parte jurídica da empresa e que já realizam os processos hoje. Além disso, cada departamento ficará responsável pelo mapeamento de seus próprios processos e das competências necessárias para a realização de cada um, sendo o Pareto Experience um centralizador dessa informação - para fins de organização, auxílio e recrutamento. Contudo, como não existem hoje iniciativas maduras de construção e monitoramento de modelagem e descrição de cargos, esses processos foram englobados no escopo e ficam sob a responsabilidade do departamento estudado.

Todos os processos de provisão serão englobados, uma vez que hoje não existem iniciativas fortes iniciadas para o mesmo com exceção das atividades sob responsabilidade do CEO. O mesmo ocorre para os processos relacionados a avaliação, sistema de controle e sistema da informação, cuja ação inicial se comporá no uso de CRM (escolhida a ferramenta Pipedrive) e ATS. Contudo, todos os processos relacionados à desenvolvimento ficam sob tutela do time de Educação, criado justamente para esse fim, englobando também treinamentos externos para clientes e funcionários.

Por fim, com relação a manutenção, apenas os processos de pesquisa de clima e programas motivacionais seriam englobados, que hoje ficam sob gestão única do CEO. Ainda assim, ambos ficarão inicialmente sob responsabilidade compartilhada, visando um tempo de transição de pelo menos 6 meses. Já as relações sindicais, planos de carreira e planos de cargos e salários ficam sob responsabilidade da Diretoria Financeira e da Diretoria Executiva, por se tratarem de decisões de cunho estratégico que exigem um grau mais elevado de maturidade. Pode-se ser estudada uma migração destes para o Pareto Experience após um período determinado.

9.2.1.1. 5W2H

De acordo com a ABREPRO, a ferramenta 5W2H consiste em um checklist administrativo de atividades, prazos e responsabilidades que devem ser desenvolvidas pelos envolvidos em um projeto. Tem como objetivo responder a sete perguntas, compostas por: o que será feito, porque será feito, onde será feito, quem irá fazer, quando será feito, como e quanto custará. A sigla é formada pelas iniciais, em inglês das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade.

Ela foi aplicada a cada uma das macroáreas propostas para o departamento. Para os processos relacionados à RH, temos:

5W2H

Macroprocesso What? (O que?)

Why? (Por que?)

Who? (Quem?)

When? (Quando?)

How? (Como?)

How much? (Quanto custo?)

Alocação

- Mapeamento de processos; - Mapeamento de competências por processos; - Modelagem de cargos; - Descrição de cargos.

Para centralizar e padronizar informações sobre cargos e processos, fornecendo conhecimentos úteis para a provisão e para a Diretoria Executiva.

Analista de RH

Processos contínuos ou pontuais, a iniciarem no primeiro semestre de implantação

Ferramentas de mapeamento de processos (Lucidchart) e ferramentas digitais de texto. Materiais a serem disponibilizados na intranet da empresa.

Por utilizar apenas ferramentas já disponíveis na empresa, não acrescenta custos extras

Provisão

- Recrutamento; - Seleção

Garantir mão de obra qualificada para a empresa Recrutador

Processos contínuos

Uso de formulários de inscrição e testes online, realização de entrevistas, uso de plataformas de recrutamento

Por utilizar apenas ferramentas gratuitas, não acrescenta custos extras

Manutenção

- Pesquisa de clima; - Programa motivacional.

Monitorar clima organizacional e manter os membros engajados

Analista de RH

Pesquisa de clima (semestral); Ações do programa motivacional (1x/trimestre)

Uso de formulários online e ações pontuais de motivação, como palestras e hackathons

Budget de R$3000 por trimestre para ações do programa motivacional

Avaliação Avaliação de desempenho.

Monitorar desempenho dos colaboradores e fornecer inputs para promoção e demissão

Coordenador de RH

Uma vez por semestre

Uso de formulários online, com pesquisa a ser respondida por toda a empresa

Por utilizar apenas ferramentas gratuitas, não acrescenta custos extras

Controle

Uso de sistema de indicadores e monitoramento

Monitorar desempenho dos principais KPIs da área

Coordenador de RH

Processo contínuo, a ser iniciado com a definição dos KPIs

Uso de dashboards (klipfólio)

Por utilizar apenas ferramentas já disponíveis na empresa, não acrescenta custos extras

Sistema da Informação

Uso de sistema da informação e compartilhamento de dados

Unificar informações sobre a área e suportar os processos por meio de ferramentas Time de RH

Processo contínuo, a ser iniciado com a implantação do Sistema

Uso de ATS para o processo seletivo e de gerenciador de tarefas (Trello)

Budget de R$1000/mês para ferramentas

Tabela 8: 5W2H para os processos de recursos humanos

Fonte: elaboração própria

Optou-se por omitir um dos W's, relacionado a descrição do local, pois todas as atividades seriam desenvolvidas no escritório do Rio de Janeiro, que centralizará as atividades do departamento.

9.2.2. EM TERMOS DE MARKETING

A tabela a seguir mostra a proposta inicial que relaciona os processos e

macroprocessos de Marketing e sob qual tutela cada um deveria ficar, tomando como base o estudo desenvolvido acima e o cenário atual da empresa. Sugeriu-se manter sob o guarda-chuva do Pareto Experience os seguintes processos:

Marketing Pareto

Macroprocesso Experience Executivo Financeiro

Endomarketing - Eventos internos - Ações de Integração

- Programa de Bonificação - Programa de Benefícios

Marketing Mercadológico

- Análise de mercado e concorrência - Marketing de conteúdo - Marketing digital - Redes Sociais - Inteligência de marketing - -

Marketing Institucional

- Eventos externos - Publicidade institucional - Employer Branding

- Identidade Corporativa - Assessoria de imprensa -

Tabela 9: Macroprocessos e processos de Marketing sob responsabilidade de cada

Departamento - Pareto Group Fonte: elaboração própria

As principais motivações para a construção desse quadro sugestivo de

organização de processos entre departamentos são o aproveitamento de recursos, funcionários e skills, a organização de atividades visando melhorias na comunicação e reduzir o atrito de mudança, mantendo processos que já são bem executados em outras áreas fora da responsabilidade.

Os processos de endomarketing sob responsabilidade inicial do Pareto Experience serão os eventos internos e as ações de integração, que hoje ainda não são desenvolvidos. Por já existirem iniciativas e programas de benefícios com a Diretoria Executiva e Financeira, optou-se por retirá-las do escopo inicial do departamento.

Já os processos relacionados ao marketing mercadológico a serem desenvolvidos ficaram sob responsabilidade total do novo departamento. Contudo, ainda existem iniciativas teóricas não contempladas por nenhum departamento, por exigirem um maior nível de maturidade. Pode-se ser estudada a inclusão dos mesmos posteriormente.

Por fim, para o Marketing Institucional, optou-se por manter tudo relacionado a gestão de identidade corporativa e assessoria de imprensa junto a Diretoria Executiva, por serem questões estratégicas e com maior potencial de alcance, que exigem um nível maior de senioridade. Manteve-se apenas processos relacionados a organização de participações da empresa em eventos externos - não contemplando inicialmente a confecção de eventos próprios -, a operação da publicidade institucional e a criação de uma frente de employer branding, que terá metas compartilhadas com o time de RH. Não foram inseridas, inicialmente, ações de marketing social ou cultural, por acreditar que deva ser um passo posterior, com uma maior exigência de maturidade, pela possibilidade de escala no alcance.

9.2.2.1. 5W2H

A metodologia foi também aplicada para os processos relacionados ao Marketing, e podem ser conferidas na seguinte tabela: 5W2H

Macroprocesso

What? (O que?)

Why? (Por que?)

Who? (Quem?)

When? (Quando?)

How? (Como?)

How much? (Quanto custo?)

Endomarketing

- Eventos internos - Ações de Integração

Para promover melhora de clima, integração entre os funcionários e aumento de engajamento

Analista de Marketing

Ações de integração duas vezes por trimestre, hackathons internos uma vez por semestre, eventos internos para feriados escolhidos

Por meio de eventos, palestras, reuniões e outras frentes de integração

Budget de R$5000/semestre para hackathons, de R$1000/mês para eventos internos e ações de integração

Marketing Mercadológico

- Análise de mercado e concorrência - Marketing de conteúdo - Marketing digital - Redes Sociais - Inteligência de marketing

Para promover uma melhor interface com o time comercial, para melhorar imagem da empresa externamente, para tornar o processo mais metrificável, para aumentar o número de leads

Analista de Inteligência, Analista Digital, Designer e Coordenador de Marketing

Processos contínuos, a iniciarem no primeiro semestre de implantação

Com uso de ferramentas de monitoramento de mercado, com mídia paga, com blog, com podcasts, com redes sociais a serem definidas

Budget de R$1000/mês para ferramentas de monitoramento de mercado e de R$60000/trimestre para investimento em mídia paga

Marketing Institucional

- Eventos externos - Publicidade institucional - Employer Branding

Para aumentar a visibilidade externa da empresa em diversas frentes, posicionar a marca no mercado e criar a divulgação da Pareto como marca empregadora

Analista de Marketing, Designer e Coordenador de Marketing

Processos contínuos, a iniciarem no primeiro semestre de implantação

Com participação em eventos externos (ativações, patrocínios, palestras, etc), com uso de meios digitais e físicos - online e offline -, com criação de material para

Budget de R$20000/semestre para eventos externos e de R$5000/mês para ações de publicidade institucional

divulgação e páginas web

Tabela 10: 5W2H para os processos de marketing

Fonte: elaboração própria

Optou-se por omitir um dos W's, relacionado a descrição do local, pois todas as atividades seriam desenvolvidas no escritório do Rio de Janeiro, que centralizará as atividades do departamento.

9.2.3. EM TERMOS DE VENDAS

Diferente do RH e do Marketing, os processos comerciais são mais simples, mas foram destacados por serem estratégicos para a empresa e por, diferente das outras áreas, terem um volume muito relevante. Além disso é, dentre as três discutidas anteriormente, a área mais estruturada a ser absorvida pelo departamento.

A tabela a seguir mostra a proposta inicial que relaciona os processos de venda, a serem totalmente incorporados pelo Pareto Experience. Sugeriu-se manter sob o guarda-chuva do Pareto Experience os seguintes processos:

Tabela 11: Processos do comercial sob responsabilidade do Pareto Experience - Pareto

Group Fonte: elaboração própria

As atividades relacionadas ao pré-venda se constituem em ações de

inteligência comercial, integradas com o time de marketing, para uso de listas de empresas e realização de movimentos estratégicos. É uma frente que não existe no time comercial atual, mas que trará maior produtividade e assertividade ao trabalho.

As atividades relacionadas à qualificação englobam ações de primeiro contato, para compreensão de público e apresentação da empresa, visando filtrar leads desqualificadas. Podem ocorrer por telefonemas, reuniões, conferências, e-mails ou outros canais de comunicação, mas objetivam ser ações rápidas que evitarão maior gasto de tempo com leads desqualificadas e aumento de engajamento com leads qualificadas.

Já as atividades relacionadas ao processo de fechamento incluem negociações, que podem ou não utilizar técnicas de vendas para aumento de taxa

de conversão, e consistem na apresentação e aumento de relacionamento e engajamento objetivando vendas finais. São normalmente realizadas por videoconferências e atividades follow ups por e-mail ou telefone.

Por fim, as ações de prospecção englobam buscas e contatos proativos com empresas estratégicas, para aumento de qualificação de leads, criação de portfólio e redução de dependência de entrada de leads orgânicas. Pela característica de produto da Pareto Group, configura-se como uma das formas mais efetivas de ganho de clientes atualmente. Contudo, hoje é realizada de maneira descentralizada, por todos os membros do time, como uma parte de suas rotinas, ainda que exija skills comportamentais e abordagens diferentes daqueles vistos em outras funções do time comercial. Por isso, sugere-se centralizar as atividades com uma pessoa especializada.

Hoje o time comercial já atua em uma estrutura de Qualifiers (dois) e Closers (três), responsáveis pelos processos de qualificação e fechamento, respectivamente. Contudo, acredita-se que a estrutura poderia ser melhor disposta com a incorporação de outras atividades.

Não foram englobados no projeto inicial a inserção de atividades para Trade Marketing, por se concentrar em vendas online de produtos digitais, atividades de Farmer, por exigir um melhor desenvolvimento do software e dos outros produtos complementares, e de atividades de pós-venda, pela característica do produto como atendimento, sendo redundante a atuação de um profissional para isso com a dos responsáveis de Customer Success, membros do Departamento Operacional.

9.2.3.1. 5W2H

A metodologia foi também aplicada para os processos relacionados ao Comercial e podem ser conferidas na seguinte tabela: 5W2H

Processo What? (O que?) Why? (Por que?) Who? (Quem?)

When? (Quando?) How? (Como?)

How much? (Quanto custo?)

Pré-venda

Ações de inteligência comercial, integradas com o time de marketing, para uso de listas de empresas e realização de movimentos estratégicos

Permitir que o processo de vendas seja melhor estruturado e que hajam outras frentes de conquista de leads. Munir o trabalho de prospecção

Pre sale & SDR Analyst

Processo contínuo Por meio de

ferramentas, pesquisa, aumento de rede de contatos e trabalho conjunto com Marketing

Budget de R$3000/mê

s para ferramentas, incluindo o

CRM (pipedrive) e

outras opções para inteligência comercial e automação

de

Qualificação

Ações de primeiro contato, para compreensão de público e apresentação da empresa, visando filtrar leads desqualificadas.

Aumento de qualificação de leads e otimização do processo de vendas Qualifiers

Com uso de ferramentas de monitoramento de mercado, com mídia paga, com blog, com podcasts, com redes sociais a serem definidas

prospecção

Fechamento

Negociações e fechamento de vendas

Para de fato realizar vendas e garantir entrada de caixa na empresa Closers

Com participação em eventos externos (ativações, patrocínios, palestras, etc), com uso de meios digitais e físicos - online e offline -, com criação de material para divulgação e páginas web

Prospecção

Ações de busca e contato proativos com possíveis clientes qualificados

Para reduzir a dependência na entrada de leads orgânicas e para abertura de negociações com empresas qualificadas, muitas vezes grandes e com possibilidade de serem cases de sucesso, para consolidação da marca no mercado

Pre sale & SDR Analyst

Com participação em eventos externos (ativações, patrocínios, palestras, etc), com uso de meios digitais e físicos - online e offline -, com criação de material para divulgação e páginas web

Tabela 12: 5W2H para os processos comerciais

Fonte: elaboração própria Optou-se por omitir um dos W's, relacionado a descrição do local, pois todas

as atividades seriam desenvolvidas no escritório do Rio de Janeiro, que centralizará as atividades do departamento. Contudo, é a única entre as três iniciativas que estuda descentralização para os outros escritórios da companhia.

9.3. DEMANDA E RECURSOS

Para garantir a execução das atividades planejadas, a construção do Pareto Experience propõe a absorção de funcionários, a mudança de algumas funções e a contratação de novos membros.

O esquema abaixo ilustra a proposta feita para o novo time.

Figura 4: Proposta de organograma para o Pareto Experience

Fonte: elaboração própria

Os retângulos azuis representam o departamento e as suas subdivisões. Os retângulos rosa-escuros representam os cargos que já possuem ocupação, enquanto os rosa-claros são os vacantes. As setas azuis mostram as funções que terão metas compartilhadas.

O time seria inicialmente composto por dezesseis pessoas, sendo sete o número de funcionários absorvidos. Esses, por sua vez, se caracterizam como os cinco membros do time comercial atual, a designer da empresa e o Gerente de Experiência, que será deslocado de outra função para ocupar a nova responsabilidade. A Diretoria do Pareto Experience seria assumida pelo CEO em primeiro momento.

Hoje, apenas um membro dos cinco atuais na área comercial, mudaria a sua função para exercer os processos de pré-venda e prospecção de maneira integral. Essa ação foi proposta por observar-se um excesso de capacidade no número de

closers e uma sobrecarga dos qualifiers, que antes concentravam a maior parte dos processos de prospecção.

A designer da empresa seria também absorvida, para construção de peças criativas de marca, redes sociais, eventos e publicidade em geral.

A prioridade de contratações foi definida com base nos critérios de prioridade de atividades a serem desenvolvidas, importância estratégica e salários, e as notas foram dadas pelo CEO da empresa, Ricardo Barros. Pode-se ser observada a relação final na tabela a seguir.

Prioridade de atividades a

serem desenvolvidas

Importância estratégica atual Salários Total

Coordenador de Vendas 3 3 2 8

Coordenador de Marketing 1 2 1 4

Coordenador de RH 1 2 1 4

Analista de Marketing 3 2 3 8

Analista Digital 3 2 3 8

Analista de Inteligência 2 2 3 7

Recrutador 3 3 3 9

Analista de RH 2 2 3 7

Tabela 13: Prioridade de contratação para o Pareto Experience

Fonte: elaboração própria

Que seguiu a seguinte lógica de critérios:

Tabela 14: Critérios de escolha de prioridades para contratação

Fonte: elaboração própria

A partir das tabelas acima estabeleceu-se a seguinte ordem de contratação para o departamento: Recrutador, Coordenador Comercial, Analista de Marketing, Analista Digital, Analista de RH, Analista de Inteligência, Coordenador de Marketing e Coordenador de RH.

A responsabilidade de contratação atual ficará com o Gerente de Experiência.

9.4. IMPLEMENTAÇÃO

O primeiro passo, caso a sugestão de organização do departamento seja aprovada, é a definição das prioridades de ação e a construção de um cronograma de implementação.

Para definir as prioridades é necessário delinear os critérios a serem utilizados, que podem ser levantados por meio de brainstorming e alinhados com a Diretoria Executiva. Para montar o cronograma de implementação é necessário compreender os deadlines e o esforço envolvido em cada atividade.

A implementação do projeto será de responsabilidade do Diretor de Experiência e do Gerente de Experiência, e deverá seguir o cronograma definido.

10.CONCLUSÃO

Este projeto de graduação buscou apontar as atividades de Recursos Humanos, Marketing e Vendas encontradas em empresas e referenciais teóricos, de modo a embasar o projeto de construção de um departamento que englobasse as áreas supracitadas.

Inicialmente foram contextualizados alguns problemas enfrentados por startups e pelo mercado atual, que motivaram a realização do projeto. Em seguida, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e definidos os principais processos envolvidos em cada uma das áreas, de modo a fornecer um referencial para o início do planejamento. Também buscou-se benchmarks de mercado para comparação.

Foram definidas, a partir de referenciais teóricos, estruturas práticas próprias que consolidavam as ações buscadas estrategicamente em cada área. O resultado foi ilustrado por meio de tabelas de processos e macroprocessos.

Adicionalmente, foram utilizadas diversas ferramentas de pesquisa de campo para melhor conhecimento da empresa e aumentar compreensão das dores envolvidas no projeto.

Dessa forma, buscou-se responder ao principal questionamento levantado: como criar um departamento unificado fora dos moldes convencionais, adaptando-o à realidade das dores e recursos da empresa.

Dentre outras conclusões, a simulação mostrou que a empresa deu um passo importante ao iniciar a construção de um departamento que sanasse algumas de suas principais dificuldades, objetivando o desenvolvimento de frentes estratégicas para a sua operação. Foi possível documentar o processo de criação de um modelo inovador de estrutura organizacional, fornecendo base teórica para ser utilizada em próximos projetos de pesquisa.

O caso, apesar de ilustrar apenas o início de um grande projeto, buscou fornecer uma sugestão de implementação que podem ser adaptados com o decorrer

do processo. Isso se constituiu em uma limitação forte da pesquisa, uma vez que não houve tempo hábil para observar os resultados e as principais dificuldades, nem foi possível a implementação parcial, coleta de dados e análise das hipóteses e premissas do projeto.

Assim, trabalhos futuros poderiam aprofundar na implementação e buscar a validação ou refutação das hipóteses levantadas, registrando o gerenciamento do projeto. Acredita-se que o processo de implementação ocorrerá dentro do período de um ano, segundo projeção do CEO e envolvidos.

11.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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12.ANEXOS

a. ANEXO I - ORGANOGRAMA

b. ANEXO II - TRANSCRIÇÃO DE PARTE DE ENTREVISTA COM RICARDO BARROS (APENAS FAIXAS AUTORIZADAS)

Ricardo, poderia me contar um pouco mais sobre a Pareto e sobre a motivação do projeto? R: Claro. A Pareto é uma empresa de tecnologia super jovem, que atua no setor de mídia paga, focando o desenvolvimento de algoritmos e automações. Mais do que isso, nos propomos a ser uma das empresas mais inovadoras do mundo em automação de gerenciamento de marketing como um todo. Com o core do nosso negócio iniciamos em 2016, mas antes a Pareto existia com um outro viés totalmente diferente. Identificamos um problema de foco e resolvemos mirar na mídia paga desde então. A empresa nesses últimos três anos e meio passou por muitas mudanças, e o crescimento foi muito mais acelerado que poderíamos imaginar. No início, não existia um foco grande em montar time de marketing ou time comercial, porque a demanda vinha e maneira muito orgânica. Também éramos um time pequeno e estávamos focados apenas no Rio de Janeiro, então eu fazia questão de estar a frente de todo o processo seletivo. Na realidade, é algo sobre o qual tenho muita facilidade. Mas conforme a empresa foi crescendo, abrindo novos escritórios, começando a lidar com questões mais importantes como discussões financeiras e M&A, eu e meu sócios precisamos migrar a nossa atenção para outras funções e trabalhos. Muita coisa ainda se manteve estacionada e precisávamos ganhar escala em diversas frentes. Por isso, a ideia de montar o Pareto Experience surgiu, mas não houve tempo suficiente para organizar e estruturar essa transição da melhor maneira possível, nem de realizar o planejamento do departamento, por isso a abertura para a sua pesquisa. Acredito que com um olhar de fora e a nossa colaboração é possível identificarmos os problemas rápido e montar um plano de ação embasado para a área. Como você considera hoje a posição da Pareto dentro do mercado? R: Acho que tudo nos informa que estamos indo num caminho muito promissor. Há algum tempo, quando resolvemos basicamente reiniciar a empresa para focar em automação para mídia paga, não existia nenhum concorrente nacional de peso. Existem empresas internacionais que realizam esse papel há muitos anos, mas muitas são as barreiras de mercado para que elas dominem o país, desde a língua até a proximidade física, passando pelo câmbio. O próprio Brasil, há alguns anos, não era um mercado tão promissor assim para ser um alvo de entrada importante. Muito do investimento em mídia no país ainda vai para o meio offline e para saber disso precisa-se apenas dar uma olhada breve nas cifras destinadas a cada tipo de veiculação por grandes empresas - comerciais de televisão possuem preços astronômicos, por exemplo, e muitas das empresas que investem neles colocam menos de 10% do budget total para a divulgação online. Esse cenário vem se

invertendo cada vez mais e hoje já é incomparável a diferença de budget destinada à mídia paga do que existia há alguns anos. Em termos de concorrência, ainda hoje, se configura como fraca. Ainda que existam muitas agências de publicidade, é raro de fato encontrarmos empresas que estejam apostando em usar de fato inteligência artificial para desenvolver soluções robustas. Acreditamos que isso ocorra pela dificuldade inerente relacionada ao negócio. Não é simples bancar uma estrutura de tecnologia que use Machine Learning, que necessite de uma mão-de-obra qualificada e que tenha um tempo de resposta relativamente lento a esforços, por todos os testes e verificações envolvidos no processo. Contudo, é muito comum empresas falarem que desenvolvem automações e algorítmos no nosso mercado, ainda que não tenham nada desenvolvido para isso. Isso acarreta, junto a um esforço colossal de criar uma boa gestão interna, num crescimento super acelerado e em muitos reconhecimentos recebidos. Ganhamos, em nosso segundo ano de funcionamento, o prêmio de TOP3 inovação global pelo Google Awards, maior prêmio de marketing digital para parceiros do google do mundo. E, desde então, estamos sempre entre os finalistas ou vencedores de algum prêmio altamente relevante. É um reconhecimento muito grande de nosso trabalho. A criação de uma área que, de certa forma é fora dos padrões tradicionais de gestão empresarial, é uma tarefa complexa de ser planejada. Quais você acredita serem os benefícios estratégicos nessa ação e o que motivou esse interesse inicial? R: De fato, mas o que vemos é que as empresas se organizam cada vez mais em torno de suas necessidades que em torno de padrões pré-estabelecidos. Claro que eles servem para nortear os processos que podem ou devem ser englobados, mas a coisa toda hoje é muito mais flexível. Até porque, hoje, com a mudança na dinâmica de trabalho e de relacionamento entre empresas, funcionários, fornecedores, clientes e concorrentes, não é mais possível comparar o cenário empresarial com o que ocorria há 20 anos atrás. Até menos, há 10 anos atrás. Por isso, tudo precisa ser dinâmico, inclusive a forma como estruturamos a organização em times, os skills que são esperados dos funcionários e o posicionamento que a empresa possui. Há não muito tempo, não poderíamos considerar o turnover como um dos principais problemas que as empresas viveriam, e hoje é o que ocorre, pois as relações de poder e de oferta de trabalho se tornaram muito diferentes. Isso se torna ainda mais evidente para startups, pois não há nenhuma garantia de que o modelo de negócios vá funcionar e a empresa vá vingar, então reter talentos em um meio competitivo é super complexo. É por isso, inclusive, que muitas empresas - principalmente startups - tem sua força de trabalho mais concentrada em pessoas jovens e recém saídas da faculdade. Esse fato, na verdade, evidencia outra questão, que é o aumento de grau de escolaridade médio que a população tem hoje, e que é o responsável pelos jovens entrarem tão acelerados nas empresas. Parece que a competição se tornou muito mais acirrada para todos os lados, sejam candidatos ou empresas. Acaba

sendo um diferencial competitivo de uma startup, nesse sentido, promover possibilidade de ascensão rápida. Esse é um dos motivos para que o treinamento e desenvolvimento dos membros seja uma das funções mais importantes da empresa hoje, com uma área exclusivamente dedicada: porque absorvemos pessoas muito cruas, para quem a Pareto se torna quase uma universidade, e porque muitas vezes precisamos desenvolver nossos próprios líderes. Existe, na minha percepção e depois das consultorias que realizamos juntos, algumas vantagens claras em unificar os três setores - e sim, considero três setores pois, para mim, ainda que a teoria considere o esforço de vendas como algo do marketing, normalmente existem times separados para ambas funções. Além disso, pode-se considerar o marketing como responsável pela geração de leads e o comercial responsável pelo esforço de vendas que vem posterior à entrada, até que se converta um cliente. Algumas dessas vantagens vem no sentido da melhoria de comunicação, afinal de contas, estamos lidando processos diretamente relacionados. Eu e você chegamos juntos a conclusão de que o marketing, nesse caso, vai alimentar dois funis: o de colaboradores internos e o de clientes, um com interface com o RH e outro com interface com o comercial. O trabalho de marketing com RH vai fortalecer muito o endomarketing e a força de marca, em uma via de mão dupla, enquanto o trabalho do marketing com o setor de vendas vai fortalecer muito nosso trabalho de inteligência comercial e alinhamento de expectativas com os clientes como um todo. Claro que existem muitos outros benefícios estratégicos, mas de maneira sucinta podemos colocá-los assim. Além disso, unificar o setor permite termos metas conjuntas, que passam a ser responsabilidade de todos do time. A comunicação também se torna mais eficaz. Até coisas que não parecem tão relacionadas inicialmente podem ser concluídas desse movimento: existem skills comportamentais compartilhadas entre os processos envolvidos, que muitas vezes não são pontuadas. Um exemplo disso é que, na Pareto, consideramos todas as entrevistas como processos de venda e de encantamento, assim como fazemos em reuniões comerciais com nossos clientes, principalmente com essa inversão de poder observada nos dias de hoje entre o candidato e a empresa. Você falou sobre ser um movimento da empresas adequar sua estrutura organizacional à realidade e aos desafios enfrentados. O que pode observar de movimento de mercado sobre isso? A empresa já passou por situações similares antes? R: O X da questão aqui, na realidade, é que conheço poucas empresas que conseguiram parar para organizar todo o seu processo de maneira ideal antes de a coisa começar a crescer. Num grande geral, as necessidades vão se materializando e você vai tratando de resolver aquilo primeiro, para que depois possa se preocupar em evoluir a forma como tudo é feito. É por isso que existem grandes dificuldades e muitos casos de resistência a mudança em processos de crescimento, pois as

coisas vão crescendo e sendo sanadas em ritmo acelerado até que se pára para organizar a casa e muitas vezes é visto que passos atrás e novas implementações são necessárias. E muitas outras vezes, vê-se que na correria da coisa e no cenário atual, são criadas estruturas que na realidade atendem muito melhor a uma demanda específica do que a teoria, pois o capital humano, o mercado da época, os stakeholders envolvidos e o conhecimento detido fogem ao ideal. Algumas das melhores empresas que conheço, principalmente as digitais, que estão tão imersas nessa loucura que é o desenvolvimento tecnológico acelerado, passam constantemente por isso. Picotam o marketing em processos para diversos departamentos, picotam o P&D em diversos outros departamentos, picotam o RH, o financeiro, o desenvolvimento de novos negócios, as áreas de educação e muitos outros em diversos times especializados e que, na grande maioria das vezes, não tem um escopo de trabalho nada convencional. É por isso que muitas profissões são criadas hoje. O importante é olhar para os problemas atuais, entender a sua capacidade de demanda vs oferta, entender o seu capital humano e trabalhar em cima disso. Por isso, o olhar atento ao mercado, público alvo e concorrentes, fornecedores e parceiros, é tão importante. Existe um dinamismo gigante em tudo isso e quem não se preocupar em acompanhá-lo será aniquilado pelo movimento mercadológico. Como você enxerga a sua força de trabalho atual e o que espera do novo departamento? Como acredita que será a sua implementação pós-término deste estudo? R: O time da Pareto é, sem sombra de dúvidas, o maior ativo que a empresa possui. É incrível a quantidade de mentes brilhantes que encontramos na empresa, para qualquer função e em muitas frentes diferentes. Optamos, há algum tempo, por formar uma base de força de trabalho composta principalmente por engenheiros, e alguns foram os motivos. O primeiro é pela característica do negócio, altamente complexo e dinâmico, lidando com o marketing de uma maneira matemática que não é vista no mercado. Para usar Machine Learnig e compreender bem de ensaios estatísticos, nada melhor que engenheiros. Tínhamos uma percepção muito forte que, ainda que muito de nosso trabalho envolvesse também relacionamento e compreensão de marketing em si, a capacidade de contribuição com o produto e o desenvolvimento de soluções seria muito beneficiado. Com o tempo, fomos descobrindo novas habilidades e talentos que o nosso time de engenheiros tinham também com relacionamento humano. Mas, mais do que isso, vimos que muito do que acreditávamos ser domínio apenas de engenharia, estava vindo de tantas outras fontes que não fazia mais sentido restringir o processo seletivo da empresa. Hoje contratamos sem olhar o currículo, só com base em nossos testes e entrevistas, independente da formação inicial da pessoa. O mais importante é termos definido o perfil de comportamento e skills que mais contribuíram conosco e o nosso modus operandi. Os talentos vem de todos os lugares, e isso é disseminado desde o nosso

processo seletivo. Uma das principais motivações para a construção do novo departamento é tornar essa cultura e conhecimentos aprendidos sobre time algo mais escalável e metrificável, além de disseminado para o mundo afora. É um dos esforços necessários para construção de uma marca empregadora forte. Engraçado foi que, quando começamos a pensar no departamento, essa era a questão-chave, mas que foi evoluindo por diversos motivos. O que espero desta pesquisa e deste trabalho de consultoria, como um todo, é nortear as melhores decisões estratégicas para a implementação de algo que vai resultar em um diferencial competitivo importante para a empresa. Claro que, com o passar do tempo, muita coisa será adaptada, mas termos a base inicial para construir e implementar o projeto é muito importante nesse momento. Acredito que irá nortear, principalmente, o nosso esforço inicial de contratação para o departamento, visto que temos pouca gente para atuar nele, já que antes o trabalho ficava centralizado comigo e com os outros sócios da empresa.