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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMNISTRAÇÃO
CAROLINE SCHMIDT DA SILVA
ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUES:
Um estudo de caso na INTELBRAS SA
São José
2013
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMNISTRAÇÃO
CAROLINE SCHMIDT DA SILVA
ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUES:
Um estudo de caso na INTELBRAS SA
Trabalho elaborado para a Conclusão doCurso de Administração do CentroUniversitário Municipal de São José - USJ.Orientador: Prof. Msc Lissandro Wilhelm
São José
2013
CAROLINE SCHMIDT DA SILVA
ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUES:
Um estudo de caso na INTELBRAS SA
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau debacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliadopela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Lissandro Wilhelm
Prof. Alcides Andujar
Prof. Paulo Bastos
São José, 26 de junho de 2013
RESUMO
A abertura de mercado e a necessidade de atualização constante para que a concorrênciaglobal não atinja seu mercado consumidor, faz com que as empresas reavaliem seu estadoatual e busquem novas formas e métodos de trabalho, para que aumentem a competitividade etornem-se mais produtivas. O presente estudo de caso na empresa INTELBRAS SA visaverificar a eficiência da gestão de estoque, em relação ao investimento em seu nível semcomprometer o processo de vendas, observando as características do modelo de administraçãoutilizado e também analisar as facilidades e dificuldades da empresa com a utilização domodelo empregado. A análise é baseada primeiramente em uma pesquisa bibliográfica,identificando os tipos de estoque e sua gestão, através de técnicas de previsão de demanda econtroles de estoques. Sendo posteriormente feito uma análise, cujas fontes de dados forampesquisa documental e entrevista semi-estruturada com intuito de se fazer uma comparaçãoentre a teoria e prática da gestão de estoques dentro da organização. O estudo de caso mostraos ganhos que a organização obtém com a utilização desta metodologia de trabalho, e aindaressalta as dificuldades encontradas na prática que precisam ser revisadas ou desenvolvidaspara que a organização elimine desperdícios, agregue valor em seus processos e melhore seunível de serviço, de forma a se tornar mais competitiva e eficiente no ramo detelecomunicações.
Palavras-chave: Competitividade. Gestão de Estoques. Desperdícios.
LISTA DE FIGURAS
1.INTRODUÇÃO.........................................................................................................10
1.1.TEMA DE PESQUISA.......................................................................................11
1.2.DEFINIÇÃO DO PROBLEMA............................................................................13
1.3.OBJETIVOS.......................................................................................................13
1.3.1.Objetivo geral..............................................................................................13
1.3.2.Objetivos específicos..................................................................................13
1.4.JUSTIFICATIVA.................................................................................................14
2.AMBIENTE ORGANIZACIONAL..............................................................................15
2.1.HISTÓRICO.......................................................................................................15
2.2.MISSÃO, FILOSOFIA E VALORES..................................................................16
2.3.ORGANOGRAMA DA EMPRESA.....................................................................17
2.4.ÁREA E RAMO DE ATIVIDADE........................................................................18
2.5.ABRANGÊNCIA E IMPORTÂNCIA PARA O MERCADO.................................19
2.6.ORGANOGRAMA DO SETOR..........................................................................20
2.7.ANÁLISE SWOT................................................................................................20
2.7.1.Pontos Fortes..............................................................................................20
2.7.2.Pontos Fracos.............................................................................................21
2.7.3.Oportunidades.............................................................................................21
2.7.4.Ameaças.....................................................................................................21
3.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................22
3.1.ORIGEM E DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA..........................................................22
3.2.ATIVIDADES LOGÍSTICAS...............................................................................23
3.3.ESTOQUES: DEFINIÇÃO, SURGIMENTO E OBJETIVOS..............................27
3.4.TIPOS DE ESTOQUES.....................................................................................31
3.4.1.Matérias Primas..........................................................................................31
3.4.2.Produtos em processo................................................................................32
3.4.3.Produtos acabados.....................................................................................32
3.4.4.Materiais Auxiliares e de Manutenção........................................................33
3.5.TRANSPORTES................................................................................................33
3.6.GESTÃO DE ESTOQUES.................................................................................35
3.7.POLÍTICAS DE ESTOQUES E SISTEMA DE PLANEJAMENTO....................39
3.7.1.Objetivo de nível de serviço ou de atendimento.........................................40
3.7.2.Objetivo de custo........................................................................................42
3.7.2.1.Custo de Aquisição .................................................................................43
3.7.2.2.Custos de manutenção ou armazenagem...............................................44
3.7.2.3.Custos de falta de estoques e oportunidade...........................................46
3.7.3.Retorno e Giro de Capital...........................................................................47
3.7.4.Giro de estoques ou rotatividade................................................................48
3.7.5.Cobertura de Estoques ou Antigiro.............................................................49
3.8.TIPOS DE DEMANDA.......................................................................................49
3.8.1. Método de Empurrar..................................................................................49
3.8.2.Método de Puxar.........................................................................................49
3.9.PREVISÃO DE DEMANDA...............................................................................50
3.10.CLASSIFICAÇÃO ABC....................................................................................52
3.11.NÍVEIS DE ESTOQUES..................................................................................55
3.11.1.Curva dente de serra................................................................................55
3.11.2.Tempo de reposição ou ponto de pedido.................................................56
3.11.3.Estoque mínimo ou de segurança............................................................56
3.12.CONTROLE DE ESTOQUE............................................................................57
3.12.1.Lote econômico de compra.......................................................................57
3.12.2.Modelo de reposição contínua..................................................................58
3.12.3.Modelo dos máximos – mínimos ou quantidade fixa................................59
3.12.4.Modelo de reposição periódica.................................................................60
3.12.5.Just in time (JIT)........................................................................................61
4.METODOLOGIA.......................................................................................................65
4.1.TIPOS DE PESQUISA.......................................................................................65
4.2. COLETA DE DADOS........................................................................................66
4.3.FORMAS DE ANÁLISE.....................................................................................67
5.ANÁLISE DE DADOS...............................................................................................68
5.1.ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO NEGÓCIOS OEM.................................68
5.2.PROCESSO DE AQUISIÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUES............................70
5.3.DEMAIS ATIVIDADES PERTINENTES A GESTÃO DE ESTOQUES.............78
5.4.MELHORIAS PROPOSTAS..............................................................................82
5.5.CRONOGRAMA DE AÇÕES.............................................................................86
6.CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................87
REFERÊNCIAS...........................................................................................................90
APÊNDICES................................................................................................................92
1. INTRODUÇÃO
As empresas precisam buscar maior competitividade no seu ramo de negócio,
melhorando atividades diárias e as transformando em fatores que as diferencie de
seus concorrentes ao mesmo tempo em que reduzem custos. A área de logística
tem sido considerada grande aliada para a estratégia competitiva das empresas.
Uma das principais atividades da logística é a gestão de estoques, que visa a
melhoria do nível de serviço e redução de custos totais.
O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo
da própria administração. Como elemento regulador, quer do fluxo de produção, no
caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo comercial, os
estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes.
O estoque é compreendido como um recurso produtivo, que ao final da cadeia
de suprimentos criará valor ao consumidor final. Atualmente, as empresas buscam a
obtenção de vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a
oportunidade de atender os clientes prontamente no momento, na qualidade e
quantidade desejada. A gestão de estoques contribui para alcançar esses objetivos.
Por outro lado, a internet, procedimentos operacionais, just in time e contínua
reposição de estoques são fatores que levam os clientes a criar expectativas de um
procedimento cada vez mais ágil de seus pedidos, entrega imediata e um alto índice
de disponibilidade do produto.
Toda a cadeia de suprimentos tem sido tradicionalmente orientada para a
eficiência, ou seja, para a redução de custos e aumento da produtividade. Enquanto
a cadeia de valor é orientada para a eficácia, sendo que o foco não é reduzir custos
necessariamente, mas criar o mais alto valor para o cliente. Cabe ao administrador
responsável pela gestão de estoques agregar valor e não custo na cadeia de
suprimento ao cliente final.
A nacionalização e a internacionalização das indústrias vêm focando no
desempenho e custos logísticos, também se tem intensificado uma visão mais
internacional de suas operações.
As companhias gastam grande parte de seu tempo buscando diferenciar
ofertas de produtos e serviços em relação aos da concorrência. Quando se
reconhece que a logística pode afetar uma parcela significativa dos custos da
empresa e que o resultado das decisões tomadas quanto aos processos da cadeia
de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviço aos clientes, atinge uma
condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados, de aumentar sua fatia
de mercado e de aumentar os lucros. Isto é, uma boa gestão da cadeia de
suprimento pode gerar vendas, e não apenas reduzir os custos.
Como parte dos objetivos mais gerais das companhias, a logística
empresarial e gestão de estoques procuram atingir metas de processos de cadeia
de suprimentos que venham a levar a organização para objetivos globais. O
propósito neste momento é desenvolver um grupo de atividades logísticas do qual
venha a resultar o máximo retorno possível do investimento no menor prazo. Essa
meta pode atuar em reduzir o impacto do sistema logístico em termos de
contribuição de rendimentos e o custo operacional e necessidades de capital deste
projeto.
Desta forma, este trabalho busca verificar quais os procedimentos de logística
e gestão de estoques são praticados pela INTELBRAS e quais as ações podem ser
tomadas para melhorar o processo de gestão de estoques para contribuir para o
aumento dos lucros e também reduzir os investimentos feitos em estoques.
1.1. TEMA DE PESQUISA
A logística está inserida em todo o processo de aquisição a fim de suprir as
necessidades das fábricas ou revendas. Neste contexto, habilidades como planejar,
executar e analisar todas as atividades de forma integrada são essenciais para o
bom funcionamento do processo.
Uma forma de fazer com que os recursos sejam utilizados com altas taxas de
serviço aos clientes é aumentar o nível do estoque em processo e acabado, porém
estoques elevados não são uma boa alternativa para a empresa e a pressão para
reduzir custos acaba forçando as empresas na busca de aproveitamento balanceado
e otimizado dos investimentos.
Os gerentes das companhias geralmente defendem que a gestão de estoque
é mais fácil quando se tem estoques de segurança. No seu entendimento é mais
fácil se defender de críticas pela manutenção de estoques em excesso do que ser
flagrado, uma vez que seja com estoque esgotado. Visto que o custo de
oportunidade é o valor que a empresa deixa de receber com investimentos
financeiros, e, portanto, não é identificado nos relatórios normais de contabilidade.
Neste pensamento simplista, a manutenção de estoques não onera a empresa.
A escolha de uma coerente estratégia de gestão de estoques para o perfil da
companhia exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos
encontrados no desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. É constatado
que abordagens inovadoras de estratégia de gestão de estoques podem
proporcionar vantagens competitivas.
Os administradores mais críticos contestam a necessidade da manutenção de
estoques por diversos motivos e argumentações, pois consideram os estoques
desperdício uma vez que absorvem capital que teria utilização mais rentável se
destinado a incrementar a produtividade e a competitividade. Além do que, os
estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da empresa,
apesar de armazenarem valor.
Um segundo ponto a ser considerado é que os estoques, na maioria das
vezes, desviam a atenção da existência de problemas de qualidade, previsão de
demanda e suprimentos. Quando identificado o problema e solucionado, reduzir os
estoques a fim de proteger o capital investido é quase sempre a primeira medida
que se pode adotar.
A gestão de estoques é também uma forma de equilibrar a disponibilidade
dos produtos e serviços ao consumidor, por um lado, com os custos de
abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau de
disponibilidade.
Um objetivo básico do gerenciamento de estoque é garantir que o produto
esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias para o consumo.
Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas,
devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e lucros.
Neste contexto, cabe ao administrador de gestão de estoques verificar se estão
tendo a utilidade adequada e não apresentando o retorno sobre o capital neles
investido.
Pode-se considerar em épocas de alta inflação, que manter os estoques
elevados poderia ser a forma mais adequada de se obter grandes lucros, pois a
reposição dava-se a preços mais elevados. Porém em uma economia estável e de
inflação mais controlada, isso não é verdadeiro, e uma boa gestão dos estoques
poderá ser a responsável pelo lucro.
No entanto, toda a empresa deve definir a forma como administra seus
estoques, não só pelas vantagens decorrentes da organização, como também da
exigência da implantação dos sistemas informatizados. Tais regras definem a
estrutura dos modelos de estoque ou mais generalizadamente, modelos de
administração dos materiais que procuram responder as perguntas de quando
comprar e quanto comprar.
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As empresas que possuem estoque serão afetadas pela quantidade
excessiva ou reduzida do estoque, em algum momento. Em ambos os cenários, a
empresa terá seu resultado afetado negativamente. O excesso de estoque ocasiona
menor fluxo de caixa e investimentos sem o retorno esperado, assim como a falta de
estoque representa paralisação e ociosidade da fábrica, ou as vendas perdidas que
podem não serem recuperadas ao longo do tempo, trazendo como consequência
perda da produtividade ou receita.
Preocupada em manter os níveis de eficiência e produtividade, a INTELBRAS
procura manter seus estoques com níveis de segurança para atender bem seus
clientes.
A área de logística da INTELBRAS está inserida no departamento de
Suprimentos, diretamente ligado a Presidência. A empresa possui políticas de
estoques junto às unidades de negócios, que guiam as compras nas questões
tangentes a valores, quantidades e cobertura de venda no processo de aquisição.
Desta forma, o questionamento é: quais medidas podem ser tomadas para
melhorar o controle dos estoques a fim de maximizar lucros e diminuir investimentos
sem retorno?
1.3. OBJETIVOS
A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos do presente
trabalho.
1.3.1. Objetivo geral
Verificar se a administração de estoques está sendo eficiente, a ponto de ter
baixo nível de investimento em estoques sem comprometer o processo de vendas,
mas tornando a empresa mais competitiva.
1.3.2. Objetivos específicos
• Descrever quais são as características do modelo de administração de
materiais e logística utilizados pela empresa.
• Analisar facilidades e dificuldades da empresa com a utilização do modelo de
administração de materiais e logística.
• Propor sugestões de melhorias, se necessário.
1.4. JUSTIFICATIVA
A INTELBRAS possui políticas de estoques que são avaliadas juntamente
com a área comercial das unidades de negócios, desta forma, o objetivo hoje é
atender perfeitamente a necessidade vinda deste departamento, sem considerar
totalmente as necessidades da empresa em reduzir os estoques e torná-la mais
eficiente financeiramente.
Deve-se considerar que a falta de planejamento logístico e a falta de controle
do montante financeiro empregado em estoques pode trazer consequências como a
diminuição da rentabilidade dos investimentos, diminuição da eficiência financeira e
desperdícios em todo o processo.
De acordo com Gitman (1997, p. 714):
o estoque é um investimento, no sentido de que exige o comprometimentode recursos que a empresa poderia aplicar em outras alternativas rentáveisem geral, quanto maiores forem os saldos médios dos estoques, maiores aquantia investida e os custos envolvidos e vice-versa. O administradorfinanceiro, ao avaliar alterações planejadas nos níveis de estoques, deveconsiderá-las do ponto de vista de custo versus benefício.
Outro fator de grande valia é a otimização ou eliminação de todos os
processos que não agregam valor ao produto, para melhorar os custos.
A relevância deste trabalho para a empresa é que a análise da gestão de
estoques pode trazer benefícios em relação a redução de custo e a melhoria dos
serviços prestados pela área de Suprimentos da organização.
Nos dias atuais, existe a necessidade vinda do mercado de aperfeiçoamento
contínuo dos processos produtivos, e incluem-se por este motivo os produtos, a
maximização da produtividade aliada a qualidade e eliminação de desperdícios.
As grandes organizações já têm consciência dos benefícios que reduções nos
custos de estoque podem oferecer, porém ainda são inquestionavelmente
necessários na maioria das companhias.
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Neste capítulo será apresentada a empresa objeto de estudo, sua área de
atuação, importância para o mercado, setor pesquisado, organograma, bem como
missão, filosofia e valores, e ainda análise dos pontos fortes e fracos.
2.1. HISTÓRICO
A empresa INTELBRAS foi fundada em 22 de março de 1976 por Diomício
Freitas. A INTELBRAS SA - Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira S.A.
surgiu da compra da empresa Ematic, fabricante de centrais telefônicas PABX. Com
um capital 100% nacional, foi uma das primeiras nacionais no setor de
telecomunicações a possuir tecnologia própria e vem disputando mercado com
empresas multinacionais. Em 1987, foi a primeira a lançar uma central modelo PABX
com tecnologia nacional.
Durante muitos anos, a INTELBRAS foi fornecedora de quase todos os
programas de telefonia governamentais, direcionando em 1990 sua atuação para a
iniciativa privada focando em telefones convencionais e centrais telefônicas de
pequeno porte.
Em 1992 foi implantada nova filosofia administrativa, Programas de Qualidade
Total e de Gestão Participativa, aumentando a produtividade e a competitividade no
mercado.
As exportações iniciaram em 1996, principalmente para os países da América
Latina. Neste mesmo ano conquistou o certificado da ISO 9001.
Em 2001, consolida-se líder de mercado na fabricação de centrais e
aparelhos telefônicos sendo sinônimo de qualidade e avanço tecnológico e por essa
razão vem conquistando novas fatias de mercado. Já em 2003 ampliou suas
exportações, dirigindo-se aos principais mercados da América Latina. Diante da sua
expansão no mercado, detém 26% do mercado de aparelhos telefônicos e 70% do
mercado de centrais PABX no Brasil.
Em 2006, divide-se em unidades de negócios para dar foco por segmento de
mercado. E logo em 2007, com a aquisição de outras empresas, ingressou no
segmento de Segurança Eletrônica.
Em 2009, abriu nova unidade fabril em Manaus/AM.
2.2. MISSÃO, FILOSOFIA E VALORES
A INTELBRAS possui o Código de Ética e Conduta, instrumento que orienta
as ações dos colaboradores e esclarece a postura social da empresa com todos que
mantém contato, sendo clientes, concorrentes, fornecedores e acionistas.
O documento foi redigido levando em consideração os valores da empresa,
os princípios que estão envolvidos na cultura organizacional e na crença de que a
ética é a base de negócios sustentáveis.
Equipes multidisciplinares formadas por lideranças da empresa fazem parte
do Comitê de Gestão de Pessoas e Ética e têm por compromisso a atualização do
documento, bem como o esclarecimento de dúvidas ou sugestões encaminhadas.
Neste documento estão destacados a missão e filosofia:
A missão da INTELBRAS é desenvolver soluções de comunicação e
integração que potencializem e valorizem a experiência humana.
A empresa tem por filosofia a administração participativa para o sucesso da
empresa e para a realização das pessoas que nela trabalham.
Como também os valores da empresa:
Simplicidade: ser objetivo e ágil, tornando fáceis os processos, decisões e
relações.
Transparência: disponibilizar e comunicar de forma clara e honesta as
informações e decisões.
Segurança no negócio: analisar os riscos ao tomar decisões e acompanhar de
modo a não comprometer a saúde financeira e o futuro da empresa.
Qualidade: fazer sempre o melhor, satisfazendo clientes, colaboradores e
acionistas.
Produtividade: utilizar da melhor forma possível máquinas, materiais, tempo,
dinheiro e desenvolver o potencial humano gerando o melhor resultado.
Respeito pelo ser humano: tratar a todos como gostaria de ser tratado,
considerando a individualidade de cada um.
Empresa feliz: de forma responsável, contribuir para que a INTELBRAS tenha
um ambiente de trabalho alegre e descontraído.
Gestão participativa: dar oportunidade para as pessoas expressarem suas
opiniões e compartilhar as decisões que afetam o trabalho delas.
Ética: respeitar a legalidade e os princípios éticos definidos no Código de
Ética e Conduta da INTELBRAS.
2.3. ORGANOGRAMA DA EMPRESA
As figuras 1 e 2 representam o organograma da empresa INTELBRAS.
Figura 1: Organograma da empresa
Fonte: Adaptado do banco de dados da INTELBRAS, 2013.
Figura 2: Organograma da empresa (continuação)
Fonte: Adaptado do banco de dados da INTELBRAS, 2013.
No topo do organograma da INTELBRAS está a Presidência, representada
atualmente pelo Sr Altair Silvestre, que dirige a empresa com a ajuda do Conselho
de Administração constituído por sócios e acionistas.
Abaixo da presidência, existem quatro diretorias segmentadas por Unidades
de Negócio que foram divididas por similaridade de produtos e canal de distribuição,
que são a Unidade de Negócios ICON, ICORP/ISOL, ISEC e INET que possuem
estrutura própria. E outras oito diretorias de apoio às atividades da empresa que
são:
Diretoria Industrial: responsável pelas fábricas tanto da Matriz como das filiais
em São José, Minas Gerais e em Manaus.
Diretoria de Suprimentos: responsável pelo processo de desenvolvimento de
novos fornecedores, produtos e soluções, e também pela aquisição, logística e
qualidade.
Diretoria Administrativo-Financeira: responsável pelos setores jurídico,
financeiro, contábil, informática e administrativo.
Diretoria Filial México: responsável por todo o processo de vendas,
desenvolvimento e pós-venda no México.
Diretoria de Pós-venda: responsável pelo atendimento ao cliente, pós venda e
remanufatura.
Diretoria de Marketing: responsável pelos setores de promoção e
merchandising, e-commerce, design gráfico, Marketing de comunicação, inteligência
competitiva e ITEC, setor responsável pelos treinamentos.
Diretoria de Recursos Humanos: responsável pelo gerenciamento das
equipes auto-gerenciáveis da Matriz e recursos humanos de Minas Gerais e
Manaus.
Diretoria de Qualidade Total: responsável pelos departamentos GC/MA,
qualidade dos produtos e qualidade nas filiais de Minas Gerais e Manaus.
2.4. ÁREA E RAMO DE ATIVIDADE
A INTELBRAS, Indústria de Telecomunicação Brasileira, é líder no mercado
brasileiro de centrais telefônicas, telefones e centrais condominiais, bem como
possui expressiva representatividade nas áreas de redes e segurança privada. Está
presente em todo o território nacional e em diversos países da América Latina e
África.
A empresa divide-se em 5 unidades de negócio, buscando dar maior foco a
cada segmento de atuação, oferecendo uma diversidade de produtos específicos.
As unidades de negócio são as seguintes:
ICON - INTELBRAS Consumo - Equipamentos e terminais de consumo para
comunicação de voz e/ou dados, como telefones, radiocomunicadores e produtos
especiais para o consumidor final.
ICORP - INTELBRAS Corporativo - Equipamentos, serviços e meios para
comunicação de voz e/ou dados de usos profissionais, como centrais telefônicas e
terminais inteligentes.
ISEC - INTELBRAS Security - Equipamentos e serviços para vigilância e
monitoramento eletrônico, como câmeras e centrais de monitoramentos, alarmes e
cercas elétricas.
INET - INTELBRAS Network- Equipamentos, meios e soluções para a
infraestrutura de comunicação de dados, como roteadores e antenas sem fio e
swichtes.
ISOL – INTELBRAS Soluções - Completas soluções em Telecomunicação,
Redes e Segurança, reunidas e integradas sob a mesma plataforma tecnológica, na
qual todas as tecnologias interagem e convergem.
A empresa possui matriz localizada na área industrial do município de São
José, na região metropolitana de Florianópolis, onde fabricam telefones
convencionais, telefones sem fio, centrais telefônicas e parte dos produtos da linha
de segurança. A sede administrativa e de desenvolvimento de pesquisa se encontra
nesta planta, com aproximadamente 1.400 funcionários.
A INTELBRAS investe desde sua criação, em qualidade, com um dos maiores
centros de pesquisa e desenvolvimento de telecomunicações do país.
Tem como foco o desenvolvimento de produtos com inovação tecnológica,
pesquisas aplicadas e novas tecnologias. Investe cerca de 6% de seu faturamento
em P&D, e possui equipe técnica altamente qualificada em todo país.
Também no município de São José, se encontra a filial do Sertão do Imaruí
que hoje abriga os estoques de produtos acabados e o setor de expedição da
empresa que está sendo preparado para abrigar toda a matriz da empresa nos
próximos anos.
Em 2007, adquiriu a empresa Maxcom situada em Santa Rita do Sapucaí –
MG, filial esta responsável pela produção de comunicação predial, também chamado
de porteiro eletrônico, sendo este um dos produtos líderes neste segmento de
comunicação no mercado nacional.
Na zona franca de Manaus existe uma filial desde 2009, para a qual se
transferiu a maior parte da produção dos produtos de segurança, a fim de se obter
benefícios fiscais e se tornar mais competitiva.
Além da produção nacional na matriz e nas filiais citadas anteriormente, a
empresa também importa produtos acabados para complementar os portefólios das
unidades de negócios. Os produtos importados pela INTELBRAS estão em regime
de OEM (Original Equipment Manufacturer) ou ODM (Original Design Manufacturer),
para este último, desenvolvido pela equipe de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).
Para auxiliar o desenvolvimento de fornecedores de matéria-prima e produtos
acabados fora do país, existe um escritório localizado na província de Donghuan, na
cidade de Shenzhen na China. O escritório abriga os setores de procura e
desenvolvimento de novos fornecedores, como também equipe de engenheiros e
técnicos com laboratório para testes e análises.
Há também escritórios comerciais estratégicos localizados na Argentina e filial
no México, que ajuda a empresa atender os mercados na América Latina de forma
mais abrangente e especializada.
2.5. ABRANGÊNCIA E IMPORTÂNCIA PARA O MERCADO
A INTELBRAS possui mais de 30 anos de experiência no atendimento ao
mercado com capital 100% nacional. Na área de telecomunicações, a empresa
dispõe de equipamentos, serviços e meios para comunicação de voz e dados para
uso doméstico e profissional, bem como equipamentos de redes e segurança
eletrônica que atendem todo o território nacional e diversos países da América
Latina e África.
Para o mercado nacional, possui 9.000 pontos de venda, 10.000
revendedores corporativos, 80 representantes comerciais, 732 assistências técnicas
e 12 laboratórios avançados.
Além disso, exporta para 18 países da América Latina e África, onde conta
com estrutura de apoio comercial, trade Marketing e pós-venda com 28 assistências
credenciadas, como citado anteriormente, as estruturas ficam localizadas na
Argentina e México.
Sua grande capacidade produtiva distribui-se em quatro unidades fabris:
matriz e parque fabril II em São José/SC (região metropolitana de Florianópolis), e
filiais em Santa Rita do Sapucaí/MG e Manaus/AM.
Conta atualmente com cerca de 1.800 colaboradores, se destaca como uma
das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, conforme pesquisas das
revistas Exame, Você S/A e Época.
2.6. ORGANOGRAMA DO SETOR
O setor de Suprimentos da INTELBRAS está diretamente abaixo da
Presidência. Para administrar de maneira eficiente todas as funções deste
departamento, é dividido em subnegócios como Compras e Logística de OEM,
Compras e Logística de matéria-prima, Qualidade e Compras Indiretas como pode
ser observado na figura 3.
Figura 3: Organograma do Departamento de Negócios OEM.
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
2.7. ANÁLISE SWOT
Nos próximos subtópicos serão apresentados os pontos fortes e fracos da
INTELBRAS, bem como oportunidades e ameaças do mercado, compondo assim a
análise SWOT.
2.7.1. Pontos Fortes
Marca consolidada no Brasil, que transmite confiabilidade para o consumidor
final.
Equipe de vendas e representantes bem distribuídos, abrangendo todo o
território nacional.
Política eficiente de pós-venda que atende ao consumidor de forma
satisfatória.
2.7.2. Pontos Fracos
Equipe com visão não integrada do tráfego de produtos
Falta de integração entre as áreas e sistemas internos e externos.
Estoques desbalanceados e obsoletos de produtos acabados.
Vendas concentradas no final do mês
Burocracia dentro dos processos de aquisição
2.7.3. Oportunidades
A troca de tecnologia de telecomunicação pode gerar uma necessidade por
novos produtos que ainda não possuem concorrência de produção no Brasil.
Aumento do PIB pode trazer novos consumidores de produtos de tecnologia.
Melhor distribuição de renda da população torna os consumidores mais
criteriosos e responsáveis, buscando produtos que se adequem a esses novos
pensamentos.
2.7.4. Ameaças
Como a maioria dos produtos é importada, a variação cambial pode prejudicar
os negócios.
O encarecimento de mão-de-obra, principalmente nos países asiáticos, eleva
os custos dos produtos.
Com a crise mundial, principalmente na Europa e EUA, o Brasil se torna país
atrativo para investimentos, o que trás mais concorrentes.
A criação de barreiras fiscais aos produtos importados, imposta pelo governo
federal para proteger o mercado e indústria nacional, prejudica o departamento de
Negócios OEM.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados os assuntos referentes à logística, gestão de
estoques e processos de aquisição.
3.1. ORIGEM E DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA
Nas épocas mais antigas da História, as mercadorias mais necessárias não
estavam espalhadas uniformemente pelas regiões habitadas, forçando desta forma,
os povos a viverem perto das fontes de alimentos e os limitava também aos
produtos ofertados naquela região. Porém, à medida que os sistemas de transporte
e estocagem foram sendo aperfeiçoados, houve uma separação geográfica entre
consumo e produção. BALLOU (2010).
De acordo com Pozo (1977, p. 13):
o desenvolvimento dos instrumentos logísticos tem sido de vitalimportância na transformação das economias, de formas primitivase agrárias em economias modernas, com possibilidades deprodução em massa, altamente integradas entre si e sensíveis àsmudanças de necessidade e tecnologias. A capacidade dedistribuição física é essencial ao desenvolvimento da especializaçãolocal e intercambio de produtos como base do progressoeconômico. Na ausência de instrumentos logísticos adequados, aseconomias comunitárias permanecem isoladas como sociedadefeudal.
A palavra Logística como se conhece hoje, nasceu na França do termo criado
pelo exército para o cargo de “marechal general des logis” e era o responsável pelo
transporte, abastecimento e alojamento das tropas durante as guerras e batalhas
FRANCISCHINI E GURGEL (2002).
Posteriormente, com o surgimento das indústrias também passou a identificar
o fluxo de materiais e produtos, da fonte até o ponto de consumo final. MAGEE
(1977). Ou seja, todo o fluxo de materiais e produtos desde a sua concepção até o
seu usuário pode ser chamado de logística.
Complementando a definição anterior, Novaes (2007) afirma que os
processos de logística ligados as operações militares eram estratégias para se obter
êxito nas guerras, pois os generais precisavam ter, sob suas ordens, equipes que
providenciassem o deslocamento das tropas e todos os materiais necessários para
as batalhas, tais como armamentos, moradias provisórias e equipamentos médicos.
A logística surgiu para fins militares, mas é utilizada amplamente em todos os
níveis da sociedade. Uma apresentação mais detalhada da sua função empresarial
foi publicada pelo Council of Logistics Management (CLM) apud BALLOU (2010) em
1961:
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxoeficiente e eficaz de mercadorias, serviços e informações relativas desde oponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender àsexigências dos clientes.
Desta forma, levando em consideração que os melhores adaptados ao
ambiente prevalecem frente aos seus concorrentes, Pozo (2001) estuda a logística
de forma a melhorar, até se alcançar níveis ótimos, os recursos de suprimentos,
estoques e distribuição de produtos e serviços por meio de processos de
planejamento, organização e controle em todas as atividades do processo.
Viana (2010) concorda com Pozo que a logística visa à redução de custos e o
aumento da competitividade, e para alcançar estes objetivos é necessário utilizar os
recursos de forma racionalizada, ou seja, planejar, coordenar e executar todas as
tarefas pensando principalmente nestes pontos.
De uma forma mais moderna e englobando toda a cadeia de suprimentos,
Ching (2010) aborda a logística como um conjunto de ações e medidas que se inicia
pela identificação da necessidade de consumo no mercado, coordenação das fontes
de abastecimento e por fim, da utilização pelos consumidores finais destes serviços
ou produtos.
Devido à logística ser uma área tão extensa, desde o início do processo até o
consumo final, suas atividades são divididas em tarefas menores, que serão
apresentadas no próximo tópico.
3.2. ATIVIDADES LOGÍSTICAS
Ballou (2010) afirma que as atividades de logística empresarial variam de
acordo com o perfil de cada empresa, dependendo de diversos fatores como
estrutura organizacional, do entendimento dos gerentes envolvidos no processo
logístico e da importância destas atividades no seu processo. A figura 4 representa
um fluxo logístico geral.
Figura 4. Fluxos logísticos
Fonte: Adaptado de Novaes, 2007.
A função principal das atividades logísticas para Novaes (2007) é satisfazer
os desejos e necessidades do consumidor, essas informações comumente são
percebidas pelos setores de Marketing e vendas, sendo assim, todo elemento do
processo é cliente e fornecedor de informação ao mesmo tempo.
De forma simplificada, Viana (2010) enumera as atividades da logística como
administração de compras, planejamento dos estoques, movimentação e
armazenagem de materiais e transportes.
Já Pozo (2001) divide as atividades em primárias, que são essenciais para o
processo, sendo elas transportes, manutenção de estoques, processamento de
pedidos e atividades de apoio, que dão suporte ao fluxo logístico como
armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e
sistema de informação.
De acordo com o CLM apud Ballou (2010, p. 31), as atividades de um sistema
logístico são:
Serviço ao cliente, previsão de demanda, comunicações dedistribuição, controle de estoque, manuseio de materiais,processamento de pedidos, peças de reposição e serviços desuporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem,embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem desucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem.
Ballou (2010) reorganiza as atividades apresentadas pelo CLM, como
atividades-chaves e atividades de suporte, o principal fundamento é dividir as
atividades que aparecem em todos os canais de logística das que são
características de apenas algumas empresas e processos. São elas:
Atividades-chaves:
1. Serviços aos clientes: determinação de demanda, reação do cliente e nível de
serviço ofertado.
2. Transporte: seleção de modal, consolidação de fretes e roteirização, entre
outras.
3. Gerência de estoque: políticas de estocagem, previsão de vendas, variedade
de produtos, estratégias just in time (JIT).
4. Fluxo de informação: procedimento entre pedidos de compra e estoques,
métodos de informação de pedidos.
Enquanto que atividades de suporte são: armazenagem, manuseio de
mercadorias, compras, embalagem, integração entre produção e operação e
manutenção de informações.
Ballou (2010) observa que as atividades de logística se repetem inúmeras
vezes ao longo de toda a cadeia, onde as matérias-primas são convertidas em
produtos acabados agregando valor ao produto para o consumidor.
Ching (2010) também compreende a divisão das atividades logísticas em
atividades-chaves e de suporte e que todas as atividades combinadas de maneira
adequada e cuidadosa irão propiciar produtos e serviços que satisfazem as
necessidades dos clientes e também trazem a empresa melhoria nos processos de
redução de estoques, tempo médio de entrega, produtividade, etc.
Já Novaes (2007, p. 36) entende as atividades como complementares dentro
de um fluxo de informações, “a logística começa pelo estudo e a planificação do
projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e devidamente
aprovado, passa-se a fase de implementação e operação”. Na figura 5, ilustram-se
essas atividades e seu fluxo.
Figura 5: Elementos básicos da Logística
Fonte: Adaptado de Novaes, 2007.
Para que as atividades da Logística se mantenham eficientes e eficazes, é
necessário incorporar ao serviço, de acordo com Novaes (2007):
• Prazos corretos ao longo de toda cadeia,
• Integração entre os setores da empresa,
• Integração entre fornecedores e clientes,
• Busca da otimização de todos os processos e redução de custos,
• Satisfação plena do cliente.
Dentre todas as atividades citadas e os serviços necessários para o
prosseguimento do atendimento as anseios dos clientes, Ching (2010), evidencia a
necessidade de uma visão global, ou seja, onde se encontre informação de toda a
cadeia de abastecimento. Desta forma, as antigas relações de visualizar o problema
logístico como aspecto simples interno dá lugar ao entendimento de logística
integrada, desde o fabricante até o cliente final, trazendo assim conceito de valor
aos clientes.
Para que os esforços nas operações e atividades inerentes a logísticas
tenham efeito positivo, Ballou (2010) concorda com Ching (2010) quando afirma que
a logística trabalha com a criação de valor para clientes, ou para as pessoas que
tem interesse direto na empresa.
Para Magee (1977), a administração da logística visa maximizar o valor
econômico dos produtos e materiais, levando em consideração o seu preço razoável
aplicado, a disposição do produto ao cliente e no momento onde foi solicitado, visto
que se esses fatores não forem atendidos de acordo com as necessidades do
cliente, o produto não apresenta utilidade para o mesmo.
Novaes (2007) apresenta as mesmas definições de Magee (1977), mas os
apresenta em forma de valores da Logística como pontos a serem buscados em
qualquer empresa. São eles:
Valor de lugar: o produto deve estar no lugar solicitado pelo cliente.
Valor de tempo: o produto deve estar na hora solicitada pelo cliente.
Valor de qualidade: além de chegar ao lugar certo no prazo indicado, deve
estar de acordo com o especificado e sem problemas de qualidade.
Valor de informação: informação passada ao cliente de forma clara e objetiva.
Na avaliação de Ballou (2010), os valores mais importantes são tempo e
lugar, visto que os produtos e serviços não apresentam serventia se não estiverem
no lugar certo a tempo de ser consumidos pelos clientes. Porém há de se considerar
também o custo que o cliente está disposto a pagar para ter o valor atendido, do
contrário, o valor pode se tornar questionável também.
Ching (2010, p. 12) corrobora Viana (2010) e Ballou (2010) quando cita que
os valores de lugar e tempo são mais importantes no processo, mas não se pode
esquecer da qualidade no produto entregue ao cliente: “existe o interesse de que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição
física que desejarem”.
Martins e Alt (2003) também concordam com os autores citados, e destaca a
importância da conservação dos valores para os clientes, os atendendo com rapidez
e presteza para obter vantagem competitiva duradoura frente aos concorrentes.
Para Ching (2010) ainda pode-se dizer que as atividades logísticas possuem
dois papeis importantes: fonte de redução de custos e diferenciação para obter
vantagem competitiva, visto que esta última é fácil de ser mensurada com a
satisfação do cliente e aumento de volume de vendas, já a redução de custos é um
desafio da cadeia de suprimentos em conseguir gerenciar a relação entre custos e
nível de serviço oferecido.
Desta forma, além de buscar satisfazer os valores dos clientes, a logística
procura eliminar todos os processos que só agreguem despesas e tempo perdido,
bem como tenta melhorar os recursos para tornar-se mais competitiva.
No tópico a seguir serão abordadas a definição de estoques e sua utilização.
3.3. ESTOQUES: DEFINIÇÃO, SURGIMENTO E OBJETIVOS
Franscischini e Gurgel (2002, p. 31) definem estoque como “quaisquer
quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum
intervalo de tempo”.
Moreira (2008) compartilha da mesma percepção a qual estoque é qualquer
bem físico conservado sem gerar lucros, e pensando desta forma, podem-se
encontrar estoques em todos os níveis da cadeia de suprimentos.
Slack, Chambers e Johnston (2007) concordam com ambos os autores, que
estoques são materiais acumulados de forma improdutiva e sem gerar lucros, mas
observa também sua função que é diminuir a diferença entre demanda percebida
pelo Marketing e fornecimento de produtos e matérias-primas.
De acordo com Martins e Alt (2003), os estoques por sua vez tem a função de
regular o fluxo de negócio, pois a velocidade em que as mercadorias são recebidas
é geralmente diferente das velocidades que são utilizadas. Por este motivo, há a
necessidade dos estoques funcionando como amortecedor, que é comumente
chamado de “buffer”.
A figura 6 demonstra o comportamento do estoque:
Figura 6: Compensação dos ritmos entre fornecimento e demanda
Autor: Adaptado de Francischini e Gurgel, 2002.
Velocidade Entrada > Velocidade de Saída Estoque aumenta.
Velocidade Entrada < Velocidade de Saída Estoque diminui.
Velocidade Entrada = Velocidade de Saída Estoque se mantém inalterado.
Para Magee (1977) os estoques são elementos que regulam as atividades de
transporte, fabricação e processamento e permitem uma operação econômica e
eficaz de todo o sistema. Com essa definição, o estoque pode ser compreendido
como material necessário para que os processos de produção e vendas possam
continuar a operar mesmo com variações de procura ou produção.
Slack, Chambers e Jonhston (2007) concluem então que se fosse possível o
abastecimento de qualquer material no tempo exato em que fosse requerido, não
haveria necessidade de estoques.
Na visão de Ballou (2010) os estoques são fundamentais para a logística, pois
na maioria das vezes, não é possível produzir contra pedido em tempo satisfatório e
garantir prazos aos clientes, pois os estoques funcionam como um “pulmão” entre
oferta e demanda, garantindo assim disponibilidade de produto aos clientes e
também flexibilidade para os setores produtivos da empresa.
Corrêa (2010) e Ballou (2010) entendem que são vários os motivos que levam
a diferença entre demanda e consumo, porém também existem outros fatores
geradores de estoques nas empresas, e podemos citar quatro grandes grupos:
Falta de coordenação: pode ser impossível, ou até mesmo, inviável coordenar
as fases do processo de transformação de forma a igualar a taxa de consumo e
demanda citada anteriormente por Martins e Alt (2003).
Restrições tecnológicas – coordenar as fases de um processo produtivo no
suprimento e consumo, por exemplo, quando uma máquina só consegue
processar 10 toneladas de um determinado produto porém o consumo mensal
do processo é de apenas 1 tonelada.
Custos de obtenção – inviabilidade econômica de produzir os lotes
desejáveis, por exemplo, os custos de preparação são altos e só é
compensador se processado em quantidades maiores.
Coordenação de informações: descoordenação informacional sobre demanda
e consumo, hoje é muito mais nítido entre empresas e mercado.
Incerteza: a acuracidade dos modelos de previsão tanto de suprimento como
de demanda é pequena.
Incerteza de demanda: as demandas de seus produtos são poucos
previsíveis, por exemplo, produtos inovadores e com ciclo de vida mais curto
são suscetíveis a erros maiores de previsão de demanda.
Incerteza de suprimento: as entregas e os níveis de qualidade são pouco
previsíveis devido as incertezas no processo de produção. Principalmente nas
redes de suprimento globais, com maior número de transbordos, distancias
longas de transporte e diversidade de fontes de suprimentos.
Especulação: compra de determinado produto em níveis maiores do que seu
consumo, para aproveitar oportunidades de mercado.
Canal de distribuição: considerando que as fábricas não estão próximas das
oportunidades de consumo, há a necessidade de estoques mais próximos de
consumidor como armazéns, entrepostos, meios de transporte, etc.
A figura 7 ilustra os principais geradores de estoque:
Figura 7: Principais motivos de estoque
Fonte: Adaptado de Côrrea, 2010.
Para Francischini e Gurgel (2002) apesar dos motivos para se manter estoque
apresentados acima, ele pode ser eliminado com um trabalho inteligente e técnico,
desta forma, em um ambiente perfeito uma empresa poderia manter estoque zero,
porém o custo desta medida pode ser ainda mais alto do que manter estoque, então
a busca do gestor de estoques é manter seus estoques no nível mais baixo possível.
Entretanto, também existem motivos para a sua manutenção, como:
Capacidade de produção: quando o custo de aumento de capacidade de
produção é maior do que o custo de manutenção dos estoques;
Manutenção: há falta de capacidade de recebimento, armazenagem e
controle;
Pedidos: quando o custo de pedido e movimentação com menores
frequências é maior do que a manutenção de estoques por períodos mais longos.
Dependência de outros fatores como variabilidade muito grande como
desembaraços alfandegários, condições de tráfego, disponibilidade de frete.
Custos de perda de venda ou manutenção de fábrica parada.
Há a previsão de aumentos consideráveis no preço de compra,
desvalorização cambial, escassez no mercado.
Descontos concedidos por fornecedores.
Variabilidade muito grande e desconhecida da demanda e clientes exigem
disponibilidade imediata.
Ballou (2010) ainda adiciona o gerador de estoques regular ou cíclico, que
são os estoques gerados entre os pontos de ressuprimento e é altamente
dependente do tamanho dos lotes de produção, embarques de quantidades
econômicas, limitações do espaço de armazenagem, prazos de reposição, desconto
em preços por quantidades e custos de transporte.
Ballou (2010) entende como os demais autores que os estoques seriam, em
um ambiente de consumo e demanda coordenados, materiais desnecessários e
onerosos para a empresa. Porém como o este ambiente da empresa não é perfeito,
há a necessidade de estoques para melhorar o nível de serviço a clientes, ou seja,
estoques projetados para reagir a qualquer aumento de demanda, atendendo o
cliente de forma rápida e satisfatória ou para reduzir os custos, que são divididos
conforme abaixo:
Existência de estoques pode manter os processos de produção mais estáveis
e prolongados;
A melhoria de escala pode reduzir os preços dos produtos e os custos de
transporte, e superar a perda de custo de armazenagem.
A compra antecipada pode ser uma boa oportunidade, levando em
consideração o aumento dos preços na linha do tempo.
Reduzir as perdas decorrentes da descoordenação entre demanda e
consumo.
Utilização em caso de greves, desastres naturais, aumentos imprevistos de
demanda e atraso de entregas.
Para Francischini e Gurgel (2002, p. 81), “a meta principal das empresas é
maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em
financiamento de vendas, em reserva de caixas e estoques”. Desta forma, os
estoques devem ser os mínimos possíveis e utilizados para amortecer e suavizar o
consumo da produção e o bom atendimento das vendas. No seu entendimento,
algumas vezes as empresas não conseguem responder rapidamente ao aumento de
demanda ou, em outras situações, as entregas não acompanham a necessidade de
produção ou venda, gerando desta forma os estoques.
Para Martins e Alt (2003) os setores das empresas que também podem ser
responsabilizados pelo aumento do nível de estoques por ingerência ou falta de
informação, são:
Marketing: emitem planos de vendas otimistas sem ter pedidos em carteira
suficientes para honrar os números.
Engenharia: podem fazer alterações no produto que causem refugo ou
materiais obsoletos.
Controle de qualidade: podem regulamentar procedimentos que não são
compatíveis com a necessidade real da empresa e do mercado.
Suprimentos: receber pedidos antes da data solicitada ou quantidades
diferentes do estabelecido ou compras por oportunidade de preços.
Gerência: quando não controlam os estoques durante o ano e só se
preocupam com o inventário nas épocas de balanço anual.
Para Viana (2010) quando se compram quantidades maiores existem os
gastos com estoque e o custo de mantê-los, assim como os juros sobre o capital
empacado e as despesas de manter em armazém próprio ou alugado. Parece
simples então, trocar por encomendas menores e mais frequentes, porém com essa
decisão também aumentam os custos com set up de máquinas, peças sucateadas
no processo e despesas fabris. Ocorre então o conflito entre os setores envolvidos.
No tópico a seguir, serão apresentados os diferentes tipos de estoque que
uma organização pode manter.
3.4. TIPOS DE ESTOQUES
Em qualquer organização, existem diversos tipos de materiais de estoque que
são fundamentais para a continuidade dos negócios da empresa. Nos subtópicos
abaixo serão explicados os diferentes tipos de estoques.
3.4.1. Matérias Primas
Francischini e Gurgel (2002) definem matérias-primas como materiais e
componentes adquiridos de fornecedores e armazenados na empresa que não
sofrerão nenhum tipo de processamento.
Para Dias (2010), matéria-prima são todos os materiais agregados ao produto
acabado, ou ainda os materiais necessários para a produção do produto acabado,
adicionam-se a essa definição também os itens já processados. O nível de matéria-
prima é afetado pelo tempo de reposição, tempo decorrido para receber os pedidos,
da frequência de uso, do investimento exigido e das características físicas do
material.
Para Ching (2010) matéria-prima é todo material que requer processamento
para ser transformado em um produto acabado e sua utilização é proporcional ao
volume de produção.
Martins e Alt (2003) entendem matérias-primas de uma maneira mais ampla,
como sendo materiais armazenados pela empresa para utilizar no processo
produtivo, independentemente se são materiais diretos ou indiretos, um exemplo
utilizado é um computador de bordo para aviões.
3.4.2. Produtos em processo
Francischini e Gurgel (2002) definem materiais em processo como materiais e
componentes que sofreram pelo menos um processamento produtivo e aguardam
utilização posterior.
Para Dias (2010) produtos em processo são todos os materiais que ainda
estão no processo de produção ou em estágio intermediário no processo de
produção. O nível de produtos em processo é afetado pela complexidade do
processo.
Ching (2010) e Martins e Alt (2003) complementam que os produtos em
processos são materiais que estão em diferentes estágios de produção, que já foram
processados pela empresa de alguma forma mas ainda não estão prontos para a
venda.
3.4.3. Produtos acabados
Francischini e Gurgel (2002) definem produtos acabados como produtos
prontos para a comercialização, que foram comprados ou produzidos pela empresa.
Para Dias (2010), produtos acabados são produtos que já foram produzidos,
porém sem venda. Neste tipo de produto, o nível de estoque é determinado pela
previsão de vendas, com a finalidade de não criar estoques em excesso e minimizar
os custos totais. É interessante identificar o grau de liquidez e obsolescência do
produto quando na tomada de decisão sobre sua quantidade de estoque.
Martins e Alt (2003) lembram que os produtos acabados são de fácil
entendimento e conhecimento de todos, pois se pode encontrá-los em pontos de
venda.
3.4.4. Materiais Auxiliares e de Manutenção
Francischini e Gurgel (2002) definem materiais auxiliares como materiais de
manutenção como peças de reposição, materiais de limpeza, materiais de escritório
e todos os demais com utilização indireta na produção.
Dias (2010) esclarece a afirmação de Franscichini e Gurgel (20020) como
sendo os materiais que compõem o conjunto tanto para a produção acontecer,
quanto para a área administrativa. Deve-se empregar o mesmo cuidado dispensado
para as matérias-primas, ou qualquer outro tipo de produto, visto que o custo de
interrupção de produção pode ser muito maior do que a manutenção preventiva.
Ching (2010) ainda afirma que os materiais auxiliares e de manutenção
incluem uma variedade de itens que não estão diretamente relacionados ao
processo fabril, podem ser manutenção de equipamentos, da instalação predial, etc.
3.5. TRANSPORTES
Magee (1977) afirma que atualmente existe um número maior de
possibilidades de transporte dentro de um sistema logístico como o modal aéreo e o
rodoviário, muito além da navegação e ferrovia a que se restringia no passado. A
opção de explorar essas novas rotas, abrem oportunidades para a satisfação do
cliente.
Ballou (2010) concorda com Magee (1977) quando cita que os usuários de
transporte hoje em dia possuem uma vasta disponibilidade de meios de transportes
contando com cinco modais: hidroviário, ferroviário, rodoviário, aeroviário e
dutoviário, que podem ser utilizados separadamente ou combinados entre si para
levar ao cliente o melhor serviço para atender nos aspectos de tempo e qualidade.
Os modais, por sua vez, devem ser escolhidos levando em consideração suas
características de preço, tempo, média de viagem, variabilidade de tempo de trânsito
e perdas e danos.
Para Ching (2010) os custos com transporte são os gastos relacionados com
a movimentação de produtos fora da empresa, e estão localizados na cadeia de
suprimentos ou ainda em transferências entre estabelecimentos. Há de se
considerar características como produto, aspectos de volume, densidade, formato,
manuseio e valor e mercado, aspectos como localização, grau de concorrência,
equilíbrio do tráfego de cargas e sazonalidade.
Na visão de Ballou (2010) os custos com transportes são atividades primárias
e mais importantes de toda a cadeia, absorvem entre metade e 2/3 dos custos
logísticos totais, desta forma, o transporte agrega o valor de tempo aos produtos e
serviços ofertados aos clientes. Motivo pelo qual, se o sistema de transporte de
cargas não for bem desenvolvido, a extensão do mercado fica delimitada pelas
áreas próximas ao ponto onde se produz e os produtos não possuem concorrência.
A figura 8 apresenta a distribuição desses modais no Brasil e comparação
com outros países:
Figura 8: Matriz de transportes
Fonte: Adaptado de Ching, 2010.
De acordo com as características dos modais obtidas por Ballou (2010) e as
limitações do sistema de transporte no Brasil obtidos de Ching (2010) foi elaborado a
figura 9 para ilustrar as características.
Modal Características Limitações no BrasilRodoviário Serviço porta-a-porta, frequência e disponibilidade
alta do serviço, velocidade e comodidade.Transporta comumente produtos semiprontos eacabados.
Infraestrutura degradada, faltade capacidade nas regiõesdesenvolvidas e problemas namalha nas regiões potenciais.
Ferroviário Transporte de longo curso e de baixa velocidade,move cargas completas em contenedores vagões.Transporta matérias-primas e produtos acabadosde baixo custo.
Invasão de domínios urbanos,idade elevada e quantidade devagões insuficientes, integraçãocom os outros modaisineficientes e malha restrita epouco extensa.
Aeroviário Transporte de cargas pequenas com grandeagilidade e velocidade, principalmente em longasdistâncias.
Como não pode ser porta-a-porta, depende da agilidade deoutros modais como rodoviárioe ferroviário para ser completo,e a estrutura no Brasil podedesfavorecer em alguns casos.
Aquaviário Transporte de cargas grandes e produtos decommodities e com alto valor agregado. A melhorado serviço depende da tecnologia empregada nosnavios.
Saturação da infraestrutura,restrições de acesso marítimodevido a limitação de calado eacesso terrestre nos portosnacionais e inadequação da
frota nacional para cabotageme déficit elevado no mercado defretes pela Marinha Mercante.
Dutoviário Limitação de transporte petróleo e seus derivados.Apesar de sua baixa velocidade, é considerada amais rápida entre todos os modais, pois não existeinterrupções.
Malha dutoviária poucoextensa.
Figura 9: Características dos transportes e limitações no Brasil
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
Vistos todos esses problemas e limitações de transporte no Brasil, Ching
(2010) afirma que cabe a empresa se estruturar para ser o menos afetada possível
consolidando transportes, melhoria de roteirização e utilização de intermodais.
3.6. GESTÃO DE ESTOQUES
Dias (2010) acredita que para se iniciar uma gestão de estoques é necessário
organizar os objetivos principais, que são determinar o que deve ser estocado,
quando se deve reabastecer o sistema, quanto de estoque será necessário, receber
e armazenar os produtos, controlar os estoques, manter inventários e identificar e
retirar os itens que se tornarem obsoletos.
De acordo com Ballou (2010) “estoques figuram normalmente em lugares
como armazéns, pátios, chãos de fábrica, equipamentos de transportes e em
armazéns das redes de varejo.” E ressalta ainda que o custo de manutenção destes
estoques pode variar de 20% a 40% do seu valor por ano. Desta forma, gerir os
estoques de uma empresa além de ser sensato, é uma atividade extremamente
importante para a saúde financeira da empresa.
Slack, Chambers, Harland apud Ching (2010) entendem que o conceito de
gestão de estoques se originou na atividade de compras que optou por integrar o
fluxo de materiais as funções de suporte. Essa integração se dá na função de
compras, como também no acompanhamento, gestão de armazenagem,
planejamento e controle da produção e distribuição física. Na figura
Figura 10: Gestão de estoque e fluxo de material
Autor: Adaptado de Ching, 2010.
Para Pozo (2001) a gestão de estoques é uma função dentro da logística que
visa estipular os níveis de materiais e produtos que as empresas devem manter,
dentro de seus parâmetros econômicos.
Slack, Chambers e Johnston (2007) enfatizam que devido aos parâmetros
econômicos citados por Pozo, os responsáveis por estoques divergem sobre os
seus níveis, visto que estoques são onerosos à empresa e utilizam montante
considerável de capital ao mesmo que tempo que proporcionam mais segurança em
situações de incerteza e dificuldade.
Francischini e Gurgel (2010) afirmam que a gestão de estoque é uma
condição fundamental para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa e
contribui para a melhoria do resultado da organização.
Para Ching (2010) quando a gestão de estoques não é apresentada de
maneira integrada, os diferentes estágios do processo de gestão de estoques
(compras, acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle da
produção e distribuição física) são geridos por departamento diferentes.
Complementando o pensamento de Ching (2010), Dias (2010) enfatiza que
quanto maior o investimento em estoque, maior será o comprometimento das áreas
e departamentos envolvidos. Porém dependendo da área a tratar do assunto, o
objetivo será diferente. Por exemplo, se a gestão de estoques for tratada como
escopo do setor financeiro, o objetivo será claramente a redução de estoques para
aumentar o uso eficiente dos meios financeiro, e se for escopo do setor de
produção, certamente será encarado como apoio a área produtiva e o estoque
aumentará para não haver perdas no departamento de produção.
Francischini e Gurgel (2002) concluem que os interesses entre as áreas
produtivas e financeiras são conflitantes, na medida em que cada departamento
pretende aperfeiçoar seu próprio desempenho individual e acaba por prejudicar o
desempenho das demais áreas. Então cabe a gestão de estoques a atividade de
conciliar os interesses da empresa, porém sempre sendo crítica e se posicionando a
favor da situação econômica da empresa e do ambiente buscando o melhor
resultado possível.
Para Dias (2010), nesta questão de interesse sobre a gestão de estoques, há
também o envolvimento do setor de compras e vendas. O autor concorda com
Francischini e Gurgel (2002) quando entende que a gestão de estoque deve
remover os conflitos de interesses dos departamentos, providenciando o
atendimento de todas as necessidades reais da empresa. Sugere que a atividade de
gestão de estoques deve ficar sob a responsabilidade de apenas um único
departamento – a Administração de Materiais, para que os outros fiquem disponíveis
para cuidar de seu escopo original.
Na opinião de Ching (2010), “o ambiente altamente competitivo, aliado ao
fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas
maior agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de
custos”. Nesta situação vê-se a importância da gestão de estoques para atender da
melhor forma possível o cliente e ainda reduzir os custos dentro das operações
logísticas.
Fica claro para todos os autores, que as metas e regras de decisão devem
ser estabelecidas por todos os envolvidos, e serem consentidas por ambas as áreas,
visto que optando por uma opção em detrimento de outras haverá sempre os mais
privilegiados e os insatisfeitos, gerando novamente conflitos de interesse.
Desta forma, Pozo (2001) acredita que a principal função da administração de
estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos com efeito nos estoques.
De acordo com Viana (2010), deve ser estudado o conhecimento logístico
como também instigado à criação de novos modelos a fim de trazer ao processo
elementos que agilizem e ajudem a relação e comunicação entre clientes e
fornecedores e disponibilizar a empresa métodos mais modernos de gestão de
estoques
Conforme Pozo (2001), uma boa administração de materiais coordena a
movimentação de suprimentos, e o seu maior objetivo é prover o material certo, no
local correto, no momento certo e com custo mínimo para a satisfação total do
cliente.
Na opinião de Ballou (2010), a gestão de estoques possui três objetivos
principais:
Redução de custos que se refere a diminuição dos custos variáveis
relacionados com o transporte e armazenagem, desta forma é possível escolher
entre locais de armazenagens, modal de transporte mais conveniente, etc.
Redução de capital que se refere a diminuição do nível dos investimentos nos
sistemas logísticos, pode-se embarcar diretamente para o cliente, optar por
armazenagem pública, abordagem just in time, etc.
Melhoria de serviço que se refere ao aumento do nível de serviço aos
clientes, que imediatamente aumentarão os custos logísticos, porém os lucros
também aumentarão.
Francischini e Gurgel (2002) afirmam que além dos objetivos acima
apresentados por Ballou (2010) existem também metas a serem estabelecidas para
melhorar a administração dos materiais como eliminar totalmente os produtos sem
movimentação e obsoletos, reduzir em 50% os investimentos em estoques, reduzir
ou eliminar as perdas de materiais, obter um nível de serviço próximo a 100% e
eliminar em 50% os custos de manutenção e abastecimento.
Ching (2010) concorda com Ballou (2010) referente ao objetivo de melhoria
de serviço, e ainda adiciona a missão de proporcionar rapidez e agilidade às
atividades logísticas para que estas possam ser as mais eficazes possível, e
contribuindo para a gestão comercial da empresa, por meio da confiabilidade do
sistema e atendimento dos prazos e metas.
Para Francischini e Gurgel (2002) os estoques consomem recursos que
poderiam ser aplicados em outras áreas ou ainda, ser evitados para um melhor
aproveitamento dos mananciais como:
Recursos financeiros: o valor empregado em estoques poderiam estar
rendendo juros ou ainda reduzindo os juros pagos pela empresas em empréstimos;
Espaço de armazenagem: espaço é escasso, principalmente nos grandes
centros industriais, então empregar recursos na compra ou aluguel de maiores
galpões é um desperdício;
Movimentação desnecessária: obstruem espaço necessário para arranjo
físico mais adequado;
Mão-de-obra: são necessários funcionários para receber, armazenar,
controlar e expedir os produtos;
Perdas e danos: estoques estão sujeitos a deteriorização e obsolescência, de
forma que a grande estocagem deve ser evitada e;
Custos: os seguros e impostos pagos com estoque são desnecessários.
Dias (2010) pondera que as deficiências no controle dos estoques possuem
sintomas específicos, como grandes dilatações no prazo de entrega de produtos
acabados e reposição de matérias-primas, quantidades maiores de estoque apesar
das vendas constantes, aumento do número de cancelamento de pedidos ou
devoluções, falta de espaço para armazenagem e baixa rotação do estoque e
obsoletismo.
No próximo tópico serão explicados os tipos de políticas de estoques e
sistemas de planejamento encontrados nas empresas.
3.7. POLÍTICAS DE ESTOQUES E SISTEMA DE PLANEJAMENTO
No cenário de grandes variações de mercado, Dias (2010) entende que a
política de estoques serve para o gerente de materiais se preparar de forma
adequada e estar apto para responder às novas necessidades com relação a
variações de preços de venda de produtos acabados e preços de matérias-primas,
tratando as incertezas com métodos confiáveis e seguros para a correta implantação
da política de estoque na empresa.
Ching (2010) entende a gestão de estoques como o planejamento, seu
controle e sua retroalimentação. Desta maneira, determina os valores que serão
disponibilizados ao setor de administração de materiais operar, bem como a
determinação das datas de entrada e saída dos materiais em estoque, e também na
determinação dos pontos de pedidos e reposição.
Francischini e Gurgel (2010) concordam com Dias (2010) quando afirmam
que as política de estoque devem vir, formal ou informalmente, da administração da
empresa e ainda reintera a necessidade de criação de padrões, guias e regras a
serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão da
empresa.
Martins e Alt (2003) entendem que a necessidade de manter estoques e seu
gerenciamento acarreta vários custos para as empresas, que devem ser estudados
a fim de minimizá-los ao máximo.
Ainda segundo Dias (2010), os padrões, regras e guias devem estar
orientados para os objetivos a serem atingidos e oferecer critérios para medir o
desempenho do departamento. Esses objetivos podem ser metas quanto ao tempo
de entrega de produtos para clientes, definição de número de estoque e lista de
materiais estocados, os níveis mínimos e máximos que os estoquem podem operar,
o ponto máximo de especulação para atender baixa ou alta nas vendas e definição
da rotatividade dos estoques.
Francischini e Gurgel (2002) definem outros padrões para a tomada de
decisão sobre os níveis de estoques, esses objetivos são necessidade – comprar
somente o necessário sem estoques sobressalentes, restrição – comprar um lote
que atenda determinado período assumindo assim risco de desabastecimento,
facilidade – manter estoques para atender os departamentos de produção e venda
em determinado período preestabelecido (lead time) e adequação – manter
estoques para que determinada porcentagem de clientes sejam atendidos
imediatamente logo quando for solicitado e por último, giro – manter determinado
nível de estoques de matérias-primas e produtos acabados que possibilite alcançar
a meta de giro estabelecida.
Para Pozo (2001) a atividade de controle e planejamento de estoque é
primordial para uma boa administração e o resultado financeiro da empresa. Dentre
as várias atuações do setor de gestão de estoques e sua interligação com os
volumes e projeções de venda é fundamental que o sistema seja atualizado
constantemente, para servir melhor as diversas áreas. Os objetivos são garantir o
suprimento dos produtos, manter o menor nível de estoque para atender as vendas
e prevenir contra faltas e excesso em relação às vendas.
Martins e Alt (2003) criaram metodologias que norteiam as empresas em seus
inventários como redução dos prazos dos fornecedores, aumento da produtividade,
eliminação das tarefas que não agregam valor ao produto, estabelecimento de
estoques de segurança e gerenciamento por atividade.
Francischini e Gurgel (2002) acreditam que a gestão de materiais deve
trabalhar em uma política de estoques que vise a redução dos estoques e elenca
algumas áreas de atuação como a utilização da curva ABC, alteração da sistemática
de previsão de vendas, realizar o inventário rotativo, negociar a manutenção do
estoque no fornecedor e só abastecer quando necessário, atender diretamente
somente clientes grandes e passar clientes menores a atacadistas, nunca realizar
compras especulativas, não aceitar entregas fora do programado, controlar a
rotação de todos os itens de estoque, evitar burocracias na colocação de pedidos,
destinar os materiais com baixa ou sem movimentação, adotar técnicas como Just in
time e estabelecer metas para o investimento.
Desta forma, Pozo (2001) entende que a mais importante função do controle
de estoques e materiais é a administração saudável do seu nível, considerando o
objetivo deste estoque. Para cada produto, deve ser determinado um nível de
estoque levando em consideração seu objetivo, como também custos e prazo de
entrega aos clientes. Nos próximos tópicos serão apresentados os objetivos do
estoque.
3.7.1. Objetivo de nível de serviço ou de atendimento
Ballou (2010) afirma que levando em consideração que o objetivo do
gerenciamento de estoques é atender o valor de tempo do cliente, é necessário
entrar na discussão sobre o nível de estoque ideal. Segue abaixo a fórmula definida
que deve encontrar resultados de 0 a 1, onde 1 o cliente foi totalmente atendido:
Martins e Alt (2003) afirmam que nível de serviço é o indicador de
atendimento das solicitações dos usuários, então, quanto mais requisições forem
atendidas de acordo com as especificações, maior será o nível de serviço. Desta
forma, mede-se o nível de eficácia dos estoques para seus solicitantes.
De acordo com Pozo (2001) o estoque por nível de serviço busca atender o
solicitante para qualquer necessidade, então se deve ponderar que quanto maior o
nível de serviço oferecido maior será o estoque a ser mantido dentro da empresa,
aumentando consideravelmente os custos de estoque e sua manutenção.
Francischini e Gurgel (2010) atentam para o fato do se conhecer o nível de
serviço esperado pelo cliente, visto que nem sempre se conseguirá atender todos os
seus anseios, é necessário identificar as expectativas críticas. Existem indicadores
que podem medir o nível de serviço, como proporção de pedidos atendidos
integralmente, formulários preenchidos corretamente, proporção de cargas enviadas
no prazo e proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas,
ou ainda pela fórmula:
Considerando o resultado da equação superior a 1, pode-se admitir que o
cliente está satisfeito.
Ainda segundo Francischini e Gurgel (2002) as necessidades dos clientes
podem ser medidas por pesquisas de Marketing, e as expectativas podem ser tempo
de médio de entrega adequado e baixa variabilidade, informação sobre andamento
de pedidos, serviço de urgência, métodos adequados de emissão de ordem,
resolução de reclamações e exatidão no preenchimento de pedido.
Ching (2010) alerta para a tomada de decisão sobre níveis de estoques para
atender demandas desconhecidas e imprevisíveis de clientes, visto que o aumento
percentual do nível de estoque aos clientes aumenta consideravelmente o valor
investido em estoques. Então, deve-se ponderar o equilíbrio entre produção e custo
total com o nível de serviço prestado.
A figura 11 ilustra claramente o comportamento dos estoques de acordo com
o nível de serviço pretendido evidenciados pelos autores.
Figura 11: Custo x Nível de Serviço
Autor: Adaptado de Francischini e Gurgel, 2010.
Francischini e Gurgel (2010) observam também que alcançar 100% do nível
de serviço tem um custo muito alto para a empresa, e pode inviabilizar o negócio.
Como esta é uma decisão muito crítica, deve ser tomada pela alta direção da
empresa, e uma vez fixada, deve ser informada para a administração de estoques
para que as medidas possam ser tomadas para alcançar a meta e acompanhar o
indicador.
Ballou (2010) ainda afirma que os padrões dos serviços oferecidos aos
clientes estabelecem o índice de agilidade e qualidade que o sistema logístico deve
trabalhar, visto que os custos logísticos aumentam proporcionalmente com o nível
de serviço, deve-se então atentar para que os níveis de serviços estejam dentro das
expectativas dos clientes e sejam saudáveis para a empresa.
Para Martins e Alt (2003) o não atendimento do pedido na quantidade e prazo
solicitados pela cliente, diminui o nível de serviço e trás prejuízo para a empresa,
mesmo que seja de difícil mensuração.
3.7.2. Objetivo de custo
Para Dias (2010), todo e qualquer material armazenado gera custos para
empresa que devem ser evitados ao máximo para não agregar valor desnecessário
aos clientes, são eles juros, depreciação, aluguel, deterioração, obsolescência,
seguros e conservação. As variáveis no processo que aumentam esse custo são
quantidade e o tempo de permanência em estoque.
De acordo com Ballou (2010), os custos apresentados por Dias (2010) podem
ser agrupados em três classes que também determinam a política de estoques
conforme figura 12:
Figura 12: Custos relevantes de estoques
Autor: Adaptado de Ballou, 2010.
Francischini e Gurgel (2002) afirmam que se deve manter controle rigoroso
dos níveis de estoques, para que a empresa não fique ameaçada pela concorrência
em comparação com seus custos.
Para Ching (2010), os custos logísticos são decorrentes principalmente das
operações de suprimentos, conversão física e distribuição e são de grande
importância, pois agregam valor aos clientes. Existem diversos benefícios que o
controle de custos pode agregar ao cliente como menor nível de estoque e
consequentemente menos capital investido, menor espaço de estocagem, menos
movimentação de material, menos processos administrativos e burocráticos e ainda,
a satisfação do cliente.
Para Ching (2010) existem várias razões para não se manter estoques, dentre
elas os custos pois são gastos desnecessários que podem encobrir problemas de
qualidade, isolamento entre canais da cadeia, risco de obsolescência e deterioração
e ocupam grandes espaços.
O processo de desenvolvimento industrial, considerando a concorrência
acirrada, faz com que os empresários ataquem a minimização dos custos nas
indústrias e armazéns. Nos próximos tópicos serão apresentados os custos a serem
evitados ou reduzidos.
3.7.2.1. Custo de Aquisição
Francischini e Gurgel (2002) afirmam que o custo de aquisição é composto
pelo valor pago pela empresa compradora pelo material adquirido, e este custo está
também relacionado ao poder de negociação da área de compras devido ao preço
pago por unidade. É representado pela fórmula:
Custo de aquisição = Preço unitário x Quantidade Adquirida
De acordo com Ballou (2010), ao se solicitar reposições de estoques agrega-
se, neste momento, custos de aquisição que estão relacionados com
processamento, preparação, transmissão, manutenção e pedido de compra, como
também pode ser incluído no custo de aquisição o custo de fabricação conforme
quantidade solicitada, custo de preparação do processo de produção,
processamento de pedido pelos departamentos de contabilidade e compras, custo
de transporte e manuseio, se assim forem acertados previamente.
Dias (2010) calcula o custo de aquisição, através da fórmula abaixo, que
contempla as despesas com mão de obra, material e custos indiretos. Ainda que não
haja nenhum pedido de compra do produto, é interessante notar que o custo de
pedido não chega a zerar, pois leva em consideração as despesas com os
departamentos envolvidos.
3.7.2.2. Custos de manutenção ou armazenagem
Francischini e Gurgel (2002) afirmam que o administrador de materiais é
responsável por manter o custo de manutenção e armazenagem dentro dos
parâmetros estabelecidos e aceitáveis, visto que este é um dos custos que mais
oneram as empresas. O cálculo pode ser feito com a fórmula:
Onde:
CAm = Custo de armazenagem do item i
EM = Estoque médio do item i no tempo T
PMu = Preço médio unitário do item i estocado no tempo T
T = Tempo de estoque
CAmu = Custo de armazenagem unitário.
Para Dias (2010), os custos de manutenção e armazenagem afetam
diretamente a rentabilidade da empresa e merecem ser tratados com muita atenção
pelos administradores. Visto que no passado, a grande preocupação das
organizações era diminuir os custos de produção, que foi alcançado com o ganho de
escala, e devido ao aumento de consumo de materiais deu-se início aos problemas
nas áreas de estocagem, que antes eram tratados como pequenos e sem
importância.
Dias (2010) afirma que a alta competitividade iniciou os estudos nas áreas de
estocagem que firmaram assim sua grande importância para a empresa, pode-se
calcular o custo de armazenagem com a seguinte fórmula:
Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I
Onde:
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = preço unitário do material
I = taxa de armazenamento
T = tempo considerado de armazenagem
É observado por Dias (2010) que o custo de armazenagem é proporcional ao
estoque médio e mesmo que o estoque seja zero, o custo de armazenagem ainda é
mínimo devido às despesas fixas agregadas.
De acordo com Ballou (2010), os custos de manutenção dos estoques das
empresas podem representar de 20 a 40% do seu valor no ano, por este motivo, é
importante administrar com muito cuidado e atenção o nível de estoques das
empresas.
Para Dias (2010), em relação a taxa de investimento utilizada no cálculo
acima apresentado, é necessário somar o custo de capital, seguro, transportes,
obsolescência e despesas diversas. Visto que alguns custos são mais importantes
do que outros devido as peculiaridades de cada empresa, deve-se fazer uma análise
prévia para não adotar todos os custos indiscriminadamente. Para facilidade de
cálculo, é interessante utilizar uma taxa global para todos os itens em estoque a ser
obtida pelo setor de contabilidade.
De acordo com Ballou (2010) são resultantes do armazenamento de produtos
por determinado espaço de tempo e proporcionais a mercadoria disponíveis. Podem
ser ainda divididas em 4 fases:
Custos de espaço: quando o local de armazenagem é locado, são cobrados
pelo volume, peso e período de tempo, e quando se trata de espaço próprio se
considera custos operacionais como luz e temperatura, como também equipamentos
para movimentação.
Custos de capital: os custos são advindos do valor imobilizado em
estocagem, são os mais intangíveis e subjetivos do grupo de custo de manutenção.
Custos dos serviços de estocagem: seguros e impostos fazem parte, pois seu
nível depende do total dos estoques disponíveis.
Custos de risco de estocagem: os custos relacionados com deterioração,
roubos, danos ou obsolescência dos produtos estocados.
De acordo com Pozo (2001), para alimentar os estoques com o objetivo de
custo, atender à demanda de mercado e aos desejos dos acionistas, deve-se buscar
um balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e faltas ou atrasos.
Slack, Chambers e Johnston (2007) e Ching (2010) descrevem com mais
detalhes os custos envolvidos neste tipo de objetivo:
• Custos de colocação de pedidos,
• Custo de desconto de preços,
• Custo de falta de estoque,
• Custos de capital de giro,
• Custos de armazenagem,
• Custos de obsolescência,
• Custos de ineficiência das operações ou previsões.
Desta forma, para avaliar os estoques da empresa através de objetivos de
custos, deve-se levar em consideração todos esses fatores pertinentes para a
identificação do melhor cenário.
Pozo (2001) afirma que se deve buscar um balanceamento dos custos de
armazenagem, de pedidos e falta para melhor atender os clientes e acionistas,
apesar de os custos envolvidos serem conflitantes, o objetivo final é minimizar o
custo total até se encontrar um custo ideal.
Para Dias (2010), é importante salientar que os custos que compõem todos
os gastos da empresa são formados por uma parte fixa, independente da quantidade
de estoques e outras variáveis, que são todos os fatores apresentados
anteriormente. Existe de toda forma, a preocupação com a otimização dos estoques,
considerando o aumento do valor para a estocagem nos grandes centros industriais,
como também novas preocupações com o tempo gasto com movimentações e o
risco de obsolescência dos produtos.
3.7.2.3. Custos de falta de estoques e oportunidade
Francischini e Gurgel (2002) entendem que o custo de falta de estoques pode
causar diversos e grandes prejuízos à empresa, e estes custos ainda são difíceis de
ser em calculados com precisão, pois envolvem vários fatores como estimativas,
rateios e valores intangíveis. Os custos podem ser:
Mão-de-obra: salários, encargos e benefícios adicionais durante o tempo que
a linha ficou parada.
Equipamentos: custo de equipamentos parados ou reprogramados.
Material: custo adicional do material comprado em outros fornecedores ou
outros modais.
Multas: multas contratuais pelo atraso de fornecimento.
Prejuízos: lucro referente as vendas não realizadas por cancelamento de
pedidos.
Dias (2010), os custos de falta de estoques são difíceis de serem
contabilizados com precisão, mas são o resultado de atrasos de pedidos ou o não
atendimento de clientes. Podem ser medidos pelas perdas de lucros devido a
cancelamento de pedidos, custos adicionais como a substituição com material de
terceiros, multas contratuais pelo não atendimento e problemas na imagem da
empresa.
Ching (2010) alerta também para o custo de oportunidade, que pode ser
invisível assim como o custo de falta de estoque pois não aparece no demonstrativo
de resultados da empresa. O custo de oportunidade é o retorno que a empresa
deixa de receber por imobilizar o capital em estrutura física, estoques, máquinas e
equipamentos, manutenção e armazenagem. Quanto maiores os juros no país,
maior será o custo de oportunidade de deixar de ganhar com investimentos
financeiros ou deixar de ganhar em áreas de negócio produtivo. Este custo só torna-
se possível no instante que falta dinheiro em caixa para o pagamento de contas ou
outros investimentos, visto que está imobilizado dentro da empresa.
3.7.3. Retorno e Giro de Capital
Para Dias (2010), existe o grau de atendimento que indica a quantidade
necessária em estoques de acordo com uma porcentagem do consumo ou vendas,
ou seja, é a relação do capital investido e a previsão de consumo que planeja o
estoque de acordo com a relação do capital investido, disponibilidade em estoques,
custos incorridos e consumo ou demanda. Pode-se calcular o retorno de capital
através da razão entre lucro e capital e o giro de capital através da razão entre
vendas e capital.
Dias (2010) continua enfatizando que é importante para administração de
materiais aumentar o giro do capital, e por sua consequência diminuir o ativo, no
caso onde as vendas se mantém inalteradas.
Pode-se considerar que o retorno do capital investido é feito com a fórmula:
Rentabilidade das Vendas x Giro de Capital = Retorno do Capital
Existe também o objetivo de retorno de capital aplicado, que segundo Pozo
(2001) é baseado no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques
neste mesmo período.
Como resultado do cálculo, deve-se encontrar valor superior a 1 e quanto
maior for o coeficiente, melhor é o resultado da administração dos estoques. Pozo
entende ainda que um bom coeficiente está em torno de 15 a 25.
3.7.4. Giro de estoques ou rotatividade
Para Francischini e Gurgel (2002) o giro de estoques é definido pelo número
de vezes que o estoque é totalmente renovado em um período de tempo pré-
determinado, geralmente anual.
Pozo (2001) e Dias (2010) entendem que a rotatividade é a comparação da
quantidade média de materiais em estoque sobre o custo anual de vendas, ou ainda,
o valor monetário de custos ou vendas comparadas ao estoque. Essa proporção é
obtida pela fórmula:
Ainda segundo Pozo (2001) e Dias (2010), o cálculo de giro dos estoques ou
rotatividade é altamente utilizado pelas empresas do mundo todo, e define a
quantidade necessária de estoque para atender período pré-determinado. O grande
mérito de sua vasta aplicabilidade é a facilidade para a comparação dos estoques
entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre materiais de estoques dentro
da organização.
Dias (2010) alerta para esta utilização citando alguns pontos críticos como a
disponibilidade de capital a ser empregado, utilizar parâmetros diferentes para os
diferentes tipos de materiais com a ajuda da classificação ABC, determinar
rotatividade que atenda as necessidades porém ao menor custo total e estabelecer
periodicidade para comparação entre a rotatividade padrão e real.
De acordo com Ballou (2010) este método é um dos mais aplicados no
controle agregado de estoques, trata-se da razão entre as vendas anuais ao custo
de estoque e o investimento médio em estoque para o mesmo período de vendas, e
são analisados dentro da cadeia de logística onde são mantidos. Os dados também
são facilmente obtidos e tem pronta disponibilidade nas empresas.
3.7.5. Cobertura de Estoques ou Antigiro
Para Dias (2010), além do índice de rotatividade existe a cobertura de
estoques, que ainda pode ser chamada de antigiro, é bastante útil para a análise dos
estoques gerais de uma empresa. Essa análise indica quantos meses de consumo
equivalem o estoque real da empresa ou ao estoque médio, conforme fórmula
abaixo:
3.8. TIPOS DE DEMANDA
Os métodos de estoques desenvolvem-se em duas filosofias básicas que
serão apresentadas nos tópicos a seguir.
3.8.1. Método de Empurrar
Para Ching (2010) o fluxo descontínuo de material é o sistema clássico,
também conhecido como método de empurrar o estoque até os clientes ou push, ou
seja, o fluxo de material é empurrado para atender as necessidades dos clientes ao
longo da cadeia produtiva e distributiva. O sistema é iniciado pela previsão de
vendas, que se torna a base para os processos de produção e aquisição.
Para Ballou (2010) a abordagem de empurrar os estoques é uma alternativa
para a gestão sempre que a produção ou a aquisição excederem as necessidades
de curto prazo aos quais se destinam os produtos.
Para Ching (2010) a medida que a fábrica produz ou vende, utiliza-se os
estoques de matérias-primas ou produtos acabados e para repor estes estoques, o
almoxarifado solicita periodicamente o material aos fornecedores, também com base
na previsão de vendas que é atualizada em tempos estabelecidos.
Ainda segundo Ching (2010) o fluxo de informação corre em encontro ao
cliente, por meio dos depósitos e fábricas até o fornecedor. Desta forma, a demanda
vai ocorrendo e as informações não são enviadas para fábricas e fornecedores e só
chega ao setor de suprimentos quando existe a necessidade de reabastecimento.
3.8.2. Método de Puxar
De acordo com Ballou (2010) o método puxado significa que a gestão de
estoques não conhece com exatidão as demandas e/ou os prazos de entrega dos
fornecedores, por este motivo, é necessário planejar o nível de estoques futuros afim
de regular os níveis desejados pela organização, para suprir a demanda média e a
média dos prazos de entrega, por isto, uma quantidade extra é adicionada ao
estoque.
Para Ballou (2010) o método de puxar considera cada ponto do estoque –
armazém – independentes entre si de todos os outros canais, por esta característica,
a demanda e as quantidades são determinadas pelas condições locais do mercado.
Esta abordagem exerce controle específico em cada ponto de estoques e são
utilizadas tanto no varejo, quanto nos outros mercados com produtos de bens
duráveis e bens de consumo.
Para Ballou (2010) o método puxado proporciona níveis reduzidos de
estoques nos pontos de armazenagem devido a sua alta reação às condições de
demanda e custos específicos de cada ponto.
3.9. PREVISÃO DE DEMANDA
Na visão de Francischini e Gurgel (2002), a administração de estoques está
intimamente ligada com a área de previsão de demanda e com a necessidade de
estimar a consumo de determinado produto em um espaço de tempo. De forma que
quanto mais precisa e correta for a previsão de consumo, mais assertivas serão as
decisões tomadas pelo administrador de estoques em relação ao que se deve
comprar e fabricar, e aos níveis necessários de estoques para atender as
necessidades dos diversos departamentos envolvidos.
Para Ballou (2010) a previsão de estoques, bem como o planejamento e
controle das atividades da cadeia de suprimentos, depende intimamente da
acuracidade dos volumes de produtos e serviços, visto que as estimativas devem
partir das áreas de Marketing, planejamento econômico ou grupo de especialmente
formado para este fim.
Para Dias (2010), toda a gestão de estoque está baseada na previsão de
consumo ou venda do material, em que se estabelecem estimativas futuras para os
produtos comercializados que têm por características serem o início do
planejamento empresarial, não é necessariamente uma meta de vendas e podem
ser flexibilizadas com o custo de obtê-las.
Dias (2010) e Francischini e Gurgel (2002), concordam que as informações
que serão utilizadas para a previsão de estoques podem ser quantitativa – evolução
das vendas, variáveis de fácil previsão (populações, PIB, renda) e influência de
propaganda e qualitativas – opinião de gerentes, vendedores, compradores e
especialistas de mercado (feeling).
Francischini e Gurgel (2002) ainda enfatizam que a utilização de ferramentas
estatísticas e métodos matemáticos são de grande ajuda e utilidade para estimar os
padrões de comportamento do consumo, considerando o histórico das vendas e
calculando hipóteses para o futuro.
Ainda de acordo com Dias (2010), as técnicas de previsão podem ser
classificadas em três grupos e seguem o comportamento da figura 13.
Projeção: admitem que o futuro será a repetição do passado ou muito
semelhante;
Explicação: explicam as vendas do passado de acordo com leis e variáveis
conhecidas, de forma que sua evolução seja previsível;
Predileção: funcionários experientes e conhecedores de mercado e vendas
projetam as vendas futuras.
Figura 13: Comportamento dinâmico do processo de previsão
Fonte: Adaptado de Dias, 2010.
Dias (2010) entende que diferentes fatores podem alterar o comportamento
de consumo dos produtos, como influências políticas, sazonais, alteração no
comportamento do cliente, inovações técnicas, alteração da produção ou preços
competitivos dos concorrentes.
Para Ballou (2010), a previsão de demanda ao longo do tempo desempenha
papel importante para a determinação das políticas de estoques. É notado que
muitos produtos crescem ou diminuem ao longo de sua vida, outros por ter seu
período de vendas superior a 5 anos, podem ser chamados de produtos de vida
eterna. Outros produtos possuem características sazonais e picos de venda, desta
forma, a demanda pode apresentar padrão irregular ou errático.
Já Francischini e Gurgel (2002) entendem a projeção da demanda de outra
forma, classificando as diferenças de acordo com o seu comportamento ao longo do
tempo, dividindo-as em demanda constante e demanda variável:
Demanda constante: a quantidade consumida varia insignificantemente ao
longo do tempo, se considerar a prospecção do futuro com as mesmas condições do
passado, é muito fácil de ser calculada.
Demanda variável: a quantidade consumida altera significativamente em
relação ao tempo, sendo essa variação para maior ou menor de acordo com as
necessidades dos clientes e pode ser explicada por três fatores:
- tendência: mostra a direção que o consumo vai acompanhar, de aumento ou
diminuição.
- sazonalidade: mostra o comportamento das variações do produto em um período
determinado de um ano.
- ciclicidade: mostra o comportamento das alterações de consumo dentro de um
período maior, como décadas.
Para Ballou (2010), os níveis de demanda como também os momentos em
que elas acontecem influenciam os índices de capacidade, as necessidades
financeiras e estrutura do negócio. Pensando assim divide os tipos de demanda em
três grupos:
Demanda Espacial x Demanda Temporal: diz respeito a sazonalidade e
flutuações da demanda, seja de crescimento ou decréscimo nas vendas.
Demanda Irregular x Demanda Regular: padrões variados de vendas,
agrupados por características.
Demanda Dependente x Demanda Independente: compras individuais de
produtos são demanda independentes, já as compras derivadas de exigências do
plano de produção são conhecidas como demanda dependente.
Martins e Alt (2003) concordam com Ballou (2010) que os produtos e
matérias-primas devem ser classificados em demanda dependente e independente.
Sendo os materiais, componentes e peças classificados como demanda
dependente, pois dependem da demanda de produtos independente, que são os
produtos acabados.
3.10. CLASSIFICAÇÃO ABC
Para Francischini e Gurgel (2002), a classificação ABC serve para:
analisar em profundidade milhares de itens num estoque é umatarefa extremamente difícil, e na grande maioria das vezes,desnecessária. É conveniente que os itens mais importantes,segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menosimportantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.
Para este conceito, a curva ABC torna-se um método de priorização de
trabalho. É necessário para o cálculo da curva ABC, ou também chamada de
Diagrama de Pareto, definir a variável a ser analisada, coletar os dados, ordenar os
dados, calcular percentuais, construir os diagramas e analisar os resultados.
Para Ching (2010) existem diversas técnicas de controle de estoques que
podem ser aplicadas aos itens estocados e produtos acabados, porém nem todos os
itens precisam ser estocados da mesma maneira e podemos diminuir o capital
empregado e custos operacionais se tratá-los de maneira diferente de acordo com
os requisitos de Marketing, concorrência, disponibilidade, serviço ao cliente e
rentabilidade. Com este pensamento, cada produto deve ser classificado de acordo
com requisitos antes de estabelecer políticas.
Dias (2010) e Ching (2010) concordam que a curva ABC é uma importante
ferramenta de trabalho para o administrador, pois permite identificar os itens
prioritários e os tratamentos adequados quanto a sua gestão. Este tipo de análise
vem sendo amplamente utilizado para definições e políticas de vendas,
estabelecimento de prioridades, programação de produção e uma diversidade de
outros problemas encontrados nas empresas.
Para Viana (2010) o método da curva ABC pode ser utilizado em qualquer
situação em que se deseja elencar prioridade e grau de importância. Desta forma, os
itens são divididos em categorias e, para cada categoria, são determinados
características conforme abaixo:
Classe A: itens importantes que recebem tratamento diferenciado;
Classe B: itens intermediários a A e C;
Classe C: itens menos importantes com baixa relevância.
Dias (2010) concorda com os parâmetros de Viana (2010) mas explica que a
definição das classes utiliza critérios de bom senso e conveniência dos controles a
serem estabelecidos, e podem variar de acordo com as diferentes necessidades e
tratamentos administrativos. O importante é designar quais são os modos como as
classes devem ser tratadas, os estoques dos itens A devem ser controlados
cuidadosamente com o menor estoque de segurança possível, os estoques e
segurança dos itens C devem ser maiores pois a política traz pouco ônus ao custo
total, e os itens B de forma intermediária.
Ching (2010) apresenta como se pode calcular a representatividade dos itens,
bastando multiplicar o consumo anual de cada item por seu custo, e posteriormente
relacionar o percentual relativo de cada produto ao custo total de estoque. Depois de
identificar os produtos, pode-se estabelecer uma política de estoques baseadas
neste resultado como nível de atendimento como por exemplo: 99% para os itens A,
95% para os itens B e 85% para os itens C e utilizar métodos diferenciados para
controlar cada tipo de categoria, minimizando assim o capital investido e o esforço
da gestão de estoques.
Martins e Alt (2003) entendem a Curva ABC como parâmetro mais comum
para examinar os estoques, e afirmam que deve ser avaliado em espaços de tempo
de 6 meses ou 1 ano o consumo, em valor de estoques ou quantidades, para que
eles possam ser classificados segundo as características apresentadas acima por
Viana (2010). As divisões das categorias não são exatamente regulamentadas, mas
geralmente utiliza-se A – 35% a 70%, B – 10% a 45% e C, o saldo remanescente.
Ballou (2010) a classificação ABC diferencia os produtos em categorias, e
depois aplica políticas diferentes para cada uma delas. Isto se torna altamente
eficiente, pois os produtos não tem todos a mesma importância em termos de venda,
margem de lucros, fatia de mercado ou competitividade para a empresa. Até porque
além desses aspectos, há de se levar em consideração os estágios de vida dos
produtos que afetam as vendas e os lucros.
Martins e Alt (2003) alertam que a classificação ABC considera apenas o
valor dos produtos e não sua importância para o processo. Então para resolver esta
deficiência, pode-se utilizar o conceito de criticidade, que prevê o impacto que a falta
causará ao processo, na facilidade de substituição por outro produto e na velocidade
de obsolescência. Desta forma classifica-se por exemplo:
A: falta provoca interrupção do processo, sem fornecedor alternativo e
substituição.
B: não provoca interrupção do processo.
C: demais.
Viana (2010) entende a classificação ABC como o processo de junção de
materiais por características que os tornam semelhantes e afirma que grande parte
do sucesso das atividades está na atividade de bem classificar e elencar as
prioridades. Concorda com Martins e Alt (2003) que além dos valores monetários, é
necessário identificar as características individuais dos produtos por sua importância
dentro da organização, pois entende que apesar do consumo e valor baixo, alguns
produtos são imprescindíveis para a produção ou venda. Visando essas
características elabora a classificação XYZ, onde Z é o item mais importante para a
empresa e X o menos importante. Os materiais podem ser classificados neste
modelo pela criticidade, por problemas de obtenção, razões econômicas, problemas
de armazenagem e transporte, problemas de previsão e razões de segurança.
3.11. NÍVEIS DE ESTOQUES
3.11.1. Curva dente de serra
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), a curva dente de serra é uma
das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa através de
gráfico que relaciona a quantidade em estoque no tempo. É possível observar na
figura 14 que existem o período de consumo de estoque e o de reposição.
Para Dias (2010), a curva dente de serra pode ser representada pela entrada
e saída de um item dentro do sistema de estoque, em que uma das abscissas é o
tempo e a ordenada é a quantidade.
Figura 14: Curva dente de serra
Fonte: adaptado de Francischini e Gurgel, 2002.
Nota-se que quando o estoque chega a zero, outra quantidade chega
simultaneamente. De acordo com Dias (2010), este ciclo será repetitivo e constante
se não existir alteração do consumo, atrasos na colocação de pedidos, atrasos na
entrega do produto ou rejeição do lote por problemas de qualidade. Dificilmente o
estoque funcionará perfeitamente nessas condições pois os consumos de produtos
e matérias-primas são variáveis e podem existir atrasos ou falhas de operação.
Para Francischini e Gurgel (2002), todas as alterações citadas por Dias
(2010) acima acontecem na prática, e para levar em consideração todos esses
argumentos teríamos um gráfico muito difícil de ser analisado, por isto, é necessário
retirar o efeito de aleatoriedade e simplificar o gráfico e tratar como se durante o
período analisado o consumo se mantém inalterado, não há atrasos de pedidos, o
produto chega na empresa quando o estoque chega a zero e a qualidade não rejeita
nenhum lote.
De acordo com Dias (2010), pode-se estabelecer uma quantidade mínima
para reserva para evitar que falhas de abastecimento comprometam o
abastecimento de matéria-prima ou produto acabado.
3.11.2. Tempo de reposição ou ponto de pedido
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o tempo de reposição ou
também conhecido como ponto de pedido é o período entre a percepção de que o
estoque de determinado produto precisa ser reposto até a disponibilidade do item
para consumo, seja venda ou produção. Parece simples, porém como essa é uma
cadeia muito longa, o administrador de materiais deve verificar se todos os passos
foram cumpridos sem falhas. As etapas do tempo de reposição são constatar a
necessidade de reposição, informar a área de compras, contatar fornecedores para
obter propostas, emitir pedido de compra, cumprir o prazo de entrega, fabricação e
expedição, transportar o produto comprado, desembaraços alfandegários e
procedimentos de inspeção de qualidade.
Para Dias (2010), o tempo de reposição é essencial para o cálculo do estoque
mínimo, que considera o tempo gasto desde o conhecimento de que o estoque
precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no estoque da empresa. Este
tempo total pode ser fragmentado em emissão de pedido, preparação e produção do
material e posterior transporte.
De acordo com Dias (2010), o cálculo de estoque disponível ou virtual deve
ser a soma do estoque físico, saldo de fornecimento e estoque em inspeção. Pode-
se então representar o ponto de pedido através da fórmula abaixo, que trabalha
como um indicador de para a emissão do pedido de compras.
Para Ballou (2010) significa dizer que o ponto de pedido é encontrado quando
o estoque é reduzido ao ponto em que sua quantidade se mostra menor do que um
nível determinado a tempo de ser recebido sem faltas, um pedido é lançado neste
momento para o ressuprimento. Algumas vezes pode-se observar que a quantidade
do pedido excede a quantidade do ponto de pedido, isto pode acontecer quando os
prazos de entrega são muito prolongados. Existem desvantagens deste método,
pois como todos os pedidos são tratados separadamente, os pedidos também são
colocados em momentos diferentes, deixando de beneficiar pelas economias de
produção, transporte ou aquisição em conjunto.
3.11.3. Estoque mínimo ou de segurança
Para Dias (2010), o estoque mínimo é a quantidade mínima que deve existir
em estoque, com a finalidade de cobrir possíveis atrasos no ressuprimento e busca
garantir o funcionamento ininterrupto das vendas ou da produção para eliminar ou
minimizar as faltas. A definição do estoque mínimo está internamente ligada com a
acuracidade da previsão de vendas e o grau de atendimento pretendido, ou seja, é o
risco que a empresa está disposta a correr em relação a ocorrência de falta em
estoque.
De acordo com Francischini e Gurgel (2002) o estoque mínimo ou de
segurança é necessário para assegurar que não haja faltas durante o processo
produtivo ou vendas, é possível dimensionar um estoque de segurança pra que o
estoque fique a disposição dos usuários quando necessário. As faltas de estoque
ocorrem por três motivos principais:
Aumento repentino na demanda: aumentos não previstos da demanda como
pedido de determinado cliente, aumento da produção para estocagem, promoções.
Demora no procedimento do pedido de compra: falhas no processo de
informações no almoxarifado ou na área de compras.
Atrasos na entrega do fornecedor: algumas vezes o fornecedor atrasa as
entregas por problemas no seu sistema de produção.
Para Ching (2010), o estoque de segurança é um método simples relacionado
a demanda de fluxo descontínuo de material ou empurrada, onde os níveis de
estoques são proporcionais a demanda e baseiam-se nos pontos de verificação do
tempo de ressuprimento, previsão de demanda e determinação do período de
segurança considerando a incerteza da demanda e tempo de ressuprimento. Desta
forma, os estoques estarão em proporção direta com o nível de demanda, o que
pode não ser interessante em caso de demanda sazonal.
3.12. CONTROLE DE ESTOQUE
Toda a empresa deve definir a forma como administra seus estoques, os
objetivos envolvidos e o valor investido. É necessário estudar as formas de controle
para reduzir os estoques sem afetar os processos produtivos e de venda. Nos
próximos tópicos serão apresentados modelos de controle.
3.12.1. Lote econômico de compra
Para Ching (2010) o lote econômico de compra é também conhecido como
modelo de quantidade fixa e período variável, é representado pela quantidade que
balanceia os custos de manutenção e de aquisição, desde que haja informações
precisas disponíveis em relação a demanda e ao tempo de ressuprimento. Pode-se
utilizar a fórmula:
D = Demanda anual em quantidades
A = Custo de aquisição por pedido
E = Custo de manutenção anual do item em %
C = Custo do item
Para Dias (2010) existem dois tipos de custos que afetam a decisão de
quanto deve ser comprado de determinado item, são os que aumentam a medida
que as quantidades aumentam como armazenagem de material, seguro, juros e os
que diminuem a medida que as quantidades aumentam, como distribuição dos
custos fixos com ganhos em escala de produção.
Segundo Dias (2010) existem várias desvantagens em se utilizar os lotes
econômicos de compra, são eles: ao procurar os custos mínimos de aquisição e
armazenagem não considera a limitação dos recursos financeiros, como o método
de cálculo se baseia em preços fixos, é necessário recalcular os modelos se houver
alteração de preços, a dificuldade em levantar todos os custos envolvidos para a
tomada de decisão e a mais comum, o reabastecimento é instantâneo, então deve-
se fazer a correção com a utilização de ponto de pedido.
Ching (2010) também aponta desvantagens quando mais de um produto é
comprado do mesmo fornecedor ou as compras aconteçam em momentos
diferentes, o que pode acarretar em perda de vantagens relacionadas a descontos
para grandes volumes de compra ou de transporte.
3.12.2. Modelo de reposição contínua
Segundo Martins e Alt (2003), o modelo de reposição contínua, também é
conhecido como modelo do lote padrão, modelo de estoque mínimo ou modelo do
ponto de reposição e é o mais simples para controlar os estoques. É baseado em
emitir um pedido de compras, levando-se em consideração o lote econômico,
sempre que o estoque atingir determinado nível para o ponto de pedido.
A fórmula abaixo ilustra o método:
PP: Ponto de pedido
TR: Tempo de Ressuprimento
ES: Estoque de segurança
C: Consumo
Slack, Chambers e Johnston (2007) e Dias (2010) descrevem este mesmo
sistema, porém o denominam de sistema de 2 e 3 gavetas. Os materiais ou produtos
são armazenados em duas caixas ou gavetas, uma com a quantidade suficiente
para atender o consumo mais o tempo de reposição e a segunda gaveta com
estoque suficiente para atender o consumo previsto no período. Quando se zera o
estoque da segunda gaveta, ativa-se o ponto de pedido e utiliza-se o estoque da
primeira gaveta até o recebimento do novo material reiniciar o processo.
Para Ching (2010) o modelo de ponto de reposição também pode ser
chamado de prazo variável, e tenta balancear a relação entre estoque elevado e
estoque baixo. Sua finalidade é iniciar o processo de ressuprimento com tempo hábil
para evitar falta de produtos e materiais. Neste processo, o pedido de compra ou
ressuprimento é disparado quando o estoque cai ao nível conhecido como ponto de
reposição, que é incorporado ao estoque quando acontece entrega final no local
determinado.
Martins e Alt (2003) fazem algumas considerações sobre o modelo como
quando a demanda for variável, deve-se utilizar a demanda média assim como o
tempo de ressuprimento, o estoque de segurança deve ser fixado com o tempo de
atendimento e nível de serviço pretendido e o risco de estoques passa a ocorrer se a
demanda real for maior do que a média utilizada.
Na opinião de Dias (2010), a grande vantagem desse procedimento é a
simplicidade com que ele pode ser operado e a inexistência de burocracias.
3.12.3. Modelo dos máximos – mínimos ou quantidade fixa
De acordo com Dias (2010), se fosse conhecido o momento exato do
consumo do material num período pré-determinado, não seria necessário calcular
um ponte de pedido, porém essas condições ideais são dificilmente encontradas na
realidade das empresas. Entendendo esta dificuldade e as variações dos sistemas
ao longo do tempo, é utilizado o modelo de máximos e mínimos, também conhecido
como modelo de quantidades fixas que consiste basicamente em determinar o
consumo previsto, fixação do período de consumo, cálculo do ponto de pedido,
cálculo dos estoques mínimos e máximos e cálculo dos lotes de compra.
Dias (2010) entende que a vantagem de se utilizar este método é a
automatização dos processos de reposição, que pode utilizar o lote econômico e
também é abrangente em todos os níveis da classificação ABC.
3.12.4. Modelo de reposição periódica
De acordo com Martins e Alt (2003), o modelo de reposição periódica,
também pode ser chamado de modelo do intervalo padrão ou modelo do estoque
máximo, e consiste em analisar os pedidos em intervalos de tempo fixos.
Para Slack, Chambers e Johnston (2007) esse mesmo sistema é chamado de
Abordagem de Revisão Contínua, pois é necessário acompanhar frequentemente os
níveis de estoques de cada item, e colocar pedidos quando atingir o nível de
ressuprimento.
Para Dias (2010), a quantidade pedida através do modelo de reposição
periódica será a necessidade da demanda no próximo período avaliado e deve ser
considerado um estoque mínimo ou de segurança para prevenir as faltas
decorrentes de consumo acima do normal estabelecido e atrasos durante o
processo de revisão e tempo de reposição conforme figura 15.
Figura 15: Modelo de Revisão Periódica
Fonte: Adaptado de Dias, 2010.
Para Ching (2010) o modelo de reposição se caracteriza pela quantidade
variável e período fixo, onde existe um ciclo de período fixo em que as revisões
periódicas de nível de estoques são efetuadas. Quando chega o período de revisão,
a quantidade estocada é determinada, um pedido de ressuprimento é disparado e
esse volume é calculado pela diferença entre o nível máximo fixado e o nível no
momento da revisão. Pode-se ainda integrar este modelo com o lote econômico para
descobrir qual o tempo ótimo de revisão com a fórmula:
Segundo Dias (2010) deve ser considerado que uma periodicidade baixa para
análise acarreta no aumento de estoque e por consequência, aumento de custos de
armazenagens e estoques e uma periodicidade alta acarreta no aumento de custo
de pedido e estoques mais baixos, com risco de ruptura.
Para Ballou (2010) possui vantagens, pois processa todos os pedidos
simultaneamente, conseguindo com isto economias de escala, produção, transporte
e aquisição. Atualizando de acordo com a demanda, vários produtos devem
preferencialmente serem encomendados do mesmo fornecedor com reduções
significativas dos gastos de transportes e produção.
3.12.5. Just in time (JIT)
De acordo com Dias (2010), a ideia de Just in time nasceu no Japão na
década de 70 e foi adaptada para a indústria ocidental a partir da década de 80, que
tem por filosofia expressões como produção sem estoques, eliminação de
desperdícios, melhoria contínua dos processos, etc, ou seja, é um sistema que tem
por objetivo a redução dos desperdícios em todos os processos da indústria.
De acordo com Viana (2010) depois de perder a Segunda Guerra Mundial, os
japoneses copiaram o sistema de produção americano, porém como a situação do
Japão era de escassez de recursos naturais e falta de espaço e abundância de mão-
de-obra, desenvolveu o modelo de eliminação de todas as perdas e desperdícios e
produção com alta qualidade.
Para Ching (2010) o sistema just in time é atender instantaneamente a
demanda solicitada, com qualidade e sem desperdícios, propiciando a produção
eficaz em termos de custo e utilizando o mínimo de recursos. A filosofia requer os
seguintes princípios: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
compromisso.
Ainda segundo Dias (2010), diferentemente da abordagem tradicional, o JIT
tem enfoque na maximização dos recursos e eliminação dos desperdícios e
considera os estoques como medida para encobrir determinadas deficiências na
previsão da demanda ou falhas no processo de produção ou compra. Visto que os
estoques criam independência entre as fases, os problemas que surgem não
interferem nos processos seguintes e por maior que seja o esforço para sua
resolução, acaba inibindo ações mais efetivas.
Para Ching (2010), o JIT é uma atitude que agrega valores a empresa por
identificar e atacar os problemas e gargalos, elimina perdas e desperdícios, elimina
processos complexos e implementa sistemas e procedimentos.
Para Dias (2010), o conceito de melhoria continua encontrado no JIT estimula
o reconhecimento de erros e o foco é eliminá-los por completo, do modo de que as
falhas encontradas são tratadas como oportunidades de melhorias e aprendizado
para evitar sua repetição no futuro.
Para Dias (2010), os principais objetivos do JIT são a minimização dos prazos
de produção, redução contínua dos níveis de estoques através do enfrentamento
dos problemas de produção e vendas, flexibilização dos processos de produção,
redução de lead-times, entre outros e esses objetivos devem ser resumidos na
forma de eliminação de desperdícios.
Para Francischini e Gurgel (2002) os programas de melhoria contínua
baseado na filosofia do just in time entendem que as empresas não devem utilizar os
estoques como um processo que traz malefícios mas necessário a organização, pois
a manutenção dos estoques encobre ineficiências do produtor ou fornecedor, de
modo que os motivos para a geração dos estoques devem ser identificadas,
analisadas e eliminadas ou reduzidas.
Para Shingo apud Dias (2010), o fundamento principal do JIT é eliminar os
sete desperdícios que podem ser encontrado em toda empresa: superprodução,
espera, transporte, processamento, movimento, produção defeituosa e de estoques.
Para isto não existe um metodologia específica ou técnicas desenvolvidas, mas
elementos importantes que guiam o trabalho para o objetivo do JIT, que são
eliminação de defeitos e retrabalhos, aproveitamento máximo de todos os
processos, retroalimentação de informações e métodos de autocontrole, redução
dos tempos de espera e preparação, redução das movimentações através de
leiautes compactos e desenvolvimentos de fornecedores que possuem as mesmas
ideias e ideias.
Para garantir o menor nível de estoque, Slack, Chambers e Johnston (2007)
afirmam que se deve utilizar o conceito Just in Time para planejar os estoques, isto
significa que o material só é necessário no momento exato da sua utilização. A
figura 16 ilustra a comparação entre o método tradicional e a visão JIT.
Figura 16: Comparação abordagem tradicional e JIT
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2007.
Para Dias (2010) pode-se listar uma comparação em diversos níveis do
sistema JIT e a abordagem tradicional:
Redução dos inventários – o JIT busca a eliminação de estoques em todo o
canal de suprimentos, não apenas transferindo esses estoques aos fornecedores. É
observado que as diminuições de inventários trazem significativas reduções tansto
para o fornecedor como para o fabricante.
Ciclos de produção – os ciclos de produção para o JIT devem ser curtos e
requerem flexibilidade para alteração de produtos, ao contrário da administração
normal que no passado se beneficiou com os ganhos de economia de escala.
Minimização dos tempos de espera – os produtos são abastecidos quando
são necessários, sem desperdícios com estoques ou atrasos que possam
comprometer o andamento das linhas de produção.
Lead times - para o JIT, os lead times devem ser curtos e consistentes com a
necessidade da demanda de maneira sincronizada.
Qualidade – a qualidade dos materiais e componentes recebidos contribuem
decisivamente para a sincronização do processo.
Para Ballou (2010), ainda que muitos trabalhos e esforços tenham sido
concretizados com o objetivo de reduzir os estoques pela adoção da filosofia Just-in-
time, de redução de lead times e cooperação mútua dos setores envolvidos, os
investimentos em estoques ainda são muito altos dentro das empresas.
Para Ballou (2010) as filosofias just in time apresenta alternativas de como
utilizar os estoques, para entrega no lugar e tempo corretos sem desperdícios. Suas
características principais são:
Relações de parcerias com os fornecedores e transportadores.
Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.
Produção e compras em pequenos lotes com maior frequência.
Eliminação de incertezas sempre que possível e,
Metas de qualidade.
Para Martins e Alt (2003) estoques são uma forma de desperdício, devendo
ser reduzidos ou eliminá-los com práticas do sistema Just-in-time. Para isto, existem
muitas medidas que podem ajudar no controle dos estoques como melhorar a
previsão de demanda, em quantidades e prazos, previsões de venda, reduzir os
lead times e firmar parcerias com os fornecedores. Outras medidas que podem ser
utilizadas são o aumento da produtividade de todos os setores, eliminação das
atividades que não agregam valor ao produto, estabelecimento de estoques mínimos
de segurança, introdução de curva ABC e escolher bem os fornecedores com que se
quer trabalhar.
4. METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia de pesquisa, sua classificação
quanto a natureza, abordagem e objetivo, além da coleta e análise de dados.
4.1. TIPOS DE PESQUISA
Esta pesquisa quanto a sua natureza pode ser classificada como uma
pesquisa aplicada, pois propõe ações na área de Logística do setor de Negócios
OEM da INTELBRAS e visa gerar conhecimento para aplicação prática para a
solução dos problemas encontrados.
Segundo Souza, Fialho e Otani (2007) a pesquisa aplicada, objetiva gerar
conhecimentos para a aplicação prática e dirigida à solução, ou observação de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais, com o propósito de
resolver um problema específico, que provavelmente resultará em um produto
diretamente aplicado, buscando atender demandas sociais.
Em relação a abordagem, pode ser classificada como predominantemente
qualitativa, que para Mattar (2005) este tipo de pesquisa tem como características a
busca de informações a respeito do fenômeno investigado e a identificação das
inter-relações entre as variáreis que constituem tal fenômeno.
Para Godoy (1995, p. 21):
um fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre edo qual é parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Paratanto, o pesquisador vai a campo buscando captar o fenômeno em estudo apartir da perspectiva das pessoas nela envolvidas, considerando todos ospontos de vista relevantes. Vários tipos de dados são coletados para que seentenda a dinâmica do fenômeno.
Já quanto o seu objetivo, este trabalho pode ser classificado como
exploratório. Para Gil (2008):
as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver,esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação deproblemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudosposteriores.
Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa utiliza a pesquisa
bibliográfica, documental e estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com material previamente elaborado,
as fontes são principalmente livros e artigos científicos. Dessa forma o pesquisador
tem acesso a um vasto conhecimento de uma diversidade de fontes secundárias
que já foram analisadas no que tange a qualidade e a veracidade do conteúdo (GIL,
2008).
A pesquisa documental se refere a procedimentos e dados históricos da
empresa, e a observação do participante. A análise documental é elaborada a partir
de materiais que ainda não receberam tratamento analítico, servindo como uma
fonte de dados para uma pesquisa, um estudo de caso etc. (GIL, 2008).
Neste trabalho, também é utilizado o estudo de caso. Para Gil (2008) “estudo
de caso é um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu
amplo e detalhado conhecimento”.
4.2. COLETA DE DADOS
Quanto aos métodos de coleta de dados, os instrumentos utilizados foram os
seguintes: pesquisa documental, pesquisa bibliográfica e entrevistas semi-
estruturadas.
Foram utilizadas fontes primárias e secundárias para a coleta de dados.
Segundo Mattar (2005), uma pesquisa pode exigir o levantamento de dados
secundários, dados primários ou ambos. Os dados secundários consistem em
informações que já foram extraídas anteriormente, coletadas para outro propósito.
Já os dados primários, são utilizados quando não existe uma pesquisa ainda sobre a
problemática.
Os documentos e a bibliografias utilizados consistem em procedimentos
internos, instruções de trabalho aos colaboradores, informações das áreas de
Suprimentos e livros com o tema relacionado.
Os dados primários serão coletados por meio de entrevista utilizando um
questionário semi-estruturado com perguntas abertas respondidas pelos analistas de
logística do departamento de Negócios OEM.
Segundo Chizzotti (1995) o questionário é um conjunto de questões sobre o
problema, previamente elaborado. Este questionário semi-estruturado e entrevista
pode ter questões fechadas ou abertas e seu desenvolvimento deve saber
contrabalancear as opiniões e as singularidades da população em estudo.
Com relação a entrevista, para Zikmund (2006), a modalidade pessoal é uma
forma de comunicação direta na qual o entrevistador faz perguntas ao(s)
respondente(s) pessoalmente. Este método versátil e flexível é uma comunicação de
duas vias, e oferece menores chances de interpretação equivocada das perguntas,
pois o entrevistador pode esclarecer quaisquer dificuldades que os respondente(s)
tenha em relação as instruções.
4.3. FORMAS DE ANÁLISE
As pesquisas realizadas, bibliográfica, documental e estudo de caso darão
base para as questões que devem ser levantadas e propostas como melhorias às
atividades cotidianas.
As análises tem por objetivo evidenciar o modelo de gestão do departamento
de Negócios OEM, bem como as características dos modelos de administração
utilizados para a gestão de estoques.
Os resultados encontrados através de entrevista semi-estruturada serão
comparados com as pesquisas bibliográficas referenciadas na fundamentação
teórica do presente trabalho.
Por fim será feito sugestões de melhorias nos processos identificados como
diferentes da literatura apresentada, com base na observação e experiência do autor
sobre o que realmente a empresa consegue e utiliza de fato o conceito gestão de
estoques, e o que pode ser melhorado e desenvolvido com base nas restrições e
moldes de abastecimento da INTELBRAS.
5. ANÁLISE DE DADOS
A logística na INTELBRAS busca reconhecer as necessidades dos clientes,
através do fluxo de informação que vem do cliente e retorna, esperando que seja
atendido de acordo com suas necessidades e que aperfeiçoe o fluxo de produtos
dos fornecedores até o ponto de estoque e posterior venda.
Os objetivos 1 e 2 serão apresentados concomitantemente nos próximos
tópicos, onde inicia-se pela análise da estrutura do setor, processo estudado e
demais atividades pertinentes a gestão de estoques.
O tópico final destina-se exclusivamente ao objetivo 3 de melhorias propostas.
5.1. ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO NEGÓCIOS OEM
O departamento de Negócios OEM faz parte da área de Suprimentos, e é
dividido em três grupos conforme figura 17.
Figura 17: Estrutura negócios OEM
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
O processo de aquisição é feita pelos Procurements, que ficam alocados na
China, próximo do maior número de fornecedores. Sua principal tarefa é buscar
fornecedores, encontrar novos produtos e oportunidades e quando encontram,
iniciar o processo de homologação de fábrica e produto e negociação comercial.
Depois de concluída a fase de procura - também chamada de sourcing - e
decidido fornecedor e produto, o setor de Compras completa as especificações
técnicas para atender as necessidades comerciais, acompanha o projeto, negocia
preço, condição de pagamento e assinatura dos contratos de abastecimento.
Também é de sua responsabilidade renegociar os preços dos produtos correntes.
Depois de todas as atividades definidas, os projetos passam pela aprovação
do Comitê de Produto INTELBRAS para serem aprovados para os primeiros lotes de
aquisição. Nesta etapa, a logística analisa o plano de vendas dos produtos e o lead
time do fornecedor para a emissão dos pedidos, e passa a acompanhar o produto
diretamente com o departamento comercial.
Apesar de os grupos, dentro do departamento de Negócios OEM, possuírem
escopo e instrução de trabalho, é identificado pelos entrevistados uma dificuldade
em delimitar as atividades entre os profissionais, onde são confundidas as
responsabilidades e algumas vezes as atividades são duplicadas dentro dos grupos,
como por exemplo, Compras e Logística cobram o fornecedor sobre as entregas do
mesmo produto ou mesmo ainda esquecidas, como quando Compras negocia o
produto sem determinar o tamanho do lote e a Logística não consegue emitir os
pedidos, gerando retrabalhos, atrasos e perdas nos projetos e processos.
Foi constatado há alguns meses atrás através de uma pesquisa de clima
organizacional, que os profissionais dentro da área de Suprimentos estavam
carentes de posicionamento estratégico vindo da diretoria e para ressaltar a
importância do departamento para a empresa e sua representatividade no negócio,
foi formulada pelos próprios colaboradores a missão, visão e valores, para fortalecer
a identidade dos profissionais e guiar os trabalhos e objetivos. Sendo estas:
Missão: prever oportunidades e tendências, criando valor e competitividade
através de parceiros comprometidos com as estratégias da INTELBRAS.
Visão: Ser fonte de soluções de cadeia de suprimentos rentáveis além das
fronteiras geográficas.
Valores: comprometimento, resiliência, relacionamento baseado em negócios,
confiabilidade, inovação, proatividade, sustentabilidade e perspicácia.
Este trabalho de conscientização e valorização do trabalho é muito importante
para os colaboradores, mas para conseguir alcançar a visão, missão e valores da
empresa, é importante ter uma equipe bem qualificada tecnicamente e com
experiência. Porém, a INTELBRAS esbarra no perfil dos colaboradores que contrata,
principalmente nas áreas de Compras e Logística com profissionais de primeiro-
emprego ou com pouca ou nenhuma experiência na área de importação. Levando-
se em conta que praticamente todos os produtos são importados pelo departamento
de Negócios, este é um problema que afeta a performance do setor.
No próximo tópico, serão apresentados o processo de aquisição e gestão de
estoques como é feito na prática
5.2. PROCESSO DE AQUISIÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUES
De acordo com os entrevistados, as atividades de logísticas são bem
divididas entre os setores que serão apresentados nos próximos parágrafos.
A previsão de vendas da INTELBRAS é feita, geralmente, nos meses de
setembro e outubro de cada ano para criar o que é chamado de Orçamento de
Vendas Oficial pelos diretores comerciais, gerente de vendas, key accounts e
representante de vendas. Este grupo se concentra por uma semana para avaliar as
vendas até aquele momento, estudar e criar estratégias em relação ao orçamento de
vendas do exercício seguinte levando em consideração o histórico de venda dos
produtos em linha, as pesquisas de mercado feitas para os novos produtos e
também a experiência e o conhecimento adquiridos no próprio mercado com o
passar dos anos.
Quando o rascunho do novo Orçamento é concluído, ele é enviado para a
controladoria que por sua vez faz a projeção de recursos necessários para cumpri-lo
como também o cálculo das margens e lucros de todos os produtos. Este orçamento
completo é apresentado ao presidente da empresa e para os membros do conselho
pelos diretores que podem criticar o Orçamento e solicitar mudanças ou aprová-lo
sem restrições. Se o orçamento for validado pelos responsáveis, ele passa a ser
executado a partir de janeiro do ano seguinte.
Além do Orçamento de vendas, o departamento comercial pode,
mensalmente, adequar o Orçamento de acordo com mudanças de mercado, novos
clientes, abertura de novos canais ou até mesmo baixa nas vendas, esta nova
projeção é chamada de Plano de Vendas.
É possível observar que a INTELBRAS altera o plano de vendas, e
consequentemente o planejamento financeiro, contábil e de suprimentos por cerca
de 13 vezes ao ano. Na visão do departamento comercial, esta alteração é
necessária para adequar no melhor tempo possível às mudanças de mercado, para
que o plano de vendas fique o mais próximo possível das vendas efetivas.
Ballou (2010) entende que a previsão de demanda deve ser feita pelas áreas
de Marketing, planejamento econômico ou grupo de trabalho criado especialmente
para o caso, este último é utilizado na INTELBRAS. Desta forma, a informação para
a previsão de demanda ocorre de maneira qualitativa, utilizando o feeling dos
integrantes do grupo.
A técnica utilizada para a previsão de demanda na INTELBRAS é a
predileção, onde funcionários experientes como os diretores comerciais e os
gerentes de vendas, que são conhecedores do mercado, fazem a prospecção das
vendas. Francischini e Gurgel (2002) salientam que a utilização de ferramentas
estatísticas e métodos matemáticos são de fundamental ajuda e utilidade para
entender o comportamento do consumo. O departamento de Negócios OEM sofre
constantemente com os erros de previsão de demanda, com as faltas inesperadas
ou os excessos de material, deixando o estoque desbalanceado.
É compreendido pelo departamento de Negócios OEM que existem fatores de
mercado que podem distanciar a previsão de demanda dos produtos realmente
vendidos, e os que mais influenciam a INTELBRAS são a sazonalidade do mercado
consumidor, alterações no comportamento do cliente e preços competitivos dos
concorrentes, este último afeta muito o setor, visto que o caso estudado é a Unidade
de Negócios ICON voltada para o consumo e os principais clientes são varejistas,
pouco fiéis a marcas e muito suscetíveis a preços.
O analista de logística recebe o Orçamento de Vendas ou Plano de Vendas
atualizado mensalmente, e se inicia o fluxo da figura 18.
Figura 18: Fluxograma do processo de aquisição
Fonte: Adaptado do banco de dados da INTELBRAS
Quando o orçamento oficial é liberado pela presidência e conselho de
administração ou o plano de vendas atualizado pelo departamento comercial, ele
fica disponível para o departamento de Negócios OEM iniciar o tratamento de
políticas de estoques.
Os entrevistados do departamento de Negócios OEM entendem que é de
fundamental importância para todas as empresas acompanharem seus níveis de
estoque, bem como o equilíbrio econômico e financeiro. Esta atividade no
departamento de Negócios OEM é de responsabilidade do analista de logística, que
faz a análise do que deve ser estocado, o ponto de reabastecimento, a quantidade a
ser estocada e a prioridade de recebimento.
O primeiro passo é utilizar o método de Curva ABC, para priorização do
tratamento dos diversos produtos do portfolio. Para isto, faz-se a média simples dos
próximos seis meses do Orçamento de Vendas ou Plano de Vendas atualizado, sem
considerar o mês corrente. Multiplica-se a média das vendas obtida pelo preço
médio do estoque e o resultado é o Valor Médio das Vendas por Produto. Divide-se
este Valor Médio das Vendas por Produto pelo Somatório do Valor Médio das
Vendas, e encontrará a representatividade daquele produto em relação ao total.
Organizam-se então os dados obtidos de forma decrescente na informação de Valor
Médio das Vendas por Produtos, e os itens que aparecem no topo da lista são os de
maior representatividade. É ainda adicionado mais uma informação de
representatividade acumulada, somando-se a representatividade dos produtos em
relação ao total.
Os produtos com representatividade de até 70% são considerados A, os de
81% a 90% são considerados produtos B e o saldo remanescente de 10% são
considerados C. Para cada categoria da curva ABC, é implementada uma política de
estoques, sendo:
Produtos A: Estoque de Segurança 0,5 e Máximo de Estoque 1,5 Meses de
Cobertura de Vendas.
Produtos B: Estoque de Segurança 1 e Máximo de Estoque 2 Meses de
Cobertura de Vendas.
Produtos C: Estoque de Segurança 1,5 e Máximo de Estoque 2,5 Meses de
Cobertura de Vendas.
A definição das classes da curva ABC pelo analista de logística é feita
utilizando critério de bom senso e conveniência de controle, onde a classe A são
80% do valor médio de vendas mensal, a classe B são 20% e a classe C o saldo
remanescente de 10%. Depois de identificar os produtos, cada classe recebe uma
política de estoques que foi previamente aprovada pela diretoria de suprimentos,
administrativo-financeira e comercial, onde se busca diminuir os estoques dos itens
A e tratá-los com maior prioridade, e aumentar o estoque dos itens C e tratá-los com
menor importância. Ballou (2010) acredita que a Curva ABC e posterior
determinação de políticas de estoques é altamente eficiente, pois nem todos os
produtos possuem a mesma importância para as vendas, lucros, fatia de mercado e
competitividade.
A variável a ser analisada pela INTELBRAS é o valor médio de vendas
mensal, mas Ching (2010) afirma que podem ser utilizadas outras variáveis como
requisitos de Marketing, concorrência, disponibilidade, serviço ao cliente ou
rentabilidade.
Depois de gerada a política de estoques com base no Orçamento, os valores
sugeridos de estocagem por produtos e quantidades, bem como os valores dos
estoques de segurança e máximos, frequência de recebimento e classificação ABC
são apresentadas para a Diretoria de Suprimentos, Comercial e Administrativo-
Financeira para validação dos valores. Quando aprovadas, as Políticas de Estoque
de Segurança e Valor Máximo são aplicadas instantaneamente.
Devido às alterações nos Planos de Vendas mensais, o analista de logística
do departamento de Negócios OEM repete o cálculo também de Políticas de
Estoques, porém para fins de acompanhamento de nível de estoques e indicadores
internos do departamento. Em alguns momentos, o Plano de Vendas muda
bruscamente ultrapassando o valor definido pelas Diretorias de Suprimento,
Comercial e Administrativo-Financeira e cabe ao supervisor de Negócios OEM
renegociar o Orçamento Financeiro ou o Plano de Vendas com as respectivas áreas.
Percebe-se então que a política de estoques da INTELBRAS é avaliada
anualmente pela diretoria administrativo-financeira com base no Orçamento Oficial
da empresa e atualizada mensalmente com o Plano de Vendas para a diretoria
comercial e de suprimentos para fins de controle de indicadores e provisionamento
de estoques e pedidos. Martins e Alt (2003) acreditam que o ideal é analisar a
política de estoques utilizando as características da Curva ABC a cada seis meses
ou um ano, o que torna a INTELBRAS dentro dos conceitos literários.
Levando-se em consideração que as áreas de suprimentos, comercial e
administrativo-financeira são consultadas para formular a política de estoques,
geralmente acontecem conflitos nos interesses sendo que o comercial solicita o
máximo de estoques disponíveis para aproveitar oportunidades de mercado, o
financeiro contesta o valor a ser empregado e neste cenário, cabe ao setor de
Negócios OEM conciliar os interesses e viabilizar uma solução satisfatória tanto para
as áreas afins como para a empresa, procurando também reduzir os custos. Essa
conciliação de interesses é de extrema importância para o bem da organização,
como afirma Dias (2010) e Francischini e Gurgel (2002).
Pozo (2001) afirma que a interligação do departamento responsável pela
gestão de estoques e os departamentos clientes é de fundamental importância e é
imprescindível que seja atualizado regularmente para servir melhor as diversas
áreas. Entrentanto, o supervisor do departamento de Negócios OEM sofre
constantemente com as alterações do plano de vendas, pois quando há um aumento
muito repentino, o tempo de resposta é de geralmente quatro meses, sendo dois
meses de produção dos fornecedores e dois meses de transporte marítimo
internacional, pois praticamente todos os produtos são importados da Ásia. E
quando há a baixa das vendas, ocorre o sobre-estoque, pois os produtos já foram
embarcados pelo exportador e se encontram em trânsito.
As Políticas de Estoques são trabalhadas na INTELBRAS com o intuito de
responder prontamente a alterações de mercado e solicitações do departamento
Comercial.
A maior dificuldade encontrada no departamento de Negócios OEM é a não
existência de uma instrução de trabalho formal para o cálculo de políticas de
estoques para guiar o trabalho dos analistas de logística, responsáveis por esta
tarefa. Francischini e Gurgel (2010) alertam para a importância de ser criados
padrões, guias e regras para serem utilizadas pelas pessoas que possuem
autoridade na tomada de decisão.
A função principal da Política de Estoques da INTELBRAS é prioritariamente
definir o número de itens em estoque e seus níveis máximos e mínimos e os
analistas de logística são orientados a fazer as compras para lotes que atendam
determinado período (lead time). Dias (2010) e Francischini e Gurgel (2002) definem
outros padrões que a empresa pode vir a utilizar, que seriam interessante para o
resultado final do departamento, como metas quanto ao tempo de entrega de
produtos para os clientes, ponto máximo de especulação para atender alta das
vendas, definição da rotatividade de estoques, compra de lotes que atendem apenas
o necessário sem sobras ou ainda manter estoques que atendam determinados
clientes-chaves.
Além dos valores monetários, outros conceitos podem ser utilizados como
criticidade, impacto de falta, facilidade de substituição, velocidade de obsolescência,
ou ainda sua importância para a empresa criando uma tabela XYZ de produtos, para
coordenar juntamente com a classificação ABC, porém esse tipo de análise não é
feita pelo departamento de Negócios OEM e INTELBRAS.
Depois de aprovada a política de estoques anual ou mensal e recebido o
Orçamento de Vendas ou o Plano de Vendas atualizado, o analista de logística faz a
análise e projeção dos estoques para emissão dos novos pedidos de compra.
Verifica-se o saldo de estoque disponível para venda, sendo desconsiderados
produtos destinados a vendas pela internet e troca-expressa, quantidade de peças
vendidas por produto no final do mês, carteira não atendida de produtos vendidos
porém não faturados, Orçamento de Vendas ou Plano de Vendas atualizado,
previsão de chegadas de pedidos emitidos. Todas essas informações são
atualizadas todos os meses, manualmente, na planilha chamada de Panorama e
conforme figura 19.
WPN200 QS QP ABC
4710001 1,00 2,00 0,0
1872142
WPN200 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12Orçamento 2.166 2.166 1.950 2.333 2.333 2.666 2.666
Plano de Vendas 2.166 2.500 2.000 2.500 2.500 2.750 2.750Realizado 2.118 1.146 2.000 2.500 2.500 2.750 2.750Carteira 0
Estoque inicial 23 1.882 3.156 3.656 3.156 3.656 4.906Material a receber 4.000 2.500 2.500 2.000 3.000 4.000 1.000 Previsão chegada 29 6 25 23 10 19 3Número do pedido 168301 170939 170942 170370 177018 179128 179128
Localização Intelbras Emba Emba Emba Prev Prev PrevEstoque final 1.882 3.156 3.656 3.156 3.656 4.906 3.156
Cobertura do Estoque 1,64 1,58 1,46 1,26 1,33 1,78 1,58
Figura 19: Planilha de Panorama
Fonte: Extraído de Arquivo Planilha de Panorama Intelbras, 2013.
O analista de logística faz a análise dos pedidos futuros considerando o
estoque atual, a projeção das vendas e estoque futuro e a nova ordem é emitida de
acordo com a política de segurança e máxima, como também lead time do
fornecedor. Para os pedidos que ainda não precisam ser emitidos, é verificada a
previsão de compra.
Após a análise, é feita uma reunião com o supervisor, analista de logística e
comprador do departamento de Negócios OEM e representantes do departamento
comercial, gerente de produto, analista de administração de vendas e
coordenadores de projetos para que sejam validadas as projeções dos estoques de
acordo com os pedidos previstos e o plano de vendas, e os novos pedidos a serem
emitidos. Esta reunião também se chama Panorama. Neste momento, o
departamento comercial pode alterar novamente o plano de vendas.
O controle de estoques da INTELBRAS é feito pelo modelo de reposição
periódica, que consiste na análise mensal de todos os produtos de acordo com o
plano de vendas disponibilizado pelo departamento comercial e o lead time dos
fornecedores, obedecendo a política de estoques. Quando chega o momento da
revisão, que no departamento de Negócios OEM é chamado de Panorama, a
quantidade de estoque é conferida e um pedido de ressuprimento é criado de acordo
com a política de estoques determinada para a classe do produto. Este modelo trás
benefícios para a INTELBRAS como economia de escala e produção no fornecedor
e consolidação de cargas para exportação e transporte marítimo.
Como já se pôde observar, a administração do estoque no departamento de
Negócios OEM está intimamente relacionada com a previsão de demanda fornecida
pelo departamento comercial e quanto melhor a assertividade do planejamento das
vendas, melhor controlado estará o estoque,
Logo após o Panorama, o Compras elabora a Ficha de Pedidos com as
quantidades de compra e data de entrega indicadas pela Logística, e adiciona as
informações de suas competências como prazo de pagamento, peças grátis e preço
negociado. Essa ficha precisa ser assinada pelo comprador e supervisor do
departamento de Negócios OEM e diretoria comercial. Quando aprovada, o
documento volta para a Logística para a emissão dos pedidos de compra.
Os pedidos são digitados no sistema, conferidos e emitidos para cada
fornecedor e enviados por e-mail. Ao receber, os fornecedores confirmam, também
por e-mail que concordam com os termos mencionados no pedido e data de entrega
através de documento que se chama Proforma Invoice. Se todas as cláusulas
estiverem de acordo com o pedido, o analista apenas confirma o pedido no sistema,
e em caso de alguma solicitação não ter sido atendida, é necessária a negociação
com o fornecedor e posterior atualização do sistema. Existe uma ferramenta de
interface entre fornecedor e analista de logística chamada B2B (Business to
Business), porém como ela apenas serve de observação e não interage com o
sistema vigente, não é muito útil e utilizada pelos analistas de logística.
Mesmo que os pedidos sejam confirmados pelos fornecedores, o analista de
logística faz o acompanhamento da produção para evitar que atrasos aconteçam
como também a negociação de antecipações ou postergações dos produtos de
acordo com o plano de vendas atualizado mensalmente.
No momento que a carga fica pronta, os fornecedores entram em contato com
a equipe de inspeção de qualidade para agendamento das inspeções que são feitas
de acordo com check-lists fornecidos pela equipe de Pesquisa e Desenvolvimento. A
inspeção atualmente é feita em 100% dos lotes OEM por colaboradores Intelbras
alocados na China ou terceirizados. É identificado pelos entrevistados que a
demanda de inspeções é muito alta, e em alguns momentos do ano, é difícil
inspecionar todas as cargas no tempo desejado, fazendo com que alguns lotes se
tornem críticos para o departamento comercial, pois ficou parado aguardando
inspeção.
Quando as cargas são aprovadas nos requisitos de qualidade, o analista de
logística verifica qual a necessidade de chegada de acordo com a Planilha de
Panorama, e escolhe o melhor itinerário. Em relação aos tipos de transportes
empregados nas importações, os entrevistados informam que os custos são
negociados pelo departamento de Compras Indiretas e as tabelas de preços são
passadas para todos os setores que utilizam frete internacional para utilizar os
serviços já cotados e fechados. Cabe ao analista logístico apenas escolher uma das
opções já negociadas previamente para o embarque de suas cargas.
Quanto ao modal utilizado, prioritariamente todas as cargas estão apenas
autorizadas a embarque marítimo devido ao custo ser menor. Se o transit time
(tempo de trânsito) não atender as necessidades comerciais, é necessário fazer
cotação do frete aéreo e analisar viabilidade que precisa ser aprovada pela
supervisão de Negócios OEM e diretor comercial da área. A grande dificuldade do
setor de Negócios OEM se encontra na troca parra o modal aéreo, pois o produto
entra no estoque com valor maior do que a média, pois a despesa com o frete é
muito maior, e acaba por atrapalhar o indicador de redução de preço. Entretanto, na
maioria das vezes que solicitado para atender uma demanda repentina comercial, é
feito para atender os clientes.
Os produtos então fazem a viagem internacional no modal aéreo ou marítimo,
e chegam às aduanas brasileiras para nacionalização. Os analistas encaminham
aos despachantes terceirizados as solicitações e prioridades que devem ser
obedecidas no processo de nacionalização e carregamento para a INTELBRAS.
Observando que muito dos impostos de importação precisam ser pagos no momento
do registro da declaração de importação, e algumas vezes esses impostos são muito
altos e o departamento financeiro não possui recursos imediatos para o desembolso
desses custos, os analistas de logística também fazem a análise de todas as cargas
que precisam chegar para atender o departamento comercial e as demais
postergadas para não comprometer o fluxo financeiro. Porém, na maioria das vezes,
opta-se por registrar todas as cargas, uma vez que se desconhecem as despesas de
estocagem própria e o ganho financeiro em manter as aplicações inalteradas. Visto
que, para os detentores desse poder de decisão, o custo de armazenagem é pago
diretamente a fornecedores e o custo evitado de resgatar aplicações não é
conhecido.
Após a nacionalização das cargas, o carregamento e transporte até o
Departamento de Recebimento da INTELBRAS é feito por transportadores
terceirizados. Os produtos chegam aos estoques, estes são armazenados e
manuseados pelo departamento de Recebimento e Almoxarifado, subordinado a
diretoria Industrial.
Pode ser observado que a logística na INTELBRAS é planejada e planificada,
para somente depois ser implementada como sugere Novaes (2007). Também foi
constatado que as atividades da logística são divididas em atividades-chave e
atividades secundárias conforme Ballou (2010). As atividades-chave ficam a cargo
do departamento de Negócios OEM e Compras Indiretas, e as atividades
secundárias com os departamentos de Recebimento e Almoxarifado.
No próximo tópico, serão apresentados os demais processos importantes
para a área de logística e pertinentes ao processo de gestão de estoques.
5.3. DEMAIS ATIVIDADES PERTINENTES A GESTÃO DE ESTOQUES
Para os entrevistados, o departamento de negócios OEM e a logística dentro
da INTELBRAS buscam sempre opções eficientes e eficazes com uma visão global
das necessidades. Para atender de maneira positiva o principal cliente do OEM - o
setor comercial - busca-se adequar aos valores pré-determinados de Novaes (2007):
Valor de lugar: disponibilizar os produtos no estoque o mais rápido possível
quando solicitado através de acompanhamento diário dos relatórios de vendas,
antevendo alguma mudança brusca da demanda.
Valor de tempo: manter todos os parâmetros atualizados de forma a ser claro
e transparente o lead time e as capacidades de todos os fornecedores.
Valor de qualidade: todos os pedidos e produtos são inspecionados antes do
embarque, com a segurança e certeza que estarão dentro dos padrões quando do
recebimento.
Valor de informação: reporte semanal com a situação de todos os pedidos
colocados e previsão de chegadas, bem como posicionamento das salas lado a lado
para fácil comunicação entre os setores.
Ao ser questionado sobre os estoques da INTELBRAS, os entrevistados
confirmaram que a empresa utiliza estoques como uma ferramenta útil para conciliar
as vendas e os recebimentos de mercadoria, que geralmente não ocorrem na
mesma velocidade ou planejamento. Desta forma, o setor comercial pode continuar
trabalhando sem os riscos iminentes de falta de produtos com variação de procura
ou atraso de fornecedores.
Para a INTELBRAS, os grandes geradores de estoque de produtos do setor
de Negócios OEM são:
Falta de coordenação das informações de demanda e consumo – apesar de
ser feito estudo anual para criação do orçamento de vendas, o setor comercial pode
revisar o plano de vendas mensalmente e mesmo assim, ainda acontecem muitos
erros de previsão, o que algumas vezes faz faltar produtos ou sobrar outros.
Estoques nos canais de distribuição – o setor de Negócios OEM possui a
grande maioria dos seus fornecedores localizados no continente asiático, e
considerando que o tempo médio de transporte porta-a-porta é de cerca de 60 dias,
é necessário manter estoques no canal de distribuição.
Todavia, foi salientado pelos entrevistados que a INTELBRAS algumas vezes
se beneficia com os estoques que mantém, e citou alguns exemplos como
fechamento de pedidos maiores para clientes, melhor oportunidade de compra e
utilização em caso de greves como a que aconteceu este ano da Receita Federal e
desastres naturais como o assoreamento da baía de Itajaí nas fortes chuvas de
2009 que atrasaram as chegadas de produtos importados.
O departamento de Negócios OEM trabalha apenas com produtos acabados,
desta forma, o nível de estoques fica determinado pela assertividade da previsão de
vendas e entrega dos fornecedores. Foi enfatizado pelos entrevistados que o valor
total dos estoques empregados em produto acabado é muito maior do que se
comparado com o setor de matéria-prima da INTELBRAS, pois não existe ainda a
agregação de valor e custo da manufatura nesses produtos.
Como o departamento de Negócios OEM trabalha com produtos acabados
com alto valor agregado e o investimento em estoques é elevado, os níveis de
estoques e o fluxo de recebimento são propostos pela logística, porém são validados
pela diretoria de suprimentos, comercial e administrativo-financeira. Ching (2010)
afirma que quanto maior o valor empregado em estoques, maior deve ser o
comprometimento de todas as áreas envolvidas como se pode observar na
INTELBRAS.
Em síntese, o objetivo maior da área de Logística dentro do departamento de
Negócios OEM é prover o material correto, no local correto, no momento certo e com
menor custo possível, sendo esta exatamente uma diretriz de Pozo (2001) quando
explica o que é Logística.
O departamento de Negócios OEM preocupa-se com os valores empregados
em estoques e a obsolescência dos produtos acabados, mas também fica congelado
em alguns pontos, pois a saúde de seu estoque está intimamente ligada com a
assertividade do plano de vendas do departamento comercial. Então mensalmente,
um relatório é enviado à diretoria de suprimentos e comercial com todos os produtos
que oneram o estoque e sua representatividade no estoque total da empresa, isto
ajuda principalmente o departamento comercial a criar estratégias de vendas e
promoção para girar com mais rapidez estes produtos. Entretanto, as ações do
departamento comercial ainda são muito inexpressivas ou até desorganizadas, com
pouca eficiência.
Existe também o acompanhamento de produtos com mais de 180 dias sem
movimentação de estoques, feito pelo departamento de Almoxarifado subordinado a
Diretoria Industrial. Este relatório é enviado para o setor de Logística do
departamento de Negócios OEM para avaliar se os produtos ainda serão
consumidos ou vendidos pelo Comercial, ou se será possível enviar os produtos
para outros fins como sucateamento e canibalização. Pode-se observar que este
prazo é muito extenso e geralmente, os produtos com alto valor agregado não são
autorizados para sucateamento.
Para diminuir os estoques dentro da empresa, o departamento de Negócios
OEM da INTELBRAS procura negociar os lotes de compra de acordo com a
previsão de vendas da INTELBRAS, para que o excesso de estoques não esteja
atrelado a lotes econômicos, enviar aos fornecedores a previsão de pedidos para os
próximos 12 meses a fim de não ter atraso nas entregas dos pedidos, escolher os
itinerários de trânsito internacional de acordo com a previsão de vendas, ou seja, um
navio mais rápido para cargas urgentes e um navio mais demorado para cargas sem
urgência e identificar o melhor local de armazenagem, seja escolhendo um itinerário
mais longo que demonstra que o estoque estará em trânsito no canal de distribuição,
armazém alfandegado ou mesmo o armazém da própria INTELBRAS.
O departamento de Negócios OEM pretende atender da melhor maneira
possível o departamento comercial e com isso, aumentar o nível de serviço aos
clientes da própria INTELBRAS. Atualmente, os pedidos de venda são colocados
diretamente pelos clientes ou representantes através da ferramenta corporativa B2C
(Business to Costumers) e os produtos em estoques são faturados imediatamente,
ou de acordo com a programação dos clientes. Os pedidos faturados parcialmente
ficam pendentes até a entrada do estoque. Não existe hoje na INTELBRAS
acompanhamento do prazo médio de faturamento dos pedidos novos, desde sua
entrada até a entrega ao cliente ou tempo de espera quando não há estoques,
podendo ser observado que não há acompanhamento do nível se serviço ofertado
aos clientes da empresa.
Pozo (2001) pondera que quanto maior o nível de serviço oferecido, maior o
nível de estoques, porém o supervisor de Negócios OEM acredita que o setor vem
correspondendo satisfatoriamente às solicitações recebidas, mas encontra
problemas com o nível de estoque encontrado na INTELBRAS e ainda reflete que
entende a pressão comercial nas solicitações feitas, pois a empresa pode ter
prejuízos que são de difícil mensuração quando as vendas não são atendidas
conforme necessidade dos clientes.
Em relação aos objetivos relacionados a custos de aquisição, o departamento
de Controladoria envia mensalmente ao supervisor de Negócios OEM relatório com
a performance do custo de aquisição dos produtos que é composto pelo preço
unitário internado na empresa. Este custo de aquisição é considerado CIF (Cost,
Insurance and Freight, ou Custo, Seguro e Frete) e depende do valor negociado pelo
comprador para o item e as despesas com transporte e seguro. Os entrevistados
ressaltam que dependendo da solicitação comercial, o analista de logística precisa
alterar o modal do frete para aéreo e acaba prejudicando seu próprio indicador por
erros de previsão de demanda do departamento comercial, pois o frete aéreo é mais
caro que o marítimo e onera o preço médio de entrada no estoque.
Os produtos acabados da INTELBRAS ficam estocados no armazém
localizado no Sertão do Maruí, também conhecido como fábrica II. Os armazéns são
horizontalizados e consomem grande espaço do parque fabril. Sua gestão é feita
pelos departamentos de Recebimento e Almoxarifado. Por ser o local de estocagem
próprio, não possui acompanhamento de custos de manutenção e armazenagem
que Dias (2010) alerta que afetam diretamente o resultado e a rentabilidade da
empresa e merecem ser tratados com muita atenção e Ballou (2010) corrobora com
a informação, e afirma que podem ser gastos 20% a 40% do seu valor anual por
ano.
Os custos de falta de estoque e oportunidade também não são
acompanhados pela INTELBRAS. Os entrevistados afirmam que esses custos são
de difícil mensuração e controle, pois não são medidos por dados obtidos da
empresa. Ching (2010) afirma que os custos de oportunidades são importantes,
principalmente em países onde as taxas de juros são muito altas, e esse dado é
ideal para verificar se é interessante manter capital investido em estoques ou utilizar
este valor em outros investimentos da empresa.
O departamento de Negócios OEM trabalha com seus produtos no método de
demanda empurrada, pois toda a estruturação da gestão de estoques e processo de
aquisição é feita com base no orçamento e plano de vendas fornecido pelo
departamento comercial. Este é o modelo mais indicado quando se trabalha com
previsão de demanda, porém o mais oneroso em valor investido em estoque se for
comparado com o sistema Puxado de demanda.
Em relação aos níveis de estoques, a INTELBRAS trabalha com estoques de
segurança. Como explanado anteriormente, os produtos são classificados de acordo
com a Curva ABC e para cada classe, é dado uma política de estoque que significa
o máximo que se pode ter e o estoque de segurança. Para a INTELBRAS, o estoque
de segurança é de fundamental importância para que as falhas nas vendas ou
problemas de fornecimento não sejam sentidos pelos clientes, ou ainda sejam
amenizados. De acordo com Ching (2010) este é o melhor método de nível de
estoques quando considerado uma demanda empurrada, com incerteza da
demanda e do tempo de ressuprimento. Porém como a quantidade de estoque está
intrinsecamente ligada a demanda prevista, pode não ser interessante em caso de
demanda sazonal.
A INTELBRAS também utiliza no processo de aquisição do departamento de
Negócios OEM algumas filosofias just in time como a redução dos estoques através
de política de estoques, redução dos lead times através de envio de programação de
pedidos aos fornecedores, desenvolvimento de fornecedor com as mesmas ideias e
políticas e comprometimento com a qualidade, pois todos os produtos OEM são
inspecionados ainda na origem de acordo com datasheet do produto e check-list de
inspeção.
Ainda utilizam ferramentas para controlar o estoque da INTELBRAS como a
utilização de curva ABC, negociar a manutenção de estoques no fornecedor, só
abastecer dentro do lead time e destinar os materiais com baixa ou nenhuma
movimentação.
5.4. MELHORIAS PROPOSTAS
Depois de analisar os dados da entrevista e compará-los com a revisão
bibliográfica, pode-se verificar diversas melhorias que podem ser implementadas
para desenvolver o processo de aquisição e gestão de estoques na INTELBRAS.
Em relação à estrutura do departamento Negócios OEM foi observado duas
melhorias, a primeira é que apesar das estruturas terem escopo e instrução de
trabalho dentro do setor de Negócios OEM, as atividades e responsabilidades
algumas vezes sem entrelaçam fazendo que algumas tarefas tenham demasiada
atenção dos colaboradores e outras caiam no esquecimento. É proposto que o
supervisor de Negócios OEM, juntamente com a diretoria de Suprimentos
reanalisem e reorganizem a estrutura do setor, principalmente para delimitar as
atividades e responsabilidades que em algumas situações podem gerar
desentendimentos e frustrações para os colaboradores, pois não se sabe
exatamente o que se espera do seu trabalho.
A segunda melhoria proposta é o treinamento técnico dos produtos, pois são
eletrônicos com diversas características próprias e treinamento sobre as rotinas de
trabalho como importação, classificação fiscal, impostos internacionais e rotinas
financeiras. Como já observado, o perfil das contratações do Departamento de
Negócios OEM é geralmente de jovens profissionais com pouca experiência de
mercado e sem formação específica na área.
As próximas melhorias se referem a análise do processo de aquisição e
gestão de estoques.
Como é identificado pelos entrevistados a mudança de treze vezes na
previsão de demanda da INTELBRAS por ano, sugere-se que a periodicidade seja
reduzida para duas vezes ao ano e toda vez que for identificada uma diferença muito
grande entre previsão de vendas efetivas monte-se um plano de ação para averiguar
as causas da mudança brusca e tratar a raiz dos problemas, para que o próximo
período de revisão de previsão de demanda seja mais assertiva. A empresa já
possui ferramentas implementadas como o Diagrama de Ishikawa e Relatórios de
8D que podem ajudar o trabalho e a resolução dos problemas encontrados.
Seria muito interessante também a INTELBRAS delegar a pessoas
qualificadas do departamento de Marketing a tarefa de previsão de demanda com a
utilização de técnicas estatísticas e matemáticas, considerando sempre o histórico
das vendas e calculando hipóteses de consumo futuro. Fazendo com que as
técnicas quantitativas sejam implementadas, e utilizar o feeling e as técnicas
qualitativas para apenas refinar o Orçamento de Vendas.
Pode-se observar que o processo de cálculo das Políticas de Estoques
encontradas no departamento de Negócios OEM é simples, porém todo o processo
é feito em planilhas manualmente onde a chance de se errar ou esquecer alguma
informação é grande. Sugere-se então disponibilizar uma pessoa do setor para criar
um procedimento e instrução de trabalho formal e padrão, para guiar os
colaboradores na execução da tarefa e sanar dúvidas que possam se manifestar.
Também pode contribuir para resguardar as informações em caso de desligamentos
de funcionários ou mesmo durante férias.
Foi enfatizado pelos entrevistados que a Política de Estoques do
departamento de Negócios OEM busca definir os produtos que os estoques devem
ser controlados e seus níveis máximos e mínimos. Sugere-se então ao Supervisor
de Negócios OEM criar outros indicadores que podem fortalecer o setor de Logística
bem como guiar o trabalho sendo eles metas quanto ao tempo médio de aquisição
de produto, ponto máximo de especulação das vendas em comparação com o
histórico, definição de rotatividade do lotes, diminuição das quantidades de
segurança e estoque de segurança para os produtos de classificação A apenas para
atender os principais clientes.
A priorização para o cálculo de Política de Estoques atualmente é feita
utilizando-se a classificação da Curva ABC, então se sugere também a utilização da
técnica XYZ que pode abranger além da classificação do valor monetário, os itens
críticos, impactos de falta, facilidade de substituição no mercado, obsolescência e a
importância para a empresa. Esses dados podem ser obtidos com a ajuda do
Departamento Comercial.
É possível identificar com a entrevista que toda a análise do Orçamento ou
Plano de Produção para a emissão de pedidos é feita manualmente utilizando-se
planilhas, e o erro no preenchimento de qualquer campo pode gerar faltas ou sobras
para a gestão de estoques. Sugere-se a aquisição de ERP que suporte as
necessidades e estruturas do departamento de Negócios OEM, ou ainda, a
mudança do sistema atual para que possa contribuir para a facilitação do trabalho.
Desta forma, as horas empregadas no acompanhamento de planilhas e sua
atualização serão transferidas para análises estratégicas de todo o processo.
Pode-se observar também que além de não ser automatizado o processo de
análise de Orçamento ou Plano de Vendas, da atualização da Planilha de Panorama
manual e também das reuniões de Panorama longas, ainda é necessário emitir uma
Ficha de Pedidos de autorização de compras para a Diretoria, levando a mais uma
atividade que não agrega valor ao processo e só gera burocracia na empresa, visto
que os Diretores Comerciais não estão presentes na reunião de Panorama quando
os pedidos são aprovados e não conferem a Ficha de Pedido com nenhuma outra
informação. Sugere-se a eliminação desta atividade visando mais rapidez para a
emissão de pedidos aos fornecedores.
Foi identificado pelos entrevistados que em algumas épocas do ano, as
demandas por inspeções são muito altas e a equipe não suporta essa sazonalidade.
Visto que na norma de qualidade utilizada pela INTELBRAS, se um produto é
aprovado nas inspeções por cinco vezes consecutivas, ele pode ter um tratamento
diferenciado como diminuir o número da amostragem inspecionada, o que faz com
que a equipe de qualidade consiga inspecionar mais produtos por dia. Sugere-se
fazer a análise dos produtos que já se encontram nessa situação para diminuir os
lotes inspecionados ou ainda, utilizar outros critérios como o histórico de bom
fornecimento e baixo índice de retorno em campo.
Levando-se em consideração, que pelas mudanças recorrentes do Plano de
Vendas, algumas cargas que já se encontram no canal de distribuição não são
necessárias e existem custos para sua nacionalização imediata ou a manutenção
em estoques alfandegados. Sugere-se criar um simulador que compare esses
custos para que a análise e tomada de decisão seja mais eficiente e rápida.
As próximas propostas de melhorias se referem as demais atividades
pertinentes a gestão de estoques da INTELBRAS.
Foi observado que o departamento de Negócios OEM envia mensalmente ao
Diretor de Suprimentos e Comercial o posicionamento do estoque, bem como os
produtos com excesso e sua representatividade no estoque total da empresa.
Sugere-se a cobrança do departamento Comercial ações comprovadas de vendas
para a movimentação desses estoques, como também acompanhar os resultados
obtidos.
Para os produtos com mais de 180 dias sem movimentação no estoque,
existe o procedimento de reavaliar a necessidade, porém como informado pelos
entrevistados, poucas soluções e ações são efetivas pelo valor a ser desperdiçado.
Sugere-se então a avaliação dos produtos que ficarem no estoque sem
movimentação por 60 dias, assim o Comercial poderá ainda tentar recolocá-lo no
mercado com ações de vendas, e poderia se diminuir os valores propostos de
sucateamento e canibalização.
Apesar da boa intenção do departamento de Negócios OEM atender da
melhor maneira possível o departamento Comercial, e consequentemente os
clientes, não existe acompanhamento na INTELBRAS de nível de serviço ofertado.
Sugere-se criar um método para acompanhar o tempo de espera de pedidos para
faturamento com estoque normal e com falta, para averiguar se os padrões
ofertados estão de acordo com as expectativas dos clientes.
Também foi observado que a empresa não possui ferramentas de medição de
custos de armazenagem e manutenção, por ser estoque próprio e horizontalizado.
Sugere-se o envolvimento dos departamento de Negócios OEM, juntamente com a
Controladoria e Financeiro para reavaliar esse pensamento, bem como a criação de
ferramentas de controle para, no mínimo, poder identificar os custos que agregam
valor ao produto.
5.5. CRONOGRAMA DE AÇÕES
Todas as melhorias propostas do tópico acima foram apresentados ao
Supervisor de Negócios OEM, e algumas ações foram aprovadas para trabalho
imediato. Desta forma, segue figura 20 da representação do cronograma de ações e
acompanhamento de projetos.
Figura 20: Cronograma de ações.
Elaborado pela autora,2013.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a abertura do Brasil para o mercado internacional, as empresas
brasileiras passaram grandes dificuldades com a concorrência global de outras
empresas mais bem estruturadas e produtivas. Exaltou-se, neste momento, uma
necessidade de rever os conceitos de aquisição de matéria-prima e produção,
buscando opções em mercados com custos mais baixos desses insumos e mão-de-
obra.
A INTELBRAS se manteve no mercado, pois revisou seus processos sendo
que em um primeiro passo foi a busca de matéria-prima a custos menores em todo
mundo, especialmente na Ásia, com o intuito de tornar seu produto mais competitivo.
Logo depois terceirizou a produção através de projetos OEM, criando o
departamento de Negócios OEM.
O presente trabalho objetivou analisar a gestão de estoques no Departamento
de Negócios OEM da INTELBRAS, buscando visualizar as melhorias e os ganhos
que uma boa gestão de materiais pode proporcionar.
Para entendimento de todo o contexto, foi necessário analisar e estudar os
objetivos do departamento de Negócios OEM, seu ambiente, fatores que influem
direta e indiretamente nos resultados deste departamento, como a Gestão de
Estoques.
É possível observar que a área de Negócios OEM possui uma estrutura física
e de pessoal suficiente para suportar o bom atendimento aos setores clientes,
bastando apenas à conscientização das divisões das responsabilidades e
treinamento de seus profissionais para melhorar nos pontos abordados neste
trabalho.
A gestão de estoques feita pelo departamento de Negócios OEM pode ser
considerada satisfatória, visto que os processos e atividades são organizados de
forma clara e possuem embasamento teórico para seus métodos, como a utilização
de revisões periódicas para colocação de pedidos, análise de prioridades e políticas
de acordo com a Curva ABC. Algumas mudanças ainda podem tornar a gestão de
estoques ainda mais eficiente, como a utilização da técnica XYZ e a automatização
dos processos de aquisição.
Apesar de possuir métodos de cálculos de políticas estabelecidas, o
departamento de Negócios OEM é prejudicado pela falta de assertividade do
planejamento da demanda. Não foi possível observar métodos estatísticos ou
matemáticos, análise de tendências e histórico de vendas regulares do
departamento comercial para melhorar o método qualitativo na previsão de demanda
utilizado pela INTELBRAS. Desta forma, vários produtos ficam estocados por
períodos longos pela dificuldade na previsão da demanda.
A INTELBRAS utiliza os estoques a fim de atender seus clientes da melhor
maneira possível, porém não foram identificados métodos e indicadores que
confirmem o nível de serviço ofertado para os clientes, como também não se utiliza
de pesquisas para entender o nível de serviço esperado pelos seus clientes.
Existe uma dificuldade encontrada pela falta de métodos para o controle dos
custos de armazenagem e manutenção, que comparado com outros investimentos
poderiam ser utilizados para justificar o valor imobilizado ou ainda propor alternativas
para sua adequação de acordo com o perfil da empresa. A INTELBRAS ignora estes
custos, pois possui estrutura própria de armazenagem e manutenção, de forma que
os gastos não são mensurados de forma a onerar o valor dos estoques.
Outros custos também não são levados em consideração pela INTELBRAS
como custos de aquisição, de falta e de oportunidade. A avaliação desses custos
poderia ajudar a INTELBRAS nas tomadas de decisão quanto às aquisições e
manutenção de estoques.
A forma como a INTELBRAS conduz os custos não está de acordo com as
indicadas pelos autores da área, que afirmam ser crucial a mensuração dos custos
para controle e planejamento de melhores formas de aplicação dos recursos. Os
ganhos poderiam ser ainda maiores bem como o consumo de seus produtos, visto
que o mercado de telecomunicações é bastante sensível ao preço, ou seja, sua
demanda é elástica e varia de acordo com o preço praticado.
É importante salientar que apesar da aplicação de forma estruturada de
gestão de estoques, a empresa tem muito que desenvolver e melhorar para que
obtenha ganhos mais significativos de redução de estoque e sincronia entre o
momento da entrada do material, e momento exato da necessidade de venda. É
claro que há outros fatores que não estão ao alcance da empresa, mas que afetam
seu desempenho logístico, como a infraestrutura de transporte brasileira e a
distância geográfica dos fornecedores, que por fim são empecilhos para que se
tenha uma gestão de estoques mais eficiente.
A demanda de produtos é pelo sistema empurrado, menos vantajoso que o
sistema puxado. Porém se justifica pelo tempo de resposta para aquisição de
produção longo devido a distância entre os fornecedores e o local de consumo. E
ainda pela grande dificuldade da empresa prever com maior precisão a demanda,
fazendo com que o planejamento da gestão de estoques fique desbalanceado, o que
pode acabar gerando sobra ou até mesmo falta de produtos.
Desta forma justifica-se um planejamento e um levantamento dos custos
necessários para que a empresa consiga eliminar ou reduzir os desperdícios
decorrentes da gestão de estoques, observando a viabilidade de ter, por exemplo,
colaboradores que acompanhem as tendências de mercado para desenvolver
métodos de análise de demanda mais apurados.
Por fim, a aplicação da melhor gestão de estoques visa não somente a
redução de custo e dos desperdícios, mas também busca agregação de valor e nível
de serviço para seus clientes.
REFERÊNCIAS
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http://www.INTELBRAS.com.br/apresentacao.phpINTELBRAS – informações gerais.
APÊNDICES
Roteiro de entrevista
1. Como é organizado o departamento de Negócios OEM?
2. Como são divididas as atividades logísticas na INTELBRAS?
3. Como é o processo de aquisição na INTELBRAS?
4. A INTELBRAS possui estoques? Qual o motivo?
5. Quais os tipos de materiais existem no departamento de Negócios OEM?
6. Quem faz a gestão de estoques no departamento de Negócios OEM?
7. Qual o objetivo principal para a manutenção de estoques?
8. Qual o tipo de demanda dos produtos? Puxada ou empurrada?
9. Como é feita a previsão de Demanda?
10.Para a gestão de estoques, como são elencados as prioridades?
11.Como a empresa gere seu estoque? Entre as opções dente-de-serra,
ponto de reposição ou estoque mínimo?
12.Como são calculados?
13.Como é feito o controle o controle e a reposição de estoques? Dentre as
opções LEC, reposição contínua ou periódico?
14.São utilizadas práticas de just in time?
15.Depois de determinadas as políticas de estoque e pedido, como essa
informação é gerenciada?