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A FORMAÇÃO PROFISSIONAL DE

JOVENS E ADULTOS amplia as

possibilidades de inserção no mercado de trabalho e torna mais promissor o futuro da nova geração.

A educação profissionalizante prepara o indivíduo para desempenhar atividades profissionais e ter capacidade de discernimento para lidar com diferentes situações no mundo do trabalho.

PRIIS-PI

PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL

“EDUCAR PARA CRESCER”

INSTITUTO NACIONAL DE REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONAL APRENDIZ SEM FRONTEIRAS - INASF

PROGRAMA DE INCLUSÃO E INTEGRAÇÃO PROFISSIONAL

“EDUCAR PARA CRESCER”.

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL

1

ADMINISTRAÇÃO

COMERCIAL

MÓDULOS:

ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL E ANÁLISE DE MERCADO;

GESTÃO ADMINISTRATIVA EM VENDAS FINANÇAS E NEGÓCIOS;

ANALISTA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO.




2

MARCELO NOBRE

MORAES, Empresário, Formado em

Tecnologia em Gestão de Recursos Hídricos e Saneamento Ambiental pela Faculdade CENTEC, Estudante de Bacharelado em Administração de Empresas e Bacharelado em Direito. Atualmente Diretor de Projetos do Instituto Nacional de Referencia em Educação Profissional Aprendiz Sem Fronteiras, ONG Especializada em Educação Técnica Profissional.

“Não sou obrigado a vencer,

mas tenho o dever de ser

verdadeiro. Não sou obrigado

a ter sucesso, mas tenho o

dever de corresponder à luz

que tenho”.

Abraham Lincoln

DESCRIÇÃO DO PROJETO

APRESENTAÇÃO

A democratização das nossas sociedades se constrói a partir da democratização das informações, do conhecimento, das mídias, da formulação e debate dos caminhos e dos processos de mudança. O jovem não é o amanhã, ele é o agora.

Betinho – Herbert de Sousa

Como ideal de uma educação profissional pública e democrática, a

proposta do PRIIS – PROJETO DE INTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL

“EDUCAR PARA CRESCER”, compreende o ser humano em suas múltiplas

dimensões e como ser de direitos. Partindo deste entendimento, O INSTITUTO

NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZANTE

APRENDIZ SEM FRONTEIRAS - INASF incorporou em seus desafios a

promoção da Educação Profissional nos ESTADOS BRASILEIROS, e, com

ela, a perspectiva de ampliar tempos, espaços, atores envolvidos no processo e oportunidades educativos em benefício da melhoria da qualidade da educação dos milhares de jovens e adultos do Estado. Desse ideal constitui-se o PRIIS

como estratégia da Instituição para a promoção da educação Profissional Básica em todos os municípios piauienses.

O PRIIS – PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL

“EDUCAR PARA CRESCER” é operacionalizado pelo INSTITUTO NACIONAL

DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZANTE APRENDIZ SEM

FRONTEIRAS - INASF em parceria com ENTIDADES PÚBLICAS E

PRIVADAS em todo o Brasil. Deste modo, integrar diferentes saberes, espaços

educativos, pessoas da comunidade, conhecimentos. É tentar construir uma educação que, pressupõe uma relação da aprendizagem para a vida, uma aprendizagem significativa e cidadã.

A educação que este projeto quer evidenciar é uma educação que

busque superar as adversidades e dificuldades. O principal objetivo e desenvolver competências empreendedoras, despertar dentro de cada participante o espírito motivacional do sucesso, da criatividade e do potencial de ingresso ao mercado de trabalho a aqueles que buscam na educação um norte para transformação individual e consequentemente de todo o contexto social.

A CONSTRUÇÃO DE UM PAÍS FORTE PROFISSIONALMENTE É UMA

REALIDADE.

A educação profissional integra às diferentes formas de educação, conduz ao permanente desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva. Todos aqueles em geral, jovem ou adulto, contará com a possibilidade de acesso à educação profissional.

Ao longo de 03 (três) anos a ONG desenvolve projetos que se inserem

como uma estratégia assertiva no enfrentamento a erradicação da pobreza e da falta de mão de obra nos Estados Brasileiros. Desse modo, a formação profissional dos jovens e adultos foi o início de um trabalho amplo, no sentido de construir pilares fortes e estáveis capacitando e qualificando profissionais, além de fortalecer referenciais que favorecessem a construção de projetos de vida, pautados por uma conduta ética e humanitária referente à temática do fortalecimento da economia através da qualificação profissional. A inserção dos

jovens no mercado de trabalho, com destaque para o EMPREENDEDORISMO,

tem sido um desafio permanente, onde parcerias importantes foram consolidadas os quais abriram oportunidades de inserção dos jovens no mercado de trabalho. O projeto teve a oportunidade até o presente momento de qualificar mais de

70.000 (SETENTA MIL) jovens e adultos em todo os Estados do Brasil.




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AGENDA DO ESTUDANTE

É um prazer dirigir-me a vocês que escolheram o INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS para ampliar seus

conhecimentos por meio do ensino Profissionalizante. Nosso principal objetivo é preparar o caminho para que os cidadãos se habilitem e se qualifiquem para atuar no

mundo contemporâneo, com seus desafios e conjunturas econômicas e políticas culturais tão distintas. Por esse motivo apresentamos, O CALENDÁRIO LETIVO DAS AULAS E DOS EXERCÍCIOS, possibilitando um

dispositivos de funcionamento da nossa Instituição, responsável pela gestão do processo de ensino e aprendizagem no programa de qualificação profissional e inclusão social para jovens e adultos. Face à dinâmica do processo, posteriormente, serão possíveis algumas atualizações. Com o constante acompanhamento, resultado da interação aluno/Instituto.

AGENDA DOS DIAS LETIVOS

INÍCIO 2º DIA DE AULA 3º DIA DE AULA 4º DIA DE AULA 5º DIA DE AULA 6º DIA DE AULA

OBSERVAÇÕES

A FREQUÊNCIA DO ALUNO É DE TOTAL RESPONSABILIDADE DO MESMO, tendo que se

fazer presente nas chamadas ou assinar a lista de frequência repassada em sala pelo instrutor do instituto (INASF) nos sábados e domingos letivos. A ausência do aluno nas chamadas ou nas frequências assinadas em sala de aula indicara falta direta sem direito segunda chamada.

AGENDA DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS

1º EXERCÍCIO 2º EXERCÍCIO 3º EXERCÍCIO 4º EXERCÍCIO 5º EXERCÍCIOS 6º EXERCÍCIO

OBSERVAÇÕES

TODOS OS EXERCÍCIOS PRÁTICOS estão disponíveis no site da ONG Aprendiz Sem Fronteiras para download.

WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM

CALENDÁRIO DE ENTREGA DOS CERTIFICADOS

DATA DA ENTREGA DOS CERTIFICADOS HORÁRIO DA ENTREGA

OBSERVAÇÕES

Será cobrada no final do curso a taxa de R$ 20,00 (VINTE REAIS) PELO CÓDIGO DO REGISTRO DO

CERTIFICADO. O código será usado para autenticar o certificado em todo o território brasileiro, créditos extras na faculdade,

processo seletivo simplificado, concurso público entre outras atividades afins.

NÃO HAVERÁ SEGUNDA ENTREGA DE CERTIFICADO. A ausência do aluno na entrega do certificado implicara em

sua renuncia em receber o certificado em sua cidade. Para receber A SEGUNDA VIA DO CERTIFICADO em outra data só

será possível ATRAVÉS dos seguintes atos:

COMPARECER NO ESCRITÓRIO MATRIZ DA ONG APRENDIZ SEM FRONTEIRAS EM TERESINA-PI PAGANDO A TAXA DE R$ 30,00. O endereço consta no canhoto entregue ao aluno no ato da matrícula.

RECEBER O CERTIFICADO ATRAVÉS DO SEDEX PAGANDO A TAXA DE R$ 60,00 PELO CUSTO DO ENVIO.

http://www.aprendizsemfronteiras.blogspot.com/




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REGULAMENTO DOS CURSOS

1. SOBRE O INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS:

O INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONAL APRENDIZ SEM

FRONTEIRAS (INAF) tem por finalidade prestar serviços sociais de natureza pública promovendo o fortalecimento

socioeconômico e educacional com enfoque nas ações educativas libertadoras em formação e educação profissional, para que jovens e adultos do meio popular sejam sujeitos do seu processo de inclusão social e da construção de uma sociedade justa e solidária.

2. SOBRE O PERÍODO DOS CURSOS

CURSOS SOMENTE AOS SÁBADOS: grupo com numero flexível de alunos, cursando séries e módulos iguais por

período letivo de: 02 meses de duração com 06 SÁBADOS LETIVOS PRESENCIAIS e 06 ATIVIDADES

COMPLEMENTARES para formação da carga horária do curso.

3. SOBRE A FORMAÇÃO DAS TURMAS DOS CURSOS

Caso a cidade que receber o projeto de ação social aprendiz sem fronteiras não obtiver o mínimo de alunos para a

manutenção do programa a ONG poderá REDUZIR O TEMPO ESTIMADO PARA A QUANTIDADE DE SÁBADOS

LETIVOS CABÍVEIS A MANUTENÇÃO DO PROGRAMA, sem prejuízo ao conteúdo ministrado. Caso a cidade

contemplada não obtiver o mínimo de alunos para a execução dos cursos A ONG RESERVA-SE NO DIREITO DE NÃO

INICIAR AS AULAS ou CANCELAR OS CURSOS NA CIDADE sem qualquer ressarcimento ou devolução de valores de

doação ou de material didático.

4. SOBRE O MATERIAL DIDÁTICO

O material didático (apostilas) é gratuito através do SITE:

WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM ou IMPRESSO DISTRIBUÍDO GRATUITAMENTE NA

MATRÍCULA quando disponível ou VENDIDO AO ALUNO NO ATO DA MATRÍCULA.

5. SOBRE OS ESTÁGIOS

A RESPONSABILIDADE PELO CONTRATO DOS ESTÁGIOS É DO INSTITUTO APRENDIZ SEM

FRONTEIRAS que fornecerá de forma livre o documento. A RESPONSABILIDADE NA BUSCA DAS EMPRESAS

PARA O REFERENTE ESTÁGIO É INTEIRAMENTE DO ALUNO. A ONG encaminhará de forma gratuita o perfil

profissional para as empresas e não fará qualquer discriminação de raça, cor, gênero ou religião. PARA ALGUNS ALUNOS

O INSTITUTO NOTIFICARÁ SOBRE O PROCESSO DE ADESÃO.

SOMENTE SERÃO LIBERADAS AS VAGAS DE ESTÁGIO CASO A CIDADE CONTEMPLADA com os

programas da ONG, celebrados através de convênio, complete o número de vagas de matrículas estabelecidas. Abaixo dos

índices a cidade fica fora do circulo de estágios e de cursos do Instituto Aprendiz sem Fronteiras.

6. SOBRE O VALOR DE DOAÇÃO

O VALOR DE DOAÇÃO É ÚNICO NÃO SENDO COBRADAS MENSALIDADES OU TAXAS DE

MANUTENÇÃO ou qualquer valor que não esteja previsto na divulgação ou no processo de cadastramento do aluno que

será informado sobre os valores quando houver.

O aluno que por qualquer motivo desistir dos cursos não poderá transferir sua matrícula (A MATRÍCULA É

PESSOAL E INTRANSFERÍVEL).

TODO E QUALQUER VALOR DOADO a ONG Aprendiz Sem Fronteiras NÃO É PASSÍVEL DE DEVOLUÇÃO

ou REEMBOLSO.

http://www.aprendizsemfronteiras.blogspot.com/




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DADOS DA ORGANIZAÇÃO

PROPONENTE:

INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONAL APRENDIZ SEM FRONTEIRAS – INASF.

REPRESENTANTES LEGAIS:

DIRETORA PRESIDENTE: RAIMUNDA COSTA SILVA (BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS);

DIRETOR VICE-PRESIDENTE: RENATO NOBRE SANTIAGO (BCHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS);

DIRETORA FINANCEIRA: MAGNA SANTANA COSTA SILVA (EMPRESÁRIA);

DIRETOR EXECUTIVO: MARCELO NOBRE MORAES (EMPRESÁRIO E TECNÓLOGO EM RECURSOS HÍDRICOS E SANEAMENTO AMBIENTAL).

NATUREZA JURIDICA:

ASSOCIAÇÃO PRIVADA (ONG-ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL)

CNPJ / INSCRIÇÃO MUNICIPAL:

13.459.804 / 0001 – 03.

Nº 435.965 – 8.

ENDEREÇO:

RUA RUI BARBOSA 68;

EDIFICIO OTÁVIO MIRANDA SALA 403;

CENTRO, CEP: 64001-903 TERESINA / PI.

SITE:

WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM

REDES SOCIAIS / E-MAIL:

[email protected] (FACEBOOK E E-MAIL).

[email protected] (MSN)

TELEFONES:

(86) 8128-7932 (vivo Diretora Presidente);

(86) 8155-1747 (vivo Diretor de Projetos);

(86) 9832-5623 (Tim Diretor de Projetos);

(86) 9477-9822 (Claro Diretor de projetos);

(86) 3305-0410 (fixo Escritório Matriz em Teresina-PI)

NOME DO PROJETO

PRIIS – PROGRAMA DE NTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL “EDUCAR PARA CRESCER”.

NOME DO PROGRAMA

PREPARATÓRIO PARA AS VÁGAS DE EMPREGOS TEMPORÁRIOS PARA O SETOR COMERCIAL.

LINHA PROGRAMÁTICA DO PROJETO

GERAÇÃO DE RENDA E INTEGRAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS AO MERCADO DE TRABALHO.

EDUCAÇÃO PARA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL.

ABRANGÊNCIA DO PROJETO MUNICÍPIOS DO ESTADO E CAPITAL




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APRESENTAÇÃO DO MÓDULO I

A nova realidade econômica, com sua grande concorrência, exige de

qualquer EMPRESÁRIO uma busca constante de técnicas comerciais para sua sobrevivência e crescimento. Devido à natureza de sua área, o empreendedor enfrenta a desconfiança do mercado, o primeiro contato com o cliente, o primeiro fornecedor a lhe dar prazo e crédito, bem como procura levar todos ao seu redor a engajarem-se na concretização do seu sonho, superando os obstáculos ao objetivo planejado.

É nesse ambiente que ele se esforça para responder a algumas questões: Como posso me diferenciar para crescer em um ambiente tão competitivo? Quais os meios que me ajudarão a apresentar ao cliente uma organização em que se pode confiar? Como desenvolver ferramentas eficazes para que meu consumidor permaneça satisfeito com meu trabalho? Enfim, muitas questões para quem busca estar habilitado no mercado.

Temos visto que vender em uma sociedade dinâmica, na qual há rompimentos com o tradicional, novidades de linguagem e de conceitos sobre o modo de fazermos as coisas não é mais atividade de músculo e sim de cérebro. Este MÓDULO I não tem a pretensão de repetir teorias já escritas, mas compartilhar um conhecimento prático e teórico, de forma simples e objetiva, a fim de colaborar para o crescimento do ALUNO no gerenciamento de ferramentas comerciais em sua gestão empresarial.

Esses apontamentos foram dispostos de forma crescente, partindo do ambiente global e seus efeitos no mercado local, das condições naturais do empreendedor à sua preparação para uma arena competitiva. Seu desempenho dependerá muito do equilíbrio que desenvolverá na relação entre estratégias e a realidade que o cerca. Ao final deste MODULO I, o ALUNO terá uma compreensão geral dos atuais conceitos mercadológicos para maximização de resultados, do planejamento estratégico na gestão comercial, da aplicação dos princípios de Administração. Poderá também melhorar sua performance e da sua equipe, na luta diária pelo crescimento sustentado em um mercado competitivo.

Marcos Antônio Queiroz

ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL E ANÁLISE DE MERCADO




7

CONCEITOS INTRODUTÓRIOS

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO E TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

As instituições que compõe e dinamizam a sociedade moderna não funcionam

ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas instituições são chamadas

ORGANIZAÇÕES e são constituídas de pessoas que administram conhecimentos,

recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos. Etc. há uma

estreita interdependência: A VIDA DAS PESSOAS DEPENDEM DAS

ORGANIZAÇÕES, e esta DEPENDEM DA ATIVIDADE E DO TRABALHO DAS

PESSOAS. Às pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se,

são tratadas e morrem dentro de organizações. O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Toda a produção de bens (produto) ou de serviços (atividades especializadas) é realizada por meio de organizações. Às organizações são extremamente heterogênea e diversificadas, de tamanhos, características, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas

(CHAMADAS EMPRESAS) e organizações não lucrativas (como Exércitos, Igrejas,

Serviços públicos, Entidades Filantrópicas, Organizações não Governamentais, etc.). A sociedade moderna depende das organizações. Ela é basicamente uma sociedade de organizações. Para que as organizações possam ser adequadamente administradas,

elas precisam ser ESTUDADAS, CONHECIDAS e ANALISADAS. Essa é a razão

pela qual a TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES (TO) sempre caminhou a frente da

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA), dando-lhe as bases teóricas. A TO

constitui o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo seu tamanho e pela sua complexidade de suas operações, quando as organizações atingem um determinado porte, precisam ser administrada, e sua administração requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de atividades diferentes, que precisam ser integradas e coordenadas. A administração nada mais é do que a condução racional e estratégica das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela visão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência, e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam

condições de existir, sobreviver e crescer. A TGA É O CAMPO DO

CONHECIMENTO HUMANO QUE SE OCUPA DO ESTUDO DA

ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES EM GERAL E DAS EMPRESAS

EM PARTICULAR.

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Assim, a Administração não é uma atividade mecânica ou rotineira que

depende apenas de certos hábitos ou conhecimentos do profissional. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mais isso não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo bem em todas as organizações.

O sucesso profissional do administrador depende de como ele vai aplicar seus conhecimentos em situações complicadas que nem sempre estão sob seu controle e,

sobretudo, dentro de suas habilidades em conseguir fazê-los.

INTRODIÇÃO À TEORIA

GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO INICIAL DO CURSO

O que é ORGANIZAÇÃO? Quais as principais características da ORGANIZAÇÃO? Quais Impactos e efeitos as ORGANIZAÇÕES apresentam? Qual a diferença entre TO e TGA?

CONCEITOS A SEREM PESQUISADOS NESSE

PRIMEIRO MOMENTO DO CURSO.

Teorias da ADMINISTRAÇÃO Mecanismo das ORGANIZAÇÕES; Mecanismo da ADMINISTRAÇÃO; Como desenvolver o processo Administrativo nas Organizações?




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Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso:

FIGURA. 1. AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR.

A combinação dessas três habilidades varia na medida em que o administrador sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.

COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

Contudo, essas três habilidades requerem competências pessoais para serem colocadas em ação. As competências

– qualidades de analisar uma situação, apresentar soluções, decidir, resolver problemas e geral valor – constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, sua maior riqueza e seu capital intelectual. O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se torna descartáveis nem obsoletos.

O Administrador precisa desenvolver quatro competências duráveis:

CONHECIMENTO: acervo de informações, conceitos e ideias que o administrador possui a respeito de sua

especialidade. O conhecimento muda a cada instante em função da mudança e inovação, e o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuadamente. Isso significa aprender a aprender, ler e reciclar-se para não se tornar obsoleto e ultrapassado. Mas é preciso saber utilizar e aplicar o conhecimento. Ele

precisa ser adicionado a outra competência durável: A HABILIDADE.

HABILIDADE: capacidade de se por o conhecimento em ação e transformar a teoria em prática. Aplicar o

conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na condução dos negócios. Não basta possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. A habilidade representa a capacidade de por em ação conceitos e ideias abstratas, de visualizar oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos e serviços, de diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras.

1. HABILIDADE TÉCNICA;

Consiste em utilizar

conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas com base em sua educação e experiência profissional.

É a habilidade de fazer coisas concretas e práticas, e está muito

relacionada com o HADWARE

disponível.

2. HABILIDADE HUMANA;

Consiste na capacidade e

discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. O Administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas.

É a habilidade de lidar com pessoas significa educa-las,

ensiná-las, orientá-las, lidera-las e

motivá-las continuadamente.

3. HABILIDADE CONCEITUAL.

Consiste na capacidade de

lidar com ideias e conceitos.

A habilidade conceitual

proporciona ideias globais e conceitos, valores e princípios que permitem saber aonde chegar a fim

de definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da

capacidade de diagnóstico e de

visão do futuro.

NÍVEL

INSTITUCIONAL

NÍVEL

INTERMEDIÁRIO

NÍVEL

OPERACIONAL

ALTA DIREÇÃO

GERÊNCIA

SUPERVISÃO

EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES FAZER E EXECUTAR

Habilidades

técnicas

(manuseio de

coisas físicas)

Habilidades

humanas

(relacionamento

interpessoal)

Habilidades

conceituais

(ideias e

conceitos

abstratos)

FONTE: IDALBERTO CHIAVENATO. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA. VOLUME I, 7ª EDIÇÃO.




9

JULGAMENTO: Não basta ter conhecimento e habilidade. É preciso também ser analista e avaliar a situação

com clareza, obter dados e informação para julgar fatos com espírito crítico, ponderar e definir prioridades.

ATITUDE: é o comportamento do administrador diante das situações que afetam no trabalho. É o estilo pessoal

de fazer as coisas para a frente. Envolve espírito empreendedor, inconformismo com problemas atuais e facilidade de trabalhar com pessoas e fazer suas cabeças. Isto é o que transforma o administrador em um agente de mudanças nas organizações, e não simplesmente um agente de conservação e manutenção do status quo.

FIGURA. 2. AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Afinal, qual dessas quatro competências é a mais importante? Qual delas sobressai sobre as outras? Sem duvida, a competência pessoal mais importante para o administrador é a atitude. Saber fazer acontecer. O administrador precisa ser um

agente de mudança dentro das organizações. E precisa ter tutano pra isso.

PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

O administrador desempenha simultaneamente vários e diferentes papéis. Papel significa um conjunto de

expectativas da organização a espeito do comportamento de uma pessoa. São identificados dez papéis do administrador divididos em três categorias básicas:

PAPÉIS INTERPESSOAIS: São relações com outras pessoas e estão focados nas habilidades humanas.

Consiste em como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados, clientes e fornecedores.

PAPÉIS INFORMACIONAIS: São as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Como

o administrador intercambia e processa a informação, ele passa a maior parte de seu tempo enviando e recebendo informações de outras pessoas dentro e fora da organização.

PAPÉIS DECISÓRIOS: o administrador enfrenta situações em que deve fazer escolhas ou opções que

requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Como o administrador utiliza a informação em suas decisões

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

SABER

Know-how;

Aprender a aprender;

Aprender continuadamente;

Ampliar conhecimentos;

Transmitir conhecimento;

Compartilhar conhecimento.

SABER

FAZER

Aplicar o conhecimento;

Visão global e sistêmica;

Resolver problemas; saber fazer bem; trabalhar com os outros;

Proporcionar soluções.

SABER

ANALISAR

Avaliar a situação;

Obter dados e informações;

Ter espírito crítico;

Julgar os fatos;

Ponderar com equilíbrio;

Definir prioridades.

SABER FAZER

ACONTECER

Atitude empreendedora;

Inovação;

Agente de mudanças;

Assumir riscos;

Foco em resultados;

Autorrealização.

FONTE: IDALBERTO CHIAVENATO. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA. VOLUME I, 7ª EDIÇÃO.




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FIGURA. 3. OS DEZ PAPÉIS ADMINISTRATIVOS.

Contudo, administrar é muito mais do que uma função de supervisão de pessoas, de recursos ou de atividades. Não se trata apenas de planejar, organizar, dirigir e controlar, mas principalmente de conduzir uma organização inteira rumo ao sucesso por meio da competitividade e da sustentabilidade de seus negócios. Neste Módulo, pretende-se introduzir o aluno nas diversas teorias administrativas, suas características básicas, inovações apresentadas, pontos de vista dos diversos autores representativos e aspectos e enfoques que permaneceram definitivamente no campo da Administração.

FIGURA. 4. MAPA MENTAL DA INTRODUÇÃO A TGA.

EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

RESPONDA NO SEU CADERNO.

1. Pesquise e caracterize as seguintes abordagens da Administração:

a) Abordagem Clássica da Administração; b) Abordagem Humanística da Administração; c) Abordagem Neoclássica da Administração

PAPÉIS

INTERPESSOAIS

PAPÉIS

INFORMACIONAIS

PAPÉIS

DECISÓRIOS

Como o administrador

interage

1. Representação; 2. Liderança; 3. Ligação.


intercambia e processa a

informação.

4. Monitoração; 5. Disseminação; 6. Porta-voz.


utiliza a informação em

suas decisões.

7. Empreendedor; 8. Solução de conflitos; 9. Alocação de recursos; 10. Negociação

HABILIDADES DO

ADMINISTRADOR

Habilidades técnicas;

Habilidades humanas;

Habilidades conceituais.

PAPÉIS DO

ADMINISTRADOR

Papéis interpessoais;

Papéis informacionais;

Papéis decisórios.

COMPETÊNCIAS

DURÁVEIS

Conhecimento;

Habilidade;

Julgamento;

Atitude.

Representação;

Liderança;

Ligação.

Monitoração;

Disseminação;

Porta-voz.

Empreendimento;

Resolução de conflitos;

Alocação de recursos;

Negociação.




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O QUE É A GLOBALIZAÇÃO E SEUS EFEITOS?

Globalização é o termo usado para definir a crescente interação de povos e

países, em decorrência dos grandes avanços tecnológicos. Nesse processo, caíram as barreiras entre as nações e houve grande estímulo no comércio internacional, com a formação de blocos (Mercado Comum Europeu, Nafta, Mercosul, entre outros) e a integração dos grandes mercados financeiros do mundo, o que tornou mais barato e mais fácil fazer comércio.

Como parte desse processo de mutação sociocultural mundial os conceitos de comércio e marketing sofrem alterações de abordagem tanto na forma universal como local. Um mesmo produto pode ser apresentado em mercados diferentes, de formas diferentes e com baixo custo, a fim de alcançar a competitividade desejada e oportunidades de lucro. Exemplos: Coca-cola, Google, Volvo, HP, entre outros.

Para sobreviver em mercados dinâmicos, às empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito concentrando-se em promoções e anúncios [...] elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Precisam formar relações com fornecedores, distribuidores, investidores e [...] clientes e outros que influenciam as mudanças nos produtos e serviços através da participação nessas relações. (MCKENNA, 1992, p. 48)

Nessa nova relação de convivência com um exigente e concorrido mercado,

temos uma nova postura do consumidor, pois diante da diversidade de ofertas, este já não é tão fiel à empresa ou à marca do produto como antes, existem centenas de possibilidades de escolha à sua disposição. As empresas que não se adaptarem a essa nova conjuntura serão diluídas por outras. Quem não entender essa realidade estará fadado a desaparecer.

Não basta ter uma marca, um serviço ou produto, ou se ancorar em feitos do passado, é extremamente necessário gerenciar as expectativas desse consumidor e o desejo das conveniências dos clientes. Não é suficiente ocupar um espaço na mente e no coração do consumidor. A diferenciação através do valor percebido de um produto ou serviço torna-se o valor de maior ênfase, e a qualidade deixa de ser diferencial e passa a ser premissa. O QUE É UMA GESTÃO EMPREENDEDORA?

Sabemos que uma empresa é qualquer organização formal ou informal que interage com o seu meio ambiente visando a satisfação de uma demanda desejada com o fim de criar clientes e, como consequência natural, o lucro. Essa organização possui elementos básicos que interagem entre si. É a otimização desses elementos que levará a bom termo a vida e o crescimento da empresa, quais sejam:

PESSOAS – com suas características individuais, culturas, crenças, modos

de agir.

ESTRUTURA – desenho organizacional da empresa.

TAREFAS – trabalho desempenhado.

TECNOLOGIA – equipamentos e processos. AMBIENTE – o lugar onde está inserido.

GESTÃO COMERCIAL

EMPREENDEDORA.


O que é GLOBALIZAÇÃO? Quais as principais características da GLOBALIZAÇÃO? Impactos e efeitos na Industria e serviço. Impactos na qualidade de vida e comunicação

CONCEITOS A SEREM DEFINIDOS NESSE PRIMEIRO

MOMENTO DO CURSO.

Teorias da Globalização; Mecanismo da Globalização; Administração; A Antiglobalização.




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Para planejar um novo negócio, é preciso ter informações diversas sobre oportunidades de mercado, futuros clientes, custos, preços, tributos, taxas, custos de abertura e legalização, concorrentes, fornecedores, linhas de financiamentos etc. É na fase inicial que o potencial criador de empresa mais necessita de informações para direcionar seu empreendimento e se adequar à realidade percebida.

As estratégias criadas para o desenvolvimento de uma organização podem ser diversas, mas não devem ser complicadas ou demoradas. O planejamento estratégico deve ser simples e rápido, aliando todos os processos envolvidos, visando sempre à integração dos sistemas, valorizando as pequenas ideias e buscando a adaptação dos produtos aos clientes. Degen (1989, p. 140) enumera alguns pré-requisitos necessários para iniciar um empreendimento:

1.º – CONCEITO DE NEGÓCIO – consiste na descrição

da necessidade do grupo de clientes que pretenda atender com seu produto ou serviço, que ele sabe fazer, a um custo que estes clientes estejam dispostos a pagar. [...] o empreendimento só deve iniciar quando tiver total clareza sobre o conceito do seu negócio, sob pena de transformar-se em empreendimento medíocre ou até fracassado. É muito comum vermos pequenos empreendedores abrirem seus negócios com uma visão errada de mercado, ou seja, julgando que aquilo que ele acha fácil de vender é o que o consumidor quer comprar, sem uma clareza do negócio que pretende fazer, tão somente partindo do que lhe é mais propício.

É muito comum vermos pequenos

empreendedores abrirem seus negócios com uma visão errada de mercado, ou seja, julgando que aquilo que ele acha fácil de vender é o que o consumidor quer comprar, sem uma clareza do negócio que pretende fazer, tão somente partindo do que lhe é mais propício.

2.º – CONHECIMENTO– é necessário ter conhecimento

para gerar seus produtos ou serviços, ou ter noções básicas para desenvolver o negócio complementando com as experiências dos colaboradores. É comum fazer-se alianças entre sócios, sendo que um domina a área técnica e outro a comercial. (DEGEN, 1989, p. 141)

Boas ideias são comuns a muitas pessoas. A diferença está naquelas que conseguem implementar essas ideias, transformá-las em realidade, em ação. Para isso, o conhecimento efetivo daquilo que vai trabalhar, o

KNOW-HOW faz a diferença.

3.º – CONTATOS – todo negócio existe em função de

clientes, fornecedores, empregados, sócios e ainda convive com advogados, contadores, banqueiros, consultores e, sobretudo, concorrentes. É fundamental que se mantenha contato com todos os possíveis colaboradores antes de iniciar um negócio. (DEGEN, 1989, p. 141-142)

O sucesso de um empreendimento depende muito do bom relacionamento com todas as vias de contato que a empresa possui ao iniciar sua jornada. Uma boa escolha de empregados e fornecedores pode significar a própria vida da empresa. Ainda de acordo com Degen (1989, p. 142):

4.º – RECURSOS – são os recursos que viabilizam o

negócio, e envolvem o capital, créditos, [...].

Os recursos se referem à gestão de “CAIXA”

da empresa com capital de giro necessário para suportar os custos iniciais. É indispensável ao negócio o uso eficiente e eficaz desse capital nos gastos operacionais, na compra de matéria-prima, divulgação do produto e manutenção do seu nicho de mercado que lhe dará o

crédito na “PRAÇA” onde atua e o direito oposto a sua

marca e ponto comercial.

Disponibilizar o produto e/ou serviço certo, na hora certa, no lugar certo, às pessoas certas quando elas desejarem

não é um luxo. Exige mais transpiração do que inspiração. É somente por meio de uma boa pesquisa observacional, com simulação de vendas que se pode

dar um amparo ao empresário, para descobrir se efetivamente este é o caminho a ser percorrido.

Já anuncia Chiavenato (1987) que toda

estratégia de uma empresa de venda passa pelo eficaz conhecimento do potencial de seu produto e do mercado em que atua, como também sua cultura, suas mudanças sociais e principalmente econômicas. Essa visão é defendida por Drucker (1954, p. 37), que enfatiza em seu livro A Prática da Administração de Empresas:

“Se desejarmos saber o que é um negócio, devemos começar pela sua finalidade. E a finalidade deve situar-se fora do negócio. Na verdade, deve ficar na sociedade, visto que uma empresa de negócio é um órgão da sociedade. Só há uma definição válida para a finalidade de uma organização: criar um cliente”.

Portanto, a razão da existência de uma organização, seja mercadista, prestadora de serviço ou uma lojista, é criar

clientes e transformá-los em consumidores. Se o empresário desvia-se desse conceito, perde a noção de

seu principal horizonte ou do seu maior objetivo.

Como uma pequena empresa cria um cliente? Os professores Guiltinan e Paul (1994, p. 5-6), explicam deste modo: Essencialmente, cria rum cliente significa identificar necessidades no mercado, descobrindo quais delas a organização pode satisfazer com lucro e desenvolvendo ofertas externamente para converter compradores potenciais em fiéis clientes. Os gerentes de marketing desenvolvem atividades para criação dos clientes. Tais atividades incluem:




13

1. IDENTIFICAR as necessidades do cliente;

2. PROJETAR mercadorias e serviços que satisfaçam essas

necessidades;

3. INFORMAR a perspectiva sobre mercadorias e serviços

aos compradores;

4. FAZER com que as mercadorias e serviços estejam

disponíveis onde e quando os clientes desejarem adquiri-los;

5. ATRIBUIR preços às mercadorias e serviços que reflitam

os custos, sejam competitivos e estejam de acordo com o poder aquisitivo dos clientes;

6. PROPORCIONAR o serviço e o acompanhamento

necessários para assegurar ao cliente satisfação após a compra.

TRANSFORMANDO CLIENTE EM CONSUMIDOR

O conceito de

cliente e consumidor tem grande importância para as empresas em sua função estratégica. Essa diferenciação norteia ações, pois a empresa que busca prospectar clientes em detrimento aos consumidores terá problemas. O mesmo se dá no sentido inverso,

quando o empenho da organização está voltado somente para o consumidor e esquece da busca de clientes, estrategicamente afeta seu crescimento, elemento fundamental para sua sobrevivência no mercado. Esse fato é brilhantemente descrito por Paladini (2002, p. 24), quando reconhece esse diferencial afirmando:

[...] chamamos consumidores aqueles que utilizam nosso produto hoje, já os clientes são os que poderão utilizar, ou não, nosso produto amanhã. Os clientes, portanto, não são simplesmente consumidores em potencial – porque pode ser que, por alguma razão, nunca venham a consumir nossos produtos. [...] a empresa depende do consumidor hoje, já que está relacionado aos produtos que já estão no mercado. [...] aos clientes são dirigidos esforços para que nossos produtos melhorem continuamente, ou seja, tenham evolução [...] é esta evolução que transforma os clientes em consumidores.

Portanto, o sucesso do empreendimento depende do que o empresário faz para merecê-lo, até que ponto vai sua disposição, habilidade, criatividade, polivalência, flexibilidade, conhecimento técnico, desafio e ação para manter esse consumidor e conhecer esse possível cliente. A boa administração desses valores é o fator determinante da sobrevivência e sucesso da empresa.

Assim escreve Gerber (1990, p. 1): Existem algumas perguntas inquietantes feitas por muitos:

1.º - Por que alguns empreendimentos dão certo e outros, que tinham tudo para ser um sucesso, fracassam? 2.º - O que é um empreendedor bem-sucedido sabe e/ou faz que um malsucedido desconheça? 3.º - Como criar um negócio que funcione?

A resposta toma forma com afirmações específicas a visão do autor é fato indiscutível de que a maioria dos negócios não funciona – mas sim seus proprietários. Pode-se dizer, então, que as qualidades do empreendedor refletirão diretamente no empreendimento.

Outro fator que Gerber (1990) pondera é que grande parte dos negócios funciona “mais ou menos” em épocas favoráveis enquanto um bom funciona sempre bem, seja qual for a situação. É necessário certo tipo de conduta para quem quer administrar uma empresa. Um negócio bem-sucedido é uma procura, uma investigação, um engajamento ativo num mundo de forças, dentro e fora de nós, que nos espanta e confunde continuamente com sua tremenda variedade, suas intermináveis surpresas e sua incontável complexidade.

Normalmente o insucesso não acontece porque as pessoas não trabalham. Elas trabalham sim, muito mais do que os resultados justificam. O problema é que o fazem de maneira errada. Por isso seus negócios acabam caóticos inadministráveis, imprevisíveis e não rentáveis.

Dentro desta análise vemos que os fatores de sucesso e insucesso do empresário estão intimamente relacionados com a capacidade gerencial do empreendedor nas decisões estratégicas do negócio antes de iniciar seu empreendimento (no plano de negócio), avaliando a viabilidade da implantação e acompanhando sua evolução, dentro da dinâmica do mercado em que está inserido. O resultado final estará apoiado em três bases: 1. Administrativo-financeiro – capacidade de gerar e gerir

dinheiro, capitalizar capital de giro etc.; 2. Tecnológico – domínio da tecnologia, ou melhor, da função

em si do produto ou objeto que trabalha; do know-how do processo do produto e/ou serviço que produz para o mercado. No caso do microempresário (lojistas, mercadistas e assemelhados...), mais precisamente a administração de estoques (entrada e saída, pontos de pedidos etc.), quanto e como disponibilizar seu estoque;

3. Mercadológico – desenvolvimento contínuo da inteligência de marketing. Pois como o empreendimento vai se manter em um mercado competitivo se não for ele conhecer seu mercado-alvo; se não trabalhar neste nicho de mercado e apresentar ao público o que eles desejam e precisam comprar?

Antes de desenvolver um negócio, o pequeno

empresário deve avaliar o potencial de lucro e de crescimento do negócio no qual está se propondo a desenvolver. Essa avaliação é fundamental para saber se deve ou não ficar com essa atividade ou procurar outras oportunidades. A falta de objetividade e uma visão míope do mercado onde se está atuando são as maiores armadilhas dos futuros empreendedores. Assim descreve Degen (1989, p. 66-67) sobre fracassos de pequenos empreendimentos:




14

[...] em média, aproximadamente 50% dos iniciantes não passam do primeiro ano. No varejo – lojas, restaurantes, bares, boates – essa mortalidade inicial é bem superior à média, com aproximadamente 70%. [...] as razões para o fracasso dos pequenos empreendimentos são a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadológicas ou tecnológicas dos empreendedores.

Essa falta de habilidade manifesta-se mais

frequentemente, em ordem de importância, por meio dos seguintes problemas:

FALTA de experiência gerencial do empreendedor.

CONHECIMENTO inadequado do mercado.

INSUFICIÊNCIA de disponibilidade de capital para

iniciar o empreendimento.

PROBLEMA de qualidade com o produto.

LOCALIZAÇÃO errada.

ERROS gerenciais no desenvolvimento do negócio.

CAPITALIZAÇÃO excessiva em ativos fixos.

INEFICIÊNCIA de marketing e vendas.

EXCESSIVA centralização gerencial do empreendedor

CRESCIMENTO mal planejado.

ATITUDE errada do empreendedor para com o

negócio.

ERRO na avaliação da reação dos concorrentes.

RÁPIDA obsolescência do produto.

POSICIONAMENTO errado do produto ou serviço no

mercado – imagem, propaganda, promoção, canais de distribuição e preço.

ABORDAGEM incorreta de vendas.

PROBLEMAS de produção do produto.

ESCOLHA do momento errado para iniciar o

empreendimento.

FALTA ou erros de planejamento do empreendimento

– projeção de vendas, de custos e do fluxo de caixa.

Em suma, o maior problema dos insucessos começa com a falta de objetividade na definição do negócio, o que leva a uma má determinação do seu mercado, como também da identificação dos clientes, o que gera um desperdício da energia do empresário, atuando em um ambiente desfocado da realidade. Acrescente-se a isso desconhecimento ou negligência do novo empreendedor, no que tange à formação de um orçamento (previsão de fluxo de caixa) que lhe sirva como base para tomada de decisões estratégicas.

Diante do exposto, com base em nossa experiência profissional no comércio e experiência acadêmica, vemos como necessário na qualidade da gestão do empreendedor de negócios quatro requisitos básicos, que são:

PRESENÇA de um administrador ou gestor

comercial com conhecimento e experiência em um patamar mínimo indispensável à boa gestão, de forma ágil e eficiente.

CAPACIDADE financeira com capital de giro

suficiente para fazer frente aos custos básicos e

indispensáveis do negócio, por um período considerado adequado para a implementação e desenvolvimento do mesmo.

ALTO nível de criatividade, para detectar (e

desenvolver) benefícios diferenciados nos produtos/ serviços ofertados (valor agregado), tornando-se mais competitivo.

ESPÍRITO empreendedor permanente, utilizando-se

da pesquisa (e de outras ferramentas do marketing) para se manter atualizado e atrativo ao mercado, inovando e criando novos apelos e vantagens ao consumidor.

NOÇÕES DE DIREITO DO CONSUMIDOR

O comércio existe

desde que um grupo de pessoas com necessidades similares desenvolveu uma relação de troca por algo de valor. As transações que nasceram desse relacionamento construíram

normas e regras para regular a relação de troca entre o produtor e o consumidor, não ficando este à mercê de abusos praticados por maus profissionais.

No contexto atual, na chamada geração do conhecimento, do consumidor maduro e da livre concorrência, quem não estiver preparado e com ferramentas adequadas estará inevitavelmente fadado ao fracasso, porque desenvolver mercado é mais do que fechar uma venda ou negociar um produto ou serviço, é iniciar um relacionamento, que pode ser duradouro ou não. Isso depende do quanto o cliente obteve de satisfação nessa transação.

Cabe ao profissional do comércio levar qualidade de vida nas relações de mercado. Não somente descobrindo, por meio de pesquisa de campo, necessidades e desejos do público-alvo, mas trabalhando com ética e respeito, assistência, informação, educação e proteção ao consumidor. A ciência de mercado é que cria um dos principais valores em uma relação de consumo-confiança. Esse é um dos pilares de qualquer relação.

Qualidade de vida implica na prática de ética, verdade e respeito, motivos suficientes para o próprio comerciante zelar pelo direito do seu consumidor. Isso implica que as ações devem ser tais que:

O cliente retorne e traga outros clientes. Isso só acontece se ele estiver satisfeito e como consequência o nível de circulação média será mais produtivo;

O consumidor se encante, pois ele permanece com quem confia e com quem pode contar. Isso é lealdade. Ele será seu fiel amigo em época de crise;

Não existe relação produtiva de comércio sem acordo. Um consumidor insatisfeito gera, naturalmente, uma imagem desgastada. Em outras palavras, tenha no seu cliente externo um aliado e não um adversário.




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DICAS DE ESTUDO

LIVROS:

HALLORAN, James W. Por que os Empreendedores Falham. Tradução de ROQUE, Kátia A. São Paulo: Makron Books, 1994.

PEREIRA, Heitor José. Criando seu Próprio Negócio. Brasília: Sebrae, 1995.

REVISTAS:

“Revista Empreendedor”, publicação mensal da Editora Empreendedor. “Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios”, revista bimestral da Editora Globo.

FILME:

Big Fish (Peixe Grande) do Diretor Tim Burton. Neste filme vemos as características do empreendedor, como a proatividade para solução de problemas, poder de persuasão, capacidade em correr riscos, determinação, versatilidade, comprometimento, rede de relacionamentos, amor pelo que faz.

SITES DE PESQUISA:

<www.pegn.globo.com>. – site dinâmico e inovador que apresenta as últimas novidades em termos de novos negócios.

<www.empreendedor.com.br>. – apresenta o perfil do empreendedor, gestor comercial, artigos, entrevistas, leis e resoluções que afetam a micro e pequena empresa na atualidade.

<www.sebrae.com.br>. – é a instituição que norteia de forma prática os princípios mais

elementares de uma administração empreendedora, com dados, gráficos, treinamentos diversos oportunizando ao pequeno empresarial ferramentas de gestão.

<www.portaldoconsumidor.gov.br>. – órgão oficial do Governo Federal (Ministério do

Desenvolvimento) que fornece informações sobre os direitos do consumidor. <www.idec.org.br>. – uma ONG voltada de forma ativa na defesa dos direitos do consumidor,

com campanhas, cursos, artigos e outros links que facilitam o aprendizado sobre o consumo consciente.



2. Gerber (1990) diz que a maioria dos negócios não funciona, mas sim seu proprietário. Após a

leitura deste capítulo, entreviste antigos comerciantes na sua região questionando: o que se deve fazer e o que não se deve fazer para ter sucesso em um empreendimento?

3. O maior problema dos insucessos começa com a falta de objetividade na definição do negócio, ou seja, em negócios não existe “eu acho que”. Portanto, faça visitas a empreendimentos semelhantes em diferentes lugares observando características de ação. Por exemplo: forma de atendimento e venda no ramo de sorveteria em cidades diferentes. Pode ser outra de acordo com a realidade da região.

4. Procure todos os dados sobre comércio no município, na prefeitura ou órgãos do governo sobre o mercado e a região que quer atuar. Quanto mais informação melhor.

5. Verifique nos dezoito itens descritos por Degen (1989, p. 66-67) sobre insucesso de empresários e estude cada item, fazendo uma análise pessoal de condutas a serem tomadas.




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ESTRUTURA DA

ATIVIDADE COMERCIAL.

Toda e qualquer ação na criação e desenvolvimento de uma atividade comercial tem

como base a plena satisfação do público-alvo a que se direciona, por isso, qualquer organização, instituição ou formas de negócios, formal ou informal, deve tomar como prática a excelência da prestação de serviço como norma, no modo, lugar, na estrutura e operacionalmente, caso queira sobreviver em um ambiente competitivo. Lembre-se, o consumidor pode mudar e o cliente tem poder de escolha.

Pela experiência prática pode-se dizer que serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis em dar satisfação ao consumidor, oferecendo tantas facilidades quanto possível a fim de que ele adquira o bem ofertado, e tantas satisfações quanto possível em função do bem adquirido. Nesse raciocínio, a ação de pós-venda é tão ou mais importante que uma atuação pré-venda. Ex. troca de produtos com defeitos em curto prazo é tão importante quanto à própria venda em si, pois aos olhos do consumidor o relacionamento de confiança com a organização não termina quando ele tira o produto do mercado, mas quando obtém a certeza de que fez negócios com pessoas sérias e comprometidas com seu sucesso ou com pessoas em quem pode confiar, que lhe darão suporte, seja por meio da troca, do suporte técnico, do treinamento de usuários, na entrega em domicílio etc.

PRESTAÇÃO DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

A gestão de prestação de serviço é uma atividade do marketing feita para o consumidor, na qual encontrar o produto certo, no tempo certo e no lugar que espera, torna-se significativo. O interesse principal é fornecer valor agregado de maneira eficiente em termos de custo e eficaz em termos de atendimento. Aqui a competência da gestão da cadeia de suprimentos (logística) está em mapear e priorizar o que é relevante para o consumidor com base em três itens:

DISPONIBILIDADE – ter o produto no momento em que o consumidor deseja (isso envolve

logística, previsão de vendas, controle de estoque, transporte etc.);

OPERACIONALIDADE – gerenciamento do ciclo de suprimento e distribuição, com a

velocidade e flexibilidade (lidar com imprevistos) necessária dentro de um período de tempo aceitável;

INFORMAÇÃO – da forma mais precisa possível, dentro do tempo esperado, a fim de evitar

problemas de atrasos e não cumprimento do proposto.

Para conquistar a lealdade do consumidor e atender às expectativas dos clientes,

uma prestação de serviço exemplar é tão importante quanto o próprio produto em si, isso implica em ação de comprometimento desde a entrada do pedido até a entrega do produto. Essa prestação de serviço torna intrínseco (o valor agregado) ao produto, isso de

fato é de grande valia. Essa prática confirma a atual definição do COUNCIL OF

LOGISTICS MANAGEMENT (CLM) como a parte do processo da cadeia de suprimento

que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando a atender aos requisitos dos consumidores. Com a definição de prestação de serviço acima exposta, podemos contemplar a função da gestão de varejo, como uma ação comercial que visa a cumprir o propósito de canal de bens desde o nascedouro (produtor) até o consumidor final. E esse desafio tem como base três grandes áreas:

GESTÃO DA CADEIA DE DEMANDA – tem como premissa sincronizar as funções

logísticas desde sua origem com classificação, transporte, estoque, tempo de reposição, até a organização final nas prateleiras e gôndolas dos supermercados;

GESTÃO DA NEGOCIAÇÃO – envolve desde a escolha do melhor canal de distribuição a

compras e revendas, com o fim de maximizar o atendimento de uma demanda específica;

GESTÃO OPERACIONAL – são as propostas da organização para facilitar relacionamentos

com o varejista quanto à garantia, seguro, financiamentos, transporte, suporte técnico, reposição, serviços ao consumidor etc.


O que é MERCADO? Quais as principais características do MERCADO ATUAL? Logística de Mercado. Tipos de Mercado



O Mercado e as Organizações; Mercado Varejista; Características dos Mercados Emergentes; A formação dos Mercados Atuais.




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FORMAS ORGANIZACIONAIS DA ATIVIDADE COMERCIAL

As formas organizacionais sempre existiram de

maneira artesanal e familiar, mas tornaram-se claras com o advento da Administração Científica na qual os grupos buscavam maximizar seu potencial de trabalho a fim de atender à demanda sempre crescente de produtos e serviços. As estruturas hierarquizadas normalmente seguiam o padrão militar, de forma linear, em que um diretor executivo ditava regras de condutas e imprimia sua visão empreendedora. Na atual conjuntura mercadológica a estrutura de uma organização demonstra como a empresa compartilha suas crenças e valores, como organiza sua cadeia de comando, sua forma de relacionamento com sua equipe de vendas a fim

de alcançar os objetivos propostos. Conforme LEVY E

WEITZ (2000, p. 43):

Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo você precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de varejo. [...] elas diferem em termos de tipos de mercadorias e serviços oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de varejos usados para satisfazer às necessidades dos clientes, do grau em que suas ofertas enfatizam os serviços em vez de mercadorias e da propriedade da empresa.

Algumas estruturas organizacionais são mais

adequadas que outras dependendo do mercado e da variedade do produto. Ou seja, uma estrutura voltada para o mercado (industrial ou residencial) ou uma estrutura voltada para o produto (atendimento por segmento social, especialidade, área geográfica ou a combinação deles), são as características de cada uma que determinam o modelo. É na análise de custo-benefício que o empresário desenvolverá sua opção. Ex.: a empresa Natura, do ramo de cosméticos, desenvolve sua estrutura escoando seus produtos de porta em porta. O Boticário, do mesmo ramo, apresenta os seus produtos em lojas. Alguns autores classificam em suas literaturas as estruturas de empresas varejistas por critério físico (varejista com loja ou varejista sem loja) na sua relação com os consumidores. De acordo com Parente (2006, p. 25), a identificação pode ser por:

I. PROPRIEDADE

INDEPENDENTES (pequena empresa

familiar, com uma loja).

REDES (e.g. C&A e Carrefour, com mais de

uma loja e mesma direção).

FRANQUIAS (e.g. McDonald’s, caracteriza-se

por pagamento de royaltiese uso de marca).

DEPARTAMENTOS ALUGADOS (e.g. lojas

dentro de supermercados – floriculturas etc.).

SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING

(e.g. indústrias com cadeias próprias de fornecimento)

II. VAREJISTA COM LOJA

ALIMENTÍCIAS (e.g. bares, mercearias, padarias,

minimercados, lojas de conveniência, supermercados etc.).

NÃO ALIMENTÍCIAS (e.g. lojas especializadas,

lojas de departamentos, lojas de descontos e lojas de fábrica etc.).

SERVIÇOS (e.g. atividade principal consiste na

prestação de serviços que são desempenhados em lojas etc.).

III. VAREJISTA SEM LOJA

MARKETING DIRETO (e.g. catálogo,

telemarketing, reembolso postal etc.).

VENDA direta.

MÁQUINAS automáticas.

VAREJO virtual.

TRÊS NÍVEIS DE DISTRIBUIÇÃO

De acordo com Dias (2003, p. 136-138) a distribuição

consiste “no fluxo de bens e/ou serviços de um produtor a um consumidor ou usuário final, levando em conta a utilidade de tempo, utilidade do lugar e utilidade de Posse”. São divididas de forma:

1.º EXCLUSIVA – trabalha para um único intermediário,

selecionado, com perfil próprio para venda de bens de alto valor e que demande recursos ou posicionamento especiais, em uma área específica de mercado. Por exemplo: distribuir bens de luxo com eficiência, tais como carros Audi, Rolex etc.

2.º SELETIVA – trabalha em íntima associação com mais

de um intermediário, que satisfaçam certos critérios, distribuindo produtos de compra comparada com eficiência, levando em conta qualidade, marca, preço. Nessa estrutura o varejista deve agregar valor na forma de serviços, como facilidades de créditos, vendedores especializados para demonstração, assistência técnica etc. Exemplo: cosméticos vendidos apenas em salão de beleza, computadores Compaq, Itautec etc.

3.º INTENSIVA – dar suporte à venda de massa; distribuir

bens de conveniência, baixo valor agregado com eficiência por meio de tantos intermediários quanto possível. Exemplos: creme dental, Coca--Cola, canetas Bic etc. Número de intermediários – muitos.

Tal informação está coerente com a descrição feita

por Churchill (2000, p. 382-389), em que afirma: “Há três níveis de cobertura de mercado: distribuição exclusiva, seletiva e intensiva”. A escolha certamente envolve uma pré-análise dos custos-benefícios envolvidos, a área de cobertura e do controle planejado, como também do nicho de mercado onde se atua, perfil dos clientes, tipo de negócio, para avaliar se a melhor opção é canal direto ou indireto.




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CANAIS DE NÍVEIS, CANAL DE DISTRIBUIÇÃO OU NÍVEIS DE DISTRIBUIÇÃO.

SEGUNDO SANDHUSEN (1998, p. 337-349), “os

canais de distribuição são definidos como indivíduos e organizações, chamados de intermediários, usados para que os produtos cheguem do produtor ao consumidor”. São assim definidos:

(0, 1, 2,...) – São organizações intermediárias entre o fabricante e o consumidor final.

Canal zero = canal direto – não possui intermediários (venda de porta em porta, mala direta).

Canal 1 ou mais = canal indireto – possui um ou mais intermediários (atacadista, representantes, varejista).

EXISTEM AINDA AS CHAMADAS:

DISTRIBUIÇÃO DUAL – é o uso de mais de um

tipo de canais de distribuição para fornecer o mesmo produto básico a dois ou mais mercados-alvo da organização;

CANAL REVERSO – é o canal de distribuição que

move bens do usuário final para o produtor. Ex.peças de computadores, empresas de reciclagem etc.

O QUE É MERCHANDISING?

SEGUNDO BLESSA (2003), é qualquer técnica,

ação ou material promocional usado no ponto de venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas e serviços com o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores e aumentar o giro de produtos.As estratégias mais utilizadas são:

CONHECER o consumidor (estudo cliente) na ação

de compra.

PERCEBER oportunidades futuras a serem

trabalhadas.

INOVAÇÃO de produtos com pesquisa e

desenvolvimento.

ESTRATÉGIA de qualidade (demonstrar qualidade

dos produtos).

AMPLIAÇÃO da linha de produtos (tamanhos e

formatos).

AMPLIAÇÃO da marca (marcas usadas na

vinculação de novos produtos). Ações a serem desenvolvidas, conforme indicação

de Silva (1990), são:

OTIMIZAÇÃO da marca própria.

DIVULGAÇÃO da qualidade do produto.

OFERECER ao cliente um comparativo com outras

marcas (resultado ou preço).

CORRELAÇÃO positiva entre fornecedor e

produto.

PROMOÇÃO de vendas eficaz.

ESTRATÉGIA de rebaixe de preços para alavancar

as vendas. São exemplos de ações: lançamentos (amostras

grátis, abordagem aos clientes, apresentação da eficácia do produto); divulgação, mídia (surpresa, campanhas, degustação); exposição (destaque na gôndola/vitrine, pontos extras).

DICAS DE ESTUDO

LIVROS:

DENTON, D. K. Qualidade em Serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva. São Paulo: Makron, 1991.

LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2006.

REVISTAS:

“Revista Venda Mais”, publicação mensal Venda Mais. “Revista do Varejo”, editora empreendedora.

SITES DE PESQUISA (TUDO SOBRE VAREJO,

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, LOGÍSTICA, TRADE

MARKETING):

<www.abrasnet.com.br>. <www.provar.org>. <www.ecrbrasil.com.br>. <www.parenteconsultores.com.br>. <www.abevd.org.br>. <www.revistapronews.com.br>. <www.trademarketing.com.br/>. <www.aprovare.com.br/publicacoes.html>. (Site sobre

últimas publicações de livro de Varejo)



I. Navegue e pesquise tudo sobre as diferentes formas

de canais de distribuição e tome o desafio em desenhar uma forma inovadora de canal para os dias atuais. Use como referencia os sites citados acima.

II. Descubram quais os erros mais comuns praticados por lojistas quando ignoram o merchandising no ponto de venda.




20

CONCEITOS DE COMERCIALIZAÇÃO

A Associação Americana de Marketing (2008), em uma definição pura e simples de atividade comercial ou vendas e varejo, diz: “um conjunto de atividades de negócios direcionadas à realização de troca de produtos e serviços para uso pessoal, familiar ou domiciliar, quer seja executada em uma loja ou por algum canal alternativo”.

CONCEITOS DA GESTÃO DE ATIVIDADE COMERCIAL (MARKETING OU VENDAS)

É um termo abrangente que procura envolver vários conceitos, tais como: administração de varejo, gestão de vendas e varejo, administração de mercados, administração comercial, representação comercial e outras terminologias existentes. Na verdade, todos são intrínsecos uns aos outros. Pode-se dizer “lados de uma mesma moeda ou várias faces de um mesmo diamante”. Na prática, as vendas trabalham o lado da empresa que envolve eficácia, praticidade, conquista de mercado, números etc. O marketing, por sua vez, estuda, analisa, interage, reavalia, modifica, se adéqua, desenvolve um relacionamento com o consumidor e implementa um posicionamento na mente do cliente. São técnicas diferentes e complementares e o gestor comercial busca o ponto de equilíbrio de ambas, ou seja, o melhor meio para suprir, com satisfação, o consumidor final.

Essa ciência torna-se profunda na medida em que, de modo hábil, a maximização de resultados é requerida e o volume e a intensidade de fazer comércio crescem. Para se ter noção desse quadro, uma pesquisa publicada pela revista Exame, denominada Melhores e Maiores(2006 p.148-156), apontava que no ano de 2005 houveram grandes alterações no mercado nacional, período em que ações do governo foram tomadas para o início da redução da carga tributária. Nessa reportagem alguns dados demonstram a força do mercado no setor de varejo:

As 500 maiores empresas de diferentes setores obtiveram um incremento em 3,3% em vendas, com relação a anos anteriores;

O setor comercial obteve um superávit em 8,9% que perfaz um total de $106 bilhões de dólares;

O setor supermercadista apresentou um crescimento em 7,8% nas vendas;

A estimativa do comércio eletrônico previsto para 2005 é de R$2,5 bilhões de reais;

Um acentuado incremento nas vendas pela TV;

as grandes redes disponibilizaram maior oferta de crédito, entre elas: Pão de Açúcar, Americanas, Magazine Luiza, Casas Bahia;

As maiores redes de bancos (Itaú, Bradesco, Unibanco etc.) acentuam o acirramento da concorrência pela lealdade do consumidor.

CARACTERÍSTICAS E TENDÊNCIAS DO COMÉRCIO VAREJISTA

O autor Juracy Parente em sua publicação Varejo no Brasil: gestão e estratégia (2006) enumera as tendências

com poder de transformação que atuarão fortemente no mercado nacional, sendo assim descritos:

Aumento da globalização e da consolidação;

Aumento do poder do varejo;

Parcerias e alianças com fornecedores;

Polarização;

Aumento da concorrência e formatos substitutos;

Tecnologia da informação;

Necessidade de capital humano qualificado, ou seja, profissionalização;

Novos formatos e composições varejistas;

Expansão do varejo sem lojas – varejo virtual;

Aumento do varejo de serviços;

Maior foco no cliente e no marketing de relacionamentos;

Mudanças no comportamento do consumidor;

Aumento do sistema de autosserviço;

Mudanças nas características do mercado brasileiro;

Migração das classes A, B e C para os centros de compras planejados.

Portanto, nessas condições as credenciais

necessárias para um gestor comercial desempenhar suas tarefas devem ser definidas como um profissional preparado tecnicamente para desenvolver gerenciamento comercial, compras, controle de estoque, contabilidade, custos, informática, negociação, técnicas de vendas, marketing de relacionamento, pesquisa de mercado, comportamento do consumidor, legislação, tributos e direitos do consumidor, comunicação, marketing pessoal e gestão de tempo, entre outros.

DICAS DE ESTUDO

LIVROS:

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.

MOURA, Moacir. Os Segredos da Loja que Vende: como se tornar um campeão no fantástico mundo do varejo. São Paulo: Negócio, 2003.

REVISTAS:

“Super Hiper” – Revista oficial da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).

“Gironews” – Editora Super Giro (para supermercadista, atacadistas e fornecedores em geral).

SITES DE PESQUISA:

<www.abrasnet.com.br>. <www.fecomercio.com.br>. <www.caringi.com.br>. <www.acpr.com.br>. <www.gondola.com.br>.

EXERCÍCIO COMPLEMENTAR

1. Pesquise os últimos índices e indicadores de crescimento do setor comercial e seu potencial de crescimento.




21

APRESENTAÇÃO DO MÓDULO II

NEGOCIAÇÃO, FINANÇAS E VENDAS estão presentes

no dia a dia de todos. Desde uma ida a um supermercado até a compra de uma máquina para ampliar a produção, há venda e poderá haver negociação, não apenas em preços, mas em características do produto, condições de pagamento, condições de entrega e outros serviços agregados. A área comercial é, dentro da organização, a área de negociação por excelência, uma vez que há uma evidente relação presente entre fornecedor e cliente.

Dessa maneira, este MÓDULOII tem como objetivo básico

possibilitar ao aluno a articulação, mobilização e aplicação, em um contexto específico, de conceitos, características e técnicas de negociação, finanças e vendas, com ênfase na área comercial. Para tanto, são abordadas as principais definições e processos de negociação, finanças e vendas, assim como aspectos da administração de vendas; e, também, algumas ferramentas que poderão ser úteis para alcançar melhores resultados em ações de geração de valores, controle orçamentário negociação e de vendas.

GESTÃO ADMINISTRATIVA EM VENDAS, FINANÇAS E NEGÓCIOS.




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CONCEITO DE GESTÃO.

GESTÃO

Gestão, uma palavra quase mágica que aparece em quase tudo. Todo mundo usa.

Fala-se muito, pratica-se pouco. Há muita confusão sobre gestão, boa gestão, má gestão e assim por diante. A falta de gestão ou a gestão de baixa qualidade, assim como a ausência de profissionalismo em gestão, estão por trás da maioria do fracasso empresariais.

O QUE É GESTÃO?

Originalmente do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, gerenciar, administrar. Portanto é o mesmo que administração. (AURÉLIO, 1999; LAROUSE, 1999).

Em inglês é management (PASSWORD 1998). Gestão, essa “PALAVRA MÁGICA”,

pode ser considerada a mais importante combinação de técnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade. Em síntese, podemos dizer que gestão é ação (REDWOOD et al., 2000).

Peter Drucker é certamente o maior consultor de empresas e possivelmente também é o mais importante da história das organizações em todos os tempos. Vejamos o que ele diz sobre empresas e negócios – afinal, todas as empresas não são efetivamente negócios?

“Visto de fora, os negócios podem parecer um jogo de azar aparentemente ilógico no qual idiota pode vencer, desde que seja implacável. Mas é assim, naturalmente, que qualquer atividade humana se parece para um observador externo, a menos que possa ser mostrada como tendo uma finalidade, uma ordem, uma sistemática, ou seja, a menos que possa ser apresentada como o conhecimento generalizado de uma disciplina. (DRUCKER, apud MAGRETTA, 2002, P.12)”.

Em suma, a gestão tem uma finalidade, uma ordem, uma sistemática, é o

conhecimento generalizado de uma disciplina. Mas gestão também é arte, técnica, tecnologia e ciência. OUTRA VISÃO DE GESTÃO

Por outro lado, Magretta (2002, p.12), reflete sobre o mesmo tema e conclui

conforme a seguir.

Porque que trabalhamos juntos e como o fazemos?

Criamos organizações para alcançar objetivos que sozinhos nunca alcançaríamos.

Desempenho conjunto no tempo, com satisfação. No tempo certo, conceniente, o

melhor possível. A um custo exequível, conveniente, o menor possível. Com satisfação dos consumidores e clientes e para a empresa, seus proprietários, acionistas, investidores.

E PORQUÊ GESTÃO?

Já entendemos que gestão é ARTE, é TÉCNICA, TECNOLOGIA ou CIÊNCIA, é

uma disciplina. Mas, e o porquê da gestão? com que objetivos se pratica tudo isso no ato de gerir ou administrar? Existe um sentido para tudo isso: exatamente o de realizar os objetivos da empresa.

Daft (2005, p.5) disse muito propriamente que gestão ou administração é a realização

dos objetivos organizacionais de uma forma EFICAZ e EFICIENTE, por meio do

planejamento, da organização, da liderança e do controle dos recursos organizacionais. Atingir, alcançar ou realizar os objetivos de forma eficaz e eficiente implica

compreender adequadamente o sentido desses dois termos tão parecidos (semanticamente) e tão diferentes (objetivamente).


Quais as principais características da GESTÃO? Quais as diferenciações de ARTE, TECNOLOGIA, CIÊNCIA E TÉCNICA na Gestão? Quais os Tipos de referencias sobre GESTÃO?



Pra que se faz Gestão? O que é Eficiência? O que é eficácia?/ O que é Gestão? Qual a relação entre Gestão e Objetivos? É possível aprender Gestão?/




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PLANEJAMENTO DO COMPOSTO

DE MARKETING – 4 “PS” (MARKETING-MIX) É uma expressão cunhada pelo prof. Eugene J.

McCarthy, também chamado de 4PS, e descrito por

Churchill (2000, p. 20) como sendo um composto de marketing ou “[...] uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”. São eles:

1. PRODUTO (product);

2. PREÇO (price);

3. PONTO DE DISTRIBUIÇÃO/PRAÇA

(placement);

4. PROPAGANDA/COMUNICAÇÃO – (promotion).

Para entender o que significa composto de marketing

ou 4Ps e, para o sucesso de qualquer empreendimento, imagine a seguinte situação:

Quando você vai sentar-se em uma cadeira comum, com quatro pés, por acaso sente medo? Verificou as pernas da cadeira antes de sentar? E se a cadeira tiver um pé frágil e, ao sentar, ela se quebre, qual é a sua reação? Vamos supor que, mesmo que esse pé esteja com problemas, você consiga equilibrar-se administrando seu peso sobre a cadeira e, de repente, outro pé comece a desequilibrar. Imaginou? Com certeza a essa altura ou você já está em pé, analisando a cadeira, ou com as duas mãos equilibrando-se. Agora pode entender como muitas empresas estão em nosso país. Quando um dos 4Ps (Produto, Preço, Praça ou Ponto de venda e Promoção) de uma empresa, seja ele qual for, está mal posicionado ou é ignorado no mercado, acontece o mesmo, perde-se o equilíbrio.

Vamos entender isso de forma mais prática, conhecendo os conceitos que envolvem os 4Ps e sua importância no mercado atual. Junto aos 4Ps, vamos conhecer outros conceitos, surgidos posteriormente como os 4Cs e os 4As, os quais nos auxiliam a ampliar nossa percepção quanto às formas de melhor abordagem do mercado.

ANÁLISE DO COMPOSTO DE PRODUTO

Produto é todo bem ou serviço que atenda às necessidades e desejos do consumidor, e isso não significa que o produto seja um objeto. Entenda que um programa humorístico também é um produto, passamos, então, para a definição de produto tangível e intangível. Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.173-188), “qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para aquisição, utilização ou consumo e que venha satisfazer um desejo ou necessidade é um produto”. Eles são classificados como:

PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA – Podem ser

comprados em lugares de fácil acesso (supermercado). Podem dividir-se em compra frequente (alimentos), por

impulsos (chocolates), de valores básicos (sabonetes), de marcas competitivas (Coca-Cola e Pepsi) etc.;

PRODUTOS DE COMPARAÇÃO – São adquiridos

com menos frequência e comparados (antes da compra) em termos de adequação, qualidade, preço, estilo e marcas. Ex.: roupas, móveis, aparelhos eletrodomésticos;

PRODUTOS DE ESPECIALIDADE – Possuem

características únicas ou identificação de marca, em função das quais vários consumidores se dispõem a fazer um esforço especial de compra. Ex.: carros de luxo, laptop, rolex;

PRODUTOS NÃO PROCURADOS – São os

produtos de consumo que o consumidor não conhece, ou, se conhece, normalmente não pensa em comprar. Ex.: enciclopédias, seguros de vida;

PRODUTOS INDUSTRIAIS – São categorizados em

termos de uso em processos produtivos, ou seja, o que pesa é o comportamento do comprador. Ex.: equipamentos fixos, ferramentas, máquinas para produção, matéria-prima, componentes, suprimentos etc.

TIPOS DE PRODUTOS

BENS FÍSICOS: casas, vestuários, geladeira,

televisão.

SERVIÇOS: dentista, advogados, salão de beleza, casa

de shows.

PESSOAS: Silvio Santos, Jô Soares, Pelé.

LOCAIS: Florianópolis, João Pessoa, Natal.

ORGANIZAÇÕES: Cruz Vermelha, Hospital do Câncer

etc.

IDEIAS: Campanhas antitabagismo, antidrogas,

proteção ecológica.

NÍVEIS DE PRODUTOS

PRIMEIRO NÍVEL: benefício-núcleo (é o que o

consumidor espera).

SEGUNDO NÍVEL: produto básico (é a aquisição do

produto físico ou o serviço).

TERCEIRO NÍVEL: produto esperado (são as

qualidades que os clientes esperam obter).

QUARTO NÍVEL: produto ampliado (são as qualidades

que superam as expectativas dos consumidores).

QUINTO NÍVEL: produto potencial (são todas as

mudanças que o produto ampliado sofre no futuro).

Não importa qual é seu produto ou serviço, quando o apresentar faça-o como solução aos problemas e não

ressalte apenas suas características, pois os clientes estão mais interessados nos benefícios do que nas

características que ele possa ter. Eles pagam por resultados.




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PLANEJAMENTO OU

PLANO DE AÇÃO DE

VENDAS.

Diante das mudanças do mercado e a ação das grandes redes de varejo, o pequeno

empresário necessita administra seu esforço com um plano de ação de vendas flexível e adaptável de forma a antever essas variações para direcionar os recursos necessários, objetivando atender a essa mudança de comportamento da demanda e tirar proveito disso.

Com seu orçamento reduzido, obriga-se a manter uma estrutura administrativa/comercial enxuta, a negociar diretamente com fornecedores, a apresentar preços atrativos, a desenvolver rapidez e flexibilidade na forma de distribuição, a desenvolver grande habilidade de percepção do mercado em que atua com rápida capacidade de adequação, com criatividade e inovação, bem como exercitar poder de convencimento junto ao seu cliente, para se manter competitivo. É nas vendas que o marketing coroa todo seu planejamento estratégico, principalmente no retorno do consumidor.

Como expõe Churchill (2000, p. 518), “os esforços de vendas precisam ser administrados. Eles são governados por um plano de vendas, isto é, a declaração formal dos alvos e estratégias de vendas”.

Subentende-se que, durante o plano de vendas, a organização possua seus objetivos demarcados, bem definidos e registrados, especificando suas características com clareza, tais como:

PRIORIDADE – por ordem de importância, quais ações mais urgentes e relevantes.

QUANTIDADE OBJETIVA – são as metas a serem alcançadas. Exemplo –

aumento de vendas em determinada região em 20%, no prazo de seis meses.

Fluxo De Informação – todos os setores e equipes devem estar plenamente

atentos aos alvos a serem alcançados.

CONTROLE DAS METAS – verificação se o alvo proposto está sendo alcançado.

Exemplo: proposta formalizada. As ações seguem um padrão simples, prático e objetivo, levando em conta vários

fatores mencionados anteriormente como prioridades, recursos, logística, bom-senso, responsabilidade na execução etc.


Quais as principais características de um Plano de Ação? Quais as diferenciações de planejamento e plano de ação Quais os Tipos de referencias sobre VENDAS?



Dimensione a força de vendas; Prepare uma equipe de vendas para ação comercial de sua preferencia; Crie mecanismos de organização na força de vendas; Formule incentivos para vendas;




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DIMENSIONANDO A FORÇA DE VENDAS

Moreira (2000, p. 208-209) declara que “a força de vendas só pode ser organizada no momento em que a empresa define

o seu plano de marketing e quais estratégias mercadológicas e de comunicação serão adotadas”. Nessa equação os seguintes dados precisam ser definidos:

NÚMERO de clientes (atuais e potenciais);

DURAÇÃO da visita (pelo tipo do produto e pelo porte do cliente);

FREQUÊNCIA da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente);

TEMPO para deslocamento entre clientes.

PREPARANDO EQUIPES DE VENDAS

Segundo Moreira (2000, p. 209), “existem alguns métodos desenvolvidos para determinar o número de vendedores

necessários para uma equipe de vendas”. Eis alguns exemplos: a) Levando em conta o tempo médio de duração da visita. Ex.: uma empresa tradicional, com uma carteira com 200 nomes, 2 visitas em médias mensais. Cada visita é de uma hora

e meia. Levando em conta o tempo de deslocamento, e que o tempo que o vendedor estará disponível no campo é 120 horas mensais, teríamos:

b) Levando em conta o método do potencial de vendas. Ex.: se uma empresa com giro dos vendedores de 20% ao ano a partir do potencial do mercado determinar uma previsão

mensal de R$200.000,00 e que cada venda venderá em média R$80.000,00, vamos ter: Enfim, a organização, após desenvolver todo planejamento estratégico, definir objetivos, metas e alvos, dimensiona e

estrutura seu potencial de vendas, selecionando, recrutando e treinando pessoas de acordo com sua realidade. Se as vendas forem no balcão, o atendimento seguirá um padrão, se forem de porta em porta, as visitas deverão ser dimensionadas em função do tempo, do produto e das características dos clientes.

“A partir do momento que pudermos determinar o número de vendedores necessários para atender à demanda do mercado com relação aos objetivos traçados pela organização, é importante estabelecer a força de vendas” (MOREIRA, 2000, p. 212).

ORGANIZANDO A FORÇA DE VENDAS

Uma empresa pode utilizar a combinação ou derivação de vários métodos com a finalidade básica de auxiliar a administração de vendas, otimizando a utilização de recursos humanos e buscando garantir o bom atendimento e a satisfação do cliente. Churchill (2000, p. 519) orienta que “para obter o máximo de seus vendedores, eles estabelecem territórios de venda”.




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Usualmente os tipos de organizações têm sido distribuídos em:

ORGANIZAÇÃO por produto;

ORGANIZAÇÃO por cliente;

ORGANIZAÇÃO por região;

ORGANIZAÇÃO por produto/região;

ORGANIZAÇÃO por produto/cliente;

ORGANIZAÇÃO por cliente/região;

ORGANIZAÇÃO por produto/cliente/região.

FORMAS DE INCENTIVOS EM VENDAS

É um conjunto de práticas e ferramentas que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas em programas desenvolvidos pelo setor de marketing. O certo é que os primeiros a comprarem a ideia, serviço ou produto da organização foi a equipe de vendas, pois, para desenvolver programas de vendas e maximizar todos os atributos do produto, esse setor da organização precisa conhecê-lo de fato e acreditar nele.

Portanto, não existe uma fórmula fixa. É a união de todos na organização com propostas criativas e inovadoras que trará um método específico para cada produto ou serviço. Mas a experiência demonstra que o ambiente organizacional ou o clima organizacional tem grande importância na performance do vendedor e de sua equipe.

De acordo com Dias (2003, p. 325-326), “geralmente encontramos três métodos para recompensar o desempenho dos vendedores: monetários, não monetários e mistos”.

OS INCENTIVOS MONETÁRIOS

Envolvem um sistema de remuneração em que receitas e outras realizações afetam o incentivo ao vendedor para

alavancar as vendas. Podem ser:

SALÁRIO fixo.

COMISSÕES sobre resultados.

SALÁRIO fixo mais comissões – combinação dos anteriores.

SALÁRIO fixo mais comissões e prêmios – prêmios envolvem desempenhos adicionais.

SALÁRIO fixo mais bônus – o bônus é para vendas complexas, melhoria de produtividade, marketing de relacionamento

etc.




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OS INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS

Envolvem reconhecimento de realizações do vendedor, tais como dedicação acima da expectativa, antecipação de

metas, pedido significativo etc., e recompensados por meio de placas, diplomas, carta do presidente etc.

OS INCENTIVOS MISTOS

Combinam os dois anteriores. Pode haver outras formas de treinamento motivacional e novas técnicas de vendas como:

reuniões fora da área da organização para estudo e avaliação de resultados; confraternização, além de estímulo contínuo pelo pessoal da direção; ranking de metas; concurso de vendas com premiação para vendedores e familiares; um plano de carreira a cargos de maior responsabilidade, com promoções proporcionais ao desempenho e produtividade do vendedor, como reconhecimento à sua dedicação.

TÉCNICAS E ESTRATÉGIAS DE VENDAS

Diante dos anos vividos na área comercial descobri que o segredo do sucesso, a fórmula mágica que faz a diferença, na

verdade, é uma só. A maior e melhor de todas as técnicas de venda, a mais impactante e irradiante, a técnica que supera os costumes, mudanças sociais e culturais é amar o que faz e amar a arte da venda.

Quem ama a arte da venda tem seu entusiasmo redobrado a cada dia porque fará o que mais gosta, que é relacionar-se

com pessoas. Quem ama vender está com seus sentidos aguçados, sua intuição trabalha a seu favor a ponto de perceber, sem esforço, o que deseja seu cliente e ajudá-lo a encontrar. Não existe obstáculo que não possa superar, sua linguagem é positiva e para tudo tem uma solução. Quando o cliente está em dúvida, o bom vendedor é capaz de estimulá-lo a querer fazer a compra e não apenas convencê-lo a comprar, ou seja, ele tem o poder e o entusiasmo da persuasão.

Por outro lado, está enganado quem pensa que “o bom vendedor já nasce pronto”. Mesmo quem possui um dom natural

para vendas precisa treinar muito, aperfeiçoar-se sempre, aprender continuamente, acreditar sempre. Mas por que então muitos que iniciam um empreendimento fracassam? Esse questionamento foi respondido por Gerber (1990) e Degen (1989) ao afirmarem que “não são os negócios que fracassam, mas sim seus donos”. A grande maioria não está preparada. É também muito certo que a maioria dos negócios não surgiu por amor, mas por um estado de necessidade, seja do mercado ou do empreendedor.

Muitos são os motivos para a multiplicação dos micros, pequenos e médios empresários que buscam na área comercial

sua independência financeira. Seja por uma situação repentina de desemprego ou apenas um “sonho”. Assim é descrito: “A multiplicação do contingente de pequenos negócios: a reengenharia que as grandes empresas fizeram para economia

dos custos operacionais, a modernização dos parques industriais, provocando desemprego estrutural; o enxuga mento do funcionalismo público; a aposentadoria compulsória; o grande contingente de jovens recém-formados que adentram no mercado de trabalho com um diploma em mãos; e ainda um numeroso grupo de idosos que, com uma minguada aposentadoria, busca a sobrevivência no trabalho informal. Temos aí uma grande massa de desempregados que saem à procura de novas opções de trabalho para sobrevivência ou independência financeira, na maioria das vezes, sem nenhum conhecimento de mercado. Montam pequenas empresas, pequenas lojas, sem um devido respaldo técnico-financeiro, ocasionando uma concorrência desigual e desenfreada, com uma pulverização dos ganhos daqueles que já estão estabelecidos, multiplicando os índices de concordatas e falências. (QUEIROZ, 1999)”.

A mensagem deve despertar e manter atenção do comprador:

O comprador deve interpretar a mensagem de acordo com a intenção do vendedor;

O comprador precisa acreditar na mensagem;

O comprador necessita perceber a relação entre a mensagem e suas necessidades e desejos;

A mensagem deve ajustar-se ao esquema de convicções e valores do comprador;

O comprador deve reagir (por ação do vendedor) as objeções existentes. Temos que compreender que a venda é a coroação de todo um planejamento, esforço e dedicação anteriores; portanto, o

vendedor deve ser muito bem selecionado, treinado, instruído, receber todo suporte necessário para fazer o seu melhor e o departamento de vendas deve fazer o melhor para surpreender, assim o vendedor se torna um psicólogo, um artista, um pintor etc. Qualquer detalhe pode levar esse tão precioso consumidor ou cliente para o concorrente; por isso a preparação diária é uma disciplina, pois vender é a arte de demonstrar méritos de um produto, oferecido de maneira tão bem-sucedida que se conquiste um cliente de forma permanente.




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Muitos dos empreendedores oriundos dos mais diversos extratos sociais não possuem essas características: não percebem, não acham necessário, não selecionam adequadamente, não treinam, julgam que com “o tempo” e na prática irão aprender. Grande ilusão. Os que percebem não se esmeram nesse treinamento diário e não motivam quem quer assim fazer.

Esquecem um detalhe importante. Nestes tempos de alta competitividade não existe mais espaço para “atendente”, “entregador de peças”, “espanador de prateleiras”, “remarcador de preços”.

Todos dentro de qualquer organização, pequena ou grande, precisam entender o que é vendas e estar aptos para, a qualquer momento, exercitar a razão da existência da organização, encantar tanto seu consumidor quanto seu cliente.

Numa época em que há abundância de ofertas de produtos, maior competição e maior controle e seleção na aplicação do dinheiro, somente as empresas e vendedores muito bons é que permanecem no mercado.

Boone e Kurtz (1998, p. 441) afirmam que “a venda pessoal ocorre em diversos ambientes. Venda externa ou venda de campo [...] venda externa por equipe e [...] venda de balcão [...]. O telefone é também a base para a terceira abordagem de venda pessoal, o telemarketing (pode ser ativo ou receptivo)”.

TÉCNICAS DE VENDAS (EXPERIÊNCIA PRÁTICA DE CAMPO).

O vendedor é a imagem da empresa, o elo entre a organização e os consumidores. É ele que personaliza toda empresa

e quem mais é observado pelo consumidor. E, dependendo da forma que este está sendo atendido, pode voltar ou não. Muito depende do atendimento. Portanto, é de suma importância o treinamento constante e os cuidados com as atitudes dos vendedores diante dos clientes.

REGRA Nº 1 – ATENDER COM QUALIDADE

Significa ter preocupação, cuidados especiais, ser zeloso no trato, cauteloso, solícito, mostrando verdadeiro interesse

pelo cliente. Imagine uma mãe dando banho em um recém-nascido e o seu cuidado com cada detalhe. Para tanto, é necessário observar os seguintes pontos:

OUVIR – ser um bom ouvinte é qualidade de um grande vendedor, político e negociador (concentre-se no cliente). Ouça

com os ouvidos, com os olhos, nos gestos, na intenção, com a inteligência e com sua compreensão, pratique a empatia continuamente, conheça, se possível, seu consumidor pelo nome, saiba das suas necessidades, coloque-se em seu lugar, lembre-se de que as pessoas são diferentes umas das outras, pense rapidamente, não se distraia, dê-lhe toda sua atenção. Não julgue até entender bem o que ele quer exatamente, evite conclusões apressadas, críticas. Não menospreze quem quer que seja pela maneira de falar ou vestir. Observe as entrelinhas, o que está sendo dito além das palavras, descubra as motivações ocultas, seja flexível, dê-lhe opções, soluções para que ele veja como fica melhor para ambos;

PERGUNTAR – para tirar quaisquer dúvidas e evitar linguagem dúbia;

RESPONDER – esclarecendo todas as dúvidas. Sempre atenda o cliente como gostaria de ser atendido;

AÇÃO – faça tudo com qualidade (desembaraçadamente);

SER PROATIVO – nas previsões e diagnósticos (buscar soluções para o cliente);

EMPATIA – aprenda a controlar suas emoções (entenda as emoções das pessoas), é difícil mas não impossível. Não

devolva grosserias ou mau humor na mesma moeda. Seja cortês e amável;

CUIDE DO LINGUAJAR – Evite falar de tipos de clientes, na frente de outros clientes, ou mesmo do concorrente. Não

use palavras grosseiras. Cuide o tom de voz. Cuide com certos tipos de palavras. Evite negativismo ou concordância. Não discuta particularidades da sua família na frente dos clientes. Use linguagem correta, parafraseando um ditado popular “não faça da sua boca uma arma, se não a vítima será você”;

OUTROS – seja sincero. Você está continuamente passando a imagem da sua empresa aos outros, mesmo fora dela,

no bairro onde mora, quando está envolvido com outros assuntos, quando está em eventos, clubes etc. O cliente percebe de imediato quando um vendedor está preparado ou não para atendê-lo. Portanto, mantenha uma atitude amigável, agradável, verdadeira, durante toda transação. Cuide do asseio, da vestimenta e das palavras que irá usar. Tenha uma postura elegante, não fazendo gestos bruscos nem tom de voz alta, muito menos discuta com colegas ou chame a atenção de outro na frente do cliente. Boas maneiras implicam saber conversar e se conduzir em público – sorria, sorria sempre, nunca se canse de sorrir.




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Por isso, não esqueça: Comportamento gera comportamento

.

Todos nós podemos ajudar ou dificultar uma negociação. Nós atrapalhamos uma transação quando contamos piadas de mau gosto ou às custas dos outros, usamos apelidos

pejorativos, não controlamos tiques nervosos etc.

1.º – JAMAIS DIGA AO CLIENTE – “É só isso hoje?” Isso não vende porque dá ao cliente o impulso para a resposta

negativa. Fica muito fácil para ele dizer “é só isso”, e você perdeu a chance de vender mais.

2.° – EVITE FALAR “O senhor não quer ver...?”. Quando você diz não, estimulou uma resposta do cliente, dando-lhe

oportunidade para dizer não, podendo perder uma venda certa ou adicional e encaminhando-o à concorrência.

REGRA N.º 2 – VENDER É UMA CONSTRUÇÃO PASSO A PASSO

Qualquer literatura sobre a arte da venda expõe uma sequência de ações necessárias para que um relacionamento de

confiança se inicie. De acordo com Boone e Kurtz (1998, p. 446-448), esses passos são assim expressos: abordagem, apresentação, demonstração, superação de objeções e fechamento.

Como se traduzem esses passos:

ABORDAGEM – pode-se dizer que se divide em “abertura de vendas” e “sondagem”, em que o tom de toda dinâmica de

relacionamento se dará. Por experiência, sabe-se que o segredo começa com um grande sorriso, um cumprimento e um bate-papo informal como “quebra-gelo”, pois muitos estão ansiosos, apreensivos, não à vontade e o discurso é o mesmo “estou só olhando, dando uma voltinha” etc. Caso a abordagem seja má feita, a resistência aumenta. Tendo livre curso a abordagem inicial, as perguntas O quê? Onde? Como? Quando? Quanto? devem demonstrar genuína preocupação até identificar a real necessidade. Para tanto ouça com muita atenção e evite distração. Deixe-o falar. Seja por telefone ou pessoalmente. Ex.: – Venda de plano de consórcio via telefone:

1. – Caso o nome e o telefone já estejam no banco de dados da empresa, deve-se ter o máximo de informações antes de ligar.

2. – Ao ligar e se identificar, desenvolver pontos comuns, com muito bom-senso, colocando-se a serviço do cliente, sondando-o sobre a necessidade dessa pessoa e, ato contínuo, oferecer seu portfólio de produtos.

3. – Se uma ou mais necessidades ou interesses forem detectados, o mais simpático é marcar um encontro para uma abordagem pessoal, na qual haverá um precioso tempo para uma exposição com mais propriedade. Caso não haja interesse porque o momento é inconveniente ou outro motivo, não “feche a porta”. A sondagem deve continuar na busca de um momento mais adequado e sua identificação deve transmitir plena confiança, apresentando-se como uma solução às necessidades futuras, isso de forma segura e concisa.

4. – Encerrar de forma agradável e simpática. Lembre-se que você está buscando relacionamentos comerciais e não inimigos. Ex.: – Venda em loja ou de balcão: A abordagem deve ser bem simples e natural como “Em que posso ajudá-lo?”. Isso o traz para seu palco de ação. Caso

ainda haja resistência, identifique-se e deixe-o tomar a iniciativa. Caso a loja esteja muito movimentada, tente ao menos um cumprimento cordial e demonstre interesse em atendê-lo, pois qualquer cliente, ao ser identificado, entenderá o fato de o ambiente estar movimentado, mas não cometa o erro de esquecê-lo. Lembre-se, você não é só vendedor mas um “anfitrião de vendas” que vai conduzir de forma prazerosa aquele momento. Isso requer disciplina e muita atenção.

APRESENTAÇÃO – mesmo os melhores vendedores possuem diversos discursos já prontos, mas os desenvolvem de

forma espontânea. Apresentando os principais benefícios do produto e, se o momento requerer, apresentar o domínio das especificações técnicas, ligando sua apresentação como solução às necessidades do cliente. É bom ter em mãos um fôlder específico, material gráfico como auxiliar da apresentação, como também fazer afirmações claras quanto à qualidade do produto, assistência técnica, bem como histórias de satisfação de uso do produto em âmbito pessoal ou de amigos. Enfim, a apresentação vai se adequar ao momento, ao produto, ao lugar e a tipos de clientes específicos, e isso requer muita percepção;

Concepção errada

Sou assim mesmo, não consigo mudar

Concepção certa

Vou escolher meu comportamento...




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DEMONSTRAÇÃO – o objetivo principal é trabalhar na mente do cliente o valor do produto ou serviço que está sendo

oferecido, descrevendo de forma clara um conjunto de benefícios que atendam à necessidade detectada na sondagem inicial; ao mesmo tempo que com palavras--chave, próprias para cada momento, desenvolva o desejo de posse do produto pelo cliente, induzindo-o a experimentar, tocar, sentir, cheirar, sonhar, se assim for o caso. Ex.: na venda de um refrigerador (ou geladeira, como queira) enquanto discorre sobre as qualidades técnicas e estéticas, lembrar o dia a dia da dona de casa no uso contínuo da sua geladeira a praticidade de não ter que “descongelar”, plena certeza de resfriamento adequado em cada compartimento etc. Lembre-se: cliente compra benefícios (confiança, praticidade, segurança etc.) e esse é só um exemplo. O que se percebe

aqui é conhecimento de causa específica de alguém que vivenciou as mesmas dificuldades, sendo traduzido segundo o interesse do comprador. Utilizando a linguagem do comprador, desenhando na mente do cliente a solução dos seus anseios, encerrando o diálogo com posicionamentos os quais levam o cliente a concordar que o benefício apresentado é importante para ele. Isso é venda, não é apresentar um produto do modo “Muito prazer, como vai?” ou “Esse serve? Não sei se é o que a senhora queria, mas com jeitinho eu faço em suaves prestações... vai leva?”.

Como sabemos que desenvolvemos bem os passos? Se no passo seguinte o cliente estiver querendo negociar, qual a melhor maneira de pagar pelo produto. E como sabemos que não fizemos os passos corretamente – você estará perguntando: “Quer comprar? Vai levar?” Acontece, em alguns casos, que uma pequena porcentagem de clientes são, por natureza, muito inseguros nesse momento. Apesar da venda ter sido feito de forma correta, passo a passo, ainda precisam ser ditas sentenças de fim de compra e venda adicional como “Esta camisa fica ótima com esta calça, tem seu perfil” ou “Estas duas peças que está levando é só para este momento?”. Note que foram utilizadas nessas duas sentenças palavras que dão a entender uma compra já feita, poupando o inseguro do terror da decisão. Mas, não esqueça, uma pequena porcentagem age assim. Clientes que sabem o que querem e demonstram controle da situação, conhecem os passos de fim de compra e tomam a decisão naturalmente.

Erros a evitar: utilizar linguagem técnica demais para impressionar. A linguagem é um meio para expressar algo de forma eficiente. Como diz o ditado popular “o sábio fala quando tem algo a dizer, o tolo fala porque precisa falar”.

SUPERAÇÃO DE OBJETIVOS – não significa discutir o valor do produto oferecido tentando convencê-lo a todo

custo a comprar, eliminando a resistência do cliente por insistência. Temos que entender primeiro que é natural surgir objeções das mais diversas ordens. O vendedor que pensa em vender e nunca encontrar objeções está no lugar errado. Se não houver, parabéns. Mas se houver saiba que isso faz parte da negociação, do relacionamento desenvolvido. Toda objeção vem da insegurança, falta de confiança ou um preço inadequado (custo Xbenefício). É aqui que reside a arte do vendedor em dar plena segurança para cada objeção a ser levantada, oferecendo novas informações através dos seguintes passos:

1. ENQUANTO você, vendedor, faz seu discurso, o cliente pensa constantemente “É isso que eu quero?”, “Esses

benefícios atenderão minha necessidade?”. Por isso desenvolva a confiança, o cliente precisa perceber em você alguém que está ao lado dele para ajudá-lo na compra.

2. DEPOIS de ouvir, pergunte – É comum clientes não saberem expressar o que querem, dando razões inexatas, sendo

necessário ser objetivo e claro com perguntas investigativas: Para que o Sr. (a) necessita? Por quê? Como pretende?... Alargando o pensar, entendendo qual real necessidade deve ser atendida. Muitas vezes o valor do bem está fora da faixa de orçamento, apesar de muito desejá-lo.

3. PODE ser que, simplesmente, o cliente esteja adquirindo mais informações para uma futura compra. Isso também é

natural e o comprador tem liberdade de ir a outras lojas. Saiba que nesse momento a tranquilidade e a transparência contam muito, pois essa “sondagem” do cliente é uma eliminação das muitas opções que o mercado oferece. Caso você ou seu empreendimento não sejam aquilo que o cliente procura, seja plenamente sincero em dizê-lo, sem culpa, aproveitando o momento para iniciar um relacionamento para futuras possibilidades. Nunca feche portas.

4. PASSANDO por essa fase, experimente um pré-fechamento de vendas do produto específico e dê passos numa venda

do mesmo produto de maior valor ou venda adicional. Certamente a negociação com o valor do bem já estará em andamento, momento em que a qualidade do produto, a marca, a assistência técnica, a segurança do uso, a garantia, testemunhos de satisfação de outros clientes, a grande procura do bem, a tranquilidade da entrega e montagem devem ser ressaltados sempre. Assim, você deve entender e ajustar as condições de valor e pagamento que deem conforto ao comprador;

FECHAMENTO – o fechamento da venda se dá pelos sinais emitidos pelo comprador:

1. CASO não haja resistência e tudo fluir naturalmente, percebida a satisfação do comprador e a venda adicional

trabalhada, seja simples: “vá ao caixa”.

2. FAZER afirmações com conotações de fechamento. Se o cliente perguntou por uma cor específica, termine afirmando a

venda – quer levar da cor tal? vai pagar com cartão, cheque ou dinheiro? Sempre expressando os benefícios da compra feita.




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3. PARA diminuir a falta de decisão do comprador inseguro, o testemunho da satisfação de outros compradores é

inevitável.

4. PARA a venda demorada o fechamento tem que oferecer um algo a mais (brinde, bônus etc.), uma sedução eficaz.

5. FAZER venda adicional ajuda o cliente a posicionar-se quanto à venda já feita.

6. APÓS quitação no caixa, não esqueça de cumprimentar o cliente pela compra. Felicitá-lo. Elogiá-lo e demonstrar que ele

fez a coisa certa, convidando-o a retornar quando houver necessidades. É óbvio que o fechamento de venda depende do cliente, do produto e/ou serviço ou ambiente onde se dá a negociação,

mas em todos os casos o bom-senso sempre prevalece, pois o momento do fechamento é uma percepção intuitiva adquirida no dia a dia das vendas, da frequência e o ritmo planejado pela organização, variando de cliente para cliente.

DICAS DE ESTUDO

LIVROS:

FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003. GRACIOSO, F.; NAJJAR, E. R. Marketing: o sucesso em 5 movimentos. São Paulo. Atlas, 1997. LAS CASAS, A. L. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SITES DE PESQUISA:

<www.estrategista.com>. <www.abevd.org.br>. <www.brandme.com.br>. <www.revistadovarejista.com.br>. <www.planodenegocios.com.br>.

ATIVIDADE

RESPONDA NO SEU CADERNO

1. Caracterize os 4ps. Formule conceitos e busque exemplificá-los no ambiente comercial de sua cidade.

2. Construa um breve histórico sobre Gestão.

3. Faça um planejamento de vendas baseando-se nas regras de vendas.

4. Considere que você assumiu a gerência da área de vendas de uma empresa e que a nova estratégia de vendas

definiu que haveria vendas porta a porta. Como gerente da área, cabe a você definir o número de vendedores necessário. Para isto, você levantou os seguintes dados:

Carteira de clientes: 480 nomes

Visitas média mensais: 2

Duração da visita: 2 horas Disponibilidade de vendedor em campo: 120 horas mensais (já considerados tempo de deslocamento e outras atividades) De posse dos dados, calcule a quantidade de vendedores necessários para atender a carteira de clientes desta empresa.




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TÉCNICAS DE

NEGOCIAÇÃO.


Negociar faz parte do dia a dia de diversos indivíduos, desde tentativas para

ampliar um prazo de pagamento em uma concessionária de veículos, até definir um acordo de livre comércio entre dois países. A negociação não passa apenas por questões comerciais entre uma empresa e seus clientes, passa também por uma perspectiva diplomática, em que há o interesse envolvido de países por questões políticas.

Negociar não está relacionado apenas à compra e venda, mas, fundamentalmente à

defesa de interesses de uma parte em comparação à outra, e a forma como essa defesa ocorrerá é que diferirá entre pessoas, organizações e entre circunstâncias.

O objetivo neste capítulo é, então, permitir ao aluno uma visão inicial a respeito das técnicas de negociação e sua relação com a área de vendas. Assim, primeiramente apresentam-se as relações entre negociação e organizações. Em seguida, os estilos de negociação e conflito, formas de agregar valor à negociação e, por fim, a interface entre negociação e a área comercial.

A NEGOCIAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES

De acordo com o dicionário Houaiss NEGOCIAR significa lidar com negócios,

transacionar, pactuar e diligenciar. Para o dicionário Aurélio significa promover o andamento de algo, trocar, comprar ou vender, ajustar, celebrar, combinar e manter relações para concluir tratados ou convênios. Constata-se que há acepções comerciais quanto à negociação, mas também questões diplomáticas. A diplomacia, todavia, é fortemente relacionada à manutenção de relações entre países, quanto à defesa de interesses que muitas vezes são antagônicos e, também, pode se relacionar às organizações.

Por que se negocia então? Primeiramente porque há interesses; em segundo lugar, porque há no mínimo duas partes envolvidas. Negociação é uma atividade social, por envolver seres humanos e os conflitos inerentes a eles.

A negociação, mesmo que difícil, envolve relacionamento, pois é um caminho de duas mãos. Isso não significa que ambas as partes envolvidas ganharão com a decisão final, mas que a forma como a negociação ocorreu e como os resultados estarão repercutindo em ambos os lados de forma positiva ou negativa.

Por ser uma atividade social, a negociação está relacionada a interesses de duas partes, envolve persuasão em maior ou menor grau, comunicação e, por fim, um acordo. Novamente, não é necessário que se feche um acordo que beneficie ambas as partes para se consumar uma negociação, pois se pode chegar a um acordo tendo uma das partes insatisfeita com o produto da negociação.

Em função das mudanças ocorridas nas últimas décadas, incluindo a ciência da administração, não é possível mais existir organizações sem que se escute alguma das partes envolvidas, pois deve existir pelo menos algum nível de democracia dentro das organizações. Simplesmente mandar de um lado e obedecer de outro não ocorre com tanta frequência quanto ocorria no passado, mesmo os presidentes e diretores de empresas em alguns momentos necessitam apresentar esforços de persuasão, ou seja, para alcançar seus objetivos devem, portanto, negociar.

Em relação a isso, convém apresentar que a negociação não termina apenas com as trocas e transações entre organizações, agora há uma promessa a ser cumprida entre as partes. Pode-se ocorrer, posteriormente, que as ações tratadas não ocorram, é por isso que existem diversos mecanismos institucionais como, por exemplo, os contratos para garantir que promessas sejam cumpridas. Ressalta-se, mais uma vez, que essas garantias não são sempre totais e, o importante em relação a isso, não é apenas a discussão de aspectos éticos, mas, também, de repercussões futuras dessa falta de cumprimento de ações prometidas.


Quais as principais características de uma Boa Negociação? Quais as diferenciações de planejamento e Negociação Quais os Tipos de referencias sobre Negociação?



Caracterize a Negociação e as Organizações ; Quais os estilos de Negociação? Como lidar com os conflitos na Negociação Formule as características e habilidades de um negociador.;




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Quando há uma negociação entre organizações, surge também o interesse de investimento de recursos, não apenas recursos financeiros, mas também de tempo e energia dos envolvidos. O investimento em uma negociação também está relacionado ao foco que os envolvidos possuem em relação a isso, por exemplo, se querem resultados apenas a curto prazo ou também esperam, ou sabem da importância de resultados a longo prazo.

A negociação envolve informação, dependendo da quantidade e da qualidade dessas informações, os interesses em uma negociação podem tomar rumos diferentes. Assim, por envolver informação, é importante saber a forma como ela é processada e como leva uma das partes a antecipar ou postergar alguma decisão.Para muitos a negociação é um jogo, que poderá haver a existência de blefes, de distrações e de trapaças e algum nível de veracidade. A forma como uma organização

encara uma negociação, nesse aspecto, poderá trazer frutos positivos ou negativos a curto e a longo prazo. Negociar em uma organização, então, envolve questões ligadas a interesses que podem ser divergentes como, por

exemplo, entre patrão e empregado, entre empresa e cliente, entre fornecedor e empresa, entre patrões e governos, e assim por diante.

Nesse meio tempo, não há apenas envolvimento de aspectos financeiros, mas também poder haver negociação quanto a níveis de qualidade de um produto, variedade de atividades, quantidade de funções e processos futuros de uma organização. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Em uma negociação não existe apenas uma pessoa de estilo rígido e a outra com

estilo mais flexível ou mais cooperativo, o que pode haver são diversos estilos entre eles. Para Albrecht e Albrecht (1995), com um negociador extremamente duro não se consegue obter muito dele, e é difícil para fazer concessões, pois ele vê o processo de negociação como uma competição e não como um processo de ganho mútuo. Os autores, em relação a isso, indagam o que ocorre quando dois duros negociadores tentam negociar. A resposta, segundo eles, é nada. Questionam-se mais uma vez se é importante ser um negociador duro ou um negociador eficaz? Pode-se dizer, portanto, que a forma mais

eficaz de estilo de negociação é o totalmente cooperativo? A forma não é o extremamente duro ou extremamente cooperativo, pois são extremos. Essa união de estilos pode ser encarada como uma das formas mais adequadas que temos no dia a dia para lidar com diversos fatores ao mesmo tempo. É importante, diante das circunstâncias e do que se espera para o futuro, apresentar um estilo que tenha tantos elementos de dureza quanto de flexibilidade. Sem dúvida isso também depende das personalidades e das culturas das pessoas envolvidas.

Considerando o que vem a ser um comportamento efetivo de negociação, Martinelli e Almeida (1998) apresentam diversas classificações de estilos de negociação.

Aqui serão apresentadas duas delas. A primeira é chamada de Modelo de Jung, onde há o estilo restritivo– os negociadores só chegam a um acordo se forem

forçados, presume-se que as pessoas ajam de acordo com seus próprios interesses; no estilo ardiloso as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros, para esse estilo não se deve negociar em termos pessoais, é melhor concentrar-se nos procedimentos e regras; o estilo amigável os negociadores são cooperativos e até simpáticos, pois o objetivo principal é manter o relacionamento; e o estilo confrontador em que os negociadores procuram a equidade, e aprecia-se a necessidade de contestar, enquanto se trabalha mutuamente para se chegar a um acordo sólido.

A segunda classificação é a de Gottschalk que, segundo Martinelli e Almeida (1998), divide os estilos em duro, caloroso, dos números e negociador. O estilo durotem como características a agressividade, a determinação, a competição, a orientação ao poder, a impulsividade e a visão de curto prazo. As características do estilo caloroso são a compreensão, a colaboração, ser orientado para pessoas, a insegurança, a relutância a enfrentar conflitos e a dificuldade em dizer não. O estilo dos números tem como característica a previsibilidade, a orientação para fatos e números, análise de cada opção, a organização, a inflexibilidade, a resistência a mudanças e a dificuldade de relacionamento com pessoas. O estilo negociador, por fim, tem a flexibilidade, a persistência, a persuasão, o uso de todos os fatos e argumentos disponíveis, o adiamento de tensões; busca um acordo quase sempre a qualquer preço e não se prende demais a nada (menor nível de comprometimento).

Percebe-se, nesse caso, portanto, diversos pontos positivos e negativos de ambos os estilos, alguns tendem a ser mais rígidos e não cooperativos, ao passo que outros tendem a ser mais flexíveis e cooperativos. Como indicam Martinelli e Almeida (1998), é fundamental que os negociadores aliem seus valores e conceitos pessoais com os objetivos de longo prazo das organizações ao qual eles estão envolvidos. Por outro lado, pode haver indivíduos que apresentem um pouco de cada estilo, entretanto, é importante saber dos benefícios e limitações que cada estilo possui para cada situação de negociação que a pessoa enfrentará.




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NEGOCIAÇÃO E CONFLITO

Por tratar de acordos e de interesses muitas vezes divergentes, a negociação envolve

conflito. O conflito, segundo Coughlan et al. (2002), surge quando o comportamento de um indivíduo se opõe ao de sua contraparte, ou seja, o conflito implica em alguma incompatibilidade em determinado nível. Isso está bastante relacionado ao que Albrecht e Albrecht (1995) chamam de “dilema psicológico da negociação”, ou seja, negociar ou duelar?

Segundo Rondeau (1991), episódios precedentes geram acontecimentos, estes por sua vez, a partir das percepções dos envolvidos e dos objetivos em jogo, gerarão comportamentos de uma parte, que alimentarão novas percepções e novos comportamentos da outra parte. O final desse processo, portanto, gerará um resultado, influenciando episódios de conflito seguintes.

Até que ponto, então, um conflito pode permitir uma negociação? Isso depende de quanto conflito há, mas também que tipos de conflitos estão envolvidos, qual foi a forma e estilo de se lidar com os conflitos presentes. Como afirma Graham (1997), já que não há como evitar o

conflito, visto que ele se refere ao aparecimento das diferenças, deveria-se utilizá-lo trabalhando a favor de todos os envolvidos, já que a resposta a tudo isso é sempre a uma relação e não apenas a um objeto. Graham (1997) resgata em sua obra as apresentações e manuscritos de Mary Parker Follet dos anos 1920 do século XX, uma mulher à frente do seu tempo. Para a autora há três métodos para lidar com o conflito: a dominação(vitória de um lado sobre outro), a conciliação (cada lado cede um pouco) e a integração(ambas as partes encontram um espaço – desejos integrados).

A integração, de acordo com Graham (1997), envolve invenção e a inovação, ou seja, não se permite que o pensamento de alguém fique nos limites de duas alternativas que são mutuamente exclusivas. Com a integração, o confl ito será construtivo, ou seja, trará benefício para ambas as partes. A integração, segundo ela, “oferece panoramas muito melhores para uma solução a longo prazo, que goza da compreensão e apoio de todos os grupos envolvidos e promove o tipo de experiência de aprendizagem que pode continuar a se reproduzir e a se manter” (GRAHAM, 1997, p. 100).

Todavia, há também o chamado conflito manifesto, o autor Coughlan et al.(2002) advertem que esse tipo de conflito geralmente assume a forma de um bloqueio mútuo para iniciativas e leva à retirada de apoios, podendo chegar a ações de vingança. De um lado, obstrui o alcance dos objetivos, do outro lado pode surgir atos destrutivos.

Ainda em relação ao conflito e negociação, Hodgson (1996) apud Martinelli e Almeida (1998) apresenta os estilos para lidar com conflitos. Esses estilos são classificados considerando o nível de confronto e o nível de cooperação. O primeiro estilo é o contestador, em que se considera nível baixo de cooperação e o nível alto de confronto – a típica negociação ganha-perde. Pode ser necessário adotar esse estilo em situações que exijam ações rápidas, como de emergência, ou atitudes que podem ser definidas como impopulares. O outro estilo é o colaborativo, com alto nível de confronto, mas também com alto nível de cooperação, em que se busca a solução de problemas, ou seja, a perspectiva ganha-ganha. Mesmo apresentando diversos benefícios, exige grande gasto de tempo e de esforços.

Há também o estilo da aceitação, com alto nível de cooperação, mas com baixo nível de confronto. Busca-se encontrar um caminho, mas fica clara uma situação de ganha--perde, ou então há uma concessão para se conseguir um crédito em ações futuras ou a questão é muito importante para a outra parte envolvida. No estilo da retirada há baixa cooperação e baixo confronto, ou seja, busca-se afastamento e não envolvimento. O benefício de não enfrentar um conflito pode prevalecer sobre o benefício de resolvê-lo.

Por fim, há o estilo de compromisso, que possui características de todos os outros, com níveis intermediários de cooperação e de confronto. Normalmente nesse caso nenhuma das partes está totalmente satisfeita com os resultados. Pode-se encará-lo, portanto, muito mais como uma rápida troca de concessões.

Nesse ínterim, é importante que se saiba que tipo de conflito está envolvido em uma negociação, quanto de recursos estão disponíveis para lidar com o conflito (não apenas financeiros, mas também de tempo e humano) e que efeitos ele pode gerar, a curto, a médio e a longo prazo. Considerando resultados, principalmente a longo prazo, é interessante construir relacionamentos duradouros. O conflito construtivo, relacionado às questões de negociação ganha-ganha, é o que se apresenta como sendo mais efetivo, uma vez que as partes podem buscar a integração de interesses (não haver nem a dominação nem a conciliação), visto que o todo se torna maior que a simples soma das partes.

Por exemplo, um conflito gerado por problemas de entrega da parte de um fornecedor levou ele a definir, em conjunto com o cliente, uma solução inovadora nessa área, dentro da negociação de um novo contrato de fornecimento. Isso gerou tantos ganhos para o fornecedor quanto para o cliente, assim como fortaleceu o relacionamento entre ambos.

Nesse exemplo, claramente se percebe um enfoque de solução de problemas, apresentado por Martinelli e Almeida (1998) como um dos fatores necessários para a negociação em situação de conflito. No entanto, ressalta-se que a solução de problemas, ligada diretamente com o estilo colaborativo de solução de conflitos, pode demandar tempo e recursos, apesar dos resultados positivos que pode trazer. Pode demandar, além disso, atitudes diferentes, formas diferenciadas de ver o mundo, de ambas as partes. Não adianta apenas escolher um estilo, tratar isso apenas de forma contingencial (circunstancial), uma vez que há dependência dos valores, das crenças e da forma como as pessoas resolvem seus problemas e encaram o mundo onde vivem. Não há apenas, então, um aspecto circunstancial, mas um aspecto cultural presente. Escolhas são feitas com base no que as pessoas acreditam, valorizam e na forma como enxergam e interpretam o mundo.




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AGREGANDO VALOR À NEGOCIAÇÃO

Agregar significa somar, em relação a isso, Albrecht e Albrecht (1995) questionam--se se a

negociação é uma forma de combate entre duas partes, onde cada qual luta para obter o melhor sobre a outra, ou se a negociação é uma forma de cooperação que busca equilibrar os interesses de ambas as partes. Em uma negociação, apenas uma das partes ganha e a outra tende a perder, é o que chamamos de jogo de soma zero ouganha-perde, ou seja, enquanto uma parte soma, agrega para si, a outra tem perdas.

Por outro lado, há também o jogo de soma positiva, ou ganha-ganha. Nesse caso, duas partes saem ganhando, é quando as duas partes se sentem beneficiadas com o resultado da negociação. Já no jogo de soma negativa, ambas as partes perdem.

A negociação ganha-ganha seria, portanto, a forma de agregar valor por excelência, uma vez que ambas as partes estão somando, e o resultado final pode ser maior se comparado a uma negociação ganha-perde. Por exemplo, digamos que o resultado de uma negociação gere uma redução geral de custos para um fornecedor e para um cliente na ordem de R$1 milhão, ao passo que a redução em uma relação ganha-perde seria de R$800 mil para o cliente, mas ocorreria um aumento de R$100 mil em custos para o fornecedor, no final teria um saldo positivo de R$700 mil, mas com resultado negativo para uma das partes.

Conforme Albrecht e Albrecht (1995), em uma negociação ganha-ganha há a satisfação dos interesses de ambas as partes. Segundo eles, pode ser possível, desejável e recompensador negociar acordos capazes de adicionar valor para todas as partes, sem o sofrimento psicológico. Há, então, uma combinação de empatia (colocar-se no lugar do outro), honestidade e assertividade (alcançar os objetivos propostos), a qual depende do aprendizado de métodos de análise de valor e de fazer acordos que sejam atraentes.

Na negociação ganha-ganha, de acordo com Martinelli e Almeida (1998), consegue-se um relacionamento duradouro, que leve a novas negociações no futuro e que permita melhores contatos entre as partes envolvidas. Não é apenas uma divisão de ganhos, pois pode-se atender às necessidades de ambos, gerando mais resultado em comparação a trabalhos que tivessem sido executados de forma isolada, o que podemos chamar de sinergia. Isto porque essas necessidades e interesses podem não ser conflitantes, mas complementares.

Em uma negociação ganha-perde, segundo Albrecht e Albrecht (1995), cada lado adota um posicionamento, há uma atmosfera de combate e concessões mútuas que surgem através da desistência de alguma reivindicação. Além disso, a maior parte da negociação centraliza-se no regateio envolvendo um único preço ou oferta. Já na negociação ganha-ganha, “o quê” está certo é mais importante que do “quem” está certo.

A negociação é baseada nos méritos e se busca a produção de resultados sensatos. Mesmo que a negociação ganha-ganha apresente-se mais adequada que a ganha-perde, entende-se que não é algo

simples de se conseguir. Primeiramente, as pessoas devem ter a consciência de que uma negociação ganha-ganha pode funcionar, apesar da necessidade de tempo e energia das partes envolvidas. As pessoas, de forma geral, apresentam dilemas e dificuldades de ordem psicológica quando negociam.

Conforme Albrecht e Albrecht (1995), a maioria das pessoas não vê negociação como técnica pessoal ou profissional, útil na solução de problemas interdepartamentais, na diminuição de barreiras organizacionais ou na solução de conflitos.

Esses dilemas e dificuldades, de acordo com esses autores, estão relacionados à necessidade de ser simpático, de ser aceito e aprovado, ao temor de uma confrontação, conflito ou desarmonia, ao sentimento de culpa por defender seu próprio interesse, à falta de autoconfiança, à dificuldade para pensar sob pressão, ao remorso e ao temor de perder prestígio perante o chefe e seus colegas.

Os pressupostos da negociação ganha-ganha se contrapõem a essas dificuldades, uma vez que são calcados na franqueza, na confiança e na cooperação. Uma negociação ganha-ganha, por estar baseada nesses aspectos, depende, afinal de contas, do interesse de ambas as partes de entrar num tipo de negociação como essa.

Uma negociação desse estilo passa, segundo Fischer e Fleury (1985) apud Martinelli e Almeida (1998), por três fases. Primeiramente é a análise, em que se procura diagnosticar a situação, colhendo, processando e avaliando informações. Na segunda fase que é o planejamento, procura-se gerar ideias, alternativas de negociação e decidir o que fazer, quais os objetivos mais realistas e como gerar opções adicionais. Por fim, na terceira fase a discussão, em que as partes comunicam-se entre si para tentar atingir um acordo. As diferenças de percepção, os sentimentos de frustração, raiva e as dificuldades de comunicação podem ser reconhecidas e abordadas.

Essas etapas são bem diferentes do que os autores consideram barganha posicional, na qual cada um dos lados toma uma posição, defende e faz concessões para chegar a uma solução. Conforme eles, essa forma de negociação pode prolongar o atingimento de um acordo efetivo e pode convertê-la em uma disputa de vontades.

Assim, para que uma negociação ganha-ganha seja mais efetiva, Albrecht e Albrecht (1995) dão algumas dicas. Segundo eles, tendo como base que numa negociação estão presentes elementos de valor (o que está sendo negociado e quanto vale), de relacionamento das partes (considerando que há pessoas e comunicação) e do contexto (com suas regras e suas limitações), é importante considerar os seguintes aspectos:




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JAMAIS fazer uma única proposta, apresentar sempre pelo menos dois negócios possíveis;

EXPOR os valores envolvidos de maneira franca;

NÃO trabalhar por meio de exigências e extrações de concessões;

OUVIR com bastante atenção, compreendendo claramente os interesses da outra parte;

NÃO personalizar ou se emocionar o processo de negociação (o importante é, principalmente, o que está sendo

NEGOCIADO, e não quem está negociando);

TER confiança no seu poder de veto (pode-se sempre poder dizer não);

REUNIR-SE com espírito de cooperação;

ESCLARECER interesses;

NÃO esperar resultados perfeitos todas as vezes – em alguns momentos se reduzirá a harmonia;

DEMONSTRAR pessoalmente abertura – agir como se estivesse esperando que a outra parte fizesse o mesmo;

NADA de fazer negociação pouco a pouco – trabalhe a partir do quadro geral, não considerando apenas detalhes;

NÃO utilizar estratagemas de força, truques sujos ou outras ciladas e táticas de manipulação;

TER paciência e ser persistente (se disserem não em um primeiro momento, ofereça mais negócios);

CONFIAR no processo da negociação como um todo, sem agressão, hostilidade e manipulação, redirecionando energia

para o objetivo de um acordo equilibrado;

SABER quando e como abandonar a negociação – saber concordar que não haverá acordo. Como exemplo a

expressão: “bem, parece que não conseguiremos fazer negócio”.

ASSEGURAR a aceitação da negociação, evitando o remorso de negociador e tendo presente a certeza de que o

negócio não será desfeito. É importante destacar que diversas dessas dicas apresentadas estão relacionadas aos passos indicados por Martinelli e

Almeida (1998) para planejar uma negociação. Primeiramente eles indicam a necessidade de separar as pessoas do problema, concentrando-se efetivamente no objetivo da negociação. Depois, deve-se concentrar nos interesses de ambos, buscar alternativas de ganhos mútuos e encontrar critérios objetivos para a solução de problemas, ou seja, padrões justos e razoáveis. Esses critérios podem ser valor de mercado como referência, opinião especializada, um costume ou uma lei vigente.

Portanto, com base em Albrecht e Albrecht (1995) e Martinelli e Almeida (1998), essas dicas e passos permitem ampliar a agregação de valor de uma negociação. Em relação a essa questão, Albrecht e Albrecht destacam que os fatores de valor de cada negociação interferem nos resultados finais, e não é apenas o dinheiro envolvido, mas outros tipos de recursos, como propriedade, ações (quem faz o que), direitos (quem tem o direito de fazer o que) e riscos (quem assume riscos). Considerando esses fatores, há uma grande chance de conhecer melhor o que está por trás de uma negociação e de conseguir, consequentemente, melhores resultados futuros, para ambas as partes

A NEGOCIAÇÃO E A ÁREA COMERCIAL

Negociação refere-se também a um fechamento de negócio e às relações de compra e venda entre organizações. Dentro

das organizações, a área comercial é aquela que oferece o produto ou o serviço, que faz promessas ao cliente com base no que o cliente quer.

Comparadas às outras áreas organizacionais, a área de compras e a área comercial geralmente apresentam o maior contato com outras organizações, a área de compras desempenhando o papel de clientes e a área de vendas desempenhando o papel de fornecedor. Enquanto que a área de compras tem como responsabilidade conseguir produtos dos fornecedores com qualidade compatível e menor preço; a área de vendas busca maior lucratividade à organização.

No entanto, em época de maior concorrência, com os níveis de oferta, de forma geral, apresentando-se maiores que os níveis de demanda, cria-se então a necessidade de persuadir do lado de quem oferece. Daí a importância da área comercial, responsável por tornar realidade as trocas da empresa com seus mercados, portanto, com seus clientes.

As negociações dentro da área comercial não estão ligadas apenas a oferecer o melhor preço para ambos os lados. Como lidam com clientes, estão envolvidas também na prestação de serviços. Poderá haver negociação quanto às características de um produto ou serviço, quanto à necessidade de recursos para propaganda conjunta e ações de comunicação no ponto de venda. Haverá também negociação quanto aos prazos para entrega dos produtos.

Uma característica peculiar da área comercial é que o processo de negociação depende também do restante da organização. A promessa de determinado produto a determinado preço com entrega em determinado local não depende apenas do vendedor que visitou o cliente ou do gerente de vendas que fechou um contrato de fornecimento anual, mas dos níveis de custos, das condições de produção, de entrega e de financiamento da organização. Para o cliente, as promessas, que podem ter sido geradas em uma negociação, são feitas pela área comercial, mas o cumprimento dessas promessas, no entanto, não é apenas responsabilidade da área comercial. Por isso, a importância dos profissionais de vendas estarem preparados para lidar tanto com exigências externas, fundamentalmente clientes, quanto com exigências internas.




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Como exemplo, pode-se indicar uma negociação de final de ano com uma grande rede supermercadista. O gerente de vendas, em função de sua ansiedade para fecharo negócio, e de algumas informações apresentadas pelo cliente (se ele não fornecesse, alguém forneceria para ele), promete algo que não sabe se poderá cumprir. Quando apresenta o pedido à organização, recebe diversas críticas principalmente da área industrial, a qual comenta que não haveria condições de fornecer o produto no tempo em que o cliente precisaria, caso contrário teria que contratar mais pessoas e o custo do produto aumentaria, reduzindo a margem da empresa. O gerente necessitou, então, negociar mais uma vez com o cliente os prazos para entrega. Explicou muito bem sua situação e, apelando pelo relacionamento entre ambas empresas, conseguiu uma ampliação do prazo, mas com uma pequena redução do preço. Ocorreram, nesse caso, concessões de ambas as partes.

DEFINIÇÃO/NEGOCIAÇÃO

Grande parte das comunicações dentro das organizações envolve uma razoável habilidade de negociação por parte do

administrador. As partes envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre assuntos ou pendências que as afetam direta ou indiretamente. Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. A negociação apresenta as seguintes características principais.

Pelo menos duas partes envolvidas.

As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.

As partes estão, ao menos temporariamente, unidas em um tipo especial de relacionamento voluntário.

A atividade no relacionamento considera a divisão ou troca de um ou mais recursos específicos e/ou a resolução de um ou mais assuntos intangíveis entre as partes ou entre aqueles que as representam.

Geralmente, a atividade envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte e a avaliação delas pela outra parte, seguida por concessões e contra propostas. Assim, a atividade é seqüencial e não simultânea

Quase sempre o administrador trabalha em situações de negociação. Para conduzir com eficácia uma barganha, o

administrador precisa ter habilidade de planejamento, conhecimento do assunto a ser negociada, habilidade para pensar clara e objetivamente sob pressão e incerteza, capacidade para expressar verbalmente as idéias, habilidade de ouvir, habilidade de julgamento, inteligência geral, integridade, habilidade para persuadir os outros e muita paciência. Tudo isso ajuda a saber quando e como negociar CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO NEGOCIADOR:

Ser capaz de ter empatia e ver o mundo como os outros vêem.

Compreender o comportamento dos outros de acordo com a perspectiva deles.

Ser capaz de demonstrar as vantagens do que as próprias proposta têm a oferecer para que as outras partes da negociação fiquem dispostas a mudar.

Ser capaz de controlar a tensão e lidar com situações imprevisíveis.

Ser capaz de expressar as próprias idéias de tal maneira que as pessoas com que se está negociando entenderão tudo o que foi dito.

Ser sensível ao meio cultural dos outros e ajustar as sugestões que se faz às limitações existentes.

Domínio da estratégia da organização.

Conjuntura sócio-política-econômica.

Preparado para superar crises.

Conhecimento do objeto de Negociação.

Manejar o poder da barganha.

Comportamento ético e cooperativo.

Ouvir atentamente e compreender.

Ter objetividade nas intervenções.

Raciocínio analítico desenvolvido.

Ter habilidade de Planejar.

Auto-domínio sob tensão O NEGOCIADOR COMO PLANEJADOR:

Preliminar – Construção de um relacionamento pessoal e o estabelecimento de um clima positivo. Abertura – Fazer exigências e estabelecer expectativas, testar as demandas e expectativas Diagnóstico – Identificar necessidades e objetivos, e explorar rumos alternativos. Fechamento – Combinar rumos e necessidades.




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COMPORTAMENTO DO NEGOCIADOR DE SUCESSO:

AO PLANEJAR

Estabelecer uma seqüência Lógica

Maior atenção aos fatores de longo prazo

Maior atenção aos pontos comuns

Estabelecer limites – Superior e Inferior DURANTE A NEGOCIAÇÃO

Usar menos fatores de irritação

Contrapropostas menos imediatas

Menos comportamento defesa/ataque

Fazer mais perguntas

Ser objetivo e Sintético

Ser Compreensivo ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

Obter informações a respeito do oponente e suas posições.

Convencer os membros da outra parte a mudar de idéia a respeito de sua capacidade para atingir as próprias metas.

Aprender o máximo possível sobre a posição da outra parte, principalmente no que diz respeito aos pontos de resistência.

Influenciar as convicções da outra parte no que for possível. TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

Negociação Ganha – perde

Negociação Ganha – Ganha

Os negociadores utilizam uma variedade de táticas de barganha durante um processo de negociação. Táticas de negociação são manobras adotadas em pontos específicos do processo de negociação. DICAS: Táticas clássicas de barganha

1. Seja entusiasmado: demonstre o seu envolvimento emocional em relação à sua posição. Isto aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos

2. Aposte alto: crie uma ampla margem para negociação desde o início. Você ainda sairá ganhando.

3. Consiga um aliado de prestígio: o aliado pode ser uma pessoa ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos.

4. O poço secou: encare o oponente de frente e diga-lhe que você não pode mais fazer concessões.

5. Autoridade limitada: negocie em boa fé com o oponente e, na hora de assinar o acordo, diga que vai consultar o seu chefe.

6. Negociação múltipla/leilão: negocie simultaneamente com vários concorrentes que sabem da existência de várias partes envolvidas. Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por você.

7. Dividir para conquistar: se estiver negociando com uma equipe do oponente, venda suas propostas a apenas um membro da equipe. Ele o ajudará a persuadir os demais membros.

8. Desapareça/ganhe tempo: abandone a negociação por um tempo. Retorne quando a situação estiver melhor e tente retoma-la.

9. O período de tempo pode ser longo (você sai da cidade) ou curto (você vai ao banheiro para pensar).

10. Seja impassível: não dê nenhuma resposta emocional ou verbal ao oponente. Não responda a seus ataques ou pressões. Fique frio e mantenha sua face de jogador de pôquer.

11. Seja paciente: supere o seu oponente com paciência e terá sucesso.

12. Vamos repartir: o primeiro a dizer isso será o que menos perderá na negociação.

13. Balão de ensaio: antes de tomar a decisão, você a avalia através de uma fonte externa confiável.

14. Surpresa: deixe seu oponente desnorteado através de guinadas repentinas, drásticas e dramáticas. Nunca seja previsível. Evite que o oponente os seus movimentos




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ATIVIDADE

RESPONDA NO SEU CADERNO

1. Compare os modelos de estilos de negociação de Jung com o de Gottschalk, identificando semelhanças e diferenças.

2. Quais são as maiores dificuldades para implementação de negociação ganha--ganha?

3. Considerando o exemplo apresentado no tópico: “A negociação e a área comercial”, o que você teria feito de diferente? Justifique.

ANOTAÇÕES COMPLEMENTARES




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FUNÇÕES FINANCEIRAS

DA EMPRESA.


Uma das principais características de um administrador é conhecer bem o

funcionamento financeiro de uma empresa independente da estrutura de mercado na qual a empresa esteja inserida, seja num mercado competitivo, numa concorrência monopolística, num oligopólio ou mesmo num monopólio. Os desafios de um administrador basicamente são os mesmos: levantar e alocar recursos para que a empresa possa desenvolver seu produto ou prestar seu serviço.

Todavia, para que o administrador possa efetivamente levantar esses recursos e bem alocá-los, faz-se necessário conhecer de perto as principais especificidades da administração financeira. Nesses termos, o objetivo deste capítulo é conhecer as bases que norteiam a administração financeira das empresas.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA?

Quando pensamos na definição de administração financeira, há que se compreender

o que vem a ser finanças para podermos então compreender o que é a adminstração financeira. Entende-se por finanças uma série de princípios econômicos (sobretudo no que concerne ao estudo da microeconomia) e financeiros para maximizar um determinado resultado de valor num período de tempo. Esse resultado, com efeito, é a riqueza que pode ser medida através do lucro ou através do aumento do patrimônio de uma empresa.

Ora, se finanças representam esses princípios fica fácil entender o que vem a ser administração financeira. Em que pese diversos autores definirem a administração financeira a sua própria vontade, todos reconhecem que no final das contas a administração financeira nada mais é do que a melhor utilização dos princípios microeconômicos e a utilização das ferramentas financeiras para obter o melhor resultado de um negócio.

Da venda de revistas numa banca de jornais em São Paulo até a produção de aviões Airbus, em Toulouse, na França, os princípios de administração financeira não mudam. Na verdade são os mesmos. O que diferencia a venda de revistas com a produção do Airbus é a quantidade de informações que é levantada num negócio e no outro.

Observe que tanto um como outro negócio apresentam riscos. E se as pessoas não comprarem as revistas? O mesmo pode ser dito: e se as empresas de transporte aéreo não comprarem o Airbus? Os dois negócios, além do risco, possuem custos, despesas e enfrentam problemas externos, por exemplo as políticas econômicas do governo, políticas internacionais (variação da taxa de câmbio) e assim sucessivamente.

Assim, não é possível falarmos em administração financeira somente da banca de revistas como sendo uma única administração quando, na verdade, a administração financeira permite que seus princípios sejam aplicados em qualquer negócio. Uma vez definida a administração financeira, vejamos agora qual o principal objetivo da administração financeira, sua meta e suas implicações.

AS GRANDES ÁREAS DE FINANÇAS

As principais áreas de atuação na área de Finanças são:

a) Mercado de Capitais: analistas de mercado (risco, crédito, corporate) - segmento

bancário, bolsas de valores, seguros, previdência, entre outros; b) Análise de Investimentos: analistas de investimento, consultoria, vendas, analistas de

carteiras e riscos, entre outros; c) Finanças Empresariais: Quais ativos, como adquirir, financiar, controlar e gerir.


Quais as principais características de um Plano de Ação? Quais as diferenciações de planejamento e plano de ação Quais os Tipos de referencias sobre VENDAS?



Dimensione a força de vendas; Prepare uma equipe de vendas para ação comercial de sua preferencia; Crie mecanismos de organização na força de vendas; Formule incentivos para vendas;




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Em todas as áreas as atividades financeiras serão baseadas em:

I. Previsão e Planejamento Financeiro; II. Decisões de Investimento e Financiamento; III. Coordenação e controladoria; IV. Transação com os mercados financeiros;

As linhas de estudo relevantes dentro do tema Finanças são: a) Macroeconomia (juros, política cambial, fiscal, monetária, influências externas) e Microeconomia (demanda, oferta e

preços); b) Contabilidade; c) Estatística (Econometria); d) Tecnologia: Sistemas de Informação, Sistema Bancário, Transações eletrônicas, dinheiro eletrônico;

OBJETIVOS DA EMPRESA DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO

Figura 1 - Objetivos financeiros da empresa

Liquidez: formalmente corresponde ao grau de monetização do ativo, ou seja, a capacidade que a empresa tem de tornar em

dinheiro seus ativos.

Rentabilidade: Grau de rendimento proporcionado por determinado investimento. Pode se exprimir pela percentagem de lucro

em relação ao investimento total. Lucratividade diz respeito à operação e rentabilidade diz respeito à investimento. Ex.: Vendas / Aquisição de uma máquina.

Geração de Valor: Para (LEMES JR, et al., 2001), “as finanças preocupam-se com o valor de troca”. Este valor de troca pode

aumentar o valor da empresa em duas formas:

Internamente: através de mão-de-obra, matérias-primas, equipamentos e tecnologias, são recursos que entram na empresa e,

que processam bens e serviços e ainda são vendidos por um preço superior aos de custo.

Externamente: é a imagem junto ao mercado. Depende de especulações e compras de ações.

A FUNÇÃO FINANCEIRA

A função financeira reporta-se através de valores que a empresa realiza com o exterior e internamente. A empresa

integra nas suas funções a de adquirir bens e serviços, a de produzir ou de transformar e adequar à venda e a de vender bens ou prestar serviços a outros sujeitos económicos.

Para que a empresa se mantenha em atividade, isto é, para que compre, produza, venda, ou simplesmente troque, carece de meios ou recursos financeiros. A função financeira trata de os obter, procurando assegurar que a soma dos resultados obtidos seja o mais elevado possível.

Para além do lucro imediato, à que pensar nos lucros futuros; para isso a empresa deve procurar manter o seu capital e desenvolver-se.

Gestão financeira clarificada pela política e pela estratégia financeira visa:

Alimentar a empresa de disponibilidades quando necessário;

Assegurar a melhor situação dos recursos financeiros da empresa;

Controlar para que nenhum bem seja inutilizado ou mal utilizado;

Optimizar a rotação dos recursos e das aplicações. A GESTÃO FINANCEIRA

A razão mais importante pela gestão financeira em qualquer organização é de assegurar que a empresa saiba de

quanto dinheiro vai necessitar, como obter o dinheiro de que necessita e como deve empregar esse dinheiro para alcançar os seus objetivos de forma ética, responsável e sustentável. É impossível uma organização sobreviver sem uma gestão financeira apropriada.

RENTABILIDADE LIQUIDEZ GERAÇÃO DE VALOR




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Um elemento importante a lembrar é que, a menos que a organização empregue os seus recursos financeiros de forma aberta e responsável, a probabilidade de receber dinheiro dos doadores é nula. Os doadores querem estar seguros que o dinheiro deles está a ser bem empregue e, para este fim, a organização que recebe o financiamento deve estar dotada de uma forte gestão financeira.

Estruturas fortes de gestão financeira facilitam a prestação de contas por parte da organização perante os doadores, o que, por sua vez, instala confiança nos doadores a respeito da gestão da organização. É lógico que os doadores preferem dar dinheiro a organizações em que têm confiança do que àquelas em que não confiam.

A gestão financeira trata-se de uma tarefa e responsabilidade que abarca o passado, o presente e o futuro. Em primeiro lugar, uma boa gestão financeira exige que seja mantido um registo de todo o dinheiro que a sua organização já recebeu ou gastou (o passado).

Segundo, há que controlar o dinheiro na posse da organização (o presente) e, por último, a gestão financeira ajuda-o a tomar decisões acerca do futuro da organização.

Uma boa gestão financeira ajuda a direção da organização a planear para o futuro, uma vez que indica quanto dinheiro tem em mão, quanto dinheiro é necessário e quanto custarão os planos que tem para o futuro. A administração das finanças do passado, do presente e do futuro da sua organização passa por três tarefas de gestão financeira que, embora distintas, estão interligadas. Estas são:

Planeamento financeiro (futuro);

Controlo financeiro (presente);

Monitorização financeira (passado)

DO QUE TRATA A GESTÃO FINANCEIRA?

A gestão financeira assenta em dois princípios muito importantes:

Responsabilidade financeira: Deve procurar sempre gerir as suas finanças de modo responsável e sustentável. Todas as

organizações precisam de dinheiro para sobreviverem e alcançarem os seus objetivos. A única forma de assegurar isto é ao administrar o dinheiro de modo a não pôr a organização em risco desnecessariamente. Se a organização prevê continuar a existir no futuro, deve certificar-se que recebe dinheiro suficiente e que o gasta com prudência.

Prestação de contas: A organização deve poder explicar de onde recebe o dinheiro e como o gasta. A prestação de contas

ajuda-o não só a saber o que fez com o dinheiro, mas também o ajuda a explicar as suas atividades às partes interessadas. Isto é importante em especial para as empresas e organizações que recorrem a doadores, pois estes, normalmente, possuem normas e regras rigorosas em matéria da prestação de contas. Só financiam organizações que possam prestar contas em relação ao dinheiro que receberam.

Através de uma boa gestão financeira, poderá identificar o que pode fazer, quanto dinheiro tem, de quanto dinheiro precisa, como foi gasto o seu dinheiro, e onde pode obter mais dinheiro. Este processo integra três atividades:

Planeamento: Ajuda-o a identificar os objetivos da organização para o futuro, de quanto dinheiro irá precisar para alcançar

esses objetivos e como ou onde encontrará recursos financeiros suficientes para alcançar esses objetivos e manter a organização em atividade no futuro.

Controlo: Integra diversos passos:

Fixar uma política: A organização deve decidir quais as normas e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar que o dinheiro seja gasto prudente e seguramente;

Fixar as atribuições: A organização deve decidir quem será permitido a gastar dinheiro, quanto lhes será permitido gastar e

quando poderão gastá-lo. É importante também decidir quem pode vincular a organização do ponto de vista financeiro;

Fixar a responsabilidade: Há que decidir quem é responsável pelos recursos financeiros da organização. É importante que a responsabilidade pelo dinheiro da organização seja assumida por uma determinada pessoa ou pessoas. Nem todos podem estar encarregues das finanças.

Monitorização: Esta atividade envolve:

1. Registar a informação financeira – função do tesoureiro; 2. Preparar demonstrações financeiras; 3. Analisar as demonstrações financeiras; 4. Reporte financeiro.




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A ANÁLISE FINANCEIRA

Por si, os valores têm pouco significado; mas, ao compará-los a determinados outros valores, pode-se aperceber da

situação da organização. Por exemplo, pode-se comparar as despesas previstas no orçamento às despesas atuais, para ver se a despesa está no bom caminho.

Outro tipo de comparação assenta nos rácios. Um rácio trata-se de uma comparação feita ao dividir um valor por outro. Por exemplo, as organizações não governamentais devem reduzir os custos de modo a disponibilizar mais dinheiro aos programas. Ao dividir as despesas de um programa pelo total das despesas revela o custo da administração do seu programa. Ao fazer este exercício com regularidade, irá estabelecer-se muito rapidamente se o valor que se está a gastar na administração está a estagnar, a aumentar, ou a decrescer.

A interpretação dos resultados dos diversos tipos de comparações depende do carácter da organização. Por exemplo, uma associação pode esperar gastar muito menos em despesas administrativas do que uma agência de serviços sociais. A informação que se espera obter da análise depende do tipo de organização que administra, bem como dos objetivos particulares da organização. As principais funções da Análise Financeira são:

Análise e Planeamento Financeiro: analisar os resultados financeiros e planear ações necessárias para obter melhorias.

Captação e Aplicação de Recursos Financeiros: analisar e negociar a captação dos recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos recursos financeiros disponíveis.

Crédito e Cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar o recebimento dos créditos concedidos.

Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo de caixa.

Contas a Receber: controlar as contas a receber relativas às vendas a prazo.

Contas a Pagar: controlar as contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos, despesas operacionais, e outras.

Contabilidade: registrar as operações realizadas pela empresa e emitir os relatórios. PRINCIPAIS OBJECTIVOS DA GESTÃO FINANCEIRA

As ações e decisões dos gestores financeiros têm essencialmente os seguintes objetivos:

1. Assegurar à empresa a estrutura financeira mais adequada;

Tal estrutura caracteriza-se pela importância relativa das diferentes aplicações dos capitais obtidos pela empresa,

comparada com a importância relativa das fontes desses capitais. A estrutura financeira obedece a certas regras de equilíbrio, devendo corresponder a uma perfeita adequação dos meios financeiros postos à disposição da empresa para a realização dos seus objetivos económicos.

2. Manter a integridade do capital e promover o seu reforço;

Este objetivo traduz-se em estudar a realização dos ciclos de exploração da empresa de modo a evitar que nos

mesmos se verifiquem insuficiências dos proveitos e receitas obtidos relativamente aos custos e despesas, mantendo uma taxa de lucro adequada para remunerar capital e constituir autofinanciamento necessário. Os resultados positivos aumentam as possibilidades financeiras da empresa mas não se deverá distribuir aos sócios esse excedente sem comprometimento da integridade do capital. A manutenção na empresa de uma parte dos resultados sob a forma de reservas (autofinanciamento) permite aumentar o capital investido.

3. Permitir a constante solvibilidade da empresa;

Este objetivo atinge-se vigiando as evoluções dos recursos financeiros e das suas aplicações, de modo a encontrar-se

a empresa em condições de vir satisfazendo as suas dívidas nos vencimentos. A solvibilidade é a aptidão para pagar as suas dívidas. A solvibilidade final de uma empresa determina-se admitindo ou considerando a hipótese da liquidação da empresa, na qual corresponde à demonstração de que no caso de a empresa ter de extinguir-se, a realização forçada dos ativos permite ou não pagar as dívidas existentes e as que derivam de indemnizações e outros encargos dos atos de dissolução e liquidação. Os fatores de solvibilidade são pois o grau de liquidez dos capitais investidos, isto é, a sua aptidão a transformar-se em disponibilidades, e o prazo das exigibilidades.




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4. Assegurar a rendibilidade dos capitais;

A RENDIBILIDADE dos capitais analisa-se comparando os rendimentos obtidos com os capitais próprios ou alheios.

Normalmente os capitais próprios são remunerados pelos lucros enquanto que os capitais alheios são remunerados pelos juros. A ausência de RENDIBILIDADE vai desencorajar os sócios e eventualmente os credores, pois a manutenção do capital garante

a estabilidade e o reembolso. O GESTOR FINANCEIRO

Perfil de um Gestor Financeiro

O objetivo do gestor financeiro é aumentar o valor do património líquido da empresa, por meio da geração de lucro

líquido, decorrente das atividades operacionais da empresa. Para realizar essa tarefa, o gestor financeiro precisa ter um sistema de informações gerenciais que lhe permita conhecer a situação financeira da empresa e tomar as decisões mais adequadas, maximizando seus resultados.

Segundo um estudo realizado na London School of Economics, intitulado “The Changing Role of the Finance Director”, o gestor financeiro gasta em média 20% do seu tempo nas decisões estratégicas da empresa sendo considerados elementos chave nas suas organizações.

Neste sentido, designou-se para esta função um executivo financeiro (director, gestor ou administrador), que deverá ter certas qualificações especiais e características chave para exercer a sua função.

Das suas características e qualificações destacam-se (de entre outras relativas à gestão e liderança):

Qualificações base:

Domínio das matérias de contabilidade, auditoria e gestão financeira;

Experiência profissional fora das áreas financeiras;

Experiência de gestão.

Qualificações especiais:

Compreensão da economia mundial e da economia financeira;

Domínio das técnicas e praticas referentes aos negócios internacionais;

Entendimento profundo dos mercados;

Domínio dos instrumentos, técnicas e processos referentes às funções de tesouraria;

Capacidade de avaliação dos riscos da gestão.

Características chave:

Desenvolvimento de alta eficiência quanto ao processo conducente à realização de negócios;

Necessidade de atender aos parceiros vitais para os negócios;

Mobilização de equipas profissionais. Da responsabilidade do gestor financeiro estão as decisões financeiras da empresa. A função financeira,

contrariamente a outras funções da empresa, implica a previsão de acontecimentos futuros, visto que as decisões financeiras dizem respeito ao futuro. É este facto que torna imprescindível a integração das dimensões tempo e risco na função financeira. São normalmente classificadas em função da duração da operação.

As decisões financeiras a longo prazo compreendem:

Decisões de investimento, ou seja, decisões relativas à aquisição de ativos corpóreos (edifícios, equipamentos ,…), ativos incorpóreos (alvarás,…) e ativos financeiros (ações,…);

Decisões de financiamento, ou seja, decisões relativas ao financiamento de ativos, e de ações de investimento. Incluem-se também as decisões relativas às distribuições de dividendos.

As decisões de investimento e financiamento estão intimamente ligadas e, por esse motivo, o gestor financeiro deve considera-las sempre em simultâneo.

As decisões financeiras a curto prazo estão dependentes das decisões de longo prazo, onde se procura ajustar, ao

menor custo, todas as aplicações e recursos da empresa, através de ações sobre os ativos financeiros e sobre os débitos a curto prazo. As principais decisões são:




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Decisões de investimento, ou seja, decisões relativas à aquisição de ativos corpóreos (edifícios, equipamentos, …), ativos incorpóreos (alvarás, …) e ativos financeiros (ações, …);





Decisões de investimento, ou seja, decisões relativas à aquisição de ativos corpóreos (edifícios, equipamentos, …), ativos incorpóreos (alvarás, …) e ativos financeiros (ações, …);





Colocação de disponibilidades;

Cessão de créditos (descontos comerciais);

Endividamento pelo crédito a fornecedores;

Recurso a créditos bancários.

Outro aspecto importante é o facto de as decisões a longo prazo e curto prazo serem complementares, pois as decisões de curto prazo permitem alargar os limites da restrição do financiamento do ciclo de exploração e permitem libertar capitais a longo prazo para aumentar capitais Organização da Função Financeira nas Empresas

A organização interna das direções financeiras varia consideravelmente consoante a dimensão das empresas. No

organograma de muitas pequenas e médias empresas (PMEs) apenas surge o serviço de contabilidade mais ou menos desenvolvido. Este serviço tem a seu cargo a recolha dos dados contabilísticos e fornece a informação ao diretor financeiro, sendo que o contabilista assegura a função de tesoureiro. Quando a empresa se desenvolve, a direção geral também gere uma parte das suas finanças. Normalmente a direção financeira está associada a outras direções:

Fig.1: Direção financeira nas PMEs

As atividades representativas da função financeira são:

Finanças: análise financeira, plano financeiro, operações financeiras, tesouraria e planificação;

Tratamento de informação: Contabilidade analítica, controlo de gestão, informática;

Administração geral: contabilidade geral, direito, fiscalidade, imobiliário, auditoria, relações exteriores.




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Nas grandes empresas o sistema financeiro é muito mais complexo, na medida em que o número de serviços especializados aumenta e as funções a desempenhar sofrem um desenvolvimento onde os planos da empresa se inscrevem a longo prazo e o universo económico e financeiro se alarga.

Os fluxos financeiros não resultam apenas das atividades industriais e financeiras, mas também das participações de outras empresas.

Dos funcionários mais importantes da atividade financeira destacam-se a Tesoureiro e o Caixa que têm as seguintes

funções: Tesoureiro: Dirige a tesouraria, em escritórios em que haja departamento próprio, tendo a responsabilidade dos valores de caixa

que lhe estão confiados; verifica as diversas caixas e confere as respectivas existências; prepara os fundos para serem depositados nos bancos e toma as disposições necessárias para levantamentos; verifica periodicamente se o montante dos valores em caixa coincide com o que os livros indicam. Pode autorizar certas despesas e executar outras tarefas relacionadas com as operações financeiras.

Caixa: Tem a seu cargo as operações de caixa e registo do movimento relativo a transações respeitantes à gestão da empresa,

recebe numerário e outros valores e verifica se a sua importância corresponde à indicada nas notas de venda ou nos recibos; prepara os sobrescritos segundo as folhas de pagamento. Pode preparar os fundos destinados a serem depositados e tomar as decisões necessárias para os levantamentos.

Quais os Erros mais Comuns na Gestão Financeira?

A inexistência de uma adequada gestão financeira pelas empresas provoca uma série problemas de análise, planeamento e controle financeiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos:

Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor do stock das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras, etc. Isso ocorre porque não fazem o registro adequado das transações realizadas.

Não saber se a empresa está tendo lucro, ou não, nas suas atividades operacionais, porque não elaboram o demonstrativo de resultados.

Não calcular corretamente o preço de venda de seus produtos, porque não conhecem os seus custos e despesas.

Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, e o volume e o destino dos pagamentos, porque não elaboram o fluxo de caixa.

Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não elaboram o balanço patrimonial.

Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não estabelecem um valor fixo para a remuneração dos sócios.

Não conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque não fazem um registro adequado do stock de mercadorias.

Não saber corretamente o valor das despesas fixas da empresa, porque não fazem separação das despesas pessoais dos sócios em relação às despesas da empresa.

Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque não conhecem o ciclo financeiro de suas operações.

Não fazer análise e planeamento financeiro da empresa, porque não tem um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).




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INSTRUMENTOS BASE DE ANÁLISE FINANCEIRA

A Demonstração de Resultados

O segundo dos relatórios principais que compõe as demonstrações financeiras é a demonstração de resultados. A demonstração de resultados quantifica os valores que entraram e saíram da organização num determinado período de tempo. É preparada periodicamente (todos os meses e no fim do exercício fiscal) para mostrar os resultados da exploração durante esses períodos contabilísticos. Normalmente, é preparado em conformidade com os princípios de contabilidade geralmente aceites e contém categorias específicas de proveitos e despesas, independentemente do carácter do negócio.

Categorias da demonstração de resultados As categorias da demonstração de resultados são calculadas conforme abaixo descrito:

Receitas líquidas (total das receitas menos os valores que foram devolvidos);

Menos o custo das vendas (custo do inventário), se o negócio da organização for a venda de mercadorias;

Equivale à margem bruta (lucros brutos sobre as vendas antes dos custos de exploração);

Menos despesas administrativas (salários, ordenados, impostos de benefícios sobre a folha de salários, aluguer, utilidades, despesas de manutenção, artigos de escritórios, despesas de correio, despesas como automóveis/viaturas, seguros, despesas jurídicas e contabilísticas, amortização);

Equivale ao lucro operacional (lucros antes de outros lucros ou despesas não operacionais);

Mais outras receitas (receitas de descontos, investimentos, contas de encargos de clientes);

Menos outras despesas (juros cobrados); Equivale ao lucro (ou perda) líquida antes dos impostos (o valor que serve de base para calcular os impostos);

Menos imposto sobre os rendimentos (se aplicável);

Equivale ao lucro (ou perda) líquida depois dos impostos no bom caminho.




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ORGANIZANDO OS

CONTROLES FINANCEIROS


Não adianta a empresa ter uma série de dados, se os registros existentes não

forem confiáveis e se os procedimentos adotados não estiverem organizados para fornecer informações em tempo hábil.

Imagine esta situação: uma empresa tem centenas de clientes que compram a prazo e pagam seus débitos no caixa da loja. Para agilizar os recebimentos, a empresa organiza o controle de contas a receber somente em ordem alfabética, pois, dessa maneira, fica fácil localizar a ficha do cliente. Com esse procedimento, veja as dificuldades para obter outras informações necessárias à gestão de contas a receber:

QUAL é o valor total a receber dos clientes?

QUAL é o valor que tenho para receber nos meses seguintes? Qual é o montante

em atraso?

QUAL é o valor vencido com mais de 30 dias?

QUEM são os clientes que não estão pagando em dia?

Para evitar dificuldades dessa natureza, a empresa precisa definir quais são as informações úteis para as decisões financeiras e, em seguida, organizar os controles para fornecer as informações desejadas.

Para a maioria das empresas de pequeno porte, independentemente do setor de atividades, VERIFICAMOS que os controles de caixa e de bancos, controles de contas a receber, de contas a pagar, controles de despesas e controles de estoques são essenciais para a gestão financeira, ou seja, sem esses controles, o empresário terá dificuldades para gerenciar as finanças da empresa. CONTROLES FINANCEIROS BÁSICOS

Controle Diário de Caixa: Registra todas as entradas e saídas de dinheiro, além

de apurar o saldo existente no caixa. A principal finalidade do controle de caixa é verificar se não existem erros de

registros ou desvios de recursos. O caixa é conferido diariamente, e as diferenças porventura existentes têm que ser apuradas no mesmo dia. Quando a diferença ocorrer por erros de registros, corrigem-se os erros, e a diferença está zerada. Na hipótese de a diferença ocorrer por desvios de recursos, resta ao empresário tomar imediatamente uma decisão drástica: demitir a(s) pessoa(s) responsável (eis) pelos desvios. Além disso, o controle de caixa fornece informações para:

CONTROLAR os valores depositados em bancos;

FAZER pagamentos em dinheiro, quando há recursos disponíveis evitando com

isso, despesas com CPMF;

CONTROLAR e analisar as despesas pagas;

FORNECER dados para elaboração do fluxo de caixa.


Quais as principais características de um CONTROLE FINANCEIRO? Quais as diferenciações de CONTROLES FINANCEIROS Quais os Tipos de referencias sobre FINANÇAS?



Dimensione UM CONTROLE FINANCEIRO COMPLETO EM SEU CADERNO. Prepare uma equipe E FAÇA O CONTROLE FINANCEIRO DE UMA EMPRESA REAL OU FICTICIA. Crie mecanismos de organização FINANCEIRA E EXEMPLIFIQUE. Formule incentivos para ORGANIZAR E DIMINUIR GASTOS DESNECESSÁRIOS.




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EXEMPLO PRÁTICO

FIQUE DO OLHO

Por medidas de segurança, evite manter dinheiro e cheques em caixa. Se a empresa tiver saldo de dinheiro em caixa é melhor antecipar pagamentos por três a cinco dias do que depositar o

dinheiro em bancos. Essa medida economiza gastos com CPMF.

ATIVIDADE PRÁTICA

RESPONDA EM SEU CADERNO.

1. Com os dados da sua empresa (fictícia ou real), preencha o Controle Diário de Caixa abaixo.




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CONTROLE BANCÁRIO

Controle Bancário: BÉ o registro diário de toda a movimentação bancária e do controle de saldos existentes, ou seja,

os depósitos e créditos na conta da empresa, bem como todos os pagamentos feitos por meios bancários e demais valores debitados em conta (tarifas bancárias, CPMF, juros sobre saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre as principais).

O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar os registros da empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de apurar as diferenças nos registros se isso ocorrer; a segunda é gerar informações sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são suficientes para pagar os compromissos do dia.

EXEMPLO PRÁTICO

ATIVIDADE PRÁTICA

RESPONDA EM SEU CADERNO. 1. A partir dos dados da sua empresa, preencha o Controle de Movimento Bancário, a seguir.




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CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS

CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS: Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o total das vendas

acumuladas durante o mês, possibilitando ao empresário tomar providências diárias para que as metas de vendas sejam alcançadas. Pode ser organizado para fornecer as seguintes informações:

CONTROLAR o total das vendas diárias e os respectivos prazos de recebimentos: à vista, com 7, 15, 30, 45, 60 dias, etc;

TOTALIZAR as vendas mensais pelos prazos de recebimentos;

FORNECER dados para conferência de caixa (para certificar se os valores das vendas à vista foram registrados no caixa);

CONTROLAR os registros dos valores das vendas a prazo no controle de contas a receber; Dar informações para

compras e fluxo de caixa.

EXEMPLO PRÁTICO

ATIVIDADE PRÁTICA


1. Com base nos dados referentes às vendas diárias da sua empresa/negócio, preencha o Controle Diário de Venda a seguir.




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CONTROLE DE CONTAS A RECEBER

CONTROLE DE CONTAS A RECEBER: Tem como finalidade controlar os valores a receber, provenientes das vendas a

prazo, e deve ser organizado para:

FORNECER informações sobre o total dos valores a receber de clientes;

ESTIMAR os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por períodos de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15,

30, 45 e 60 dias;

CONHECER o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atraso, bem como tomar providências para

a cobrança e o recebimento dos valores em atrasos;

FORNECER informações sobre os clientes que pagam em dia;

FORNECER informações para a elaboração do fluxo de caixa.

EXEMPLO PRÁTICO

Quando o cliente não pagar na data do vencimento, como foi o caso da Criativa, verifique o histórico do cliente

(controle individualizado – modelo: Anexo 4A), para analisar as providências que deverão ser tomadas.

Além de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a empresa precisa manter um controle individualizado de cada cliente cadastrado em ordem alfabética. Essa organização fornece informações importantes para as áreas de crédito, cobrança e vendas. Tal procedimento fornece dados para uma comunicação direta com o cliente, acompanhando a pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de crédito e observando sua freqüência de compras.




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Preparamos somente um modelo do controle individual de clientes. Na sua empresa, você precisa preencher uma ficha para cada cliente.

ATIVIDADE PRÁTICA

RESPONDAEM SEU CADERNO.

1. Com base nas informações das vendas a prazo da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Contas a Receber, por

dia de vencimento, conforme modelo a seguir.




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2. Com base nas informações das vendas a prazo da sua empresa/negócio, preencha o Controle Analítico de Clientes. Esse controle é individualizado por cliente e deve ser organizado em ordem alfabética.




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CONTROLE DE CONTAS A PAGAR

CONTROLE DE CONTAS A PAGAR: Chegou a hora de honrar os compromissos financeiros.

Organize os totais a pagar, obedecendo seus períodos de vencimento: dia, semana, quinzena, 30, 45, 60 dias, etc. Mantendo as contas em dia você evita o estresse e ainda adquire uma série de vantagens:

ESTABELECE prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;

CONTROLA o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, em casos de dificuldades financeiras;

FORNECE informações para elaboração de fluxo de caixa.

EXEMPLO PRÁTICO

OBSERVAÇÕES

Quando a empresa não conseguir pagar todos os compromissos em determinado dia, negocie um novo prazo de

pagamento junto ao credor e reprograme a data do pagamento.




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ATIVIDADE PRÁTICA


1. Com base nos dados da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Contas a Pagar a seguir. CONTROLE DE DESPESAS

CONTROLE MENSAL DE DESPESAS: Serve para registrar o valor de cada despesa, acompanhando sua evolução.

Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou até, a tomada de providências urgentes, como cortar gastos que podem e devem ser eliminados.




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ATIVIDADE PRÁTICA


1. Com base nos dados de sua empresa/negócio, preencha o Controle Mensal de Despesas a seguir. CONTROLE DE ESTOQUE

CONTROLE DE ESTOQUES: Controlando os estoques existentes na sua empresa, você evita desvios, fornece informações

para reposição dos produtos vendidos, e ainda, facilita a tomada de providências para redução dos produtos parados no estoque. O controle de estoque deve ser organizado para fornecer as seguintes informações:

O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos;

As quantidades em cada item de estoque;

A quantidade e custo das mercadorias vendidas;

Os estoques sem movimentação;

A necessidade compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.




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EXEMPLO PRÁTICO

ATIVIDADE PRÁTICA


1. Com base nos dados dos produtos em estoque da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Estoques, a seguir.

Esta ficha deve ser preenchida para cada item estocado.




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O CAPITAL DE GIRO

Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital necessário para financiar a continuidade das operações

da empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos, salários e demais custos e despesas operacionais.

Podemos observar, conforme o próprio nome indica, que o capital de giro está relacionado com todas as contas financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa, como se fosse o sistema circulatório no corpo humano.

Se o capital de giro está relacionado com as contas financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa, podemos concluir que:

Um conceito importante para entendimento do capital de giro está relacionado à Necessidade de Capital de Giro. A Necessidade de Capital de Giro indica o montante de recursos que a empresa precisa para financiar suas operações, ou seja, o valor dos recursos que a empresa precisa para que seus compromissos sejam pagos nos prazos de vencimento.

ATENÇÃO!

Os controles financeiros que você já começou a praticar – controles de contas a receber, controle de contas a pagar e controle de estoques – fornecerão informações úteis para uma visão geral da necessidade de capital de giro. COMO CALCULAR A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO?

Existem diversos métodos que levam ao mesmo resultado. Por isso, vamos optar por um método simples e de fácil compreensão, como foi o método adotado pela Malharia Alfa.

A Malharia Alfa é uma confecção de pequeno porte, que produz diversos artigos para vestuário feminino e mantém estoques para pronto atendimento aos seus clientes.




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Nos últimos dois anos, para pagar os compromissos em dia, a empresa vem tomando empréstimos bancários. Preocupado com tal situação, o Sr. Fonseca, proprietário da empresa, decidiu levantar a Necessidade de Capital de Giroda Malharia Alfa.

Ele tomou como base os dados dos controles internos: controles de contas a receber, controle de estoques e controles de contas a pagar. Os dados levantados pelo Sr. Fonseca foram:

Na situação levantada, a Malharia Alfa precisa de R$100.500,00 para pagar seus compromissos em dia, ou seja, a Necessidade de Capital de Giroda Malharia Alfa é de R$100.500,00.

ATIVIDADE PRÁTICA


1. A exemplo do Sr. Fonseca, faça o empresa/negócio, utilizando as informações dos controles elaborados anteriormente.




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Você poderá pensar: bem, mas minha atividade é comércio varejista, e a empresa não precisa de matérias-primas nem de produtos acabados. O que a loja tem é estoque de mercadorias. Nesse caso, basta você utilizar somente as contas de capital de giro de que a empresa precisa, ou seja: o comércio precisa de capital de giro para financiar clientes (vendas a prazo) e financiar estoques.

Agora, você já tem dados e informações para cuidar da parte mais importante das finanças da empresa, que é a

GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO.





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APRESENTAÇÃO DO MÓDULO III

A primeira década do século 21 acentuou, sobremaneira, a relevância estratégica e o impacto da adequação dos processos de gestão do capital humano na sustentabilidade das organizações. Se, no fim do século 20, essas eram questões que tinham natureza emergente, hoje, na plenitude da sociedade do conhecimento em que vivemos neste século 21, elas têm uma dimensão absolutamente presente e premente. Por essas razões é que entendemos oportuno dedicar esta edição da revista Temas Empresariaisà gestão de capital humano.

Acompanhar as evoluções sociais, que se acentuam e se

intensificam especialmente em períodos de crise, e seu impacto nas organizações, gerir a diversidade da natureza humana, integrar políticas de desenvolvimento sustentável e de responsabilidade social, adequar processos e lideranças para este novo cenário são atribuições tão complexas quanto inexoráveis.

A maneira como a força de trabalho é recrutada, organizada e

gerida é, cada vez mais, influenciada pelas mudanças demográficas, pelas novas tecnologias e pelas pressões econômicas. Diante da menor disponibilidade de recursos financeiros, o capital humano se tornou o fator crítico de sucesso e motor do crescimento dos negócios e da economia como um todo, sobretudo no contexto de sociedade do conhecimento na qual vivemos.

Pressionadas pelas transformações na economia global e nos

atributos e competências necessárias, as organizações se viram forçadas a rever e priorizar suas estratégias de atração e retenção de talentos. A disputa pelos profissionais mais adequados, capazes de conferir aos negócios a vantagem competitiva e a criação de valor necessárias para gerar crescimento e sustentabilidade para a organização, colocou em pauta um desafio ainda a ser superado, que é a escassez de talentos. Para solucioná-lo, é fundamental investir nos ativos que construirão o futuro: as pessoas.

Esperamos que os TEMAS abordados neste MODULO III

possam ser úteis no plano dessas reflexões e desafios de gestão.

ANALISTA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO




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O PROCESSO EVOLUTIVO

DA ÁREA DE RH


O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE RH

Certamente, quando falamos de administração de pessoas e,

consequentemente, citamos a área de RH, temos de ter uma visão a respeito dos processos de trabalho da mesma. Para isso, ilustramos abaixo um pouco dos principais processos internos da área de RH e que são utilizados na maioria das empresas modernas.

O esquema acima demonstra que há uma referência circular entre os processos, ou seja, treinar e desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar devem ter uma relação entre eles, pois de certa forma um processo vai depender do outro ou mesmo um processo irá completar o outro.

Já o processo marcado como o número 1 na representação acima estabelece quais são as diretrizes e as políticas que nortearão cada um dos processos abaixo dele.

Dessa forma, devemos entender que não há como os processos em si serem isolados, pois todos recebem as suas diretrizes de uma mesma estrutura.

Como estamos falando de processos, devemos entender que eles são definidos por procedimentos. As empresas atualmente desenham seus procedimentos de trabalho a partir de várias maneiras.

A mais comum é desenhar os procedimentos de cada processo de trabalho por meio de fluxogramas, construídos para esse fim e muito utilizados em sistemas de qualidade e certificações de qualidade.

Algumas definições de processos são muito abordadas na literatura específica a esse respeito, mas de certa forma todas elas nos remetem para um mesmo pensamento, conforme apresentado no esquema abaixo:

Assim sendo, podemos tomar o esquema acima e entender que o processo nada mais é do que a transformação de uma série de possibilidades como materiais, informações (entradas) com a finalidade de produzir bens ou serviços, equipamentos, informações (saídas), buscando um resultado positivo.

No entanto, precisamos ter noção de que todas as entradas geram saídas a partir de um processo de transformação, mas essa transformação não ocorre sozinha e sem que haja a intervenção de algumas variáveis.

Então, todo o resultado é viabilizado somente por uma rede organizada de processos que conta com a participação de pessoas para gerar a saída (produtos) e atender definitivamente o cliente.


Quais as principais características de um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH? O que é um FLUXOGRAMA? Quais os Tipos de SUBSISTEMAS DE RH?



Dimensione O PODER DO RH; Prepare uma equipe e realize uma pesquisa sobre os pontos fortes e fracos e direcione o melhor caminho para a convivência em grupo. Crie mecanismos de CONFLITO E GERENCIE A SITUAÇÃO COM CASOS CRIADOS OU REAIS. Formule incentivos para que os membros de um grupo gerem mais retorno a instituição.;




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Assim, concluímos que:

Todo processo requer variáveis de entrada e saída viabilizado por pessoas para atender os clientes.

FLUXOGRAMA DE PROCESSOS: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PROCESSO

O fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo para melhor visualização deste e para observar

os passos que se relacionam entre si. É uma ferramenta extremamente útil dentro das organizações, pois de certa forma mostra de maneira ordenada como as coisas são feitas. Existem várias maneiras de criar um fluxograma que também pode ser chamado de flow chart.

No exemplo a seguir temos um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas.




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O ORGANOGRAMA DE RH

Também é importante percebermos que a área de RH nas empresas, atualmente, tem tomado um novo rumo desde os

primórdios da Administração. Temos observado que as empresas que mais têm obtido significado e valor nas últimas décadas têm na sua valorização de Recursos Humanos e no investimento efetuado nessa área um dos principais fatores-chave para o sucesso.

É por isso que cada vez mais os organogramas das empresas têm apresentado a posição de RH bem próxima dos níveis mais elevados na organização, na maioria das vezes respondendo diretamente à presidência e aos conselheiros dessas empresas.

Assim, a orientação estratégica de RH coloca a área não como um órgão de linha, mas como um órgão de staff(apoio) no alto escalão das empresas. Dois tipos básicos de organogramas são comumente encontrados em organizações quando nos referimos à área de RH.

Podemos perceber que no modelo II o RH se destaca por aparecer como um apoio direto sem que haja reporte intermediário. Assim, podemos dizer que no modelo II o desejo é que a área de RH participe das estratégias da organização uma vez que as pessoas são colocadas em um novo patamar dentro dessas empresas.




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OS SUBSISTEMAS DE RH

As áreas que fazem parte das definições de RH e que estão vinculadas às diretrizes dessa área são comumente

chamadas de subsistemas de RH. Existem algumas abordagens para isso. No entanto, vamos desdobrar os subsistemas de RH a partir dos processos apresentados no esquema a seguir para, então, passarmos a apresentá-los detalhadamente.

Conforme apresentado acima, cada um dos itens abaixo da definição de diretrizes de RH representam os mais importantes subsistemas da área de RH, sendo que o destacado em 1 refere-se ao sistema de RH como um todo.

Cada um dos subsistemas desenvolve os processos relacionados a esse, ou seja, para cada processo teremos uma série de produtos e serviços que são produzidos ou viabilizados por um subsistema específico. No entanto, convém lembrar que todos os subsistemas devem trabalhar em conjunto para que haja uma sinergia e mesmo uma integração das práticas. Abaixo podemos observar a relação direta entre cada um dos processos quando relacionados com os subsistemas específicos. Provisão de RH: é o processo que normalmente é representado pelo subsistema recrutamento e seleção e seu principal objetivo é prover a empresa de profissionais qualificados que podem ser encontrados a partir de inúmeras técnicas utilizadas pela área de recrutamento e seleção, tanto a partir do mercado externo quanto do mercado interno. Entre suas principais atividades estão a pesquisa constante de mercado por meio de modernas práticas, planejamento de RH e recrutamento e seleção de pessoal propriamente dito.

Aplicação de RH: é a partir do processo de aplicação de RH que os subsistemas de avaliação de Recursos Humanos farão, entre outras coisas, o posicionamento correto dos recursos humanos ao longo do tempo na organização. Esse subsistema viabiliza as pessoas disponíveis com as posições ideais considerando o perfil dos cargos requeridos pela organização, o desempenho das pessoas nos cargos, a adequada movimentação das pessoas no organograma da empresa e auxiliando a construção da carreira dos empregados de maneira geral. Manutenção de RH: a partir do subsistema de compensação de Recursos Humanos, é dada a adequada manutenção para os recursos humanos propriamente ditos. Essa manutenção vai viabilizar, por exemplo, a retenção das pessoas na organização a fim de proporcionar a ela um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho serão desenvolvidos a partir da adequada verificação da remuneração ou sistema de recompensas que podem incluir uma vasta gama de estratégias, desde a implantação de uma política adequada de pagamento de salários até um estilo que considera, por exemplo, o desempenho das pessoas para recompensá-las de maneira diferenciada. O Processo de Manutenção de RH também conta com outros subsistemas de manutenção, como a parte relacionada às relações trabalhistas, segurança e saúde e benefícios.




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Desenvolvimento de RH: a ênfase que as empresas têm dado atualmente para o subsistema que cuida dos processos relacionados a desenvolvimento de RH é muito grande. Isso ocorre porque a ênfase na formação, no desenvolvimento pessoal e profissional e no desempenho tem sido um grande diferencial das empresas modernas que buscam com maior frequência os resultados por meio das pessoas. A função mais importante desse subsistema é a de preparar as pessoas para apresentar os melhores resultados para a empresa, o que é feito a partir de treinamentos e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento das lideranças como um fator de extrema urgência, contribuindo para o desenvolvimento organizacional das empresas.

Podemos destacar que houve, até os dias atuais, mudanças significativas nos subsistemas de RH e seus respectivos

processos. Se nos posicionarmos no tempo veremos que os processos evoluíram, mas ainda precisam evoluir muito. Quando os processos de RH são muito arcaicos, podem apresentar algumas características. Por isso é importante estar atento para saber identificar em estágio de desenvolvimento se cada um dos subsistemas está posicionado a fim de estabelecermos um novo modelo, mais voltado para as estratégias empresariais que é o principal objetivo da transformação do RH.

Provisão de RH: podemos identificar os seguintes sinais de que um processo não é vinculado com a estratégia empresarial: Os processos são burocráticos e operacionais. O processo de recrutamento e seleção funciona apenas para cumprir rapidamente uma solicitação vinda de uma área qualquer. Não há nenhuma preocupação com os resultados das contratações no curto, médio e longo prazo, pois não há nenhum acompanhamento por parte dos representantes das áreas sobre a questão. Não há preocupação com a melhoria contínua do processo em si, pois limita-se a apenas cumprir uma tarefa que é a de recrutar e selecionar. Não há compartilhamento do processo com os requisitantes de modo a encontrar os melhores resultados para o processo, em outras palavras, a área de RH centraliza as decisões a esse respeito.

Considerando que o processo deve voltar-se para a estratégia do negócio, então convém expor algumas

características desse processo: O processo é voltado principalmente para uma visão de longo prazo e os condutores do processo são medidos pelos resultados alcançados. A preocupação é grande no sentido de enxergar a empresa como um todo e não só como uma área específica que está recrutando alguém para uma tarefa específica. Assim, a visão de futuro volta a ser considerada no processo seletivo. O processo é compartilhado pelas diversas áreas da empresa que podem interagir com a área de RH no sentido de debater as reais necessidades do negócio frente à nova contratação.

Aplicação de RH: o processo de aplicação de RH tende a ser um dos meios que são utilizados na real aplicação dos

recursos humanos dentro das organizações. Uma vez que novas pessoas passaram a fazer parte do ambiente empresarial, elas precisam ser orientadas principalmente quanto ao negócio da empresa e precisam ao longo do tempo também ser avaliadas no desempenho de suas funções.

Assim, uma das características básicas é a intenção de observar, ao longo do tempo, o quanto de contribuição às pessoas estão de fato proporcionando à empresa e quanto disso está sendo utilizado em prol dos resultados desta. As empresas que possuem em seu processo de aplicação de RH uma postura desvinculada da estratégia empresarial tendem a: Perceber os cargos como os principais componentes da organização e não as pessoas. Assim tende-se a tomar a rotina como algo mais importante do que os processos criativos e inovadores. Enfatizar os processos de trabalhos e a execução das tarefas verificando apenas a produtividade alinhada aos processos burocráticos e estáticos sem que haja uma interação com as demais áreas da empresa. O como as pessoas estão fazendo as coisas se sobrepõem ao porquê. Dar mais atenção aos meios do que os resultados finais, por isso mesmo sua atuação é no curto prazo. Buscar a satisfação básica do indivíduo não olhando para ele como um sistema complexo do ponto de vista da sua satisfação para o trabalho. Não privilegiar o trabalho em equipe fazendo com que o trabalho não estabeleça contato com as demais necessidades da empresa.

Do ponto de vista estratégico, poderíamos adequar essa tendência passando a explorar mais:

Um modelo que considere em seu processo a flexibilidade e a dinâmica do ser humano enquanto em contato com o trabalho do dia a dia; As alterações dos cargos em função de estabelecer um patamar de movimentação e assim consequente perspectiva em relação aos cargos e funções nas empresas;




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A produtividade como uma consequência do desenvolvimento pessoal e profissional; o atendimento de fatores mais elevados na hierarquia das necessidades humanas e não apenas as recompensas financeiras; O processo como sendo uma consequência da interação do indivíduo enquanto inserido em um contexto social.

Manutenção de RH: a manutenção estabelece todo e qualquer assunto relacionado ao trabalhador enquanto este

trabalha na empresa e de certa forma já está estabelecido nela. O processo vai delimitar seu campo de atuação principalmente observando as condições pelas quais os trabalhos são executados. Por isso mesmo, o fator de recompensa bem como os benefícios e condições de trabalho e as relações trabalhistas propriamente ditas tendem a ser objeto de estudo desse processo. Os processos de manutenção tendem a ser baseados em situações mais arcaicas se comparados aos demais processos: O processo baseia-se no movimento da Administração Científica e Clássica que via o homem como um ser que somente produzia a partir de incentivos financeiros. Não há flexibilidade e as pessoas devem se adequar às mudanças não havendo espaço para o crescimento pessoal e profissional. Há uma forte tendência a padronização das tarefas.

Os processos de manutenção, se colocados em um patamar de estratégia frente às novas tendências, tenderiam a:

Ser baseados em um modelo de homem social que estabelece relações interpessoais e tem necessidade disso; Ter maior flexibilidade de maneira geral e, especificamente, no sistema de recompensas; Observar e ter respeito às diferenças individuais.

Desenvolvimento de RH: as condições de trabalho no que se refere a extrair o melhor das pessoas são a principal

essência do sistema de desenvolvimento de RH. Através do treinamento e desenvolvimento das pessoas, a empresa possivelmente terá mais condições de atingir seus principais objetivos. No entanto, o processo que não tivesse como base as estratégias empresariais teria como características: O processo de desenvolvimento não passaria por um planejamento prévio vinculando cada uma das ações de treinamento e desenvolvimento a uma estratégia específica; Os treinamentos seriam executados para resolver problemas pontuais que ocorreriam no passado com a finalidade de ajustar o empregado para o futuro; A visão da área seria de curto prazo, pois atenderia demandas momentâneas; não haveria uma seleção ou observação do desempenho durante o processo e nem ao menos o acompanhamento dos resultados futuros.

Podemos analisar se realmente determinada empresa tem seus processos no desenvolvimento voltados para a

estratégia empresarial verificando o seguinte: Há um planejamento prévio das ações de desenvolvimento. Os processos de treinamento e desenvolvimento são alinhados com a estratégia empresarial para atingir mais rapidamente os resultados; Os processos atendem necessidades específicas de desenvolvimento e não simplesmente para cumprir programas sem finalidade específica; O processo é orientado para o futuro, ou seja, para uma visão de longo prazo durante o qual as pessoas são acompanhadas em seu desempenho.

TRANSFORMANDO O RH EM UM CENTRO DE RESULTADOS

Transformar a área de RH em um centro de resultados, partindo principalmente da mudança de seu posicionamento de

uma área do passado, centrado apenas nos processos e evoluindo até os dias atuais para uma área posicionada frente às principais estratégias das empresas, está longe de ser uma tarefa simples.

Mudar empresas implica mudar pessoas, sua maneira de pensar e agir, e isso não se consegue de forma fácil e rápida. Mudar comportamentos de pessoas com o objetivo de atingir resultados positivos e satisfatórios para as empresas leva tempo, pois uma série de componentes deve ser levados em consideração.

Outra questão que precisa de maior reflexão é a de que apenas os lucros ou resultados por si só, se alcançados sem considerar a ética e a boa conduta, podem não ser satisfatórios ao final de um período. O que as empresas devem buscar são os resultados de maneira idônea, pois, se considerarmos lucro a qualquer custo, muito provavelmente as pessoas não serão consideradas adequadamente no processo.

Sendo assim, quando falamos de transformação do RH em um centro de resultados, não devemos esquecer da variável pessoas no processo de transformação, pois é certo que antes de mudar pessoas devemos buscar seu comprometimento e sua vontade própria e tanto um quanto o outro somente ocorrerão a partir de uma série de componentes, principalmente os culturais, e que podem interferir no processo de transformação.




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Alguns pontos devem ser repensados quando o assunto é transformação por meio das pessoas e, principalmente, quando essa transformação implica buscar resultados duradouros pelas pessoas e pela contribuição da área de Recursos Humanos: Buscar maior produtividade das pessoas implica, primeiramente, identificar quais são os pontos que devem ser melhorados e quais os recursos disponíveis para isso; estreitar a distância entre a cúpula e a base da pirâmide organizacional – as pessoas não gostam de se sentirem diferentes das outras, a comunicação deve ser clara e aberta e todos devem ter a oportunidade de mostrar seu ponto de vista; Os líderes precisam encarar seu verdadeiro papel, o de liderar. Não há mais espaço para o chefe da era das máquinas; Transparência é algo que as pessoas buscam constantemente nas empresas. Mais uma vez o processo de comunicação deve ser simples, claro e direto, mas sem que o discurso esteja sem alinhamento com a prática; Trabalhar com indicadores que possam traduzir em números as ações de RH.

Mais uma vez é necessário repensar a necessidade de se fazer sempre o planejamento estratégico de RH, pois esse

planejamento nos dá uma linha do que fazer e em que momento fazer. Não há a mínima possibilidade de sair de um modelo baseado apenas nos processos e voltado para o passado, sair do modelo baseado nas tarefas para um baseado na participação no qual o ser humano tem um papel totalmente diferente. O processo de mudança nesse contexto deve ser mais demorado e cauteloso, pois no ímpeto de buscar uma solução rápida para os problemas de gestão ou resultados nas empresas é possível que sejam criados ainda mais problemas para serem resolvidos posteriormente, o que transformaria o processo de mudança em uma grande bola de neve.

ATIVIDADE PRÁTICA

RESPONDA.

1. Dentro do contexto das organizações, os processos de RH evoluíram ao longo dos anos. Quais são os principais processos

de RH que completam o ciclo da gestão de pessoas nas empresas?

2. Os processos de trabalho são definidos através?

3. Recrutamento e seleção faz parte do subsistema de RH chamado?

Os profissionais de RH têm buscado ampliar seus conhecimentos de GESTÃO DE NEGÓCIOS e, para isso, faz-se

necessário buscar conhecimento através de como o planejamento estratégico de RH pode agregar valor a partir do

conhecimento de várias situações, entre elas, AS COMPETÊNCIAS E OS RESULTADOS são pontos fundamentais. O

livro indicado auxiliará a entender essa lógica atual.

SILVA, Mario Celso Marcondes. COMPETÊNCIAS E RESULTADOS EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE

RECURSOS HUMANOS: um fator diferencial da empresa moderna. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.





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CLIMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Muito tem-se falado sobre o clima organizacional e sobre a importância dele no comportamento das pessoas no

ambiente de trabalho propriamente dito, e isso certamente leva a uma melhora tanto nas relações interpessoais quanto na produtividade, competitividade e qualidade dos serviços prestados ou produtos oferecidos por uma empresa.

Uma empresa não vive sem pessoas, disso nós já temos plena certeza. No entanto, viver em uma empresa onde o clima não é agradável nos dá a sensação de estar vivendo dia após dia em um caldeirão de problemas, repleto de situações antagônicas e desagradáveis, que levam a empresa a perder talentos, suprimir o processo criativo e colher resultados medíocres e insatisfatórios. Os estudos sobre o clima organizacional têm levado as empresas a considerar essa variável como uma das questões que precisam de um processo de gerenciamento não menos importante do que, por exemplo, o estudo sobre o processo de liderança, motivação e trabalho em equipe. Todos nós precisamos entender como se estabelecem as relações na organização se quisermos buscar bons resultados, e o administrador, bem como o profissional de Recursos Humanos, precisa considerar essa questão entre suas atribuições.

Algumas questões dentro do estudo do clima organizacional nas empresas passam por vários componentes diferentes. Muitos deles são tratados diretamente no estudo do comportamento organizacional. São questões como percepção, atitudes, valores, diferenças individuais, entre outras, que auxiliam na compreensão do clima organizacional. Aspectos relacionados a valores, por exemplo, permeiam as empresas e alimentam outros componentes que vão afetar diretamente o clima organizacional. Algumas empresas, por exemplo, fazem seu gerenciamento de várias maneiras. Algumas gerenciam levando em consideração a participação e incentivam o trabalho em equipe por acreditar que isso faz a diferença; outras empresas, ao contrário, incentivam o conflito como uma forma de aumentar a competitividade interna, o que refletirá na externa, e acreditam que esse tipo de estilo gerencial pode trazer bons resultados.

De maneira geral, não se deve considerar que existe um modelo mágico de gerenciamento baseado no clima organizacional. Tal modelo somente fará sentido à medida que forem observadas várias situações que devem, por fim, considerar o momento vivido pela organização, mas sem dúvida as pessoas ainda são o principal ingrediente a ser considerado nos estudos do clima organizacional. VALORES INDIVIDUAIS E VALORES ORGANIZACIONAIS

Segundo Dubrin (2003), na melhor das hipóteses os valores dos empregados mesclam-se com os valores exigidos no

cargo e na organização. Quando esse estado de congruência existe, o desempenho no cargo tende a ser maior. Dificilmente, uma pessoa com crenças e valores próprios abrirá mão disso para estar em uma empresa que vai contra seus princípios em relação a determinada situação.

Dessa forma, a empresa precisa, na medida em que contrata, treina e integra seus empregados ao quadro de pessoas que irão fazer parte de uma organização, adequar o perfil das pessoas ao perfil da empresa ou, em outras palavras, alinhar os interesses e desejos de ambos em prol de bons resultados e excelência em seus serviços ou produtos.

Não é favorável ao clima organizacional que uma pessoa tenha desejos totalmente contrários aos desejos da organização em que trabalha, pois, de uma forma ou de outra, empregados com essas características contaminarão os demais com suas percepções. É como colocar em um mesmo barco pessoas remando para direções diferentes. Sem dúvida a linha de chegada estará mais distante e difícil de se cruzar. MOTIVAÇÃO VERSUS CLIMA ORGANIZACIONAL

É natural que as questões e os estudos relacionados ao clima organizacional estejam ligados e relacionados aos

estudos referentes à motivação humana que, por sua vez, está relacionada à pessoa propriamente dita e como esta se sente, satisfeita ou não, em relação a determinadas situações. Já os estudos sobre o clima organizacional relacionam essa mesma satisfação e as necessidades dela a um grupo de pessoas e como elas se relacionam entre si.

O ajustamento dessas pessoas passa por questões relacionadas, por exemplo, ao equilíbrio emocional delas com as outras pessoas em um grupo. Assim, o clima organizacional nas empresas depende de certa forma de outras pessoas ligadas, por exemplo, a um nível de autoridade maior no que se refere à hierarquia organizacional, já que a necessidade de muitos, ou a satisfação, depende do desejo de uma ou mais pessoas representantes da hierarquia nas empresas.

Sempre que há um alto nível de motivação dentro das empresas, este se reflete diretamente no clima organizacional por meio de entusiasmo, animação, interesse, colaboração, iniciativa, entre outros.

Por outro lado, quando as pessoas apresentam falta de motivação, isso também se reflete no clima organizacional com apatia, desinteresse, fadiga, inconformismo. Em casos extremos, pode-se chegar até mesmo a processos de agressividade e violência por parte de uma ou mais pessoas, o que pode terminar com manifestações, boicotes, greves. Estabelecendo muitas vezes um grau de insatisfação elevado, gerando um clima de antagonismo e de rivalidades internas.

Outra questão importante a ser considerada no estudo do clima organizacional é que ele está diretamente relacionado ao ambiente organizacional que é percebido pelos membros de um grupo ou pessoas pertencentes a um determinado grupo




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dentro das organizações. Isso quer dizer que, freqüentemente, o ambiente externo influencia no comportamento das pessoas, afetando seu estado motivacional, o que gerará uma melhor ou pior qualidade no clima organizacional. Assim, é importante o bom gerenciamento do processo motivacional nas organizações com o objetivo de propiciar um bom clima organizacional. Podemos considerar, então, que o clima organizacional em uma organização está relacionado a algumas dimensões, conforme nos é apresentado por Idalberto Chiavenato:

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: deve-se levar em consideração, nos estudos do clima organizacional, a estrutura

organizacional, principalmente as questões que estão voltadas para o que diz respeito aos sentimentos das pessoas, normas e regras ditadas pelas organizações e, de certa forma, o perfil da linha de comando enquanto influenciar ou não o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.

RESPONSABILIDADE: o nível de delegação deve ser um dos componentes a serem estudados no que se refere ao clima

organizacional, mesmo porque a liberdade de expressão da delegação deve ser um ponto a ser considerado.

RECOMPENSAS: substituir a punição por recompensas positivas pode contribuir para um bom clima organizacional nas

empresas; as recompensas de certa maneira dão inputs positivos no processo motivacional, o que acaba por contribuir para um bom clima organizacional.

CALOR E APOIO: a ajuda mútua, principalmente aquela a partir de um bom trabalho em equipe, contribui com um

sentimento positivo no processo de um bom clima organizacional.

RISCOS: os riscos são de certa forma um bom indício de que a empresa privilegia as pessoas de boa iniciativa. Correr riscos

pode ser um bom mecanismo para o processo motivacional das pessoas, o que reflete no bom clima organizacional.

CONFLITO: as diferenças individuais, a partir do momento que são respeitadas nas organizações, passa às pessoas a

sensação de que todos podem de certa forma contribuir positivamente para um bom clima organizacional, sem que haja o sentimento de medo. O conflito positivo é aquele que incentiva a colocação de opiniões diferentes.

O PODER COMO INFLUENCIADOR DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Existem muitos estudiosos que pesquisam e discutem as questões relacionadas ao poder nas organizações. No

entanto, o maior destaque fica por conta de Mintzberg. Para ele, o poder se concentra dentro e em torno das organizações, e existe nas empresas um jogo de poder no qual muitos tendem a controlar as ações organizacionais com o objetivo de satisfazer algumas necessidades particulares. Para entender uma organização do ponto de vista de seu clima organizacional, é necessário entender ou identificar quais são os influenciadores na organização, quais suas necessidades básicas que pretendem satisfazer e o quanto esses influenciadores estão aptos a exercer tal papel. Para Mintzberg, dois tipos de influenciadores são mais comuns: os que estabelecem uma coalizão interna e os que estabelecem uma coalizão externa. Podemos concluir sobre esses dois perfis:

MEMBROS DA COALIZÃO EXTERNA – são aqueles influenciadores que estão fora da organização, mas detêm o

poder e a capacidade de afetar resultados organizacionais. São eles os acionistas, os conselhos de administração, os políticos, as associações de funcionários, sindicatos.

MEMBROS DA COALIZÃO INTERNA – esses membros são aqueles que vivem o dia a dia da empresa e estão

diretamente vinculados a ela fazendo parte assim da hierarquia, representados principalmente por presidentes, diretores, gerentes de linha que determinam o fluxo interno de poder por deter informações e dar diretrizes para a organização.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Uma rápida reflexão sobre o clima organizacional passa, de certa forma, por um tema muito abordado pelas

organizações que é o conceito sobre a inteligência emocional. As empresas, em seus programas, acabam por negligenciar as emoções e não considerá-las no processo de gerenciamento do clima organizacional. A qualidade e a produtividade nas empresas estão relacionadas à carga emocional das pessoas no ambiente de trabalho e influenciam diretamente os resultados das empresas. Foi por perceber isso que hoje muitas empresas incluem em seus programas de treinamento o conceito de inteligência emocional.

Um dos conceitos mais comumente encontrado em bibliografias a respeito do tema inteligência emocional está relacionado ao fato de que a pessoa que desenvolveu sua inteligência emocional de maneira adequada percebe que precisa saber entender e controlar definitivamente suas emoções em determinados momentos no ambiente de trabalho, não deixando, contudo, que essas emoções a controlem. À medida que nossas emoções e a energia emanada delas superam o nível normal de controle, então colocamos em risco tudo o que construímos tanto na empresa quanto no nosso dia a dia.

De uma maneira genérica, podemos considerar que os gestores cometem um grande erro não considerando as emoções no processo de gerenciamento. Isso pode certamente afetar o clima organizacional das empresas, pois não podemos separar as pessoas do ponto de vista racional de suas emoções, anseios, angústias e desejos. Considerando isso no processo de gerenciamento, podemos minimizar os efeitos negativos que um clima organizacional ruim pode trazer para as empresas.




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O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Atualmente, o processo de gerenciar adequadamente o clima organizacional de uma empresa é um papel de extrema

importância normalmente conduzido pelos gestores da área de Recursos Humanos. A esses profissionais interessa, além de outras questões fundamentais para o sucesso de uma organização, saber como principalmente as ações da área de Recursos Humanos têm trazido os efeitos necessários sobre o clima organizacional.

O clima organizacional indica na maioria das vezes se uma empresa está indo bem ou não, até mesmo porque o gerenciamento do clima organizacional traz para todos indicadores de pontos positivos e negativos da organização, passando inclusive por questões relacionadas à satisfação ou insatisfação das pessoas, o que acaba por refletir no ambiente organizacional também de forma positiva ou negativa.

O gerenciamento do clima organizacional inclui, entre outras ferramentas, as chamadas pesquisas de clima organizacional, em que são levantadas, diretamente entre os funcionários de uma organização, quais as expectativas em relação à empresa, como ela incentiva a produtividade, como se relaciona socialmente com o ambiente externo ou interno, de que tipo de incentivos dispõe para recompensar as melhores contribuições entre outras questões.

Compreender como se estabelece o clima organizacional dentro de uma organização pode trazer indicadores de onde se deve investir mais energia ou mesmo dinheiro em ações que podem fazer a diferença no resultado das empresas. Por isso mesmo é que o gerenciamento do clima acompanhado de uma boa política interna de recursos humanos pode contribuir para a melhoria do clima. Podem, no entanto, existir problemas com complexidade elevada que além de estar relacionada ao clima organizacional por si só também está inserida na cultura organizacional, ou mesmo nos valores que as empresas trazem consigo desde a sua fundação, mesmo porque muitas vezes a “mão do dono” acaba pesando mais do lado daquilo que ele considera a sua própria essência ou sua bagagem cultural. O que de certa forma é necessário nesse ponto é um alinhamento entre as expectativas da empresa e as dos empregados para se buscar um objetivo comum.

Alguns aspectos que devem ser considerados no que diz respeito ao gerenciamento do clima organizacional de uma empresa podem estar vinculados:

À ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL, que deve orientar as políticas internas. Frequentemente, o que

percebemos é que esforços têm sido comuns na tentativa de se entender o clima interno de uma organização. São contratadas respeitadas consultorias para, através de metodologias específicas, trazer aos dirigentes o entendimento daquilo que é necessário mudar, implementar ou implantar. No entanto, o que se tem visto são resultados de pesquisas de clima organizacional sendo desprezados pela maioria dos dirigentes das empresas, talvez porque tenha faltado um maior entendimento do que realmente se quer saber e como isso pode proporcionar um impacto positivo nas políticas internas de uma organização;

ÀS ANÁLISES DE CLIMA QUE NORMALMENTE ESTÃO VINCULADAS às práticas de recursos humanos. Na

maioria das vezes, na iniciativa de se gerenciar o clima organizacional de uma empresa, assim como na maioria das pesquisas de clima organizacional realizadas, o que se tem percebido é um grande volume de informações que alimentam diretamente práticas e ações voltadas para o gerenciamento dos recursos humanos nas organizações. Não que essas práticas ou políticas estejam diretamente voltadas à “área de Recursos Humanos”, mas mesmo que uma empresa não tenha essa área atuante de uma maneira formal, na maioria dos casos são as ações voltadas às pessoas que acabam predominando. Isso somente nos leva a considerar que é de extrema importância o trabalho de profissionais qualificados para administrar a área de Recursos Humanos ou gestão de pessoas dentro das empresas, pois são esses profissionais que ao longo do tempo acumularam considerável experiência no que diz respeito ao alinhamento de pessoas versus resultados;

AO GERENCIAMENTO DAS PESSOAS que é responsabilidade de todos. Muitas vezes, como foi colocado no item

anterior, é atribuída aos gestores de Recursos Humanos a responsabilidade do bom gerenciamento do clima organizacional de uma empresa. Convém reforçar que, apesar da importância de se ter profissionais capacitados para atuar nessa área em especial, não se deve atribuir a eles a responsabilidade total para essa tarefa. Cuidar de pessoas é um papel gerencial e é por isso mesmo que os gestores de Recursos Humanos devem desenvolver programas com o objetivo de ajudar na tarefa de gerenciar pessoas.

Observados os pontos expostos, teremos a possibilidade de buscar um bom gerenciamento do clima organizacional de

uma empresa e, consequentemente, trazer a ela bons resultados por meio de ações voltadas às pessoas.




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TRABALHO EM EQUIPE

CONCEITO DE EQUIPES

Uma das questões com a qual frequentemente nos deparamos na área de RH é o trabalho em equipe. Sem dúvida,

muitas áreas e departamentos da empresa necessitam trabalhar para conquistar cada vez mais resultados consistentes, mas isso somente é possível à medida que a equipe trabalha em harmonia e coesamente.

Assim, um dos temas de relevância e importância na empresa é estabelecer bem como o trabalho em equipe pode ser conduzido, pois é por meio de um mecanismo saudável em que todos podem participar e, sobretudo, relacionar-se que podemos atingir um bom nível de alinhamento entre os objetivos empresariais e grupais, chegando até mesmo aos individuais.

A principal característica de uma equipe é atingir metas, mas isso não pode ser conquistado senão a partir de competências-chave que incluam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais, que somados podem compor uma equipe e permeá-la do sucesso tão esperado. No entanto, antes de um aprofundamento maior sobre a questão do trabalho em equipe, é importante entendermos alguns pontos fundamentais.

Diferença entre equipe e grupos Muitas pessoas confundem uma equipe com a formação de um grupo de trabalho. É evidente que cada uma dessas questões guarda fundamentalmente algumas diferenças. Os grupos tendem a ser um conjunto de personalidades com agendas próprias que podem ser mais valiosas para os integrantes do que a agenda que cabe à maioria dos membros do grupo cumprir. Assim, muitas vezes o grupo tende a colocar seus interesses pessoais acima dos interesses da coletividade e da empresa, buscando vantagens pessoais, sejam elas diretas, pelas vantagens materiais; ou indiretas, pelo status, poder e reconhecimento.

As características mais frequentes nos grupos podem incluir:

AGENDAS que se alteram ou que não dão a devida prioridade para o que é mais importante e relevante; em outras

palavras, falta senso de urgência e de “fazer acontecer”;

SUBGRUPOS de poder – no próprio grupo existe uma divisão em que alguns lideram pequenos grupos a fim de conquistar

vantagens pessoais ou interesses desses pequenos grupos;

FALTA de compromisso, uma vez que os interesses pessoais somente remetem ao compromisso pessoal e não ao

compromisso com as pessoas que fazem parte do grupo e muito menos da empresa. Já nas equipes, os membros podem ter uma forte personalidade, habilidades especiais, comprometimento, mas o

aspecto mais importante é o de atingir metas coletivamente que eles mesmos estabeleceram ou que foi de certa forma delegada por um líder ou pela própria empresa conforme sua missão, sua visão e seus valores.

São características importantes em uma equipe:

APOIO ENTRE TODOS – todos os membros de uma equipe de sucesso acabam tendo uma preocupação maior em

conduzir todos para um mesmo lugar. É muito comum um membro de uma equipe ajudar os demais em sua jornada, pois esses entendem que o sucesso de um será o sucesso de todos e ao mesmo tempo, quando alguém responde mal a algum tipo de desafio, todos podem colher os maus frutos dessa derrota. Então, o importante é que todos tenham sucesso juntos;

COLABORAÇÃO LIVRE – da mesma maneira que o apoio é importante, ele se desdobra em colaboração livre, ou seja,

sem que haja um interesse pessoal. Portanto, a colaboração é livre à medida que se percebe a necessidade de todos no processo;

COMUNICAÇÃO ABERTA E COM CLAREZA – o grau de envolvimento das pessoas na equipe é importante. De certa

forma, esse envolvimento se traduz em algumas situações em cumplicidade à medida que há uma comunicação aberta e clara entre as pessoas sem que haja ressentimentos ou mágoas. Isso também pressupõe uma maior maturidade no processo de desenvolvimento pessoal e profissional e conduz todos para um mesmo objetivo.

TIPOS E FORMAÇÃO DE EQUIPES

À medida que situamos nosso entendimento sobre o conceito fundamental do trabalho em equipe, deparamo-nos com

algumas questões-chave no que diz respeito à formação de equipes para alta performance. Quando buscamos os melhores talentos ou pessoas que serão peças-chave na condução de equipes, muitas vezes estamos buscando pessoas criativas e independentes, que possam de certo modo gerir seu dia a dia de maneira autônoma, mas com foco nos resultados.

Não há nada mais preocupante para uma equipe de sucesso que a falta de agilidade e problemas para tomada de decisão; assim, de certa maneira, há de se pensar que enquanto formamos boas equipes, podemos nos deparar com os possíveis conflitos internos nas equipes de trabalho.

Existem muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes consolidadas, os mais comuns são:




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COMISSÕES – são grupos que por algum motivo emergente foram convidados para desenvolver algum tipo de trabalho

temporário para atender a uma demanda pontual e que acabará em algum momento;

FORÇAS-TAREFA – as forças-tarefa, muito semelhantes às comissões, também são colocadas em algum tipo de trabalho

mais pontual e temporário, porém, com um objetivo específico que difere das comissões e levam um tempo um pouco maior para concluir um trabalho específico, que normalmente está ligado a uma meta ou a um objetivo empresarial referentes ao negócio propriamente dito;

CÍRCULOS DA QUALIDADE – diferente das comissões e das forças-tarefa, os círculos de qualidade são equipes nas

quais é colocado um trabalho que será constante e frequente, pois, caso esse trabalho deixe de existir, a qualidade do produto ou serviço também não existirá;

GRUPOS DE PROJETOS – os grupos de projetos são muito parecidos com os de comissão e principalmente com os de

força-tarefa. No entanto, há um projeto específico e uma meta específica a ser atingida. Um exemplo disso são os grupos montados para implantação de sistemas de informação que ao final do projeto são desfeitos.

EQUIPES EFICAZES E EQUIPES INEFICAZES

É natural que ao longo do tempo uma equipe se torne mais eficaz ou menos eficaz, dependendo do contexto.

Normalmente, há um desgaste natural nas equipes de trabalho quando elas passam a existir por muito tempo. O ideal seria promover sempre, de tempos em tempos, uma rotação na equipe para gerar um movimento mais efetivo e evitar o desgaste dos membros. Por si só, tudo que não possui movimento não gera energia e as equipes de trabalho não estão fora desse contexto. Logo, é importante a renovação à medida que o tempo evolui, não querendo com isso dizer que é necessário trocar as pessoas que fazem parte de uma equipe específica, mas talvez estejamos nos referindo ao conteúdo do trabalho e, principalmente, aos desafios que estão sendo disponibilizados para as pessoas nas equipes.

Assim, alguns pontos-chave podem ser considerados e certamente fazer com que os condutores de equipes bem estruturadas possam, ao longo do tempo, perceber os sinais do desgaste natural das equipes de trabalho e, com isso, promover sua renovação. Por conseguinte, podemos listar apenas algumas diferenças entre as duas equipes:




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Outras questões também podem nos chamar a atenção à medida que nos deparamos com os dois estilos de equipes. Uma das questões está voltada, por exemplo, para a situação de recompensa, um vez que as equipes eficazes nos remetem a uma recompensa voltada para o reconhecimento dos próprios colegas da equipe que, de certa forma, acabam por transformar os resultados em recompensas. Isso já não ocorre nas equipes ineficazes, uma vez que os estilos de recompensas são pouco claros e as avaliações são subjetivas e muitas vezes arbitrárias, o que remete a uma falta de motivação na equipe e consequente perda de desempenho e baixo resultado. OS PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE

À medida que a área de RH desenvolve um trabalho voltado para o gerenciamento dos potenciais e das contribuições

que podem vir das equipes de trabalho, muitos benefícios acabam por surgir. Entre os mais relevantes estão, principalmente, as contribuições pela colaboração.

Todos querem realizar juntos um bom trabalho porque se identificam com a equipe e querem também que esta se destaque e seja bem-sucedida. Os interesses individuais ficam em segundo plano, por isso a competição individual fica reduzida (não eliminada). Já outro ponto de fundamental atenção nos benefícios que podemos colher de um bom trabalho em equipe está relacionado à tomada de decisões.

Decisões e soluções são adotadas simultaneamente. Todos geram um número grande de opções. A decisão não fica a cargo de uma pessoa somente. Com isso, o tempo para implantar algo é reduzido e as escolhas são feitas em conjunto e sob consenso. Conflitos nas equipes de trabalho. O conflito faz parte do processo educacional e principalmente do processo de amadurecimento das pessoas. Não há como evitar o conflito quando trabalhamos com pessoas. Nesse ponto, a área de RH precisa e deve saber apoiar as áreas e sobretudo os líderes na condução de suas equipes e na administração dos conflitos gerados nelas. O RH nesse caso deve promover na empresa o apoio necessário, por meio de sua expertise conquistada nos estudos e pesquisas sobre a óptica do comportamento humano e da administração dele dentro dos ambientes empresariais. O conflito é bom para o trabalho em equipe, pois mais uma vez gera movimento de ideias e conceitos. Assim, é notável que, quando o indivíduo se torna uma pessoa mais madura e segura de suas ideias e atos, o conflito acaba por ser um mecanismo de geração de novas ideias e conceitos, o que é benéfico para todos: a equipe, o indivíduo e a própria empresa.

As principais causas dos conflitos, no entanto, podem nos remeter a problemas caso não haja maturidade suficiente para encarar os fatos, analisar o contexto e discutir os objetivos. É importante, portanto, que em uma equipe as pessoas saibam identificar as causas do conflito e atuar de forma eficiente para que ele não remeta à equipe questões de ordem pessoal que nada poderão contribuir para os principais objetivos.

Alguns tipos de conflitos podem ser divididos em:

FRUSTRAÇÃO – experiência de incapacidade de atingir as metas ou de realizar e satisfazer alguns desejos, por algum tipo

de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental, o que acaba iniciando um conflito;

DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE – são invocadas como explicação para os problemas que ocorrem na maioria das

vezes nos ambientes de trabalho e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis da outra parte envolvida;

METAS DIFERENTES – é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas diferentes das de outras

pessoas em uma mesma equipe, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

DIFERENÇAS EM TERMOS DE INFORMAÇÕES E PERCEPÇÕES – analisar informações somente sob a óptica

pessoal e a partir de nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isso ocorre também com o outro lado, e que esse outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas e de pensar a respeito de um determinado problema, pode ensejar o conflito por não considerarmos que há diferenças individuais entre as pessoas que devem ser levadas em consideração.

ESTÁGIOS DA ESTRUTURA DE EQUIPES

Parece consenso que não é fácil estruturar uma equipe para alta performance. À primeira vista, acreditamos que

formar um time de sucesso é tarefa fácil, só precisamos buscar os melhores dos melhores e colocá-los junto a outras pessoas no mesmo contexto e, então, teremos uma equipe de sucesso.

Isso não é bem verdade, uma vez que está baseado na motivação. Afinal, como poderíamos convencer alguém que está bem em uma empresa a dar continuidade ao seu trabalho em outro lugar? Estruturar uma equipe exige qualidade do líder, pois ele é o principal visionário e aquele que pode identificar o potencial das pessoas e colocar a pessoa certa no lugar certo. Portanto, é de grande valia que o líder construa uma equipe de sucesso observando, por exemplo, que:

Os membros de uma equipe de sucesso precisam almejar metas, gostar de desafios e deixar clara sua missão para que todos caminhem na mesma direção;




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Boa parte dos membros de uma equipe trabalham de maneira criativa e desenvolvem ideias e projetos que podem ser compartilhados com os demais;

A equipe concentra-se em resultados para todos os efeitos. É de comum acordo que os mesmos entendam que os resultados são mais importantes do que os desejos pessoais de cada um;

Manter uma divisão formal de funções e responsabilização é uma das características importantes na montagem de uma equipe. Todos devem concordar com as definições do líder, pois entendem que ele é quem consegue visualizar os melhores resultados por meio dos membros da equipe;

Há um senso de colaboração entre todos, mas principalmente em relação ao líder da equipe, o que gera resultados melhores a cada momento.

Muitas outras questões podem ser levantadas quando o assunto é desenvolver ou montar equipes de sucesso. Entre

elas, ainda podemos citar a participação de todos os membros da equipe com ideias e melhorias sem que elas sejam desprezadas pelas equipes, pois uma das características da montagem das equipes baseia-se também no respeito mútuo e na camaradagem, o que torna o ambiente de trabalho menos hostil e mais amistoso e saudável. Sendo assim, a harmonia é um ponto fundamental para essa questão. O clima de confiança mútua gera oportunidades para todos a partir do momento em que há uma sincronia de metas e objetivos que somente é conquistada com o envolvimento de todos. TRABALHANDO COM EFICÁCIA EM EQUIPES: OS TALENTOS

Um ponto de importância e relevância na estruturação das equipes é a questão do tratamento dos talentos e em como

podemos utilizar os egos em prol de bons resultados. Muitas vezes, líderes esbarram em problemas relacionados à superespecialização ou habilidade de membros da equipe em detrimento de outros membros. Isso pode causar problemas e gerar conflitos desnecessários. Cabe saber equilibrar a equipe de maneira que todos entendam que o conjunto é mais importante do que as partes isoladamente. Podemos afirmar, dessa forma, que o conceito que se deve deixar claro para as pessoas é que a sinergia entre os membros da equipe deve ser total. Não há possibilidade de chegar a um bom resultado em equipe quando o fator individual toma a frente. Muitas empresas, no entanto, acabam incentivando, às vezes sem querer, os conflitos como forma de crescimento pessoal e chegada mais rápida à tomada de decisão, o que talvez não seja uma boa estratégia.

TRANSFORMANDO O RH EM UM CENTRO DE RESULTADOS

O RH COMO PARCEIRO DE NEGÓCIOS

Os diversos estudos que visualizam o futuro da área de RH como um parceiro de negócio têm seu ponto

fundamentado na entrega de resultados e não mais na preocupação da gestão de RH com aquilo que a área produz e faz. O foco agora é disponibilizar informações e resultados e entregar ao cliente aquilo que realmente faz sentido para o negócio.

Entre inúmeros desafios da área de RH enquanto parceiro de negócio e viabilizador de resultados para as empresas podemos citar alguns pontos fundamentais:

O RH deve preocupar-se em buscar instrumentos e ferramentas que apresentem uma vida útil cada vez menor. Isso porque, enquanto o tempo evolui e as tendências na gestão de empresas e de pessoas modificam-se, a área de RH não pode simplesmente voltar suas energias a instrumentos ou ferramentas velhas, ultrapassadas e que não apresentarão resultados satisfatórios ao longo do tempo. Desse modo, olhar para o futuro e visualizar uma oportunidade que ajudará a empresa é um dos pontos de base para as melhores práticas de RH, ou seja, de que maneira a área de RH pode construir situações que possam de maneira rápida e ágil trazer os melhores resultados para as pessoas;

É um desafio muito grande gerar resultados em RH sem que haja a disposição das linhas de comando da organização. Na maioria das vezes, os principais líderes da organização acabam por negligenciar a contribuição da área de RH e a colocar em um patamar apenas de operação, não percebendo que muito do que se faz atualmente na área tem trazido a boa parte das empresas efeitos notáveis no que diz respeito aos resultados apresentados por estas. Afinal, um dos papéis da área de RH é contribuir para o sucesso das empresas através das pessoas e, principalmente, através dos líderes, seja acompanhando e apoiando as iniciativas, seja desenvolvendo a visão voltada aos relacionamentos e ao aprendizado;

A área de RH entende quais são os seus verdadeiros clientes na empresa. O RH somente vai perceber isso quando entender

como funciona a cadeia de valor. Entende-se por cadeia de valor, aqui, todos aqueles que agregam mais ou menos valor aos resultados da empresa, sejam eles os fornecedores, os empregados, os parceiros estratégicos. Logo, quando o RH descobre quem realmente traz mais resultados para a empresa, ele deve desenvolver mecanismos e ferramentas para atender e entregar a ele uma gama bem maior de produtos ou serviços para que com essa iniciativa possa haver uma maior contribuição da área de RH;




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A mensuração dos resultados é ponto fundamental na contribuição do RH para o negócio. Não há como saber se a área está ou não contribuindo para os resultados da organização se não conseguimos medir o esforço da área e traduzir esse esforço em resultados, de preferência, mensuráveis e quantificáveis;

A área de RH normalmente é vista como uma área que não consegue justificar ou transformar suas ações em resultados

práticos e quantificáveis, em que muitas ações são tidas como qualitativas e às vezes subjetivas. No entanto, há muitos estudiosos que desenvolveram ferramentas importantes para medir resultados de RH e, com isso, acabar de vez por todas com esse tipo de discurso. Dessa forma, os indicadores de RH são essenciais, assim como a tecnologia da informação também pode ajudar sobremaneira a área de RH na demonstração dos resultados;

Busca de novas competências para a área de RH e formação do capital intelectual da empresa são dois pontos fundamentais

e que completam os desafios da área de RH. Esses são sem dúvida os principais desafios a partir dos quais todos os outros se consolidam e passam a responder por tal. Não há como mudar a percepção ultrapassada de centro de despesas para centro de resultados sem que haja investimento em pessoas, do ponto de vista de formação intelectual das mesmas, e mudança das competências dos profissionais de RH.

Dessa forma, podemos concluir que a gestão de RH deve ter vida própria dentro das empresas e ser um negócio que

funcione independente, e não como um centro de despesas; possuir uma característica de negócio próprio, algumas vezes não atuando mais como parceiro ou apoiador de decisões, mas como o próprio participante do jogo organizacional.

Na atualidade, podemos afirmar que a gestão de pessoas deve ter como prioridade máxima a participação na implementação da estratégia empresarial; deve apoiar e se concentrar na continuidade e na adequação da estrutura organizacional, e na análise do cenário que se constrói a cada dia a fim de implementar uma determinada estratégia. Sobre esse aspecto, é importante que a área de RH entenda verdadeiramente qual a missão da empresa e seus valores e de certa forma viabilize os desejos da missão e dos valores por meio das pessoas. OS INDICADORES DE RH

Dois pontos também fundamentais para a avaliação dos resultados da área de RH nas empresas modernas são a

consolidação e o conhecimento de todos os indicadores de recursos humanos da organização e a prática adotada pelas empresas de um modo geral. É muito importante que as empresas conheçam as práticas adotadas por outras, o que se faz pelo benchmarking, uma prática muito difundida entre empresas, grupos formais ou informais de troca de informações para comparar práticas de gestão.

Ao longo do tempo, para medir os resultados da área de RH, a própria área precisou entender de que forma o mercado ou outras empresas, do mesmo segmento ou de segmentos diferentes, elaboravam o conjunto de informações necessárias para a tomada de decisão. Assim, foi importante que as áreas de RH começassem a entender como alguns números eram compostos e, principalmente, como esses números poderiam se conectar com outros de RH, preocupando-se, por exemplo, em como podemos observar se os investimentos e práticas da área de treinamento e desenvolvimento estão retornando para a empresa em forma de valor, ou se a despesa com o pessoal está equilibrada em relação ao faturamento bruto da empresa. ALGUNS INDICADORES UTILIZADOS PELA ÁREA DE RH

Alguns indicadores construídos pela área de RH ajudam a empresa a entender algumas de suas práticas que precisam de acompanhamento para que, por meio da evolução do indicador, ações possam ser desenvolvidas e monitoradas.

Os indicadores podem ser de quatro tipos diferentes:

INDICADORES FINANCEIROS – normalmente relacionam-se ao fluxo de caixa, lucro e investimentos efetuados e estão

ligados ao balanço patrimonial ou relatórios gerenciais;

INDICADORES DE CLIENTES – estão relacionados à satisfação do cliente que também pode se manifestar a partir de

tempo de espera ou de entrega, qualidade percebida, preço e mercado;

INDICADORES INTERNOS – índices de retrabalho, indicadores de segurança, tempos nos procedimentos;

INDICADORES DE INOVAÇÃO – indicadores que sinalizam o desenvolvimento de novos produtos, projetos ou pesquisas

e de melhorias implantadas




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Muitos outros indicadores podem ser traduzidos para a organização e de certa forma trazem contribuições e percepções de como a área de RH está se comportando ou de como os Recursos Humanos da organização estão contribuindo para os resultados da empresa. Nesse sentido, outros indicadores podem ser desenvolvidos para que uma visão sobre esse aspecto possa ser um instrumento para as tomadas de decisão, principalmente das lideranças. Os outros indicadores podem estar ligados à qualidade dos recursos humanos, como veremos a seguir. QUALIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

Indicadores que podem apresentar informações de como os funcionários da empresa estão situados em termos de:

EXPERIÊNCIA;

QUALIFICAÇÃO;

INSTRUÇÃO OU NÍVEL EDUCACIONAL;

TEMPO DE EMPRESA.

LUCRANDO COM ALGUNS SUBSISTEMAS DE RH

A área de RH é dividida, para todos os efeitos, em vários subsistemas que alimentam todos os processos da empresa; assim, é comum que cada um desses subsistemas possam dar sua contribuição à organização e, acima de tudo, contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa.

De acordo com o quadro a seguir, podemos nomear os subsistemas de Recursos Humanos da seguinte forma:




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Cada um desses subsistemas de RH deve contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa e sair de um pensamento voltado aos custos ou despesas para um novo pensamento voltado para o lucro. Além disso, eles devem obrigatoriamente apresentar seus indicadores específicos para que possamos medir a efetiva evolução dos processos em cada um dos subsistemas de RH.

Podemos propor, por exemplo, que no subsistema recrutamento e seleção, dentro do processo de provisão de RH, tenha indicadores que demonstrem efetivamente qual a contribuição desse subsistema no contexto de Recursos Humanos na organização, como qual o prazo em que o subsistema de RH atende a área requisitante através de um indicador de resultado do tipo: tempo de vagas fechadas versus quantidade de funcionários no mês, ou ainda:

A fórmula acima apresenta um indicador do percentual de oportunidades internas ou recrutamentos internos (RI) por total de admitidos no mesmo período. Isso demonstra, por exemplo, qual o efetivo resultado que o subsistema de RH chamado provisão de recursos humanos, na área de recrutamento e seleção, está gerando para a empresa, uma vez que não necessita anunciar vagas ou ter uma despesa efetiva na contratação de pessoas. Isso por conta da atenção que a área está dando para a redução das despesas e, em consequência disso, para o aumento do resultado medido através do lucro. Portanto, todos os outros subsistemas de RH podem e devem procurar indicadores que apresentem os efetivos resultados ou a real contribuição da área de RH para os resultados da empresa. Somente assim podemos entender que a área de RH sai de uma visão (já ultrapassada) de que é um centro gerador de despesas e passa a assumir o papel de uma área que está afinada com os principais objetivos das empresas através da contribuição para os melhores resultados.




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