processo decisorio final

Processo Decisrio Processo DecisrioGilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira

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M862p Moritz, Gilberto de Oliveira Processo decisrio / Gilberto de Oliveira Moritz, Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis : SEAD/UFSC, 2006. 168p. Curso de Graduao em Administrao a Distncia Inclui bibliografia 1. Processo decisrio. 2. Comunicao nas organizaes. 3. Sistemas de informao gerencial. 4. Comportamento organizacional. I. Pereira, Maurcio Fernandes. II. Ttulo. CDU: 659.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ronaldo Mota DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO Marcos Lafim DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA Araci Hack Catapan CENTRO SOCIOECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borguet DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares COORDENADOR DE CURSO Alexandre Marino Costa COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima

EQUIPE DE REVISO Prof Liane Carli Hermes Zanella Prof. Luis Moretto Neto Prof. Luiz Salgado Klaes Prof. Raimundo Nonato de Oliveira Lima

ADAPTAO METODOLGICA PARA EAD Denise Aparecida Bunn PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro ORGANIZAO DE CONTEDO Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira

SumrioApresentao..............................................................................................07

UNIDADE 1 A informao e a comunicao no processo decisrioA informao e a comunicao no ambiente contemporneo....................11 A importncia da informao e da comunicao no ambiente da tomada de deciso..................................................................................16 Resumo..............................................................................................24 Atividade de aprendizagem........................................................................25 Referncias.....................................................................................26

UNIDADE 2 Introduo ao Processo DecisrioNoes preliminares sobre a histria do processo decisrio.........................29 Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso...............................................40 Resumo..............................................................................................46 Atividade de aprendizagem.......................................................................47 Referncias.....................................................................................48

UNIDADE 3 O modelo racional da tomada de decisoDesafios ao Modelo Racional de Deciso o Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie........................................................................53 Aprimorando a tomada de deciso nas organizaes os novos modelos......71 Resumo..............................................................................................75 Atividade de aprendizagem......................................................................76 Referncias.....................................................................................78

Curso de Graduao em Administrao a distncia

UNIDADE 4 A natureza da decisoDecises estruturadas ou programadas, semi-estruturadas e no estruturadas ou no programadas................................................................................81 Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso...................89 Deciso individual e coletiva na tomada de deciso..............................90 Resumo..............................................................................................97 Atividade de aprendizagem......................................................................98 Referncias.....................................................................................103

UNIDADE 5 Processo Decisrio nos setores pblico e privadoAs dimenses da deciso no setor pblico.................................................107 As dimenses da deciso no setor privado.................................................124 Resumo..............................................................................................132 Atividade de aprendizagem.......................................................................133 Referncias.....................................................................................134

UNIDADE 6 Tcnicas e instrumentos de apoio decisoLiderana e Processo Decisrio..................................................................139 Classificao dos Sistemas de Informao..............................................147 A tecnologia da informtica como apoio deciso.....................................151 Os novos caminhos na pesquisa sobre deciso...........................................157 Resumo..............................................................................................161 Atividade de aprendizagem......................................................................162 Referncias.....................................................................................163 Mini-currculos.....................................................................................168

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Mdulo 2

Apresentao

Ao iniciar os estudos sobre o Processo Decisrio voc vai perceber como este assunto est presente no dia-a dia das pessoas. A tomada de deciso pode ser evidenciada nas mais simples atitudes como, por exemplo, o que vamos fazer hoje para o jantar? Numa organizao, a todo momento, uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Este processo de escolher o caminho mais adequado empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como Tomada de Deciso. Na abordagem desse assunto, em um ambiente globalizado cada vez mais competitivo, buscamos tomar decises mais rpidas, coerentes e abrangentes. As decises, normalmente, buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que haver sucesso entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implementar essa deciso. A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e preciso competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana. Para Simon (1970), que desenvolveu importantes estudos sobre a tomada de deciso, o ato de decidir essencialmente uma ao humana e comportamental. Ela envolve a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade.7


Assim, ao estudar os princpios do Processo Decisrio, seguindo seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai visualizar todas as etapas que envolvem este processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa importante rea da Cincia da Administrao. Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processo Decisrio, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital importncia para a gesto de toda e qualquer organizao. Ao administrador compete no apenas ter que tomar a deciso, mas tambm elaborar todas as possveis alternativas desse processo, escolhendo o melhor caminho para otimiz-la e possibilitando empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de grandes transformaes e mudanas. Bons estudos!

Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira

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Mdulo 2

1AA informao e a informao e a comunicao no processo comunicao no processo decisrio decisrio

UNIDADE

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ObjetivoNesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da informao e da comunicao e suas influncias no Processo Decisrio.

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Mdulo 2

A informao e a comunicao no ambiente contemporneo

Desde a criao, o homem vem enfrentando o dilema de tomar decises, sejam estas conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais. A tomada de deciso um processo muito antigo que vem sendo estudado constantemente com o objetivo de encontrar algum caminho que permita facilitar a complexidade deste assunto. O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento, inserido no corpo maior da Cincia da Administrao. Alguns autores da Administrao o consideram a essncia da gesto, outros o entendem como uma etapa desta funo e ainda pode ser visto como um caminho que induz as pessoas a produzir decises, tanto em empresas privadas como em rgos pblicos ou em relao vida pessoal. Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso. Como se deu a evoluo da Informao e da Comunicao ao longo do tempo e por que cresceram suas importncias e necessidades na tomada de deciso o que descreveremos a seguir. A ltima metade do sculo XX poder ser vista pelos historiadores do futuro como a Idade da Informao. A inveno do computador e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao fizeram com que fosse possvel para os gestores adquirir, manipular e avaliar mais informaes do que jamais se imaginou na histria da humanidade. Como aconteceu com tantas descobertas, ela foi precedida pela emergncia de uma nova filosofia de informao. Essa mudana, evidente em todos os estudos sobre administrao e informao, somente

Voc conheceu e estudou as funes da Administrao na disciplina de Administrao (Introduo e Teorias). Caso tenha dvida sobre as funes, reveja-as e esclarea o assunto na referida apostila.

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agora est comeando a ser valorizada como a linha que divide o mundo moderno do ps-moderno. A Informao, embora tenha comeado na Frana revolucionria do final do sculo XVIII, atravs dos folhetins esclarecendo a populao dos fatos que estavam acontecendo naqueles tempos, foi objeto de estudo especfico num livro publicado em Paris, no ano de 1897, segundo nos informa Montana e Charnov (1999). Bibliotecas medievais, geralmente localizadas em monastrios, grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, foram, na era medieval e a posteriori, centros de informao, pois catalogavam e registravam em uma lista seqencial por assunto, em volume encadernado, tudo que fosse de interesse destas organizaes. Essa maneira de guardar a informao e o seu formato foi de durabilidade mxima, mas de utilidade mnima, na medida em que essas listas no eram flexveis e se tornaram obsoletas quase que de imediato. A mudana de se registrar livros ou contas de receitas e despesas em volumes encadernados para o uso de fichrios (sem dvida o incio da organizao de papis) muda a idia da informao como algo esttico e rgido para o conceito de que ela dinmica e pode ser reagrupada periodicamente a fim de servir s necessidades das pessoas e das empresas. No final do Sculo XIX, a Biblioteca do Congresso dos Estados Unidos havia adotado a prtica de distribuir as fichas de referncia de livros para as bibliotecas pblicas, difundindo a informao nos mais diversos estados americanos. O fichrio de catlogo encontrado em toda biblioteca pblica, com seus milhares de fichrios mveis, incorpora a mudana do mundo medieval para o mundo moderno, da informao como algo esttico para a informao como algo dinmico. Ainda segundo Montana e Charnov (1999), em 1897, Sydney e Beatrice Webb, pesquisadores americanos, exaltaram a virtude de fichas de arquivo para a organizao de informaes acadmicas. Seus comentrios estabeleceram desde ento o padro para a organizao de informaes por acadmicos. A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade sem paralelo de gerar, manipular e avaliar dados, incorpora o conceito de12

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flexibilidade da informao, assim como fez o fichrio de catlogo mvel uma gerao atrs. As habilidades da tecnologia da informtica em incorporar de forma soberba o conceito da flexibilidade da informao fazem com que ela seja uma ferramenta poderosa e til para os gerentes contemporneos.

O valor da informaoOs estudiosos em gesto afirmam que as decises baseadas em informao so apenas to boas quanto a informao nas quais esto baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia no est na quantidade e sim na qualidade da informao produzida. Observa-se que o comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez, so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como um processo integrado e sistmico. Esses aspectos da interao entre as atividades dos gestores e as informaes so considerados por Mcgee e Prusak (1994, p. 180) como algo essencialmente entrelaado e indissolvel, ao afirmarem que:O papel do executivo na organizao tomar decises sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do moderno administrador seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.

Em sntese, ao melhorar a qualidade da informao, a tecnologia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes. importante destacar que as informaes podem atender a duas finalidades estratgicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuao nestes ambientes (MORESI, 2000).13


GLOSSRIO *IPVC Informaes para uma vantagem competitiva expresso cunhada pela Diviso de Consultoria de Informaes Gerenciais de Arthur Andersen & Co. Viso dinmica da informao que a enfatiza como valiosa para a administrao porque confere vantagens competitivas em relao ao mercado.14

Jean-Louis Gassee, ex-diretor de pesquisa e desenvolvimento da Apple Computer Inc., em uma entrevista sobre computadores em geral, fez a seguinte afirmao: Ser que realmente acreditamos que podemos medir a produtividade na era da informao, como fez Frederick Taylor com a fbrica na era da industrializao, por quilmetro de texto produzido? A informao no deve ser avaliada simplesmente pelo volume. Avaliamos uma refeio pelo nmero de calorias? O sentido dos PCs (Personal Computer) precisamente realar o contedo assim como a sua produo. Dessa forma, os PCs se tornam verdadeiras ferramentas de poder intelectual. A tomada de deciso da administrao se tornou dependente da informao, e o computador e suas tecnologias que fazem com que as aquisies de informaes se tornem rotineiras tm aumentado muito a quantidade e a sofisticao das mesmas. Como sugere Gassee, a simples quantidade de informao no promove melhores tomadas de deciso nas empresas. Em vez disso, a fora das tecnologias de aquisio de informaes se encontra na habilidade de aprimorar significativamente a qualidade da informao; e isso sim tem um impacto direto no sucesso gerencial. Alm disso, a informao tambm um mtodo dinmico para se ganhar uma vantagem no mercado globalizado. Esse conceito relativamente novo o IPVC* (Informao para Uma Vantagem Competitiva), expresso usada pela Diviso de Consultoria de Informaes Gerenciais da Arthur Andersen & Co., uma das mais importantes empresas de consultoria administrativa do mundo. A dinmica da informao e o seu valor para a administrao esto no fato de que conferem vantagens competitivas em relao ao mercado concorrencial. Estudiosos em gesto chegam a dizer que a informao uma arma indispensvel para ser usada neste ambiente extremamente competitivo que circunda as organizaes. Embora isso possa ser uma perspectiva exageradamente dramtica sobre a informao, ela realmente indica o valor cada vez mais importante que lhe atribudo pelos gerentes contemporneos. Essa prospeco dinmica da informao dentro da empresa leva a uma leitura igualmente dinmica sobre os processos de aquisio,

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administrao e segurana a respeito da informao organizacional. Esse processo visto na figura 1. importante destacar, neste esquema, que a primeira etapa desse fluxo a determinao das necessidades de informao do gestor ou da organizao.

De que informao De que voc precisa? informao

Como voc Administrando obtm essa Como voc a informao informao? obtm essa

voc precisa?

informao?

Segurana da informao Administrando de (Banco a informao Dados)

Segurana da informao (Banco de Dados)

Figura 1: Perspectiva de informao como sistema dinmico. Fonte: Montana e Charnov (1999).

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A importncia da informao e da comunicao no ambiente da tomada de deciso

Como voc viu, a Informao fundamental para as organizaes modernas pois oferece vantagens competitivas. A partir de agora voc vai conhecer a importncia da informao e da comunicao para a tomada de deciso. Leia o texto com bastante ateno, anote suas dvidas e busque esclarec-las junto ao sistema de acompanhamento.

Os gestores das organizaes tm tipos e necessidades diversas de informaes, e uma perspectiva de informao como um sistema dinmico permite integrar seus vrios componentes. De acordo com Moresi (2000), a arquitetura de informao de uma empresa est estruturada de forma institucional, intermediria e operacional: informao institucional voltada direo da empresa possibilita observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel; informao intermediria voltada ao corpo gerencial permite observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso de caracterstica gerencial; e informao operacional voltada chefia de setores e sees possibilita executar as suas atividades e tarefas, monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso de seu nvel.

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Assim, a diretoria da empresa, que responsvel pela formulao da misso da corporao, planejando as metas da organizao e suas respectivas direes, tem necessidade de informaes de natureza ampla e estratgica.

No entanto, esse nvel de informao no apropriado para um gerente de primeira linha ou operacional. Um supervisor geralmente requer informaes detalhadas sobre as operaes do dia-a-dia e no a informao ampla e estratgica que necessria para o presidente da empresa. A diretriz geral de que a informao fornecida deve ser igual necessria. Esse tipo de informao abastecido por um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)*. O SIG a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e equipamentos da corporao em um sistema abrangente que produz as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Esse sistema tem foco tanto interno quanto externo, j que fornece informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais semanais de produo, vendas e relatrios financeiros, entre outros) ou de fora (mudanas no ndice de Preos ao Consumidor IPC, taxa de juros, cmbio, concorrentes, etc.). Todas estas informaes so indispensveis para o sucesso de uma boa gesto. Na medida em que a informao uma ferramenta gerencial usada por todos os nveis dentro de uma organizao, preciso que ela satisfaa certos requisitos. Como qualquer ferramenta, ela deve ser apropriada para a tarefa. Alm disso, ela necessita ser completa e precisa e deve ser trabalhada com pontualidade para ser til. J que a qualidade da mesma influencia muito a tomada de deciso, a no satisfao desse requisito pode levar a um possvel desequilbrio organizacional. Ressalte-se que a informao, tambm, custa dinheiro e adquirir e manter elementos desnecessrios vai onerar mais os recursos organizacionais. Os gerentes precisam estar conscientes do seu custo ao designarem suas necessidades: informaes de menos ou de m qualidade no ajudaro na tomada de deciso, enquanto informaes demais certamente gastaro mais recursos e podero prejudicar dados bons e teis.

GLOSSRIO *Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) o total integrado de informaes de todo o pessoal corporativo, procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente que produz as informaes requeridas para todos os nveis da organizao.

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Os sistemas de informaes citados sero objeto de estudo da Unidade 6.

GLOSSRIO *Transao Uma transao qualquer evento que ocorre ou dentro da organizao ou entre ela e o ambiente externo.

O equilbrio da sua utilizao nas organizaes fruto de uma informao completa, precisa, econmica e pontual. Somente atentando para estes princpios que teremos um Processo Decisrio adequado e dinmico, como recomendado s modernas organizaes. Numa organizao, gestores precisam tomar decises rotineiras e no rotineiras. Cada uma destas requer formas diferentes de informao. Para atender esta demanda, sistemas de informao diferentes foram desenvolvidos para auxiliar a administrao em sua tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um bom sistema de relatrios gerenciais deve ser desenvolvido. Para decises no rotineiras, um Sistema de Apoio s Decises (SAD) convm ser implantado e utilizado. Neste ambiente de informao e gesto importante trabalhar com a Transao*. As transaes normais incluem, por exemplo, o pedido regular de matria-prima, a cobrana de clientes e os depsitos bancrios. Os dados sobre estas transaes no esto diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a administrao. Para isto, precisam ser compilados e classificados, s vezes requerendo novos clculos, e precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima administrao. Sobre as transaes podemos afirmar: preciso haver um grande volume de transaes para justificar a criao de um Banco de Dados; as transaes precisam ser repetitivas isto , classificar as operaes todas as vezes que forem repetitivas, para criar padres de informaes; e a maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida e divulgada aos tomadores de deciso. O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. Na medida em que as etapas de reunir e processar dados so bem conhecidas, freqentemente so chamadas de procedimentos

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padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) de qualquer organizao, pois tem uma adequada preciso, podendo trabalhar com um volume muito grande de transaes, e no se cansa da tarefa repetitiva. A maioria das decises de negcios so de natureza rotineira. Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade, mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem entendidos. Por isso so chamadas de decises estruturadas. A informao para as decises estruturadas se encaixa em um formato pr-determinado que ser usado no processo normal de relatrios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG)*. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas. O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma informao gil e precisa no sentido de facilitar a vida do tomador de deciso. O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no nem repetitivo nem rotineiro. Pode ser de decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade. Estas so conhecidas como decises no estruturadas, e suas necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no estruturada no so prontamente aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao, mas no impossvel. A chave um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) flexvel. Um exemplo de deciso no estruturada o ato de contratar um novo gerente. Em grande parte cada deciso de recrutamento singular e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informao necessria para cada caso, quando informaes adicionais so necessrias para a deciso de contratar. Devido falta de predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria ao

Sobre esse tema, trataremos detalhadamente na Unidade 4.

GLOSSRIO *Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) que faz uso de informaes processadas por computador para gerar relatrios padronizados em formatos predeterminados que so empregados por gerentes para tomar em decises rotineiras e recorrentes.

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referido processo, essa deciso requer gerentes flexveis e que se sintam vontade para decidir em um ambiente de incerteza. Independentemente do tipo de deciso, bem como da qualidade da informao e seus sistemas, ela s ser viabilizada no contexto do Processo Decisrio, com uma boa estrutura de Comunicao.

Comunicao administrativaPor meio da Comunicao, as organizaes e seus membros trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado e a cola que mantm a organizao unida. A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon definiu seus sete elementos bsicos (COOPER; ARGYRIS, 2003): uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao. A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos argumentam que a interpretao de mensagens s possvel porque o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas da prpria mensagem. Em virtude da complexidade do processo de comunicao organizacional e dos muitos nveis em que esta ocorre, no h uma teoria sobre ela consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre vrias questes. Uma controvrsia importante refere-se a o que comunicado, ou seja, a substncia da comunicao. Uma posio supe que as mensagens transmitem informaes, definidas como qualquer coisa que reduz a incerteza do receptor. Uma posio alternativa prope que a essncia da comunicao o significado, que abrange emoes, idias, valores e habilidades,20

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veiculadas pela simbolizao e demonstrao. O significado no pode ser reduzido informao, porque depende de associaes entre smbolos enraizados na cultura e na experincia dos gestores (comunicadores). As concepes centradas na informao e no significado representam abordagens muito diferentes, a primeira sendo apoiada pelos cientistas sociais empricos e a segunda pelos pesquisadores da cultura organizacional.

H, pelo menos, duas posies sobre o papel da comunicao nas organizaes. Uma delas considera a comunicao como um subprocesso que desempenha um papel importante em outros processos organizacionais. Por exemplo, a comunicao serve como um canal para o exerccio da liderana ou para a manuteno de elos entre organizaes. A outra posio argumenta que a comunicao o processo que constitui a organizao e suas atividades. Em vez de um elemento subsidirio, a comunicao considerada o meio pelo qual esses fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes so criados e mantidos.

Outro modo de descrever o papel da comunicao delinear os papis que ela desempenha para as organizaes e seus membros. Embora a lista seja potencialmente infinita, pelo menos sete funes crticas podem ser delimitadas. A comunicao serve como funo de comando e controle, de ligao, de inculturao, de ligao interorganizacional, de apresentao organizacional, de ideacional e ideolgica da comunicao. Comando e controle no sentido de ser o meio pelo qual orientaes so dadas, problemas identificados, a motivao encorajada e o desempenho monitorado. Ligao a comunicao promove um fluxo de informao entre diferentes partes da organizao, possibilitando que ela atinja um grau de coerncia entre unidades e funcionrios diferentes. A funo de ligao tem um papel crucial na inovao e na difuso de inovaes dentro das organizaes.21


Inculturao se refere criao e manuteno da cultura organizacional e assimilao dos membros organizao. Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros gneros simblicos contribuem para essa funo. Ligao interorganizacional serve para criar e manter laos entre as organizaes. Apresentao organizacional define a organizao para pblicos importantes como clientes em potencial, outras organizaes, o governo e as pessoas em geral. Essa funo contribui para a manuteno da legitimidade institucional de uma organizao. Ideacional se refere ao papel da comunicao na gerao e utilizao de idias e conhecimento dentro da empresa. Ideolgica da comunicao ela o veculo para o desenvolvimento e difuso de ideologias e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relaes de poder e controle. As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o formal e o informal. O sistema de comunicao formal uma parte da estrutura organizacional e inclui relaes de superviso, grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O sistema de comunicao informal surge na interao diria dos membros da organizao. Os laos da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios polticos, mais do que em deveres formais do cargo. O sistema informal inclui a rdio peo e a difuso de boatos nas empresas. As tecnologias de informao, como o correio eletrnico e redes de computadores, aumentam imensamente as conexes entre os membros e podem estimular um fluxo maior de idias e inovaes e mudar as relaes de poder. Muitas prescries e recomendaes foram oferecidas para melhorar a comunicao organizacional. Talvez a mais comum seja a de que o sistema de comunicao seja to aberto quanto possvel. Entretanto, a quantidade de comunicao no reflete, necessariamente, sua22

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melhor qualidade na empresa. Outra recomendao comum enfatiza a importncia da clareza e da reduo da incerteza, mas essa importncia tambm pode de alguma forma ser superestimada por uma advertncia final que freqentemente feita, ou seja, a de promover argumentao e discusso racional nas organizaes. Como muitas outras coisas que parecem simples e diretas, a comunicao oculta, de uma maneira geral, possui uma determinada complexidade.

Concluindo, voc teve a oportunidade de conhecer a importncia da Informao e da Comunicao no contexto do Processo Decisrio e a necessidade dos administradores se conscientizarem de suas indispensveis utilizaes no ambiente da globalizao, caracterizado pela alta competitividade, grandes inovaes tecnolgicas e uma velocidade de mudanas sem precedentes em nosso tempo. Caso voc tenha dvida em alguma parte do texto apresentado, busque esclarec-las nas fontes de pesquisa indicadas no saiba mais.

Saiba mais...McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao. Cincia da Informao. Braslia, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.

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RESUMOA informao necessria para a moderna organizao porque oferece significativa vantagem competitiva. Esse conceito de informao estratgica conhecido como IPVC (Informaes para Uma Vantagem Competitiva). Organizaes que no se preocupam em atualizar suas informaes gerenciais esto brincando com a sua sobrevivncia. Sistemas de informao precisam ser flexveis para adaptar as circunstncias do ambiente externo, em constante transformao, s necessidades estratgicas da administrao da empresa. Um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa, apropriada e econmica para a tarefa e a que se destina, devendo ser entregue com pontualidade. A informao fornecida com estas caractersticas indispensvel para dar suporte ao Processo Decisrio. Tambm ressaltado no texto a importncia da Comunicao, e, atravs dela que a organizao e seus membros trocam infomaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia, socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao Administrativa a cola que mantm a organizao unida.

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Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1. O que IPVC e por que ele to importante no contexto empresarial? 2. Todos os nveis da administrao organizacional necessitam das mesmas informaes. Verdadeiro ou falso? Justifique sua resposta. 3. Quais as caractersticas bsicas da informao e da comunicao? 4. Quais so os sete elementos bsicos da Comunicao, segundo Claude Shannon? 5. Como a administrao pode estruturar um bom Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)? 6. Na sua opinio a Comunicao um subprocesso ou um processo em que se constitui a organizao e suas atividades? Justifique seu ponto de vista. Dos temas abaixo pontuados, escolha dois para o desenvolvimento de um trabalho de pesquisa em sites, revistas e livros de Administrao, abordando sua importncia no contexto das organizaes e de seus processos decisrios: Comunicao Administrativa; SIG Sistema de Informaes Gerenciais; Deciso no rotineira; Deciso estruturada; Comunicado e Significado; Hardware e solfware; IPVC Informaes para uma Vantagem Competitiva; O futuro do Processo Decisrio nas empresas; SAD Sistema de Apoio Deciso; e Funes da comunicao na organizao.25


REFERNCIASCHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio compacta. So Paulo: Makron Books, 1999. COOPER, Cary.; ARGYRIS, Chris. Dicionrio Enciclopdico de Administrao. So Paulo: Atlas, 2003. GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002. KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administrao: fundamentos da teoria e da cincia. So Paulo: Pioneira, 1986. McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao. Cincia da Informao. Braslia, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

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Mdulo 2

2Introduo ao Introduo ao Processo Decisrio Processo Decisrio27

UNIDADE


ObjetivoNesta unidade voc vai conhecer as contribuies da Teoria Administrativa ao estudo do Processo Decisrio, bem como os atores, modelos, correntes de pensamento e situaes que caracterizam este campo de estudo.

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Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio

A Teoria Administrativa uma cincia nova, que surgiu no incio do sculo XX, em decorrncia das acentuadas mudanas verificadas na estrutura social do trabalho causada pela Revoluo Industrial. Como j foi exposto anteriormente, na disciplina Administrao: Introduo e Teorias, a tarefa bsica da Administrao planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos totais de uma empresa a fim de alcanar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999). Sua primeira abordagem foi chamada de Escola Clssica ou Racional (1910 a 1950) e nela poucos temas foram tratados de maneira to tcnica, fragmentada e unilateral como o Processo Decisrio. Embora o sculo XX tenha despontado sob o influxo de transformaes sociais muito profundas, o impacto que elas causaram no ambiente foi relativamente pequeno, na medida em que no havia uma rede de comunicaes com expressiva capilaridade e alcance como atualmente. O ambiente era estvel, as coisas demoravam a acontecer. A valorizao da racionalidade conferia metodologia cientfica um tom de respeito nunca visto antes. A cincia em geral, e a Teoria Administrativa em particular, eram consideradas isentas e neutras e ostentavam uma indiferena sistemtica ao que ocorria no ambiente externo. A Cincia Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores funcionais e mecanicistas e as organizaes foram concebidas apenas como instrumentos tcnicos, destinados ao alcance de um objetivo primordial: a maximizao dos lucros e dos resultados. Neste contexto, no era de se estranhar que os fatores determinantes das escolhas ou os critrios da avaliao das alternativas tomassem como base apenas a relao custo/benefcio. O homem sempre teve que tomar decises, algumas sem muita importncia, outras merecedoras de anlise mais aprofundada antes da definio de qual

A Escola Clssica pode ser revisitada na apostila de Administrao (Introduo e Teorias). Se voc tiver alguma dvida no deixe de rever.

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ao deveria ser tomada. Os problemas de tomadas de deciso so constantes no dia-a-dia e a todo o momento as pessoas esto sendo colocados em uma posio onde necessrio optar, examinar, investigar, decidir, escolher e agir frente s poucas ou muitas opes que lhes so fornecidas. Atualmente, uma nova forma de pensar, em relao tomada de deciso, est emergindo globalmente. Esse novo pensamento baseiase em reaes e valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face da globalizao. Uma nova cultura surge, trazendo consigo um novo modelo de vida, uma nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade de um novo sistema de valores acompanhado de uma nova forma de pensar. Hoje, aos tomadores de deciso, dado o desafio de pensar globalmente e usar, em larga escala, os instrumentos de informao e comunicao que venham a colaborar no processo decisrio.

Um processo de deciso inicia-se pela identificao das necessidades, do que possvel fazer, da informao que est disponvel e da comunicao que precisa ser efetuada. Espera-se que estes elementos, ordenados numa estrutura lgica, resultem na possibilidade de uma melhor deciso.

De uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger a coleta de dados, identificao de alternativas, negociaes e avaliao de alternativas de ao, entre outros. Ao longo de cada um desses processos o gestor defronta-se com decises:O tomador de decises, quer esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas; ele est interessado na anlise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor ser sua deciso (RIBEIRO, 2003).

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De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos paradoxos e desafios da sociedade essencial compreenso dos processos decisrios. Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha feita entre alternativas incluindo todos os o que, quando, quem, por que e como, que aparecem nos processos de deciso. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decises cuidadosamente formuladas. Assim sendo, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e est presente em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais at decises mais abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as organizaes privadas e pblicas. As decises tm freqentemente um impacto muito alm do resultado imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que Para saber mais fruto das idealizaes nas quais as deci*Herbert Simon Economista norte-americases so baseadas. no, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. doutor em Cincias PoO estudo do Processo Decisrio tem lticas pela Universidade de Chicago.Leccionou evoludo desde os anos 1940. Isso se deve, no Instituto Tecnolgico do Illinois, transitando principalmente, ao crescente conhecimenpara a Universidade de Carnegie-Mellon, em to dos problemas aplicados, ao desenvolviPittsburg, onde foi titular da cadeira de Admimento de novas tcnicas administrativas, nistrao e Psicologia e regente da ctedra de informacionais e absoro de novos proInformao e Psicologia. Antigo colaborador da cedimentos quantitativos oriundos da MaRand Corporation, consultor do Governo dos temtica e da Pesquisa Operacional. EUA, da NASA e ex-director do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes. O autor, no seu livro O Comportamento Administrativo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional ePrmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes econmicas. Para saber mais sobre Herbert Simon, consulte o site http://www.citi.pt/educacao_final/ trab_final_inteligencia_artificial/ herbert_simon.html.

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conscientemente, tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio tomada de deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros e ao nus crescente desses recursos, fazem com que as decises sejam tomadas com base em critrios racionais que garantam a otimizao dos retornos obtidos. A introduo do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informaes que permitiu o aperfeioamento do processo decisrio. O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que os modelos fossem mais bem interpretados, com maior preciso em relao aos novos problemas e questes do mundo globalizado. Estas novas tcnicas de tomada de deciso, que sero objeto de estudo mais adiante, esto em crescente e rpida evoluo nos ltimos anos. Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises devem ser tomadas segundo um plano seqencial. Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada, que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto das decises. Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:

1. Formular o problema; 2. Estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; 3. Proceder a uma montagem tcnica do modelo; 4. Testar/simular o modelo e as suas possveis solues; 5. Estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; e 6. Implementar a soluo na organizao.

importante ressaltar aos nossos acadmicos que inmeras pesquisas vm enriquecendo a experincia dos estudiosos sobre Processo Decisrio, bem como a literatura sobre o referido assunto. Novas vi32

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ses vm sendo dadas ao tema e as mais modernas so resultados das contribuies da Psicologia, Sociologia, Antropologia e da Gesto do Conhecimento. Os estudiosos em Administrao, Koontz e ODonnell (1972), identificam a tomada de deciso como o planejamento administrativo. J Herbert Simon (1963), considerado o pai do Processo Decisrio, entende o mesmo como um processo administrativo. Segundo Chiavenato (1999), a tomada de deciso tarefa mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os nicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar decises prprias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva.

O administrador tem como funo especfica desenvolver e regular o processo de tomada de deciso da maneira mais eficaz possvel, isto , a funo do administrador no exclusivamente tomar decises, mas tambm tomar providncias para que o processo de deciso se realize de maneira eficaz.

Segundo Simon (1963), a deciso um processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na tomada de deciso: o tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes; as preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha; a estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;33


a situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha; o resultado a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso. Tendo como premissa que processos administrativos so processos decisrios, Ansoff (1977) afirma que todo executivo experiente sabe que grande parte de seu trabalho ocupado por um processo dirio de tomada de decises e, portanto, deve ser potencializado por parte das empresas, atravs dos recursos bsicos: fsicos, financeiros e humanos. J Bethlem (1987), no artigo modePara saber mais los de Processo Decisrio, sintetizou os *Henry Mintzberg (nascido em 2 de setemprincipais mecanismos (instrumentos) que bro de 1939) um renomado acadmico e orientam o processo decisrio e a tomada autor de diversos livros na rea de administrade deciso, revisando os modelos apreseno. Ele Ph.D. pela MIT Sloan School of tados por autores como Simon, Kepner & Management. Fonte: Wikipdia Para saber mais Tregoe, Guilford e Mintzberg e at mesmo sobre Henry Mintzberg, acesse o site os modelos militares, sugerindo um modewww.henrymintzberg.com lo genrico composto de quatro etapas: Etapa 1 deciso de decidir assumir um comportamento que leve a uma deciso qualquer uma deciso; Etapa 2 uma vez decidido iniciar o processo decisrio, a etapa seguinte a definio do que vamos decidir. H ocasies em que trabalhamos na soluo de problemas que no definimos, mas estatisticamente o seu nmero menos significativo; Etapa 3 formulao de alternativas. As diversas solues possveis para resolver o problema ou crise, ou as alternativas que vo permitir aproveitarmos as oportunidades; e Etapa 4 escolha de alternativas que julgamos mais adequadas. a tomada de deciso.

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Peter Drucker (1972), Para saber mais o patrono da moderna Admi*Peter Ferdinand Drucker (nasceu em 19 de novembro de nistrao, denomina as deci1909, em Viena, ustria - faleceu em 11 de novembro de ses de tticas e estratgi2005, em Claremont, Califrnia, EUA). Era filsofo e administrador austraco, sendo considerado o pai do Marketing modercas. As decises tticas so no. o mais renomado dos pensadores de administrao. Premais simples, podendo-se sidente honorrio da Drucker Foundation e professor de Cinconfiar na capacidade intuicias Sociais da Claremont Graduate University, Califrnia, EUA, tiva do decisor de tomar a escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. Pode-se afirmar deciso acertada. As decique no h teoria da administrao que no parta da obra de ses estratgicas so mais Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios difceis, pois o problema e a Gerenciais para o Sculo XXI, Administrando em Tempos de Gransoluo so desconhecidos, des Mudanas e Sociedade Ps-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson. Fonte: Wikipdia. fazendo com que a tomada de deciso seja sempre obtida atravs de um processo visando a soluo do problema. GLOSSRIO A formulao de decises inclui elementos relacionados tanto *Clima organizaciocom o clima organizacional* como com um conjunto de regras bsinal Entende-se por clima organizacional cas* previamente estabelecidas. a ambincia fsica ou Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 1999) afirmam que os propsicolgica que deve blemas sero corretamente solucionados e sero tomadas boas decises favorecer a liberdade se existir uma cultura ou clima dentro da organizao que permita o de opinio a respeito uso livre e objetivo da informao. Por conseguinte, funo do addos problemas, asseministrador formar o clima em que seus subordinados tenham interesgurando a ausncia se tanto pela produo como pelas pessoas. Mas para isto acontecer de ameaas, rivalidaprecisamos de Regras Bsicas. des grupais e perturbaes de toda orNesse sentido, Ribeiro (2003) supe que todas as pessoas na dem, prejudiciais s organizao so srias, dedicadas e capazes, e devem ter aptido para organizaes. resolver os problemas correspondentes. As fraquezas observveis na tomada de decises organizacionais podem ser atribudas s fraquezas no processo de comunicao intra-organizacional. Esse aspecto reforado pela afirmao de Lickert (apud CHIAVENATO, 1999), no sentido de que a adequada soluo de problemas e a boa tomada de deciso so simplesmente resultantes da eficincia e eficcia do grupo. *Regras Bsicas Entende-se por regras bsicas, no Processo Decisrio, a determinao da responsabilidade das pessoas envolvidas, sua participao no processo e o tempo necessrio para che35 gar deciso.


A Administrao Participativa a melhor espcie de administrao e, por conseguinte, sua tarefa garantir participao coletiva em todos os aspectos da tomada de deciso.

Os atores do Processo DecisrioAs decises so, excepcionalmente, tomadas por um indivduo isolado, seja este governador, ministro, presidente de uma grande organizao ou reitor de uma universidade, diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos resultados so conseqncias da interao entre as preferncias dos envolvidos no processo. A deciso final pode caber, ainda, a vrias entidades e no apenas a um simples indivduo. Tais entidades podem, por um lado, representar corpos constitudos assemblia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits de direo, jri, etc. e, por outro, uma coletividade com contornos mal definidos - como o caso dos grupos de interesse, associaes de defesa, opinio pblica e grupos comunitrios. Estes atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so chamados intervenientes, na medida em que, atravs de suas aes, condicionam a deciso em funo do sistema de valores dos quais so portadores. Ao lado deles esto todos aqueles (administradores, contribuintes e consumidores, entre outros) que, de maneira normalmente passiva, sofrem as conseqncias da deciso. Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, dentre os atores, que est munido de poder institucional para ratificar uma deciso (MINTZBERG, 2000, GOMES, 2002 e MONTANA, 1999). Ou ainda, segundo Koontz, ODonnell e Weihrich (1986), por definio, o tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso conduzir para um resultado no desejado ou angustiante. No entanto, em algumas situaes complexas, e em particular nas de interesse pblico, no existem decisores bvios nem tampouco36

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processos de deciso tcnicos e transparentes, mas decises polticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo decisrio. Os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o sistema de valores que representam, bem como atravs das relaes que estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus objetivos, interesses e aspiraes so complementares ou idnticos, ou sob a forma de conflitos, quando os valores de uns se opem aos valores defendidos por outros. Essas relaes possuem carter dinmico e instvel e podem modificar-se durante o processo de deciso, devido: ao enriquecimento do sistema de informaes; ao processo de aprendizagem a que se submetem os gestores durante o processo de estruturao do problema; s influncias dos valores e das estratgias de outros decisores; e interveno de um facilitador.

Obviamente, qualquer gestor, ao tomar decises, incorpora suas caractersticas pessoais. A diferena entre os decisores reside, porm, no fato de que alguns conseguem fazer uso dos componentes exclusivos e intransferveis da personalidade, dos valores e da experincia, ou da fora da opinio, e garantem, portanto, uma deciso que atenda aos seus objetivos.

Por outro lado, alguns administradores no tm a habilidade suficiente para incorporar esses elementos e faz-los valer perante os demais intervenientes.

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Modelos no Processo DecisrioVoc conheceu a histria, os atores e o processo de anlise e escolha entre as vrias alternativas disponveis para a tomada da deciso. Conhea agora os modelos que interpretam o Processo Decisrio e sua importncia na organizao contempornea.

Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio. Tais modelos podem ser sintetizados como: Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgico-formais do Processo Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso; Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em conseqncia, os gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises; Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais; e Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito maximizar os objetivos da alta administrao e de seus acionistas. Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem idias e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos especficos de Processo Decisrio. Vahl (1991), por exemplo, ao analisar as universidades, sugere que estas organizaes tm um sistema de decises onde os elementos participam optando e38

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decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a administrao de uma universidade envolve decises sobre seus objetivos bsicos e sua misso. Para ele, o Processo Decisrio em universidades deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico, comportamentalista ou colegiado e normativo de tomada de deciso. Existe freqentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os principais fatores contextuais so: ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil; organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas); caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmicos.

Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organizao em que ocorrem.

Saiba mais...Acesse o link http://professores.ea.ufrgs.br/hfreitas/revista/ arquivos/0052.pdf e discuta com seus colegas.

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Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso

Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se tornando mais complexas. No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. Os problemas so visto como discretos, singulares e nicos. Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento linear, muitas vezes esta no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais. Nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas: uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos; mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema como um todo; e o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios.

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Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova abordagem chamada de pensamento sistmico. O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por conseqncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam a organizao como um todo (resultados involuntrios). Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais afetar todos os outros. Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Assim, necessrio, aps dar curso a soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas.

GLOSSRIO *Retroalimentao ou, na lngua inglesa, Feedback.

Nveis de tomadas de deciso em uma organizao

Numa organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos (metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que programem a estratgia a ser adotada. isto que voc vai conhecer agora. Bons estudos!

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Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada de deciso que vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a concretizao dos seus objetivos.

NVEIS DE TOMADAS DE DECISO EM UMA ORGANIZAONvel OrganizacionalTipo de Deciso

Alto

Estratgica

Intermedirio Nvel de Superviso

Ttica

Operacional

As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da empresa tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e departamentos.

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Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras. E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.

Estilos de tomada de deciso

Assim como existem classificaes diferentes de deciso, existem pessoas com tipos e estilos diferentes no processo de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado, provavelmente, sero recompensados e promovidos para posies hierrquicas mais altas na empresa.

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Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como: indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, freqentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no ambiente de negcios, se fazer de cego diante das dificuldades e possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a problemas so pessoas boas para manter uma organizao em curso calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanas; indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de progresso, confundindo a todos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar freqentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo surgindo. Freqentemente, estses teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e44

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indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas reconhece a necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente reagindo s necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o presente, mas tambm para prospectar o futuro. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), as caractersticas principais dos processos de tomada de deciso nas organizaes e do modelo de Carnegie (Racionalidade Limitada) esto a seguir estruturadas:

Teoria da Racionalidade LimitadaConcepo da organizao Organizao formal e informal constituem o sistema que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios.

Relao administrao empregados

Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores inconscientes.

Sistemas de incentivos

Mistos: financeiros, posies na estrutura hierrquica e participativos.

Concepo da Natureza Humana

Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos e afetivos interligados, um depende do outro nas decises; Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas.

Resultados

Satisfatrios.

Saiba mais...Veja mais em MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.45


RESUMONesta unidade voc viu que a tomada de deciso normalmente entendida como sinnimo de administrao, no havendo questionamentos de que o processo administrativo essencialmente decisrio. Ela vital para a administrao das organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de Planejamento. As demais funes da administrao Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar podem melhor ser entendidas e aplicadas se forem conjugadas ao ambiente do Processo Decisrio. O Processo Decisrio complexo e contm vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa Gesto Participativa. O pensamento linear enfatiza que os problemas tm apenas uma soluo, no afetam o restante da organizao e, uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida. Entretanto, o pensamento sistmico afirma que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao. O processo de seleo de solues visto pelo pensamento sistmico caracteriza uma avaliao dos efeitos de qualquer soluo na organizao como um todo, no apenas na rea aonde aconteceu o problema. O pensamento sistmico tambm supe que os problemas e suas solues seqentes no so constantes, mas esto em contnua transformao. Ambos devem ser reexaminados a soluo de problemas um processo dinmico.46

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Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma empresa, ao passo que os gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades analticas do gerente. A tomada de deciso dentro da organizao contempornea de negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de problemas. Tanto aquele que evita, como aquele que soluciona, bem como aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma empresa. Embora um tipo e estilo em particular possa ser mais eficaz do que outros, em uma situao especfica, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1) O que o processo de tomada de decises? 2) Descreva as diferenas entre os pensamentos analtico e sistmico. 3) Conceitue decises programadas e no programadas no processo decisrio. 4) Qual o relacionamento entre os nveis organizacionais e os tipos de decises? 5) Que tipo de gestor mostrar mais entusiasmo com as mudanas que ocorrem no ambiente? Por qu?47


6) Quais as etapas no processo de tomada de deciso? Assinale a resposta certa de acordo com o seu correspondente: ( 1 ) Decises estratgicas ( 2 ) Pensamento linear ( ) Uma abordagem nica para soluo de problemas. ( ) Soma total dos valores, costumes, tradies e propsitos que fazem a singularidade de cada organizao.

( 3 ) Cultura organizacional ( ) Procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. ( 4 ) Gestor avesso a problemas ( ) Determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo.

REFERNCIASANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw Hill, 1977. ARGYRIS, Chris; COOPER, Cary. Dicionrio Enciclopdico de Administrao. So Paulo: Atlas, 2003. BETHLEM, Agrcola. Modelo de processo decisrio. Revista de Administrao. So Paulo, v. 22, n.3, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1999. DRUCKER, Peter. Administrao Lucrativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1972. GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002. KOONTZ, Harold e ODONNELL, Cyril. Princpios de administrao: uma anlise das funes administrativas. So Paulo: Pioneira, 1972.

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______ et WEHRICH, Heins. Administrao: fundamentos da teoria e da cincia. Pioneira, So Paulo, 1995. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre: Bookman, 2000. MONTANA, Patrick S.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia. Teoria geral da administrao.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas, FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo: Makron Books, 1997. SIMON, Herbert A. A capacidade de deciso e liderana. Rio de Janeio: Fundo de Cultura, 1963. ________. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1970. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003. VAHL, Teodoro Rogrio. Estrutura e gerenciamento das universidades brasileiras. In.: Temas de Administrao Universitria. Florianpolis: UFSC, 1991.

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3OO modelo racional da modelo racional da tomada de deciso tomada de deciso

UNIDADE


ObjetivoNesta unidade voc vai tomar conhecimento sobre os mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso que permitiram a criao e o desenvolvimento de um modelo de racionalidade no contexto das decises: o modelo da Racionalidade Limitada ou modelo de Carnegie. Em complemento, estaremos abordando novos modelos que esto contribuindo para o aumento da eficcia no Processo Decisrio.

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Desafios ao Modelo Racional de Deciso o Modelo da Racionalidade Limitada ou de CarnegieGLOSSRIO *Heursticas capacidade de um sistema fazer, de forma imediata, inovaes positivas para um determinado fim. A capacidade heurstica uma caracterstica dos seres humanos, cujo ponto de vista pode ser descrito como a arte de descobrir e inventar ou resolver problemas mediante a criatividade e o pensamento lateral ou pensamento divergente. Fonte: Wikipdia Voc lembra quem foi Max Weber? Pesquise na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias ou visite http:// pt.wikipedia.org/wiki/ Max_Weber.

O modelo Racional de Deciso foi a primeira viso terica acerca do processo decisrio, tornando-se essencial seu estudo. Este modelo valoriza as alternativas enquanto meio para atingir determinados fins na estrutura organizacional. O ideal racional presume que a deciso provocada unicamente pela descoberta de um problema e que o processo decisrio se constitui em fluxo de produo e anlise de informaes, o que resultar na identificao e na opo de alternativas para o alcance eficiente dos objetivos organizacionais (MOTTA, apud ARRUDA, 2000). Esse modelo, de acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 190),[...] cria uma imagem do tomador de decises como uma supermquina calculadora, mas sabemos que os seres humanos reais no tomam as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar o que Herbert Simon chama de racionalidade limitada e regras empricas chamadas de heursticas*, e deixam que as tendncias influenciem suas decises.

A operacionalizao do termo racional na administrao ocorre a partir dos estudos de racionalidade burocrtica de Weber. Para o autor, o raciocnio burocrtico determina uma lgica mecnica na qual a razo determinada pela tcnica. Esta validada quando h o cumprimento dos objetivos propostos organizao, com execuo de tarefas segundo regras calculveis e sem relao com as pessoas. A burocracia promove, naturalmente, um modo de vida racionalista, pois o meio de transformar uma ao comunitria em ao societria, racionalmente ordenada.

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A burocracia tem um carter racional: regras, meios, fins e objetivos dominam sua posio. Desde sua origem, a burocracia teve resultados revolucionrios, que ainda no foram esgotados pelos estudos nesta rea. A marcha da burocracia destruiu as estruturas de domnio que no tinham carter racional, no sentido especial da palavra. Simon (1970) rompe com o raciocnio Weberiano e prope a troca da unidade de estudo da racionalidade. Para ele, a ao em Weber (1974) necessariamente precedida de uma deciso (escolha) e esta a raiz do comportamento racional. Sendo assim, a racionalidade do Processo Decisrio se desenvolve sob a dinmica da escolha, para o decisor, de alternativas satisfatrias ou decorrentes de comportamentos preferenciais. Este processo de escolha (racionalidade) ilustra as restries do homem que, por sua vez, projeta-se no desempenho organizacional, levando os administradores a substiturem a idia original de resultados mximos pela de resultados satisfatrios. preciso considerar que cada concepo de processo decisrio apresenta elementos diferentes, passveis de se complementarem, contribuindo deste modo para uma melhor compreenso das aes do decisor. Alguns autores apresentam as percepes da deciso, com destaque para as seguintes situaes em relao ao Modelo de Deciso Racional: acreditava-se que o indivduo conseguia enumerar todas as possveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importncia e conseqncia), selecionar todas as informaes necessrias e, baseado nisso, tomar a deciso correta; devido a suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas as alternativas possveis e nem ter acesso a todas as informaes necessrias em dado momento; nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por no sabermos qual realmente o problema, alm da preferncia por uma ou outra alternativa ser influenciada pelas convices intrnsecas do decisor;

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a teoria da deciso racional pode falhar por haver diversas aes que sejam igualmente boas ou no haver nenhuma ao que seja ao menos to boa quanto as demais; e as crticas ao racionalismo dizem que ele tende inrcia e no promove mudanas necessrias quando em situaes de crise e conduz paralisia, complexidade e dificuldade de inovao. Vale ressaltar que os sistemas de informao so geralmente criados com a inteno de atender ao processo decisrio previsto no modelo Racional. O Processo Decisrio, por sua vez, desdobrado em quatro etapas pelos autores Stoner e Freeman (1999): a primeira pressupe uma investigao minuciosa da situao, em trs aspectos: definio do problema, identificao das metas e diagnstico; a segunda constitui-se do levantamento das opes ou alternativas encontradas para solucionar o problema diagnosticado e, alm do levantamento, sugere tambm a classificao das alternativas encontradas; a terceira etapa aquela em que essas alternativas so colocadas em prova, a fim de serem avaliadas, sendo que ser considerada satisfatria aquela que atenda aos objetivos e s metas estabelecidas pela organizao; e a ltima etapa consiste na implementao e no controle da alternativa selecionada. Observa-se que os dados provindos de um sistema de informaes visam atender s necessidades dessas etapas que compem o modelo Racional. Alm das etapas apontadas por Stoner e Freeman (1999), os estudiosos em tomada de deciso Young (1977) e Uris (1989) descrevem outras etapas para o Processo Decisrio, expostas no quadro 1.

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Segundo Young (1977), o processo decisrio composto por dez passos:1. Definio dos problemas organizacionais 2. Levantamento dos problemas que envolvem o alcance desses objetivos 3. Investigao da natureza dos problemas 4. Procura por solues alternativas 5. Avaliao e seleo da melhor alternativa 6. Alcance de um consenso organizacional 7. Autorizao da soluo 8. Implantao da soluo 9. Instruo do uso da deciso para os notomadores de deciso 10. Conduo de auditoria para avaliar a eficcia da deciso

Conforme Uris (1989), o processo composto por seis etapas:1. Anlise e identificao da situao 2. Desenvolvimento de alternativas 3. Comparao de alternativas 4. Classificao dos riscos de cada alternativa 5. Avaliao e seleo da melhor alternativa 6. Execuo e avaliao

Quadro 1: Etapas do processo decisrio. Fonte: Motta & Vasconcelos (2002).

Segundo Young (1977), no h concordncia geral sobre qual conjunto de atividades constitui o processo real de tomada de deciso. Por outro lado, necessrio pensar a deciso como uma atividade composta por etapas estruturadas e outras no estruturadas, que dependem de julgamentos subjetivos. No quadro 1, observa-se que tanto Young quanto Uris buscam a avaliao da deciso final, e no poderia ser diferente, pois o grau de eficcia de uma deciso determina se o processo deve ser reiniciado ou no. Afinal, a dinmica do Processo Decisrio pode se tornar contnua quando os resultados esperados no so atingidos nas primeiras escolhas. Todo este contexto vem desaguar no ambiente do modelo da Racionalidade Limitada, cujos desdobramentos so alvos da nossa ateno a seguir.

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Existem diversos trabalhos para descrever o comportamento dos tomadores de deciso no processo de tomada de deciso. Esse tipo de pesquisa investigou a estruturao do espao de ao dos atores sociais, ou seja, as regras, procedimentos, equilbrios de poder e os sistemas de alianas polticas que condicionam a percepo dos indivduos e a sua racionalidade, bem como a formao dos seus critrios e de sua lgica de deciso (MOTTA & VASCONCELOS, 2002). Os principais modelos so: Modelo de Cyert e March sobre o comportamento dos tomadores de deciso; Modelo de dissonncia cognitiva ou do homem que decide de Festinger; Modelo incrementalista de tomada de deciso de Lindblom; Modelo da lata de lixo de Cohen, March e Olsen. Todos estes modelos podem ser estudados no livro Teoria Geral de Administrao de Motta & Vasconcelos (2002, p. 109).

O Processo Decisrio nas organizaes e o Modelo de Racionalidade Limitada ou de CarnegieSegundo Motta & Vasconcelos (2002), as reflexes empricas sobre os mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso permitiram o desenvolvimento de um novo modelo de racionalidade: o Modelo da Racionalidade Limitada ou Modelo Carnegie. Como veremos no decorrer desta unidade, criticando a racionalidade absoluta subjacente ao modelo econmico clssico (que confere aos tomadores de deciso a possibilidade de otimizar suas decises a partir do conhecimento de todas as opes disponveis), Herbert57


Simon e o grupo que ele coordenou nas dcadas de 40 e 50 no Carnigie Institute of Technology propuseram o conceito de que a racionalidade sempre relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica racionalidade tida como superior. O conceito da racionalidade limitada influenciou a Teoria da Deciso e teve importantes conseqncias para o estudo das organizaes. Os principais livros de Simon, publicados nos EUA, so Administrative behavior: a study of decision making processes in administrative organization (Comportamento administrativo: um estudo sobre o processo decisrio na administrao das organizaes) (1947); Organizations (Organizaes), escrito com March e publicado em 1958; The news science of management decision (A nova cincia das decises administrativas), publicado em 1960 e Human problem solving (A influncia do fator humano), publicado em 1972. O livro Administrative behavior (Comportamento administrativo) foi apresentado ao pblico americano por outro grande terico das organizaes, que parece ter sido o inspirador de Simon. Trata-se de Chester Barnard, ex-presidente da Rockfeller Foundation, que props, na dcada de 30, vrias anlises precursoras s propostas desenvolvidas mais tarde por outros importantes tericos que trataram de Motivao e Liderana. Alm desses aspectos, Barnard tambm escreveu sobre o processo decisrio nas organizaes. Todos estes livros so decorrentes das crticas de Simon aos princpios da Administrao Cientfica, entendendo-os inconsistentes, contraditrios e no aplicveis a muitas situaes e, tambm, da sua vontade de aprofundar anlises sobre o comportamento burocrtico das organizaes, resultando no estudo da tomada de decises e a influncia de sua racionalidade nesse contexto.

Antes de apresentar a voc o modelo da Racionalidade Limitada e avanar nos processos de tomada de deciso nas organizaes, faremos uma breve reviso do Modelo Decisrio que embasa a teoria econmica clssica, criticado por Simon. O foco deste nos aspectos internos e relacionais da organizao.58

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O modelo decisrio racional da economia clssicaA economia clssica baseia-se em uma concepo absoluta de racionalidade, no sentido de que pressupe por parte do tomador de decises um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de ao. Baseando-se nesse conhecimento e no processamento de todas as informaes disponveis, o tomador de deciso pode pesar todas as opes de ao possveis e escolher a melhor, a opo tima, de acordo com critrios e objetivos por ele determinados. Podemos associar esse procedimento decisrio definio da melhor maneira (one best way), proposta por Taylor em seu mtodo da Administrao Cientfica. O planejamento estratgico da deciso antecipa-se ao, que assim estruturada de modo consciente e calculada (MOTTA & VASCONCELOS, 2002). Esquematicamente, de acordo com esse modelo, exposto na figura 3, o Processo Decisrio baseia-se em quatro etapas: identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de negcios especfico; elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir das informaes existentes; comparao exaustiva das conseqncias de cada alternativa de ao, seleo das alternativas e deciso final; e implementao da melhor alternativa de ao possvel de acordo com critrios previamente estabelecidos.

Esse modelo tem como um de seus pressupostos que os gerentes tero acesso a todas as informaes possveis e escolhero aps cuidadoso estudo, a melhor alternativa possvel, de forma objetiva. Tal deciso dever maximizar para59


os acionistas os resultados a serem obtidos, caso seja bem implementada. Esse modelo ignora a ambigidade e a incerteza tpica dos processos decisrios nas organizaes. E pressupe que quem toma a deciso necessariamente saber definir e escolher a melhor soluo possvel e ignora aspectos como a existncia de conflitos e jogos de poder no processo de tomada de deciso nas organizaes.

Caso os resultados no ocorram como planejados, no se costuma questionar os pressupostos que embasaram o processo decisrio, ou seja, o fato de que as decises tomadas eram efetivamente as melhores. Buscam-se no processo de implementao da deciso as razes de no se ter atingido os resultados desejados. Buscam-se falhas no sistema operacional a fim de explicar por que na prtica os efeitos no foram os esperados. Na figura 3 voc poder visualizar o modelo decisrio da economia clssica e a racionalidade absoluta.

Identificao e definio de problemas partir da anlise de oportunidades e ameaas do ambiente

Elaborao de diversas solues possveis.

Comparao exaustiva das alternativas e deciso final

Implementao da deciso tima de acordo com critrios previamente definidos

Figura 3: Modelo decisrio da economia clssica e a racionalidade absoluta Fonte: Motta & Vasconcelos, 2002.

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O Modelo da Racionalidade LimitadaO trabalho de Herbert Simon est baseado na sua anlise de que as organizaes devem ser encaradas como um sistema de decises onde o indivduo responsvel pela tomada de deciso. O seu estudo passa pelos seguintes componentes:

As solues satisfatriasO modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality), tambm conhecido como modelo Carnegie dado ao fato de Richard Cyert e Herbert Simon pertencerem Carnegie Mellon University desde os anos 1940 prope que no possvel para um tomador de decises ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo todas as opes, devido a impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e process-las, alm do alto custo envolvido nesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em obter um nmero limitado de informaes, um nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gestores no buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que seria impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.

Quer saber mais sobre a Carnegie Mellon University? Pesquise o site http:// www.cmu.edu/

O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e racional do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses critrios mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro a definir a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.

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Para saber mais*Milton Friedman nasceu em Nova Iorque, em 31 de Julho de 1912, e morreu em So Francisco, em 16 de Novembro de 2006. Foi um dos mais destacados economistas do sculo XX, um dos mais influentes tericos do liberalismo econmico e defensor do capitalismo laissez-faire. Participou do Programa de Reconstruo do New Deal, foi colunista da revista

Ainda, segundo Motta e Vasconcelos (2002), a segunda edio do livro Administrative behavior, em que Simon refora ainda mais a sua crtica aos pressupostos racionais da economia clssica, foi objeto de anlise por parte de economistas neoclssicos, entre eles Milton Friedman, ge-

rando uma discusso controversa sobre esses temas. Para os neoclssicos, o comportamensemanal Newsweek e membro do Departamento humano previsvel e as decises tambm to Nacional de Pesquisas Econmicas (EUA). podem ser quase previstas. Mais tarde, em Foi conselheiro do governo chileno do General 1978, ao ganhar o prmio Nobel de EconoPinochet e muitas de suas idias foram aplicamia, Simon reafirmou em seu discurso a sua das na primeira fase do governo Nixon. crena na necessidade de adotar uma viso Foi conselheiro dos Presidentes dos EUA: Richard Nixon, Gerald Ford e Ronald Reagan. mais realista do comportamento humano, Recusou sempre qualquer cargo poltico. Publimuitas vezes incerto e imprevisto, influencou numerosos livros sobre as diversas reas que ciado por conflitos e interesses pessoais esabordou, da macroeconomia microeconomia, pecficos dos indivduos. teoria monetria, estatstica e histria econmiEm resumo, para o Modelo da Racioca. Saiba mais em http://pt.wikipedia.org/wiki/ nalidade Limitada, o Processo Decisrio Milton_Friedman feito de acordo com crit

processo decisorio final

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