programa para integração da cultura e turismo - resumo

BRASIL Programa para a Integração da Cultura e Turismo na

Bahia (BR-T1038; ATN/JC-10081-BR)

Relatorio Final

Resumo

Decembro 2007

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TARGET EURO Snc – ARS Progetti Srl

Siglas ABCV : Associação Baiana de Cinema e Vídeo ASCOM : Assessoria de Comunicação ASTEC : Assessoria Técnica BAHIATURSA : Empresa de Turismo da Bahia S/A BID : Banco Interamericano de Desenvolvimento BTS : Baía de Todos os Santos CENAB : Centro Náutico da Bahia Consultor : Target Euro Snc e ARS Progetti Srl DAOF : Diretoria Administrativa de Orçamentos e Finanças DCT : Distrito Cultural e Turístico DIARQ : Diretoria de Arquivos DIBIP : Diretoria de Bibliotecas DIMAC : Diretoria de Música e Artes Cênicas DIMAS : Diretoria de Artes Visuais e Multimeios DIREL : Diretoria de Literatura EMBRATUR : Instituto Brasileiro de Turismo EMTURSA : Empresa de Turismo de Salvador EUA : Estados Unidos da América FPC : Fundação Pedro Calmon / Centro de Memória e Arquivo FUNCEB : Fundação Cultural do Estado da Bahia GPS : Global Positioning System GSM : Global System for Mobile Communication IBGE : Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPAC : Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural da Bahia IPHAN : Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional IRDEB : Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia MICE : Meetings, Incentive, Congresses and Events MinC : Ministério da Cultura do Brasil MTur : Ministério do Turismo do Brasil PC : Personal Computer PDITS : Plano de Desenvolvimento Integrado do Turismo Sustentável PIB : Produto Interno Bruto PMEs : Pequenas e Médias Empresas PMS Prefeitura Municipal de Salvador PRODETUR-NE : Programa de Desenvolvimento Turistico do Nordeste PROJUR : Procuradoria Jurídica SEBRAE : Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SECULT : Secretaria de Cultura do Estado da Bahia SETUR : Secretaria de Turismo do Estado da Bahia SIDRA : Sistema IBGE de Recuperação Automática SUINVEST : Superintendência de Investimentos em Pólos Turísticos SUSET : Superintendência de Serviços Turísticos T.A.s : Agências de Viagem T.O.s : Operadores Turísticos ToR : Termos de Referência UFBA : Universidade Federal da Bahia UK : Reino Unido UMTS : Sistema de Telecomunicação Móvel Universal

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Índice

Sommario Introdução .............................................................................................................. 4 1. Analise da Situação ........................................................................................ 6

1.1 Indústria Cultural ........................................................................................... 6 1.1.1 Definição de Indústria Cultural ............................................................ 6 1.1.2 As Estruturas Institucionais .................................................................. 7 1.1.3 O Estado da Arte: oferta e demanda cultural ..................................... 13 1.1.4 Situação do Centro Historico de Salvador ......................................... 19 1.1.5 Principais Ameaças e Necessidades ................................................... 30

1.2 Setor do turismo ............................................................................................ 33 1.2.1 Organização do Turismo .................................................................... 33 1.2.2 Demanda do turismo .......................................................................... 36 1.2.3 Oferta turística .................................................................................... 38 1.2.4 Dados Econômicos ............................................................................. 41 1.2.5 Principais Ameaças e Necessidades ................................................... 41

1.3 Considerações Finais .................................................................................... 44 2. Estratégia de Fortalecimento e Integração ................................................ 48

2.1 Argumento para fortalecimento do setor cultural ..................................... 48 2.2 Ferramentas disponíveis para sustentar a integração entre cultura e turismo ........................................................................................................... 49

2.2.1 Facilitação da demanda cultural ......................................................... 49 2.2.2 Mitigação de restrições institucionais ................................................ 50 2.2.3 Organização mais adequada ............................................................... 51

2.3 O modelo de Distrito Cultural e Turístico(DCT) ...................................... 52 2.3.1 Características de um Distrito Cultural e Turístico ............................ 52 2.3.2 A operação de um Distrito Cultural e Turístico ................................. 53 2.3.3 Benefícios de um Distrito Cultural e Turístico .................................. 54 2.3.4 Impactos sobre a criatividade artística e a produção cultural ............. 55

2.4 O Distrito Cultural e Turístico da Baia de Todos os Santos ..................... 56 2.4.1 Peças-chave dos DCT ........................................................................ 58 2.4.2 A estrutura do DCT ............................................................................ 59

3. Ética e responsabilidade no desenvolvimento do turismo cultural ......... 66

3.1 Definição de turismo cultural ....................................................................... 66 3.2 Ética para o turismo .................................................................................... 66 3.3 Cultura, Turismo e Comunidade Local ...................................................... 67 3.4 Princípios éticos do Distrito Cultural e Turísticona Bahia ....................... 68

4. Melhores Práticas ......................................................................................... 69

4.1 O caso de Matera, Itália ............................................................................... 69 4.1.1 Sumário .............................................................................................. 69 4.1.2 Gestão ................................................................................................. 70 4.1.3 Fundos ................................................................................................ 70

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4.1.4 Comentários Críticos .......................................................................... 70 4.2 O caso da Tunísia .......................................................................................... 71

4.2.1 Evolução e configuração institucional ............................................... 71 4.2.2 A associação e a sua estrutura participativa ....................................... 71

4.3 Lições aprendidas e sugestões para a organização do DCT na Bahia de Todos os Santos ............................................................................................. 72

4.3.1 Diretrizes para gestão e ação .............................................................. 72 4.3.2 Ameaças e fraquezas .......................................................................... 73

5. Produtos Turísticos Culturais Portfolio da BTS ....................................... 75

5.1 Definição e questões-chave do Turismo Cultural ....................................... 75 5.2 Metodologia ................................................................................................... 75 5.3 Potencial do Portfolio do Produto Turístico Cultural ............................... 76

5.3.1 Linhas de Produto turístico Cultural ................................................. 77 5.3.2 Produtos Turísticos Culturais Específicos ......................................... 78

5.4 Segmentos e Mercados Turísticos ................................................................ 84 5.4.1 Matrizes: Produtos-Segmentos e Produtos-Mercados ....................... 85 5.4.2 Conclusão sobre Mercados e Segmentos Turísticos .......................... 88

6. Plano de Ação ............................................................................................... 90

6.1 Objetivos do Programa ................................................................................. 90 6.2 Implementação de atividades por prioridades ........................................... 92 6.3 Impactos diretos do Plano de Ação nos produtos de turismo cultural ..... 96 6.4 Mapa dos Projetos ....................................................................................... 102 6.5 Integração com as atuais políticas e estratégias culturais e turísticas .... 103 6.6 Orçamento Programado ............................................................................. 104

Detalhes dos projetos (Anexos 8 e 10) ............................................................. 107

Anexo 8: Lista de Projetos e Atividades do Plano de Ação ........................ 107 Anexo 10: Projetos Culturais adicionais ........................................................ 147

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Introdução

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Introdução IMPORTANTE: o presente documento é uma síntese do Relatório Final produzido pela Target Euro e ARS Progetti, e inclui somente informações principais que permitem ao leitor a compreender o Programa BID identificado. Apesar disso, para um maior aprofundamento, pede-se para verificar a versão integral do Relatório Final, escrita em inglês. A Target Euro Snc e a ARS Progetti Srl (posteriormente denominados como ‘Consultor’) foram contratados pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para promover serviços de consultoria técnica ao Governo da Bahia (SECULT e SETUR), no intuito de identificar um Programa para a Integração Cultura e Turismo no Estado da Bahia (BR-T1038; ATN / JC -10081-BR). Objetivo geral Fornecer um estudo sobre a atual estrutura para o fortalecimento das ligações existentes entre a identidade e a herança cultural da Bahia e a indústria do turismo no Estado, com vistas a propiciar o desenvolvimento da indústria cultural na Bahia. Área de estudo “Baía de Todos os Santos”. A área é composta por 14 municípios, incluindo Salvador. Os critérios utilizados para identificar os municípios foram: - Estratégia de desenvolvimento da

cultura e turismo: a Baía de Todos os Santos é considerada um destino turístico prioritário pela Estratégia de Turismo 2003-2020 da Secretaria de Cultura e Turismo e também destacada e priorizada no atual Governo pela SETUR e pela SECULT, devido â relevância do seu patrimônio cultural.

- A área do Projeto é uma das regiões mais ricas do Estado da Bahia em termos de atrações culturais e naturais, o que torna a oferta turistica bastante atraente (especialmente em Salvador);

- A possibilidade de desenvolver na área um modelo piloto de programa a ser reproduzido, por meio de um Programa Estruturante, em outros destinos turísticos do Estado, pelo Governo de Bahia.

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Introdução

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A área do Projeto abrange uma população total estimada em três milhões de pessoas (IBGE), sendo que, aproximadamente, 90% do total dessa população vivem em Salvador a capital do Estado da Bahia. Segundo dados oficiais (IBGE, Censo Demográfico 2000, SIDRA), a população na área do Projeto é bastante pobre e, apesar de mais de 82% dela estarem em idade de trabalho em 2000, 43% não possuem nenhuma renda, dos quais 8% das famílias não têm rendas mensais. Nos últimos 40 anos, a região passou por um processo de expansão industrial, iniciado com a implantação da refinaria de petróleo em Mataripe e acelerado a partir da instalação do Centro Industrial de Aratu e do Pólo Petroquímico de Camaçari, ao término dos anos 70. Apesar da recente recessão, o comércio e a agricultura continuam sendo preponderantes na economia total do Nordeste do Brasil. A Bahia é, também, um dos estados mais ricos em extração mineral do Brasil (ouro, concentrado de cobre, magnesita, cromita, pedra-sal, barita e manganês); e algumas minas importantes encontram-se perto da área do Projeto. Quanto ao turismo, este se tornou um forte elemento no perfil econômico da área do Projeto e, em geral, da Bahia, a partir da década de 60.

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Capítulo 1 – Analise da Situação

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1. Analise da Situação 1.1 Indústria Cultural A análise sobre a indústria cultural foi desenvolvida levando-se em conta os dados estatísticos oficiais disponibilizados pelo Governo de Bahia (SETUR, SECULT) e, especialmente, as entrevistas pessoais e grupos focais administrados pelo Consultor, durante as missões (maio, junho, julho e agosto de 2007), com os atores do setor privado e do setor público, os quais possuem experiência significativa em cultura, turismo e turismo cultural – estes em número reduzido - na área do Projeto.

1.1.1 Definição de Indústria Cultural A seguir são discutidas duas definições de Indústria Cultural, para justificar o conceito aqui adotado. A expressão pode abranger:

• todo o setor cultural; e • parte do setor cultural produtor em série, como livros, filmes e

audiovisuais1. A distinção, no caso, é determinada pela natureza dos processos produtivos:

• todo o setor cultural representa o segmento tradicional/patrimonial, como bens, representações, celebrações, museus, galerias e sítios arqueológicos.

• o setor produtor em série se refere às atividades que implicam em uma organização industrial de produção, como publicação, radiofusão, entre outros.

Essa multiplicidade na definição pressupõe que qualquer análise da Indústria Cultural deve estar de fato relacionada a locais e culturas específicas. No caso da Bahia, as características de oferta cultural sugerem a adoção de um significado amplo de “Industria Cultural”, reconhecendo o papel cultural e social que a herança cultural e as representações artísticas, juntamente com o artesanato e a tecnologia, têm na Baía de Todos os Santos. Nesse sentido, a Indústria Cultural na área do Projeto (Baía de Todos os Santos) levará em consideração: a) A herança arquitetônica, representada por monumentos, igrejas e locais

religiosos, fábricas, antigas como engenhos, fazendas e residências; b) A herança intangível única que inclui literatura, poesia, música, dança e teatro,

descrevendo vida e seus valores na Bahia; bem como os ritos religiosos, as celebrações, o patrimônio oral, tradições e credos do sincretismo religioso local;

1 Ruth Towse (2003, editor), Handbook of Cultural Economics, Aldershot, UK, Elgar; Carla Bodo e Celestino Spada (2004, editores), Rapporto sull’economia della cultura in Italia 1990-2000, Bologna, Il Mulino.


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c) A produção artesanal, utilitarista ou decorativa, utilizada em outros setores culturais (por exemplo, instrumentos musicais) ou realizada de maneira autônoma (por exemplo, cerâmica e cestaria);

d) As formas avançadas de arte como o design, as artes visuais contemporâneas, arquitetura contemporânea;

e) O setor audiovisual (rádio, televisão, cinema); e f) Os acidentes geográficos notáveis e paisagens. O foco principal desta análise é identificar as sinergias desejadas entre os vários componentes do setor da indústria cultural, para que o turismo cultural seja fortalecido e re-qualificado a partir do uso mais efetivo e consistente de sua herança cultural e de suas atividades.

1.1.2 As Estruturas Institucionais Instância Federal A política cultural brasileira busca a integração entre as instâncias de governo: federal, estadual e municipal. Na instância federal, o Ministério da Cultura (MinC), criado em 1985, e em 12 de agosto de 2003, através do Decreto Nº. 4.805, teve sua reestruturação aprovada, ampliando suas atribuições. O MinC parte da premissa de que o processo de formulação e de implementação de políticas públicas deve ser o mais democrático possível. Sem isso, as políticas perdem um componente relevante de sua legitimidade diante da sociedade. As diversas instãncias existentes e em consolidação no âmbito da ação do MinC dão expressão prática a esta premissa. A segunda diretriz política com que o MinC trabalha é que o Estado tem uma série de responsabilidades intransferíveis no campo cultural brasileiro. Operando uma concepção menos ideologizada e mais pragmática das atribuições do Estado nacional no contexto contemporâneo, é possível indicar ao menos dez frentes relevantes para a ação do setor público no campo cultural. A terceira diretriz fundamental trata a cultura como componente central da estratégia de desenvolvimento efetivamente sustentável do Brasil. Desde a posse do Ministro Gil, o Ministério da Cultura tem empreendido um esforço consistente para deslocar a cultura para o centro da agenda política, econômica e social do país, consolidando-a como uma dimensão crucial e indispensável do desenvolvimento econômico e social que tanto se almeja. Trata- se de retirar a cultura do papel de subalternidade a que havia sido relegada pelos governos antecessores. Parte-se também de uma concepção ampliada da cultura, em que são identificadas dez frentes de ação do Estado no campo cultural: 1. Promover o reconhecimento da diversidade cultural, no Brasil e no mundo, e

garantir a livre expressão dessas manifestações;


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2. Promover e assegurar condições de justiça social, tendo em mente a cultura como um direito fundamental para a plena constituição da cidadania;

3. Promover as condições de estímulo e fomento às atividades culturais; 4. Garantir e fiscalizar o cumprimento de contratos e de preceitos legais no

âmbito da cultura; 5. .Promover arranjos institucionais e de mecanismos de regulação econômica

adequados ao pleno desenvolvimento das atividades culturais; 6. Promover a salvaguarda e proteção do patrimônio cultural (material e

imaterial) brasileiro; 7. Representar internacionalmente o país nas instâncias de negociação

internacional; 8. Promover a integração da cultura com a educação com vistas ao

aperfeiçoamento qualitativo do sistema de educação do país; 9. Contribuir para a democratização da sociedade por meio de diálogo e

deliberação democrática; e 10. Construir mecanismos transparentes de ação e informação do setor cultural. Em 30 de novembro de 1937, foi criado o Instituto de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional, autarquia que integrava a estrutura do então Ministério de Educação e Cultura. Hoje o IPHAN está vinculado ao Ministério da Cultura, responsável por preservar a diversidade das contribuições dos diferentes elementos que compõem a sociedade brasileira e seus ecossistemas. Esta responsabilidade implica em preservar, divulgar e fiscalizar os bens culturais brasileiros, bem como assegurar a permanência e usufruto desses bens para a atual e as futuras gerações. O Iphan desenvolve um trabalho permanente de: proteção do patrimônio histórico e artístico nacional, através da identificação, documentação, proteção e promoção. Cabe destacar que o IPHAN adota como marco conceitual a definição da UNESCO, que delimita como Patrimônio Cultural Imaterial as práticas, representações, expressões, conhecimentos e técnicas e também os instrumentos, objetos, artefatos e lugares que lhes são associados e as comunidades, os grupos e, em alguns casos, os indivíduos que se reconhecem como parte integrante de seu patrimônio cultural. É também função do IPHAN a proteção dos acidentes geográficos notáveis e paisagens agenciadas pelo homem. A Coordenação Regional do IPHAN no Estado da Bahia é a responsavél pelas atribuições, acima citadas, além de representar o Ministério no âmbito do Estado da Bahia. A Coordenação Regional possui um arquivo digital documental e fotográfico dos bens culturais tombados que estão classificados no Estado da Bahia.


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Instância Estadual No nível estadual, a Bahia recentemente – janeiro/2007 – separou as competências da Secretária anterior de Cultura e Turismo, em duas Secretarias distintas, a SECULT e a SETUR. A SECULT tem, dentre suas atribuições, a responsabilidade da administração da Cultura no Estado da Bahia, por meio de suas instituições base: o Fundação Pedro Calmon – Centro de Memória e Arquivo Público da Bahia -

FPC; o Fundação Cultural do Estado da Bahia - FUNCEB; o Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural - IPAC; o Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia - IRDEB.

Figura 2: Organograma da SECULT 2

A atual administração da SECULT assumiu como principal desafio mudar a forma de conceber e gerir a cultura na Bahia, a qual deve ser entendida como toda a produção simbólica de um povo. Um outro aspecto está relacionado ao sentido de gerir a cultura como um fator de desenvolvimento, tendo-se em consideração as seguintes linhas de ação: • Diversidade • Desenvolvimento • Descentralização • Democratização • Diálogo e transparência.

2 Fonte: www.secult.ba.gov.br, acesso em 10 de setembro de 2007.


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A Fundação Pedro Calmon - Centro de Memória da Bahia - instituída com o objetivo de recolher, organizar, preservar e divulgar o acervo histórico e documental proveniente dos arquivos privados, incorporou às suas finalidades a memória histórica, geográfica, administrativa, técnica, legislativa e judiciária da Bahia, além do estímulo e promoção das atividades relacionadas com as bibliotecas, sendo que estas integravam a estrutura da Fundação Cultural. Em razão desse conjunto de medidas, a Fundação Pedro Calmon - Centro de Memória da Bahia passou a denominar-se Fundação Pedro Calmon - Centro de Memória e Arquivo Público da Bahia - FPC. A estrutura organizacional da Fundação Pedro Calmon é composta de duas Diretorias operacionais: Diretoria de Arquivos - DIARQ, que reúne o Centro de Memória e o Arquivo Público da Bahia e a Diretoria de Bibliotecas – DIBIP, integrada pela Biblioteca Pública do Estado da Bahia, Biblioteca Infantil Monteiro Lobato, Biblioteca Juracy Magalhães Junior, Biblioteca Anísio Teixeira, Biblioteca de Extensão, Biblioteca Thales de Azevedo e Memorial Waldeloir Rego, localizados em Salvador, além da Biblioteca Juracy Magalhães Junior, situada na Cidade de Itaparica e a Casa de Cultura Afrânio Peixoto, na Cidade de Lençóis. A Fundação Cultural do Estado da Bahia (FUNCEB) tem por finalidade planejar, promover, coordenar, executar e acompanhar as ações culturais do Poder Público Estadual no âmbito da produção e difusão, bem como fomentar as manifestações artístico-culturais dos diversos segmentos da sociedade. No uso de suas atribuições a FUNCEB deve estimular e promover atividades relacionadas ao teatro, a dança, música, artes visuais, artes circenses e outras manifestações e expressões artísticas, de modo a integrar e expandir a produção cultural do estado através de ações de alcance regional, aliadas a uma política de editais que visa a democratização da atuação da instituição, em todas as suas áreas de atuação. Além disso, a Fundação tem ainda o papel de estimular e apoiar entidades e grupos culturais que desenvolvam e preservem a memória das manifestações artísticas, bem de como promover e realizar estudos e pesquisas sobre a produção e a difusão da diversidade cultural do estado. Proporciona, ainda, a recuperação, instalação, manutenção e a integração entre a população e os equipamentos culturais sob a responsabilidade do Estado, como os teatros, centros de cultura, salas de espetáculos, exposição, exibição e de projeção. A estrutura organmizacional da FUNCEB é composta de: Diretoria Geral; Gabinete; PROJUR – Procuradoria Jurídica; ASTEC – Assessoria Técnica; ASCOM – Assessoria de Comunicação; DAOF – Diretoria Administrativa de Orçamentos e Finanças; DIMAS – Diretoria de Artes Visuais e Multimeios; DIMAC – Diretoria de Música e Artes Cênicas; TCA – Teatro Castro Alves; Escola de Dança da FUNCEB.


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A FUNCEB está modificando sua estrutura a partir da criação de novas diretorias. A antiga Diretoria de Música e Artes Cênicas (DIMAC) se transformará em três diretorias específicas: Dança, Música e Teatro. A Diretoria de Artes Visuais e Multimeios (DIMAS) será subdividida em Diretoria de Artes Visuais, que permanece na Fundação, e Diretoria de Audiovisual (DIMAS), que passa a integrar a estrutura do IRDEB.. A Diretoria de Literatura (DIREL) passa a integrar a estrutura da Fundação Pedro Calmon. Foram instituídas também a Coordenação de Equipamentos Culturais e a Assessoria de Artes Circenses. O Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural do Estado da Bahia-IPAC é a Entidade da Administração Indireta que tem como competência “promover, por todos os meios legais, a preservação dos bens de cultura do estado; pesquisar, documentar, restaurar e promover a produção técnica e científica necessária à preservação dos bens da cultura; colaborar na formulação da política de educação patrimonial, juntamente com órgãos afins da área educacional; exercer, de modo sistemático, a fiscalização dos bens protegidos, orientando as intervenções no acervo patrimonial, nos limites da lei”. Atualmente, está estruturada da seguinte forma: Conselho de Administração; Diretoria Geral a qual esta subordina: Diretoria Administrativa-Financeira e Patrimonial; Diretoria de Preservação do Patrimônio Artístico Cultural;Diretoria de Ações Culturais; Diretoria de Museus; Museu de Arte da Bahia ; Museus de Arte Moderna Fundação ligada à Secretaria de Culturado Estado, o Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia - Irdeb é uma instituição pública que tem por missão difundir cultura e educação com uma programação criativa, inteligente e de reconhecida qualidade, além de oferecer importantes serviços à comunidade. Por meio de seus principais veículos de comunicação - a TV Educativa e a rádio Educadora FM -, o Irdeb procura divulgar a história, as tradições, a arte e as belezas da Bahia e de sua gente. A estrutura, situada no fim de linha da Federação, compreende também um teatro e uma videoteca. Como fundação de direito público, o Irdeb não tem fins lucrativos e reinveste as receitas que arrecada no aperfeiçoamento de sua programação e de sua tecnologia. A estrutura do IRDEB é composta por: TV Educadora; Rádio Educadora; Teatro do IRDEB; e Videoteca do IRDEB. Da estrutura anterior, de fomento, do governo Estadual, foram mantidos os principais financiamentos públicos por meio dos fundos FAZ CULTURA e Fundo de Cultura, com algumas modificações quanto aos critérios de concessão. Nessa gestão, foi introduzido, ainda, o micro-crédito, a partir de uma parceria com a Desenbahia (agência estadual). O FAZ CULTURA consiste em isenções tributárias oferecidas a companhias privadas que cobrem com suas contribuições até 80% do valor de qualquer projeto cultural. As linguagens contempladas são nas áreas de artes cênicas, música, cinema e vídeo, fotografia, literatura, artes plásticas e gráficas, artesanato, folclore e tradições populares, museus, bibliotecas e arquivos, e bens móveis e imóveis. A


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SECULT inovou ao direcionar 50% do fomento para projetos realizados no interior do Estado. O Fundo de Cultura é focado no apoio ao pluralismo e diversidade cultural, na herança cultural (tangível e intangível), na pesquisa e na difusão da cultura. Os projetos financiados pelo Fundo de Cultura são, preferencialmente, aqueles que, apesar da importância do seu significado, possuem baixo apelo mercadológico, e que, por isso, tem dificuldades para obter patrocínio junto à iniciativa privada. São apoiados projetos nas áreas de música; artes cênicas; artes plásticas e gráficas; cinema, vídeo e fotografia; literatura; folclore; artesanato; museus, bibliotecas e arquivos; patrimônio cultural, além de saberes e fazeres. Em 2007, o total disponível para o Fundo é de R$ 30 milhões, dos quais 25% serão dedicados ao Fundo de Participação dos Municípios (FPM). O micro-crédito consiste em emprestar recursos entre R$ 200 e R$ 5.000 para viabilizar empreendimentos de pequeno porte que operam no setor cultural. O Programa Monumenta, em parceria com o BID, apóia projetos culturais desenvolvidos nas cidades de Salvador, Cachoeira e Lençóis, desde junho de 2001. Finalmente, toda ação de cultura no Estado da Bahia é acompanhada e assistida pela FUNCEB, a Fundação Cultural do Estado da Bahia. Instância Municipal Uma recente tendência no debate cultural baíano é dar espaço à descentralização e à participação por parte dos municípios na construção e administração da ação pública. Considerando toda a Baía de Todos os Santos, uma atenção especial deve ser dada à administração do município de Salvador, já que a maior porção de investimentos está concentrada nessa região. A política de uma extensa área cultural é administrada pela Fundação Gregório de Mattos, um órgão subordinado à Prefeitura Municipal de Salvador, PMS, e que é responsável pelas seguintes instituições voltadas para a cultura: • Arquivo Histórico Municipal; • Biblioteca do Arquivo Histórico; • Biblioteca Prof. Edgard Santos; • Casa do Benin - Espaço Cultural da Barroquinha; • Museu da Cidade; e • Teatro Gregório de Mattos. A principal ação legislativa que regula a política cultural por parte do governo municipal de Salvador é a 'Lei municipal de incentivo a cultura', introduzida em 2005. Consiste em um programa de isenções tributárias do Imposto sobre Serviços, ISS, de companhias privadas que apóiam iniciativas culturais no


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montante de até 80% do valor total de cada projeto, devendo a empresa assumir 20% com recursos próprios.

1.1.3 O Estado da Arte: oferta e demanda cultural Cultura na Bahia: uma avaliação A análise relacionada ao campo cultural busca focar a situação presente na região da Baía de Todos Santos. O estudo desenvolvido pelo Consultor leva em consideração os dados fornecidos pela Secretaria de Cultura do Governo da Bahia que organizou um "censo" de todas as atividades culturais que acontecem no Estado, começando com as pesquisas feitas entre 2002 e 2006. Os critérios de avaliação da cultura vigentes até o momento deste estudo estão baseados em taxonomia adotada pela administração anterior. Segundo esses critérios, as atividades estão classificadas conforme o Quadro ,1 a seguir, e orientam as estatísticas disponibilizadas. Espaços e Entidades Culturais

• Áreas livres para eventos artístico-culturais

• Auditórios ou salas de conferência

• Bibliotecas

• Galerias ou salas de exposição

• Ginásios, estádios, arenas, campos de futebol. Educação Cultural

• Institutos

• Professores particulares Serviços

• Produtores técnicos e serviços especializados Instituições Eventos

Herança cultural

• Bens que representem a história e cultura da cidade

Expressão artística e sócio-cultural

• Artesanato

• Artistas

• Bandas musicais e Filarmônicas

• Grupos musicais

• Escritores e poetas

• Blocos de carnaval

• Grupos de capoeira

• Grupos folclóricos

• Companhias de teatro

• Expressões sócio-culturais Meios de comunicação

• Jornais

• Revistas Quadro 1: Classificação das atividades culturais (Fonte: Relatório 2006 da Secretaria de Cultura e Turismo) Os dados estatísticos disponibilizados permitem uma apreciação preliminar da oferta cultural, comentada a seguir. O território é rico em entidades e espaços culturais para a realização de convenções e atividades esportivas. Na categoria herança cultural, os dados mostram a presença de um território multicultural, diversificado, com equipamentos voltados para práticas religiosas e abertos ao público, como, igrejas, mosteiros e terreiros de candomblé.


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A educação cultural inclui as estruturas escolares e os professores universitários especialistas, desprezando a apreciação mais acurada da categoria de profissionais ou pessoas ligadas à área de cultura, sem menção à educação informal. A categoria expressões artísticas e socioculturais considera como bases o número de artistas no território e de eventos culturais e expressões artísticas. A partir dos dados coletados, fica claro que, os recursos humanos mais representativos são empregados nos setores de: i) artesanato (cerâmica, madeira, bordados, palha); ii) artes (escultores, atores, cantores, músicos, compositores, bandas, grupos, corais); iii) carnaval; e iv) grupos de capoeira, teatro e companhias folclóricas. Os serviços culturais incluem uma variedade de serviços providos por empresários locais, principalmente aqueles relacionados à produção artística e equipamentos técnicos usados nas diversas atividades culturais. Quanto às instituições, observa-se a existência de entidades voltadas para a promoção sócio-cultural, tendo a cultura como fundamento do bem-estar (inclusão social com um foco especial na infância e juventude). A maioria dessas instituições é responsável pela origem de várias atividades culturais, como as celebrações tradicionais e religiosas. A situação dos meios de comunicação mostra características heterogêneas, dependendo da localização. Evidentemente, o centro do mercado de comunicação é representado por Salvador. Existem algumas cidades onde as atividades de comunicação são essencialmente locais ou de baixo alcance (rádios, serviços de alto falantes etc.). Na categoria de eventos, foram incluídas as principais festividades que são desenvolvidas durante o ano na área em questão. Herança Arquitetônica e Museus A herança arquitetônica é bastante presente em Salvador e no Recôncavo. Considerando os monumentos mais importantes na área do Projeto, existem, aproximadamente, 300 monumentos diferentes com alto valor histórico. A distribuição territorial dos museus é bastante desigual, com 53, dos 61 museus, concentrados no município de Salvador. Quase a totalidade dos museus públicos, também fica situada na capital. Uma herança significativa e heterogênea oferece um quadro diversificado em termos de propriedade, administração e condições de manutenção física. Esses museus apresentam condições diferenciadas de manutenção física. A capacidade média por museu, de acordo com o relatório de atividades de 2006 da então Secretaria de Cultura e Turismo, é de 4.887 visitas em Salvador e 4.145 na área do Recôncavo, considerando a frequência de público anual. O fluxo de


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visitantes foi bastante favorável, mas em 2006 ficou-se um fluxo ligeiramente abaixo do de 2005. Os dados disponíveis não permitem distinguir entre os visitantes residentes e os externos. Quanto à capacidade real receptiva instalada de cada museu, os dados não permitiram um cruzamento com a freqüência anual. De acordo com as estatísticas oficiais, as rendas dos museus provêm, principalmente, de fontes externas. A desagregação de rendas dos museus parece bastante diferente na área do Recôncavo, onde 25% dessas rendas provêm da Fundação Cultural do Estado da Bahia, 25% da Confraternidade do Venerável (uma ordem religiosa) e 50% de fundações privadas e agências públicas locais. Herança Intangível Salvador e Recôncavo são áreas caracterizadas por uma intensiva e variada produção de artes performáticas e de atividades culturais relacionadas a tradições populares e religiosas tais como: o Carnaval, o Candomblé, o samba de roda, procissões religiosas seguidas de festas, etc. Dessa produção observou-se a capoeira como um exemplo de arte com potencial de desenvolvimento demonstrado através de roteiro de desenvolvimento sustentável elaborado pelas associações de Capoeira, presentes em ambos os grupos focais promovidos pelo Consultor em maio e junho de 2007. Uma constatação dessas caracteristicas é o Samba de Roda. “Reconhecido como uma das matrizes do notório símbolo nacional, o samba de roda do Recôncavo baiano foi inscrito no livro de resgistro das formas de expressão, em 2004. O valor do samba de roda transcende o caráter da ancestralidade e sua importância permance presente no cotidiano de homens e mulheres da Bahia”.3 A pesquisa de étno-musicologia atingiu 21 municípios, do Recôncavo e da Bahia de Todos os Santos e o registro documental e em partituras está em processo de digitalização. Cabe esclarecer, que o Solar Subaé, em Santo Amaro da Purificação, está em proceso de conclusão da restauração para abrigar a Casa do Samba. Outro forte elemento característico das artes, na área do Projeto, são os ritos religiosos e as celebrações. É claro que, entre as várias atividades culturais, o Carnaval aparece como o mais conhecido e também, o mais atraente para uma grande porcentagem dos turistas internacionais que vêm para a Bahia. Considerando-se a herança intangível, todos os municípios no Recôncavo são de grande significância e diversidade, além de serem capazes de 'competir' com seu homólogo em Salvador (por exemplo: as celebrações de Iemanjá são executadas em dias diferentes das realizadas na capital). Muitas celebrações, como a de São Bartolomeu, ou a “Festa de Ajuda” (quase um carnaval) e a Festa da Boa Morte, são únicas. O que foi enfatizado, tanto pelos participantes dos grupos focais

3 ALMEIDA. Luiz Fernando. Dossiê 4 ‐ Samba de Roda do Recôncavo Baiano.


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quanto por oficiais do Departamento de Cultura e Turismo é a falta de arquivos coletados e preservados das ricas tradições, algumas das quais em sério risco de extinção. O “Samba de Roda” é um exemplo eloqüente de tal risco: em Santo Amaro; testemunhou-se as dificuldades dos músicos de registrarem suas canções. Como uma música é, normalmente, tocada em celebrações e festas privadas, o samba é considerado um tipo de trilha sonora cotidiana (até mesmo no trabalho, os homens cantam e improvisam); o que implica, freqüentemente na transmissão oral das músicas e de suas letras. Em 28/9/2004, o Samba de Roda no Recôncavo Baiano foi registrado como Patrimônio Nacional Intangível. Dentre as dimensões da cultura, atividades econômicas artesanais, associadas às tradições culturais são muito importantes. A preservação de técnicas e modos de produção são apreciados e valorizados como diferenciais, que imprimem características únicas. Há informações de que está em processo um levantamento de varredura sobre a herança intangível na Baía de Todos os Santos, com vistas à preservação do patrimônio imaterial na BTS. Música A Bahia é considerada como sendo um marco musical do Brasil inteiro. Foi aqui que muitos artistas brasileiros cresceram e produziram melodias conhecidas mundialmente. Uma parte importante da produção musical baiana consiste em canções populares, fundamentadas na cultura negra. O PERCPAN, festival mundial de percussão, é um evento consolidado, realizado todos os anos, atraindo e difundindo o interesse por parte de artistas e especialistas. Do ponto de vista analítico, os dados mostram que a atividade musical prevalecente consiste na música, que por sua vez traz os traços mesclados. Tal mescla pode ser verificada nas raízes do Samba de Roda do Recôncavo, que, segundo os etnomusicologos, se constituiu na base da música brasileira. Pode-se assegurar que a música, na Bahia, é um indicador de indústria cultural, tanto no aspecto da produtividade econômica, quanto política, em processo de consolidação dos mercados, mesmo que de forma dispersa, gerada de maneira espontânea, não como parte de um movimento organizacional em torno das manifestações culturais como um todo, gerando acumulação individual ou de pequenos grupos. Artesanato Segundo relatório desenvolvido pelo Banco do Nordeste, Salvador é o pólo principal de comércio artesanal na Bahia. O comércio de artes manuais do Recôncavo e de Porto Seguro também tem destaque no cenário baiano.


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De acordo com os dados do Censo Cultural, iniciado em 1996, 1.561 artesãos estão presentes nas cidades pertencentes ao Pólo Turístico Salvador e Entorno, o que representa uma produção realmente diversificada. Estatísticas oficiais consideram artesãos, artistas plásticos e escultores como três categorias diferentes. Realmente, a categoria "artesãos" inclui todos os profissionais dos setores de bordado ou fabricantes de objetos como charutos ou sabões, enquanto os artistas plásticos e os escultores são empregados nos setores de estátuas e mobiliário. A maior porção das atividades é representada pelo setor das artes plásticas, que abrange 50% do total de empregos no setor artesanal. Depoimentos de arquitetos e designers que trabalham em Salvador, constatam uma situação rica de produção artesanal na cidade, mas, ao mesmo tempo, apontam as dificuldades atuais para o desenvolvimento do mercado para as artes. Na análise dos entrevistados, a produção artesanal ainda é interpretada como uma produção doméstica e feminina, capaz de satisfazer uma demanda limitada e exclusivamente local. As vendas, contudo, não são executadas diretamente por artesãos; os produtos são vendidos a intermediários que os revendem em mercados locais, como o Mercado Modelo, o Instituto Mauá, do governo da Bahia, a Feira de São Joaquim e feiras esporádicas promovidas pelo SEBRAE em parceria com o Instituto Mauá. No Recôncavo, por exemplo, conhecemos Antônia, uma senhora que produz vasos e panelas de cerâmica por meio de uma técnica muito antiga. Ela não possui nenhum aluno e nos disse que este é um caso normal quando se trata de produção artesanal na área onde ela vive e trabalha. No Recôncavo destaca-se a Feira dos Caxixis, em Nazaré, realizada anualmente durante os feriados da Semana Santa. Embora a Bahia seja considerada um berço de bons comerciantes e comunicadores (de acordo com a opinião de entrevistados, os comerciantes baianos trabalham no país inteiro e possuem a reputação de serem bastante eficientes), os artesãos mal se sustentam e não conseguem atrair aprendizes para dar continuidade à sua arte, porque os jovens não se sentem atraídos por atividades que não são rentáveis. Observa-se a necessidade de promover o artesanato baiano e abrir canais de comercialização. Um exemplo de produção artesanal que obteve relativo sucesso foi a confecção de charutos. Os entrevistados contam que o Recôncavo faz parte de um distrito mais amplo de produção de tabaco, onde os artesãos brasileiros treinaram os primeiros fabricantes de charuto cubanos. Nos dois grupos focais, organizados em Cachoeira (20.06.2007) e em Itaparica (21.06.2007), levantou-se a necessidade de fortalecer a estrutura institucional de produção artesanal e de agentes de treinamento, a fim de uniformizar a distribuição da renda ao longo de toda produção e processo de distribuição. Outro fator limitante é a ausência de salas de exposição e espaços dedicados à venda de produção artesanal.


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Enfim, a produção, o marketing e a venda de artesanato são atividades que se mostram frágeis, em termos de organização, e dependente de uma constante necessidade de subsídios governamentais para assistência na administração e planejamento de projetos. Design Os entrevistados nos proporcionaram um resumo da evolução do design na Bahia nos últimos anos. O primeiro interesse institucional para o design nasceu com a criação do 'Bahia Design', um programa federal administrado em nível estadual para promover a criação e produção do design, em 1992. Em 2001, cada Estado criou seu 'Centro de Design', para que a demanda crescente por criações dessa natureza, geradas por organizações públicas e privadas (o próprio Estado ou instituições como SEBRAE), pudesse ser satisfeita. A atual situação do setor é caracterizada em por uma falha geral de administração e comercialização, que são elementos capazes de debilitá-lo. Audiovisuais O relatório "Pólo de audiovisual: um novo momento para a Bahia", preparado pela Secretaria de Cultura do Estado da Bahia, descreve a situação atual do setor audiovisual, enfatizando a tendência positiva dos últimos anos. Atualmente, a produção de cinema na Bahia é representada por investimentos externos (vindos principalmente do Rio, São Paulo ou estrangeiro) e por produções locais. As ações do Governo Estadual estão em consonância com a legislação federal de incentivo à cultura, e busca fomentar a produção audiovisual no Estado. O relatório governamental indica que as fases mais fortes da realização de um filme são a produção e exibição, enquanto que a pós-produção e distribuição aparecem como sendo os elos fracos na cadeia. O setor de cinema está se reabilitando no cenário nacional, a exemplo dos anos 50, quando foi criado o movimento Cinema Novo, pelo cineasta baiano Glauber Rocha, com festivais, exibições e prêmios. O IRDEB – Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia, ligado à SECULT, expressa, na nova política de atuação do governo estadual, esta preocupação em apoiar e expandir as atividades cinematográficas na Bahia. Bem mais forte que o setor de cinema é a televisão. Em agosto, foi realizado um workshop voltado à conceituação e planejamento de programação para as TVs públicas brasileiras, particularmente para os radiodifusores educativos, numa iniciativa conjunta do Ministério da Cultura, Secretaria de Comunicação Social e IRDEB - Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia, com o apoio da ABEPEC


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- Associação Brasileira das Emissoras Públicas, Educativas e Culturais. O público alvo foi: gestores e responsáveis pela programação de radiodifusores educativos; representantes das associações de TVs comunitárias, universitárias e legislativas; e representantes das rádios públicas. Objetivou-se aprofundar a discussão sobre os aspectos comunicacionais, culturais e artísticos envolvidos no desenho de programação e de prestação de serviços oferecidos pela televisão pública no Brasil, tendo em vista o cenário de convergência tecnológica e a implantação do sistema brasileiro de TV Digital. Outro setor importante é o de rádio. A presença suficiente de rádios locais na área examinada permite definir que há certa facilidade para a criação e administração de uma estação de rádio. Segundo o relatório governamental 'Pólo de Audiovisual', estima-se o surgimento de 2.250 novos empregos nos próximos anos, devido à criação do pólo audiovisual na Bahia.

1.1.4 Situação do Centro Historico de Salvador Caracterização do territorio

O Centro Histórico de Salvador, CHS possui uma área de 76 hectares e está localizado geograficamente na parte central da cidade de Salvador. No seu extremo Oeste, termina na escarpa, o paredão natural da chamada “falha de Salvador”, que com altura média de 64 metros, levanta-se como anfiteatro a margear a Baía de Todos os Santos. Tombado pela UNESCO em 2 de dezembro de 1985, como Bem Cultural do Patrimônio Mundial, limitando-se no sentido norte-sul seguindo a encosta, começando desde o Sodré até o Largo de Santo Antônio de Além do Carmo.4

Na atualidade, observa-se visualmente e através de contatos com a população e consultores: a) uma área razoavelmente bem cuidada, ampla e atraente porque proporciona

um grande mirante para a Baía de Todos os Santos, compreendida entre a Praça Municipal (onde fica o Elevador Lacerda), Praça da Sé e o Terreiro de Jesus. Nesse espaço encontra-se o Portal da Misericórdia, que foi recentemente recuperado e cuja 2ª etapa está inconclusa,

b) a área do Pelourinho, propriamente dita, com a maioria de imóveis ocupados por comerciantes, onde começa a aparecer certa decadência por falta de

4 Fonte: MIRANDA; SANTOS, 2002, p. 28 apud. PDITS, p 241


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conservação dos prédios, pela desocupação de outros e pela emergência de problemas sociais (prostituição, mendicância, etc.)

c) as adjacências do Pelourinho na Cidade Alta (Maciel, Liceu de Artes e

Ofícios, etc.), muito decadente, onde algumas intervenções de recuperação de imóveis começam a ser feitas;

d) a região do Santo Antônio Além do Carmo, mais caracterizada como área

residencial, com boa conservação dos imóveis privados e algumas intervenções significativas do poder público (substituição da fiação aérea para distribuição de energia pela fiação subterrânea, recuperação do Plano Inclinado do Pilar, recuperação do Forte de Santo Antônio / Forte da Capoeira, etc.) e da iniciativa privada (Pousada do Carmo, do Grupo Pestana, Pousadas e Restaurantes de Charme, etc.).

e) as adjacências do Pelourinho e do Carmo, na encosta que liga a Cidade Alta à

Cidade Baixa, local onde surgiram invasões; a região específica do Pilar está sendo objeto de estudo para recuperação e fica na vizinhança de duas novas iniciativas privadas de recuperação do patrimônio: o Museu du Ritmo e o Trapiche Barnabé.

Vale salientar que está em discussão o perímetro do Centro Histórico, no sentido de incluir a Rua Chile, Praça Castro Alves, parte da Barroquinha, Av. Sete, Praça da Piedade e adjacências.

Mapa do centro Antigo de Salvador. Fonte: CONDER

Considerações sobre o histórico do Centro Antigo As primeiras transformações significativas do Centro Histórico ocorrem, por volta do século XIX, quando por ocasião do soerguimento da agroindústria baiana, gerado por políticas de incentivos do governo e pela melhoria dos preços internacionais do açúcar e do cacau, a cidade passou por um novo surto de


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crescimento, após a estagnação iniciada em 1763, com a mudança da capital para o Rio de Janeiro. Neste período, foi crescente o processo de especialização terciário do Centro, com a cidade assumindo a forma de um aglomeramento de bairros residenciais e organizados, em torno de uma forte centralidade, na área correspondente ao núcleo urbano fundado em 1549 e ao seu porto. Essa estrutura só foi alterada nos anos 60, quando os novos rumos tomados pela economia estadual começaram a transformá-la radicalmente.

Um primeiro plano de re-funcionalização da área mais degradada do Centro Antigo surgiu no final da década de 60, nos mesmo momento em que, no Estado da Bahia, em decorrência da Política Nacional de incentivos para o setor do turismo, se implantava toda uma estrutura publica para o desenvolvimento do setor. Calcada em sol, praia, patrimônio e cultura popular, o produto turístico salvador-BA, cuja concepção geral perdura, se concretiza, desde então, pela promoção de lugares de representação e de encontro com uma Bahia idealizada, alegre, colorida e festeira, cuja invenção, pela indústria cultural e pelos meios de comunicação de massa, data também desta época.5

Em decorrência dessa política de promoção, do sucesso de artistas baianos como Caetano Veloso, Gilberto Gil, Gal Costa e Maria Bethânia e das telenovelas ambientadas na região, o turismo na Bahia experimentou significativo crescimento entre 1961-1975. No final dos anos 70, contudo, em função de uma conjuntura econômica nacional desfavorável e da saturação do destino Bahia, no mercado interno, já se verifica acentuada redução do fluxo de visitantes para Salvador. A Bahia saia da moda, o que levou o Governo do Estado a definir nova estratégia, baseada no aumento da oferta turística, no incremento do fluxo internacional e no maior aproveitamento dos recursos turísticos do interior. A partir de 1995 foi realizado um grande volume de investimentos públicos em infra-estrutura, inicialmente com recursos do Estado e depois com recursos do BNDES e do BID, por intermédio do PRODETUR. A idéia era o relançamento do Produto Bahia, no âmbito da criação de um cluster de entretenimento, que buscava aliar cultura, turismo e lazer, atendendo ao seguimento de mercado e a atração de turistas nacionais e internacionais de poder aquisitivo mais elevado. No Centro Antigo o Pelourinho foi sempre visto e projetado como um desses lugares festeiros. Assim, na Bahia, a aliança entre turismo e patrimônio não é recente. Ela está no cerne da vocação econômica traçada para Salvador pela política de desenvolvimento industrial do Estado, faz parte dos investimentos do Programa de Cidades Históricas no Pelourinho e também do discurso da EMBRATUR, quando de sua criação nos anos 60.

5 Márcia Sant’Anna – A Cidade Atração. 2004. Tese de Doutorado do Programa de Pós Graduação em Arquitetura e Urbanismo da Faculdade de Arquitetura da Universidade Federal da Bahia – UFBA.


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Salvador, com uma grande área protegida contínua, constitui o único centro histórico de configuração morfológica relativamente homogênea e não renovada. Essa grande área, de uso predominantemente habitacional e popular, abriga em seu centro, no referido setor modernizado, os remanescentes funcionais de uma centralidade dominante. A antiga área central de negócios, localizada na Cidade Baixa, no bairro do Comércio, hoje esvaziada, tangencia essa grande área protegida, ocupando um território renovado. Apenas no Comércio há acesso por meio de avenidas de trânsito rápido. O Transporte náutico, remanescente na área portuária, não se vincula à dinâmica da área central, que tampouco possui transporte de massa. O metrô, em fase de conclusão para implantação, apenas tangencia a área histórica e servirá ao setor do Centro, na Cidade Alta, que, atualmente, abriga seu principal terminal de transportes públicos e concentra a dinâmica comercial mais importante da área central da cidade. Área de Proteção Cultural e Paisagística – APCP / Área de Proteção Rigorosa (APR) / Área de Proteção Contígua à de Proteção Rigorosa – ver mapas Anexos II Por iniciativa da atual administração da Secretaria de Cultura do Estado, foi iniciada uma articulação, entre diversas Secretarias, com vistas a buscar soluções, de forma compartilhada, para o Centro Antigo de Salvador. As informações abaixo, são produtos dessa iniciativa, liderada pela técnica, Beatriz Lima, convidada a gerir esse processo de construção. O centro Antigo possui uma população de 67 mil habitantes, envolvendo a área portuária de Salvador. Um Pouco de história

1549 a 1930 CRIAÇÃO E EXPANSÃO DA CIDADE

Sede do Governo Moradia das famílias mais ricas

1930 a 1950 ESVAZIAMENTO

Mudança das famílias Cortiço, drogas, criminalidade e prostituição Tombamento como Patrimônio Nacional – IPHAN

Década de 60 PROTEÇÃO

Fundação do Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural do Estado da Bahia – IPAC Plano Geral de Recuperação do Pelourinho

Década de 70 MONUMENTOS

Obras e propostas de restauração de monumentos “Corredor Turístico” – Pelourinho e Ladeira do Carmo Inventário de Proteção do Acervo Cultural da Bahia

Década de 80 RECONHECIMENTO

Ampliação da área tombada Federal e Municipal pela UNESCO – Declaração como Patrimônio da Humanidade Recuperação da infraestrutura urbana e alguns monumentos

Década de 90 ESPETACULARIZAÇÃO Shopping a Céu Aberto – recuperação de 508 imóveis

Expulsão/desapropriação de 95% dos moradores


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Utilização de Símbolos – baianidade e mulher negra Entretenimento – Projeto Pelourinho Dia & Noite, Axé Music Quarteirão Cultural e Praça das Artes, Cultura e Memória

Década de 2000 HABITAÇÃO

Programa MONUMENTA – recuperação de 137 imóveis Associação de Moradores e Amigos do Centro Histórico (AMACH) – entrou com uma ação civil, junto ao Ministério Público e foi feito um Termo de Ajuste de Conduta para a manutenção de 68 famílias em suas moradias. RemeMorar - pretende restaurar casarões em ruínas localizados em diversos bairros de Salvador, como Santo Antônio Além do Carmo e Nazaré, para fins de moradia. O RemeMorar é resultado de uma parceria entre Governo do Estado, através da Sedur/Conder, prefeitura de Salvador, CEF, Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (Iphan) e a Organização Não-Governamental (ONG) Moradia e Cidadania.

2007 SUSTENTABILIDADE CENTRO HISTÓRICO PARA TODOS NÓS

Fonte: SECULT/SEDUR Beatriz Lima Cenários de desenvolvimento da proposta: Potencialidades • Patrimônio da Humanidade, com potencial

turístico e cultural. • Disponibilidade de espaços vazios e

ociosos, de infra-estrutura urbana, comercial, de transporte, serviços públicos.

• Grande acervo disponível • Vontade política

Fraquezas • Patrimônio degradado, carências urbanas,

sanitárias, ambientais, ... • Prostituição, violência e drogas, escolaridade

baixa, desemprego, informalidade ... • Ausência de governança • Imaginário social negativo

Oportunidades • Consolidar o Centro como uma região

dinâmica e contemporânea • Fomentar a diversidade cultural • Estabelecer bases de negócios com conexão

internacional • Incentivar o componente educacional • Resgatar a dívida social

Ameaças • Desarticulação dos atores públicos e privados • Falta de infra-estrutura das instituições • Especulação imobiliária predatória • Desinteresse financeiro

Fonte: SECULT/SEDUR Beatriz Lima Os resultados esperados desta proposta são: • Um plano estratégico participativo e democrático de médioe longo prazo,

que integre os aspectos econômicos, sociais, urbanísticos e culturais do CHS, de forma sustentável que: - Incentive a preservação do patrimônio cultural (histórico e

contemporâneo), recupere o espaço publico, as funções urbanas e a diversidade de uso;


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- Incentive a reabilitação e integração às áreas marginais e degradas, com redução da exclusão social e das desigualdades;

- Seja uma referencia de conjugação dos interesses públicos e privados; - Estabeleça uma escala de prioridades de investimentos com a

viabilização de um modelo econômico-financeiro sustentável; - Constitua uma base de negócios de classe mundial; - Consolide o CHS como rota de turismo cultural nacional e

internacional • Uma estrutura de governança que seja uma Fundação, Autarquia ou

Consórcio; • Um fundo ético de investimento. Além do estudo do IPAC,

foram realizados vários estudos e projetos na área, tendo como resultado em sua maioria a necessidade de ações interativas, voltadas de um lado para a recuperação de bens imóveis de caráter arquitetônico / urbanístico e do outro para o desenvolvimento sócio-cultural da população residente no local, capacitando assim, o Centro Histórico como gerador de benefícios para Salvador.6

A concepção do projeto de restauração do CHS foi inspirada na idéia de um grande shopping turístico cultural a céu aberto.

O projeto de restauração desenvolvido no CHS deu um novo conceito para a restauração de bens patrimoniais, de forma pioneira no país, que tinha como objetivo recuperar seus quarteirões e não os imóveis isoladamente [...]. Para recuperar esses espaços foi realizado um planejamento, tendo sido estudada a realidade de cada quarteirão para que fosse traçada a utilização de cada imóvel, dependendo de sua estrutura e localização.

Essa iniciativa teve a proposta de contribuir a médio e longo prazo, para a preservação do meio ambiente, do patrimônio histórico, no intuito de promover o desenvolvimento econômico através da dinamização do turismo. O sucesso da recuperação física dos quarteirões e da ocupação inicial, por comerciantes que tiveram condições especiais de financiamento, subsidiada pelo Governo do Estado, não se sustentou ao longo do tempo. Alguns comerciantes fecharam os negócios ainda na fase de maturação; alguns prédios ocupados por órgãos do Governo (SEBRAE, por exemplo) não permaneceram no local e a população, de baixíssima renda, na periferia dos quarteirões recuperados passou a assediar os turistas. Investimentos do PRODETUR I

6 Fonte: PDITS


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Os investimentos do PRODETUR I direcionados ao Patrimônio Histórico no CHS realizaram-se em intervenções de recuperação e restauração dos monumentos, contemplando basicamente o prédio da sede do Instituto de Proteção do Acervo Cultural da Bahia (IPAC); a Praça da Sé e o Quarteirão Cultural (Praça das Artes, Cultura e Memória), no Pelourinho, no valor total de US$ 7 milhões. A contrapartida do PRODETUR NE I deu-se com 6ª Etapa do Programa de Recuperação do Centro Histórico de Salvador, que contemplou a Praça da Sé. Das intervenções realizadas destacam-se: as escavações para deixar à mostra as fundações da antiga Catedral; a reurbanização da Praça; e a implantação do monumento aos 450 anos da cidade de Salvador. Esse projeto modificou a estrutura da Praça da Sé e seu entorno com equipamentos de apoio à comunidade e visitantes. Cabe destacar que a Praça da Sé foi construída no local onde antes existia a Catedral da Sé, erguida de 1552 a 1671, e derrubada na década de 1930, para dar espaço à circulação de Bondes e Marinetes. Programas e Projetos Existem cerca de quatro programas em prol do patrimônio histórico em andamento no Centro Histórico de Salvador. O Programa de Revitalização do Centro Histórico de Salvador, iniciado em 1991; o MONUMENTA7, pactuado no ano 2000, em 2003, ainda estava paralisado. Apenas após a atual reformulação do programa, que passou a incluir as famílias, através da AMACH, nas discussões e negociações sobre a implementação do programa, este teve continuidade. Mais recente e presente em Salvador e Cachoeira; o PRODETUR NE8, que, vislumbrando o desenvolvimento do turismo, tem ações de recuperação e revitalização do patrimônio. Programa de Restauração e Revitalização do Centro Histórico de Salvador; e o RemeMorar, iniciado em 2003. Foram escolhidos, nesta primeira etapa, cinco casarões de três ruas diferentes: os de números 11, 19 e 53 da antiga Rua Joaquim Távora (atualmente Rua Direita de Santo Antônio), a unidade pluridomiciliar de números 38, 40 e 42 da Rua Deraldo Dias (atual Rua dos Marchantes) e o número 56 da Rua Ribeiro dos Santos (atual Rua do Passo). Ao final das obras, as fachadas e os telhados retomarão suas feições originais. Para a segunda etapa do Programa RemeMorar está prevista a recuperação de casarões em estado de ruína nos bairros de Santo Antônio Além do Carmo, Barroquinha, Comércio, Nazaré, Dois de Julho, Saúde, Barbalho, Soledade e

7 Com recursos do Programa Monumenta do Ministério da Cultura/Iphan, já foram restaurados sete imóveis de significativo valor histórico em Cachoeira, cujo valor total é de R$7,7 milhões. Ao todo, os investimentos do Programa devem ultrapassar os R$ 24 milhões. O Conjunto do Carmo e a Igreja do Rosarinho foram entregues recentemente. Ainda serão restaurados o Quarteirão Leite Alves, que abrigará a primeira Universidade do Recôncavo, o Imóvel da Rua Ana Nery nº 2, Imóvel da Rua Treze de Maio Treze, Praça Manoel Vitorino nº 12 e por volta de 80 imóveis privados. O Monumenta ainda requalificará as orlas fluviais de Cachoeira e São Félix, além de vários logradouros do Centro Histórico. 8 Os Recursos do PRODETUR NE I forma investidos em diferentes setores: US$ 450 milhõe em saneamento, US$ 64 milhões em transporte, incluindo a recuperação do Aeroporto Internacional de Salvador, e US$ 102 milhões em recuperação urbanística.


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também no Pelourinho. Nesta fase serão recuperados 50 casarões e disponibilizados 200 apartamentos. a) O Programa de Revitalização do Centro Histórico de Salvador tem como

objetivos: • Dotar o Centro Histórico de Salvador, através da ativação do ciclo

econômico, de condições efetivas para a manutenção dos bens e valores culturais de forma contínua e eficaz;

• Promover a recuperação e a restauração física da área do CHS, redefinindo sua função em relação à cidade e à região metropolitana.

• Criar condições de desenvolvimento do potencial produtivo e da organização social da área.

Etapas Realizadas9 O Programa de Recuperação e Revitalização do CHS, que teve início em 1992, está em suas 6a. e 7a. etapa de implantação, tendo sido aplicado até o momento, cerca de 100 milhões de dólares, incluindo investimentos públicos de várias entidades e investimentos privados. Para a execução do Projeto de Recuperação, o CHS foi divido em etapas tendo sido adotado o quarteirão como unidade de intervenção. A 1a. etapa das obras de recuperação – quando foram recuperados 109 imóveis, totalizando 33.053,00 m² – iniciou-se em 9 de julho de 1992 e foi concluída em abril de 1993. Teve como preocupação principal as entidades culturais (blocos/ afoxés) e os serviços de correios, água, luz, telefone, turismo, bancos, além de serviços de atração como bares, restaurantes, galerias, lojas diversas, souvenirs e praça para eventos. A 2a. etapa centrou suas ações nas escolas de artes, danças, línguas e música; nos ateliês com morada de artistas; em habitação; nas tapeçarias e pinturas em tecido; nas lojas de artigos afro-indígenas; e nos albergues e pousadas. As intervenções atingiram 11.088,00 m² de construção referentes a 48 imóveis, no período de abril a novembro de 1993. A 3a. etapa, iniciada em 6 de maio de 93, atingiu 59 imóveis, correspondentes a uma área construída de 12.476,00 m². Concluída em março de 94, esta etapa se centrou nos estacionamentos; boutiques; lojas; esoterismo; livrarias; floriculturas; farmácias; e antiguidades, entre outros. A 4a. etapa foi definida principalmente pela instalação de grandes joalherias; lojas de pedrarias; museus e igrejas; delegacia de proteção ao turista; sede do Batalhão

9 Fonte: PDITS, p. 242‐243


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Turístico; posto médico; entidades e instituições; e feira livre de artesanato. No período de 26 de agosto de 1993 a dezembro de 1994, esta etapa atingiu 140 imóveis, equivalentes a uma área construída de 47.525,00 m². Em 8 de março de 1996 tiveram início as obras da 5a. etapa, referente a 59 imóveis e uma área construída de 37.456,00 m², nos bairros do Carmo e da Sé, atingindo principalmente habitações, hotéis e pousadas. No Centro Histórico de Salvador, a 6a. etapa objetiva a recuperação dos diversos monumentos e imóveis de caráter significativo e emblemático, pois representam, na maioria, monumentos tombados isoladamente em âmbito estadual e nacional pelo IPHAN. Nessa etapa, a maioria dos imóveis é constituída por monumentos (igrejas, fortes, praças, etc), em grande parte pertencentes a instituições religiosas. Com um custo estimado em R$ 23.485.687,00, contempla 52 imóveis. A 7a. etapa de Recuperação do Centro Histórico de Salvador consiste na implantação de serviços especializados voltados à população do entorno e aos turistas, e de um Centro de Serviços Administrativos – CSA . Estas atividades serão alocadas na mancha urbana, incluída na subárea do Saldanha, tendo como limites as ruas São Francisco, Visconde do Rio Branco, Saldanha da Gama e Monte Verde. As intervenções referentes à 7a. etapa somam uma área construída de 42.814,43m2, atingindo 123 imóveis. Estão incluídas nestas intervenções obras de restauração, reestruturação funcional e estrutural, reconstrução, construção, conservação, ruína com fachada (restauração e agenciamento) e agenciamento, com um custo total estimado em R$ 21.465.828,00. A 6a. etapa executou, ainda, outras ações. Por exemplo, o Projeto de Recuperação do Quarteirão Cultural, contou com a construção da Praça de Artes, Cultura e Memória (ACM). Inaugurada em julho de 1999, possui cinemas, teatros, núcleo de dança, praça de contemplação e estacionamento. Outro projeto importante, mas que ainda não foi implementado, é o Projeto Cultural da Barroquinha, que prevê a recuperação da Igreja pertencente à Arquidiocese de Salvador, através de convênio com a prefeitura. O Projeto Pelourinho Dia & Noite foi concebido para estimular a atividade cultural e turística do Pelourinho. O CHS é uma valiosa herança da memória baiana, como também um lugar vivo da cidade pelo seu valor histórico, cultural, econômico e social. A recuperação do CHS é referencial para o país, sendo o maior programa do gênero até então. Além disso, vem contribuindo para que o CHS assuma cada vez mais a liderança dos atrativos de turismo mais visitados e lembrados da cidade e do país. Em um período de cerca de dez anos, houve inegáveis avanços na região do CHS, não só em relação ao seu mobiliário urbano e ao patrimônio histórico nele inserido, como também no que tange aos aspectos sociais, econômicos e ambientais de uma forma geral.


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No entanto, alguns problemas persistem, mesmo que em menor grau, e outros problemas ganharam novos contornos com o desenvolvimento do turismo. O aspecto da prostituição é emblemático. Antes do processo de recuperação da área, a atividade era disseminada. A evolução quantitativa e qualitativa dos estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços provocou o aumento das opções de emprego, mas a atividade de prostituição, até mesmo infantil, persiste com novas conotações. O turista passou a ser o público alvo primordial. Outros problemas sociais, como o tráfico de drogas e a marginalidade, apesar de amenizados, ainda são verificados no bairro. Parte desse problema decorre do perfil do morador, predominantemente de baixa escolaridade, baixa renda e faixa etária jovem. Assim, mesmo quando há policiamento ostensivo, ainda se verificam problemas de segurança. Também são altos os índices de desemprego e de ocupações informais, primordialmente relacionadas ao turismo. A participação da população residente no debate dos problemas do bairro também é incipiente. Outro problema que deve ser constantemente monitorado é a ameaça de gentrificação (Chama-se gentrificação, ou enobrecimento, de acordo com algumas traduções, um conjunto de processos de transformação do espaço urbano, altamente criticados por estudiosos do urbanismo e de planejamento urbano devido ao seu comum caráter excludente e privatizador). As pesquisas mais recentes indicam que a população do bairro não está, de modo geral, sendo deslocada, mas o fenômeno já pode ser constatado nas áreas mais valorizadas do CHS. Por isso é essencial a continuidade dos projetos de inserção da população local através de sua qualificação, de modo que, por meio do aumento da renda familiar, consigam arcar com os crescentes valores dos aluguéis dos imóveis. Por fim, com o turismo consolidado, ao menos em uma parte do Centro Histórico, tornam-se cada vez mais importantes os cuidados na condução das intervenções arquitetônicas e urbanísticas, que geram diversos transtornos, tantos aos moradores quanto aos visitantes. Planejamento, comunicação, sinalização e medidas de segurança e limpeza são essenciais ao longo das obras que ainda se fizerem necessárias. b) MOMUMENTA Bahia O MONUMENTA é um programa de recuperação sustentável do patrimônio histórico urbano brasileiro sob tutela federal, resultante de Contrato de Empréstimo entre o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a Governo Federal. Por recuperação sustentável entende-se a execução de obras de conservação e restauro e de medidas econômicas, institucionais e educativas para ampliar o retorno econômico e social dos investimentos do Programa, aplicando-os em sua conservação permanente. Os objetivos de longo prazo deste programa são:


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• Preservar os Sítios Históricos Urbanos e Culturais prioritários sob proteção federal;

• Fomentar o conhecimento e valorização das populações brasileiras a respeito de seu patrimônio; e

• Melhorar a administração do patrimônio e fixar prioridades de preservação. O objetivo imediato deste programa é fomentar o uso econômico, cultural e social das zonas restauradas.

Conclusão Apesar das ações que remontam a 1991 constata-se que boa parte dos monumentos no CHS está em condições de conservação que põem em risco sua existência e que o modelo de ocupação da área está em crise. A inclusão das comunidades locais no processo de preservação e conservação do patrimônio é uma das soluções recomendadas. A comunidade zelaria pela conservação do patrimônio. Os órgãos mantenedores seriam responsáveis pela coordenação, gerenciamento de informações e projetos de recuperação, sendo a gestão patrimônio exercida de forma compartilhada do. Para tanto, a comunidade precisa adquirir consciência da importância e valor do patrimônio e da história locais. A despeito dos resultados, em geral fracos, experimentados de aproveitamento do Patrimônio como atração urbana e elemento de valorização mobiliária, seu desenvolvimento e execução imprimiram algumas mudanças na prática de preservação num aspecto importante. A formulação, a coordenação e execução de programas e projetos de revitalização, re-qualificação e re-habialitação do Patrimônio, não foi realizada pelos organismos ou instituições existentes nas distintas esferas do poder público. As intervenções realizadas não se constituíram, portanto, ações tradicionais de preservação, mas intervenções de outra ordem que podem ser definidas como operações estratégicas no âmbito da economia, do desenvolvimento urbano e da comunicação social. Um aspecto fundamental são as ações educativas de formação cultural, que não foram devidamente consideradas nas intervenções até o momento. As ações de intervenção devem ser acompanhadas e monitoradas, de perto, com vistas à diminuição dos indicadores sociais relacionados ao tráfico de drogas, mendicância, marginalidade e gentrificação. O sucesso da complementação da recuperação dessa área de Salvador, inclusive com a ampliação da área de intervenção, depende de um constante trabalho com a comunidade local, de modo que essa possa se inserir como agente e não como vítima do processo. Assim como do patrimônio histórico, a atratividade turística do local depende fundamentalmente da comunidade residente e sua coesão.


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Propõe-se que as urbanizações necessárias nas cidades ou distritos de Salvador e outros municípios da Baía de Todos os Santos, BTS, possam disciplinar, ordenar e qualificar os espaços, minimizando os impactos no meio ambiente natural, considerando as transformações provocadas nos ecossistemas e geossistemas, diretamente, pela construção de áreas urbanizadas, e indiretamente, pela ação de influência e relações. Questão da Legislação de Uso do Solo. Embora seja um mecanismo legal bastante antigo, o tombamento nunca foi suficientemente divulgado, de modo que sobre ele pairam muitas dúvidas e incompreensões. Confunde-se, por exemplo, tombamento e desapropriação, supondo-se que um lugar tombado nunca poderá ser objeto de alteração, adaptação ou reforma. No entanto, a preservação - e o tombamento, que é um dos seus instrumentos – constitui uma forma de gerir a cidade, sendo parte essencial do seu planejamento físicoterritorial.” Deve-se considerar que, segundo o levantamento do IPAC, nos municípios do Pólo Salvador e Entorno existem mais de 350 monumentos de importância histórica. No entanto, somente cerca de 140 monumentos são oficialmente tombados. Estes tombamento são essenciais para garantir a preservação do Centro histórico de Salvador, que é o maior Conjunto Arquitetônico Barroco da América Latina, Patrimônio da Humanidade, garantindo assim um lastro histórico para a formatação do turismo cultural no Centro Antigo de Salvador.

1.1.5 Principais Ameaças e Necessidades Baseado nas entrevistas pessoais e no grupo focal organizados pelos consultores com os stakeholders publico e privados, parece que há muitos problemas que de certa forma limitam o diferente nível cultural do desenvolvimento do setor e a sua integração com a oferta turística. Esses são relacionados ao público e setor privado e deve ser agrupado nas seguintes categorias: - Desenvolvimento Institucional - Preservação do patrimônio Cultural - Infra-estrutura Cultural - Equipamento - Novas oportunidades - Habilidade e competências - Colaborações e parcerias - Fundos e financiamentos Organização institucional Parece ser um dos problemas mais importantes que realmente não limitam uma única integração cultural e turística, mas também em ambos os setores. Muitos destinos culturais e turísticos planejam um desenvolvimento cultural e turístico através da integração e coordenação de suas ações. Especialmente o setor público


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necessita aplicar nos departamentos uma coordenação especial para as ações, a fim de otimizar os recursos humanos e financeiros e priorizar as intervenções. Na Bahia, muitos stakeholders locais queixaram-se da falta de colaboração inter-institucional (público / privado) em encarar os problemas que afetam setor cultural (preservação do patrimônio físico e intangível, produção cultural, etc.). Muitos Programas foram implementados pelo Governo em Salvador e Recôncavo para reabilitar o patrimônio físico e revitalizar os centros históricos dos municípios locais (Salvador, Cachoeira, etc.), porém ainda estão muito longe dos resultados esperados. Considerando o que foi dito anteriormente, há uma necessidade fortalecer o setor institucional para melhorar sua capacidade de coordenação para poder compartilhar informação, a mão-de-obra e recursos financeiros para alcançar os objetivos comuns de desenvolvimento. A recente organização de um grupo de trabalho inter-institucional formada pelo Governo do Bahia (incluindo SECULT, SETUR, SEDUR e SEINFRA) é uma iniciativa excelente que deve ser apoiada e assistida. Preservação do patrimônio cultural Este problema aparentemente é relacionado a ambas memórias culturais, tanto a tangível como a inatingível, com níveis diferentes de ações. Considerando o patrimônio físico, todos os stakeholders locais concordam que há a necessidade intensificar as atividades de revitalização e restauração executadas pelo Governo desde os anos setenta. Além disso, eles consideram muito importante a implementação de programas sustentáveis que integram atividades de revitalização com a utilização sócio-econômica desses edifícios restaurados e infra-estruturas. Todas as atividades de preservação devem ser planejadas e implementadas levando em conta a necessidade de desenvolver uma infra-estrutura que permitirá uma integração social da população local. Infra-estrutura Cultural Muitos artistas individuais e associações culturais da área de projeto queixaram-se pela a carência de espaços apropriados para ensaios e exibições, e a oferta limitada de oportunidades de treinamento. A solicitação não consiste só na revitalização e/ou da construção de edifícios que devem ser usados para atividades culturais, mas também na reorganização de espaços públicos, para fazer artistas locais capazes de organizar suas atividades de prática e exibições (por exemplo, muitas associações culturais de Samba, Capoeira, teatro, etc. no Recôncavo declararam necessitar de um equipamento cultural simples tal como plataformas, pequenos palcos de teatros, etc. para serem construídos áreas públicas). Equipamento e novas oportunidades Isto é outro problema também ligado à falta de infra-estruturas culturais. Muitos stakeholders culturais mostraram a necessidade melhorar os equipamentos presentes de associações culturais e escolas para treinar artistas jovens locais. Além disso, muitos stakeholders locais expressaram a necessidade de desenvolver projetos especiais para organizar estúdios de gravação locais para registrar, promover e comercializar a produção artística dos novos artistas locais. Os Pontos Culturais (Pontos da Cultura) organizado pelo MinC, que parece ter esta função, ainda deve ser implementado na área de projeto, e além disso, os stakeholders


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locais declararam que devem cobrir só uma parte mínima da demanda presente, enquanto deve ser importante estimular sociedades público-privadas para promover a criação de novos estúdios de gravação para artistas locais. As habilidades e competências Muitos stakeholders culturais concordam sobre a necessidade melhorar as habilidades e competências de atores privados e públicos chave, que trabalham no setor cultural. Se, de um lado, o setor público necessita melhorar suas competências para planejar, organizar e promovendo a indústria cultural e desenvolvimento do setor cultural; de outro lado, há também uma competência limitada entre associações culturais locais, instituições e empresas. Em particular, muitos respondentes realçaram as poucas habilidades de gestão de vários empresários no setor cultural. Os Stakeholders locais devem aumentar seus investimentos em capacitação, especialmente no que concerne a economia, gestão e organização cultural. As colaborações e parcerias Isto é uma específica petição manifestada pelo setor tanto publico e privado, e inclui diferentes aspectos na atual oferta cultural dos investidores no fortalecimento do setor privado cultural. Atualmente, há uma colaboração muito limitada entre o setor público e privado, e só foram realizadas algumas parcerias bem sucedidas. Além disso, muitas associações culturais da área de projeto são informais, porque não são registradas como solicitado pela legislação nacional. Considerando os stakeholders públicos, eles confirmaram a necessidade desenvolver sociedades público-privada, especialmente para construir infra-estruturas culturais; enquanto o setor privado declarou que a necessidade de ser assistido para desenvolver as alianças e parcerias a fim fortalecer sua competitividade no mercado cultural. Estas parcerias não devem ser unicamente mono-setoriais (empresas operacional no mesmo setor econômico), mas especialmente as sociedades de multi-setoriais (empresas de setores econômicos diferentes), incluindo assim, museus, operadores turísticos, acomodações, serviços de turismo, etc. Fundos financeiros Isto é um de problema declarado por todos stakeholders privados entrevistados na área de projeto. Em particular, todos eles declararam que há uma necessidade de aumentar os fundos públicos para desenvolvimento cultural de setor, além disso, muitos deles criticaram os dois principais fundos organizados pelo Governo do Bahia (Fundo de Cultura e FAZCULTURA). O problema, neste caso, refere-se a seus mecanismos financeiros que parecem ser bem complexos, e o FAZCULTURA é essencialmente baseado em isenções de imposto, o que limita seriamente seu uso pêlos artistas locais e associações culturais. Apesar de declarado por stakeholders privados locais, é importante a notar que o presente Governo já começou uma revisão geral do FAZCULTURA, para fazê-lo mais conveniente às necessidades presentes do stakeholders culturais. Adicionalmente, também introduz novas ferramentas financeiras (ex: microcredito, editais), especialmente direcionadas a artistas individuais e associações culturais para promover produção cultural (eventos, festival, audiovisual, teatro, música, dança,


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etc.). Estas últimas ferramentas financeiras são adicionais a outro microcredito e oportunidades financeiras já fornecidas pelo setor privado (por exemplo: Banco da Mulher, CEADE, Moradia e Cidadânia, Banco fazem Povo, CEAPE, Visão Mundial, Crediamigo BNB, Credibahia, SEBRAE, etc.). 1.2 Setor do turismo A presente análise foi desenvolvida levando-se em conta os dados estatísticos oficiais disponibilizados pelo Governo da Bahia (SETUR), entrevistas pessoais e grupos focais conduzidos pelo Consultor, durante as missões, em maio e junho de 2007, com os agentes mais importantes da área do Projeto. Esta análise tem como objetivo, sem qualquer presunção, identificar apenas as características gerais de oferta e demanda do turismo na Baía de Todos os Santos.

1.2.1 Organização do Turismo Os principais atores para o desenvolvimento do turismo na Bahia são os seguintes: a. Governos (Governo Federal, Governo Estadual e municípios locais) b. Órgãos institucionais mistos organizados pelo governo da Bahia (público –

privado). c. Instituições privadas a) Governos - Governo Federal O Ministério do Turismo (MTur) é responsável pela identificação da estrutura política para o turismo no Brasil, sendo composto por 3 Unidades de Consultoria (Secretaria Executiva, Consultoria Jurídica e Gabinete do Ministro) e 3 Unidades Operacionais (Secretaria Nacional para Políticas do Turismo, Secretaria Nacional para Programas de Desenvolvimento do Turismo e EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo). No Plano Nacional de Turismo 2007 – 2010, projetado pelo MTur, a Bahia é considerada um dos destinos turísticos mais importantes no Brasil. - Governo do Estado da Bahia Até dezembro de 2006, Cultura e Turismo eram incluídos em uma mesma Secretaria chamada "Secretaria de Cultura e Turismo”. A partir de janeiro de 2007, essas atividades foram separadas pelo Governo da Bahia em duas Secretarias independentes (SECULT - Secretaria de Cultura e SETUR - Secretaria de Turismo), definindo-se para a SETUR o organograma da Figura 3.


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Figura 3: Organograma da SETUR10

- Governos Locais (Municípios) As prefeituras locais na área do Projeto não possuem a mesma organização para o turismo. Algumas delas organizaram uma secretaria de turismo independente, enquanto outras têm conselhos de turismo muito simples. Em Salvador existe a EMTURSA (Empresa de Turismo S/A), voltada para a promoção da oferta turística de Salvador dentro e fora do Brasil. b) Órgãos institucionais mistos organizados pelo governo da Bahia (público –

privado). O Governo Federal propôs a participação dos Estados, municípios e setores privados no desenvolvimento do turismo, estimulando a organização de parcerias e/ou colaboração mista (público-privado). Seguindo a política brasileira de desenvolvimento do turismo, o Governo de Bahia organizou duas importantes instituições de turismo: i) Conselho de Turismo do Pólo Salvador e Entorno e suas câmaras regionais ii) Fórum Estadual de Turismo na Bahia; e iii) Cluster de Entretenimento, Cultura e Turismo de Bahia. O Conselho de Turismo do Pólo Salvador e Entorno e suas câmaras regionais, no caso a Câmara de Turismo da BTS, é uma estrutura de governança regional do turismo proposta pelo regulamento operacional do PRODETUR-NE, foi criado segundo indicação do BID. O Fórum Estadual de Turismo enfatiza a descentralização da Política Nacional de Turismo projetada pelo Governo Federal, priorizando e organizando as demandas específicas do Governo da Bahia, seus municípios e setores privados. É composto por 67 sócios dos setores públicos e privados. O Fórum aprova os Projetos a serem submetidos e financiados pelo Governo Federal. 10 Fonte: cedido pela SETUR.


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Quanto ao Cluster, este foi organizado pela BAHIATURSA e envolve os mais importantes agentes do turismo e da cultura no Estado. c) Instituições privadas O setor privado está participando do desenvolvimento do turismo por meio da organização de instituições lucrativas e não lucrativas. Em particular, as associações mais importantes relacionadas ao turismo são as seguintes: - ABAV_BA (Associação Brasileira de Agentes de Viagem, unidade da Bahia) - ABBTUR (Associação Brasileira de Bacharéis em Turismo, unidade da

Bahia) - ABEOC (Associação Brasileira das Empresas Organizadoras de Congressos) - ABIH_BA (Associação Brasileira da Indústria Hoteleira, unidade da Bahia) - ABRASEL (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, unidade da

Bahia) - ABRE (Associação Brasileira de Turismo Receptivo, unidade da Bahia) - ABLA (Associação Brasileira das Empresas Locadoras de Automóveis) - ABRAJET (Associação Brasileira de Jornalistas de Turismo, unidade da

Bahia) - ADVB (Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas da Bahia) - SINDETUR-BA (Sindicato das Empresas de Turismo no Estado da Bahia) - SINGTUR (Sindicato de Guias de Turismo, unidade da Bahia) - SHRBS (Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Salvador) Finalmente, outras importantes instituições são: - SALVADOR DA BAHIA CONVENTION BUREAU, SBCB (Fundação

Salvador Convenções e Eventos) - INSTITUTO DE HOSPITALIDADE: consiste em uma ONG brasileira que

objetiva melhorar as habilidades e competências no turismo.

Política e Estratégia do Turismo A partir de 2005, o Governo de Bahia adotou uma estratégia de desenvolvimento do turismo 2003 – 202011, na qual foram identificadas sete Zonas de Turismo e quatro outras áreas (sob análise) na Bahia. Além disso, a estratégia de desenvolvimento do turismo identifica seis motivações prioritárias que deveriam estimular os turistas a vir para a Bahia: 1. Costa (“turismo de litoral”). 2. Herança Cultural (“turismo de história e cultura”) 3. Esportes & Aventura (“turismo de esporte e aventura”). 4. Negócios & Eventos Profissionais (“turismo de negócios e eventos

profissionais”). 5. Natureza (“turismo de natureza”).

11 “Século XXI: Estratégia Turística da Bahia 2003-2020” – Governo da Bahia.


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6. Entretenimento e Lazer Urbano (“turismo de entretenimento e lazer urbano”).

Em consonância com o presente Plano Estratégico do Turismo, o Governo da Bahia desenvolve o PRODETUR/NE12 no qual está incluído o PDITS13;.

1.2.2 Demanda do turismo Baseado nos dados estatísticos fornecidos pela SETUR, cerca de 5.6 milhões de turistas chegaram à Bahia em 2006. O número de turistas estrangeiros está aumentando mais rápido que o mercado nacional (38,3%, contra 19,9%), e em 2006, o fluxo de turistas internacionais foi três vezes maior que o fluxo registrado em 1991. Os destinos turísticos mais importantes na Bahia são: • Salvador (Zona Turística Baía de Todos os Santos) que registrou 46,4% do

total de chegadas na Bahia em 2006 (2.6 milhões). • Porto Seguro (Zona Turística Costa do Descobrimento) • Ilhéus (Zona Turística Costa do Cacau) • Morro de São Paulo & Valença (Zona Turística Costa do Dendê) • Lençóis (Zona Turística Chapada Diamantina) Em 2003, foram acrescentados dois novos destinos à lista que são: • Praia do Forte (Zona Turística Costa dos Coqueiros) • Costa do Sauípe (Zona Turística Costa dos Coqueiros).

12 O Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste é um programa financiado em colaboração com o BID e teve início em 1994. Existe, também, uma segunda edição (PRODETUR/NE-II), iniciada em 2002, que conta com uma série de ações (desenvolvimento da infra-estrutura, restauração, capacitação, treinamento etc.), de forma a tornar os atores de turismo locais mais competitivos no setor de turismo. PRODETUR/II possui um orçamento total estimado para o Brasil em 400 milhões de dólares, dos quais 39 milhões serão destinados a Bahia. O programa será concluído em 2010. 13 O Plano de Desenvolvimento Integrado do Turismo Sustentável (PDITS) tem como objetivos: i) organizar e planejar o desenvolvimento turístico nas áreas selecionadas; ii) estimular parcerias entre os agentes; e iii) estimular a participação da comunidade no desenvolvimento do turismo. O PDITS inclui uma lista de projetos turísticos prioritários a serem financiados pelo Governo da Bahia, Governo Federal e doadores internacionais. Por fim, é importante notar que o PDITS foi desenvolvido para atender às diversas necessidades identificadas pelo PRODETUR/NE-II.


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Demanda Turística na Área do Projeto Considerando-se a área do Projeto, só foram disponibilizados os dados estatísticos sobre Salvador, enquanto os números específicos sobre o Recôncavo são ausentes. Porém, os atores locais estimam uma quantidade de 240.000 turistas / ano. A tendência na área do Projeto é semelhante ao registrado pelo Estado da Bahia. Mercado de origem Os países europeus representam o mercado de origem de demanda mais importante (por volta de 66% do total de turistas estrangeiros), seguidos pelas Américas (especialmente os E.U.A. e Argentina). Considerando-se os países europeus, a Itália é de fato o mercado de origem mais importante, com um número médio anula superior a 80.000 turistas que chegam à Salvador. No que diz respeito ao turismo interno, na região Nordeste, sob o ponto de vista do deslocamento dentro do próprio Estado, a Bahia é o mercado de origem mais importante, com 30% do total de chegadas. Em seguida, vem o Estado de Sergipe, que registrou a maior tendência positiva nos últimos 10 anos (+244%?). Características do turista Baseado em uma pesquisa desenvolvida pela Secretaria de Cultura e Turismo em 2004, as principais características da demanda turística em Salvador são as seguintes: • O Lazer (76%) é o motivo principal. • O “Boca-a-Boca” é a forma mais utilizada para divulgar a cidade. • Os hotéis são escolhidos especialmente por turistas internacionais (60%),

enquanto que o turista doméstico prefere hospedar-se com amigos e/ou casa de família (46%) e hotéis (32%).

• A quantia média de dinheiro gasta por turistas internacionais e domésticos é muito limitada: U$ 80 por dia.

• Os turistas internacionais e domésticos declaram ter um alto nível de satisfação com relação a sua estada em Salvador.

• Turistas internacionais ficam mais tempo (9,3 dias) do que os domésticos (uma semana).

• Considerando-se a profissão, mais de 1/3 são empregados públicos ou privados, o que, provavelmente, justifica o limitado gasto realizado pelo turista na área.

• Os turistas declaram preferir hotéis de alta qualidade (hotéis de 4-5 estrelas) que.

Fluxos mensais de turismo Baseado nos dados estatísticos providos pela SETUR e considerando-se os turistas registrados pelos hotéis em Salvador, as chegadas de turistas são igualmente distribuídas durante o ano. Em 2005, os meses que mais registraram chegadas de turistas foram os de janeiro a março. Este impacto é gerado pelo Carnaval, que normalmente é realizado em fevereiro ou março.


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Vôos e cruzeiros de passageiros para a Bahia Além da análise dos fluxos de turismo registrado pelos hotéis, o Consultor analisou, também, a consistência de vôos e passageiros de cruzeiro. Eles devem ser considerados como dados importantes para entender o desenvolvimento turístico na área de Projeto. Com relação ao transporte aéreo, o aeroporto de Salvador (Deputado Luis Eduardo Magalhães) é o terceiro aeroporto mais importante do Brasil em se tratando de chegadas internacionais, depois de Guarulhos (São Paulo) e Galeão / Antônio Carlos Jobim (Rio de Janeiro). Esses passageiros chegam, principalmente, da Europa (Portugal, Espanha, Reino Unido, Alemanha, França e Itália) e das Américas (Argentina, E.U.A., Chile e Uruguai). Salvador também é um destino importante para passageiros domésticos, ficando em 5º lugar, atrás de São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro, nas pesquisas da SETUR de 2005. Quanto ao número de vôos regulares, existem 79 vôos semanais para o aeroporto de Salvador. Vôos diretos da Europa provem da Espanha (Madrid), Portugal (Lisboa) e Alemanha (Frankfurt), enquanto durante a alta estação muitos vôos fretados são organizados por operadores de turismo internacionais. Durante o ano de 2006, 1.121 vôos fretados chegaram em Salvador. Considerando os passageiros de cruzeiros, 71.000 turistas foram registrados durante a estação 2005-2006. Mais da metade do total desses passageiros são brasileiros, com uma média 1.000 passageiros por navio.

1.2.3 Oferta turística A presente análise da oferta turística é baseada na documentação provida pela SETUR e em entrevistas pessoais administradas pelo Consultor com agentes locais (hoteleiros, donos de restaurantes, guias turísticos, operadores e agências de viagens etc.). Os dados foram reavaliados pelo Consultor. Meios de hospedagem turísticos Baseado nos dados estatísticos fornecidos pela SETUR, a Baía de Todos os Santos é o segundo destino na Bahia em termos de meios de hospedagem depois da Costa do Descobrimento, mesmo assim é o primeiro destino no que se refere ao número de quartos. Os meios de hospedagem na Bahia, crescem de forma veloz, devido aos recentes investimentos nacionais e internacionais em resorts e hotéis. De fato, baseado nos dados oficiais de 2006, são 588 meios de hospedagem registrados para um total de cerca de 17.700 quartos e 41.000 leitos. Como foi mostrado, o número mais alto de meios de hospedagem está situado em Salvador, por volta de 66%. A cidade, também, representa 82,4% do total da


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oferta de quartos na área, mostrando que, em Salvador, os hotéis são maiores comparados aos outros municípios da Baía de Todos Santos. Considerando-se os outros municípios da área do Projeto, só Vera Cruz parece ter um bom número de acomodações, enquanto no outro destino elas são bastante limitadas. Os quartos de hotel representam a oferta de acomodação mais importante da área do Projeto (79,9%), seguida por pousadas (14,4%) e resorts com 6,3% dos quartos totais para acomodação. Taxa de ocupação A situação pode ser resumida da seguinte forma: a taxa de ocupação total da área encontra-se baixa, se comparada a outros destinos internacionais semelhantes. De acordo com os dados estatísticos, fica por volta de 65%, com um ápice durante janeiro e fevereiro (férias de verão, ciclo de festas populares e o Carnaval), quando vários estabelecimentos de alta qualidade registram ocupação quase total. Hotéis 5 e 4 estrelas registraram uma taxa de ocupação alinhada aos outros destinos de turismo na América Latina (77% e 70% respectivamente), mas as outras categorias estão sofrendo com uma taxa de ocupação bastante limitada. Finalmente, no que diz respeito aos atuais investimentos em novos meios de hospedagem com alto padrão de qualidade (hotéis 4 e 5 estrelas), deve-se considerar como sendo uma ação importante para fazer aumentar a competitividade do destino no nível internacional, mas ao mesmo tempo existe o risco de aumentar, também, a disparidade com relação às demais acomodações localizadas na área (hotéis de 3, 2 e 1 estrelas). Visto que são ofertas distintas, não há uma competitividade entre os dois padrões de acomodação. Serviços turísticos Catering (sistemas de alimentação) A área é conhecida nacional e internacionalmente por suas tradições gastronômicas, o que aliás merece também uma análise sob o ponto de vista da cultura. A gastronomia baiana tem origens indígenas, protuguêsas e africanas e é muito apreciada pelos turistas que encontram em Salvador restaurantes de boa qualidade com comida farta a preços competitivos nos mercados nacional e internacional. Alguns pratos são famosos, como a muqueca, o vatapá, caruru, entre outros. Algumas dessas iguarias são vendidas nas ruas e praias por ambulantes, as famosas baianas, que fornecem os acarajés, abarás, bolinhos de estudante, cocadas, etc., a preços módicos. Além disso, Salvador também dispõe das famosas “churrascarias gaúchas”, com farta oferta de carnes variadas.


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No Recôncavo, apesar da variedade na culinária, o sistema de alimentação ainda não atende ao fluxo de turistas. O prato mais apreciado na culinária regionla é de origem indígena; a maniçoba. A grande diversidade de mariscos, preparados de forma típica, também é um grande atrativo gastronômico da BTS. Transporte O serviço de transporte em Salvador é, razoavelmente, desenvolvido. Existe o serviço público (ônibus) e transportes privados (aluguel de automóveis e ônibus e escunas e serviços de táxi). A qualidade provida pelo transporte rodoviário é regular, se comparada aos padrões internacionais, enquanto o preço parece ser um pouco mais caro se comparado a outros destinos turísticos no Brasil e na América Latina. Todavia, o transporte público rodoviário, carece de melhorias, não só nos meios, mas como de uma maior oferta de linhas. Entre Salvador e o Recôncavo existem meios para os turistas alcançarem outras áreas turísticas que merecem maior atenção. As rodovias são razoáveis, com manutenção mínima e segurança discutível. O transporte ferroviário para o turismo é inexistente. No transporte marítimo, considera-se sofrível o transporte de escunas acessível ao grande público; as locadoras operando charters visam atingir o segmento de alta renda. O transporte marítimo na Baía de Todos os Santos e ao longo dos rios que deságua na baía sofre com a falta de atracadouros e serviços de apoio em terra para os navegantes. Organização e infra-estrutura turística Nos últimos vinte anos, a infra-estrutura e organização na área turística têm se desenvolvido bastante. Novas frentes de ação têm sido identificadas, com ênfase particular para o turismo náutico (iatismo, venda de barcos, cruzeiros etc.). Nos últimos dez anos, o setor náutico desenvolveu-se depressa, especialmente a partir da organização de várias regatas nacionais e internacionais, a identificação de roteiros náuticos importantes e a realização de novas marinas / portos turísticos. Outros serviços turísticos Especialmente em Salvador, os serviços turísticos são bastante organizados. Considerando as agências de viagens (A.Vs), existem quase 400 AVs na área do Projeto, especialmente localizadas em Salvador (98,2%). Finalmente, o serviço de guia turístico também é bem organizado pela associação local de guias turísticos. Produtos turísticos A Baía de Todos os Santos desenvolveu vários produtos turísticos, especialmente em Salvador, com ênfase particular para seus atrativos naturais (sol e praia) e atrações culturais.


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Considerando-se os propósitos da viagem, seria possível identificar 5 produtos de turismo principais que apresentam um nível diferenciado de desenvolvimento e impacto na economia local. São eles:

• Sol e Praia • Cultura e Grandes Festas Populares (Carnaval, São João e outras) • Eventos (Meetings, Incentive, Congresses and Events, M.I.C.E) • Cruzeiros • Iatismo

Apesar da riqueza dos recursos históricos e culturais, estes são relativamente pouco desenvolvidos como atrações turísticas.

1.2.4 Dados Econômicos O turismo é um setor de serviço amplo que exige uma extensa gama de bens e serviços simples e complexos para apóiá-lo e, por isso, deve ser considerado um setor importante na economia do Estado. Alguns exemplos de interligação entre turismo e outros setores são:

• Transporte • Agricultura e pesca • PMEs (empresas/artesanato) • Serviços financeiros

Baseado nos dados oficiais fornecidos pela SETUR, desde 1991, mais de 400 milhões de dólares foram investidos pelo setor privado, e por volta de 950 milhões de dólares pelo setor público, na Baía de Todos os Santos. Prevê-se que serão gastos 300 milhões durante os próximos anos, até 2015. Pelos dados oficiais (ano de 2000), o turismo gera, em Salvador, aproximadamente 725 milhões de dólares em rendas anuais, o que representa 55% de toda renda gerada pelo turismo na Bahia. Por fim, segundo o relatório da SECTUR, do ano de 2005, mais de 50.000 empregados trabalharam em 2000 no setor de turismo na área do Projeto e, considerando os investimentos presentes, espera-se que esses números aumentem sensivelmente durante os próximos anos.

1.2.5 Principais Ameaças e Necessidades De acordo com as entrevistas desenvolvidas pelo Consultor com os atores locais de cultura e turismo, existem importantes ameaças que estão reduzindo a velocidade do desenvolvimento do turismo cultural na área do Projeto (Baía dos de Todos os Santos). As principais ameaças do Projeto podem ser agrupadas da seguinte forma:


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- Organização do “produto turístico cultural” - Canais de comercialização turísticos - Organização do turismo - Habilidades e capacidades turísticas - Qualidade da infra-estrutura (hotéis e restaurantes fora de Salvador) - Transporte e acessibilidade - Parcerias e redes - Novas tecnologias e ofertas turísticas - Investimentos - Legislação Produto turístico Apesar da disponibilidade de um grande número de atrações culturais e históricas, o produto turístico cultural carece de organização, aqui compreendida como caracterização, segmentação e divulgação. Além disso, nota-se a ausência de muitos fatores que são responsáveis pelos ativos de turismo "disponíveis" e agradáveis para os turistas. Considerando isso, os pontos críticos são listados abaixo: - há uma colaboração muito limitada entre agentes culturais e turísticos; - não existe uma agenda cultural organizada que possa ser utilizada pelos

operadores para programarem suas ofertas; - fora de Salvador, a qualidade do turismo e a diversidade de serviços de

turismo é bastante limitada (hotéis, restaurantes, transporte de ônibus etc.) e, em muitos casos, eles não correspondem aos padrões internacionais exigidos pelo mercado turístico; e

- fora de Salvador, os entretenimentos culturais organizados, que deveriam fazer o passeio dos turistas mais interessante e estimulante, são muito limitados.

A falta de organização do produto turístico cultural está causando um impacto bastante negativo no desenvolvimento do turismo: de um lado, está limitando o número potencial de chegadas e, por outro lado, não permite que os operadores locais atraiam o segmento de turismo cultural, que normalmente tem uma despesa mais elevada se comparada ao segmento de turismo presente na área do Projeto. Segundo dados da SETUR, a demanda de turismo gasta por volta de U$ 80 por dia, enquanto o turista cultural normalmente gasta de U$ 130 a U$ 160 por dia, excluindo-se passagens aéreas. Canais de comercialização São considerados uma importante preocupação por vários entrevistados, já que os pacotes de turismo presentes são projetados, organizados e vendidos especialmente pelos grandes operadores localizados em São Paulo e Rio de Janeiro.


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Organização do turismo Revelou-se um problema para quase toda a totalidade dos entrevistados. Habilidades e capacitação para prestação de serviços turísticos Apesar dos esforços empreendidos pelo Governo nas instâncias federal, estadual e municipal, além de outros agentes locais (SEBRAE, universidades etc.), a baixa qualidade dos serviços-prestados por empresários ou empregados permanece sendo um problema importante. Qualidade da infra-estrutura (hotéis e restaurantes de Salvador) Existem muitos hotéis 4 e 5 estrelas com excelente padrão internacional em Salvador e, além disso, o Governo organizou um programa qualidade específico (ex. Bahia QUALITUR). Porém, a maioria dos agentes declarou que a qualidade geral de muitos pequenos e médios hotéis e restaurantes, em Salvador e, especialmente, nos outros municípios da área do Projeto é, muito limitada e, freqüentemente, não satisfatórias para turistas internacionais.

Transporte e acessibilidade O transporte aéreo tem dentre os fatores restritos conhecidos, a limitação de vôos internacionais diretos para Salvador. O transporte local de Salvador para o Recôncavo precisa ser melhorado. Todos os agentes locais concordam sobre as necessidades de melhoria de estradas e de serviços de transportes públicos, bem como de um sistema de trem com propósito turístico, e de um projeto para a via náutica de Salvador e o entorno da Baía e rios navegáveis que ali deságuam. Por fim, muitos entrevistados reclamam sobre a falta de sinalização que poderia facilitar a viabilidade turística na "Baía de Todos os Santos". Parcerias e redes O Cluster de Turismo e o Fórum são excelentes instrumentos para envolver agentes locais na organização e desenvolvimento do turismo. A operacionalização de órgãos colegiados, no entanto, não é simples. Os progressos dessas parcerias e redes merecem ser avaliados para ampliar sua eficiência, eficácia e efetividade. Novas tecnologias e ofertas turísticas A área do Projeto (especialmente em Salvador) conta com boa infra-estrutura, porém, muitos agentes reclamam que as novas tecnologias ainda não são exploradas completamente, como é o caso da internet de alta velocidade nos hotéis. A disponibilidade de informação turística “de consumo imediato” é provida pela Bahiatursa; as informações para o turismo cultural são precárias.


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Investimentos A área do Projeto vem despertando o interesse de grandes redes de hotéis e resorts, no litoral norte de Salvador, atraindo essencialmente o turismo de massa. A lógica do investimento público tem sido seguir o investimento privado, privilegiando o turismo de massa, considerado predatório pelos especialistas. Os investimentos públicos para o turismo têm sido realizados essencialmente com recursos do PRODETUR (I e II), cuja aplicação tem sido lenta por conta da falta de agilidade dos órgãos executores e gestores dos recursos. Apesar da identificação dos investimentos prioritários, elaborada através do PDITS, não se observa a sua para execução em tempo hábil. Legislação A legislação para o turismo é de responsabilidade direta do Governo Federal brasileiro e é baseada no Decreto n° 2294 (de 21 de novembro de 1986), que dispõe sobre o exercício e a exploração de atividades e serviços turísticos. Os agentes entrevistados identificaram, também, uma série de problemas, normalmente de interesse público, que está atrasando o desenvolvimento do turismo, incluindo a oferta de turismo cultural na área do Projeto. As preocupações identificadas são as seguintes: Segurança e desenvolvimento social: muitos agentes locais apontam para a falta de segurança pública da área. Meio ambiente: agentes locais pontuaram sobre como alguns ativos naturais e culturais da área podem ser ameaçados por uma política de governo desorganizada. 1.3 Considerações Finais A analise da situação presente mostra oportunidades e limites tanto no setor cultural quanto turístico. O produto turístico cultural ainda está desorganizado, com competitividade limitada no nível internacional, e frequentemente é usado como produto secundário a ser integrado às atividades de Sol & Praia da área. Do ponto de vista do patrimônio cultural tangível, a oferta cultural em toda a Baía tende a enfatizar o patrimônio barroco e colonial e particularmente na área do Pelourinho, mundialmente renomado local de grande interesse. Apesar de sua importância, deve ser notado que o patrimônio barroco e colonial parece ser – em seu estado de representação – um atrativo turístico insuficiente, desde que ele somente absorve uma porção limitada de tempo, expectativas e gastos por parte dos visitantes; sobretudo. Eles são capazes de descrever e ilustrar somente o mais estático – no entanto extremamente importante – componente de toda a oferta cultural da Baía; a presença de algumas poucas atividades culturais, ou


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simplesmente a venda de souvenirs no Pelourinho não pode ser certamente considerada a forma apropriada de integração entre patrimônio e a produção cultural. A qualidade cultural do local não é questionada. Sua sustentabilidade é extremamente fraca já que o custo para gerenciá-lo em grande medida supera os prováveis benefícios: as visitas ao Pelourinho e ao patrimônio barroco de Salvador tipicamente implicam em custos ascendentes, distribuição desigual de receitas (muito limitadas), problemas de segurança e de qualidade ambiental. Os programas direcionados à restauração como Monumenta têm realizado a revitalização parcial de alguns edifícios, mas em muitos casos eles ainda estão vazios. Um programa efetivo e sustentável de revitalização deve implicar em um financiamento massifico e cooperação de diversas marcas das administrações públicas estatais e municipais. Qualquer programa direcionado à uma demanda ampla e heterogênea no âmbito cultural focada no Pelourinho e no patrimônio barroco e colonial pode ser exitoso em condições restritas e corre sério risco de sugar um grande montante de recursos financeiros. A demanda latente por cultura é focada na necessidade de experimentar um local, sua comunidade e dinâmica cotidiana, “de dentro”. Isso significa que, também quando consideramos a demanda turística o foco em qualquer ação direcionada ao crescimento sustentável da cultura local que deve ser iniciado a partir da identidade, necessidades e expectativas da comunidade local. Nesse aspecto, apesar do patrimônio edificado manter sua importância crucial, o que é normalmente definido como “patrimônio intangível” se torna essencial para prover os consumidores culturais o conhecimento e a experiência da cultura de vida de cada local. Desde as artes performáticas à produção de artesanato, da literatura e poesia à gastronomia, isso é o que normalmente torna a comunidade local objeto de uma experiência compartilhada e é onde os consumidores culturais adquirem benefícios únicos. Essa forma de trabalhar a demanda cultural garante o respeito pela cultural local em suas feições já que o processo de “disneyzação” seria considerado falso e artificial. Turistas de massa são sobrepostos por esses consumidores culturais emergentes que se locomovem em pequenos grupos, misturados à residentes, compram objetos mais do que souvenirs e definitivamente perdem por toda experiência: a visita á completada pela arte, literatura, roupas, comida, hábitos, estilo e linguagem. Apesar da relevância do patrimônio edificado, o foco na demanda cultural é deslocado para as atividades e para a vida diária. O presente estado da área e também de alguns Engenhos na Baia de Todos os Santos parece ser insuficientemente capaz de convencer o montante e a qualidade necessários de informação aos residentes e visitantes. Até agora, as indústrias culturais locais que produzem diversas e únicas formas de patrimônio intangível (samba de roda, capoeira, artesanato, religiosidade, gastronomia, etc.) estão claramente separadas do patrimônio edificado e torna a mais difícil a compreensão da cultura local. Sendo gerada pelas raízes afro-brasileiras e, portanto prevalecendo a multiplicidade de aspectos da vida social, cultural e econômica


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local. Sendo assim, a cultura baiana deve encontrar a estrutura apropriada para ter seu valor extraído e para tomar seu papel central no processo de crescimento local. Outra questão importante levantada pela analise é o peso desigual dos diversos atores públicos e privados especialmente no que se refere ao setor cultural. A presente operação de oferta cultural mostra um elemento ainda mais extenso de fraqueza dado pelo peso desigual aos setores públicos e privados envolvidos na regulação, fundação e produção cultural. Enquanto a administração publica federal, estadual e municipal parecem ser os principais atores do setor cultural sendo muitas vezes a fonte financiadora solitária de muitas atividades (dos programas internacionalmente financiados como o Monumenta, ao financiamento menor provido por associações culturais locais), o setor privado é dividido em duas camadas separadas: de um lado, as grandes companhias e suas fundações, atores ricos e autônomos no estágio de passagem do financiamento para o desenho de projetos; eles cobrem um campo amplo de necessidades, operando no setor das grandes exibições (tais como o estilo Neoclássico produzido pela Fundação Odebrecht) na produção de artes performáticas (vide o extensivo envolvimento da Brahma nos shows musicais), mas também em projetos direcionados à redução de pobreza (tal com Baixo Sul, projeto da Fundação Odebrecht); isso coloca esses atores privados numa posição de influência direta na oferta cultural; por outro lado, há um mosaico de pequenos produtores culturais, tanto individuais como organizados em grupos formais e informais, ativos numa variedade de setores (música, dança, cultura material e artesanato, etc.) que não têm nenhum poder em influenciar toda a oferta cultural e estão sujeitos aos modos e condições de produção cultural e intercâmbio decidido em outros âmbitos (ex.: por grandes gravadoras musicais ou mediadores comerciais). Isso é devido à existência de fortes desigualdades na produção cultural com grande impacto também sobre os relacionamentos externos: pedidos de recursos, acesso ao crédito, acesso à tecnologia e sua promoção, comunicação, marketing de produtos culturais podem requerer custos muito altos e problemas institucionais para esses fracos produtores culturais, enquanto são de fácil acesso para os mais fortes. O poder contratual de benefício mútuo com a administração publica parece ser interessante o suficiente para as grandes companhias e extremamente desinteressante para os produtores individuais ou os pequenos e isolados. No primeiro caso, a escolha pública pode ser substancialmente influenciada, o que não acontece no último caso, já que são constituídos essencialmente de intervenções benevolentes em alívio da pobreza num valor estrutural muito limitado. A seleção do modelo de crescimento sustentável da produção cultural na Baia de Todos os Santos deve levar fortemente em conta essas características do mercado cultural, identificando uma estrutura onde as ações públicas e privadas tendem a ser mais efetivas e sistematicamente harmonizadas. A fraqueza da oferta cultural contribuiu parcialmente para limitar o desenvolvimento do turismo cultural. Particularmente, a atual oferta de turismo cultural depende da iniciativa individual de alguns poucos stakeholders, enquanto


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não é conseqüência de parcerias privado-privadas e público-privadas estruturadas. A ausência de integração não é somente devido à organização limitada do setor, mas também devido à prévia política estatal turística, extremamente baseada na captura de investimentos internacionais para o desenvolvimento de infra-estrutura de turismo (especialmente grandes hotéis e resorts). Finalmente, o atual Governo da Bahia iniciou uma reorganização de ambos os setores que podem ser considerados o ponto de partida do processo de desenvolvimento turístico e cultural. O Programa BID deve fortalecer a iniciativa dos stakeholders locais, públicos e privados, promovendo colaboração entre todos eles e a integração entre ambos os setores.

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Capítulo 2 – Estratégia de Fortalecimento e Integração

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2. Estratégia de Fortalecimento e Integração 2.1 Argumento para fortalecimento do setor cultural Como demonstrado no Capítulo 1 (Seção 1.1), a indústria cultural em nossos estudos inclui: • Bens e serviços culturais não reproduzíveis, incluindo o campo das artes (artes

visuais como pintura, escultura, trabalhos manuais, fotografia e artes performáticas) e patrimônio cultural material e imaterial.

• Setores industriais, incluindo produção áudio visual, transmissão de rádio ou TV, música, livros e publicações na imprensa.

• O setor criativo, no qual a cultura se torna um insumo na produção de bens não-culturais, incluindo design (moda, interiores, design de produtos), arquitetura e propaganda.

Salvador e a Baía de Todos os Santos são extremamente ricos em suas contribuições de um patrimônio imaterial único. Geradas por raízes Afro-Brasileiras em uma longa e lenta evolução de cinco séculos, elas fundem trabalho e lazer, religiosidade e imaginação, criatividade e funcionalidade, tornando-se o berço da cultura brasileira: do samba e capoeira à produção literária, do candomblé à gastronomia baiana, não há uma forma isolada de expressão, mas tudo pertence ao mesmo patrimônio único e valioso e não é replicado na mesma dimensão, qualidade e originalidade em qualquer outra parte do Brasil. Acredita-se que a contribuição da área de patrimônio imaterial e sua cultura viva conduzem a um ambiente cultural, no qual a conservação do patrimônio cultural, adaptação e criatividade podem ser combinadas e se tornar o condutor para uma qualidade de vida melhorada de sua população. Assim, ação para apoiar a indústria da cultura deve focar o aprimoramento da oferta cultural e o usufruto da cultura, baseado na ligação entre patrimônio e cultura viva, com seu dinamismo e criatividade. Desta forma, o programa pretendido deve incluir o patrimônio (material e imaterial) sua conservação e destaque, mas deve ir, além disso, ao máximo que puder sustentar novas formas de expressão cultural e dinamismo cultural. Finalmente, a escolha e elaboração de um modelo para desenvolvimento e consolidação de suprimento cultural na Baía de Todos os Santos deve sair das características de oferta cultural existente, para que a estrutura que será adotada aja sem percalços e naturalmente como um multiplicador de mecanismos e fontes já ativos. Esse guia é fundamental também em vista da sustentabilidade esperada da oferta cultural, desde que de um lado a comunidade local vise à preservação e promoção de sua identidade própria, e aprofunde o conhecimento de sua própria cultura, e por outro lado, qualquer atração de visitantes externos seja baseada em suas necessidades de sentir a autenticidade da cultura local. Um modelo desenvolvido como a evolução natural da situação cultural existente também nos permite fortalecer a produção cultural sem “industrializar” os relacionamentos comerciais e de trabalho, para então respeitar e fortalecer o componente pessoal


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de tais relacionamentos sem mudanças dramáticas que possam reduzir sensivelmente o grau de compatibilidade da produção cultural e da economia local. 2.2 Ferramentas disponíveis para sustentar a integração entre cultura

e turismo Tradicionalmente, consumidores culturais podem ser descritos a partir de dois modelos opostos: por um lado, o antigo visitante “faça você mesmo”, que organiza a visita a locais de cultura com uma conexão subjetiva entre os vários recursos culturais presentes na área; por outro lado, o consumidor de massa que se recusa a fazer uma escolha, passivamente realizando uma rota construída, e contando com guias e livros. As necessidades emergentes, de acordo com novos valores difundidos de conhecimento e experiência na sociedade contemporânea, tendem a ultrapassar tais modelos obsoletos de consumo de cultura, e, portanto requerem uma organização muito mais efetiva de oferta cultural no território, a fim de que as escolhas do visitante ou espectador sejam facilitadas e encorajadas em termos materiais e financeiros. A experiência recente de muitos locais culturais mostra uma variedade de ferramentas acionadas para tal objetivo, que vão desde uma simples ligação entre recursos culturais homogêneos (por exemplo, museus, monumentos, ou teatros) a desenhos de instituições complexos de toda oferta cultural em uma determinada área. Tais ferramentas, que em breve serão descritas abaixo, diferenciam-se entre si em objetivos, infra-estrutura, processos de tomada de decisão e estrutura gerencial e claro, exercem um impacto variado na demanda cultural. 2.2.1 Facilitação da demanda cultural Essas são as mais simples ferramentas adotadas em muitas cidades ou áreas artísticas, consistindo em um ingresso comum que pode ser usado para visitar um número de locais culturais (igrejas, monumentos, museus, galerias), seja homogêneo ou heterogêneo, seja no mesmo dia ou em outra ocasião mais distante, também com a oportunidade de visitar algum local novamente. Ingressos comuns são preparados para um nível abaixo da soma de ingressos separados, oferecendo assim aos visitantes um tipo de “desconto” e tornando-o conveniente para eles a compra dos mesmos ao invés de uma série de ingressos individuais. Obviamente, a conveniência real depende do tempo que cada visitante deseja passar nesses locais culturais específicos. Um exemplo de ingresso comum é o utilizado em Veneza para visitar um grupo de 12 igrejas. Um modelo mais complexo de facilitação de demanda consiste em um cartão que “contém” certo valor financeiro. Assim que comprar, permite ao proprietário comprar bens e serviços dentro de um padrão estabelecido (por exemplo, visitas, publicações, visitas guiadas; itens culturais e transporte urbano; despesas relacionadas à visita, mas também descontos para refeições e outras compras). Nesse caso, o foco não é apenas facilitar a escolha do consumidor, mas também


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tratar do comportamento do consumidor referente a tipos específicos de escolhas, como o uso de transporte público ao invés de privado. Exemplos de cartões culturais são emitidos pelo Teatro Argentina em Roma, concedendo aos espectadores um valor total que pode ser gasto em uma variedade de shows e assentos; e isso emitido pela Region Campânia (Campania ARTECARD), permitindo ao proprietário comprar ingressos culturais, mas também outros serviços por um preço com desconto. Adotar essas ferramentas não significa influência na infra-estrutura e no processo de tomada de decisão, já que eles estão apenas focados em encorajar o consumo comum de múltiplos recursos culturais no território. No caso de cartões incluindo serviços urbanos, alguma negociação e acordos devem ser acertados com autoridades públicas. Tais ferramentas não parecem exercer qualquer impacto relevante na oferta e na demanda cultural, já que eles não permitem aos visitantes reduzir seus custos de informação, ou reservar quantidades limitadas de dinheiro quando no momento em que os mesmos já decidiram visitar vários locais culturais. 2.2.2 Mitigação de restrições institucionais Estas são ferramentas focadas em otimizar a utilização de recursos na presença de restrições institucionais. Elas podem ser geradas pela combinação de uma legislação firme do mercado de trabalho e uma grande necessidade de flexibilidade na gestão de recursos humanos. Em casos de rigidez na legislação, agem como um obstáculo em direção à possibilidade de adaptar as dimensões e organizações de profissionais de acordo com picos sazonais ou para desregular a demanda por cultura na presença de uma ampla distribuição territorial de oferta. A resposta é dada pela associação de instituições culturais públicas como museus por um lado, e associações cooperativas de profissionais privadas, que podem oferecer suas habilidades fora das restrições rígidas da legislação pública trabalhista. Nesse caso, ambos, o território e o tempo dos profissionais podem ser ajustados com a flexibilidade necessária; outra vantagem é o treinamento efetivo de profissionais de uma organização complexa e suas aquisições progressivas de habilidades específicas. Um exemplo dessa ferramenta é a criação de cooperativas em algumas regiões da Itália Central (Umbria, Marche, Lazio), a fim de superar as restrições que regulam o emprego técnico no setor. Tal ferramenta implica a harmonização dos processos de tomada de decisão de instituições públicas e cooperativas privadas para estabelecer conteúdos, modos e perfis logísticos de suas colaborações. Cada um deles mantém sua autonomia própria. Sua desvantagem principal é a necessidade de aceitação recíproca e ação mútua da parte de trabalhadores pertencentes a diferentes setores (frequentemente afastados um dos outros em acesso e operação). O impacto na demanda cultural é positivo, já que essa ferramenta sugere uma organização efetiva de serviços muito maior, e, portanto, uma resposta mais adequada às necessidades dos consumidores.


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A adoção dessa ferramenta pode significar um impacto muito limitado na produção cultural, pois certamente aumenta o nível absoluto de emprego, mas a necessidade de limitar custos e o real papel representado por essas cooperativas levam à contratação de jovens profissionais com baixos salários; com o tempo, isso significa que haverá um alto grau de rotação entre profissionais (um especializado não aceitaria as condições originais), portanto o crescimento da oferta é dimensional, ao invés de qualitativa. 2.2.3 Organização mais adequada Essas ferramentas visam otimizar a utilização de recursos, a organização de oferta e os relacionamentos externos como marketing e comunicação dentro de um grupo de instituições culturais pertencentes ao mesmo setor ou localizadas na mesma área. Nesse caso, uma análise simples pode demonstrar que algumas atividades podem ser realizadas frequentemente, reduzindo custos operacionais (por exemplo, vários museus podem comprar produtos em grande quantidade, podem ativar uma campanha de comunicação comum, ou podem produzir seus catálogos e imprimir materiais em um centro gráfico comum). A ferramenta normalmente adotada nesses casos são a criação de uma rede ou sistema de instituições culturais. Este é um meio simples e efetivo de reduzir custos, que de outra maneira seriam multiplicados. A Fundação de Museus da Província de Siena reúne 31 museus pertencentes a quatro setores: artes clássicas, arqueologia, etnologia e enogastronomia; atualmente eles estão gerenciando a otimização de seus recursos ao substituir diretores antigos de cada museu por diretores de quatro setores, com um forte impacto sobre a coordenação de cada museu separadamente dentro de seu setor, e a redução eventual de perdas e multiplicação de custos. Essa ferramenta sugere a operação de uma estrutura permanente a ser combinada com participação individual das organizações. A otimização pode ser alcançada através do monitoramento freqüente das atividades e de um processo de tomada de decisão rápido e sem problemas. A otimização requer uma mudança organizacional. Seu impacto sobre a demanda pode ser positivo desde que a organização mais efetiva seja refletida em uma oferta de serviços mais racional aos consumidores. Tal ferramenta sugere o importante benefício de redução de custos e de uma provável melhora de qualidade; do ponto de vista dos consumidores, benefícios estão limitados àqueles mencionados acima como maior qualidade do consumo gerado por uma maior variedade de bens e serviços e por uma organização de oferta mais efetiva. Distrito Cultural e Turístico Quanto mais complexa a ferramenta visando lidar com problemas de gerenciamento de oferta e demanda na presença de uma forte identidade cultural e


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produção cultural contínua é o Distrito Cultural e Turístico. Ele emerge a partir de algumas características específicas da oferta cultural local, que demonstram fortes perfis criativos e produtivos aparecendo de identidades locais através de transmissão informal contínua de conhecimento e habilidades dentro de uma determinada área onde a cultura está misturada com a comunidade local e sua vida diária. 2.3 O modelo de Distrito Cultural e Turístico(DCT) 14 2.3.1 Características de um Distrito Cultural e Turístico Distritos culturais e turísticos desenvolvem-se onde há uma produção espontânea e duradoura de cultura original de quem o estilo e o conteúdo estão ligados unicamente a uma área específica. Toda a comunidade participa da evolução de um distrito cultural e a qualidade artística e cultural emerge de um intercâmbio constante entre seus vários componentes. Distritos culturais e turísticos típicos são aqueles de música em Nápoles, Itália, onde a antiga tradição de escolas de música clássica e escritores de ópera evolui na criação de melodias, mas também em peças teatrais e produções musicais inovadoras, e a produção artesanal tem a representação teatral do Presépio de Natal o seu ponto máximo. O Distrito Cultural e Turístico é a organização mais efetiva de cultura do território quando há uma identidade fortemente visível e uma continuidade difusa de produção cultura, e isso implica uma participação relevante no processo de tomada de decisão por parte de produtores culturais e da própria comunidade e um re-equilíbrio simétrico de ação pública, o qual não é mais apontado como diretor da economia, mas como fortalecedor dos estágios frágeis da produção distrital. Isso significa a adoção de um processo de tomada de decisão negociado e compartilhado. Assim que iniciado, o Distrito Cultural e Turístico pode ser suficientemente sustentável em um período curto de tempo. O Distrito Cultural e Turístico pode exercer um impacto bem forte sobre a oferta e a demanda por cultura; oferta é certamente beneficiada por um aumento na qualidade e pela oportunidade de ser apoiada quando alguma fraqueza é registrada; a demanda se beneficia pela ênfase dada à identidade e à qualidade, e provavelmente se elevará devido a uma percepção muito maior e a uma evolução de toda a demanda cultura: locais e atividades que podem parecer inadequados isoladamente adquirem um valor muito maior quando interligados com o distrito onde sua origem é levada em conta, suas conexões com o território e a sua comunidade são enfatizadas, seus produtos adquirem importância, pois seu significado é enriquecido dentro do distrito. 14 Os elementos fundamentais do DCT são representados pela participação combinada e compartilhada de todos as stakeholders que iniciam uma rede de relacionamentos e colaborações. A população se torna um elemento constituinte do Distrito e é caracterizado por um sentimento forte de identidade cultural. Por essa razão o DCT diferencia-se de um Cluster, pois o ultimo é normalmente focado em empresas e sua competitividade de modo a aumentar sua receita (metodologia pro-business), enquanto o DCT valorize a participação da população local e da sociedade civil (metodologia de desenvolvimento baseado na comunidade).


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O debate e prática da economia cultural têm dedicado recentemente sua atenção ao modelo dos distritos culturais. Originados remotamente pelo modelo de distrito industrial típico de produtores de pequena e média escala de produtos de alta qualidade na experiência italiana, o Distrito Cultural e Turístico descreve apropriadamente situações caracterizadas pelos seguintes elementos: a) especificidade local de produção cultural, a qual está entre os mais poderosos

símbolos de identidade local; b) elos próximos entre a comunidade local e a produção cultural, sem distinção

formal entre a vida cotidiana e a identidade cultural; c) transmissão informal de conhecimento e habilidade, dentro de

relacionamentos econômicos espontâneos e flexíveis no mercado de trabalho d) competição entre produtores direcionados a aumentar a qualidade ao invés de

reduzir o preço; a qualidade depende de contatos com o estilo cultural específico do local;

e) estágios comuns de produção, como acesso ao crédito e recursos, promoção de vendas, exportação, comunicação e marketing.

f) o papel frágil do setor público, principalmente direcionado a compensar fraquezas e elos perdidos na cadeia de valores;

g) Identificação direta e imediata de produção cultural com o seu território e a busca pela qualidade por parte da demanda cultural.

2.3.2 A operação de um Distrito Cultural e Turístico Em uma estrutura desse tipo, o ambiente material do Distrito Cultural e Turístico implica a existência de uma infra-estrutura física específica: seja uma paisagem cultural como a da região de Chianti na Itália, ou uma rede de prédios monumental pertencente ao mesmo estilo, período ou cultura como a de Medina em Fes, Marrocos ou o Centro Colonial em Pondicherry, Índia. Outro elemento do Distrito Cultural e Turístico é a coincidência entre o mapa de transportes dos residentes e dos visitantes, o que significa que não há meios de transporte especiais, mas os visitantes e residentes conseguem se mover na infra-estrutura física compartilhando as mesmas ferramentas logísticas. A produção cultural é percebida em um tipo de ambiente participativo, onde ateliês de pequena escala e relacionamentos pessoais prevalecem; isto significa a ausência de estruturas industriais e a difusão de pequenos ateliês no território. Produtos culturais estão sujeitos a inovações sutis e contínuas, e isto pode também incorporar evoluções técnicas e tecnológicas. De qualquer forma, eles não são estáticos, mas até certo ponto evoluem com a comunidade local. O distrito cultural é muito mais do que uma simples ferramenta capaz de tanto reduzir perdas financeiras ou facilitar o consumo, quanto otimizar o uso de recursos; é a estrutura mais apropriada para extrair valor de uma oferta cultural vigorosa fortemente conectada com suas raízes territoriais.


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É comprovadamente inútil nos casos em que não encontramos uma forte identidade cultural, produção cultural contínua e inovadora, produtos culturais de alta qualidade. Aparenta ser o modelo mais efetivo quando tais aspectos já estão presentes e existe uma ação sistemática focada no fortalecimento de produtores, promovendo suas atividades, devido ao aumento de bem-estar da comunidade local, e a expansão de oportunidades para o turismo cultural compatível e sustentável. 2.3.3 Benefícios de um Distrito Cultural e Turístico Dentre os vários benefícios que a organização de demanda cultural no BTS como um Distrito Cultural e Turístico é capaz de gerar é certamente um re-equilíbrio substancial entre o setor público e o setor privado. Já vimos antes que nos dias de hoje seus relacionamentos recíprocos são de certa forma preconceituosos, já que no setor cultural o setor público está utilizando totalmente seu poder regulatório e é a única instituição capaz de executar ações de impacto geral; e o setor privado é muito poderoso (fundações privadas e corporações produzindo atividades culturais relevantes sem coordenação com o resto dos mercados culturais) ou muito fraco (em grande parte há produtores de pequena escala isolados incapazes de encarar o mercado e exercer qualquer impacto sobre preços e condições de venda). A ativação do distrito cultural e sua operação plena indicam certo re-equilíbrio “natural” já que a ação pública é gradualmente limitada para intervenção de sintonia fina focada em contrabalancear fraquezas específicas dos vários estágios econômicos: criação, produção, distribuição, promoção e exportação; além disso, a estrutura de tomada de decisão do distrito, que será descrita em breve, está concentrada em levar em conta os pontos de vista de ambos os componentes do setor privado, juntamente com a comunidade local, em um processo onde cada ator terá um poder contratual similar. Tal re-equilíbrio de papéis permitirá o crescimento da produção cultural e sua difusão para se demonstrar consistente com as necessidades das comunidades locais e sua integração com visitantes externos. Além disso, melhorará o grau de sustentabilidade da produção cultural, já que será capaz de maximizar o impacto de longo prazo dos fundos dados pelas companhias privadas e fundações, e ao mesmo tempo aumentará o poder do mercado e a responsabilidade das comunidades criativas do interior e produtores culturais. Ação simultânea dos setores públicos e privados em um processo de tomada de decisão participativa fortalecerá adequadamente cada estágio de produção cultural e isso elevará o grau de sustentabilidade de mercados culturais ativos no Distrito. Finalmente, o Distrito Cultural e Turístico provavelmente exercerá um impacto substancial sobre a economia, dado o desenvolvimento de vários mercados reciprocamente conectados. Por exemplo, assim que a autonomia financeira e operacional de músicos é fortalecida, direcionando-os para uma organização mais estruturada e permitindo a eles gravar e distribuir sua música, isso pode


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influenciar positivamente uma ampla variedade de profissionais e técnicos, devido ao provável crescimento de shows ao vivo, produção de audiovisuais, engajamento desses músicos em atividades culturais da área, possível exportação de shows e gravações. Certamente esse impacto não é imediato, mas seu crescimento gradual concede sua estabilidade e validade. No longo prazo, a economia local tende a ser muito fortemente influenciada pela operação plena do Distrito Cultural e Turístico. 2.3.4 Impactos sobre a criatividade artística e a produção cultural Concluindo, o Distrito Cultural e Turístico é a resposta mais efetiva às necessidades de criação e produção cultural quando eles estão estritamente ligados à identidade de um local determinado. Apesar do rótulo “Distrito Cultural e Turístico” ser usado em uma variedade de significados (incluindo distritos criados pela administração local, ou redes de museus, ou uma mistura entre oferta cultural e itinerários enogastronômicos), devemos enfatizar que um Distrito Cultural e Turístico é gerado a partir de uma acumulação longa e espontânea de atividades criativas de um local específico no qual os produtos são de alta qualidade e incorporam os símbolos da identidade local. Tal característica dinâmica de distritos culturais e turísticos significa que há um processo contínuo de evolução relacionado a todos os setores criativos envolvidos que é capaz de induzir um tipo de intercâmbio entre eles. Nesse caso, o progresso criativo de um setor é tranquilamente transmitido para os outros, em um processo de fertilização recíproca. A missão principal de um Distrito Cultural e Turístico é então o aperfeiçoamento e apoio de seu processo criativo espontâneo, de forma a consolidar sua evolução e fornecer a artistas criativos e produtores culturais oportunidades reais, ligando suas atividades com a identidade e visões da comunidade local. Em um Distrito Cultural e Turístico, não há separação rígida entre arte e vida, e as atividades criativas são continuamente alimentadas por percepções, expectativas e perspectivas da comunidade residente. Tal processo evolucionário em atividades criativas e culturais também representa uma forte ligação entre formas tradicionais e inovadoras de arte e cultura, as quais podem fortalecer um e outro contribuindo para o desenvolvimento, especificação de raízes da identidade local e ao mesmo tempo para seus desenvolvimentos futuros. Dessa forma, a música tradicional e o setor audiovisual, assim como a produção artesanal e criação de design estão reciprocamente ligados: a identidade única do distrito cultural está longe de ser uma característica estática, já que é mais uma identidade viva. Sua linguagem é capaz de evoluir continuamente e absorver idéias criativas emergentes, novos setores produtivos e mudança tecnológica.


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2.4 O Distrito Cultural e Turístico da Baia de Todos os Santos A estratégia foca no destaque do valor cultural da cultura baiana material e imaterial e de forma a obter o máximo dela: a) Desenvolver a indústria cultural; b) Permitir que a comunidade residente aproveite adequadamente sua identidade

cultural própria e reconheça seus valores culturais próprios através da riqueza e variedade de sua indústria cultural;

c) Permitir turistas culturais a basear suas visitas à Salvador e à Baia de Todos os Santos na necessidade de experimentar, compartilhar e entender as características da identidade baiana;

d) Diversificar o portfólio de produtos turísticos atuais incluindo produtos culturais turísticos de alta qualidade.

Tal estratégia deve então considerar os seguintes aspectos: a) Patrimônio construído como suporte de infra-estrutura da experiência previamente realizada. É a rede de lugares, monumentos e espaços nos quais a cultura baiana é criada, produzida, exibida e trocada; dessa maneira, prédios Coloniais, Igrejas Barrocas, praças, terreiros e áreas urbanas são autônomos, mas interligados entre si. Cada um deles é capaz de descrever aspectos específicos da cultura baiana mas, apenas experimentando toda a rede, residentes e visitantes podem ter um retrato completo e entender de maneira geral seu valor único; b) Patrimônio imaterial como objeto de interesse e fonte de experiência; suas várias expressões serão capazes de trazer consumidores culturais (ambos residentes e visitantes) de volta às raízes da cultura baiana e ao mesmo tempo mostrar-lhes a evolução e as características atuais de sua heterogênea, mas consistente cultura; as várias formas de patrimônio imaterial serão o foco de espaços culturais onde produção cultural e intercâmbios ocorrerão, representando pólos importantes de desenvolvimento para a economia local: enquanto o patrimônio construído sozinho exerce um impacto limitado sobre a oferta cultural e turística na área, a indústria cultural é capaz de ativar uma resposta extensa de produtores culturais (por exemplo, galerias de arte privadas, escolas para artistas, etc.), serviços turísticos (por exemplo, pousadas, restaurantes, pontos de informação, etc.), atividades comerciais (por exemplo, serviços gráficos, infotecnologia, audiovisuais, etc.); c) Comunidade local como o principal ator da cultura baiana; significa a necessidade de uma integração estável e compatibilidade com o turismo interno e externo; por um lado, qualidade de vida deve ser ofertada a comunidade residente, sem custos gerados externamente como o aumento do valor da terra ou de construções, congestão urbana, acesso limitado à cultura, dificuldades em relacionamentos sociais; por outro lado, uma forte preferência deve ser direcionada ao tipo de turista cultural, que tende a experimentar um local e sua cultura em sua disposição natural, sem procurar por qualquer efeito especial. Dessa forma, a demanda do turista cultural inclui a comunidade residente, a qual é


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capaz de dar informação substancial sobre a cultura local e sobre o turismo cultural na área de Salvador e da Baia de Todos os Santos. Esses elementos devem ser considerados em conjunto como partes indispensáveis de qualquer processo de crescimento sustentável de demanda e oferta culturais e de turismo cultural na área de Salvador e da Baía de Todos os Santos. A complexidade da cultura baiana e de suas características como apresentadas em Salvador e na área da Baía de Todos os Santos requer uma estrutura organizacional sólida e flexível, de modo que a estratégia para o desenvolvimento sustentável do turismo cultural seja implementada efetivamente. As lições aprendidas de experiências estrangeiras não podem ser automaticamente copiadas: elas nos oferecem uma importante abordagem metodológica, já que apontam os erros mais freqüentes gerados pela vontade de atrair o turismo de massa devido a sua relevância dimensional. E elas mostram estratégias efetivas baseadas na combinação respeitosa das necessidades e direitos locais de um lado e expectativas externas de outro. Tanto a comunidade local quanto a experiência de turistas culturais buscam a preservação e implementação da identidade cultural e consistência locais. Nesse sentido, a estratégia deve primeiramente se desenvolver junto com uma visão completa de recursos culturais e deve elaborar um quadro efetivo capaz de conectá-los dentro de uma identidade única, mas ao mesmo tempo permitir a cada um crescer autonomamente dos pontos de vista cultural e gerencial. A mera organização de itinerários culturais, rotas ou redes aparentam ser insuficientes, já que se dirigem parcialmente às questões de sustentabilidade, participação, capacidade, criatividade e iniciativa. Apenas oferece alguns poucos locais “passivos” e atividades para um visitante estático e não envolve a comunidade local, mas apenas um seleto número de atores culturais e turísticos. A estratégia apropriada é combinar a autonomia de recursos individuais e consistência com a identidade baiana dentro de uma estrutura de extração recíproca de valores por parte do patrimônio construído, patrimônio imaterial e participação ativa dos residentes. A perspectiva da oferta deve focar na otimização dos esforços materiais, técnicos e financeiros dos vários produtores culturais e também, com a intervenção efetiva por parte de instituições públicas, privadas e sem fins lucrativos. Na perspectiva da demanda, deve focar no fornecimento a visitantes em potencial de uma visão clara e consistente, por exemplo, imagem e reputação de Salvador e da Baía de Todos os Santos como o berço da cultura Afro-Brasileira e como um lugar onde um mix único de produtos criativos podem ser entendidos em sua integridade. Em termos gerenciais, isso significa uma estrutura leve e flexível, capaz de promover projetos culturais e atividades com linhas de direção claras e com suporte técnico. Para que a estratégia do projeto seja especificamente planejada, devemos começar a partir da observação de que fluxos intensos entre Salvador e a Baía de Todos os Santos sempre ocorreram, conduzindo recursos humanos em direção aos Engenhos nas cidades e vilas do Recôncavo e recebendo bens e commodities para


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serem vendidos em mercados ou exportados por navios; e também filtrando os fundamentos da cultura africana para as áreas internas onde trabalho, lazer e sociabilidade criaram gradualmente a identidade baiana específica, capaz de compatibilizar santos cristãos e deuses tribais, dança e representações simbólicas de luta, música ritual e o ritmo da vida cotidiana. A estratégia, no entanto, deve estar focada sobre as áreas de Salvador e Baía de Todos os Santos como um complexo, mas consistente como local onde várias formas da cultura baiana são exibidas, representadas e apresentadas, mostrando seu conteúdo heterogêneo e sua identidade homogênea. O turista cultural potencial sentirá a cultura baiana viajando na Baía de Todos os Santos atravessando pólos de criação e produção cultural enraizadas em cada lugar e gerenciadas pelas comunidades locais. Obviamente, o Pelourinho e o centro histórico de Salvador não perderam seu poder de atração; a estratégia proposta aqui simplesmente está focada sobre a necessidade de um patrimônio distribuído de uma maneira mais justa de modo que qualquer processo de crescimento baseado no turismo cultural se comprove sustentável e difunda seus benefícios a uma área territorial e nível social mais abrangentes. 2.4.1 Peças-chave dos DCT A estrutura organizacional do DCT da Baia de Todos os Santos aparenta estar perfeitamente consistente em relação às decisões da Secretaria de Estado da Cultura, a qual está desenvolvendo formas estáveis de interação e intercâmbio recíproco entre a administração cultural e a comunidade local de acordo com o documento “A cultura como dimensão estruturante das políticas públicas - Programa de desenvolvimento territorial da cultura” que foi recentemente lançado pela SECULT. As interações obviamente devem ser conduzidas de forma útil em uma visão gerencial mais abrangente do distrito (pelo menos pelas partes territoriais e setoriais relacionadas com suas atividades), para que o processo de extração de necessidades e expectativas emergentes e as propostas e projetos que surgem da comunidade sejam efetivos. Baseado no que foi dito até agora e considerando o papel efetivo do DCT em Salvador e BTS, relacionados a essa habilidade de integrar a cultura e o turismo na Bahia, seu desenvolvimento e implementação devem ser baseados nas seguintes premissas: 1. O DCT é uma ferramenta concreta para promover e destacar a demanda

cultural atual da arte, especificamente no que se refere à indústria cultural e criatividade. Para tal, é sugerida que a estratégia seja nomeada “Implementação de um Distrito Cultural e Turístico em Salvador e na Baía de Todos os Santos”. Por fazer referência aos aspectos culturais e turísticos separadamente, pretende-se enfatizar que o programa apoiará o desenvolvimento de uma indústria cultural como um fim em si mesma e não apenas como um insumo para o desenvolvimento turístico.


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2. Por outro lado, o desenvolvimento do turismo cultural é um importante meio para apoiar e melhorar a indústria cultural assim como uma estratégia de desenvolvimento econômico própria.

3. A implementação do DCT deve ser baseada em uma abordagem participativa que inclua os setores públicos e privados, a população local e a sociedade civil de maneira concreta.

2.4.2 A estrutura do DCT A estrutura do Distrito Cultural e Turístico está descrita no gráfico abaixo15.

Gráfico # 13

A Gerência distrital organiza a estratégia, supervisiona todas as atividades, executa os projetos paralelos como o Observatório e gerencia ferramentas financeiras do distrito. Ações públicas e privadas (financiamento específico, provisão de tecnologia e serviços, etc.) são direcionadas tanto para a indústria cultural quanto para os espaços culturais. A indústria cultural é conduzida em direção ao consumo em espaços culturais, em que cada um dos quais é dedicado a uma forma específica de arte e cultura. Comunidade local e visitantes externos podem se mover através de espaços culturais por um sistema de transporte favorecidos por efetivos meios de informação.

15 District management Gerência Distrital Cultural industry: tangible and intangible heritage Indústria Cultural: Patrimônio Material e Imaterial Cultural spaces: Music, literature, handicrafts, etc Espaços Culturais: Música, Literatura, Artesanato, etc Access services and infrastructure Serviços de Acesso e Infra-estrutura Private action Ação Privada Public action Ação Pública Local community Comunidade local External visitors Visitantes externos


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Sob tal sistema, o cerne do Distrito Cultural e Turístico é representado pelo sistema de espaços culturais, onde a cultura Afro-Brasileira da BTS é criada, produzida, preservada, exibida e trocada, também por causa da capacidade multi-função de cada espaço: ateliê criativo, local para exibição e intercâmbio, local para prática. Enquanto os espaços culturais representam o recipiente, a indústria cultural fornece o conteúdo apropriado, permitindo que os usuários (ambos residentes e visitantes) observem todo o quadro da cultura na BTS. Ações públicas e privadas podem ser direcionadas a espaços e atividades separadas, ou para o Distrito como um todo. A composição e operação da gerência distrital estão descritas no capítulo seguinte. A estrutura organizacional e operacional do Distrito Turístico e Cultural A estrutura organizacional do Distrito Cultural e Turístico deve ser simples. A força da cultura baiana e o talento difuso existente de artistas e artesãos não requerem qualquer regulação mais forte ou uma intervenção radical. O patrimônio construído proverá o Distrito com a infra-estrutura material e cultural; o patrimônio imaterial representará o conteúdo da identidade baiana, tecnologia e habilidades implementadas através da gerência distrital facilitarão qualquer processo de desenvolvimento sem alterar suas características. O Distrito Cultural e Turístico será o resultado de uma participação variada e heterogênea e deve ser gerenciada com referência a uma variedade de atividades (desde a elaboração do projeto ao seu monitoramento e avaliação, e em uma multiplicidade de setores produtivos). Isso sugere que uma unidade de gestão simples coordene os esforços autônomos de todos os atores envolvidos no Distrito. É necessário destacar que o Distrito Cultural e Turístico necessita essencialmente de um ajuste apurado das ações conjuntas, coordenação e relacionamentos unitários externos. Além disso, a natureza consolidada e espontânea das atividades culturais incluídas no Distrito sugere uma estrutura aberta: novos projetos, produtos e instituições podem entrar no Distrito a qualquer momento, desde que sejam consistentes com sua identidade cultural. Isto significa que a gestão deve ser estruturada em diferentes camadas, para que inclua a representação dos fundadores, atores culturais e administração pública. O Distrito é estruturado como uma associação entre organizações de diferentes naturezas. A busca por objetivos públicos é permitida pela participação de representantes do Governo do Estado e por objetivos institucionais do próprio Distrito Cultural e Turístico: o crescimento sustentável da indústria cultural e do turismo cultural na área da BTS, envolvendo e fortalecendo artistas criativos, instituições econômicas e sociais e a comunidade local. Entretanto, ninguém deve negligenciar os vários aspectos críticos inerentes ao processo para a construção e estabelecimento do DCT como uma nova entidade, com uma estrutura organizacional apropriada e compartilhada, um conjunto de regras e procedimentos com uma estrutura inovadora para a colaboração dos vários atores públicos e privados, com a participação da população local. Não há


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atalhos para os objetivos que exigem processos da base para o topo, ações participatórias, novos padrões de relacionamentos e vínculos entre diferentes atores sociais e econômicos, construção de um sentimento de confiança e similares. A subestimação desses aspectos, adoção de abordagem de planta simplificada, compressão de processos dentro de períodos de tempo curtos poderiam certamente colocar em risco o alcance dos objetivos. Alguns itens chave são os seguintes: • Sendo um processo participatório, precisará da mobilização progressiva de

vários atores, construindo sua consciência e entendimento do escopo e dos objetivos. Este necessitará de uma comunicação inicial e uma estratégia de mobilização.

• Pela forma que vários atores percebem o escopo e os objetivos do projeto, eles devem estar envolvidos na tomada de decisão a respeito da estrutura, funções e meios de operação do distrito. Em uma fase inicial, é fundamental a seleção de um conjunto significante de instituições representativas, organizações de base, etc.

• Assim que o sentimento de propriedade é alcançado de forma substancial entre os vários atores, ou o conjunto de representantes de vários atores, a constituição e a estrutura gerencial do Distrito devem ser acordadas e estabelecidas.

• Os passos iniciais do DCT recém estabelecidos devem ter o apoio de alguma assistência externa.

• Todos os passos acima devem ocorrer apenas através da ação e apoio de uma variedade de Unidade de Gerenciamento do Programa (UGP) que levará progressivamente ao estabelecimento de DCT’s e a consolidação de sua estrutura e procedimentos.

Para responder aos problemas acima, contemplamos um período inicial de 18 meses durante os quais o DCT será construído pela Unidade de Gerenciamento Programático e um período de 30 meses subseqüentes durante o qual o DCT será consolidado e colocado completamente em operação. a) Construindo o DCT: a Unidade de Gerenciamento Programático A implementação do projeto financiado pelo IDB pode ser previsto em quatro anos, durante os quais o DCT deve ser estabelecido juntamente com sua estrutura administrativa e gerencial, o núcleo previsto de desenvolvimento de projetos e os projetos de alargamento devem ser implementados e avaliados. A SETUR deve ser a Agência Executora e deve assinar o contrato do programa com a IDB. Ainda, a SECULT colaborará ativamente com a SETUR na implementação do programa. A SETUR organizará uma Unidade de Gerenciamento do Programa (UGP) que será composta por experts contratados em níveis nacional e internacional. A UGP responderá à SETUR e ao Comitê de Diretivo (veja abaixo).


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Equipe da UGP Principal: um expert internacional com pelo menos 10 anos de experiência, gerente de projetos, especialista em cultura e turismo cultural, de desenvolvimento de comunidades de base. • Oficial de comunicação, treinamento e mobilização social • Gerente financeiro, compras, propostas etc. Principais tarefas da UGP • Estudo de linha de base inicial • Preparação dos planos anuais, trimestrais e orçamento • Responder ao Comitê de Direção e à SETUR • Fazer contatos com a SECULT e com os municípios • Fazer contatos e mobilizar todos os outros atores envolvidos • Comunicação e aumento da consciência • Monitoramento • Chamadas de propostas e Chamadas de oportunidades • Gerenciamento da implementação dos vários projetos • Treinamento • Preparação de contratos com terceiros, pagamentos de ordens e submissão ao

SETUR para assinaturas. • Organização da estrutura gerencial do DCT • Transferência progressiva do DCT Assinatura de contratos com terceiros e desembolso real de fundos e pagamentos continuarão como responsabilidade da SETUR baseados em documentos preparados pela UGP e em contabilidade sob a responsabilidade da mesma. Comitê Diretivo O Comitê Diretivo será organizado com o apoio da UGP e incluirá como orientadores: • SETUR • SECULT • MUNICÍPIOS • Um representante de ONG’s relevantes e fundações • Um representante de atores culturais de associações e sindicatos profissionais • Um representante dos operadores de turismo (ou do conselho de turismo) • Um representante de instituições religiosas O representante da SECULT será por direito o presidente do Comitê Diretivo. O líder da UGP participará das suas reuniões sem direito a voto e atuará como o secretário do Comitê Diretivo, sugerindo a agenda, preparando e fazendo atas aprovadas das reuniões e cuidando da logística e de aspectos organizacionais.


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b) A transformação do projeto em uma organização permanente O DCT deve ser constituído após 18 meses do início do projeto e seu escritório de conselho e gerência deve estar em ordem pelo menos 12 meses antes do fim do projeto. Durante esses últimos 12 meses a UGP envolverá progressivamente o conselho e a equipe administrativa da DCT nas atividades em andamento, treinará os mesmos na execução de suas funções. Dessa forma, o DCT será capaz de conduzir suas atividades de maneira a promover o desenvolvimento cultural e turístico na área do projeto. Ao final do Programa IDB atual, quando o DCT estará perfeitamente organizado, a transferência subseqüente e a transformação dos atores do projeto e dos outros atores envolvidos em atores permanentes do DCT ocorrerão: • A Agência Executiva, por exemplo, a SETUR, e o Comitê Diretivo serão

substituídos pelo conselho do DCT • A SETUR-SECULT- MUNICÍPIOS formarão a assembléia de entidades

governamentais, com três representantes eleitos no Conselho. • A UGP será substituída pela Gerência Administrativa do DCT • O grupo alvo do projeto se tornará a assembléia dos atores culturais, com três

representantes eleitos no Conselho. • Os beneficiários do projeto final se tornarão a assembléia da sociedade civil,

com três representantes nomeados no Conselho c) A operação plena do Distrito Cultural e Turístico Apesar de que a estrutura final, regras e procedimentos do DCT podem ser apenas definidos e acordados como um resultado da implementação do projeto, a formulação do projeto deve incluir uma especificação a qual é percebida como uma parcela maior do projeto. Essa especificação deve permitir um acordo e compartilhar o entendimento pelas partes contratuais do projeto, por exemplo, BID e o Governo da Bahia representado pela SETUR, sob a natureza institucional do DCT. Atualmente, isso é concebido como uma estrutura comunitária (possivelmente uma associação de direito) e como um espaço de diálogo entre os setores público e privado, não como uma entidade pública adicional. Apesar da responsabilidade da implementação do projeto não poder ser pública (a SETUR), o fim do projeto marcará um recuo do setor público e a transferência de responsabilidades para a gerência do distrito. A Assembléia do DCT As três principais stakeholders estão identificadas abaixo: • Governo: isso inclui a SETUR, a SECULT e os municípios envolvidos no

distrito. • Atores do setor cultural e Turístico: ONG’s e instituições que apóiam o setor

cultural, associações de profissionais e sindicatos dos atores que produzem bens e serviços culturais assim como serviços turísticos;


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• Comunidade local: instituições religiosas, representantes de grupos étnicos e organizações envolvidas em ações direcionadas ao crescimento e desenvolvimento da comunidade.

Cada uma dessas categorias formará um grupo de representantes registrados e elegerão três delegados para sentarem-se no Conselho do Distrito. Eleições devem ocorrer a cada 04 anos. Durante a implementação do programa, um número de membros-fundadores será identificado em cada categoria e serão registrados. Em qualquer estágio da vida do distrito, os membros existentes de cada categoria aprovarão por voto com maioria qualificada o registro de qualquer candidato a se tornar um novo membro. Os três delegados eleitos em cada categoria consultarão sua assembléia quando acharem necessário, por e-mail ou pela convocação de uma reunião. Os patrocinadores do distrito, doadores privados e públicos, também serão registrados e receberão o status de “patrocinador do distrito” oficialmente reconhecido, terão o direito de serem informados sobre a gestão do distrito e suas atividades, terão direito a uma série de privilégios e, obviamente, a ter visibilidade suficiente. O Conselho do DCT O conselho é formado por 09 membros com um mandato de 04 anos. No caso de um membro abdicar de seu posto durante esse período, sua assembléia votará por um substituto entre os representantes da mesma categoria. Os membros do Conselho elegerão um presidente entre eles, como seu primeiro ato após serem eleitos. O Presidente será eleito com a maioria de dois terços (06 votos) ou com maioria simples (05 votos) após 05 tentativas de eleições mal sucedidas. O Presidente também permanecerá no cargo por um período de 04 anos a não ser que ele ou ela desista voluntariamente do cargo ou no caso em que dois terços da assembléia votem por sua substituição. No caso de uma substituição forçada, os 08 membros do Conselho (por exemplo, com exceção do Presidente que está sendo substituído) podem votar por um candidato externo, que deve nesse caso obter unanimidade (08 votos). O Conselho definirá a política e estratégia do DCT e apontará a equipe administrativa do DCT, como por exemplo, o gerente, o contador principal e o gerente de comunicação. O Conselho se reunirá periodicamente pelo menos 02 vezes por ano, para rever e discutir assuntos como a revisão estratégica, a atuação da equipe administrativa, os progressos alcançados, etc. A secretaria administrativa do DCT (SA) A secretaria administrativa deve ser o mais simples possível, para minimizar seus custos fixos. O pessoal permanente esperado para pelo menos a fase inicial de operação do Distrito é composto de quatro pessoas:

• Gerente Distrital, responsável pela implementação da política e estratégia como definidas pelo conselho e pela implementação de projetos.

• Contador principal, responsável pelas finanças e contabilidade do Distrito.


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• Gerente de comunicação, responsável pela visibilidade, captação de recursos, comunicação com as partes envolvidas no projeto.

• Secretária, apoiando os quatro membros citados acima Além do pessoal permanente, a equipe do projeto será recrutada se necessário e terá seus custos cobertos pelo projeto específico no qual eles trabalharão. A Carta do DCT A Carta do DCT é a constituição do distrito, onde a missão do distrito está claramente descrita assim como seus membros fundadores, estrutura e regras gerais de operação. Então, a Carta conterá a descrição acima das partes do Distrito e suas responsabilidades ou qualquer revisão das mesmas que podem ter sido acordadas pelos membros fundadores. A Carta do distrito, e principalmente a seção devotada à missão, é um documento extremamente importante para construir uma imagem pública própria do Distrito. Financiamento do DCT O financiamento dos custos fixos, incluindo os custos do Conselho e da Secretaria Administrativa (SA), será coberto pela contribuição fixa dos membros da Assembléia (taxa de inscrição anual). Isso será estabelecido em diferentes níveis para entidades governamentais (SETUR-SECULT e municípios), para os atores culturais e turísticos e para as instituições da sociedade civil. Entidades governamentais contribuirão com uma taxa de inscrição mais alta do que outras instiuições-membro. Os custos do projeto serão cobertos por doadores, agências financiadoras, setores público e privado. A Secretaria Administrativa do Distrito poderá futuramente operar através de alguma atividade geradora de receita para integrar seus recursos. Entretanto, isso deve permanecer como uma atividade marginal da SA, de modo a manter seu foco nos objetivos do Desenvolvimento do Distrito.

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Capítulo 3 – Ética e responsabilidade no desenvolvimento do turismo cultural

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3. Ética e responsabilidade no desenvolvimento do turismo cultural

Em 2006, houve mais de 842 milhões de chegadas de turistas internacionais vindos de todas as partes do mundo. O turismo é vital para vários países, devido à renda gerada pelo consumo de bens e serviços por estes, os impostos arrecadados nos negócios da indústria turística e a oportunidade para emprego nas indústrias de serviços, diretamente ou indiretamente associadas ao turismo. Porém, apesar de ser um propulsor das economias nacional, regional e local, o turismo garante também alguns impactos negativos se mal administrados pelos stakeholders turísticos. Considerando as diferentes tipologias de turismo, o turismo cultural é aquele que possui maior impacto sobre patrimônio tangível e intangível. Devido à sua capacidade de ser indutor de políticas e orientado para o mercado, é necessário que os stakeholders turísticos sejam cautelosos ao planejar o desenvolvimento do turismo cultural. A capacidade de carga, envolvimento das comunidades locais, o respeito e a preservação do patrimônio cultural são, na verdade, as premissas básicas para os planejadores do destino onde irá se desenvolver o turismo cultural. 3.1 Definição de turismo cultural A definição de turismo cultural e patrimônio turístico é bem complexa, algumas são muito amplas e outras muito específicas. -Organização Mundial do Turismo (OMT): Em 1985, a Organização Mundial de Turismo determinou duas definições de turismo cultural. A definição mais concisa inclui: "movimentos de pessoas para motivações essencialmente culturais como excursões de estudo, representação artísticas e culturais, viagens para festivais e outros eventos culturais, visitas a lugares típicos e monumentos, viagens para estudo da natureza, folclore ou arte, e peregrinações." A definição mais ampla inclui: "todos os movimentos de pessoas, ... porque elas satisfazem a necessidade humana pela diversidade, tendem a elevar o nível cultural de cada individuo e, aumentando o seu conhecimento, experiências e encontros”. 3.2 Ética para o turismo A ética para o desenvolvimento do turismo nesses últimos anos, tem-se tornado cada vez mais importante, tanto para os planejadores do turismo bem como para as comunidades locais. Em 1999, na décima terceira Assembléia Geral UNWTO (Santiago do Chile), os sócios da Organização de Turismo Mundial (WTO), representantes da indústria de turismo mundial, delegada por paises, e mais alguns outros stakeholders


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assinaram o Código Global de Éticas para Turismo. O documento que tem como objetivo dar suporte à idéia de um turismo baseado no respeito às pessoas e ao meio ambiente em todo o mundo. Os seus princípios mais importantes nos quais o Código é baseado são essencialmente os seguintes: i) o direito à pratica do turismo; ii) a liberdade para a movimentação turística; iii) o desejo para promover uma ordem turística mundial eqüitativa, responsável e sustentável, cujos benefícios serão compartilhados por todos os setores da sociedade no contexto de uma economia internacional aberta e liberalizada. Além disso, o Código Global de Ética para Turismo evidencia o aspecto da integração social das atividades do turismo.

Um aspecto muito importante se refere aos direitos das pessoas excluídas. Uma ênfase especial é dada às crianças, aos idosos, aos portadores de deficiências especiais, as minorias étnicas e aos povos indígenas. Em particular, o código denuncia a exploração sexual, especialmente quando aplicado a crianças. Em termos gerais, o Código representa um modelo de promoção ao conceito de responsabilidade. O Código evidencia que é impossível um turismo ético sem partilhamento dos benefícios econômicos, sociais e culturais relacionados aos diferentes projetos desenvolvidos em determinado lugar. 3.3 Cultura, Turismo e Comunidade Local Mesmo que o turismo cause impactos negativos na cultura, é inquestionável que a cultura e o turismo possuam um relacionamento simbiótico. Artes e artesanatos, danças, rituais, e lendas que possuem o risco de serem esquecidas pela nova geração serão revitalizadas desde que exista um forte interesse dos turistas. Monumentos e relíquias culturais podem ser preservadas através dos recursos arrecadados pelo turismo. Cultura e turismo devem se somar, com o objetivo de construir um relacionamento sustentável. Existem muitas estratégias aplicadas pelos planejadores turísticos que visam minimizar impactos negativos do turismo. A identificação da capacidade de carga do destino turístico e o desenvolvimento de regulamentos e normas específicas são só alguns exemplos do que é possível fazer para a preservação da memória cultural e o desenvolvimento do turismo. Todavia, apesar da existência de muitos modelos é evidente que depende muito de como os profissionais do setor irão operar e isso implica que a comunidade local e aqueles que gerem o turismo necessitam uma contínua capacitação técnica e de consciência sobre as práticas do turismo sustentável.


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Os Planejadores do turismo entendem que as necessidades das populações locais devem ser levadas em consideração em grande medida. A importância do "consenso cultural" é muito expressiva, significando que as comunidades locais devem concordar em receber turistas depois de discutir e deliberar os méritos do turismo. O turismo não deve ser uma atividade imposta. 3.4 Princípios éticos do Distrito Cultural e Turísticona Bahia Levando-se em conta os impactos positivos e negativos gerados pelo desenvolvimento do turismo cultural, o Distrito Cultural e Turísticodeverá ser baseado em uma visão ética, cujos os princípios podem ser resumidos de acordo com o seguinte:

1. O DCT deve preservar e ampliar a identidade cultural da região e desenvolver um turismo específico orientado a beneficiar a população local.

2. O objetivo principal é desenvolver um turismo cultural que estimule a

integração social e previna os retrocessos comumentes gerados pelo turismo de massa.

3. Ele irá assegurar o reconhecimento e respeito ao patrimônio tangível e

intangível, promovendo educação patrimonial para proteção dos espaços culturais e lugares de memória e promovendo medidas legais, técnicas, administrativas e financeiras. Em especial, o patrimônio intangível deve ser conservado, pois pode se tornar uma forte ferramenta que beneficiará diretamente a população local.

4. O patrimônio intangível não deve ser ameaçado por orientações

superficiais que estimulem o turismo de massa. A população em geral, deve ter uma forte consciência da identidade cultural, pois ela é a herdeira da tradição e pode vir a ser o ator principal para desenvolver os produtos turísticos culturais.

5. Finalmente, o DCT promoverá uma maior qualidade de vida para aos

residentes locais, estimulando diálogo e a colaboração entre todos stakeholders públicos e privados da área. A adaptação das "normas sociais e econômicas” relacionadas ao turismo cultural e a serem acordados por todos os stakeholders será uma solução válida nesta direção.

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Capítulo 4 – Melhores Práticas

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4. Melhores Práticas O projeto do Distrito Cultural e Turísticoda Baia de Todos os Santos é bastante original, devido ao grau de envolvimento cultural destacado e atividades na área bem como a oportunidade de apoiar um mix ideal de ações públicas e iniciativas de comunidade. A variedade de experiências realizadas e ainda em fase de realização em muitas partes do mundo pode nos trazer exemplos e advertências para que o projeto possa levar em consideração os possíveis erros e prejuízos e considerar os elementos de financiamentos nos projetos de sucesso. 4.1 O caso de Matera, Itália 4.1.1 Sumário Algumas experiências internacionais sugerem uma integração mais consistente entre a cultura e o turismo. O caso de Matera, uma cidade quase completamente escavada em rochas e pertencente a Lista de Patrimônio Mundial da Unesco, pode ensinar-nos uma impressionante lição. Depois do fim da Segunda Guerra Mundial o patrimônio cultural de Matera, composto por residências e monumentos, estavam degradadas. O governo central Italiano estabeleceu o “plano de movimentação” induzindo as famílias residentes a se mudarem para novos prédios e casas fora do centro histórico. O efeito foi uma exploração deste raro local, que foi admirado por turistas como um local abandonado pertencente ao passado. Os resultados desastrosos de tal ação e o descontentamento da comunidade local induziram o governo a inverter a estratégia, buscando a revitalização do centro para que a comunidade local retornasse à suas residências originais e incentivando o desenvolvimento de atividades artísticas e comerciais. A restauração dessas singulares casas de pedra e monumentos foi executada junto ao intenso desenvolvimento de iniciativas culturais usando o patrimônio construído como infra-estrutura de base: atividades artísticas e criativas, produção e comercialização de artesanatos, atividades recreativas foram desenvolvidas dentro do centro histórico, tornando-o um extraordinário cenário de convivência, devido a um conjunto de variadas iniciativas intimamente conectadas com a história e identidade locais. Planejamento de longo prazo na parte local e central dos prédios públicos foi então combinada a incentivos de projetos e atividades da iniciativa privada (as associações, fundações, cidadãos, micro-empresas, artesãos, etc.).

A cidade de Matera é definida como um 'distrito cultural': uma rede de museus está operando, abrangendo desde as tradições locais à arte contemporânea, e muitas atividades tais como literatura, as artes performáticas, celebrações religiosas ocorrem no local. Dessa forma um rico e consistente patrimônio intangível é oferecido a tanto para a comunidade local como aos visitantes, e seu


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elo com a infra-estrutura monumental é a fonte de identidade cultural, experiência turística e sustentabilidade econômica. 4.1.2 Gestão Atualmente, o distrito de Matera é administrado através de um simples arranjo institucional, com duas organizações locais liderando a elaboração de projetos e sua realização, além disso, muitos dos perfis relacionados ao levantamento de fundos (principalmente com a Fundação Cariplo, a fundação bancária mais importante da Itália), parcerias de comunicação e institucionais. As organizações são a Fundação Zetema, que atua principalmente no campo de restauração e reabilitação do patrimônio construído; e a Associação "La Scaletta", particularmente ativa no campo do patrimônio intangível (com um interesse específico na literatura e arte contemporânea visual). 4.1.3 Fundos A lei introduzida em 1986 estabeleceu um financiamento regular e direto para todas as ações voltadas para a revitalização do patrimônio construído e privado. Os fundos dedicaram anualmente a Matera, provindas de uma multiplicidade de fontes (estaduais, regionais, municipais, etc.), uma quantia equivalente a € 15-20 milhões por ano; e ainda, as estimativas sobre o futuro do desenvolvimentos dos gastos públicos tendem a confirmar tal intenção, com o qual a proporção coberta pelo governo central é mais provável que decline e seja substituída por esferas inferiores do governo. 4.1.4 Comentários Críticos O principal problema é dado pela falta de continuidade da ação governamental na cooperação partidária entre os diferentes níveis de governo. Enquanto, por um lado, os fundos dedicados a Matera permitiram que o local fosse restaurado e preservado, por um outro lado, uma ação consistente nunca foi estruturada dentro de uma perspectiva de longo prazo. Isto parece ser crucial em um espaço onde a vida cotidiana ocorre dentro de um extraordinário local arqueológico: não só as residências privadas estão localizadas dentro do centro histórico, mas também lojas, bares e restaurantes usam este grupo monumental de edifícios como instalações. Em muitos casos, a presença concomitante de estruturas de tecnologia antiga e contemporânea, é deixada para uma avaliação e decisão individual. Deste modo, é necessário um gerenciamento mais eficiente do local, combinando a visão governamental (regional, municipal e estadual) com expectativas da comunidade local, adequadamente expressas por um número de representantes selecionados.


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4.2 O caso da Tunísia 4.2.1 Evolução e configuração institucional Uma experiência diferente de gestão local é aquela de Medina na Tunísia, que é cuidada pela Associação para a Proteção de Medina. Seu foco é o centro histórico da Tunísia: Medina é o distrito europeu que datam da primeira parte de século XX. Nos anos sessenta, quando a Associação começou suas atividades, não havia nenhuma ferramenta institucional direcionada à restauração e conservação do habitat original. Os fundos existentes eram, de fato, utilizados para intervenções negligentes. Em 1981, uma agência pública para revitalização e renovação urbana foi criada. Outros programas para revitalização vieram em seguida. Em 1995, foi lançado um estudo sobre a revitalização do centro histórico examinando as condições do habitat espontâneo (ex: ilegal), do centro antigo e dos distritos "europeus". Da mesma forma, também Medinas de Kairouan e de Sousse foram analisadas. 4.2.2 A associação e a sua estrutura participativa O aspecto institucional mais interessante do projeto de Medina é a forma de organização, representação e tomada de decisões da Associação; já que formalmente privada e não coligada à administração pública, a Associação é formada por representantes das várias administrações envolvidas e é presidida pelo presidente da Tunísia. Suas principais atividades consistiram em: elaborar diretrizes para a proteção e a valorização de Medina; sensibilizar a comunidade e administrações locais; realizar oficinas e laboratórios direcionados ao publico infantil; e experimentar a construção de um novo distrito no local do antigo distrito Judeu. A partir de 1980, a Associação dedicou grande parte de suas atividades para o desenvolvimento de projetos operacionais de intervenção, usando a variedade de fontes financeiras oferecendo fundos diretamente providos à Associação. Desde 1984, a Associação iniciou e implementou o Festival de Medina, que acontece durante o Ramadan a cada ano. Durante os anos a Associação para Proteção do Medina tornou-se um tipo de intermediário multidimensional para uma variedade de atividades.

Nessa experiência as vantagens geradas por uma estrutura participativa são evidentes. No caso de Medina, a presença de administradores e técnicos e a atenção às expectativas e necessidades da comunidade residente conseguiram inverter a tendência a degradação de Medina e das áreas vizinhas. Destacamos ainda a ampla participação para financiamento e responsabilidades das operações planejadas no local, em níveis nacionais e internacionais. O consenso foi garantido devido aos estreitos relacionamentos entre a Associação e os residentes.A inclusão de todas estas vozes em uma organização singular, cuja atividade é principalmente administrar a cultura tangível e intangível de Medina na Tunísia, oferece ao processo de tomada de decisão, uma estrutura leve, flexível


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e rápida de forma a compartilhar as estratégias e escolhas a serem perseguidas sem obstáculos e pertubações. 4.3 Lições aprendidas e sugestões para a organização do DCT na

Bahia de Todos os Santos 4.3.1 Diretrizes para gestão e ação A descrição crítica das experiências de Matera e Tunísia nos permite extrair algumas diretrizes específicas nas quais o projeto e a operação Distrito Cultural e Turísticoda Baia de Todos os Santos devem ser baseadas. Estes podem ser sintetizados como segue: a) Priorização da comunidade local; b) Adoção de uma perspectiva de longo prazo; c) integração entre o patrimônio histórico-cultural e o restante da economia local, promovendo parcerias e aliança entre as empresas turísticas e culturais, associações e todas as outras instituições privadas; d) cooperação entre os níveis governamentais; e) Adoção de um regulamento para promover a preservação do patrimônio cultural e ambiental; f) Envolvimento da participação ativa dos grupos populares e comunidades. Embora isso possa ser considerado uma lista de diretrizes curta, podemos realçar não só a importância crucial de cada um delas, mas principalmente a necessidade de segui-las em conjunto. Um andamento parcial dessas diretrizes deixaria as metas estratégicas de qualquer projeto desatendidas. Os casos descritos acima não são estritamente equivalentes ao que o DCT da BTS provavelmente irá se tornar. Certamente há semelhanças notáveis e nós podemos nos utilizar de algumas lições valiosas de tais experiências. No caso de Matera, por exemplo, podemos encontrar uma boa correspondência com as características de financiamento do DCT do BTS: • A difundida absorção de uma identidade cultural específica caracterizando

esse local, influenciando todas as atividades e iniciativas adotadas ali, soa muito similar ao que freqüentemente chamamos de “baianidade”, uma qualidade que afeta vários aspectos de vida e cultura na BTS.

• A influência exercida por associações e grupos locais, que gradualmente transformaram seu papel de informais elaboradores de projetos à uma forte presença no processo local de tomada decisões e no relacionamento externo do local.

• As estreitas conexões entre o patrimônio cultural tangível e intangível e o desenvolvimento natural de uma cultura tradicional na criatividade contemporânea.

Na experiência de Tunísia, embora exista alguma integração entre diferentes áreas do setor cultural e uma orientação equilibrada em direção tanto à comunidade local como aos visitantes externos, a maior ênfase está na conservação do


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patrimônio construído em Medina. Isto não diminui o valor da gama de atividades planejadas e realizadas, mas certamente mostra uma hierarquia nas metas e restrições selecionadas. 4.3.2 Ameaças e fraquezas As principais camadas onde o surgimento de experiências internacionais podem ser úteis em vislumbrar o desenho e a execução do projeto do DCT na BTS são essencialmente, de um lado, a combinação de várias formas de cultura dentro de uma área extensa, e por outro lado, a estrutura e operação do processo de tomada de decisões direcionado à gestão do Distrito. As experiências descritas acima mostram as potenciais vantagens de combinar várias formas de expressão e produção cultural em uma estrutura consistente e reciprocamente compatível. Isto implica uma atenção à autenticidade de cada forma de expressão que deve pertencer à área mostrando uma capacidade espontânea de interação com as outras formas culturais. Isto permite a artistas criativos e gestores culturais induzirem um tipo de multiplicação de valor: no caso de Matera, por exemplo, a presença de um museu de escultura moderna e contemporânea em um ambiente totalmente rochoso com casas, palácios, monumentos e igrejas escavadas em pedras, permite tanto a residentes como aos visitantes apreciarem a natureza, as funções e habilidades expressivas de vários tipos de pedras, etc., sendo capazes de relacionar sua satisfação a uma história remota de artesãos, artistas e construtores. Da mesma forma, poesia e música estão estritamente amarradas na Baia de Todos os Santos e destacar suas conexões é valido não somente para que visitantes externos entendam profundamente a cultura do local, mas também para que a comunidade local aprecie e fortaleça seu senso de pertencimento e identidade. Em ambos os casos as interconexões entre várias formas da arte pretendem ser fortes, porém leves, espontâneas e visíveis, portanto, exigem uma gestão eficiente e um monitoramento constante. O segundo aspecto é igualmente delicado, já que ele determina a real habilidade da gestão local em elaborar e executar programas estratégicos e projetos com um consenso difundido e estabelecido pela comunidade local, explorando também o conhecimento, a paixão e as expectativas de seus membros de forma a validar a ação cultural com a identidade local. Nas experiências analisadas, encontramos dois limites principais: de um lado, um alto nível de informalidade (e algum conflito) no caso de Matera; de fato, apesar da importância crucial do Fundação Zetema e a Associação La Scaletta em dirigir o processo e alcançar os resultados esperados, observamos que seu envolvimento depende fortemente de um relacionamento favorável com o governo regional, e assim sofre profundamente com um relacionamento conflituoso com a administração municipal; neste caso, uma estrutura muito mais formal para o processo de tomada de decisão seria preferível, já que isso diminuiria a prevalência de interesses individuais,


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ocasionais e variáveis no processo, onde a participação da comunidade local e de seus representantes principais não é de todo garantida em bases formais. Simetricamente, no caso de Tunísia a natureza privada da Associação se prestou a proteger a Medina evidentemente contrastando com a prevalecente natureza pública de seus participantes. Isto pode representar alguma vantagem em termos de tempo e decisões, mas é certamente uma forma parcial de envolver a comunidade, já que somente seus representantes formais e institucionais estão presentes e ativos. Nesse caso, embora o perfil formal da associação privada represente uma vantagem, já que o processo de tomada de decisão e operacional é bastante leve e rápido, a real participação por parte de atores não-institucionais deve ser garantida, também para a que a gestão evolua junto com a sociedade. Na experiência italiana, a gestão pública da cultura com muita freqüência implica em um tipo de rápida mumificação dos processos e dos pilares do setor, desde que a aversão pelo risco e pela fiscalização por parte de administrações públicas provê o setor cultural de um grande incentivo que tende para o congelamento e não para a inovação na área. As lições aprendidas da melhores práticas internacionais aqui brevemente descritas nos permitem destacar a importância de desenvolver o Programa do Distrito Cultural e Turísticoda Baia de Todos os Santos com uma forte atenção em direção à integração efetiva entre todas as formas de arte, cultura e criatividade como sinais da identidade Baiana e direcionadas à necessidade de projetar a estrutura de gestão e o processo de tomada de decisão de forma a garantir a participação das comunidades locais e todas suas organizações populares junto às várias camadas e setores das administrações públicas, em nível municipal e estadual.

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Capítulo 5 – Os Produtos Turísticos Culturais Portfolio da BTS

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5. Produtos Turísticos Culturais Portfolio da BTS

5.1 Definição e questões-chave do Turismo Cultural Como já abordado no Capítulo 3, existe de fato muitas definições usadas para identificar o Turismo Cultural. Para a nossa análise, o Consultor deve ter em consideração a definição do ICOMO (Comitê Cultural Internacional de Turismo), que define o turismo cultural como "essa forma de turismo que foca a cultura e os ambientes culturais incluindo paisagens do destino, os valores e estilos de vida, memória, artes visuais e performáticas, indústria, tradições e lazer almejados pela população local ou comunidade anfitriã. Pode incluir o usufruto de eventos culturais, visitas a museus e locais históricos, e a mistura com a população local”. 5.2 Metodologia Para identificar o potencial do portfolio de turismo cultural da área do projeto, o Consultor executou duas atividades específicas: i) entrevistas pessoais com atores de turismo local (incluindo empresários turísticos); e ii) uma análise de questionário endereçada aos operadores turísticos internacionais e locais. Como identificar os produtos turísticos? Para a identificação dos produtos de turismo cultural do DCT da BTS, o Consultor também baseou sua análise na estrutura particular dos produtos turísticos, que são compostos por elementos diferentes que interagem continuamente uns com os outros. De acordo com a definição da Organização Turismo Mundial (OMT), "um produto turístico pode ser interpretado como o principal requisito da motivação de uma viagem de férias". O turista tem a oportunidade de satisfazer uma necessidade específica, devido a uma previa oferta de estrutura turística que satisfaz suas exigências. Para cada produto turístico, o comportamento do turista (tempo de estadia, orçamento, atividades, expectativas, etc.), os canais de distribuição, de promoção, de vendas e as ações de participação da comunidade local, são diferentes. Considerando este novo conceito de desenvolvimento do turismo, o produto turístico (Figura 1) é composto dos seguintes elementos: Os atrativos turísticos: são os fatores de atração do destino turístico que

determinam a escolha do turista por um destino. Geralmente, um destino turístico possui diferentes atrativos, tais como: naturais, histórico-arquitetônico, sociocultural, gastronômico, infra-estrutural (estruturas esportivas, centros de conveções, museus, galerias de arte, etc.) e sua combinação faz a viagem mais atraente e interessante.

Transporte: Determina a acessibilidade ao destino turístico. Esse sistema deve assegurado por ambos, pela infra-estrutura de base (estradas, rodovias, ferrovias, portos e aeroportos) e pela rede de transporte que servem à área (número de vôos e trens, condições das estradas, etc.). A facilidade de acesso


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ao destino turístico obviamente torna a venda desse produto (e o interesse por ele) facilitado.

Os serviços turísticos: São todos os serviços providos pelos empresários locais e internacionais de forma a tornar os atrativos turísticos do destino disponível para a demanda turística. São serviços públicos (transportes públicos, saneamento básico, segurança, trânsito/estradas, serviço sanitário, etc.) e serviços privados (acomodação, serviços ao cliente, serviço de transfer de aeroporto/estação ferroviária, guias turísticos, equipe de recreação e lazer, aluguel de carros / bicicleta, eventos e festivais, etc.). Em estratégias modernas de turismo, os serviços turísticos são muito importantes, pois visam especializar o produto turístico de acordo com as necessidades de cada segmentos de turismo.

Informação: esse item é muito importante para o produto turístico, porque permite a conexão entre as motivações da viagem do turista e os atrativos turísticos do destino. O papel exercido pelo sistema de informação é como se segue: i) para permitir o conhecimento dos atrativos turísticos (por exemplo, a interpretação dos atrativos culturais, etc.); ii) para criar uma boa imagem dos atrativos turísticos; iii) para influenciar a escolha de turista; iv) para criar um valor agregado à oferta turística.

Demanda turística: esse é o elemento que influencia a organização em todos os aspectos do produto turísticos. As diversas características e requisitos dos variados segmentos de turismo têm que ser levadas em conta pelos fornecedores turísticos com a finalidade de organizar uma oferta turística competitiva.

Por causa das caracterizações compostas do produto turístico (que envolve atrativos locais, serviços oferecidos por fornecedores individuais e/ou grupo de fornecedores, etc.) o êxito de um produto de turismo depende da capacidade dos fornecedores turísticos de coordenar e organizar diferentes stakeholders envolvidos no destino turístico local. Os pontos críticos são a definição de relações e parcerias entre cada stakeholder local: governo, setor privado e comunidade local. 5.3 Potencial do Portfolio do Produto Turístico Cultural Baseado nos trabalhos de campo do Consultor, nos questionários aplicados nos empreendedores turísticos nacionais e internacionais, levando em conta a estrutura do produto turístico, os atrativos turísticos presentes e os serviços da área do projeto (matriz de produto, Anexo 7), a O Potencial do Portifolio do Produto Turístico Cultura da Bahia de Todos os Santos (Salvador e Recôncavo), foram estruturados a seguir: • SEIS diferentes linhas de produtos turísticos • DEZENOVE produtos turísticos específicos


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5.3.1 Linhas de Produto turístico Cultural Linhas de Produto turístico Cultural devem ser consideradas como grupos de produtos específicos, são eles: Figura 15

A. B. C. D. E. F.

HERITAGE Tourism

ARTS Tourism

CREATIVE INDUSTRY Tourism

THEMATICTourism

EVENTSTourism

MICETourism

A. Turismo HISTÓRICO: O turismo de patrimônio está relacionado a

participação em múltiplas atividades relacionadas a memória e ao patrimônio cultural durante a viagem turística. É a linha de produto cultural mais tradicional, e as atividades ligadas à memória considera principalmente as visitas a museus, mercados típicos, tradições e locais históricos.

B. Turismo ARTÍSTICO: O produto turístico de artes inclui "artes Visuais”, "Artes Performáticas” e "Literatura & Linguagem". Se comparado ao Turismo Histórico, nesta linha de produto o turista é normalmente envolvido diretamente nas atividades culturais.

C. Turismo de INDÚSTRIA CRIATIVA: Além dos elementos típicos do segmento cultural (museus, monumentos, galerias de arte, etc.,), esta linha de produto na foca na cultura popular contemporânea e nos estilos de vida com indústrias & as artes criativas e relacionados a elas: moda, audiovisual, arquitetura contemporânea, design, a tecnologia, compras, vida noturna.

D. Turismo TEMÁTICO: O turista típico desta linha de produto, normalmente focaliza suas férias na descoberta do destino turístico através de "temas" específicos. Freqüentemente, os diferentes produtos temáticos são misturados para criar ofertas de turismo mais generalizadas: "O melhor do destino".

E. Turismo de EVENTOS: Esta linha de produto é composta pelo movimento do turista, gerado pela organização de eventos culturais artísticos, exposições, carnavais, concertos e festivais de grande interesse em nível nacional ou internacional.

F. Turismo de INCENTIVO:Este tipo de linha de produto (Reuniões, Bônus, Congressos e Eventos) é relacionado aos movimentos de pessoas geradas pelos setores público e privado durante suas atividades de negócio. Por exemplo, considere as atividades bônus/premiações, muitas grandes e médias empresas implementam "programas de motivação” para estimular seus revendedores e/ou de funcionários a vender mais, aumentar as receitas, melhorar a qualidade de suas atividades ou simplesmente uma recompensa pelo reconhecimento do alto perfil do funcionário, oferecendo a essas pessoas uma experiência única nas suas vidas. Frequentemente, este tipo de produto turístico é combinado com o patrimônio cultural, relacionadas às atividades. ("O melhor do melhor" que um destino turístico pode oferecer aos turistas representa a base do turismo de incentivo).


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5.3.2 Produtos Turísticos Culturais Específicos Os produtos turísticos são sub-segmentos ou nichos de linhas de produto identificados previamente. Como já dito anteriormente, o Consultor identificou 19 produtos de turismo cultural específicos, que devem ser organizados fornecidos por stakeholders turísticos e culturais locais. São eles: Figura 16

A. B. C. D. E. F.

HERITAGE Tourism

ARTS Tourism

CREATIVE INDUSTRY Tourism

THEMATICTourism

EVENTSTourism

MICETourism

A.1 B.1 C.1 D.1 E.1 F.1Patrimony (historical‐

architectural)

Performing Arts (Music & Dance)

POP Culture Gastronomy Festivals Incentives

A.2 B.2 C.2 D.2 E.2

Discovery ‐ Pioneer Visual Arts Film & TV ReligiousInternational

Buskers Festival

A.3 B.3 C.3 D.3 E.3

ArcheologicalLiterature & Language

Fashion Handicraft Carnival

A.4 D.4

Ethnic Educational

D.5

Thematic Parks

Baseado nos resultados "matriz de produto turístico cultural" e levando em conta as indicações dos empreendedores turísticos nacionais e internacionais entrevistados, os Produtos Turísticos Culturais foram classificados em: produtos médios e de longo prazo, dependendo de sua prioridade. O critério prioritário adotado pelo Consultor é relacionado a: i) organização atual do produto de turismo cultural em nível local (a análise não foi baseada só em termos de existência das atrações culturais, mas também considerando os serviços relacionados -e.x. transportes, guias turísticos, etc.- isso normalmente é necessário para que as atrações culturais estejam disponíveis aos turistas / visitantes); ii) tendência turística atual relacionada aos segmentos e mercado de turismo nacional e internacional; iii) impacto do programa BID que facilita a organização dos produtos de turismo cultural. Para priorizar os produtos de turismo cultural, a seguinte tabela foi usada:


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EXTREMAMENTE ALTO

ALTO

MEDIO

BAIXO

Notas:

• 4 "polegares para cima" ( ) significam uma atração extremamente alta em termos de capacidade dos stakeholders locais de organização e oportunidade de desenvolver novos segmentos e mercados de turismo.

• 1 "polegar para cima" ( ) significa que este produto não é muito interessante, pelo menos em termos da sua capacidade de atrair turistas nacionais e internacionais na Baia de Todos os Santos (Salvador e Recôncavo).

As tabelas 43.a.b.c (nas próximas páginas) analisam o produto de turismo cultural, um por um, considerando Salvador e a área do Recôncavo.


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Tabela 43.a

Turismo Cultural

PRESENTES Alta Prioridade

POTENCIAL Baixa Prioridade

(Produtos)

LINHAS PRODUTOS SALVADOR RECONCAVO SALVADOR RECONCAVO

A. PATRIMONIO Turístico

Patrimônio (histórico - arquitetônico) A.1

Descobrimento - Pioneirismo A.2

Arqueológico A.3

Étnicas A.4

B. ARTES Turísticas

Artes Performáticas B.1

Artes visuais B.2

Literatura B.3


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Tabela 43.b

Turismo Cultural



(Produtos)


C. INDÚSTRIA CRIATIVA Turística

Cultura Popular C.1

Filme & TV C.2

Fashion & Shopping C.3

D. TEMÁTICA Turística

Gastronomia (Alimentos e Bebidas) D.1

Religião D.2

Artesanato e Atividades de Interesses Especiais D.3

Educacional (cultura -base) D.4

Parques Temáticos D.5


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Tabela 43.c

Turismo Cultural



(Produtos)


E. EVENT0S Turísticos

Festivais E.1

Festival Internacional Buskers E.1.a

Carnavais E.2

F. INCENTIVOS

Turísticos Incentivos F.1



Curto Prazo – PRODUTOS DE TURISMO CULTURAL

Prioridades Salvador & Recôncavo Altíssima prioridade

• Carnaval • Patrimônio • Artes Performáticas • Artes Visuais

Alta prioridade • Educacional • Étnica • Descoberta • Literatura • Religião

Media prioridade • Arqueologia

Baixa prioridade • Artesanato • Gastronomia

MEDIO E LONGO PRAZO – PRODUTOS DE TURISMO CULTURAL

Prioridades Salvador & Recôncavo Médio Prazo • Parques Temáticos

• Festivais • Festival Internacional Buskers

Longo Prazo • Cultura Popular • Incentivos • Filmes e TV • Moda

Como demonstrados na tabela acima, os produtos turísticos culturais mais importantes na Bahia de Todos os Santos (Salvador e Recôncavo) são principalmente relacionados à música e a dança (Carnaval e Artes Performáticas), artes visuais e memória física. Foram classificados como de altíssima prioridade porque eles já são organizados por stakeholders locais, especialmente o Carnaval, que deve ser considerado como o produto turístico cultural mais famoso e importante de toda a Bahia. O produto relacionado a Artes Performáticas e Artes Visuais serão facilmente organizado durante a implementação de Programa BID. Na organização e oferta destes produtos, Salvador deve ser considerado como o destino principal, enquanto o Recôncavo deve se beneficiar dos fluxos turísticos gerados por Salvador. Os roteiros/circuitos especiais deverão ser desenvolvidos para conectar Salvador com a área de Recôncavo. Turismo Educacional, Étnico, Exploratório, Literário e Religioso são considerados produtos de alta prioridade, pois a área de projeto já conta com muitas atrações e stakeholders capazes de se envolver na oferta destes produtos turísticos. O Programa BID, os permitirá cooperar facilmente para organizar e fortalecer os serviços turísticos relacionados necessários. Finalmente, este grupo de produtos é muito importante para promover o desenvolvimento do turismo cultural na área de Recôncavo.


TARGET EURO Snc – ARS Progetti Srl 84

O produto turístico cultural relacionado à Arqueologia na área de projeto, foi considerado como de curto prazo e com prioridade média, apesar da riqueza de atração cultural na área (descobertas arqueológicas marítimas, indústria arqueológica relacionada aos “engenhos", etc.), eles necessitam de investimentos importantes para serem organizados como produtos turísticos. O Programa BID contribuirá concretamente para desenvolver este produto turístico, incluindo ações específicas para estruturar e fortalecer oferta de turismo arqueológico da Bahia de Todos os Santos. Por fim, este é outro produto muito importante para se desenvolver o turismo cultural na área de Recôncavo. O turismo de Artesanato e Gastronômico foram considerados como produtos de turismo cultural de curto prazo e com baixa prioridade, devido à sua baixa competitividade nos mercados de turismo. Particularmente, todos os stakeholders entrevistados concordaram sobre a oportunidade de desenvolver e fortalecer estes dois produtos como produtos secundários de turismo, que deveriam ser fornecidos de maneira complementar aos outros produtos de turismo cultural que possuem uma prioridade superior. Os Parques temáticos, Festivais e Festival Internacionais de Artistas de Rua foram considerados como de classificação média, dentre os produtos de turismo cultural, devido à alta competitividade nesses mercados, nacional e internacional. Esta situação limita a real capacidade dos produtos turísticos de gerar fluxos específicos de turismo para a área do projeto. Por um lado os stakeholders locais deveriam ser facilmente organizados para fornecer esses produtos turísticos, por outro lado as características particulares da demanda turística (ela é particularmente sensível aos preços nas altas temporadas, etc.) e os altos investimentos necessários para desenvolvê-lo, tornam esses três produtos de turismo cultural como de prioridade média. Finalmente, o turismo de Cultura Popular, Incentivos, Cinema e TV e Moda têm sido considerados como produtos turísticos culturais de longo prazo, devido aos altos investimentos e a altíssima competitividade desses produtos. Em particular, a Bahia de Todos os Santos não está pronta ainda para competir nos níveis nacional e internacional, mas em longo prazo eles poderiam ser organizados como produtos complementares, a serem fornecidos em colaboração com outros destinos turísticos no Brasil. O Turismo de moda, por exemplo, deveria ser desenvolvido em colaboração com São Paulo, organizando uma edição especial em um espaço cultural muito atrativo do Bahia de Todos os Santos (e.x. na Itália existe o "Moda Mare Positano" que é organizada durante o verão e esse momento do evento é representado por todo o centro histórico da cidade costeira). 5.4 Segmentos e Mercados Turísticos Finalmente, levando em conta os produtos de turismo cultural de curto prazo, o Consultor identificou os mercados e segmentos específicos de turismo para onde deve ser direcionada a estratégia de marketing. Particularmente, os mercados europeu e norte-americano, devem ser considerados como os mercados



internacionais mais importantes, não só para sua alta capacidade de consumo, mas também porque há um crescimento de interesse destes mercados em direção ao Brasil não apenas em "sol & praia". Os segmentos e os mercados turísticos foram identificados através de duas matrizes (produtos-segmentos e produtos-mercados). É importante assinalar que as ambas as matrizes analisam apenas os produtos de turismo cultural de curto prazo, uma vez que não levam em consideração os produtos de turismo cultural de médio e longo prazo. A razão é muito simples e relacionada ao fato de que as tendências da demanda turística se transformam continuamente, e a atual segmentação poderia não ser adequada aos produtos de turismo de médio e longo prazos. 5.4.1 Matrizes: Produtos-Segmentos e Produtos-Mercados A variedade das atrações de turismo cultural disponíveis na Bahia de Todos os Santos (Salvador e Recôncavo) deveria permitir que os stakeholders locais organizassem os produtos turísticos para diferentes segmentos turísticos, com distintas capacidades de consumo e necessidades: famílias com crianças, casais jovens, viajantes na idade madura ou idosos interessados em turismo social (grupos-associações-clubes) e os jovens (grupos de amigos). Além disso, eles também deveriam ser vendidos em nível nacional e internacional, considerando-se que a diversificação de produtos de turismo cultural naturalmente tende a articular os alvos do turismo interessados. A matriz de produtos / segmentos (vide próxima página, tabela 45-46) foi estruturada levando-se em consideração duas categorias principais ("média de idade" e "tipologia de organização de viagem"), enquanto matriz de produtos/mercados leva em consideração mercados nacionais e internacionais. Em particular, os mercados em potencial foram divididos em 3 grupos principais:

• "Regional": com este termo é identificado o mercado nacional do Brasil e outros países latino americanos (em particular: Argentina, Chile, Uruguai, Venezuela, México, Paraguai e Bolívia);

• Europa: inclui França, mercados de língua alemã (Alemanha, Áustria, Suíça), Escandinávia (Suécia, Noruega, Finlândia, Dinamarca), Itália, Península Ibérica (Portugal, Espanha), Europa Oriental (Rússia, República Tcheca, Polônia, Hungria) Reino Unido (Inglaterra, Escócia, Gales, Irlanda) e Benelux (Bélgica, Países Baixos, Luxemburgo).

• "Resto do Mundo": este grupo inclui uma sub-divisão mais ampla na América do Norte (Estados Unidos, Canadá), Oceania (Austrália, nova Zelândia), Extremo Leste (China, Japão, Coréia do Sul, Hong Kong, Singapura, Taiwan).

IMPORTANTE: Favor note que o "Carnaval" não foi levado em consideração porque já é muito bem desenvolvido e organizado pelos stakeholders locais. Deste modo, o Consultor focalizou sua atenção sobre a necessidade de fortalecer todos os outros produtos de turismo cultural de curto prazo.



Tabela 44

Young Couples / DINKS (Double

Income No Kids) (25-34)

Young people / groups of

friends

Families with children

Mature clientele

("empty nest") (45 - 65)

Senior couples (66+)

Groups of Seniors

Self-organized / Independent

Professional Trade:

Tour Operator (TO) / Travel Agency (TA)

Associative TourismSchools, corporate

recreational circuits, associations, clubs, etc

Extrimely high priority

Patrimony

Performing Arts

Visual Arts

High priority

Educational

Ethnic

Discovery

Literature

Religious

Medium priorityArcheological

Low priorityHandicraft

Gastronomy

PRODUCTS

SEGMENTATION by trip composition by Trip ORGANIZATION



Tabela 45

Federal / National

Other Latin

American countries

German

speaking

markets

Scandinavia

Iberian

Peninsula

Eastern

Europe

United

Kingdom

Benelux North

America Oceania

Extreme

Asia

States of Rio de

Janeiro, Sao Paulo,

Brasilia, M inas

Gerais, Espirito

Santo

Argentina, Chile,

Uruguay, Venezuela,

Mexico, Paraguay,

Bolivia

Germany,

Austria,

Switzerland

Sweden,

Norway,

Finland,

Denmark

Portugal,

Spain

Russia,

Czech

Republic,

Poland,

Hungary

England,

Scotland,

Wales,

Ireland

Belgium,

Netherlands,

Luxemburg

USA,

Canada

Australia,

New

Zealand

China, Japan,

South Korea,

Hong Kong,

Singapore,

Taiwan

Extrimely high priority

Patrimony

Performing Arts

Visual Arts

High priorityEducational

Ethnic

Discovery

Literature

Religious

Medium priorityArcheological

Low priorityHandicraft

Gastronomy

EUROPA REST OF THE WORLD

France Italy

"REGIONAL"

PRODUCTS



5.4.2 Conclusão sobre Mercados e Segmentos Turísticos A análise dos segmentos de turismo deve ser resumida como segue: • Produtos Turísticos com "altíssima prioridade": são produtos turísticos

particularmente direcionados a pessoas da terceira idade e as famílias que organizam sua viagem independentemente, ou pelo canal intermediário (agências ou operadoras de turismo, ou associações especializadas, etc.). Finalmente, devido às características específicas do produto de Artes Performáticas, deveria ser promovido e deveria ser comercializado a todos os segmentos de turismo identificados. Esse deveria ser considerado como o produto mais importante de turismo a ser desenvolvido, para aumentar os desembarques de turistas no destino.

• Produtos de Turismo com "prioridade alta": "Educacional" e "Exploratório" principalmente devem ser direcionados para as gerações jovens, que preferem organizar a sua viagem individualmente, ou por canais de comercializações especializados (agências de turismo, etc.). Se considerados, os produtos "Étnicos", "Literários" e "Religiosos", devem ser direcionados a pessoas da terceira idade que organizam suas viagens por agências ou operadoras de turismo, ou associações especializadas. Os produtos literários também são promovidos e comercializados aos turistas através canal direto de comercialização (ex: Internet).

• Produtos de Turismo com "prioridade média": O produto "Arqueológico" que atrai particularmente as famílias e a geração jovem. Isso porque na Baia de Todos os Santos os stakeholders locais planejam envolver turistas em atividades relacionadas às descobertas arqueológicas marítimas. A situação se modificará se consideramos "indústria arqueológica". Neste caso, é um produto particularmente interessante para pessoas de terceira idade e famílias. Os principais canais de comercialização usados por estes segmentos de turismo é a internet (canal direto) ou associações especializadas/agências/operadoras de turismo (canal intermediário).

• Produtos de Turismo com “baixa prioridade”: ambos os produtos turísticos desta categoria são principalmente direcionados a pessoas da terceira idade que organizam suas viagens individualmente ou por associações especializadas/agências/operadoras de turismo.

Considerando principais os mercados de turismo, a análise mostra o seguinte: • Todos os produtos deveriam ser promovidos e comercializados em nível

nacional, com particular atenção às artes performáticas, educação, literatura, religioso, arqueológico, artesanato e gastronomia. A educação, literatura e produtos de arqueológicos devem ser interessantes para escolas e universidades nacionais.

• No nível do patrimônio regional, artes performáticas e artes visuais, e turismo exploratório devem ser os produtos mais importantes a serem promovidos e comercializados.

• No nível internacional, Europa e América do Norte continuam a ser os mercados mais importantes nos mercados de turismo. Enquanto, os “Tigres Asiáticos”, em especial na China, começam a ser mercados bem interessantes devido a suas enormes margens de crescimento (baseado em um recente estudo



da OMT, em 10 anos China produzirá cerca de 100 milhões saídas - em viagens- por ano).

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Capítulo 6: Plano de Ação

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6. Plano de Ação O Plano de Ação inclui um conjunto de ações para implementar e desenvolver o Distrito Cultural e Turístico em curto prazo. Como já abordado, o conceito de Distrito é baseado na valorização da cultura Afro-brasileira e suas sucessivas influências, e é uma ferramenta concreta para identificar, organizar e implementar de produtos turísticos culturais a serem fornecidos à população local e aos mercados turísticos nacionais e internacionais. Considerando que o Distrito Cultural e Turístico (DCT) é um sistema policêntrico de atividades e locais turísticos e culturais, o Plano de Ação é composto por grupos de atividades, que incluem: i) Desenvolvimento de Estrutura Institucional (de forma a tornar os stakeholders locais capazes de organizar o DCT); ii) Desenvolvimento de Infra-estrutura Básica (para permitir stakeholders locais implementarem atividades turísticas e culturais); iii) Desenvolvimento da Oferta Cultural (para assessorar os stakeholders locais a melhorar e desenvolver a produção cultural); e iv) Serviços e Demanda Turística Cultural e (para fortalecer e diversificar a oferta turística da área de projeto).

6.1 Objetivos do Programa O objetivo geral do Programa é integrar a cultura e a oferta turística e cultural na Bahia melhorando não somente a capacidade dos stakeholders em produzir atividades culturais, bem como a competitividade das empresas de turismo locais nos mercados turísticos nacionais e internacionais. Além disso, o Programa possui um número de objetivos específicos de um ponto de vista tanto qualitativos como quantitativos. São como segue: Objetivos qualitativos: 1. Econômicos: • expansão dos negócios para os stakeholders culturais e turísticos locais e

criação de oportunidades de emprego para comunidades locais através do desenvolvimento do turismo cultural;

• estabelecimento de um sistema turístico cultural sustentável que seria instrumental, para aumentar renda dos stakeholders envolvidos;

• melhora da oferta dos serviços e produtos de turismo cultural através do incremento das habilidades técnicas, melhor entendimento dos negócios de turismo cultural pelos stakeholders locais e melhora das práticas de marketing;

• estímulo para investimento nacional e internacional na cultura e nas atividades turísticas culturais da Baia de Todos os Santos (Salvador e Recôncavo);

• aumento da participação da cultura local e dos stakeholders turísticos no desenvolvimento de políticas de turismo local.


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2. Cultural: • expansão e fortalecimento da produção cultural local, e desenvolvimento da

indústria cultural; • desenvolvimento e cruzamento fecundo dos setores tradicionais e

tecnologicamente avançados da cultura, focando sobre a necessidade para estimular a elaboração e realização de projetos de novas mídias e fortalecimento da interface entre criadores culturais, audiovisuais, técnicos de multimídias e outros stakeholders culturais, e também identificar as necessidades de capacitação dos setores culturais mais avançados;

• conscientização sobre as necessidades de preservação física patrimônio histórico intangível.

3. Social: • capacidade construtiva das comunidades locais e stakeholders, incluindo

empresas locais de serviços de apoio ao turismo cultural; • cooperação entre os stakeholders culturais e os stakeholders turísticos locais; • integração social através do envolvimento concreto de população local em

atividades e negócios de cultura e turismo. 4. Ambiental: • aumento da consciência ambiental das empresas locais envolvidas no

processo do desenvolvimento cultural e turístico; • comunidades locais alertas à necessidade de conservar o meio ambiente

(patrimônio natural e cultural) como atrativo turístico. Objetivos quantitativos: a. aproximadamente 4.000 stakeholders privados locais (incluindo empresas

culturais e turísticas, instituições culturais e as associações, artistas individuais, profissionais de comunicação e marketing, etc.) serão diretamente beneficiadas pelo Distrito Cultural e Turístico durante a implementação do Programa BID (4 anos);

b. Durante o mesmo período de 4 anos, uma porcentagem de não menos de 60% das empresas de turismo que estarão participando do DCT devem cumprir com padrões mínimos de qualidade para a provisão de serviços turísticos e culturais estabelecidos pelo DCT.

É obvio que os objetivos quantitativos descritos acima representam bem os indicadores chave através dos quais será possível monitorar o desempenho do Programa. Os objetivos acima serão atendidos através de: a. consulta entre os stakeholders locais para estabelecer uma visão compartilhada do desenvolvimento cultural turístico da BTS b. institucionalização de conexões funcionais entre os stakeholders locais culturais e turísticos (DCT) c. oferta de produtos de turismo cultural incrementados d. Práticas de marketing incrementadas


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e. Capacitação e treinamento em oferta de serviços e gestão dos stakeholders locais envolvidos no desenvolvimento cultural e turístico.

6.2 Implementação de atividades por prioridades Todas as atividades previstas no Plano de Ação são agrupadas como segue: a. Projetos Pilares: estas são as ações básicas e fundamentais e serem

executadas pelo Governo do Bahia para implementar o DCT. Sem elas, o Distrito simplesmente não existe.

b. Projetos centrais de Desenvolvimento: neste grupo são incluídas todas essas

ações importantes que permitem que o Distrito deslanche e fortaleça sua estrutura tanto em nível local, como no mercado turístico e cultural. Estas são ações que auxiliariam e estimulariam os stakeholders culturais e turísticos locais a promover o desenvolvimento da oferta de produção cultural e turística cultural. Além disso, inclui ações específicas para coligar Salvador ao Recôncavo (Baia de Todos os Santos) contribuindo para definir a área geográfica/ espacial do Distrito.

c. Projetos Suplementares: finalmente, o Consultor identificou uma gama de

ações / projetos que, se implementados, permitiriam que o Governo do Bahia alcançasse um resultado substancial em relação ao desenvolvimento do objetivo do Programa. Foram selecionados, levando em conta as necessidades reais da área de projeto, como apontado por stakeholders locais. Esses são simples exemplos de projetos que deverão ser implementados, o Consultor alerta sobre os importantes impactos que a implementação desses projetos podem gerar em curto prazo considerando tanto a para produção cultural e como para o desenvolvimento cultural turístico.

Além disso, o critério de seleção utilizado pelo Consultor para identificar as atividades que compõe o Plano de Ação, são como segue: • Expectativas dos stakeholders locais: é um dos critérios mais importantes

utilizado pelo Consultor para identificar projetos concretos do Plano de Ação. Considerando que artistas locais necessitam espaços e oportunidades para executar sua arte para estimular o desenvolvimento de atividades culturais e indústria cultural, um grupo de projetos foi identificado para responder esta específica necessidade.

• Integração entre Salvador e a Área do Recôncavo: a conexão entre Salvador e a área do Recôncavo é essencial para a criação do DCT. A área do Recôncavo deve ser considerada como uma incubadora cultural onde a produção cultural é criada, tendo em vista que Salvador, do ponto de vista turístico, é como uma "janela aberta" do patrimônio cultural local do Recôncavo. Neste sentido, uma gama de projetos / atividades do Plano de Ação foram identificadas para organizar a área como um único território onde


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turistas e visitantes são estimulados visitar a completude da Baia de Todos os Santos (SSA e Recôncavo).

• Produção Cultural e desenvolvimento turístico: O turismo cultural seria facilmente desenvolvido se relacionados a alguns artistas baianos famosos (ex: Carlinhos Brown, Jorge Amado, etc.). Eles se configurariam como atrativos-chave da oferta turística cultural da Bahia para mercado turístico internacional, e tornaria mais fácil o desenvolvimento do produto turístico, comunicação e estratégia de comercialização do Distrito.

• Integração Social: a população local será um ator ativo (direto) do desenvolvimento turístico e cultural na Bahia. Neste sentido, o Plano de Ação inclui um conjunto de projetos de desenvolvimento institucionais e socioeconômicos, relacionados ao turismo e a cultura, isso deve estimular sua participação no Distrito Cultural e Turismo.

• Parceria Público Privada: a participação de atores públicos e privados integrados e em consenso sobre o plano de ação é o único caminho para captar recursos financeiros necessários para promover a produção cultural e desenvolvimento do turismo. Todos stakeholders privados que foram envolvidos diretamente no Programa, irão co-financiar parte dos custos do programa. Outra vantagem, além da financeira, é a possibilidade a de estimular concretamente o setor privado e a população local para participar do desenvolvimento turístico e cultural da área.

O Plano de Ação deve ser resumido como segue:

Figura 18

a. Projetos Pilares Componentes Linhas de

Ação Projetos / Atividades Objetivos

1. Estrutura Institucional

Organização do DCT

Plano de Desenvolvimento Institucional do DCT (incluindo regulamento e protocolos de turismo cultural sustentável)

Desenhar, organizar e executar o DCT

2. Infra-estrutura básica

Acesso aos atrativos culturais

Placas de turismo cultural e sinalização rodoviária (com a logo do DCT)

Para definir a área geográfica do DCT

3. Oferta Cultural Preservação do patrimônio

Interpretação, classificação e registro do patrimônio

Preservação do patrimônio local, tangível e intangível e


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tangível e intangível

tangível e intangível difusão aos stakeholders locais (artistas, operadores turísticos, etc.). O patrimônio preservado representa o elemento central do Distrito.

4. Serviços e Demandas de Turismo Cultural

Fortalecimento da promoção e comercialização de atividades no mercado

Estratégia de Marca – Concepção, desenho e lançamento de uma nova imagem do DCT

Para identificar o nível de qualidade médio/ alto dos serviços a serem ofertados pelos participantes do Distrito e para apoiar as atividades de comunicação e comercialização

b. Projetos centrais de Desenvolvimento Componentes Linhas de



Fortalecimento da capacidade institucional

Programas Geminados Desenvolvimento das competências e habilidades para gerenciar o DCT

Organização dos sistemas de monitoramento, avaliação e controle

Observatório de Turismo Cultural

Para coletar todas as informações úteis para desenvolver a oferta de turismo cultural.


Acesso às atrações culturais

Transporte marítimo turístico (Via do Mar) - Baia de Todos os Santos

Para organizar alguns piers na Baia de Todos os Santos (BTS) e estimular a conexão marítima de passageiros entre Salvador com a mais importante local cultural da BTS

Trem Turístico Para organizar o trem cultural de Salvador à Cachoeira

3. Oferta Cultural

Fortalecer a competitividade da indústria cultural local

Fundo de Assistência Técnica para micro e médias empresas e outras associações e instituições culturais.

Para estimular e organizar as redes culturais entre os stakeholders locais para desenvolver a produção e indústria cultural (ex. audiovisual, etc.).

Fundo Especial para Financiamento de “Chamadas de Propostas”

Para assistir às instituições sem fins lucrativos de forma a desenvolver a atual oferta local de cultura e sérvios de turismo relacionados.

Promoção para o desenvolvimento da produção cultural.

Feiras Internacionais de Cultura Afro-brasileira

Para criar novas oportunidades aos stakeholders culturais locais.


Aumento do gerenciamento das capacidades para stakeholders culturais e turísticos

Capacitação: “Desenvolvimento das habilidades e competências dos stakeholders locais”

Para organizar e desenvolver um processo de capacitação training sendo fiel a real necessidade dos stakeholders locais operando no CTD

Fortalecimento dos SME turísticos

Fundo de Assistência Técnica para promover o desenvolvimento da oferta de turismo e cultura

Para assistir os stakeholders locais em definir os produtos de turismo e organizar os pacotes turísticos (roteiros)


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Fortalecimento da promoção e comercialização das atividades no mercado

Portal de Comércio Eletrônico de desenvolvimento de Turismo Cultural Sustentável

Para aumentar a promoção e comercialização da área e aumento dos desembarques para o turismo cultural.

Informação Turística

Atividades de Promoção e Comercialização

Para contribuir ao desenvolvimento e integração de ambos os setores (cultura e turismo)

c. Projetos Suplementares Componentes Linhas de



Fortalecimento do planejamento territorial e preservação cultural

Comitê Inter-Institucional para o desenvolvimento do Antigo Centro do SSA

Desenvolvimento de políticas, estratégias e ações concretas para a revitalização do Antigo Centro de SSA

Concurso de Idéias Identificação das oportunidades de revitalização urbanas e sócio-econômicas para Salvador

Plano Mestre de Desenvolvimento (incluindo 1. Plano Mestre de Desenvolvimento para o Antigo Centro de SSA; 2. Plano Mestre Turístico e Cultural de BTS)

Para coordenar o desenvolvimento das políticas culturais e turísticas seguindo uma visão integrada de ambas as indústrias


Organização integrada de espaços institucionais

Centro Multi-funcional Para organizar o espaço quem podemos incluir: - Escritório DCT - Comitê Inter-

institutional (SSA) - Observatório - Ponto de Assistência

Turística e Interpretação Organização

integrada de espaços institucionais

Museu da História Econômica e Social da Bahia

Organizar e integrar um circuito histórico afro-brasileiro e seu desenvolvimento no presente contexto e na história. Para criar oportunidades de artistas locais incluindo oportunidades concretas de trabalho.

Rio Vermelho’s House (Memorial Jorge Amado) Centro do Ritmo de Bahia

ARCHEMAR

Fortalecimento da cadeia produtiva do setor musical na Bahia (Instituto Electrocoperativa)

TRAPICHE BARNABE – Centro Audiovisual da Bahia

3. Oferta Cultural

Integração Social através da Cultura e Turismo

Centro Cultural e Esportivo Para desenvolver atividades esportivas para crianças de baixa renda

E novas oportunidades de emprego

Diversificação dos setores tradicionalmente em crise integrando as atividades de cultura e turismo

Para aumentar a atual receita anual da população local através de atividades de turismo e cultura

Escola “Forte da Capoeira: Para treinar instrutores de


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Educação Holística em Preservação da Cultura da Capoeira”

Capoeira para introduzir novas disciplinas em escolas localizadas em áreas carentes da Bahia.


Incrementando serviços turísticos

“Centro de Atenção e Interpretação ao Turista”

Para assistir os turistas durantes suas férias estimulando-os a visitar BTS

IMPORTANTE: durante setembro de 2007, os interessados locais (ex: SECULT, SETUR, e outras instituições) propuseram idéias adicionais de projetos, porém devido à falta de informação, eles não foram incluídos no presente Plano de Ação. No entanto, considerando o potencial contribuição destes projetos para fortalecer o Distrito, isto não impede que o Governo da Bahia possa integrá-los durante a fase de negociação do presente Programa BID (Plano de Ação). Obviamente, eles devem ser previamente analisados e seguir o procedimento do BID.

6.3 Impactos diretos do Plano de Ação nos produtos de turismo cultural

Todas as ações e projetos, incluídos no presente Plano de Ação, têm impactos direto e/ou indiretos na implementação de curto prazo dos produtos turísticos culturais identificados no Capítulo 5 do presente Relatório Final. Em particular, considerando só as atividades / projetos com um impacto direto na implementação de curto prazo produtos turísticos culturais, a situação devem ser resumida como segue:

• Interpretação, classificação e registro do patrimônio tangível e intangível: esta

atividade tem um impacto direto em todos os produtos turísticos culturais porque os stakeholders locais poderão usar o todo interpretado, classificar e registrar material como um atrativo ou/e serviço para ser incluído em cada produto turístico cultural.

• Estratégia de Marca: também neste caso, as presentes atividades / projetos

têm um impacto direto nos produtos turísticos culturais. Em particular, é uma ferramenta válida para padronizar o nível de qualidade dos serviços turísticos incluídos em cada produto turístico.

• Transporte: existem dois projetos importantes (transporte turístico marítimo e

trem turístico) a serem implementados porque permitem que os stakeholders locais tenham uma maior acessibilidade à área do Recôncavo. São serviços turísticos muito importantes, incluindo o Educacional, Étnico e Turismo Exploratório.

• Assistência Técnica e Capacitação: todas estas atividades (o Plano de Ação inclui assistência técnica e capacitação para ambos, as empresas culturais e turísticas) terão um impacto direto nos produtos turísticos culturais porque permite que os stakeholders locais melhorem a qualidade dos serviços


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oferecidos aos turistas. Além disso, o "Fundo Especial para financiar Propostas" deve ser uma ferramenta excelente para realização de atividades culturais que devem ser incluídas como atrações ou serviços em cada produto turístico cultural.

• Feira Internacional de Cultura Afro-brasileira: é uma ação típica, com

impactos indiretos para a organização dos produtos turísticos. Contudo, deve ter também um impacto direto no desenvolvimento dos produtos turísticos, porque todos os stakeholders turísticos culturais locais devem ter a oportunidade de se encontrarem para organizar ou melhorar novos serviços turísticos, a serem incluídos nos produtos turísticos culturais.

• Promoção e Comercialização: estas ações são extremamente importantes para

promover e comercializar os produtos turísticos culturais nos mercados de turismo selecionados. Além disso, a plataforma de comércio eletrônico é uma ferramenta crítica a ser desenvolvida para permitir o stakeholder local vender pacotes turísticos culturais diretamente ao mercado. Todos os produtos turísticos culturais identificados se beneficiarão destas ações.

• Projetos Específicos: finalmente, o Plano de Ação inclui um grupo de

projetos (Projetos Suplementares) que serão muito importantes para o desenvolvimento dos produtos turísticos especificamente culturais. A situação é como segue:

o Museu da História Econômica e Social da Bahia: é um importante elemento a ser incluído nos seguintes produtos turísticos culturais: Turismo de Patrimônio, Turismo de Educacional, Turismo de Étnico e Turismo Exploratório.

o A Casa Rio Vermelho (Memorial Jorge Amado): deve ser considerado um dos principais atrativos do produto turístico chamado "Literatura".

o Centro do Ritmo de Bahia: considerando que o Centro do Ritmo é um espaço equipado para a organização de acontecimentos culturais (concertos, teatro, shows de música, etc.), deve ser um atrativo muito importante a ser incluído nos produtos turísticos "Artes Performáticas” e "Artes Virtuais”.

o ARCHEMAR: este projeto será particularmente importante para o desenvolvimento do Turismo Arqueológico. Apesar da presença de interessantes descobertas e locais arqueológicos (barco naufragados, antigas fábricas desativadas, etc.), de fato, o turismo arqueológico não é ainda desenvolvido na área do projeto. O desenvolvimento do presente projeto permitirá que o stakeholder local organize atrações locais e serviços para estruturar as descobertas e locais arqueológicos como um produto turístico.

o Fortalecimento da cadeia produtiva do setor de música na Bahia (Electrocoperativa): este projeto contribuirá para desenvolver os produtos turísticos "Artes Performáticas” e "Artes Virtuais”, porque irá


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capacitar artistas individuais ou em grupo para participarem e atuarem em eventos culturais.

o TRAPICHE BARNABE – Centro da Bahia Audiovisual: este projeto irá desenvolver espaços e equipamento que contribuirão para o desenvolvimento dos produtos turísticos "Artes Performáticas” e "Artes Virtuais”.

o Diversificação dos setores tradicionais em crise integrando atividades culturais e turísticas: este projeto será muito importante para incluir a população local em muitos produtos turísticos culturais. Em particular, considerando que população local já é de fato organizada em associações culturais formais e informais (música, dança, teatro, etc.) devem ser envolvidos especialmente nos produtos de turismo relacionados ao turismo étnico, turismo das artes performáticas, turismo educacional e turismo exploratório.

o "Forte da Capoeira: Educação Holística em Preservação da Cultura da Capoeira": é outro projeto que permitirá que os stakeholders locais fortaleçam os produtos turísticos "Artes Performáticas” e "Artes Virtuais”.

o "Centro de Atenção e Interpretação ao Turista": este projeto tem um impacto direto não só nos produtos turísticos culturais, identificados com o Programa BID, mas também em toda a oferta turística da Bahia. Permitirá que interessados locais forneçam informação aos turistas, de forma a tornar mais fácil e agradável a viagem destes na área de projeto.


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Tabela 46.a

Projetos incluídos no Programa BID

PRODUTOS TURÍSTICOS DE CURTO PRAZO

Altíssima Prioridade Alta Prioridade Média Prioridade Baixa Prioridade

Patrimônio Artes de Representação

Artes Visuais Educacionais Étnicas Descoberta Literatura Religiosas Arqueológic

a Artesanato Gastronomia

Projetos Pilares

Plano de Desenvolvimento Institucional do CTD

Placas de Turismo Cultural e Sinalização rodoviária

Interpretação, classificação e registro do patrimônio tangível e intangível. X X X X X X X X X X X

Estratégia de Marca X X X X X X X X X X X


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Tabela 46.b


PRODUTOS TURISTICOS DE CURTO PRAZO



Artes Visuais Educacionais Étnicas Descoberta Literatura Religiosas Arqueológic

a Artesanato Gastronomia

Projetos Centrais de Desenvolvimento

Programas Geminados

Observatório de Turismo e Cultura

Transporte Marítimo Turístico (Via do Mar) X X X X

Trem Turístico X X X X

Fundo de Assistência Técnica para pequenas e micro empresas culturais X X X X X X X X X X X

Fundo especial para financiamento de “Chamada de Propostas” X X X X X X X X X X X

Feira Internacional de Cultura Afro-brasileira X X X X X X X X X X X

Capacitação: desenvolvimento das capacidades e competências para stakeholders locais” X X X X X X X X X X X

Fundo de Assistência Técnica para promoção do desenvolvimento de oferta turística cultural X X X X X X X X X X X

Portal de Comércio Eletrônico de Desenvolvimento Turístico Cultural Sustentável X X X X X X X X X X X

Atividades de Promoção e Comercialização X X X X X X X X X X X


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Tabela 46.c


PRODUTOS TURISTICOS DE CURTO PRAZO



Artes Visuais Educacionais Étnicas Descoberta Literatura Religiosas Arqueológica Artesan

ato Gastronomia

Projetos Suplementares Comitê Inter- Institucional para o Desenvolvimento de Antigos Centros de SSA

Concursos de idéias

Desenvolvimento do Plano Mestre

Centro Multifuncional

Museu da História Econômica e Social da Bahia X X X X

Casa Rio Vermelho (Memorial Jorge Amado) X

Centro do Ritmo de Bahia X X

ARCHEMAR X X

Fortalecimento da cadeia produtiva do setor musical da Bahia (Electrocoperativa) X X

TRAPICHE BARNABE – Centro Audiovisual da Bahia X X

Cultura e Centro Esportivo

Diversificação dos tradicionais setores em crise integrando as atividades turísticas e culturais X X X X

“Forte da Capoeira: Educação Holística em Preservação da Cultura da Capoeira” X X

“Centro de Atenção e Interpretação ao Turista” X X X X X X X X X X X


102 TARGET EURO Snc – ARS Progetti Srl

6.4 Mapa dos Projetos Figura 19



6.5 Integração com as atuais políticas e estratégias culturais e turísticas

O Governo da Bahia está trabalhando intensamente para o fortalecimento e desenvolvimento tanto do setor turístico quanto do cultural. Particularmente, nos últimos anos as suas intervenções passaram de ações especificamente orientadas para incremento de infra-estruturas físicas (revitalização e preservação de edifícios históricos e monumentos, desenvolvimento de infra-estruturas turísticas, etc.) a atividades principalmente focalizadas na revitalização de destinos culturais turísticos, assistindo e apoiando os setores público e privado. Programas importantes, como o Monumenta e o Prodetur, estão estágios avançados de sua implementação que incluem diferentes grupos de ações direcionados aos stakeholders públicos e privados locais, de forma a melhorar suas habilidades, competências e capacidades de competitividade nos mercados turísticos e culturais. O presente Programa BID, identificado pelo Consultor, leva em conta que todas estas ações e propósitos para fortalecê-los, em particular apoiar os stakeholders locais em seus esforços para desenvolver a produção cultural e atividades turísticas culturais. Apesar de todos os esforços do Governo, a proposta para a melhoria do setor público e privado e o desenvolvimento da promoção turística cultural ainda é grande. Do ponto de vista institucional, o Programa BID de apoio propõe a organização de um Distrito Cultural e Turístico como uma nova entidade capaz de envolver não só setor público e privado, como também as comunidades locais e a sociedade civil. Isto está completamente de acordo com a atual política cultural do Governo do Bahia, que é baseada na estratégia bottom-up (de baixo para cima) incluindo a necessidade envolver população local como tomadores de decisão no processo do desenvolvimento do setor cultural. Além disso, o Distrito fortalece a atual política do Governo do Bahia, que possui parcerias público-privadas como uma de suas prioridades para promover cultura e desenvolvimento do turismo. Além disso, o Programa BID contribui para fortalecer a produção e a da indústria cultural na Bahia, considerada, dentre outras, como uma das prioridades do atual Governo (SECULT). De um lado, os fundos de assistência técnica especializada tem sido incluídos de forma a apoiar os stakeholders culturais locais a tornar mais fácil seu acesso a oportunidades de financiamento estruturadas pelo Governo e por outros stakeholders público e privado locais (doadores). De outro lado, projetos específicos vêm sendo identificados (ex: Centro do Ritmo, etc.) com o propósito de permitir aos stakeholders locais de desenvolver espaços culturais que serão úteis para aumentar não só a produção e indústria cultural, mas também as oportunidades de trabalho relacionadas em ambos os setores. Todos estes projetos piloto devem ser considerados como exemplos concretos de como os stakeholders locais poderiam usar o vasto patrimônio edificado em Salvador e Recôncavo, que vem sendo restaurado e revitalizado nesses últimos anos.



Do ponto de vista turístico, o Programa BID permite que os stakeholders locais diversifiquem a presente oferta de produto turístico. Em particular, foi identificado um portfolio cultural turístico da área de projeto, e o Plano de Ação inclui ferramentas importantes que devem ser usadas para estruturar estes produtos turísticos culturais. Além disso, o desenvolvimento da estratégia de marca, portal de Internet, e todas as outras atividades são incluídas nos Componentes Turísticos do Programa BID, que permitirão aos stakeholders locais fortalecer suas capacidades competitivas nos mercados turísticos nacionais e internacionais. O desenvolvimento do Observatório de Turismo e Cultural e a identificação de normas de turismo sustentáveis específicas são outras ferramentas importantes do Programa BID que buscam apoiar o atual Governo a desenvolver um turismo cultural sustentável. O conceito de ética para o turismo, considerado como uma prioridade do atual Governo para limitar os impactos negativos do desenvolvimento do turismo, foi explorado e aplicado a todas as ações do Programa BID. Desta forma, esse programa fortalece as políticas públicas atuais e o objetivo é prevenir que essa cultura se torne uma simples mercadoria para servir a turistas.

6.6 Orçamento Programado Finalmente, considerando o orçamento de Programa, seu total é de US$ 27.931.003,60. A maior quantia é relacionada ao Componente "Projetos Suplementares" que inclui importantes ações de infra-estrutura para promover o desenvolvimento da produção cultural. Considerando a classificação por prioridade, o orçamento total é composto como segue: Projetos Pilares

Componentes Projetos / Atividades Custos (US$)

Estrutura Institucional Plano Institucional e de Desenvolvimento para o DCT

75.000,00

Infra-estrutura Básica Sinalização Turística (painéis, placas rodoviárias e placas)

189.000,00

Oferta Cultural Interpretação, Classificação e registro do patrimônio tangível e intangível.

1.316.500,00

Turismo Cultural Demanda e Serviços

Estratégia de Marca e Portifolio de Produto 400.000,00

SUB-TOTAL (A) 1.980.500,00



Projetos Centrais de Desenvolvimento


Estrutura Institucional Programa Geminado 172.800,00 Observatório de Turismo Cultural e Sustentável 474.800,00

Infra-estrutura Básica Transporte Turístico Marítimo (Via Mar) - Baia de Todos os Santos 5.084.974,75

Trem Turístico Cultural 262.000,00


Oferta Cultural Regulação do Fundo de Assistência Técnica - “Redes Culturais” 800.000,00

Regulação do Fundo de Assistência Técnica - “Chamada de Propostas – Atividades Culturais” 600.000,00

Feira Internacional de Cultura Afro-brasileira 1.283.500,00


Capacitação: “Desenvolvimento de capacidades e competências dos stakeholders locais” 979.500,00

Regulação do Fundo de Assistência Técnica (Redes Turísticas Multisetoriais)

1.000.000,00

Comércio Eletrônico e Turismo Cultural Sustentável Portal de Desenvolvimento Turístico

500.000,00

Atividades Promocionais e Comercialização 1.703.000,00

SUB-TOTAL (B) 12.860.574,75

Projetos Suplementares


Estrutura Institucional “Centro de Referência do Centro Antigo de Salvador” (Comitê Inter- Institucional para o Desenvolvimento de Antigos Centros de SSA)

582.000,00

Concurso de idéias para projetos arquitetônicos no Centro de Salvador 378.000,00

Desenvolvimento de Planos Mestres 1.000.000,00

Infra-estrutura Básica Complexo Multifuncional 785.000,00

Infra-estrutura Básica / Oferta Cultural

Museu da História Econômica e Social da Bahia - Associação Comercial da Bahia (ACB) 491.212,12

Centro do Ritmo 5.742.172,00

Casa Rio Vermelho (Memorial Jorge Amado) 1.609.108,62

Centro de Pesquisa e Referência em Arqueologia e Etnografia do Mar e Museu InSitu da Bahia de Todos os Santos (ARCHEMAR)

550.274,75



Oferta Cultural Auxilio de atividades econômicas tradicionais através do desenvolvimento do turismo cultural 538.540,00

Bairro da Paz Cultural e Centro de Esportes 566.741,69

Educação Holística em Preservação da Cultura da Capoeira (Escola Forte da Capoeira) 75.679,67


“Centro de Atenção e Interpretação ao Turista” (Centro de Informação ao Turista) 771.200,00

SUB-TOTAL (C) 13.089.928,85

GRANDE TOTAL (A + B + C) 27.931.003,60

Finalmente, é importante notar que muitos projetos que incluem uma parceria público-privada, serão co-financiados também pelos stakeholders privados diretamente envolvidos na implementação dos projetos. Os stakeholders privados declararam sua intenção em contribuir com um montante total de aproximadamente US$ 1.9 milhões (aproximadamente 18% do montante total proposto pelos projetos da parceria público- privada).

Programa para a Integração Cultural e Turística na Bahia Detalhes dos projetos (Anexos 8 e 10

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Detalhes dos projetos (Anexos 8 e 10)

Anexo 8: Lista de Projetos e Atividades do Plano de Ação Tipologia do Projeto: Projetos Pilares Componentes do Projeto: Estrutura Institucional Título do Projeto: Organização e Implementação do DCT Características do Projeto

O Plano de ação consiste na organização, implementação e execução do Distrito Cultural e Turístico da Baía de Todos os Santos como ação balizadora de todo o Programa BID. Particularmente, durante o primeiro estágio da implementação do Programa, o implementador terá que trabalhar na sensibilização dos stakeholders e no desenho da regulação do DCT de acordo com seus participantes. Adicionalmente, durante essa fase será necessário identificar uma nova marca do Distrito e as normas focadas em um desenvolvimento turístico cultural sustentável. Como já dito no Capítulo 1, o DCT será composto por uma Comissão diretiva, que será organizada com o auxílio da Unidade de Gestão do Programa BID e irá incluir: • SETUR • SECULT • Municípios da área de projeto •Um representante relevante de ONGs e fundações •Um representante dos atores culturais, associações, profissionais e sindicatos • Representantes de operadores de turismo (ou comitê de turismo) • Um representante das instituições religiosas

Situação Presente De fato, não há um Distrito Cultural e Turístico organizado na Bahia inteira. O governo do estado está estruturando e realizando uma aliança diferente, e atividades em rede que promovem o desenvolvimento de ambos os setores cultural e turístico. Como já detalhado no Capítulo 1, os Fóruns, os Conselhos, Grupos, etc, são alguns exemplos das atividades atuais implementadas pelo Governo do Bahia para promover a participação de todos stakeholders locais (setor público e privado, população local e sociedade civil).

Justificativa do Projeto

O Distrito Cultural e Turístico se torna uma das ferramentas mais importantes para fortalecer as presentes atividades desempenhadas pelos stakeholders público e privado locais. Em particular, a justificativa deve ser resumida como segue: - pode gerar um re-equilíbrio substancial entre o setor público e o privado para desenvolver uma oferta turística cultural sustentável; - como provado em outro DCT, aumenta o grau de sustentabilidade de produção


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cultural e facilita o desenvolvimento da indústria cultural; - permite a comunidade residente usufruir adequadamente da própria identidade cultural, e reconhecer o próprio valor cultural pela riqueza e variedade de sua indústria cultural; - além disso, permite que turistas culturais baseiem sua visita em Salvador e na Baia de Todos os Santos sobre a necessidade experimentar, compartilhar e entender as características da identidade Baiana (é uma ferramenta importante para aumentar a permanência de estadia dos turistas); - finalmente, permite aos stakeholders locais diversificar o portfolio de produto de turismo incluindo a alta qualidade dos produtos turísticos culturais.

Objetivos O objetivo específico da presente atividade é organizar, implementar e executar um Distrito Cultural e Turístico da Baia de Todos os Santos em curto prazo (durante o primeiro ano de implementação de Programa).

Critério de Implementação

O acordo entre SECULT, SETUR e ciência dos mais representativos stakeholders culturais e turísticos sobre a importância de participar do DCT

Atividades de Implementação

As atividades a serem implementadas a fim de organizar e desenvolver o DCT são como segue: Campanha de Conscientização: Sendo o DCT um exercício pioneiro, para o seu estabelecimento se tornar uma efetiva realidade em curto prazo, sendo assim, será importante projetar e lançar uma campanha de conscientização para promover o Distrito e instigar a boa vontade dos stakeholders locais a fazer parte como associados efetivos. Com este fim, serão organizadas uma série de reuniões/conferências e Recôncavo, (Baia de Todos os Santos) com o propósito de aumentar o interesse no DCT e disseminar entre stakeholders locais algumas melhores práticas em conjunto esquemas turísticos e culturais para um destino de turismo baseado em experiências internacionais. Definição do regulamento de DCT: será o Estatuto e o Manual Operativo do Distrito e serão desenvolvidos com os seguintes temas: • Os objetivos, visão e estratégia do Distrito Cultural e Turístico: definição

dos objetivos em curto prazo e em longo prazo do Distrito, e estratégias relevantes seguindo uma linha bottom-up.

• Estrutura institucional e legal: seleção da melhor opção para o DCT ser estabelecido e operado

• Estrutura organizacional: equipe, posições, descrições do cargo, maneira de dar suporte a integração cultural e turística, tipo de atividades a serem implementadas, responsabilidades, etc.

• O critério para os associados: o DCT estimulará o stakeholder cultural e turístico local a participar do Distrito. Por esta razão, será importante identificar o perfil ideal da empresa associada.

O Regulamento poderá ser preparado por uma empresa privada (ou perito individual) especializada em desenvolvimento institucional (duração: aproximadamente 2-3 meses). Normas: além do regulamento do DCT, será muito importante definir as “Normas de Turismo Responsável” a serem adotadas por todos stakeholders culturais e turísticos da área do projeto, com os principais princípios a seguir: A) Sustentabilidade Cultural: - Não "comercialização” das tradições locais - Valorização do patrimônio cultural intangível e tangível b) Sustentabilidade Social:


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- Integração Social através do desenvolvimento turístico cultural - Não exploração da mão-de-obra local (ex. acordo com uma associação comercial local). c) Sustentabilidade Ambiental: - Todos os associados devem adotar uma norma especial "amigo do meio ambiente" para reduzir os impactos ambientais (em longo prazo, também deverá reduzir os custos). d) Sustentabilidade Econômica: - Para contribuir com o desenvolvimento da economia local, todos os stakeholders culturais e turísticos locais que participam do Distrito estimularão a comercialização de produtos locais (ex: bebidas, souvenirs, artesanato, etc.).

Compatibilidade com a cultura local e a política de turismo cultural

O DCT irá fortalecer a atual política cultural e turística ativada pelo Governo da Bahia

Resultados Esperados

A organização e implementação do Distrito Cultural e Turístico com a participação de todos os stakeholders públicos e institucionais locais, e ao menos 400 stakeholders culturais e turísticos privados.

Possíveis Alternativas e Atividades

Como mostrado no Capítulo 1, a organização de um Distrito Cultural e Turístico é considerado pelo Consultor como a melhor solução para Governo do Bahia, especialmente levando-se em conta o vasto patrimônio cultural tangível e intangível da área de projeto.

Implementador do Projeto

SECULT e SETUR

Supervisor SECULT e SETUR

Beneficiários Todos os stakeholders públicos e privados Turistas

Duração Aproximadamente 10 meses para a organização do Distrito Cultural e Turístico

Custos do Projeto O montante total do projeto é de US$ 75.000,00.

Notas Os custos do projeto não incluem custos administrativos porque se supõe que serão encarregados da Unidade de Gestão do Programa durante a organização da implementação do Programa BID, que irá criar o Distrito Cultural e Turístico. Depois da implementação do Programa BID, todos os custos administrativo serão financiados pelo Governo do Bahia.


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Tipologia do Projeto: Projetos Pilares: Componentes do Projeto: Estrutura Institucional: Título do Projeto: Sinalização Turística (painéis, sinalização rodoviária e placas) Características do Projeto

O projeto consiste na concepção, desenho, impressão e instalação de sinalizações e placas turísticas rodoviárias a serem instaladas na área geográfica do Distrito Cultural e Turístico (DCT). Todas as sinalizações rodoviárias e placas serão feitas baseadas em um design padrão, incluindo o novo logotipo que será para identificar o DCT.

Situação Presente Considerando que ainda não existe um DCT, de fato, não existem sinalizações rodoviárias e placas. Além disso, vários locais turísticos na área do projeto não fornecem informação aos turistas.


Devido ao fato que um DCT é organizado em áreas com uma forte concentração de atrativos culturais, sua delimitação geográfica torna-se normalmente um requisito básico do DCT. Neste caso, as sinalizações rodoviárias e placas turísticas são importantes por duas razões a seguir: i) auxiliam aos turistas e aos visitantes a visitarem os atrativos locais; ii) contribuem para tornar a população local, stakeholders e turistas cientes da existência do DCT.

Objetivos Para facilitar o acesso de turistas aos atrativos culturais da área de projeto; Conscientizar a população local, stakeholders e turistas sobre a existência

do DCT; fortalecer a concepção e imagem do DCT.


Essa atividade será implementada por uma empresa local especializada, previamente selecionada através de um processo de licitação.


A atividade a ser implementada consiste na concepção, desenho, impressão e a instalação das seguintes placas e sinalizações de rodovias turísticas:

2 placas turísticas de tamanho grande e 30 placas turísticas de tamanho médio indicando a área geográfica do DCT. Serão colocados nos pontos estratégicos de acesso turístico (aeroportos, portos, estações rodoviárias e ferroviárias, estradas, etc.);

200 placas de sinalização rodoviária para auxiliar aos turistas e visitantes a ter acesso aos principais atrativos turísticos e culturais da área de projeto (Salvador e Recôncavo)

400 placas de turismo com detalhes sobre os atrativos culturais (nome, período, conteúdo histórico, horário de abertura, etc.).

Além disso, uma empresa local selecionada será contratada para identificar o conteúdo e a posição correta de onde serão instaladas as placas turísticas e as placas rodoviárias. Considerando as placas turísticas, a empresa contratada, em colaboração com um especial Comitê organizado pela SECULT e SETUR, serão selecionados 400 atrativos culturais mais importantes onde as placas turísticas deverão ser fixadas. Todos as placas, painéis e placas rodoviárias serão feitas seguindo o mesmo design padrão. Incluirão a marca do DCT e serão escritas em três línguas diferentes (português, espanhol e inglês). Além disso, o material deve ser como segue: plástico para painéis turísticos, metal para placas de rodovias turísticas,


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plástico ou metal para placas turísticas.


Essa atividade deverá ser incluída na gama de ações normalmente implementadas pelo Governo da Bahia, para promover o patrimônio cultural e a valorização local.


A concepção, desenho, impressão e a instalação das sinalizações de rodovias turísticas e placas estão indicadas nas “Atividades de Implementação” do presente projeto.


Não existem atividades alternativas para essa ação.


Empresas locais especializadas serão selecionadas previamente através de um processo de licitação.

Supervisor SETUR em colaboração com a SECULT e SEINFRA

Beneficiários População local, turistas e stakeholders turísticos.

Duração 12 meses, incluindo a instalação

Custos do Projeto O custo total do projeto é de US$ 189.000,00. Notas --

Tipologia do Projeto: Projetos Pilares Componente do Projeto: Oferta Cultural Título do Projeto: Interpretação, classificação e registro do patrimônio tangível e intangível Características do Projeto

O projeto consiste na identificação, interpretação, classificação e registro do patrimônio tangível e intangível mais importante de Bahia. Esta ação será muito importante não só para conservar o patrimônio cultural local tangível e intangível, como também para desenvolver uma detalhada documentação a ser utilizada por todos stakeholders locais, a fim de estimular produção cultural, os produtos turísticos culturais e roteiros.

Situação Presente Salvador e o Recôncavo possuem um patrimônio tangível e intangível bastante rico como conseqüência de sua história. Foram os primeiros lugares a serem descobertos por portugueses no Brasil, em 1501, e são os locais onde se iniciou a cultura Afro-brasileira. Até agora, as ações implementadas mais importantes pelo Governo e por outros stakeholders nesta questão, foram focalizadas em inventariar o patrimônio físico (monumentos e edifícios históricos) do Estado. Esta classificação também foi usada para estabelecer as prioridades nas intervenções financiadas pelo programa de BID: Monumenta e PRODETUR. Considerando o patrimônio intangível, alguns stakeholders locais (especialmente universidades públicas e privadas e outras instituições privadas)


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implementaram pequenos projetos considerando a interpretação, registro e digitalização das tradições culturais específicas da área.


Considerando o patrimônio tangível, existe uma grande ausência de interpretação em toda a área. Em muitos museus, como em monumentos ou edifícios históricos, há muito poucas informações que são usualmente limitadas ao nome dos atrativos culturais e seu período histórico. Esta situação é inaceitável, especialmente considerando as necessidades e expectativas de turistas culturais que são interessados descobrir, entender e saber da história e tradições da área visitada. Considerando o patrimônio intangível, devido a sua transmissão oral, esse poderia se perder facilmente como transmissão oral se não houver uma documentação escrita. Desta forma, o vasto patrimônio intangível da área poderia ser perdido eternamente, especialmente considerando que a geração jovem está se mudando para as grandes cidades com o objetivo de encontrar algum emprego. Finalmente, o presente projeto tem uma dupla vantagem: permite tanto preservação cultural, como valorização do patrimônio cultural tangível e intangível. Além disso, a interpretação, o registro e a digitalização representam ferramentas muito importantes para os stakeholders locais desenvolverem a atual oferta turística cultural.

Objetivos • Conservar e valorizar o patrimônio intangível da área • Valorizar o patrimônio tangível • Organizar uma detalhada documentação e informação a ser fornecida a

todos os stakeholders culturais e turísticos locais para estimular produção cultural e a implementação de produtos turísticos culturais e roteiros.


Para implementar esta atividade é importante que todos os artistas locais e instituições culturais ativas na área, estejam cientes para colaborar com a coleta de documentos e informações a serem preservados e registrados.


As atividades principais a serem implementadas para o presente projeto são como segue:

- Identificação do patrimônio tangível e intangível: durante esta primeira atividade todos stakeholders locais envolvidos no projeto decidirão que o patrimônio tangível e intangível será analisado e registrado. O patrimônio intangível deve incluir ao menos os seguintes setores: música, dança, artes gráficas.

- Campanha de Conscientização: na primeira etapa do projeto, será importante executar uma campanha de conscientização para estimular a participarem do projeto a população local, artistas, outro público e stakeholders privados (especialmente para essas tradições que são transmitidas oralmente). A campanha de conscientização será executa por meio da organização de seminários e reuniões com stakeholders locais, distribuição de flyers e cartazes na área de projeto.

- Coleta da informação e documentação disponível: durante esta atividade, um grupo de peritos irá coletar toda a documentação disponível sobre o patrimônio tangível e intangível selecionado. Além disso, várias entrevistas serão executadas com artistas e stakeholders culturais para integrar a informação previamente coletada.

- Classificação e registro: toda informação será classificada e será registrada num banco de dados específico.

- Digitalização: todos os materiais e informações coletados serão digitalizados e disponibilizados a todos os stakeholders interessados.

- Publicação: finalmente, será executada uma publicação especial para promover o uso de um banco de dados digitalizado por todos os


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stakeholders culturais e turísticos. Compatibilidade com a cultura local e a política de turismo cultural

A preservação do patrimônio tangível e intangível é uma alta prioridade do Governo do Bahia. O projeto será também um valor agregado na política de preservação implementada pelo governo nacional, de acordo com princípios da UNESCO.


Preservação do patrimônio tangível e intangível da área do projeto.


Não existem alternativas


SETUR e SECULT em colaboração com as universidades locais especializadas.

Supervisor SETUR e SECULT

Beneficiários - Todos os stakeholders culturais e turísticos que operam na área - População local

Duração O projeto será implementado em 30 meses. Custos do Poeto O custo total para a implementação do Projeto é de US$ 1.316.500,00 Notas Uma universidade especializada e/ou empresa deve ser contratada por um

processo de licitação, para implementar o projeto. O presente projeto é considerado particularmente importante para o desenvolvimento de todos os produtos turísticos e culturais identificados pelo Consultor. A documentação registrada deve ser usada por stakeholders locais para desenvolver serviços, atrativos e facilidades para os turistas.

Tipologia do Projeto: Projetos Pilares: Componentes do Projeto: Demanda Turística Cultural e Serviços: Título do projeto: Estratégia de Marca e Portfolio de Produtos Turísticos Características do Projeto

O projeto consiste na concepção e desenho de um novo logotipo para o Distrito Turístico e Cultural. Além disso, baseado na nova imagem da área, um grupo de roteiros turísticos será identificado e organizado para melhorar competitividade da oferta turística presente nos mercados tradicionais, e para o desenvolvimento de produtos turísticos culturais para novos mercados internacionais e nacionais. Será abordada uma estratégia de marca que permite o DCT não só ser mais visível em nível internacional, mas também para regular os padrões mínimos de qualidade a serem fornecidos por todos os participantes do DCT.

Situação Presente De fato, existem muitas marcas de turismo criadas e usadas pelos stakeholders culturais e turísticos. Porém considerando o DCT, haverá a necessidade de identificar uma nova marca que inclui um regulamento específico sobre os padrões mínimos de qualidade a serem aplicado por stakeholders locais. Considerando os produtos turísticos culturais, há uma situação semelhante. Os presentes circuitos e roteiros turísticos culturais são essencialmente desenvolvidos por operadores turísticos individuais, já que não há entre eles uma colaboração inter-setorial seguindo uma estratégia e uma política comum de turismo cultural. Isto significa que, de fato, a atual oferta turística cultural não é harmônica e normalmente oferece diferentes qualidades de seus serviços aos mesmos segmentos de turismo e mercados.


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A estratégia de marca permitirá aos stakeholders locais fortificar a imagem do DCT em nível nacional e internacional, e organizar roteiros turísticos culturais com o mesmo nível de qualidade de serviços

Objetivos Criar e promover uma nova imagem de turismo cultural da Baia de Todos os Santos


Analisar as atuais marcas/logos utilizadas na Bahia a fim de verificar a oportunidade de utilizar alguma delas para o DCT. Se não existir nenhuma adequada, é necessário criar uma nova marca com todas as suas declinações.


- Estratégia de Marca: O desenho de um novo logotipo (marca) e identificação dos regulamentos para a utilização do logotipo do DCT, especialmente se referindo ao padrão mínimo de qualidade a ser fornecido por interessados locais envolvidos na oferta de turismo cultural do Distrito (ex: estabelecimento de padrões mínimos de qualidade para os hotéis, restaurantes e alguns serviços turísticos tal como guias turísticos, etc., esses stakeholders turísticos locais se comprometerão a manter sua participação no Distrito). As principais ações incluídas nesta atividade serão como segue: i) análise das marcas presentes utilizadas na área; ii) definição da nova imagem do DCT; iii) desenho de 3-4 opções diferentes de marca e suas declinações; iv) teste das marcas identificadas no mercado; v) regulamento da marca e dos padrões mínimos de qualidade dos serviços.

- Portfolio do Produto Turístico Cultural: baseado nos padrões mínimos de qualidade

identificados com a estratégia de marca, e levando em conta o portfolio de produto turístico identificado pelo Consultor, o DCT poderá identificar um detalhado grupo de roteiros turísticos culturais de alta qualidade a serem vendidos em mercados turísticos nacionais e internacionais.


O projeto irá fortificar a atual estratégia de marketing do Governo da Bahia.


• Uma nova imagem do DCT e da Baia de Todos os Santos será identificada no fim do Programa BID.

• Pelo menos, 30 novos roteiros turísticos culturais serão organizados levando em conta os padrões mínimos de qualidade identificados pela estratégia de marca.


Nenhuma


SETUR


Beneficiários Todos os stakeholders privados Turistas

Duração 8 meses Custos do Poeto US$ 250.000,00 para a identificação de uma nova imagem do DCT,

US$ 150.000,00 para a identificação de um portfolio turístico cultural, incluindo 30 roteiros turísticos concretos.

Notas Considerando os produtos turísticos culturais identificados pelo Consultor (Capítulo 5), o projeto presente deve ser útil para desenvolver um padrão do nível de qualidade das empresas turísticas que participam do DCT.


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Tipologia do Projeto: Projetos Pilares: Componentes do Projeto: Estrutura Institucional: Título do projeto: Programa Geminado Características do Projeto

O projeto consiste na organização e implementação de um programa geminado incluindo o Distrito Cultural e Turístico da Baia de Todos os Santos e outro Distrito Cultural e Turístico na Europa ou América do Norte. Sugere-se a organização de um programa geminado com um Distrito Cultural e Turístico europeu ou norte americano porque esses são inteiramente especializados nesta questão. Finalmente, o programa de geminado incluirá os seguintes elementos:

Estrutura Institucional do Distrito Cultural e Turístico Parceria público - privada para promover desenvolvimento turístico e

cultural Intercâmbio de atividades entre os stakeholders turísticos cultural

Objetivos Melhorar habilidades e competências dos administradores públicos e mão-de-

obra que serão envolvidos na gestão do Distrito Cultural e Turístico. Custos do Projeto O total para a implementação do programa geminado são US$ 172.800,00.

Tipologia do Projeto: Projetos Pilares: Componentes do Projeto: Estrutura Institucional: Título do projeto: Observatório de Turismo e Cultura Sustentável (OTCS) Características do Projeto

A idéia de projeto consiste na organização e implementação de um Observatório capaz de coletar informação quantitativa e qualitativa sobre produção de cultura, assim como seu consumo e seu turismo (fluxos, motivações, impacto) na Bahia e busca fornecer um feed-back ao Distrito Cultural e Turístico (DCT). O OTCS não irá necessitar de uma estrutura totalmente nova já que foi pensado como uma aliança coordenada entre stakeholders locais que são já operam em atividades de pesquisa relacionadas à promoção e produção cultural, assim como em monitoramento e pesquisa em turismo. Uma de suas principais características operacionais será a de envolver os stakeholders locais com um interesse no setor turístico e cultural (as administrações municipais e nacionais, setores privados, comunidades locais, associações culturais, universidades, instituições de estatística, sociedade civil, etc.). O OTCS irá identificar e informar ao DCC informações relevantes, tal como necessidades e expectativas de comunidades locais, solicitações especiais do setor privado, tendências em cultura e turismo, etc. Serão integrados com dados quantitativos, e se tornará uma base para dar prioridade a políticas públicas e privadas e estratégias. As principais funções do OTCS são: 1. Monitoramento e avaliação (M&E): esta atividade consiste numa

compilação organizada de informações prontas e disponíveis, bem como em pesquisas ad-hoc quando necessárias para analisar a atual situação e


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tendências atuais (turismo e tendências culturais, evolução cultural, produção cultural criativa, desenvolvimentos culturais e turísticos, etc.). Isto normalmente é considerado como a função-chave de um Observatório, realizadas através de coleta de dados, pesquisas ad hoc direcionadas atores culturais e turísticos e visitantes, além de entrevistas pessoais com stakeholders locais chaves. Todos os setores culturais serão monitorados: artes performáticas, audiovisual, indústria criativa (conectadas ao uso da cultura na produção industrial, ex. design, etc.), etc. Os processos de mudança e tendências serão identificados assim como suas causas.

2. Planejamento estratégico: As indicações para revisão e ajuste da estratégia de desenvolvimento do DCT serão derivadas do M&E acima. Além disso, o OTCS poderia implementar atividades específicas e estimular a participação de stakeholders locais no planejamento estratégico promovido por administrações locais e nacionais. Para implementar tal atividade, um número de grupos distintos (por exemplo, um em Salvador e outro para a área de Recôncavo) poderá ser organizado contando, inclusive, com participação de stakeholders locais. Neste caso, o Observatório agirá como um coletor de demandas sobre necessidades específicas e petições dos interessados locais. Isso poderá ser usado pelo DCT e por administrações locais e nacional, para o seu planejamento estratégico de cultura e turismo. Um objetivo é reduzir o possível impacto negativo no patrimônio cultural local devido a um desenvolvimento de turismo fragilmente monitorado. 3. Educação: A terceira função do Observatório consiste na capacitação e geração de consciência, focando: i) stakeholders locais envolvidos em desenvolvimento turístico e cultural; ii) população local; iii) visitantes e turistas que continuamente interagem com os recursos turísticos e culturais do território. Essa atividade deve contribuir para garantir o continuo interesse dos stakeholders locais na integração turística e cultural, para preservar a identidade cultural e destacando os impactos positivos do turismo na vida social e minimizando os negativos. Além disso, é necessário capacitar os stakeholders locais sobre o processo de implementação e mecanismos do OTCS. Em outras palavras, o Observatório deverá executar ações de aumento da conscientização direcionadas à população local, visitantes e turistas de forma a aumentar seu senso de responsabilidade e respeito ao patrimônio cultural e natural local.

Objetivos - Para medir, analisar e relatar o desenvolvimento setor do cultural, incluindo

a economia e os parâmetros funcionais (empregados, empresas, receitas anuais, eventos, visitantes, etc.);

- Para analisar as tendências de turismo cultural; - Para avaliar o DCT com ferramentas de planejamento estratégico e

indicações; - Para dar suporte uma informação e tomada de decisão participativa do DCT.

Custos do Projeto O montante total para três anos de implementação do Observatório é de US$ 474.800,00.


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Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos Componentes do Projeto: Infra-estrutura Básica Título do projeto: Via do Mar (Baia de Todos os Santos) Características do Projeto

O projeto consiste na revitalização dos 10 seguintes piers localizados na Baia de Todos os Santos:

Salvador de Bahia: Paramana (Ilha dos Frades) São Tomé de Paripe Itamoabo (Ilha de Maré) Gamboa (Ilha de Maré) Praia Grande (Ilha de Maré) Santana (Ilha de Maré)

Vera Cruz: Mar Grand Cacha Pregos

Itaparica: Matarandiba (Ilha de Maratíba) Maragogipe: Maragogipe (Continente)

Os piers são de propriedade do Governo da Bahia. Os piers permitirão que os barcos de turismo e catamarãs transportem os turistas pela Bahia, coligando Salvador com o destino mais importante de turistas do Recôncavo. Operadores turísticos nacionais e internacionais poderão organizar excursões, itinerários e roteiros turísticos.

A BTS é a maior baía em todo o Brasil, com uma área de 1,052- km2 e possui 56 ilhas, além disso, tem uma variedade grande de paisagens, fauna e flora exuberante, premissas históricas, arquitetura colonial. Até a construção da rodovia ao redor da baía, nos anos 50, que agora liga as cidades principais, a maneira principal de transporte desde a colonização era navegação marítima, por barcos de diferentes espécies e tamanhos, para uso civil, comercial e militar. Os produtos de indústrias continentais, como açúcar, tabaco, etc., foram trazidos em barcos pequenos de madeira chamados saveiros, pelos numerosos rios pequenos e por toda a baía até o porto principal de Salvador para exportação. Muitas impressões antigas mostram a alta variedade e quantidade de barcos na baía. A presença de muitos cais de tamanhos diferentes ao redor a baía, muitos deles agora abandonados, também testificam a importância desta maneira de comunicação. Com a construção da rodovia e de outras estradas, o transporte por estrada foi priorizado, particularmente para uso comercial, pois aumenta as quantidades e reduz a duração da viagem. A rodovia agora liga os dois pólos opostos da baía, de Salvador a Jaguaripe (em torno de 200 km). Uma última ponte de Salinas de Margaridas a ------- é ainda está por terminar o entorno da baía (Via Cênica). A maneira marítima então foi progressivamente abandonada. O mar e os vários rios pequenos que acabam na baía eram o ponto que começou a colonização da área e o elo principal entre todas as cidades e indústrias que cresciam ao redor da baía. Do mar o primeiro galeão português veio a Salvador e descobriu a área. Pelo oceano milhões de escravos tinham sido carregados da áfrica. A população da baía, e principalmente na área de Recôncavo ainda é composta pelas famílias de pescadores. A baía testemunhou muitas batalhas e naufrágios durante os séculos. A cidade de


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Salvador é cercada e é dominada pela beira-mar, e seu coração comercial ainda é localizado perto do porto. O estilo de vida das pessoas da baía também é fortemente influenciado pela beira-mar: as praias e as estradas ao longo do mar são os pontos principais de atividades sociais e festivais (carnaval, Feira de Yemanja, etc.), o alimento típico baiano é composto basicamente por peixe e mariscos, e o artesanato também reflete este espírito marítimo pelos temas e materiais.


As atividades do projeto são como segue: - Estudo de viabilidade: até então, a SEINFRA executou um estudo de viabilidade de todos os piers identificados. O estudo de viabilidade incluirá os projetos técnicos finais, estudo de impacto ambiental, etc. - Revitalização / Construção: uma ou mais empresas especializadas serão selecionadas por um processo de licitação para revitalizar e construir os piers identificados. As atividades de intervenção para cada pier serão como segue:

Localização Terminal (pier) Atividade Salvador de Bahia:

Paramana (Ilha dos Frades)

Revitalização do Terminal

São Tomé de Paripe Revitalização do Terminal

Itamoabo (Ilha de Maré)

Construção de uma ponte de acesso e uma área de desembarque fixa

Gamboa (Ilha de Maré)


Praia Grande (Ilha de Maré)


Santana (Ilha de Maré)


Vera Cruz: Mar Grand Construção de uma ponte de acesso e uma área de desembarque fixa

Cacha Pregos Revitalização do Terminal

Itaparica Matarandiba (Ilha de Maratíba)


Maragogipe: Maragogipe (Continente)

Revitalização da área de desembarque fixa

- Atrativos de investimentos privados: esta última fase tem o objetivo

estimular o investimento privado nas áreas revitalizadas do presente projeto. Em particular, 3 oficinas serão organizadas para os diferentes


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stakeholders locais (transporte marítimo, transporte de ônibus, restaurantes, lojas de artesanato, operadores turísticos, etc.). Serão avisados sobre o projeto de revitalização, as oportunidades de investimento e os termos especiais governamentais (apoio de imposto, fundos especiais, etc.) relacionadas à infra-estrutura ou atividades de desenvolvimento nas áreas dos piers.

Custos do Projeto Baseado na informação fornecida pela SEINFRA a quantia total do projeto é

de R$ 10.068.250,00 (câmbio de US$ 5.084.974,75 – 1 US$ = 1.98 R$).

Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos: Componentes do Projeto: Infra-estrutura Básica: Título do projeto: Trem Turístico Cultural Características do Projeto

A idéia de projeto consiste na realização de um serviço de transporte turístico, usando a atual ferrovia que liga Santo Amaro com Cachoeira passando ao longo do litoral da Baia de Todos os Santos (em torno de 60 km). O trem cultural turístico funcionará 3 dias por semana e serão incluídos equipamentos multimídia para introduzir aos turistas o principal atrativo turístico cultural que será visitado. O trem cultural de turismo será um trem histórico (ou padrão) composto por dois vagões de passageiros, além da locomotiva. A capacidade total do trem será aproximadamente de 200 passageiros por viagem, e considerando o atual fluxo turístico o trem deve servir os passageiros turísticos durante a alta estação num total de cerca de 6 meses por ano.


As atividades a serem implementadas são como segue: o acordo com a Ferrovia Centro Atlântica para receber a autorização de

usar a ferrovia para passageiros / turistas lançamento de um processo de licitação para selecionar a companhia

privada (sem fins lucrativos) que administrará o serviço de trem cultural; revitalização da locomotiva e três vagões

A companhia (sem fins lucrativos) selecionada que administrará o serviço cultural de trem será responsável pelo equipamento interno dos vagões (telas digitais, informação turísticas em painéis, etc.).

Custos do Projeto A quantia dos custos de implementação são US$ 262.000,00. Este montante foi calculado pelo consultor levando em conta outras experiências em todo o mundo (ex: O trem turístico em Riobamba, Equador; ou Trem turístico em Nápoles, Itália).


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Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos: Componentes do Projeto: Oferta Turística: Título do Projeto: Regulação do Fundo de Assistência Técnica “Redes Culturais” A SECULT, em representação do Governo da Bahia, apóia o desenvolvimento da produção cultural na Bahia e a melhora de micro e pequenas entidades culturais, auxiliando-as a identificar e desenhar detalhadamente o plano de negócios de suas atividades para ter um acesso mais fácil ao atuais empréstimo e financiamento disponibilizados por instituições locais de crédito. O desenvolvimento de novas redes de turismo multi-setoriais será estimulado através do Fundo de Auxílio Técnico para Redes Culturais (Financiamento Casado) endereçado às entidades culturais que já existem na área de projeto (Salvador de Bahia e Recôncavo). Capítulo 1: Estrutura Geral Art. 1: SECULT organiza um Fundo de Auxílio Técnico com um montante total de US$ 800,000 direcionado às entidades culturais de Salvador da Bahia e Recôncavo. Art. 2: Levando em conta a situação presente da área de projeto, as características das entidades culturais consideradas pelo Fundo são as seguintes: • Associações Culturais (e outros tipos de agregações culturais) com pelo menos dois anos de experiência na área de projeto • Deve ser uma entidade cultural SEM FINS LUCRATIVOS • entidades Culturais trabalhando nos seguintes setores: i) produção cultural; ii) indústria cultural; iii) representação cultural (ex. museu, galerias de arte, etc.) Art. 3: O Fundo de Auxílio Técnico financiará micro projetos piloto para desenhar detalhadamente o plano de negócios direcionado às organizações de Redes culturais, incluindo stakeholders associados que operam em Salvador e/ou Recôncavo. Art. 4: O número mínimo de entidades para a organização de uma Rede é de 4 entidades. Art. 5: O Fundo de Auxílio Técnico financiará projetos de forma combinada ou individual. Art. ---- (segue): verificar a versão integral do Relatório Final, escrita em inglês

Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos: Componentes do Projeto: Oferta Turística: Título do Projeto: Regulação do Fundo de Assistência Técnica “Chamadas de Propostas – Atividades Culturais” SECULT, em representação ao Governo do Bahia, apóia o desenvolvimento da produção cultural por meio do financiamento de entidades culturais da Bahia para executar atividades culturais.


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O desenvolvimento de novas redes de turismo multi-setoriais será estimulado através do Fundo para Assistência Técnica de Atividades Culturais (Financiamento Casado) direcionado às entidades culturais existentes na área do projeto (Salvador de Bahia e Recôncavo) Capítulo 1: Estrutura geral Art. 1: SECULT organiza um Fundo de Auxílio Técnico com um montante total de US$600,000 direcionado às entidades culturais de Salvador de Bahia e Recôncavo. Art. 2: Levando em conta a situação presente da área de projeto, as características das entidades culturais consideradas pelo Fundo são como segue: • Candidatos têm que ser entidades locais (pessoas legais) com pelo menos 5 anos de experiência

na área de projeto • Deve ser uma entidade cultural SEM FINS LUCRATIVOS Art. 3: O Fundo de Auxílio Técnico financiará atividades culturais implementadas por entidades culturais locais; tais como dança, música, festivais de cinema, produções de teatro, exibições, oficinas, eventos atléticos e esportivos, etc. Principalmente em um diálogo inter-cultural para estimular a integração social através das atividades culturais. Art. 4: O Fundo de Auxílio Técnico para atividades culturais financiará projetos de forma individual ou combinada. Art. ---- (segue): verificar a versão integral do Relatório Final, escrita em inglês Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos: Componentes do Projeto: Oferta Turística: Título do Projeto: Feira de Cultura AfroBrazileira Características do Projeto

A idéia de projeto consiste na organização de uma feira anual direcionada a todos stakeholders culturais que trabalham na área cultural Afro-brasileira. A feira deve acontecer no Congresso Centro de Salvador de Bahia e inclui três componentes a seguir: - Exibição: um espaço será organizado e dedicado aos expositores. Em particular, eles serão organizados por setores culturais: i) produção cultural (literatura, música, dança, artes performáticas, etc.); ii) indústria cultural (instrumentos, equipamentos, audiovisual, etc.); iii) etc. - Oficina: durante a implementação da Feira de Cultura Afro-brasileira, uma oficina será organizada com o objetivo específico de permitir aos artistas individuais locais e instituições culturais encontrar com fornecedores culturais. - Atividades Educacionais: finalmente, durante a implementação da feira, seminários, conferências e reuniões acontecerão para discutir sobre importantes edições do setor de cultura (produção cultural, indústria cultural, turismo cultural, etc.). A duração da feira deve ser de 4 dias.

Objetivos Os principais objetivos do presente projeto são como segue: 1. estimular o desenvolvimento da cadeia de produção do setor de cultura; 2. organizar ações concretas para facilitar o acesso de artistas locais ao

mercado de trabalho; 3. estimular a parceria e acordos entre stakeholders culturais; 4. estimular o desenvolvimento de novas parcerias entre stakeholders culturais

e turísticos.


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Notas Durante a organização de cada Feira de Cultura Afro-brasileira é possível gerar algumas receitas que devem ser usadas para reduzir os custos de implementação do projeto. Normalmente, o contratante calcula estas receitas e estipula um acordo com o organizador onde parte de suas rendas deve incluir essas receitas. Exemplos de rendas geradas por esta atividade são como segue: - taxa a ser paga pelos expositores

taxa a ser paga pelos participantes à oficina aluguel dos espaços de exibição (é o espaço para cada stand) patrocínios entrada

Finalmente, este projeto deve ter um impacto direto na organização dos produtos turísticos culturais, porque todos os stakeholders culturais e turísticos devem ter a oportunidade de se encontrar para organizar ou melhorar novos serviços de turismo a serem incluídos nos produtos turísticos culturais.

Custos do Projeto Os custos de implementação são US$ 2.203.500,00 (dois anos)

Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos Componentes do Projeto: Demanda Turística Cultural e Serviços Título do Projeto: Capacitação: Desenvolvimento de habilidades e competências dos stakeholders locais Características do Projeto

O presente projeto aumentará a gestão e capacidades de marketing dos stakeholders locais envolvidos no fornecimento de serviços de cultural e turismo. O projeto é desenhado, direcionando a requisição da capacitação e da capacidade de construção dos stakeholders locais que surgiu durante os grupos de trabalho com o Consultor. Os componentes implicam em um elemento de consciência, desde que é somente quando comunidades locais percebem os benefícios inerentes ao desenvolvimento de turismo cultural que o pleito torna-se um empreendimento sustentável. A respeito do elemento de treinamento em si, as ações principais serão focalizadas em melhorar as habilidades técnicas em gestão e marketing de gerentes e empregados dos stakeholders locais que fazem parte do Distrito Turístico e Cultural. Finalmente, considerando a área de projeto, a atividade de capacitação deve ser realizada nos destinos de turismo da Baia de Todos os Santos (Salvador, Cachoeira e Itaparica / Vera Cruz). Estes três destinos devem ser considerados como áreas piloto do projeto.

Objetivos O projeto tem o objetivo treinar 1.290 pessoas durante a implementação do Programa para melhorar: i) suas habilidades de gestão de cultural e negócios turísticos; ii) entender de turismo cultural; iii) conhecimento do patrimônio cultural local; iv) desenvolvimento de turismo e social, impactos econômicos e ambientais.


Dentro do projeto, as seguintes atividades serão implementadas: - Campanha de Conscientização: durante o primeiro ano do Programa de

implementação, a organização de 3 conferências em cada área piloto (9 conferências em total) para disseminar a consciência cultural de turismo entre as comunidades locais e stakeholders;


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- Capacitação e Capacidade construtiva: durante os próximos anos de

implementação do Programa, as seguintes atividades serão implementadas: (a) Identificação das seleções para o curso de treinamento: uma empresa

local especializada será selecionada para identificar a seleção de todos os cursos de treinamento a serem fornecidos aos stakeholders locais.

(b) Identificação do critério de seleção: durante esta fase, o implementador de projeto identificará, em colaboração com SETUR e SECULT e outros stakeholders interessados, uma gama de critérios a serem usado para selecionar os participantes nos cursos de treinamento.

(c) 12 cursos de gestão de empresas de turismo cultural (4 cursos em cada área piloto, aproximadamente 30 participantes por curso selecionado baseado no critério de seleção). Os cursos ajudarão aos empresários a melhorar o seu conhecimento, habilidades, e atitudes na administração de uma empresa cultural e turística. Dessa forma, os cursos se direcionarão a temas como: i) contabilidade e administração de empresas de turista (os hotéis, restaurantes, etc.), e empresa cultural (e.x: museus, galerias de arte, etc.); ii) o sistema cultural turístico; iii) serviços turísticos e desenvolvimento de produtos; iv) gestão de RH, etc.

(d) 12 cursos de marketing turístico (4 cursos em cada área piloto, aproximadamente 30 participantes em cada área piloto selecionados baseado no critério de seleção). O propósito é auxiliar os stakeholders locais desenvolvendo o conhecimento básico, habilidades, e atitudes em que eles possam identificar e implementar atividades e estratégias de marketing turístico. Dessa forma, os cursos se direcionarão a temas como: i) elementos de marketing; ii) estratégias de comunicação turística e ferramentas; iii) venda de canais em turismo, etc.

(e) 6 cursos de valorização cultural (2 cursos em cada área de piloto, em torno de 30 participantes em cada área piloto selecionados baseado no critério de seleção). O objetivo dos cursos será o de permitir que os stakeholders locais desenvolvam novos negócios relacionados aos atrativos culturais da área de projeto e sua integração com o setor de turismo.

(f) 3 cursos culturais de interpretação (1 curso em cada área piloto, em torno de 30 participantes em cada área piloto selecionada baseado no critério de seleção). O objetivo dos cursos é melhorar conhecimento específico dos participantes sobre o patrimônio cultural local para permiti-los se empregarem em operadoras de turismo culturais locais (esta habilidade e competência particularmente é solicitada por Operadores turísticos locais para identificar e organizar produtos turísticos culturais e pacotes).

(g) 15 cursos estrangeiros (5 inglês, 5 espanhol e 5 francês; em torno de 20 participantes por curso, selecionado baseado no critério de seleção). Estes cursos podiam ser desenhados para auxiliar a mão-de-obra local (e/ou estudantes interessados em trabalhar no setor de turismo) falar inglês, espanhol e francês durante seu trabalho. Os temas principais podiam ser: i) gramática básica; ii) inglês, espanhol e francês falado; iii) inglês, espanhol e francês business s; iv) correspondência em negócio, etc.

Custos do Projeto Os custos totais para a implementação do projeto são de US$ 979.500,00.

Notas Atualmente o SEBRAE e as universidades públicas locais mostraram interesse em realizar o presente projeto de capacitação. Porém até agora, não há um acordo formal com Governo do Bahia. Durante a implementação do Programa BID será necessário identificar o implementador do projeto e levar em conta


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também sua capacidade co-financeira para o projeto. Finalmente, deve ser considerada uma ação de transversal influenciando a organização de todos os produtos turísticos culturais, porque permite que os stakeholders locais melhorem suas habilidades e competências no setor de turismo, especialmente considerando a necessidade de melhorar a qualidade dos serviços.

Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos: Componentes do Projeto: Demanda Turística Cultural e Serviços: Título do Projeto: Regulamentação do Fundo de Assistência Técnica (Rede Turística Multisetorial) A SETUR, representando o Governo do Bahia, apóia a melhora da competitividade da micro e pequena de empresas de turismo, estimulando-as organizar redes16 de turismo multi-setoriais para desenvolver produtos turísticos culturais e roteiros de alta qualidade. O desenvolvimento de novas redes de turismo multi-setorais será estimulado por um Fundo de Auxílio Técnico (Financiamento Casado) endereçado aos SMEs, já existentes na área do projeto (Salvador de Bahia e Recôncavo). Capítulo 1: Estrutura Geral Art. 1: A SETUR organiza um Fundo de Assistência Técnica com um montante total de US$1.000.000 direcionado aos SMEs turísticos em Salvador da Bahia e Recôncavo. Art. 2: Levando em conta a realidade econômica da área de projeto, as características dos SMEs turísticos considerados pelo Fundo são como segue: • Empresas com uma renda anual sob US$2.000.000 • Empresas de no máximo 25 empregados • Empresas com ao menos 3 anos de experiência na área de projeto; Art. 3: O Fundo de Assistência Técnica financiará os micro projetos piloto para a organização de Redes turísticas multi-setoriais, incluindo stakeholders associados e/ou indivíduos que operam em Salvador e/ou Recôncavo. Art. 4: O número mínimo de empresas (ou entidades) para a organização de uma Rede é fixada em 6 empresas. Art. 5: Fundo de Assistência Técnica financiará projetos de forma individual ou combinada. Art. ---- (segue): verificar a versão integral do Relatório Final, escrita em inglês

16 Redes de Turismo Multi-sectoriais são geralmente compostas de stakeholders turísticos operando em diferentes setores econômicos (ex.: hotéis, restaurantes, guias turísticos, artesãos, transporte, museus, associações culturais, outros serviçso, etc.)


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Tipologia do Projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimentos: Componentes do Projeto: Demanda Turística Cultural e Serviços: Título do Projeto: Comércio Eletrônico e Portal do Desenvolvimento Turístico Cultural Sustentável Características do Projeto

O projeto consiste na concepção, desenho, desenvolvimento, implementação e lançamento de um Portal de comércio eletrônico e Desenvolvimento Turístico Cultural Sustentável. O portal da internet não será criado só para promover e comercializar a área de projeto (comércio eletrônico), mas também para estimular um desenvolvimento turístico sustentável. Baseado nos propósitos identificados acima, o Portal da Internet será organizado para estimular seus participantes (stakeholders culturais e turísticos locais) em trocar informação e colaboração (melhores práticas) usando o Portal como uma ferramenta concreta de benchmarking. Em particular, o Portal será baseado nas seguir três tipologias de intercâmbios: - B to B: neste caso, o Portal permitirá que todos os stakeholders culturais e

turísticos locais envolvidos no projeto, organizem colaborações entre os participantes para identificar e comunicar as melhores-práticas desenvolvidas por alguns participantes aos outros participantes;

- B to C: é o uso clássico das estruturas de Comércio do Portal para vender pacotes turísticos, promovendo a oferta turística de todos participantes do mercado e fornecendo informação aos turistas;

- C to C: é a nova era da internet (web2.0) e é baseado na troca de informação entre os consumidores. Esta última tipologia de intercâmbios será útil para identificar a informação a ser usada pelo Portal (e seus participantes) a fim de entender as atuais características dos segmentos turísticos aos interessados em passar suas férias na Baia de Todos os Santos ou em outros destinos turísticos na Bahia eventualmente incluídos no Portal.

Objetivos - Aumentar os fluxos turísticos da área do projeto

- Estimular a colaboração e parcerias entre os stakeholders de culturais e

turísticos locais de forma a organizar e comercializar pacotes de turismo cultural

- Fortalecer os operadores de turismo locais a organizar os produtos e pacotes os permitindo ser mais competitivos nos mercados, nacional e internacional (especialmente relacionados às grandes operadoras do Rio de Janeiro e São Paulo.)

Custos do Projeto Baseado em experiências prévias do Consultor, os custos estimados para o desenho, organização, implementação e execução do Portal de comércio eletrônico de Desenvolvimento Sustentável do Turismo Cultural são de US$500.000,00

Notas O portal de comércio eletrônico é uma ferramenta critica a ser desenvolvida para permitir aos stakeholders locais venderem diretamente no mercado os pacotes de turismo cultural.


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Tipologia do projeto: Projetos Centrais de Desenvolvimento Componente do projeto: Demandas e Serviços de Turismo Cultural Título do Projeto: Atividades de Promoção e Comercialização Características do Projeto

O projeto consiste na organização e implementação de um conjunto de atividades de marketing capazes de promover e comercializar os produtos turísticos culturais da Baia de Todos os Santos para segmentos seletivos e para o mercados turísticos. Essas atividades de marketing devem ser classificadas em duas categorias como segue: a. Ações de atração (Pull-type): elas atraem o consumidor ao produto e por

essa razão são direcionadas a: colunistas ou jornalistas: para melhorar a imagem, aumentar o interesse

e difundir o conhecimento sobre o destino ao publico; Turistas de fato: estimular a re-compra e o aconselhamento a outras

pessoas sobre o destino através da propaganda “boca-a-boca”. Turistas potenciais: aumentar seu conhecimento, estimular sua atenção e

facilitar a aquisição do destino. b. Ações de distribuição (Push-type): elas levam o produto ao consumidor

através dos seguintes canais de distribuição: Canal direto: os pacotes turísticos criados no âmbito local são

diretamente vendidos ao publico (venda direta através de propaganda impressa, websites, etc.) sem envolvimento de intermediários;

Canal indireto: tipicamente consistindo em TOs, TAs, PCOS, associações, etc. Nesse caso, as ações de marketing são direcionadas aos profissionais de turismo e – através da propaganda, workshops, exposições, reuniões presenciais, etc. – estimular o interesse desses interlocutores à oferta turística local. O objetivo é “forçar” TOs a ter o destino turístico (e pacotes turísticos relevantes) incluídos em seus catálogos.

Objetivos • Integrar e fortalecer as atuais atividades de marketing do Governo da Bahia, promover e comercializar o porfolio de turismo cultural da Baia de Todos os Santos nos níveis nacional e internacional.

• Aumentar o interesse dos stakeholders e turistas pela área, como um destino cultural.

Custos do Poeto Os custos totais das atividades de marketing são de US$ 1.730.000,00 em duas implementações anuais.


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Tipologia do Projeto: Projeto Suplementar Componente do projeto: Estrutura Institucional Titulo do projeto:

“Centro de Referência do Centro Antigo de Salvador” (Comitê Interinstitutional Comitê para desenvolvimento do Antigo Centro de SSA) Características do Projeto

Esse projeto consiste na organização de uma força-tarefa estratégica incluindo representantes da SECULT, SETUR, SEINFRA e SEDUR para gerenciar o futuro desenvolvimento da infra-estrutura, social e econômico do antigo centro de Salvador da Bahia. A força-tarefa chamada “Centro de Referência do Centro Antigo de Salvador” tem as seguintes funções:

identificar, qualificar e priorizar os limites da área do antigo centro de Salvador;

consolidar e reorganizar os dados disponíveis relativos à cultura, desenvolvimento urbano, meio ambiente, desenvolvimento sócio-economico, incluindo análise, legislação, planos e projetos;

consolidar um mapeamento qualificado de todos os stakeholders que estão diretamente e indiretamente interagindo na área, incluindo residentes, proprietários, setor privado, igreja e stakeholders públicos em todos os níveis;

realizar pesquisas e estudos para entender a tendência da vida urbana na área atual e potencial incluindo também o mercado imobiliário;

realizar pesquisas e estudos sociais incluindo emprego e renda da atual população residente, futuras tendências baseadas no crescimento da população;

realizar pesquisas e estudos sociais sobre a atual rede cultural, suas características, qualificações, gerenciamento, fortalezas e fraquezas, papel atual na oferta de turismo cultural;

organizar parcerias internacionais com outros destinos que tenham problemas similares aos do centro histórico de Salvador da Bahia, de forma a trocar experiências referindo-se especificamente ao processo de revitalização do centro histórico e estratégias sócio-culturais sustentáveis;

organizar “momentos de informação” para promover a informação coletada aos stakeholders e a população local.

Finalmente, o Centro de Referência do Centro Antigo de Salvador será localizado no Centro Poli-funcional (Rua Gregório de Matos, 41, Pelourinho, Salvador de Bahia).

Situação Presente Como já dito no Capítulo 1 (Análise da Situação), SECULT, SETUR, SEINFRA e SEDUR já tem acordos assinados sobre as intenções de organizar e implementar o “Centro de Referência”. Além disso, um grupo de trabalho, especificamente organizado para este projeto, está trabalhando para apoiar o “Centro de Referência” e identificar suas funções e prioridades considerando o desenvolvimento do antigo centro de Salvador da Bahia.


O Governo da Bahia está trabalhando para criar cooperação inter-institucional incluindo as Secretarias e outras instituições locais buscando promover o desenvolvimento sócio-econômico no centro de Salvador.


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Nesse sentido, o presentes projeto deve ser considerado uma importante ferramenta para viabilizar essa cooperação inter-institucional. Além disso, isso deve fortalecer o Distrito Cultural e Turístico da Baía de Todos os Santos (DCT) já que permite aos políticos locais identificar e priorizar as ações de desenvolvimento turístico e cultural no centro de Salvador, considerada como uma das áreas estratégicas do DCT.

Objetivos O objetivo do presente projeto é organizar o “Centro de Referência” de forma a permitir aos stakeholders locais públicos que: - identifiquem e espalhem as diretrizes estratégicas e as prioridades sobre o desenvolvimento sócio-econômico e infra-estrutural do antigo centro de Salvador; -definam o escopo, a gestão e o processo de implementação e todas as outras diretrizes para o desenvolvimento do Plano Estratégico do Antigo Centro de Salvador.

Custos do Projeto Os custos totais de implementação do presente projeto são de US$ 582.000,00. Os custos foram estimados considerando 2 anos de trabalho. Após esse período, todos os custos cooperativos serão diretamente financiados pelo Governo da Bahia. Os custos de implementação do Plano Diretor de Desenvolvimento do Antigo Centro de Salvador já estão incluídos no Programa BID (vide projeto na página 71), enquanto todos os outros custos relacionados a estudos e pesquisas específicas não estão incluídos no orçamento do projeto.

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Estrutura Institucional Título do projeto: Concurso de Idéias para projetos arquitetônicos no Centro de Salvador Características do Projeto

O projeto consiste numa competição de idéias organizada pela SECULT para arquitetos, designers e paisagistas nacionais e internacionais. A competição deve ter cinco prêmios principais num montante total de US$ 300.000 e o objetivo principal é propor projetos inovadores e ambiciosos, fundados nos princípios do desenvolvimento sustentável e levando em conta as mudanças no extenso estilo de vida do centro de Salvador, buscando satisfazer as expectativas dos habitantes e dos stakeholders culturais da área. Os projetos devem ser relacionados tanto à infra-estrutura (requalificação, readaptação, construção, etc.) quanto ao equipamento urbano.

Objetivos O objetivo da competição é reunir e comparar idéias e propostas técnicas, econômicas e culturais para identificar intervenções que possam contribuir para caracterizar e destacar o grande centro e outros locais significativos da cidade de Salvador.

Custos do Projeto O custo total do projeto é US$ 378.000,00 incluindo os prêmios para os participantes e a organização e administração da competição.


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Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Estrutura Institucional Título do Projeto: Planos Diretores de Desenvolvimento Características do Projeto

Essa atividade consiste na realização de dois Planos Diretores de Desenvolvimento (PDD). O primeiro será focado no Antigo Centro de Salvador da Bahia (SSA), enquanto o outro consiste num Plano Diretor de Desenvolvimento Turístico Cultural direcionado à Baía de Todos os Santos.


A ausência de um Plano Diretor de Desenvolvimento específico está causando uma confusão quanto ao desenvolvimento turístico cultural na área do projeto. Particularmente, municípios locais e stakeholders privados estão individualmente implementando atividades relacionadas ao turismo e à cultura sem qualquer coordenação. Isso implica não somente a dissipação dos recursos financeiros já limitados, como também a freqüente implementação de atividades que estão em contraposição ou duplicadas. A identificação desses Planos Diretores de Desenvolvimento permitirá todos os stakeholders locais a: - definir uma função especifica (especialização) para cada área turística e cultural da Baía de Todos os Santos (Salvador e Recôncavo); - coordenar as intervenções dos stakeholders locais de forma a desenvolver uma política de turismo cultural compartilhada; - fortalecer os presentes programas relacionados à preservação cultural (Monumenta) e ao desenvolvimento turístico (PRODETUR).

Objetivos Desenhar dois Planos Diretores de Desenvolvimento relacionados ao antigo centro de Salvador na Área do Recôncavo.

Custos do Projeto - US$ 400.000 para o Plano Diretor de Desenvolvimento do Centro de Salvador

- US$ 600.000 para o Plano Diretor de Desenvolvimento Turístico e Cultural na Área do Recôncavo.

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do projeto: Infra-estrutura básica Título do projeto: Complexo Multifuncional Características do Projeto

O projeto consiste na revitalização e organização do espaço de 5 edifícios históricos onde o Complexo Multifuncional será localizado. Esses 5 edifícios formam um complexo localizado no Distrito do Pelourinho (Salvador da Bahia, Rua Francisco Muniz Barreto). O complexo hospedará as seguintes instituições:

Centro Administrativo do DCT (lado do complexo: Rua Francisco Muniz Barreto, nº 2, 4 e 6).

Centro de Referência do Centro Antigo de Salvador (lado do complexo: Rua Gregório de Matos nº 41)


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Observatório de Turismo e Cultura (lado do complexo: Rua Francisco Muniz Barreto nº 2, 4 e 6)

Centro de Informação e Interpretação ao turista (lado do complexo: Rua Francisco Muniz Barreto nº 2, 4 e 6)

Todos esses projetos são incluídos no presente Programa BID, para mais detalhes vide a folha do projeto relacionado. Finalmente, é importante destacar que não há uma organização detalhada do espaço do Complexo nesse momento. Todas as instituições envolvidas ainda estão decidindo sobre em qual andar (e as relativas dimensões espaciais) as atividades estarão localizadas dentro do Complexo Multifuncional.

Situação Presente Todos os edifícios envolvidos no projeto já estão disponíveis para serem usados como Complexo Multifuncional. Particularmente, o edifício localizado na Rua Francisco Muniz Barreto nº 2, 4 e 6 é de propriedade do SEBRAE, que já declarou a intenção de doá-lo ao Governo na Bahia. Enquanto o edifício localizado na Rua Gregório de Matos nº 41 já é de propriedade do Governo da Bahia. A conservação física de todos os edifícios é bastante boa e eles necessitam somente de algumas atividades de revitalização no que se refere: pintura, equipamento (ar condicionado, isolamento acústico das janelas, etc.). Por outro lado, serão necessárias intervenções internas para reorganização do espaço.


- O Complexo Multifuncional permite ao Governo da Bahia a reunir diferentes serviços institucionais no mesmo local, contribuindo para otimizar o gerenciamento das atividades do DCT e minimizar custos administrativos.

- Considerando a demanda turistas, o Complexo Multifuncional fornece um

importante serviço (Centro de Informação e Interpretação ao Turista) considerado de alta prioridade para todos os stakeholders públicos e privados da área do projeto.

Objetivos Reorganização de cinco edifícios históricos no Pelourinho para criação do

Complexo Multifuncional que atenderá as necessidades de stakeholders turísticos e culturais, visitantes e turistas.


Acordo entre SECULT, SETUR, SEINFRA e SEDUR para a organização dos espaços internos do Complexo Multifuncional.


Não há uma identificação precisa das intervenções infra-estruturais a serem implementadas no momento. Isso porque todos os stakeholders envolvidos ainda estão decidindo sobre a organização do espaço interno do Complexo.


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Geralmente, considerando a conservação física dos edifícios incluídos no Complexo, as principais atividades de revitalização devem ser como segue:

Desenhos técnicos para reorganização do espaço interno Pintura externa e interna do Complexo Equipamento (sistema de ar condicionado, sistema de segurança, instalações

elétricas, etc.) Intervenções físicas para a reorganização das áreas internas do Complexo,

baseadas nas necessidades específicas dos serviços a serem providos por cada instituição envolvida (escritório de gerenciamento do DCT, Observatório, etc.). Essa ação consiste na adaptação de algumas novas entradas, salas internas, etc.


Todas as atividades no Complexo Multifuncional são consideradas como de alta prioridade pelo Governo da Bahia. Adicionalmente, o projeto está alinhado com a necessidade de uso do patrimônio físico já revitalizado do Governo da Bahia no centro de Salvador.


O Complexo Multifuncional será completamente reorganizado e operacionalizado ao final do atual Programa BID.


O presente projeto é considerado a alternativa mais adequada para as atuais necessidades de todos os stakeholders, públicos e privados.


SETUR, SECULT, SEINFRA e SEDUR


Beneficiários - Governo da Bahia - Turistas e visitantes da área do projeto

Duração Cerca de 10 meses para a organização/ revitalização do Complexo Multifuncional.

Custos do Projeto Os custos do projeto atual são somente uma estimativa, devido ao fato dos stakeholders envolvidos não haverem decidido ainda quais as ações de reorganização são necessárias. Os custos estimados da reorganização do Complexo Multifuncional devem ser de cerca de US$ 785.000,00.


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Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do projeto: Infra-estrutura básica - Oferta Cultural Título do Projeto: Museu da História Econômica e Social da Bahia Associação Comercial da Bahia (ACB) Características do Projeto

O projeto consiste na organização de um museu sobre a historia econômica e social da Bahia, localizado no edifício histórico da Associação Comercial da Bahia (Paço da ACB). O projeto inclui tanto a organização de uma área de exposição especialmente direcionada aos turistas e um espaço adicional reservado à educação e a atividades de capacitação (salas de capacitação, pequenos seminários e conferências, biblioteca, etc. a serem usados pela população local e pelos stakeholders locais.).


O projeto disponibiliza o patrimônio documental presente atualmente em arquivos da ACB. Ele representa uma excelente oportunidade para os stakeholders locais culturais, pois preserva e valoriza a historia econômica e social da área, para os turistas e população local. É uma importante “memória histórica” de como a economia da Bahia e a vida social local mudaram nos últimos 200 anos, integrando a historia antiga com os eventos contemporâneos. Finalmente, toda a documentação, figuras, ícones, etc. incluídos nos arquivos da ACB devem ser usados como material para estimular a produção cultural e a criatividade relacionada à indústria cultural da Bahia.

Objetivos

O principal objetivo do projeto é a preservação da memória histórica e a promoção do conhecimento sobre a historia econômica e social da Bahia. Adicionalmente a esses objetivos principais, alguns propósitos específicos do projeto são como segue: - permitir ao público o acesso a toda informação (documentação, etc.) sobre a historia econômica e social da Bahia; - organizar a informação de uma forma que todas as classes sociais que tem caracterizado o desenvolvimento econômico e social da Bahia sejam representadas; - conscientizar a população local, especialmente a geração jovem, sobre a historia econômica e social da Bahia, incluindo-os em atividades didáticas especificas e relações interpessoais; - incluir o museu na oferta de turismo cultural da área.


O projeto é composto por quarto principais componentes que incluem um conjunto especifico de ações como segue: Organização do Museu: inclui a coleta e classificação da informação que será usada no museu. Além disso, um estudo detalhado será financiado de forma a


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identificar documentos, fotos e peças de valor a serem expostas, seus conteúdos e seu significado. Finalmente, durante a primeira fase do projeto, a disposição dos materiais do museu e os circuitos turísticos específicos serão também estudados. Digitalização dos arquivos: para tornar disponível os arquivos da ACB aos visitantes e aos stakeholders locais, os arquivos serão registrados e digitalizados. Visitantes poderão assisti-los por meio de um monitor e estações de computadores instaladas no museu. Além disso, todos os arquivos digitalizados serão disponibilizados para propósitos de pesquisa para instituições nacionais e internacionais (universidades, associações culturais, etc.). Equipamento: incluem todos os equipamentos a serem usados na sala de exposição, salas de aula e recepção. Particularmente, o museu será equipado com sistemas de monitores, guias interativos, mobiliário de exposição, iluminação especial, painéis de informação e placas, etc. Promoção e marketing: finalmente, a campanha de comunicação será realizada pela ACB buscando promover o museu na Bahia e em circuitos turísticos. Escolas e universidades serão consideradas como alvos especiais quando forem definidas as ações de marketing.

Custos do Projeto

O montante do projeto é de R$972.600,00 (US$ 491.212,12, considerando câmbio: 1 US$ = R$ 1,98).

Notas: Todos os custos administrativos serão apoiados pela ACB iniciando pelo primeiro ano da implementação do projeto. Adicionalmente, como mostrada nas próximas paginas o museu será auto-sustentável a partir do terceiro ano de sua implementação. Particularmente, a estratégia será aplicada a preços populares dos ingressos, para estimular os turistas nacionais e internacionais e a população local a visitar o museu. Esse projeto permite aos stakeholders locais a desenvolver um importante atrativo a ser incluído nos seguintes produtos turísticos culturais: Patrimônio, Educativo, Étnico e Exploratório.

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do projeto: Infra-estrutura básica – Oferta Cultural Título do Projeto: Casa do Rio Vermelho (Memorial Jorge Amado) Características do Projeto

O projeto consiste na revitalização da casa de Jorge Amado localizada em Salvador da Bahia (Rua Alagoinhas, 33 Rio Vermelho, Salvador) a ser integrada nos atuais circuitos turísticos culturais. Jorge Amado é considerado como um dos escritores brasileiros mais famosos. Ele escreveu um total de 53 livros durante sua vida que essencialmente descrevem a historia e a vida social da área. Seus livros foram traduzidos para 50 línguas diferentes, e cerca de 20 milhões de copias foram vendidas no mundo. A casa de Jorge Amado tem uma área de 2232,60m2 incluindo o jardim e


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contém mais de 3000 peças artísticas vindas de todas as partes do mundo. Elas representam a coleção de Jorge Amado que inclui peças importantes tais como uma pintura doada por Picasso (ele foi hospedado por Jorge Amado por um certo período), ou outras peças doadas por Diego Rivera, Di Cavalcanti, Pancetti, Oscar Niemeyer, etc.


Do ponto de vista turístico a casa de Jorge Amado deve ser considerada como um atrativo muito importante de Salvador, e ainda os locais descritos nesse documento. De fato, existe a “Fundação da Casa de Jorge Amado” que trabalha pela valorização do escritor e de sua produção artística. Porém, um tour pela casa de Jorge Amado não pode ser organizado devido a sua atual condição de infra-estrutura. A revitalização da casa de Jorge Amado deve integrar a atual oferta turística organizada pela “Fundação da Casa de Jorge Amado”. Como demonstrado em vários outros destinos turísticos, turistas gostam de visitar casas onde os artistas viveram (cita-se: Ernest Miller Hemingway in Cuba, Leonardo da Vinci ou Giacomo Leopardi na Itália, Pablo Neruda no Chile, Pablo Picasso na Espanha, etc.) e por isso, muitos destinos turísticos revitalizaram suas casas de forma a organizar tours ou visitas dedicadas ao tema.

Objetivos O objetivo do presente projeto é duplo: i)de um lado consiste na revitalização da casa de Jorge Amado para integrá-la às atuais atividades culturais ofertadas pelos stakeholders locais; ii) de outro lado, o objetivo consiste na organização de roteiros turísticos dedicados ao tema com um alto apelo no mercado turístico.


As atividades as serem implementadas para a revitalização da cada e integra-la aos circuitos turísticos são como segue: • Atividades de Revitalização: toda a casa necessita ser revitalizada, incluindo

a cozinha, a sala de estar, o quartos, toaletes, jardim, varanda, etc. Além disso, essa fase inclui a instalação de eletricidade, estrutura hidráulica, sistemas de umidificação e segurança.

• Facilidades: alguns espaços da casa serão readaptados para receber turistas e visitantes, e, particularmente, um pequeno bar e restaurante será integrado à varanda. Uma loja de artesanato será organizada na sala de estar da casa. A passagem de entrada será adaptada como uma bilheteria. Finalmente, é importante especificar a particular atenção que será despendida para a manutenção do estilo original da casa.

• Equipamentos: o museu será equipado com mobiliário de exposição para exibição das peças dos artistas, monitores digitais e leitores de DVD; sistema de guia automatizado multi-idiomas, placas e painéis de informação e um sistema de iluminação especial serão instalados.

• Documentos e estudos: durante esta atividade, todos os documentos originais, rascunhos e outras anotações dos artistas serão coletados, classificados e digitalizados para serem expostas. Além disso, um estudo especial sobre as tradições e pessoas descritas pelo artista será realizada para criar pesquisas de informação a serem utilizadas no museu e em toda a ação de marketing.

• Marketing: a ultima fase inclui a organização de uma serie ações (catálogos e flyers, promoções em revistas especializadas, etc.) capazes de promover o museu no campo cultural e nos âmbitos turísticos, nacional e internacional. Além disso, acordos poderão ser realizados com os operadores turísticos nacionais e internacionais para organizar roteiros guiados especificamente para a Casa de Jorge Amado e aos locais escritos em suas histórias (dessa forma, a casa estará conectada com o patrimônio e as tradições descritas em seus livros). Finalmente, associações literárias, escolas e universidades serão consideradas como alvos-especiais para as ações de marketing focadas.


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Os espaços da Casa de Jorge Amado serão organizados como segue:

o Jardim (incluindo 3 toaletes públicos) 1.869,10 o Bilheteria 3,74 o Bar/ Restaurante 220,80 o Loja 39,77 o Espaço Multimídia 7,31 o Escritórios Administrativos 22,94 o Deposito para as exposições 56,25 o Deposito para a loja 12,69 o Área total 2.232,60

Custos do Projeto O montante total do projeto é de R$3.186.035,07, equivalente a US$

1.609.108,62 (câmbio: US$ 1 = R$ 1,98)

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Infra-estrutura básica – Oferta Cultural Título do Projeto: Centro do Ritmo Características do Projeto

A idéia do projeto consiste em revitalizar uma edificação histórica (Marcado do Ouro, 19879), que tem cerca de 8.149 m2, localizada na Cidade Baixa de Salvador para criação do “Centro de Ritmo”. A área multi-funcional será integralmente dedicada às atividades culturais. Particularmente, incluirá um espaço para a organização de eventos especiais (concertos e shows, etc.) lojas de artesanato, exposição e área de museu, área de bares e restaurantes, gravação de áudio e vídeo e áreas de capacitação a serem usadas pelos artistas locais. Seu principal propósito é promover o desenvolvimento da produção cultural oferecendo novas oportunidades para artistas conhecidos e desconhecidos do Brasil, especialmente ligados a musica, dança e teatro. A área disponível deve ser organizada de forma a permitir tanto aos artistas quanto aos visitantes e turistas usufruírem o Centro do Ritmo. Particularmente, os seguintes espaços serão organizados: Espaços para artistas:

- sala interna de concertos, etc. - 1 estúdio de digitalização - 1 estúdio de gravação e ensaios - 1 auditório

Espaços para turistas:

- 2 galerias de arte /museus - 1 restaurante - 1 bar temático - 1 espaço musical - 5 a 6 lojas de artesanato


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Cada um desses espaços será independente e complementar. Até então, somente a sala central, 2 galerias, camarins, banheiros e alguns espaços dedicados ao bar foram parcialmente revitalizados. O Programa de Revitalização, realizado por um grupo de experts, identifica dois diferentes estágios a serem implementados. O primeiro estágio tem o objetivo de garantir a auto-sustentabilidade financeira do Centro do Ritmo em curto prazo e, por essa razão, inclui a revitalização final de todos os espaços de turismo e da central interna. Adicionalmente, a revitalização do estúdio de gravação, ensaios e digitalização. Considerando o segundo estágio, estão incluídos a revitalização e todos os outros espaços dedicados às atividades dos artistas (auditório), a área de lojas de artesanato e a total revitalização da fachada histórica do Museu do Ouro. Além disso, o Centro do Ritmo gerará novas oportunidades para a população local viver na área do projeto (área Pilar) já que serão treinadas cerca de 700 pessoas para serem empregadas no Centro do Ritmo. Finalmente, o Mercado do Ouro (onde o Centro do Ritmo será construído) é localizado em uma área estratégica bem próxima ao porto de Salvador da Bahia, onde milhares de turistas desembarcam todos os anos.


A principal justificativa para o presente projeto deve ser sumarizada como segue: 1. O projeto irá revitalizar o complexo histórico localizado na Cidade Baixa.

A revitalização desse complexo (Mercado do Ouro) já é considerada como uma das prioridades do Distrito pelo IPHAN (Instituto Nacional do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional).

2. O projeto irá criar espaços equipados para estimular o desenvolvimento de produção cultural. Irá assistir - apoiar artistas locais (músicos, cantores, atores, etc.) em fazer sua arte.

3. O projeto irá gerar novas oportunidades de trabalho (cerca de 700 pessoas por ano) para a população local de baixa renda que vive do Distrito do Pilar.

4. Finalmente, o projeto deverá representar uma boa prática de parceria público-privada criada para integrar cultura ao setor turístico.

Objetivos

Os objetivos diretos deste projeto são como segue: Para revitalizar um complexo histórico localizado em um local estratégico

da Cidade Baixa; Para criar novas oportunidades em termos de espaços e atividades

culturais, para todos os artistas baianos; Para criar novas oportunidades de trabalho para a população local,

especialmente aqueles que vivem no Distrito do Pilar (é estimado que cerca de 700 habitantes do Distrito do Pilar serão contratados a cada ano para prover serviços relacionados às atividades do Centro do Ritmo);

Para organizar uma estrutura de trabalho cultural como uma incubadora para promoção de novas criações artísticas.

Considerando os objetivos indiretos, são como segue: Para começar um desenvolvimento social e econômico dos habitantes do

Distrito do Pilar; Para organizar novas atrações culturais a serem usadas pelos stakeholders

turísticos locais para diversificar a presente oferta turística. Custos do Projeto O investimento total para a implementação do presente projeto é de R$

11.369.500,00 (US$ 5.742.172,00 – câmbio 1 US$ = R$1,98)


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Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Infra-estrutura básica – Oferta Cultural Título do Projeto Centro de Pesquisa e Referência em Arqueologia e Etnografia do Mar e Museu InSitu da Baía de Todos os Santos (ARCHEMAR) Características do Projeto

O projeto consiste na organização e implementação de um Centro Especializado de Arqueologia e Etnografia Marítima localizado no município de Itaparica. O Centro tem dois principais propósitos: a. De um lado, será um museu marítimo incluindo espaços fechados e abertos para visitantes e turistas baseado na concepção de museu, 7 salas de exposições estarão na parte interna enquanto toda a baía consistirá no espaço externo do museu. b. De outro lado será um centro educacional universitário com salas de aula apropriadas e laboratórios a serem usados pela UFBA (Universidade Federal da Bahia). Recentemente, a UFBA organizou um Núcleo Avançado de Pesquisa em Arqueologia e Etnografia do Mar – NAPAS. Não será um museu tradicional, pois será organizado com um centro dinâmico para a produção e popularização do conhecimento sobre arqueologia submersa da Baía. Além disso, as exibições internas nas salas de exposições do museu, os espaços externos serão particularmente importantes para esse projeto. Por sua historia, a Baía de Todos os Santos é extremamente rica em descobertas arqueológicos e sua costa (200km) ainda tem diversas descobertas da antiga colonização portuguesa (portos, engenhos, etc.). Turistas nacionais e internacionais, pesquisadores e estudantes poderão visitar diretamente as descobertas arqueológicos localizadas no entorno da baía por meio de equipamento especial provido pelo museu. A colaboração com operadores de turismo locais e internacionais permitirá ao organizador implementar pacotes turísticos direcionados aos segmentos turísticos específicos (estudantes, pesquisadores universitários, escolas de mergulho, neophytes, etc.). Áreas de exposição internas serão organizadas como segue: a. Área de Exposição I: a Baia de Todos os Santos

• Geografia Morfológica • Aspectos Geológicos da Morfologia • Aspectos Oceanográficos (características e navegação) • Aspectos Culturais e Históricos


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b. Área de Exposição II: Presença Indígena Pré-colonial • Localização e reconstrução dos sítios arqueológicos pré-coloniais • Atividades artesanais e Industriais (cerâmica etc.). • Reconstrução dos Sambaquis

c. Área de Exposição III: Kirumuré dos Tubpinambás (vilas, alianças, relacionamentos e conflitos).

a. Vilas do Século XVI b. Cristianização c. Epidemias, fugas e re-populações

d. Área de Exposição IV: Colonização portuguesa da Baía

• Pesca • Indústria Açucareira • Armação de Baleias • Fortificação e Defesa

e. Área de Exposição V: Navegação, comércio, transporte de passageiros e tráfico de escravos africanos.

• Barcos da/para Baía de Todos os Santos • Naufrágios (naturais ou causados por atos de guerra) • Navios negreiros e seus trajetos náuticos

f. Área de Exposição VI: Arqueologia Submersa

• Trabalho arqueológico • Sítios arqueológicos submersos • Arqueologia publica submersa

g. Área de Exposição VII: Exposições Temporárias

Finalmente, um espaço especial será dedicado à organização de exposições temporárias tratando da tradição local, vida marinha na Baía e achados arqueológicos submersos.

Do ponto de vista acadêmico a UFBA organizará seu Programa Universitário de Verão em Arqueologia e Etnografia Marítima nas salas de aula e laboratórios localizados no Centro. Finalmente, durante o verão, em colaboração com as universidades locais e com o SEBRAE, cursos especiais serão organizados para os artesãos locais. Baseados na histórica tradição da área os cursos serão focados em estimular o desenvolvimento de novos desenhos (ex.: iconografias antigas e técnicas de trabalho em cerâmica, madeira e aço serão estudados e usados para produções artesanais).


O presente projeto deve ser considerado de extrema importância não somente por seu valor acadêmico, como também por gerar desenvolvimento turístico e cultural da área. As principais razões para sua implementação devem ser como segue: Desenvolvimento Turístico: é particularmente interessante porque deverá se tornar uma importante atração para diversos segmentos turísticos (estudantes, profissionais e pesquisadores, turistas já no local, turistas interessados em Arqueologia e Etnografia Marítima do Brasil colonização portuguesa). Consideram-se os estudantes como um importante mercado turístico a ser levado em conta já que, de fato, há cerca de 10 universidades no Brasil que


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incluem cursos especiais ou departamentos especializados em Arqueologia Marítima e/ou Etnografia (a saber, UNIV ASF, USP, UFPE). Desenvolvimento Cultural: é importante tanto para valorização quanto para a preservação do atual patrimônio arqueológico e etnográfico da área. Além disso, através da pesquisa e interpretação de símbolos antigos, ícones, eventos e lendas, etc., relacionados à historia marítima, há uma concreta oportunidade para os stakeholders locais desenvolverem e incrementarem sua produção cultural e a indústria cultural (incluindo também o desenho industrial). Finalmente, não há nenhum museu arqueológico e etnográfico marítimo na área o que o tornaria facilmente absorvido integrado à oferta de museus na Bahia. Atividade acadêmica: o Centro também é importante elemento nos programas acadêmicos ofertados pelas universidades locais. Isso deverá contribuir não somente em termos educativos, mas também em termos de criação de novas oportunidades de emprego. Desenvolvimento econômico local: o Centro organiza cursos especiais e assistência técnica para capacitação de empreendedores locais para organizarem e executarem novas atividades relacionadas à arqueologia submarina na Baía. Finalmente, a criação do Centro com certeza irá facilitar a organização de um Parque Marinho atualmente em avaliação pelo Governo da Bahia.

Objetivos

organizar capacitação, pesquisa e estudos especiais sobre arqueologia da Baía, a historia e etnografia, etc.;

se tornar um importante centro de pesquisa arqueológica para atrair profissionais, pesquisadores, estudantes e turistas de todo o mundo;

organizar pacotes turísticos específicos, tours guiados, excursões e circuitos em colaboração com os operadores turísticos nacionais e internacionais de forma a atrair turistas culturais à Baía de Todos os Santos;

desenvolver um novo produto turístico (arqueologia submarina) a ser integrado na atual oferta turística cultural.

Custos do Projeto O investimento total para a implementação do presente projeto é de

R$1.089.544,00 (US$ 550.274,75 – câmbio 1 US$ = R$1,98).

Programa para a Integração da Cultura e Turismo na Bahia Anexos 8 e 10

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Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Oferta Cultural Titulo do projeto: Centro Cultural e Esportivo do Bairro da Paz Características Esse projeto se refere à criação, organização e estabelecimento de

um Centro Cultural e Esportivo – CCE, que a Santa Casa de Misericórdia gostaria de instalar no Bairro da Paz em Salvador. Esse Centro terá uma área total de 2.931,52m2 (Rua Beira Rio) e será direcionado à jovens de 6 a 14 anos para treiná-los em atividades culturais, incluindo dança (Capoeira e Samba) e música. Além disso, o Centro envolverá as famílias de estudantes não somente nas atividades culturais e esportivas, mas também os empregando para a implementação de diversas atividades (ex.: trabalhadores locais empregados para a construção do Centro, outras pessoas serão envolvidas nas atividades do Centro, etc.) O projeto foi baseado numa metodologia já implementada pela Santa Casa de Misericórdia para estimular a integração social, através de atividades culturais em um distrito de baixa renda de Salvador. Particularmente, o Centro contribuirá para a realização de atividades artístico-cultural e físico-esportivas que vêm enfatizar a preservação da cultura popular local, os aspectos recreativos e educacionais e incentivar e estimular o fortalecimento da família e laços sociais.

Objetivos O objetivo geral é estimular, apoiar e promover as atividades de cultura e esporte no Bairro da Paz, de forma a contribuir para um desenvolvimento integral e integrado das crianças, jovens e adultos, por meio do convívio inter-geracional, participação social, valorização da cidadania e exercício dos direitos à educação, cultura e lazer. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Promover a capacitação inicial e continuada de monitores e

orientadores culturais, esportivos e de lazer que terão a responsabilidade de programar, organizar e executar as atividades culturais e esportivas do Centro.

2. Contribuir na criação de novas oportunidades de emprego para a população local;

3. 3 Planejar, organizar, apoiar e desenvolver atividades esportivas que possam contribuir para a concretização da missão e política do Centro.

4. Planejar, organizar, incentivar e dar suporte às atividades culturais tais como o reconhecimento e valorização das necessidades e manifestações locais, estimular e contribuir para o desenvolvimento social e humano da comunidade.


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Custos do Projeto O investimento total para a implementação do presente projeto é de US$ 566.741,69.

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Demandas e Serviços Culturais e Turísticos Título do projeto: Apoiando atividades econômicas tradicionais através do desenvolvimento turístico cultural Características do Projeto

O projeto consiste em assistir à população local que trabalha atualmente na produção de mariscos, para reorganização, fortalecimento e desenvolvimento de suas associações culturais de forma a criar novas oportunidades de receita relacionadas à oferta de turismo cultural. O projeto inclui as municipalidades de Saubara, Santo Amaro da Purificação e Cachoeira com uma população total de cerca de 105.000 habitantes. As principais atividades econômicas são a agricultura e a pesca e nos últimos anos o turismo também têm crescido. A população envolvida nas atividades de pesca são cerca de 4.600 pessoas e baseado em entrevistas conduzidas pelo Consultor, seu salário mensal está em torno de R$350,00 por família. Entre eles, especialmente mulheres e crianças são envolvidas na produção de mariscos que é o trabalho tradicional local envolvendo uma receita de cerca de R$100,00 por pessoa. Devido à crise endêmica do setor pesqueiro e dos problemas ambientais que recentemente vêm afetando a área do projeto (maré vermelha), suas receitas anuais foram dramaticamente diminuídas. Um grande movimento migratório para cidades maiores, especialmente as gerações mais jovens, parece ser o primeiro impacto da crise. Além disso, esse fenômeno migratório está afetando também as tradições culturais locais já que há uma conexão entre seu trabalho, sua gastronomia e sua música e dança (Samba, etc.). Baseadas em tradições locais, a música e a dança são normalmente a expressão da vida cotidiana da população local, no entanto, devido às empobrecidas condições da população local e da emigração de gerações jovens para as grandes cidades, a tradição local está seriamente ameaçada. Os trabalhadores locais e outros habitantes organizaram cerca de 37 grupos musicais e de dança nas três municipalidades para um total de 877 pessoas, no entanto a presente oferta desses grupos não vêm criando rendas adicionais para essas famílias. A desorganização desses grupos culturais de um lado é o número limitado de Operadores de Turismo oferecendo pacotes conectados com as atividades destes grupos por outro lado, parecem ser as razões pelas quais há um envolvimento muito limitado dos grupos culturais locais na oferta de turismo cultural.


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Considerando o que foi dito acima, a idéia do projeto consiste em fortalecer os grupos culturais locais e a população local trabalhadora nas tradicionais atividades pesqueiras (produção de mariscos), de forma a permiti-los manter vivas suas tradições e aumentar suas rendas mensais através da integração com o setor turístico.

Objetivos O objetivo geral do projeto é manter vivas as tradições locais valorizando o enorme patrimônio cultural do Recôncavo através de sua integração com a oferta turística. Adicionalmente ao objetivo geral, outros propósitos específicos do projeto são como segue:

fortalecer a produção de mariscos e a gastronomia relacionada a ela;

fortalecer os grupos culturais locais e associações; organizar novas parcerias com os operadores turísticos locais

para criar novas oportunidades de receita. Atividades de Implementação

Para alcançar os objetivos acima identificados, o projeto foi focado nas comunidades locais envolvidas na produção de mariscos e inclui também todos 30 grupos culturais locais (onde as famílias dos mariscos estão também envolvidas). Partindo do princípio de que a integração com o turismo não afeta a tradição local, mas que na verdade isso geraria oportunidade de criação de rendas adicionais à população local, o projeto foi organizado com base em 2 principais componentes. O primeiro componente será direcionado às famílias de produtores de mariscos e terá o propósito especifico de incrementar suas atividades, especialmente aquelas relacionadas com a produção qualitativa, gestão de micro-empresas e gastronomia. O segundo componente será direcionado aos grupos culturais e terá o propósito de incrementar sua produção cultural e integrá-los a oferta turística cultural. Componente 1 – inclui as seguintes atividades: Capacitação: será direcionada a 80 mulheres atualmente trabalhando como produtoras de mariscos nas três municípios e irá incluir os seguintes cursos: i) tratamento de qualidade e conservação de mariscos; ii)noções de administração e gerenciamento de atividades de micro-empresas; iii) gastronomia (receitas tradicionais, serviços alimentícios, etc.) Assistência técnica: todos os participantes (80 mulheres) serão assistidos de forma a fortalecer as associações locais de produtores de mariscos já existentes integrando a oferta com os grupos culturais e operadores turísticos. Equipamentos: alguns poucos equipamentos úteis para cozinhar pratos tradicionais serão comprados pelos participantes. Componente 2 – Inclui as seguintes atividades: Samba de roda: estudo nos tradicionais concursos de Samba de Roda. Permitirá que grupos artísticos culturais locais a melhorar e diversificar seus shows.


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Capacitação: serão direcionados a 300 pessoas (especialmente jovens), membros dos grupos artísticos locais e incluirá os seguintes cursos: i)dança tradicional e musica relacionados a Samba de Roda; ii) administração e gerenciamento de grupos culturais. Conscientização: organização de uma campanha de conscientização para estimular todos os grupos artísticos locais e os operadores turísticos locais a participar do projeto. Assistência técnica: tem como propósito assistir grupos artísticos locais a serem regularmente registrados como requerido pela legislação local. Além disso, um plano de negócios de cada grupo artístico será realizado por um conjunto de experts de forma a planejar o desenvolvimento e incremento desses grupos. Durante essa atividade a organização de uma associação individual incluindo todos os grupos artísticos será proposta para fortalecer sua posição no mercado cultural. Workshop: seis workshops (dois para cada município) serão organizados para integrar os grupos artísticos e os produtores de mariscos com a oferta turística. A atividade tem o propósito especifico de organizar pacotes turísticos que serão oferecidos no mercado turístico pelos operadores turísticos locais. Equipamentos: será necessário comprar os seguintes itens: - figurino para 300 artistas; - palcos itinerantes equipados (um para cada município) - instrumentos musicais

Custos do Projeto Os custos totais para implementação do projeto são de R$1.066.342,00 (US$ 538.540,00 – câmbio: 1 US$=R$1,98).

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Demandas e Serviços Culturais e Turísticos Título do projeto: Educação holística e preservação do legado da Capoeira (Escola Forte da Capoeira) Características do Projeto

O projeto consiste na implementação de um curso de capacitação para treinar professores de Capoeira que podem ser absorvidos pelas escolas públicas. O curso de capacitação será baseado num conceito tradicional incluindo cidadãos, educação e cultura, com o propósito específico de promover seus princípios fundações e valores entre a população jovem.

Objetivos O objetivo do presente projeto é estabelecer um curso de capacitação direcionado a 40 instrutores de Capoeira por ano (20 instrutores serão treinados na Capoeira Angola e 20 instrutores na Capoeira Regional)


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Além disso, os objetivos indiretos são como segue: Estimular a integração social da geração jovem vivendo nas

áreas carentes da Bahia; preservar a tradição original da Capoeira e seus valores.


Todas as atividades de cursos de capacitação serão implementadas no “Forte da Capoeira” que já se encontra equipado com instrumentos, documentações e espaços para atividades didáticas e práticas. As atividades do projeto incluirão o seguinte: Seleção de Instrutores: Durante a primeira fase do projeto, quarenta instrutores serão selecionados com base nos seguintes critérios: i) idades entre 18 e 30 anos; ii) habitar áreas desprivilegiadas de Salvador e Recôncavo; iii) ao menos 2 anos de experiência prévia em Capoeira. Curso de Capacitação: o curso de capacitação terá uma duração total de 1.012 horas incluindo atividades práticas e didáticas. Atenção particular será dada à história original da Capoeira, seus significados sociais e culturais. As atividades de capacitação serão organizadas em dois diferentes cursos: um incluindo Capoeira Angola e outro se referindo à Capoeira Regional. Cada curso será freqüentado por 20 estudantes/instrutores. Integração dos Instrutores: durante a segunda metade do curso de capacitação, todos os instrutores serão integrados em escolas públicas selecionadas para iniciar suas atividades de orientação. Eles não serão remunerados, pois essa atividade deve ser considerada como parte da formação do curso de capacitação. Finalmente, ao final do projeto, o Forte da Capoeira trabalhará de forma a facilitar a integração dos instrutores ao mercado de trabalho. Particularmente, todas as escolas públicas serão contatadas e um workshop será realizado com as escolas que se mostrarem mais interessadas no projeto.

Custos do Projeto Os custos totais para implementação do projeto são de R$149.788,15 (US$ 76.000,00 – câmbio: 1 US$=R$1,98).

Tipologia do Projeto: Projetos Suplementares Componente do Projeto: Demandas e Serviços Culturais e Turísticos Título do Projeto: Centro de Atenção e Interpretação ao Turista Características do Projeto

A idéia do projeto consiste na organização de um centro de turismo multi-serviços (Centro de Atenção e Interpretação ao Turista) para atender turistas e visitantes durante suas férias/ visitas em Salvador e na Baía de Todos os Santos. O Centro Turístico será localizado no térreo do Complexo Multifuncional do Pelourinho. Terá um papel-chave em ajudar visitantes e pessoas locais para aproveitar o máximo sua visita e


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suas viagens de lazer em Salvador, Baía de Todos os Santos e toda a Bahia, e por conseqüência ajudará a estimular a economia local. O Centro irá oferecer assistência a ambos, local e nacional e serviços incluindo, o estoque de uma grande variedade de catálogos de férias da área do projeto e de toda a Bahia. Colidindo com outros parceiros na indústria turística: ex.: Bahiatursa, Emtursa, Pontos de Cultura, Distrito Cultural e Turístico, municípios locais, associações privadas do turismo, etc. Considerando os serviços que serão ofertados pelo Centro, estes serão de uma ampla gama de serviços para visitantes e residentes que queiram informações ou assistência em atrações locais ou nacionais como segue: Serviços para residentes: Assistência e serviços de apoio, incluindo: • Acomodação (assistência técnica sobre como utilizar o

alojamento como Bed & Breakfast ou outros tipos de acomodação turística)

• Eventos especiais, exposições, etc. • Informações sobre transporte local – ônibus/ trem/ serviços • Parceria com Pontos de Cultura em apoio à comunidade local • Acesso à internet para propósitos de informação somente (sem

acesso público à internet) • Acesso público ao terminal para visualizar informações de

aconselhamento como planejamento de aplicações, etc. • Ingressos para eventos locais e excursões (Informações

Turísticas abaixo) Informação Turística • Folhetos de atrações, eventos e acomodações • Venda de ingressos, incluindo os de eventos locais, ingressos

para Ônibus Turísticos e excursões na Baía de Todos os Santos e outros destinos baianos.

• Serviço de acomodação local e para as próximas localidades (“Book-a-Bed-Ahead”)

• Serviço de reserva para serviços turísticos individuais, excursões ou pacotes turísticos.

• Assistência no planejamento de itinerários de viagem • Produtos como Guias do Visitante, cartões postais, selos,

catálogos, livros, souvernirs e itens da estação. Outros serviços disponíveis no mesmo espaço • Assistência Social / Seguros • Grupos de Apoio às Jovens Famílias • Bureau de Aconselhamento ao Cidadão (ex.: para organização

de eventos especiais, etc.). • Registrar Finalmente, o Centro será organizado em 4 diferentes áreas como segue:


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• Recepção para prover informações diretas aos turistas • Área de Assistência Técnica para os stakeholders locais (ex.:

serviços de alojamento, organização de pacotes turísticos, etc.) e turistas (ex.: organização de itinerários especiais, etc.).

• Área de auto-serviço para turistas e visitantes que têm interesse em folhetos, folders, mapas turísticos, flyers, etc., sobre atrações turísticas e culturais e eventos.

• Área de compras (artesanato, material audiovisual, souvenirs, etc)


Para organizar e executar o Centro de Interpretação e Atendimento Turístico as seguintes atividades serão implementadas: (favor atentar para que as atividades relacionadas à organização do espaço e à revitalização da infra-estrutura não estão inclusas pois já foram consideradas no projeto chamado: “Complexo do Centro Multifuncional”). - Centro de Organização Institucional: durante o primeiro

estágio do projeto será necessário organizar uma estrutura institucional para o Centro. Poderá ser um Programa Interno da SETUR que será responsável pela implementação desse Centro. No longo prazo, o Centro Turístico deverá ser organizado como uma instituição privada, incluindo o setor privado. De forma a definir a melhor estrutura institucional para o Centro, um advogado local será contratado.

- Seleção e acordo com os stakeholders locais de turismo:

durante essa fase o implementador do projeto organizará diversas reuniões e grupos de trabalho com stakeholders locais para: i) conscientizá-los sobre as funções e atividades do Centro; ii) estipular com eles acordos especiais para provisão de alguns serviços (ex.: serviços de reserva, etc.). Um banco de dados detalhado incluindo todos os stakeholders locais será criado também.

- Equipamento: inclui todos os equipamentos para as 4 áreas do

Centro.Particularmente, poderiam ser como segue: o Área de recepção: mobiliário de recepção, estações de

computador, acessórios de informática, etc. o Área de assistência técnica: estações de computador e

mesas, mobiliário de escritório para espaço aberto. o Área de auto-serviço: monitores digitais, totens de

informação, 3 estações de internet, mobiliário para exposição (folhetos, folders, etc.)

- Organização de grupo de experts: para prover assistência

técnica aos stakeholders locais, o Centro Turístico irá estipular um acordo com uma ou mais universidades locais. O propósito é organizar um grupo de experts que proverão assistência técnica aos stakeholders locais. Considerando os sérvios específicos ofertados pelo Centro, o grupo de experts será composto por seis profissionais (2 experts em legislação turística, 2 experts em desenvolvimento de produto turístico, 2


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experts em marketing e comunicação). - Marketing: além do material promocional incluído no projeto chamado “Atividades de Marketing”, o Centro Turístico produzirá os seguintes materiais promocionais adicionais: o newsletter mensal para turistas e stakeholders locais que

tenham se submetido ao formulário da newsletter; o edição, impressão e distribuição da revista bimestral “O que

acontece / What`s going on” onde os turistas e residentes locais podem achar toda a informação sobre eventos, atividades e serviços culturais e turísticos, etc.

Custos do Projeto Os custos totais para a implementação do projeto são US$

771.200,00 Os custos administrativos para o próximo ano de atividades do Centro Turístico também estão incluídos.

Anexo 10: Projetos Culturais adicionais No presente anexo, dois projetos adicionais suplementares foram analisados de forma a serem incluídos no Programa IDB. Eles são focados na indústria cultural (música e setores audiovisuais) e devem ser considerados como projetos concretos a serem integrados nos “Projetos Suplementares” do Programa IDB. Levando em conta esses dois projetos adicionais, o orçamento total para o Programa IDB é de US$ 38.856.143,60 como mostrado na tabela abaixo:

Projetos Sub-Total Custos US$)

Projetos Pilares 1.980.500,00

Projetos Centrais de Desenvolvimento 12.860.574,75

Projetos Suplementares 13.089.928,85 Fortalecimento da cadeia produtiva do setor musical da

Bahia (Electrocoperativa) 825.140,00

TRAPICHE BARNABE – Centro Audiovisual da Bahia 10.100.000,00

CUSTOS TOTAIS 38.856.143,60


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Tipologia do projeto: Projetos Suplementares Componente do projeto; Oferta Cultural Título do Projeto: Fortalecendo a cadeia produtiva do setor musical na Bahia (Instituto Eletrocooperativa) Características do Projeto

O projeto consiste no fortalecimento da cadeia produtiva do setor musical na Bahia através de uma série de atividades que incluem tanto treinamento e assistência técnica para artistas locais, bem como atividades de promoção e comercialização da produção musical. Particularmente, a utilização de novas tecnologias (comércio eletrônico) permitirá aos músicos locais a criação de um canal de comercialização direta por meio de mercados locais e internacionais. Adicionalmente, o projeto tem um importante impacto social considerando que será direcionado ao público local de baixa renda (artistas) que poderiam se beneficiar pelo projeto em termos de desenvolvimento de suas capacidades artísticas, promoção e comercialização de suas produções musicais.

Objetivos O objetivo geral do projeto é fortalecer a cadeia produtiva do setor musical na Bahia. Adicionalmente, os objetivos específicos são como segue:

- estimular o desenvolvimento de novos artistas; - ativar um processo de integração social envolvendo a

população carente local, especialmente jovens em atividades culturais;

- permitir a artistas locais a geração de renda adicional, criando um link direto com o mercado nacional e internacional.


As atividades do projeto são como segue: - Criação de um novo espaço físico: considerando o espaço

atual limitado (é adequado somente para 100 pessoas), será necessário comprar um novo espaço capaz de atender a cerca de 600 pessoas (cerca de 500m2). Esse novo espaço deve estar localizado numa edificação já restaurada pelo Governo da Bahia. A nova estrutura será organizada em: i) sala de treinamento; ii )sala de eventos; iii)três estudios de vídeo e gravação.

- Incrementando capacidades e competências técnicas: de

forma a atender novos artistas será necessário contratar novos professores de música. Eles seriam integrados aos professores já em atividade (tempo integral e meio período) com a Electrocooperativa. Além disso, será necessário envolver dois assistentes de produção de vídeo para apresentar a equipe de


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trabalho. - Equipamentos: nesse caso será necessário adquirir

equipamento para a nova estrutura. Particularmente, a sala de treinamento incluirá 10 estações de computadores (incluindo os computadores e mobiliário). Os estúdios de vídeo e gravação incluirão equipamentos para projeções (screening, etc.) som e equipamento de gravação, etc.

Custos do projeto O custo total de implementação do projeto é de R$1.633.780,00

(cerca de US$ 825.140,00 – câmbio: 1US$ - R$1,98


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Tipologia do projeto: Projeto Suplementar Componente do projeto: Oferta Turística Título do projeto: TRAPICHE BARNABE – Centro Audiovisual da Bahia Características do projeto

O projeto consiste na organização de um centro audiovisual em Salvador da Bahia (Cidade Baixa). O centro audiovisual tem uma área total de cerca de 3.500m2 e será composto por 6 diferentes setores organizados como se segue.

1. Setor de produção: Será dedicado à produção audiovisual e incluirá as seguintes áreas:

• Estúdios de gravação de Cinema e TV (área total de cerca de 720m2)

• Escritórios técnicos para produção, incluindo ateliês, escritórios de cenografia, etc. (área total de cerca de 200m2).

• Estúdio de gravação de áudio (área total de cerca de 300m2)

• Salas de negócios (área total de cerca de 1000m2). O espaço atual será equipado para abrigar firmas especializadas (ex.: empresas de produção de elenco, gráfica, marketing, buffet, etc.).

• Sala de reuniões e conferências (área total de cerca de 200m2)

• Depósito para equipamentos (área total de cerca de


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50m2) • Área para carga e descarga de mercadorias (área total de

cerca de 150m2) 2. Escola de Audiovisual. Cerca de 400m2 do centro serão dedicados à organização de cursos de capacitação de curta duração de forma a fortalecer as capacidades e competências locais dos estudantes e profissionais sobre os seguintes tópicos: i)técnicos (eletricistas, cameraman, operadores de som, etc.); ii)fotografia, som, etc.; iii)cinema. 3. Setor Comercial: um espaço específico será organizado para ser alugado a micro empresas. Tem um total de cerca de 720m2 e será dedicado a área de compras (DVD, filmes, música, livros, revistas, etc.); serviços (reprografia); comunicação (centro de internet); e alimentação (restaurantes e bares).

4. Setor Cultural: uma área especial será organizada para prover serviços a artistas locais. Particularmente, inclui os seguintes espaços: i) biblioteca multimídia (100m2); ii) Sala digital (80m2); iii) Sala de cinema (700m2); iv) área de exposição (250m2)

5. Praça Central: Será um espaço multifuncional.

6. Setor Administrativo: incluirá os escritórios administrativos com um total de cerca de 350m2 de área.

Objetivos • para organizar e implementar um pólo audiovisual capaz de atrair investidores nacionais e internacionais na produção audiovisual;

• estimular o desenvolvimento da produção audiovisual; • preservar a cultura baiana através produção audiovisual; • criar oportunidades concretas de trabalho para a população

local. Atividades de Implementação

As atividades do projeto devem ser sumarizadas como segue: • Organização de um concurso de idéias arquitetônicas para a

revitalização e construção de um centro audiovisual. O implementador (Trapiche Barnabé) já está trabalhando para a organização do concurso de idéias. É considerada uma solução apropriada para encontrar a melhor estrutura arquitetônica para o Centro Audiovisual.

• Revitalização e construção do Centro Audiovisual

Custos do projeto O montante total do projeto é de R$20.000.000,00 (cerca de US$10.100.000,00) 1) Aquisição dos prédios: R$ 2.000.000,00 2) Obras: R$ 13.000.000,00 3) Equipamentos: R$ 3.000.000,00 4) Contingências: R$ 2.000.000,00


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Nota Uma análise detalhada da viabilidade do presente projeto deve ser

realizada de forma a avaliar a oportunidade de incluí-lo no Programa BID. Devido ao status jurídico do implementador (pro-negócio), deve ser prestada uma atenção particular na definição de acordos de parcerias entre o Governo da Bahia e o implementador (BA do Brasil Ltda.). Além disso, como dito anteriormente, os custos relacionados às intervenções de infra-estrutura foram estimados de forma genérica, já que todo o conceito do projeto foi baseado num concurso arquitetônico de idéias que ainda deve ser organizado pelo implementador do projeto. Sem dúvida, o presente projeto é realmente interessante para o desenvolvimento cultural da Bahia. Mas apesar disso, o consultor sugere a integração deste com o Programa BID somente após uma análise detalhada de viabilidade. (concurso de idéias)

programa para integração da cultura e turismo - resumo

Government & Nonprofit