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Prof. Wagner Martins
WM & Associados – Gestão Empresarial
(62) 3097-1700
Gestão Estratégica dos EstoquesProf. Wagner Martins
(62) 8408-8445
Gestão Estratégica dos EstoquesProf. Wagner Martins
(62) 8408-8445
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Prof. Wagner Martins - TPM - Total Productive Maintenance
Professor, consultor organizacional, pós-graduado em Gestão Empresarial, sócio-diretor da WM & Associados Consultoria e Assessoria. Possui mais de vinte anos de experiência profissional em Gestão Empresarial, atualmente professor de especialização das entidades: PUC/Go, Universo, Esup/FGV, Senai, Fieg, FAI, FMB, entre outras. Realiza palestras sobre PPCP em diversos eventos, empresas e universidades do país como: FIEG, PQF, Universo, FGV e etc. Invocado com Tecnologia E Informação desde 1982. Fundador de diversos projetos inovadores na área de Tecnologia da Informação como, por exemplo, a Cooperativa STI – Sociedade Tecnológica da Informação”, que visa unir apaixonados por internet, profissionais e estudantes de Gestão Digital em prol do desenvolvimento da informação no país. E como todo “leigo plus” eternamente Beta. Diretor Executivo em várias empresas. Diretor de TI: Rede Store de Supermercado, Ind. Proeza, Gigantão Atacadista.
BIO
Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
Michael Foucault
“A Prática que não se teoriza
é absurdo”.
“A Teoria que não se pratica é
ficção ou fantasia”.
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Prof. Wagner Martins
2 funções básicas2 funções básicas
ProduzirProduzirVenderVender
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HumanosHumanos FinanceirosFinanceiros TecnológicosTecnológicos MateriaisMateriais PatrimoniaisPatrimoniais
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Prof. Wagner Martins
Estoques em ServiçosEstoques em Serviços
16% dos programas de serviços não podem ser executados em virtude de 16% dos programas de serviços não podem ser executados em virtude de falta de ferramentasfalta de ferramentas destinadas à produção; destinadas à produção;
30% a 60% dos estoques de ferramentas estão 30% a 60% dos estoques de ferramentas estão espalhados pelo chãoespalhados pelo chão da da fábrica, perdido, deteriorando-se ou não disponível (dentro de caixas de fábrica, perdido, deteriorando-se ou não disponível (dentro de caixas de ferramentas pessoais);ferramentas pessoais);
20% dos 20% dos tempostempos dos mecânicos são desperdiçados procurando por dos mecânicos são desperdiçados procurando por ferramentas. O que totalizado perfazem 3 semanas por ano;ferramentas. O que totalizado perfazem 3 semanas por ano;
40% a 80% do tempo dos encarregados são perdidos 40% a 80% do tempo dos encarregados são perdidos procurando e procurando e expedindoexpedindo materiais e ferramentas; materiais e ferramentas;
O orçamento anual para ferramentas, gabaritos, acessórios gastos com O orçamento anual para ferramentas, gabaritos, acessórios gastos com fornecedores e fornecedores e ferramentas de reservasferramentas de reservas numa empresa metalúrgica é de 7 a numa empresa metalúrgica é de 7 a 12 vezes maior que o orçamento do equipamento total.12 vezes maior que o orçamento do equipamento total.
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Prof. Wagner Martins
Estoques no VarejoEstoques no Varejo
Um consumidor Um consumidor não encontranão encontra cerca de 8% dos itens que procura em uma cerca de 8% dos itens que procura em uma loja;loja;
A A ausência de produtosausência de produtos vai além de 10% em um dia de grande movimento; vai além de 10% em um dia de grande movimento;
48% dos 700 itens acompanhados durante 1 mês em 650 lojas, 48% dos 700 itens acompanhados durante 1 mês em 650 lojas, ficaram em ficaram em faltafalta pelo menos uma vez; pelo menos uma vez;
O nível de “falta no estoque” chega a 11% aos O nível de “falta no estoque” chega a 11% aos domingosdomingos;;
A ausência de produtos é superior a 15% em A ausência de produtos é superior a 15% em itens anunciadositens anunciados;;
O máximo de itens que um comprador controla de cabeça não passa de 256 O máximo de itens que um comprador controla de cabeça não passa de 256 itens.itens.
Fonte: ACNielsen, 1998 e Andersen ConsultingFonte: ACNielsen, 1998 e Andersen Consulting
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Prof. Wagner Martins
Aumentar a taxa de inovação Aumentar a taxa de inovação (customizar)(customizar)
Disponibilizar produtos e serviços (mix)Disponibilizar produtos e serviços (mix) Exigências mais elevadas dos clientesExigências mais elevadas dos clientes Atender as demandas em menor tempo Atender as demandas em menor tempo
(JIT/ECR)(JIT/ECR) Conquistar a confiabilidade (CRM)Conquistar a confiabilidade (CRM)
Objetivos dos SuprimentosObjetivos dos Suprimentos
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Prof. Wagner Martins
PASSIVOPASSIVO
PATRIMÔNIOPATRIMÔNIO
LÍQUIDOLÍQUIDO
ATIVO
ESTOQUES
BALANÇO PATRIMONIAL
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Prof. Wagner Martins
ADM. DE RECURSOS
Humanos
Fig. 1.1 – Recursos à Disposição da EmpresaFig. 1.1 – Recursos à Disposição da Empresa
Capital
Tecnológico
PatrimoniaisMateriais
Administração de Recursos
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Prof. Wagner Martins
Gestão Estratégica dos Estoques
Planejamento e Controle de
Estoque
Demanda de produtos e serviços
Consumidores da operação
produtiva
Fornecimento de produtos e
serviços
Recursos de produção
Compensar as diferenças de ritmo
entre fornecimento e demanda de
recursos materiais
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Prof. Wagner Martins
Influência dos Estoques na Competitividade da Empresa
Influência nos custos; Influência na velocidade de entrega; Influência na confiabilidade de entregas; Influência sobre a flexibilidade de saídas; Influência sobre a qualidade do produto; Influência sobre o serviço prestado ao
cliente.
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O Que é Estoque?
Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação
Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação
Fase 1 Fase 2estoque• represa
• estoque em processo
• estoque de m.p.
• estoque de p.f.
• consumo contínuo
• processo seguinte não interrompido
• processo estável
• demanda instável / sazonal
• chuvas sazonais
• máquina que quebra
• fornecedor incerto
• processo estável
O grau de independência entre as fases de um processo é proporcional à quantidade de estoque entre elas
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.13
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Prof. Wagner Martins
Por Que Existe Estoque?•Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda:
•Incerteza de previsões de suprimento e/ou demanda: estoques de segurança
•Especular com os estoques:
??
•Preencher o “pipeline” - canais de distribuição: ramp up de produto
Por que surgem os estoques?
•capacidade•informação•custo de obtenção•restrições tecnológicas
•escassez•oportunidade
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação
e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação
e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
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Consequências?
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Prof. Wagner Martins16
Consequências?
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Fase 1 Fase 2
O Papel do Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Prof. Wagner Martins
Estoque Matéria-prima
Estoque Matéria-prima
Estoque em trânsitoEstoque
em trânsito
Estoque Matéria-prima
Estoque Matéria-prima
Estoque em processo
Estoque em processo
Estoque Produto Acabado
Estoque Produto Acabado
Estoque em trânsitoEstoque
em trânsito
Estoque Centro
Distribuição
Estoque Centro
Distribuição
Estoque em trânsitoEstoque
em trânsito
Estoque Varejo
Estoque Varejo
Estoque Consumidor
Estoque Consumidor
RefugoRetrabalho
RefugoRetrabalho
Matérias-primas
ComponentesSemi-acabados
MRO
O Papel do Estoque
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Prof. Wagner Martins
Estoque
Demanda
Gestão dos Estoques
Gestão dos Estoques
Decisão(o que, quanto, quando)
Previsão(o que, quanto, quando)
Informação(quanto,
onde)
Objetivos(giro, nível de
serviço, custos)
Suprimento
Gestão de Estoque
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Prof. Wagner Martins
Atividades do PCP(pág. 16)
Planejamento Estratégicoda Produção
Planejamento Estratégicoda Produção
MarketingMarketing
Acom
pan
ham
ento e C
ontrole d
a Prod
ução
Acom
pan
ham
ento e C
ontrole d
a Prod
ução
Plano-Mestreda Produção
Plano-Mestreda Produção
Programação da ProduçãoAdm. dos Estoques
SequenciamentoEmissão e Liberação de ordens
Programação da ProduçãoAdm. dos Estoques
SequenciamentoEmissão e Liberação de ordens
ComprasCompras
Previsão de Vendas
Plano de Produção
Plano-Mestre de Produção
O. Compras
O. Fabricação
O. Montagem
Avaliação de D
esempenho
FornecedoresFornecedores
EstoquesEstoques Fabricação & Montagem
Fabricação & Montagem
C L I E N T E SC L I E N T E S
Pedido de Compras
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Gestão da demandaGestão da demanda
Previsãode VendasPrevisão
de Vendas
Classificação ABCClassificação ABC
Classificação XYZClassificação XYZ
Matriz ABC/XYZMatriz ABC/XYZ
Parametrização
Custo de pedido
Política de Estoques Política de Estoques
Custo deEstocagem
Custo do Material
Custo deFalta
Posição de Estoques
Política de Compras
Política de Compras
Modelo de Relacionamento
com Fornecedores
Modelo de Relacionamento
com Fornecedores
Indicadoresde
desempenho
Indicadoresde
desempenho
Gestão de Estoques Eficaz
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Prof. Wagner Martins
Administração da CadeiaCadeia Estendida
Previsão de Demanda
Previsão de Demanda
PlanejamentoPlanejamento
AdministraçãoDos EstoquesAdministraçãoDos Estoques
ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes
Tecnologia Gerenciamento de Finanças Gerenciamentoda Informação Recursos Humanos da QualidadeTecnologia Gerenciamento de Finanças Gerenciamentoda Informação Recursos Humanos da Qualidade
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FornecedoresFornecedores ConsumidorConsumidor
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Prof. Wagner Martins
ConceitosAtividades Logísticas na Cadeia
Produção
Entrega ao Cliente
Administração de Suprimentos
Recebimento
Movimentaçãoe ExpediçãoCentro de
Distribuição(CD)
Distribuição
Compras e Gestão de
FornecedoresMovimentação, Armazenagem e
Gestão de Estoques
Ponto de Venda
Entrega
Conferência
Transferência
Entrega Direta
Consumidor
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Prof. Wagner Martins
ConceitosAtividades Logísticas na Cadeia
Recebimento Armazenagem Movimentação
Separação ExpediçãoControleConferência
Centro de Distribuição(CD)
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Prof. Wagner Martins
“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e da armazenagem de mercadorias, serviços e informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo
de atender às necessidades dos clientes.”
(Council of Logistics Management, 1991)
O que é LOGÍSTICA?
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Prof. Wagner Martins
Fabricante
Distribuidor
Fornecedor
Loja
CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT(Gerenciamento da Cadeia Logística) (pág. 9)
Área da logística empresarial que estuda as relações entre as empresas da cadeia de suprimentos visando aumento da eficiência e redução de custos através de parcerias entre os diversos elos da cadeia
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Prof. Wagner Martins
Classificação dos Estoques no Sistema de Produção (pág. 17)
Por grau de padronização dos produtos:– Padronizados– Sob Medida
Por tipo de Operação:– Contínuos– Repetitivos em Massa– Repetitivos em Lote– Por Projetos
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Prof. Wagner Martins
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Características dos Processos de Produção (pág. 18)
Contínuo Repetitivo em Massa
Repetitivo em Lotes
Projeto
Volume de Produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de Produção
Pequeno Médio Grande Pequeno
Flexibilidade Baixo Médio Alto Alto
Qualificação da MOD
Baixo Médio Alto Alto
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade Ociosa Baixo Baixo Médio Alto
Lead Times Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de Informações
Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
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Prof. Wagner Martins
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Tipos de Estoque
Estoque Isolador ou de Proteção;
Estoque de Ciclo;
Estoque de Antecipação;
Estoque no Canal de Distribuição
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Classificação dos Estoques (pág. 33)
Matéria-prima Materiais em processamento Materiais Semi-acabados Materiais de Componentes Materiais de Produtos Acabados Materiais em Consignação
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
Dados de variáveis que expliquem as
vendas
Dados de variáveis que expliquem as
vendas
Dados históricos de
vendas
Dados históricos de
vendas
Informações que expliquem comportament
o atípico
Informações que expliquem comportament
o atípico
Tratamento estatístico dos dados
de vendas e outras
variáveis
Tratamento estatístico dos dados
de vendas e outras
variáveis
Informações de concorrentes
Informações de concorrentes
Informações de
clientes
Informações de
clientes
Outras informações de mercado
Outras informações de mercado
Decisões da área comercial
Decisões da área comercial
REUNIÃO DE PREVISÃO
Tratamento das
informações disponíveis
REUNIÃO DE PREVISÃO
Tratamento das
informações disponíveis
PR
EV
ISÃ
O D
E V
EN
DA
SP
RE
VIS
ÃO
DE
VE
ND
AS
PR
EV
ISÃ
O D
E V
EN
DA
SP
RE
VIS
ÃO
DE
VE
ND
AS
Informações da conjuntura
econômica
Informações da conjuntura
econômica
Outras informações de mercado
Outras informações de mercado
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
Material ExtraMaterial Extra
37
O Processo de Previsão de Demanda
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Prof. Wagner Martins
AnáliseQuantitativa
AnáliseQualitativa
Informações Informações
Previsão
Balanço
Usados em situações nebulosas ou quando dados inexistem ou longo prazo• Novos produtos• Novas tecnologias
¨Envolve intuição e experiência
¨previsão de vendas pela Internetprever vendas de TVs a cores
Usados quando situação é estável e dados existem• Produtos existentes• Tecnologia correnteEnvolve técnicas matemáticas
Modelos temporais (projeção - futuro similar
passado) Modelos causais
(explicação - relações do passado similares ao futuro)
Júri de opiniões de executivos
Composto da força de vendas
Método Delphi Pesquisa de mercado
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
Material ExtraMaterial Extra
38
Previsão da Demanda(pág. 29)
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Prof. Wagner Martins
Dados de variáveis que expliquem as
vendas
Dados históricos de
vendas
Informações que expliquem comportamento
atípico
Tratamento estatístico dos dados
de vendas e outras
variáveis
REUNIÃO DE PREVISÃO
Tratamento das
informações disponíveis
PR
EV
ISÃ
O D
E V
EN
DA
S
Informações da conjuntura econômica
Outras informações de mercado
Informações de clientes
Outras informações de mercado
Informações de concorrentes
O processo de Gestão de Demanda
39
Decisões da área comercial
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Prof. Wagner Martins
Tipos de Demanda(pág. 35)
Sazonal Tendência Variação Aleatória Cíclica Estável / Neutra
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
VendaVendass
Novas opiniões
Tratamento estatístico
Respostas
Júri de Opiniões de Executivos
Método Delphi
Pesquisa de mercado
Métodos de Previsão Qualitativos (pág.35/36)
42
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Prof. Wagner Martins
Erros Freqüentes em Previsões
Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas é, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.
Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros“.
43
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Prof. Wagner Martins
Erros Freqüentes em Previsões (Cont.)
Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si é uma estimativa do erro desta previsão.
Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
44
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Prof. Wagner Martins
Agora é com VOCÊ: Como lidar com as flutuações da
demanda? O que é estoque e por que ele é
necessário? Quanto de estoque uma operação deve
manter? Quando repor o estoque de uma
operação? Como controlar os estoques?
45
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
Custos de Estoque(pág. 36)
– Custo de pedido
– Custo de desconto de preços
– Custo de falta de estoque
– Custo de capital de giro
– Custo de armazenagem
– Custos de obsolescência ou deterioração
– Custos de ineficiência de produção
47
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Prof. Wagner Martins
Gráfico de Estoque
TEMPO
ESTOQUE
Q
Estoque Médio = Q/2
Q/D
48
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Prof. Wagner Martins
Gráfico de Estoque
TEMPO
ESTOQUE
Q max
(EstoqueMáximo)
Ponto deReposição
Estoque de Segurança
Tempo de Ressuprimentoou Lead Time
Estoque Virtual
E médio =
E min+Q max/2
Ponto de ReposiçãoPonto de Reposição
49
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
Decisões de Estoque
Quanto Pedir?
Quando Pedir?
Como Controlar o Sistema?
51
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Prof. Wagner Martins - TPM - Total Productive Maintenance
Veja na Apostila o Ponto de Pedido
Pág. 2952
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Prof. Wagner Martins
Quanto Pedir?Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...
Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo de pedidos, fretes, etc.
t
Est
oq
ue
méd
io lote
Poucos pedidos tMuitos pedidos
Lo
te
53
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Prof. Wagner Martins
t
lote
t
Lo
te
PLANO AQ = 400unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 2,5 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,4 ano = 144 diasEstoque Médio = Q/2 = 200 unidades
Q = 400
Q/2 = 200
T = 0,4 anos
PLANO BQ = 100unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 10 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,1ano = 36 diasEstoque Médio = Q/2 = 50 unidades
Q = 100 un.
T = 0,1 anos
Quanto Pedir?
54
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Prof. Wagner Martins
Lote Econômico de Compra LEC (pág.56)
Lote Ce total + Cp total = Custo Total(Q) (Q/2 x Ce) ( D/Q x Cp)50 25 20 x 20 = 400 425
100 50 10 x 20 = 200 250150 75 6,7 x 20 = 134 209200 100 5 x 20 = 100 200250 125 4 x 20 = 80 205300 150 3,3 x 20 = 66 216350 175 2,9 x 20 = 58 233400 200 2,5 x 20 = 50 250
Lote
Cu
sto
Ca
Cp
CT
Lote econômico LE
LEC ocorre quandoCa total = Cp total
Q
2X Ca un.
D
QCp un.X=
LEC =
2 X D X Cp un.
Ca un.
55
Ci
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Prof. Wagner Martins
LoteLote EconômicoEconômico dede CompraCompra (pág. 48)
R$R$
Custo Custo IndependenteIndependente
Custo LogísticoCusto Logístico
Custo deCusto de
PreparaçãoPreparação
Custo TotalCusto Total
LECLEC
Lote Econômico de Compra
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Prof. Wagner Martins
Lote Econômico de Fabricação LEF (pág. 48)
t
Q
Q/P
Declive = V - D
Declive = D
LEF =Ca x (1 - D/V)
2 x Cp x D
M
57
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Prof. Wagner Martins
Lote Econômico com Faltas
LEF =Ca
2 x Cp x D Ca + Cs
Cs
t
Q
Falta
58
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Prof. Wagner Martins
Quando Comprar? (pág. 24)
Pp = D x Tr + Qsonde:
Pp = Ponto de pedido / ponto de ressuprimento / reposiçãoD = demandaTr = Lead Time (Tempo de Ressuprimento)Qs = Quantidade de Segurança
59
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Prof. Wagner Martins
![Page 61: Prof. Wagner Martins WM & Associados – Gestão Empresarial (62) 3097-1700 Gestão Estratégica dos Estoques Prof. Wagner Martins (62) 8408-8445](https://reader038.vdocuments.com.br/reader038/viewer/2022102523/552fc152497959413d8e3765/html5/thumbnails/61.jpg)
Prof. Wagner Martins
Pp
TrFSQS
Estoques de Segurança
Nível de estoque de segurança
para variação 2
PR
Demanda assumida constante
Tempo
Nível deestoques
LT
Variação 2
Nível de estoquede segurança
para variação 1
Variação 1
61
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Prof. Wagner Martins
Métodos de Colocação de Pedidos
T T T T Tempo
Nível de Estoque Revisão Periódica
Tempo
Nível de EstoqueRevisão Contínua
62
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Prof. Wagner Martins
Custo Total de Armazenagem (pág. 31)
Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado P = Preço unitário do material I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de
porcentagem do custo unitário. T = Tempo considerado de armazenagem.
PuiTeQ
CTa ...2
PuiTeQ
CTa ...2
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Prof. Wagner Martins
Custos de Obtenção - Compras
Solução de dúvidas na especificação.
Seleção de fornecedores, follow-up e outros
contatos
Preparação e manuseio do documento de
autorização.
Recebimento, inspeção e manuseio.
Processo de contas a pagar.64
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Prof. Wagner Martins
Valores mensais para uma empresa média:– 3 compradores R$ 15.000– 1 secretária R$ 1.600– 1 mensageiro R$ 700– material, reproduções, etc. R$ 1.500– aluguel (50m2 X R$15,00/m2) R$ 2.700– viagens, etc. R$ 1.000
Total R$ 22.500Nº de pedidos no mês (10/dia) 220
CUSTO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO R$ 102,50
CUSTO ESPECÍFICO DE RECEBIMENTO R$ 897,50
CUSTO DE TRANSPORTE R$ 3.000,00
CUSTO DO PEDIDO POR LOTE (S) R$ 4.000,00
Cálculo do Custo do Pedido
65
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Prof. Wagner Martins
Custos de Manutenção do Estoque
Armazenagem física. Contagem, movimentação e manuseio. Risco de obsolescência. Seguro. Risco de perda por roubo. Risco de perda por deterioração (vida útil). Custo de oportunidade. Etc.
66
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Prof. Wagner Martins
Custo de Manutenção do Estoque (H ou i%)
67
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Prof. Wagner Martins
Custo do Pedido(Fórmula Simples)
NP
CAPCP
NP
CAPCP
Onde:
CAP = Custo Anual dos Pedidos NP = Número de Pedidos realizados durante o
ano
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Prof. Wagner Martins
Custo Total de Armazenagem(Fórmula Simples)
CPCTaCT CPCTaCT
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Prof. Wagner Martins
Grau de Atendimento ouFator de Segurança
Qñ
QaGa
Qñ
QaGa
)(1 GaFs )(1 GaFs
Onde:
Qa = Quantidade Atendida
Qñ = Quantidade não Entregue
Onde:
Qa = Quantidade Atendida
Qñ = Quantidade não Entregue
2)977,0(.)977,0(1 NORMPINVF
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Prof. Wagner Martins
Estoque MínimoFórmula Simples (pág. 35)
Onde:
D = Demanda do produto em um determinado período
Ga ou Fs = Grau de atendimento ou fator de segurança
GaDE .min GaDE .min
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Prof. Wagner Martins
Estoque MínimoMétodo da Raiz Quadrada
Onde:
D = Demanda do produto em um determinado período
Tr = Tempo de Ressuprimento ou Tempo de Lead Time
RTDE .min RTDE .min
P/ demandas < 20 und
P/ demandas < 20 und
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Estoque MínimoCom variação da Demanda
Onde:
D1 = Demanda inicial do produto em um determinado período
D2 = Demanda final do produto em um determinado período
T1 = Tempo de lead time original do produto
112min ).( TDDE 112min ).( TDDE
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Variação da Demanda (pág. 39)
D1D1
D2D2
t1t1
t2t2
tt
t3t3
t4t4
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Estoque MínimoCom variação da Demanda e atraso na entrega
Onde:
D1 = Demanda inicial do produto em um determinado período
D2 = Demanda final do produto em um determinado período
T1 = Tempo de lead time original do produto
T4 = Atraso do tempo de reposição
QS = Quantidade do estoque mínimo anterior
4112min .).( TQSTDDE 4112min .).( TQSTDDE
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Agora é com VOCÊ: Um produto é consumido a razão de 968 peças/mês. Qual deve ser
o Ponto de Pedido se o estoque mínimo recomendado é de 30 unidades e o tempo de entrega do fornecedor é de 12 dias?
Uma empresa comercializa um produto cuja demanda anual é de 10.000 unidades. O produto é comprado por $ 5,00 a unidade. O seu custo de armazenagem é estimado em 10% do seu valor de compra e o custo do capital imobilizado é de 25% ao ano. O custo de obtenção é de $ 20,00 por pedido. O custo independente para este item foi calculado em ;$ 120,00 por ano. Usando as informações acima calculea) O custo total de armazenagem para lote de compra igual a
1.000 unidade.b) O lote econômico de comprac) O número de pedidos/mêsd) O intervalo entre os pedidos (em meses).
76
Respostas: a) 625
b) 478,09 und
c) 1,74 ped/md) 0,57 meses
Respostas: a) 625
b) 478,09 und
c) 1,74 ped/md) 0,57 meses
Respostas: 417,2 peçasRespostas: 417,2 peças
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Como Controlar o Estoque
Item Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)
1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9
39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0
Itens têm importância relativa diferente
Devem merecer atenção gerencial
diferente
A
78
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Poucos Itensimportantes
Importânciamédia
Muitos itens menos importantes
% a
cum
ula
da
de
valo
r d
e u
so
itens (%)
RegiãoA
RegiãoB
RegiãoC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005025 75
79
Conceito de Curva ABC Curva de Pareto
ou Curva 80-20
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Classificação ABC
É um procedimento que tem por objetivo identificar os
produtos em função dos valores que eles representam e,
com isso, estabelecer formas de gestão apropriadas à
importância de cada item em relação ao valor total dos
estoques.
80
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Conceito de Curva ABC
81
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Conceito de Curva ABC (Cont.)
82
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Conceito de Curva ABC (Cont.)
83
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Conceito de Curva ABC (Cont.)
84
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Conceito de Curva ABC (Cont.)
85
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Conceito de Curva ABC (Cont.)
86
10% 40%50%
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Prof. Wagner Martins
Poucos Itensimportantes
Importânciamédia
Muitos itens menos importantes
% a
cum
ula
da
de
valo
r d
e u
so
itens (%)
A
B
C
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005020 75
Classe%
itens
% demanda monetária
anual
A 10-20 50 a 60
B 30-40 25 a 40
C 50 5 a 15
Curva de Pareto ou Curva ABC ou Curva 80-20
87
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Através da abordagem A-B-C para controle de estoque, o gerente de uma oficina de automóveis espera alcançar uma melhor alocação dos esforços para o controle dos estoques. Dadas as utilizações mensais na tabela a seguir, classifique os itens nas categorias A,B,C, de acordo com o valor monetário de sua utilização.
Agora é com VOCÊ:
88
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Curva ABCExercício - Solução
89
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Prof. Wagner Martins
10%10% 20%20% 70%70%
10%10%
20%20%
70%70%
R$R$
TEORIADE
TEORIADE
PARETO
PARETO
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No meu Supermercado resolvi distribuir os produtos conforme o fluxo de entrada dos clientes. Resolvi utilizar a proporção 5/25/70. Como será a ordem das mercadorias?.
Vamos fazer outra!!!
91
set/10 Quant Luc. Bruto Total Part. Classif
Farinha 100 R$ 2,30
Arroz 658 R$ 1,50
Feijão 540 R$ 1,98
Batata 342 R$ 2,10
Bolacha 89 R$ 4,00
Carne 1340 R$ 0,23
Verdura 732 R$ 0,43
Prod. Higiene 2020 R$ 0,23
Café 80 R$ 4,00
Lácteos 987 R$ 1,13
Vinhos 12 R$ 43,00
Matinais 123 R$ 2,90
0
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Prof. Wagner Martins
Classificação XYZ
A CLASSIFICAÇÃO XYZ DE ESTOQUES
tem como critério o grau de criticidade ou
imprescindibilidade do material para as
atividades onde eles estarão sendo
utilizados.
92
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Prof. Wagner Martins
CLASSE CARACTERÍSTICAS
X•Máxima criticidade; imprescindíveis.•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio.•Não podem ser substituídos por outros equivalentes
Y
•Criticidade média.•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio da empresa.•Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade.
Z
•Baixa criticidade.•Faltas não acarretam paralisações, nem riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial. •Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes.•Grande facilidade de obtenção.
Classificação XYZ (Cont.)
93
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Prof. Wagner Martins
Classificação XYZ (Cont.)
ITEMO ITEM é
IMPRESCINDÍVEL?O ITEM POSSUI
EQUIVALENTES ?
O ITEM e/ouEQUIVALENTE
É ENCONTRADO FACILMENTE ?
CLASSE
LMN Não Sim Sim Z
KLF Sim Sim Sim Y
RTC Sim Não Não X
FGH Sim Sim Não Y
PLC Não Não Não Y
94
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Prof. Wagner Martins
Classificação XYZ (Cont.)
Classe Características Item
X
•Máxima criticidade;imprecindíveis•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco pessoas, o
ambiente e o patrimônio•Não podem ser substituídos
4066
Y
•Criticidade Média•Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas,
o ambiente e o patrimônio•Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade
402144006850405030106500
Z
•Baixa criticidade•Faltas não acarretam paralisações, nem riscos à segurança
pessoal, ambiental e patrimonial•Elevada possibilidade de usar materiais equivalente.
•Grande facilidade de obtenção
9402
95
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Prof. Wagner Martins
Níveis de serviço A B C
X Muito altos
Y
Z Baixos
Custo de estocar
Custo
de fa
ltar
Níveis de Serviço
96
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Prof. Wagner Martins
Níveis de Serviço (Cont.)
Classe X Y Z
A 4021
B 406644006850
C 9280405030106500
9402
97
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Prof. Wagner Martins
Níveis de Serviço (Cont.)
Classe X Y Z
A
Revisão Periódica(7 dias)
Nível de Serviço(99%)
Revisão Periódica(7 dias)
Nível de Serviço(97%)
Revisão Periódica(7 dias)
Nível de Serviço(94%)
B
Revisão Periódica(15 dias)
Nível de Serviço(99%)
Revisão Periódica(15 dias)
Nível de Serviço(94%)
Revisão Periódica(15 dias)
Nível de Serviço(90%)
C
Revisão Periódica(30 dias)
Nível de Serviço(99%)
Revisão Periódica(30 dias)
Nível de Serviço(90%)
Revisão Periódica(30 dias)
Nível de Serviço(99%)
98
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
tempo
Unidades emestoque
SS
ROP
Q
LT
Revisão Contínua
100
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Prof. Wagner Martins
tempoL L L
Estoqueobjetivo
Período derevisão
Período derevisão
Período derevisão
Período derevisão
SS
Revisão Periódica
101
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A previsão de demanda do período t+1 tem uma distribuição Normal
R-3σR R+3σR R-2σR
R+2σR
R-1σR R+1σRR
σR=1,25*DAM
Previsão do Período (t+1)
Previsão de Demanda
102
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Prof. Wagner Martins
Previsão de Demanda (Cont.)
Previsão do Período (t+1)
R-3σR R+3σR R-2σR
R+2σR
R-1σR R+1σR
σR=1,25*DAM
50,0 %
R
103
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Prof. Wagner Martins
Previsão do Período (t+1)
R-3σR R+3σR R-2σR
R+2σR
R-1σR R+1σR
σR=1,25*DAM
50,0 %
84,1 %
R
Previsão de Demanda (Cont.)
104
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Prof. Wagner Martins
Previsão do Período (t+1)
R-3σR R+3σR R-2σR
R+2σR
R-1σR R+1σR
σR=1,25*DAM
50,0 %
84,1 %
R
Previsão de Demanda (Cont.)
97,7 %
105
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Prof. Wagner Martins
Previsão do Período (t+1)
R-3σR R+3σR R-2σR
R+2σR
R-1σR R+1σR
σR=1,25*DAM
50,0 %
84,1 %
R
Previsão de Demanda (Cont.)
97,7 %
99,9 %
106
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Exemplo 1
ConsumidorTransporteFornecedor Varejo
Dados
R=100/semana ............................ Demanda média por período (Demanda estável)
σR= 20 .......................................... Desvio padrão da demanda por período
L= 0 (imediato).............................. Lead time médio para ressuprimento
SL= 0 ............................................ Desvio Padrão do lead time
T= 1 semana ................................ Intervalo de Revisão
CSL = 97,7% ................................ Nível de Serviço de Ciclo
(Probabilidade de atender a demanda durante T+ L)
107
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CSL=97,7%CSL=97,7%Previsão do Período t
40 160 60
140
80 120
σR=20
50,0 %
84,1 %
100
97,7 %
99,9 %
Previsão de Demanda
108
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O Conceito de Estoque de Segurança
É o estoque que temos acima da média da demanda.
No Exemplo 1 o estoque de segurança (SS) é de: 140 -100 = 40 unidades.
Para aumentar a probabilidade de atender a demanda (nível de Serviço de Ciclo - CSL) de 97,7% para 99,9% teríamos que aumentar o estoque de segurança de 40 para 60 unidades.
109
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Nível de Referência (Order Up to Level)
Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0)
110
40)1(100)( SSLTROUL
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Fator de Serviço
Distribuição Normal Padrão (µ=0, σ=1)
Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0) (Cont.)
111
2)977,0(.)977,0(1 NORMPINVF
CSL=97,7%CSL=97,7%
-3 3 -2
2
1
σ=1
0
97,7 %
-1
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Desvio Padrão no Período T+L
222)( LRLT SRLT
Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0) (Cont.)
112
20010020)01( 222 LT
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Estoque de Segurança (Safety Inventory)
40202)(1
LTS CSLFss
Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0) (Cont.)
113
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tempoT1 semana
OUL = 140
Qtdade
SS = 40
OUL = 9,8 dias
SS = 2,8 dias
Modelo de Reposição Periódica (T= 1 semana, L=0) (Cont.)
114
T1 semana
T1 semana
T1 semana
CSL=97,7%CSL=97,7%
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Exercício 1
Coloque-se na posição de um gestor que tem um estoque de 125 unidades na segunda-feira (considere os dados do Exemplo 1) e responda.
a. Qual a probabilidade da demanda ser atendida?
b. Se quisermos ter um risco de não atendimento da demanda de menos de 1%, qual deveria ser o estoque?
115
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As Funções do Excel
116
De OUL (X) para CSL (área) Área (%) =
DIST.NORM(x;média;desvio padrão;cumulativo)
A área representa a probabilidade da demanda ser um valor inferior a X
Do CSL (área) para o OUL(X) X=
INV.NORM(probabilidade;média;desv_padrão)
O X representa o “estoque” correspondente à probabilidade CSL
R
100 125
(CSL)
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Exercício 1Solução
117
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Prof. Wagner Martins
tempo
T = 1 semana T = 1 semana T = 1 semana T= 1 semana
OUL = 147
Qtdade
SS = 47
CSL=99,0%
OUL = 10,3 dias
SS = 3,3 dias
Exercício 1Solução (Cont.)
118
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Exercício 2
Um hospital tem 1300 frascos de um medicamento. Qual a probabilidade da demanda ser atendida (CSL)?
Se quisermos ter um risco de não atendimento da demanda durante a semana de menos 5%, qual deveria ser o estoque?
119
Dados
R=1.000/semana ................ Demanda média por período
σR= 200 ............................... Desvio padrão da demanda por período
L= 0 (imediato)..................... Lead time médio para ressuprimento
SL= 0 ................................... Desvio Padrão do lead time
T= 1 semana .................................. Intervalo de Revisão
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Exercício 2Solução
120
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Prof. Wagner Martins
tempo
T = 1 semana T = 1 semana T = 1 semana T= 1 semana
OUL = 1329
Qtde
SS = 329
CSL=99,0%
OUL = 9,3 dias
SS = 2,3 dias
Exercício 2Solução (Cont.)
121
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Nova Condição
Modelo de Revisão Periódica
O que acontece se o intervalo de revisão é de 2 semanas?
A minha demanda é medida semanalmente!
Qual será minha demanda no intervalo de 2 semanas?
Será que posso somar as previsões das 2 próximas semanas?
122
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Prof. Wagner Martins
Exemplo 2
123
ConsumidorTransporteFornecedor Varejo
Dados
R=100/semana ...........Demanda média por período (Demanda estável)
σR= 20 ........................Desvio padrão da demanda por período
L= 0 (imediato)............Lead time médio para ressuprimento
SL= 0 ...........................Desvio Padrão do lead time
T= 2 semanas .............Intervalo de Revisão
CSL = 97,0% ...............Nível de Serviço de Ciclo (Probabilidade de atender a demanda durante T+ L)
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Prof. Wagner Martins
Que incerteza considerar?
Ela não é diretamente a incerteza da demanda semanal, mas sim esta incerteza agregada por todo o período de exposição (T+L)
No caso de reposição periódica a incerteza é composta pela demanda no intervalo de revisão (T) e pela demanda que ocorre durante o tempo de ressuprimento do fornecedor (L) devemos usar a demanda agregada durante o intervalo T+L
Vamos considerar por enquanto o intervalo de revisão de 2 períodos e o tempo de ressuprimento (L) igual a zero (Entrega imediata).
124
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Como Agregar a demanda?
125
RT= 200
σT= 28,3
Demanda no período T
(2 semanas)
RT = R13 + R14 = 100 + 100 = 200
T = R132+ R14
2 = 2 *R = 2 *20 = 28,3
+ =
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Demanda Agregada Para Duas Semanas (T)
126
Demanda para as próximas duas semanas
σR= 28,3
284
257
228200
50,0 %
84,1 %
97,7 %
99,9 %
CSL=97,0%
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Exemplo 2Solução
127
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Prof. Wagner Martins
tempo
T = 2 semana T = 2 semana T = 2 semana T= 2 semana
OUL = 253
Qtdade
SS = 53
CSL=97,0%
OUL = 19 dias
SS = 4 dias
Exemplo 2Solução (Cont.)
128
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Prof. Wagner Martins
Nova Condição
Modelo de Revisão Periódica
O que acontece se o tempo de ressuprimento é 0,5 semanas ?
Como calcular a demanda durante o período T+L ?
129
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Prof. Wagner Martins
Exemplo 3
130
ConsumidorTransporteFornecedor Varejo
Dados
R=100/semana ............................ Demanda média por período (Demanda estável)
σR= 20 .......................................... Desvio padrão da demanda por período
L=0,5 semanas............................. Lead time médio para ressuprimento
SL= 0 ............................................ Desvio Padrão do lead time
T= 2 semanas ...............................Intervalo de Revisão
CSL = 92,0% ................................ Nível de Serviço de Ciclo
(Probabilidade de atender a demanda durante T+ L)
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Prof. Wagner Martins
Que Incerteza Considerar?
Ela não é diretamente a incerteza da demanda semanal, mas sim esta incerteza agregada por todo o período de exposição (T+L).
No caso de reposição periódica a incerteza é composta pela demanda no intervalo de revisão (T) e pela demanda que ocorre durante o tempo de ressuprimento do fornecedor (L) devemos usar a demanda agregada durante o intervalo T+L.
Vamos considerar o intervalo de revisão de 2 períodos e o tempo de ressuprimento (L) igual a 0,5 semana com desvio padrão zero.
131
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Prof. Wagner Martins
Como Agregar a Demanda ?
132
Demanda no período T+L
(2,5 semanas)
Demanda no período T + L
(2,5 semanas)
RT+L= 250
σT+L= 31,6
Lead Time
6,31010020)5,02()( 222222 LRLT SRLT
L= 0,5 semana
SL= 0
Demanda
250)5,02(100)( LTRR LT
+ =+
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Prof. Wagner Martins
Demanda Agregada para 2,5 semanas (T+L)
133
Demanda no Período T+L
92,0 %
σT+L= 31,6
RT+L=250
CSL=92,0%
294
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Prof. Wagner Martins
Exemplo 3 Solução no Excel
134
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Prof. Wagner Martins
OUL = 294
Qtde
SS = 44
CSL=92,0%
OUL = 17,6 dias
SS = 2,6 dias
tempoL=0,5
T=2 semanas
SS
T=2 semanas T=2 semanas T=2 semanas
L=0,5 L=0,5
Exemplo 3 Solução
135
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Prof. Wagner Martins
Exercício
A demanda semanal por Lego na Wal-Mart é distribuída normalmente com uma média de 2500 caixas e um desvio-padrão de 500. O tempo de ressuprimento é de duas semanas e o gerente da loja decidiu revisar seu estoque a cada quatro semanas. Adotando a política de ressuprimento de revisão periódica:
– Calcule o estoque de segurança (SS) que a loja deve manter para oferecer um nível de serviço de ciclo de 90 %.
– Calcule o nível de referência (OUL) para esta política.
– Desenhe o modelo de estoque para reposição periódica de 4 semanas.
136
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Reposição Periódica de 4 Semanas
137
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Prof. Wagner Martins
Unidades de Medida
Nível de Serviço por ciclo (CSL, Cycle Service Level)
Probabilidade de atender a demanda durante T+ L
– CSL = 90 % - A cada 10 ciclo de ressuprimento (T+L), em 9 ciclos
a loja não sofre falta de estoque. Observe que isso não significa
que a loja teve 10% de falta de atendimento do produtos.
Medidas de Disponibilidade do Produto
138
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Prof. Wagner Martins
Orientação para estudo
Políticas de revisão periódica
Determinando o nível adequado de estoque de
O impacto da incerteza da demanda sobre o estoque de
segurança
139
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Prof. Wagner Martins
Revisão Contínua
140
Unidades emestoque
tempo
QS
ROP
Q
LT
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Prof. Wagner Martins
tempoL L L
Estoqueobjetivo
Período derevisão
Período derevisão
Período derevisão
Período derevisão
QS
Revisão Periódica
141
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Prof. Wagner Martins
Suponha que foi feito um levantamento das últimas 52 semanas da demanda de um computador
Best BuyLead time= 1 semana
Consumidor
Demanda Mensal
= 1.000 Unidades/semana
800
900
1000
1100
1200
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Modelo de Reposição Contínua
142
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Prof. Wagner Martins
Best Buy
ConsumidorTransporte
Processamento do pedido
Fornecedor
Custo do Material Custo do Pedido Custo de RecebimentoCusto de ArmazenagemCusto de Falta
Varejo
Demanda (R)
Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocação de um pedido de ressuprimento até que o material esteja disponível para utilização.
Modelo de Reposição Contínua
143
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Prof. Wagner Martins
CUSTO ESPECÍFICO DE RECEBIMENTO
Modelo de Reposição Contínua
144
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Prof. Wagner Martins
Análise do Estoque MédioQQ
tt
10001000
EM = 500EM = 500
EM = 250EM = 250
3030
500500
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Prof. Wagner Martins
Estratégias Financeiras do EstoqueEstratégias Financeiras do Estoque
Trabalhar com o dinheiro do cliente
Reduzir consideravelmente o nível dos estoques
“Quebrar” em compra sempre menores (JIT)
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Prof. Wagner Martins
I = taxa de juros corrente;
Pu = preço de compra unitário do item de estoque;
Ca = Custo de armazenagem;
Cc = Custo de carregar estoques;
CustosCustos Total de Armazenagem Total de Armazenagem
CA = (Q/2) x te x i x Pu
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Prof. Wagner Martins
CustoCusto Total de Total de ManutençãoManutenção dos dos EstoquesEstoques
onde:
– CT = Custo de armazenagem– Ca = Custo de armazenagem por unidade– i = Taxa de financiamento do produto– P = preço do produto– Q = Quantidade estocada– Cp = Custo de preparação– D = Demanda anual do produto– CI = Custo independente
CT = (Ca + i . P) x (Q/2) + Cp (D/Q) + CI
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Prof. Wagner Martins
tempo
Unidades emestoque Estoque Cíclico
Q
Estoque cíclico = Q/2
Taxa de demanda “R”
Lote Econômico Lote Econômico de Comprade Compra
(LEC ou Q*)(LEC ou Q*)
Tempo de fluxo médio (cobertura) = Q/(2*R)
Modelo de Reposição ContínuaPressupostos
Demanda; constante e conhecida.• Custos e Lead Time: constantes e conhecidos• Reposição Instantânea
149
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Prof. Wagner Martins
Quanto comprar? Tamanho de lote (LEC ou Q*)?
Como determinar o tamanho de lote? Variáveis:Custo de armazenagem Ca
Custo de fazer pedidos CpNúmero de pedidos feitos N
Demanda R
Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...
Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)
t
Est
oqu
e m
édio
lote
Poucos pedidos tMuitos pedidos
Lote
Est
oqu
e m
édio
Modelo de Reposição Contínua (Cont.)
150
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Prof. Wagner Martins
Custos
Tamanho do loteCusto do material = C* R
Custo anual de pedido = (Ra/Q*)*S
Custo de estocar =(Q/2)*h*C
Lote Econômico(Tamanho de lote que minimiza custo total)
Custo total de geriro sistema é maior
para qualquer outrotamanho de lote
Custo total de geriro sistema é maior
para qualquer outrotamanho de lote
Custo Total = C* R + (R/Q)*S+(Q/2)*h*C
Onde,D = demanda anualCp= custo fixo de pedido (unitário)Ca = custo unitário de manutenção de estoqueCa
CpDQ
2*
Modelo básico: quanto pedir?
151
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Prof. Wagner Martins
Lote Econômico de Compra
1. A demanda de computadores Deskpro na Best Buy é de 1000 unidades por mês. A Best Buy contrai custos fixos de emissão de pedido, transporte e recebimento de $4.000,00 toda vez que faz um pedido. Cada Computador custa à Best Buy $500,00 e o varejista possui um custo de manutenção de estoque de 20 %.
– Avalie o número de computadores que o gerente da loja deverá pedir em cada lote de ressuprimento.
– Qual o estoque cíclico? – Qual o número de pedidos no ano? – Qual o custo total ? – Qual o tempo médio de fluxo?
– (Exemplo 7.1 – Chopra)
152
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Prof. Wagner Martins
Best Buy
ConsumidorTransporte
Processamento do pedido
Fornecedor
Custo do Material Custo do Pedido Custo de RecebimentoCusto de ArmazenagemCusto de Falta
Varejo
C = $500/unidade S = $4.000/pedido
h = 20% ao ano
R = 1000 unidades/sem
Quanto Pedir? Qual o Custo Anual Total?
153
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Prof. Wagner Martins
Cálculo do Grau de Atendimento
154
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
tempo
Unidades em estoque
Estoque Cíclico = 490
Q*= 980
Custo logístico por ano = $ 97.980,00Tempo de fluxo médio (cobertura) = 0,49 mês
Os custos totais de pedido e manutenção de estoques são relativamente estáveis para o LEC. A empresa é muitas vezes mais bem servida pedindo um
lote conveniente que se aproxime do LEC do que usando o LEC Exato
Os custos totais de pedido e manutenção de estoques são relativamente estáveis para o LEC. A empresa é muitas vezes mais bem servida pedindo um
lote conveniente que se aproxime do LEC do que usando o LEC Exato
Modelo de Reposição Contínua
156
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Prof. Wagner Martins
Lote Econômico de Compra
O gerente da Best Buy gostaria de reduzir o tamanho ótimo do lote de 980 para 200 unidades. Para que esta redução no tamanho do lote seja ótima, o gerente da loja quer avaliar em quanto o custo do pedido por lote deve ser reduzido?
157
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Prof. Wagner Martins
Cálculo do grau de atendimento
158
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Prof. Wagner Martins
Aprendizado
Preciso reduzir os estoques sem prejudicar o grau de atendimento.
Como?
– Redução do tamanho dos lotes sem aumento dos
custos
– Redução Lead Time do Fornecedor e sua
variabilidade
– Redução dos erros na previsão
159
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Prof. Wagner Martins
Descontos por Quantidade
Baseado no Tamanho do lote
– Para todas as unidades
– Para unidade marginal
Baseada em volume
Qual a decisão ótima do comprador?
Sob que condições um fornecedor deve oferecer
descontos?
160
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Prof. Wagner Martins
Quantidade do Pedido (Q)
Preço Unitário(C)
0 - 5.000 $ 3,00
5001 – 10.000 $ 2,96
Mais de 10.000 $2.92
• Demanda R = 120.000/ano;
• Custo do pedido, S = $100,00/lote
• Custo de Manutenção em estoque, h = 0.2
Descontos por Quantidade para todas as unidades
161
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Prof. Wagner Martins
Cus
to T
otal
Tamanho do Pedido (Q)
C1 = $3.00
C2 = $2,96
C3 = $2.92
6.324 6410 6.367
C1 C2 C3
Onde,R = demanda anualS= custo fixo de pedido (unitário)h*C = custo unitário de manutenção de estoque
hxCSR
Q
2
*
10,0005,000
Descontos por Quantidade para Todas as Unidades
162
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Prof. Wagner Martins
Custo Total por ano = C* Ra + (Q/2+SS)*h.C+ (Ra/Q*)*S
Custo Total= $ 358.969,00
P/ Q2= 6.367 unidades (preço de $ 2.96)
Custo Total= $ 354.520,00
P/ Q3= 10.000 unidades (preço de $ 2.92)
Custo Total= $ 359.080,00
P/ Q1= 6.324 unidades (preço de $ 3.00)
Será que isso é bom para a cadeia de suprimentos?
Descontos por Quantidade para Todas as Unidades
163
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Prof. Wagner Martins
Demanda anual é assumida como constante e uniforme
Assume-se que somente um item será ressuprido
Problema: checar continuamente os Estoques gera custos.
Limitações do Lote Econômico
164
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Prof. Wagner Martins
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Prof. Wagner Martins
200
220
240
260
280
300
1 6 11 15 20 25 30 35 40 45 50
tempo
Nívelde
estoque
Taxa de demanda “d ”
LT
Lote
de
ress
uprim
ento
RO
P
Modelagem simplificadora,
assumindo demanda “d”
constante
Modelo Básico
Previsão de Demanda
166
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Prof. Wagner Martins
Demanda Semanal na Livraria Cultura
Suponha que foi feito um levantamento das últimas 50 semanas da demanda do livro “Gerenciamento da Cadeia de Suprimento” Sunil Chopra:
167
176 175 174 159 173168 173 171 165 178179 177 175 164 172170 168 172 177 168184 169 166 165 167181 181 173 168 167176 167 158 172 173176 178 180 175 167171 174 162 170 163171 188 173 165 192
LIVRARIA
L= 2 semanasConsumidor
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Prof. Wagner Martins
Demanda Semanal
150
155
160
165
170
175
180
185
190
195
200
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49
semana
Qu
anti
da
de
R = 172,1 livros/semana
R
LIVRARIA
L = 2 semanasConsumidorSL = 0
Demanda Semanal na Livraria Cultura
168
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Prof. Wagner Martins
ROP
Tempo
Nível deestoques
L
Estoque de segurança para fazer frente as variações
da demanda
Variação
Tempo de resposta Médio
Estoque de Segurança
169
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Prof. Wagner Martins
ROP
Tempo
Nível deestoques
L
Tempo de resposta Médio
Estoque de segurança para fazer frente as
variações do tempo de resposta
Tempo de resposta máximo esperado
Estoque de Segurança
170
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Prof. Wagner Martins
ROP
Tempo
Nível deestoques
L
Estoque de segurança para fazer frente as
variações da demanda e do tempo de resposta
Tempo de resposta Médio
Tempo de resposta máximo esperado
Estoque de Segurança
171
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Prof. Wagner Martins
Estoque de Segurança
Fatores que determinam o estoque de segurança– Tempo de resposta– Incerteza da demanda
172
Rsemana,σR L, SL
RL,L
Demanda Tempo de Resposta
semanassemanasL LRR 222LL SRL
R
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Prof. Wagner Martins
Nível de Serviço
de Ciclo
50,0 %
84,1 %
97,7 %
99,9 %Nível de Serviço de ciclo
50% 0
60% 0,254
70% 0,525
80% 0,842
85% 1,037
90% 1,282
95% 1,645
96% 1,751
97% 1,880
98% 2,055
99% 2,325
99,9% 3,100
99,99% 3,620
Nível de serviço
Fator de Serviço
σL
)(1 CSLFS
Nível de Serviço (CSL)
Probabilidade de não haver falta de estoque em um ciclo de ressuprimentos
P(Falta de estoque)
Cálculo do Nível de Serviço de Ciclo
173
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Prof. Wagner Martins
Table T1 : Probability of a stockoutz 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,53590,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,57530,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,61410,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,65170,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,68790,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,72240,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,75490,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,78520,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,81330,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,83891,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,86211,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,88301,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,90151,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,91771,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,93191,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,94411,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,95451,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,96331,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,97061,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,97672,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,98172,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,98572,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,98902,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,99162,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,99362,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,99522,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,99642,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,99742,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,99812,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,99863,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
Probability of a Stockout
174
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Tempo
L
Variação CSL
LS CSLFss )(1
222LL SRL
R
hxCSR
Q
2
*ROP
SS
Custo de manutenção de estoque por ano = ((Q/2)+SS)*h*C
Custo do material por ano = Ra * C
Custo de pedido por ano = (Ra/Q*)*S
Custos
176
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Revisão Contínua
177
tempo
Lote deressuprimento
ROP = R.L + SSExemplo:Demanda = 172,1 unidades por semanaLead time = 2 semanasEstoque de segurança = 15,8 unidades
SS = 360unidades
L = 2 Semanas
Pedido Recebido
Pedido colocado
ROP = 172,1 x 2 + 15,8 = 360 unidades
ou seja, quando o estoque atingir 360 unidades ou menosé hora de solicitar ressuprimento.
Problema: checar continuamente os estoques gera custos.
Unidades emestoque
SS
ROP
Estoque médio
Q
Leadtime
Leadtime
Leadtime
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Exercício Estoque de Segurança
A partir dos registros históricos, o gerente de suprimentos de
uma clínica determinou que a demanda semanal de um
reagente é representada por uma distribuição normal, com uma
média de 50 unidades e um desvio padrão de 5.
Considerando que o lead time de entrega do fornecedor é de 2
semanas e que ele não esta disposto a aceitar um risco não
superior a 3 % de ocorrer uma falta de estoque durante o
período de ressuprimento, responda as seguintes perguntas:
– Qual o estoque de segurança que se deveria manter?
– Que ponto de pedido de reposição deveria ser utilizado?
178
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Exemplo 3
Suponha que a demanda mensal para um palm pilot na B&M
Computer World seja distribuída normalmente com uma média
de 2.500 e um desvio padrão de 500. O fabricante demora duas
semanas para atender um pedido feito pelo gerente. É feito um
pedido de 10.000 palm pilots quando o estoque à mão é
reduzido a 6.000.
Avalie os estoques de segurança e médios mantidos pela B&M.
Avalie também o tempo médio de uma palm pilot na loja.
179
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Exemplo 3Solução
180
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Exemplo 2
A demanda mensal por palm pilot na B&M é distribuída
normalmente com uma média de 2.500 e um desvio padrão de
500. O lead time de ressuprimento é duas semanas.
Suponha que a demanda seja independente de uma semana
para a outra. Calcule o nível de serviço por ciclo resultante de
uma política em que são pedidos 10.000 palms pilots quando
existem 6.000 destes aparelhos em estoque.
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tempo
Unidades emestoque
ES
Ponto dereposição
Q
LT
Revisão Contínua
182
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Revisão Periódica
183
tempoLT LT LT
Estoqueobjetivo
Período derevisão
Período derevisão
Período derevisão
Período derevisão
ES
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Bibliografia
Básica
– BOWERSOX, Donald J., David J. Closs, M. Bixby Cooper,
Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de
Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008. Cap. 6.
184
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Projeções
tempofuturopassado
Vendas reais do passado
Tendência
Sazonalidade
XX
X
Previsões de curto prazoComponente sistemático
Dem
and
a
Faixa de erroComponente
aleatório
186
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Prof. Wagner Martins
Importância da Análise Preliminar dos Dados
Previsão da Demanda
0
0,2
0,40,6
0,8
1
1,21,4
1,6
1,8
jan
fev
mar ab
r
mai jun jul
ago
set
out
nov
dez
2005
2006
?
VALOR ALTO PORQUE OCORREU UMA PROMOÇÃO EM 2005
187
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Prof. Wagner Martins
Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
AJUSTE DO BANCO DE DADOS – SÓ EM CASOS JUSTIFICADOS
Previsão da Demanda
0
0,2
0,40,6
0,8
1
1,21,4
1,6
1,8
jan
fev
mar ab
r
mai jun jul
ago
set
out
nov
dez
2005
2006
188
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Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
189
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Prof. Wagner Martins
Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
190
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Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
191
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Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
192
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Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
193
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Importância da Análise Preliminar dos Dados (Cont.)
194
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Previsão
Qual a previsão em novembro de 2002?
196
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Previsão (Cont.)
Qual a previsão em novembro de 2002? mai/02 265154jun/02 267350jul/02 290385
ago/02 297533set/02 301084out/02 331778nov/02
197
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Dem
and
a
Tempo
Série Constante
Dem
and
a
Tempo
Série com Tendência
198
Dem
and
a
Série Sazonal
Tempo
Série composta, com Nível, Sazonalidade
e Tendência
Dem
and
a
Tempo
Séries Temporais
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PeríodoEstável
hoje 1 a 3 meses 1 a 2 ano 5 anos
• Média Móvel• Suavização Exponencial. Regressão Linear
• Holt• Regressão Linear
• Decomposição - Multiplicativo - Aditivo• Winter estático
Modelos Causais - Regressão múltipla
Modelos Qualitativos • método delphi • cenários
(futuro similar passado) (relações do passado similares ao futuro)
(O futuro não guarda relação direta com o
passado)
PROJEÇÃO EXPLICAÇÃO PREDIÇÃO
Demanda Desagregada Demanda Agregada
199
Tendência Período
De
ma
nd
aD
em
an
da
Sazonal Período
De
ma
nd
a
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Médias Móveis
200
Vendas Reais
PrevisãoMédia Móvel
MM3 ExplicaçãoJan 154 Fev 114 Mar 165 Abr 152 144,33 =(154+114+165)/3Mai 176 143,67 =(114+165+152)/3Jun 134 164,33 =(165+152+176)/3Jul 123 154,00 =(152+176+134)/3
Ago 154 144,33 =(176+134+123)/3Set 134 137,00 =(134+123+154)/3Out 156 137,00 =(123+154+134)/3Nov 123 148,00 =(154+134+156)/3
Dez 145 137,67 =(134+156+123)/3
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Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessários
Vendas Reais
(Dt)
Previsão MM3
(Ft)
Erro Et
(Ft - Dt)
Erro Acumulado
At
Desvio Absoluto
|Et|
Des.Abs. Acumulado
DAA
Des.Abs. Médio DAM
Rastreamento de Sinal (At/DAMt)
Jan 154
Fev 114
Mar 165
Abr 152 144,33 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,00
Mai 176 143,67 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,00
Jun 134 164,33 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,41
Jul 123 154,00 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,84
Ago 154 144,33 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,53
Set 134 137,00 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,77
Out 156 137,00 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,23
Nov 123 148,00 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,05
Dez 145 137,67 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,73
Acompanhamento dos Erros de Previsão: Viés
201
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Erros de Previsão Descrição Expressão
ErroDemanda estimativa menos a demanda real no instante t
Desvio absoluto Valor absoluto do erro
Desvio absoluto médio Média dos valores absolutos
Erro quadrático médio Média dos quadrados
tt EA
n
ttn A
nDAM
1
1
n
ttn E
nEQM
1
21
ttt DFE
Medida do Erro de Previsão
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Erros de Previsão Descrição Expressão
Erro absoluto médio porcentual
Erro absoluto médio como % da demanda
Viés Soma dos erros
Sinal de RastreamentoRazão entre o viés da
previsão no período t e o DAMt
nDE
EAMP
n
t t
t
n
1001
n
ttEviés
1
t
tt DAM
viésTS
Medida do Erro de Previsão (Cont.)
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Prof. Wagner Martins
-4,00
-2,00-1,000,001,002,00
4,00
Abril
Maio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setem
bro
Outub
ro
Novem
bro
Dezem
bro
Tracking signal Limite superior Limite inferior
Limites para “Tracking Signal”
205
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DAM – Após o Projeto Arrow
49.6%
44.7%
38.7%41.1%
46.2%
40.7%38.0% 38.6%
35.9%
25.2%27.1%
24.1%
31.7%
21.6%
24.3%
25.2%25.0%
35.1%
27.9%30.4%
26.9%
32.1%29.3%
23.2%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
% F
ore
cast
Implementação
Grande tendência de redução do erro da estimativa.
206
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Modelos Adaptáveis Suavização Exponencial Simples
O nível inicial L0 pode ser calculado através da média de todos os dados históricos, porque supôs-se que a demanda não apresenta tendência nem sazonalidade.
A estimativa da demanda é:
207
ttt LDL )1(1
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α=0,1Vendas
Reais (Dt)
Ajustamento Exponencial
(Ft)Explicação
Jan 154 144,17 =media de doze meses
Fev 114 145,15 =(0,1)*(114)+(1-0,1)*(144,17)
Mar 165 142,04 =(0,1)*(165)+(1-0,1)*(145,15)
Abr 152 144,33 =(0,1)*(152)+(1-0,1)*(142,04)
Mai 176 145,10 =(0,1)*(176)+(1-0,1)*(144,33)
Jun 134 148,19 =(0,1)*(134)+(1-0,1)*(145,10)
Jul 123 146,77 =(0,1)*(123)+(1-0,1)*(148,19)
Ago 154 144,39 =(0,1)*(154)+(1-0,1)*(146,77)
Set 134 145,35 =(0,1)*(134)+(1-0,1)*(144,39)
Out 156 144,22 =(0,1)*(156)+(1-0,1)*(145,35)
Nov 123 145,40 =(0,1)*(123)+(1-0,1)*(144,22)
Dez 145 143,16 =(0,1)*(145)+(1-0,1)*(145,40)
Suavizamento Exponencial Simples
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Suavizamento Exponencial Simples - Previsão
Qual a previsão para janeiro utilizando α=0,1
209
Vendas Reais
(Dt)
Ajustamento Exponencial
(Ft)
Erro Et
(Ft - Dt)
Erro Acumulado
At
Desvio Absoluto
|Et|
Des.Abs. Acumulado
DAA
Des.Abs. Médio DAM
Jan 154 144,17 -9,8 -9,8 9,8 9,8 9,8Fev 114 145,15 31,2 21,3 31,2 41,0 20,5Mar 165 142,04 -23,0 -1,6 23,0 63,9 21,3Abr 152 144,33 -7,7 -9,3 7,7 71,6 17,9Mai 176 145,10 -30,9 -40,2 30,9 102,5 20,5Jun 134 148,19 14,2 -26,0 14,2 116,7 19,5Jul 123 146,77 23,8 -2,3 23,8 140,5 20,1Ago 154 144,39 -9,6 -11,9 9,6 150,1 18,8Set 134 145,35 11,4 -0,5 11,4 161,4 17,9Out 156 144,22 -11,8 -12,3 11,8 173,2 17,3Nov 123 145,40 22,4 10,1 22,4 195,6 17,8Dez 145 143,16 -1,8 8,3 1,8 197,5 16,5Jan 143,34
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Prof. Wagner Martins
Suavizamento Exponencial Simples – Previsão (Cont.)
Ajustamento Exponencial Simples α=0,1
210
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Prof. Wagner Martins
Suavizamento Exponencial Simples – Previsão (Cont.)
Qual a previsão para janeiro utilizando α=0,7
211
0,7Vendas Reais
(Dt)
Ajustamento Exponencial
(Ft)
Erro Et (Ft - Dt)
Erro Acumulado
At
Desvio Absoluto
|Et|
Des.Abs. Acumulado
DAA
Des.Abs. Médio DAM
Jan 154 144,17 -9,8 -9,8 9,8 9,8 9,8Fev 114 151,05 37,1 27,2 37,1 46,9 23,4Mar 165 125,12 -39,9 -12,7 39,9 86,8 28,9Abr 152 153,03 1,0 -11,6 1,0 87,8 22,0Mai 176 152,31 -23,7 -35,3 23,7 111,5 22,3Jun 134 168,89 34,9 -0,4 34,9 146,4 24,4Jul 123 144,47 21,5 21,0 21,5 167,9 24,0Ago 154 129,44 -24,6 -3,5 24,6 192,4 24,1Set 134 146,63 12,6 9,1 12,6 205,0 22,8Out 156 137,79 -18,2 -9,1 18,2 223,3 22,3Nov 123 150,54 27,5 18,4 27,5 250,8 22,8Dez 145 131,26 -13,7 4,7 13,7 264,5 22,0Jan 140,88
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Prof. Wagner Martins
Suavizamento Exponencial Simples – Previsão (Cont.)
Ajustamento Exponencial Simples α=0,7
212
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Prof. Wagner Martins
Regressão Linear
213
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Prof. Wagner Martins
Medida do Erro de Previsão
O viés permite verificar se o modelo de previsão utilizado sistematicamente superestima (viés > 0) ou subestima (viés < 0) a demanda.
O viés da previsão oscilará em torno de 0 (zero) se o erro de previsão for de fato aleatório e não enviesado.
Se a razão de viés estiver fora da faixa (-6 < TS < 6), a previsão pode estar subestimada (< -6) ou superestimada (> 6).
Supondo que o componente aleatório da demanda seja distribuído normalmente, o DAM permite estimar o desvio-padrão do mesmo, como segue:
214
DAM25,1
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Prof. Wagner Martins
Método Holt
A previsão de L(nível) e T(tendência) para os períodos futuros é:
Após a observação da demanda no período t, as estimativas de nível e tendência são revistas, como segue:
onde– é a constante de suavização para o nível (0 < < 1)– é a constante de suavização para a tendência (0 < < 1)
Assim, a cada atualização a estimativa de nível e tendência é a média ponderada entre o valor observado e a estimativa do período anterior
215
ttt TLF 1
))(1(11 tttt TLDL
tttt TLLT )1()( 11
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Prof. Wagner Martins
Modelos Estáticos – SAZONAL
216
Trimestre
Demanda
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Prof. Wagner Martins
Modelos Estáticos – SAZONAL
Para periodicidade p (número de períodos em que o ciclo de sazonalidade se repete), a dessazonalização é realizada calculando a média de p períodos consecutivos, para que todos tenham o mesmo peso, para os ciclos em que se conhece Dt. Assim:
217
parpparapDDDDpt
ptiiptptt 2/2
)2/(1
)2/(1)2/()2/(
)2/(
)2/(/
pt
ptiit imparpparapDD
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Prof. Wagner Martins218
Modelos Estáticos – SAZONAL Demanda Dessazonalizada
Demanda Dessazonalizada
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Prof. Wagner Martins
Regressão Linear da Demanda Dessazonalizada
219
Demanda Dessazonalizada
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Prof. Wagner Martins220
Demanda Dessazonalizada
Período t Demanda DtDemanda
DessazonalizadaDemanda Dessazonalizada
(Regressão)
1 8,00 18,9532 13,00 19,4763 23,00 19,75 19,9994 34,00 20,625 20,5225 10,00 21,25 21,0456 18,00 21,75 21,5687 23,00 22,5 22,0918 38,00 22,125 22,6149 12,00 22,625 23,137
10 13,00 24,125 23,6611 32,00 24,18312 41,00 24,70613 25,22914 25,75215 26,27516 26,798
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Prof. Wagner Martins221
Demanda Dessazonalizada
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Prof. Wagner Martins
Método Winter Estático
222
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Método Winter Adaptável
No período t, dadas as estimativas de L e T, a previsão para os períodos futuros é:
Após a observação da demanda no período t, as estimativas de nível, tendência e fator de sazonalidade são revistas, como a seguir:
223
111 *)(*)( tttnttttt STnLFeSTLF
))(1()/( 111 ttttt TLSDL
tttt TLLT )1()( 11
1111 )1()/( tttpt SLDS
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Vamos fazer Exercícios???
225