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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

LUANA CATARINA DE SIQUEIRA

PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA OS

FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA GLOBO COMÉRCIO

DE VEÍCULOS E PEÇAS LTDA

Biguaçu

2007

1





Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas- Gestão, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: M.Sc. Tadeu Nobre Formiga

Biguaçu

2007

2





Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título de

Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do Vale

do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.

Área de Concentração:

Biguaçu, 28 de Novembro de 2007.

Prof. MSc. Tadeu Nobre Formiga

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Prof. Dra. Simone Regina Dias


Prof. MEng. Ely Terezinha Dionísio


3

Dedico este trabalho, aos meus pais Joaquim

e principalmente para minha mãe Hilda. Ao

meio irmão Petterson e ao meu namorado

Roberto.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, o qual sempre esteve me guiando, e

acompanhando, não deixando com que eu perdesse a esperança, e a vontade de

chegar até aqui.

Aos meus pais, e também ao meu namorado, obrigado pelo apoio, em que

todo momento percebo em seus gestos e atitudes, e pelas incansáveis vezes que

me ajudaram, e incentivaram.

Ao Professor orientador Tadeu Nobre Formiga, que muito contribui, pelo

acompanhamento pontual e competente, sabendo transmitir toda sua bagagem de

conhecimento.

As colegas de turma Juliana e Vanessa pela amizade e companheirismo, que

sempre estiveram ao meu lado, dispostas a ajudar e apoiar no decorrer do curso.

A professa Maria Albertina, que sempre se dispôs a ajudar e tirar minhas

duvidas apoiando e incentivando.

5

Para conquistar coisas importantes,

devemos não apenas agir, mas também

sonhar, não apenas planejar, mas

também acreditar.

Anatole France

6

RESUMO

SIQUEIRA, Luana Catarina. Programa de Treinamento e Desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da empresa Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda. 2007. 101 f . Trabalho de Conclusão e Estágio - Universidade de Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007.

O treinamento é uma ferramenta indispensável para o desenvolvimento nas organizações, já que este visa preparar os funcionários para desenvolver suas tarefas. O presente trabalho foi realizado na empresa Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda, teve o objetivo de propor um programa de treinamento e desenvolvimento para seus funcionários da área administrativa. A pesquisa com os funcionários foi realizado através da aplicação de questionário semi-estruturado, buscando atender as necessidades diagnosticadas. Também foi realizada a descrição e análise dos cargos da área administrativa existentes na empresa. Em função dos dados obtidos na pesquisa foram definidas as estratégias e elaborado o programa de treinamento e desenvolvimento, contendo cerca de 14 eventos classificados como cursos técnicos, gerenciais e específicos, a serem desenvolvidos de forma gradativa, atendendo as necessidades exigidas da empresa.

Palavras–chave: Gestão de Pessoas; Treinamento; Desenvolvimento.

7

ABSTRACT

SIQUEIRA, Luana Catarina. Programa de Treinamento e Desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da empresa Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda. 2007. 101 f. Trabalho de Conclusão e Estágio - Universidade de Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007.

The training is a vital tool for development in organizations, because it aims to prepare employees to develop their tasks. This work was carried out in the company Globo trade in vehicles and parts Ltda and it concentrates to propose a program of training and development for its employees in the administrative area. The survey was conducted with officials through the application of semi-structure questionnaire, seeking meet the needs diagnosed. It was also held a description and analysis of the positions in the administrative area of the company. On the basis of data obtained in the research, strategies were defined and training programs were developed, whose about 14 events were classified as technical courses, management and specific, to be developed on a gradual, given the needs require of the company.

Keywords: People Management; Training; Development.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Diferenciação entre treinamento e desenvolvimento ................................23

Figura 2 - Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento..........................27

Figura 3 - Diagnóstico das necessidades de treinamento........................................31

Figura 4 - Organograma Globo Veículos..................................................................65

Gráfico 1 - Tempo de Serviço...................................................................................66

Gráfico 2 - Quanto a Escolaridade ...........................................................................66

Gráfico 3 - Dispõe das informações necessárias para a execução das tarefas .......67

Gráfico4-Ferramentas e equipamentos necessários para o desempenho do cargo 68

Gráfico 5 - Treinamento para o desempenho da função.......... ................................71

Gráfico 6 - Conhecimento para desempenhar as tarefas.........................................72

Gráfico 7 - Fazer treinamento para a função............................................................73

Gráfico 8 – Disponibilidade para o treinamento........................................................75

9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Descrição do Cargo Assistente Administrativo/ Cadastro .......................44

Quadro 2 - Descrição do Cargo Assistente Comercial .............................................45

Quadro 3 - Descrição do Cargo Auxiliar Administrativo /Atendimento ao Cliente ....46

Quadro 4 - Descrição do Cargo Auxiliar Administrativo/ Financeiro............ .............47

Quadro 5 - Descrição do Cargo Auxiliar Contábil.....................................................48

Quadro 6 - Descrição do Cargo Auxiliar Fiscal.........................................................50

Quadro 7 - Descrição do Cargo Caixa.......................................................................52

Quadro 8 - Descrição do Cargo Contador.......... ......................................................53

Quadro 9 - Descrição do Cargo Encarregado Departamento Pessoal ....................54

Quadro 10 - Descrição do Cargo Gerente Administrativo /Financeiro......................56

Quadro 11 - Descrição do Cargo Gerente de Marketing ..........................................58

Quadro 12 - Descrição do Cargo Office-boy ............................................................59

Quadro 13 - Descrição do Cargo Secretaria ............................................................61

Quadro 14 - Descrição do Cargo Telefonista ...........................................................62

Quadro 15 - Descrição do Cargo Tesoureiro.................................... ........................63

Quadro 16 - Dificuldades para desenvolver suas tarefas.........................................69

Quadro 17 - Itens que melhoraria o desempenho das atividades na empresa ........70

Quadro 18 - Itens que ajudaria a desempenhar melhor a função ............................74

Quadro 19 - Programa de treinamento e desenvolvimento.......................................77

Quadro 20 - Ambientação ........................................................................................78

Quadro 21 - Seminário de Integração entre os setores............................................79

Quadro 22 - Contabilidade Tributária .......................................................................80

Quadro 23 - Administração de negócios – Finanças................................................81

Quadro 24 - Renault/ Montadora de Concessionária (PODIUM-PROVVAR)...........82

Quadro 25 - Telefonista e Recepcionista .................................................................83

Quadro 26 - Atendimento ao cliente............................................................ .............84

Quadro 27 - Planejamento estratégico.....................................................................85

Quadro 28 - Desenvolvimento de Equipes...............................................................86

Quadro 29 - Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.............................87

10

Quadro 30 - Desenvolvimento de liderança .............................................................88

Quadro 31 - Operacionalidade do sistema (SIARE).................................................89

Quadro 32 - Informática ...........................................................................................90

Quadro 33 - CIPA - Comissão interna de prevenção de acidentes..........................91

11

LISTA DE ABREVIATURAS

CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

CDL - Câmara de Dirigentes Lojistas

CENOFISCO - Centro de Orientação Fiscal

CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

CLT - Consolidação das Leis do Trabalho

COFINS- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social

CSLL-Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

DARE-Documento de Arrecadação de Receitas Estaduais

DCTF - Declaração de Débitos e Créditos Tributários Federais

DETRAN -Departamento Estadual de Trânsito

DIME - Declaração do ICMS e do Movimento Econômico

DIPJ - Declaração de Informações Econômico-fiscais da Pessoa Jurídica

DIRF - Declaração do Imposto Retido na Fonte

FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

12

ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

INSS - Instituto Nacional do Seguro Social,

IRPJ-Imposto de Renda Pessoa Jurídica

IRRF – Imposto de Renda Retido na Fonte

IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados

ISS - Imposto Sobre Serviços

PASEP - Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público

PIS - Programa de Integração Social

RAIS - Relação Anual de Informações Sociais

SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEFINNET-Sistema Eletrônico de Declaração do Imposto Sobre Serviços do Município

SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SIARE - Sistema Integrado de Administração de Revendas

13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................15

1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................16

1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................16

1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................16

1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................16

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................18

2.1 GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................18

2.2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS.................................................20

2.3 TREINAMENTO .................................................................................................21

2.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO..............................................................25

2.4.1 O Processo de Aprendizagem no Treinamento..........................................26

2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO.................................................27

2.6.1 Levantamento das Necessidades de Treinamento.....................................28

2.6.1.1 Métodos das Necessidades de treinamento.................................................29

2.6.2 Programação de Treinamento......................................................................31

2.6.2.1 Condução do Programa de Treinamento .....................................................32

2.6.3 Avaliação do Programa de Treinamento .....................................................35

2.7 Treinamento - Custo ou Investimento? ..............................................................38

2.8 VANTAGENS DO TREINAMENTO.....................................................................39

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO .................................................................41

4. DESCRIÇÃO DOS CARGOS ..............................................................................43

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.........................................................64

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS.......................................................65

4.3 ESTRATÉGIA DO TREINAMENTO ...................................................................75

5. PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA...................................................77

14

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................92

REFERÊNCIAS.............................................................................. ..........................94

APÊNDICES ............................................................................................................96

15

1 INTRODUÇÃO

O treinamento nas empresas tem sido desenvolvido, com o objetivo de preparar

o indivíduo, em termos de conhecimento, habilidades atitudes, aumentando sua

produtividade em seu cargo, influenciando seus comportamentos.

O presente trabalho visa desenvolver um programa de treinamento e

desenvolvimento, na empresa Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda, revendedora

Renault. O treinamento é uma ferramenta que a área de Recursos Humanos utiliza para

desenvolver um processo de aperfeiçoamento e desempenho de seus funcionários. O

treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor

para os objetivos da organização.

A Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda atua no ramo de concessionárias de

veículos localizada na grande Florianópolis, em especial no setor de comércio de

veículos novos e usados, de peças e acessórios, bem como a prestação de serviços de

assistência técnica e mecânica.

A empresa não possui nenhum programa de treinamento, sendo assim, surgiu à

idéia de realizar um programa para o desenvolvimento de seus funcionários da área

administrativa, de modo que possam aumentar seus conhecimentos, e melhorar suas

habilidades, para melhor desenvolver suas atividades na empresa.

Diante da importância de se ter um programa de treinamento para

desenvolvimento dos empregados da empresa, busca-se resposta ao seguinte

questionamento: Como desenvolver um programa de treinamento para os empregados,

da área administrativa de modo a atender às necessidades da empresa Globo

Comércio de Veículos e Peças Ltda?

16

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários, da área

administrativa da empresa Comércio de Veículos e Peças, no período de março a

novembro de 2007.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Proceder a um levantamento diagnosticando as necessidades de treinamento na

empresa;

• Descrever os cargos existentes na organização;

• Analisar as responsabilidades de cada função;

• Selecionar, entre as diversas demandas de treinamento, as prioridades para

atender as necessidades da empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA

A empresa objeto deste estudo não tem de forma sistemática, um programa de

treinamento e desenvolvimento para os funcionários da área administrativa, uma vez

que as ações desta natureza ocorrem de forma episódica e eventual.

Diante desta falta este trabalho tem importância para a empresa, pois, com base

em diagnóstico, propõe-se um programa para as ações de treinamento e

desenvolvimento.

Acredita-se que um programa de treinamento para a empresa é viável, pois irá

trazer crescimento para seus funcionários e também para a própria empresa, fazendo

com que eles sejam mais ativos, melhorando suas habilidades na execução das

tarefas, assim proporcionando um retorno maior para a organização.

Por fim, registra-se que a elaboração deste estudo demonstrou-se factível, em

termos de tempo e custo, pois a acadêmica pertence ao quadro funcional da empresa,

17

e desenvolveu sua pesquisa dentro da jornada normal de trabalho com acesso às

informações necessárias, sem acarretar ônus financeiro para organização.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo visa buscar fundamentos para a elaboração de um plano de

treinamento e desenvolvimento de pessoas, apresentando conceitos, teorias e

ferramentas que darão sustentação ao trabalho.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas tem como foco organizar conduzir às atividades referentes

às pessoas da organização, e está diretamente ligada às demais áreas. A contribuição

e comprometimento das pessoas constituem fatores fundamentais para que ocorra uma

harmonia entre os interesses dos empregados e da organização. O desenvolvimento e

maturidade dos profissionais facilita ações integradas que permitem bons resultados no

desenvolvimento de suas atividades. (CHIAVENATO, 2004).

A gestão de pessoas na organização tenderá relacionar-se por valores, e não

por regras e papéis, enfatizando-se o aperfeiçoamento contínuo. A organização

precisará assimilar conceitos como sistemas flexíveis e procedimentos adaptativos,

ampla delegação no processo de tomada de decisões, múltiplos fluxos de comunicação

em todas as direções com base nas tecnologias da informação, recursos humanos,

cumprindo tarefas variáveis autodefinidas e quase sempre autocontroladas.

(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

Convém salientar, que a gestão de pessoas deve criar um clima organizacional,

favorecendo uma educação continuada e programas de incentivo para manter o acervo

de intelectuais. A saída de uma pessoa da organização provoca a perda de

conhecimento, e, portanto, de valor e de resultado econômico em potencial para a

organização. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

A gestão de pessoas nas organizações é uma função que permite a colaboração

das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação

utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. (CHIAVENATO,

2004).

19

Observa-se que um dos aspectos importante é demonstrar a interação e a

influência de todas as áreas da gestão de pessoas. Quando o responsável age sobre

determinado grupo de atividades, deve ter consciência que está criando um impacto

nas demais áreas. Esse resultado deve ser levado em consideração previamente antes

da execução das ações, que forem tomadas. (PALMEIRA, 1999).

As organizações vêm buscando profissionais que estejam preparados para os

desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis,

competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas

capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços

altamente competitivo. (GIL, 2006).

Para Chiavenato (2004, p. 10), “as pessoas constituem o principal ativo da

organização, daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas

a seus funcionários”.

Para Gil (2006), percebe-se que algumas organizações a tendência e para

reconhecer o empregado como parceiro, tornando-se então necessário valorizar o

empregado já que ele é o parceiro mais intimo da organização.

Nesse sentido as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de

uma organização dependendo da maneira como elas estão sendo tratadas. Deste

modo elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas.

(CHIAVENATO, 2004).

Desse modo, para Gil (2006) o papel das pessoas é o principal patrimônio das

organizações isto é, considerando o capital humano como mais evidente diferencial

competitivo das organizações.

Na mesma perspectiva Chiavenato, (2004) considera que as pessoas constituem

o capital intelectual da organização, as organizações bem-sucedidas tratam seus

funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregado

contratado.

Cabe destacar que os funcionários são tratados pelas empresas como recursos

produtivos, ou seja, que precisam ser administrados. Para Chiavenato (2004) é

necessário administrar recursos humanos para obter o máximo de rendimento possível,

20

deste modo as pessoas fazem parte do patrimônio físico na contabilidade da

organização.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), atitudes, habilidades, conhecimentos

e comportamento dos empregados são variáveis de desempenhos importantes para a

organização. Porém as pessoas e seus recursos e as variáveis que influenciam o

trabalho são considerados meios para atingir os fins, os quais justificam a existência

das pessoas dentro das organizações.

Após a abordagem da gestão de pessoas comenta-se a seguir o planejamento

da gestão de pessoas, dando continuidade à fundamentação teoria deste trabalho.

2.2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE PESSSOAS

O planejamento da gestão de pessoas busca uma maneira de integrar as

funções de Recursos Humanos com os objetivos organizacionais e também favorecer e

incentivar os objetivos individuais dos funcionários. (CHIAVENATO, 2004).

Complementando a respeito da gestão de pessoas, Chiavenato (2004, p.78),

ressalta que ‘’o planejamento da gestão de pessoas, é o processo de decisão a respeito

dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de

um determinado período de tempo’’. Para Carvalho e Nascimento (1997), o

planejamento é uma projeção de intenções com base em fatos passados e presentes’’.

Para Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), o planejamento da gestão de pessoas

é um processo de decisão antecipado a respeito das pessoas necessárias para que

uma organização realize os seus propósitos econômico-financeiros dentro de

determinado período de tempo, no qual trata-se antecipar qual a força de trabalho os

talentos humanos necessários à realização das atividades da organização.

Chiavenato (2004) ainda destaca que, planejamento consiste na tomada

antecipada de decisões, trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação

necessária.

Dessa forma também o planejamento da gestão de pessoas pode focalizar

melhor o comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças

em um ambiente mais dinâmico e incerto. (CHIAVENATO, 2004).

21

Convém salientar, que o planejamento na gestão de pessoas, no ambiente

organizacional, deve-se ter em mente que o processo de gestão de pessoas é

multidisciplinar, envolve conceitos de diversas disciplinas. Mas também o processo de

gestão de pessoas é contigencial, dependendo do ambiente externo. (TACHIZAWA,

FERREIRA, FORTUNA, 2001).

Para Chiavenato (2004), a elaboração do planejamento da gestão de pessoas, a

organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser

realizado, isto significa que todos gerentes devem estar seguros de que os cargos sob

sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los

adequadamente.

Como ressaltam os autores Carvalho e Nascimento (1997), o planejamento é

função gerencial que seleciona os objetivos de um determinado setor ou de toda a

organização, apontando programas e procedimentos para atingir as metas propostas.

Desse modo, o planejamento deve refletir a importância que a gestão estratégia

da organização atribui as pessoas que colaboram para a realização de todas as

atividades, portanto, são responsáveis pelos resultados a serem obtidos. (TACHIZAWA,

FERREIRA, FORTUNA, 2001).

A seguir comenta-se, o treinamento nas organizações citado por vários autores,

dando continuidade à fundamentação teórica deste trabalho.

2.3 TREINAMENTO

O treinamento nas organizações é considerado um meio de desenvolver

competências para a aprendizagem dos funcionários tornando-se mais produtivas,

criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais

(CHIAVENATO, 2004).

Para os autores Wagner e Hollenbeck (1999), um modo de se beneficiar

quaisquer deficiências individuais é treinar as pessoas para compensar quaisquer

deficiências relativas ao cargo, verificadas em seu perfil ou aptidões. Dessa forma o

treinamento é mais orientado, para o presente, seu foco é nos cargos atuais das

pessoas, acentuada as capacidades especificas para desempenho imediato.

22

Além disso, o treinamento segundo Tachizawa, Ferreira, Fortuna, (2001), é um

dos instrumentos de recursos utilizados no processo de desenvolvimento e

aperfeiçoamentos do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao

aprimoramento das relações interpessoais.

Ainda para esses autores, o treinamento prepara as pessoas para o

desempenho do cargo mediante um processo contínuo visando a mantê-las

permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizando a realização de suas tarefas.

Segundo Barreto (1995, p.11) ‘’O treinamento é uma proposta de

desenvolvimento profissional e pessoal, tendo em visto o desenvolvimento das pessoas

e das empresas’’.

O papel do treinamento na empresa, para Bomfin (1995), será sempre um

recurso para melhorar os processos de produção, maximizar resultados e,

conseqüentemente, atingir os objetivos da organização.

De acordo com Palmeira (1999) ‘’o treinamento de pessoas é um conjunto de

técnicas para gerar condições melhores e adequação de aptidões, num enfoque de

curto e médio prazo’’.

O treinamento para Barreto (1995), funciona como um mecanismo de

desenvolvimento e capacitação profissional pode ser ministrado por pessoal qualificado

dentro das próprias empresas ou por firmas especializadas no ramo. Aliás, os

programas de treinamento geralmente são estruturados para atender aos objetivos da

organização, num curto espaço de tempo.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000 p.338) o treinamento é:

Um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais.

Desse modo o desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as

capacidades e motivação dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos

da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a

carreira e outras experiências. (MIKOVICH e BOUDREAU, 2000).

23

Na mesma concepção Chiavenato (2004), menciona que embora o treinamento e

desenvolvimento sejam similares para afetar a aprendizagem, mas suas perspectiva de

tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o atual

buscando o desempenho imediato no cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza

geralmente os cargos a serem ocupados futuramente nas organizações

O treinamento está focado no presente, em melhorar o desempenho a curto

prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O desenvolvimento de pessoas está

direcionado para o futuro, para preparar pessoas para assumir outros cargos ou

posições a médio e longo prazo. (KNAPIK, 2006).

Diferenciação entre treinamento e desenvolvimento

Figura 1- Diferenciação entre treinamento e desenvolvimento Fonte: Knapik (2006, p.214).

Ainda para Knapik (2006), desenvolver pessoas é incentivar o

autodesenvolvimento para uma busca de uma renovação dos conhecimentos, das

habilidades das atitudes.

Vale enfatizar que, para Chiavenato (2004, p.339) ”através do treinamento a

pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e

comportamentos diferentes e desenvolver conceitos obstratos”.

Cabe destacar, que os programas de treinamento e desenvolvimento, são

processos de aprendizagem que provocam mudanças e amadurecimento profissional e

individual, agregando conhecimento, desenvolvimento e habilidade e atitudes e

mudando conceitos. (KNAPIK, 2006).

Treinamento

Desenvolvimento

Foco no presente, nas necessidades atuais do cargo.

Foco no futuro, no desenvolvimento de competências para assumir outros cargo, riscos ou responsabilidades.

24

Para Behmer (2002), o treinamento deve ser investido em toda organização e é

destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho das pessoas no trabalho. Ao

desenvolver pessoas se está fortalecendo a capacidade de resposta da organização. O

aumento significativo da competição exige empresas mais preparadas, e treinar é a

única solução.

Para Marras (2000), ‘’o treinamento é um processo de assimilação a curto prazo,

que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho’’.

Para Palmeira (1999), o treinamento é um processo de transferência de

conhecimentos e competências definidas e mensuráveis, num determinado período de

tempo, dessa forma provocando mudanças de comportamentos e conhecimentos.

Convém salientar que treinamento também envolve mudanças para as

organizações, isto é mudará o que os empregados conhecem e a forma como eles

trabalham, de modo que possam agregar conhecimentos para seus cargos.

(CHIAVENATO, 2004).

Os autores Decenzo e Robbins (2001) enfatizam que o treinamento é uma

experiência de aprendizagem que busca uma mudança permanente numa pessoa, a

fim de melhorar sua capacidade de desempenho no cargo. Pode significar em suma

mudar o que os empregados sabem, o modo como trabalham, suas atitudes em relação

ao trabalho, e também sua interação com seus colegas de trabalho ou com superior.

Nesta perceptiva para Gil, (2006), o treinamento é um meio de suprir carências

dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes

desempenham as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.

Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que para que o treinamento possa ter

qualquer efeito, as pessoas treinadas precisam aprender alguma coisa. Deste modo

quando o treinamento é estruturado de maneira eficaz os treinados sentem-se

motivados a aprender mais.

Assim, o treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de

realizar cursos e proporcionar informações. Ele vai muito mais longe, significa atingir o

nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo

das pessoas que nela trabalham. (CHIAVENATO, 2004).

25

Além disso, seja como for o treinamento ou desenvolvimento do empregado, o

mesmo resultado é sempre exigido, já que se está tentando ajudar as pessoas

aprenderem, sendo que a aprender é essencial para o sucesso de todo mundo e

também é uma coisa que vai nos acompanhar durante toda nossa vida profissional.

(DECENZO e ROBBINS, 2001).

Assim o treinamento para a empresa torna-se importante, pois cria atitudes e

comportamentos positivos para com os objetivos da empresa e dos funcionários, sendo

então abordado no próximo item a importância do treinamento.

2.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

.

Para Bomfin (1995), o treinamento é importante para a melhoria da competência

profissional nos seus campos técnicos, humano e político, visando sempre o aumento

da produtividade nas empresas.

Ainda para Bomfin (1995), além da produtividade no trabalho, o treinamento

representa fator auto-satisfação, constituindo-se num agente motivador, e também uma

continuidade à educação no que diz respeito ao preparo para exercer melhor as

funções profissionais.

Na concepção de Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é de uma

importância significativa sendo uma forma de educação especializada de uma

determinada tarefa que lhe é confiada, constituindo um agente motivador comprovado.

A motivação de acordo com Ribeiro (2006), constitui um recurso essencial de

grande valia para levar os treinados, atingirem de modo espontâneo, os objetivos

propostos pelo programa de formação.

Ainda para Ribeiro (2006), a motivação da oportunidade de promoção e carreira

na empresa, aumenta a produtividade no trabalho, e estimula a competição sadia, de

modo que os objetivos do treinamento sejam alcançados.

Pode-se destacar que, para Chiavenato (2004, p.339), ‘’o treinamento é um

processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada,

no qual as pessoas podem aprender, funções importantes para a organização’’.

26

Entende-se por não sofrer conflitos o treinamento apresenta sistemas mais

abertos e importantes para a aprendizagem, às mudanças que significam melhor

ajustamento e funcionamento para o pessoal. Sua motivação é orientada para o

crescimento. (MOSCOVICI, 1997).

Assim comenta-se a seguir a o processo de aprendizagem no treinamento,

citado por alguns autores.

.

2.4.1 O Processo de Aprendizagem no Treinamento

A aprendizagem para Chiavenato (2004, p.339), ‘’significa uma mudança no

comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes,

conhecimentos e destrezas’’.

O treinamento prático tira proveito do potencial de aprendizagem, seja qual for o

negócio, ele exigirá habilidades especiais que só podem ser ensinadas no trabalho.

Quando essas habilidades são potencialmente ensinadas, passo a passo, o funcionário

aprende e sua empresa lucra. Sem o tipo certo de treinamento, o aprendiz fica

desestimulado, e você fica descontente com o desempenho do individuo. (CHAPMAN,

1996).

Pode-se destacar que todo treinamento implica uma aprendizagem, e toda

aprendizagem pressupõe uma mudança de comportamento. As situações de

aprendizagem ocorrem no dia-dia da rotina dos funcionários. (BARRETO, 1995).

Dessa forma para Knapik, (2006), as empresas vêm se adaptando a uma nova

realidade por meio da aprendizagem contínua de seus funcionários, desenvolvendo

uma cultura de aprendizagem na organização.

O gestor de treinamento imprescindível destaca, Ribeiro (2006), para o

desenvolvimento e ao crescimento da atividade de formação profissional. Sua função

principal do gestor de treinamentos é transmitir aos aprendizes os conhecimentos

teóricos e práticos.

A aprendizagem traduz o processo dinâmico por meio do qual o individuo

assimila novos conhecimentos, o treinamento proporciona ao treinando esse

conhecimento relacionando hábitos relacionados ao seu trabalho. (RIBEIRO, 2006).

27

A seguir serão abordadas as etapas do treinamento, para o alcance dos

objetivos pretendidos nas organizações.

2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

As etapas processo de treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a

decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e

o controle dos resultados das ações do treinamento. O treinamento é um processo

cíclico e contínuo compostos por quatro etapas (CHIAVENATO, 2004).

� Diagnósticos das Necessidades de Treinamento

� Programação do Treinamento para atender às necessidades diagnosticadas

� Implementação e execução

� Avaliação dos Resultados

De acordo com Marras (2000) o processo praticado pela organizações nos

programas de treinamento segue basicamente o fluxo apontado na Figura 2 dividindo

em quatro etapas a seguir:

Fluxo do processo de treinamento

Figura 2 - Etapas do processo do treinamento e desenvolvimento Fonte: Marras (2000 p.150).

Diagnóstico

Execução

Avaliação

Programação

28

A primeira etapa do processo de treinamento, segundo Chiavenato (2004), é o

levantamento das necessidades de treinamento a serem levantadas. Para Gil (2006),

as necessidades de treinamento têm como objetivo identificar carências do indivíduo na

execução das tarefas necessárias na organização deve-se considerar a potencialidade

dos indivíduos que deverão ser desenvolvidos.

De acordo com Chiavenato (2004), após serem diagnosticadas as necessidades

de treinamento faz-se necessário o programa de treinamento. Trata-se de planejar

como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os recursos

didáticos mais adequados. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

A execução do treinamento, para Gil (2006) centra-se na relação instrutor-

treinado. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, ou

experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de

maneira organizada aos treinados.

A avaliação do programa de treinamento é a etapa final para verificar se o

treinamento foi eficiente ou não, ou seja, se ele atendeu ás necessidades da empresa

das pessoas e dos clientes. (CHIAVENATO, 2004). A avaliação do treinamento para

Knapik (2006), deve ser cuidadosamente elaborada, pois um estudo bem aprofundado

vai realimentar o ciclo de aprendizagem.

De acordo com as etapas do processo de treinamento costuma-se definir os

Levantamento das Necessidades de Treinamento como primeiro passo para identificar

as carências dos indivíduos para a execução das tarefas.

2.6.1 Levantamento das Necessidades de Treinamento

De acordo com Chiavenato (2004) as necessidades de treinamento se referem à

carência no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar

de desempenho futuro que se pretende alcançar.

Para Marras (2000), o levantamento das necessidades de treinamento engloba a

análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperientes relativas

ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes e as

exigências do perfil do cargo.

29

Nesta mesma perspectiva, para Knapik (2006, p.217), ‘’uma necessidade de

treinamento, é uma carência de conhecimentos ou de habilidades que devem ser

adquiridas pela pessoa para desempenhar bem o seu trabalho’’.

Percebe-se que a necessidade de treinamento é uma área de informação que a

organização precisa desenvolver e melhorar conhecimentos e maturidades nos

profissionais. (CHIAVENATO, 2004).

O treinamento das pessoas nas organizações deve ser uma atividade contínua,

mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, uma orientação e

melhoria das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas.

(CHIAVENATO, 2004).

2.6.1.1 Métodos de Levantamentos da Necessidade de Treinamento

Ao identificar as necessidades de treinamento torna-se necessário levantar os

métodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a

estratégia de treinamento. Para Chiavenato (2004, p.345), o levantamento das

necessidades de treinamento abrange:

• Análise Organizacional: Refere-se ao diagnóstico da organização para

verificar aspectos como missão, visão e dos objetivos.

• Análise de Recursos Humanos: A partir do perfil das pessoas, determinar

quais os comportamentos, atitudes e conhecimentos que serão necessárias para

contribuir para os objetivos estratégicos da organização.

• Análise da estrutura de Cargos: Refere-se aos requisitos e especificação dos

cargos e determinam quais são as habilidades, competências que as pessoas

deverão desenvolver para desempenhar em seus cargos.

• Análise do Treinamento: Refere-se aos objetivos e metas que deverão ser

utilizados como critérios para a avaliação de eficiência e eficácia para o

programa de treinamento.

30

Na mesma perspectiva para Gil (2006), a análise organizacional envolve toda a

empresa entre outras coisas, a identificação das áreas em que o treinamento se torna

necessário, ela também requer grande quantidades de informações, tais como:

objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional.

Na concepção Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), a análise organizacional

evita problemas de capacitação sejam particularizados nos empregados ou que as

necessidades individuais sejam privilegiadas em detrimento daqueles de caráter

organizacional.

Gil (2006), destaca que o treinamento tem como objetivo fundamental capacitar

as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos por sua vez,

são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados

padrões.

Ainda para Gil (2006, p.126) ‘’ assim a análise de tarefas consiste em estudos

para determinar o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar para o

adequado das respectivas tarefas’’.

A análise das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados (GIL, 2006, p.126):

• Identificação das atividades que compõem a tarefa;

• Identificação das responsabilidades do executante da tarefa;

• Identificação das condições de trabalho e riscos; e

• Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.

Para Gil (2006), a análise das pessoas consiste em verificar em que medida os

empregados dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho

necessário da tarefa.

Deste modo à análise organizacional esclarece seus objetivos, a analise de

tarefas, o que é necessário para alcançá-las, e a análise de recursos humanos, as

carências do pessoal quanto a execução da tarefa. (GIL, 2006).

Ainda para autor o confronto da análise de recursos humanos com a análise das

tarefas é que são identificadas as necessidades de treinamento, conforme figura a

baixo:

31

Figura 3 – Diagnóstico das necessidades de treinamento Fonte: Gil (2006, p.128).

Assim a análise das pessoas pode ser feita por meios diversos tais como:

entrevistas, questionários, teses e simulações.

De acordo com Knapik (2006), existem diferentes meios para a realização do

levantamento das necessidades de treinamento:

� Uma comparação entre a descrição do cargo e os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes que o funcionário possui, deixando claro os

treinamentos necessários para seu bom desempenho;

� Análise dos resultados dos treinamentos, a qual possibilita identificar

carências ou novas necessidades despertadas nos funcionários ou na

organização;

� Uma comparação da empresa com suas diretrizes e políticas, seus valores,

sua missão, sua visão com as características pessoais e as competências dos

empregados.

Após o levantamento das necessidades de treinamento, o próximo passo é a

análise dos dados para o planejamento das necessidades de treinamento (KNAPIK,

2006).

2.6.2 Programação do Treinamento

Refere-se ao planejamento das ações do treinamento, ou seja, definir quem vai

ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando treinado, a fim

de atingir os objetivos do treinamento. (CHIAVENATO, 2004).

Análise das Tarefas

Conhecimentos habilidades e

atitudes requeridas

Análise das Pessoas

Conhecimentos

habilidades atitudes disponíveis

Necessidades de Treinamento

32

Um planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso das ações do

treinamento ressalta Behmer (2002). De modo que todas as atividades do treinamento

precisam ser identificadas e planejadas.

Essa etapa do processo de treinamento Marras (2000), consiste em analisar e

coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas

em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.

Os programas de treinamento podem ser necessários para promoções,

propostas por cargos, ou aumento de salários. Em todas essas condições, é

responsabilidade da empresa garantir que os critérios de seleção para o treinamento

estejam relacionados ao cargo. (DECENZO e ROBBINS, 2001).

Para Barreto (1995), através do programa de treinamento que vise atingir metas

de produção qualitativa, as lideranças empresariais, em todas as áreas ou níveis de

atuação, podem formar equipes competitivas, dinâmicas, produtivas e mobilizadas para

o alcance do desenvolvimento organizacional.

Segundo Barreto (1995, p.25), ‘’o planejamento das atividades a serem

desenvolvidas nos programas de treinamento visa obter resultados dos programas,

possibilitando um melhor aproveitamento dos treinados’’.

Diante disto, é preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e

fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado

(CHIAVENATO, 2004).

Chiavenato (2004 p.347) ainda ressalta que “a organização precisa estar

disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as

novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento”.

Então faz-se necessário observar períodos críticos de trabalho e , assim não

programarmos muitos treinamentos nesses meses, reservando outras períodos mais

calmos para colocarmos esses trabalhadores em treinamentos mais intensivos.

(KNAPIK, 2006).

33

2.6.2.1 Condução do Programa de Treinamento

Para a condução do Programa de Treinamento existem várias técnicas para transmitir

as informações necessárias e desenvolver habilidades para o programa de treinamento.

As principais técnicas para transmitir e disseminar informações segundo

Chiavenato (2004, p. 349) são:

• leitura: É a técnica mais utilizada para transmitir informações em programas

de treinamento, é um meio de comunicação que envolve uma situação no qual

um instrutor apresenta verbalmente informações a um grupo de ouvintes. O

instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento, enquanto os

treinados participam ouvindo e não falando.

• instrução programada: É uma técnica utilizada para transmitir informações em

programas de treinamento. A aprendizagem desse programa é uma técnica para

instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas

partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas

individualmente aos treinados.

As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento

apresentados por Chiavenato (2004, p.350) são divididas em duas categorias:

• treinamento no cargo: É uma técnica de treinamento que ministra

informações, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir

condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução

representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa esta

desempenhada o seu cargo.

• técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimentos e experiência relacionados ao cargo. As habilidades

podem variar desde habilidades técnicas ou habilidades interpessoais.

Percebe-se que há uma diferença entre o papel institucional usado na

disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito

grandes. (CHIAVENATO, 2004).

34

De acordo com Knapik (2006), as formas de condução de um programa de

treinamento são diversas, vão desde palestras informativas até programas mais

elaborados com duração de semanas ou meses. Existem fatores que contribuem para o

sucesso na execução do treinamento:

• Deve-se escolher um local adequado, sem interrupções de terceiros;

• O colaborador, durante o treinamento, deve estar tranqüilo e evitar sair da sala

para resolver problemas de trabalho;

• O ambiente físico deve ser agradável, bem iluminado, sem ruídos, ventilando e

confortável.

• Os participantes devem ter o papel e caneta para fazer anotações.

• O mesmo assunto não deve ser prolongado por muito tempo, e a pausa para

um coffe break ajuda a prevenir o cansaço.

Dessa forma ao realizar o treinamento, é preciso que se verifique com

antecedência de que todo material necessário esteja à disposição na data e no horário

planejado. E preciso também estar atento a rituais de abertura ou encerramento de

eventuais programas. (BEHMER, 2002).

A execução do treinamento envolve a relação entre instrutor/ aprendiz e a relação

instrução/ aprendizagem. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

A função principal do gestor de treinamento é transmitir aos aprendizes os

conhecimentos teóricos e práticos. O ensino torna-se mais eficaz à medida que o gestor

conhece as diferenças entre seus aprendizes. (RIBEIRO, 2006).

A execução do treinamento para Marras (2000, p. 157), ‘’é a aplicação prática

daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem

detectadas na organização’’.

Para Gil (2006), os treinados poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da

organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes

requeridas para o desempenho de suas atribuições.

A execução é norteada pelo plano de treinamento. Entretanto requer uma série de

providências, tais como (GIL, 2006, p. 139):

35

• Qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características

pessoais, como facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na

comunicação;

• Seleção dos treinados: os resultados do treinamento costumam ser melhores

quando os treinados são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e

interesses pessoais;

• Qualidade do material, equipamento e instalações;

• Apoio administrativo envolvendo: registro de freqüência, comunicações aos

participantes, distribuição de material institucional.

• Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;

De acordo com Marras (2000), os recursos utilizados no treinamento, tem o

intuito de facilitar o entendimento de cada individuo. As técnicas utilizadas dependeram

dos instrutores e na aplicação do treinamento, que variam conforme a situação e o

objetivo do treinamento.

A seguir, os autores fazem uma abordagem sobre a ultima etapa do processo de

treinamento sendo dos aspectos mais importantes, a avaliação do programa de

treinamento.

2.6.3 Avaliação do Programa de Treinamento

Para Gil (2006), a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do

treinamento por ser atividade delicada e complexa, costuma ser relegado à segundo

plano. Entretanto, só a partir da avaliação é que pode se saber se o treinamento atingiu

seus objetivos.

Os autores Milkovich e Boudreau (2000), ressaltam que a avaliação é a parte vital

do processo de treinamento, exatamente como é essencial para qualquer atividade de

recursos humanos. Ainda destacam que a avaliação é valiosa quando aperfeiçoa futuras

decisões importantes.

Desse modo, é necessário sempre encontrar meios para aperfeiçoar

continuamente o processo de treinamento havendo basicamente duas grandes formas, a

36

primeira é reduzir erros, a segunda reduzir o período de tempo e execução. (PALMEIRA,

1999).

Para Chapman (1996), adotar uma abordagem mais informal e sentar-se com

todos seus funcionários uma vez por ano ou cada seis meses e discutir seu

processo. Assim, não terá que desenvolver um formulário padrão próprio para sua

empresa.

Chapman (1996), ainda ressalta que a empresa também pode seguir um sistema

de avaliação formal, usando um formulário padrão utilizado por grandes empresas, e

associar os resultados possíveis aumentos salariais que queria conceder.

Na concepção de Behmer (2002), é preciso que se elabore questionários com

perguntas fechadas facilmente tabuláveis para registrar e acompanhar o desempenho

dos programas. As perguntas abertas que inspiram respostas abertas exigem maior

dedicação e análise.

Esses questionários devem ser distribuídos no encerramento dos programas

devem respondê-los espontaneamente. Os resultados deverão ser considerados na

realização de futuros programas, visando-se divulgação e ao aprimoramento do

treinamento. (BEHMER, 2002).

Vale enfatizar que a avaliação do treinamento não é utilizada como uma

ferramenta constante, mas é feita apenas quando se quer vender aos superiores

programas caros ou evitar cortes nos programas existentes. (MILKOVICH e

BOUDREAU, 2000).

Neste sentido a escolha de recursos e técnicas didáticas deve estar em harmonia

com a cultura da organização e com o público a ser treinado. Nota-se que é preciso ser

cuidadosamente desenvolvida, respeitando-se todas as fases do processo de

treinamento, todos os detalhes do treinamento devem ser considerados, por mais

simples que sejam. (BEHMER, 2002)

Segundo Milkovich e Boudreau (2000 p.365), “existe a crença que, como não se

pode medir com perfeição todos os resultados do treinamento, não é possível avaliar o

treinamento como todo”. Estes autores ainda enfatizam que um sistema eficaz e

constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegurar o

retorno adequado do investimento milionário.

37

De acordo com Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), tal avaliação tem como por

finalidade verificar como foi executado treinamento e qual o desempenho obtido. Trata-se

de comparar o objetivo pretendido com os resultados efetivamente alcançados.

Existem três formas de avaliação dos programas de treinamento: Tachizawa,

Ferreira, Fortuna (2001, p.226).

• Avaliação do aprendizado

• Avaliação de reação

• Avaliação dos resultados do treinamento

Na avaliação do aprendizado para Gil (2006) avalia-se em que medida o

participante, em do treinamento aprendeu o que foi proposto. Em perspectiva similar,

Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001) enfatizam que é a forma de avaliação mais

conhecida, trata-se de verificar o quanto foi assimilado durante o processo de ensino de

aprendizagem.

Por outro lado à avaliação de reação visa conhecer a opinião do grupo sobre o

treinamento nos seus diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a

eficiência das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade

dos recursos didáticos utilizados. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

Na avaliação de reações para Gil (2006, p.140), ‘’avalia-se a percepção do

treinado em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do

instrutor, carga horária, material institucional, aplicabilidade’’.

Neste sentido, a avaliação dos resultados do treinamento tem por objetivo verificar

em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.

(GIL, 2006).

A avaliação dos resultados trata-se de averiguar até que ponto o treinamento

produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram

efetivamente para os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três maneiras:

realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores após a realização do

treinamento, comparando a produtividade alcançada antes e depois do treinamento.

(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

38

Dessa forma a avaliação do programa de treinamento não deve ser considerada

como uma etapa final do processo, ela precisara ser planejada de acordo com os

objetivos fixados para o treinamento e com um indicador de necessidade de

treinamentos futuros. (KNAPIK,2006).

Ainda para a autora a avaliação deve ser elaborada para apresentar informações

relativas ao ponto de vista de quem passou pelo treinamento e ao ponto de vista da

empresa, para confrontar os resultados. (KNAPIK, 2006).

Após, a avaliação do programa de treinamento, comenta-se o treinamento,

como custo ou investimento para as organizações.

2.7 TREINAMENTO - CUSTO OU INVESTIMENTO?

Em décadas passadas o treinamento, era visto para a empresa, como um centro

de custo que sinalizavam o apoio á realização das atividades-fim da organização. Por

outro lado às empresas buscavam a excelência em suas atividades, e os gastos com

treinamento deixaram de equipar-se ao material de consumo, por exemplo, passando a

figurar entre as formas de investimento. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

Milkovich e Boudreau (2000, p.369) destacam que:

A ênfase nos custos pode levar as organizações a cortarem programas de treinamento para uma economia em curto prazo, podendo assim causar perda de produtividade de longo prazo. Para compreendermos essa situação como um todo, precisamos considerar os benefícios do treinamento.

Observa-se que a disponibilizarão de recursos financeiros para infra-estrutura e

a realização dos treinamentos talvez seja o maior dos desafios a ser superado. Devem-

se identificar e aperfeiçoar os recursos necessários e as épocas em que serão

utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocados no plano do diretor de

treinamento. (BEHMER, 2002).

De acordo com Marras (2000), o treinamento deve ser necessariamente um

programa de investimento e não de despesa. A diferença deve estar representada pelo

39

retorno de capital investido, recebido dos resultados do trabalho pós-treinamento,

quando comparado aquele recebido pré-treinamento.

Assim o próprio treinamento bem-gerenciado não representa um custo mais sim

um investimento, pois dará retorno desejado pela organização. (MARRAS, 2000).

Segundo Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001, p.220), ‘’investir no

desenvolvimento de pessoas que realizam trabalhos nas organizações significa investir

na qualidade dos produtos e serviços e conseqüentemente, atender melhor os clientes

e ampliar as vendas’’.

Para Knapik (2006), é importante uma observação cuidadosa e criteriosa,

porque os programas de treinamento e desenvolvimento tem um custo elevado exigem

um certo tempo para operar as mudanças pretendias na empresa.

Como o treinamento representa investimentos em custo, como materiais, tempo

do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados, isto

requer um retorno razoável de investimento, deste modo deve-se avaliar se o programa

de treinamento atendeu as necessidades. (CHIAVENATO, 2004).

Cabe ressaltar, que existe uma crescente evidência de que os investimentos

em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que

as empresas que reorganizarem suas operações com base de programas como

trabalho de equipe e círculos de qualidade conseguem maior produtividade.

(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). A seguir comenta-se sobre as vantagens do treinamento nas organizações

citado por alguns autores.

2.8 VANTAGENS DO TREINAMENTO

O treinamento é um instrumento administrativo, preparando o empregado para

melhor exercer suas funções. Percebe-se que as empresas vêm investindo em

treinamento para seus funcionários, pois além de aperfeiçoar e capacitar seus

empregados irá trazer muitas vantagens para a organização aumentando assim a

produtividade no trabalho. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997).

40

Além do mais a disposição para adquirir novos saberes e fazer informações

conhecimentos e habilidades que agreguem valor é um diferencial de sobrevivência no

mundo globalizado. (KNAPIK, 2006).

De acordo com Gil (2006), a nova missão da empresa não é apenas treinar seus

funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda sua cadeia de valor, que

envolve também seus clientes e fornecedores.

Com o treinamento melhora os padrões profissionais dos treinados,

aperfeiçoando o aprendizado de seus colaboradores, melhora também o

aproveitamento das aptidões dos empregados. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997).

Sendo assim o treinamento traz a empresa condições de competitividade mais

vantajosa dada à capacidade de oferecer melhores produtos e serviços, também traz

segurança econômica, em virtude da maior estabilidade de pessoal. (CARVALHO e

NASCIMENTO, 1997).

Diante de todos as considerações expostas, conclui-se a importância que os

diversos autores atribuem, a atividade de treinamento e desenvolvimento para as

organizações atinjam os resultados.

41

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

O estudo foi realizado na empresa, Globo Comércio de Veículos e Peças

concessionária Renault, situada na Rua Liberatto Bittencourt, no bairro Estreito em

Florianópolis. Para dar sustentação ao estudo, foi utilizado uma pesquisa

bibliográfica e documental.

A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em

material publicado em livros, revistas científicas, periódicos da área, anais de

congresso, teses dissertações e monografias, redes eletrônicas, isto é, todo material

acessível ao público em geral. (VERGARA, 2003).

A pesquisa documental serviu para levantar as informações necessárias

sobre os cargos na organização.

Para Vergara (2000, p.48), ‘’a investigação documental é realizada em

documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer

natureza, ou com pessoas: registros, anais, comunicações informais, regulamentos’’.

A empresa atualmente conta com 65 colaboradores de diversos setores, mas

para esta pesquisa utilizou-se apenas funcionários do setor administrativo,

totalizando amostra de 26 pessoas desta área. Desse total obteve-se apenas

respostas de 20 funcionários, constituindo assim a base de análise das informações

obtidas.

Vale ressaltar que, para Roesch (1999, p. 139), ‘’o propósito da amostra é

construir um subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de

interesse da pesquisa’’.

Dessa forma os dados necessários para a descrição dos cargos foram obtidos

a partir da aplicação de questionários semi-estruturados.

Segundo Vergara, (2003, p.54) ‘’o questionário pode ser aberto, pouco ou não

estruturado, ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas livres são

dadas pelos respondentes, no fechado, o respondente faz escolhas’’.

42

De acordo com Roesch (1999), o questionário é um instrumento de coleta de

dados que busca mensurar alguma coisa, é o instrumento mais utilizado em

pesquisa quantitativa, no sentido de propor e levantar a opinião política da

população ou a preferência do consumidor.

Inicialmente, foi aplicado um primeiro questionário para ocupantes dos cargos

do setor administrativo, no sentido de obter informações sobre as tarefas

desempenhadas e dados que possibilitem a análise do cargo, ou seja, essas

informações serviram para que se conheça detalhadamente a descrição dos cargos

do setor administrativos existente na empresa. Para Gil (2006), a descrição de cargo

é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo, procurando

descrever o que o ocupante do faz, como faz e por que faz.

Nesta fase, os dados obtidos foram transformados nas descrições dos

referidos cargos, portanto sua análise teve um caráter qualitativo, pois segundo

Roesch (1999) não requer o uso de método e técnica estatístico e não pode ser

traduzido em número.

Em seguida, aplicou-se o segundo questionário, para identificar as

necessidades e dados sobre as facilidades e dificuldades na execução das tarefas.

A análise deste segundo questionário foi de caráter quantitativo, como forma de

fornecer informações para programação de treinamento e desenvolvimento que

atendam às carências levantadas.

Após a coleta de dados, os mesmos foram analisados com profundidade, e

então, a partir das informações e dados obtidos foi elaborado um programa de

treinamento segundo as necessidades e aspirações apontadas pelas informações

obtidas no questionário.

43

4. DESCRIÇÃO DOS CARGOS

A seguir apresentam-se os cargos do setor administrativo da empresa,

devidamente descritos e analisados:

• Assistente Administrativo/ Cadastro

• Assistente Comercial

• Auxiliar Administrativo / Atendimento ao Cliente

• Auxiliar Administrativo / Financeiro

• Auxiliar Contábil

• Auxiliar Fiscal

• Caixa

• Contador

• Encarregado Departamento Pessoal

• Gerente Administrativo / Financeiro

• Gerente de Marketing

• Office - Boy

• Secretaria

• Telefonista

• Tesoureiro

44

Quadro 1- Descrição do cargo assistente administrativo/ cadastro. Fonte: Dados primários (2007).

DESCRIÇÃO DO CARGO

Nome: Assistente Administrativo / Cadastro

Setor: Administrativo

Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela análise de

crédito, recebimento de veículos, análise de débitos e encaminhamento de

documentação dos veículos.

Descrição Detalhada da Tarefa:

• Verificar documentação dos veículos vendidos;

• Solicitar aprovação de financiamento, de crédito do cliente;

• Manter controle de recebimentos de bancos

• Encaminhar documentação do veículo e cliente para a regularização do

emplacamento;

• Encaminhar documentos de veículos e cliente para a transferência de veículos;

• Verificar cadastros de clientes para aprovação de financiamento.

Análise do Cargo:

• Para ocupar este cargo é preciso ter segundo grau completo;

• O cargo requer experiência na área administrativa;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora, fax;

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, máquinas e

equipamentos produtos e materiais;

• Requer conhecimento de normas do DETRAN para registro e consultas aos

dados dos veículos;

• Requer conhecimentos em normas financeiras.

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Nome: Assistente Comercial


Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável por auxiliar a

equipe de vendas, interligando e organizando as vendas e suas informações.


• Solicitar pedidos dos veículos junto à montadora;

• Digitar tabelas de estoque, retirando veículos vendidos e incluindo novos

veículos;

• Digitar planilha de vendas, informações sobre o veículo, modelo, marca, ano;

• Manter os vendedores e gerentes atualizados quanto o estoque;

• Arquivar documentação de veículos junto à montadora

Análise do Cargo:

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, calculadora, fax,

copiadora;

• Para ocupar este cargo é necessário ter segundo grau completo

• O cargo requer experiência na área de veículos;

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, e produtos e

materiais;

• Para ocupar este cargo é necessário ter conhecimento de mercado.

Quadro 2 - Descrição do cargo assistente comercial. Fonte: Dados primários (2007).

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Nome do Cargo: Auxiliar administrativo / Atendimento ao cliente


Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelos contatos com os clientes

de veículos novos e clientes da oficina, e também faz abertura de registro de

reclamações de clientes.


• Fazer monitoramento das reclamações dos clientes;

• Controlar o nível da satisfação dos clientes;

• Propor novos serviços aos clientes;

• Identificar necessidades dos clientes e não-clientes;

• Realizar contatos periódicos

Análise do Cargo:

• O cargo requer responsabilidades por contatos com os clientes e a resolução de

seus problemas;

• O ocupante do cargo utiliza em seus trabalhos micro computador;

• Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo;

• O ocupante do cargo precisa ter experiência direcionada ao atendimento ao

público;

• É preciso também saber se comunicar, ser ágil e dinâmica;

• Tem como objetivo incremento do volume de vendas.

Quadro 3 – Descrição do cargo auxiliar administrativo/ atendimento ao cliente. Fonte: Dados primários (2007).

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Nome do Cargo: Auxiliar administrativo / Financeiro


Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelo lançamento de contas a

pagar e contas e receber e lançamentos de caixas.


• Digitar relatórios e planilhas;

• Classificar documentos, segundo critérios pré –estabelecidos;

• Identificar irregularidades nos documentos;

• Verificar documentos conforme normas

• Arquivar documentos conforme procedimentos;

• Conferir dados e datas

• Digitar notas de lançamentos contábeis

• Elaborar planilhas de cálculos

Análise do Cargo:

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa e por produtos e

materiais;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora;

• Para ocupar este cargo precisa é necessário segundo grau completo;

• O ocupante do cargo precisa ter experiência na área administrativa;

• O ocupante do cargo precisa demonstrar iniciativa;

• O ocupante do cargo precisa ter conhecimentos técnicos específicos.

Quadro 4- Descrição do cargo auxiliar administrativo financeiro Fonte: Dados primários (2007).

48

(continua)


Nome do Cargo: Auxiliar Contábil

Setor: Contábil

Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela conciliação contábil das

contas para fechamento de balanço, e também pela remessa de informações corretas

para o fisco, e apuração e emissão de guias de tributos federais, de acordo com a

legislação.


• Executar digitação dos documentos de caixa;

• Realizar a conciliação bancária das diversas contas

• Providenciar o pagamento de contas a pagar e receber;

• Apurar e emitir os tributos federais;

• Entregar no prazo certo as obrigações federais, (DCTF, DIPJ, DIRF);

• Fazer lançamentos do Pis e Cofins;

• Efetuar cálculos, fazendo lançamentos em livros específicos, para facilitar o

controle contábil da mesma;

• Verificar os comprovantes e outros documentos relativos às operações de

pagamentos, das entradas em caixa e de outras transações financeiras,

efetuando os cálculos necessários, para se assegurar de exatidão das referidas

transações;

• O ocupante tem como objetivo Calcular os tributos federais e também o

cumprimento dos prazos estipulados pela legislação para o envio de

declarações;

49

(continuação)

Análise do Cargo:

� O cargo requer responsabilidade pela imagem da empresa para o fechamento de

balanço e por valores monetários e pela emissão de guias, de acordo com a

legislação;

� O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho micro computador, calculadora, e

impressora;

� Para ocupar este cargo é necessário ser técnico em contabilidade ou terceiro

grau completo;

� O ocupante deste cargo precisa ter experiência no mínimo de 3 anos, ou

pratica na área contábil.

Quadro 5 – Descrição do cargo auxiliar contábil Fonte: Dados primários (2007).

50


Nome do Cargo: Auxiliar Fiscal

Setor: Contábil

Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelo lançamento, conferência e

arquivamento de notas fiscais de entrada e saída.


• Providenciar o lançamento das Notas Fiscais de Entrada e Saída;

• Conferir as Notas Fiscais de veículos novos e usados;

• Conferir a transferência de Notas Fiscais de veículos usados;

• Fazer apuração e fechamento do ICMS, e emissão do DARE para pagar o valor

do ICMS;

• Providenciar o fechamento de ISS e emite a guia para pagamento;

• Enviar a DIME para Secretaria da Fazenda Estadual (informações referente ao

ICMS), e o SEFINNET para a prefeitura (informações referentes ao ISS).

Análise do Cargo:

• O cargo requer responsabilidades de mandar guias para efetuar os pagamentos;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho micro computador, calculadora, e

impressora;

(continua)

51

(continuação)

• O cargo requer uma pessoa com conhecimentos do sistema, e informática.

• O cargo requer responsabilidades de mandar guias para efetuar os pagamentos;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho micro computador, calculadora, e

impressora;

• O cargo requer uma pessoa com conhecimentos do sistema, e informática.

• Para ocupar o cargo é necessário o segundo grau completo ou terceiro grau e

também ter conhecimento na parte fiscal;

• O ocupante deste cargo tem como objetivo fazer o fechamento dos impostos de

todas as empresas do grupo e fazer guias para pagamento, além da emissão

dos Livros de Entrada, Saída e Apuração do ICMS.

Quadro 6- Descrição do cargo auxiliar fiscal Fonte: Dados primários (2007)

52


Nome do Cargo: Caixa


Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela cobrança,

recebendo valores de vendas de produtos e serviços.


• Emitir notas fiscais;

• Conferir as notas fiscais;

• Encaminhar notas para a contabilidade

• Controlar despesas;

• Atender cliente;

• Informar o cliente o valor a ser pago;

• Providenciar consulta de cheques.

Análise do Cargo:

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, impressoras para a

emissão de notas fiscais, calculadoras e maquina de autenticar;

• Para ocupar este cargo é preciso demonstrar honestidade, pois tem

responsabilidades pelo dinheiro da empresa;

• O ocupante do cargo precisa ser atencioso, para não passar valores errados

para clientes;

• Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo.

Quadro 7- Descrição do cargo caixa Fonte: Dados primários (2007)

53


Nome do cargo: Contador

Setor: Contábil

Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelo cálculo e recolhimento dos

tributos da empresa, elaborar demonstrações contábeis, controlar o ativo permanente, e

também registrar atos e fatos contábeis.


• Enquadrar a empresa em um sistema de tributação;

• Levantar informações para apuração dos valores de recolhimento de impostos;

• Preencher formulários específicos inerentes à atividade da empresa;

• Preparar documentação para certidões negativas;

• Emitir balancetes;

• Consolidar demonstrações contábeis;

• Montar balanços e demais demonstrativos contábeis;

Análise do Cargo:

• Para ocupar este cargo é necessário ter Curso Superior em Ciências Contábeis;

• Para ocupar este cargo é necessário experiência de quatro anos na área

contábil;

• Exige do ocupante cargo comporta-se agir eticamente, comporta-se

atenciosamente, e manter sigilo pelas informações da empresa;

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, produtos e

materiais, e por dinheiro;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, calculadoras, sistema

de arquivo, impressoras.

Quadro 8 - Descrição do cargo Contador. Fonte: Dados primários (2007)

54


Nome do Cargo: Encarregado Departamento Pessoal


Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelas admissões dos

funcionários, elaboração da folha de pagamento, férias, rescisões, impostos (INSS,

FGTS, IRRF).

Descrição Detalhada das Tarefas:

• Manter organizado arquivos contendo documentos legais, pastas fichas

individuais de cada funcionário;

• Calcular férias,

• Fazer transferências de funcionários,

• Atualizar carteiras de trabalho;

• Fazer admissões e demissões;

• Fazer a folha de pagamento;

• Calcular impostos como INSS, FGTS, IRRF;

• Estar atualizado com o Ministério do Trabalho e com as normas do sindicato.

• Emitir CAGED -Cadastro Gerais de Empregados e Desempregados que institui

o registro perante as admissões e dispensa dos empregados;

• Emitir Relação Anual de Informações Sociais –RAIS.

(continua)

55

(continuação)

Análise do Cargo:

• O cargo requer uma pessoa organizada, atenciosa, para ter cuidado no

lançamento de dados, além de muita discrição nas informações para os

funcionários.

• Ocupante tem como objetivo, trabalhar de forma correta para o funcionário

receber de maneira correta conforme as leis trabalhistas;

• Para ocupar este cargo é necessário nível técnico ou superior;

• O ocupante do cargo precisa conhecer as normas trabalhistas (CLT);

• Necessidade de trabalhar em equipe, em função do relacionamento com as

demais áreas da empresa.

Quadro 9- Descrição do cargo Encarregado Departamento pessoal. Fonte: Dados primários (2007)

56

(continua)


Nome do Cargo: Gerente Administrativo/ Financeiro


Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela gerência dos serviços

administrativo das operações financeiras, planejamento e controle dos recursos e as

atividades, buscando a saúde financeira da empresa. .


• Acompanhar execução orçamentária;

• Controlar receitas;

• Controlar contas a pagar;

• Estabelecer diretrizes financeiras;

• Controlar contratos de fornecedores;

• Controlar custos;

• Validar processos de operações bancárias;

• Controlar conciliação de pagamentos e depósitos bancários;

• Aprovar requisição de materiais e serviços;

• Delegar competências por níveis de responsabilidade;

• Autorizar a compra de materiais e serviços;

• Criar canais de comunicação entre chefia e funcionários;

• Acompanhar as transações financeiras;

• Acompanhar saldo de numerário na agência;

• Custodiar senhas e cartões de acesso aos sistemas;

• Conferir inventário de talões de cheques e cartões;

57

(continuação)

Análise de Cargo:

• Para ocupar este cargo é necessário possuir nível superior completo, ou pós-

graduação;

• O ocupante deste cargo precisa ter experiência no mínimo de 5 anos no

desempenho suas atividades , e ter conhecimento na área que atua;

• Para ocupar este cargo é preciso atualizar-se profissionalmente, demonstrar

flexibilidade e habilidades de liderança;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora financeira,

Internet, impressoras;

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, por dinheiro e

produtos e materiais;

• Para ocupar este cargo é necessário demonstrar visão organizacional global.

Quadro 10- Descrição do cargo gerente administrativo / financeiro Fonte: Dados primários (2007).

58


Nome do Cargo: Gerente de Marketing


Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela elaboração de planos da

área comercial da empresa.


• Realizar pesquisa de mercado;

• Analisar as tendências do mercado de veículos;

• Analisar fatores econômicos-financeiros que interferem no mercado de veículos;

• Planejar promoções de vendas;

• Planejar as peças de propaganda;

• Planejar as campanhas de vendas;

• Planejar eventos relacionados com a área de marketing.

• Elaborar orçamentos;

Análise do Cargo:

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa;

• Para ocupar este cargo é preciso ter nível superior;

• Ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, telefone fixo e celular,

Internet, sala de reunião, data-show, fax.

• O ocupante do cargo precisa ter experiência de quatro a cinco anos nesta área;

• Exige-se do ocupante do cargo habilidade de comunicação, planejamento e

execução das atividades e tomada de decisões.

Quadro 11- Descrição do cargo gerente de marketing. Fonte: Dados primários (2007)

59


Nome do Cargo: Office-boy Setor: Administrativo Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável por transportar

correspondências, documentos, objetos e valores, dentro e fora da empresa, efetuando

serviços bancários e de correio, depositando ou apanhando o material e entregando-o

aos destinatários


• Efetuar pagamentos;

• Efetuar depósito bancário;

• Reconhecer firmas em documentos;

• Descontar cheques;

• Autenticar cópias de documentos;

• Preparar malotes para entrega;

• Entregar malotes;

• Anotar a identificação do funcionário que está recebendo o documento;

correspondência ou encomenda;

• Listar a saída e entrada de documentos via malotes;

• Preencher livro de protocolo;

• Retirar documentos em órgãos públicos e cartórios;

• Buscar documentos e objetos.

(continua)

60

(continuação)

Análise do Cargo:

• O cargo requer responsabilidades por produtos e materiais, máquinas e

equipamentos, e por valores;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho telefone celular, pastas, envelopes,

malotes;

• Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo;

• Para ocupar este cargo é necessário demonstrar paciência;

• O ocupante do cargo precisa zelar por documentos e valores de terceiros.

Quadro 12 – Descrição do cargo Office-boy. Fonte: Dados primários (2007).

61


Nome do Cargo: Secretária


Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo exerce a função de auxiliar o

Diretor, auxiliando na execução das tarefas administrativas.


• Transmitir recados para o diretor e completar ligações;

• Enviar e imprimir e-mail;

• Recepcionar clientes;

• Organizar reuniões, marcando e cancelando compromissos;

• Controlar documentos e correspondência;

• Definir encaminhamento de documentos para a diretoria;

• Recolher assinaturas; Análise do Cargo:

• O ocupante do cargo utiliza, micro computador, calculadora, fax, fotocopiadora,

telefone.

• O cargo tem responsabilidades, pela imagem da empresa, por máquinas e

equipamentos;

• O ocupante do cargo precisa ouvir atentamente e ter descrição;

• O cargo necessita iniciativa e bom senso por parte de seu ocupante;

• O cargo exige segundo grau completo, e ter experiência na área administrativa.

Quadro 13 – Descrição do cargo secretária. Fontes: Dados primários (2007).

62


Nome do Cargo: Telefonista


Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela telefonia da

empresa, transferindo ligações para ou outros setores; auxilia o cliente fornecendo

informações e prestando serviços.


• Ouvir o cliente, passando as ligações para o setor desejado;

• Identificar necessidades do cliente;

• Transferir chamadas internas e externas;

• Transmitir recados;

• Informar ramais;

• Direcionar o cliente a outros serviços

• Cadastrar telefone e ramal de funcionários;

Análise do Cargo:

• O cargo requer responsabilidade pela imagem da empresa, atendendo o cliente

de maneira ágil;

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho telefone e computador;

• È preciso que o ocupante do cargo demonstre capacidade de assimilação;

• O ocupante do cargo precisa transmitir informações corretamente;

• Para o ocupar este cargo é preciso demonstrar segurança e autocontrole;

• O cargo exige segundo grau completo;

• È preciso ter experiência em atendimento telefônico.

Quadro 14 - Descrição do cargo telefonista. Fonte: Dados primários (2007).

63


Nome do Cargo: Tesoureiro Setor: Administrativo Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável por elaborar orçamentos, efetuar

e conferir pagamentos, realizar cobranças, planejando e solucionando pendências de

créditos e bancários.


• Elaborar demonstrativos financeiros e econômicos;

• Separar pagamentos;

• Listar pagamentos a efetuar e conferir pagamentos efetuados;

• Gerar documentos para contabilidade;

• Identificar títulos não pagos;

• Cobrar títulos vencidos;

• Administrar disponibilidade de valores entre caixas ou filiais

• Conferir documentação de fechamento de caixas

Análise do Cargo:

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora,

impressora, Internet, fax;

• O ocupante do cargo precisa demonstrar agilidade e flexibilidade;

• Para ocupar este cargo é necessário de nível superior completo ou curso de

qualificação profissional;

• Para ocupar este cargo é necessário ter experiência de 3 a 4 anos na área

financeira;

• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, produtos e

materiais e por dinheiros.

Quadro 15 – Descrição do cargo tesoureiro. Fonte: Dados primários (2007).

64

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

O Grupo Globo está há 20 anos no mercado, composto atualmente por 15

concessionárias e um consórcio de bens e imóveis. A loja onde hoje é a Matriz do

grupo, a Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda revendedora Renault está

localizada na Rua Liberato Bittencourt, Estreito na grande Florianópolis.

Em meados de 1991, o grupo passou a ser visto com outros assumindo a

bandeira Renault. Com o passar dos anos, o Grupo Globo fortaleceu sua raízes no

Estado de Santa Catarina e ampliou suas fronteiras para o Estado do Paraná. Com

novas lojas em Curitiba, o objetivo é ser um referencial para aquisição de bens e

prestação de serviços.

Hoje a Globo Comércio de veículos e Peças, só em sua Matriz, conta com 65

funcionários, distribuídos nas diversas atividades desenvolvidas pela empresa.

Atualmente preocupa-se em proporcionar qualidade de vida para seus funcionários e

tem como filosofia lealdade e a ética profissional.

Sua estrutura de organizacional é constituída por um Diretor Presidente e dois

Diretores Administrativos, e Gerente Comercial e de Vendas, Coordenador de Pós

Venda, Supervisor de Oficina e Peças, também dividindo sua estrutura em

Departamentos específicos e especializados, Administrativo, Contábil, e Departamento

Pessoal, criando uma identidade organizacional.

Sua visão estratégica é ser referência nacional na comercialização de veículos e

consórcios, e na prestação de serviços com excelência em qualidade. Definida pelos

integrantes do Grupo Globo sua missão é ‘’ Comercializar bens e serviços com

qualidade, transparência e credibilidade, para a satisfação dos clientes e o

desenvolvimento social, visando à consolidação do Grupo Globo.

A empresa tem como foco o consumidor, pois a satisfação plena dos clientes,

aliada ao trabalho transparente, conceitua a empresa e seu corpo funcional. Qualidade

nos serviços e excelência no atendimento’’ são suas filosofias. Com o interesse de

expandir o Grupo Globo acredita no seu potencial, altamente competitivo, e assim vem

surgindo novas lojas de outras marcas, pelo estado buscando prestar bons serviço.

65

Figura 4- Organograma Globo Veículos Fonte: dados primários (2007).

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Neste capitulo apresentam-se os dados obtidos, na aplicação de questionários,

analisando-os para conceber o programa de treinamento e desenvolvimento para a

empresa.

As duas primeiras questões referem-se à identificação dos respondentes, em

especial ao tempo de exercício na empresa e sua escolaridade.

Diretor Presidente

Adm.Financ. Comercial Contábil Marketing Pós-Venda R. Humanos

Estoque

Garantia

Mecânica

Oficina

Peças

Contabilidade

Fiscal

Avaliação

Vendas

Administrativo

Financeiro

Recepção

66

As respostas à primeira questão (Tempo de Serviço) foram os seguintes:

Gráfico 1 – Tempo de Serviço. Fonte: dados primários (2007).

Observa-se que há pouca rotatividade dos funcionários, pois somente 20% dos

respondentes estão na empresa a menos de 1 ano, em contrapartida cerca de 65%

dos funcionários tem de 3 a 5 anos tempo de serviço e que somente 15% dos

indivíduos estão acima de 5 anos trabalhando na organização.

Conclui-se que a empresa consegue manter as pessoas, o que é benéfico para

as ações de desenvolvimento e treinamento, pois aumenta a perspectiva de

aplicabilidade dos conhecimentos ensinados.

Com relação à escolaridade os dados obtidos foram os seguintes:

Quanto a escolaridade

40%

40%

20%

2º grau completo

Nível superior incompleto

Nivel superior completo

Gráfico 2 – Quanto a Escolaridade. Fonte: dados primários (2007).

Tempo de serviço

65%

20%

15%

De 3 a 5 anos

Menos de 1 ano

Acima de 7 anos

67

Observa-se que os funcionários da área administrativa têm uma escolaridade

mínima de 2º grau completo (40%) sendo que alguns estão em processo de graduação

ao nível superior (40%) e outros já concluíram o terceiro grau (20%).

Presume-se que esta população, com um bom processo de escolaridade estaria

disponível para absorver conhecimentos e habilidades que possam ser transmitidos

através de um programa de desenvolvimento e treinamento.

Conforme Marras (2000, p. 145), ‘’o treinamento produz mudanças no conjunto

de conhecimentos habilidades e atitudes (CHA), de cada trabalhador, uma vez que

implementada ou modificada a bagagem particular de cada um’’, o que se deve

constituir requisito favorável à implementação dos eventos propostos neste trabalho.

As demais questões ‘’3 a 11‘’ do questionário referem-se aos aspectos técnicos e

impressões sobre a política de treinamento e desenvolvimento da empresa.

As respostas obtidas da questão 3 (informações para execução de suas tarefas),

foram as seguintes:

Dispõe das informações necessárias para

execução das tarefas

90%

10%

Possui informações

Não possui informações

Gráfico 3 - Dispõe das informações necessárias para execução das tarefas. Fonte: dados primários (2007).

A maioria dos respondentes 90% indicou possuir informações necessárias para

execução das suas tarefas, demonstrando estarem plenamente adaptados as suas

funções atuais.

68

Considerando a diferenciação entre treinamento (funções atuais) e

desenvolvimento (crescimento da carreira e aproveitamento para as funções mais

elevadas), Conforme Milkovich e Baudreau (2000, p. 338) e Decenzo e Robbins (2001,

p. 134) o resultado da pesquisa indica que boa medida seria oferecer aos respondentes

oportunidades de desenvolvimento, preparando-os para os desafios no exercício de

funções gerenciais.

Registra-se, ainda o fato de que 10% dos respondentes afirmaram não possuir

as informações necessárias para o desempenho de suas funções atuais, demonstrando

uma demanda de treinamento a ser atendida.

Nesta mesma questão, dando oportunidade para detalhamento das informações

necessárias que o respondente não dispõe, não se teve nenhuma informação adicional.

Na questão 4 (ferramentas e equipamentos necessários para o desempenho do

cargo), foram obtidos os seguintes dados:

Ferramentas e equipamentos necessários para

desempenho do cargo

90%

10%

Possui

Não possui

Gráfico 4- Ferramentas e equipamentos necessários para desempenho do cargo Fonte: dados primários (2007).

Observa-se que 90% dos respondentes indicaram que possuem todas as

ferramentas e equipamentos necessários, enquanto que 10% afirmam não possuir

ferramentas e equipamentos necessários.

Dando a oportunidade ao respondente para indicar ferramentas necessárias para

o desempenho da função, obteve-se as seguintes informações:

69

• ‘’Ter equipamentos mais apropriados e adequados para melhorar o

desempenho da função’’

• ‘’O Messenger como uma ferramenta necessária para que as pessoas

possam conversar momentaneamente.

A primeira informação é abrangente e vaga, necessitando de uma pesquisa para

detalhamento destes equipamentos.

Com relação à segunda informação há solicitação específica de disponibilizar e

utilizar com mais intensidade a ferramenta do ‘’Messenger’’ na empresa, indicando uma

demanda a ser atendida.

Em conversas informais com os respondentes foi informado da necessidade de

se ter equipamentos mais ágeis e atuais como alternativa de melhoria nos processos de

trabalho. Esta informação constitui, também uma demanda a ser atendida para as

atividades de treinamento e desenvolvimento.

As respostas obtidas na questão 5 (dificuldades para desenvolver suas tarefas),

foram as seguintes:

(continua)

Questão 5

Quais as maiores dificuldades que você

tem ao desenvolver suas tarefas:

Respostas Obtidas:

( 03 ) Dificuldades com o manuseio do

sistema.

( 10 ) Dificuldades de integração com

outros setores .

( 06 ) Outros:

� ‘’Entendimento das pessoas em cumprir

suas tarefas’’

� ‘’Falta de informação e informação

atrasada’’

� ‘’Dificuldades na integração com os

colegas de trabalho’’

70

(continuação)

Comentários: Os funcionários indicaram textualmente que a integração entre os

setores dificulta o desenvolvimento de suas tarefas. Além disso, em ‘’outros’’ indicam

problemas relacionados à comunicação entre os diversos componentes

organizacionais, o que revela a necessidade de ação de treinamento para minimizar

essas dificuldades.

Com relação ao manuseio do sistema, obteve-se manifestações como ‘’problemas do

sistema’’ e ‘’ falta de informação e informação atrasada’’, para o desenvolvimento de

suas atividades. Deve-se considerar que a empresa esta ciente desta dificuldade

começou a instalar um novo sistema que substituirá o atual para resolver os problemas

relatados. Com isso nota-se que se modifica a demanda apresentada, pois haverá

treinamento somente, para a nova sistemática adotada.

Quadro 16 - Dificuldades para desenvolver suas tarefas Fonte: Dados primários (2007). As respostas obtidas na questão 6 ( Itens que melhoraria o desempenho das atividades na empresa, foram as seguintes:

Questão 6

Quais dos itens abaixo relacionados que você acredita que melhoraria o desempenho de suas atividades na empresa:

Respostas Obtidas:

( 00 ) Acompanhamento da chefia

( 03 ) Treinamento

( 04 ) Melhores equipamentos

( 05 ) Incentivos

( 08 ) Outros:

� ‘’Ferramentas que facilitem a

comunicação entre as pessoas do

grupo exemplo, Messenger’’

� ‘’Comprometimento das pessoas’’

� ‘’Integração com os demais setores do

grupo’’

(continua)

71

(continuação)

Comentários: Observa-se que um dos maiores índices de respostas nesta questão

refere-se ao fornecimento de ''incentivos'' (05 funcionários), revelando uma ação que

posteriormente poderá ser estudada sua implementação pela empresa, uma vez que

não depende de treinamento e desenvolvimento.

Outro item bastante mencionado pelos respondentes refere-se a utilização de melhores

equipamentos (04 funcionários) e ''ferramentas que facilitem a comunicação''. Com

relação a este tema haverá, forçosamente um desdobramento na área de qualificação,

pois à medida em que se atende à solicitação (aquisição de equipamento)

necessariamente conclui-se uma demanda para a boa operação destas máquinas.

O item ''treinamento'' foi mencionado por (03 funcionários) dando indicação de que há

necessidade de treinamento de se implantar os eventos. Porém não houve

especificação de que treinamento poderia ser desenvolvido.

Por ultimo, registra-se que nenhum dos respondentes optou por melhorar desempenho

da função com o item ''acompanhamento da chefia''.

Quadro 17- Itens que melhoraria o desempenho das atividades na empresa Fonte: Dados primários (2007).

Já na questão 7 ( treinamento para desempenho da função), os dados obtidos

foram:

Gráfico 5 - Treinamento para o desempenho da função. Fonte: Dados primários (2007).

Treinamento para o desempenho da função

60%

40%Fez treinamento

Não fez treinamento

72

A maioria dos respondentes afirmou que fez treinamento para sua função (60%),

registra-se que (40%) dos indivíduos responderam que não fizeram nenhum

treinamento para desempenhar sua função.

Faz-se necessário destacar que mesmo com este percentual (60%), a empresa

precisa incrementar atividades de treinamento, porque o processo de aprendizagem

deve ser sistêmico e os funcionários devem ser reciclados constantemente visando seu

aperfeiçoamento profissional no desempenho de suas funções, conforme mencionado

por Marras (2000, p. 145) que insiste nesta idéia.

Concluindo, observa-se uma moderada preocupação da empresa na qualificação

de seus funcionários, demonstrando haver atualmente espaço para novas ações de

desenvolvimento e treinamento, o que aprimora o desempenho atual dos funcionários.

As respostas obtidas na questão 8 (conhecimento necessário para

desempenhar suas tarefas é adequado), foram obtidos os seguintes dados:

Gráfico 6- Conhecimento para desempenhar as tarefas. Fonte: Dados primários (2007)

Nesta questão buscou-se saber se haveria ‘’déficit’’de conhecimentos entre os

funcionários para o desempenho de suas tarefas. As respostas obtidas foi que todos

(100%) detêm conhecimentos necessários para desempenho de suas funções. Um

importante percentual, pois todos os respondentes afirmam que possui conhecimentos

necessários para sua função.

Conhecimento para desempenhar as tarefas

100%

0%

Possui

Não possui

73

Apesar deste depoimento, conforme mencionado na questão anterior é

conveniente manter um processo continuo de qualificação e reciclagem, dos

funcionários:

Na questão 9 (Treinamento para a função), os dados obtidos foram:

Gráfico 7- Fazer treinamento para a função Fonte: dados primários (2007).

Observa-se que a maioria dos respondentes optou por (65%) treinamento para

melhorar o desempenho de sua função, entretanto (35%) responderam que não seria

necessário o treinamento.

Conclui-se que há espaços para investir em treinamento e desenvolvimento e

que haveria, boa aceitação dos funcionários, pois o treinamento propicia mudanças na

organização, e aprimora a capacidade dos funcionários, provocando o amadurecimento

profissional e melhoraria no desempenho do cargo.

As respostas obtidas na questão 10 (itens que ajudaria a desempenhar melhor a

função), foram as seguintes:

Fazer treinamento para função

65%

35%

Fazer Treinamento

Não fazer treinamento

74

Questão 10

Quais itens abaixo você considera que lhe

ajudaria para desempenhar melhor sua

função:

Respostas Obtidas:

( 06 ) Cursos técnicos

( 02 ) Cursos de formação gerencial

( 04 ) Curso de formação de informática

( 08 ) Outros cursos:

� ‘’Cursos de legislação federal e

estadual’’;

� ‘’Cursos planejamento tributário’’;

� ’’ Cursos administração de negocio ou

finanças’’;

� ‘’Cursos para ter conhecimentos entre

montadora e concessionária’’;

� “Cursos de especialização em telefonia,

e atendimento ao publico’’;

Comentários: Nesta questão observa-se que o item cursos técnicos (06 funcionários),

foi o que teve um dos maiores índices. Observa-se que há uma preocupação em maior

qualificação nas suas áreas técnicas. Percebe-se que os respondentes têm interesse

em se aperfeiçoar em suas atividades, ou seja, têm interesse em se aprofundar em

relação ao cargo. Barreto (1995, p.11), comenta que o treinamento é uma proposta de

desenvolvimento profissional e pessoal, tendo em visto o desenvolvimento das pessoas

e da empresa.

Outro item a ser mencionado refere-se a cursos de formação de informática, (04

funcionários) e além disto, houve menção para ''curso de atualização profissional''.

Assim, os funcionários devem considerar estes itens importantes para o desempenho

de suas funções, pois agregaria mais informações em suas rotinas de trabalho.

O item ''cursos de formação gerencial foi apontado por 02 funcionários, como a maioria

dos respondestes desempenham funções técnicas, houve pouco interesse de formação

gerencial.

Quadro 18 – Itens que ajudaria a desempenhar melhor a função. Fonte: Dados primários (2007).

75

As respostas obtidas na questão 11 (disponibilidade de participação de

treinamento), foram as seguintes:

Gráfico 8 – Disponibilidade para o treinamento. Fonte: Dados primários (2007).

Observa-se que se teve uma boa aceitação dos respondentes, (65%) teriam a

disponibilidade para o treinamento após o expediente, e também durante o expediente

de trabalho (30%). No entanto, para finais de semanas apenas, 5% dos respondentes

estariam disponíveis para participar dos eventos.

De acordo com o gráfico acima conclui-se, que ao implementar programa de

treinamento devera privilegiar ações durante e após o expediente de trabalho.

4.3 ESTRATÉGIA DO TREINAMENTO

Em termos estratégicos a elaboração do programa de desenvolvimento e

treinamento da empresa buscou o alinhamento dos pressupostos com as diretrizes

definidas no planejamento estratégico da empresa, atendendo às expectativas da

Direção, em especial adequando os conteúdos dos eventos às práticas gerenciais da

empresa.

Disponibilidade para o treinamento

65%

30%

5%

Após expediente

Durante expediente

Finais de semana

76

A ótica é que se concebem as atividades de treinamento e desenvolvimento

como ações de educação continuada para os funcionários, buscando a constante

atualização e aprendizagem, dando ao programa um caráter contínuo e sistemático.

No tocante à operacionalização deverão ser privilegiadas as realizações de

turmas fechadas, desde que se tenha uma quantidade razoável de participantes e

quando envolver direcionamento específico para as políticas e diretrizes da empresa.

Neste caso, poderão ser negociados com a entidade ou instrutores, os conteúdos

programáticos dos eventos, bem como aspectos relacionados a duração e formatação.

Se não for possível o fechamento de turmas, a opção será o aproveitamento de

eventos por entidades especializadas. Recomenda-se esta situação quando se tem

reduzido quantidade de treinando e quando se tratar de temas bem específicos.

Pretende-se, também, implementar o programa gradativamente, em um espaço

de, no mínimo, 1 ano, de modo a evitar concentração de funcionários em curso para

não trazer transtornos à execução dos serviços da empresa.

Atendendo aos resultados da pesquisa, os eventos preferencialmente deverão

ser conduzidos após o expediente normal de trabalho, ou ainda com utilização de

metade da carga horária no expediente e outra metade pós-expediente, buscando o

equilíbrio no atendimento dos interesses da empresa e dos funcionários.

Em termos de local de realização será dada preferência às dependências da

empresa que dispõe de espaço apropriado (auditório e salas) para implementar as

ações de treinamento e desenvolvimento.

No tocante aos cursos técnicos que envolvam as diversas marcas

(concessionárias) comercializadas da empresa serão utilizados como instrutores

funcionários com vasta experiência e que tenham estagiado na própria Sede das

respectivas montadoras, Para tanto, deverão ser utilizados modernos recursos

audiovisuais (televisão, mural didático, cartazes, etc) como forma de obter melhor

aprendizado dos treinados.

Por fim, tem-se como política que cada participante dos treinamentos deverão

assumir papel de multiplicador e disseminador dos conhecimentos, ficando com a

responsabilidade de repassar as informações obtidas nos eventos para os demais

funcionários do setor.

77

5. PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA

O programa de treinamento e desenvolvimento refere-se ao planejamento para

as ações do treinamento, o planejamento é um processo desenvolvido com base do

diagnóstico dos questionários apresentados. Desse modo visa proporcionar com

eficácia do desencadeamento as ações necessárias para o alcance dos objetivos

pretendidos.

Após a apresentação e análise de dados e estratégias apontadas foram

levantados os seguintes eventos para o programa de treinamento e desenvolvimento:

I - Cursos Técnicos

01. Ambientação;

02. Seminário de integração entre os setores (Cada

setor apresenta sua área, trabalhos e técnicas, rotinas);

03. Contabilidade Tributária;

04. Administração de Negócios - Finanças;

05. Montadora e Concessionária (PODIUM PROVVAR);

06. Telefonia e Recepcionista;

07. Atendimento ao Cliente;

II - Cursos Gerenciais

01. Planejamento Estratégico;

02. Desenvolvimento de Equipes;

03. Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe;

04. Desenvolvimento de Liderança;

III - Cursos Específicos

01. Operacionalidade do sistema (SIARE);

02. Informática (utilização do Messenger);

03. CIPA - Comissão interna de prevenção de acidentes;

Quadro 19 - Programa de treinamento e desenvolvimento. Fonte: dados Primários (2007).

78

Cursos Técnicos I - 01 AMBIENTAÇÃO

Objetivos

Informar aos novos colaboradores sobre conhecimentos

das políticas e rotinas da Globo Veículos, facilitando e

agilizando a adaptação e contribuindo para a execução

do seu trabalho.

Conteúdo Programático

� Missão, Visão e Valores do Grupo Globo;

� Breve histórico do Grupo Globo e do Consórcio

Globo;

� Breve apresentação das marcas. Renault, Nissan,

Ford, Fiat, e Yamaha (Comercializadas pela

empresa);

� Rotinas dos diversos setores da empresa:

comercial, pós-venda, e Administrativo.

Público-Alvo Funcionários recém admitidos

Carga Horária 04 horas

Entidade/ Local Globo Veículos-Auditório de Florianópolis/ SC

Quadro 20- Ambientação. Fonte: dados primários (2007).

79

Cursos Técnicos

I - 02 SEMINÁRIO DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS

SETORES

Objetivos

Proporcionar uma integração entre os colaboradores da

Globo Veículos, com troca de informações sobre as

rotinas de trabalho de cada um.


� Atividades e rotinas dos setores: comercial,

financeiro, pós-venda, contábil e depto pessoal;

� Relacionamento com os demais setores

(facilidades e dificuldades);

� Dinâmica de integração com a participação de

todas as áreas;

� Intercâmbio de informações para aprimorar os

processos de trabalho;

Público-alvo Todos os funcionários dos diversos setores


Entidade/ Local Globo Veículos -Auditório de Florianópolis/ SC

Quadro 21- Seminário de Integração entre os setores. Fonte: dados primários (2007).

80

Quadro 22- Contabilidade Tributária. Fonte: CENOFISCO (2007).

Cursos Técnicos I - 03 CONTABILIDADE TRIBUTÁRIA

Objetivos

Demonstrar dentro de procedimentos preventivos e

legais, os principais aspectos da tributação das pessoas

jurídicas, levando aos participantes o conhecimento

atualizado das regras da complexa legislação tributaria,

de acordo com a legislação em vigor, para a correta

apuração dos tributos.


� O Sistema Tributário Nacional: conceitos de

tributos, espécies de tributos, competências

tributarias, e princípios constitucionais tributários;

� Noções de planejamento tributário: IRPJ e CSLL,

formas de tributação, e as vantagens e

desvantagens que cada formas de tributação

oferece.

� Retenções na fonte IR, e em contribuições sociais

(PIS, PASEP, COFINS, CSLL), compensação de

saldo negativo de IRPJ e CSLL.

� Contribuições PIS e COFINS, sistema cumulativo,

sistema não acumulativo e importações PIS e

COFINS.

� ICMS, /IPI/ ISS, localização na legislação,

princípios constitucionais, fator gerador, diferencial

de alíquota, base de cálculo.

Público-Alvo Funcionários da área contábil


Entidade/ Local CENOFISCO - Hotel Mercure – Florianópolis/ SC .

81

Cursos Técnicos I - 04 ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS - FINANÇAS

Objetivos

Capacitar os participantes em controles financeiros

necessários ao equilíbrio econômico-financeiro da

empresas.


� Controles financeiros;

� Contas a pagar e a receber;

� Controle de caixa;

� Movimento bancário.

Público-Alvo Funcionários da área financeira


Entidade/ Local SEBRAE – A definir

Quadro 23- Administração de negócios – Finanças. Fonte: SEBRAE (2007).

82

Cursos Técnicos

I - 05 Renault - MONTADORA E CONCESSIÓNARIA

(PODIUM - PROVVAR)

Objetivos

Preparar os assistentes para a correta programação,

gestão e digitação dos pedidos de fabricação, criação e

gestão dos pedidos dos clientes, utilizando a bolsa de

trocas, telas de acompanhamento do processo de

faturamento.


� Princípios gerais do PODIUM (Sistema Renault);

� Módulos do Sistema SEDRE e formas de

utilização;

� Negociação e assinatura dos pedidos de

fabricação;

� Simulação de casos práticos;

Público-Alvo Funcionários da área comercial e administrativa

Carga Horária 16 Horas

Entidade/ Local Renault - A definir

Quadro 24- Renault/ Montadora de Concessionária (PODIUM-PROVVAR). Fonte: Renault (2007).

83

Cursos Técnicos I - 06 TELEFONISTA E RECEPCIONISTA

Objetivos

Desenvolver atividades com qualidade, espírito de

equipe, postura profissional e ética. Desenvolver funções

com conhecimentos tecnológicos prestando serviços e

fornecendo informações consistentes.


� Ética e postura profissional: ética, e etiqueta e

postura profissional apresentação pessoal boas

maneiras.

� Técnicas de recepção, noções de atendimento,

qualidade no atendimento, atitudes perante objeções

e reclamações.

� Técnicas de atendimento telefônico, entonação de

voz, tipos de ligação, imagem ao telefone.

Público-Alvo Telefonista e Recepcionista


Entidade/ Local SENAC -Florianópolis/ SC.

Quadro 25 - Telefonista e Recepcionista. Fonte: SENAC (2007).

84

Cursos Técnicos I - 07 ATENDIMENTO AO CLIENTE

Objetivos

Estabelecer ações e procedimentos de atendimento ao

cliente visando satisfazê-lo e criar uma imagem sólida e

positiva da empresa. Desenvolver comunicação eficaz e

compreender os desejos e expectativas do cliente,

avaliando se ele está satisfeito com o atendimento

prestado.


� A importância da satisfação do cliente;

� Perfil do profissional de atendimento;

� Momentos da verdade das empresas;

� Agrega valor gera encantamento do cliente;

� Os sete pecados no atendimento ao cliente;

� Ações estratégicas para fortalecer a relação com

o cliente;

� Medindo a satisfação do cliente.

Público-Alvo Funcionários da área comercial


Entidade/ Local CDL - Florianópolis/ SC

Quadro 26- Atendimento ao cliente. Fonte: CDL (2007).

85

Cursos Gerenciais II - 01 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Objetivos

Proporcionar aos participantes os conhecimentos

sistêmicos necessários para planejar ações de maneira

estratégica junto às organizações


� Fundamentos de Planejamento Estratégico;

� Planejamento Estratégico - missão, visão, objetivos

e metas Caracterização;

� Estrutura: estrutura organizacional, cenários,

fatores críticos de sucesso, ameaças e

oportunidades de projetos, público-alvo;

� Diagnóstico Organizacional: análise de tendências

do mercado Elaboração de Estratégias e Planos de

Ação.

Público-Alvo Gerentes das diversas áreas

Carga Horária 40 horas.

Entidade/ Local SENAC - Florianópolis/ SC.

Quadro 27- Planejamento estratégico. Fonte: SENAC (2007).

86

Cursos Gerenciais II - 02 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Objetivos

Orientar profissionais que exerçam função de liderança

na formação, integração e desenvolvimento de equipes

de trabalho, visando uma melhor performance dos

participantes na promoção de talentos e busca de

resultados.


� Conceituação, Caracterização e formação de

equipes Tipologia de colaboradores percepções e

habilidades individuais leitura de cenário.

� O papel do líder no desenvolvimento da equipe

Maximização dos aspectos positivos da equipe

Cooperação x competição Gestão de conflitos

Gerenciamento de motivação e mudanças.

� Processo de Comunicação Feedback como

ferramenta produtiva de desempenho.

� Análise de problemas e tomada de decisão

Gerenciamento de desempenho de equipe.

Público-Alvo Funcionários das diversas áreas


Entidade/ Local SENAC – Florianópolis/ SC.

Quadro 28- Desenvolvimento de Equipes. Fonte: SENAC (2007).

87

Cursos Gerenciais

II - 03 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E

TRABALHO EM EQUIPE

Objetivos

Proporcionar aos participantes esclarecimentos acerca a

importância da boa postura, auxiliando-os a buscar

constantemente um bom convívio com a sua equipe, e

por conseqüência uma melhora da qualidade de vida no

trabalho.


� Identidade e Reflexão sobre si mesmo

� Motivação pessoal e profissional, método de

concentração no objetivo auto-estima,

comportamento autoconfiante.

� Como desenvolver um bom trabalho em equipe

relação funcionário X funcionário criticas: como

fazer e receber a percepção e sua influencia nas

ações habilidades individuais X equipes.

� Administração de equipes, como conviver com

pessoas difíceis.

Público-alvo Funcionários das diversas áreas


Entidade/ Local SENAC - Florianópolis/ SC

Quadro 29- Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.

Fonte: SENAC (2007).

88

Cursos Gerenciais II - 04 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA

Objetivos

Aperfeiçoar os profissionais responsáveis por equipes de

trabalho na prática sistemática da liderança e motivação

de pessoas.


� Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe,

auto Conhecimento e Auto-avaliação Motivação

pessoal e profissional Método de concentração no

objetivo assertividade adaptação à mudança

� Postura pessoal e profissional Como desenvolver um

bom trabalho em equipe A percepção e sua

influência nas ações Elementos Fundamentais de

uma equipe de sucesso

� O Processo de Liderança, conceito e estilos de

Liderança Características Comportamentais do Líder

Feedback na prática do gerenciamento de pessoas

Comunicação e expressão.

� Definição de metas e avaliação de resultados

Delegação de tarefas Como fazer reuniões Gerência

contínua de talentos e desempenho.

Público-Alvo Gerentes das diversas áreas


Entidade/ Local SENAC - Florianópolis/ SC.

Quadro 30 – Desenvolvimento de liderança. Fonte: SENAC (2007).

89

Cursos Específicos III - 01 OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

(SIARE)

Objetivos

Capacitar os participantes para operar, de forma

interativa, o programa SIARE (Sistema Integrado de

Administração de Revendas), atendendo as

necessidades da empresa, em termos de tomada de

decisão e racionalização dos processos da revenda, e

integrando todas as áreas do negócio.


� Módulo-Veículos: entrada de notas fiscais de

veículos e faturamento de veículos, agilizando os

processo de negociação de veículos.

� Módulo-Oficina: Orçamento, Recepção, fechamento

de OS, Apontadoria.

� Módulo-Financeiro: Cadastro de Cliente,

Tesouraria, caixa atendimento.

� Módulo-Peças: Estoquista, Boqueta, entrada de

notas fiscais.

Público-Alvo Funcionários das diversas áreas, exceto o setor de

Recursos Humanos.



Quadro 31- Operacionalidade do sistema (SIARE) Fonte: SIARE (2007).

90

Cursos Específicos III - 02 INFORMÁTICA

Objetivos

Qualificar o participante para uso do programa de

informática da empresa, visando melhorar o

gerenciamento de comunicação, e otimizando o uso do

canal de Internet, para reduzir os custos de

comunicação, sem abrir mão da segurança e controle

total da sua rede.


• Conversação e conferência por texto e voz;

• Gravação digital de conversas de texto e voz;

• Transferência de arquivos entre usuários;

• Cadastramento das permissões e restrições por

usuário;

• Definição de status (conectado, desconectado, ausente

ou ocupado);

• Central de recados.

Público-Alvo Funcionários das diversas áreas



Quadro 32- Informática. Fonte: Dados primários (2007).

91

Cursos Específicos

III - 03 CIPA – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO

DE ACIDENTES

Objetivos

Tem com finalidade identificar as normas básicas de

segurança, com finalidade de prevenir acidentes e

doenças decorrentes do trabalho, protegendo a

integridade do trabalhador no seu ambiente de trabalho.


� Análise de doenças e acidentes de trabalho

ocupacionais,

� Princípios gerais de higiene do trabalho no seu

ambiente de trabalho

� Prevenções e noções sobre legislação trabalhista

e previdenciária relativas à saúde e segurança do

trabalho.

� Primeiros socorros, prevenção de incêndios.

Público-Alvo Representantes de cada área da empresa


Entidade/ Local SENAC - Florianópolis /SC.

Quadro 33- CIPA - Comissão interna de prevenção de acidentes. Fonte: SENAC (2007).

92

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O treinamento está sendo utilizado como forte recurso para o aperfeiçoamento

das funções no cargo, a fim de aumentar a produtividade e agregar valor às pessoas, e

a organização.

O estudo realizado buscou-se propor um programa de treinamento e

desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da empresa Globo

Comércio de Veículos e Peças, elaborando uma programação em função das

necessidades apontadas.

Constatou-se inicialmente, a inexistência de descrição de cargos, na empresa,

assim como forma de levantamento de necessidades de treinamento, foram descritas e

analisadas os cargos da área administrativa.

Estes documentos (descrição e análise de cargos) poderão servir à empresa em

próximos estudos nos diversos processos de gestão de pessoas (recrutamento e

seleção, remuneração, e avaliação de desempenho). Além disso, outros setores

poderão ser objetos da própria descrição e analise de cargos, como forma de dotar a

empresa na sua totalidade, deste instrumento básico da área de gestão de pessoas.

Os dados da pesquisa revelaram que a empresa consegue manter as pessoas,

portanto, torna-se importante as ações do treinamento e desenvolvimento.

Por outro lado, a pesquisa com os funcionários constatou que há dificuldades no

relacionamento entre os setores, em função disso, a realização de programas

gerenciais, deverão minimizar estes transtornos.

Inicialmente registra-se que, com base nas informações colhidas nos formulários

e nos contados informais com a Direção reveste-se como urgente e necessário às

ações relacionadas com a integração entre os diversos setores e ações de natureza

gerencial voltadas para o desenvolvimento de equipes e relacionamento interpessoal.

Assim, coloca-se com prioridade em termos dos eventos, aqueles apontados

como item I-02 Seminário de integração entre os setores, II-02 Desenvolvimento de

Equipes e II-03 Relacionamento Interpessoal e trabalho em equipe.

Em contato com a Direção e no sentido de melhorar direcionamento das ações

propostas foram eleitos as áreas financeira e da contabilidade como sendo as

93

prioritárias para o desenvolvimento das oportunidades de treinamento. Esta definição

permite, focar ações propostas para os objetivos da empresa.

Assim, de imediato propõe-se, que além dos treinamentos apontados

anteriormente, os eventos. I-03 Contabilidade Tributária, I-04 Administração de

Negócios- Finanças, I-05 Montadora e Concessionária (PODIUM PROVVAR), sejam

implantados com maior brevidades, atendendo os cargos das áreas financeira e

contabilidade.

Assim, percebe-se que se responde a pergunta norteadora deste trabalho, pois

será desenvolvido um programa de treinamento que atenda as necessidades da

empresa.

Por fim, o programa proposto deverá ser apresentado à Direção e sugere-se que

sua implementação se dê de forma gradativa e constantemente monitorada, de modo a

não prejudicar o andamento normal dos serviços da empresa.

Trabalho desta natureza exigem constantemente atualização, de modo que se

deve estar atento para implementar e ajustar as propostas às realidades da

organização, evitando uma implementação de forma rígida e inflexível destas

propostas.

94

REFERÊNCIAS

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95

SEBRAE. Administração de Negócios–Finanças. Disponível em: <http://www.sebrae-sc.com.br/curso.php. Acesso em: 13 set. 2007. SENAC. CIPA-Comissão Interna de Prevenção de Acidente. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 14 set. 2007 SENAC. Desenvolvimento de Equipes. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 10 set. 2007. SENAC. Desenvolvimento de Liderança. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php>. Acesso em: 10 set. 2007. SENAC. Planejamento Estratégico. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 10 set. 2007. SENAC. Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 12 jul. 2007. SENAC. Telefonista e Recepcionista. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 10 set. 2007. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA,Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada ás estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VERGARA. Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2003. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

96

APÊNDICES

97

APÊNDICE A - Questionário para a Descrição dos Cargos do setor

Administrativo

Prezado Funcionário,

Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio do curso de

Administração da UNIVALI, e tem como objetivo colher informações a respeito de suas

tarefas na empresa. Solicitamos sua colaboração enfatizando que o sigilo das

identidades será respeitada.

Instruções para preenchimento do questionário:

• Assinale com um ‘’X’’ a resposta que melhor representa a sua opinião, a respeito

de cada frase apresentada;

• Assinale apenas uma alternativa;

• Evite resposta em branco;

QUESTIONÁRIO Nome:______________________________________________________________ Cargo:_______________________________Departamento:___________________ 1) Descreva com suas palavras as atividades exercidas no seu Cargo: __________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2) Relacione os conhecimentos que você utiliza em seu trabalho: _______________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) Descreva em poucas palavras, qual o objetivo do cargo que desempenha: _____ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Quais seus principais deveres e responsabilidades: ________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________ Você tem Responsabilidades por; ( ) Dinheiro ( ) Contatos ( imagem da empresa) ( ) Máquinas e equipamentos ( ) Produtos e Materiais

98

5) Instrumentos utilizados em seu trabalho (Calculadora, computador, motor): _____ ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 6) Seu cargo tem responsabilidade por supervisão de pessoas? Sim ( ) Não ( ) Se a resposta é sim , relacione abaixo os cargos sob sua supervisão direta:_________________________________________________________________________________________________________________________________ 7) Qual freqüência da supervisão que você recebe de seu superior? ( ) Freqüentemente ( ) Ás vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 8) Descreva as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo:________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 9) As sua tarefas exigem esforço visual? Com que freqüência? ( ) Pouca ( ) Razoável ( ) Muita 10) As tarefas exigem esforço mental? Com que freqüência? ( ) Pouca ( ) Razoável ( ) Muita 11) Que riscos de acidentes oferece seu trabalho? Com que Freqüência? Grau Freqüência Pouca Razoável Muita Acidentes leve ( ) ( ) ( ) Acidentes graves ( ) ( ) ( ) Acidentes fatais ( ) ( ) ( ) 12) Requisitos para o cargo: indique os requisitos mínimos necessários para o cargo. Escolaridade:________________________________________________________ Experiência:_________________________________________________________ 13) Informação adicional: descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens interiores: ______________________________________________________________________________________________________________________________________ Assinatura: __________________________________Data: _____/_____/____

99

APÊNDICE B - Questionário para verificar a Necessidade de treinamento

Prezado Funcionário,

Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio do curso de

Administração da UNIVALI, e tem como objetivo colher informações a respeito das

necessidades de treinamento para os funcionários desta empresa. Solicitamos sua

colaboração enfatizando que o uestionário:

• Assinale com um ‘’X’’ a resposta que melhor representa a sua opinião, a respeito

de cada frase apresentada;

• Assinale apenas uma alternativa;

• Evite resposta em branco;

QUESTIONÁRIO Nome: _____________________________________________________________ Cargo: ___________________________ Setor:____________________________ 1) Qual o tempo que trabalha na empresa? ( ) até 1 ano ( ) de 1 à 3 anos ( ) de 3 à 5 anos ( ) de 5 à 7 anos ( ) acima de 7 anos 2) Qual sua escolaridade? ( ) 1º grau incompleto ( ) 1º grau completo ( ) 2 º incompleto ( ) 2º completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo

100

3) Você dispõe das informações necessárias para a execução de suas tarefas. ( ) Sim ( ) Não Se a resposta for não informe, se souber, quais informações necessárias:___________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Você aproveita adequadamente todas as ferramentas e equipamentos necessários para o desempenho do cargo? ( ) Sim ( ) Não Se a resposta for não, quais as ferramentas você acha necessário?________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5) Quais as maiores dificuldades que você tem ao desenvolver suas tarefas: ( ) Dificuldades com o manuseio do sistema ( ) Dificuldades de integração com outros setores ( ) Outros____________________________________________________________ 6) Quais dos itens abaixo relacionados você acredita que melhoraria o desempenho de suas atividades na empresa: ( ) Acompanhamento da chefia ( ) Treinamento ( ) Melhores equipamentos ( ) Incentivos ( ) Outros____________________________________________________________ 7) Você já fez algum treinamento para o desempenho de sua função: ( ) Sim ( )Não

101

8) O conhecimento que você tem para desempenhar suas tarefas é adequado? ( ) Sim ( ) Não Caso tenha assinado ‘’não’’ justifique-se______________________________________ ______________________________________________________________________ 9) Você considera necessário para melhor desempenho que sua tarefa, fazer algum treinamento para sua função: ( ) Sim ( ) Não 10) Quais dos itens abaixo você consideraria que lhe ajudaria para desempenhar melhor sua função: ( ) Curso técnicos ( ) Cursos de formação Gerencial ( ) Cursos de Formação Informática ( ) Outros cursos:______________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11) Qual a sua disponibilidade para participação de treinamento oferecido pela empresa? ( ) Durante o expediente ( ) Após o expediente ( ) Finais de semana ( ) Não tenho disponibilidade Assinatura: __________________________________Data: _____/_____/____

programa de treinamento e …siaibib01.univali.br/pdf/luana catarina de siqueira.pdf · caged –...

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