prémio, edição junho 2010, capa a

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PRÉ

MIO

ENTREVISTA

ANTÓNIOMOTA

o chairman da mota-engil sublinha a importância de uma forte

base nacional para a internacionalização das empresas.

novacâmbios é preciso saber ser pequeno para poder ser grande

congresso advogados lusófonos reúnem-se em lisboa

Homenagem

COMENDADOR

Horácio Roque

bento xvi

Visita a Portugal

uccla

Lusofonia em debate no Brasil

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Premio_220x275 5/31/10 1:33 PM Page 1

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Junho 2010 » PRÉMIO » 3

SUMÁRIO

FICHATÉCNICA

JUNHO2010

DIRECTOR Álvaro MendonçaIMPRESSÃO SIG- Sociedade Indústrial Gráfica, LdaPROPRIEDADE Just Leader, SA

CONTRIBUINTE 506 567 516CRC LISBOA 13538-01REGISTO ICS 124 353

4 EDITORIAL

6 A ABRIR

10 OPINIÃO Luís Nazaré Economista

12 BENTO XVI Viagem Apostólica

a Portugal

16 ENTREVISTA António Mota

24 PERFIL José Manuel Dias

da Fonseca

26 NEGÓCIOS NovaCâmbios

28 EMPRESA Ascendi

32 BANCA Activo Bank

34 COMUNICAÇÃO Mobbit Systems

38 NEGÓCIOS Herdade Maria da Guarda

42 TECNOLOGIA Cisco

44 TECNOLOGIA E FORMAÇÃO Proinov

46 MARKETING Pinhal da Torre

48 INICIATIVA Movimento Portugal em Forma

50 INFRA-ESTRUTURA TV Cabo Angola

52 TURISMO Conferência Ordemdos Economistas

CAPAEntrevista a António Mota, Chairman da Mota-Engil

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Editorial

4 » PRÉMIO » Junho 2010

SOMOS MELHORES DO QUE AS AGÊNCIAS DE RATING PENSAM

A acreditar nos mercados e nas agências de rating, há uma Europa de primeira, a Norte, uma classe de países fracos, a Sul e um grupo de esperanças, mais a Leste. Alemanha, Holanda, França, Escandinávia serão economias sólidas, altamente

produtivas e com níveis de vida elevados. Polónia, Hungria e República Checa são mercados emergentes que prefiguram a Europa de sucesso no futuro. Portugal, Itália, Grécia e Espanha (Spain em inglês), formarão o grupo que a revista britânica The Economist baptizou como PIGS - Porcos em inglês! Um conjunto de economias desorganizadas, pouco produtivas, com excesso de burocracia e de Estado e altamente dependentes de apoios e subvenções.

O retrato é simplista, embora parcialmente verdadeiro. Mas apenas parcialmente. Esquece, logo à partida, que os únicos ‘defaults’ de economias europeias foram, até ao momento, a Islândia, a Norte, e a Hungria, a Leste. Não regista que foi a inoperância dos decisores políticos em Bruxelas, em Berlim e em Paris, que atrasaram uma decisão sobre os apoios à Grécia, inflacionando, e muito, os valores envolvidos nesses planos. E finalmente, o que é muito mais importante, não conta que alguns casos de sucesso de empresas europeias têm origem nos países a que chamam porcos.

O ‘design’, a moda e o luxo na Europa, têm assinatura italiana. Querem exemplos de sucesso industrial? Olhem para a reestruturação do grupo Fiat. De Espanha, aqui mesmo ao lado, basta alinhar os nomes dos grupos Zara e Cortefiel e de todas as suas afiliadas. E até há sectores inteiros onde a primazia pertence ao Sul: do turismo às energias renováveis, passando pelo vinho, pela moda, pela construção e pela banca, onde espanhóis e italianos ocupam boas posições nos ‘rankings’.

Em Portugal? Este número da Prémio mostra-nos alguns casos de grupos e de empresários que optaram por dar um pontapé na crise e nas análises de ‘rating’.

A internacionalização do grupo Mota-Engil, a inovação do Activo Bank, o sucesso da TV Cabo Angola, a qualidade dos hotéis da Visabeira e o espírito empreendedor que está a reerguer a Herdade Maria da Guarda, são apenas alguns exemplos para calar quem nos anda a chamar de porcos. Mas há mais: a Brisa e a Via Verde, a Telefónica e a Vivo, a SIBS e o Multibanco, a EDP e as energias renováveis, a YDreams... Chega?

Os anos de austeridade que se avizinham serão duros, mas acabarão por ter um efeito positivo. Serão uma espécie de sangria numa economia onde a fraca produtividade, a burocracia e o Estado são pesos mortos para quem quer fazer andar os negócios.

“Mesmo nesta crise em que vamos estar por muitos anos, vão sempre existir vencedores”. A frase foi proferida por António Viana Baptista, um gestor português que já liderou a espanhola Telefónica. Ele próprio um caso de sucesso da gestão portuguesa em grandes multinacionais. Como António Horta Osório ou José Mourinho, só para citar os nomes mais mediáticos. Porque o talento também se exporta, mostrando aos outros países a qualidade do ensino em Portugal.

Afinal, com crise ou sem ela, somos muito melhores do que as agências de ‘rating’ pensam.

Álvaro Mendonça

Este número mostra-nos alguns casos de grupos e de empresários que optaram por dar um pontapé na crise e nas análises de ‘rating’.

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MOÇAMBIQUE

MALAWI

PERU

BRASILANGOLA

S. TOMÉ E PRÍNCIPE

CABO VERDE

IRLANDA

PORTUGAL ESPANHA

ESLOVÁQUIA

HUNGRIA

POLÓNIA

ROMÉNIA

REPÚBLICA CHECA

MÉXICO

Líderes NacionaisNos sectores da construção civil, obras públicas, operações portuárias, resíduos, águas e na logística.

Presentes em 17 paísesInvestimos numa estratégia de crescimento, internacionalização e diversificação.

Engenharia e Construção, Ambiente e Serviços, Concessões de TransportesTrês grandes Áreas de Negócio, três apostas de sucesso.

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COLÔMBIA

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A abrir» BREVESHPP também foi ao Rock In RioO Grupo HPP Saúde e a Better World realizaram uma parceria estratégica na área da pres-tação de cuidados de saúde. Presente pela primeira vez na-quele que é o maior evento de rock realizado em Portugal, na qualidade de Serviço Médico, a HPP Saúde assegurou cuidados médicos no interior do recinto do Parque da Bela Vista, onde decorreram os espectáculos entre 21 e 30 de Maio.No âmbito desta parceria de

assistência médica, a HPP Saúde teve a funcionar nos dias dos espectáculos, entre as 16h00 e as 02h00, um Centro Médico, em regime de hospital de campanha, equipado com recursos técnicos para reani-mação e de medicina intensiva, internamento de curta duração e consulta externa, bem como com equipamento básico de imagiologia.A HPP Saúde reforçou ainda a sua presença no Rock in Rio-Lisboa com um Posto Médico, a funcionar entre as 16h00 e as 04h00. Para além da vertente saúde e da promoção da segurança, a HPP Saúde dinamizou a sua marca no Rock In Rio com um conceito inovador, através dos bares do silêncio e do oxigénio, que proporcionaram experiên-cias na área da saúde.

“O Banif será tão bom ou melhor depois de mim do que é agora comigo”. O “desabafo” do Comendador Horácio Roque numa entrevista publicada no

DIÁRIO a 23 de Maio de 2005, ganha hoje um outro significado e dimensão.

Uma frase que revela a nobreza do seu carácter.

A FRASE

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Não falo do Comendador, por-que não foram as comendas que o fizeram quem era, não falo do Banqueiro, que existiu e foi dono do seu Banco como

nenhum outro, mas falo do Homem de vá-rias terras – Oleiros, Angola, Madeira, Lisboa -, com defeitos e com virtudes, como todos, e sobretudo do Amigo que gostava de almoços informais, muito mais do que dos jantares ce-rimoniosos, diferentes em tudo do mundo em que ele viveu e se fez.

Conheci-o, na altura, Senhor Roque em África. Conheci-o mas ele não me conheceu. A diferença de idade que na altura nos separa-va deve ter feito com que ele me tivesse cum-primentado por simpatia enquanto eu via nele um empresário de sucesso, amigo do meu avô. O meu avô era o meu herói e, portanto …

Perdi-o, pelas vicissitudes do destem-po colonial, reencontrei-o na minha terra de adopção – que coincidiu com a escolhida por ele -, a Madeira, e esse reencontro voltou a ter um único sentido. Ainda eu tinha quinze ou dezasseis anos e ele já era quem eu, anos antes, suspeitava que fosse – um empresário de sucesso – e tinha a idade que tinha. Fomo--nos conhecendo, pelas funções de cada um na vida, tornámo-nos mais próximos, partilhá-

mos momentos pessoais, em família, no Al-garve, em Lisboa, com amigos comuns, passá-mos depois a Clientes um do outro mas nunca o Horácio Roque deixou que as águas se mis-turassem. Também não seria o meu género.

As últimas palavras que com ele troquei foram sobre a recente tragédia acontecida na Madeira. Tinha chegado do Brasil e disse-me que ia receber a SIC para falar sobre o assun-to. Disse-me que estava consternado, que não sabia o que fazer para ajudar, porque dar ape-nas dinheiro era pouco, muito pouco, institu-cionalmente informou-me que já tinha dado conta do facto ao Presidente do Governo Re-gional da Madeira e acordámos almoçar nos dias seguintes.

Hoje é fácil dizer que na apresentação dos resultados do Banco – o seu BANIF – estava cansado. Pensei que fosse da viagem, do jet lag e da situação da Madeira…

Vou ficar com saudades das nossas con-versas, dos almoços que não me deixava pa-gar nunca, da forma carinhosa como tratava a Paula e falava das Filhas, mas, já que tem que ser, vou guardar essas saudades o tempo todo que o tempo que não é o cronológico permitir. Um Forte abraço, Amigo.

António Cunha Vaz

HORÁCIO ROQUE

Homenagem

Aldeia Olímpica dos X Jogos Africanos

O Ministro da Juventude e Des-portos de Moçambique, Pedrito Caetano, colocou no dia 28 de Maio a primeira pedra do que vai ser a Aldeia Olímpica dos X Jogos Africanos – Maputo 2011. Esta infra-estrutura está a ser construí-da pela Mota-Engil e a Soares da Costa no Bairro do Zimpeto em

Maputo e deverá compreender 848 apartamentos. A cerimó-nia, que contou com a presença do Embaixador de Portugal e Moçambique, Mário Godinho de Matos, foi coordenada pela CV&A em conjunto com a em-presa moçambicana Celebrity.

MOTA-ENGIL NOS JOGOS PAN-AFRICANOS 2011Como empresa de referência no mercado moçambicano de Construção, a Mota-Engil Engenharia vai ser a empresa construtora de parte significativa das infra-estruturas para os jogos Pan-Africanos 2011, em Moçambique. Organizado pela Associação dos Comités Olímpicos Nacionais Africanos, este evento multidesportivo ocorre de quatro em quatro anos, exclusivamente para os atletas deste continente. Aliando uma experiência de mais de 60 anos ao seu reconhecido pioneirismo nas técnicas de construção, a Mota-Engil Engenharia é responsável, em Portugal e noutros países, pela realização de grandes projectos, tais como: pontes e barragens, estradas e vias rápidas, ferrovias, portos e aeroportos, canais e túneis, e diversas infra-estruturas nas áreas do Ambiente, Saúde, Comércio e Indústria.

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A abrir» BREVESAllarts Gallery celebra 1.º aniversárioA primeira galeria de pintu-ra ‘naif’ de Lisboa acaba de completar um ano de vida. Para assinalar o seu 1.º aniversário apresenta uma exposição indi-vidual da obra da pintora suiça Carole Perret e um aponta-mento da escultora portuguesa Maria Rita.A Allarts Gallery – Galeria Internacional de Arte Naïf e Figurativa de Lisboa – foi criada com o objectivo de encorajar e promover a arte autodidacta e figurativa em Portugal, dando suporte à entrada na “Esfera das Artes” a novos talentos, de todas as idades, origens, nacionalidades e expressões artísticas. Localizada em pleno Chiado, a galeria aposta na divulgação da arte naïf junto do público, dos coleccionadores e dos turistas que visitam Lisboa, disponi-bilizando obras em pequeno e médio formato a preços acessíveis. Como conceito operacional, a Allarts Gallery oferece expo-sições regulares, colectivas e individuais.“Olhares Exteriores” é o nome da mostra que se segue, entre 17 de Junho e 10 de Julho, com obras de um conjunto de pinto-res que observam, percep-cionam e transportam para a tela os espaços exteriores que nos rodeiam, com ex-pressões artísticas muito singulares e distintas, mas todas de enorme beleza e sensibili-dade estética.

Na semana em que assinalou sete anos de vida, a Cunha Vaz & Associados colocou online um novo site corporativo, completamente renovado e dotado de uma

ferramenta pioneira em Portugal entre consultoras de comuni-cação: os comunicados multimédia. Usando as mais recentes tecnologias, a empresa passa a disponibilizar a todos os clientes a faculdade de comunicarem com os seus ‘stakeholders’ através de mensagens de vídeo e áudio.

Usando a Internet nos seus mais variados formatos, estas novas mensagens, que complementarão, em alguns casos, os habituais comunicados de imprensa, poderão ser distribuídas por toda a gama de equipamentos com capacidades multimé-dia (smartphone, iPhone, iPod, iPad, computadores pessoais, entre muitos outros dispositivos), estando ainda preparadas para uma fácil integração com a mais conhecidas redes sociais (facebook, youtube, myspace, entre outras). A disponibilização destes ficheiros permitirá às empresas dirigirem-se com uma notoriedade acrescida não apenas à imprensa, mas igualmente a parceiros de negócio, clientes, accionistas, investidores e merca-dos financeiros em geral.

Entre as principais novidades da nova página da CV&A (www.cunhavaz.com), integralmente desenhada e concebida pela Goweb, está ainda a disponibilização de uma área privada para jornalistas, mediante registo gratuito, onde estarão reuni-das importantes ferramentas de trabalho, como arquivo de co-municados de imprensa dos clientes da consultora, galerias de imagens e outros documentos. Destaque ainda para a possibili-dade de subscrição de notícias e vídeos da Cunha Vaz & Associa-dos por RSS Feed (http://www.cunhavaz.com/pt/noticias/rss e http://www.cunhavaz.com/pt/videos/feed/cast/vod).

Rui Moreira foi reeleito como Presidente da Associação Comercial do Porto. A aposta no rejuvenesci-mento dos associados é uma das prioridades definidas para o mandato 2010/2011, assim como o acompa-nhamento das necessidades das

pequenas e médias empresas, principal-

mente aquelas de raiz industrial, e o reforço

do papel interventivo face a alguns temas prioritários e preferenciais, nomeadamente as questões aero-portuárias. A finalização da reabilitação do Salão Árabe integra também um dos ob-jectivos traçados pela nova direcção da Associação Comercial do Porto, a par com a dinamização do programa cultural do Palácio da Bolsa e da cedência de salas para eventos.

Novo site assinala

aniversário da CV&A

RUI MOREIRA RECONDUZIDO NA DIRECÇÃO DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DO PORTO

CUNHA VAZ & ASSOCIADOS APOSTA EM SERVIÇOS MULTIMÉDIA

Lançamento do novo site

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Combined Insurance CHRIS HARRISON RESPONSÁVEL PELO NEGÓCIO EUROPEU

A Combined Insurance nomeou Chris Harrison como vice-presidente executi-vo e director-geral para a Europa, assu-mindo a responsabilidade da liderança global do negócio Europeu da Combi-ned Insurance – vendas e operações.Chris tem 25 anos de experiência à fren-te de diversas seguradoras – incluindo saúde, acidentes, protecção e produtos de viagens – e no desenvolvimento de estratégias de crescimento no Reino Unido e na Europa. Anteriormente, Chris desempenhou funções no Sim-plyhealth Group, onde esteve durante 10 anos, e se dedicou a seguros de saúde para clientes directos.Algumas das suas prioridades incluem a oferta de um enorme valor acrescen-tado ao cliente, e a formação e o desen-volvimento pessoal da sua equipa. “A experiência do Chris em estratégias de desenvolvimento e implementação, marketing e ‘governance’ vão ser fun-damentais para o crescimento e para a expansão dos nossos mercados Euro-peus”, refere Doug Wendt, chairman e CEO, da Combined Insurance.

SERVIÇO DE REFERÊNCIA NA PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE

AMADEUS PORTUGAL

MIGUEL QUINTAS ASSUME

FUNÇÕES DE DIRECTOR-GERAL

Saúde 24

A Linha Saúde 24 (S24) recebeu ao longo de três anos de actividade mais de 2.700.000 contactos de utentes que recorreram ao serviço para obter apoio qualificado sobre saúde. Este dado, que contempla o funcionamento dos centros de atendimento da S24 desde o lançamento em Abril de 2007 e até 18 de Maio do presente ano, é revelador da confiança que os portugueses depositam neste serviço.Lançada no âmbito de uma parce-ria com o Ministério da Saúde, a Saúde 24 foi criada para melhorar a acessibilidade ao Serviço Nacional de Saúde, procurando apoiar e responder às inquietações dos utentes. Constituída actualmente por uma equipa de 500 profissionais de saúde qua-lificados e especialmente formada para dar o melhor aconselhamento, encaminhar ou ajudar o utente a resolver a situação por si próprio, a S24 tem actualmente dois centros de atendimento (Lisboa e Porto)

com um total de 132 postos de apoio de atendimento.O ano 2009 traduziu-se num desafio para a S24, dado o papel que o Serviço Nacional de Saúde lhe atribuiu no com-

bate à pandemia da Gripe H1N1. A Linha adequou a sua resposta,

reforçando a sua capacidade hu-mana e tecnológica para apoiar de forma eficaz e imediata a população.

A S24 fechou o ano de 2009 com uma média diária superior a 4.400

contactos, um crescimento na ordem dos 300% relativamente ao ano de 2008 (mais de 1.400), ano em que também já tinha crescido de forma significativa em compa-ração a 2007 (mais de 1.200). No presente ano, e até 18 de Maio, a S24 apresenta uma média na ordem de mais de 1.800 contactos por dia.A Linha de Saúde 24 está disponível 24 horas por dia, todos os dias, através do número 808 24 24 24.

Com 39 anos de idade e uma licenciatura em Gestão e Administração de

Empresas pela Universidade Católica de Lisboa e um Master Business

Administration pela mesma Universidade, Miguel Quintas assume agora

funções de director-geral da Amadeus Portugal.

Em 2007, Miguel ingressou na Airmet Portugal, um grupo de gestão para

as agências de viagens, como General Manager, acumulando as mesmas

funções, em 2009, na Airmet Brasil. Desde 2008 é consultor da consolidador.

com. Para além das experiências nacionais, Miguel Quintas foi ainda CEO da Omnisiberia, de

1998 a 2008, em Lisboa, Madrid e Delhi e de 2000 a 2002, vice-presidente da OMNIS-ONLINE

Global Alliance em Jersey, Reino Unido.

Em Portugal, desempenhou, ainda, funções de Project Manager-Vehicle Storage Center e

District Manager na General Motors, de 1994 a 1998. Em 1993, passou pela Mars, como Product

Manager, durante um ano.

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Opinião


INTERROMPER O FUTURO

A austeridade chegou. Não restam dúvidas sobre a necessidade de o Estado proceder a uma re-engenharia profunda da sua máquina administrativa e adoptar medidas de emergência (transitórias, espera-se) para arrecadar mais receita fiscal. Do lado da despesa, os

cortes deverão preferencialmente incidir sobre os montantes das transferências do Estado – para os institutos, alguns dos quais poderão vir a ser extintos, para as empresas públicas, algumas das quais poderão vir a ser privatizadas, para as autarquias e para os particulares, reduzindo ou eliminando bonificações e subsidiações várias – e sobre as chamadas despesas de funcionamento, as quais representam a maior fatia dos gastos.

Por estes tempos, o investimento público não deixará igualmente de ser afectado. Apesar de o seu peso orçamental ser reduzido, impende sobre ele, injustamente, o anátema do despesismo. Em certa medida, tal fica a dever-se à lógica de mercearia na escrituração das contas públicas. Ao arrepio das (boas) práticas seguidas no mundo empresarial, o Estado não faz qualquer distinção entre despesas de investimento e de exploração e não dispõe sequer de uma peça equivalente a um balanço sintético, onde o valor do seu património – corpóreo e incorpóreo – seja evidenciado. Daqui resulta, nos espíritos comuns, uma natural confusão quanto aos diferentes graus de qualidade e impacto futuro da despesa pública.

Por outro lado, a avaliação dos méritos económicos e sociais dos principais projectos de investimento é frequentemente enviezada pela mistura, pouco compreensível para o comum dos cidadãos, entre financiamento público e privado, entre componente nacional e externa, entre curto e longo prazo, entre despesa construtiva e benefícios futuros.

Do que não podemos duvidar é da importância das infra-estruturas logísticas para o progresso de um país com as características de Portugal. Temos, numa situação visível a olho nu, uma Portela saturada, incapaz de crescer além dos 16 milhões de passageiros/ano. Impõe-se um novo aeroporto, capaz de ir ao encontro de uma das raras vocações a que Portugal pode aspirar – a de ser uma plataforma aeroportuária pujante nas rotas do Atlântico Sul. Pois bem, perderam-se dezenas de anos a discutir localizações e interesses, enquanto os espanhóis foram robustecendo Barajas, atónitos perante a indecisão portuguesa.

Esperemos que Alcochete não chegue tarde demais.No caminho-de-ferro, o panorama é idêntico. Lisboa e Madrid

deveriam estar ligadas por TGV. Não por imperativo estético, mas pela absoluta necessidade de não ficarmos de fora da rede económica da alta--velocidade, quer no transporte de passageiros quer no de mercadorias. Tal como no trajecto Lisboa-Porto, que simplesmente não pode durar mais de duas horas. Com maior ou menor velocidade (a questão fulcral não está nas locomotivas, mas sim nos traçados), não existe nenhum outro caso na Europa ocidental onde as duas principais cidades estejam ferroviariamente tão afastadas na relação tempo-distância. Se alguma solução técnica houver que permita tirar partido dos actuais pendulares em toda a extensão da linha, poupando-se o custo de um traçado inteiramente novo, dê-se a conhecer.

Estou bem ciente dos constrangimentos actuais. Apesar de as grandes obras representarem um encargo perfeitamente suportável para as contas nacionais – baixo contributo de fundos directos estatais e reduzido impacto no défice externo -, a realidade é o que é e não o que gostaríamos que fosse. Se cada migalha conta, se cada gesto influencia o ‘mood’ dos mercados internacionais, se os espanhóis recuam, se a banca está exangue, teremos de aguardar por melhores dias. E pedir desculpa às gerações futuras por esta interrupção.

Luís NazaréEconomista

Não podemos duvidar da importância das infra-estruturas logísticas para o progresso de um país com as características de Portugal.

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Acontecimento viagem apostólica a portugal


“UM PAPA MUITO PORTUGUÊS”

BENTO XVI

missa campal no terreiro do paço, no coração de lisboa

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Março 2010 » PRÉMIO » 13

miss

as c

ampa

is Foi com esta singela frase que, logo ao fim do pri-meiro dia, o coordenador-geral da visita apostó-lica de Sua Santidade Bento XVI a Portugal, D. Carlos Azevedo, assinalava o enorme sucesso da iniciativa. O bispo auxiliar de Lisboa destacou o

“excelente calor da população no acolhimento ao Papa”, que se deslocou a Lisboa, Fátima e Porto, de 11 a 14 de Maio, para assinalar o décimo aniversário da beatificação dos Pastori-nhos de Fátima, Jacinta e Francisco Marto. Ao longo da sua estada em Portugal, Bento XVI presidiu às missas campais realizadas no Terreiro do Paço, em Lisboa, no Santuário de Fátima e na Praça dos Aliados, no Porto.Um banho de multidão de Norte a Sul do país, que Sua San-tidade agradeceu em carta dirigida ao presidente da Con-ferência Episcopal Portuguesa, D. Jorge Ortiga. Bento XVI pediu a “Nossa Senhora” para guiar e proteger “os passos de todo o povo português por sendas de fé viva, esperança segu-ra e caridade solidária, e confiou a Deus as dioceses “com-prometidas num renovado anúncio do Evangelho”.

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de lisboa ao porto, com passagem obrigatória por fátima. encontros com o presidente da república,

cavaco silva, com os mais altos dignatários da igreja portuguesa e um fantástico banho de multidão no

contacto de rua.

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Entrevista mota-engil


“Não há internacionalizaçãosem uma forte base nacional”

ANTÓNIO MOTA, CHAIRMAN

António Mota, o chairman da Mota-Engil, a maior construtora nacional e um dos maiores ‘players’ internacionais neste sector e nos serviços, é peremptório: não haverá internacionalização das empresas portuguesas sem uma forte base nacional.O projecto “Ambição 2013” foi reforçado nos seus objectivos e a internacionalização passa por entrar em novos mercados na América Latina e na África Austral. António Mota confirma a compra de uma empresa de resíduos no Brasil e o estudo de uma eventual parceria para a construção civil neste país, enquanto no México a compra de uma empresa de construção será feita em parceria com a Opway, do GES. Em África, o triângulo estratégico passa por Angola, Malawi e Moçambique.

Perante o actual contexto político e económico que estamos a viver, os objectivos definidos na “Ambição 2013” mantêm-se válidos?Mantemos os objectivos nucleares e que passam por se atingir um volume de negócios acima dos três mil milhões de euros em 2013; assim como o reforço da diversificação, essencialmente a aposta internacional nas áreas do ambiente e das concessões; como continua a ser aposta muito forte a internacionalização e o crescimento, procurando que o Grupo não dependa de um único mercado ou de uma única região.

Se isto acontecer, como esperamos, estaremos rapidamente entre as 40 maiores empresas europeias na área dos serviços e originárias do sector da construção.

O que foi agregado em termos de volume de negócios, produtividade e rentabilidade à “Ambição 2013”?Estamos a fazer apostas em novas áreas, caso da mineração, para além de desenvolvermos os projectos que estamos a fazer no Peru, Malawi e em Angola nesta vertente. Aproveitámos, por outro lado, algumas sinergias que existem nos países onde estamos, nomeadamente em África onde passá-mos a ter uma actividade focada nas energias. Nessa óptica, temos previsto uma aposta na recuperação das mini-hídricas em Angola, e ainda na cons-trução de novas mini-hídricas que eventualmente venham a ser colocadas em negociação. Este objectivo estende-se, naturalmente, ao Malawi e a Mo-çambique.

Falemos primeiro do mercado doméstico, que impacto tem nas empresas de construção civil e obras públicas, a suspensão de todas as concessões rodoviárias não contratadas no País?Por aquilo que sabemos, as obras contratadas vão prosseguir. Os dois pro-jectos que vão ter impacto no sector da construção, se efectivamente se ve-rificarem atrasos, são o adiamento (durante algum tempo) do aeroporto de Lisboa e o adiamento da Alta Velocidade, com destaque para o adiamento da Alta Velocidade Lisboa/Porto, e da terceira travessia. Nas concessões ro-doviárias ganhámos o Pinhal Interior, e fala-se que a AE do Centro será revista, fazendo-se só uma parte. As restantes concessões rodoviárias que foram adiadas estavam numa fase preliminar, logo não havia perspectivas definidas.

Mas qual o impacto global do adiamento para o sector?O sector tem vindo a decrescer desde 2002/2003 e actualmente representa menos 30% daquilo que representava há cinco ou seis anos. O sector criou um volume de desemprego muito grande, que foi numa primeira fase (an-tes da crise, já que o sector começou a decrescer antes da crise em Portugal) minimizado pela emigração para Espanha e Angola, entre outros países. Na Mota-Engil o que queremos é criar uma capacidade internacional em vários pólos do globo que nos permita não ser dependentes nem de um mercado, nem de um sector, ou de uma área de negócio. E, sublinho, cada dia que passa estamos mais fortes nesses objectivos.

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Neste recuo a nível de projectos nacionais, o que afecta seriamente é o custo da operação da empresa. Se não houver aeroporto teremos de encon-trar outra solução, mas já ninguém nos retira o custo que fizemos na prepa-ração das propostas, dos estudos e das equipas que tínhamos a trabalhar. E o custo é de milhões de euros.

Por outro lado, não sabemos se deveremos manter esse custo ou acabar com ele, pois não sabemos se estamos a falar de adiamento das obras pú-blicas por seis meses e, nesse caso, a melhor solução é manter as equipas, ou se o adiamento é de três ou quatro anos e o melhor é desfazer equipas e começar com outros consórcios. Sublinho que em algumas destas obras já íamos no terceiro consórcio e não gostaria de reiniciar um outro consórcio, cujas negociações são sempre difíceis.

Em síntese, o que falta aos decisores?Na visão de quem está do lado do sector da construção, falta planeamento.

Ainda sobre o novo aeroporto e a terceira travessia, que expectativa é que tinha a Mota-Engil?O nosso consórcio para o aeroporto de Lisboa inclui a Brisa, três bancos nacionais, CGD, BES e BCP, mais um conjunto de empresas do sector da construção, caso da Moniz da Maia, Somague, Construtora do Lena (grupo Asterion) e tínhamos tudo preparado para irmos ao concurso de privatiza-ção da ANA e ao concurso do aeroporto. Esperamos que rapidamente seja clarificada a situação. Na Alta Velocidade estávamos em consórcio, tínha-mos apresentado a proposta da terceira travessia, que foi entretanto anu-lada, e as informações mais recentes vão no sentido de que dentro de seis meses será lançado um novo concurso. Vamos ver!

Esta suspensão de obras públicas pode significar a perda de capacidade futura em ter empresas nacionais de dimensão?Antes de mais, não há internacionalização sem uma forte base nacional, porque a internacionalização das empresas tem muito que ver com a capa-cidade de exportar o ‘know-how’ que foi feito aqui. Ninguém adjudica uma obra lá fora se as empresas não tiverem experiência nos mercados domés-ticos. Por outro lado, não havendo dimensão e à medida que as empresas vão crescendo lá fora, tendo como objectivo, em todos países onde se está,

trabalhar-se muito com quadros locais, a transferência de ‘know-how’ que tem sido feita pelos quadros nacionais, pode ser insuficiente.

E isto porque se não houver capacidade de fazer a rotação dessas empre-sas, a certa altura seremos confrontados com a necessidade de contratar outras pessoas, de outros países, para irem para lá. Ninguém quer ir para o estrangeiro toda a vida, querem ir quatro ou cinco anos e regressar. Ao sair daqui, o lugar tem de ser ocupado e se não houver capacidade de fazer rota-ção, poderemos ter um problema. Em parte já estamos confrontados com essa situação, pois já estamos a fazer formação de técnicos, mesmo portu-gueses, em Angola, em vez de o fazermos aqui. Para já, temos uma escola em Angola, mas apenas para as profissões de base, enquanto em termos de licenciatura a formação é feita em Portugal mas, repito, já começa a ir gente mais jovem fazer formação em Angola, pois já não temos capacidade para o fazermos aqui.

Actualmente, deveremos ter cerca de 1.000 portugueses a trabalhar no estrangeiro, mas tenho algum receio que esse número se possa reduzir no futuro.

Esta redução de obras pode significar a perda de uma escola em Portugal ao nível das obras públicas?Hoje, já nos debatemos com esse problema. Basta olhar para o que fize-mos no passado recente. Por exemplo, nos projectos hídricos que estão a ser lançados em Portugal, verifica-se que o ‘know-how’ e escola do passado desapareceu. Falta o que sabíamos há 30 anos e a não existência ao longo desse período de projectos de barragens fez com que quem ainda esteja no mercado, de facto esteja em final de carreira. Devo dizer-lhe que no caso da Mota-Engil e para os projectos que lhe falei, fomos buscar ‘know-how’ que já estava reformado para nos ajudar a repor o conhecimento na empresa. Vai acontecer isso no futuro em outros projectos e, mais grave, é o facto das empresas portuguesas estarem, nomeadamente para a Alta Velocidade, a fazerem consórcios com participações minoritárias com empresas estran-geiras para aprenderem. Na verdade, não ganharemos ‘know-how’ para nos internacionalizarmos nesta área, se estes projectos ficarem adiados por muito tempo.

Na óptica de empresário, diga-nos se a suspensão das grandes obras pú-blicas seria algo inevitável, ou há alternativas, nomeadamente soluções de contenção de despesa pública?É evidente que o problema que temos de défice público e de endividamento não se vai resolver por deixar de se fazer aquelas obras. Para resolvermos os problemas teremos de ter medidas complementares e não sei se serão suficientes as medidas que foram, entretanto, anunciadas. Provavelmente terão ainda de ser agravadas. E, repito, não é pelo endividamento criado por estas obras - que não foram feitas - que o problema existe.

Todos os projectos entretanto suspensos, nomeadamente o aeroporto, são auto-suficientes e, por isso, fazem-se sem dinheiro público. A Alta Ve-locidade, pelo contrário, tem custos a longo prazo para o Estado, porque o transporte ferroviário é deficitário, mas há que ponderar entre custo e bene-fício de não criar 50 ou 60 mil postos de trabalho num prazo muito curto, contra um esforço financeiro.

Em termos de perspectivas futuras, estes dois projectos são de extrema importância. Um país que pretende estar virado para os serviços, que pre-tende ser uma porta de entrada na Europa, que pretende ter um turismo mais forte e cada vez de maior qualidade, não pode deixar de ter um aero-porto em condições como a sua porta de entrada. O aeroporto de Lisboa é

Não há internacionalização sem uma forte base nacional, porque a internacionalização das empresas tem muito que ver com a capacidade de exportar o ‘know how’ que foi feito aqui.


Março 2010 » PRÉMIO » 19

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ónio

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Entrevista mota-engilclaramente insuficiente e não vale a pena fazer remendos sobre remendos para algo que rapidamente se tornará obsoleto.

Na Alta Velocidade penso que não devemos ficar fora das linhas euro-peias. Por outro lado, não podemos deixar de ter uma ligação do centro de Lisboa ao centro do Porto, principalmente pelo Porto, já que o projecto é mais importante para a Invicta, porque a centralização em Lisboa obriga a deslocações e hoje é deficitário em termos de transporte de qualidade e rapi-dez. Esta construção é essencial, não apenas por uma questão de comodida-de, mobilidade e aumento de produtividade, mas também pela necessidade

de libertar a linha actual de um excesso de comboios que existem e que não permitem que se faça transporte de mercadorias por caminho-de-ferro. A criação de uma linha de Alta Velocidade permitirá maior capacidade à linha actual, substituindo esses comboios por carga. Apenas uma nota: a circula-ção do Intercidades obriga a que toda a circulação nos 60 quilómetros à sua frente esteja parada; e isso afecta particularmente a carga.

A Alta Velocidade não deve ser discutida tendo em conta apenas a Alta Velocidade, mas tendo em conta o repensar de todo o transporte ferroviá-rio global, que o faz neste projecto, resolvendo a Alta Velocidade, carga e interurbanos, e repor como deve ser o transporte ferroviário. Basta ver que no País não se constrói uma linha nova há mais de 100 anos e aquilo que estamos ainda hoje a fazer na linha do Norte é “deitar dinheiro fora”. Há muitos projectos que perspectivando o futuro, e não sendo executados em

cima do problema, teriam resultado em muitas economias.

Portugal pode sair do radar dos investimentos do grupo Mota-Engil nos próximos anos? Portugal pode deixar de ser interessante?Neste momento já trabalhamos mais no exterior do que em Portugal. Den-tro das nossas três áreas de negócios, a construção civil ainda tem um peso muito significativo no mercado doméstico. Este sector tem um peso global de 75% nos nossos negócios e mais de metade é feito no exterior. Acabámos de apresentar resultados do primeiro trimestre e em termos de construção tivemos um crescimento relativamente pequeno, mais 2% em termos ho-mólogos, mas com 42% de crescimento exterior e, em contrapartida, com 17% de decréscimo no mercado interno.

Dito isto, Portugal será sempre um mercado estratégico. Agora, se o mer-cado interno não tiver uma capacidade de geração de quadros necessários à internacionalização, teremos de os ir buscar onde eles estiverem. Isso pode levar a que haja mais gente de outras nacionalidades a trabalhar no grupo Mota-Engil do que portugueses. O futuro o dirá, mas também lhe digo que, por vezes, tenho claramente vontade de me ir embora …

No mercado doméstico, antecipa a consolidação das empresas de constru-ção civil e obras públicas e nas gestoras de infra-estruturas?No sector da construção espero isso há 10 anos e nada do que previa acon-teceu. Eu estava errado. Na verdade, a seguir à fusão da Mota com a Engil

esperava que se desse um forte movimento de consolidação no sector da construção e isso não aconteceu.

Continuo a pensar que foi um erro que se cometeu e é um erro que o sector deveria corrigir. E penso isso não apenas para o sector da construção, mas para outros sectores em Portugal. E, efectivamente, em Portugal movi-mentos de consolidação ainda não vi nenhum que chegasse ao fim, salvo o nosso e mais dois ou três mais pequenos. Reafirmo que é necessário, mas não sei se vai acontecer, tenho hoje sérias dúvidas. A não ser, claro, que as condições económicas das empresas, as empurrem nesse sentido.

Mantém o objectivo de levar a Ascendi à liderança do sector?Em todos os países onde estamos e em todos os sectores temos por objec-tivo tentar chegar à liderança. Devo referir que a Ascendi resulta da consti-

Portugal será sempre um mercado estratégico. Agora, se o mercado interno não tiver uma capacidade de geração de quadros necessários à internacionalização, teremos de os ir buscar onde eles estiverem.



tuição de uma empresa que reúne as participações que a Mota-Engil tinha nas concessionárias, com as do Grupo Espírito Santo em outras sociedades.

Explique-nos o objectivo da entrada da Mota-Engil no capital da Via Verde.Havia um problema para resolver que era a compatibilização das cobranças, a necessidade de existir um sistema que permitisse transformar as Scut’s, as concessões sem portagem real, em concessões com portagem física. Fize-mos um estudo para termos um sistema alternativo para implementar tudo isso. Entretanto, houve abordagens dos dois lados sobre a possibilidade de

não haver um novo sistema e ser a Via Verde a fazer a operação. Acabámos por chegar a um acordo que faz todo o sentido e que passa pela Via Verde prestar esse serviço a todas as auto-estradas que tenham cobrança de por-tagens. Aos accionistas desses concessionários é-lhes permitido entrar no capital da Via Verde. É um acordo de que todos nós nos temos de orgulhar porque foi o bom senso que imperou no meio disto tudo e é uma solução equilibrada e pode agilizar em muito a entrada em operação de todas as concessionárias.

Do vosso lado, quem entra no capital?Quem entra na Via Verde é a Ascendi.

Ainda dentro do mercado nacional, tem outros objectivos, nomeadamente

nas infra-estruturas portuárias e ambiente?Nas infra-estruturas portuárias somos detentores de 100% do capital da Tertir e esta tem as suas operações no porto de Lisboa, Aveiro e outros pe-quenos portos. Passámos também pela internacionalização, pois é ponto fundamental da estratégia, tendo tido o primeiro sucesso que foi a vitória da concessão do porto de Paíta, no Peru. Vamos continuar a lutar para que essas concessões sejam alargadas. Pretendemos reforçar a nossa presença em Portugal, não apenas como operadores portuários, mas também na lo-gística e, neste sentido, estamos presentes na plataforma do Poceirão, que vai arrancar com as obras, pois já temos os licenciamentos ambientais. Te-mos ainda a primeira licença de operação de caminho-de-ferro de carga nas linhas portuguesas. Nesse sentido, o nosso objectivo é transformarmo-nos num grande operador logístico e ajudar a que Portugal se transforme numa porta de entrada marítima. Aliás, ainda recentemente quando o Sr. Presi-dente da República, num discurso, indicava que nós, os portugueses, nos esquecíamos do mar, penso que se referia às pescas, turismo, mas também aos nossos portos. Apenas me interrogo, depois daquelas declarações que foram aplaudidas por todos, acerca das razões da revogação do DL sobre o investimento que íamos fazer no porto de Alcântara. Considero que não tem muito sentido. Pergunto se queremos, ou não, que o mar seja estraté-gico para Portugal?

Fundamental é dar condições para que quem vem da América Latina (so-bretudo quando o canal do Panamá estiver mais operacional do que está

hoje) e mesmo da Ásia, e cujo primeiro porto que os navios encontram se chama Lisboa. Dito isto, precisamos que ele seja um dos grandes portos europeus.

Na área do ambiente, o que está a ser feito em Portugal?Temos a Suma que faz a gestão e o tratamento de resíduos sólidos em mui-tos concelhos do País e tem já também uma presença internacional: está na Polónia e Angola. Neste país está em Luanda e Benguela a fazer a recolha e o tratamento de resíduos sólidos e com um programa de formação ambien-tal às escolas na zona de Luanda. O programa tem sido um sucesso no país, destacado por todos em termos de qualidade.

No Brasil, por seu lado, adquirimos recentemente uma participação de 50% numa empresa de resíduos sólidos, a GeoVision, que pertence ao gru-

O nosso objectivo é transformarmo-nos num grande operador logístico e ajudar a que Portugal se transforme numa porta de entrada marítima.




po Leão. Esta empresa está sedeada em S. Paulo.O actual modelo de “governance” da Mota-Engil é para manter?Temos uma estrutura suportada por uma SGPS que é para manter. Por outro lado, temos um modelo que se baseia na especialidade, ou seja, temos uma sub-holding de Engenharia e Construção, uma sub-holding na área do Ambiente e uma sub-holding na área das Concessões. Agora falta saber se o crescimento internacional não implica que, a par da especialidade, não tenhamos de ter alguma gestão geográfica descentralizada. Demos o pri-meiro passo com a criação das CDI’s. Em Angola vamos constituir a Mota-Engil Angola, o que significa que terá uma gestão local, logo é um modelo que está a ser pensado e testado e que tem de ser analisado em função do crescimento e daquilo que for a realidade de Portugal. Hoje é tão importan-te saber quanto conseguimos crescer no estrangeiro, como é tão importante saber quando conseguiremos parar o decréscimo em Portugal.

Isso não significa que um dia poderão alterar geograficamente o posicio-namento da sede?Até hoje temos tido a nossa sede em Amarante. Aliás, a Mota & Compa-nhia nasceu com sede em Amarante e sucursal em Angola, sem nunca ter desenvolvido actividade em Portugal até 1974, e isto porque havia uma

empresa dos mesmos sócios que trabalhava em Portugal.O que pretende para o grupo para 2010, quer em termos de carteira de obras, quer em termos de peso do exterior no negócio global da empresa?Temos uma boa carteira de obras. No final de 2009 atingia os 3,6 mil mi-lhões de euros, sendo que uma percentagem é muito significativa no es-trangeiro.

Esta carteira de obras permite-nos atingir as nossas expectativas para 2010, pois temos garantido os objectivos internos e que incluem aumento da facturação e da rentabilidade, para além de um peso mais forte da área internacional em detrimento de Portugal.

O Plano “Ambição 2013” inclui a mineração como área de negócio, mas existem outras áreas em desenvolvimento e em análise?Está em desenvolvimento a parte da energia, para além de estarmos a fazer um estudo no Malawi para uma mini-hídrica, para uma exploração mineira de uma empresa local. E temos estado muito empenhados, em conjunto com as autoridades angolanas, na análise das oportunidades na área das mini-hídricas, não só da recuperação de algumas delas, mas também em alguns novos investimentos. Espero, até final deste ano, ter coisas concretas para arrancar em 2011. Além disso existe um plano de internacionalização e

Hoje é tão importante saber quanto conseguimos crescer no estrangeiro, como saber quando conseguiremos parar o decréscimo em Portugal.



industrialização da economia angolana e nós não deixaremos de estar aten-tos às oportunidades surgidas a partir daí.

Refere-se a que tipo de negócios?Angola tem necessidade absoluta de produzir muitos dos produtos que hoje importa. Esse plano e essa abertura das autoridades angolanas existe, quer para que investimentos mais pequenos ou maiores, privados de empresas estrangeiras ou de nacionais. Considero, por outro lado, que Portugal terá cada vez mais concorrência nas exportações daqui para Angola, não só por causa dos chineses, mas também por parte de países ocidentais que olham para Angola como um destino interessante.

Nós iremos olhar para tudo onde tenhamos ‘know-how’, como ainda par-ticipar em alguns projectos em parceria, na vertente puramente comercial e de conhecimento do mercado local.

Esta necessidade de fabrico local decorre, por outro lado, da necessidade de Angola proteger alguma indústria interna necessária ao seu crescimento sustentado. É esse o caminho que as empresas portuguesas devem seguir e, do nosso lado, já fizemos alguns investimentos novos, caso da Novicer (barro vermelho), uma unidade fabril que arrancará em Junho/Julho deste ano; para além de termos ainda uma trefilaria, em parceria com uma outra empresa portuguesa, para se fazer um investimento. E, claro, temos vindo a analisar todos estes projectos com os nossos parceiros angolanos, que serão os parceiros da Mota-Engil Angola.

A Mota-Engil Angola poderá vir a cotar na futura Bolsa de Valores de Lu-anda?É uma sociedade já constituída e para onde, durante este ano, serão transfe-ridos os activos da sucursal. Nesta empresa, 51% do capital é da Mota-Engil e os 49% é de um conjunto de parceiros angolanos, liderados pela Sonangol. Não está, neste momento, prevista a sua entrada em Bolsa, o que não quer dizer que, a prazo, não venha a estar.

Dentro da vossa actividade não faz sentido a aposta em louças sanitárias?Esse será mais um projecto necessário para Angola mas, o nosso objectivo, para já, situa-se apenas no barro vermelho.

Entrando nos mercados externos, que prioridade coloca no mercado mo-çambicano?É um mercado que tem evoluído bem. É um país que dá muita segurança e credibilidade e onde se sente um desenvolvimento como já não havia há mui-tos anos. Moçambique tem apostado forte em projectos industriais necessários para o crescimento do país. A nossa perspectiva em África passou a basear-se em três pólos, pois além de Angola e Malawi, passamos a ter Moçambique.

Vai haver sinergias entre Moçambique o Malawi?Dentro do possível, nomeadamente a nível de recursos humanos.

Em África faz sentido a criação de uma holding que agrupe todas as parti-cipações em empresas do continente, à semelhança do que já fez o BES?Temos um modelo de gestão, que embora sem nenhum formalismo, se ba-seia nas CDI, as Comissões de Desenvolvimento Internacional, que são três (uma para América Latina, outra para a Europa Central e outra para África). Falta saber se no futuro, e em termos de reorganização do grupo, também teremos de ter em conta a geografia onde estamos a trabalhar. A CDI é um

primeiro teste. Para já, é composto por uma Comissão de Desenvolvimento Internacional que faz a gestão estratégica de toda a actividade. A CDI não tem natureza jurídica e funciona como teste para saber se no futuro tere-mos, ou não, de passar para subholdings regionais.

Em que geografias africanas o grupo não está, mas pretende vir a estar presente?Vamos ter de olhar para um crescimento do negócio, a partir dos três países onde estamos, para a África Austral. Falta-nos a África do Sul, os “Congos”, o Zaire ou o Zimbabué, enfim faltam países que resolvidos alguns proble-mas políticos, passarão a ser interessantes. Na América Latina estamos com o Brasil, México e o Peru e estamos muito empenhados em entrar no mercado colombiano. Na Europa Central refizemos toda a organização do sector, criando a Mota-Engil Central Europe, a partir da qual se faz toda a gestão de negócios da Europa de Leste.

Na América Central e Latina vão entrar em novas áreas?No Brasil e depois da aquisição de 50% da empresa de resíduos, estamos a analisar a eventualidade de entrarmos no sector da construção, com po-sições minoritárias. Concretamente estamos a estudar uma empresa local que tenha presença regional e, a concretizar-se algum negócio, seremos, pelos menos numa primeira fase, minoritários.No México estamos à procura de uma empresa de construção, onde preten-demos ficar com 50%, Dentro da nossa parte, temos como sócios a Opway, uma empresa do GES. No Peru estamos desde 1993 e desde essa altura que temos uma empresa de construção civil.

A Mota-Engil está a preparar-se para estar entre os 40 maiores ‘players’ do sector na Europa. Poderá, algum dia, a Mota-Engil entrar numa consolida-ção com um dos gigantes mundiais do sector?Na minha geração, não.

Explique-nos um pouco melhor o projecto da televisão corporativa.Um dos pontos fortes da “Ambição 2013” e da gestão que o Dr. Jorge Coe-lho introduziu, passa pelo reforço muito forte da área da internacionaliza-ção, partindo para mercados onde não se previa estar. Até há dois anos, a in-ternacionalização nesta casa era sempre pensada pela construtora e depois íamos para outras áreas. Entretanto, mudou a estratégia e começámos a in-ternacionalizar para outras geografias, através de outras áreas, e daí termos ido para o Brasil, onde ganhámos primeiro uma concessão, e fomos para o México, onde também ganhámos uma concessão e, agora, estamos a partir deste posicionamento a tentar a área da construção. Outro ponto nuclear é a aposta fortíssima na área da formação, em termos de apoio à formação de pós-graduação em Portugal e em todos os países onde estamos, com des-taque para a Polónia e Angola. Também estamos a apostar não apenas em licenciados, mas também na formação das profissões especializados. Neste aspecto temos reforçado o que fazíamos em Portugal, enquanto fizemos uma aposta fortíssima em Angola, com a criação do Centro de Formação Profissional que já está a funcionar, e esperamos que durante 2011 seja pos-sível inaugurar o centro de formação do Malawi.A terceira aposta da “Ambição 2013” é Comunicação Interna e a TV Corpo-rativa é fulcral. Está a ser divulgada em Portugal e, a curto prazo, espero ter este projecto a ser divulgado nos países onde temos maior presença, caso da Polónia e de Angola. É um projecto que tem tido grande impacto.


Perfil


josé manuel dias da fonseca

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GESTÃO, FUTEBOL E MÚSICA

JOSÉ MANUEL DIAS DA FONSECA

Reeleito triunfalmente para a presidência do Leixões, no mês passado, José Manuel Dias da Fonseca passa a vida a voar e, entre aviões, dirige ao detalhe a Casa da Música, de cuja Fundação é o presidente.


Nascido em 1956, José Manuel Dias da Fonseca licen-ciou-se em Economia pela Universidade do Porto, em 1981, e frequentou, dois anos depois, a pós-graduação em Management Publique no Institut International de l’Administration Publique, em Paris. A ligação a França

enraizou-se e valeu-lhe a condecoração, pelo Governo Francês, como Offi-cier de l’Ordre des Arts et des Lettres. Ainda em 1983, passa a integrar a Comissão de Coordenação da Região Norte.

Desde sempre se afirmou como um pioneiro nas suas áreas de traba-lho. Ao serviço do Banco Português do Atlântico, o maior banco do Norte, entretanto integrado no Millennium bcp, Dias da Fonseca foi responsável pelo primeiro projecto de bancassurance em Portugal e um dos primeiros da Europa. Ainda no BPA, fundou e dirigiu uma das primeiras Gestoras de Fundos de Pensões, a Praemium.

No sector privado esteve ligado a várias empresas financeiras e, em par-ticular, à companhia de Seguros Real, a que presidiu, e que foi pioneira na assurfinance em Portugal. Mais uma vez, a marca inovadora de Dias da Fonseca. No sector público desempenhou funções de vice-presidente da Câmara de Matosinhos e director do ICEP, o instituto de promoção externa de Portugal, de onde nasceu a actual AICEP.

Em 2000, transfere-se para o Grupo Sonae, como gestor de Seguros e Risco. Hoje mantém-se no grupo e é presidente da MDS Holding, da MDS Portugal e da MDS Brasil, presidente do Conselho de Administra-ção da Sonae Re (a resseguradora do Grupo Sonae) e administrador da Co-oper Gay Holdings, sedeada em Londres. É também presidente do Conse-lho de Administração da Brokers Link, uma das maiores redes mundiais de corretores de seguros, presente em mais de 50 países.

A MDS funciona como sub-holding do grupo Sonae para a área dos se-guros e nestes últimos anos, sob a condução de Dias da Fonseca, tem tido uma agressiva política de internacionalização, que a conduziu à compra de negócios no Brasil, Espanha e México. O seu protagonismo no sector levou-o também à presidência da Apogeris, a associação portuguesa dos gestores de risco, que ainda hoje mantém.

Melómano inveterado e presidente da Fundação Casa da Música, diz-se que é José Manuel Dias da Fonseca que escolhe não só os artista, mas até os programas que estes interpretam. Uma informação que ninguém confirma por palavras, mas que todos parecem confirmar com sorrisos estampados nos rostos, sempre que ouvem a história. Entre a paixão da Música e a entrega total à vida profissional, Dias da Fonseca tem ainda tempo para se dedicar a um outro grande amor da sua vida: o Leixões.

O presidente da Fundação Casa da Música escolhe não só os artistas, mas até os programas que estes interpretam.

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Negócios empresa


CRESCERSUSTENTADAMENTE

NOVACÂMBIOS

10 anos depois de ter aberto em Portugal, a NovaCâmbios está apostada em agir globalmente, sem perder de vista os pequenos mercados locais.

Porque é preciso saber ser pequeno para poder ser grande.” Foi com essa premissa que um pequeno grupo de especialis-tas do mercado cambial se reuniu para criar a NovaCâmbios em 2000 no mercado português, em vésperas da uniformi-zação monetária da Europa.

Aliados ao saber secular da mais antiga instituição bancária portuguesa, o Montepio Geral, estes especialistas deram um passo em direcção ao fu-turo para responder às exigências de um novo mercado global, mas com a consciência da importância dos pequenos mercados locais.

Foi com essa ideia em mente que a NovaCâmbios se tornou uma mar-ca local em Angola, França, Namíbia e Portugal. “Em comum, as quatro empresas têm a atitude e a visão” que lhe permite “conhecer os mercados e as necessidades locais”, formar os seus próprios quadros internamente e crescer com os seus parceiros.

A empresa financeira, supervisionada pelo Banco de Portugal, foi for-

malmente constituída em Portugal a 20 de Junho de 2000, com um ca-pital social de 500 mil euros e a mesma estrutura accionista. De acordo com a NovaCâmbios, o capital da instituição é detido em 30,06% pelo Montepio Geral e em 69,94% pela sociedade gestora de participações so-ciais Ultra.

No mundoDois anos depois da implantação da companhia em Portugal, a NovaCâm-bios decidiu entrar no mercado angolano com a criação da NovaCâmbios Angola, supervisionada pelo Banco de Angola, para acompanhar “o di-namismo de uma das mais florescentes economias emergentes da nova realidade mundial”, refere a empresa.

Em Março deste ano, e de acordo com a agência Angop, a instituição finan-ceira inaugurou uma loja de compra e venda de divisas na cidade do Huambo, a primeira na província e a 20ª desde a criação da instituição no país, em 2002.

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CRESCERSUSTENTADAMENTE


Responder às exigências de um mercado global, com a consciência da importância dos pequenos mercados locais.

A cerimónia contou com a presença do vice-governador para a área so-cial e económica, David Barbosa. Este responsável, refere a Angop, louvou a iniciativa dos empresários, ao mesmo tempo que encorajou as cambis-tas de rua, denominadas kinguilas, a organizarem-se para legalizarem os seus negócios.

“É preciso criar estruturas adequadas para fazer negócio. A economia do país está a organizar-se cada vez mais e o apelo do Presidente da Repú-blica, José Eduardo dos Santos, à tolerância zero é abrangente para todos os que gerem recursos financeiros, quer sejam do Estado quer sejam de privados”, reforçou David Barbosa.

Na altura, o administrador da empresa, Francisco Santos, revelou que a NovaCâmbios conta com um total de 200 colaboradores e que promove as parcerias locais através da compra e venda de divisas, que é a principal actividade da NovaCâmbios.

A Angop refere que a delegada provincial do Banco Nacional de Angola (BNA), Filomena Gavião, classificou este investimento de valioso, e apon-tou a empresa como novo parceiro financeiro que vem contribuir para o

cumprimento dos objectivos do Governo.A NovaCâmbios está ainda presente desde 2004 nos Champs Elysées,

em Paris, França, e na Namíbia desde 2006, através da abertura de um balcão em Windhoek.

Crescimento sustentado em PortugalO crescimento da NovaCâmbios está, de acordo com a instituição finan-ceira, espelhado nos principais indicadores de gestão e na solidez dos rácios financeiros. Entre 2003 e 2009, a liquidez da empresa quase du-plicou, enquanto o activo cresceu devido ao aumento do Imobilizado e Activos Monetários. Os capitais próprios cresceram 114% entre 2003 e 2009, tendo passado de 758 mil euros, para 1,6 milhões, evidenciando a solidez financeira da empresa.

Também a margem tem apresentado um crescimento sustentado ao longo dos anos, depois de ter crescido para 2,4 milhões em 2009, mais 83% do que os 1,3 milhões reportados no final do primeiro ano de acti-vidade, à semelhança do produto que disparou 78%, de 1,4 milhões de euros para 2,5 milhões em 2009.

Embora a instituição tenha registado alguns anos de quebra nos ‘cash flows’ devido à abertura de novos balcões, estes aumentaram ainda assim 173% entre 2003 e 2009, de 236,8 mil euros, para 646 mil em 2009.

O número de balcões reduziu-se entre 2006 e 2009, para 15, em vir-tude do fecho de lojas menos rentáveis, nomeadamente o encerramento da actividade no Algarve, mas ainda assim o número de colaboradores tem crescido, alcançando um total de 55. Este aumento nas contratações justifica-se pelo incremento do volume de negócios por balcão.

Apesar do encerramento de alguns balcões, o número de operações au-mentou, fruto de um crescimento da actividade comercial, tendo passado das 150 mil em 2003 para as 196.841 em 2009. A gestão eficaz do negó-cio levou a uma quase duplicação do crescimento do volume de negócios, refere a empresa. Entre 2003 e 2009, as vendas subiram 84%, de 72,7 milhões de euros em 2003 para 134,3 milhões em 2009.

O aumento significativo do ‘turnover’, com uma subida de 71%, é ainda sinal de uma actividade consistente.

A NovaCâmbios refere que os proveitos cambiais aumentaram 83% em relação a 2003, devido ao incremento do movimento e a uma mais eficiente cobertura cambial, tendo passado de 1,3 milhões de euros em 2003 para 2,4 milhões em 2009. “Após um período de crescimento sus-tentado, os proveitos das transferências registaram uma quebra em 2009 face a 2008 em virtude de um acerto nas condições contratuais com a MoneyGram”, admite a instituição financeira. Entre 2008 e 2009, as transferências recuaram 49%, de 319,2 mil euros para 163 mil em 2009.

O fecho de balcões menos rentáveis e o corte de custos tiveram o efeito desejado, adianta a NovaCâmbios referindo que estes ajustes permitiram o aumento da margem e a recuperação do Return on Equity (ROE) e do Return on Assets (ROA) para níveis confortáveis. O ROA alcançou os 20,19% em 2009, enquanto o ROE atingiu os 32,03%.

A solvabilidade da empresa aumentou consideravelmente durante os últimos anos, fruto de uma gestão criteriosa do passivo e da capacidade dos accionistas em acompanhar aumentos de capital. Esta administração permitiu que o rácio de liquidez nunca baixasse dos níveis de conforto, tendo registado um incremento substancial entre 2008 e 2009.

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Negócios empresa


ASCENDI PASSA A ‘PLAYER’ MUNDIAL

PROJECTOS INTERNACIONAIS

O grupo Ascendi é um veículo detido em 60% pelo grupo Mota-Engil, que actua nos sectores da construção e servi-ços, e em 40% pelo Grupo Espírito Santo. A Ascendi, que gere as participações em concessões de infra-estruturas de transportes, tem cerca de três mil quilómetros de vias

de comunicação concessionadas, destacando-se Portugal, enquanto cresce a presença em cinco outros países: Espanha, Eslováquia, México, Brasil e Moçambique.

A gestão da Ascendi tem referido que pretende afirmar-se como um ‘player’ global, diversificando sectorial e geograficamente e dotado de agi-lidade empresarial.

Dentro da sua estratégia destacam-se como grandes objectivos ser um operador relevante em infra-estruturas de transporte nacional que lhe per-mite ascender à dimensão internacional. O objectivo do grupo é conquistar concessões no sector rodoviário, ferroviário e aeroportuário, enquanto ten-ta reforçar parcerias internacionais e garantir capacidade de organização, logística e financeira para participar em qualquer concurso internacional. Europa central, América Latina e África são mercados-alvo internacionais.

Entretanto, e para Portugal, foi anunciado a entrada da Ascendi e da

Moçambique foi uma das mais recentes entradas na construção e gestão de infra-estruturas rodoviárias, mas o Brasil e outros países da América Latina e Central estão a ser cruciais no crescimento do grupo Ascendi, um veículo da Mota-Engil e do BES. O mercado português está consolidado, tendo o grupo ganho a concessão rodoviária “Pinhal Interior”.

o grupo pretende afirmar- -se como um ‘player’ global,

diversificado sectorial e geograficamente

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AMÉRICA LATINA É A GEOGRAFIA MAIS PUJANTE


GONÇALO MOURA MARTINS, O CEO DA ASCENDI, ACREDITA NO FORTE POTENCIAL DOS MERCADOS EXTERNOS E REALÇA O VALOR DA AMÉRICA LATINA, COM DESTAQUE PARA O BRASIL.

A prazo, que peso pretende a Ascendi ter nos negócios externos relativamente aos nacionais?Serão a evolução do mercado e as oportunidades a ditar o desenvolvimento do porte-fólio de activos da Ascendi. Todavia, estamos conscientes que, como em todos os ne-gócios, uma importante base operacional e ‘track-record’ de experiência no mercado doméstico, são condições indispensáveis para iniciar e consolidar um processo de internacionalização com sucesso. Entendemos ter estas condições e, por isso, iniciámo-lo há algum tempo, o qual tem tido um desenvol-vimento muito interessante. Tem sido evidente, para nós, que a diversidade e contexto económico-financeiro e a ma-turidade da infra-estruturação dos vários mercados onde já estamos implantados,

sugerem que existirão muito mais oportunidades noutras geografias. Naturalmente que este facto não deixará de ter impacto no portefólio futuro dos activos da Ascendi e do seu actual foco comercial.

Quais as geografias mundiais que se apresentam mais pujantes nos próximos dois anos?Com base nas análises que produzimos e das informa-ções a que temos acesso, e apenas no que respeita às geografias em que estamos focados, aquela que se apresenta mais pujante é, sem dúvida, a América Latina sendo o Brasil o seu maior e melhor exemplo.

O que representa para o consórcio Ascendi o mercado moçambicano? Quais as ver-tentes novas onde pretendem actuar?O mercado moçambicano tem demonstrado grande po-tencial e está a atrair a aten-ção de quem quer investir na África Austral. É um mercado que tem vindo a merecer justos e consecutivos elogios à sua ‘governance’ político- -institucional e à boa gestão dos fundos bilaterais disponi-bilizados. Neste mercado, foi possível estruturar o primeiro ‘project-finance’ da Ponte de Tete e respectivos acessos rodoviários, o que, para além de um notável exemplo pre-cursor, permitirá a replicação desta experiência noutras infra-estruturas do país, o que estamos já a promover.

O Brasil mantém-se como uma geografia de oportu-nidades? Quais os novos negócios onde a Ascendi pretende entrar?O Brasil é, provavelmente, a economia emergente mais marcante da actualidade e que mais rapidamente se po-derá afirmar como uma nova potência económica. A sua economia tem demonstrado fundamentais sustentados e os indicadores sugerem ter já ultrapassado a crise financei-ra que assola o mundo. É um mercado a que dedicamos especial atenção, que, neste momento, se encontra num compasso de espera até ao lançamento de novos projec-tos que deverão ocorrer após as eleições presidenciais, em-bora sujeito a movimentos de concentração a que ninguém que esteja no mercado pode ficar indiferente. Para além das concessões rodoviá-rias, a Ascendi tem vindo a acompanhar o processo de privatização dos aeroportos regionais.

Que mercados novos está a Ascendi a estudar, tanto na Europa de leste, América Latina e África?Mercados novos, ou seja, naqueles em que não tenha-mos nenhum projecto ainda ganho, estamos a analisar activamente a Colômbia e o Peru na América Latina, Angola na vertente de desen-volvimento de PPP’s, sem prejuízo de outros em fase mais preliminar.

Que impacto tem nas aspirações da Ascendi para Portugal, a suspensão de rodovias não contratadas? De que forma pretende a Ascendi contrabalançar a perda poten-cial do mercado doméstico?Estamos satisfeitos com o portefólio detido em Portugal, embora continuemos atentos à evolução do mercado. Para qualquer empresa portugue-sa a sua sustentabilidade futura pressupõe a susten-tabilidade do seu principal mercado e, neste caso, do nosso país, pelo que, o equi-líbrio das contas públicas e o relançamento da economia deverão ser os grandes objec-tivos colectivos dos próximos anos, a que, naturalmente, nos associamos com enorme energia. Neste contexto, o crescimento deverá passar pelos projectos internacio-nais, cenário para o qual nos sentimos particularmente posicionados.

Estamos satisfeitos com o portefólio deti-do em Portugal, embora continuemos atentos à evolução do mercado.

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Euroscut Norte, da construtora espanhola Cintra, no capital Via Verde. A operação deverá concretizar-se em Junho. Esta empresa é participada a 75% pela Brisa e no restante pela SIBS, mas a necessidade de “portajar” três auto-estradas sem custos para o utilizador, acelerou o entendimento entre os vários interessados. António Mota disse à Prémio que a Ascendi esteve a realizar estudos para criar um sistema de cobrança, mas a aproximação entre as várias partes levou à solução mais lógica: todos vão usar a Via Ver-de, passando, em contrapartida, a estarem presentes no capital da empresa. Analistas adiantavam em meados de Maio que a entrada de operadores de Scuts no capital da Via Verde aceleraria a passagem das referidas infra-es-truturas a AE com portagem real, para além de facilitar os procedimentos administrativos e logísticos.

A Brisa já tinha afirmado que pretendia abrir o capital da empresa à ge-neralidade dos operadores de concessionárias de auto-estradas e de pontes com portagem.

As vitórias mais recentesA concessão de auto-estradas do Pinhal Interior levou a uma valorização acentuada das acções Mota-Engil. Os analistas consideraram que o projecto já fazia parte do livro de encomendas da empresa, mas os investidores va-lorizaram o facto de este ser, nos tempos mais próximos, o último grande contrato de rodovias nacionais, de que se realce o facto de em mais de 550 kms, apenas 74 terem perfil de autoestrada, sendo o restante estradas de proximidade.

O consórcio Ascendi será obrigado a um investimento da ordem dos 1,2 mil milhões de euros, contra uma exploração por um prazo de 30 anos. Neste projecto, estão 11 bancos envolvidos a garantir o financiamento, sen-do que o Banco Europeu de Investimento contribuiu com mais de 360 mi-lhões de euros, mas sem garantia do Estado.

Entre os projectos em análise e com as geografias centradas na América Latina e na Europa Central está a avaliação para uma eventual entrada nas concessões de aeroportos regionais do Brasil. Neste país, a empresa está presente através de uma concessão de auto-estradas. A Colômbia é outro mercado novo para a Ascendi, enquanto no México mantém a presença através da concessão Perote - Bandarilla, com 180 milhões de euros de in-vestimento, para 50% do capital.

As tendênciasO desafio da Ascendi está na globalização do mercado. A empresa pretende ter uma presença relevante nos mercados onde actua e, se possível, ser lí-der. Em termos genéricos, a empresa pretende aproveitar o crescimento do investimento em infra-estruturas de transporte no mercado global, respon-dendo a necessidades de mobilidade, mas também às exigências a nível de competitividade das economias regionais e inter-regionais.

A empresa pretende ainda antecipar-se a eventuais movimentos de con-solidação, com o objectivo de ganhar vantagem competitiva num mercado global.

Um outro aspecto relevante na estratégia da Ascendi é a capacidade de geração de ‘cash-flows’, considerados seguros e de longo prazo e que são procurados por investidores com horizontes de investimento longos. Estes, por seu lado, têm feito volumosas transacções neste sector e obtido recursos através de ofertas públicas de abertura de capital, o que demonstra a ape-tência pelo sector. A junção dos interesses da Mota-Engil e do Grupo BES visa responder a um mercado dinâmico, aproveitando o potencial de uma actuação conjunta, para além de aumentar a competitividade. O conjunto

Negócios empresa


ASCENDI - PARTICIPAÇÕES

PORTUGAL Participação

Lusoponte 38.02%

Aenor - AE Norte 54.33%

Scutvias - AE Beira Interior 22.23%

Lusoscut - AE Costa de Prata 58.47%

Vialitoral - Madeira 4.75%

Lusoscut - Beiras 58.47%

Lusoscut - Grande Porto 58.47%

MTS - Metro Sul do Tejo 24.89%

LusoLisboa - Grande Lisboa 65.97%

Douro Interior 80.75%

Pinhal Interior 79.99%

ESPANHA

Auvisa - A. De Los Vinedos 50%

Autopista Madrid Toledo 15%

Madrid 407 50%

Autovia de Los Llanos 40%

ESLOVÁQUIA

D1 12.50%

MÉXICO

Autopista Perote-Xalapa 50%

BRASIL

Rodovias do Tietê 40%

MOÇAMBIQUE

Zambeze e Ponte de Tete 40%

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de recursos financeiros, recursos humanos e recursos técnicos visa criar uma dimensão internacional.

Constituída em 2007, a Ascendi está presente no negócio rodoviário, ferroviário e aeroportuário. Até 2009 o objectivo da gestão da empresa foi o reforço da presença em Portugal, para além da obtenção de novas conces-sões a nível externo, enquanto optimiza a operação das concessões actuais. Entre 2010 e 2011, a empresa pretende, e está a conseguir, conquistar novas concessões nas três áreas citadas, para além de diversificar geograficamente e reforçar as parcerias internacionais. Entre 2012 e 2015 a empresa pretende garantir uma carteira de activos significativa, consolidando a diversificação geográfica, para além de garantir capacidade para participar em qualquer concurso internacional.

A Ascendi definiu como geografias de elevado potencial de crescimento a Europa Central, Espanha e América Latina. A empresa tinha, antes das mais recentes vitórias, cerca de 10 mil milhões de euros de investimento global, com 850 milhões de euros de activos sob gestão, sendo que 85% eram activos rodoviários em Portugal. A Ascendi tem sob gestão mais de 1.800 quilóme-tros de auto-estradas, com 1.500 quilómetros em exploração e detém 16 con-cessionários. Tem projectos em desenvolvimento em sete países.

Para Portugal o desafio é a liderança, enquanto para Espanha a intenção é consolidar e reforçar a presença. A América Latina é a aposta do futuro e o mesmo acontece em África, com destaque para Moçambique e que consti-tui a primeira iniciativa neste continente.

Neste país, de forte potencial, o consórcio Mota-Engil/Soares da Costa construiu a maior obra no país desde 1975, a Ponte do Zambeze, num inves-timento que envolveu 66 milhões de euros. O futuro para a Ascendi está, no entanto, nas parcerias público-privadas. A concessionária Estradas do Zam-beze, com a nova Ponte de Tete, é um exemplo disso mesmo. Tratou-se de um investimento de 120 milhões de euros, onde a Ascendi participa a 40%. O projecto tem uma extensão de 701 quilómetros e o contrato tem uma maturidade até 2040. Para a Ascendi, os projectos em PPP garantem a ma-nutenção das infra-estruturas, ao mesmo tempo que conferem um período

de vida útil ao equipamento superior à manutenção convencional. Este tipo de parcerias potencia a competitividade das economias regionais e inter-regio-nais, enquanto reduz o endividamento do erário público, pois o projecto é su-portado por um modelo financeiro de partilha de risco e de investimento, por parte da entidade privada. A Ascendi considera que o projecto de concessão da Nova Ponte de Tete responde a todos estes pressupostos.

TeteO projecto de Tete é emblemático e marca uma nova visão da Ascendi na internacionalização. A concessão da Nova Ponte de Tete inclui o projecto, a construção, o financiamento, a opera-ção e a manutenção, sendo que o con-trato de concessão terá uma duração de 30 anos.

O investimento de 120 milhões de euros inclui a ponte e os 16 quilómetros de acessos rodoviários, para além das obras de reabilitação no eixo principal Cuchamano/Tete/Zobué. Inclui também a fiscalização da obra, trabalhos vários e, ainda, de forma muito relevante, a contratualização dos apoios sociais, nomeadamente no projecto de luta contra a Sida. O contrato inclui ainda o equipamento de operação e manutenção para a rede sob concessão de 701 quilómetros.

Este projecto é maioritariamente financiado por recurso a uma linha de crédito concessional do Estado português a favor do Estado moçambicano, e que poderá ascender a 95% dos investimentos a realizar por capitais ac-cionistas e por linhas de crédito da banca comercial local para apoio de te-souraria. O consórcio é 40% da Ascendi, outros 40% da Soares da Costa e o restante 20% da Infra Engineering Mozambique. O projecto tem previsto a criação de meio milhar de postos de trabalho directos e a potenciação da dinâmica económica local.

Projectos externosNa internacionalização, o critério marcante é a escolha selectiva de mercados, enquanto em termos de projecto a Ascendi tem o sector rodoviário como prio-ritário, a par de portefolio diversificado (com um ‘mix’ entre o “greenfield”, o “”brownfield” e as operações de aquisição e/ou de privatização.

Em termos estratégicos, a empresa privilegia a nível de parcerias ‘equity’, as participações, que poderão ser maioritárias ou minoritárias, onde existe capacidade de influência na decisão e na gestão. Privilegiam o envolvimento activo na gestão, a par do reconhecimento enquanto ‘player’ local com ‘ex-pertize’ internacional. A Ascendi procura ainda parceiros locais como factor distintivo.

O ‘pipeline’ de projectos em Portugal está em “banho-maria” até uma definição política daquilo que será retomado em termos de novas conces-sões rodoviárias, Alta Velocidade e do novo aeroporto de Lisboa/privatiza-ção da ANA. Em contraste, no exterior, os projectos em ‘pipeline’ estão a desenvolver-se a bom ritmo e projectos em estudo vão de geografias como a Eslováquia, Polónia, Colômbia, Perú, México, até ao Brasil.

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Negócios banca


O Millennium bcp reinventou o Activo Bank e criou o primeiro banco de nova geração. O público-alvo é uma clientela jovem, que utiliza

intensamente as novas tecnologias e privilegia uma relação com o banco assente na simplicidade.

Simplificar a vida dos clientes na sua relação com o banco, ofe-recendo-lhes produtos simples com condições atractivas e de fácil contratação. Nesta frase resume-se o novo DNA do Acti-vo Bank, que o Millennium bcp relançou no início deste ano.

Nesta nova encarnação, o Activo Bank procura clientes com espírito jovem, utilizadores intensivos das novas tecnologias de comuni-cação e que privilegiam uma relação bancária assente na simplicidade. A nova fase de vida materializa-se numa nova imagem, numa nova oferta de produtos e em novos canais de serviço, através da internet e da banca móvel. A aposta nos novos canais é reforçada pela forte presença nas re-des sociais, como o Facebook, o Twitter ou o Youtube, onde o novo Activo Bank se apresenta a potenciais clientes e comunica os seus produtos.

Aposta na banca móvelA proposta de valor do Activo Bank traduz-se na assinatura da marca: “Simplifica”, resumindo numa única palavra um banco pensado para simplificar o dia-a-dia dos clientes. O Activo Bank oferece aos seus clien-tes serviços e produtos simples e modernos e possibilita-lhes a abertura de conta e a emissão de cartões de crédito e débito em poucos segundos. O acesso ao banco pode fazer-se 24 horas por dia, através da internet, em www.activobank.pt, ou com recurso a ‘smartphones’, que permitem a con-sulta a contas, transferências, pagamentos de serviços e o carregamento de cartões em tempo real a partir de qualquer lugar. Para facilitar estas

operações de ‘mobile banking’ através dos ‘smartphones’, o banco cele-brou uma parceria com a Vodafone, garantindo a compra de iPhones a preços especiais. Deste modo, e no âmbito da campanha especial de lança-mento, os clientes podem dispor de iPhones a 49,90 Euros com fideliza-ção de 24 meses. O banco desenvolveu também uma aplicação específica para os iPhones e outros ‘smartphones’ (entre os quais os Blackberry), que tornam mais rápidas, completamente seguras e muito mais funcionais todas as operações de banca móvel.

Balcões “sem papel”No terreno, a presença do ActivoBank materializa-se para já através de quatro novas sucursais, com um modelo e design inteiramente inovador, naquilo que os responsáveis do banco apelidam de “look and feel” distin-tivo. Três dos balcões estão situadas em Lisboa, no Centro Comercial das Amoreiras, no Atrium Saldanha e no Lagoas Park, e o quarto está localiza-do no Porto, no Edifício Península. Os balcões funcionam em horário de atendimento alargado, das 10h00 às 20h00, estando também, nos cen-tros comerciais, abertos ao Sábado.

As sucursais dispõem de um ambiente de caixa, sendo essa função as-segurada essencialmente por recurso às caixas automáticas ATMs com funcionalidades de Depósito Inteligente. Tem uma lógica “sem papel”, onde toda a informação chega através de soluções multimédia, com pro-

O BANCO SIMPLES

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as sucursais do activo bank tem uma lógica “sem papel” e

um “look and feel” distintivo

jecção de conteúdos, terminais ‘touchscreen’ e postos de atendimento com acesso à internet. Como alternativa, os clientes continuam a poder também recorrer à rede de sucursais do Millennium bcp para a realização de operações simples de caixa e a todas as ATMs.

Na angariação de novos clientes, a operação conta com equipas mis-tas de colaboradores e associados. Estes últimos são elementos externos, com actividades profissionais próprias e que, não sendo colaboradores do Activo Bank, desempenharão um papel de prescritores nas suas redes de contactos sociais e profissionais, fundamental na recomendação dos ser-viços do banco junto de potenciais novos clientes. Uma forma de estar no negócio muito simples. Tal como as propostas que o Activo Bank promete.

CONTROLADO pelo Millen-nium bcp, o Activo Bank foi o pioneiro dos bancos directos em Portugal. Nasceu em 1994, sob a designação da Banco 7, operando apenas como banco telefónico.

Posteriormente derivou para a gestão de activos, passan-do também a funcionar no ‘trading’, tendo alterado a sua denominação para Activo Bank7 e abrindo também o canal de internet banking.

Já este ano, o grupo Millen-nium bcp relançou o banco, rebaptizando-o como Activo Bank (by Millennium) e lan-çando uma nova imagem.

a inovar desde 1994

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Negócios empresa


INOVAR NA COMUNICAÇÃO

TECNOLOGIA

Enquanto esperamos pelo próximo comboio é praticamente impossível ficarmos alheio aos ecrãs estrategicamente colo-cados no tecto das estações do Metropolitano de Lisboa, que vão emitindo ‘spots’ publicitários de curta duração ou as bre-ves das notícias mais importantes do dia. Este sistema, ex-

plorado desde há alguns anos a esta parte pela Media Capital Outdoor, foi o primeiro grande projecto da Mobbit Systems, uma empresa portuguesa especializada em comunicação digital.

Criada em 2003, por cinco sócios, a empresa de Carnaxide pertence ao universo do grupo Ongoing desde 2008, após a compra de uma partici-pação de 51%, e tem como principal actividade o estudo, desenvolvimento e implementação de soluções tecnológicas end-to-end que potenciam a comunicação multimédia de qualquer organização, desde os sistemas de corporate TV, gestão de atendimento e outros direccionados para o negó-cio, até à última experiência, como a realidade aumentada, interactividade

Cinco sócios juntaram-se para criar uma empresa especializada em comunicação digital, cujo volume de negócios cresceu mais de 50% desde 2003.

HENRIQUE COUTO MARTINS, CEO DA MOBBIT SYSTEMS

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O QUE VEM AÍ…


PARA QUEM PENSA QUE TUDO JÁ ESTÁ INVENTADO, NO QUE AOS SUPORTES DE COMUNICAÇÃO DIZ RESPEITO, AQUI FICAM QUATRO NOVIDADES QUE A MOBBIT JÁ TEM AOS DISPOR DOS SEUS CLIENTES.

novi

dade

s

A Mobbit reúne um ‘know-how’ único em Portugal, nas áreas dos sistemas de comunicação para multimédia.

transaccional ou serviços webcast colaborativos.Estas soluções tecnológicas inovadoras aplicadas às áreas de comuni-

cação, marketing e publicidade, potenciam a visibilidade da comunicação multimédia de cada cliente.

Com apenas sete anos de actividade, conseguiu acumular experiência, reunir competências, dinamizar e criar capacidade de inovação para o de-senvolvimento de novas soluções através de recursos próprios e de parce-rias com meios académicos e empresas inovadoras.

HistóriaNa génese da criação da Mobbit Systems está o ‘know-how’ acumulado pelos sócios, quatro dos quais com competências ao nível de engenharia de sistemas e telecomunicações e um oriundo do mercado da publicidade e comunicação.

De acordo com informações da empresa, este último, no âmbito da ac-tividade relacionada com o marketing e a publicidade, possuía um vasto conhecimento das necessidades específicas existentes e a visão que as novas tecnologias na área dos sistemas de informação e das telecomuni-cações poderiam resolver estas carências, acrescidas ainda de vantagens

competitivas.Estas competências variadas permitiram à Mobbit reunir um ‘know-

-how’ único, em Portugal, na área dos sistemas de comunicação para multimédia, via GPRS e UMTS, permitindo a oferta de um produto, na altura baptizado de G-Mobbit, repleto de potencialidades para o mercado da comunicação.

Esta solução inovadora, apoiada nos bons resultados alcançados com a Media Capital Outdoors, obrigou a empresa a recrutar gradualmente colaboradores para funções à medida das necessidades que o mercado ia impondo. Actualmente, ao invés dos oito colaboradores que a empresa empregava em 2005, excluindo os sócios, são já 70.

A empresa refere que em 2004 desenvolveu as primeiras soluções al-ternativas, na área da electrónica e das soluções interactivas. Depois des-tas, seguiram-se diversificações ao nível do produto base, tais como os sistemas de gestão de filas de espera e interactividade por RFID.

O crescimento da Mobbit levou à necessidade de mudança de instala-ções para as actuais em Carnaxide, em 2006, altura também em que os sócios fundadores foram integrados nos quadros da empresa.

No início desse ano ainda foi criado formalmente um núcleo de Inves-

INSIGHT - A última geração na comunicação multimédia O Insight é o ‘software’ desen-volvido pela Mobbit Systems para a gestão dos sistemas de televisão corporativa. É uma aplicação que funciona sobre a Web, sob a forma de um ‘backoffice’, e que permite gerir remotamente e de forma totalmente centralizada as emissões e os canais de televi-são corporativa e monitorizar os próprios terminais dos locais de recepção.

M-TRANSACT – Promover a interacção e transacção de clientes. Quiosques Self-Service Tran-sacional Estas soluções apoiam as empresas na implementação de um novo tipo de canal relacional e transaccional, no local certo, através de orienta-ções estratégicas e objectivos de negócio da marca. Esta ferramenta permite explorar um novo paradigma de comu-nicação digital, promovendo a transacção e revolucionando a forma como a marca se relaciona com os clientes.

CONTACT TV - O melhor meio para divulgar o negócio dos clientes O Contact TV é uma versão “ faça você mesmo” do Insight. Este software é bastante intuitivo e de fácil utilização, com funcionalidades do tipo “arrastar e largar”.

CONTACTLINE - Transforme o tempo de espera do cliente em tempo útil O Contactline é o ‘software’ desenvolvido pela Mobbit para a gestão de atendimen-to. O ‘software’ funciona sobre redes com e sem fios e consiste em dois tipos de apli-cações que funcionam sobre a Web. O sistema é controlado remotamente, através de um ‘backoffice’ que gere as lojas, os serviços, os balcões e os utilizadores.

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tigação e Desenvolvimento, “uma aposta estratégica muito importante para a consolidação da estratégia da empresa, visando o desenvolvimento de soluções de digital signage standard, ao invés do enfoque em projectos costumizados”.

Para a Mobbit, esta opção decorre da visão de que hoje em dia o conceito de comunicação é um aspecto essencial para as organizações. A necessidade das mesmas contactarem directamente os seus públicos de forma dinâmica e eficiente tornou-se uma realidade promovida pela evolução tecnológica”.

Crescer em tempo de criseO crescimento do volume de negócios da empresa atingiu mais de 50% desde a fundação, tendo ultrapas-sado um milhão de euros em 2007.

A empresa iniciou ainda a sua expansão, para os mercados do Brasil e de Espanha, através de escritórios próprios, depois do Grupo Ongoing ter adquirido uma participação de 51% em 2008.

Em entrevista à agência Reuters, Henrique Martins, Chief Executive Officer da companhia, adiantou que este ano as receitas deverão crescer igualmente 50%, suportadas pelo crescimento do negócio no Brasil.

Só no ano passado, o volume de negócios da Mobbit disparou 400% para 8,1 milhões de euros.

“Não acho que seja possível termos novamente um crescimento na casa dos 400%, mas acredito que é possível atingir um crescimento na casa dos 50% para as receitas em 2010”, adiantou à agência.

A Mobbit, que investiu um milhão de euros no mer-cado brasileiro desde que entrou no país em Novem-bro de 2009, deverá atingir o ‘break even’ já este ano.

Henrique Martins frisou que não deverão ser ne-cessários mais investimentos no Brasil em 2010 e adiantou que o “’break even’ será feito este ano, e que, apesar de tudo, a estrutura deverá crescer significati-vamente”.

Este ano, as receitas provenientes do mercado inter-nacional deverão representar 50% do volume de negó-cios, a maioria dos quais desse mercado latino-ameri-cano. O mercado espanhol poderá contribuir com até 10%, afirmou Henrique Martins à Reuters.

O CEO referiu também que a própria crise econó-mica pode apoiar o crescimento das receitas. “Acredi-tamos que, em tempos de crise, o retalho e o inves-timento publicitário ao nível do ponto de venda vai captar imenso. Portanto aí, acho que a crise só ajuda”, afirmou Henrique Martins.

Segundo o CEO, “o que acontece em tempos de cri-

se é que uma boa parte do investimento é desviada para o ponto de venda, para focar os recursos na compra por impulso”, por oposição ao investi-mento publicitário na televisão.

A empresa tem ainda como aposta estratégica, no segundo semestre do ano, tentar posicionar-se nos EUA. “Este posicionamento será através de ‘softwares’ e soluções de electrónica e vamos sobretudo tentar mostrar que podemos ganhar fazendo comparações directas com a nossa concor-rência naquele mercado”, adiantou o CEO à Reuters.

Negócios empresa


Este ano, as receitas provenientes do mercado internacional deverão representar 50% do volume de negócios.

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- 70 mil clientes - 1 milhão de toneladas de papel distribuídas - 12 mil referências em stock - 1 bilião de euros de volume de negócios- 1500 colaboradores

| [email protected] | www.inapa.pt |

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Negócios empresa


A REVOLUÇÃO DO AZEITEHERDADE MARIA DA GUARDA

Num dos maiores investimentos privados portugueses no sec-tor da agricultura, a Casa Agrícola Cortez de Lobão investiu seis milhões de euros na conversão de uma área de 500 hec-tares em regadio e na plantação de meio milhão de oliveiras. Numa segunda fase do projecto, que começará no segundo

semestre deste ano e que deverá estar concluída em 2012, serão investidos mais oito milhões de euros na plantação de mais meio milhão de oliveiras e na cons-trução de um lagar, com capacidade para moagem de 250 toneladas de azeitona por dia.

“Estamos já com 500 mil oliveiras plantadas e vamos partir agora para mais 500 mil”, explica João Cortez de Lobão, o promotor do projecto. “Trabalhamos energicamente nos nossos objectivos: produzimos 250 toneladas de azeite em 2009, prevemos produzir 350 toneladas este ano e apontamos para uma produ-ção entre 1100 e 1300 toneladas em 2016, só com azeitonas próprias”, adianta.

A Herdade Maria da Guarda, em Serpa, é o mais recente exemplo de sucesso numa revolução que vai recolocar Portugal no mapa-mundi do azeite.

joão cortez de lobão transformou a herdade num dos maiores

centros de produção de azeite do País

O objectivo agora é recuperar o antigo protagonismo do sector.

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Do jornalismo à agriculturaJoão Cortez de Lobão começou a sua vida profissional, nos anos oitenta, como jornalista económico, mal acabada a licenciatura em Economia pela Universidade Livre de Lisboa. Das passagens pelos jornais Tempo, Sema-nário e Expresso, sempre acompanhando o mercado de capitais, ganha os conhecimentos base e o interesse pelo mercado de capitais, que anos mais tarde lhe permitiriam partir para os EUA, ao serviço de uma gestora de activos nova-iorquina. No virar do século volta a Lisboa e ingressa no grupo BCP como administrador da Millennium Fundos de Investimento.

Em 2005, o financeiro decide dar novo rumo à sua vida. “Propus-me a não deixar que a Herdade Maria da Guarda escapasse ao controlo da família. Não havia ninguém na minha geração da família que quisesse assumir o risco de se entusiasmar com a agricultura e a Herdade Maria da Guarda foi posta à venda. Depois de algumas negociações acabei por

cobrir outras propostas e pus mãos à obra”, recorda João Cortez de Lo-bão. “Mudei outra vez de vida e deixei o Millennium bcp, no primeiro de Dezembro de 2006, no dia em que se celebra a Restauração da Indepen-dência”.

Em paralelo com investimentos próprios noutras áreas, Cortez de Lo-bão decide reconverter a Herdade Maria da Guarda e transformá-la num dos maiores centros de produção de azeite do País.

“Juntei mais dois parceiros, Francisco Mello e Castro e Carlos Mar-tins, e decidimos reconverter uma herdade de sequeiro num olival em sebe, regado gota a gota”. Foi o arranque de um projecto que, daqui a seis anos, produzirá entre 1100 a 1300 toneladas de azeite a partir de azeitonas próprias.

Recuperar o sector do azeiteAo longo do século XX, o consumo de azeite no mundo registou o maior aumento de sempre. Em Portugal, o sector cresceu até aos anos sessenta, com a produção nacional a atingir mais de 120 mil toneladas de azeite por ano. “Nessa altura, a importância relativa das três principais zonas de produção de azeite da Península era relativamente equilibrada, entre Portugal e as regiões espanholas da Andaluzia e da Catalunha. Mas hoje a Andaluzia e a Catalunha produzem 25 vezes mais que Portugal”, lamenta Cortez de Lobão.

Dados de 2008 mostram que o conjunto das várias regiões autónomas de Espanha representa 59% da produção de azeite da União Europeia. A Itália vale 23% e a Grécia 15%. Portugal, por seu lado, tem hoje uma pre-sença reduzida neste sector, valendo apenas 1,7% da produção europeia. O objectivo agora é recuperar o antigo protagonismo do sector.

De acordo com Cortez de Lobão, mentor do projecto da Herdade Maria da Guarda, “este investimento, a par de outros que arrancarão em bre-ve, permitirá que Portugal possa, num prazo de três anos, atingir outra

o mundo no olival mudou mais nos últimos 50 anos que nos 5 séculos anteriores

Cerca de 250 olivicultores e la-gareiros provenientes de todo o país reuniram-se no dia 8 de Maio, numa conferência dedicada ao sector e onde foi apresentado um investimento de 14 milhões de euros da Casa Agrícola Cortez de Lo-bão. O encontro, sob o tema “Optimismo para o Azeite e o Olival”, contou com a presen-ça do ministro da Agricultura, António Serrano, e teve lugar em Serpa, na Herdade Maria da Guarda.Marcelo Rebelo de Sousa enriqueceu o encontro com uma apresentação sobre a importância do sector, elencando uma série de boas

razões para quem investe no azeite e no olival. Entre os presentes, estavam também o representante da Presidência da República, Sevinate Pinto, o ex-ministro da Agricultura Gomes da Silva e os Presi-dentes das Câmaras de Serpa, Moura e Golegã.Entre os cerca de 250 agricul-tores, contavam-se repre-sentantes da Casa Cadaval, da Fundação Eugénio de Almeida, Sovena, das casas Passanhas, Ortigão Costa e Cameirinha, das cooperativas de Valpaços, Moura e Beja e de muitos empresários agríco-las do país e do estrangeiro.

AZEITE REUNIDO EM SERPA

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vez uma produção anual em 120 mil toneladas de azeite, o que corresponde a um volume de negócios da ordem dos 400 a 500 milhões de euros por ano”. Estas metas estão, no entanto, dependentes do facto da rede secundária de ir-rigação do Alqueva ficar pronta nos próximos seis meses, pois a maioria das grandes planta-ções são de olival em sebe em regime de rega-dio, explica o empresário.

Seguir os passos do vinhoPara já, Cortez de Lobão prefere não apostar no lançamento de uma marca própria de azeite, embora engarrafe uma pequena parte da sua produção para consumo próprio da família e dos amigos. “O azeite tem uma vantagem sobre o vinho, porque é uma ‘commodity’, que pode ser vendida internacionalmente em contentores de 25 toneladas. É por isso mais fácil de comer-cializar nos primeiros anos de negócio, pois não é preciso embalar, fazer e promover a marca e arcar com os custos de dis-tribuição”, justifica.

No azeite português subsiste ainda um problema de imagem de marca. Durante anos, o azeite exportado não tinha grande qualidade e isso reflec-te-se hoje numa grande dificuldade em promovê-lo no exterior como um produto ‘premium’. Uma área onde a experiência acumulada nos últimos

anos com o vinho poderá ser um exemplo.“Os produtores de vinha estão também a en-

trar na produção de azeites e a ajudar a empurra-rem a carroça do azeite. O sector do azeite pode aprender com o que se passou no vinho”, precisa José Gouveia, professor universitário e um dos maiores especialistas portugueses nesta área.

“Há uns anos, as pessoas iam comprar vinho e levavam na cabeça duas opções muito simples: branco ou tinto. Hoje isso é impensável: os con-sumidores podem escolher regiões, marcas e castas! É essa revolução que temos de fazer acon-tecer também no azeite”, acrescenta. Uma revo-lução que, em parte, já está mesmo a acontecer.

Aposta numa marca ‘umbrella’“O azeite é uma área onde se está a processar uma verdadeira revolução na produção”, con-corda o ministro da Agricultura. Nos últimos anos foram plantados 45 mil hectares de novos

olivais e há mais 30 mil projectados até 2013. “O que falta agora é organi-zar a produção e investir na distribuição e na promoção. Sobretudo para promover as exportações, como aconteceu com o vinho”, explica António Serrano.

O vinho, onde há muitas regiões e marcas, está agora a ser promovido sob uma marca ‘umbrella’ – Vinhos de Portugal – que integra todos os

Negócios empresa

tal como no vinho, é impossível fazer um azeite de qualidade com uma única variedade de azeitona

O azeite da Herdade é neste momento vendido a outros produtores nacionais e estrangeiros.

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TODOLIVO, OS SENHORES DO AZEITE

tipos de vinho, incluindo o vinho do Porto. “Este tipo de promoção inte-grada tem enormes vantagens para todos”, assegura o ministro. “Este é o exemplo a seguir pelo azeite. É claro que as marcas regionais são im-portantes, mas para a promoção externa é mais eficiente apostar numa marca ‘umbrella’”. É o que está a acontecer por exemplo na área dos pro-dutos horto-frutícolas, onde o Ministério da Agricultura está a apadrinhar a criação de uma agência de promoção internacional conjunta para a pro-dução nacional.

Em Portugal, já há uma marca regional: a Azeites do Alentejo. Foi cria-da à imagem do exemplo da Toscânia italiana e é uma região demarcada com três DOP. “Fizemos um estudo que nos provou que embora o azeite seja uma ‘commoditiy’ pode ser diferenciado por regiões de produção”, explica um dos responsáveis que acompanhou o trabalho.

“As DOC, regiões que delimitam Designações de Origem Controlada, podem funcionar como uma espécie de selo de garantia de qualidade dos azeites”, adianta Vasco Avilez, um dos maiores produtores de vinho do País. “O difícil é fazer a promoção e uma boa ideia para o azeite será juntar-se à de outros produtos agrícolas portugueses de qualidade interna-cionalmente reconhecida, como os vinhos e a cortiça”, sugere.

Olivais do século XXIVasco Passanha, um dos maiores produtores privados de azeite, recorda que ao nível da distribuição e das marcas os dois grupos líderes (a Sovena e Nutrinveste), detêm mais de 70% do mercado, apesar de não só agora esta-rem a investir na produção própria. Este duopólio na distribuição acaba por ser mais uma dificuldade para os produtores, em especial para os mais pe-

quenos, que não têm capacidade negocial.

A Casa Passanha é ela própria um bom exemplo do que se pode fazer. Entrou na produção de azeite há dois anos, investindo 17 mi-lhões da Quinta de São Vicente, em Fer-reira do Alentejo. Hoje produz cerca de 500 tone-ladas de azeite por ano e exporta boa parte da sua produção para cerca de 20 países.

Sevinate Pinto, conselheiro do Presidente da República e um dos maiores especialistas em agricultura do País explica, “que o problema da variedade das azeitonas é recorrente, embora não seja tão importante como aparenta. No vinho, por exemplo, temos a casta Syrah em vinhos do Alentejo e isso não é um impedimento para que haja uma DOC. O que interessa é que a marca seja nacional e que as castas se adaptem à produção nacional”, assegura. Ora no caso dos azeites, as variedades nacionais não se adaptam à produção intensiva modernas. “Hoje há duas economias do azeite: a moderna e a tradicional. E quando o preço da azeitona baixar, a produção tradicional terá grandes dificuldades em subsistir”, conclui.

Para o futuro, ficarão as grandes explorações em sebe, com altas produ-ções por hectares e com recolha mecanizada. Grandes olivais do século XXI e de que a Herdade Maria da Guarda é o mais recente exemplo de sucesso.

Para quem tem a imagem de um olival tradicional, com as suas oliveiras centenárias de boa cepa e grandes copas, generosamente afastadas umas das outras, a produção moderna e intensiva de azeite poderá ser um desencanto. Nas enormes produções mo-dernas, que se espraiam por centenas de hectares, pontua o olival em sebe, com oliveiras alinhadas em filas, variedades de azeitona de origem espa-nhola de alta produtividade e sofisticados sistema de rega gota-a-gota. A vantagem do olival em sebe e com rega é evidente, garantindo maiores produções por hectare, uma melhor qualidade do azeite e

a mecanização da apanha.Na Herdade Maria da Guarda, bem como noutros grandes centros de produção do País, o sistema de olival em sebe foi fornecido pelos espanhóis da Todoolivo, líder mundial na execução e manutenção de plantações deste tipo, com mais de 11.500 hectares plantados. A Todolivo presta serviços de consultoria na direcção e administração das herdades, projecta a plantação (incluin-do o compasso e o sistema de rega), implanta-a e garante a certificação de qualidade das oliveiras a plantar. Depois, passada a fase de plantio, presta assistência técnica e o

serviço de colheita mecani-zada.Para os clientes que o preten-derem, a Todolivo assegura ainda a transformação da azeitona colhida em azeite virgem extra e a sua comercia-lização, beneficiando do facto de estar ligada ao Grupo Sol (que comprou 50% do capital social da empresa, em Feve-reitro de 2007), líder mundial da distribuição de azeite, com uma quota de 22% do mercado.A Todolivo bateu o recorde mundial de produção, com 21.580 Kg de azeitona produzi-da e 3.534 Kg de azeite virgem extra por hectare. A empresa garante que o seu sistema

permite produzir 1 Kg de azei-te virgem extra por 1,35 euros e que a primeira produção é possível logo a dois anos e meio após o plantio.Para produções em regadio, a Todolivo avança uma média de 1500 a 3500 Kg de azeite virgem por hectares. Mesmo em sequeiro, os níveis andam pelos 1000 a 1400 Kg. As seis variedades de azeitonas que a Todolivo disponibiliza têm diferentes níveis de resistência ao frio e à seca e épocas de maturação, de forma a ajusta-rem a produção às condições específicas do meio ambiente.

TODOLIVO, OS SENHORES DO AZEITE

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Tecnologia saúde


CISCO AVANÇA NA TELEMEDICINA

CONFERÊNCIA HIMSS

A nova tecnologia funciona como uma espécie de consulta médica à distância, permitindo aos pacientes acompanhar passo-a-passo os resultados das análises e dos cuidados sugeridos.

uma tecnologia que permite aos doentes uma ligação

remota a médicos e clínicos para consultas médicas

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A HealthPresence da Cisco vai estar disponível a partir de Agosto de 2010 nos EUA, Canadá e Europa.

ACisco apresentou, na Conferência de 2010 da Health-care Information and Management Systems Society (HIMSS), a Cisco HealthPresence, uma nova tecnolo-gia de telemedicina avançada, que permite aos doentes uma ligação remota a médicos e clínicos para consultas

médicas, com funcionalidades e tecnologias nunca antes utilizadas. A telemedicina tem vindo a emergir como uma solução viável para garantir os desafios das necessidades de medicina.

Desenvolvida com base na Telepresence da Cisco, a HealthPre-sence combina vídeo em alta definição com uma excelente qualidade áudio e permite a transmissão de dados médicos, conseguindo criar uma experiência de cuidados médicos que se equipara a uma consulta presencial com o médico. A HealthPresence permite aos doentes uma ligação à distância a qualquer clínico ou especialista em qualquer lo-cal, estendendo assim o acesso dos serviços de cuidados e qualidade médicos.

A HealthPresence da Cisco elimina virtualmente a distância e as fronteiras ao utilizar câmaras de alta definição e dispositivos médicos electrónicos que permitem aos doentes ter um papel activo na sua consulta. Ao contrário da consulta tradicional, os doentes podem ouvir os órgãos, tais como o bater do coração, e ver, por exemplo, os exames ao ouvido em tempo real, algo que antigamente não era partilhado num exame de rotina.

Outra particularidade é que podem participar na consulta várias pessoas – desde fisiatras de cuidados primários a especialistas – per-mitindo, desta maneira, acesso aos tratamentos necessários com mais colaboração e dinâmica.

Nos testes a esta nova tecnologia, a HealthPresence foi utilizada

para tratar de doentes com diferentes condições internas e externas incluindo dores abdominais, gargantas inflamadas, deslocações do pulso e revisão dos resultados dos testes às funções do fígado, bem como para fornecer um vasto número de cuidados de urgência, cuida-dos primários e tratamentos preventivos, tais como monitorização da pressão do sangue, testes de colesterol e ajustamentos ao regime dos medicamentos. O sistema pode também transmitir informação médi-ca específica do doente, garantindo uma gestão do estado do doente mais eficiente.

A HealthPresence já foi adoptada com sucesso através de progra-mas piloto, tanto nos EUA como no resto do mundo. A Cisco apresen-tou recentemente um programa piloto de telemedicina com a Molina Healthcare, dois centros de saúde comunitários em San Diego, no estado da Califórnia, para fornecer cuidados de medicina e saúde a comunidades desfavorecidas e dispersas através do estado.

Em 2009, a Cisco conduziu testes-piloto de medicina utilizando o conceito de HealthTelepresence em Aberdeen, na Escócia, e em San José, na Califórnia, no campus da Cisco, contando com os colabora-dores da empresa. Ambos os projectos-piloto apresentaram feedback positivo, com mais de 90% dos participantes a dizerem que recomen-davam o serviço a terceiros. A tecnologia de telemedicina da Cisco ajudou também a fazer a ligação entre doentes com necessidades de recursos médicos, em localizações internacionais, incluindo França, Reino Unido, África do Sul, Nigéria, Afeganistão e China.

A HealthPresence da Cisco vai estar disponível a partir de Agosto de 2010 nos EUA, Canadá e Europa. É classificada pela FDA, o orga-nismo regulador do sector da saúde nos EUA, como um dispositivo médico de Classe 1.

a cisco apresentou recentemente um programa piloto de telemedicina com a molina healthcare

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Negócios empresa


O QUE É A PROINOV?TECNOLOGIA E FORMAÇÃO

É uma PME nascida em 2005 na sequência da atribuição do Prémio Madeira Inovação Empresarial. A sua criação teve por base o desenvolvimento de actividades ligadas à tecnolo-gia e formação, nomeadamente, a multimédia, informática e formação em e-learning.

Tem vindo a desenvolver produtos e serviços ligados à formação (e-learning, criação de jogos e materiais didácticos, formação presencial) e também nas áreas da informática, multimédia e design (Criação de sites internet, programação de bases de dados, modelação de objectos 3D, di-versos projectos de programação e multimédia).

Com uma equipa de Recursos Humanos muito jovem (média de ida-des de 30 anos) e altamente qualificada (80% dos colaboradores são licen-ciados, destes 27% estão a concluir ou já concluíram o Mestrado), dispõe igualmente de uma rede de consultores e formadores externos reconhe-cidos que lhe permite desenvolver projectos e parcerias que em muito se têm diferenciado pelo grau de inovação e nível de resultados produzidos. Com a principal operação sediada na Madeira, desenvolve projectos com parceiros e clientes em todo o país e também na Europa. Nas parcerias transnacionais está sempre associada a fortes componentes tecnológicas devido às competências que a diferenciam totalmente no mercado. Am-bos os elementos da direcção são de Lisboa, essa também uma das razões porque estão muito próximos e activos na capital portuguesa.

A criação da Proinov teve por base o desenvolvimento de actividades ligadas à tecnologia e formação.

Rita Gomes de andrade, directora

de formação e comunicação, e Paulo Belo,

director-geral

Texto de Rita Gomes de andrade

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O QUE É A PROINOV?


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Fala-se de produtividade, de transfor-mação nas organizações. Fala-se de mentalidades. De mudar. O imperativo categórico da mudança: todos o defen-dem, poucos o praticam.Individualmente, as empresas encon-tram-se numa zona de conforto (ou desconforto, nesses casos nem se apli-ca este raciocínio) em que a prioridade não passa por processos de mudança. Passa por processos de manutenção no mercado, de garantir margens de segurança. Queremos assegurar o dia de hoje, amanhã logo se verá…Ficamos todos tipo “pescadinha de rabo na boca”, sempre às voltas que-rendo mudar, mas sempre com base nos mesmos pressupostos.

To be or not to be… Caros amigos – ou alteramos estes pseudo-pressupostos, ou quem muda (uns mais rapidamente que outros) somos nós! Como estamos não chega. Urge operar transformações profundas nas nossas organizações. Os processos de forma-ção podem ser uma forma consistente, planeada e estratégica para iniciar este processo. E sem investimentos estapafúrdios.Vejamos como: 1. Identifique os colaboradores alvo a

abranger num processo de mu-dança (quer porque a sua função é crítica; ou porque são líderes, ou por qualquer outra razão ou motivação interna);

2. Defina os principais “temas” a abordar, que na maioria dos casos passam muito pelas temáticas do comportamento e/ou da tecnologia; Temas relacionados com a Inteli-gência Emocional; Com a Gestão e Liderança de Equipas são cada vez mais importantes na vida das orga-nizações. As TIC, o Marketing Digital (que passa pelas redes sociais e pela Web 2.0) são boas ferramentas para iniciar este processo de mudança.

São novos paradigmas em que rapidamente nos confrontamos com a grande questão: “Se não podemos lutar contra eles, juntamo-nos a eles”.

3. Alinhe este processo às boas práticas existentes na sua organização;

4. Quando chegar à fase propriamente dita da operacionalização, decida se há condições para realizar formação presencial. Muitas vezes esse é um problema!

Se não houver condições (de disponi-bilidade; local, ..), atreva-se e parta para a formação em regime de e-learning ou b-learning (misto de sessões presen-ciais com sessões à distância). Atreva-se! Experimente contactar-nos. Atreva-se! Fique a saber que há muitas empresas a trabalhar na formação à distância – a Proinov é uma delas - é fundamental saber seleccionar o seu fornecedor!Em termos tecnológicos estamos tão avançados como qualquer capital europeia, senão mais.No caso da Proinov, temos projectos regionais, nacionais e transnacionais em que somos o parceiro tecnológico. Em que ensinamos e disseminamos o uso destas tecnologias. Por outro lado, empresas com temáticas de forma-ção menos generalistas, mas com necessidades de formação e actualiza-ção regulares, podem optar por esta metodologia, enviando os conteúdos para serem convertidos por empresas como a nossa. Nesse caso transfor-mamos os conteúdos em objectos de aprendizagem que possam ser integra-dos e reconhecidos pelas plataformas de aprendizagem de acordo com os standards (ex. SCORM), constituindo--se peças de trabalho atractivas e dinâmicas para a formação à distância. Para que todos a ela possam aceder. Quer a partir do seu posto de trabalho, ou a partir de casa… Poderemos fazer

(ou não) a tutoria, enfim, pode ser uma solução personalizada, de acordo com as necessidades de cada cliente.E acredite que todos ganham neste pro-cesso. O conceito “anytime, anywhere” é vantajoso para a maioria dos profis-sionais e das empresas. Pode ajudar a optimizar o desempenho de todos aqueles que de outro modo não poderia ter acesso à formação. Um dos casos de sucesso na utilização de formação em blended learning é o da parceria com a Associação Sindical dos Profissionais da Policia na Madeira, cujos associados trabalham na sua maioria por turnos, com horários rotativos e que portanto valorizam muito a flexibilidade de horá-rio permitida pelo e-learning.

O futuro… Está nas plataformas LMS (ex. Moodle). Aproxima-se a bom ritmo o Second Life (espaço de realidade virtual, com recurso ao multimédia) onde a Proinov tem dado passos muito importantes. Estivemos recentemente presentes na Futurália a apresentar “e-skills e Second Life”. O director-geral da Proinov, Paulo Belo, tem desenvolvido trabalho nesta área, e por exemplo, para este ano até temos prevista formação em Excel em ambiente Second Life. A interacção entre os participantes e o formador é real (mas virtual), recriando-se a sala de aula, os instrumentos formativos que podem ser muito mais imaginativos (por exemplo, o facto de não haver gravidade pode permitir lay-outs de sala diferentes, optimiza-dos, a gestão do espaço é diferente) …enfim, é um mundo onde o limite é a nossa imaginação. Mas há que saber usá-lo. Conseguimos sair facilmente do “quadrado”, e afinal é disto que as orga-nizações mais precisam. A Proinov de-senvolve estes projectos com facilidade e sem barreiras geográficas. Para além das competências que dispomos na área da multimédia e 3D que em muito enriquecem o trabalho produzido.

A CAMINHO DA ERA DIGITAL

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Marketing vinhos


MARCAREFORÇA EXPORTAÇÃO

PINHAL DA TORRE

Estão já em 18 países. Mas, em breve, deverá ser ainda mais alargado o leque de mercados que passam a comercializar vinhos Pinhal da Torre. Em particular Canadá e China, dois destinos que pela sua dimensão e capacidade de consumo funcionarão como alavanca redobrada ao desenvolvimento

da marca do Ribatejo.Uma marca, de resto, que desde sempre tem vindo a apostar na inter-

nacionalização dos seus vinhos, sendo que hoje 65% da produção – que deverá atingir este ano as 300 mil garrafas – destina-se já a mercados externos.

O processo de internacionalização começou há uma década, em 2000, sendo que hoje o país com maior peso nas exportações da Pinhal da Torre é os EUA, a que se segue o Brasil (estes dois foram dos primei-ros mercados onde a marca entrou), Holanda e Canadá.

Nesta fase, e depois de um conjunto de iniciativas desenvolvidas em Portugal, Paulo Saturnino Cunha, director-geral da empresa, avan-çou com acções de promoção e comunicação, nomeadamente em Lon-dres. Mais recentemente, foi a vez do mercado chinês merecer visita

Canadá e China são apenas dois dos mercados onde a marca de vinhos do Ribatejo quer ganhar mais espaço este ano. Nesse sentido, em curso estão já uma série de iniciativas.

dos responsáveis da empresa.Que relevância terá para a marca a entrada na China? “O mercado

asiático tem um enorme potencial. Já estávamos em Macau e Hong- -Kong e agora vamos prosseguir a nossa estratégia no mercado chinês. Estamos a entrar com vinhos super ‘premium’ no mercado chinês. É um país que tem vindo a apresentar grandes crescimentos económicos e um aumento significativo do consumo de vinho e, naturalmente, o potencial de crescimento é muito maior do que nos mercados tradicio-nais, como a Europa Ocidental, onde não são previstas mudanças con-sideráveis no consumo nos próximos anos. Mas é também um merca-do difícil, no qual os vinhos portugueses não têm qualquer expressão e o mercado é dominado pelos vinhos franceses, australianos e chile-nos. Vai ser um grande desafio. Entrámos também este mês na Costa Atlântica do Canadá e na Bélgica”, faz saber Paulo Saturnino Cunha.

Aliás, e segundo o director-geral da Pinhal da Torre, há uma questão estra-tégica no que toca a internacionalização da marca. “Estamos sempre com os melhores importadores/ distribuidores/ agentes e cadeias de distribuição. De recordar que, ainda em Abril, os vinhos da produtora mereceram

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honras de destaque num dos mais emblemáticos restaurantes portugue-ses – o Tavares. Isto, porque o mais antigo restaurante de Portugal, sob a orientação do chef José Avillez, aceitou o desafio lançado pela Pinhal da Torre de ser o palco da apresentação mundial da iniciativa “Pinhal da Torre Seasonal Wine Series”. Iniciativa esta que se insere precisamente na estratégia de promoção e marketing mundial dos vinhos produzidos, a qual decorre até fim de Junho e que passou também por três outros res-taurantes de topo e renome internacional nas cidades de Londres, Nova Iorque e São Paulo.

A “Pinhal da Torre Seasonal Wine Series” será uma iniciativa bia-nual, na qual se pretende “associar, durante o período de uma quin-zena, os vinhos ‘premium’ da produtora da região do Tejo, que têm merecido os maiores elogios da crítica internacional, aos restaurantes de topo de cada um dos quatro mercados – Portugal, Inglaterra, EUA e Brasil”, explica a empresa.

“A internacionalização dos vinhos da Pinhal da Torre é há muito uma realidade. O posicionamento por nós adoptado, assente numa matriz de excelência na produção de vinhos de alta qualidade, faz com que os nossos vinhos já estejam presentes nos melhores restaurantes do mundo”, afirma Paulo Saturnino Cunha, que faz ainda questão de sublinhar que “a iniciativa ‘Pinhal da Torre Seasonal Wine Series’ sur-ge no seguimento deste posicionamento e da nossa expressão, já muito significativa, nestes quatro mercados”.

SOLIDARIEDADE COM TRAVO VINÍCOLAA Pinhal da Torre foi o primeiro produtor de vinhos português a ter rotulagem em Braille. Foi também pio-neira a apoiar a reconstrução do Haiti, promovendo uma campanha de doação de fun-dos junto da sociedade civil e na rede social Facebook, a favor dos projectos da Oikos – Cooperação e Desenvol-vimento. Ainda no âmbito da responsabilidade social, a Pinhal da Torre ofereceu à emblemática Garrafeira Diogos, situada no centro do Funchal, a reposição da totalidade do stock dos seus vinhos, para colmatar os avultados prejuízos decor-rentes da destruição total desta loja de culto. Com esta acção, a Pinhal da Torre assu-me o seu contributo para a reconstrução da economia local da Madeira, na sequên-

cia do violento temporal que assolou a ilha. No início deste ano, e ainda no âmbito da responsabili-dade social, a Pinhal da Torre ofereceu o seu contributo na ajuda ao povo haitia-no, assumindo-se como o primeiro produtor de vinhos português a apoiar a reconstrução do Haiti. Consciente da necessidade de mobilização internacio-nal da sociedade civil na resposta a esta catástrofe, a Pinhal da Torre doou à Oikos 8 cêntimos por cada garrafa vendida até ao final do mês de Fevereiro. Paralelamente, a Pinhal da Torre dou tam-bém à Oikos 25 cêntimos por cada utilizador do Facebook que se tornou fã da página “Pinhal da Torre”.

De geração em geraçãoA família Saturnino Cunha produz vinhos há gerações. Porém, o repo-sicionamento dos vinhos produzidos pela Pinhal da Torre para o seg-mento ‘premium’ – e todo o investimento que tal acarretou – aconteceu em 1998.

“A Pinhal da Torre difere em grande parte dos demais produtores da região pelo facto de usar somente uvas próprias na produção dos seus vinhos. As vinhas são objecto de toda a atenção: a supervisão e contro-lo da sua produção garantem uma colheita sã, com mostos de excelente qualidade e concentração. A produção é limitada visando a suprema qua-lidade”, confere o responsável, sublinhando: “As nossas vinhas são trata-das sob um rigoroso programa de produção integrada, um passo antes da agricultura biológica. O enorme respeito pela natureza é a chave do processo.Todas as uvas são colhidas à mão, sendo meticulosamente se-leccionadas na vinha e posteriormente numa mesa de escolha dentro da adega, quando necessário. Grande parte dos vinhos tintos são pisados a pé em lagares, obtendo-se corpo, sabor e longevidade únicos. A vinifi-cação torna-se um simples complemento das enormes qualidades que o fruto oferece”.

Quanto à estratégia de internacionalização, essa entrou verdadei-ramente em ritmo de cruzeiro no seu processo de expansão este ano, começando por se registar a entrada em três novos mercados – Angola, Cabo Verde e Bélgica. Actualmente, os vinhos produzidos pela Pinhal da Torre podem ser degustados em 18 países – Alemanha, Angola, Bélgica, Brasil, Cabo Verde, Canadá, China (Hong Kong e Macau), Dinamarca, Espanha, EUA, Finlândia, França, Holanda, Noruega, Polónia, Reino Unido, Suécia e Suíça –, pretendendo a Pinhal da Torre prosseguir o seu plano de expansão internacional. Luxemburgo, Rússia, Austrália, Áustria e República Checa são igualmente mercados onde os vinhos da marca passarão a estar disponíveis ainda este ano.

resp

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“Quinta do Alqueve” é um vinho ‘premium’ que tem obtido pelos críticos, nacionais e internacionais, grande distinção.

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Marketing iniciativa


LUSO AJUDA PORTUGUESES A ENTRAR EM FORMA

MOVIMENTO PORTUGAL EM FORMA

É a primeira iniciativa global da marca Formas Luso junto dos consumidores portugueses e pretende alertar para a impor-tância do combate à obesidade e adopção de um estilo de vida saudável. Mais do que uma simples campanha, é um verdadeiro movimento com acções e iniciativas por todo o

país. Tudo porque, Portugal apresenta hoje “indicadores preocupantes a nível da obesidade, estimando-se que 50% da população tem excesso de peso, sendo 15% obesa. Um dos principais motivos para esta situação, deve-se ao facto de não se praticar exercício físico e a hábitos alimentares inadequados”, revela Carla Caravela, brand manager águas funcionais, se-gundo a qual o “Movimento Portugal em Forma” pretende “poder ajudar a reverter estes números”.

Com um objectivo desta grandeza não é de estranhar que a marca te-nha avançado com um investimento na ordem dos 7 milhões de euros.

Mais que uma campanha ou uma simples acção de comunicação. Assume-se como um verdadeiro movimento e, até Julho, quer ajudar a promover um estilo de vida saudável junto dos consumidores.

o camião formas luso vai percorrer o país até julho, com nutricionistas credenciadas que farão um plano adequado a quem o visitar

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O objectivo deste Movimento é proporcionar a todos os portugueses a oportunidade de adoptarem um estilo de vida mais saudável.

Em que é que consiste o Movimento? De forma sucinta, o Portugal em Forma alavanca-se numa campanha de marketing global criada pela marca Formas Luso com o objectivo de proporcionar a todos os portu-gueses a oportunidade de adoptarem um estilo de vida mais saudável. Nesse âmbito, Formas Luso vai oferecer durante três meses consultas gratuitas com nutricionistas credenciados que farão um plano adequado de alimentação a todos os portugueses. “Para aderirem ao “Movimento Portugal em Forma” e terem acesso a este acompanhamento personaliza-do, com o complemento de Formas Luso, os portugueses têm apenas que se dirigir ao camião Portugal em Forma, que está disponível de quarta a domingo, entre as 09h 00 e as 20h 00, e que possui cinco gabinetes com cinco nutricionistas. Após a visita ao camião, haverá um acompanhamen-to regular durante três meses para garantir todo o apoio necessário. Além disso, também é possível garantir um apoio personalizado e gratuito a

quem não tenha oportunidade de se dirigir ao camião, através do site www.formasluso.pt ou da linha Portugal em Forma 808 20 33 55 (custo chamada local). A plataforma ‘online’ permite igualmente um acompanhamento com nutri-cionistas credenciados e dedicados que con-tactarão todos os registados. O site dá acesso a informação relevante para uma alimentação mais saudável e proporciona ainda: um plano alimentar personalizado durante três meses, inscrição ‘online’ e contacto telefónico com um nutricionista Formas Luso, revisão mensal do plano de dieta, e descontos na compra de For-mas Luso”, explica Carla Caravela.

O “Movimento Portugal em Forma” foi lan-çado no dia 15 de Abril. Em meados de Maio, e de acordo com dados avançados pela mesma responsável, contavam-se já um total de 13.656 Inscrições e 7.699 consultas efectuadas. “Em termos de estrutura estamos preparados para poder ajudar cerca de 140 mil portugueses”, esclarece. Sendo que o principal ‘target’ a atin-gir com todo este trabalho será, antes de tudo, população adulta que sofra de problemas de ex-cesso de peso (IMC superior a 23). Interessante é constatar que do total de inscritos no Movi-mento, 15% são consumidores masculinos. E a brand manager águas funcionais diz mesmo esperar poder vir a aumentar “efectivamente

esta percentagem no curto prazo”.Actualmente, a marca Formas Luso representa cerca de 53% do volume

e 49,1% das vendas em valor do seu segmento (Fonte: AC Nielsen W17 – hipers + supers). Com esta iniciativa, é igualmente objectivo da marca dinamizar e fortalecer o actual portfólio. No entanto, Carla Caravela não esconde que o combate à sazonalidade do produto seria uma dupla vitó-ria. Como diz, “para além do impacto que poderá ter nas vendas, significa que com o “Movimento Portugal em Forma” estaremos a fazer a diferen-ça na vida dos nossos consumidores”.

Para além da presença em redes sociais, Formas Luso lançou entretan-to uma campanha publicitária que dá a conhecer os benefícios do produto e a forma mais equilibrada de fazer uma dieta sem fome. A campanha foi criada pela Partners - e produzida para televisão pela Albiñana Films -, e estará no ar até Julho, em TV, imprensa e Internet.

nuno pinto de magalhães, administrador da fundação luso

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Negócios empresa


TV CABO ANGOLA AVANÇA PARA BENGUELA E LOBITO

EXPANSÃO

Para dar suporte a estas novas áreas de expansão, a TV Cabo está a construir um pólo técnico na zona industrial da Catumbela, que será o centro nevrálgico da infra-estrutura nestas duas cidades. Quatro anos depois de ter iniciado a transmissão de televi-

são por cabo na grande Luanda, a TV Cabo Angola está a preparar a expansão ainda este ano para as cidades de Benguela e Lobito, num investimento de 12,8 milhões de dólares. Ainda em Junho, os primeiros clientes des-

tas duas zonas urbanas já terão acesso à operadora de televisão por cabo e internet controlada pelo grupo Visabeira e pela Telecom Angola.

Com uma rede convergente avançada de banda larga, baseada em Pro-tocolo Internet (IP) e que permite serviços diversos, como voz, vídeo e dados em simultâneo, a infra-estrutura da TV Cabo em instalação nestas zonas, está ao nível do que melhor se faz internacionalmente em matéria de televisão a cabo.

Para dar suporte a estas novas áreas de expansão, a TV Cabo está a construir um pólo técnico na zona industrial da Catumbela, que será o

centro nevrálgico da infra-estrutura nestas duas cidades.A TV Cabo Angola prevê abrir dois espaços de atendimento em Ben-

guela e no Lobito, com equipas especializadas na instalação dos serviços e resolução de avarias, para além do apoio técnico fornecido pela operação de Luanda, de forma a segurar os serviços de apoio ao cliente. Mas estes não são os únicos projectos da companhia angolana. No próximo ano, a aposta da TV Cabo Angola será na cidade de Lubango.

A base principal da rede implementada pela empresa de televisão por cabo é a fibra óptica, o meio mais avançado de transmissão e capaz de suportar os serviços de nova geração, como a televisão de alta definição, televisão a 3 dimensões (3D) e a interactividade.

Até ao final do ano, a empresa deverá alcançar uma taxa de penetração acima dos 50%, com 80 mil casas passadas, garantida através da qualida-de do serviço e da inovação.

Um caso de sucessoA TV Cabo Angola continua a ser a única operadora a oferecer serviços de televisão digital e Internet de banda larga, em simultâneo, neste mercado africano.

Fruto de uma parceria entre a construtora portuguesa Visabeira e a An-

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UMA SOLUÇÃO COM BAIXOS CUSTOS


A TV Cabo Angola disponibi-liza seis pacotes de televisão (Base, Inglês, Bué Mais, Ásia, Francês e Francês Premium) no país, de forma a chegar não só ao público nacional, mas também aos nichos constituídos pelas comunida-des francófonas, anglófonas

e as minorias de expressão árabe, hindu e mandarim.O sinal de televisão que chega aos clientes é recebido através de um descodificador que custa 100 dólares e que garante o acesso aos canais disponibilizados. Este sistema é controlado informatica-

mente a partir da sede, sendo possível alterar, cortar ou controlar os canais recebidos, sem deslocação de pessoal. Esta solução tem baixos cus-tos para os clientes uma vez que não necessitam de fazer investimento em antenas pa-rabólicas e receptores satélite.

A TV Cabo Angola adianta que o valor da mensalidade é de 30 dólares por mês.Além dos canais de televisão, a TV Cabo Angola disponi-biliza ainda a Netcabo, um serviço de Internet com uma velocidade até 4MB.

serv

iços

Para a Visabeira, a TV Cabo Angola é um caso de sucesso, sendo uma referência nesta zona geográfica.

gola Telecom, cada uma detentora de uma participação de 50%, a TV Cabo Angola foi constituída em 2002. Nesse mesmo ano, a rede começou a ser construída, tendo a comercialização sido iniciada a partir de 2006.

Este projecto foi alvo de um investimento global de 30 milhões de eu-ros, 15 milhões dos quais resultantes da assinatura de um contrato de financiamento entre a TV Cabo Angola e o Banco Europeu de Investi-mento, no final de 2007. Esse valor permitiria construir uma rede de tele-comunicações de banda larga, em formato digital, para o fornecimento de conteúdos e serviços multimédia.

Este foi um contrato de financiamento particularmente significativo, já que foi o primeiro que o BEI concedeu em Angola, nos últimos 15 anos.

O projecto, que começou por cobrir toda a grande Luanda, tem actualmen-te 140 canais de televisão, uma forte aposta no serviço público e nos canais de língua portuguesa, Internet de banda larga com velocidade até 4 MB.

A operadora por cabo continua a ser a única a oferecer serviços de televisão e Internet em simultâneo, embora tenha concorrentes nas duas áreas, razão

pela qual não é possível definir a quota de mercado da empresa no país.Um dos objectivos principais da empresa passa por expandir a cobertu-

ra a todo o território nacional, de forma a chegar não só aos clientes parti-culares, mas também aos empresariais que têm necessidades específicas ao nível das comunicações rápidas e eficientes, como é o caso da Internet de banda larga, essencial para o desenvolvimento dos negócios nos dias que correm.

Para a Visabeira, a TV Cabo Angola é um caso de sucesso. Basta referir que foi a primeira operação de televisão por cabo digital na África Austral, sendo por isso uma referência nesta zona geográfica.

A operadora está a preparar o lançamento de novos serviços, como o guia de programação electrónica, o vídeo-on-demand e a gravação de pro-gramas, bem como um ‘magazine’ da TV Cabo Angola.

Na área da Internet, a companhia prepara-se para aumentar ainda mais as velocidades de acesso que lhe irão permitir servir de forma mais eficaz os clientes particulares e empresariais.

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Turismo conferência


AUTENTICIDADE É CAMINHO CHAVE PARA O TURISMO

ORDEM DOS ECONOMISTAS

Genuidade da oferta, redefinição de estratégia quanto à distribuição e preços e uma mensagem de promoção au-têntica e coerente com a oferta são apenas algumas das conclusões apontadas por Eduardo Jesus, presidente do secretariado regional da Madeira da Ordem dos Econo-

mistas, sobre a IV Conferência Anual do Turismo, que decorreu naquele arquipélago.

Com oradores de peso, o encontro contou com nomes como Peggy Bendel, reconhecida profissional na área de Marketing Turístico e respon-sável pelo desenvolvimento da campanha “I Love New York”; Jordi Schoe-nenberger, partner da Deloitte para “Tourism, Hospitality and Leisure” em Espanha e António Loureiro, director geral da Travelport Portugal e Brasil.

Este ano sob o tema “Marketing Turístico”, a Conferência, que regis-tou um número recorde de presenças – 700 participantes – acabou por incidir nos problemas que o turismo madeirense atravessa, agora mais visíveis com a tragédia que assolou a ilha.

Segundo o delegado regional da APAVT na Madeira, John Welsh, “per-demos a Pérola do Atlântico”, numa clara referência ao antigo ‘slogan’ de promoção daquele destino. Aquele responsável, que falava durante o painel sobre os “Novos Modelos de Distribuição” frisou o facto do Turis-mo da Madeira apresentar problemas estruturais graves, sublinhando ter havido “uma tentativa de manipulação dos canais de distribuição”. Para este responsável não se deve fomentar a concorrência directa entre os diferentes canais, criticando os apoios directos que “têm sido dados às companhias de aviação para voarem para a Madeira”. Na sua opinião faz todo o sentido “retirar parte dessas verbas e direccioná-las para o consu-midor final”.

Também António Loureiro apontou falhas à estratégia que tem co-mandado o turismo madeirense, destacando a dependência do mercado inglês, que perdeu 23% de poder de compra devido à desvalorização da libra, contribuindo para que, em 2009, a Madeira tenha apresentado a “pior performance do turismo nacional”.

O director geral da Travelport Portugal e Brasil, orador convidado deste primeiro painel, acabaria ainda por aludir à falta de diferenciação do des-

“MARKETING TURÍSTICO”

FOI O LEMA DA CONFERÊNCIA.

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tino, de mobilização dos ‘takeholders’ e a fraca presença na Web, nomea-damente em sites de ‘travel reviews’, motores de busca e redes sociais, já para não falar de alguns erros cometidos na promoção do destino.

Eduardo Jesus refere, a propósito deste tema, que a “Madeira, à seme-lhança de qualquer destino turístico precisa, e face à tendência actual – 79% dos turistas encontram a informação que pretendem na Internet – de redefinir a sua estratégia”.

“Constata-se a necessidade de um reforço efectivo da visibilidade elec-trónica da região, nomeadamente no que concerne ao posicionamento nos motores electrónicos de busca e na presença nas redes sociais, que não sendo um meio de venda, constituem um poderoso canal de notorie-dade”, sublinha o mesmo responsável à Prémio.

A IV Conferência Anual do Turismo, que este ano decorreu no Centro de Congressos da Madeira, no Pestana Casino Park Hotel, dedicou o se-gundo painel à “Gestão do Preço”, dirigido por Jordi Schoenenberger, eco-nomista e autor do curso “Reengineering”, que frisou quão importantes são a marca e uma estratégia para qualquer destino.

Saber identificar o que temos para oferecer e trabalhar para ter um pro-

duto atractivo que faça o cliente optar por este e não por outro é impres-cindível na opinião daquele responsável da Deloitte, recordando que num micro-destino como o da Madeira, onde a oferta é maior do que a procu-ra, é mais difícil de se sustentar uma marca, sugerindo a necessidade da criação de uma identidade que una estruturas hoteleiras e restaurantes individuais, com o objectivo de proporcionar experiências diferentes e apetecíveis.

Para Eduardo Jesus, este segundo painel permitiu “retirar algumas con-clusões interessantes, nomeadamente quanto à necessidade da estratégia a seguir, privilegiando os mercados com maior rendimento disponível, fo-cando-se na segmentação, na definição clara do perfil da marca, na opção de não concorrer pelo preço mas alterar os canais de venda, na fidelização do melhor cliente, sabendo como comunicar com ele, numa aposta dos canais directos, na formação do preço a partir do perfil do cliente e não na taxa de ocupação, na assumpção de um novo posicionamento competiti-vo, baseado numa estratégia de canais e de relacionamento e na revisão do ‘management’”.

Neste painel ficou ainda subjacente “a responsabilidade dos líderes de

A edição deste ano registou um número recorde de presenças: 700 participantes.

Francisco Murteira Nabo, Bastonário da Ordem dos Economistas



» Turismo conferência

mercado, grandes hotéis, no sentido de não se deteriorar o mercado por via do abaixamento dos preços, salientando-se a importância do preço no curto e no médio e longo prazo, nomeadamente no que respeita ao rejuvenescimento e à competitividade da oferta”.

Promoção deve apelar aos sentidosNão menos importante neste Marketing Turístico é o tema da “Promoção de Destinos na Actualidade”, que esteve a cargo da conhecida especialista norte-americana Peggy Bendel, e que deixou mesmo algumas dicas acerca de como destinos como a Madeira se devem focalizar para criarem uma imagem de marca.

Para a criadora da marca “I Love New York”, os destinos têm de ser ver-dadeiros com a identidade, tendo em linha de conta que a autenticidade é chave. Criar condições para que o destino continue a ser falado e ter um logo/imagem que envolva os cinco sentidos, são também essenciais.

Para a Madeira, e segundo o presidente do secretariado regional da Ma-deira da Ordem dos Economistas, este painel deixou um conjunto de re-comendações que passam pela “necessidade de focar, na consistência, na comunicação, na imagem, na marca, na assinatura, na manutenção de uma mensagem autêntica e coerente com a oferta que identifique os motivos de diferenciação, tendo ficado uma recomendação de lição a aplicar à Madeira que envolve: basear-se sempre numa pesquisa bem realizada, ser verdadei-ro com a autenticidade do produto, envolver ao máximo, na comunicação, usar os atributos que fazem a diferença, talhar mensagens específicas para os mercado-chave, não se influenciar por desafios e políticas internas, ‘Seek dedicated funding’, não viver dos louros do passado e repetir, repetir e repe-tir sempre esta sequência”.

Quanto à autenticidade do destino também João Welsh fez referência à oferta única do destino e que o diferencia de outros, como é o caso “do ca-lhau de pedra roliça, um factor distintivo em detrimento das praias de areia amarela que, juntamente com outras particularidades não naturais da ilha só contribuem para atrair um mercado jovem e sem dinheiro”, que entende não interessar à Madeira.

Peggy Bendel sublinhou ainda a importância de a promoção de um des-tino não se deixar afectar por “mudanças internas nem mesmo políticas e sobretudo nunca descansar sobre os louros conquistados e buscar um financiamento continuado”.

Bastante participada, esta Conferência vem ganhando cada vez mais se-guidores, muito devido, segundo Eduardo Jesus, ao seu modelo que per-mite “a transmissão de conhecimentos, o comentário e o debate, abrindo a discussão a todos os participantes”. Este ano, o tema a que este fórum esteve sujeito, e sendo o Turismo um sector de actividade por excelência nesta Re-gião Autónoma, contribuiu em grande parte para a enorme afluência.

Para o próximo ano, e apesar de já haver um tema proposto, Eduardo Je-sus recusou-se a revelá-lo, uma vez que a Delegação Regional da Ordem dos Economistas terá eleições em Junho, altura em que será então divulgado o Plano de Actividades referente ao novo mandato.

Em jeito de balanço, aquele responsável mostrou-se satisfeito pelo resul-tado final e sublinhou o facto desta Conferência consolidar “um projecto de elevado interesse e reforçar a utilidade pública desta instituição”.

eduardo jesus, jorge welsh, peggy bendel e alberto joão jardim foram presenças marcantes nesta conferência


prémio, edição junho 2010, capa a

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