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PREFEITURA MUNICIAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MÁRIO MEDEIROS JÚNIOR
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PARA OS MOTO RISTAS E
SUPERVISORES DE UNIDADES DA EMPRESA MICHELS LOGÍSTI CA E
TRANSPORTES PARA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS
SÃO JOSÉ
2011
PREFEITURA MUNICIAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MÁRIO MEDEIROS JÚNIOR
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PARA OS MOTO RISTAS E
SUPERVISORES DE UNIDADES DA EMPRESA MICHELS LOGÍSTI CA E
TRANSPORTES PARA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS
Trabalho elaborado para a disciplina de TCC II do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José - USJ.
Orientador: Prof. M. Eng. Alcides J. F. Andujar
SÃO JOSÉ
2011
MÁRIO MEDEIROS JÚNIOR
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PARA OS MOTO RISTAS E
SUPERVISORES DE UNIDADES DA EMPRESA MICHELS LOGÍSTI CA E
TRANSPORTES PARA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Alcides José Fernandes Andujar, M. Eng.
Prof. Thiago Souza Araujo, MSc.
Prof. Paulo Sérgio de Moura Bastos, MSc.
São José, 04 de julho de 2011.
Dedico este trabalho a minha família que
sempre me apoiou e esteve ao meu lado em
todos os momentos.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus, por mais esta conquista em minha vida.
À minha família que sempre esteve ao meu lado nos momentos mais difíceis da vida,
dando força e incentivando para o alcance de meus objetivos.
Ao professor orientador Alcides José Fernandes Andujar, pelas suas contribuições e
correções durante o desenvolvimento deste trabalho.
A todos os professores do curso de administração da Universidade Municipal de São
José que de alguma forma puderam contribuir com seus ensinamentos para meu aprendizado e
crescimento tanto profissional como pessoal.
Aos colegas da Michels Logística e Transportes, em especial ao Sérgio Michels e ao
Adelino Constante de Souza, por permitirem a realização desta pesquisa, dando conselhos,
sugestões e revisões durante a elaboração deste trabalho.
Aos amigos e colegas da turma 2007/02 pela convivência, amizade e descontração
durante este período.
A todos que estiveram presente ao longo desta caminhada, MUITO OBRIGADO!
Quem define um problema, já o resolveu pela
metade.
Julian Huxley
RESUMO
A realização da pesquisa para elaborar a proposta de um programa de treinamento para os motoristas e supervisores de unidade da empresa Michels Logística e Transportes surgiu da necessidade de otimizar os processos produtivos. O método de delineamento adotado neste trabalho foi o estudo de caso e a pesquisa bibliográfica. Adotou-se a pesquisa básica e exploratória, utilizando a abordagem qualitativa e quantitativa. A amostra não probabilística foi composta por 83 motoristas e 14 supervisores de unidades, totalizando 97 funcionários. Os dados foram coletados por meio de pesquisa documental, entrevistas e observação. Para análise dos dados utilizou-se a técnica de análise de conteúdo. Com base na análise dos dados levantados, constatou-se que a atividade de conferência, presente nos processos identificados e mapeados, pode ser considerada como crítica. Sendo assim, a partir da fundamentação teórica e da análise dos dados foi possível elaborar como proposta de treinamento um quadro com a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem para cada um dos quatros processos produtivos (coleta, recebimento e armazenagem, distribuição e devolução de mercadorias).
Palavras-chave: Treinamento. Processos. Motoristas.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quantitativo de pessoal da Michels Logística e Transportes.................................15
Quadro 2 – Unidades de distribuição........................................................................................16
Quadro 3 – Principais processos produtivos.............................................................................18
Quadro 4 – Mudanças de comportamento por meio do treinamento........................................29
Quadro 5 – Média de ocorrências por dia de trabalho..............................................................53
Quadro 6 – Modelo de programa de treinamento do processo de coleta..................................54
Quadro 7 – Modelo de programa de treinamento do processo de recebimento e
armazenagem............................................................................................................................55
Quadro 8 – Modelo do programa de treinamento do processo de distribuição........................56
Quadro 9 – Modelo do programa de treinamento do processo de devolução...........................57
Quadro 10 – Método de avaliação 1.........................................................................................59
Quadro 11 – Método de avaliação 2.........................................................................................60
Quadro 12 – Método de avaliação 3.........................................................................................61
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da Michels Logística e Transportes..................................................17
Figura 2 – Processo administrativo...........................................................................................20
Figura 3 – Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento
organizacional...........................................................................................................................25
Figura 4 - Principais símbolos do mapeamento de processos...................................................35
Figura 5 – Fluxograma do processo de coleta de mercadorias.................................................44
Figura 6 – Fluxograma do processo de recebimento e armazenagem de
mercadorias...............................................................................................................................46
Figura 7 – Fluxograma do processo de distribuição de mercadorias........................................48
Figura 8 – Fluxograma do processo de devolução de mercadorias..........................................50
Figura 9 – Etapas para implementação da proposta de treinamento.........................................63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Serviços e ocorrências no período de 01/06/2010 a 31/12/2010.............................51
Tabela 2 – Levantamento de ocorrências no período de 01/06/2010 a 31/12/2010.................52
Tabela 3 – Percentual de motoristas e supervisores de unidades..............................................53
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................11
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA.........................................................11
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................................12
1.2.2 Objetivos específicos......................................................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA...............................................................................12
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................13
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..............................................................................15
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................19
3.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO............................................................................19
3.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS.........................................................................21
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS.............23
3.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES....................................................................................................................24
3.5 HISTÓRICO DO TREINAMENTO...................................................................................28
3.6 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO......29
3.6.1 Diagnóstico da necessidade de treinamento.................................................................30
3.6.2 Níveis de levantamento de necessidades.......................................................................30
3.6.3 Planejamento e execução...............................................................................................31
3.6.4 Avaliação de treinamento..............................................................................................32
3.7 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS................................................................................33
4 METODOLOGIA................................................................................................................37
4.1 DESIGN DA PESQUISA...................................................................................................37
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.............................................................................37
4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA.............................................................................................38
4.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS.............................................................................39
10
4.5 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS..............................................................................40
4.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA..........................................................................................40
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS...............................................42
5.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS COLETADOS.....................................................................42
5.1.1 Coleta de mercadorias...................................................................................................42
5.1.2 Recebimento e armazenagem de mercadorias............................................................45
5.1.3 Distribuição e entrega de mercadorias.........................................................................47
5.1.4 Devolução de mercadorias.............................................................................................49
5.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS...........................................................................51
6 PROPOSTA DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E AVALIAÇÃO.. .....................54
6.1 PROPOSTA DE PROGRAMA DE TREINAMENTO......................................................54
6.2 MÉTODO DE AVALIAÇÃO............................................................................................58
6.3 ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE TREINAMENTO..........62
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................65
REFERÊNCIAS......................................................................................................................68
APÊNDICE..............................................................................................................................72
11
1 INTRODUÇÃO
Neste primeiro capítulo serão tratados os elementos iniciais deste trabalho, destacando
os seguintes tópicos: apresentação do tema e do problema; definição dos objetivos;
justificativa e importância; e a organização do estudo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
Passamos por grandes mudanças em todas as áreas da sociedade e a competitividade
entre as empresas tem exigido mecanismos que incentivem o aumento da produtividade, a
melhoria da qualidade e a colaboração mútua entre os funcionários, resultando em empresas
mais preparadas para os desafios do mercado.
A informação e o conhecimento são fatores essenciais para que uma organização possa
agregar valor à sua marca e aos seus produtos e serviços, assim como para ajustar seus
processos visando conquistar a fidelidade dos clientes e avançar sobre novos mercados. (EL-
KOUBA, et al, 2009)
Atualmente com o mercado em constantes mudanças, o ambiente dinâmico das
organizações requer o desenvolvimento de ações ligadas a capacitação de pessoas, buscando
torná-las mais eficazes para alcançar os objetivos propostos pela organização. As
organizações estão cada vez mais cientes da importância que tem o treinamento e
desenvolvimento das pessoas, devendo elas estimular e oferecer todo apoio necessário para
que o indivíduo possa efetivamente alcançar os objetivos dentro de seu cargo.
Pode-se perceber que atualmente grandes organizações vêm desenvolvendo programas
de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, algumas até mesmo investem em
centros educacionais e universidades corporativas. No entanto para as micros e pequena
empresas é comum notarmos a falta de estrutura e programas voltados para o aperfeiçoamento
pessoal de seus funcionários.
O treinamento é um dos recursos do desenvolvimento de pessoal e visa o
aperfeiçoamento de desempenho, o aumento da produtividade e das relações interpessoais. O
treinamento inicia como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um
ambiente organizacional.
12
O treinamento é valioso tanto para a empresa como para o próprio funcionário. Pois,
além de otimizar os processos, permite a formação de uma equipe mais coesa, que desenvolva
suas atividades de acordo com as orientações recebidas pela organizações que a prática tenha
demonstrado ser eficiente. Para os funcionários, o treinamento é importante fator
motivacional, uma vez que recebendo orientação adequada eles conseguem melhores
resultados tanto no trabalho, quanto no rendimento.
Diante desse contexto, propõe-se a responder o seguinte problema de pesquisa: Qual é
o programa de treinamento apropriado para os motoristas e supervisores de unidades da
Michels Logística e Transportes, que vise a otimização dos processos produtivos?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar uma proposta de programa de treinamento para os motoristas e supervisores
de unidades da empresa Michels Logística e Transportes para otimização dos processos
produtivos.
1.2.2 Objetivos específicos
• Levantar a bibliografia relativa ao treinamento, desenvolvimento e processos
organizacionais.
• Identificar e descrever os atuais processos produtivos.
• Elaborar o fluxograma dos processos produtivos.
• Extrair dados de eventos passados para identificar os pontos críticos dos processos
produtivos.
• Identificar as necessidades de treinamento da Michels Logística e Transportes, por
meio da análise dos dados e dos processos produtivos.
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA
A elaboração de um programa de treinamento para os motoristas e supervisores de
unidades da empresa Michels Logística e Transportes justifica-se pela ausência de
informações do fluxo de trabalho da empresa como um todo. Pois, muitas vezes os
13
funcionários executam tarefas rotineiras sem conseguir assimilar o motivo e a importância das
mesmas.
É importante ressaltar que este estudo tratará mais especificamente dos processos
produtivos (coleta, recebimento e armazenagem, distribuição e devolução de mercadorias),
uma vez que a não observação dos procedimentos pelos os motoristas e supervisores de
unidades acarretam em transtornos e retrabalho para todos os envolvidos no processo.
Neste sentido, acredita-se que o presente trabalho poderá contribuir para otimizar os
processos produtivos realizados pelos os motoristas e supervisores de unidades da Michels
Logística e Transportes, fornecendo uma visão geral da empresa e compreensão de seu
processo logístico.
O estudo é relevante para o Centro Universitário Municipal de São José, pois permitirá
aplicar na prática algumas das teorias administrativas que poderão estimular e auxiliar novas
produções acadêmicas na área estudada.
Além disso, o assunto desperta o interesse do pesquisador pela possibilidade de
estudar e pesquisar sobre algo atual, de adquirir novos conhecimentos e colaborar com as
discussões sobre o tema, a partir do presente estudo.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Para que se alcancem os objetivos propostos na pesquisa, o trabalho está organizado
em sete capítulos.
Neste primeiro capítulo serão tratadas questões relativas à introdução. Apresenta-se o
tema e o problema, definem-se os objetivos e justifica-se a escolha do tema.
O segundo capítulo refere-se à caracterização da empresa Michels Logística e
Transportes. Apresenta-se o histórico, o contexto da organização pesquisada e os processos
produtivos.
O terceiro capítulo refere-se à fundamentação teórica do tema, apresentando uma
introdução à Administração, um breve histórico da Escola das Relações Humanas,
administração de recursos humanos e gestão de pessoas. Serão abordados conceitos básicos de
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Será exposto também o
histórico, objetivos, vantagens e avaliação do treinamento dentro de uma organização. Além
disso, será abordado o tema processos organizacionais como uma ferramenta para identificar
os gargalos e as necessidades de treinamento.
14
O quarto capítulo faz referência à metodologia relativa ao design e caracterização da
pesquisa; a população e amostra; as técnicas de coleta de dados; a técnica de análise dos
dados; assim como as limitações da pesquisa.
No quinto capítulo é realizada a descrição e a análise dos dados para o mapeamento e
identificação a atividade crítica dos processos produtivos.
O capítulo seis apresenta uma proposta de programa de treinamento para os motoristas
e supervisores de unidades da empresa Michels Logística e Transportes para otimização dos
processos produtivos. Apresenta-se, também, o método de avaliação.
O capítulo sete constitui-se das considerações finais e recomendações de novos
estudos sobre o tema abordado.
Finaliza-se com as referências bibliográficas utilizadas para a elaboração deste
trabalho.
15
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Michels Logística e Transportes, fundada em 01/10/1983 pelo seu atual diretor
Sergio Michels. CNPJ nº. 76.875.491/0001-86, Inscrição Estadual nº 251.773.558, com sede a
Rua Francisco Pedro Machado, nº 333, Barreiros – São José-SC, é uma empresa privada com
fins lucrativos e de pequeno porte.
Iniciou suas atividades como transportadora de produtos em gerais na cidade de Rio
do Sul. Atuou durante 05 anos neste setor entregando móveis, e eletrodomésticos para
algumas lojas em Rio do Sul. Por volta de 1988 mudou seu ramo de atividade, e passou a
transportar cargas congeladas na região. Após esse período, por volta de 1993 passou a atuar
na distribuição de jornais. Porém, foi em 1997 que a Michels Logística e Transportes focou
seu ramo de atividade passando a se especializar exclusivamente no ramo de transporte de
medicamentos e perfumaria.
Atualmente tem uma grande participação no mercado de distribuição deste segmento
no Estado de Santa Catarina e para realizar suas atividades conta com um número de 121
funcionários, distribuídos nos cargos relacionados no quadro 1.
CARGO QUANTIDADE
Gerente Administrativo 01
Gerente Operacional 01
Supervisor de Unidade 14
Supervisor de frota 01
Motorista rodoviário 23
Motorista urbano 60
Farmacêutica 01
Assistente financeiro 01
Assistente administrativo 01
Auxiliar administrativo 13
Auxiliar de expedição 04
Auxiliar de depósito 01
TOTAL 121
Quadro 1: Quantitativo de pessoal da Michels Logística e Transportes
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
16
A Michels Logística e Transportes possui uma frota devidamente inspecionada e
autorizada pela Vigilância Sanitária do Estado de Santa Catarina. Possui 14 unidades de
distribuição espalhadas pelo Estado, que são divididas em 7 regiões, conforme podemos ver
no quadro 2.
REGIÕES CIDADES
Grande Florianópolis São José (Matriz)
Sul Tubarão e Içara
Norte Joinville, Camboriu e Itajaí
Alto Vale Blumenau, Rio do Sul e Jaraguá do Sul
Meio Oeste Curitibanos, Joaçaba e Videira
Oeste Chapecó
Serrana Lages
Quadro 2: Unidades de distribuição
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
A estrutura e a logística, mencionadas acima, permite a Michels Logística e
Transportes atender diariamente as solicitações de coleta nas distribuidoras sediadas em Santa
Catarina e Paraná, e entregar os medicamentos/produtos em um prazo de 24 horas nas
farmácias e drogarias, hospitais, postos de saúde, e outros centros de distribuição.
A empresa ainda conta com a parceria de outras transportadoras de Curitiba e Porto
Alegre, fazendo a intermediação da carga que sai de Santa Catarina para esses outros estados.
A estrutura da Michels pode ser visualizada na figura 1:
17
Figura 1: Organograma da Michels Logística e Transportes
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
A missão da Michels Logística e Transportes consiste em:
“Prestar um serviço com qualidade, agilidade, segurança, visando a satisfação dos
nossos clientes”.
A visão da Michels Logística e Transportes é definida da seguinte maneira:
“Ser uma empresa referencial na prestação de serviços de transporte de
medicamentos”.
Dentre seus principais processos produtivos relacionados à atividade fim da empresa
podemos citar a coleta, armazenagem, distribuição e a devolução de mercadorias que estão
descritos no quadro 3.
18
PROCESSO DESCRIÇÃO
Coleta de mercadorias Processo de coleta de mercadorias nas distribuidoras para entrega no cliente final.
Armazenagem e recebimento de carga Processo de recebimento e armazenamento da carga nos pontos de apoio até o momento da entrega no cliente final.
Distribuição de mercadorias Processo de entrega da carga no cliente final.
Devolução de mercadorias Processo de logística reversa da mercadoria, desde o cliente final até a distribuidora.
Quadro 3: Principais processos produtivos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
Para poder atuar de forma legal com suas atividades a Michels Logística e Transportes
possui autorização da ANVISA e da Vigilância Sanitária do Estado de Santa Catarina. A
Vigilância Sanitária (VISA) é responsável por promover e proteger a saúde e prevenir a
doença por meio de estratégias e ações de educação e fiscalização, e tem por objetivo
promover e proteger a saúde da população por meio de ações integradas e articuladas de
coordenação, normatização, capacitação, educação, informação apoio técnico, fiscalização,
supervisão e avaliação em Vigilância Sanitária.
Possui ainda um contrato com a Proactiva onde mensalmente é feito uma coleta de
materiais médico/hospitalares onde a parte interessada se responsabiliza pela correta
destinação de resíduos tóxicos e prejudiciais ao meio ambiente.
19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresentaremos uma introdução à Administração, um breve histórico da
Escola das Relações Humanas, administração de recursos humanos e gestão de pessoas. Serão
abordados conceitos básicos de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações.
Será exposto, também, o histórico, objetivos, vantagens e avaliação do treinamento dentro de
uma organização. Além disso, será abordado o tema processos organizacionais como uma
ferramenta para identificar os gargalos e as necessidades de treinamento.
3.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
A palavra Administração vem do latim “ad” que significa direção, tendência para, e
“minister” que significa subordinação ou obediência, ou seja, quem realiza uma função sob
comando de outro (CHIAVENATO, 2003).
Mary Parker Follet (apud Stoner e Freeman, 1999, p. 5) define Administração como “a
arte de fazer as coisas através das pessoas”, ou seja, os administradores alcançam os objetivos
das organizações fazendo com que outras pessoas realizem as tarefas necessárias.
Segundo Kwasnicka (1987, p. 17), “a administração é definida como aquela que
utiliza métodos da ciência para tomar as decisões e estabelecer um curso de ação.
Stoner e Freeman (1999, p. 5) definem a administração como “o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”.
A “Administração é um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de
recursos, para possibilitar a realização de objetivos”. (MAXIMIANO, 2004, p.33)
Após a observação por parte de diversos estudiosos chegou-se à conclusão, baseada
nos estudos de Fayol, que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos da organização.
O processo administrativo é uma sequência de funções que se sucedem, conforme
pode ser visualizado na figura 2.
20
Figura 2: Processo administrativo
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999.
A função planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em
suposições. Os planos são as linhas-mestras pelas quais a organização obtém e aplica os
recursos necessários ao alcance dos objetivos. (STONER; FREEMAN,1999)
Para Stoner e Freeman (1999), a organização como função administrativa consiste no
processo de alocar recursos (humanos, financeiro, materiais) para alcançar os objetivos
propostos de forma eficiente.
Dirigir ou liderar é o processo de influenciar e motivar os funcionários a realizarem as
atividades necessárias ao atendimento dos objetivos organizacionais. (STONER;
FREEMAN,1999)
A função controle, segundo Stoner e Freeman (1999), está relacionada ao
estabelecimento de padrões de desempenho; medição do desempenho atual; comparação do
Saídas Entradas
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Ambiente Interno
Ambiente Externo
21
desempenho atual com os padrões estabelecidos; e caso sejam identificados desvios, executar
ações corretivas.
Na prática o processo administrativo envolve um grupo de funções interativas para
alcançar os objetivos organizacionais.
3.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A abordagem humanística surgiu da necessidade de se humanizar as relações de
trabalho, após uma série revoltas e críticas aos métodos tayloristas que levou à
superespecialização do trabalhador, comparando-o à engrenagem de uma grande máquina.
Outro fator que fomentou o surgimento da Teoria das Relações Humanas foi o
desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia).
(ALPERSTEDT; EVANGELISTA, 2007)
Entretanto, a Escola das Relações Humanas tem sua origem relacionada os estudos
desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo. Em 1927, na fábrica de Western Eletric
Company, Mayo inicia sua experiência que ficou conhecida como “Experiência de
Hawthorne”. O objetivo inicial era estudar as influências da iluminação na produtividade,
número de acidentes e fadiga. Porém, seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de
fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. (GIL, 2007)
De acordo com Kwasnicka (2006), o Estudo de Hawthorne desenvolveu-se em quatros
fases:
1. O experimento da iluminação: esse experimento foi realizado com dois grupos
de operárias e procurou-se estudar a influência da iluminação na produtividade.
Um grupo foi colocado em uma sala onde a intensidade da iluminação era
variável e o outro grupo em uma sala em que a intensidade da iluminação era
constante. Esperava-se que os níveis de produção fossem diferentes, mas isso
não aconteceu, pois a produção de ambos os grupos aumentou. A conclusão foi
de que o complexo de variáveis humanas contribuiu para esse comportamento
e não a intensidade da luz.
2. O experimento das salas de relés: esse experimento foi aplicado em cada grupo
de trabalho de uma só vez em todo o departamento, dando um incentivo em
forma de recompensa financeira. O nível de produção aumentou, atingindo um
dos níveis mais elevados. Os pesquisadores pretendiam controlar o máximo
22
possível as variáveis do ambiente. Outras variáveis tais como condições
materiais, métodos de trabalho, fadiga, redução de monotonia e incentivo
salarial mostraram ter pouca influência nos resultados de produção.
3. Segunda fase do experimento dos relés: foi elaborado um segundo teste que
tornou-se inconclusivo, levando os pesquisadores a realizarem entrevistas para
obter mais informações sobre as atitudes dos empregados. A partir das
entrevistas, houve uma maior compreensão sobre o rendimento individual e
grupal dos trabalhadores. Outro resultados desse trabalho foi o
aperfeiçoamento da técnica de entrevista sem roteiro.
4. Quarta fase: constituiu-se num estudo realizado na sala de montagem dos
terminais. A sala era composta por 14 trabalhadores, divididos em três cargos:
soldadores, operadores e inspetores. A tese era de que o grupo estaria
interessado em elevar o rendimento total e o trabalhador mais ágil pressionaria
os mais lentos. O método era similar ao adotado anteriormente, uma sala de
teste separada e condições de trabalho inicial em mudança. Os resultados
foram opostos aos obtidos nos estudos anteriores. A produção sofreu alterações
negativas, chegando-se à conclusão de que as normas do grupo exerciam
pressão sobre seus elementos e de que ao buscar aceitação o trabalhador
deveria agir de acordo com essas normas. O incentivo financeiro era o fator
menos importante na determinação dos rendimentos e a aceitação social, o
mais importante.
O efeito Hawthorne é definido por Stoner e Freeman (1999, p.31) como “a
possibilidade de trabalhadores que recebem atenção especial apresentarem um desempenho
melhor simplesmente por terem recebido essa atenção”.
Sendo assim, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante
com relação ao conhecimento do comportamento humanos nas organizações. (KWASNICKA,
2006)
Ao salientar as necessidades sociais, a Escola das Relações Humanas avançou além da
abordagem clássica, que tratava a produtividade quase unicamente como um problema de
engenharia. Foi dada mais atenção ao ensino das habilidades da administração humana.
(STONER; FREEMAN,1999)
23
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
Começa-se a falar em administração de recursos humanos na década de 60 em
substituição a outras expressões utilizadas no âmbito das organizações: Administração de
Pessoal e Relações Industriais. (GIL, 2007)
O surgimento da administração de recursos humanos deve-se à introdução de
conceitos da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. De acordo com Gil (2007), o
conceito de sistema já era amplamente utilizado nas ciências físicas e biológicas. A partir da
década de 50, o conceito passou a ser utilizado nas Ciências Sociais. A Teoria Geral dos
Sistemas contribuiu significativamente para a ciência da Administração, a ponto de tornar-se
comum a classificação das atividades administrativas em sistemas: de produção, de
comercialização, de recursos humanos, dentre outros.
A administração de recursos humanos pode ser entendida como a administração de
pessoal baseada numa abordagem sistêmica. O conceito de sistema, que é fundamental para
essa abordagem, pode ser definidos de várias maneiras:
como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência; uma combinação de partes, formando um todo unitário; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relação; uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, ser considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da atenção. (GIL, 2007, p. 21)
Oliveira (2007, p.6) conceitua sistema como “um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam função específica”.
Conforme Milkovich e Boudreau (2008, p.19), por administração de recursos humanos
“entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua
qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em
atingir seus objetivos”.
A partir de meados da década de 80, as empresas vêm enfrentando sérios desafios,
tanto de natureza ambiental quanto organizacional, tais como: globalização da economia,
evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, dentre outros.
Nem todas conseguiram adaptar-se a esses desafios, e muitas das que sobreviveram passaram
24
por experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing, que tiveram
conseqüências dramáticas para seu pessoal. (GIL, 2007)
As críticas a essas experiências, somadas as novas concepções sobre o papel dos
indivíduos nas organizações, determinaram, a partir da década de 90, sérios questionamentos
à maneira como vinha sendo desenvolvida a administração de recursos humanos nas
organizações. Dentre as várias críticas, estava a relacionada à terminologia utilizada para
designá-la.
Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. (GIL, 2007, p. 23)
A área de recursos humanos cumpre seus papel primordial na criação do conhecimento
organizacional por sua atuação direta na busca e retenção de talentos humanos. “A eficiência
nos seus processos e a implementação de programas que promovam o bem-estar, a evolução e
a integração das pessoas no ambiente de trabalho configuram-na como área criadora do
conhecimento”. (GIRARDI; BENETTI; OLIVEIRA, 2008, p. 39)
Assim, a evolução para uma nova forma de gestão de recursos humanos coloca em
pauta uma nova terminologia: gestão de pessoas. A gestão de pessoas vem ganhando adeptos
à medida que muitas empresas anunciam a disposição para tratar os empregados como
parceiros. A gestão de pessoas abrange atividades como: recrutamento de pessoal, descrição
de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, dentre outras.
3.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Diversos são os conceitos que os autores adotam para diferenciar treinamento e
desenvolvimento. Ambos constituem processos de aprendizagem, porém o que os diferenciam
é a perspectiva de tempo que é diferente, o treinamento é orientado para soluções imediatas,
tais como atividades que o profissional irá exercer no seu cargo. Já o desenvolvimento trata-se
de um processo a longo prazo, onde a empresa busca desenvolver habilidades da pessoa para
agregar valor tanto para a organização quanto para o profissional.
25
De maneira ilustrativa, conforme figura 3, Chiavenato (2003) mostra que o
treinamento está inserido no campo do desenvolvimento de pessoa, que permanece no
conjunto do desenvolvimento organizacional, evidenciando assim que o treinamento é
estabelecido para atender a empresa.
Figura 3: Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
Conforme define Chiavenato (1999), treinamento é o processo educacional de curto
prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas adquirem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
Milkovich e Boudreau (2008, p.338) corroboram com Chiavenato (1999) ao afirmar
que “treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras,
conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos
empregados e as exigências dos papéis funcionais”.
Para Barreto (1995), treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem
ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um
cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis da empresa.
26
Portanto, pode-se dizer que treinamento é um processo de curto prazo que se dedica a
transmissão de informações e conhecimento, buscando suprir necessidades da organização no
presente, estando diretamente ligado a execução de tarefas.
Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos humanos que
compõem seu quadro de funcionários. Assim, passam a treinar de maneira intensiva os novos
profissionais e mantêm programas de treinamentos contínuos para os mais antigos, com o
objetivo de aumentar da produtividade, a produtividade do funcionário e a lucratividade.
Segundo Chiavenato (1999), as organizações do século XX foram estruturadas dentro
de padrões da estabilidade, uma característica rígida e mecanicista. Neste modelo, as decisões
são centralizadas, com cargos definidos e departamentos funcionais com objetivos
específicos. Este modelo peca por não se adaptar ao mundo atual, permeado de mudanças,
informatização e globalização, cujo cenário de instabilidade exige maior flexibilidade das
organizações, e das pessoas que nelas trabalham.
O modelo de organização vigente, chamado de modelo orgânico, tem como
características: redução de níveis hierárquicos e descentralização; cargos mutáveis; equipes
multifuncionais; interação das pessoas. Enfim, um modelo de grande dinâmica no qual as
pessoas precisam estar preparadas e em constante desenvolvimento. (CHIAVENATO, 1999)
É nesse sentido que o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a
educação e com a orientação para o futuro. Está mais focado no crescimento pessoal do
indivíduo e visa a construção da carreira para contribuir com a empresa num futuro próximo.
Todos os funcionários podem e devem se desenvolver, mesmo porque, com a redução dos
níveis hierárquicos e formação de equipes, todos os colaboradores passam a ser mais
participativos e adquirem mais responsabilidades.
Milkovich e Boudreau (2008, p.338) definem desenvolvimento como um “processo de
longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras experiências”.
Para o desenvolvimento de pessoas, Chiavenato (1999) ressalta que existem métodos e
técnicas que podem ser utilizados dentro da organização: rotação de cargos, posição de
assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, centros de desenvolvimento
interno, participação em cursos e seminários, dentre outras.
• A rotação de cargos consiste na movimentação das pessoas nas diferentes
atividades dentro da empresa com o intuito de expandir habilidades e
27
conhecimentos da totalidade da organização. Esta rotação pode ser vertical
como uma promoção temporária, ou horizontal dentro de um mesmo setor, o
que é mais comum, e traz diversas vantagens principalmente para a
organização que passa a ter funcionários multifuncionais.
• A posição de assessoria deixa uma pessoa com grande potencial sob a
supervisão de um gerente provisoriamente para ganhar experiência e novos
conhecimentos com apoio direto.
• A aprendizagem prática coloca o treinando ou o grupo de treinandos sob tempo
integral na solução ou desenvolvimento de um projeto, exigindo a aplicação de
conhecimentos e cooperação para trabalhar em equipe.
• A atribuição de comissões significa participar das comissões de trabalho, seja
na sua tomada de decisão, observação ou pesquisa. As comissões geralmente
são temporárias e de curta duração. São de natureza desafiadora e trazem
oportunidades de crescimento.
• Os centros de desenvolvimento internos são fatores físicos ou virtuais dentro
das empresas que armazenam conhecimentos aplicáveis a favor dos
funcionários, como as universidades corporativas. Muitas universidades
criadas pelas empresas não têm campus nem instalações físicas, ou seja, são
universidades inteiramente virtuais.
• A participação em cursos e seminários é uma forma tradicional de
desenvolvimento onde as pessoas se sentem motivadas por fazer cursos
formais com consultores, treinadores ou fornecedores de fora da empresa.
Geralmente são investimentos altos da empresa e os cursos são de muita
qualidade.
Já o desenvolvimento para Lobos (1979) trata-se de um amplo e contínuo esforço
educacional planejado pela empresa, para diagnosticar, motivar e facilitar os desempenhos
presente e futuro do gerente, através do aprimoramento de seus conhecimentos e habilidade e
da mudança de suas atitudes.
Sendo assim, o desenvolvimento é um meio eficaz de agregar valor tanto para as
pessoas, quanto para a organização. Em consequência várias empresas vêm implantando
sistemas de desenvolvimento de pessoas, tais como instalação de centros de educação e
universidades corporativas, para o desenvolvimento de seus profissionais.
28
3.5 HITÓRICO DO TREINAMENTO
A capacitação profissional sempre foi um problema dentro da gestão empresarial.
Aliás, desde os primórdios, o treinamento já se configurou como uma necessidade dentro do
ambiente da fábrica.
Bergamini (1986) refere-se ao surgimento de laboratórios de treinamento como os
precursores do desenvolvimento organizacional. Ela diz também que essas experiências logo
apresentaram uma grande frustração que consistia na dificuldade de transportar, para a
realidade prática do dia-a-dia de trabalho, aquilo que seus participantes haviam aprendido.
Tais dificuldades foram superadas através de consultores externos, que unidos com o pessoal
interno das empresas, abandonaram velhas formas de trabalhar, as tradicionais, para colaborar
com o novo enfoque que estava se desenvolvendo.
Segundo Boog (1994; p. 17), a falta de habilidade dos trabalhadores para operar nas
estruturas de “sistema de fábrica” começou a ocorrer já no século XVII, como um obstáculo
incontestável à eficácia que revelou que desde o início do trabalho industrial, era importante
que se investisse na capacitação profissional.
A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao
se tornar parte integral da estratégia empresarial deixando de ser uma questão operacional. De
acordo com Boog (1999) tal status requeria informações científicas mais seguras sobre
habitação e aprendizagem profissional, que por sua vez demandavam significativa dedicação
por parte das ciências comportamentais. Por força da competitividade e da rápida evolução
tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua atualização e
aprendizagem do que da autoridade gerencial. Isso fez com que a formação profissional e
capacitação do indivíduo se tornasse mais importante ainda.
Por volta da década de 60 com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de
recursos humanos o treinamento passou a envolver todas as atividades voltadas para suprir
carências em indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, visando
desempenhar tarefas necessárias para atingir os objetivos da organização (GIL, 2009).
De maneira mais moderna, o treinamento passa a ser uma forma de proporcionar
desenvolvimento para as pessoas, por meio das competências, para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, agregando valor para a organização. Portanto o
treinamento passa a ser sinônimo de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados da empresa. Desta forma, Chiavenato (1999) diz que para
29
atingir estes efeitos, deve ser estruturado de maneira que possa atingir tanto os objetivos
organizacionais, quanto os objetivos pessoais.
Quando se treina uma pessoa, pode-se estimular nela um sentimento de prestígio
perante sua empresa, uma vez que a organização demonstra preocupação em capacitar seus
funcionários, oferecendo-lhes oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
A ação de treinamento pode acarretar vantagens a empresa, como: aumento de
produtividade; redução de custos; melhoria da qualidade; redução na rotatividade de pessoal;
flexibilidade dos empregados; entrosamento; aprimoramento de produtos e serviços; equipe
auto-gerenciada; velocidade no ritmo das tarefas; empresa mais competitiva; busca de
aperfeiçoamento contínuo; descoberta de novas aptidões e habilidades; melhores condições de
adaptação aos progressos da tecnologia; maior economia de custos pela eliminação de erros
na execução do trabalho. Com o treinamento as pessoas podem assimilar informações,
desenvolver habilidade, atitudes e conceitos. (CHIAVENATO, 1999)
O quadro 4 mostra os tipos de mudanças de comportamento por meio do treinamento.
OBJETIVOS RESULTADOS ESPERADOS
Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas sobre a cultura da organização, produtos, serviços, políticas, normas e clientes.
Desenvolvimento de habilidades Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
Desenvolvimento de atitudes Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Desenvolvimento de conceitos Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Quadro 4: Mudanças de comportamento por meio do treinamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999.
3.6 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
O treinamento é uma forma de capacitação e desenvolvimento dos indivíduos nas
organizações, também ferramenta para ajudar os funcionários a ampliarem suas habilidades e
superar suas capacidades. Através de treinamentos todas as informações necessárias para o
desenvolvimento organizacional devem ser passadas facilitando a sua integração na
organização. Nos subitens seguintes serão apresentadas noções de como fazer os diagnósticos
30
de necessidade de treinamento e desenvolvimento, bem como o planejamento e elaboração
dos mesmos.
3.6.1 Diagnóstico da necessidade de treinamento
É importante explicar que para entender todos os processos de treinamento dentro das
organizações existem muitos passos a serem dados antes da aplicação do treinamento que é
proposto neste estudo. Sendo assim, o primeiro passo a ser dado é o levantamento das reais
necessidades e carências organizacionais para então ser planejado o treinamento.
Para Gil (2001), o diagnóstico de necessidades de treinamento pode ser definido como
um processo de identificação de carência de indivíduos e grupos para a execução de tarefas
necessárias para alcançar os objetivos organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2002), o levantamento de necessidades envolve um
diagnóstico de problemas a serem sanados em três níveis: de pessoas, operações e tarefas.
O levantamento de necessidades é então o primeiro passo que deve ser dado para
implantação do programa de integração. Sendo assim, seguem as análises a serem feitas,
podendo demonstrar em quais setores existem maior necessidade de treinamento.
3.6.2 Níveis de levantamento de necessidades
De acordo com Gil (2001), os três níveis de pesquisa para levantamento de
necessidades são: análise organizacional, análise de tarefas e análise de recursos humanos.
Para Carvalho e Nascimento (2002), o levantamento de necessidades não é uma tarefa
fácil e se tratando de treinamento deve-se saber quem deve ser treinado, onde há maior
urgência e qual espécie de treinamento deve ser executado. Explica ainda que a análise
organizacional deve envolver todos os setores da empresa para se entender onde há maior
necessidade de treinamento.
“O levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da
organização, da função/tarefa/CHC (conhecimento, habilidade e capacidade) e do indivíduo.
Esse processo serve para identificar as lacunas que se tornam objetivos instrucionais”.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.338)
Sendo assim, entende-se que o diagnóstico organizacional permite identificar em quais
setores pode haver treinamento, essa análise amplia os conhecimentos do treinador permitindo
fazer o planejamento focado em setores específicos, com as atividades específicas de cada
setor.
31
3.6.3 Planejamento e execução
Depois de efetuado o levantamento das necessidades de treinamento, a segunda etapa
do processo é o planejamento das atividades de treinamento.
“O planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo
diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das
ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos”. (GIL, 2009 P. 129)
Para Chiavenato (2002, p.254) “a programação visa a planejar de acordo com as
necessidades diagnosticadas. Deverão ser atendidas as seguintes questões: O que treinar?
Quem treinar? Quando treinar? Como treinar?”.
Percebe-se que se trata de um processo complexo e que exige muito planejamento. As
diferentes técnicas que podem ser utilizadas nas empresas permitem ao gestor que se possa
escolher a melhor modalidade para cada treinamento. Todo planejamento de treinamento gira
em torno de objetivos a serem seguidos, desta forma a elaboração bem feita destes objetivos
colaboram para o êxito do treinamento.
De acordo com Gil (2001), a elaboração de um plano de treinamento requer a
formulação de objetivos, devem estar classificados em gerais e específicos, o objetivo do
treinamento pode referir-se a conhecimentos, habilidades e atitudes.
Com os objetivos formulados parte-se para a execução do programa de treinamento de
acordo com tudo que foi proposto em seus objetivos específicos e geral. Existem várias
estratégias e recursos que podem ser utilizado para a execução do treinamento.
A execução do treinamento está na relação entre instrutor X treinando, a transmissão
de informações necessárias para o desenvolvimento das habilidades requeridas no programa
de treinamento, o instrutor utiliza-se de várias técnicas e estratégias de ensino. Gil (2001)
acrescenta que as estratégias de ensino podem ser:
• Exposição: transmissão de conhecimentos verbalmente;
• Discussão em grupo: consiste em grupos de verbalização;
• Demonstração: explicação de operações através de demonstração de execução
de tarefas;
• Estudo de caso: pede-se aos treinandos para avaliar e analisar por escrito um
caso-problema;
• Dramatização: representação de casos reais de forma simulada;
• Jogos: atividades espontâneas do grupo de treinandos onde se aprende
brincando e o instrutor analisa o desenvolvimento dos treinando.
32
• Leituras: transmissão de informações através de textos a serem lidos;
• Workshop: reunião de treinandos para gerarem soluções para
situaçõesproblemas práticos do dia-a-dia.
• Brainstorming: tempestade de idéias onde os treinandos são estimulados para
expressarem o que pensam.
A execução do programa é a terceira etapa do treinamento. Após a execução do
treinamento é preciso avaliar os resultados, pois por meio deles pode-se averiguar se o
conteúdo do programa foi assimilado pelos treinandos. A seguir explica-se as formas de
avaliação do treinamento.
3.6.4 Avaliação de treinamento
A etapa final do treinamento é a avaliação, para verificar se os objetivos do programa
foram alcançados, bem como avaliar o desempenho dos funcionários em relação ao que foi
passado no conteúdo do treinamento.
De acordo com Chiavenato (1999), a avaliação do treinamento consiste em verificar a
eficácia, isto é, ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização.
Por meio da avaliação do treinamento pode-se averiguar se tudo o que foi proposto no
treinamento foi aplicado de modo satisfatório pelos treinados, assim respondendo em suas
atividades tudo o que aprenderam, tanto em suas atividades realizadas no trabalho como em
relacionamento interpessoal com os demais integrantes da equipe de trabalho.
Para Gil (2009) a avaliação é um dos aspectos mais críticos do treinamento. Porém,
costuma ser relegada a segundo plano ou totalmente rejeitada, pelo fato de ser uma atividade
delicada e complexa. No entanto, é só a partir da avaliação que se pode saber se o objetivo do
treinamento foi atingido.
“A avaliação envolve o uso de critérios e modelos que vão determinar se o programa
atingiu seus objetivos originais. Os resultados dessa avaliação formam a base para o início de
um novo ciclo, e o processo continua”. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.341)
Sendo assim, pode-se entender que a avaliação de resultados de treinamento é de
grande importância uma vez que por meio dela é possível verificar se o que foi ensinado está
sendo aplicado. Há várias formas de avaliação, como mostra o seguinte autor:
De acordo com Milioni (apud Boog, 2001), as avaliações de resultados de treinamento
correspondem a quatro níveis de aplicação:
• Nível de reação: oferece uma panorâmica da opinião dos treinandos;
33
• Nível aprendizagem: avaliar se as informações foram compreendidas;
• Nível mudança de comportamento: dados e informações que envolvem outros
profissionais em todo o processo de gestão do treinamento por meio de check-
list que contenham o conteúdo programático e destacar os comportamentos que
esperam dos treinandos após o treinamento.
• Nível de Resultados: nesta fase o treinador, realiza pesquisa junto aos
treinandos e seus superiores, o que aconteceu nas áreas de trabalho em reflexo
ao treinamento.
Desta forma, percebe-se o ciclo de treinamento como forma de capacitação em todos
os seus passos. O treinamento possui um papel fundamental na preparação e atualização do
pessoal quando planejado cuidadosamente.
3.7 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Para elaboração de uma proposta de programa de treinamento adequada à realidade da
empresa é necessário mapear os processos organizacionais e identificar seus gargalos. Após
levantamento dos pontos críticos é possível verificar a forma mais apropriada de preparar o
treinamento para que os resultados sejam eficazes, eliminando ou diminuindo ao máximo os
problemas do processo produtivo.
A melhoria dos processos está atrelada a dois tipos de ações: descobrir o que precisa
ser feito melhor e descobrir o que não deve ser feito. A melhoria dos processos pode ser feita
pelos próprios funcionários, o que justifica o treinamento técnico e a capacitação para
melhoria dos processos. (STADLER, 2006)
Dessa forma, os processos precisam ser muito bem definidos, tornando-se necessária
sua conceituação. Hammer e Champy (1994, p. 24) definem processo organizacional como
um “conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de
valor para o cliente”.
Segundo Stadler (2006, p. 94), processo é um “conjunto de atividades
interdependentes, logicamente articuladas, com um objetivo determinado”.
Britto (2011, p.44) define processo como “um conjunto definido de atividades ou
comportamentos, realizado por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais objetivos”.
34
Dentro de cada operação, os mecanismos que transformam inputs em outputs são
chamados processos. Processos referem-se ao arranjo de recursos que produzem alguma
mistura de produtos e serviços. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 13)
Qualquer atividade ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar “insumos” em “produtos ou serviços” pode ser considerada um processo. Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui na entrada ao processo seguinte. (SENAC, 2001, p.87)
Sendo assim, entende-se como processo a maneira que as coisas são feitas para se
chegar a um determinado fim na forma de produto ou serviços.
Para Stadler (2006), a melhoria de um processo consiste em maior eficácia e eficiência
a esse caminho formado por atividades e interfaces entre aquele que solicita e aquele que
recebe o serviço. A melhoria do processo é obtida utilizando-se ferramentas específicas e que
fazem parte das técnicas de melhoria de qualidade. A utilização de tais ferramentas facilita
entender o funcionamento do processo; determinar os pontos que merecem análise mais
profunda; definir as prioridades; estabelecer o plano de ação; gerar medidas de avaliação do
processo.
Existem várias técnicas para mapeamento de processos. Porém, todas identificam os
tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de materiais,
pessoas ou informações que o percorrem. A figura 4 apresenta os principais símbolos
utilizados no mapeamento dos processos.
35
Figura 4: Principais símbolos de mapeamento de processos
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2009.
Dentre as várias ferramentas para melhoria dos processos temos o fluxograma.
Desenhar o fluxograma de um processo constitui o primeiro passo para conhecê-lo, e consiste
em encadear um conjunto de atividades onde cada uma delas agrega valor para o cliente dessa
mesma atividade, de tal forma que se assegure uma agregação de valor positivo para o cliente
final do processo. (STADLER, 2006)
O fluxograma representa o mapeamento de um processo. Para Slack, Chambers e
Johnston (2009, p.101), o “mapeamento de processo envolve simplesmente a descrição de
processos em termos de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro do
processo”.
Assim, para Stadler (2006), o fluxograma possibilita compreender melhor as
necessidades dos clientes, pois promove uma cadeia de relações de causa e efeito que não
Início ou final do processo
Direção do fluxo
Decisão
Atividade
Input ou output de um processo
36
deixa dúvidas, contribuindo também para destacar condições relacionadas as ocorrências de
falhas e as rotinas para saná-las.
O mapeamento dos processos permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos
no desenvolvimento do trabalho até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e
minimizando os gargalos. Pois, muitas vezes as pessoas realizam atividades de uma parte do
processo e não conseguem visualizar o processo como um todo do qual seu trabalho faz parte.
É importante ter a visão a todo para que se alcance o padrão desejado para o trabalho.
Sendo assim, é extremamente importante o gerenciamento dos processos que é uma
ferramenta utilizada para definir, analisar e gerenciar as melhorias dos processos críticos da
empresa, visando melhorar a eficiência e atingir as condições ótimas para o cliente.
37
4 METODOLOGIA
4.1 DESIGN DA PESQUISA
O método de delineamento adotado nesta pesquisa foi o estudo de caso e a pesquisa
bibliográfica. Para Yin (1994) o estudo de caso é uma das diversas maneiras de fazer pesquisa
em ciências sociais e se caracteriza como uma estratégia de pesquisa que tem como foco um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real.
Optou-se pelo método de estudo de caso por este ser caracterizado como um estudo
intensivo, levando em consideração, principalmente, a compreensão como um todo do assunto
investigado. O direcionamento desse método é dado na obtenção de uma descrição e
compreensão completas das relações dos fatores em cada caso (FACHIN, 1993).
Segundo Godoy (1995, p.26), “no estudo de caso, o pesquisador geralmente utiliza
uma variedade de dados coletados em diferentes momentos, por meio de variadas fontes de
informação”. Tem como técnicas fundamentais da pesquisa a observação, a entrevista e
análise de documentos.
GIL (1999) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida por meio de um
material já elaborado, como livros, artigos científicos, dentre outros. Cervo e Bervian (1983)
definem a pesquisa bibliográfica como a que explica um problema a partir de referenciais
teóricos publicados em documentos. Pode ser realizada independente ou como parte de
pesquisa descritiva ou experimental. Ambos os casos buscam conhecer e analisar as
contribuições culturais ou cientificas do passado existentes sobre um determinado assunto,
tema ou problema.
Dessa forma, utilizou-se a Michels Logística e Transportes como estudo de caso para
analisar e desenvolver uma proposta de um programa de treinamento para a otimização dos
processos produtivos.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para a realização do presente trabalho, adotou-se a pesquisa básica e exploratória,
adotando a abordagem qualitativa e quantitativa.
38
Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20) “a pesquisa básica objetiva gerar
conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prévia prevista. Envolve
verdades e interesses universais”. Ou seja, a pesquisa básica visa a adquirir conhecimentos
sobre o assunto abordado. Trata-se de um estudo teórico ou experimental que visa contribuir
de forma original ou incremental para a compreensão sobre os fatos e fenômenos observáveis,
teorias, sem ter em vista uso ou aplicação específica imediata. A pesquisa básica analisa
propriedades, estruturas e conexões com vistas a formular e comprovar hipóteses, teorias, etc.
A pesquisa básica é comumente executada por cientistas que estabelecem suas
próprias metas e, em grande parte, organizam o seu próprio trabalho. Contudo, em alguns
casos, a pesquisa básica pode ser fundamentalmente orientada ou dirigida em função de áreas
mais amplas de interesse geral.
A pesquisa em pauta é do tipo exploratória, pelo fato da mesma familiarizar o
pesquisador com o assunto e com a realidade da organização. De acordo com GIL (1999) a
pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão geral sobre
determinado assunto.
Para Gil (1999), os estudos que utilizam a abordagem qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender
e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
Bogdan e Biklen (1994) e Godoy (1995) caracterizam a pesquisa qualitativa como
fonte direta de dados no ambiente natural, sendo o pesquisador o instrumento principal.
A pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo emprego da quantificação por meio de
técnicas estatísticas (RICHARDSON, 1999).
O caráter quantitativo, para Roesch (1996) tem o propósito de obter informações sobre
determinada população, pois busca medir algo de forma objetiva. O quantitativo é o
observável e o mensurável, ou seja, significa quantificar dados na forma de coleta de
informações.
4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população estudada nesta pesquisa pertence a Michels Logística e Transportes que
possui atualmente 121 funcionários.
39
Como amostra e objeto de estudo, selecionou-se os motoristas e supervisores das
unidades, pois a atividade fim da empresa está relacionada a coleta, recebimento e
armazenagem, distribuição e a devolução de mercadorias.
Sendo assim, utilizou-se a amostra não probabilística, composta por 83 motoristas (23
motoristas rodoviários e 60 motoristas urbanos) e 14 supervisores de unidades, totalizando 97
funcionários.
4.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para a realização da pesquisa, os dados foram coletados por meio de pesquisa
documental, entrevistas e observação.
Na perspectiva de Godoy (1995) e Gil (1999), a pesquisa documental ampara-se no
exame de materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou que podem ser
reexaminados, buscando-se novas e/ou interpretações complementares de acordo com os
objetivos da pesquisa, tais como documentos oficiais, reportagens de jornal, contratos,
relatórios, diários, dentre outros.
A entrevista é uma técnica em que o entrevistador se apresenta ao investigado e lhe
formula perguntas, com o intuito de obtenção dos dados que interessam à investigação (GIL,
1999). Segundo Lakatos e Marconi (1992), a entrevista é uma conversa efetuada face-a-face
que proporciona ao entrevistador a informação necessária. Geralmente a entrevista é
combinada com a observação (GODOY, 1995).
De acordo com Cervo e Bervian (1983, p.27), a observação consiste em “aplicar
atentamente os sentidos físicos a um objeto, para dele adquirir um conhecimento claro e
preciso”. A observação tem um papel fundamental no estudo de caso, pois quando
observamos estamos procurando apreender aparências, eventos, comportamentos (GODOY,
1995).
Sendo assim, a pesquisa documental permitiu a compreensão geral do caso em estudo.
Foram analisados os seguintes documentos: livro de ocorrências da empresa, planilhas de
devolução de mercadorias, relação de funcionários e quantitativo de cargos, dentre outros.
Além disso, foram realizadas entrevistas com o proprietário da empresa, gerente
administrativo e assistente administrativo-financeiro para a obtenção de informações não
documentadas e essenciais à pesquisa.
40
4.5 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise dos dados coletados utilizou-se a técnica de análise de conteúdo de
documentos, entrevistas, e observação. De acordo com Vergara (2005), a análise de conteúdo
é uma técnica empregada para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito
a respeito de determinado assunto e serve também para transcrições de entrevistas,
documentos institucionais, entre outros.
“A análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens” (BARDIN, 1995, p.38).
Segundo Godoy (1995), a análise de conteúdo é composta por três fases fundamentais:
pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados. A pré-análise consiste na fase
de organização, em que se estabelece um esquema de trabalho. Geralmente envolve um
primeiro contato com os documentos submetidos à análise. Na fase de exploração do material
cabe ao pesquisador ler os documentos selecionados, adotando procedimentos de
categorização. Assim, num movimento contínuo da teoria para os dados e vice-versa, as
categorias tornam-se mais claras e apropriadas aos propósitos do estudo. Na fase de
tratamento dos resultados a interpretação envolve uma visão holística dos fenômenos
analisados, demonstrando que os fatos sociais sempre são complexos, históricos, estruturais e
dinâmicos.
A partir da análise do conteúdo dos documentos, entrevistas e observação foi possível
mapear e descrever os processos produtivos da Michels Logística e Transportes, identificar os
principais problemas e propor um programa de treinamento para otimização dos processos
produtivos.
4.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Uma das limitações da pesquisa consiste no fato de se tratar de um estudo de caso,
pois o que foi detectado neste estudo não poderá ser generalizado para outros casos
semelhantes, uma vez que cada organização é única e possui uma realidade própria.
A visão de mundo do pesquisador também é um fator limitante. Para Berger e
Luckmann (2003) a realidade é socialmente construída e a visão de mundo de uma pessoa
depende de vários fatores tais como: a linguagem e os valores passados pela família, pelos
41
amigos, pela escola e pelas organizações. Sendo assim, a linguagem é o meio pelo qual as
pessoas se relacionam com seus semelhantes, e por isso é essencial para a compreensão da
realidade da vida cotidiana.
Assim, apesar da suposta neutralidade científica que o pesquisador deve ter, os dados
empíricos podem ter sofrido algumas distorções decorrentes do julgamento de valor do
pesquisador e dos entrevistados que lhes são intrínsecos.
Outra limitação deve-se ao fato de se tratar de uma proposta de um programa de
treinamento, pois como se trata de algo inédito possui algumas restrições que poderão ser
superadas ou complementadas em pesquisas futuras.
A pesquisa limitou-se apenas aos motoristas e supervisores de unidades que
constituem 80,17% do quadro funcional da empresa que estão diretamente envolvidos nos
processos produtivos. Tal limitação pode ser superada em pesquisas futuras, abordando 100%
dos funcionários, por meio do mapeamento dos processos de apoio para elaboração de uma
proposta de treinamento específica para a função.
Além disso, há a limitação de ordem teórica pelo fato da pesquisa não esgotar todas as
variáveis relacionadas ao assunto estudado. Porém, almejou-se compreender e discutir os
elementos mais relevantes do assunto investigado.
42
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
5.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Dentre os processos produtivos da Michels Logística e Transporte estão a coleta,
recebimento e armazenagem, distribuição e devolução de mercadorias.
Antes de descrever os processos produtivos, torna-se relevante explicar a diferença
entre motoristas urbanos e motoristas rodoviários. Pois, os motoristas são a peça chave nos
processos produtivos.
Os motoristas rodoviários são responsáveis pela coleta de mercadorias junto às
distribuidoras. Geralmente percorrem grandes distâncias e são o elo de ligação entre a
distribuidora e a transportadora, ou seja, eles retiram as mercadorias na distribuidora e levam
até as unidades de apoio da transportadora Michels.
Os motoristas urbanos são responsáveis pela entrega das mercadorias para os clientes
finais. Percorrem pequenas distâncias, possuem roteiros fixos, geralmente dentro da mesma
cidade, e são o elo de ligação da transportadora com os clientes finais.
5.1.1 Coleta de mercadorias
O processo de coleta de mercadorias inicia-se com a emissão de pedidos por parte da
distribuidora, onde são geradas as notas fiscais e os romaneios (resumo dos pedidos) de carga
transportada.
Diariamente o motorista rodoviário da transportadora Michels vai até a distribuidora
para fazer a coleta de mercadorias. Nesta etapa do processo o motorista rodoviário confere
apenas a quantidade de volumes, pelo fato de se tratar de grandes quantidades de pedidos
emitidos pela distribuidora diariamente. A conferência é feita de acordo com o romaneio de
cargas emitido pela distribuidora, onde consta informações do total de volumes carregados, e
as notas fiscais.
Caso ocorra alguma divergência durante a conferência, tais como: avarias, falta de
volumes, volumes excedentes, dentre outras, é feita uma observação pelo motorista rodoviário
no romaneio de carga, e o supervisor da distribuidora é informado de imediato sobre as
divergências.
43
Após a ciência do supervisor da distribuidora sobre as divergências é feito o
carregamento do veículo. O motorista rodoviário assina no romaneio a retirada da carga, a
distribuidora fica com uma via do romaneio de carga assinado pelo motorista, e o motorista
leva uma via junto com a carga.
Em seguida o motorista rodoviário leva a carga até os pontos de apoio, juntamente
com as notas fiscais e uma via do romaneio de carga. Entrega todos os documentos e a carga
para o supervisor responsável pela unidade e encerra o processo de coleta.
Para uma melhor compreensão, o fluxo de trabalho do processo de coleta de
mercadorias pode ser visualizado na figura 5.
Figura 5: Fluxograma do processo de coleta de mercadorias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
45
5.1.2 Recebimento e armazenagem de mercadorias
O processo de recebimento e armazenagem de mercadorias tem início com a chegada
da carga nas unidades de apoio. Inicialmente é feito uma conferência de acordo com o
romaneio de carga emitido pela distribuidora, onde consta informações do total de volumes
carregados e as notas fiscais.
Caso ocorra alguma divergência durante a conferência, tais como: avarias, falta de
volumes, volumes excedentes, dentre outras, o supervisor responsável pela unidade faz uma
observação no romaneio de carga e informa ao escritório central da transportadora Michels.
Imediatamente é gerado uma ocorrência detalhando o fato sucedido, e logo em seguida a
transportadora Michels informa a distribuidora sobre tais divergências.
Após a conferência, se estiver tudo de acordo com os documentos, o supervisor
responsável pela unidade e sua equipe separam toda a carga por cidades e rotas. Esta
separação é feita em palets separados para cada cidade diferente.
Separadas as mercadorias é feita uma separação das notas fiscais também por cidades
e rotas. A carga fica no depósito aguardando o carregamento para a entrega, ou a retirada por
parte de terceiros e chega ao fim o processo de armazenagem.
O processo de recebimento e armazenagem de mercadorias pode ser visualizado na
figura 6.
Figura 6: Fluxograma do processo de recebimento e armazenagem de mercadorias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
47
5.1.3 Distribuição e entrega de mercadorias
Este processo inicia-se com a separação das notas fiscais por roteiros, e em seguida o
supervisor da unidade passa para o motorista urbano as notas fiscais. O motorista urbano
prepara o seu roteiro colocando as notas fiscais por ordem de entrega.
É realizada uma conferência nota por nota, caso aconteça alguma divergência é
informado imediatamente para o supervisor responsável pela unidade, onde é passado a nota
fiscal e o problema ocorrido.
O supervisor responsável pela unidade avisa ao escritório central da transportadora
Michlels onde é gerado uma ocorrência detalhando o fato sucedido. Em seguida, o escritório
da transportadora informa a distribuidora sobre a ocorrência.
Se durante a conferência não ocorrer nenhuma divergência, o motorista urbano carrega
o seu veículo, utilizando o Método UEPS, onde a última mercadoria que entra é a primeira
que sai. Após o carregamento de todas as mercadorias de acordo com as notas fiscais o
motorista urbano sai para as entregas.
Durante a entrega é feito novamente uma outra conferência e se for constatada alguma
divergência o motorista urbano informa ao supervisor responsável pela unidade, caso não
apresente divergência a mercadoria é entregue para o cliente.
O cliente assina o recebimento da mercadoria no comprovante de entrega (canhoto da
nota fiscal, declaração, comprovantes, dentre outros), carimba e coloca a data e o horário da
entrega.
O motorista urbano retorna para a transportadora com os comprovantes devidamente
assinados, carimbados e datados com os respectivos horários. Entrega para o supervisor
responsável pela unidade comprovando as entregas feitas no decorrer do dia. E para finalizar
o supervisor responsável pela unidade arquiva estes comprovantes e encerra o processo.
Para uma melhor compreensão, o fluxo de trabalho do processo distribuição e entrega
de mercadorias pode ser visualizado na figura 7.
Figura 7: Fluxograma do processo de distribuição de mercadorias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
49
5.1.4 Devolução de mercadorias
O processo de devolução de mercadorias tem início com um comunicado (e-mail da
distribuidora) autorizando a transportadora Michels a fazer a coleta. Com isso é impresso um
documento (guia de coleta) para que no dia seguinte o motorista urbano possa fazer a coleta.
É de responsabilidade do motorista urbano fazer a conferência do material/produto na
hora da coleta, assim como ver se todos os documentos estão de acordo com o guia e a
mercadoria a ser devolvida.
Estando em conformidade com o guia de coleta o motorista urbano envia para a matriz
da transportadora os produtos devidamente embalados e conferidos para verificação do
mesmo e para dar entrada no sistema.
São relacionados todos os documentos (notas fiscais, notas fiscais de devoluções e
protocolos) em uma planilha que serve como comprovante de recebimento na distribuidora.
Após relacionar todos os documentos em planilhas e conferir as mercadorias é feito o
despacho para devolução nas distribuidoras.
Na hora que o motorista rodoviário entrega a mercadoria na distribuidora é cobrado
assinatura, carimbo e data na planilha que segue anexa com todas as notas fiscais. Esta
planilha volta para a transportadora Michels onde é arquivada, para eventuais consultas, e
finaliza-se o processo.
O fluxo de trabalho do processo de devolução de mercadorias por ser visualizado na
figura 8.
Figura 8: Fluxograma do processo de devolução de mercadorias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
51
5.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Após o mapeamento e a elaboração dos fluxogramas dos principais processos
produtivos da Michels Logística e Transportes, foi realizado o levantamento das ocorrências
no período de 01/06/2010 a 31/12/2010 para identificar os pontos críticos.
De acordo com a tabela 1, dos 312.664 serviços prestados no período analisado pela
empresa Michels Logística e Transportes foi diagnosticado um total de 2.465 ocorrências.
É importante ressaltar que as devoluções independem das ocorrências, ou seja, a
devolução normalmente é solicitada pela distribuidora devido a desacordos comerciais, erros
de pedidos, produtos com vencimento próximo, defeito de fabricação, dentre outros.
As ocorrências significam falhas no processo que geram atraso e retrabalho. Com isso,
perde a empresa na eficiência de seus serviços, perde os colaboradores pelo retrabalho, perde
o cliente final com o atraso de seus pedidos e a distribuidora com a insatisfação de seus
clientes.
Tabela 1: Serviços e ocorrências no período de 01/06/2010 a 31/12/2010
Quantidade % Total de Serviços Prestados 312.664 100% Total de Entregas 303.553 97,09 % Total de Devoluções 9.111 2,91 % Total de Ocorrências 2.465 0,79 %
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Do total de 2.465 ocorrências levantadas no período de 01/06/2010 a 31/12/2010,
verifica-se na tabela 2 que 88,48% estão relacionadas à falha humana (falta de volume
54,56%, falta de nota fiscal 25,72% e sobra de volume 8,20%) pelo não cumprimento da
sequência dos processos de maneira correta, ou seja, as conferências muitas vezes não são
realizadas pelos funcionários em algumas etapas previstas no processo.
Como exemplo, pode-se citar o processo de armazenagem onde a conferência muitas
vezes não é realizada, pois o funcionário entende que uma vez conferida na distribuidora não
há necessidade de realizar nova conferência. Esse entendimento errado por parte do
funcionário reflete em gargalos e transtornos em todo o processo produtivo.
52
Tabela 2: Levantamento de ocorrências no período de 01/06/2010 a 31/12/2010
Ocorrências Quantidade % % Acumulado Falta de volume 1345 54,56 % 54,56 % Falta de nota fiscal 634 25,72 % 80,28 % Sobra de volume 202 8,20 % 88,48 % Avaria 126 5,11 % 93,59 % Outros 158 6,41 % 100 % Total de Ocorrências 2465 100 %
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Analisando as ocorrências no período de 01/06/2010 a 31/12/2010, verifica-se que, de
acordo com os fluxogramas apresentados, a maioria das falhas ocorrem na etapa de
conferência em todos os processos produtivos (coleta, recebimento e armazenagem,
distribuição e devolução de mercadorias). Pois, conforme gráfico 1, observa-se nitidamente
que 54,56% das ocorrências estão relacionadas à falta de volume.
54,56%25,72%
5,11% 6,41%
8,20% Falta de volume
Falta de nota fiscal
Sobra de volume
Avaria
Outros
Gráfico 1: Levantamento de ocorrências no período de 01/06/2010 a 31/12/2010
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
Esses erros ocorrem principalmente porque os funcionários não têm a visão de todo o
processo, pois os mesmos não estão claramente definidos. Com o mapeamento dos processos
representado nos fluxogramas dos processos produtivos da empresa Michels Logística e
Transportes é possível demonstrar e explicar aos funcionários a importância de cumprir todas
as etapas com atenção e as conseqüências do não cumprimento.
53
No período de 01/06/2010 a 31/12/2010 temos um total de 184 dias úteis e 2.465
ocorrências, o que representa em média 13,39 ocorrências por dia de trabalho, conforme
quadro 5.
Dias úteis Ocorrências Média de ocorrências por dia
184 2.465 13,39
Quadro 5: Média de ocorrências por dia de trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Além disso, observa-se na tabela 3 que o total de supervisores de unidades e
motoristas representa 80,17 % do total de funcionários da empresa Michels Logística e
Transportes, tornando-se assim um público extremamente relevante para ser treinado. Pois,
eles são o elo de ligação entre a distribuidora, a Michels e os clientes finais. Além disso,
verificou-se que a atividade crítica dos processos produtivos referem-se a problemas na
conferência que é realizada justamente pelos motoristas e supervisores de unidades.
Tabela 3: Percentual de motoristas e supervisores de unidades
Cargos Quantidade % % Acumulado
Supervisores de unidades 14 11,58% 11,58%
Motoristas 83 68,59% 80,17%
Demais funcionários 24 19,83% 100%
Total 121 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
Sendo assim, o treinamento torna-se essencial para a otimização de todos os processos
produtivos da Michels Logística e Transportes. Para minimizar o retrabalho, os atrasos na
entrega, a insatisfação dos clientes e o número de ocorrências.
54
6 PROPOSTA DE PROGRAMA DE TREINAMENTO E AVALIAÇÃO
6.1 PROPOSTA DE PROGRAMA DE TREINAMENTO
Como proposta de treinamento foi elaborado um quadro com a programação em
relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem para cada processo produtivo
(coleta, recebimento e armazenagem, distribuição e devolução de mercadorias).
O quadro 6 apresenta a proposta de treinamento do processo de coleta de mercadorias.
Modelo de programa de treinamento
PROCESSO DE COLETA
OBJETIVOS:
Melhorar o desempenho do funcionário no momento da conferência da carga.
CONTEÚDO:
Apresentação do fluxograma do processo de coleta;
Identificação dos pontos críticos;
Importância da realização adequada de todas as etapas do processo;
Problemas gerados pelo não cumprimento dos procedimentos;
Exemplos práticos de ocorrências.
PÚBLICO-ALVO:
Motoristas rodoviários
CARGA HORÁRIA:
4 horas-aula.
METODOLOGIA:
Exposição dialogada com o auxílio de data show para visualização do fluxograma do
processo de coleta;
Participação dos motoristas para sugerir melhorias no processo.
PERFIL DO INSTRUTOR:
Formação preferencial na área de administração com sólidos conhecimentos na área de
logística e processos produtivos.
Quadro 6: Modelo de programa de treinamento do processo de coleta
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
55
O quadro 7 apresenta o modelo de programa de treinamento do processo de
recebimento e armazenagem de mercadorias.
Modelo de programa de treinamento
PROCESSO DE RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM
OBJETIVOS:
Diminuir erros e trocas de mercadorias no depósito (faltas e sobras).
CONTEÚDO:
Apresentação do fluxograma do processo de armazenagem;
Identificação dos pontos críticos;
Importância da realização adequada de todas as etapas do processo;
Problemas gerados pelo não cumprimento dos procedimentos;
Exemplos práticos de ocorrências.
PÚBLICO-ALVO:
Supervisores de unidades
CARGA HORÁRIA:
4 horas-aula.
METODOLOGIA:
Exposição dialogada com o auxílio de data show para visualização do fluxograma do
processo de coleta;
Participação dos supervisores para sugerir melhorias no processo
PERFIL DO INSTRUTOR:
Formação preferencial na área de administração com sólidos conhecimentos na área de
logística e processos produtivos.
Quadro 7: Modelo de programa de treinamento do processo de recebimento e armazenagem
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
56
O quadro 8 apresenta o modelo de programa de treinamento do processo de
distribuição de mercadorias.
Modelo de programa de treinamento
PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO
OBJETIVOS:
Otimizar o processo de distribuição para os clientes.
CONTEÚDO:
Apresentação do fluxograma do processo de distribuição;
Identificação dos pontos críticos;
Importância da realização adequada de todas as etapas do processo;
Problemas gerados pelo não cumprimento dos procedimentos;
Exemplos práticos de ocorrências..
PÚBLICO-ALVO:
Motoristas urbanos
CARGA HORÁRIA:
4 horas-aula.
METODOLOGIA:
Exposição dialogada com o auxílio de data show para visualização do fluxograma do
processo de coleta;
Participação dos motoristas para sugerir melhorias no processo
PERFIL DO INSTRUTOR:
Formação preferencial na área de administração com sólidos conhecimentos na área de
logística e processos produtivos.
Quadro 8: Modelo de programa de treinamento do processo de distribuição
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
57
O quadro 9 apresenta o modelo de programa de treinamento do processo de devolução
de mercadorias.
Modelo de programa de treinamento
PROCESSO DE DEVOLUÇÃO
OBJETIVOS:
Melhorar o processo de devolução e agilizar os pedidos solicitados pela distribuidora.
CONTEÚDO:
Apresentação do fluxograma do processo de devolução;
Identificação dos pontos críticos;
Importância da realização adequada de todas as etapas do processo;
Problemas gerados pelo não cumprimento dos procedimentos;
Exemplos práticos de ocorrências.
PÚBLICO-ALVO:
Motoristas rodoviários, motoristas urbanos e supervisores de unidades.
CARGA HORÁRIA:
4 horas-aula
METODOLOGIA:
Exposição dialogada com o auxílio de data show para visualização do fluxograma do
processo de coleta;
Participação dos motoristas e supervisores para sugerir melhorias no processo
PERFIL DO INSTRUTOR:
Formação preferencial na área de administração com sólidos conhecimentos na área de
logística e processos produtivos.
Quadro 9: Modelo de programa de treinamento do processo de devolução
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
De acordo com a necessidade de treinamento levantada pelos pontos críticos no
mapeamento dos processos foram propostos os modelos de treinamento para cada processo
produtivo da empresa Michels Logística e Transportes.
Para operacionalizar os programas de treinamentos propostos, sugere-se que o
treinamento seja realizado na segunda-feira. Pois, os motoristas da empresa não possuem
58
rotina de trabalho neste dia. A segunda-feira é utilizada para reuniões, manutenções de
veículos e folgas.
A idéia é realizar os treinamentos em quatro semanas, ou seja, na primeira semana
aplicar o treinamento do processo de coleta, na segunda semana o treinamento de recebimento
e armazenagem, na terceira semana o treinamento de distribuição e na quarta semana o
treinamento de devolução de mercadorias.
Sendo assim, após a realização do treinamento de todos os processos produtivos da
Michels Logística e Transporte será possível verificar a mudança de comportamento dos
funcionários e o impacto nos resultados do trabalho.
Os resultados do treinamento serão constatados com as avaliações realizadas e
principalmente com a medição do número de ocorrências causadas principalmente por falhas
humanas durante a etapa de conferência de mercadorias em todos os processos produtivos.
6.2 MÉTODO DE AVALIAÇÃO
Após a realização do treinamento é necessário avaliar para verificar se os objetivos do
programa foram alcançados, bem como avaliar o desempenho dos funcionários em relação ao
que foi passado no conteúdo do treinamento.
O feedback da avaliação permite corrigir e aprimorar o programa de treinamento para
aplicações futuras.
O método de avaliação do treinamento pode ser realizado em três momentos. O
primeiro deverá ser realizado durante o treinamento do funcionário, visando acompanhar suas
reações e a execução do programa de treinamento, conforme quadro 10.
59
Avaliação do treinamento:
Funcionário:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Avaliação de Reações
1. Qual é a sua opinião sobre o treinamento até o momento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Indiferente ( ) Ruim ( ) Péssimo
2. O programa está sendo desenvolvido como previsto?
( ) Sim ( ) Não
3. Como é a interação do instrutor com o grupo?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Indiferente ( ) Ruim ( ) Péssima
4. O que você pensa a respeito da abordagem do conteúdo que sendo ministrado?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Indiferente ( ) Ruim ( ) Péssima
5. O que você pensa a respeito da aplicabilidade desse treinamento em seu trabalho?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Indiferente ( ) Ruim ( ) Péssima
6. Você está entusiasmado para realizar mudanças em seu trabalho a partir desse
treinamento?
( ) Sim ( ) Não
7. Observações / Sugestões:
Quadro 10: Método de avaliação 1
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
A segunda avaliação deverá ser realizada com o superior imediato do funcionário que
está sendo treinado. O objetivo é verificar a mudança de comportamento do funcionário nas
suas atividades, após 15 dias do término do treinamento.
O quadro 11 apresenta o método de avaliação que deverá ser realizado com o superior
imediato do funcionário após a conclusão do treinamento, de preferência 15 dias do término
do curso.
60
Avaliação do treinamento:
Funcionário:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Avaliação da Mudança de Comportamento no Cargo
1. Como está o comportamento do funcionário após o treinamento?
2. O que você tem feito para encorajar o funcionário e apoiá-lo neste período pós-
treinamento?
3. Você teve ou não condições de avaliar os novos conhecimentos adquiridos pelo
funcionário?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo o que constatou?
4. Quais as mudanças observadas em seu desempenho?
5. Ele apresentou sugestões para melhorias no trabalho?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, como você avalia essas sugestões?
6. As melhorias aplicadas tiveram efeitos sobre os resultados da equipe?
( ) Sim ( ) Não
Quais foram?
7. Como você avalia esse treinamento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Indiferente ( ) Ruim ( ) Péssimo
8. Você indicaria esse treinamento para outro funcionário com o mesmo problema/na mesma
situação?
( ) Sim ( ) Não
9. Observações / Sugestões:
Quadro 11: Método de avaliação 2
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
61
Na terceira avaliação, o questionário é aplicado ao funcionário 30 dias após o término
do treinamento, a fim de avaliar sua percepção e os conhecimentos adquiridos com o
treinamento realizado, conforme roteiro apresentado no quadro 12.
Avaliação do treinamento:
Funcionário:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Mudança de Comportamento
1. Como está a execução das atividades após o treinamento?
( ) Com mais facilidade
( ) Mais rápido
( ) Mais seguro
( ) Menos erros
( ) Menos desperdícios
2. Existem condições – materiais, equipamentos – para a melhorar a execução das tarefas?
( ) Sim ( ) Não
3. Foram apresentadas sugestões relacionadas ao treinamento?
( ) Sim ( ) Não
4. Qual tem sido a reação do gestor com as mudanças?
5. Como está o nível de satisfação com o trabalho?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Indiferente ( ) Ruim ( ) Péssimo
6. Quais as sugestões para melhoria?
Quadro 12: Método de avaliação 3
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2001.
A partir dos três métodos de avaliação, o administrador poderá avaliar a validade do
treinamento executado e as experiências adquiridas pelo colaborador, que deverá ter sempre o
62
objetivo de suprir as deficiências que o funcionário tenha no desempenho de suas atividades
diárias no ambiente de trabalho.
Dessa forma, ao minimizar as deficiências dos funcionários a empresa otimizará seus
processos produtivos, diminuirá o retrabalho e conseguirá cumprir os prazos de entrega aos
clientes.
6.3 ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE TREINAMENTO
Tomando-se por base o encadeamento lógico mencionado nas etapas anteriores,
elaborou-se uma representação gráfica para a implementação da proposta do processo de
treinamento, conforme figura 9.
63
Figura 9: Etapas para implementação da proposta de treinamento.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
64
A proposta de treinamento aqui apresentada foi desenvolvida com a finalidade de
otimizar os processos produtivos da empresa Michels Logística e Transportes.
Assim, a proposta divide-se em sete etapas. Na primeira etapa propõe-se o treinamento
1 (coleta de mercadorias) e a aplicação da avaliação 1. Na segunda etapa propõe-se o
treinamento 2 (armazenagem e recebimento de mercadorias), juntamente com a avaliação 1.
Na terceira etapa propõe-se o treinamento 3 (distribuição e entrega de mercadorias) e a
avaliação 1. Na quarta etapa propõe-se o treinamento 4 (devolução de mercadorias) e a
aplicação da avaliação 1. Durante estas 4 etapas iniciais os métodos de avaliação têm por
objetivo acompanhar as reações e a execução do programa de acordo com o público alvo.
A quinta etapa da proposta de treinamento consiste na aplicação da avaliação 2 ao
superior imediato do funcionário, devendo ser realizada 15 dias após o término do
treinamento. O objetivo é verificar a mudança de comportamento do funcionário nas suas
atividades.
A sexta etapa ocorre com a avaliação 3, onde é aplicado um questionário ao
funcionário 30 dias após o término do treinamento, a fim de avaliar sua percepção e os
conhecimentos adquiridos após o treinamento realizado.
E por fim, na sétima etapa ocorre o processamento e a análise dos dados, com o intuito
de verificar os resultados obtidos com o treinamento realizado, constatando se os objetivos
iniciais foram ou não alcançados. Caso os objetivos não tenham sido atingidos, propõe-se
uma análise mais detalhada para identificar e corrigir o problema de acordo com a
necessidade. A partir dessa análise será possível identificar se é necessário alterar o
treinamento, a metodologia de pesquisa ou os processos produtivos.
Dessa forma, almeja-se que a proposta de treinamento para os motoristas e
supervisores de unidades da empresa Michels Logística e Transportes estimule a discussão
sobre o tema em estudo.
65
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo serão apresentadas as considerações finais deste Trabalho de Conclusão
de Curso, assim como as recomendações de pesquisas futuras com o objetivo de estimular
outros pesquisadores a concentrarem esforços para o avanço da ciência e estreitar os laços
existentes entre a academia e a realidade das empresas.
O objetivo principal deste trabalho, que foi a elaboração de uma proposta de um
programa de treinamento para os motoristas e supervisores de unidades da empresa Michels
Logística e Transportes para a otimização dos processos produtivos, foi realizado no capítulo
6. Porém, para alcançar este objetivo foi preciso antes concluir cada um dos objetivos
específicos em uma sequência lógica, como também, a identificação e o mapeamento dos
processos produtivos que representam a atividade fim (negócio) da empresa.
A análise da bibliografia referente ao tema em estudo permitiu que o pesquisador
concluísse o primeiro objetivo específico. A partir da caracterização da empresa foi possível
concluir o segundo e o terceiro objetivo específico. Pois, apresentou-se a empresa e elaborou-
se o fluxograma dos processos produtivos.
O quarto e o quinto objetivo específico foram concluídos por meio de análise
documental, entrevistas e observação. Assim, foi possível extrair dados de eventos passados
para identificar os pontos críticos dos processos produtivos que necessitam de treinamento.
Além disso, verifica-se que a conferência é a atividade crítica em todos os processos
produtivos da empresa Michels Logística e Transportes. Na prática há muitas barreiras a
serem superadas, porém a proposta de um programa de treinamento apresentada visa
minimizar os problemas dessa atividade.
Com isso, ganha a empresa na eficiência de seus serviços, ganha os colaboradores por
não terem que realizar retrabalho, ganha o cliente final com a pontualidade de seus pedidos e
a distribuidora com a satisfação de seus clientes.
Ressalta-se que o treinamento é um processo de curto prazo e deve ser aplicado num
primeiro momento para melhorar as atividades da empresa. Porém, num segundo momento
deve-se pensar no desenvolvimento, que é um processo muito mais amplo e de longo prazo,
para aperfeiçoar as capacidades dos funcionários e torná-los membros valiosos da
organização.
66
Recomenda-se a realização de pesquisas futuras para verificar e avaliar a qualidade de
vida dos funcionários da empresa. Sugere-se a realização de exames periódicos de saúde,
dentre eles pode-se citar o exame oftalmológico, que visa verificar se o funcionário está apto a
desempenhar a tarefa de conferência de mercadorias e notas fiscais. Pois, 88,48% das
ocorrências estão relacionadas à falha humana que pode ser decorrente de algum problema de
visão.
Aconselha-se que a Michels Logística e Transportes invista em programas que visem
melhorar a qualidade de vida e a motivação dos funcionários. Pois, atualmente para alcançar
os resultados desejados e manter-se no mercado que está cada vez mais competitivo, a
empresa deve valorizar e motivar a mão-de-obra humana para conquistar melhores
desempenhos.
Como exemplo desses programas, cita-se convênios e parcerias com instituições de
ensino relacionadas as atividades da empresa visando a elaboração de pesquisas e projetos que
possam contribuir para o desenvolvimento organizacional.
Recomenda-se o investimento em tecnologias e ferramentas operacionais das quais
podemos citar os sistemas informatizados ERP (Enterprise Resource Planning), com o
objetivo de integrar todos os departamentos e funções em um único sistema de informações
que possa atender a todas as necessidades da empresa. Com isso a empresa pode
descentralizar sua estrutura administrativa que atualmente está toda concentrada na unidade
de Barreiros em São José/SC, minimizando o acúmulo de funções e o excesso de carga de
trabalho dos funcionários desta unidade. Pois, atualmente todas as unidades enviam
documentos (canhotos, comprovantes de entregas, romaneio de cargas, dentre outros) para a
central e somente a partir do recebimento é feita a inserção dos dados no sistema.
Sendo assim, com a adoção de uma administração descentralizada e um sistema ERP,
todas as unidades passariam a ter maiores responsabilidades e participação nas atividades da
empresa, passando a inserir dados no sistema e gerando informações atualizadas para as
demais unidades da organização, disponibilizando de maneira mais ágil as informações aos
clientes.
Fica como sugestão, também, a elaboração de um planejamento estratégico para
definir os objetivos e as diretrizes da empresa, focando no alcance de metas e objetivos a
longo prazo com uma política de gestão participativa fazendo com que os funcionários se
sintam como parte da empresa, concentrando esforços e comprometendo-se com os
resultados.
67
Finalmente, fica a certeza de que o aprendizado obtido nesta pesquisa é algo muito
superior ao demonstrado neste trabalho. Os registros aqui apresentados retratam apenas uma
parte do estudo realizado e da experiência adquirida pelo pesquisador.
68
REFERÊNCIAS
ALPERSTEDT, Graziela Dias; EVANGELISTA, Solange Maria da Silva. História do
pensamento administrativo: livro didático. 5. ed. Palhoça: Unisul Vitual, 2007.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1995. BARRETO, Yara. Como treinar sua equipe. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. BERGAMINI, Cecília W. Desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Editora
Atlas,Paulo, 1986.
BERGER, Peter; LUCKMANN, Thomas. A construção social da realidade: tratado de
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APÊNDICE
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
São José, 20 de junho de 2011.
A empresa MICHELS LOGÍSTICA E TRANSPORTES, pelo presente instrumento autoriza o
Centro Universitário Municipal de São José, a publicar, em sua Biblioteca o Trabalho de
Conclusão de Curso executado durante o período das disciplinas TCC I e TCC II, pelo
acadêmico MÁRIO MEDEIROS JÚNIOR.
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Sérgio Michels