processos administrativos aula 8 planejamento tático 1dps proc ger a8 rh 2014.2

DPS proc Ger A8 RH 2014.2 1

Processos Administrativos

Aula 8 Planejamento Tático


Planejamento Tático

• Conceituação de planejamento tático.

• O planejamento tático se refere ao nível intermediário da organização, ou seja, ao nível dos departamentos ou unidades de negócio da empresa.

• Como tal, ele é elaborado pelos gerentes ou executivos no tocante ao programa de atividades de seu órgão, tendo por base o planejamento estratégico da empresa e o objetivo de contribuir para que este tenha sucesso.

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Tipos de níveis de planejamento empresarial

Institucional

Intermediário

Operacional

Níveis Planejamento Tipos de Planejamento

Estratégico

Tático

Operacio-nal

Mercadoló-gico

Financeiro Produção/Operações

Recursos Humanos

Plano de Vendas

Plano de Lucros

Plano de Produção

Plano de Carreiras

Plano de Produção

Plano de Investi-mentos

Plano de Manutenção

Plano de Treinamento

Plano de Propaganda

Plano deFluxo de Caixa

Plano de Suprimentos

Plano de remuneração

Plano de Pesquisa de Mercado

Plano Orçamen-tário

Plano de Aquisição de Novos Equipamentos

Plano de Recrutamen-to e Seleção

Plano de Relações Públicas

Plano de Receitas

Plano de Raci-onalização

Plano de Benefícios Sociais

Planejamento Estratégico

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Características das decisões programadase não-programadas

Decisões Programadas Decisões Não-ProgramadasSão computacionais e rotineiras. Baseadas em julgamento.

Dados adequados. Dados inadequados.

Dados repetitivos. Dados novos.

Condições estáticas. Condições dinâmicas.

Certeza. Incerteza.

Baseadas em regras e métodos já estabelecidos.

Baseadas em julgamento pessoal.

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Planejamento Operacional

• Conceituação de planejamento operacional.

• O planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no dia-a-dia no nível operacional.

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O planejamento operacional como um sistemaObjetivos definidos no planejamento

estratégico

Máxima eficiência nas atividades e

tarefas cotidianas

Planejamento operacional

Retroação

Objetivos definidos no

planejamento tático

Execução das atividades e tarefas cotidianas

Planos operacionais

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Tipos de planos operacionais

• 1. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.

• 2. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.

• 3. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou • programações.

• 4. Planos relacionados com comportamentos, denominados • regulamentos.

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Desenho Organizacional

• A função de organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade , isto é, como um sistema aberto e integrado.

• Recebe o nome de desenho organizacional. • A palavra desenho denota uma forma, um padrão, uma estrutura ou

algo parecido e que é utilizado pela empresa para alcançar um ou mais objetivos.

• O desenho organizacional aborda a configuração da estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar resultados.

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Os requisitos do desenho organizacional

• O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados.

• O desenho organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organização. Em outras palavras, procura atender a quatro requisitos fundamentais:

• 1. Como estrutura básica: divisão do trabalho organizacional e • alocação dos recursos empresariais para que o sistema funcione• integrada e satisfatoriamente. A estrutura básica define como • será dividida a tarefa da empresa (pela especialização vertical – • também chamada hierarquia – e pela especialização horizontal – • também chamada departamentalização), bem como o formato• organizacional mais adequado ao negócio da empresa.

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Novas formatações organizacionais

• Está havendo uma forte tendência no sentido de as funções organizacionais perderem gradativamente sua importância como estrutura básica, tendo em vista que o foco principal se desloca para a formação de equipes e para os processos organizacionais em direção ao cliente.

• Isso significa que a organização funcional está sendo paulatinamente substituída por uma organização baseada em equipes multifuncionais dedicadas aos processos empresariais.

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Desenho organizacional

• 2. Como mecanismo de operação: indica aos participantes da • empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio das • descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, • normas e regulamentos internos, padrões de desempenho, • sistemas de avaliação de desempenho etc.

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Ênfase nas metas e nos resultados

• Em conseqüência, com a introdução da reengenharia e de outros tipos de programas de mudanças organizacionais, as rotinas e os procedimentos estão gradativamente perdendo a importância como mecanismo de operação, em detrimento da focalização na missão organizacional e nas metas e resultados a serem alcançados. Isso significa uma inversão de valores.

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• 3. Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de • tomada de decisão para encontrar consonância entre os

objetivos • globais da organização e os objetivos específicos de cada um • dos órgãos e unidades que a compõem.

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Descentralização das decisões

• Contudo, existe uma forte tendência à descentralização da autoridade no sentido de se deslocar o processo decisório para o ponto focal no qual o trabalho é realizado. Com isso, cada funcionário torna-se mais do que um simples executor da sua atividade: passa a trabalhar como se fosse o gerente de seu negócio, assumindo as informações necessárias tomando as decisões no sentido de resolver o problema do cliente, seja ele interno ou externo.

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• 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes: define • como a organização deve harmonizar e integrar suas diferentes • partes em função da divisão do trabalho organizacional.

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Foco mais no cliente do que nacoordenação interna

• Entretanto, atualmente há uma forte tendência de descentralizar a coordenação organizacional e substituir os tradicionais mecanismos de integração por uma focalização no cliente interno, isto é fazer com que cada cargo ou pessoa na organização seja visualizado como um elo de uma cadeia de valor.

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Os requisitos fundamentais do desenho organizacional

Estrutura Básica

Mecanismo de Operação

Mecanismo de Decisão

Mecanismo de Coordenação

Hierarquia de Autoridade

Integração

Regras e Regulamentos

Divisão do Trabalho e Diferenciação

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Abordagem Sistêmica

• Mudanças estão ocorrendo no desenho organizacional das empresas . A tendência moderna está mais para a generalização do que para a especialização.

• Mais para a integração do que para a divisão do trabalho. • Mais em juntar do que em separar.• Formalização.• A formalização serve para reduzir a influência da variabilidade

humana. Ela impõe rigidez e obediência e elimina a liberdade pessoal , a fim de assegurar que as coisas sejam feitas exatamente de acordo com o previsto.

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O desperdício de capital intelectual• O maior desperdício cometido deliberadamente em nossas

organizações não é o de perdas financeiras, danos materiais, atrasos na produção, baixa produtividade, custos elevados, qualidade precária e outras iniqüidades.

• Esses são problemas importantes, não resta a menor dúvida, mas decorrentes de um problema muito maior: o enorme e continuado desperdício do talento, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.

• Principalmente, o desperdício do recurso humano mais elevado e sofisticado, que é a inteligência: a massa encefálica que produz criatividade e inovação na solução de problemas é quase sempre rejeitada em prol da atividade mecânica e rotineira de manter o status quo.

• E, com isso, o capital intelectual é jogado pelos ralos da fábrica ou do escritório.

• Esses são os motivos de a descentralização estar sendo um dos caminhos indicados para a moderna gestão das empresas.

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Capital intelectual: O principal recurso da organização.

• E o que é capital intelectual? • A tríade formada pelo capital interno (ativos intangíveis dos sistemas

internos da empresa, estilo administrativo, missão e visão de futuro , cultura organizacional, valores e princípios adotados), pelo capital externo (rede de clientes e consumidores, fidelização à marca, patentes, imagem da empresa como parceiros e colaboradores dotados de conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes). Por essa razão empresas relativamente pequenas valem muito mais no mercado de capitais do que empresas grandes e dotadas de enormes recursos físicos e instalações. O capital intelectual promete criatividade, mudança e inovação.

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Amplitude de controle

• A amplitude de controle (ou amplitude administrativa) refere-se ao número de subordinados que cada órgão ou cargo pode assumir para poder supervisioná-los adequadamente.

• Quanto maior a amplitude, tanto maior o número de subordinados e, conseqüentemente, menor o grau de atenção e controle que o superior pode atribuir a eles.

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Alargando a amplitude e transformandoo estilo de gestão

• Pequena amplitude de controle significa um padecimento para os subordinados, quando acompanhada de supervisão rígida e implacável.

• Você já pensou em trabalhar com um chefe nas suas costas o tempo todo? Não é brincadeira! É um suplício.

• Perde-se totalmente a liberdade e autonomia, a vigilância e o controle são pesados e o trabalho perde seu encanto.

• Hoje se procura libertar as pessoas de chefias autocráticas e impositivas.

• Como? • Tentando mudar o estilo de supervisão: transformando os gerentes em

verdadeiros líderes e aumentando a amplitude de controle para proporcionar maior autonomia e desembaraço para as pessoas.

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Empowerment

• As empresas estão investindo firme no chamado empowerment – fortalecimento das pessoas e equipes – para melhorar o ambiente de trabalho.

• O empowerment significa proporcionar maior grau de liberdade e autonomia para as pessoas e equipes de trabalho.

• Em geral, começa com uma melhor qualificação das pessoas - subordinados e chefias ,com a educação corporativa e o treinamento e desenvolvimento intensivos.

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