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MÁRCIA MARIA DA CRUZ E CAMPOS

PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL: UMA ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO

PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE

Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Tânia Fischer.

Salvador 2003

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MÁRCIA MARIA DA CRUZ E CAMPOS

PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL: UMA ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO

PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE

Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração Salvador, 13 de abril de 2003 Banca Examinadora: Prof. Dra. Tânia _________________________________________ Prof. Dr. José Antônio Pinho ________________________________ Prof. Dra. Rocio Castro Kustner ______________________________

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AGRADECIMENTOS

Agradeço à Profa. Tânia Fischer por ter acreditado

na possibilidade deste trabalho e à minha família,

pelo incentivo durante toda a caminhada.

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O mais importante na vida não é a situação em que estamos, mas a direção para a qual nos movemos.

Oliver Wendell Holmes

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RESUMO

Este trabalho busca refletir sobre os processos tradicionalmente relacionados às

iniciativas de desenvolvimento local à luz do estudo sobre a implementação do

Projeto Aliança com o Adolescente, que ocorre em 03 microrregiões distintas do

Nordeste brasileiro. Buscou-se identificar quais os limites e contribuições deste

Projeto enquanto uma proposta experimental de desenvolvimento local.

A partir do levantamento da literatura existente foi elaborado um Quadro

Referencial contendo os principais componentes atribuídos às iniciativas de

desenvolvimento local a partir do qual foram analisados os processos existentes

(ou não) no Projeto Aliança. Os dados foram obtidos através de pesquisa

documental (textos, relatórios, súmulas de reuniões) assim como de entrevistas

estruturadas com participantes do Projeto e de depoimentos registrados no

processo de acompanhamento do mesmo.

A análise cobriu os referenciais conceituais, estratégicos e organizacionais do

Projeto mostrando que o mesmo se caracteriza como uma experiência típica de

desenvolvimento local, trazendo como elementos inovadores a sustentabilidade

intergeracional, a perspectiva microrregional e o foco na juventude como ativo

importante e aliado estratégico do processo de desenvolvimento de suas

comunidades. A análise também levanta um questionamento sobre os efeitos do

modelo de gestão adotado pelo Projeto, baseado na centralidade de ações

coordenadas por uma entidade local sediada na região. Aponta como principal

fragilidade a pouca presença de ações e processos voltados para a constituição de

novos espaços públicos de formulação e de gestão, de modo a facilitar a instalação

de uma dinâmica de desenvolvimento local verdadeiramente sustentável.

O trabalho também confirmou a adequação do Quadro Referencial elaborado

como instrumento de apoio na análise de outras iniciativas de desenvolvimento

local sustentável.

Palavras-chave: Desenvolvimento Local; Desenvolvimento Local Sustentável; Protagonismo Juvenil; Projeto Aliança com o Adolescente.

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ABSTRACT

This paper deals with social processes traditionally related to local community

development. It is based on the study of the “Alliance with the Adolescent”

project wich is being implemented in 03 microregions of brazilian Northeast. It

aimed at identifying the limits and specific contributions this project might have

to other similar initiatives.

A Reference Framework was created based on the current literature on local

sustainable development projects to help the study of the social processes present

(or not) in the “Alliance”. The data for this study came from documents about the

Project such as texts, reports and summaries of meetings; from interviews with the

participants; as well as notes of informal statements of the different participants,

taken along the follow up process of the Project.

The study covered the conceptual framework as well as the strategies and

managerial structure of the Project. It demonstrates that the Alliance can be

considered a typical initiative of local development, with some distinct

components such as the “between generations sustentability”, a microregion

perspective and an emphasis on youth as an important asset and a strategic alley

of local development of their communities. This study also raises a question about

possible side effects of the decision making structure of the Project, based on the

concentration of power in the NGO local partner. This could be related to some

weakness found in community participation due to the lack of public

organizations responsible for the discussion and management of a democratic

agenda towards local development. Therefore, it is expected that the Project will

have some difficult in implementing a truly sustainable development.

This study also demonstrates that the Reference Framework created can be a very

useful tool for the understanding and comparison of other similar projects.

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Keywords: Local Development; Local Sustainable Development; Youth

Protagonism; Alliance with the Adolescent Project.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .............................................................................. 11

LISTA DE TABELAS E QUADROS.................................................... 12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................ 13 INTRODUÇÃO..........................................................................................14

1 O QUE É DESENVOLVIMENTO LOCAL...........................................19

1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO19 1.2 DESENVOLVIMENTO LOCAL COMO RESPOSTA AOS EFEITOS DA

GLOBALIZAÇÃO ......................................................................................22 1.3 DESENVOLVIMENTO LOCAL COMO UM NOVO CONCEITO DE

DESENVOLVIMENTO..............................................................................24 1.4 DESENVOLVIMENTO LOCAL COMO UM NOVO MODO DE

CONSTRUÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS .........................................29 2 ELEMENTOS COMUNS NAS FORMULAÇÕES E INCIATIVAS DE

DESENVOLVIMENTO LOCAL.............................................................32

2.1 AS INICIATIVAS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL..........................32 2.2 COMPONENTES E PROCESSOS FUNDAMENTAIS ............................41 2.2.1 Formação de Capital Humano .................................................................... 49 2.2.2 Formação de Capital Social.........................................................................51 2.2.3 Constituição de Novos Espaços Públicos de Formulação e de Gestão .......53 2.2.4 Desenvolvimento Produtivo do Território ...................................................56 2.3 OS DESAFIOS DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL ........................................................................................................58 2.4 PROPOSTA PARA UM QUADRO REFERENCIAL................................66 3 O PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE: UM CASO DE

DESENVOLVIMENTO LOCAL COM FOCO NO ADOLESCENTE

3.1 DA INDIGNAÇÃO PESSOAL PARA UMA “ALIANÇA ESTRATÉGICA”.......................................................................................67

3.1.1 Perfil dos Instituidores................................................................................71

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3.2 FASE I – A CONSTRUÇÃO DAS REFERÊNCIAS CONCEITUAIS, ESTRATÉGICAS E ORGANIZACIONAIS..............................................75

3.3 REFERÊNCIAS CONCEITUAIS...............................................................78 3.3.1 O Adolescente e a Educação para o Desenvolvimento................................78 3.3.2 Aliança Estratégica......................................................................................81 3.3.3 Aliança com o Adolescente.........................................................................81 3.3.4 Pelo Desenvolvimento Sustentável ............................................................82 3.3.5 A Partir da Educação para o Desenvolvimento.......................................... 83 3.3.6 Numa Perspectiva Microrregional..............................................................85 3.3.7 Com Ênfase nas Potencialidades................................................................85 3.3.8 Através da Articulação Intersetorial e Interinstitucional............................85 3.3.9 Através de uma Atuação Não Compensatória............................................86 3.4 REFERÊNCIAS ESTRATÉGICAS...........................................................86 3.4.1 Visão...........................................................................................................86 3.4.2 Objetivo Geral............................................................................................86 3.4.3 Objetivos Específicos.................................................................................87 3.4.4 Mobilização Social.....................................................................................88 3.4.5 Protagonismo Juvenil.................................................................................88 3.4.6 Empreendedorismo Juvenil........................................................................88 3.4.7 Endogenia Microrregional..........................................................................89 3.5 REFERÊNCIAS ORGANIZACIONAIS...................................................89 3.5.1 A Tecnologia Empresarial Social da Aliança (TESA)...............................91 3.5.2 Macroestrutura e Sistema de Comunicação...............................................94 4 O PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE – PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO .....................................................................................99 4.1 FASE II – DOS CONCEITOS PARA A PRÁTICA: A IDENTIFICAÇÃO

DAS MICRORREGIÕES E DOS EMPRESÁRIOS-PARCEIROS ..........99 4.1.1 Microrregião do Baixo Sul – Bahia...........................................................102 4.1.2 Microrregião da Bacia do Goitá – Pernambuco.........................................104 4.1.3 Microrregião do Médio Jaguaribe – Ceará................................................105 4.2 FASE III – PLANEJANDO O FUTURO: A CONSTRUÇÃO E

APROVAÇÃO DO PRIMEIRO PLANO DE AÇÃO..............................108 4.3 FASE IV – MOBILIZAÇÃO E CONSTRUÇÃO PARTICIPATIVA DO

PROGRAMA DE AÇÃO..........................................................................111 4.3.1 Principais Resultados da Fase IV...............................................................114 5 PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE – PROCESSO DE

IMPLEMENTAÇÃO .............................................................................115 5.1 FASE V – EXECUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AÇÃO EM CADA

MICRORREGIÃO....................................................................................115 5.1.1 Ciclo de Planejamento do Projeto Aliança................................................115

5.2 AÇÕES E PROCESSOS...........................................................................119 5.2.1 Microrregião do Baixo Sul – Bahia...........................................................121

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5.2.2 Microrregião da Bacia do Goitá – Pernambuco.........................................124 5.2.3 Microrregião do Médio Jaguaribe – Ceará................................................125 5.3 FASE VI – ANTECIPANDO O FUTURO: A CRIAÇÃO DO INSTITUTO

ALIANÇA COM O ADOLESCENTE.....................................................127 5.3.1 Integração e Sustentabilidade no Projeto Aliança.....................................131

6 ANÁLISE DAS REFERÊNCIAS E DOS PROCESSOS....................139 6.1 ANÁLISE DAS REFERÊNCIAS CONCEITUAIS, ESTRATÉGICAS E

OPERACIONAIS.....................................................................................140 6.1.1 Referências Conceituais............................................................................140 6.1.2 Referências Estratégicas...........................................................................142 6.1.3 Referências Organizacionais.................................................................146 6.2 ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E IMPLEMENTA ÇÃO ........................................................................................................149 6.3 ANÁLISE DOS PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO E DE

SUSTENTABILIDADE...........................................................................161 7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..............................................163 REFERÊNCIAS .....................................................................................168

ANEXOS.................................................................................................175

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Macroestrutura e Sistema de Comunicação do Projeto Aliança com o

Adolescente I.......................................................................................95 Figura 2 – Microrregião do Baixo Sul da Bahia e ICV Comparado................. 102 Figura 3 – Microrregião da Bacia do Goitá e ICV Comparado..........................104 Figura 4 – Microrregião do Médio Jaguaribe e ICV Comparado.......................105 Figura 5 – Macroestrutura e Sistema de Comunicação do Projeto Aliança II...118 Figura 6 – Macroestrutura do Projeto Aliança a Partir da Criação do Instituto

Aliança com o Adolescente...............................................................130

LISTA DE TABELAS E QUADROS

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Quadro 1 – Componentes e Processos Desencadeadores do Desenvolvimento

Local Segundo Silveira (2001)............................................................41


Local Segundo De Paula (2001)..........................................................42


Local Segundo Zapata (2001) .............................................................43


Local Segundo Franco (2001).............................................................44

Quadro 5 – Componentes Desencadeadores do Desenvolvimento Local Segundo

Brose (2001) ........................................................................................45


Kliksberg (2001) .................................................................................45


Llorens (2001).....................................................................................46

Quadro 8 – Quadro Referencial de Análise ...........................................................66

Quadro 9 – Microrregiões e Entidades Parceiras Selecionadas...........................101 Quadro 10 – Ações Realizadas pelo Projeto Aliança nas Microrregiões nos Anos

de 2000, 2001 e 2002.....................................................................120

Quadro 11 – Classificação das Ações do Projeto Aliança segundo os Principais Componentes do Desenvolvimento Local ..........................................................153

LISTA DE ABREVIATURAS

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social DL – Desenvolvimento Local DLIS – Desenvolvimento Local Integrado Sustentável IA – Instituto Aliança com o Adolescente IDES – Instituto de Desenvolvimento Sustentável do Baixo Sul da Bahia PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

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SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SERTA – Serviço de Tecnologia Alternativa TESA – Tecnologia Empresarial Social da Aliança TEO – Tecnologia Empresarial Odebrecht PA – Programa de Ação EP – Empresário-Parceiro FO – Fundação Odebrecht IAS – Instituto Ayrton Senna IEA – Instituto Elo Amigo INTRODUÇÃO Muitos autores têm registrado a rápida multiplicação das iniciativas de desenvolvimento local nos vários contextos territoriais do nosso país, principalmente a partir do final dos anos 90. Além do Estado, instituições de grande abrangência de atuação, como o Sebrae, o BNDES e entidades do terceiro setor, assumiram o desenvolvimento local como uma linha programática, passando a incentivar projetos de indução ou de apoio. Coexistem com estas experiências, um conjunto de ações pontuais, localizadas em áreas metropolitanas ou em pequenas comunidades rurais. As experiências de desenvolvimento local são muito diversificadas não só em abrangência, mas também em relação aos diferentes graus de institucionalização envolvidos. Trazem no seu bojo aspectos muitas vezes contraditórios, inerentes ao próprio processo de desenvolvimento. O referencial do desenvolvimento local integrado e sustentável (DLIS), tem sido adotado de maneira mais ou menos explícita pelas instituições e pelos coordenadores de programas, para caracterizar um conjunto de princípios e visões ou, simplesmente, uma metodologia específica de desenvolvimento local, apoiada por um conjunto de procedimentos e instrumentos. Há um relativo consenso de que não existe um modelo único de desenvolvimento local, até porque isso seria contraditório com a própria idéia de local (Silveira, 2001; Cocco, 2001; Franco, 2002). A diversidade das experiências, mais do que um fator limitante, pode ser um indicativo de que existem vários caminhos para,

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em cada contexto, provocar mudanças que resultem na melhoria da qualidade de vida das populações. Por outro lado, um grande desafio que se observa no campo do desenvolvimento local é o intercâmbio de aprendizados e a troca de conhecimento. O fato é que muitos projetos têm aprendido mais com os próprios erros do que com a reflexão ou com o conhecimento que já se tem acumulado. Talvez mais importante do que prescrever modelos seja problematizar a adequação das diferentes estratégias aos diferentes contextos para daí extrair lições mais universais. O presente estudo tem essa inspiração. Trata-se de uma reflexão sobre a prática do projeto “Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento Sustentável no Nordeste”, iniciado em 1999, através de uma aliança interinstitucional formada pela Fundação Kellogg, Fundação Odebrecht, Instituto Ayrton Senna e BNDES, que hoje conta com a parceria e co-participação de um grande número de instituições e pessoas, tendo sido recentemente oficializada com a criação do Instituto Aliança com o Adolescente, uma entidade sem fins lucrativos, com sede em Salvador, na Bahia. O Projeto Aliança atualmente abrange dezoito municípios distribuídos em microrregiões dos estados da Bahia (nove municípios), Pernambuco (quatro municípios) e Ceará (cinco municípios), com uma população de 500 mil habitantes dos quais 25% são adolescentes entre doze e dezenove anos. Este trabalho foi motivado por vários fatores. Em primeiro lugar, pelo interesse pessoal e institucional de estudar e entender a prática do Projeto Aliança com o Adolescente enquanto uma proposta de apoio ao desenvolvimento local de microrregiões situadas no Nordeste brasileiro. Tendo o projeto surgido do desejo e compromisso pessoal do dirigente de uma das organizações instituidoras de contribuir de uma forma efetiva com a melhoria das condições de vida da população do Nordeste, uma de suas características foi e tem sido o “fazer acontecer” e o “aprender fazendo”. Se por um lado esta trajetória pode ter limitado o projeto em alguns aspectos, por

outro, pode ter facilitado a adoção de enfoques e o desenvolvimento de práticas

sociais não tão comuns às demais experiências de desenvolvimento local. A

hipótese elaborada foi que a análise da implementação do Projeto Aliança tanto

poderia trazer a tona os aspectos que o projeto precisa incorporar, a partir da

reflexão baseada em outros referenciais, como as contribuições diferenciadas que

foram criadas ou potencializadas pelo projeto e que poderiam enriquecer outras

propostas de desenvolvimento local. Dessa forma, procurou-se ter um duplo olhar,

tanto para melhorar o Projeto Aliança como também para contribuir com o avanço

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de outros projetos e, de uma forma mais geral, com o próprio campo do

desenvolvimento local.

Em segundo lugar, este estudo foi motivado pelo marco temporal da chegada do Projeto à metade do seu ciclo oficial de implantação, sendo possível a partir desta análise, mesmo que limitada, identificar tendências e buscar corrigir o necessário. Finalmente, buscou-se oferecer subsídios para a elaboração de uma proposta de

avaliação do Projeto Aliança que estará sendo implementada nos próximos dois

anos.

A pergunta básica que este estudo pretende responder é: Quais os limites e contribuições do Projeto Aliança enquanto uma proposta experimental de desenvolvimento local? Para responder a esta pergunta buscou-se primeiramente levantar na literatura quais os conceitos mais comuns no campo do desenvolvimento local. Com base nesses conceitos foi elaborado um quadro referencial para apoiar a análise da implementação do Projeto Aliança. Os dados sobre o projeto foram obtidos através de pesquisa documental (textos, documentos de planejamento, relatórios, súmulas de reuniões e registros de encontros e seminários) e também da observação direta da autora durante o seu acompanhamento de campo realizado nos anos de 2001 e 2002. Também foram entrevistados adolescentes, educadores e profissionais envolvidos na execução, a respeito de suas opiniões sobre o Projeto. Buscou-se registrar a estrutura organizacional, os princípios e estratégias, as principais etapas e os resultados alcançados até o momento. Esses dados foram analisados, sob o enfoque dos limites e das possíveis contribuições do Projeto frente ao quadro referencial estabelecido. O capítulo 1 trata do conceito de desenvolvimento, mostrando como tem evoluído até chegar no conceito de desenvolvimento local em suas diferentes abordagens: como uma resposta aos efeitos da globalização, como um novo modo de construção de políticas públicas ou como uma renovação do próprio conceito de desenvolvimento. O capítulo 2 apresenta síntese das principais iniciativas de desenvolvimento local e os princípios e estratégias fundamentais que as caracterizam. São também discutidos os principais desafios enfrentados na prática e, ao final, são relacionados os componentes e processos considerados mais importantes no desencadeamento de dinâmicas de desenvolvimento local. A partir desses

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elementos propõe-se um quadro referencial para análise da implementação do Projeto Aliança. Os capítulos 3, 4 e 5 relatam a evolução do Projeto Aliança desde a sua concepção

até o ano 2002. Ao lado do relato das fases evolutivas do Projeto foram descritos

os principais processos relacionados com a sua implantação (Capítulo 4) e os

processos correspondentes à fase de implementação (Capítulo 5).

O capítulo 6 apresenta a análise do Projeto Aliança diante do quadro referencial proposto e discute seus limites e contribuições enquanto uma proposta de apoio ao desenvolvimento local de microrregiões nordestinas. O Capítulo 7 apresenta as conclusões e as recomendações para a melhoria da implementação do Projeto Aliança bem como destaca como contribuições a construção de uma tecnologia de ação social e o foco no adolescente como contribuições diferenciadas deste Projeto em relação a outras iniciativas de desenvolvimento local.

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1 O QUE É DESENVOLVIMENTO LOCAL

1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

Desde a sua origem, o conceito de desenvolvimento esteve relacionado ao

emprego de estratégias para produzir mudança (Fischer, 2002). Na biologia, foi

empregado como sinônimo de evolução, caracterizando o movimento de um ser

para uma forma sempre mais perfeita. Ao ser transferido para a área social, no

final do século XVIII, o conceito passa a designar o processo gradual de mudança

social (Esteve, 2000).

Temos vivido diversos ciclos de desenvolvimento nos últimos cinqüenta anos. Até a década de 40, desenvolvimento significava ocidentalização. Os movimentos de cooperação e assistência internacional eram os principais veículos para levar os processos de modernização, ou seja, de “ocidentalização”, para as sociedades tidas como tradicionais. O Brasil, particularmente, foi alvo desse processo, realizado principalmente através da assistência norte-americana, cujo ciclo se estendeu até a década de 50 (Fischer, 2002).

Nos anos 50 e 60, as ações de desenvolvimento tinham caráter prescritivo, sendo o Governo ator estratégico central, o grande agente da mudança, o que determinou relações bastante verticalizadas (Fischer, 2002). Esta idéia é compartilhada por Brose (2000) que caracteriza o predomínio de modelos de desenvolvimento produtivistas e tecnicistas até meados dos anos 90. Esses modelos estavam embasados nos seguintes pressupostos: a) o desenvolvimento da sociedade é planejável pelo Estado – através da

realização de grandes diagnósticos e da elaboração de planos por técnicos de alto nível, o Governo irá reduzir a pobreza e promover o desenvolvimento;

b) vultosas obras de engenharia promovem o crescimento econômico e, como conseqüência “natural” (grifo nosso), efeitos colaterais positivos que reduzem a pobreza;

c) a atração de empreendimentos privados, de preferência de grande porte, com forte subsídio governamental, é fundamental para impulsionar o desenvolvimento.

Brose (2000) ainda pontua que o enfoque tecnicista de desenvolvimento rejeita a vinculação entre a pobreza e a vida política do país. Praticamente todas as medidas desenvolvimentistas haviam prometido, mas não alcançado, reverter o processo de concentração de renda e incidência da pobreza no Brasil.

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Nos anos 70, surge a abordagem unificada de planejamento e desenvolvimento, apontando para a necessidade de integração entre fatores econômicos e sociais. É nesta fase que a UNESCO introduz o conceito de desenvolvimento integrado. Já na década de 80, também chamada de “década perdida”, o ajuste econômico praticamente paralisou as iniciativas de desenvolvimento. Foi durante os anos 90, principalmente na segunda metade da década, que o conceito tradicional de desenvolvimento deu lugar ao conceito de desenvolvimento local, associado aos adjetivos integrado e sustentável. Os fatores responsáveis por esta mudança de paradigma são múltiplos e estão situados tanto no contexto nacional como no internacional, abrangendo variáveis econômicas, políticas, sociais e ambientais. A Constituição de 1988 definiu o marco regulatório para o processo de redemocratização do país e tratou da distribuição de responsabilidades entre as esferas de governo (Zapata, 2001; Brose, 2000). Surgem os primeiros indícios em direção à descentralização, com a passagem de uma configuração política baseada na predominância de ação governamental sobre o local para um policentrismo do poder (Fischer, 2002). Os movimentos populares em defesa da cidadania, pela ética na política e contra a fome e a miséria fazem emergir uma discussão sobre a necessidade de organização da sociedade civil na busca de novos espaços de diálogo com o governo e o setor privado, para apoiar ações locais que tenham como foco, os excluídos (Zapata, 2001). Surgem também os primeiros registros de ação local, oriundas de diferentes iniciativas, tendo como base a noção de integração de diversas ações e esforços, ao mesmo tempo, em um território específico. Estas iniciativas inauguram o novo ciclo, resgatando a idéia de transformação ao conceito de desenvolvimento (Fischer, 2002). Segundo Brose (2000), é possível constatar uma lenta mudança de paradigma na discussão sobre desenvolvimento também no setor privado. Os resultados de uma pesquisa realizada em 1999 entre os executivos das 500 maiores companhias instaladas na América Latina demonstram que, na visão desses profissionais, os principais problemas não eram mais a inflação ou a taxa de juros e sim questões sociais como a má distribuição da renda, a corrupção, o sistema educacional de baixa qualidade, sendo estas questões atribuídas ao fraco desempenho do setor público. Em 1990, o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) revolucionou o debate internacional sobre desenvolvimento ao estabelecer o conceito de desenvolvimento humano, baseado nos estudos do economista indiano Amartya Sen. O primeiro relatório sobre o Desenvolvimento Humano no Brasil

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foi publicado em 1996 onde foi destacada a sobrecarga dos recursos naturais, a conquista da cidadania, o acesso à Justiça e a transição demográfica – e suas implicações nas áreas de educação, saúde e meio ambiente (Brose, 2000). Todos esses eventos marcaram o caminho para a construção do conceito e das práticas de desenvolvimento local. Tendo na própria raiz o conceito central de desenvolvimento, ele se apresenta como uma rede de conceitos e se adequa a muitos interesses e intenções. A seguir são apresentadas algumas versões do conceito de desenvolvimento local, cada uma delas ressaltando diferentes dimensões de uma mesma idéia. 1.2 DESENVOLVIMENTO LOCAL COMO RESPOSTA AOS EFEITOS DA

GLOBALIZAÇÃO Para Bocayuva (2001) um dos efeitos da globalização é a redefinição do poder e das relações entre os lugares.

“O capitalismo globalizado hierarquiza os processos de decisão e informação, através de redes produtivas e financeiras, ao territorializar os centros de decisão e ao separá-los dos espaços de execução das funções de produção” (p. 47).

Ainda para Bocayuva, “Os espaços nacionais deixam de apresentar mobilidade e capacidade ativa de resistência ao processo de esvaziamento das estruturas produtivas do desenvolvimento tradicional, gerando efeitos perversos para as sociedades” (loc. cit.). Sendo assim, para este autor, o desenvolvimento local seria um conjunto de respostas e conflitos diante dos diversos tipos de pressões colocadas no território pelo processo de globalização, podendo daí emergir um conjunto de oportunidades e a criação de iniciativas voltadas para a possibilidade de outras vias de desenvolvimento.

Para Franklin Coelho (2001), a globalização provoca um desenvolvimento fragmentado no qual os fluxos econômicos passam por redes de competitividade que excluem social e territorialmente. As iniciativas de desenvolvimento local aparecem como um “contramovimento à fragmentação territorial”. Nas palavras desse autor,

“a análise de cenários e a necessidade de políticas públicas nacionais que se oponham a esse processo perverso de globalização é que nos sustenta a pensar o desenvolvimento de um território como resultado de esforços endógenos, no qual a globalização não aparece apenas como uma leitura ameaçante, mas como

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oportunidade de surgimento de novos sujeitos sociais, no qual o território organizado se constitui num objeto de construção social e política que se transforma em sujeito” (p. 62-63).

Miranda & Magalhães (2001) pontuam que o conceito e as práticas de DLIS em

suas múltiplas formas e formatos buscam tanto responder aos danos como criar

possíveis oportunidades no contexto econômico e social definido pela

globalização.

“O conceito de DLIS, tal como apropriado no contexto brasileiro, foi entendido como uma estratégia capaz de garantir a inserção econômica competitiva de determinados “locais”no mundo globalizado, ao mesmo tempo em que se apresentava como uma contratendência aos efeitos perversos da reestruturação produtiva, resultado da mesma globalização.” (p. 107).

Silveira (2001) também associa o surgimento e proliferação das práticas de

desenvolvimento local a uma resposta ou busca de alternativas e caminhos, dentro

de um contexto de globalização, reestruturação produtiva e crise do padrão de

desenvolvimento, o que lhe dá um potencial transformador. “O contexto da

reestruturação e crise do padrão de desenvolvimento, ao mesmo tempo em que

desvincula, fragmenta e exclui, gera novas possibilidades de construção

endógena.” (p. 31).

1.3 DESENVOLVIMENTO LOCAL COMO UM NOVO CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

A idéia força que o crescimento econômico é necessário, mas não suficiente para gerar desenvolvimento está na base da maior parte das atuais definições de desenvolvimento local. Esta idéia força parece ter aberto a possibilidade de ampliação do próprio conceito de desenvolvimento para incorporar dois outros tipos de desenvolvimento: o humano e o social.

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O conceito de desenvolvimento humano foi defendido por Amartya Sem, a partir de seus estudos sobre o fenômeno da pobreza no estado de Kerala, no sul da Índia:

“Existem dois modos de encarar o desenvolvimento no mundo atual. Um, fortemente influenciado pela economia do crescimento e seus valores básicos, define desenvolvimento essencialmente como uma expansão rápida e contínua do produto nacional (ou doméstico) bruto per capita, talvez um pouco mais qualificado pela exigência que os frutos desta expansão alcancem todas as parcelas da comunidade. Eu irei chamar este de ‘a visào da opulência do desenvolvimento’. Nesse enfoque, os valores sociais e a cultura não têm papel relevante. O segundo modo, contrastante, vê o desenvolvimento como um processo que fortalece a liberdade daqueles envolvidos na busca dos seus objetivos individuais, sejam eles quais forem. Neste enfoque que chamarei de ‘a visão da efetiva liberdade do desenvolvimento’, a importância da opulência econômica depende dos valores das pessoas envolvidas, e portanto é condicionada culturalmente. Nesse sentido, a expansão da capacidade humana pode ser descrita como a característica central do desenvolvimento.” (Sen, 2000).

Para Brose (2000), a idéia central nessa linha de argumentação preconiza que o desenvolvimento é uma questão de qualidade de vida, não sendo definido pela riqueza material apenas, mesmo que esta fosse melhor distribuída.

“Inerente ao conceito de desenvolvimento humano está a idéia de que o desenvolvimento significa, antes de mais nada, um processo de expansão das possibilidades de escolha para o indivíduo. De que cada pessoa tenha um conjunto cada vez maior de possibilidades e liberdades sobre como estruturar sua vida, sem porém desconsiderar a liberdade de escolha das gerações futuras, considerando assim a dimensão da sustentabilidade.” (p. 30-31)

A dimensão do desenvolvimento humano também é encontrada na exposição de Zapata (2001). Para ela,

“Desenvolvimento local é um processo orgânico, um fenômeno humano, portanto não padronizado. Envolve os valores e os comportamentos dos participantes. Suscita práticas imaginativas, atitudes inovadoras e espírito empreendedor...” (p. 116).

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Esta mesma autora ao referir-se aos objetivos do desenvolvimento local afirma que

“Finalisticamente, busca-se a melhoria da qualidade de vida da população, maior participação nas estruturas de poder, ação política com autonomia e independência, compreensão do meio ambiente como um ativo de desenvolvimento e construção de novos paradigmas éticos que apontem para modelos de desenvolvimento mais sustentáveis, que contribuam para a felicidade e realização humana.” (p. 116).

A dimensão social passa a ser amplamente discutida e incorporada ao conceito de desenvolvimento a partir dos estudos comparativos de Robert Putnan entre a Itália do norte e a Itália do sul. Putnan (1996) relacionou o melhor desempenho econômico, a qualidade de governo e a estabilidade política (entre outros fatores) encontrados na Itália do norte à existência, nesta mesma região, de altos níveis de associativismo, de cooperação e de capacidade de formar redes e acordos de diversas naturezas. Segundo ele, o grau de confiança existente entre os atores de uma sociedade, as normas de comportamento cívico praticadas e o nível de associatividade são elementos que contribuem para o bem estar geral, e, portanto, geradores de desenvolvimento. Na conceituação de Putnan (1996), o desenvolvimento tem por base não o crescimento econômico, nem as obras públicas, mas a lenta e gradual formação de capital social. São as inter-relações horizontais entre os mais diversos atores sociais que caracterizam o capital social e a organização que permitem a paulatina melhoria da qualidade de vida em um território. Kliksberg (2001) pontua que embora os estudos sistemáticos sobre capital social tenham menos de uma década e sejam de grande complexidade, muitas novas variáveis já foram incorporadas ao conceito tradicional de desenvolvimento. “O capital social, à margem das especulações e buscas de precisão metodológicas, por princípio válidas e necessárias, está operando na realidade cotidiana e tem grande peso no processo de desenvolvimento” (p. 121). Para embasar seu argumento Kliksberg (2001) elenca uma série de estudos e achados recentes entre os quais o de Knack & Keefer (1996) que mediram as correlações entre confiança e normas de cooperação cívica e crescimento econômico num amplo grupo de países e encontraram que as primeiras apresentavam forte impacto sobre o segundo; e o de Narayan & Pritchett (1996) sobre o grau de associativismo e rendimento econômico em lares rurais da Tanzânia, tendo sido encontrado que mesmo em contextos de alta pobreza, as famílias com maiores níveis de renda eram as que tinham um grau maior de participação em organizações coletivas. Kliksberg (2001) também ressalta que

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diversas pesquisas têm confirmado a influência positiva da família, como um importante componente do capital social. Outros estudos têm demonstrado que quanto mais alta a desigualdade econômica, menor é a confiança que os cidadãos têm uns nos outros. Por outro lado, as capacidades existentes numa determinada sociedade para resolver disputas, impulsionar consensos, consertar o Estado e o setor privado, são estratégicas para o desenvolvimento econômico. A dialética entre teoria e prática tem sido responsável pela construção e constante atualização do conceito de desenvolvimento local como um desenvolvimento de tipo novo. É novo porque incorpora as noções de desenvolvimento humano e de desenvolvimento social traduzidas através dos seus respectivos componentes, o capital humano e o capital social, sem abandonar a importância da dimensão econômica, cujo componente é traduzido pela expressão “capital produtivo” e correlatas. Para Augusto de Franco (2002), “desenvolvimento só é desenvolvimento mesmo se for humano, social e sustentável” (p. 123). Ele define desenvolvimento local como “o fenômeno pelo qual tornam-se dinâmicas potencialidades locais por meio da interação de fatores humanos, sociais, econômicos, físicos e ambientais” (p. 158). Nesta mesma linha, Juarez de Paula (2001) afirma que

”Pensar o desenvolvimento humano, social e sustentável, significa pensar um novo conceito de desenvolvimento que articula a dinamização do crescimento econômico com outros fatores, entre os quais: o crescimento do capital humano, o crescimento do capital social, a conquista da boa governança e o uso sustentável do capital natural.”

A idéia de desenvolvimento sustentável, ou melhor, que o desenvolvimento também deve ser sustentável surge dos estudos, reflexões e discussões sobre o uso responsável dos recursos naturais disponíveis e evolui para ser aplicado às demais ações humanas voltadas para a melhoria da qualidade de vida. Em 1987, a partir da publicação do relatório Nosso Futuro Comum, a Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento declara que “a Humanidade tem a capacidade de tornar o desenvolvimento sustentável – de assegurar que ele atenda às necessidades do presente sem comprometer a habilidade das futuras gerações de satisfazer suas próprias necessidades”. Segundo Kranz (2001), no bojo dessa declaração está a afirmativa que o verdadeiro objetivo do desenvolvimento é melhorar a qualidade da vida humana e que o meio ambiente impõe limites absolutos a certas atividades. O resultado do relatório Nosso Futuro Comum foi a convocação da Eco 92 pela Assembléia Geral das Nações Unidas e a colocação do conceito de desenvolvimento sustentável no centro de praticamente todos os programas dedicados ao combate da pobreza e das desigualdades.

54

Para Augusto de Franco (2002), sustentabilidade não diz respeito apenas à preservação ou à conservação de recursos naturais limitados e não renováveis e sim “a um padrão de organização de um sistema que se mantém ao longo do tempo em virtude de ter adquirido certas características que lhe conferem capacidades auto-criativas” (p. 148). Ainda segundo Franco (2002), a durabilidade é uma conseqüência da sustentabilidade mas não se confunde com ela. “Se um sistema é sustentável, então ele é durável, mas porque é capaz de se auto-organizar, de se reproduzir, enfim, de auto-criar as condições para sua continuidade”. (p. 148). Relacionando a dimensão da sustentabilidade ao conceito de desenvolvimento, Franco afirma que

“o desenvolvimento sustentável é aquele que leva à construção de comunidades humanas sustentáveis, ou seja, comunidades que buscam atingir um padrão de organização em rede dotado de características como interdependência, reciclagem, parceria, flexibilidade e diversidade.” (p. 153).

Já para Silveira (2001), um dos fatores que definem a sustentabilidade em processos de desenvolvimento local seria a constituição de novos espaços públicos de formulação e gestão das questões que dizem respeito a uma determinada comunidade. (p. 38) . Este tema será abordado mais adiante neste trabalho. A dimensão da integração completa a idéia de desenvolvimento local como um novo paradigma de desenvolvimento. O pressuposto é que a incorporação das dimensões humana, social e sustentável não ocorre de uma forma estanque, mas dinâmica, e que neste processo também estão presentes novas dimensões, fatores e componentes resultantes da interrelação dos primeiros. 1.4 DESENVOLVIMENTO LOCAL COMO UM NOVO MODO DE

CONSTRUÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS A visão do desenvolvimento local como um novo caminho para a construção de políticas públicas é compartilhada por muitos estudiosos e gestores de iniciativas neste campo. Para Zapata (2001), o fomento às atividades produtivas, um dos objetivos do desenvolvimento local, exige um processo de concertação interinstitucional, de modo a propiciar a articulação de políticas públicas específicas e adequadas aos sistemas locais, formados principalmente por micro e pequenas empresas. Esse

55

movimento cria uma dinâmica diferenciada das grandes políticas emanadas pelo poder central, de caráter genérico e aplicáveis a qualquer espaço geográfico. Moema & Miranda (2001), embora reconhecendo no desenvolvimento endógeno um ambiente favorável para a construção de políticas públicas, chamam a atenção para o risco de criar sistemas “paralelos” de atendimento às necessidades de crédito, de capacitação ou de comercialização das camadas populares. Segundo essas autoras, “ (...) As estratégias de DLIS para ampliar o seu sentido econômico e social real precisam avançar na articulação política mais ampla” (p. 112). Para Cocco & Galvão (2001), “O desenvolvimento local será um processo constituinte ou não será”. Esses autores entendem que para não se confundir com mais um modismo no campo do desenvolvimento, os processos de desenvolvimento local devem “apostar seriamente na recomposição do econômico e do social, na construção material de uma sociedade civil que seja o fruto de um espaço público e comum” (p. 83). No final do século XX, com a queda da utopia de que a pobreza seria debelada pelas estratégias tradicionais de desenvolvimento, essa questão deixou de ser tratada como fenômeno residual ou marginal, passando a ser considerada um fenômeno estrutural e tema central da agenda política internacional (Miranda & Magalhães, 2001). Além disso, os estudos de Amartya Sen (1999) ampliaram o conceito de pobreza para além da falta de renda. Pobreza passa a ser entendida como “privação de capacidades básicas” ou “insuficiência de desenvolvimento”, sendo o próprio sentido de desenvolvimento também ampliado na direção do conjunto de fatores que resultam numa melhor qualidade de vida, e não necessariamente de crescimento do Produto Nacional Bruto (PNB), aumento de rendas pessoais, industrialização ou avanço tecnológico. É nesse contexto que o desenvolvimento local se insere como um novo modo de construção de políticas públicas, em especial, de uma política ao mesmo tempo abrangente e eficaz de combate à pobreza. Para Franco (2002), o enfrentamento da pobreza como insuficiência de desenvolvimento exige uma nova concepção de desenvolvimento e esta concepção pode ser encontrada nas propostas de desenvolvimento local.

“No combate à pobreza uma estratégia que tem se confirmado nos dias de hoje com mais intensidade é aquela que procura induzir, de forma integrada, o desenvolvimento local, conhecida nos últimos dois anos no Brasil pela sigla de DLIS (Desenvolvimento Local Integrado Sustentável)” (p. 132).

Franco ressalta que o DLIS é um novo campo de experimentação para novas práticas políticas, capaz de produzir uma nova agenda social baseada na idéia que

56

é preciso investir simultaneamente em todos os fatores de desenvolvimento e não apenas no crescimento econômico ou no incremento de medidas compensatórias. 2 ELEMENTOS COMUNS NAS FORMULAÇÕES E INICIATIVAS DE

DESENVOLVIMENTO LOCAL

2.1 AS INICIATIVAS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL

Os programas sociais com identificação de processos de DLIS começaram a surgir

nos últimos anos da década de 90 como programas de indução ou de apoio. De

acordo com Caio Márcio (2001),

“na própria intencionalidade que as caracteriza, sua implementação não é em si o desenvolvimento local, mas um fator visto como facilitador de processos de mudança cuja condução caberia aos atores locais – das comunidades, das organizações da sociedade civil, do setor produtivo, das instâncias de governo” (p. 33).

Os diferentes modelos e iniciativas de desenvolvimento local podem ser

agrupados em estratégias de apoio institucionalizadas, experiências em regiões

metropolitanas, programas estaduais, iniciativas regionais, projetos

demonstrativos e iniciativas de socioeconomia solidária. Porém, dada a

57

diversidade das experiências hoje em curso, pode-se dizer que qualquer

classificação não é suficientemente inclusiva para abarcar todos os modelos.

A Estratégia Comunidade Ativa foi lançada em julho de 1999 sob a coordenação

da Secretaria Executiva da Comunidade Solidária tendo sido assumida como

“uma estratégia federal de desenvolvimento” (doc. Comunidade Ativa, p.v.). O

objetivo da Comunidade Ativa

“é promover o desenvolvimento social por meio da indução ao desenvolvimento local integrado e sustentável, da capacitação das comunidades carentes para a descoberta de suas vocações e potencialidades e para a elaboração participativa de suas agendas e prioridades, da articulação e da convergência de ações de governo e da celebração de parcerias com a sociedade” (p. 5 doc. Comunidade Ativa).

Foi concebida como um conjunto de ações envolvendo um modelo de gestão e um

fluxo de implantação voltado para a indução do DLIS em municípios de até 50

mil habitantes. O modelo de gestão estabelece uma rede de relacionamentos

articulados em torno de cinco atores principais: Secretaria Executiva da

Comunidade Solidária; Comitê Facilitador Nacional; Equipe Interlocutora

Estadual; Conselho ou Fórum de Desenvolvimento Local e Equipe Gestora Local.

O fluxo de implantação do programa envolve as seguintes etapas: a) mobilização

e sensibilização das sociedades locais; b) elaboração participativa de diagnósticos,

planos e agendas locais através da implantação de fóruns de desenvolvimento; c)

celebração de pactos de desenvolvimento, a partir da negociação política para

viabilizar a demanda pública identificada na agenda; d) implantação da agenda

local.

58

Desde a fase inicial de implantação, a Comunidade Ativa conta com a

participação de instituições capacitadoras e com facilitadores formados

especificamente para sua implantação. Na etapa piloto (a partir do final de 1999),

o programa foi implantado em 157 municípios de todos os estados do país, tendo

chegado ao final de 2002 com 695 municípios beneficiados.

Na Bahia, a estratégia da Comunidade Ativa denomina-se Programa Faz Cidadão

tendo sido coordenada pela SEPLANTEC e com previsão de atuação nos “100

municípios mais carentes do Estado”. Segundo o Relatório de Atividades de 2001,

são implementadas ações de “ïntervenção direta sobre a pobreza instalada” (ações

específicas nas áreas de educação, saúde, segurança, serviço de atendimento de

atendimento ao cidadão, trabalho, ação social, cultura, e turismo, infra-estrutura

de transporte, telecomunicações e energia), e ações de “ïntervenção direta sobre as

alternativas de desenvolvimento”, apoiando projetos produtivos, de infra-estrutura

e sociais, de desenvolvimento da agropecuária, da agroindústria, do comércio e da

mineração.

A estratégia de implementação está baseada na articulação intragovernamental

buscando, por um lado, a descentralização de papeis e funções e por outro, a

integração e convergência das ações e dos investimentos estaduais para os

municípios identificados. Neste sentido, foram firmadas parcerias com a Fundação

Luís Eduardo Magalhães, Universidades Estaduais e com o Instituto

Interamericano de Cooperação para a Agricultura (IICA), para a realização de

ações de capacitação, elaboração do Plano Municipal de DLIS e pela Agenda

Local. A EBDA cuidou da mobilização e sensibilização das comunidades para a

implantação dos Fóruns enquanto o Sebrae, através do PRODER Especial,

realizou ações de apoio ao empreendedorismo dos municípios mas também

recebeu o apoio do Governo do Estado para a inclusão de sete municípios do

Projeto Xingó nas ações do Faz Cidadão.

59

Foram também firmadas parcerias com o Desenbanco, Banco do Nordeste, Banco

do Brasil e Caixa Econômica Federal. Em novembro de 2000, a EBDA assumiu a

coordenação do programa no nível municipal e em 2001, o programa passou por

uma avaliação cujas recomendações passaram foram implementadas a partir de

2002.

A Metodologia Gespar – Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local

surgiu do Projeto Banco do Nordeste/PNUD, iniciado em 1993, com o objetivo de

capacitar organizações de pequenos produtores e que passou a assumir, a partir de

1996, a estratégia de desenvolvimento local como seu eixo principal. É resultado

da sistematização dos métodos e processos pedagógicos experimentados pelo

projeto e das avaliações realizadas ao longo dos cinco anos de implementação. A

partir de 2000, a Metodologia Gespar entra numa nova fase através do Projeto

BNDES – Desenvolvimento Local (cooperação PNUD).

O objetivo da Gespar enquanto estratégia metodológica, é provocar mudanças de

comportamento nos atores sociais das comunidades “não a partir de uma lógica

preestabelecida, mas mediante a concertação entre atores locais que ampliam o

leque de possibilidades e geram novos rumos para o futuro” (doc. da Gespar, p.

47). Abrange o desenvolvimento empresarial, institucional e comunitário. Os

principais processos desenvolvidos na implementação da metodologia são:

mobilização e sensibilização; elaboração de pré-diagnósticos e planos referenciais

participativos; capacitação organizacional, desenvolvimento empresarial e

desenvolvimento institucional; formação de facilitadores/multiplicadores e

estímulo ao surgimento de novas institucionalidades que reflitam o

empoderamento dos atores locais.

Atualmente, a estrutura organizacional proposta pela Gespar é composta por: a)

agência executora local apoiada institucionalmente pelo PNUD e pelo BNDES; b)

equipe local formada por lideranças das organizações locais e instituições que

atuam na região; c) equipe técnica formada por técnicos das diferentes instituições

60

e organizações parceiras do trabalho de apoio ao desenvolvimento local; d) grupo

de participantes formado por todos que fazem parte do processo de capacitação.

Com relação à abrangência, de 1993 a 2000 o Projeto Banco do Nordeste/PNUD

atuou em cinqüenta áreas da região Nordeste e do norte de Minas Gerais,

incluindo 204 municípios. Desses, 25 municípios foram diretamente trabalhados

pela equipe básica do projeto enquanto os demais participaram através dos Pólos

de Desenvolvimento Integrado, iniciativa do Banco do Nordeste com apoio

metodológico da equipe da Gespar.

As Agendas 21 Locais surgiram da Agenda 21, um dos três grandes

compromissos internacionais firmados na Eco 92. A Agenda 21 “é um programa

de ação para implementar um novo modelo de desenvolvimento, que propicie o

manejo sustentável dos recursos naturais, resguardando a qualidade de vida das

gerações futuras” (Kranz, 2001), enquanto a Agenda 21 Local é um processo

participativo para implementação das recomendações da Agenda 21 no nível

local.

O processo de desenvolvimento de uma Agenda 21 Local envolve as seguintes

etapas: a) constituição de um Grupo de Parceiros ou “Fórum da Agenda 21

Local”; b) organização de um processo de consulta; c) construção de uma visão do

desenvolvimento sustentável com a comunidade; d) revisão dos planos e das

estratégias existentes; e) organização de auditorias de sustentabilidade; f)

definição de metas e prioridades; g)elaboração de um conjunto de indicadores de

sustentabilidade; h) estabelecimento de mecanismos de informação e controle; i)

vinculação da perspectiva local com a dimensão global.

Ainda são poucos os municípios que aderiram a Agenda 21 Local no Brasil, sendo

que a maior parte desses ainda estão vivenciando as etapas iniciais do processo.

61

O Projeto de Cooperação Sudene/PNUD deu origem, em 1999, ao Programa

Regional de Desenvolvimento Sustentável. Este programa já atuou em 33

municípios de onze estados da Federação e tem uma previsão de expansão para

mais 165 municípios a partir da nova agência em constituição após a extinção da

Sudene.

A metodologia do projeto inclui quatro fases:

“a) mobilização das populações locais e sensibilização de atores institucionais de todos os setores, envolvendo ações de capacitação; b) análise participativa da realidade através de núcleos de apoio local e comissões temáticas, integrados em um fórum municipal; c) elaboração do plano municipal de desenvolvimento e identificação dos projetos prioritários; d) implementação e co-gestão do desenvolvimento local sustentável, tendo como base o plano de desenvolvimento e os projetos prioritários.” (Silveira, 2001).

O Programa Sebrae Desenvolvimento Local foi criado em substituição ao

Programa de Emprego e Renda (Proder) em suas diversas formas (Proder-

Especial, Proder Comunitário, Proder Regional, Proder Bairro etc.). Tem por

objetivo

“despertar e incentivar o empreendedorismo, apoiar e expandir micro e pequenos empreendimentos individuais e coletivos já existentes, indicar novas oportunidades de negócio e criar ambientes favoráveis ao surgimento de novos empreendimentos que gerem empregos ou ocupações produtivas, renda e riqueza para as populações de localidades com baixos índices de desenvolvimento”.

Foi concebido para atuar no apoio a outras iniciativas de promoção do DLIS, tais

como a Comunidade Ativa e outras iniciativas de cunho regional ou

62

intermunicipal, muito embora muitas unidades estaduais do Sebrae tenham

também optado por áreas próprias de atuação. Tem como estrutura institucional a

participação das seguintes instâncias: a) Coordenação Nacional (Sebrae

Nacional); b) Sebrae Estadual; c) Coordenador Estadual; d) Supervisores

(consultores e/ou funcionários do próprio Sebrae); e) Consultor (capacitadores,

técnicos e especialistas; f) Gestor Local (membro da comunidade).

A implementação do Sebrae Desenvolvimento Local ocorre através de uma

seqüência de etapas muito semelhante aos demais programas: a) mobilização,

sensibilização e capacitação da comunidade local; b) constituição de um fórum,

conselho ou agência de desenvolvimento local; c) escolha de uma equipe gestora

local; d) elaboração pelo fórum, conselho ou agência de um diagnóstico

participativo; e) construção pelo fórum, conselho ou agência de uma visão de

futuro; f) formulação de um plano de desenvolvimento local; g) definição e

negociação de uma agenda local; h) celebração de um pacto de desenvolvimento

local; i) implantação e acompanhamento dos projetos contidos na agenda local.

O Programa Sebrae de Desenvolvimento Local apóia um grande número de outros

programas de DLIS e atua diretamente em 1.657 municípios através de suas

agências regionais.

Também com este enfoque de apoio a parcerias mais amplas, a Caixa Econômica

Federal vem colocando o desenvolvimento local como um eixo de suas ações,

através da Caixa Município e dos programas de habitação e infraestrutura.

O Farol do Desenvolvimento é outra iniciativa do Banco do Nordeste concebida

como um espaço de discussão e viabillização de soluções ligadas ao

desenvolvimento sustentável dos municípios, com foco na formação de cadeias

produtivas. Busca articular diversos representantes da comunidade (empresariais,

sindicais, comunitários, governamentais e do terceiro setor), visando ampliar a sua

capacidade empreendedora.

63

No âmbito da cooperação internacional, além da atuação bastante expressiva do

Pnud, destaca-se o programa Prorenda da GTZ (Sociedade Alemã de Cooperação

Técnica).

Além das experiências de maior abrangência regional e institucional já

mencionadas, existe também uma gama de iniciativas diversificadas que estão

relacionadas aos processos de DLIS. São elas: as experiências em regiões

metropolitanas, os projetos locais promovidos por programas estaduais, as

iniciativas regionais, os processos municipais orientados para a gestão

participativa, os projetos demonstrativos realizados em locais mais circunscritos

que se caracterizam por estimular a participação e o empoderamento das bases da

sociedade e as iniciativas a partir do referencial da socioeconomia solidária.

Existe, portanto, uma grande quantidade de iniciativas institucionais de

desenvolvimento local ocorrendo em diversos municípios e microrregiões, muitas

vezes sobrepostas, porém sem integração, e outras vezes isoladas, sem articulação

com as demais experiências. Um esforço no sentido de organizar e facilitar o

intercâmbio entre essas experiências e avançar coletivamente na produção do

conhecimento sobre desenvolvimento local foi iniciado em 2001 pela

Comunidade Solidária através do Projeto de Apoio à Rede DLIS. Esta rede está

sendo construída levando em consideração a diversidade dos atores e das práticas

em curso. Em 2002 este projeto organizou o I Fórum Nacional de

Desenvolvimento Local, com a participação de aproximadamente 3 mil pessoas

representando diversos projetos que puderam, durante os cinco dias do evento,

conhecer uma gama de outras experiências e voltar para casa com novas idéias e

aprendizados. Segundo Caio Márcio (2001), coordenador da Rede DLIS, a

diversidade das experiências, mais do que um fator impeditivo, deve indicar que

não existe apenas um, mas muitos caminhos capazes de, em cada contexto,

propiciar uma articulação política e socioprodutiva de transformação do território

no sentido do seu próprio desenvolvimento.

64

2.2 COMPONENTES E PROCESSOS FUNDAMENTAIS

Para Silveira (2001), é preciso distinguir os programas de apoio, indução ou

promoção de processos efetivos de desenvolvimento local. Segundo este autor, a

essência do desenvolvimento está nas transformações ao mesmo tempo sociais,

produtivas, ambientais e políticas que podem ocorrer a partir da combinação de

fatores considerados chave, dentro de uma perspectiva sistêmica, onde as

dinâmicas de integração e de sustentabilidade desempenham um papel

fundamental.

Nesta mesma linha de pensamento, Franco (2001) afirma que promover o

desenvolvimento tem mais o sentido de desencadear um processo, instalar uma

dinâmica, do que aplicar um plano ou realizar um projeto. Segundo este autor,

para que esse fenômeno aconteça é preciso que todos os fatores – e não apenas um

ou alguns – estejam presentes, decorrendo daí a necessidade de investimento em

todos eles simultaneamente.

“Desenvolvimento local integrado é uma classe de dinâmicas sistêmicas que se instala quando ocorrem, em determinada localidade, num dado intervalo de tempo, variações positivas, simultâneas ou sucessivas, correlacionáveis, dos fatores de desenvolvimento”. (p. 158). “Porque o desenvolvimento mesmo só ocorrerá quando surgirem novos e múltiplos laços de realimentação de reforço. Por exemplo, quanto mais capital humano gerar capital social, que gerar mais capital empresarial, que gerar mais renda, que gerar mais capital humano etc.” (p. 130).

Existem muito mais semelhanças do que diferenças entre os componentes e

processos considerados fundamentais pelos diferentes autores no

desencadeamento de uma dinâmica de desenvolvimento local. Os quadros 1, 2, 3 e

65

4 apresentam, respectivamente, componentes e processos apontados por Silveira

(2001), De Paula (2001), Zapata (2001) e Franco (2002). Os quadros 5 e 6

apresentam os componentes mencionados por Brose (2000) e Kliksberg (2001).

QUADRO 1 – Componentes e Processos Desencadeadores do

Desenvolvimento Local Segundo Silveira (2001)

COMPONENTES PROCESSOS 1.I) Formação de capital humano e

social; (2.II, 2.III, 3.I, 4.III, 4.IV, 5.I, 6.I) 1.II) Constituição de novos espaços

públicos de formulação e de gestão; (2.IV, 3.III, 5.III, 5.V, 6.II) 1.III) Mobilização produtiva dos

territórios. (2.I, 3.II, 4.I, 4.II, 5.II)

1.A) Ênfase na cooperação emancipadora

e na aprendizagem; (2.B, 3.B, 4.A) 1.B) Foco nos microempreendimentos e

seus suportes (microcrédito, capacitação, integração de cadeias produtivas);

(2.E, 3.C, 5.H) 1.C) Gestação de novos arranjos socio-

produtivos ancorados no território; (2.D, 3.*) 1.D) Articulação intersetorial de políticas

públicas; (2.C, 3.*) 1.E) Constituição de esferas decisórias

com participação direta de atores sociais e, mais amplamente, a perspectiva do protagonismo local.

(2.A, 3.D, 4.B)

66


Desenvolvimento Local Segundo De Paula (2001)

COMPONENTES PROCESSOS

2.I) Dinamização do crescimento

econômico; (1.III, 3.II, 4.I, 4.III, 5.II) 2.II) Crescimento do capital humano; (1.I, 3.I, 4.III, 5.I, 6.I) 2.III) Crescimento do capital social; (1.I, 3.I, 4.I, 4.IV, 5.V, I.6) 2.IV) Conquista da boa governança; (1.II, 3.III, 5.III, 6.II) 2.V) Uso sustentável do capital

natural; (4.V, 5.IV)

2.A) Participação organizada da

comunidade local; (1.E, 3.A, 3.D) 2.B) Capacitação continuada para o

planejamento e a gestão compartilhada do desenvolvimento;

(1.A, 3.B, 4.A, 4.G) 2.C) Oferta articulada e convergente de

investimentos governamentais e não-governamentais;

(1.D, C.4) 2.D) Difusão da cultura empreendedora e o

apoio ao empreendedorismo local; (C.1, 5.G) 2.E) Oferta adequada de crédito para micro

e pequenos empreendedores através de instrumentos de crédito produtivo popular (microcrédito).

(1.B)

67


Desenvolvimento Local Segundo Zapata (2001)

COMPONENTES PROCESSOS

3.I) Formação do capital humano e do

capital social; (1.I, 2.II, 3.II, 4.III, 4.IV, 5.I, 5.V,

6.I) 3.II) Desenvolvimento produtivo do

território; (1.III, 2.I, 2.II, 4.II, 5.II) 3.III) Concepção participativa para a

gestão do desenvolvimento. (1.II, 2.IV, 5.III, 6.II)

1.A) Ênfase na cooperação emancipadora e

na aprendizagem; 2.B, 3.B, 4.A) 1.B) Foco nos microempreendimentos e

seus suportes (microcrédito, capacitação, integração de cadeias produtivas);

(2.E, 3.C, 5.H) 1.C) Gestação de novos arranjos

socioprodutivos ancorados no território;

(2.D, 3.*) 1.D) Articulação intersetorial de políticas

públicas; (2.C, 3.*) 1.E) Constituição de esferas decisórias

com participação direta de atores sociais e, mais amplamente, a perspectiva do protagonismo local.

(2.A, 3.D, 4.B)

68


Desenvolvimento Local Segundo Franco (2001)

COMPONENTES PROCESSOS 4.I) Aumentar o produto e,

conseqüentemente, a renda per capita local;

(nenhuma correlação encontrada) 4.II) Aumentar e democratizar o capital

empresarial (incluindo o empreendedorismo empresarial) ou democratizar a riqueza, o acesso à propriedade produtiva;

(1.III, 2.I, 5.II) 4.III) Aumentar o capital humano,

sobretudo o conhecimento; (1.I, 2.II, 5.I, 6.I) 4.IV) Aumentar o capital social (incluindo

o incremento do empreendedorismo social) ou o empoderamento das populações (isto é, a possibilidade e capacidade de influir nas decisões públicas);

(2.I, 2.III, 5.V, 6.I) 4.V) Explorar (no sentido de tornar

dinâmico) o potencial bio-ambiental ou conservar dinamicamente o capital natural.

(2.V, 5.IV)

4.A) Capacitação para a gestão local; (1.A, 2.B, 3.B) 4.B) Criação de uma nova

institucionalidade participativa de caráter multisetorial,plural e democrática, encarregada de coordenar o processo de desenvolvimento na localidade;

(1.E, 2.A, 3.D) 4.C) Diagnóstico e planejamento

participativos; (1.A, 2.A, 3.*) 4.D) Construção negociada de uma

demanda pública da localidade; (2.A, 3*) 4.E) Articulação da oferta estatal e não-

estatal de programas e ações com a demanda pública da localidade;

(1.D, 2.C, 3.A) 4.F) Celebração de um pacto de

desenvolvimento (ou similar) na localidade;

(2.A) 4.G) Fortalecimento da sociedade civil; (1.E, 2.A, 3.A) 4.H) Fomento ao empreendedorismo

(criação e desenvolvimento de novos negócios sustentáveis, com fins lucrativos);

(1.B, 2.D, 3.C) 4.I) Instalação de sistemas de

monitoramento e avaliação (nenhuma correlação encontrada)

69

QUADRO 5 – Componentes Desencadeadores do Desenvolvimento Local

Segundo Brose (2000)

COMPONENTES 5.I) Inclusão social; (1.I, 2.II, 3.I, 4.III, 6.I) 5.II) Fortalecimento da economia local; (1.III, 2.I, 3.II, 4.II) 5.III) Inovação na gestão pública; (1.II, 2.IV, 3.III, 6.II) 5.IV) Gestão ambiental e uso racional de recursos naturais; (2.V, 4.V) 5.V) Mobilização da sociedade. (1.I, 2.III, 3.I, 4.IV, 6.III)


Segundo Kliksberg (2001)

COMPONENTES

6.I) Mobilização de capital humano e social; (1.I, 2.II, 2.III, 3.I, 4.IV, 4. III, 5.I) 6.II) Adoção de um modelo organizacional não tradicional (desenhos de gestão

abertos e democráticos); (1.II, 2.IV, 3.III, 5.III) 6.III) Mobilização em torno de um conjunto de valores (construção de uma visão); (nenhuma correlação encontrada)

70


Segundo Llorens (2001)

COMPONENTES 7.I) Desenvolvimento mais equilibrado territorialmente (iniciativas de

desenvolvimento local e geração de emprego e renda para enfrentar pobreza e marginalização); (1.III, 2.I, 3.II, 5.II)

7.II) Criação de entornos institucionais econômicos, sociais, políticos e culturais para

impulsionar o desenvolvimento do potencial local, compreendendo difusão de inovações; (1.II, 2.IV, 2.III, 3.III, 4.IV, 5.III, 6.I, 6.II)

7.III) Reorganização das bases empresariais e implantação de infraestruturas básicas;

(4.II) 7.IV) Capacitação de recursos humanos e criação de sistemas de informações locais.

(2.II, 3.I, 4.III, 6.I)

A análise qualitativa da correlação entre esses quadros permite verificar uma alta

correspondência entre os componentes destacados pelos diferentes autores como

fundamentais para o processo de desenvolvimento local. São eles:

- a formação do capital humano;

- a formação do capital social;

- a constituição participativa de novos espaços públicos de formulação e de

gestão; e

- o desenvolvimento produtivo do território (formação de capital produtivo).

A gestão ambiental e o uso racional dos recursos naturais localizados em

determinado território representa um fator chave nas concepções de Brose (2000),

De Paula (2001) e Franco (2002).

A seguir são discutidos os principais conceitos associados a estes componentes,

segundo a visão desses e de outros autores.

71

2.2.1 Formação de Capital Humano

Este conceito parte do princípio que as pessoas representam um potencial de

desenvolvimento endógeno, um ativo econômico, um agente inato de mudanças e

portanto, a sua melhor qualificação mobiliza este potencial, influenciando

diretamente no processo de desenvolvimento. Para Zapata (2000), a ampliação do

acesso à informação e ao conhecimento através de processos de capacitação

contínuos, provoca mudanças de comportamentos, transformando as pessoas em

agentes produtivos, atores sociais e sujeitos da sua existência. A formação de

capital humano é um dos pontos de partida para a transformação produtiva dos

territórios e para o estabelecimento de relações mais simétricas nos processos de

tomada de decisão.

Ainda segundo Zapata (2000), os conteúdos educativos e de educação profissional

presentes nas ações de formação de capital humano devem ser formulados com a

participação de empresários, sindicatos, associações, movimentos sociais e demais

atores locais a fim de assegurar os elementos de mudanças e de renovação em

cada território de acordo com os interesses desses atores. Além disso, Zapata

considera que “Identificar as novas necessidades de capacitação e articulá-las aos

sistemas educativos territoriais faz parte, portanto, da estratégia de mobilização de

recursos humanos e formação do capital social” (p. 38-39).

Também para Silveira (2001), a formação de capital humano está relacionada às

dinâmicas de aprendizagem, construção de conhecimento e desencadeamento de

mudanças comportamentais com vistas ao desenvolvimento. Para De Paula,

“significa investir, sobretudo, em educação, mas também em outros fatores relacionados à qualidade de vida, tais como as condições de saúde, alimentação, habitação, saneamento, transporte, segurança

72

etc., sem os quais a educação, por si só, não consegue alcançar seus objetivos” (p. 142).

Para Franco (2002), o capital humano

“refere-se mais diretamente ao conhecimento, ao know-how e à capacidade de criá-lo e recriá-lo o que envolve a saúde, a alimentação e a nutrição, a educação, a cultura e a pesquisa e várias outras áreas” (p. 31). “Baixo capital humano significa pouca possibilidade e pouca capacidade de os indivíduos compreenderem e se engajarem em processos políticos, econômicos e sociais por meio dos quais possam transformar a realidade em que estão inseridos, contribuindo para a sustentação do crescimento dos outros fatores de desenvolvimento.” (p. 41).

Segundo Franco (2002), o nível de escolaridade das pessoas de uma determinada

comunidade, cidade ou região é um fator preponderante na composição do capital

humano. Possibilita, entre outras coisas, o entendimento adequado de questões

básicas de higiene, alimentação e saúde em geral, qualifica a demanda de bens e

serviços do Estado, qualifica a escolha da representação política e melhora a

produtividade dos empreendimentos. Devido ao seu papel na formação de capital

humano, a educação formal também constitui um dos vetores centrais na expansão

do capital social (Conselho Comunidade Solidária, 1999; Franco, p. 41).

Amarthya Sen (2000) aponta que a literatura dominante prioriza a influencia do

capital humano nos processos de produção econômica, deixando de lado a sua

relevância para o bem-estar e a liberdade das pessoas e para a mudança social. “O

papel dos seres humanos, mesmo como instrumentos de mudança, pode ir muito

além da produção econômica para a qual comumente aponta a perspectiva do

‘capital humano’ e incluir o desenvolvimento social e político.” (p. 335).

73

Sen busca enfatizar o papel instrumental da expansão de capacidades na geração

de mudança social, a partir de um conceito mais amplo de desenvolvimento.

“Capital humano diz respeito à expansão da liberdade humana para levar o tipo de vida que as pessoas valorizam e não apenas fatores de produção. Os seres humanos não são meramente fatores de produção, mas também a finalidade de todo o processo de desenvolvimento. Embora a prosperidade econômica ajude as pessoas a ter opções mais amplas e levar uma vida mais gratificante, o mesmo se pode dizer sobre a educação, melhores cuidados com a saúde melhores serviços médicos e outros fatores. Esses fatores são igualmente importantes pois nos ajudam a ter uma vida mais longa, mais livre e mais proveitosa juntamente com o papel que desempenham o aumento da produtividade, do crescimento econômico ou das rendas individuais”. (p. 335)

2.2.2 Formação de Capital Social

Desenvolvimento implica sempre em mudança social, ou seja, na alteração do

padrão de organização (padrão de distribuição de poder) e do modo de regulação

(modo como os conflitos são resolvidos) em uma dada sociedade. Para Franco

(2001), “Não pode haver nenhuma espécie de desenvolvimento sem

desenvolvimento social, isto é, sem a geração, ampliação ou reprodução, alteração

da composição, em termos de qualidade e/ou quantidade, daquilo que se chama

Capital Social.” (p. 153).

Diversos autores partilham da visão que o capital social diz respeito aos níveis de

organização e de interação de uma sociedade. Quanto maior a capacidade das

pessoas de se associarem em torno de valores e interesses comuns, de construir

acordos, redes e sinergias, de desenvolverem relações de confiança e de

cooperação entre si e com outros grupos, melhores as condições de

desenvolvimento. A existência desses fatores implica no aumento do

74

empoderamento das populações, isto é, da sua possibilidade e da sua capacidade

de influir nas decisões públicas (Silveira, 2001; Franco, 2001; De Paula, 2001).

Para Silveira (2001), o capital social está relacionado com a ampliação das

capacidades de participação no espaço público através da criação de novas

“institucionalidades participativas”. Nos processos de desenvolvimento local esta

dinâmica deve ir além da composição de parcerias para, de fato, associar o

processo político ao processo pedagógico de modo a permitir que os atores locais

sejam os interlocutores e os negociadores das soluções para suas próprias

necessidades.

Outros aspectos destacados por Silveira (2001) na definição de capital social são

as “vantagens colaborativas” e a manutenção dos ambientes onde interagem atores

públicos e privados, sociais e profissionais. A primeira refere-se à constituição de

bens coletivos materiais e imateriais tais como os planos de desenvolvimento e as

agendas locais. A segunda enfatiza a dimensão da partilha social para oportunizar

as trocas entre os diversos tipos de conhecimento, fator essencial para o

desencadeamento de mudanças operadas a partir dos agentes locais, sob seu

próprio protagonismo.

Para Franco (2001), capital social não é resultado direto de muito capital humano

acumulado pela mesma razão que o “social” não é construído pelo somatório de

indivíduos. Assim, explica Franco, o investimento em capital social ocorre através

do incentivo à formação de redes e inter-redes, da ampliação da esfera pública não

estatal, da descentralização da gestão, da distribuição do poder e da

democratização dos procedimentos. No sentido contrário estão os programas

centralizados, baseados unicamente na oferta estatal, sem exigência de

contrapartidas e sem parcerias, assistencialistas, administrados por estruturas

hierárquico- verticais, que geram dependência dos beneficiários e rígidos, porque

não se deixam afetar pelas inovações que desencadeiam (p. 156-157).

75

Sem contradizer os pontos de vista anteriores muitos autores tomam como

referência os estudos comparativos de Putnam para ressaltar a relação direta entre

a presença de capital social em uma dada sociedade e o seu desempenho

econômico. De Paula (2001) acrescenta que a confiança está na base das relações

de troca que suportam o mercado e, portanto, “sem capital social não há

possibilidade de crescimento econômico” (p. 142).

2.2.3 Constituição de Novos Espaços Públicos de Formulação e de Gestão

Os objetivos finais do desenvolvimento local devem buscar, necessariamente, o

empoderamento das pessoas menos favorecidas e a democratização do acesso às

condições materiais e imateriais do desenvolvimento. A constituição de novos

espaços públicos de formulação e de gestão é um dos principais componentes do

desenvolvimento local. Diz respeito à inovação institucional e à criação de

ambientes onde se combinam articulações estado-sociedade e intra-estatais. São

exemplos desses ambientes os fóruns, conselhos, câmaras e consórcios, agências

de desenvolvimento local, incubadoras de empresas, institutos e parques

tecnológicos e centrais de serviços.

Não é a constituição formal desses ambientes que os torna alicerces importantes

do processo de desenvolvimento e sim a dinâmica que se estabelece dentro deles

ou a partir deles. Zapata ressalta a importância do processo de descentralização

não apenas entre as esferas de governo, mas no plano das relações Estado –

Sociedade que ocorrem no território. Acrescenta que é a participação que dá

sentido à descentralização pois “favorece o controle social sobre o

desenvolvimento, efetivando o espaço local como locus privilegiado na formação

do cidadão” (p. 41).

O exercício da parceria entre órgãos de governo e entre estes e organizações da

sociedade civil e do mercado é outro processo que se faz presente no ambiente

dessas novas estruturas, mediante os mecanismos da convergência de objetivos e

76

da complementariedade das ações. Para Zapata (2000), parceria não se limita a um

momento estanque, a uma mera assinatura de protocolo para o repasse de recursos

e para a realização de ações fragmentadas e se consolida através da agregação de

valor e da mútua influencia das partes no decurso da ação. Ainda para Zapata, a

construção de novas institucionalidades varia de acordo com as características de

cada território e deve guiar-se considerando a evolução expontânea, as

características próprias e a trajetória do processo de desenvolvimento em cada

território.

Segundo Silveira (2001), é preciso haver um “nexo” entre os espaços de

planejamento e implementação de políticas e as bases associativas efetivamente

existentes nos territórios. Este nexo constitui-se em um alicerce fundamental para

o processo de desenvolvimento local, capaz lhe conferir “legitimidade e

densidade”. Do contrário, em vez de poder local instala-se o “poder sobre o

local”, através a presença de dinâmicas e procedimentos desvinculados da vida

real, das necessidades e dos desejos das comunidades.

A constituição de novos espaços públicos de formulação e de gestão implica,

portanto, na ampliação das possibilidades de diálogo interinstitucional em uma

comunidade. Através deste diálogo surgem novos poderes e vínculos, de modo

que o tecido social pode ser reconstruído a partir da integração de representantes

dos diversos níveis sócio econômicos da comunidade e não apenas de alguns.

De Paula (2001) observa que nas experiências bem sucedidas de desenvolvimento

local existe um elevado nível de cooperação e parceria entre o Estado, o Mercado

(entendido como o conjunto de agentes econômicos) e a Sociedade (conjunto

formado por todo tipo de organizações sociais). Esta cooperação é fruto da adoção

de estratégias de gestão compartilhada com o objetivo de desenvolver o

protagonismo local. Estas estratégias permitem, à comunidade local, através da

experiência prática:

77

a) identificar potencialidades, oportunidades, vantagens comparativas e

competitivas, problemas, limites e obstáculos ao seu desenvolvimento;

b) escolher vocações, estabelecer metas, definir estratégias e prioridades,

monitorar e avaliar resultados;

c) se capacitar para planejar e gerenciar, de forma compartilhada, o processo de


Por serem participativas, as estratégias de gestão compartilhada contribuem para o

desenvolvimento do capital humano e do capital social, ampliando as

possibilidades de empoderamento da população local e facilitando a conquista da

“boa governança”. Para De Paula (2001), a boa governança é uma exigência do

processo de desenvolvimento.

“Está relacionada com a capacidade gerencial da administração pública, com a capacidade da sociedade de construir canais de participação na gestão estatal, com os níveis de representatividade, legitimidade e confiança dos governos, com a sua capacidade de prestar contas, com a transparência e a permeabilidade do Estado em relação ao controle social (accountability).” (p. 143).

Zapata (2001) também atribui importância às mudanças que precisam ocorrer na

gestão municipal para que ocorra um efetivo processo de desenvolvimento local.

Além das funções tradicionais, as estruturas de poder do município devem

assumir, progressivamente, novos papeis como a mobilização e articulação para o

desenvolvimento, planificação estratégica participativa, estímulo à cooperação e

ao associativismo, concertação estratégica de atores locais para objetivos comuns

e reforço da cultura e da identidade local.

Zapata chama a atenção para o papel relevante do gestor governamental local, que

deve contrapor-se à figura do prefeito clientelista ou simples administrador de

78

fundos para assumir um papel de articulador do desenvolvimento do território e de

facilitador de espaços de participação com postura mais democrática.

79

2.2.4 Desenvolvimento Produtivo do Território

A partir dos anos 70, o território passa a ser considerado um recurso estratégico,

um ator principal do desenvolvimento econômico pela sua maior flexibilidade e

capacidade de gerar e manter vantagens competitivas e “valor diferencial”, em

contraposição ao modelo fordista baseado na grande empresa industrial, nas

economias de escala, na organização taylorista do trabalho e na localização em

grandes cidades e núcleos urbanos (Llorens, 2001).

Os exemplos do Japão, dos novos países asiáticos industrializados, dos distritos

industriais italianos e dos sistemas locais de empresas na Espanha foram

precurssores das atuais experiências de desenvolvimento local e serviram para

ressaltar os fatores territoriais como decisivos no desenvolvimento econômico.

Dentre esses fatores estão o aproveitamento dos recursos de caráter endógeno, a

criação (ou recriação) de um entorno institucional, político e cultural de fomento

das atividades produtivas e a geração de trabalho e renda. Todos, portanto,

favoráveis à conquista de rendimentos crescentes.

Para Llorens (2001), o desenvolvimento produtivo do território ou

desenvolvimento econômico local

“é um processo de desenvolvimento econômico e mudança estrutural que conduz a uma melhoria do nível de vida da população local e no qual podem ser distinguidas várias dimensões: - econômica, na qual os empresários locais usam sua capacidade

para organizar os fatores produtivos locais com níveis de produtividade suficientes para ser competitivos nos mercados;

- formação de recursos humanos, na qual os atores educacionais e de capacitação negociam com os empreendedores locais a adequação da oferta de conhecimentos aos requerimentos de inovação dos perfis produtivos locais;

- sociocultural, na qual os valores e as instituições locais impulsionam ou apóiam o próprio processo de desenvolvimento;

80

- político-administrativa, na qual a gestão local e regional facilita a articulação público-privada em nível territorial e a criação de “entornos inovadores” favoráveis ao desenvolvimento produtivo e empresarial; e

- ambiental, que inclui a atenção às características específicas potenciais e limitantes do meio natural, a fim de assegurar a sustentabilidade do meio ambiente.” (p. 77-78)

Nessa perspectiva, o desenvolvimento produtivo do território se constitui num

alicerce fundamental do processo de desenvolvimento local e se diferencia da

postura tradicional das políticas de desenvolvimento territorial, pela adoção dos

seguintes princípios e estratégias (Llorens, 2001; Zapata, 2000; Franco, 2002):

- o desenvolvimento é resultado do esforço organizado de toda a sociedade e não

apenas do Estado e do Mercado;

- é necessário “reinventar” a gestão pública de modo que ela venha a desenvolver

uma visão de longo prazo e incorpore uma concepção integral da inovação

tecnológica como um processo de mudança social, institucional e cultural;

- a “nova” gestão pública deve buscar articular com os diferentes atores sociais e

territoriais um acordo por desenvolvimento e trabalho, abandonar a lógica de

subsídios e introduzir uma cultura de inovação empresarial;

- as atividades visam à promoção do potencial de desenvolvimento endógeno e

não somente à captação de investimentos externos;

- a importância da dimensão territorial da política tecnológica e fomento das

potencialidades endógenas específicas de cada território;

- atenção prioritária às pequenas e médias empresas, a fim de introduzir critérios

de rentabilidade social e geração de emprego e não somente rentabilidade

financeira imediata;

- assegurar o acesso aos serviços de desenvolvimento empresarial no entorno

territorial;

- o desenvolvimento de redes institucionais e acordos de cooperação para

construir um entorno inovador apropriado;

- a consideração da sustentabilidade ambiental das diferentes opções produtivas.

81

Trata-se, portanto, de agregar ao desenvolvimento local o desafio de interligar o

social ao produtivo buscando novos caminhos que resultem em melhores níveis de

inclusão social e de promoção do bem estar coletivo.

2.3 OS DESAFIOS DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL

Ainda que os componentes fundamentais do desenvolvimento local estejam bem

identificados, não se pode negar as contradições inerentes a este processo e as

dificuldades encontradas pelas diversas experiências para alcançar os resultados

pretendidos.

Como uma das características dos projetos de desenvolvimento local é a

aprendizagem mais pelos erros do que pelos acertos, elencar os questionamentos

presentes na literatura é também uma forma de avançar na compreensão do campo

do DLIS e verificar, no enfoque mais particular desse trabalho, alguns aspectos

complementares que poderão ajudar na análise do Projeto Aliança com o

Adolescente.

De modo geral, os autores apontam que os maiores desafios para a implantação de

dinâmicas de desenvolvimento local estão relacionados com a constituição,

legitimidade e efetividade dos novos espaços públicos de formulação e de gestão,

ou seja, com a descentralização do poder.

Ao analisar os processos estratégicos de DLIS, Fischer (2002) aponta os seguintes

fatores como impactantes:

a) desgaste conceitual: como todos os modismos e retóricas gerenciais, é possível

olhar o conceito de desenvolvimento local sob a ótica de mais um modismo no

campo da gestão social. Como os demais, ele cumprirá um ciclo de construção,

82

aplicação e esvaziamento para ser substituído por outros ciclos de ações e

retóricas;

b) desgaste dos métodos participativos e da construção de consensos que não

estruturam planos de ação e não produzem resultados concretos;

c) existência de limites concretos do poder dificultam a articulação de

comunidades de interesse, apesar de uma suposta valorização das

potencialidades e virtudes locais. Nas questões de ampliação das oportunidades

de trabalho e renda, por exemplo, o Mercado e o Estado atuam como barreiras,

assim como os próprios grupos sociais atuantes no território e portadores de

interesses conflitantes;

d) descontinuidade política, que dificulta a permanência dos gestores sociais até o

final dos processos por eles iniciados, somada às interferências político

partidárias locais, regionais e nacionais que dificultam todo o processo;

e) dificuldades nas relações governo-governo, governo-sociedade e sociedade-

sociedade devido às diferenças culturais e também pela pouca cultura e

vivência da democracia no Brasil;

f) construção “externa” das estratégias de DL, que tanto pode ocorrer com base

nos modelos competitivos quanto na perspectiva cooperativa, seja por ação dos

governos, das ONGs ou dos organismos internacionais;

g) fragilidades metodológicas dos projetos de desenvolvimento local, muito

semelhantes entre si nas estratégias de intervenção e geralmente atuando na

superfície dos problemas, creditando, por exemplo, à mobilização dos atores

locais muito mais do que é possível obter;

h) presença de outros interesses na constituição das agências promotoras do DL e

atitudes por parte dos consultores que geram dependência nas comunidades

apoiadas;

i) superposição de programas, projetos e agendas de diferentes instituições para

não perder as oportunidades de financiamento, gerando dispersão e

fragmentação de esforços;

j) inexistência ou inadequação das avaliações dos processos, resultados e

impactos, o que reforça os equívocos e impede a revisão do rumo das ações.

83

Silveira (2001) destaca que um dos maiores desafios das experiências de DL é a

reprodução de pesos institucionais na base dos projetos através da reconcentração

do poder de condução nas estruturas que envolvem maiores recursos humanos,

financeiros e político institucionais. Isto dificulta o compartilhamento de

protagonismos e faz prevalecer a cultura hegemonista, a lógica da dependência, e

a existência de processos sob a responsabilidade de um número reduzido de

atores, “muitas vezes em um único ator institucional sobre o qual se concentram

as expectativas e a transferência do esforço protagonista.” (p. 38).

Este autor também aponta para os “dilemas” envolvidos na construção e

manutenção das novas institucionalidades e dos espaços públicos de formulação e

decisão, componente presente na maioria das propostas de DL. Dentre os dilemas

destaca o tempo necessário para a maturação das pessoas da comunidade como

novos sujeitos sociais e para a “passagem de uma lógica instável das parcerias

tópicas para uma lógica de redes autocriativas” (p. 38).

De Paula (2001) identifica os desafios dos processos de DLIS a partir do

acompanhamento das experiências promovidas pelo Sebrae e pela Comunidade

Ativa. Para este autor o fator tempo também é um desafio permanente para os

processos de DLIS. Segundo ele, não se consegue constituir um Fórum ou

Conselho de Desenvolvimento Local com autonomia e sustentabilidade no curto

prazo. A proposta de desenvolvimento local pressupõe mudanças de

comportamentos e de visões de mundo por parte dos diversos atores sociais e isto

também querer tempo de maturação. Da mesma forma, grande parte das ações

previstas nas Agendas Locais precisa de tempo para serem viabilizadas e para que

se verifiquem seus resultados e impactos. Isso gera frustrações, tensões e evasões

tanto do lado dos atores locais como das instituições apoiadoras.

Também segundo De Paula (2001), no cenário dos desafios ao êxito das propostas

de DLIS está a pouca credibilidade do poder público. Nos últimos anos a maior

parte dos projetos de iniciativa governamental tem incluindo em sua estratégia de

84

ação a formação de um Conselho ou Fórum de Desenvolvimento Local. Também

na maior parte dos casos, estes Conselhos e Fóruns não funcionam porque não

têm de fato autonomia e porque são manipulados pelo poder municipal. Neste

contexto, torna-se difícil mobilizar a comunidade para a gestão compartilhada a

partir da formação desse tipo de institucionalidade.

Além disso, mesmo que se consiga dar início ao funcionamento dos fóruns ou

conselhos locais é muito difícil estruturar sua composição de forma efetivamente

representativa da comunidade. Surgem novos desafios tais como: o caráter

personalista das disputas internas, principalmente nas pequenas localidades,

dificultando o processo de construção de consensos; o temor que o Fórum

concorra com os gestores municipais, gerando resistências por parte dos atores

governamentais, principalmente dos vereadores; o esforço e dedicação especiais

que a inclusão dos segmentos mais excluídos exige por parte dos promotores de

processos de DL e que freqüentemente esbarram no comodismo e na resistência

profissional por parte dos técnicos.

No topo de todos esses fatores estão os desafios técnicos como, por exemplo, a

necessidade de assegurar a mobilização de atores da comunidade que tenham

capacidade de liderança e de organização e que estejam dispostos a motivar os

seus iguais, de forma a ampliar a abrangência do processo iniciado a partir dos

Fóruns e Conselhos de Desenvolvimento Local. Outro desafio é a capacitação

continuada dessas instâncias. Existe uma certa rotatividade entre os membros dos

Fóruns ou dos Conselhos devido ao processo de perda da motivação de uns e o

despertar do interesse de outros, gerando a necessidade por parte das instituições

promotoras dos processos de DL de manter a capacitação (e os custos a ela

associados) como uma estratégia permanente dos projetos (De Paula, op.cit).

Ainda no conjunto dos desafios de caráter técnico, os Planos e Agendas Locais

muitas vezes expressam uma diversidade de reivindicações da comunidade ainda

não atendidas pelas agências governamentais. Essas pautas tendem a canalizar os

85

desejos de indivíduos e grupos influentes na comunidade, perdendo o foco do

processo de desenvolvimento local e transformando o Estado no único

responsável pelo desenvolvimento (ou não) da comunidade. Para De Paula (op.

cit.), o desafio consiste em não perder a perspectiva do protagonismo local como

fator fundamental de sustentabilidade do processo de DLIS.

Para Miranda & Magalhães (2001), o aprofundamento da análise crítica tem o

sentido de buscar alternativas que superem as dificuldades, conduzindo a

implementação para ações mais conseqüentes. Estes autores apontam quatro

fatores limitantes das práticas de DLIS: a desigualdade como fenômeno

estruturante da sociedade brasileira; o caráter fragmentado e descontinuado das

iniciativas e políticas públicas sociais dos diferentes níveis de governo; a

desconsideração do espaço e da política “nacional” e sua influência sobre os

projetos locais; o risco de criar sistemas “paralelos” ou “informais”, como uma

suposta forma de “inclusão” daqueles que estão “excluídos” dos sistemas oficiais

de geração e distribuição de renda e riqueza.

Com relação à desigualdade como fenômeno estruturante da sociedade brasileira,

Miranda & Magalhães (2001) pontuam que é real a percepção da injustiça por

parte das camadas mais pobres e que esta se expressa através de uma desconfiança

sistemática quanto ao sentido, à continuidade e ao compromisso das iniciativas

governamentais que os envolvem. Assim as primeiras respostas positivas por

parte das lideranças comunitárias à implantação de projetos de DLIS rapidamente

se transformam em atitudes mornas e evasivas, ainda que cordiais. O tipo de

desconfiança apontado por Miranda & Magalhães também se estende a todas as

instituições externas à comunidade local.

Um outro fator inerente à cultura estruturante da sociedade brasileira e que se

constitui num limite aos processos de DLIS é, nas palavras desses autores, o

“elitismo atávico da nossa formação acadêmica e técnica” (p. 110). Em geral,

quem se propõe a induzir um processo de desenvolvimento está imbuído da

86

certeza de que sabe mais sobre o mundo, a economia e a globalização e essa

postura dificulta uma atitude verdadeiramente dialógica por parte dos técnicos

com as camadas mais populares.

“Pouco nos dispomos a aprender efetivamente com a ‘economia dos pobres’. Não se trata de desmerecer o saber técnico ou acadêmico mas colocá-lo no lugar de um dos saberes possívei, que, como todo conhecimento, é por definição limitado (...). Como país, não fomos e não seremos capazes de criar alternativas efetivas de combate à pobreza sem a participação política das camadas da população diretamente envolvidas no cotidiano da pobreza. Isso implica um conjunto de transformações e um processo político intenso de envolvimento e participação de diferentes grupos e organizações da sociedade e dos governos.” (p. 110)

Com relação à desconsideração do espaço e da política “nacional” e sua influência

sobre os projetos locais Miranda & Magalhães (op. cit.) argumentam que as

políticas de combate à pobreza estão vinculadas (e não são uma decorrência

inevitável de) políticas macroeconômicas. Os projetos de DLIS não podem, pelo

foco no local, desconsiderar as questões referentes às opções de política e

economia do país. Para fazer frente a estas questões, o desafio das propostas de

DLIS é “consolidar vínculos políticos e econômicos, fortalecendo sujeitos

políticos capazes de disputar recursos, discursos e concepções” (p. 111). É

fundamental que esse processo tenha a perspectiva de intervir e redesenhar as

políticas públicas.

Para Miranda & Magalhães (op. cit.), há ainda o risco de criar sistemas

“paralelos” ou “informais”, como uma suposta forma de “inclusão” daqueles que

estão “excluídos” dos sistemas oficiais de geração e distribuição de renda e

riqueza. Servem como exemplo os sistemas paralelos de atendimento às

necessidades de crédito, de capacitação ou de comercialização, voltados para as

camadas populares.

87

“Assim o DLIS, do nosso ponto de vista, não pode ser um instrumento de apaziguamento dos pobres, que os mantêm em sistemas ‘alternativos’ ou ‘paralelos’. Isso já acontece sem a nossa contribuição (...) Assim, mais uma vez, as estratégias de DLIS, para ampliar seu sentido econômico (e social) real, precisam avançar na articulação política mais ampla.” (p. 112).

Segundo esses autores, é preciso não apenas influenciar, mas, simultaneamente,

ter condições para responder à ordem social mais ampla da sociedade, do governo

e da economia brasileira.

Citando Cohn (1998), Brose (2000) também alerta para as limitações da ação

restrita ao âmbito municipal, perdendo-se de vista a macroeconomia. “Não há

como combater e contrabalançar o modelo de desenvolvimento econômico que

vem sendo implementado no nível nacional, e que conspira contra a redistribuição

de renda no país e contra investimentos na área social.” (p. 21). Mas isso, ao

contrário de paralisar ou diminuir o valor das iniciativas, implica em obter um

maior grau de realismo e de focalização nas ações públicas em nível local. Para

Brose (2000), deve-se ter clara a opção por programas e modelos de gestão

estruturantes e é necessário conhecer e divulgar as experiências inovadoras já

existentes de políticas municipais, valorizar a dimensão política dessas

experiências, visando a criação, em nossa sociedade, de uma cultura mais cidadã.

Para Acselrad (2002), se o desenvolvimento local se apresenta como promotor de

consensos, também é portador de paradoxos. Em primeiro lugar, devido ao

discurso de revalorização do local vir não apenas dos atores e instâncias

territorializados, mas também dos escalões superiores da política. Existe o risco da

incorporação de um “viés elitista” por parte dos processos de DL em que a

parceria público e privado seja definida pelos meios empresariais e pela classe

política, cujos interesses enfatizam a competição internacional, o foco em setores

88

de ponta e o aumento das “vantagens comparativas da cidade na rede

hierarquizada de cidades em competição”. Em contraposição, os movimentos

sociais trazem uma “visão social” do desenvolvimento local, na qual pesam o

aumento da democracia local e a integração social do conjunto da população,

incluindo a reinserção social de trabalhadores pouco qualificados e cidadãos

marginalizados. Essa contradição torna difícil uma conciliação das representações

divergentes, impactando assim os resultados ao nível do desenvolvimento local.

Reforçando os argumentos já colocados por Fischer (2002), Brose (2000) e

Miranda & Magalhães (2001), Acselrad (2002, citando Hamel, 1998), afirma que

“o poder local não pode ser tratado isoladamente, uma vez que a dependência das

dinâmicas econômicas locais com relação aos mercados externos aumenta cada

vez mais com a globalização da economia” (p. 41). Para este autor, estamos

vivendo um ambiente de crescente mobilidade do capital no contexto da

globalização econômica em oposição à dependência com relação às comunidades

locais. A eficiência da administração local na esfera pública depende, assim, da

capacidade dos governos para mobilizar recursos não governamentais e de

construir coalizões com atores não governamentais, especialmente com o meio

empresarial. Os fóruns e conselhos não apresentam efetiva influência neste tipo de

decisão.

No caso das coalizões e parcerias com o governo central, muito comuns a partir

dos anos 90, Raco (2000) sugere que as mesmas têm menos a ver com uma efetiva

atribuição de poder às comunidades do que com a distribuição de fundos do

governo central mediante programas que enfatizam a competição interlocal,

estimulando assim, a construção de coalizões locais para disputar recursos. Além

disso, este autor questiona a efetividade da participação comunitária por meio das

parcerias com o Estado ou com outras instituições porque os representantes das

comunidades, embora formalmente reconhecidos como parceiros iguais,

freqüentemente não têm o poder, os recursos ou o conhecimento técnico para

atuar no mesmo nível dos outros parceiros. Em muitos casos as comunidades

89

podem mesmo tornar-se “bode-expiatório” sendo responsabilizadas pelo eventual

fracasso das políticas públicas no local, quando, efetivamente, têm poucos poderes

e recursos para influenciar os processos de tomada de decisão.

São tantos os desafios e contradições do desenvolvimento local que alguns autores

questionam a ênfase que este tipo de processo vem recebendo, argumentando que

o mesmo não passa de uma retórica para preencher o vazio, enquanto as

dinâmicas estruturais seguem seu curso. Alguns chegam a afirmar que não existe

desenvolvimento local porque o desenvolvimento é sempre articulado aos

processos mais gerais ou porque é da natureza das sociedades capitalistas a

incorporação crescente de novos espaços subordinados à lógica do centro

dominante. Diferentemente desta visão, Silveira (2001) situa o desenvolvimento

local no “âmago das disputas em torno de alternativas e caminhos”, face ao

contexto da globalização, da reestruturação produtiva e da crise do padrão de

desenvolvimento. E afirma:

“A idéia de desenvolvimento local ganha substância quando associada à hipótese de que as dinâmicas geradoras de desigualdade e exclusão não podem ser desconstruídas pelo alto ou substituídas por outros sistemas de fluxos apartados dos lugares. Na reconstrução de identidades e vínculos, na gestação de novas esferas públicas e configurações socioprodutivas, a emersão do local se configura como um veio necessário de transformação social.” (p.31).

2.4 PROPOSTA PARA UM QUADRO REFERENCIAL

A partir da revisão da literatura foram identificados e discutidos os principais

componentes responsáveis pelo desencadeamento do desenvolvimento local (item

2.2 deste trabalho) assim como os principais desafios inerentes a este processo

(item 2.3).

90

O quadro abaixo (Quadro 8) é resultado da sistematização dos componentes e dos

processos associados ao DL e se constitui numa proposta de referencial para

análise do Projeto Aliança com o Adolescente, podendo também servir para o

estudo de outros programas de desenvolvimento local. Os itens correspondentes a

cada componente não aparecem, necessariamente, numa ordem de prioridade,

podendo ser abordados na análise de forma individual ou combinada.

Apesar do componente “Gestão Ambiental” não ter sido considerado pela maioria

dos autores pesquisados um alicerce fundamental do desenvolvimento local, foi

incluído como parte do quadro de análise pela importância que vem recebendo das

experiências de desenvolvimento local mais recentes, principalmente aquelas

originadas a partir de uma proposta ambiental e que incorporam “Áreas de

Proteção Ambiental” como o Projeto Tamar, a Agenda 21 Local, o projeto da

Bacia do Vale do Jequiriçá (Estado da Bahia), dentre muitos outros.

A sustentatibidade e a integração foram considerados fatores transversais que

perpassam, conformam e interagem com todos os componentes, simultaneamente,

dando “densidade e legitimidade” (Silveira, 2001) aos processos de

desenvolvimento local como fios que unem pérolas para formar um colar.

No capítulo seguinte o Projeto Aliança será discutido à luz do quadro referencial

proposto, buscando-se levantar os limites e possibilidades da sua estratégia

enquanto uma proposta de contribuição ao desenvolvimento local de

microrregiões do Nordeste brasileiro.

91

QUADRO 8 – PRINCIPAIS COMPONENTES DO DESENVOLVIMENTO LOCAL

DESENVOLVIMENTO LOCAL

COMPONENTE: FORMAÇÃO DE CAPITAL

HUMANO

COMPONENTE: FORMAÇÃO DE

CAPITAL SOCIAL

COMPONENTE: CONSTITUIÇÃO DE NOVOS

ESPAÇOS PÚBLICOS DE FORMULAÇÃO E DE GESTÃO

COMPONENTE: DESENVOLVIMENTO PRODUTIVO DO TERRITÓRIO

COMPONENTE: GESTÃO

AMBIENTAL

PROCESSOS

a) Ampliação do acesso ao

ensino formal e elevação do nível de escolaridade da po-pulação em geral;

b) Articulação com o ensino formal (principalmente en-sino fundamental e médio) visando sua adequação às necessidades do processo de desenvolvimento;

c) Ampliação das oportunida-des de educação profissio-nal;

d) Expansão das capacidades na geração de mudança so-cial (capacitação continuada para o planejamento e para a gestão compartilhada do desenvolvimento);

e) Melhora nas condições de saúde, alimentação, habita-ção, saneamento, transporte e segurança.

PROCESSOS

a) Ampliação da esfera

pública não estatal (for-talecimento da sociedade civil);

b) Ampliação da capacidade de associação em torno de valores e interesses comuns (cooperação emancipatória);

c) Construção de acordos, pactos, redes, inter-redes e sinergias tendo como base a confiança mútua e o aproveitamento das vantagens colaborativas;

d) Estímulo ao voluntariado e outras formas de soli-dariedade;

e) Constituição de bens coletivos materiais e imateriais;

f) Constituição de espaços de troca entre os diversos tipos de conhecimento e de experiências;

g) Inclusão social; h) Fortalecimento da identi-

dade cultural.

PROCESSOS

a) Constituição de esferas decisó-

rias com participação direta dos atores sociais locais (empodera-mento das populações);

b) Descentralização intersetorial no governo local e nas relações deste com a sociedade;

c) Criação de novas institucionalidades de caráter multisetorial, responsáveis pela facilitação do processo de de-senvolvimento local;

d) Construção negociada de uma demanda pública com base no protagonismo local (diagnóstico e planejamento participativo);

e) Articulação da oferta estatal e não-estatal de programas e ações com a demanda pública da localidade;

f) Surgimento de novos poderes e vínculos;

g) Estímulo à gestão comp arti-lhada e ao desenvolvimento da “boa governança”.

PROCESSOS

a) Estímulo à convergência de interesses e

atuação complementar da Sociedade, do Estado e do Mercado;

b) “Reinvenção” da gestão pública de modo que esta venha a incorporar: uma visão de longo prazo, uma concepção integral da inovação tecnológica, o papel de articula-dor dos diferentes atores sociais e territo-riais visando um acordo por desenvolvi-mento e trabalho;

c) Promoção do potencial de desenvolvi-mento endógeno (gestação de novos ar-ranjos produtivos baseados no território);

d) Implementação de uma política tecnoló-gica com dimensão territorial;

e) Atenção prioritária às micro, pequenas e médias empresas com adoção de critérios de rentabilidade social e de geração de emprego;

f) Acesso aos serviços de desenvolvimento empresarial no entorno territorial (micro-crédito, capacitações para gestão de ne-gócios produtivos e integração das cadeias produtivas);

g) Difusão da cultura empresarial. h) Incorporação da sustentabilidade ambien-

tal nas diferentes opções produtivas.

PROCESSOS

a) Preservação ou conservação

de recursos naturais limita-dos e não renováveis;

b) Mudança nos padrões de produção e consumo;

c) Manejo sustentável dos recursos naturais resguar-dando a qualidade de vida das gerações futuras;

d) Difusão da cultura ecoló-gica.

66

92

INTEGRAÇÃO E SUSTENTABILIDADE

93

3 PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE: UM CASO DE

DESENVOLVIMENTO LOCAL COM FOCO NO ADOLESCENTE

“Na adolescência, encontramos várias portas. O que a Aliança faz é abrir essas portas. Basta a gente ter o compromisso de dar continuidade ao que está sendo feito, repassando os aprendizados aos outros jovens e aos nossos filhos. Assim, o Brasil, de geração em geração, vai mudar e a gente vai ter orgulho de dizer: eu sou nordestino, eu sou brasileiro.” (Brás, adolescente de Ituberá, BA).

3.1 DA INDIGNAÇÃO PESSOAL PARA UMA “ALIANÇA ESTRATÉGICA”

O Projeto Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento Sustentável do

Nordeste originou-se de um posicionamento pessoal e institucional de Viviane

Senna, presidente do Instituto Ayrton Senna, diante dos agravos decorrentes da

grande seca que atingiu esta região em 1998. Nesse mesmo ano, Viviane iniciou

contatos com outras instituições buscando unir forças em torno do propósito de

promover uma contribuição “verdadeiramente significativa e duradoura” para o

desenvolvimento do adolescente e da região Nordeste.

Primeiramente, foram convidadas a Fundação Odebrecht e a Fundação Kellogg

e, posteriormente, o BNDES, por intermédio da Área de Desenvolvimento

Social. O convite a estas instituições específicas não foi uma escolha aleatória.

As Fundações Kellogg e Odebrecht, bem como o próprio Instituto Ayrton

Senna, além de atuações destacadas entre as entidades do Terceiro Setor que

investem em projetos sociais, são associados do Grupo de Institutos, Fundações

e Empresas (GIFE), entidade que congrega organizações de mesmo tipo,

provenientes de ações empresariais. Além disso, as três instituições, de forma

separada e às vezes através de parcerias pontuais, estavam investindo cada vez

94

mais em projetos sociais voltados para o público adolescente. A novidade foi a

adesão do BNDES, com o qual o Instituto Ayrton Senna vinha se relacionando

mais recentemente em um de seus programas específicos.

A primeira reunião organizada para a discussão do Projeto Aliança foi realizada

no GIFE, em 25 de maio de 1998, com as presenças da presidente do Instituto

Ayrton Senna, do diretor para o Brasil e América Latina da Fundação Kellogg e

da superintendente da Fundação Odebrecht. A partir da segunda reunião já

ocorreu a participação do diretor da Área Social do BNDES, que manifestou

interesse em cooperar e atuar com as demais instituições, passando a participar

das definições subseqüentes.

Cada instituição identificou um consultor afinado com seus princípios e valores

para compor um Comitê Técnico encarregado de apoiar os dirigentes na

definição dos objetivos e dos conceitos norteadores do Projeto Aliança.

Foi organizado um seminário interno no qual as instituições discutiram com mais

profundidade seus perfis e interesses e buscaram explicitar os objetivos que as unia, o que

resultou na formação de uma aliança interinstitucional em agosto de 1998. Vem desta época

o conceito de “aliança estratégica”, em contraposição ao conceito de “parceria”, até então

utilizado pelas instituições para definir seus relacionamentos com outras entidades.

Segundo um dos primeiros textos produzidos pelos consultores do Comitê Técnico, na

relação de parceria

“duas organizações interagem e estabelecem uma relação de reciprocidade, ou seja, se intercomplementam. Cada um dá e recebe alguma coisa. A base da parceria é a racionalidade dos recursos. Uma racionalidade que começa pelo reconhecimento, pelas organizações, de sua incompletude e da necessidade de procurar um ou mais parceiros para preencher as limitações umas das outras, possibilitando assim a realização de um propósito comum.” (…) “Uma aliança é uma relação estratégica que não se baseia na incompletude dos aliados, mas na existência de um problema, de um desafio, de um obstáculo a ser vencido cuja magnitude e complexidade ultrapassa as forças de cada um dos aliados considerados isoladamente. Isto quer dizer que as organizações aliadas poderiam, se quisessem, atuar sozinhas diante de

95

uma determinada questão, porém elas têm a consciência de que, atuando em conjunto, isto é, aliando-se, a soma de recursos, forças e energias terão um efeito sinérgico e a possibilidade de superar os obstáculos será, portanto, muito maior.” (Da Costa, 1999).

Isto significa que desde a origem havia a consciência, nos Instituidores, que o desafio

assumido era maior e mais complexo do que as experiências que eles haviam apoiado até

então e que, apesar das diferenças entre as organizações, elas compartilhavam crenças,

valores, pontos de vista e interesses que as levaram a um posicionamento estratégico

comum diante da realidade a ser superada.

A descrição do perfil institucional das quatro entidades ajuda a compreensão das

convergências e das motivações que deram início ao Projeto Aliança.

I. 3.1.1 Perfil dos Instituidores

O grupo de Instituidores do Projeto Aliança com o Adolescente é formado por um instituto

de atuação nacional reconhecida (Instituto Ayrton Senna), uma fundação empresarial

(Fundação Odebrecht), uma fundação internacional (Fundação Kellogg) e um banco

governamental nacional (BNDES).

a) Instituto Ayrton Senna (IAS)

O Instituto Ayrton Senna está vinculado à Ayrton Senna Foundation. Ambas foram criadas

logo após o acidente com o piloto Ayrton Senna em Imola. A Fundação Ayrton Senna tem

sede em Londres e foi registrada em julho de 1994, enquanto o Instituto foi fundado em

novembro desse mesmo ano.

“Tendo como fundamento a vida e os ideais de Ayrton Senna, o IAS e a Fundação Ayrton Senna visam contribuir para a criação de condições e oportunidades para que todas as crianças possam desenvolver plenamente seu potencial como pessoas e como cidadãos.” (Documento Referência do IAS, 2002).

96

Seu público alvo, portanto, são crianças e adolescentes em situação de dificuldade

econômica, pessoal e social.

O Instituto é mantido através da renda gerada pelo uso das marcas Senna, Senninha e da

imagem de Ayrton Senna no mundo inteiro. O apoio aos projetos vem de recursos próprios

e também das parcerias com empresas e outras instituições.

Como estratégia de atuação o Instituto busca promover e ampliar de forma qualitativa e

quantitativa as ações em prol da infância e da juventude, desenvolvendo por um lado, ações

de atendimento direto a este público (“eixo do fazer”) e por outro, ações comunicativas

(“eixo do influir”) por meio das quais pretende influenciar diferentes segmentos da

sociedade a atuar em favor das novas gerações.

Os programas desenvolvidos pelo Instituto são:

1) Educação pelo Esporte – desenvolve habilidades e competências para a convivência

grupal;

2) Educação pela Arte e Cultura – através da arte-educação e da valorização de nossas

manifestações culturais, busca desenvolver habilidades pessoais e sociais (educação

para a vida);

3) Educação pelo Trabalho – prepara a juventude para o mundo do trabalho;

4) Qualidade em Educação – contribui para combater o fracasso escolar capacitando

educadores para promoverem o sucesso na escola;

5) Programa de Aceleração – a partir de uma metodologia desenvolvida, busca diminuir a

defasagem idade-série nas escolas públicas;

6) Nutrição – busca prevenir a desnutrição infantil, combate à fome, além da recuperação

física, mental e motora de crianças desnutridas;

7) Qualidade no atendimento de Saúde – visa a humanização e melhoria de qualidade dos

serviços prestados às crianças e adolescentes;

97

8) Prêmio Ayrton Senna de Jornalismo – visa reconhecer e valorizar os jornalistas cujo

trabalho mobilizou de alguma forma a opinião pública e organizações sobre problemas

relacionados à infância e adolescência.

O Instituto desenvolve projetos em diversos estados do país. Nos últimos anos sua

Presidente tem se engajado pessoalmente na mobilização de empresários para o

investimento em causas sociais e na atuação em políticas públicas, através da advocacia

social em favor das questões da infância e da juventude junto a lideranças do governo

federal e da área empresarial.

b) Fundação Odebrecht

A Fundação Odebrecht foi fundada em dezembro de 1965 com o objetivo de prover os

integrantes da Construtora Norberto Odebrecht dos benefícios que a Previdência Social não

abrangia ou cobria inadequadamente. No início dos anos 80, com o crescimento e a

descentralização da empresa, a Fundação alterou totalmente esse rumo e passou a atuar

exclusivamente na comunidade em questões de interesse público. Cinco anos de trabalho

foram suficientes para se perceber que não bastava fomentar idéias, promover debates e

apresentar soluções, a Fundação Odebrecht teve seu papel repensado e passou a

desenvolver metodologias e estratégias de intervenção social na comunidade. Em 1988 o

foco escolhido foi a “educação do adolescente para a vida”. Essa opção se enquadrava na

filosofia da Odebrecht, sempre preocupada com a formação das novas gerações de

empresários. Da mesma forma, a Fundação passou a se dedicar à formação das novas

gerações de cidadãos. A referência da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) também

baseou a escolha da educação, entendida na Organização como a base para todo o

desenvolvimento profissional, pessoal e social dos indivíduos.

Com esses objetivos, a Fundação Odebrecht atua no sentido de:

1) promover o desenvolvimento pessoal e social dos e das adolescentes;

2) ampliar as oportunidades de educação profissional e a inserção competitiva dos

adolescentes no mundo do trabalho;

98

3) promover a utilização ampla e qualificada de recursos e veículos de comunicação em

favor da educação;

4) contribuir para a participação co-responsável das instituições do Terceiro Setor,

juntamente com o Estado e demais segmentos sociais, na busca de soluções para as

questões relativas à adolescência.

Desde quando passou a focalizar o público adolescente, a Fundação adotou como

princípios:

1) a participação do jovem como sujeito ativo dos processos e programas e a capacitação

de educadores para fazer uma formação desse jovem, de modo bastante diferenciado das

abordagens tradicionais;

2) a atuação sempre em parceria com outras instituições, tanto do Terceiro Setor como do

Governo, nacionais e internacionais, que tivessem os mesmos objetivos e princípios

quanto ao público adolescente;

3) a adoção pelos projetos sociais dos valores e práticas da “cultura empresarial” da

Organização Odebrecht, expressos através de práticas e instrumentos de comunicação

específicos, foco nos resultados e acompanhamento e avaliação desses resultados e dos

processos a eles associados (este ponto será aprofundado mais adiante neste trabalho).

Entre 1988 e 1999, ano do início das ações de campo do Projeto Aliança, a Fundação

Odebrecht ajudou a conceber e apoiou a realização de projetos sobre as seguintes questões:

sexualidade e saúde reprodutiva, qualidade da educação, formação profissional de

adolescentes e jovens, voluntariado, leitura crítica dos meios de comunicação, mobilização

social e educação ambiental.

A Fundação Odebrecht está localizada em Salvador, no edifício sede da Organização

Odebrecht, podendo atuar em todo o território nacional, não havendo vínculo entre os

projetos apoiados e os interesses diretos das áreas negociais da empresa. Conforme será

tratado mais adiante, em decorrência do papel que assumiu no Projeto Aliança, a Fundação

passou recentemente por uma mudança estrutural e encontra-se atualmente em processo de

revisão de suas políticas e estratégias.

99

c) Fundação Kellogg

A Fundação Kellogg foi criada em 1930 através de um fundo fiducitário (endowment) do

Presidente da empresa Kellogg a ser aplicado em projetos sociais no espírito de "ajudar as

pessoas a ajudarem a si próprias através da aplicação prática de conhecimentos e recursos

para melhorar sua qualidade de vida e das futuras gerações" (www.wkkf.org). Suas

atividades giram em torno da visão de um mundo no qual as pessoas têm um senso de

dignidade; assumem responsabilidades em relação ao bem estar próprio, familiar,

comunitário e societário; e têm a capacidade de serem produtivos e criarem famílias,

instituições e comunidades sadias e atuantes.

A Fundação Kellogg é detentora da maioria das ações da empresa Kellogg e participa do

seu Conselho de Administração, embora seus projetos estejam dissociados das questões

empresariais. Recentemente esta Fundação elaborou novas diretrizes estratégicas para a sua

atuação nas regiões da América Latina e Caribe. Estas ações estariam embasadas em duas

premissas: 1ª) a pobreza é o principal problema que afeta as sociedades dessas regiões e

impede o desenvolvimento de suas potencialidades; 2ª) a estratégia para uma maior

efetividade para romper o ciclo da pobreza consiste em trabalhar com os jovens para

potencializar sua participação e capacidade de liderança.

Dois enfoques estratégicos principais são apontados. O primeiro refere-se à articulação de

um grupo de projetos em uma microrregião específica que procure demonstrar formas de

romper com o ciclo de pobreza. Nessa perspectiva foram identificadas três áreas na

América Latina e Caribe onde a pobreza se concentraria: o sudeste do México América

Central e Caribe; o nordeste do Brasil; o sudeste da zona Andina. Nestas três regiões seriam

buscadas a colaboração e participação de outros sócios filantrópicos e instituições

financeiras visando a implementação dos grupos de projetos articulados.

A segunda estratégia propõe o desenvolvimento de quatro enfoques programáticos que

ajudariam a assegurar e a sustentar o impacto do trabalho da Fundação na região, a saber:

100

(1) desenvolvimento de líderes; (2) desenvolvimento institucional e alianças estratégicas;

(3) cidadania e responsabilidade social; (4) sistemas de informação.

Para potencializar o impacto desses projetos a Fundação pretende avaliá-los

sistematicamente em intervalos regulares, bem como comunicar e divulgar os resultados

exitosos procurando promover uma troca de informações e estratégias.

A sede do escritório da Fundação Kellogg para América Latina e Caribe fica na cidade de

São Paulo.

d) BNDES

O BNDES é uma instituição do governo federal destinada a apoiar empreendimentos que

contribuam para o desenvolvimento do País. A criação da Área de Desenvolvimento

Regional e Social veio possibilitar o desempenho de atividades diretamente associadas à

temática do desenvolvimento local. A atuação desta área social tem por objetivo:

1) a promoção do acesso e da melhoria da qualidade dos serviços sociais básicos: saúde,

educação e assistência a crianças e jovens em situação de risco;

2) o fortalecimento das ações do setor público, em especial os governos municipais,

compreendendo a modernização da arrecadação pública, o incremento e a

racionalização dos gastos no setor social;

3) a geração de trabalho e renda nos meios urbano e rural;

4) a melhoria das condições de vida das populações que vivem em áreas urbanas

degradadas;

5) a mobilização de recursos técnicos e financeiros mediante parcerias com organizações

da sociedade civil e da comunidade empresarial, do setor público, organismos

multilaterais e instituições de ensino e pesquisa;

6) a difusão de experiências e iniciativas bem-sucedidas de investimento na área social;

7) o desenvolvimento de metodologias que viabilizem formas inovadoras de ações no

tratamento das diversas realidades e problemas sociais;

8) o fomento a investimentos planejados de forma integrada e multidisciplinar.

101

A sede do BNDES fica na cidade do Rio de Janeiro. Com a mudança do Governo Federal,

esta instituição passa atualmente por uma nova reestruturação e revisão de suas diretrizes

político-estratégicas. Um novo representante foi indicado para participar do Conselho

Diretor do Projeto Aliança.

Sem perder suas identidades institucionais, estas entidades passaram a compartilhar dos

objetivos do Projeto Aliança e a aprender, na prática, uma nova forma de relacionamento

estabelecida pelo arranjo interinstitucional por elas identificado como uma “aliança

estratégica”. As fases que se sucederam a este momento inicial foram fundamentais para o

amadurecimento desta relação.

3.2 FASE I – A CONSTRUÇÃO DAS REFERÊNCIAS CONCEITUAIS,

ESTRATÉGICAS E ORGANIZACIONAIS

No seminário de agosto de 1998, os Instituidores expuseram suas missões, linhas de

atuação e experiências acumuladas. Estas informações serviram de base para a elaboração

conjunta dos princípios norteadores do Projeto Aliança assim como do modus operandi

institucional para transformar o projeto em realidade.

“Havia clareza de que tratava-se de uma nova forma de operar, onde seria construído um novo modelo tanto de ação interinstitucional, como de intervenção social. O desafio seria desenhar juntos este modelo, respeitando as diferenças institucionais.” (Coelho, 2000).

AAiinnddaa nnoo ss ee mmiinnáárriioo ddee aaggooss ttoo ffoorraamm ttoommaaddaass aass ss eegguuiinnttee ss ddee cciiss õõee ss :: oo ppúúbblliiccoo aallvvoo ddoo

pprroojjee ttoo ss ee rriiaa aa jjuuvvee nnttuuddee,, oo ““ttee mmaa ccoonndduuttoorr”” aa ee dduuccaaççããoo ee aa rreeggiiããoo bbee nnee ffiicciiaaddaa

ddee vveerriiaa ss ee rr ee ss ccoollhhiiddaa ddee nnttrree aaqquuee llaass ccoomm bbaaiixxooss íínnddiiccee ss ddee ccoonnddiiççõõee ss ddee vviiddaa nnoo

nnoorrddee ss ttee bbrraassiillee iirroo..

102

AA ccoonnss ttrruuççããoo ddaass rreeffee rrêê nncciiaass ccoonnccee iittuuaaiiss ee ee ssttrraattééggiiccaass ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa ffooii

rree aalliizzaaddaa aattrraavvéé ss ddee ssuuccee ss ssiivvaass ddiiss ccuuss ss õõeess aaoo lloonnggoo ddoo ss ee gguunnddoo ss ee mmee ss ttrree ddee 11999988 ee

pprriimmee iirroo ss ee mmee ss ttrree ddee 11999999.. EEmm nnee nnhhuumm mmoommee nnttoo ddee ssttaa ffaassee iinniicciiaall ffooii eellaabboorraaddoo uumm

pprroojjee ttoo nnooss mmoollddeess ffoorrmmaaiiss –– ccoomm oobbjjee ttiivvooss ,, mmee ttooddoollooggiiaa,, ddee ss ccrriiççããoo ddee aattiivviiddaaddee ss ee

mmee ttaass aa ss ee rreemm aallccaannççaaddaass ,, ccrroonnooggrraammaa,, eettcc.. OOss IInnssttiittuuiiddoorree ss ee xxpprree ss ssaarraamm oo ddeess ee jjoo ddee

““ccoonnss ttrruuiirr uummaa aaççããoo ccaass aaddaa ccoomm aa rree aalliiddaaddee rree ggiioonnaall,, mmoonnttaannddoo--ss ee pprroojjee ttooss ccoomm aa

ppaarrttiicciippaaççããoo ddooss aattoorreess llooccaaiiss ee ee nnvvoollvveennddoo--ooss ddee ss ddee aa eellaabboorraaççããoo aattéé oo ss eeuu pplleennoo

ddee ss eennvvoollvviimmeennttoo”” ((CCooee llhhoo,, 22000000,, pp.. 1166)).. EEss ttaa ffooii uummaa ddaass pprriimmee iirraass ddeeffiinniiççõõee ss

ee ss ttrraattéé ggiiccaass ppaarraa aa iimmppllee mmee nnttaaççããoo ddoo PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa..

O Comitê Técnico contribuiu substantivamente nesta fase inicial, subsidiando as reuniões

com reflexões conceituais, termos de referência e algumas propostas de ação. Segundo o

relatório memória de Coelho (2000), nesse processo de discussão, outras decisões

estratégicas foram tomadas:

“a compreensão de que a EDUCAÇÃO é a política social fundante. Ela será determinante no desenvolvimento não apenas dos jovens, mas de toda a comunidade, pois somente o conhecimento e a informação serão capazes de abrir novas perspectivas e de romper o círculo vicioso da pobreza local; a idéia de se trabalhar com microrregiões, entendida como um agrupamento de municípios geograficamente contíguos, que compartilham características econômicas, políticas, sociais e culturais que atribuem sentido ao propósito de se trabalhar em conjunto; a construção de um modelo passível de ser reaplicável em outras regiões, questão colocada mais expressamente pela Fundação Kellogg, em seus objetivos estratégicos, mas também assumido pelas demais instituições.” (p.16);

O apoio dos Instituidores ao Projeto Aliança teria a duração de quatro anos,

compreendendo seis fases. As primeiras três, ocorridas ao longo de 1999, consideradas

preparatórias para a operacionalização do Projeto, não seriam contabilizadas neste prazo.

Ou seja, o apoio direto dos Instituidores para o Projeto teria o prazo limite de dezembro de

2004. Estas fases seriam:

103

- Fase 1 – Alinhamento estratégico conceitual (set./dez. 1998);

-- FFaass ee 22 –– SSeellee ççããoo ddaass mmiiccrroorrrree ggiiõõee ss ((jjaann..//mmaarr.. 11999999));;

- Fase 3 – Elaboração do Plano de Ação (maio/jun. 1999);

- Fase 4 – Mobilização e construção participativa dos Programas de Ação e realização de

ações preparatórias em cada microrregião (jun. 1999/fev. 2000);

- Fase 5 – Execução dos Programas de Ação (fev. 2000/fev. 2003);

- Fase 6 – Apoio na disseminação das experiências e preparação para concluir o apoio

direto das instituições aliadas. (fev 2003/ jun 2004)

As datas das fases 5 e 6 ficaram na dependência de futuros ajustes em função do momento

do início do Projeto em cada microrregião.

A construção das referências conceituais, estratégicas e organizacionais do Projeto Aliança

ocorreu em paralelo à identificação e seleção das primeiras microrregiões que seriam

integradas ao Projeto, assim como ao longo de outras fases importantes, conforme

demonstra o Quadro Cronológico do Anexo I. Somente ao final de 1999 foi organizado um

documento esboçando os princípios norteadores do Projeto, aprovado pela unanimidade dos

Instituidores. Procurava-se com isso uniformizar uma linguagem e promover um

entendimento que ultrapassasse o diálogo entre eles e integrasse também outras instituições

e pessoas que, nesse momento, já participavam da implementação do Projeto Aliança.

O documento “Estratégias de Educação para o Desenvolvimento”, publicado em novembro

de 2000 e reeditado em 2001, contém as principais referências conceituais, estratégicas e

organizacionais que vêm norteando o Projeto Aliança até o momento atual. Nos itens a

seguir, estas referências serão apresentadas tal como constam na publicação mencionada.

3.3 REFERÊNCIAS CONCEITUAIS

3.3.1 O Adolescente e a Educação para o Desenvolvimento

104

“Se não formos importantes, quem será? Vocês, adultos, têm a experiência e nós temos a vitalidade. Vamos juntar experiência e vitalidade e ver no que vai dar.”(Elisângela, adolescente de Glória do Goitá, PE).

O adolescente é a ponte para o futuro. Os sentimentos, palavras e ações dos

adolescentes são, na maioria das sociedades, vetores de transformação e de

mudanças sociais. Apesar de apresentarem novas posturas diante das causas

sociais, os adolescentes de hoje ainda se interessam e buscam promover

mudanças. As suas formas de atuação podem ser diferentes das gerações

precedentes; eles não se motivam mais pelas grandes ideologias nem pelas

formas tradicionais de ação política – partidos, sindicatos ou grupos religiosos –,

mas sim pela ação no cotidiano, promovendo mudanças concretas no seu

contexto de vida.

Entretanto, para que essa energia de mudança seja concretizada, é preciso que os

adolescentes tenham oportunidades de colocar em prática o seu potencial,

muitas vezes subestimado pelo mundo adulto. Até muito recentemente, o

adolescente brasileiro era visto apenas como uma “categoria demográfica”. Não

era objeto e muito menos sujeito de políticas públicas específicas. O processo de

transformação do menor em adulto era objeto de preocupação de uns poucos

educadores e pais conscientes. O desejo de se compreender, de compreender o

mundo ao seu redor e da participação social era encarado como “ameaça” à

ordem social vigente. O resultado é que o jovem era visto, em geral, apenas

como fonte de problemas e não como potencial agente promotor de soluções.

Essa situação começou a mudar há cerca de dez anos, tendo como um dos

principais instrumentos de alavancagem o Estatuto da Criança e do Adolescente,

que tornou as questões relacionadas à criança e ao adolescente temas

mobilizadores da opinião pública.

105

Essa importância se reforça quando consideramos a evolução demográfica dos

jovens nos últimos anos. O Brasil adentra o século XXI com um perfil

demográfico inédito: a faixa etária que reúne o maior número de pessoas está na

adolescência e não mais na infância. Ou seja, pela primeira vez, os adolescentes

compõem o grupo mais numeroso da população.

O que isso significa? Que o país não pode mais desperdiçar tamanha força,

ignorando a energia e o potencial dos seus quase 32 milhões de jovens. É

preciso criar oportunidades concretas para que eles possam se desenvolver como

indivíduos, como trabalhadores e como cidadãos, canalizando seu potencial para

a construção de uma sociedade mais justa e democrática. Isso implica considerar

o adolescente como prioridade nacional, bem como repensar as ações estatais e

privadas voltadas para este público.

Essas crenças e cenário contextualizaram a concepção da Aliança com o

Adolescente pelo Desenvolvimento Sustentável do Nordeste. Como o título já

menciona, o projeto tem como foco principal os adolescentes do Nordeste, que

representam hoje 32% do total dos jovens brasileiros e cuja situação sócio-

econômica é bastante precária. A maioria dos jovens nordestinos são pobres,

ingressam prematuramente no mercado de trabalho, têm poucas opções de

escolha do futuro profissional, assumem trabalhos informais e têm baixos níveis

de escolaridade (76% dos adolescentes brasileiros analfabetos estão no

Nordeste).

A situação desses jovens é bem mais grave e vulnerável do que a de seus pares

das regiões Sul e Sudeste do Brasil, tornando-se mais urgente para eles a

necessidade de respostas em termos de educação, saúde, profissionalização,

trabalho, renda, cultura e lazer. É preciso criar oportunidades concretas que

permitam aos jovens acreditar e construir um futuro para si, para a sua família e

para a sua comunidade.

106

A Aliança com o Adolescente pretende ser uma dessas oportunidades. Para isso,

encara o adolescente como protagonista; alguém que pode atuar de maneira

criativa, produtiva, construtiva e solidária, junto com pessoas do mundo adulto,

transformar sua realidade e construir uma tendência positiva na direção do

desenvolvimento sustentável da microrregião em que vive.

Para que isso seja possível, é fundamental formar os jovens, tornando-os mais

autônomos, competentes e solidários.

Jovem autônomo é aquele que olha o futuro sem medo, que tem um projeto de vida e que

caminha em sua direção de maneira autodeterminada, tomando decisões baseadas em

valores que conferem sentido à sua vida e o encaminham no rumo da sua auto-realização.

Jovem competente é aquele que desenvolve, através de uma sólida educação para a vida,

as competências produtivas, cognitivas, pessoais e sociais necessárias para viver e trabalhar

na sociedade inteiramente nova que vai se delineando neste novo século.

Jovem solidário é um cidadão ativo, útil e responsável em sua família, em sua escola, em

sua comunidade e na vida social mais ampla, que serve ao próximo de forma prazerosa.

A formação de jovens com esse perfil, através da educação para a vida, visando torná-los

agentes protagonistas do desenvolvimento sustentável das microrregiões em que vivem,

constitui a destinação superior da Aliança. Fornecendo o apoio necessário ao jovem nessa

fase crucial de sua vida, espera-se que o projeto possa ajudar a formar adultos produtivos,

conscientes de seus deveres e direitos, protagonistas do seu próprio destino e do destino de

suas comunidades.

3.3.2 Aliança Estratégica

Uma aliança estratégica se dá quando organizações que poderiam atuar de forma

independente diante de uma determinada questão, decidem fazê-lo conjuntamente a partir

107

da consciência de que o problema tem magnitude e complexidade que transcendem as

forças de cada uma de per si e da constatação de que, apesar das diferenças, os aliados

compartilham crenças, valores e propósitos que os levam a um posicionamento estratégico

comum diante da realidade a ser superada.

3.3.3 Aliança com o Adolescente

Uma aliança com o adolescente e não para o adolescente significa que, mais do que

destinatários ou beneficiários das ações, os adolescentes devem ser considerados, em todo o

processo, os legítimos interlocutores e parceiros, sujeitos, portanto, na consecução dos

propósitos do projeto.

O adolescente é visto como pessoa em condição peculiar de desenvolvimento; um cidadão

sujeito do direito de ter direitos e do dever de ter deveres; um ser que se procura e se

experimenta; um ser fortemente empenhado em realizar duas tarefas fundamentais: formar

uma identidade e construir um projeto de vida.

3.3.4 Pelo Desenvolvimento Sustentável

Os Instituidores do Projeto Aliança não se propõem a substituir os agentes locais de

desenvolvimento, como o poder público e as demais forças atuantes na região, mas sim

desenvolver em conjunto uma forma singular de ver o adolescente, entendê-lo e agir com

ele, visando formar uma nova geração.

Na Aliança, o desenvolvimento sustentável é visto como um processo contínuo que visa à

aquisição, pelas pessoas e organizações, dos valores, atitudes e competências que

assegurem a sustentabilidade das suas respectivas comunidades em seis dimensões

indissociáveis:

Sustentabilidade ambiental – diz respeito ao esforço racional de combinar a utilização e

exploração econômica dos recursos naturais com a sua proteção e conservação, de modo a

108

permitir à natureza recompor-se, garantindo assim a disponibilidade desses recursos para as

próximas gerações.

Sustentabilidade econômica – geração de oportunidades de trabalho e renda, em níveis

capazes de absorver aqueles que chegam ao mercado de trabalho após atingirem a idade

legal de ingresso nas atividades laborais;

Sustentabilidade social – capacidade da microrregião de preparar – através da adoção de

políticas corretas de desenvolvimento pessoal e social (educação, saúde, assistência social,

cultura, lazer e profissionalização) e do fortalecimento da sociedade civil organizada – os

seus jovens para aproveitarem as oportunidades geradas pela atividade econômica

instalada, atrair novos investimentos produtivos e, com eles, novas oportunidades;

Sustentabilidade cultural – preservação do legado cultural que deve e merece ser

incorporado à experiência presente, além de gerar sua própria contribuição ao

enriquecimento do patrimônio intergeracional. A Aliança estimulará a criação de condições

que favoreçam o resgate, a expressão e o fortalecimento das diversas manifestações

culturais presentes nas microrregiões, valorizando a identidade local;

Sustentabilidade política – geração de horizontes estratégicos, que transcendem a duração

do mandato eleitoral dos governantes. Para isso, faz-se necessário que participem da

Aliança as forças organizadas de cada município e da microrregião e não apenas os

controladores e os gestores da máquina pública.

Sustentabilidade intergeracional – solidariedade entre gerações, visando quebrar a

reprodução dos ciclos geradores de pobreza, ignorância e desrespeito aos direitos da

cidadania. A aposta da Aliança é de que o trabalho educativo com o adolescente é o foco

que pode unir as diferentes gerações, para superação das adversidades de uma determinada

microrregião.

3.3.5 A partir da Educação para o Desenvolvimento

109

“Municípios aqui unidos lutam pela educação. Para trazerem mais progresso aos jovens da região…” (trecho de música criada pelos participantes do 1º Seminário de Mobilização do Médio Jaguaribe (04/05 nov. 99).

A Aliança é uma iniciativa típica da era do conhecimento, cujo cerne reside em

educar para o desenvolvimento, visando ajudar a microrregião a passar de um

patamar precário de desenvolvimento para outro, com melhores condições de

vida, através da difusão de conhecimentos, valores, atitudes e habilidades que

contribuam para a transformação que se pretende gerar. Este tipo de educação

transcende o âmbito da educação convencional. É uma modalidade de ação

complementar e não substitutiva da educação formal, que busca exercer um

impacto emancipador sobre os seus destinatários.

Dessa forma, a educação para o desenvolvimento procura ampliar de forma

integrada e sinérgica o capital humano, o capital social e o capital produtivo de

uma determinada microrregião.

Capital humano é o estoque de valores, atitudes, conhecimentos e habilidades

de uma comunidade, que permite às pessoas usufruírem seu direito à vida,

desenvolverem seu potencial, aproveitarem as oportunidades que lhes são

colocadas e se inserirem produtivamente no mundo do trabalho. O capital

humano é acumulado a partir de ações que possibilitem a melhoria das políticas

sociais de educação, saúde, trabalho, saneamento, habitação, assistência social,

cultura e outras, sendo que, no Projeto Aliança, o foco será nas políticas

públicas de juventude.

Capital social é a capacidade acumulada de uma sociedade de formular

objetivos comuns de médio e longo prazos, de gerar coesão social em torno

desses objetivos e de manter uma constância de propósito ao longo do tempo.

110

Na Aliança, o estímulo à acumulação desse capital se dará através de processos

de mobilização social e do fortalecimento da participação cidadã entre os

diversos segmentos da sociedade.

Capital produtivo é o estoque de recursos tangíveis e intangíveis, capaz de

gerar riquezas e possibilitar a criação de oportunidades de trabalho, emprego e

renda para as pessoas de uma comunidade. Para a Aliança, esse capital deve ser

acumulado a partir do aproveitamento das vocações locais, da mobilização de

recursos externos suplementares, da potencialização de cadeias produtivas

baseadas em unidades familiares e do incentivo ao empreendedorismo juvenil.

3.3.6 Numa Perspectiva Microrregional

A Aliança é uma iniciativa no âmbito microrregional e não municipal, porque:

- favorece cooperação mais próxima e concreta entre o governo estadual e os governos

municipais;

- recompõe uma escala que possibilita a organização mais racional das políticas públicas;

- institui uma escala adequada para o desenvolvimento sustentável, possibilitando a

articulação de cadeias produtivas com maior agregação de valor;

3.3.7 Com Ênfase nas Potencialidades

O que move a Aliança é, antes e acima de tudo, o potencial da natureza, dos

homens e das organizações das microrregiões, bem como sua riqueza cultural e

a motivação, vontade e compromisso das suas lideranças com a causa do

desenvolvimento pessoal e social das novas gerações. Isso quer dizer que o que

atrai, envolve e compromete quem se alia a este projeto não é a pobreza, e sim, a

riqueza de cada uma das microrregiões.

111

3.3.8 Através da Articulação Intersetorial e Interinstitucional

NNoo mmaarrccoo ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa,, oo ccoonnccee iittoo ddee ppúúbblliiccoo iinncclluuii ee uullttrraappaassss aa oo ccoonnccee iittoo ddee

ggoovveerrnnaammee nnttaall.. AAss oorrggaanniizzaaççõõeess aalliiaaddaass ,, iinnddee ppee nnddee nnttee ddee ss uuaa nnaattuurree zzaa pprriivvaaddaa oouu

ee ss ttaattaall,, ssããoo ttooddaass eellaass vvoollttaaddaass ppaarraa oo bbee mm ccoommuumm,, ppaarraa oo iinnttee rree ss ss ee ppúúbblliiccoo..

EEss ttaa nnooççããoo ttaammbbéémm ss ee aapplliiccaa aa ccaaddaa uummaa ddaass mmiiccrroorrrree ggiiõõee ss ddoo PPrroojjeettoo,, oonnddee ccaaddaa uumm

ddooss aattoorreess ss oocciiaaiiss ee nnvvoollvviiddooss ddeevvee ssee rr rreeccoonnhhee cciiddoo ee rreess ppee iittaaddoo ppee llooss ddee mmaaiiss ppoorr ssee uu

ccaarrááttee rr ppúúbblliiccoo,, iissttoo éé ,, aaggeennttee ccoommpprroommeettiiddoo ccoomm oo bbee mm ccoommuumm,, iinnddeeppee nnddee nnttee ddee ssuuaa

nnaattuurree zzaa ggoovveerrnnaammee nnttaall oouu nnããoo..

33..33..99 AAttrraavvéé ss ddee uummaa AAttuuaaççããoo NNããoo CCoommppee nnss aattóórriiaa

O objetivo final do Projeto Aliança não é realizar uma ação compensatória ou pontual nas

microrregiões e sim apoiá-las a produzir novas e crescentes riquezas, por meio da

mobilização das suas próprias forças, especialmente dos seus jovens. Com este Projeto os

Instituidores pretendem gerar equações de co-responsabilidade pela viabilização de jovens

no país, disseminando um patrimônio de idéias e experiências com base no que for

aprendido, contribuindo assim para a construção de políticas públicas.

3.4 REFERÊNCIAS ESTRATÉGICAS

“Para mim, dificuldade não é obstáculo, é desafio a superar.”(Frede Luis Bonfim, adolescente de Taperoá, BA).

3.4.1 Visão

Uma geração de adolescentes motivada e competente pessoal, social e

produtivamente, atuando no contexto de desenvolvimento local sustentável de

microrregiões, no Nordeste brasileiro.

112

3.4.2 Objetivo Geral

Contribuir para a educação do adolescente para a vida realizando-o, ao mesmo tempo,

como pessoa, cidadão e trabalhador (produtivo), a partir de um enfoque de educação para o

desenvolvimento, ampliando de forma integrada e sinérgica o capital humano, o capital

produtivo e o capital social de microrregiões nordestinas, a fim de gerar uma tendência

positiva na direção do desenvolvimento local sustentável.

(Educar para o desenvolvimento é aqui entendido como um processo contínuo que visa a

aquisição, pelas pessoas e organizações, dos valores, das atitudes e das competências

necessárias à construção e renovação das várias dimensões da sustentabilidade, nas suas

respectivas comunidades).

3.4.3 Objetivos Específicos

a) Relativos ao Desenvolvimento do Capital Humano

- Desenvolver, nos adolescentes, competências pessoais, sociais, cognitivas e

profissionais, no marco de um processo de educação para o desenvolvimento.

- Preparar educadores (familiares, escolares, empresariais e comunitários) para

promoverem a educação dos adolescentes para a vida, no marco de um processo de

educação para o desenvolvimento.

- Contribuir para a superação da cultura do fracasso escolar e para a melhoraria do acesso,

do regresso, da permanência e do sucesso no ensino fundamental, da população

adolescente das microrregiões.

b) Relativos ao Desenvolvimento do Capital Social

- Mudar a forma de ver, entender e agir das pessoas e instituições locais em relação aos

adolescentes, para que sejam percebidos como legítimos interlocutores e parceiros no

processo de desenvolvimento de suas comunidades.

113

- Fortalecer a participação cidadã dos diversos segmentos da sociedade (em especial dos

Conselhos Municipais) para que melhorem a qualidade da demanda por serviços sociais

básicos e se tornem atores protagônicos do processo de desenvolvimento local.

c) Relativos ao Desenvolvimento do Capital Produtivo

- Identificar, desenvolver e implantar cadeias produtivas viáveis nas microrregiões,

criando oportunidades de trabalho e geração de renda, prioritariamente para os

adolescentes.

- Promover a cultura empresarial nos educadores comunitários, escolares e familiares, para

que estimulem nos jovens uma nova visão do mundo do trabalho.

- Promover a inserção de adolescentes no desenvolvimento econômico de suas

microrregiões, atuando como empresários de pequenos negócios.

3.4.4 Mobilização Social

Mais do que criar um processo de convocação e informação, a estratégia de

mobilização compreende a produção e circulação de um propósito comum de

longo prazo no corpo social das microrregiões, de modo a promover a ação

coletiva na construção de soluções diante dos desafios que a natureza e a

história lhes colocam.

3.4.5 Protagonismo Juvenil

Significa estimular a participação genuína do adolescente na solução de

problemas reais da escola, da comunidade e da vida social mais ampla. No

interior desta concepção, o adolescente emerge como fonte de iniciativa (na

medida que é dele que parte a ação), de liberdade (uma vez que na raiz de suas

ações está uma decisão consciente) e de compromisso (manifesto em sua

disposição de responder por seus atos).

114

Na perspectiva do protagonismo juvenil, é imprescindível que a participação do

adolescente seja de fato autêntica e não simbólica, decorativa ou manipulada.

Essas últimas são, na verdade, formas de não-participação. A participação é uma

atividade formadora do ser humano, tanto do ponto de vista pessoal, como

social e profissional.

3.4.6 Empreendendorismo Juvenil

Implica em estimular e promover uma educação que permita aos adolescentes se

transformarem em empresários dos seus conhecimentos, responsáveis pelo seu

próprio destino. Isso pressupõe:

- identificar as vocações da microrregião que permitam realizar o potencial de seus

adolescentes;

- estimular as forças da microrregião para que tornem produtiva esta vocação, criando e

dinamizando cadeias produtivas viáveis, pouco exigentes em termos de capital e

intensivas em trabalho, estimulando o surgimento de novos negócios.

3.4.7 Endogenia Microrregional

Identificar e tornar produtivos os recursos latentes na microrregião,

privilegiando-se o esforço de desenvolvimento de dentro para fora e de baixo

para cima, sem desconhecer a importância da atração de capacidade empresarial,

recursos tecnológicos e financeiros exógenos.

3.5 REFERÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

115

“Estávamos como abelhas numa colméia e fomos despertados para a Aliança, provocando um alvoroço para participar.”(Rogério, adolescente de Glória do Goitá, PE).

Dentre os Instituidores, a Fundação Odebrecht foi escolhida para coordenar a

implementação do Projeto Aliança, por estar vinculada a uma empresa cuja origem está

ligada aos estados da Bahia e de Pernambuco, ambos localizados na região Nordeste. Além

disso, fazia parte do perfil da Fundação trabalhar em parceria com as instituições que

apoiava, desde a concepção até a avaliação dos resultados alcançados, passando pelo

acompanhamento sistemático das ações. Este duplo papel de investidor e co-responsável

pela execução de projetos sociais, foi considerado oportuno na fase inicial do Projeto.

Para a Fundação Odebrecht, este convite foi uma oportunidade de avançar no

desenvolvimento de uma tecnologia social, um dos objetivos estratégicos da entidade. A

Fundação já vinha aplicando, de forma tímida e experimental, alguns conceitos e práticas

do modelo organizacional do Grupo Odebrecht (conhecido como Tecnologia Empresarial

Odebrecht), aos projetos sociais que apoiava e desejava ampliar e sistematizar esta

estratégia de atuação na forma de uma tecnologia de gestão social. Uma declaração do

Presidente do Conselho Curador da Instituição retrata este momento: "Minha grande

contribuição para o Terceiro Setor, nessa passagem pela Fundação, é a disponibilização do

nosso maior patrimônio, a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), em favor do trabalho

social", diz Norberto Odebrecht. "Entendo que, da mesma forma que as organizações que

visam lucro somente são bem-sucedidas quando o negócio de seus empresários é encarado

como uma autêntica missão, as entidades sem fins lucrativos só têm sucesso quando seus

dirigentes possuem espírito empresarial. É o que busco ensinar à equipe da Fundação e das

organizações com as quais nos relacionamos", complementa (revista “Odebrecht Informa”,

p.…).

Assim sendo, a Fundação aceitou o convite dos Instituidores e promoveu, ao longo de

1999, uma mudança estrutural, tanto no que diz respeito às suas diretrizes de atuação como

na sua organização interna.

116

No plano da atuação, em função do novo papel assumido, a Fundação deixou de investir em

projetos temáticos (educação para a cidadania, educação profissional, voluntariado,

educação afetivo-sexual, desenvolvimento pessoal e social de adolescentes etc.) para

concentrar seu patrimônio técnico e financeiro com exclusividade no Projeto Aliança.

Quanto à área geográfica de atuação, também houve um redirecionamento, para contemplar

apenas as microrregiões identificadas para a etapa piloto do Projeto Aliança. Foi mantida a

participação da Fundação Odebrecht, através da sua equipe, em conselhos, fóruns,

organizações do terceiro setor, seminários, redes e encontros de caráter nacional e

internacional, reconhecendo-se estes espaços como ambientes de novos aprendizados e de

influência nas questões de política de juventude, atuações estas de caráter permanente para

a Fundação.

Com relação à sua estrutura interna, as três gerentes, antes responsáveis pelo apoio técnico

e político-estratégico a uma diversidade de projetos, passaram a ser responsáveis,

respectivamente, pelo apoio às microrregiões selecionadas. Ficou também acordado entre

os Instituidores que os recursos financeiros seriam transferidos para a Fundação Odebrecht,

e daí para as microrregiões, de acordo com o Plano de Ação anual aprovado. Sendo assim,

os integrantes da área administrativa e financeira da Fundação também passaram a atuar em

apoio ao Projeto Aliança.

Desta forma, a partir de 1999, a Fundação Odebrecht passou a exercer dois papéis distintos

no Projeto Aliança: o de Instituidor, representado pelo presidente do seu Conselho Curador,

e o de “Apoio Qualificado”, exercido pela superintendente, a qual passou a ser referida

como “Coordenadora Integradora” (a definição de “apoio qualificado” será apresentada

mais adiante neste mesmo item).

3.5.1 A Tecnologia Empresarial Social da Aliança (TESA)

117

Ao assumir a coordenação da execução do Projeto Aliança, a equipe da Fundação

Odebrecht passou por uma profunda reflexão sobre o significado prático deste novo papel.

A partir dessa reflexão, ficou entendido que o Projeto Aliança exigia não só o domínio de

conhecimentos e tecnologias específicas relativas a uma área (por exemplo, o domínio da

tecnologia de organização da Cadeia Produtiva da Aqüicultura, o domínio da produção de

tilápia, o domínio das técnicas de beneficiamento), mas a integração entre essas tecnologias

e outras, de diferentes áreas de conhecimento. Chegou-se à conclusão de que era necessário

intensificar e sistematizar o processo que já vinha ocorrendo em outros projetos apoiados

pela Fundação, de adaptação da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) para a área

social, tomando o Projeto Aliança como campo experimental para este trabalho.

A TEO compreende princípios de ação e organização do trabalho produtivo derivados de

uma filosofia, com valores e referências conceituais. É definida por Norberto Odebrecht,

seu criador, como “a arte de integrar ações e coordenar resultados”. Antônio Carlos Gomes

da Costa (2002) no texto “A TEO como concepção sustentadora da Aliança”, afirma que

“A TEO é um ‘saber de experiência feito’, não se trata do fruto de um exercício desvinculado da prática.(…) e não pode ser reduzida a uma tecnologia de gestão, (…) ela é uma filosofia de vida centrada no trabalho.(…) Essa filosofia traz em si os pilares comuns a qualquer filosofia: uma visão de pessoa, uma visão de mundo e uma visão de conhecimento.” (p. 4).

O processo de adaptação dos princípios, conceitos e instrumentos da TEO para o Projeto

Aliança começou em 99 e continua até o momento atual. Ao longo desse processo, diversas

siglas têm sido adotadas: TASA (Tecnologia de Ação Social da Aliança), TEASA

(Tecnologia Empresarial de Ação Social da Aliança) e, finalmente, TESA (Tecnologia

Empresarial Social da Aliança). Um artigo publicado na revista “Odebrecht Informa” relata

a fase inicial desse processo de adaptação:

118

“O que se está denominando preliminarmente de Tecnologia de Ação Social da Aliança (TASA) é um conjunto de princípios, conceitos, critérios e práticas que está sendo construído para orientar e aperfeiçoar as práticas administrativas nas organizações e as alianças formadas por instituições sociais e lideradas por pessoas de conhecimento. Pautada no espírito de servir, na humildade e na simplicidade, a Tasa complementa o marco conceitual da Aliança com o Adolescente indicando como os objetivos traçados podem ser alcançados com sucesso. Ao mesmo tempo em que a TASA é construída, suas bases iniciais vêm sendo aplicadas nas três microrregiões. A idéia é que, além do resultado a que se propõe (formar massa crítica de adolescentes protagonistas capazes de contribuir para a mudança das realidades de suas comunidades), a Aliança produza também um saber (TASA) que possa ser utilizado por outras instituições, reaplicado em outras microrregiões e, em especial, aprimorado por outras pessoas de conhecimento. ‘O saber que cria o futuro é o saber compartilhado, que se potencializa quando a teoria e a prática se fecundam mutuamente, transformando inteligência em bem-estar’, afirma Norberto Odebrecht.”(revista “Odebrecht Informa”, 2002,.p. 23.).

Desde o início, a TESA foi compreendida, por parte da Fundação Odebrecht e mais tarde

dos Instituidores, como um componente vertebrador do Projeto Aliança. O conhecimento e

a prática dessa tecnologia, mesmo em fase de adaptação, tornou-se um elemento

fundamental de todos os processos da Aliança, desde a comunicação com o Conselho

Diretor até os programas de formação de adolescentes protagonistas nas microrregiões.

A construção da TESA tem sido objeto de inúmeras contribuições do próprio presidente da

Fundação Odebrecht, de consultores, dos membros da equipe da FO e, a partir da

implantação do Projeto Aliança, das equipes das entidades parceiras, dos adolescentes e da

equipe do Instituto Aliança.

Nos itens a seguir, estes princípios e instrumentos serão apresentados ao longo do relato da

evolução do Projeto Aliança, de modo a possibilitar uma melhor compreensão dos

processos ocorridos no âmago do próprio Projeto.

3.5.2 Macroestrutura e Sistema de Comunicação

119

O esforço de aplicação dos princípios básicos da Tecnologia Empresarial Odebrecht ao

Projeto Aliança, sob a denominação de TESA, resultou na ampliação da Visão e do

Objetivo Geral do Projeto, os quais, a partir do ano 2000, passaram a ter a seguinte redação:

Visão: Emergência de uma nova geração de adolescentes a partir da viabilização de uma

massa crítica de adolescentes protagonistas em microrregiões do Nordeste e da

disponibilização de uma tecnologia de ação social de desenvolvimento local com base no

protagonismo juvenil, reaplicável em outras microrregiões.

Objetivo Geral: Contribuir para viabilizar uma massa crítica de adolescentes protagonistas

em microrregiões nordestinas, através do desenvolvimento do potencial dos mesmos e de

suas circunstâncias, visando a geração de uma tendência irreversível de desenvolvimento

local sustentável com base no protagonismo juvenil e a disponibilização de uma tecnologia

de ação social reaplicável em outras microrregiões.

Com base na TESA, a Fundação Odebrecht propôs e obteve a aprovação dos Instituidores,

da seguinte estrutura organizacional para o Projeto Aliança, representada pela Figura 1,

abaixo:

120

FIGURA 1 – Macroestrtura e Sistema de Comunicação do Projeto Aliança com o

Adolescente em Novembro de 2000

Segundo a Fundação Odebrecht, a macroestrutura concebida para o Projeto Aliança é “leve,

ágil e enxuta, visando garantir melhores resultados, abreviar prazos e reduzir custos”

(Documento de Referência, 2001, p.25). Nela está retratada a idéia do Projeto Aliança ser

encarado como um empreendimento social (empresa) que tem duas fontes de vida: os

Instituidores (acionistas) e a Comunidade (cliente). Os adolescentes protagonistas são

Parceiros deste empreendimento, ou seja, parceiros do desenvolvimento local de suas

Sistema de ComunicaçãoSistema de Comunicação

MACROESTRUTURA

EMPRESÁRIO-PARCEIRO DO

MÉDIO JAGUARIBE

EMPRESÁRIO-PARCEIRO DA

BACIA DO GOITÁ

EMPRESÁRIO-PARCEIRO DO BAIXO SUL DA

BAHIA

CONSELHO DIRETOR

Viviane SennaFrancisco Tancredi

Norberto Odebrecht

Beatriz Azerêdo

C

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A

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APOIOQUALIFICADO

FundaçãoOdebrecht

CENTROSDE

RESULTADO

CENTROSDE

RESULTADO

CENTROSDE

RESULTADO

Adolescentes Protagonistas

121

comunidades (negócio). Desse modo, a macroestrutura proposta compõe-se de apenas três

âmbitos: os Centros de Resultados (projetos), os Empresários Parceiros (dirigentes de

ONGs locais) e o Conselho Diretor (Instituidores). “Os recursos tangíveis e intangíveis

fluem do Conselho Diretor para os demais âmbitos, dos quais refluem os resultados,

igualmente tangíveis e intangíveis.”

a) Conselho Diretor

É composto por um membro de cada Instituidor e presidido por um deles (desde o início do

Projeto Aliança até o momento da elaboração deste trabalho o Conselho Diretor tem sido

presidido pela Presidente do Instituto Ayrton Senna).

Ao Conselho Diretor compete definir o rumo, deliberar sobre as questões político-

estratégicas do Projeto Aliança, aprovar os Planos e Programas de Ação, acompanhar e

avaliar sua implementação e “julgar” (no sentido de decidir sobre) os resultados obtidos

pelos empresários parceiros.

Este Conselho também tem o papel de facilitar os contatos do Projeto Aliança com outras

instituições, governamentais e não governamentais, nacionais e internacionais, de modo a

conquistar parcerias técnicas e financeiras para o Projeto.

Composição:

- Presidente do Instituto Ayrton Senna;

- Diretor para América Latina e Caribe da Fundação Kellogg;

- Diretora da Área Social do BNDES;

- Presidente do Conselho de Curadores da Fundação Odebrecht.

b) Empresários-Parceiros

Como será detalhado mais adiante, em cada microrregião selecionada para a fase piloto do

Projeto Aliança, foi identificada uma entidade não-governamental, sediada no local, para

122

ser o parceiro responsável pela execução do Projeto. Os “Empresários-Parceiros” são os

dirigentes dessas organizações. A denominação de “empresário” é para ressaltar que são

pessoas capazes de “coordenar ações e integrar os resultados” previstos no Programa de

Ação anual daquela microrregião com relação ao Projeto Aliança (mais adiante será

aprofundado o conceito de Plano e de Programa de Ação; este conceito também está

apresentado no Anexo II deste trabalho).

c) Centros de Resultados

Cada projeto vinculado ao Projeto Aliança em uma determinada microrregião se constitui

num Centro de Resultados. De acordo com os princípios da TESA, cada projeto tem uma

pessoa responsável pelo alcance dos resultados, dentro de um determinado prazo e com um

determinado custo, previamente estabelecido e aprovado no Programa de Ação.

d) Adolescentes Protagonistas

Fração dos adolescentes de determinada microrregião, educados e desenvolvidos através da

sua participação direta como parceiros e interlocutores nas ações realizadas nos vários

projetos, tornando-se capazes de construir um projeto de vida, realizar seu potencial e

liderar mudanças na realidade de suas comunidades, beneficiando assim outros

adolescentes, sua família e membros da comunidade em geral.

e) Apoio Qualificado

“A Fundação Odebrecht, como um ‘apoio qualificado’, atende aos Empresários Parceiros e ao Conselho Diretor (...) Seu papel é disciplinar o fluxo dos recursos, bem como acompanhar o refluxo dos resultados, por meio do acompanhamento e da avaliação. Além disso, oferece subsídios para que o Conselho Diretor possa fazer “julgamentos”, ou seja, tomar decisões sobre o Projeto.” (Coelho, 2000).

123

O apoio qualificado aos Empresários-Parceiros nas microrregiões é realizado pela equipe

técnica da Fundação Odebrecht e consiste num conjunto de ações, priorizando as questões

de caráter político-estratégico como por exemplo, o apoio às articulações institucionais no

nível local, estadual, nacional e internacional, incluindo também o acompanhamento e

avaliação das ações de campo e o equacionamento das dificuldades técnicas em conjunto

com os Empresários-Parceiros.

124

II. 4 O PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE –

IMPLEMENTAÇÃO E PROCESSOS

4.1 FASE II – DOS CONCEITOS PARA A PRÁTICA: A IDENTIFICAÇÃO DAS

MICRORREGIÕES E DOS EMPRESÁRIOS-PARCEIROS

Enquanto eram discutidas e aprimoradas as referências conceituais, estratégicas e

organizacionais, foi iniciada a identificação e seleção das microrregiões que iriam participar

da fase piloto do Projeto.

“Desde sua origem, o Projeto Aliança foi concebido como uma iniciativa de âmbito microrregional e não municipal devido às seguintes razões: a) favorece cooperação mais próxima e concreta entre governo estadual e

governos municipais; b) recompõe uma escala econômica que possibilita a organização mais

racional das políticas públicas; c) institui uma escala adequada para o desenvolvimento sustentável,

possibilitando a articulação de cadeias produtivas com maior agregação de valor;

d) viabiliza um sistema de planejamento econômico e social mais racional.” (Coelho, 2000).

A definição das microrregiões que participariam do Projeto partiu primeiramente de

sugestões próprios Instituidores chegando-se a um universo de trinta microrregiões. A partir

da aplicação dos critérios abaixo, foram selecionadas apenas quatro para a visita de campo

realizada pelo Comitê Técnico do Projeto:

- vontade política, compromisso e contrapartida dos municípios;

- vocação econômica identificável e estabelecida, ainda que precariamente;

- possibilidade de compartilhar um sentimento de participação, de uma cultura e de um

destino comum;

- empresários, terceiro setor e poder público dispostos a participar do processo de

desenvolvimento da microrregião;

125

- sistema educacional básico minimamente desenvolvido;

- escala ótima de atuação para o empresário-parceiro de cada microrregião e sua equipe;

- estar fora do eixo dinâmico da economia;

- baixo Índice de Condições de Vida – ICV.

Além das visitas de campo, foram realizadas entrevistas com setores dos governos

estaduais e com pessoas referência que mantinham alguma vinculação com estes Estados e

microrregiões. Também foi pesquisado se os municípios já não estavam contemplados por

outras iniciativas de desenvolvimento local.

Como resultado das visitas e dessas entrevistas, foram selecionadas três microrregiões,

sendo cada uma pertencente a um estado diferente, totalizando dezoito municípios: Bahia

(nove municípios), Pernambuco (quatro municípios) e Ceará (cinco municípios). A

população das três microrregiões é de aproximadamente 500 mil pessoas, das quais 25%

são adolescentes entre doze e dezenove anos. Todas elas apresentam um Índice de

Condições de Vida menor do que 0,5. Os Anexos III e IV contêm os principais dados sobre

cada microrregião.

Após a análise mais detalhada da situação de cada uma das microrregiões, realizada nas

fases posteriores, constatou-se que embora diferentes entre si do ponto de vista

edafoclimático e cultural, todas se defrontavam com o mesmo quadro de involução

econômica, empobrecimento e exclusão dos eixos dinâmicos da economia. Este diagnóstico

confirmou a propriedade da seleção e da implantação do Projeto Aliança nessas

microrregiões.

126

QUADRO 9 – Microrregiões e Entidades Parceiras Selecionadas

Es

ta

do

Micro

rregiõ

es

Municípi

os

Entidades

Parceiras

Ba

hia

Baixo

Sul

Cairu,

Camamu

Igrapiúna,

Ituberá

Maraú, Nilo

Peçanha

Taperoá,

Tancredo

Neves

Valença

Ce

ará

Médio

Jaguaribe

Acopiara

Iguatu

Jucás

Orós

Quixelô

Per

na

mb

uco

Bacia do

Goitá

Feira Nova

Glória do

Goitá

Lagoa de

Itaenga

Pombos

Durante o processo de discussão e montagem inicial do Projeto os Instituidores

haviam acordado sobre a necessidade de identificar, em cada microrregião, uma

instituição local que demonstrasse o desejo de aderir ao Projeto e tivesse as

IDES – Instituto de

Desenvolvimento do Baixo

Sul da Bahia

Serviço

de

Tecnolog

127

condições mínimas para coordenar a sua implementação na microrregião. Com

base nesses critérios, foram identificadas as instituições e respectivos gestores

locais com potencial para exercerem o papel de Empresários-Parceiros e, em

seguida, acordado com os mesmos as bases de suas participações como

coordenadores e integradores das ações em cada microrregião.

44..11..11 MMiiccrroorrrreeggiiããoo ddoo BBaaiixxoo SSuull –– BBaahhiiaa

FIGURA 2 – Microrregião do Baixo Sul da Bahia e ICV Comparado

No caso da microrregião do Baixo Sul da Bahia, a identificação do IDES – Instituto de

Desenvolvimento Sustentável do Baixo Sul na Bahia foi imediata. A instituição já era

conhecida da Fundação Odebrecht e havia uma clara identidade entre o trabalho que vinha

realizando com os objetivos do Projeto Aliança.

OO IIDDEESS éé uummaa aass ss oocciiaaççããoo ddee ddiirreeiittoo pprriivvaaddoo,, ssee mm ffiinnss lluuccrraattiivvooss,, ccoomm ss eeddee ee mm

IIttuubbee rráá,, uumm ddooss mmuunniiccííppiiooss ddaa mmiiccrroorrrree ggiiããoo.. OO IIDDEESS ss ee oorriiggiinnoouu ddaa nnee ccee ss ss iiddaaddee ddee

ooffee rree ccee rr àà mmiiccrroorrrree ggiiããoo eess ttrruuttuurraa ttéé ccnniiccaa ccaappaazz ddee aappooiiaarr oo ss ee uu ddee ss eennvvoollvviimmeennttoo

ss uuss ttee nnttáávvee ll.. FFooii ccrriiaaddoo ee mm aaggoossttoo ddee 11997777 ccoomm aa mmiissss ããoo ddee pprroommoovvee rr,, ccoooorrddee nnaarr ee

128

iinntteeggrraarr aattiivviiddaaddeess nnaass áárree aass ddee ee dduuccaaççããoo,, ccuullttuurraa,, mmeeiioo aammbbiieennttee ,, aaggrriiccuullttuurraa,,

ttuurriissmmoo,, iinnddúúss ttrriiaa ee ss aaúúddee ,, ppoorr mmee iioo ddee aaççõõee ss llooccaaiiss ,, ccee nnttrraaddaass nnaa ppaarrttiicciippaaççããoo

ccoommuunniittáárriiaa..

EEmm ffuunnççããoo ddeess ss aass ccaarraaccttee rrííss ttiiccaass ddee aattuuaaççããoo ee ddee ssss ee ccoonnhheecciimmee nnttoo pprréé vviioo,, oo IIDDEESS ffooii

rraappiiddaammeennttee eennvvoollvviiddoo nnoo pprroocceess ss oo ddee iimmppllaannttaaççããoo ddoo PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa,, ss eennddoo ee nnttããoo oo

BBaaiixxoo SSuull ddaa BBaahhiiaa,, aa mmiiccrroorrrreeggiiããoo oonnddee aass aaççõõeess ccoommee ççaarraamm pprriimmeeiirroo,, ee mm jjuullhhoo ddee

11999999..

AAttéé oo iinníícciioo ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa aa ee qquuiippee ddoo IIDDEESS eerraa ccoommppooss ttaa ppoorr ppeess ss ooaass ddaa pprróópprriiaa

rree ggiiããoo,, ccoomm ee xxcceeççããoo ddoo CCoooorrddee nnaaddoorr EExxee ccuuttiivvoo.. CCoomm oo iinníícciioo ddoo PPrroojjeettoo hhoouuvvee aa

nnee cceess ss iiddaaddee ddee aammpplliiaaççããoo ddaa ee qquuiippee ee ddaa iiddeennttiiffiiccaaççããoo ddee aallgguunnss pprrooffiiss ss iioonnaaiiss ddee ffoorraa

ddoo EEss ttaaddoo.. HHoojjee aa ee qquuiippee ttee mm uummaa ccoommppooss iiççããoo mmiiss ttaa,, ssee nnddoo ffoorrmmaaddaa ppoorr pprrooffiiss ss iioonnaaiiss

ddee ddee nnttrroo ee ddee ffoorraa ddaa rreeggiiããoo,, ppoorréémm nnaa ss uuaa mmaaiioorriiaa rree ss iiddee nntteess nnooss mmuunniiccííppiiooss qquuee

ccoonnffoorrmmaamm aa mmiiccrroorrrree ggiiããoo..

OO PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa ttrroouuxxee ppaarraa oo IIDDEESS uumm aauummee nnttoo ss uubbss ttaannttiivvoo nnoo nnúúmmee rroo ddee

pprroojjee ttooss ee mm ee xxeeccuuççããoo vviissttoo qquuee aa ee nnttiiddaaddee jjáá vviinnhhaa ddeess ee nnvvoollvvee nnddoo uumm ccoonnjjuunnttoo

rraazzooáávvee ll ddee aaççõõee ss nnaa rreeggiiããoo.. AAoo lloonnggoo ddoo ttee mmppoo,, ooss pprriinnccííppiiooss ee rree ffee rrêê nncciiaass ddoo PPrroojjeettoo

ffoorraamm ss eennddoo iinnccoorrppoorraaddaass ppee llaass oouuttrraass iinniicciiaattiivvaass ddaa eennttiiddaaddee ,, ccoonnffoorrmmee ss ee rráá ttrraattaaddoo

nnoo CCaappííttuulloo 55 ddee ss ttee ttrraabbaallhhoo..

129

44..11..22 MMiiccrroorrrreeggiiããoo ddaa BBaacciiaa ddoo GGooiittáá –– PPee rrnnaammbbuuccoo

FIGURA 3 – Microrregião da Bacia do Goitá e ICV Comparado

EEmmbboorraa aa mmiiccrroorrrree ggiiããoo ttiivveess ss ee ss iiddoo ee ss ccoollhhiiddaa,, nnããoo ss ee iiddee nnttiiffiiccoouu ddee iimmee ddiiaattoo nnee nnhhuummaa

oorrggaanniizzaaççããoo qquuee aattuuaass ssee nnaa rree ggiiããoo ee ttiivveessss ee eess ttrruuttuurraa ee ccaappaacciiddaaddee ppaarraa ssee ttoorrnnaarr uumm

EEmmpprree ss áárriioo--PPaarrccee iirroo.. NNaass aarrttiiccuullaaççõõeess ccoomm aa SSee ccrree ttaarriiaa ddee PPllaannee jjaammee nnttoo ddoo GGoovvee rrnnoo

ddoo EEss ttaaddoo ddee PPeerrnnaammbbuuccoo ee ss ttaa ddiiffiiccuullddaaddee ffooii aappoonnttaaddaa ee ffooii qquuaannddoo rree ccee bbee rraamm aa

iinnddiiccaaççããoo ddoo SSEERRTTAA –– SSeerrvviiççoo ddee TTeeccnnoollooggiiaa AAlltteerrnnaattiivvaa,, qquuee ee mmbboorraa nnããoo aattuuaass ssee nneess ttaa

mmiiccrroorrrreeggiiããoo,, ttiinnhhaa uumm ttrraabbaallhhoo rreeccoonnhhee cciiddoo ee iimmppoorrttaannttee ee mm oouuttrraass rree ggiiõõee ss ..

OO SSEERRTTAA éé uummaa oorrggaanniizzaaççããoo nnããoo--ggoovvee rrnnaammeennttaall ffuunnddaaddaa ee mm 11998899,, ccoomm aattuuaaççããoo nnoo

AAggrree ss ttee ee nnaa ZZoonnaa ddaa MMaattaa ddoo EEssttaaddoo.. FFooii ccrriiaaddaa ppaarraa rree ss ppoonnddee rr aaooss ddee ssaaffiiooss ddaa

aaggrriiccuullttuurraa ffaammiilliiaarr.. LLooggoo ddee ss ccoobbrriiuu qquuee,, ppaarraa aattuuaarr nnaa aaggrriiccuullttuurraa ffaammiilliiaarr ddee ffoorrmmaa

ee ffiiccaazz ee ee ffiicciiee nnttee ee rraa nnee ccee ss ss áárriioo eellaabboorraarr PPllaannooss MMuunniicciippaaiiss ddee DDee ss eennvvoollvviimmeennttoo

SSuuss ttee nnttáávvee ll,, qquuee ,, ppoorr ss uuaa vvee zz,, rree qquueerriiaamm aa mmoobbiilliizzaaççããoo ddooss ddiivveerrss ooss ss uujjeeiittooss ss oocciiaaiiss ,,

ee mm ttoorrnnoo ddee pprrooppóóss iittooss ccoonnvvee rrggee nntteess ee oo iinnvvee ss ttiimmee nnttoo nnaa ee dduuccaaççããoo ffoorrmmaall ddee mmooddoo

qquuee aass ee ss ccoollaass ppuuddee ss ss eemm aaddee qquuaarr ss ee uuss ccuurrrrííccuullooss vviiss aannddoo aa pprroommooççããoo ddoo

ddee ss eennvvoollvviimmeennttoo llooccaall.. NNee ssss aa ddiirree ççããoo,, oo SSEERRTTAA vviinnhhaa ccoonndduuzziinnddoo ss uuaa aaççããoo jjuunnttoo aaooss

130

mmuunniiccííppiiooss .. EErraa vviiss íívveell,, ppoorrttaannttoo,, ooss ppoonnttooss ddee ccoonnvvee rrggêênncciiaa ccoomm ooss oobbjjee ttiivvooss ddoo

PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa..

Ao tomar contato com a Aliança, o SERTA aderiu ao Projeto, mudando inclusive o seu

escritório para o município de Glória de Goitá e finalizando os demais projetos que vinha

desenvolvendo, para se concentrar exclusivamente no Projeto Aliança. A equipe do SERTA

é formada por pessoas do Estado de Pernambuco, na sua maioria oriundos da própria

microrregião ou de municípios próximos.

Definido, então, o SERTA como Empresário - Parceiro, a microrregião da Bacia do Goitá

foi a segunda a iniciar suas atividades, em outubro de 1999.

4.1.3 Microrregião do Médio Jaguaribe – Ceará

FIGURA 4 – Microrregião do Médio Jaguaribe e ICV Comparado

Na região do Médio Jaguaribe (CE) a identificação do Empresário-Parceiro foi mais

demorada e passou por diversas etapas. Não se conseguia identificar no Estado uma

organização não-governamental com estrutura suficiente para coordenar as ações no nível

131

local. Um dos membros do Comitê Técnico do Projeto Aliança e consultor da Secretaria do

Trabalho do Ceará, identificou no SEBRAE–CE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas do Estado do Ceará), um possível Empresário-Parceiro.

OO SSEEBBRRAAEE––CCEE éé uummaa ee nnttiiddaaddee ss ee mm ffiinnss lluuccrraattiivvooss ,, ffuunnddaaddaa ee mm 11997722 ee mmaannttiiddaa ppee llaa

iinniicciiaattiivvaa pprriivvaaddaa,, ttee nnddoo ccoommoo pprrooppóóss iittoo

“promover a criação e consolidação dos pequenos negócios contribuindo para o desenvolvimento sustentável do Estado do Ceará, através de: treinamento e consultorias gerenciais e tecnológicas; promoção de feiras e rodadas de negócios; informações diversas do Balcão SEBRAE; fomento ao associativismo; formação de lideranças; estímulo ao microcrédito e à cultura empreendedora, com cursos voltados para o público adolescente.” ((Cooeellhhoo, 2000).

Embora o SEBRAE-CE enquanto instituição não correspondesse ao perfil traçado para os

Empresários-Parceiros das microrregiões do Projeto Aliança, a atuação da entidade em

áreas específicas e nas questões de desenvolvimento local além do fato de possuir um

escritório bastante ativo na região, foram aspectos decisivos na sua identificação para este

papel. Os Instituidores também anteciparam a possibilidade do SEBRAE Nacional,

juntamente com seus escritórios estaduais, tornarem-se parceiros do Projeto Aliança nas

demais microrregiões, fato que se concretizou em 2001.

A partir de novembro de 2000, com a realização do primeiro Seminário de Mobilização, o

escritório do SEBRAE–CE em Iguatu passou a atuar como entidade parceira do Projeto

Aliança. Uma pessoa de nível gerencial deste escritório foi identificada para coordenar as

ações e integrar os futuros resultados. Devido ao tempo necessário para a conclusão deste

processo de negociação, a microrregião do Médio Jaguaribe foi a última a começar suas

atividades no Projeto Aliança.

Entre novembro de 2000 e julho de 2001, ficou evidente tanto para o SEBRAE-CE quanto

para os Instituidores que as ações do Projeto demandavam uma estrutura mais ágil e mais

132

concentrada nos objetivos estabelecidos. Alguns fatores que colaboraram nesta avaliação

foram: a impossibilidade da entidade de receber e administrar a totalidade dos recursos dos

Instituidores, o que gerava uma sobrecarga administrativa em Salvador; a dificuldade dos

técnicos serem dispensados da coordenação e do acompanhamento dos demais projetos do

escritório de Iguatu, o que dificultava o cumprimento do cronograma acordado; e a

sobreposição de identidades institucionais no nível local, causando certa dificuldade na

distinção do Projeto Aliança das demais ações do SEBRAE-Iguatu.

Com base nesta avaliação, a Fundação Odebrecht e o SEBRAE-Iguatu identificaram dentre

os coordenadores dos projetos em andamento uma pessoa que tivesse um potencial para ser

formado como um gestor social e desejasse fundar uma instituição para implementar as

ações do Projeto. Esta pessoa passou a assumir a coordenação do Projeto Aliança na

microrregião a partir de agosto de 2001. Também foram mobilizados profissionais da

região engajados ou não nas ações do Projeto Aliança para compor um grupo de trabalho.

Entre a identificação do líder da futura entidade e sua efetiva criação foram decorridos

aproximadamente 06 meses.

O Instituto Elo Amigo (IEA) é uma entidade sem fins lucrativos, criada em novembro de

2001, e que tem como missão o desenvolvimento local com foco no adolescente

protagonista.

“Instituído com o apoio do SEBRAE-CE, então Empresário-Parceiro da Aliança com o Adolescente no Médio Jaguaribe, o IEA nasce com a experiência da equipe que pensa e executa o Programa na microrregião desde 1999 e que passou a assumir institucionalmente o papel de Empresário-Parceiro. São profissionais locais que têm em suas vidas a marca e o compromisso com o desenvolvimento de suas comunidades e com o trabalho com a juventude.” (Documento de Referência, 2002).

O IEA funciona numa área totalmente reformada para sua instalação, na própria sede do

escritório do SEBRAE-CE em Iguatu.

133

Enquanto para as outras entidades parceiras houve um processo gradual de incorporação

dos princípios e referências do Projeto Aliança, o Instituto Elo Amigo já nasceu tendo

absorvido esses marcos, principalmente a TESA – Tecnologia Empresarial Social da

Aliança.

Por orientação do Projeto Aliança, as três entidades parceiras obtiveram o título de

“Organização da Sociedade Civil de Interesse Público”, visando facilitar a captação de

recursos públicos e também ampliar sua credibilidade junto à comunidade.

4.2 FASE III – PLANEJANDO O FUTURO: A CONSTRUÇÃO E APROVAÇÃO DO

PRIMEIRO PLANO DE AÇÃO

“Meu sonho é que a Aliança dê certo. Que consigamos conscientizar os jovens de como está a realidade de nosso país e de como podemos mudar essa realidade. E tentar mudar essa situação para que outros jovens possam também sonhar com um futuro melhor.” (Fábio, adolescente de Acopiara, CE).

SSee gguunnddoo aa TTEEOO//TTEESSAA,, oo PPllaannoo ddee AAççããoo éé uumm ccoonnjjuunnttoo ddee ddiirree ttrriizzee ss ,, pprree mmiiss ss aass ee

pprriioorriiddaaddee ss ssoobbrree uummaa aaççããoo aa ss ee rr rree aalliizzaaddaa.. AAlléémm ddiiss ss oo,, ccoonnttéé mm uummaa pprree vviiss ããoo ddee

mmaaccrroo rreess uullttaaddooss ee uummaa eess ttiimmaattiivvaa ddee oorrççaammee nnttoo.. OO PPllaannoo ddee AAççããoo aannttee ccee ddee oo

PPrrooggrraammaa ddee AAççããoo,, nnoo qquuaall éé ddee ttaallhhaaddoo ccoommoo ccaaddaa pprriioorriiddaaddee ss ee rráá ee xxee ccuuttaaddaa,, qquuaaiiss

ooss rree ss uullttaaddooss pprreevviiss ttooss,, ee mm qquuee pprraazzoo,, qquuaall oo ss ee uu ccuuss ttoo ee qquuaaiiss ooss ““ffaattoorree ss ccrrííttiiccooss ””

((aass ppee ccttooss iiddeennttiiffiiccaaddooss ccoommoo iimmppee ddiittiivvooss ppaarraa aa oobbttee nnççããoo ddooss rree ssuullttaaddooss ee ssppee rraaddooss )).. OO

PPllaannoo ddee AAççããoo ee oo PPrrooggrraammaa ddee AAççããoo ss ããoo iinnssttrruummee nnttooss ddee ppllaanneejjaammeennttoo.. MMee ssmmoo qquuee

rree pprree ss ee nnttee mm oo ccoonnjjuunnttoo ddooss ccoonnss ee nnssooss ddee uummaa ee qquuiippee ,, ggrruuppoo ddee ttrraabbaallhhoo,, oouu mmee ss mmoo oo

rree ss uullttaaddoo ddee uumm pprroocceess ss oo ddee mmoobbiilliizzaaççããoo ccoommuunniittáárriiaa,, ssããoo aattrriibbuuííddooss aa uummaa ss óó ppee ss ssooaa,,

ccoomm ccaappaacciiddaaddee ddee ccoooorrddee nnaaççããoo ee iinnttee ggrraaççããoo ddee oouuttrraass ppee ss ss ooaass ee rree ccuurrss ooss ,, qquuee aass ss uummee

iinnddiivviidduuaallmmee nnttee aa rree ss ppoonnss aabbiilliiddaaddee ppeellaass ppooss ttuurraass ,, aaççõõee ss ee rree ssuullttaaddooss pprrooppoossttooss ..

134

Entre abril e maio de 99, a Superintendente da Fundação Odebrecht elaborou um Plano de

Ação Preliminar, o primeiro dentre muitos do Projeto Aliança. Este Plano de Ação estava

embasado nas definições do documento Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento

Sustentável no Nordeste Brasileiro, aprovado pelo Conselho Diretor em novembro de 98 e

nos dados e reflexões constantes dos relatórios elaborados pelo Comitê Técnico, como

resultado das visitas de campo realizadas nas três microrregiões pré-selecionadas, no

período de janeiro a março de 99.

EEss ttee PPllaannoo ddee AAççããoo pprree vviiaa aass aattiivviiddaaddee ss aa ss eerree mm rree aalliizzaaddaass nnoo ppee rrííooddoo ddee 115500 ddiiaass ee

qquuee ttee rriiaamm ccoommoo oobbjjeettiivvoo mmaaiioorr aa ccoonnss ttrruuççããoo ppaarrttiicciippaattiivvaa ddoo PPrrooggrraammaa ddee AAççããoo ddoo

EEmmpprree ss áárriioo--PPaarrccee iirroo.. MMaaiiss qquuee iiss ssoo,, iinnaauugguurraavvaa uumm ss iiss tteemmaa ddee ccoommuunniiccaaççããoo ccoomm

bbaass ee nnaa TTEEOO//TTEESSAA ee nnttrree aa FFuunnddaaççããoo OOddee bbrreecchhtt nnoo ss eeuu ppaappee ll ddee ““aappooiioo qquuaalliiffiiccaaddoo””,,

ppoorr uumm llaaddoo,, ccoomm oo CCoonnss ee llhhoo DDiirree ttoorr ddaa AAlliiaannççaa,, ee ppoorr oouuttrroo,, ccoomm ooss ffuuttuurrooss

EEmmpprree ss áárriiooss --PPaarrcceeiirrooss ..

“Seu principal objetivo é viabilizar um conjunto de iniciativas, nas três microrregiões, de que resulte na construção: a) dos Programas de Ação dos respectivos Empresários-Parceiros e, b) por integração destes, o Programa de Ação da Coordenadora, tendo como perspectiva os próximos três anos” (Plano de Ação, 1999, p. 2).

OO pprriimmee iirroo PPllaannoo ddee AAççããoo ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa iiddeennttiiffiiccoouu ccoommoo aaççõõee ss iimmeeddiiaattaass ::

aa)) ssuuaa pprróópprriiaa aapprroovvaaççããoo ppee lloo CCoonnss ee llhhoo DDiirree ttoorr,, ss ee mm aa qquuaall nnee nnhhuummaa oouuttrraa aaççããoo

ppooddee rriiaa ss eerr iinniicciiaaddaa;;

bb)) aa ccoonnffiirrmmaaççããoo ddooss EEmmpprree ssáárriiooss--PPaarrccee iirrooss pprréé--iiddeennttiiffiiccaaddooss ee aa rree nnoovvaaççããoo ddooss

ccoonnttrraattooss ddooss ccoonnss uullttoorreess ddoo CCoommiittêê TTééccnniiccoo;;

cc)) aa rree aalliizzaaççããoo eemm ttooddaass aass mmiiccrroorrrree ggiiõõee ss ddee uumm SSeemmiinnáárriioo ddee MMoobbiilliizzaaççããoo,, ee ddee

oouuttrrooss ee nnccoonnttrrooss ss uubbss ee qqüüee nnttee ss ,, oonnddee ddee vveerriiaamm ss ee rr ee nnvvoollvviiddooss ooss aaddoollee ss cceennttee ss ,, aass

ffoorrççaass oorrggaanniizzaaddaass llooccaaiiss ,, pprree ffee iittooss ,, ssee ccrreettáárriiooss mmuunniicciippaaiiss ,, ddiirriiggeennttee ss ee ss ttaadduuaaiiss ee

eedduuccaaddoorreess ,, aa ppaarrttiirr ddooss qquuaaiiss ooss EEmmpprreess áárriiooss --PPaarrccee iirrooss ddeevvee rriiaamm mmoonnttaarr oo ssee uu

PPrrooggrraammaa ddee AAççããoo..

135

Este Plano de Ação ajudou ainda a organizar o fluxo dos recursos financeiros para

viabilizar o Projeto Aliança nesta fase inicial e nas fases subseqüentes. Desde esse

momento já havia um entendimento que os recursos dos Instituidores não seriam suficientes

para viabilizar o conjunto de ações que seriam identificadas como prioritárias para cada

Microrregião. Já fazia parte da orientação geral do Projeto Aliança para as Entidades

Parcerias a necessidade de levantar contrapartidas locais, além da conquista de parceiros

nos níveis estadual, nacional e internacional. As quatro instituições aliadas têm suas

respectivas especificidades com relação à destinação e liberação de recursos que foram

levadas em conta nesta fase do planejamento, ficando acordado o seguinte:

a) a Fundação Kellogg e o Instituto Ayrton Senna repassariam recursos, para a Fundação

Odebrecht que os distribuiria para os Empresários-Parceiros, mediante a aprovação dos

Programas de Ação pelo Conselho Diretor;

b) a Fundação Odebrecht, arcaria com os custos do gerenciamento do Projeto e repassaria,

em uma menor proporção, recursos para as Entidades Parceiras, também mediante a

aprovação dos Programas de Ação;

c) o BNDES repassaria recursos diretamente para as Entidades Parceiras, mediante a

apresentação dos projetos específicos, e a aprovação dos mesmos pela Diretoria do

Banco (após a aprovação do Conselho Diretor da Aliança).

A partir do ano 2000, além de contribuir para os custos gerais do Projeto Aliança, a

Fundação Kellogg passou a apoiar projetos específicos executados diretamente pelas

Entidades Parceiras.

Vale registrar que, além da aprovação deste Plano de Ação e dos subseqüentes, não houve

em nenhum momento do Projeto Aliança a assinatura de um documento formal entre os

Instituidores. Foram firmados convênios e contratos específicos entre a Fundação

Odebrecht e o Instituto Ayrton Senna e entre a Fundação Odebrecht e a Fundação Kellogg.

No caso do BNDES, não foi firmado nenhum documento, apenas entre esta entidade e cada

Entidade Parceira apoiada.

136

4.3 FASE IV – MOBILIZAÇÃO E CONSTRUÇÃO PARTICIPATIVA DO PROGRAMA

DE AÇÃO

“Nós sairíamos de Sussuarana para fazer a nossa vida fora daqui, fora dessa região; mas afora, com esse projeto, podemos dizer que temos a riqueza aqui, a nossa riqueza.” (Franklin Silva, adolescente, Ceará).

CCoomm aa aapprroovvaaççããoo ddoo PPllaannoo ddee AAççããoo PPrree lliimmiinnaarr ee mm jjuullhhoo ddee 11999999 ddee uu--ss ee iinníícciioo àà

oorrggaanniizzaaççããoo ddooss SSeemmiinnáárriiooss ddee MMoobbiilliizzaaççããoo..

OO SSee mmiinnáárriioo ddee MMoobbiilliizzaaççããoo ssee ccoonnffiigguurroouu,, ppoorrttaannttoo,, nnaa ee nnttrraaddaa ddaa AAlliiaannççaa nnaass

mmiiccrroorrrreeggiiõõee ss,, oouu ss eejjaa,, oo ppoonnttoo ddee ppaarrttiiddaa ““ooffiicciiaall”” ddoo PPrroojjeettoo.. CCoommoo eellee ss

aaccoonnttee cceerraamm ee mm mmoommee nnttooss ddiiffee rree nnttee ss eemm ccaaddaa mmiiccrroorrrree ggiiããoo,, aa ee xxppee rriiêênncciiaa ddee uumm

ss ee rrvviiuu ppaarraa aapprriimmoorraarr aass ffoorrmmaass ddee mmoobbiilliizzaaççããoo ee oorrggaanniizzaaççããoo ddooss ss eegguuiinnttee ss ..

AAlléé mm ddoo ccoonnhhee cciimmee nnttoo ddoo EEmmpprree ss áárriioo--PPaarrcceeiirroo ee ddee ss uuaa ee qquuiippee ssoobbrree aa rreeaalliiddaaddee

llooccaall,, oo ccrriittéé rriioo ppaarraa iiddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass ppeess ss ooaass ccoonnvviiddaaddaass ppaarraa ee ssttee pprriimmeeiirroo

ss ee mmiinnáárriioo tteevvee ccoommoo rree ffeerrêê nncciiaa ooss pprrooccee ss ssooss ddee ss ee nnvvoollvviiddooss ppoorr BBee rrnnaarrddoo TToorroo,,

ee mmpprree ss áárriioo ccoolloommbbiiaannoo ddeeddiiccaaddoo àà ccaauussaa ss oocciiaall ee aauuttoorr ddee ddiivvee rrss ooss lliivvrrooss ss oobbrree

ee dduuccaaççããoo ee mmoobbiilliizzaaççããoo ccoommuunniittáárriiaa.. NNaass ppaallaavvrraass ddee BBee rrnnaarrddoo TToorroo,, ee ssss aass ppee ss ss ooaass

ddee vveerriiaamm ss ee rr ““ee ddiittoorree ss””,, ccaappaazzeess ddee ss ee ccoommuunniiccaarr ccoomm ““rreeee ddiittoorree ss ”” ee aassss iimm ddiivvuullggaarr

ooss ccoonnttee úúddooss ddiiss ccuuttiiddooss dduurraannttee oo SSee mmiinnáárriioo.. EEss ttee pprrooccee ssss oo ddee vveerriiaa ggee rraarr aa

nnee cceess ss iiddaaddee ddee nnoovvooss ee nnccoonnttrrooss ee ssee mmiinnáárriiooss,, ddeess ttaa vvee zz ccoomm ssee ggmmeennttooss ee ss ppeeccííffiiccooss ::

aaddoollee ss cceennttee ss ,, ee dduuccaaddoorree ss ,, ggeess ttoorreess mmuunniicciippaaiiss,, ggee ss ttoorree ss ddee ee nnttiiddaaddeess nnããoo--

ggoovveerrnnaammee nnttaaiiss ,, pprroodduuttoorree ss ss iinnddiiccaalliizzaaddooss,, pprroodduuttoorree ss aauuttôônnoommooss ,, ee mmpprreess áárriiooss llooccaaiiss

ee ttcc..

137

O Seminário de Mobilização do Baixo Sul ocorreu nos dias 15 e 16 de julho de 1999, o da

Bacia do Goitá foi realizado nos dias 30 de setembro e 1o. de outubro deste mesmo ano, e

nos dias 4 e 5 novembro no Médio Jaguaribe.

OOss SSee mmiinnáárriiooss ddee MMoobbiilliizzaaççããoo ffoorraamm uumm mmiissttoo ddee ee vveennttoo ppoollííttiiccoo,, ttééccnniiccoo ee ccuullttuurraall..

PPaarrttiicciippaarraamm ddooss ss ee mmiinnáárriiooss ccee rrccaa ddee 11..000000 ppee ss ss ooaass aadduullttaass ee 330000 aaddoolleess ccee nnttee ss ddooss

ddee zzooiittoo mmuunniiccííppiiooss,, ee nnttrree ooss qquuaaiiss ggeess ttoorreess mmuunniicciippaaiiss ,, ee dduuccaaddoorree ss ,, ggrruuppooss rree lliiggiioossooss ,,

ee mmpprree ss áárriiooss ,, pprroodduuttoorreess ee rree pprreess ee nnttaannttee ss ddooss mmaaiiss ddiivveerrss ooss ss ee ggmmee nnttooss ss oocciiaaiiss.. FFoorraamm

aapprreess ee nnttaaddooss ooss pprrooppóóss iittooss ee eess ttrraattéé ggiiaass ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa,, ddee bbaattiiddaass aass qquuee ss ttõõee ss

ttrraazziiddaass ppee llooss pprreess ee nntteess ee aass ss iissttiiddaass aallgguummaass aapprreess ee nnttaaççõõee ss ddee aarrttiissttaass ee ddooss ggrruuppooss

ccuullttuurraaiiss ddooss vváárriiooss mmuunniiccííppiiooss ..

A partir da realização dos Seminários de Mobilização, os Empresários-Parceiros

seguiram metodologias distintas para promover a participação e o envolvimento

das comunidades visando identificar as prioridades que comporiam o Programa

de Ação 2000 de cada microrregião. Nesses Encontros, além de esclarecimentos

sobre o Projeto Aliança, também foram apresentados alguns projetos que os

Instituidores já tinham tradição de apoiar como o Programa de Formação de

Adolescentes Voluntários (FO), o Programa de Arte-Educação (IAS), o Direito

e Cidadania (FO) e a importância da Informática na formação de lideranças

(Kellogg), dentre outros. As reações e expectativas trazidas pelos participantes,

principalmente os adolescentes, serviram de base para a elaboração do Programa

de Ação de cada Empresário-Parceiro.

Em janeiro de 2000, os EP da Bahia e de Glória do Goitá haviam concluído a

elaboração do seu primeiro Programa da Ação com o Projeto Aliança, com base

nas prioridades identificadas, incluindo resultados, prazos, macroestrutura

(organograma) e orçamento. O Programa de Ação de Médio Jaguaribe foi

concluído em março de 2000. Após um processo de negociação com cada

Empresário-Parceiro, estes três programas foram integrados para formar o

Programa de Ação da Superintendente da Fundação Odebrecht.

138

Em março de 2000 o Conselho Diretor aprovou o primeiro Programa de Ação

do Projeto Aliança.

4.3.1 Principais Resultados da Fase IV

Segundo os documentos e relatórios levantados por este trabalho, as Entidades Parceiras e a

Fundação Odebrecht destacam os seguintes resultados desta fase:

a) Quanto à mobilização e à construção participativa dos programas de ação das

microrregiões:

- articulação com os poderes públicos municipais e estaduais na concepção dos projetos,

bem como a obtenção de contrapartidas significativas nas mais diversas ações

empreendidas;

- fortalecimento das identidades microrregionais, com a valorização da cultura local e o

aumento da auto-estima das comunidades envolvidas;

- promoção da participação protagonista dos adolescentes em todas as ações de

mobilização e definição das prioridades, e em especial na criação da logomarca da

Aliança;

- diagnóstico participativo da situação institucional, normativa e operacional dos

conselhos e fundos municipais de educação, saúde, assistência social, criança e

adolescente;

- identificação dos líderes dos centros de resultados e participação destes na construção

dos programas de ação.

b) Quanto às ações preparatórias à execução dos programas de ação das microrregiões:

- difusão dos princípios, valores e práticas da Aliança e das propostas dos centros de

resultados, nas escolas, associações comunitárias, centros de serviços e grupos de

jovens;

- cadastramento de educadores, instituições e manifestações culturais locais, para futura

interação com os diversos projetos;

139

- capacitação de educadores da comunidade em metodologias e assuntos pertinentes ao

universo dos adolescentes e em acordo com os princípios e valores da Aliança;

- interlocução com juízes, promotores, conselheiros municipais e estaduais de Saúde,

Educação e Ação Social, totalizando mais de oitocentas pessoas participantes de

reuniões e palestras sobre direito e cidadania;

- assinatura de termos de compromisso, convênios e contratos entre as mais diversas

instituições, garantindo a legalidade e viabilidade dos projetos;

- discussão e identificação das potencialidades econômicas locais com a participação de

empresários, cooperativas, sindicatos e grupos artísticos (atingindo cerca de 700

pessoas), através de reuniões e seminários;

- elaboração de projetos, construção de metodologias e estudos preliminares de

viabilidade para as atividades produtivas identificadas.

140

5.0 PROJETO ALIANÇA COM O ADOLESCENTE – PROCESSO DE

IMPLEMENTAÇÃO

5.1 FASE V – EXECUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AÇÃO EM CADA

MICRORREGIÃO

“Espero fazer por merecer ser chamada de uma exemplar cidadã, vivendo a minha vida com dignidade, conquistando o meu espaço e respeitando o espaço dos outros”. (Nailine, adolescente de Valença, BA).

5.1.1 Ciclo de Planejamento do Projeto Aliança

“Os Programas de Ação do Empresário Parceiro são compostos de centros de

resultados voltados simultaneamente para os três eixos centrais do

desenvolvimento sustentável – capital produtivo, capital humano e capital

social.” (Documento de Estratégia, 2000). Cada Centro de Resultado representa

um projeto cuja coordenação está sob responsabilidade de uma pessoa vinculada

à Entidade Parceira, seja ela da equipe fixa da entidade ou pessoa da

comunidade, identificada para assumir determinado conjunto de

responsabilidades. Esse conjunto de responsabilidades, depois de um processo

de entendimento e negociação, é registrado no Programa de Ação dessa pessoa.

Na passagem do ano 2000 para 2001 e deste para 2002, repetiu-se o mesmo

ciclo de planejamento ocorrido na Fase IV, com exceção do Seminário de

Mobilização. Com base nas informações geradas pelo processo de

acompanhamento das ações no campo, pela análise dos resultados alcançados e

pela identificação dos desafios enfrentados ao longo do ano, a

Coordenadora/Integradora do Projeto (Fundação Odebrecht), com o apoio de

sua equipe, faz uma revisão do Plano de Ação do ano anterior e atualiza este

141

Plano, retificando ou ratificando suas diretrizes e prioridades. Também são

consideradas as oportunidades e emergentes dos contextos macro (políticas

estaduais, nacionais e internacionais, novas parcerias, inovações, novas

estratégias etc.), e local (políticas locais, processo eleitoral, mudanças na

economia etc.).

Este Plano de Ação é apresentado e discutido num seminário com todas as

Entidades Parceiras (geralmente participam o Empresário Parceiro e pelo menos

três integrantes de sua equipe), sofrendo os ajustes necessários. Após este

Seminário, uma versão definitiva é enviada para todas as entidades parceiras e

este documento funciona como orientador para a elaboração dos Programas de

Ação do ano seguinte.

De posse dessa nova versão do Plano de Ação, o Empresário-Parceiro realiza

então o planejamento do seu novo PA, também considerando as informações

geradas no acompanhamento dos projetos, a avaliação dos resultados alcançados

e não alcançados e os desafios e oportunidades identificadas. A metodologia de

construção dos PA tem variado entre as microrregiões e também de um ano para

o seguinte, principalmente quanto ao maior ou menor envolvimento da

comunidade. De modo geral o Empresário-Parceiro promove uma discussão

inicial com toda a equipe buscando avaliar os resultados alcançados e não

alcançados, os desafios e as oportunidades. Essa reunião/seminário tem contado

com a presença de adolescentes e pessoas da comunidade porém, na maioria das

vezes, são os responsáveis pelos Centros de Resultados que trazem as opiniões

daqueles que participam diretamente das ações.

No final dessa etapa, tem-se o Programa de Ação do Empresário Parceiro, o

qual é discutido individualmente com a Coordenadora/Integradora (Fundação

Odebrecht), sofrendo ainda alguns ajustes até a versão final. Nesse processo de

negociação, alguns pontos podem ser objeto de questionamento ou mesmo de

divergência entre o Empresário Parceiro e a Coordenadora. Neste caso, o

142

assunto é colocado em pauta na reunião do Conselho Diretor e este encaminha

uma decisão.

As prioridades, resultados e prazos dos Programas de Ação dos Empresários

Parceiros são integrados no Programa de Ação da Coordenadora (Fundação).

Este Programa é aprovado anualmente pelo Conselho Diretor da Aliança. A

partir desta aprovação, são liberados os recursos financeiros disponíveis e pré-

pactuados e todos têm a delegação e as condições para atuar. Vale ressaltar que

nos anos 2000 e 2001 os Empresários-Parceiros (além da Coordenadora)

apresentaram pessoalmente seus respectivos PA ao Conselho Diretor, com o

objetivo de aproximar este último, cada vez mais, da realidade local.

Com a definição dos Programas de Ação do ano 2000 foi possível completar a

macroestrutura do Projeto Aliança que passou a ser representada conforme a figura abaixo:

143

FIGURA 5 – Macroestrutura e Sistema de Comunicação do Projeto Aliança (2000)

MACROESTRUTURA E SISTEMA DE COMUNICAÇÃO DA ALIANÇA (MAPA DA INTELIGÊNCIA COLETIVA)

Tecnologia de Ação Social da Aliança (TASA)

COMUN I DADES

COMUN I DADES

EMPRESÁRIO PARCEIRO DOBAIXO SUL DA

BAHIA


BAHIA

EMPRESÁRIO PARCEIRO DA

BACIADO GOITÁ


BACIADO GOITÁ

EMPRESÁRIO PARCEIRO DO

MÉDIOJAGUARIBE


MÉDIOJAGUARIBE

PARCEIROS ESPECÍFICOS ( SEBRAE,BANCO DO NORDESTE, BOMPREÇO, ETC )


CR - Formação de Adolescentes Voluntários - JA

CR - Escolas de Informática e Cidadania - L

CR - Sociedade deMicrocrédito - CC

CR - Direito e Cidadania - LM

CR - PMAT - CFCR - Cadeia Produtiva daMandioca - AF

CR - Formação de Jovens Empresários - DB

CR - Cadeia Produtiva da Maricultura - ACV

CR - Direito e Cidadania - MC

CR - Arte e Cultura Interagindo no Desenv. Local - FD

CR - Abastecimento da Merenda Escolar - AR

CR - Educadores da Rede de Ensino - AR

CR - Formação de Agentes de Desenvolvimento Local - LP

CR - Direito e Cidadania - GS

CR - Centro de Referência em Serviço

CR - Formação de Adolescentes Voluntários - JB

CR - Produtos da Aquicultura- PL

CR - Agricultura Ecológica- PM

FUNDAÇÃO ODEBRECHTAPOIO QUALIFICADO AOS EP

Acompanhamento e Avaliação




INSTITUIDORES

INSTITUTO AYRTON SENNA

ÁREA SOCIAL DO BNDES

FUNDAÇÃO KELLOGG

FUNDAÇÃO ODEBRECHT

Julgamento

CONSELHO DIRETOR

VIVIANE SENNA

BEATRIZ AZEREDO

FRANCISCO TANCREDI

NORBERTO ODEBRECHT

Rumo

Diretrizes

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO / INFORMAÇÃO

MACROESTRUTURA E SISTEMA DE COMUNICAÇÃO DA ALIANÇA (MAPA DA INTELIGÊNCIA COLETIVA)


COMUN I DADES

COMUN I DADES


BAHIA


BAHIA


BACIADO GOITÁ


BACIADO GOITÁ


MÉDIOJAGUARIBE


MÉDIOJAGUARIBE

























INSTITUIDORES



FUNDAÇÃO KELLOGG


Julgamento

CONSELHO DIRETOR

VIVIANE SENNA

BEATRIZ AZEREDO

FRANCISCO TANCREDI

NORBERTO ODEBRECHT

Rumo

Diretrizes



COMUN I DADES

COMUN I DADES


BAHIA


BAHIA


BACIADO GOITÁ


BACIADO GOITÁ


MÉDIOJAGUARIBE


MÉDIOJAGUARIBE

























INSTITUIDORES



FUNDAÇÃO KELLOGG


INSTITUIDORES



FUNDAÇÃO KELLOGG


Julgamento

CONSELHO DIRETOR

VIVIANE SENNA

BEATRIZ AZEREDO

FRANCISCO TANCREDI

NORBERTO ODEBRECHT

Rumo

Diretrizes


144

Todos os Conselheiros já estiveram presentes (juntos) uma vez em cada microrregião, e o

representante da Fundação Kellogg já acompanhou pessoalmente os projetos em campo

pelo menos duas vezes em cada microrregião. A equipe técnica já visitou uma vez cada

microrregião, enfatizando aqueles projetos que foram objeto de solicitação de apoio

financeiro. O Conselho do Projeto Aliança se reúne a cada três meses e tem mantido esta

regularidade ao longo da fase de execução do Projeto.

Outro papel desempenhado pelos Conselheiros é a articulação para conquista de

novos recursos e de novos parceiros. A partir de contatos do representante da

Fundação Odebrecht com o SEBRAE-BA, foi possível conquistar a parceria do

SEBRAE Nacional. O apoio financeiro da BR Distribuidora (apenas oito meses

entre 2000 e 2001) foi uma conquista da Presidente do Conselho. Em alguns

momentos, os membros do Conselho têm participado de ações de captação de

recursos para projetos específicos e, esporadicamente, de negociações com

gestores estaduais e municipais quando nem a Entidade-Parceira, nem os

“apoios qualificados” conseguem equacionar.

Nos itens seguintes são apresentados os projetos que estão sendo desenvolvidos

em cada microrregião. Os principais resultados e os desafios enfrentados no

âmbito do Conselho Diretor, assim como pelas Entidades-Parceiras, na

execução do Projeto Aliança nos anos 2000, 2001 e 2002 são apresentados no

Anexo V.

5.2 AÇÕES E PROCESSOS

O Quadro abaixo relaciona todas as ações que vêm sendo realizadas a partir do

Projeto Aliança.

145

QUADRO 10 – Ações Realizadas pelo Projeto Aliança nas Microrregiões

nos Anos de 2000, 2001 e 2002

Microrregião do Baixo Sul da Bahia

Microrregião da Bacia do Goitá

Microrregião do Médio Jaguaribe

Apoio à Formação de Adolescentes Protagonistas (BS); Formação de Adolescentes Voluntários (BS); Formação de Jovens Empresários (BS); Direito e Cidadania (BS/GG/MJ); Articulação Microrregional / Revitalização da AMUBS; Conhecendo o Baixo Sul; PMAT – Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos (Cidades Adolescentes); Cadeia Produtiva da Mandioca; Casa Familiar Rural; Cadeia Produtiva da Maricultura; Casa Familiar do Mar; Sociedade de Microcrédito; Informática e Cidadania; Erradicação do Trabalho Infantil; Educar para Vencer;

Agricultura Familiar Orgânica; Formação de Agentes de Desenvolvimento Local; Valorização da Arte e da Cultura Local ; Formação de Educadores da Rede de Ensino; Direito e Cidadania; Informática e Cidadania; Abastecimento da Merenda Escolar; Erradicação do Trabalho Infantil.

Formação de Adolescentes Voluntários; Direito e Cidadania; Central de Serviços; Agricultura Ecológica; Produtos em Aqüicultura; Agentes de Desenvolvimento Cultural.

Fonte: Relatórios 2000, 2001 e 2002. Em vermelho: projetos descontinuados ou em fase de

negociação. Em azul: projetos iniciados nas microrregiões a partir do Projeto Aliança.

146

A) MICRORREGIÃO DO BAIXO SUL – BAHIA

A.1) Programa de Formação de Adolescentes Voluntários

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes protagonistas, capacitando-

os para o trabalho voluntário nos setores sociais básicos de suas comunidades e apoiar a

execução de suas iniciativas para contribuir com o DLIS da microrregião do Baixo Sul da

Bahia, gerando capital social.

A.2) Programa de Apoio à Formação de Adolescentes Protagonistas

Objetivos: Apoiar a formação de uma massa crítica de adolescentes protagonistas no Baixo

Sul, estruturando a capacitação desses adolescentes através dos diversos Centros de

Resultado da Aliança a partir da aplicação de uma proposta pedagógica coerente com o

processo de DLIS (educação no paradigma do desenvolvimento humano), da capacitação

de educadores e do acompanhamento das ações empreendidas junto aos adolescentes nos

vários Centros de Resultado.

A.3) Programa de Formação de Jovens Empresários

Objetivos: Formar uma massa crítica de protagonistas adolescentes, desenvolvendo suas

capacidades empresariais e associativas e apoiando iniciativas que eles venham a criar e

implementar para contribuir com o DLIS da microrregião do Baixo Sul.

A.4) Informática e Cidadania

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes protagonistas, introduzindo

conhecimentos básicos de informática e conceitos de cidadania e expandir o acesso à

147

tecnologia da informação aos adolescentes participantes de todos os programas da Aliança

na microrregião, a fim de contribuir para o DLIS do Baixo Sul da Bahia.

A.5) Articulação Microrregional

Objetivos: Contribuir com a construção de uma política social que assegure a priorização

dos direitos sociais básicos e a qualidade de vida dos adolescentes da microrregião do

Baixo Sul e de suas famílias, através de ações direcionadas para a articulação das

instituições nos níveis microrregional, estadual e federal; Estabelecer um espaço educativo

e produtivo de busca de consensos entre os gestores municipais e sociedade civil quanto ao

DLIS do Baixo Sul.

A.6) Direito e Cidadania

Objetivos: Sensibilizar, mobilizar e capacitar segmentos da sociedade para trabalhar com

eficácia e eficiência na implementação e desenvolvimento de políticas sociais públicas,

participando das Comissões Pró-Cidadania e dos Conselhos Tutelares, da Infância e

Adolescência, Educação, Saúde e Assistência Social.

A.7) Conhecendo o Baixo Sul

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes protagonistas através da realização

de um amplo diagnóstico sobre as características socioeconômicas da microrregião e

148

assegurar que a comunidade do Baixo Sul conheça e se aproprie da sua realidade local

fazendo com que esses dados sirvam de base para o planejamento de políticas públicas.

A.8) Cadeia Produtiva da Mandioca e de Produtos Diversificados

Objetivos: Organizar e consolidar uma cadeia produtiva da mandioca e de outras culturas

agrícolas do município de Tancredo Neves e áreas circunvizinhas, formando uma massa

crítica de protagonistas adolescentes e criando oportunidades de trabalho e renda para esses

adolescentes e suas famílias, contribuindo assim para o DLIS do Baixo Sul.

A.9) Casa Familiar Rural

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes e jovens protagonistas, que tenham

vocação para as profissões agrícolas, principalmente aquelas vinculadas à Cadeia Produtiva

da Mandioca e de Produtos Diversificados; desenvolver um currículo específico para a

formação desses jovens com base na educação para o desenvolvimento; criar um espaço de

discussão e capacitação dos diversos setores da comunidade com relação ao DLIS da

microrregião a partir da organização e desenvolvimento do seu capital produtivo.

A.10) Cadeia Produtiva da Aqüicultura/Maricultura

Objetivos: Organizar e consolidar uma cadeia produtiva a partir de produtos aqüicolas

(ostras, tilápias e camarão) nos municípios estuarinos do Baixo Sul assim como nas suas

áreas internas, formando uma massa crítica de protagonistas adolescentes e criando

oportunidades de trabalho e renda para esses adolescentes e suas famílias, contribuindo

assim para o DLIS desta microrregião.

149

A.11) Casa Familiar do Mar

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes e jovens protagonistas, que tenham

vocação para as atividades vinculadas à Cadeia Produtiva da Aqüicultura; elaborar um

currículo específico para a formação desses jovens com base na educação para o

desenvolvimento; criar um espaço de discussão e capacitação dos diversos setores da

comunidade com relação ao DLIS da microrregião a partir da organização e

desenvolvimento do seu capital produtivo.

A.12) Sociedade de Microfinanças

Objetivos: Estabelecer e consolidar uma Sociedade de Microfinanças voltada para a

facilitação do acesso a empréstimos para proprietários de micro e pequenos negócios,

priorizando os que envolvem adolescentes, visando contribuir para o DLIS do Baixo Sul da

Bahia.

B) MICRORREGIÃO DA BACIA DO GOITÁ – PERNAMBUCO

B.1) Formação de Agentes de Desenvolvimento Local (ADL)

Objetivo: Formar uma massa crítica de adolescentes protagonistas capacitados para

interferir nas suas próprias realidades como agentes de mudança, contribuindo assim para

melhorar as condições de vida de suas famílias, comunidades e microrregião.

150

B.2) Formação de Agentes de Desenvolvimento da Arte e Cultura (ADACs)

Objetivo: Formar adolescentes protagonistas capazes de promover o desenvolvimento da

arte e da cultura local, como parte do DLIS da Microrregião.

B.3) Direito e Cidadania

Objetivo: Mobilizar, sensibilizar e organizar as forças da sociedade e, com elas, trabalhar

para desenvolver as instituições democráticas que garantam os direitos sociais básicos

baseados na criação e funcionamento efetivo dos Conselhos Municipais.

B.5) Educadores da Rede

Objetivo: Capacitar os professores das escolas municipais para a utilização da Proposta

Educacional de Apoio ao Desenvolvimento Sustentável, a fim de resgatar o papel social da

escola como agente de desenvolvimento local na microrregião.

B.6) Cadeia Produtiva da Agricultura Familiar

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes e desenvolver o capital produtivo da

microrregião; tornar a agricultura familiar um ponto de partida para o restabelecimento dos

151

micro-circuitos econômicos e o desenvolvimento local sustentável da região, criando assim

as condições necessárias para melhorar a renda dos adolescentes e de suas famílias.

B.7) Campo da Sementeira

Objetivos: Fornecer apoio logístico, pedagógico e técnico para os projetos da Aliança na

microrregião e assegurar o pleno funcionamento e sustentabilidade do Campo da

Sementeira, especialmente de suas unidades demonstrativas.

C) MICRORREGIÃO DO MÉDIO JAGUARIBE

C.1) Formação de Adolescentes Voluntários / Adolescentes Solidários

Objetivos: Formar uma massa crítica de adolescentes protagonistas, capacitando-os para o

trabalho voluntário nos setores sociais básicos de suas comunidades e apoiar a execução de

suas iniciativas para contribuir com o DLIS da microrregião do Baixo Sul da Bahia,

gerando capital social.

C.2) Agentes de Desenvolvimento Cultural

152

Objetivos: Formar adolescentes protagonistas a partir do desenvolvimento do seu potencial

empresarial e criativo, e fomentar o desenvolvimento sustentável, da microrregião através

da atuação desses adolescentes como agentes de desenvolvimento cultural.

C.3) Centro de Referência em Serviços (Central de Serviços)

Objetivos: Formar adolescentes protagonistas com visão empresarial capazes de gerir

negócios e disseminar as tecnologias específicas necessárias para promover o setor de

serviços da microrregião.

C.4) Direito e Cidadania

Objetivo: Mobilizar, sensibilizar e organizar os diversos segmentos da sociedade e

trabalhar com conjuntamente para desenvolver as instituições democráticas que garantam

os direitos sociais básicos, em especial os da infância e adolescência, baseados na criação

e/ou funcionamento efetivo dos Conselhos Municipais.

C.5) Cadeia Produtiva da Agricultura Ecológica

Objetivos: Promover o desenvolvimento pessoal, social e profissional dos adolescentes que

participam do programa, assegurando também a manutenção de uma relação produtiva e

ecologicamente equilibrada com o ambiente e com o desenvolvimento econômico local

sustentável.

153

C.6) Cadeia Produtiva dos Produtos da Aqüicultura

Objetivos: Desenvolver atividades produtivas aproveitando o potencial de piscicultura nos

municípios da microrregião, formando adolescentes protagonistas que irão atuar junto a

suas famílias e comunidades na introdução de novas tecnologias.

5.3 FASE VI – ANTECIPANDO O FUTURO: A CRIAÇÃO DO INSTITUTO ALIANÇA

COM O ADOLESCENTE

O documento “Estratégia de Educação para o Desenvolvimento”, elaborado no

ano 2000, descrevia a Fase VI do Projeto Aliança nos seguintes termos:

“A última fase do projeto terá como objetivo a realização das ações de preparação dos Empresários-Parceiros e da população das microrregiões atendidas, para a conclusão do apoio dos Instituidores. Em particular, espera-se que estejam consolidadas as condições que permitam a continuidade dos programas e projetos em cada microrregião, assim como sua replicação em outras microrregiões do Nordeste.” (p. 38).

Este seria o quadro esperado para o Projeto ao final de 2004, prazo estipulado

pelos Aliados nas primeiras reuniões de 1999.

No entanto, o processo de execução do Projeto determinou a passagem do

mesmo por uma nova fase, inicialmente não prevista, mas que vem ao encontro

dos objetivos antecipados, ou seja, a criação de condições para a conclusão do

apoio dos Aliados e, simultaneamente, o início da disseminação dos

aprendizados e até mesmo a replicação da experiência em outras microrregiões

do Nordeste.

154

A proposta de criação de uma entidade que pudesse representar o Projeto Aliança partiu da

Fundação Odebrecht, a qual, estando diretamente envolvida na sua execução, foi a primeira

instituição a perceber o crescimento do Projeto e a sua vocação de longo prazo. Além disso,

o duplo papel de “apoio qualificado” e Instituidora, trazia reflexos tanto nas questões

técnicas como nos aspectos administrativos e financeiros do Projeto.

No que se refere às questões técnicas, a proximidade entre a equipe da Fundação e as

Entidades-Parceiras, dificultava, em alguns momentos, a diferenciação de papeis

institucionais assim como a leitura crítica dos avanços e retrocessos do Projeto. Com

relação às questões administrativas, o Conselho Curador da Fundação demonstrava um

certo desconforto com o recebimento, administração e prestação de contas de recursos de

outras instituições congêneres. Além disso, a permanência do Projeto Aliança dentro da

estrutura administrativa da Fundação impossibilitava que o mesmo recebesse recursos

governamentais já que estes recursos não podiam ser recebidos nem administrados pela

Fundação. Do mesmo modo, alguns parceiros financiadores tinham de recorrer a muitos

argumentos para justificar o repasse de seus recursos para uma instituição também

investidora na área social. Com base nesses argumentos, a Fundação Odebrecht propôs ao

Conselho Diretor do Projeto Aliança a criação de uma entidade que representasse a

totalidade dos interesses dos Instituidores e do Projeto Aliança.

EEss ttee mmoovviimmeennttoo nnoo ss eennttiiddoo ddaa ccrriiaaççããoo ddoo IIAA,, nnee cceess ss iittoouu ddee mmaaiiss ddee uumm aannoo ppaarraa ssee uu

aammaadduurreecciimmee nnttoo ee ppaarraa aa pprreeppaarraaççããoo ddaass ccoonnddiiççõõee ss iinnss ttiittuucciioonnaaiiss ee aaccoorrddooss qquuee

ppooss ssiibbiilliittaass ss eemm aa ss uuaa eexxiiss ttêênncciiaa.. AAss ssiimm ss eennddoo,, ee mm jjaannee iirroo ddee 22000022 hhoouuvvee aa aass ssee mmbblléé iiaa

ddee ccoonnss ttiittuuiiççããoo ddoo IIAA,, ccuujjooss ss óócciiooss ee ccoollaabboorraaddoorree ss ee rraamm ddaa pprróópprriiaa eeqquuiippee ddaa FFOO ee jjáá

ffaazziiaamm ppaarrttee ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa hháá mmaaiiss ddee ddooiiss aannooss ,, ee nnqquuaannttoo ““aappooiiooss qquuaalliiffiiccaaddooss ””..

AA CCoooorrddee nnaaddoorraa//IInnttee ggrraaddoorraa ddoo PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa ((SSuuppeerriinnttee nnddee nnttee ddaa FFuunnddaaççããoo

OOddeebbrree cchhtt)) aassss uummiiuu aa pprree ss iiddêê nncciiaa ddoo IInnss ttiittuuttoo AAlliiaannççaa..

“A Fundação Odebrecht cedeu grande parte dos seus ativos intangíveis ao Instituto Aliança, permitindo que membros da Fundação fizessem do trabalho no Instituto, a próxima fase dos seus projetos de vida e das suas carreiras profissionais, incluindo todo o conhecimento acumulado por esta equipe ao longo de 14 anos de trabalho com adolescentes

155

protagonistas, e o direito de utilizar e adaptar a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) ao campo do trabalho social, onde esta adotaria o título de Tecnologia Empresarial Social da Aliança (TESA).” (Documento Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento Sustentável no Nordeste, 2002, p. 4-5).

O Instituto foi instalado na sede da Fundação Odebrecht, em Salvador, onde permaneceu

até setembro daquele ano, mudando-se então para a sua sede própria, também em Salvador.

Em outubro, o Ministério da Justiça certificou o Instituto Aliança como uma Organização

da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), de acordo com a Lei 9.790/99.

A missão do IA foi assim definida: “promover ações sócio-educacionais que

contribuam para o desenvolvimento humano sustentável no Brasil, e em especial

no Nordeste, tendo o adolescente protagonista como foco e ator estratégico deste

processo.” (Documento Currículo Institucional do IA, 2002, p. 3). Seu foco é

“formar uma massa crítica de adolescentes protagonistas do processo de

desenvolvimento de suas comunidades, gerando riquezas morais e materiais e

liderando mudanças na cultura e na estrutura dessas comunidades” (Documento

do Currículo Institucional do IA, 2002, p. 4).

Por mudança de cultura entende-se as mudanças nas

“maneiras de ver, de entender, sentir e de agir que produzem e reproduzem a miséria, a ignorância e a brutalidade pela transformação de uma sociedade de desconfiança para uma sociedade de confiança. Mudar a estrutura é, a partir de uma nova maneira de ver, de entender, de sentir e de agir, contribuir de forma efetiva e em escala significativa para mudar relações produtivas, sociais e políticas, que tornam suas microrregiões incapazes de desenvolver plenamente o seu potencial” (Da Costa, 2002, p.6).

A partir da criação do Instituto Aliança a macroestrutura do Projeto Aliança passou a ser

representada pela figura abaixo:

156

FIGURA 6 – Macroestrutura do Projeto Aliança a Partir da Criação do Instituto

Aliança com o Adolescente

157

O Conselho Diretor do Projeto Aliança passou a ser o “Conselho Político Estratégico” do

IA. O papel de “apoio qualificado” e todos os demais processos de planejamento e de

comunicação institucional anteriormente desenvolvidos pela Fundação Odebrecht com

relação ao Projeto Aliança, passaram a fazer parte das responsabilidades do Instituto. A

Fundação Odebrecht, além do papel de Instituidor do Projeto, assumiu a responsabilidade

pela manutenção, apoio e fortalecimento institucional da nova entidade, pelo menos até

dezembro de 2004.

55..33..11 IInntteeggrraaççããoo ee SSuuss tteennttaabbiilliiddaaddee nnoo PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa

As ações visando fortalecer os processos de integração e de sustentabilidade no Projeto

Aliança começaram a ser desenvolvidas a partir de 2001, como resultado da discussão

sobre os desafios encontrados na implementação do Projeto nas microrregiões. Estas ações

passaram a integrar, ano a ano, os Programas de Ação da Coordenadora-Integradora e dos

Empresários-Parceiros configurando-se nos seguintes projetos transversais a todas as

microrregiões:

A) SEMINÁRIO ITINERANTE

Tem como objetivo proporcionar o intercâmbio de visões e experiências sobre

desenvolvimento local entre os adolescentes das três microrregiões, além de fortalecer

nesses adolescentes os objetivos e princípios do Projeto Aliança. O tema central do

Seminário é escolhido pelos adolescentes da microrregião que irá sediar o ultimo evento.

Cada seminário tem a duração de três semanas. Nas duas primeiras, dez adolescentes de

cada microrregião, acompanhados por educadores, visitam as outras duas microrregiões,

conhecendo as ações da Aliança, a cultura local e os demais adolescentes envolvidos. Na

última semana, todos se encontram em uma cidade de uma das microrregiões para trocar

idéias sobre as visitas, participar de palestras e organizar propostas de ações a serem

desencadeadas com a liderança dos adolescentes no retorno para casa. Essas ações também

envolvem o repasse dos aprendizados para outros adolescentes da microrregião e a

158

continuidade da comunicação entre os adolescentes das três microrregiões que participaram

diretamente do Seminário.

O Seminário Itinerante ocorre no período de férias do meio do ano letivo (junho / julho). O

primeiro foi realizado em junho de 2001 tendo como ponto de encontro o Campo da

Sementeira em Glória do Goitá, e o segundo está previsto para julho de 2003 e será sediado

pela microrregião do Médio Jaguaribe. Os adolescentes elegeram o tema “Política de

Juventude” como o assunto central das discussões, visitas e trocas de experiências que

ocorrerão neste processo.

A execução deste projeto é realizada em parceria entre a Fundação Odebrecht e a

microrregião que se candidata a sediar o encontro final e o apoio financeiro é da Fundação

Kellogg e de contrapartidas locais.

B) “AVALIAÇÃO EXTERNA DE MARCO ZERO”

Esta avaliação foi realizada por consultores da Fundação Kellogg os quais trabalharam em

parceria com a equipe da FO e dos Empresários-Parceiros.

Teve como objetivo identificar o perfil dos adolescentes participantes do Projeto Aliança

tomando como base os quatro pilares da educação preconizados pela Unesco no paradigma

do Desenvolvimento Humano: aprender a ser, aprender a conviver, aprender a aprender e

aprender a fazer.

O levantamento de dados foi realizado no ano de 2001, a partir da aplicação de

questionários o que mobilizou 1.790 adolescentes, 338 pais e mães e 343 educadores nas

três microrregiões. Foram também realizados grupos focais com 99 adolescentes.

O pilar “aprender a ser” foi estudado a partir da síntese de sete indicadores: autopercepção;

auto-estima; autocuidado, querer ser (dimensão da identidade) ; visão do futuro;

compromisso com a mudança da realidade local e resiliência, (dimensão “projeto de vida”).

159

A avaliação apontou que a maioria dos adolescentes que participa do Projeto Aliança

apresenta um desenvolvimento bastante bom das competências relacionadas a este Pilar,

principalmente no que se refere ao compromisso com a mudança da realidade local.

Apontou também a necessidade de mudanças de algumas estratégias do Projeto,

principalmente a ampliação de oportunidades no campo da educação formal, da educação

afetivo-sexual e da formação profissional dos adolescentes.

O pilar “aprender a conviver” foi construído através do uso de oito indicadores:

comunicação; convivência na escola; convivência na família; convivência com os pares;

convivência com a diversidade; planejamento, trabalho e decisão em grupo; consciência

dos direitos e deveres; participação responsável na vida comunitária e respeito pelo

patrimônio natural, étnico e cultural da microrregião. Os resultados encontrados indicaram

que os adolescentes da Aliança apresentam, em sua maioria, um bom desenvolvimento das

competências necessárias para conviver no mundo atual - alto desenvolvimento na

valorização e facilidade de convivência nos âmbitos familiar, escolar e de amizades, no

conhecimento sobre seus direitos e deveres e na baixa discriminação de pessoas; em relação

às habilidades para comunicação, os adolescentes ficaram no nível intermediário; no que

diz respeito a competências para o planejamento e o trabalho em grupo, a responsabilidade

pelo patrimônio natural, étnico e cultural, e, principalmente, o nível de participação em

grupos comprometidos com mudanças positivas na comunidade e escola, também foi

encontrado que o desempenho dos adolescentes da Aliança é bastante alto.

O pilar “aprender a conhecer” foi explorado a partir de oito indicadores: formação

geral; análise de conjuntura; competência informacional; valorização da educação formal;

educação permanente; “aprender a aprender”; “ensinar a ensinar” e “conhecer o conhecer”.

Diferentemente dos pilares anteriormente tratados, o desempenho dos adolescentes em

relação a estes indicadores não é tão positivo. Os adolescentes que participam do Projeto

apresentaram bom desempenho na capacidade de identificar oportunidades de

aprendizagem, na postura cooperativa e solidária de ensinar o outro, na capacidade de

reconhecer suas necessidades de aprendizagens, na valorização da educação formal e no

reconhecimento da necessidade de aprender por toda a vida. Entretanto, nos indicadores

que mediam aspectos cognitivos de leitura, escrita, raciocínio lógico e análise de

160

conjuntura, que têm em grande parte relação direta com a educação formal que receberam

na escola, o desempenho foi muito limitado. Saber como e onde acessar informações foi

uma habilidade demonstrada plenamente por apenas a metade dos adolescentes.

Os resultados encontrados nesta avaliação foram discutidos com os diversos grupos de

interesse desse estudo, desde os próprios adolescentes até o Conselho Diretor da Aliança.

Serviram para introduzir diversas mudanças no processo de construção do itinerário

educativo da formação tanto dos adolescentes como dos educadores participantes do

Projeto.

C) SEGURANÇA EMPRESARIAL E SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Reconhecendo a fragilidade administrativa das Entidades-Parceiras até mesmo para

sustentar o título de OSCIP recém-adquirido, um conjunto de ações foi e continua sendo

desenvolvido visando ampliar a sustentabilidade dessas instituições e, por conseqüência, do

Projeto Aliança.

Num primeiro momento foi identificada e contratada a Apriori, uma empresa vinculada à

Price Waterhouse, para apoiar as Entidades-Parceiras nas questões administrativas e

financeiras, principalmente na administração dos recursos dos Instituidores e dos outros

parceiros que apoiam o Projeto Aliança. Para isso a Price identificou três pessoas da

comunidade em cada uma das microrregiões com alguma formação na área contábil e

financeira, treinou estas pessoas, e passou a acompanhar o seu trabalho no dia a dia dentro

dos critérios estabelecidos pela Lei 9.790/99 e da Price, adaptados a área social (estas

pessoas são vinculadas à Apriori e trabalham dentro do escritório da Entidade Parceira).

Esse processo começou também em 2001, sendo implantado simultaneamente nas três

microrregiões e ainda está em fase de ajustes. Foi acordado com cada Entidade-Parceira

que os custos da Apriori seriam arcados pela própria entidade, porém alocados nos recursos

do Projeto Aliança.

161

Num segundo momento, foi avaliado que os relatórios produzidos pelas Entidades-

Parceiras, além de muito espaçados no tempo, continham um conjunto muito grande de

informações que dificultavam a análise dos resultados visando gerar decisões e mudanças

de rumo mais ágeis. A Apriori foi convidada a montar um sistema de informações, baseado

nos objetivos do Projeto no campo do Capital Humano, do Capital Social e do Capital

Produtivo, e também foi “desafiada” a implantar este sistema nas microrregiões em parceria

com as Entidades Parceiras. Os indicadores que irão compor este sistema foram objeto de

discussão com a equipe da Fundação Odebrecht e com os Empresários Parceiros e uma

primeira experiência será realizada na microrregião do Médio Jaguaribe ainda no primeiro

semestre de 2003.

A iniciativa da implantação do Sistema de Segurança Empresarial e do Sistema de

Informações foi da Fundação Odebrecht, tendo sido aprovada em reunião do Conselho

Diretor do Projeto Aliança em 2001. A Fundação coordena esta ação que hoje também

envolve a segurança empresarial do próprio Instituto Aliança.

D) PROJETO DE MOBILIZAÇÃO SOCIAL

Embora a mobilização social seja uma das principais referências estratégicas do Projeto

Aliança, o acompanhamento das ações mostrou que o movimento inicial ocorrido durante o

Seminário de Mobilização e nos meses seguintes, foi perdendo a sua força ficando restrito

aos participantes diretamente envolvidos.

O Projeto de Mobilização foi pensado com o objetivo de:

“promover o empoderamento das pessoas, de forma que elas participem ativamente e assumam para si o processo de desenvolvimento das microrregiões. Para garantir a sustentabilidade e efetividade das mudanças propostas pela Aliança, para que essas sejam de fato mudanças estruturais e para que as pessoas sejam sujeitos ativos e co-partícipes dos processos de decisão e ação que afetam diretamente suas vidas.” (Documento de Referência do Projeto, p. 11).

O desafio dessa intervenção planejada é identificar e potencializar as atividades existentes,

integrando-as às demais estratégias de educação para o desenvolvimento visando garantir

162

“a irreversibilidade e a unidade do processo de DLIS nas microrregiões até 2004”, que é o

objetivo maior do próprio Projeto Aliança.

As ações preparatórias desse projeto tiveram início em 2002, através de sucessivas reuniões

nas microrregiões com a participação das equipes das Entidades Parceiras e de pessoas da

comunidade diretamente envolvidas com as ações do Projeto Aliança, num total de sessenta

pessoas.

NNoo pprrooccee ss ss oo ddee ee llaabboorraaççããoo ddooss PPllaannooss ddee MMoobbiilliizzaaççããoo ee mm ccaaddaa mmiiccrroorrrreeggiiããoo ffooii

rree ss ggaattaaddoo oo rree ffee rree nncciiaall ddee BBeerrnnaarrddoo TToorroo qquuee hhaavviiaa ddaaddoo oorriiggee mm àà rree aalliizzaaççããoo ddoo

SSee mmiinnáárriioo ddee MMoobbiilliizzaaççããoo.. SSee gguunnddoo ee ss ttee rreeffee rree nncciiaall,, aa mmoobbiilliizzaaççããoo ss ee ddáá ppoorr uumm

““iimmaaggiinnáárriioo ccoonnvvooccaannttee””,, ttrraadduuzziiddoo ee rreeee ddiittaaddoo nnaa ffoorrmmaa ddee ““iiddéé iiaass ffoorrççaass ””.. NNee ssss ee

ss ee nnttiiddoo,, ffooii rree ddiissccuuttiiddoo ee aapprrooffuunnddaaddoo ccoomm aass EEnnttiiddaaddee ss PPaarrccee iirraass ee ppee ss ssooaass ddaa

ccoommuunniiddaaddee oo ssee nnttiiddoo ddoo ““iimmaaggiinnáárriioo ccoonnvvooccaannttee ”” ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa qquuee éé

““pprroommoovvee rr oo ddee ssee nnvvoollvviimmeennttoo llooccaall,, iinnttee ggrraaddoo ee ss uussttee nnttáávvee ll ccoomm aa vviiaabbiilliizzaaççããoo ddee

uummaa nnoovvaa ggee rraaççããoo ddee aaddoollee ss ccee nntteess pprroottaaggoonniiss ttaass””..

AA ppaarrttiirr ddee ssss aass ddiiss ccuuss ss õõeess ccaaddaa mmiiccrroorrrree ggiiããoo ttrraadduuzziiuu ee ssttee ““ccoonnvvooccaannttee ”” eemm uummaa

iiddéé iiaa ffoorrççaa aa qquuaall sseerrvviirráá ddee ffaattoorr mmoobbiilliizzaaddoorr ddoo PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa nnaass rree ggiiõõee ss ::

-- Baixo Sul: desenvolver uma política sustentável de trabalho e renda para ooss aaddoolleesscceenntteess

ddoo BBaaiixxoo SSuull;;

-- Bacia do Goitá: construir e viabilizar uma visão de futuurroo ccoolleettiivvaa ddaa BBaacciiaa ddoo GGooiittáá;;

-- Médio Jaguaribe: promover oportunidades de realização pelo trabalho para os

adolescentes do Médio Jaguaribe.

OO PPrroojjeettoo ddee MMoobbiilliizzaaççããoo ttee mm oo aappooiioo ffiinnaanncceeiirroo ddaa FFuunnddaaççããoo KKee lllloogggg ee sseerráá

ddee ss eennvvoollvviiddoo ee mm ppaarrccee rriiaa ccoomm uummaa ee nnttiiddaaddee nnããoo ggoovvee rrnnaammee nnttaall,, aa AAggêênncciiaa AArraaccaattii,,

qquuee ttee mm llaarrggaa ee xxppee rriiêê nncciiaa eemm pprrooccee ssss ooss ddee mmoobbiilliizzaaççããoo ss oocciiaall.. AAss aaççõõee ss ttiivvee rraamm iinníícciioo

ee mm mmaarrççoo ddee 22000033 ss iimmuullttaanneeaammee nnttee nnaass ttrrêêss mmiiccrroorrrreeggiiõõeess ..

DD)) AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO EEXXTTEERRNNAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS

163

NNoo mmoommee nnttoo ddaa iimmppllaannttaaççããoo ddoo PPrroojjeettoo AAlliiaannççaa ooss rree ccuurrss ooss ffiinnaannccee iirrooss

ddiiss ppoonniibbiilliizzaaddooss ppeelloo CCoonnss eellhhoo DDiirree ttoorr nnããoo ffoorraamm ss uuffiicciiee nntteess ppaarraa ccoobbrriirr ooss ccuuss ttooss ddaa

LLiinnhhaa ddee BBaassee ddoo PPrroojjee ttoo.. PPoorr oouuttrroo llaaddoo,, dduurraannttee oo eess ttuuddoo ddoo ppee rrffiill ddoo aaddoollee ss cceennttee

ppaarrttiicciippaannttee (( AAvvaalliiaaççããoo ““MMaarrccoo ZZee rroo””)) ffiiccoouu ee vviiddeennttee aa nnee ccee ss ss iiddaaddee ddee uummaa aavvaalliiaaççããoo

mmaaiiss aabbrraannggeennttee ,, qquuee ccoobbrriiss ss ee ooss ddeemmaaiiss ccoommppoonneennttee ss ee oo ccoonnjjuunnttoo ddooss pprroocceess ss ooss ddoo

PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa..

AA iiddéé iiaa ddee uummaa aavvaalliiaaççããoo eexxttee rrnnaa ddooss rreessuullttaaddooss ddoo PPrroojjee ttoo AAlliiaannççaa ssuurrggiiuu nnoo ffiinnaall ddee

22000022,, aa ppaarrttiirr ddooss ssee gguuiinnttee ss oobbjjee ttiivvooss ::

“a) Dar um retorno para os Instituidores e os Parceiros Nacionais mostrando os resultados já alcançados e apresentando os desafios a serem enfrentados;

b) Atrair novos financiadores/parceiros através da evidancia de resultados concretos totais ou parciais;

c) Orientar o processo de replicabilidade da Tecnologia do Projeto Aliança (desenvolvimento local com foco no protagonismo juvenil);

d) Fornecer elementos para continuidade e sustentabilidade do Projeto após 2004 nas microrregiões apontando subsídios para uma eventual mudança de rumo das ações e/ou indicações do novo padrão de relação do Instituto Aliança com as microrregiões.” (Documento de referência do Projeto de Avaliação, p. 2).

A aprovação deste projeto pelo Conselho Diretor da Aliança também foi fortalecida pelo

reconhecimento do grande envolvimento de todas as instituições com o Projeto e da

necessidade de uma avaliação mais objetiva do mesmo.

A partir de março de 2003, foram levantadas as expectativas dos Instituidores, das equipes

do Instituto Aliança e das Entidades Parceiras. A avaliação de resultados do Projeto Aliança

será executada por uma equipe de profissionais contratada especialmente para este fim e

contará com o financiamento da Fundação Kellogg. Os adolescentes envolvidos com o

Projeto participarão da aplicação do survey junto aos demais adolescentes de suas

respectivas microrregiões.

164

E) SISTEMATIZAÇÃO DOS CONCEITOS E PRÁTICAS DO PROJETO ALIANÇA

A evolução do Projeto Aliança e os novos aprendizados decorrentes do processo reflexão-

ação-reflexão geraram a necessidade de uma atualização e aprofundamento de suas

referências conceituais, estratégicas e organizacionais, através da elaboração de uma

publicação sobre o tema “Educação de Adolescentes para o Desenvolvimento”.

Esta publicação, além de fortalecer a prática do Projeto nas atuais microrregiões, visa

principalmente preparar as condições para a interlocução do Instituto Aliança com

instituições congêneres visando fortalecer a advocacia social pelas políticas públicas de

juventude e com prováveis parceiros financiadores, criando condições para a disseminação

do Projeto em outras microrregiões.

A execução deste Projeto está sendo coordenada pelo Instituto Aliança.

165

6 ANÁLISE DAS REFERÊNCIAS E DOS PROCESSOS

Nos capítulos iniciais deste trabalho (capítulos 1 e 2) foram levantados alguns conceitos de

desenvolvimento local. No final do capítulo 2 foram identificados os principais processos

desencadeadores de DL e foi organizado um Quadro de Análise (Quadro 08) para servir de

referência na compreensão do Projeto Aliança com o Adolescente enquanto uma proposta

de apoio ao desenvolvimento local sustentável de microrregiões.

Os capítulos 3, 4 e 5 relatam a evolução do Projeto Aliança desde a sua concepção até o

ano 2002. Ao lado do relato das fases evolutivas do Projeto foram descritos os principais

processos relacionados com a sua implantação nas microrregiões (Capítulo 4) e os

processos correspondentes à fase de implementação (Capítulo 5).

Neste capítulo, as referências e os processos do Projeto Aliança serão analisados sob prisma

do Quadro proposto de modo que possam ser esboçadas algumas conclusões e

recomendações visando o aprimoramento deste Projeto e também contribuições mais gerais

que possam servir para o campo do DL. A intenção é analisar em que medida os aspectos

ali levantados estão presentes no Projeto Aliança e, no caso positivo, se ou como estão

sendo equacionados.

Nesta análise também serão considerados: a) os aspectos levantados no item 2.3 do capítulo

2 que trata, de uma maneira abrangente, dos desafios e pontos críticos observados nas

experiências de DL em curso; b) os depoimentos dos adolescentes, educadores, líderes

comunitários e gestores, coletados informalmente durante o acompanhamento do Projeto;

c) as conversas estruturadas com educadores e equipes das Entidades Parceiras, com base

no roteiro apresentado no Anexo II.

Partiu-se do princípio que a fragmentação do processo maior do DL em processos

diferenciados tais como a formação de Capital Humano, de Capital Social e de Capital

Produtivo (dentre outros), facilitaria a análise do Projeto Aliança. Porém, o verdadeiro

166

sentido da análise é captar a totalidade do processo de DL, ou seja, as dinâmicas resultantes

da interação, integração e sustentabilidade desses diversos processos, presentes (ou não) no

Projeto. Desse modo, as ações do Projeto Aliança foram classificadas de acordo com os

processos identificados no Quadro Referencial, porém a análise buscou adotar uma visão

mais abrangente ao considerar os processos de integração e de sustentabilidade conforme

propõe a maior parte dos autores e estudiosos do campo do DL.

6.1 ANÁLISE DAS REFERÊNCIAS CONCEITUAIS, ESTRATÉGICAS E

ORGANIZACIONAIS DO PROJETO ALIANÇA

6.1.1 Referências Conceituais

De modo geral as referências conceituais que embasam o Projeto Aliança não são muito

diferentes daquelas encontradas no levantamento da literatura, adotadas pela maioria das

propostas de DL. São pontos em comum: os conceitos de Capital Humano, Capital Social e

Capital Produtivo, assim como a ênfase nas potencialidades locais e a adoção de uma

política não compensatória de atuação. A ênfase nos processos educativos tendo como

referência a educação para o desenvolvimento é outro ponto de convergência, com algumas

propostas específicas tais como a metodologia GESPAR.

O Projeto Aliança se distingue das demais propostas de DL e dos marcos conceituais

pesquisados ao eleger o adolescente como “público prioritário” tendo como foco a

formação de adolescentes protagonistas. No entanto, esta ênfase no papel dos jovens no

processo de desenvolvimento está presente nas recentes publicações da OIT, do Banco

Mundial e da UNESCO.1(1)

(1) Criando trabalho decente para os jovens: recomendações de políticas da ‘Rede para o Emprego

de Jovens’ (OIT,2002); Proposição de políticas públicas e linhas de ação par a juventude

(UNESCO, 2002).

1

167

Todas essas instituições incluíram ações de desenvolvimento do potencial dos adolescentes

e jovens e sua preparação profissional em suas estratégias programáticas. As razões recaem

nos mesmos critérios de quantidade e qualidade apontados pelo Projeto Aliança –

quantidade, porque os adolescentes e jovens representam hoje uma faixa expressiva da

população mundial; qualidade, devido ao presente e futuro sombrio que se apresenta para

esses jovens ( e conseqüentemente para a sociedade em geral) diante das limitadas

perspectivas que lhes são oferecidas. Assim como no Projeto Aliança, os adolescentes e

jovens são vistos como ativos estratégicos das comunidades e o investimento ne seu

potencial significa uma oportunidade de renovação do Capital Social das comunidades,

municípios, estados e nações.

Embora de forma não explícita, alguns projetos de DL já começam a incorporar o

desenvolvimento do potencial da juventude local, através de processos educativos-

participativos, como um componente estratégico. Na Bahia podem ser citados o Consórcio

Vale do Jequiriçá, o Prorenda e várias iniciativas do Sebrae.

Com relação à sustentabilidade, pode-se dizer que o Projeto Aliança amplia o sentido desse

conceito ao acrescentar a sustentabilidade intergeracional entre suas referências

destacando a importância da passagem de uma geração para outra de valores e atitudes

positivas com relação ao DL das comunidades, como um dos meios para a interrupção dos

ciclos geradores de pobreza, ignorância e desrespeito aos direitos da cidadania que

impedem a evolução das sociedades no sentido do seu desenvolvimento.

“Quem sabe no futuro eu queira exercer alguma função política...do jeito que

a política está sendo empregada não é a melhor forma e se eu entrar nela,

vou ser apenas mais um e também não vou conseguir mudar nada. Não vai

ser um ou dois sujeitos que vão mudar, tem que ser muita gente”.

(adolescente, CE).

168

Um outro aspecto que distingue o referencial conceitual do Projeto Aliança de boa parte das

propostas de Dlis é a perspectiva microrregional. Embora, já se perceba uma tendência

geral no sentido da adoção da perspectiva microrregional, os grandes programas

institucionais, principalmente aqueles de base governamental, ainda adotam o município

como unidade de planejamento e desenvolvimento das ações.

As referências conceituais do Projeto Aliança trazem, no entanto, um ponto de fragilidade

fundamental para a consecução de seus objetivos. O componente relativo à constituição de

novos espaços públicos de formulação e gestão aparece diluído no meio de outros

conceitos e estratégias tais como o de sustentabilidade política e de articulação

intersetorial e interinstitucional. Devido à importância deste componente e dos processos a

ele associados na consolidação do DL, falta ao Projeto Aliança um posicionamento

conceitual mais assertivo sobre esta questão. As possíveis razões para esta fragilidade,

assim como as conseqüências práticas para o Projeto serão analisadas mais adiante.

6.1.2 Referências Estratégicas

As estratégias explicitamente adotadas pelo Projeto Aliança estão descritas em termos dos

objetivos específicos com relação ao Capital Humano, ao Capital Social e ao Capital

Produtivo e dos processos de Mobilização Social, Protagonismo Juvenil,

Empreendedorismo Juvenil e Endogenia Microrregional.

Pode-se afirmar que existe também uma convergência bastante significativa entre as

referências estratégicas adotadas pelo Projeto Aliança e aquelas encontradas no

levantamento da literatura e sistematizadas no Quadro de Análise (item 2.4 deste trabalho).

Da mesma forma que nas referências conceituais, também foram encontrados alguns pontos

de ênfase que terminam por diferenciar o Projeto Aliança das demais propostas de DL.

Entre os aspectos convergentes estão os objetivos específicos relativos aos Capitais, a

endogenia microrregional e a mobilização social. Entre os pontos de diferenciação, a

estratégia de formação de Capital Social dentro do Projeto Aliança ressalta a importância

169

do processo de mudança na forma de ver, entender e agir das pessoas e das instituições

locais em relação aos adolescentes, para que estes sejam percebidos como legítimos

interlocutores e parceiros no processo de desenvolvimento de suas comunidades.

“ A Aliança mostrou que o adolescente tem valor, que ele pode fazer coisas

positivas. O jovem não é só o futuro, ele é o presente. Eles já estão fazendo

muitas coisas em nossa comunidade e tem adulto ficando com vergonha

deles porque agora são os adultos que precisam se mexer!” ( Prefeito, CE)

Da mesma forma, dentre os objetivos relativos ao Capital Produtivo está destacada a

inserção dos jovens com vocação empresarial como donos de pequenos negócios.

A intencionalidade de inserção do adolescente nas atividades produtivas é ainda fortalecida

pela estratégia de promoção do empreendedorismo juvenil, a qual explicita que o Projeto

Aliança dará prioridade àquelas vocações das microrregiões que permitam realizar o

potencial dos adolescentes.

“ Eu quero montar um negócio que ajude a minha cidade, que desenvolvia a

minha região. Eu quero continuar estudando para não ficar obsoleto. Mas, eu

quero, principalmente, contribuir com a sociedade, porque eu sou muito

preocupado com as questões sociais. Eu acho que se cada um se preocupasse

mais, o Brasil não estaria como está. Eu quero fazer a minha parte.”

(adolescente, BA)

A referência estratégica que mais diferencia o Projeto Aliança é o protagonismo juvenil. A

Aliança aposta na idéia que este adolescente, uma vez preparado do ponto de vista pessoal,

social e profissional, será capaz de não apenas promover mudanças individuais mas

também coletivas, junto a sua família, vizinhos, escola e comunidade em geral. Essas

mudanças quando promovidas por um determinado número de adolescentes de uma

microrregião e sendo socialmente relevantes, irão contribuir de forma significativa com o

170

Dlis de suas comunidades. Para o Projeto Aliança, o adolescente seria um ativo estratégico

da comunidade que deve ser potencializado (e não exportado) no esforço conjunto em prol

do desenvolvimento.

“ Antes da Aliança o meu melhor relacionamento era com o computador, não gostava do convívio com as pessoas, não sabia trabalhar em grupo, pensava em ir estudar fora e arrumar um bom emprego em outra cidade . Entrei desde o início, inclusive do processo de incubação da Central de Serviços. A Aliança para mim está sendo incrível. Sempre fui muito individualista e na Aliança revi uma série de condicionamentos: timidez, dificuldade de relacionamento, falar em grupo, organizar e expor as idéias e principalmente, focar os meus objetivos. Eu gosto da minha vida planejada e a Aliança me ajudou a colocar a minha vida no lugar. O meu foco mudou, as idéias que eu tinha mudaram, não penso mais em deixar minha região, o produto que eu faço pode ser comprado em qualquer lugar, não preciso morar no sul ou sudeste do Brasil. A Aliança me deu direcionamento num momento que eu estava precisando – Ela foi a luz no fim do túnel. Agora, eu sou muito mais feliz ”. (adolescente, CE)

“ A Aliança mudou as pessoas, ela mudou as idéias, a visão do mundo, da vida, do que é realização. Muita gente pensava em realização apenas financeira, com a Aliança, nós aprendemos que realização é muito mais que isso, ela envolve compromisso, solidariedade, desenvolvimento sustentável, aprendizado e repasse do conhecimento. A Aliança têm contribuído para conscientizar os jovens da região. Tem gente que coloca culpa nas circunstâncias, a Aliança mostrou que a gente é capaz de mudar as circunstâncias , que a gente pode criar oportunidades. Eu fico muito triste quando vejo alguns jovens que vão envelhecer em cima do muro, sem iniciativa, sem compromisso, sem construir uma nova vida”. (adolescente, BA)

A análise das referências estratégicas do Projeto Aliança, tal como estão descritas no texto

institucional do Projeto, aponta para o fato que a ênfase maior é no protagonismo juvenil.

Para que os adolescentes possam atuar produtivamente em suas comunidades é necessário,

além da sua formação como protagonistas, o “desenvolvimento das forças das

circunstâncias”, ou seja, das condições que possibilitem a esses jovens realizar o seu

potencial e contribuir com a sociedade sem precisar sair da microrregião. O papel dos

adultos e demais atores sociais seria principalmente o de criar este ambiente “favorável “ a

partir da:

171

a) formação de adolescentes protagonistas, através da sua educação para o

desenvolvimento;

b) mudança na visão da sociedade local sobre o adolescente;

c) criação de oportunidades de trabalho e renda para os adolescentes;

d) desenvolvimento de uma nova visão do mundo do trabalho no jovem;

e) formação de adolescentes com vocação específica para serem empresários de

pequenos negócios;

f) construção de políticas públicas em benefício da juventude.

Embora o Projeto Aliança não defina uma exclusividade com relação ao papel do jovem no

processo de Dlis de sua comunidade, pode ser apontado como um novo ponto de

fragilidade o papel “secundário” atribuído aos adultos, pelo menos na parte descritiva das

referências estratégicas. A análise dos processos de implantação e de implementação

poderá confirmar ou não este ponto.

O aprofundamento da análise da estratégia do protagonismo juvenil aponta para uma

contradição com relação aos processos de DL. Como o Projeto Aliança só pode dar conta

de preparar uma pequena parcela do continente de jovens das microrregiões, a estratégia

proposta é que os adolescentes desenvolvidos como protagonistas possam multiplicar seus

aprendizados junto aos outros jovens, formando grupos de aprendizagem e de atuação na

comunidade. Esse processo implicou no estabelecimento de critérios cada vez mais

rigorosos de entrada de adolescentes nas ações do Projeto (seleção qualificada). Esta lógica

contradiz a proposta de Dlis com relação à inclusão social e se traduz num ponto crítico

merecedor de uma reflexão mais profunda.

“ Muitos adolescentes se inscrevem mas não passam na seleção. Também

não tem vaga suficiente... É preciso repensar esta estratégia do Projeto.”

(educadora, BA)

6.1.3 Referências Organizacionais

172

As referências organizacionais do Projeto Aliança precisam ser analisadas do ponto de vista

macro, ou seja, a partir da estrutura formada pelos Instituidores e pelo Instituto Aliança,

assim como no âmbito da atuação da Entidade Parceira na Microrregião.

A) A Aliança Estratégica

A participação de instituições de grande porte em projetos de DL não apresenta em si

maiores novidades. As experiências mais conhecidas como a Comunidade Ativa, a

Cooperação PNUD/BNDES e o Programa Sebrae Desenvolvimento Local também

envolvem superestruturas organizacionais. No caso do Projeto Aliança, o fator inovador

seria o perfil das organizações instituidoras e o tipo de relação que se estabeleceu entre elas,

denominado de “aliança estratégica”.

A partir da análise do papel desempenhado pelos Instituidores no processo de concepção,

implantação e implementação do Projeto Aliança é possível identificar fatores que

contribuíram positivamente no alcance dos objetivos propostos e também fatores limitantes.

Dentre os fatores positivos tem-se:

a) o compromisso e o interesse dos Instituidores com o Projeto, em vez de diminuir ou

estabilizar, tem crescido com o passar do tempo, como demonstra a maior freqüência com

que as reuniões estão acontecendo (a cada três meses em média) e o aumento do aporte

financeiro a cada ano;

b) aliado ao compromisso, o envolvimento pessoal dos líderes dessas instituições em

conquistar novos parceiros e novos recursos financeiros e técnicos para o Projeto;

c) a relativa facilidade no repasse de recursos financeiros quando comparada a outros

projetos que dependem de uma burocracia bem maior. (Talvez a instituição que teve maior

dificuldade na liberação de recursos tenha sido o BNDES, justamente pela característica de

ser uma estrutura mais rígida e mais pesada);

d) a adoção de uma nova postura de cooperação, talvez exemplar para outras

instituições do Terceiro Setor que representam o investimento social privado. Como é

sabido, essas instituições atravessam um acirrado processo de competição por recursos e

173

por espaço de projeção institucional. Ao aceitarem entrar juntos neste Projeto, os

Instituidores abriram mão da exclusividade passando a dividir os créditos (e também os

débitos) da experiência com outras instituições;

e) a confiança entre as instituições possibilitando o cumprimento de obrigações

institucionais mesmo sem a oficialização da aliança estratégica em um documento formal, o

que também se constitui um fato raro nas relações institucionais mesmo no Terceiro Setor;

f) a experiência técnica e institucional dessas entidades, colocada a serviço de um só

Projeto, gerou muitos ganhos sobretudo no processo de planejamento, com a definição clara

de prazos e etapas a serem cumpridas e de estratégias visando a sustentabilidade.

Todos esses aspectos facilitaram o andamento do Projeto e a superação de alguns desafios

encontrados ao longo do caminho.

Dentre os fatores limitantes, considerando-se os marcos do DL, podem ser citados:

a) a grande expectativa gerada nas Entidades Parceiras e nas comunidades com relação

aos recursos financeiros a serem aportados. Esperava-se não apenas uma grande quantidade

de recursos assim como uma distribuição automática, após o processo de seleção. Mudar

esta mentalidade para uma postura de levantamento de contrapartidas e de conquista de

parceiros locais demandou bastante esforço;

b) o tamanho e a experiência das instituições geraram uma postura inicial de

acomodação por parte dos EP, principalmente daqueles com menos experiência que

esperavam receber projetos prontos (como de fato aconteceu logo no início da

implantação).

B) A Aliança na Microrregião

A adoção de uma tecnologia social (em construção), originada de uma cultura empresarial,

teve reflexos positivos no Projeto Aliança tais como:

a) a possibilidade do Projeto e de todos os participantes poderem contar com algo mais

do que recursos financeiros por parte das instituições empresariais como é o caso da

Fundação Odebrecht. A adoção dos princípios e práticas da TESA ajudou ao Projeto

Aliança romper a barreira entre a agenda de prioridades ( Programa de Ação) e sua efetiva

174

realização, barreira esta que tem sido o ponto crítico de muitas experiências de DL. Ainda

que os resultados obtidos possam ser questionados do ponto de vista da participação mais

ampla da comunidade (conforme será feito mais adiante), eles serviram para gerar

credibilidade no Projeto e mobilizar a adesão da comunidade;

b) a adoção dos princípios e práticas da TESA ajudou muito e continua ajudando na

profissionalização das Entidades Parceiras, no sentido da sua organização interna,

delegação de responsabilidades, trabalho em equipe e foco nos resultados. O

reconhecimento de instituições externas ao Projeto, recebido por todas as Entidades

Parceiras, é um sinalizador que há um diferencial ali instalado. Dois depoimentos são muito

marcantes. O primeiro, do Empresário Parceiro de uma das entidades vinculadas ao Projeto

Aliança, pessoa com larga experiência no trabalho com comunidades de base, que situa os

novos aprendizados como fundamentais para completar a sua formação como gestor social.

“O movimento social focalizava o resultado apenas no campo político e esperava que, a partir daí, as outras mudanças ocorreriam automaticamente. A política resolveria tudo. Hoje eu penso que é preciso avançar em todos os campos, inclusive no econômico, para que as mudanças efetivamente ocorram”. ( PE)

Um outro depoimento de um integrante da equipe do IDES e também com grande

experiência em projetos sociais, afirma que apesar do seu descrédito inicial, os princípios e

práticas que ele passou a adotar no trabalho e com a sua equipe resultaram em ganhos

efetivos para a comunidade.

“A dinâmica dos resultados deu concretude ao discurso”. (BA)

Ainda no que se refere às referências organizacionais, o Projeto Aliança tem como

diferencial identificar e apoiar, em cada microrregião, uma Entidade Parceira como base

executiva do Projeto, que tenha como característica ser não governamental, estar disposta a

conhecer, praticar e aprimorar a TESA, e desejar se qualificar como OSCIP. A análise do

processo de implantação e implementação possibilitará averiguar se esta opção

organizacional fortaleceu ou enfraqueceu o Projeto Aliança enquanto uma proposta de DL.

175

6.2 Análise dos Processos de Implantação e Implementação

Os critérios adotados para identificação das microrregiões estão coerentes com os fatores que justificam a implantação de processos de Dlis, apontados pela literatura. Entretanto, cabe registrar que o Projeto Aliança adotou uma grande diversidade interna ao eleger regiões com características bastante distintas entre si, e ao identificar organizações locais para servir de base executiva do Projeto com perfil bastante diferente umas das outras. Além disso, o perfil dos Empresários Parceiros também varia muito entre as microrregiões. Embora não tendo sido planejada, esta diversidade instalada no Projeto Aliança pode ser vista como um fator positivo porque permite a experimentação de princípios e estratégias em diferentes contextos e, conseqüentemente, a produção de uma quantidade maior de lições aprendidas o que poderá facilitar as etapas posteriores de sistematização e replicação. Com relação à opção de eleger uma organização local como base executiva do Projeto, pode-se afirmar que ao mesmo tempo que possibilitou avanços significativos, também dificultou o desencadeamento de uma dinâmica mais profunda no rumo do DL por ter gerado uma restrição da participação mais ampla de outros atores sociais.

No início da implantação do Projeto houve, sem dúvida, uma grande participação da

comunidade local das três microrregiões, e a adoção de um processo intencional de

mobilização social conforme previsto nas referências estratégicas. No entanto, após a

aprovação do primeiro Programa de Ação, não foram mantidos os processos participativos

iniciais e a relação entre as Entidades Parceiras e os diversos segmentos da sociedade local

passou a ocorrer de forma mais limitada, quase sempre no âmbito de cada projeto.

Essa restrição da participação, além do que já foi observado com relação às referências

conceituais, se apresenta como um limite do Projeto Aliança porque não contempla um dos

componentes fundamentais do processo de DL que é o empoderamento das populações

através da construção de espaços públicos de formulação e de gestão. Esta limitação do

projeto pode ser explicada pelos seguintes fatores:

a) a adoção dos princípios e práticas da TESA colocou o peso institucional do Projeto

sobre as Entidades Parceiras concentrando nestas muitas expectativas protagonismo local,

depois dos adolescentes;

b) outra característica da prática da TESA, é a ênfase nos resultados planejados no

Programa de Ação, dando aos processos uma importância secundária;

176

c) mais do que colocar as expectativas do protagonismo local na Entidade Parceira, a

cultura de empresariamento social trazida pela TESA atribui responsabilidades individuais,

principalmente aos gestores das entidades, o que pode ter sido difícil para os Empresários

Parceiros, recém-selecionados, encontrar um ponto de equilíbrio com as decisões e

processos coletivos, baseados na gestão compartilhada e no empoderamento das pessoas;

d) os sucessivos ciclos de planejamento, dentro de prazos dissociados do andamento

das ações, pode ter dificultado a conciliação entre a execução do Projeto e o planejamento

do mesmo. Na análise dos processos de implementação será possível verificar que, a partir

de um determinado estágio do Projeto, a execução estava mais a cargo dos outros atores

locais enquanto o planejamento e as articulações institucionais recaiam sobre a equipe da

Entidade Parceira. Isso gerou uma divisão interna no Projeto entre “aqueles que executam”

e “aqueles que coordenam e planejam”.

“Gosto muito do trabalho da Aliança, só que precisa ser mais difundido para

conseguir o apoio da comunidade. A comunidade fica sabendo de uma

notícia aqui e outra ali. ..não participa de fato. Só quem está nos projetos. “

(BA)

“Eles (a Entidade Parceira) têm a faca e o queijo na mão. Tem parceiros que

estão dando todo o apoio.” (líder comunitária, CE)

“É falta de comunicação, além de falta de estrutura para a gente participar

dos encontros. Aqui tudo é distante.” (CE)

Por outro lado, a análise do conjunto dos resultados obtidos ao longo dos 03 anos de

implementação do Projeto também aponta que existiram algumas vantagens na eleição de

um único parceiro executor por microrregião:

a) a implementação do Projeto através de uma entidade local trouxe agilidade

operacional característica de uma estrutura enxuta, facilitando a viabilização dos recursos

técnicos e financeiros;

b) a adoção de medidas de segurança empresarial por parte da Entidade Parceira

177

também ajudou a ampliar a credibilidade do Projeto junto a parceiros técnicos e financeiro,

junto às Prefeituras e a algumas instâncias da comunidade;

c) a continuidade do ciclo de planejamento, e o constante acompanhamento e

avaliação do Projeto tem possibilitado corrigir falhas e aprimorar as estratégias, muito

embora, como já foi dito, ainda não tenha possibilitado o maior empoderamento dos atores

locais.

“Antes o nosso trabalho era mais doméstico, agora é mais profissional. Ainda temos

que exercitar mais o planejamento, mas estamos chegando lá” ( integrante Entidade

Parceira, PE)

“A entidade mostrou credibilidade. Fez seleção dos profissionais e não foi atrás das

indicações políticas. Tem a ver com a capacidade de cada profissional” (parceiro

governamental, CE)

O Quadro abaixo mostra a classificação das ações do Projeto Aliança segundo os principais

componentes do DL sistematizados no Quadro 08. Este novo Quadro demonstra que tem

ocorrido, desde o início do Projeto, um maior número de ações de formação de Capital

Humano seguida das ações de formação de Capital Produtivo e de Capital Social. Quando

comparado aos outros componentes, o número de ações visando a constituição de espaços

públicos de formulação e gestão, é bem menor, confirmando as análises anteriores. O

componente da gestão ambiental, embora também com um número reduzido de ações, é

assegurado pela sua característica de transversalidade a todas as ações do Projeto Aliança.

178

QUADRO 11 – CLASSIFICAÇÃO DAS AÇÕES DO PROJETO ALIANÇA

SEGUNDO OS PRINCIPAIS COMPONENTES DO DESENVOLV. LOCAL

Fonte: Relatórios 2000, 2001 e 2002. Em vermelho: projetos descontinuados ou em

fase de negociação. Em azul: projetos iniciados nas microrregiões a partir do Projeto

Aliança.

179

Os itens a seguir apresentam uma análise a partir do cruzamento dos principais

componentes do DL e seus respectivos processos (citados no Quadro 08) com as ações que

vem sendo desenvolvidas pelo Projeto Aliança nas três microrregiões. Quase todos os

processos de DL foram encontrados nas ações do Projeto Aliança, exceto os processos do

componente “constituição de novos espaços públicos de formulação e gestão”, conforme é

demonstrado logo abaixo.

6.2.1 Formação de Capital Humano

180

f) Ampliação do acesso ao ensino formal e elevação do nível de escolaridade da

população em geral: Programa Educar para Vencer (BS);

g) Articulação com o ensino formal (principalmente ensino fundamental e médio)

visando sua adequação às necessidades do processo de desenvolvimento: Formação de

Educadores da Rede de Ensino (GG);

h) Ampliação das oportunidades de educação profissional: Programa Jovem

Empresário (BS), Informática e Cidadania (BS/GG), Casa Familiar do Mar (BS) e Casa

Familiar Rural (BS);

i) Expansão das capacidades na geração de mudança social (capacitação

continuada para o planejamento e para a gestão compartilhada do desenvolvimento):

Agentes de Desenvolvimento Local (GG); Apoio à Formação de Adolescentes

Protagonistas (BS).

j) Melhora nas condições de saúde, alimentação, habitação, saneamento, trans -

porte e segurança: Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (BS/GG); Projeto

Conhecendo o Baixo Sul (BS).

Comentários:

A formação de Capital Humano é o componente mais presente em todas as microrregiões.

Através da análise dos relatórios, é possível identificar que o investimento neste

componente fortalece tanto para a formação de Capital Social ( Adolescentes Voluntários-

BS, Agentes de Desenvolvimento Local-GG, Adolescentes Solidários-MJ), como para a

formação de Capital Produtivo (Formação de Jovens Empresários-BS, Casa Familiar Rural-

BS, Casa Familiar do Mar-BS).

Até o final de 2001 havia um posicionamento estratégico do Projeto no sentido de não

promover ações diretamente relacionadas com as questões da educação formal e da saúde.

As ações nesta área seriam desenvolvidas através de processos de articulação com os

poderes públicos municipais, estaduais e federais como foi o caso do Projeto Educar para

Vencer que resultou em um investimento da ordem de R$ 7 milhões no Baixo Sul. No

entanto, a prática tem mostrado que os adolescentes que participam da Aliança, mesmo

181

tendo passado pelo processo de seleção, ainda trazem muitas deficiências com relação ao

ensino formal. Este tornou-se um ponto crítico no Projeto pois já se sabe que sem a

melhoria da qualidade de ensino nas microrregiões, o seu desenvolvimento será sempre

limitado.

Por outro lado, em todas as microrregiões observa-se o ingresso de vários jovens que

participaram ou que ainda participam do Projeto Aliança nas universidades locais. Esta é

uma tendência positiva, atribuída ao desenvolvimento do Capital Humano, através das

ações que estão sendo desenvolvidas.

“Somente este ano foram 33 jovens e 12 educadores que ingressaram na

universidade daqui na região. Este é um dos resultados da Aliança. Na

medida em que eles passam pela formação ou pelo itinerário educativo,

reconhecem a importância da educação formal e incorporam isso no seu

projeto de vida” ( integrante equipe Entidade Parceira, BA)

6.2.2 Formação de Capital Social

i) Ampliação da esfera pública não estatal (fortalecimento da sociedade civil):

Direito e Cidadania (BS/GG/MJ);

j) Ampliação da capacidade de associação em torno de valores e interesses

comuns (cooperação emancipatória): Formação de Adolescentes Voluntários (BS) e

Formação de Adolescentes Solidários (MJ);

k) Construção de acordos, pactos, redes, inter-redes e sinergias tendo como base a

confiança mútua e o aproveitamento das vantagens colaborativas: não existem projetos

específicos. Vide comentários abaixo.

l) Estímulo ao voluntariado e outras formas de solidariedade: Formação de

Adolescentes Solidários (MJ); Programa de Formação de Adolescentes protagonistas (BS);

m) Constituição de bens coletivos materiais e imateriais : nenhuma referência

encontrada até o momento;

182

n) Constituição de espaços de troca entre os diversos tipos de conhecimento e de

experiências: existem espaços informais geralmente proporcionados pelas entidades

Parceiras (BS/GG / MJ);

o) Inclusão social: Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (BS/GG);

p) Fortalecimento da identidade cultural: Valorização da Arte e da Cultura Local

(GG); praticamente todos os módulos de formação dos adolescentes protagonistas

incorporam a valorização da identidade local.

Comentários:

No Projeto Aliança o investimento na formação de Capital Social é muito mais uma

decorrência do investimento no Capital Humano do que uma ação específica. Não existem

projetos visando apenas o fortalecimento deste componente.

As ações de diagnóstico, instalação e fortalecimento de Conselhos e Fóruns Municipais

estão presentes em todas as regiões desde o início do Projeto Aliança. É o único projeto

comum a todas as três microrregiões. Tem resultado em desdobramentos importantes no

sentido de ampliar a participação das comunidades, como, por exemplo, a formação de

Comissões Pró-Cidadania. Enquanto um espaço mais livre, dissociado da política partidária

local, tem se tornado uma incubadora de pessoas (jovens e adultos) capacitadas para

assumir posições nos Conselhos.

“O interesse pelos Conselhos cresceu. Hoje os jovens já se candidatam nas

eleições, e alguns já se elegeram para o Conselho Tutelar de seus

municípios. Eles sabem que lá o espaço de participação ainda é muito

limitado, mas se queremos trabalhar para a melhora e efetividade das

políticas públicas, não podemos desconsiderar o papel dos Conselhos”

(educadora, PE).

Com relação ao processo de construção de acordos, pactos, redes, inter-redes e sinergias,

também não foi encontrado nenhum projeto específico. No entanto, existe uma tendência

favorável neste sentido, muito embora no campo da informalidade. Por exemplo, a

183

formação de uma federação de cooperativas para fazer frente aos desafios da

comercialização. Outro exemplo de redes e sinergias foi gerado a partir da formação de

educadores vinculados a várias instituições da sociedade civil e também da escola pública

do baixo Sul, nos princípios e práticas do protagonismo juvenil. Estes educadores, após a

capacitação, formaram um grupo de estudos e passaram a intercambiar experiências e

recursos humanos. Têm mantido uma comunicação constante entre si.

6.2.3 Desenvolvimento Produtivo do Território

i) Estímulo à convergência de interesses e atuação complementar da Sociedade,

do Estado e do Mercado: Cadeia Produtiva da Aqüicultura (BS)

j) “Reinvenção” da gestão pública de modo que esta venha a incorporar: uma

visão de longo prazo, uma concepção integral da inovação tecnológica, o papel de

articulador dos diferentes atores sociais e territoriais visando um acordo por

desenvolvimento e trabalho: Revitalização da AMUBS-Associação dos Municípios do

Baixo Sul

k) Promoção do potencial de desenvolvimento endógeno (gestação de novos ar-

ranjos produtivos baseados no território): Cadeia Produtiva da Aqüicultura (BS/MJ);

Cadeia Produtiva da Mandioca (BS); Agricultura Familiar Orgânica (GG): Agricultura

Ecológica (MJ);

l) Implementação de uma política tecnológica com dimensão territorial: Não foi

encontrado nenhum projeto referência;

m) Atenção prioritária às micro, pequenas e médias empresas com adoção de

critérios de rentabilidade social e de geração de emprego: Programa Jovem Empresário

(BS); Central de Serviços (MJ);

n) Acesso aos serviços de desenvolvimento empresarial no entorno territorial

(microcredito, capacitações para gestão de negócios produtivos e integração das

cadeias produtivas): Sociedade de Microfinanças (BS)

o) Difusão da cultura empresarial: através da TESA – Tecnologia Empresarial

Social da Aliança;

h) Incorporação da sustentabilidade ambiental nas diferentes opções produtivas:

184

Agricultura Ecológica (MJ); Agricultura Orgânica (GG).

Comentários:

O desenvolvimento produtivo do território é um componente bastante presente nas microrregiões, muito embora os Empresários Parceiros reportem muita dificuldade em implantar uma cadeia produtiva concreta.

“Não é tão difícil desenvolver o

Capital Humano e o Social. O difícil é

mexer com a economia num país que

não está crescendo. As oportunidades

são escassas. Outro fator que

dificultou foi que escolhemos

justamente áreas cuja economia está

quase estagnada. Este é o desafio

maior desse e de outros projetos de

Dlis. No caso do Projeto Aliança,

ainda temos que acrescentar uma

dificuldade adicional que é fazer tudo

isso com o jovem.” (integrante equipe

IA, BA)

Na Microrregião do Baixo Sul, a Cadeia da Aqüicultura é desenvolvida com forte

participação do governo estadual e das prefeituras municipais. Este projeto conta com um

Comitê Gestor formado por representantes das diversas instituições que realizam

investimentos no Projeto. Já ocorre o envolvimento de atores do mercado local porém os

contatos com o Mercado externo ainda é incipiente. Na Bacia do Goitá, a Cadeia da

Agricultura Orgânica também congrega a participação das Prefeituras e do Governo

Estadual.

185

Com relação ao processo de “reinvenção” da gestão pública como articulador de ações e

oportunidades de trabalho e renda, existe o projeto de revitalização da AMUBS –

Associação dos Municípios do Baixo Sul, cujo objetivo é formar uma nova mentalidade

nos gestores municipais. A AMUBS funciona através de Câmaras Técnicas formadas pelos

secretários de todos os municípios e um de seus objetivos é justamente mobilizar os

gestores em torno de projetos comuns, inclusive os econômicos, que possam beneficiar a

microrregião como um todo.

6.2.4 Gestão Ambiental

e) Preservação ou conservação de recursos naturais limitados e não renováveis:

gestão da APA do Pratigi;

f) Mudança nos padrões de produção e consumo: Agricultura Ecológica (MJ);

Agricultura Orgânica (GG).

c) Manejo sustentável dos recursos naturais resguardando a qualidade de vida das

gerações futuras: APA do Pratigi;

d) Difusão da cultura ecológica: Agricultura Ecológica (MJ).

Comentários:

O componente da gestão ambiental é encontrado tanto através de ações específicas como de forma transversal aos vários projetos das microrregiões.

6.2.5 Constituição de Novos Espaços Públicos de Formulação e de Gestão

h) Constituição de esferas decisórias com participação direta dos atores sociais

locais (empoderamento das populações): Direito e Cidadania (BS,MJ,GG);

i) Descentralização intersetorial no governo local e nas relações deste com a

sociedade : a revitalização da AMUBS – Associação dos Municípios do Baixo Sul inclui a

aproximação dos gestores municpais com a sociedade civil mas até o momento este

processo está sendo empreendido pelo Projeto Direito e Cidadania;

186

j) Criação de novas institucionalidades de caráter multisetorial, responsáveis pela

facilitação do processo de desenvolvimento local: não foi encontrada nenhuma

referência;

k) Construção negociada de uma demanda pública com base no protagonismo

local (dignóstico e planejamento participativo): Projeto Conhecendo o Baixo Sul (BS);

l) Articulação da oferta estatal e não-estatal de programas e ações com a

demanda pública da localidade: esta ação é realizada pelo IDES e pela equipe técnica da

AMUBS;

m) Surgimento de novos poderes e vínculos;

n) Estímulo à gestão compartilhada e ao desenvolvimento da “boa governança”:

estão sendo realizadas ações através da AMBS porém, com muita dificuldade de mudar a

mentalidade dos Prefeitos Locais; O mesmo tem ocorrido nas outras microrregiões.

Comentários

Como já foi exaustivamente comentado, o componente participativo é o mais frágil dentro

do Projeto Aliança. Além das ações de direito e cidadania, que têm sofrido constantes

revisões na busca de melhores resultados, não há muita correspondência entre os processos

elencados no Quadro de Análise e os projetos em andamento nas três microrregiões.

De acordo com os relatórios da AMUBS no Baixo Sul pode-se dizer que a entidade tem

conseguido iniciar um processo de descentralização intersetorial nas gestões municipais

através da criação de Câmaras Técnicas de Educação, Saúde e Assistência Social. Essas

Câmeras tem o papel fundamental de discutir com a população as questões prioritárias,

consolidar as informações e traze-las para as reuniões dos prefeitos, de modo a propor

sugestões de projetos que extrapolem o âmbito municipal. Este processo está caminhando

com alguma dificuldade.

Os coordenadores das Entidades Parceiras são unânimes ao reportar a dificuldade de

interação com os gestores públicos locais, que vêm o Projeto com muita desconfiança. Os

demais processos que poderiam estar contribuindo para a construção do Capital Social

foram descontinuados (Conhecendo o Baixo Sul) ou não foi encontrada nenhuma

187

referência, como é o caso da criação de novas institucionalidades de caráter multisetorial.

6.3 Análise dos Processos de Integração e de Sustentabilidade

Ao completar o seu terceiro ano de implantação, o Projeto Aliança demonstra que além dos

resultados específicos, produzidos no nível das ações, em quantidade e qualidade, é capaz

de criar algumas dinâmicas próprias a partir da combinação desses resultados e da ação das

pessoas, principalmente dos adolescentes nas comunidades.

Considerando que a integração seria dada pela combinação de todos os componentes

levantados no Quadro Referencial, pode-se dizer que o Projeto Aliança encontra-se mais

avançado nos componentes do Capital Humano, da Organização Produtiva do território e

do fortalecimento do Capital Social. Para que a integração se complete e a dinâmica de DL

possa se estabelecer de uma forma mais consolidada é necessário investir na participação e

no empoderamento de outros atores sociais locais, além das Entidades Parceiras. Este

aspecto já é reconhecido pelas equipes das Entidades Parceiras:

“Eu investiria mais na questão da ajuda e da integração municipal. A questão da

intervenção direta de mudança social e o cooperativismo. Uma maior visào de unir

as ações comunitárias”. (educador, CE)

Com relação à sustentabilidade, observa-se que ela está mais presente na Entidade Parceira

do que no próprio projeto. Os relatórios de acompanhamento registram a ampliação do

número de novos contatos, apoios e parceiros conquistados no nível de cada microrregião.

Isso demonstra que todas as Entidades Parceiras se diferenciaram no sentido de uma maior

profissionalização, tendo como indicador o reconhecimento externo ao Projeto. Essas

instituições têm hoje condições de seguir sozinhas, mesmo sem o apoio do Projeto Aliança

porque são capazes de conquistar novas parcerias e continuar realizando suas respectivas

missões. Ou seja, a sustentabilidade institucional está relativamente bem equacionada, mas

a sustentabilidade do processo de DL iniciado nessas microrregiões ainda requer

investimento nos pontos críticos alguns ajustes e mais tempo para se consolidar.

188

“Antes da Aliança o SERTA já atuava e não era reconhecido. Os parceiros

trouxeram credibilidade e hoje o Governo do Estado e outras entidades

reconhecem o nosso trabalho. Formamos novas parcerias e estamos

crescendo na nossa atuação. Por outro lado, nos sentimos mais preparados

para ampliar nossas ações, beneficiando outras pessoas e outras regiões”

(Empresário Parceiro, PE).

Os processos de integração e de sustentabilidade têm sido muito incentivados pelos

Instituidores destacando-se, dentre estes, a Fundação Kellogg, pelo investimento que tem

feito nesses processos tanto no sentido do apoio financeiro, mas, principalmente, no da

concepção e da proposição de idéias.

As propostas dos Instituidores de apoiar a realização do II Seminário Itinerante, do Projeto

de Mobilização Social, da Avaliação de Resultados e da Sistematização dos Conceitos e

Práticas do Projeto numa publicação sobre a educação do adolescente para o

desenvolvimento confirmam que a visão dos Instituidores nesse momento está mais voltada

para os processos de integração e de sustentabilidade.

Dentre os projetos propostos destaca-se o de Mobilização Social que traz explicitamente o

objetivo de promover o empoderamento das pessoas de forma que elas participem

ativamente e assumam para si o processo de desenvolvimento das microrregiões.

A realização bem sucedida deste projeto poderá promover um salto qualitativo na proposta

do Projeto Aliança através da consolidação da integração e da sustentabilidade do

desenvolvimento local com foco no adolescente.

189

7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este estudo fortalece a idéia que não existe um modelo único de desenvolvimento local

nem um padrão a ser seguido igualmente pelas instituições e profissionais que atuam neste

campo. Embora cada projeto seja único, é possível identificar alguns componentes e

processos mais universais que podem ser utilizados como referência prática ou reflexiva

visando o alcance dos objetivos preconizados para uma determinada ação ou projeto no

campo do DL.

Este trabalho pretendeu identificar os limites e as possíveis contribuições do Projeto

Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento do Nordeste enquanto uma proposta de

desenvolvimento local que prioriza a participação do jovem.

O principal limite encontrado foi com relação à participação dos atores sociais locais no

processo de Dlis que vem sendo estimulado pelo Projeto Aliança nas Microrregiões. Este

nível de participação ainda encontra-se restrito ao âmbito das ações realizadas, e portanto, é

limitado em relação ao que seria desejado num projeto de apoio ao desenvolvimento local.

É necessário que o Projeto amplie suas ações nesta área, buscando facilitar a constituição

de novos espaços públicos de formulação e gestão, seja através da criação de novas

institucionalidades de caráter multisetorial, seja pelo estímulo à gestão compartilhada ou

pela constituição de esferas decisórias com a participação direta dos atores sociais locais.

A adoção da estratégia de eleger uma instituição não governamental sediada nas

microrregiões para executar o Projeto, apresenta-se ao mesmo tempo como um fator

limitante, e como responsável por alguns resultados positivos já alcançados. Como fator

limitante, porque criou uma concentração institucional para onde converge a maior parte

dos recursos do Projeto sejam eles humanos, técnicos ou materiais e boa parte das

expectativas em relação ao protagonismo local. Como fator positivo, o fato dessas

instituições serem enxutas e dotadas de agilidade operacional, faz com que a execução do

Projeto tenha uma dinâmica favorável ao alcance dos resultados propostos.

190

O terceiro fator identificado como limitante para o Projeto, também contribui na sua

diferenciação positiva. A adoção da TESA – Tecnologia Empresarial Social da Aliança tem

fortalecido a centralização do poder na Entidade Parceira, e tem estabelecido o convívio de

duas lógicas conflitantes no processo do desenvolvimento local: a lógica dos resultados X a

lógica dos processos, a lógica da responsabilidade individual X a lógica da gestão

compartilhada. Como já foi dito antes, este tipo de conflito faz parte do custo da construção

de um sistema de gestão organizacional que possa ajudar as entidades do Terceiro Setor a

realizarem suas respectivas missões com mais eficácia e eficiência, aspectos fundamentais

para a melhoria dos agravos sociais.

Também é possível concluir que os três fatores limitantes encontrados estão intimamente

relacionados entre si: a pouca participação facilita a centralização que por sua vez é

reforçada por processos de gestão que enfatizam individualidades. A existência deste ciclo

de mútuo reforço no Projeto Aliança contradiz o seu propósito de apoiar o processo de

desenvolvimento local de microrregiões. Pode-se caracterizar o estágio atual do Projeto

mais como um quadro de “poder sobre o local” do que de “poder local”. No final deste

capítulo serão feitas algumas recomendações visando ajustar estas questões.

Dentre os aspectos que podem ser identificados como diferenciais positivos e como

possíveis contribuições do Projeto Aliança para outras propostas de desenvolvimento local

está o foco no adolescente associado à estratégia do protagonismo juvenil. Não foi intenção

deste trabalho analisar os resultados específicos das ações que estão sendo empreendidas,

porém, é notória a influencia positiva da participação dos adolescentes, seja na

incorporação da “causa” do desenvolvimento de suas comunidades, seja no aprendizado de

novas tecnologias, seja na contribuição criativa no equacionamento dos mais variados tipos

de desafios. Diferentemente de grande parte dos adultos que participam de projetos sociais,

os adolescentes têm uma grande capacidade de compartilhar conhecimentos e de dinamizar

processos. Os resultados da atuação dos adolescentes protagonistas começa a se destacar

das mais diversas formas nas três microrregiões.

191

A segunda possível contribuição do Projeto Aliança para outras propostas de DL é a

“aliança estratégica” que foi formada. Esse arranjo institucional proporcionou condições

muito favoráveis para o Projeto. O fator que deve ser destacado não é a quantidade de

recursos financeiros e sim as atitudes que foram sendo adotadas por parte dos membros do

Conselho Diretor : presença constante, apoio para articulação e ampliação de parcerias

(contribuição política) e contribuições técnicas. Estas ultimas têm sido muito importantes

para o aprimoramento do Projeto.

Já foi dito anteriormente que a opção estratégica de atuar através de entidades não

governamentais sediadas nas microrregiões trouxe algumas limitações para o Projeto,

quando consideramos a questão de DL de forma mais ampla. No entanto, o papel das

Entidades Parceiras tem sido fundamental na passagem da agenda de prioridades para a sua

efetiva realização. Ou seja, o alcance de resultados concretos dá credibilidade ao Projeto e

contribui na criação de um ambiente favorável para o engajamento de pessoas interessadas

na promoção do desenvolvimento. A credibilidade é também decorrência da continuidade

da atuação das entidades em oposição à descontinuidade de grande parte dos projetos. Vem

também do nível de profissionalização adquirido pelos integrantes das equipes dessas

instituições. Percebe-se o aumento da sua capacidade de articular apoios para as

microrregiões, e de “coordenar ações e integrar resultados”, conforme preconiza a TESA.

Estas entidades hoje funcionam como agências de desenvolvimento local. Considerando

que esse processo não se deu de forma espontânea e sim planejada, é possível supor que o

mesmo processo possa ser replicado dessas entidades para outras na mesma microrregião.

Isto já está acontecendo no Baixo Sul da Bahia.

Do mesmo modo que a opção pela Entidade Parceira, a adoção da TESA também tem seu

lado positivo e pode se caracterizar como mais uma possível contribuição diferenciada do

Projeto Aliança. Esta tecnologia, mesmo em fase de adaptação e ajustes, tem possibilitado a

coordenação de um grande número de ações simultâneas e complementares, realidade de

qualquer experiência de desenvolvimento local.

192

O Projeto Aliança está no ponto crítico da sua trajetória. As decisões que forem tomadas

daqui para frente com relação às próximas ações poderão tanto reforçar seus limites como

ampliar suas possibilidades de efetivamente contribuir com o DL das microrregiões. A

seguir são esboçadas algumas recomendações tomando como base o estudo realizado por

este trabalho:

a) maior investimento por parte das equipes na ampliação da participação dos atores locais

para além dos limites dos projetos. O estímulo ao surgimento de novos poderes e

vínculos, assim como a constituição de espaços públicos de formulação de propostas

tanto para o desenvolvimento local em geral, como para o Projeto Aliança, é fator

fundamental para a consecução do objetivo de “criar uma tendência irreversível de

Dlis”, almejado pelos Instituidores;

b) retomada da participação das pessoas das comunidades no processo de discussão e

formulação dos Planos e dos Programas de Ação;

c) maior diversificação dos Conselhos Administrativos das Entidades Parceiras de modo a

integrar representantes de diversos setores da comunidade;

d) retomada das discussões e reflexões sobre a TESA, principalmente nos aspectos da

descentralização, da interdependência e da delegação planejada;

e) investimento por parte do Instituto Aliança e da Entidade Parceria no fortalecimento

institucional de outras entidades não governamentais nas microrregiões.

Com relação às referências conceituais, estratégicas e organizacionais do Projeto Aliança,

seria adequado a sua revisão no sentido de explicitar o componente da participação e do

empoderamento do atores sociais locais. Além disso, é recomendável a atualização do papel

dos adultos que participam do Projeto, buscando enfatizar a parceria adulto- adolescente

conforme é hoje praticado nas três microrregiões.

No âmbito do Conselho Diretor e do Instituto Aliança ficou muito evidente que o

investimento mais relevante neste momento é o Projeto de Mobilização Social que ajudará

a fortalecer todas as recomendações acima mencionadas.

193

Este trabalho também aponta para a necessidade de novos estudos para ajudar a esclarecer

algumas questões levantadas. A primeira delas diz respeito ao perfil do Empresário

Parceiro e à influencia deste perfil na implementação do Projeto Aliança. Embora os

princípios e as estratégias sejam iguais, percebe-se algumas variações importantes desse

mesmo Projeto em cada microrregião.

A segunda questão que demandaria um estudo mais aprofundado seria o impacto da TESA,

enquanto uma tecnologia de ação social em construção, na implantação de uma dinâmica de


Finalizando, é preciso ter em mente que esforço de boa parte da sociedade em conquistar

uma melhor condição de vida tem passado por ciclos de maior ou menor intensidade.

Estamos num momento de grande dinamismo na área social, especialmente em torno dos

modelos e estratégias de desenvolvimento local. Neste estudo fica claro que a mudança

social, tão procurada, acontece por processos que vão além dos resultados dos projetos. Ela

se revela através de dinâmicas mais profundas, que perpassam pessoas, instituições e

contextos. O desafio que o campo do desenvolvimento local coloca para os gestores sociais

nesse momento é não ficar satisfeito com as pequenas vitórias, é ser exigente - ter a

capacidade de olhar mais fundo, buscando realizar as mudanças estruturais que o pais tanto

necessita para diminuir suas desigualdades econômicas e sociais.

194

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200

ANEXOS

ANEXO I – Ouvindo os Empresários-Parceiros, Responsáveis por Centros de Resultados e

Educadores do Projeto Aliança – Roteiro de Entrevista

201

ANEXO I – OUVINDO OS EMPRESÁRIOS PARCEIROS, RESPONSÁVEIS POR

CENTROS DE RESULTADOS E EDUCADORES DO PROJETO ALIANÇA

1. DO PONTO DE VISTA CONCEITUAL

1.1. Qual a visão da equipe acerca da concepção de DLIS praticada pela Aliança em

sua microrregião?

1.2. Quais são os principais diferenciais dessa concepção com outras experiências

desenvolvidas no marco desse mesmo conceito?

1.3. Como a equipe percebe o Ideário da Aliança? É, de fato, um parâmetro para as

ações? Quais, na visão do grupo, são os pontos mais norteadores

1.4. da prática contidos no ideário?

1.5. Se tivesse de eleger o tripé conceitual da Aliança, quais conceitos escolheria nos

campos do capital humano, do capital social e do capital produtivo?

1.6. Como a equipe percebe a adoção da TEO adaptada ao social como concepção

sustentadora da Aliança? Qual a razão desse entendimento?

1.7. A idéia de trabalhar com um conceito ampliado de sustentabilidade (ambiental,

econômica, social, política e cultural) foi devidamente assimilada? O que faz o grupo

pensar assim?

1.8. O grupo tem o hábito de refletir conjuntamente e sistematizar sua prática? Como e

em que ocasiões isso ocorre?

1.9. A equipe já produziu conceitos novos a partir da reflexão sobre suas ações no dia-

a-dia? Em que área (capital humano, social ou produtivo) isso ocorre com mais freqüência?

Por quê?

1.10. Em termos de busca da unidade ou da correta articulação entre teoria e prática,

como o grupo avalia seu desempenho? A que atribui essa percepção?

1.11 Você acredita que a Aliança está produzindo um conceito verdadeiramente

inovador de educação para o desenvolvimento? Justifique sua posição.

202

2. DO PONTO DE VISTA ESTRATÉGICO

2.1. A palavra Aliança é apenas um nome para um enlace entre um grupo de

organizações entre si e com o seu destinatário ou exprime um conceito novo de ação

conjunta? Por quê?

2.2. O adolescente é realmente o destinatário principal e o ator protagônico das ações

da Aliança? O que o faz pensar assim?

2.3. Por que microrregião e não, município ou macrorregião? O que fundamenta essa

opção?

2.4. Na opinião do grupo, que tipo de prática mais contribui para o desenvolvimento

dos jovens como pessoas?

2.5. Vale a pena investir tempo, recursos e energia no fortalecimento das instâncias de

participação democrática? Como o grupo vê a relação desse tipo de iniciativa com os

demais aspectos ou dimensões do DLIS (o econômico, o ambiental, o social e o cultural?)

2.6. O desenvolvimento de cadeias produtivas, com base nas vocações econômicas

microrregionais, autoriza ou não os jovens a olharem o futuro sem medo? Em que se baseia

essa percepção?

2.7. Na opinião do grupo, quais as vantagens e desvantagens do conceito de massa

crítica de adolescentes protagonistas?

2.8. A organização dos empresários-parceiros como OSCIP foi um avanço político real

ou apenas uma opção de natureza política? Em que se baseia essa percepção?

2.9. Quais são os principais fatores inibidores e propulsores da Aliança em sua

microrregião? O que tem sido feito para superar ou contornar as resistências?

2.10. O grupo acredita que esse modelo de educação para o desenvolvimento com base

no jovem “foi feito para durar” ou teme pela sua sobrevivência no médio e longo prazos?

Por quê?

203

3. DO PONTO DE VISTA DO FERRAMENTAL TEÓRICO-PRÁTICO

3.1. Enquanto educadores, como o grupo vivenciou a experiência de aplicar o

ferramental teórico-prático da TEO no planejamento e execução de suas atividades junto

aos jovens?

3.2. Quais aspectos deveriam ser levados em conta na adaptação da TEO à área social?

3.3. O protagonismo juvenil é capaz, realmente, de contribuir para o empoderamento

dos jovens como pessoas, cidadãos e futuros profissionais? O que o faz pensar assim?

3.4. Em termos de mobilização, é possível afirmar que a Aliança foi capaz de criar uma

comunidade de sentido em sua microrregião? Em que se fundamenta essa percepção?

3.5. A prática do voluntariado é realmente capaz de levar o jovem a vivenciar,

identificar e incorporar valores positivos, contribuindo para mudar sua atitude básica diante

da vida?

3.6. Diante de alguém que quisesse relativizar ou mesmo suprimir os investimentos nas

atividades culturais, considerando-os acessórios numa estratégia de DLIS, que argumentos

o grupo usaria para defender a importância estratégica dessas atividades?

3.7. O envolvimento dos jovens nas cadeias produtivas já atingiu um nível que permita

visualizar essas atividades como um caminho válido de emancipação econômica? Se isto

ainda não vem ocorrendo, o que falta para que esse objetivo seja atingido de forma mais

efetiva?

3.8. Os educadores, os líderes de CR’s e o Empresário-Parceiro utilizam-se de algum

mecanismo sistemático de registro de suas atividades? Como isso ocorre?

3.9. A inclusão digital é uma realidade entre os jovens da Aliança? Em que medida isso

vem ocorrendo? Qual o impacto desse tipo de atividade sobre o horizonte vital dos jovens

envolvidos?

3.10 Quais das ferramentas pedagógicas, sociais e produtivas ministradas nos

treinamentos têm se revelado mais efetivas no trabalho junto aos adolescentes? Justifique

cada uma das escolhas.

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