praticas de lideranÇa - o autentico management professor alvaro monteiro

8/9/2019 PRATICAS DE LIDERANA - O AUTENTICO MANAGEMENT Professor ALVARO MONTEIRO

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PRTICAS

DE LIDERANA

O AUTNTICO

MANAGEMENT(COLECTNEA DE ALGUNS artigos publicados noCaderno management Semanrio

Econmico)

ProfessorDoutorlvaroMonteiro,(doctor),PhD;ND

ProfessorAssociadodeManagement&MarketingEspec.Eng,Mkt&Bus.Man;Man.Adv.Prog/MBAEurope

EspecialistaPsGraduadoGESTOCIVILCRISESISCPSI(EscolaSuperiorPolcia) Portugal

[email protected]:+351914917806


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(Major)Professor lvaro Monteiro, (Doctor) Ph. D.; ND

Seminrios de Liderana e Coaching Executivo

Direitos reservados para Portugal, Angola e Brasil.Proibida a utilizao integral e/ou partes sem autorizao do autor

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COMO AS ORGANIZAES PODEMBENEFICIAR DA CINCIA NATURALE HUMANA Harmonia, Emoes e Energia.lvaro Monteiro, Ph.D.Professor AssociadoConsultor Snior em Management e Marketing

" A ss im co m o n i n g u m a p ren d e t a n to s o b re u m a ss u n to c om o o h o m e m q u e o b r i g ad o a e n si n - lo , t a m b m n in g u m s e desenvo lve tan to como o hom em qu e ten ta a juda r os ou t r os a se a u to d e se n v o lv e re m " - Peter Drucker.

O natural est a desaparecer da cultura do relacionamento das nossasorganizaes e a esbater-se na maior parte dos produtos, meios,energias. A ligao emocional aos produtos e aos servios est adiminuir. O orgulho no trabalho realizado passou para segundo planoface ao desempenho numrico. A entrega na execuo deixou de serrecompensada. Sobrevive-se de grficos, rcios, percentagens, Esaditivos, corpos, vus,....teatraliza-se, ponto final. Uma possibilidademais radical futura a de que as caractersticas externas beleza,carcter, a mscara da personalidade, se torne cada vez menosimportante.

O perigo de destruir o meio sustentador da vida nunca foi to grave como agora.Nenhuma espcie a no ser a humana atingiu sequer uma fraco do nosso xito natransformao de energia, quer se trate de transformar carne em protenas, petrleoem electricidade, florestas em madeira; as foras bsicas da matria em energianuclear.

Poder-se-ia argumentar que a criao de animais contribui para a harmonia, visto quereduz a necessidade de caar para obter energia. Mas tambm se poderia defender opasso evolutivo, como concorrendo para a desconfiana, conflitos biolgicos e no paraa harmonia. Aquilo que considerarmos certo traz harmonia, ao passo que a escolhaerrada provoca caos e confuso.

Os budistas ensinam que todos podemos conhecer, no decurso da nossa vida, um oumais dos Dez Nveis, hierarquicamente ordenados, de modo que os mais instintivos, osgeneticamente programados, ocupam o fundo da escala, situando no topo, os quedependem do controlo progressivo da conscincia.

Os que escolhem viver toda a vida nos seis nveis inferiores, regidos pelo desejo, nuncadesenvolvero o potencial da existncia, e estaro sempre condenados a depender deforas exteriores.


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As prioridades em redor das quais as pessoas ordenam a sua energia psquicamodificam-se com o tempo. Crescemos valorizando as necessidades imediatas,como segurana, alimento e conforto e organizamos os nossos eus para tratardelas. Muitos no passam deste estgio do ciclo, e continuam a investir toda aenergia vital exclusivamente na satisfao de necessidades e desejos, quipreocupaes corporais.

Embora estas necessidades permaneam essenciais, para a maioria de ns acabarpor emergir um novo conjunto de valores baseado nas necessidades de ser aceite,amado e respeitado pelos outros para uns, regras, responsabilidade, erespeitabilidade, rumando provavelmente a uma conformidade vazia depensamentos; para outros, exteriorizao abusiva, independncia e autonomia.

No estgio final, a diferenciao comportamental d lugar a uma outra satisfao em ajudar uma causa maior do que o eu, no por conformismo, mas por convico.

O egosmo, o conformismo e at o desenvolvimento de individualidades nicas jno bastam para dar vida um propsito significativo, numa altura em que temosa capacidade de destruir-nos a ns prprios e ao nosso meio cada vez com maiorfacilidade.

essencial aprender a gozar a vida. Este tipo de soluo pode ser eficaz em termosde reforar o eu, mas no de modo algum soluo capaz de guiar a humanidadepara o futuro mais harmonioso.

Chegou a altura de reunir as peas da resposta que tem vindo a formar-se atagora e tentar junt-las umas s outras.

Rolf Jensen, futurlogo dinamarqus, Director do Copenhagen Institute for FutureStudies, no seu livro The Dream Society: How the Coming Shift from Information toImagination will transform Your Business, afirma que j atingimos o crespsculo deuma sociedade baseada em dados e que, dada a onipresena dos computadores, asorganizaes devero seguir a tendncia da sociedade colocar nfase na nicahabilidade humana que no pode ser em bites, a emoo.

O exemplo dinamarqus dos ovos naturais capturar os consumidores atravs daressonncia emocional: o tratamento tico dos animais, o romantismo rstico,refora a tese do sucesso da cincia natural e humana nas organizaes, produtos erelacionamentos internos e externos.

A Viso Holstica na Gesto das Organizaes

A viso Holstica objectiva a importncia do processo de evoluo das partes parauma sntese na totalidade e traz consigo o respeito natureza e suas formas devida o conjunto dos valores culturais e, ao mesmo tempo, incentiva odesenvolvimento em todas as reas.

A partir do momento que o homem se considerar integrante do Universo, ter incioa transformao das relaes.


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A viso holstica de gesto propicia uma maior interaco / motivao de todosenvolvidos na actividade organizacional, alm de facilitar uma rpida aceitao /adaptao s mudanas dos mundos genes, cultura e eu.

Observa-se desta forma, que a percepo de mundo, que reflecte um modelo

mental num dado espao temporal no definitiva, mas evolui continuamente,reformulada luz do contexto em que vivemos ou se pretende viver.

O Todo es t con t ido no Um , ou " As Pa r tes esto no Todo e o Todo nas Par t es "

A arte de se combinar pessoas a funes que as tornem realmente felizes est nocentro do conceito de ecologia interior .

A sensao, a intuio, o pensamento e o sentimento visam a harmonizao doplano pessoal e transpessoal. Os gestores precisam aprender a realmente ouvir osseus colaboradores, quando estes lhe dizem o que apreciam ou no no seutrabalho.

Este Despertar holstico ajudaria muito em futuras distribuies de tarefas, as quaisseriam motivadoras e teriam o poder de ajudar a fixar os melhores empregados naorganizao. Eles ficaro na empresa se o seu trabalho tiver muito a ver com osseus mais harmoniosos interesses de vida as suas paixes permanentes,emocionalmente orientadas, intrinsecamente ligadas personalidade.

Para tal, a organizao do futuro tem de encontrar o equilbrio para empenhar osempregados, para que os seus coraes, espritos e almas se entreguem aosobjectivos da empresa.

Para alm dos factores motivao e participao, existem outros factores que estorelacionados de forma mais directa com o estilo de gesto e ambienteorganizacional, onde alguns pontos so fundamentais na procura da qualidadeatravs do estilo de gesto dentro de uma abordagem holstica:

Uma gesto descentralizada Uma cooperao interdepartamental permanente Contribuio colectiva para a melhoria das condies de

trabalho e qualidade dos resultados da empresa Potenciao criativa e inovadora Trabalho de equipa (ecologia social)

Participao e responsabilizao multigrupal Relacionamentos em ambiente de confiana, crenas evalores recprocos

Gesto de conflitos em ambiente de negociao e soluode problemas

Feedback orgn i co


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Um gestor que adopte um estilo de gesto em ambiente holstico, propicia umamaior inter-relao das variveis envolvidas, alm de proporcionar condies demudar algumas atitudes, valores, crenas, enraizados na organizao ao longo dosanos da sua actividade empresarial.

Por que razo, no entanto, h-de o leitor preocupar-se com tornar o futuro maisharmonioso, digamos holstico, quando h j tantas exigncias a reclamar a suaenergia psquica?

Concretamente, o nosso programa gentico, definido muito antes de os nossosantepassados terem acedido conscincia, sugere que dediquemos todos os nossosesforos tarefa de reproduzir os nossos prprios genes.

para esses indivduos que a possibilidade de contribuir conscientemente para aevoluo harmoniosa pode ser uma proposta atraente.

Vestir a organizao com uma roupagem holstica no um programa de um diapara o outro. Exige integrao das funes psquicas com a vivncia pessoal e asesferas do conhecimento cientfico, experimentao, persistncia e energia

holstica.

Mas para aqueles responsveis que esto com vontade de alimentar estacapacidade e criar o espao para deixar florescer a organizao holstica, pode seruma das mais eficazes e divertidas vias para a renovao organizacional quealguma vez experimentaro.

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 726(www.semanarioeconomico.iol.pt), Suplemento Management Recursos Humanos,

de 7 Dezembro de 2000. )


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Podemos estar certos que teremos de fomentar a intuio, para podermosadivinhar as mudanas antes que elas aconteam; a empatia, para compreenderaquilo que no pode ser claramente expresso; a sabedoria, para ver a relao entreacontecimentos aparentemente no relacionados e a criatividade, para descobrirnovas maneiras de definir os problemas, novas regras que tornem possveladaptar-nos ao inesperado.

Na realidade, quando lutamos contra a entropia recebemos uma recompensaimediata e muito concreta pelos nossos esforos: gostamos do que estamos afazer, momento a momento.

O eu inundado por um sentimento de exaltao quando metemos mos a umatarefa que exige competncias complexas, que conduz a um objectivo difcil deatingir. Nesses momentos sentimos que, em vez de sofrermos os efeitos deacontecimentos sobre os quais no temos mnimo controlo, estamos a criar asnossas prprias vidas.

Os sentimentos que incluem concentrao, absoro, envolvimento profundo,alegria, uma sensao de realizao, so aquilo que descrevemos como osmelhores momentos da nossa vida. Podem acontecer praticamente em qualquer

lugar, em qualquer altura, desde que a pessoa esteja a usar a energia psquica numpadro harmonioso.

Quando os desafios e as competncias esto equilibrados, possvel pessoaexperimentar uma sensao de controlo. Na vida quotidiana so inmeras assituaes capazes de afectar-nos.

Ficamos concentrados e espontaneamente fazemos o que tem de ser feito, semesforo consciente.

Audcia e coragem para as batalhas a Ganhar. As chefias do novo milnioprecisaro de ter cabea e corao para as decises de risco e rebeldia corporativa

q.b..

Repersonalizar o Management Relacional

Um dos elementos banais do management de hoje a importncia dacomunicao. O problema est que, as mensagens dos programas de comunicaode empresas no chegam, frequentemente, a passar e que o management vistocomo coisa passada.

Os empregados afirmam convictos que o comunicador que eles preferem o seuchefe imediato aquele que vem a maior parte do tempo e com quem a

comunicao mtua e frente-a-frente.A perspectiva relacional pe em causa muita da teoria e prtica administrativaestabelecida, especialmente o pressuposto de que a organizao definida pela suaestrutura formal e que a estratgia e estrutura devem avanar juntas.

A consequncia disto uma organizao com uma estrutura mais plana, com umaparticipao mais alargada dos empregados e uma maior oportunidade parapadres de trabalho mais flexveis do que poderia ser noutro caso; isto permite quea agenda social seja partilhada pelos accionistas e empregados de modo idntico.


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Os axiomas para o trabalho das chefias executivas nos prximos dez anos do novomilnio incluiro provavelmente o seguinte:

Cr iao de um p rops i to nas o rgan i zaes em to r no de como c r i a r va lo r para a soc iedade.

Desenvo l v im en to de novos t i pos de re laes com os accion i s tas ,em pregados , c l ien tes e com o m ercado com o um todo .

O crescimento das expectativas sociais est a impor uma nova responsabilidade sorganizaes e aos chefes executivos que diferente da que enfrentaram nomercado tradicional.

Peter Drucker afirmou na Business 2.0 de 22 de Agosto que nos prximos 20 a 30anos, os elementos sociais assumiro a liderana.

O que h de novo nisto? Proponho o conceito de RP - rec ip roc idade epar t i c i pao como um qualificador na repersonalizao do management relacionale criatividade como um qualificador na estratgia do capital intelectual da

organizao: as pessoas.Na realidade a funo da chefia executiva para o novo milnio ser a de criarcondies para que a organizao se transforme numa empresa criadora etransformadora de conhecimentos e relaes.

No ambiente da nova economia em que vivemos a nica certeza a incerteza, anica fonte segura de vantagem competitiva duradoura das empresas oconhecimento e as relaes com as comunidades.

A criao do conhecimento requer experimentao e correr riscos, que ampliam acapacidade de aco. A criao do conhecimento requer uma integrao de saber efazer, de forma que as ideias possam ser testadas e as capacidades humanasampliadas.

Encontrar formas de valorar e medir o capital humano qualificaes, capacidadese conhecimentos um passo importante na concentrao da ateno das chefiasexecutivas na centralidade do seu pessoal para o seu sucesso.

Numa era de descontinuidades importantes, empregados, clientes e investidoresesto ansiosos por uma fonte de liderana intelectual.

Espera-se das chefias do novo milnio que possuam capacidade de previso e umaviso impulsionadora do futuro; uma fora contagiante que motiva e estimula aorganizao e a indstria.

Devero manifestar a sensatez administrativa necessria para rapidamenteorientarem a organizao atravs das mudanas dramticas nas qualificaes,atitudes, comportamentos e modelos de negcios.

Neste quadro de elementos mentais e administrativos exigidos chefia do novomilnio, iremos encontrar uma organizao estruturada com menos nveishierrquicos e os que funcionarem como canais de management relacional ecomunicao devero ser altamente eficazes.


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O recado est dado.

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 728(www.semanarioeconomico.iol.pt), Caderno Management Organizaes, de 22

Dezembro de 2000 )


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UP-GRADE EMOCIONAL EHOLSTICO as dimenses do bem estar da organizao e doindivduo.

lvaro Monteiro, Ph.D.Professor AssociadoConsultor Snior em Management e Marketing

ex t r em am en te d i f ci l ens ina r se ja o que fo r a adu l tos . No en tan t o , re la t i vam en te f ci l c r i a r cond ies nas qua is as pessoas se fo rm em a si p rp r ias . - Sir John Harvey-Jones

Eureka ! Descobr iu -se a rece i ta para a in te raco en t re seres h u m a n o s u m a c o r re n te . E v o lu m o s d e u m l a b o ra t r i o v ig iado pa ra uma reduo nos tempos de resu l tados . Es tou marav i lhado com os e f ic ien tes Up-Grades Emoc iona is e de Desenvo lv imen to do Po tenc ia l Humano que de h um tempo pa ra c , tm s ido lanados no m ercado .

Ao iniciar este novo milnio, poderamos colocar como um dos objectivos o nossoautodesenvolvimento como seres humanos. O que pretendo dizer que destemundo no levamos nmeros, volumes de negcios, ndices de audincias, mas sim

capital emocional, intelectual e desenvolvimento interpessoal.Por aquilo que hoje estou a ver, ningum est a seguir este raciocnio produtivo; eudiria que existe uma relao directa entre a qualidade de produtos para aactualizao emocional do ser humano com a qualidade do raciocnio produtivo ecriativo dos seus criadores.

Um eficiente programa de evoluo na interaco dos seres humanos deve serobjectivo promover o Up-Grade Emocional, Intelectual e de Desenvolvimento daCompetncia Interpessoal.Uma situao promover mudanas de comportamento de um indivduo numasituao de treino. Outra, situao, e a mais difcil, ajud-lo a descobrir-se e atransferir a mudana para outras situaes.Um factor crtico para o sucesso de uma organizao do seu capital emocional e dascompetncias interpessoal dos empregados, desenvolver programas queprocurem no s a forma de encontrar talentos, como tambm o que oferecer embenefcio, oportunidades de crescimento e estilo de vida.Deixo claro que existe uma co-responsabilidade da sociedade pela queda dacriatividade emocional e raciocnio produtivo, e no partilho da soluo encontradaem apenas uma corrente visvel e interpessoal ou um confessionrio desensibilidades sejam os psicomecanismos para reverter o quadro e a tendncia.


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Uma Reflexo Holstica: Vamos Todos ser PessoasSignificativas!

O mundo est a girar muito depressa, desarrumando o equilbrio e emoes dosseres humanos. Crescentes exploses de impulsos recalcados que no foramesquecidos e esperam uma oportunidade de serem satisfeitos, do lugar a

descontrolos emocionais, e procura de situaes que arrombem o cofre ID(*)(zona do inconsciente, fonte de energia e de desejos que tendem a realizar-sesegundo o princpio do prazer).

Vamos sentir os nossos actos com mais profundidade actualmente a palavra deordem.A abordagem holstica um raciocnio inteligente; atrai as pessoas para uma corrente energtica de equilbrio de sentimentos e emoes tornando-as maisdceis, sensveis, verdadeiras e mais humanas. importante considerarconjuntamente o equilbrio entre o bem-estar emocional, espiritual e a sade fsicados seres humanos.

No basta ser um poo de saber formal para nos sentirmos realizados eequilibrados aos olhos de quem nos v. O que estamos a precisar no decamalees sociais, mas de potencial humano capaz de usar o crebro e fazer surgircorpo, mente e esprito sem cartola, correntes e confessionrios.

1 Up-Grade Reduo da Tenso: Empreenda um momento de paragem.Procure no seu reservatrio de energia psquica, o amontoado de vivnciasmarcantes que no foram na sua plenitude satisfeitas e deixaram para trsimpulsos recalcados. Apele introspeco e auto-anlise, uma melhor gesto dossentimentos, uma capacidade de aceitao e responsabilidade que se transfere dapessoa para a sociedade. Verifique a capacidade de autodomnio para tolerar

aumentos dolorosos de tenso. Consequentemente, se o nvel aumentar, seja porestmulos externos, seja por excitaes produzidas internamente, o nosso sistemaID procurar descarregar esta enorme tenso imediatamente, de maneira impulsivae muitas vezes irracional.

As organizaes precisam de dar ateno tanto aos efeitos do stress fsico eemocional como ao nvel do sistema ID que os empregados enfrentam numambiente de negcios acelerados quanto falta de realizao pessoal e decriatividade para a satisfao do princpio do prazer, um tipo de incmodo forteactualmente a ser vivido de uma forma aleatria e que deu origem ao surgimentode negcios e ofertas variadas visando essa satisfao. Ao ampliar o seu papel depsico-orientador na satisfao do princpio do prazer dos empregados, aorganizao precisa entender que est a fazer um negcio tico: logicamenteempregado e empresa esto relacionados; oferecer perodos de prazer psico-adaptados a cada caso, atra e retm os melhores empregados, o que reduz arotatividade e os custos de recrutamento e aumenta o equilbrio holstico e opotencial humano da organizao.


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2 Up-Grade Avivar a Fora Interior: Altere os hbitos, promovendo areduo da ansiedade e uma srie de sensaes inimigas do nosso sucessopessoal e profissional.Se nos sentimos frustrados no trabalho e queremos iniciar uma carreira nova, anossa capacidade psquica e energia interior pode ajudar a dar esse passo. possvel que nos apercebamos de talentos ocultos ou localizemos oportunidades de

formao ou emprego. A fora interior pode proporcionar os recursos de queprecisamos para iniciarmos um negcio, conjugando os talentos com a procura enecessidade do mercado.

Os hbitos calcados podem abafar a intuio e reduzir a fora interior, que aomesmo tempo tem a ver com a rotina diria ou o pensamento racional. Alterar arotina diria para desenvolver uma flexibilidade que admita mais prontamente osimpulsos da intuio, da satisfao dos princpios do prazer, ajuda. Empreenda umpercurso alternativo; seguir por uma via racional e a cada cruzamento, a direcoemocional a seguir.

Os encontros com os amigos so espectaculares, mas nem sempre eles esto

suficientemente carregados de energia interior para nos ajudar e ento surgemas ajudas disfuncionais para a reduo da tenso.O raciocnio simples e equilbrado:

Identifique habilidades interpessoais presentes no seurelacionamento com as pessoas;

Desenvolva ou reforce essas habilidades; Adquira novas habilidades interpessoais.

Acima de tudo, pode tornar-se atento para as relaes ao seu redor. Pode, a cadamomento, perguntar-se:

"Que efeito produzem em mim as pessoas com quem convivo?" "Que efeito produzo nas pessoas com quem convivo?"

Por outras palavras, pode aprender a detectar, em si mesmo e nos outros, aquelashabilidades que "puxam para cima" ao invs de "puxarem para baixo"; aquelashabilidades que, construindo ao invs de destruir, nos ajudam a viver melhor nestemundo em crise e a encontrar um sentimento maior para a prpria vida.(*) ID (Teoria Psicanalista de Freud), palavra latina que significa isto, o sistemaoriginal, inato da personalidade, que contm os instintos bsicos do sexo e daagresso.

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 734(www.semanarioeconomico.iol.pt), Suplemento Management Recursos Humanos,de 2 Fevereiro de 2001. )


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INTELIGNCIA AO PODERORGANIZACIONAL significa desenvolverinternamente uma dinmica na liderana, um sentidoestratgico e um ambiente favorvel mudana.

lvaro Monteiro, Ph.D.Professor AssociadoConsultor Snior em Management e Marketing

Conhecer os ou t ros in te l ignc ia ,conhecer -se a s i p rpr io sabedor ia . Cont ro la r os ou t ros fo ra , con t ro la r -se a s i p rp r io ve rdade iro pode r . Lao-Tzu, Filsofo Chins fundador doTaosmo

A In te l ignc ia a capac idade de reso lver p rob lemas, desa f ios ou c r ia r p rodu tos va lo r i zados . A In te l i gnc ia Organ izac iona l rep resen ta essa capac idade quando emerge do in te r - re lac ionamento complexo de pessoas e re laes , cu l tu ra ,en t regas , desempenhos e pap is no in te r io r da o rgan izao .N ingum na o rgan izao pode domina r toda a in fo rmao de que um g rupo de ind iv duos necess i ta pa ra func iona r come f ic inc ia . Toda a o rgan izao em s i te r to e levado QI (quoc ien te in te lec tua l ) quan to a capac idade a tempada e

ap rop r iada de desenvo lve r s i s temas c ibe rn t i cos pa ra responde r com rap idez , c r ia t i v idade e f l ex ib i l i dade s necess idades de mudana in te rna e s ex ignc ias dos mercados .

O conhec imen to mu l t i p l i ca -se se fo r pa r t i l hado na organ izao, e se nose es t i ve r d i spe rso pe los d i ve rsos depar tam en tos ou fechado a sete chaves n o t o p o palavras de William E. Halal da Universidade de George Washington ecoordenador do livro The Infinite Resource Creating and Leading the KnowledgeEnterprise.Por mais rpidos e sofisticados que sejam os avanos tecnolgicos, toda aorganizao tem condies de alcan-los. No bastam solues tecnolgicas. O

diferencial humano e a inteligncia organizacional que sero, responsveis pelasdecises empresariais de maior impacto conduzindo ao poder organizacional.

O ponto de partida so as comunidades de interesses . A necessidade de umacoordenao harmoniosa de conhecimentos largamente distribudos e deespecializao tcnica levou algumas empresas multinacionais a criar um novopapel na organizao o Administrador de Aprendizagem Organizacional,responsvel por dirigir o conhecimento e a informao no seio da empresa,maximizando o quociente intelectual da organizao.


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O processo passa por orquestrar as interaces das pessoas as realidades sociais,emocionais e polticas - das informaes, dos conhecimentos, as especializaes ealcanar a capacidade de ter um desempenho superior aos outros.

A Egon Zehnder International, uma empresa multinacional de executive search,

trata a organizao global como uma nica equipa, em que todos so pagos nabase do desempenho geral. Trabalham bem em conjunto porque separaram odesempenho individual do dinheiro e ningum avaliado pelo seu nvel defacturao. Trabalham em rede, partilhando os conhecimentos e confiana.

Dos Conselhos para os Bons Hbitos

A inteligncia, o conhecimento e a experincia so importantes pr-requisitos para umsucesso executivo e poder organizacional. Mas, falta destes, podero, se necessrio,ser substitudos por uma boa equipa de pessoas. A fora de carcter e a corageminterior, porm, so os factores decisivos. A confiana do grupo de empregados baseia-se unicamente na fora de carcter do gestor executivo de topo.

A inteligncia organizacional pode representar uma vacinao que preserve a sade daempresa e estimule o crescimento das relaes de trabalho, a eficincia prtica e aadequao pessoal.

Bom Hbito n 1: Criar Relaes de Trabalho Se pretender preservar asade das relaes de trabalho na organizao, observe como procedem os bons pais eas boas mes. Sabem como incentivar, educar e disciplinar. Os meus bons pais pai eme so ainda hoje mestres a delegar responsabilidades e a estabelecer prioridadese esto l quando preciso deles. Substituram a autoridade pela presena constante. Ossucessos foram chegando, fizeram parte deles e que foi natural isso acontecer.

Se as regras de trabalho forem impostas atravs da punio, os empregados evitaro

problemas seguindo as regras. A punio, no entanto, no ir motiv-los paratrabalharem mais. Se, por outro lado, os empregados forem orientados por um bomexemplo a nvel superior, se forem tratados com educao e confiana e encorajadospor expectativas realistas, iro no s esforar-se para fazer melhor, como irotambm adquirir um sentido de orgulho prprio e de posse sobre o seu trabalho.

Bom Hbito n 2: Eficincia Prtica A organizao um reflexo do potencial deliderana do gestor de topo. Pela grandeza de carcter, um executivo ganha podersobre si prprio. Pela consistncia e competncia, ganha o respeito dos seussubordinados. A eficincia prtica e o sucesso de todo o grupo baseia-se na firmeza deconduta do gestor que o vai gerir.

No suficiente ser-se competente e eficaz. o estado de esprito com que entramosnuma luta que decide os resultados. o esprito que vence. O esprito constitui sozinhoo maior factor de sucesso. aquela fora intangvel que motiva um grupo inteiro a daro seu melhor para atingir a excelncia, sem ter em considerao os custos que issoimplica para si prprio; isto que far que cada elemento sinta que faz parte de algomaior do que cada um individualmente.

uma questo de se ter de falar alma para incentivar.


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Bom Hbito n 3: Adequao Pessoal Se queremos encorajar respeitomtuo e trabalho de equipa no local de trabalho, devemos ser sempre corteses eter considerao pelos outros. Atingir resultados vlidos torna-se mais fcil quandoas pessoas se respeitam mutuamente e trabalham harmoniosamente juntas.

Possuindo qualidades de amigo, colega e parceiro; ser honesto e fiel aos valores;

estar motivado; ser socialmente brilhante e com sentido de humor; naturalidade ecompreender a organizao e os seus valores.

Os bons hbitos so excelentes, mas devem ser governados tambm pelo bomsenso e a moderao. Uma pessoa demasiado afvel poder tornar-se enfadonha.Uma pessoa demasiado cuidadosa, medrosa. Um indivduo demasiado corajoso,precipitado. Outro demasiado disciplinado, intolerante.

O crescimento acelerado das presses competitivas confere um novo valor spessoas que so automotivadas, mostram iniciativa, possuem a fora de vontadeinterior para se superar e so suficientemente optimistas para ultrapassar oscontratempos e os reveses.

Toda a empresa pode aspirar ao poder organizacional. Uma capacidade de seridentificada por um elevado quociente de inteligncia organizacional, se fizer uso desistemas cibernticos, integrados que actuem ao nvel de cinco eixos vitais daorganizao a estrutura, a cultura, os intervenientes externos (fornecedores,clientes, accionistas, etc), o capital intelectual e os processos estratgicos.

Opinio muito pessoal maximizem as relaes de trabalho. De nada servempara a organizao, autnticos empreendimentos em TIs, excelentes relaes comos accionistas e fornecedores, se no interior da organizao os maus hbitospersistirem e o ambiente for de cortar faca.

Abra um evento na empresa e reuna toda a direco e o restante corpo funcional.Comprometa todos, permanentemente. Trace os pilares orientadores da concepoda nova forma de alcanar o poder organizacional uma nova dinmica deliderana, planificada e racionalizada e gerida com atitudes e intelignciaorganizacional onde todos contribuem com o saber, conhecimentos e eficciaprtica. Isto tudo acontecer naturalmente com um mnimo de hierarquia e com umgrande esforo de descentralizao da capacidade de deciso sobretudo localmentee no front-office com o cliente, e se envolver e responsabilizar nos processos dedeciso estratgica o mximo de elementos da empresa.

Fico a aguardar os resultados da sua empresa na imprensa.

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 738(www.semanarioeconomico.iol.pt), Suplemento Management Recursos Humanos,de 2 Maro de 2001. )


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TAI CHI CHUAN EMPRESARIAL Caminhos para a Sade, Equilbrio e ConscinciaOrganizacional mais Elevadas.

lvaro Monteiro, Ph.D.Professor AssociadoConsultor Snior em Management e Marketing;

A m inha f un o ve r as co isas de f o rm a d i f e ren te ; d e sco b r i r o q u e o s o u t r o s n o a p an h a ra m . - Liam Strong,executivo britnico

H mu i to ma is de 2500 anos , Sun Tzu , es t ra teg is ta ch ins ,esc reveu A A r te da Guer r a .Ho je , o p laneamen to es t ra tg ico de inmeras o rgan izaes empresa r ia i s , gove rnamen ta is , oc iden ta i s ou o r ien ta i s so in f l uenc iadas po r essa ob ra im or t a l , a ocupa r l u ga r n as mesas de cabece i ra de mi lhares de execu t ivos e p res iden tes de empresas . A sabedor ia ch inesa es t rep le ta de p r inc p ios e conce i tos ps ico f s icos que levam o in ves t igador o rg an izaciona l ao en tus iasmo pa ra o au toconhec imen to dos p rocessos e p r t i cas in teg ra t i vas ch inesas , t raba lhando o seu un ive rso in te r io r e ex te r io r pa ra uma sade , equ i l b r io e consc inc ia

o rg an izac iona l m a is e levada.

O presente artigo revela os resultados da transposio dessas prticas integrativaschinesas na empresa para uma sade, equilbrio e conscincia organizacional maiselevadas, edificando um saber mental, emocional e estratgico, que despertem ascapacidades empresariais para crescer, explorar e expandir o potencial einteligncia organizacional e melhorar a qualidade individual e de grupo daempresa.

Mas voltando ao passado para uma melhor compreenso da transposio e totalenvolvimento e entusiasmo dos executivos pela construo da sadeorganizacional, os chineses pesquisaram h mais de quatro milnios, o

entendimento do universo exterior ( montanhas, nuvens, rios, rvores emovimentos dos animais e sensibilidade corporal-mente ) na compreenso dos seusuniversos interiores.

Concluram que h um princpio nico da Vida a harmonizao das variantes doTao representadas num diagrama dividido ao meio por duas curvas sinuosas e doispontos formando uma zona preta e outra branca e em movimento oscilatrio epermanente, mostrando formas idnticas e as foras fundamentais do universo eopostas num estado de equilbrio dinmico: o yin e yang.


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O yin significa o lado sombrio de uma colina, a energia negativa, a inactividade; oyang o lado iluminado da colina, a energia positiva, o estmulo. Viverorganizacionalmente em harmonia com o Yin e o Yang significa competitividade eactividade. O contrrio, significa o caos organizacional de mentes, emoes,competncias e actividade.

O entendimento dos princpios do Yin (passividade, contraco, lentido) e do Yang(actividade, rapidez, expanso) para a sade organizacional a proposta do TaiChi Chuan .

A Transposio dos Princpios do TAI CHI CHUAN para a Vida da Empresa

O TAI CHI CHUAN , uma prtica integrativa chinesa, geralmente abreviada para TaiChi, significa a a Tota l i dade .

foi justamente pelo conjunto de movimentos coordenados, utilizando a totalidadedo corpo em equilbrio mental-fsico e realizados numa sequncia ritmada edeterminada, que me despertou para a investigao na transposio e aplicao emterapia organizacional:

f o rnecer as cond i es de compet i o e de fesa empresa e umacompr eenso das ag resses ex te rnas pa ra no se r venc ida .

Quais os Benefcios da P rtica Contnua dos P rincpios do TaiChi Chuan na Organizao?

Os movimentos do Tai Chi Chuan no afectam o nervo da organizao. Fornecem-lhe suavidade, equilbrio e oxigenao.

O que determina uma rpida assimilao dos princpios dos Tai Chi Chuan e

aplicao na organizao resumem-se a dois factores:

O factor empregado, a sua determinao, esprito de equipa,vontade, e interesse.

O factor chefe mentor, aquele que orienta cada empregado com apacincia do ensinar-fazer e v cada um transformado numa luz deconhecimento, sabedoria e dedicao.

Este equilbrio de vontades ensinar (chefe) aprender (empregado) um dosprincipais parmetros do Tai Chi Chuan Empresarial.

Equilibra todo o sistema nervoso da organizao as emoes; diminui a carga de

trabalho do corao da empresa; harmoniza a respirao departamental e fortaleceas relaes administrativas e interdepartamentais. Aplica-se perfeitamente aconcentrao da empresa nos dois eixos: o eixo fsico e o eixo psicolgico.


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Uma Mudana Equilibrada e de Sade OrganizacionalPermanente

A estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial competitivo, dedinamismo, defesa e de movimentos ritmados, integrados, e de polticasintegradas.

As organizaes que interiorizam os princpios da prtica integrativa chinesa Tai ChiChuan entendem que:

a gesto de pessoas se faz em toda a organizao e os departamentosfuncionam como consultores internos, gerando recursos e condies para umharmonioso e efectiva administrao do talento, conhecimentos e da intelignciaorganizacional;

os lderes so reconhecidos pela sua capacidade de influenciar e gerarresultados atravs do capital intelectual e humano sempre disponvel naorganizao;

o principal instrumento para a formao e harmonizao de equipas poderosase produtivas a negociao;

o compromisso o nico instrumento bsico de controle; o entendimento relacional, a empatia e a calma so encarados como foras

positivas para aumentar o nvel de compreenso e integrao no trabalho semdesgaste fsico ou psicolgico.

Feita esta breve exposio da transposio dos benefcios da prtica integrativachinesa Tai Chi Chuan como terapia organizacional resta deixar o entusiasmo para

a interiorizar numa prtica regular fsica e mental do capital humano da suaempresa.

Leve-a para dentro da organizao, ainda hoje. Previne e elimina as causas dostress; aumenta o autocontrole e a motivao; estimula o aumento daprodutividade; estimula a criatividade e fortalece a inteligncia organizacional.

Contabilize os prejuzos da passividade e lentido e os resultados de umaorganizao de sade, equilbrio e conscincia organizacional mais elevadas. Sinta adiferena.

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 740

(www.semanarioeconomico.iol.pt), Suplemento Management Recursos Humanos,de 16 Maro de 2001. )


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TEMPOS DE MUDANA EINTELIGNCIA INTUITIVA!

lvaro Monteiro, Ph.D.Doutorado em Administrao e Marketing (Lond.)Professor AssociadoConsultor SQT - Siemens Qualificao e Treino

As mudanas rad ica is ex igem au to r idade adequada . Umh o m e m te m d e t e r f o r a i n t e r i o r p a ra a l m d e u m a p o s i o in f l uen te . O que e le faz tem de co r responde r a uma ve rdade m a is a l ta - Confcio (551-479 ac) Filsofo Chins

Obsesso pela Cura da Anorexia Intelectual: No tem nada de clnico, somente

abraar de vez a deciso de pr termo magreza intelectual e comear a usar amente , criatividade e o raciocnio crtico. Continua a fazer espcie certas atitudes,comportamentos, ensaios, decises, etc, etc. Est diminuindo o nmero de pessoasque frequentemente encontram prazer no trabalho.

Falta de motivao, medo e insegurana o que mais afecta os trabalhadoresquando a organizao resolve fazer modificaes e porqu?

As pessoas quando entram na organizao recebem um uniforme organizacional,recheado de regras e procedimentos, para que a sua adaptao seja mais rpida eeficaz. uma necessidade de subsistncia, eu sei. Entregues a um padrinhoespalhafatoso para ensinar o modus vivendi da organizao. Ora aqui esto os

erros e preocupaes. Existe logo partida uma srie de barreiras quaseintransponveis para a libertao da criatividade. Obsesso e autoridade, nodisciplina organizacional. Fazem-se as mesmas coisas sempre da mesma formaporque se foi educado para agir assim; repete-se o mesmo comportamento a vidainteira porque foi essa a educao e treino. Agora questiono: onde est a sade doambiente organizacional e do trabalho em equipa? Decido mudar ou vou continuardo jeito que sou? A criatividade a verdadeira essncia do ser humano genuno. Aminha efervescncia para a criatividade tem pai e me. Sigam a minha receita queao longo dos anos me tem dado grande prazer e faz parte do meu estilo de vida:no ser to padronizado, ser flexvel, gostar de msica e arte, senso de humor,estar em contacto com a natureza, procurar actividades que alimentem aabstrao, enfim ser aberto ao mundo, s novidades e mudanas constantes.

Isto deixar as obsesses, espalhafatos e fugir aos desgastes, para ser apreciado ereconhecido.


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Criatividade: A Essncia Humana

Intimamente relacionada ideia de mudana, a criatividade alternativa anorexia intelectual e organizacional. Trata-se de pr de lado o uniformeorganizacional e dar um empurro para resgatar o lado criativo e o senso de humordas pessoas. Se uma organizao quer ter um ambiente mais criativo e

descontrado, o caminho e as decises tero de ser outras.

Nada me impede de entrar na sede de uma organizao e no levar o colarinhoengomado quando vou preparado para estabelecer um novo patamar demanagement e aconselhar a liberao da criatividade e a reviso das regras eprocedimentos: processos internos complicados, estilos autoritrios de comando,dificuldade da resoluo de conflitos, anlise de problemas e tomadas de deciso ecentralizao de poder.

Desafiar a criatividade com inteligncia intuitiva

O homem criativo no o homem comum ao qual seacrescentou algo. O homem criativo o homem comum, doqual no se tirou nada. , escreveu Abraham Mesllow.

A criatividade no emprego gira em torno da aplicao de novas ideias para obterresultados. As pessoas que possuem este talento identificam rapidamente os temas chave e simplificam os problemas que parecem extremamente complexos. Maisimportante ainda, conseguem descobrir ligaes e padres originais que os outrosdescuram. Agora senhores presidentes de companhias, onde est a razo de umano aposta forte no poder criativo das pessoas? Em contrapartida, as pessoas que

no possuem o gosto pela inovao, no apreendem tipicamente o quadro maisvasto e perdem-se nos pormenores, lidando assim com problemas complexos deforma lenta ou mesmo fastidiosa. O seu receio de risco leva-os a afastar-se denovas ideias. E quando tentam encontrar solues muitas vezes no percebem queaquilo que funcionou no passado nem sempre constitui a resposta para o futuro.Desafiar a criatividade com inteligncia, senso de oportunidade e intuio comorespirar. Faz parte da necessidade e sobrevivncia humana, bem como dasorganizaes.

Cultura organizacional aberta, gil e participativa

A mente criativa , pela sua prpria natureza, um pouco indisciplinada. H uma

tenso natural entre o autocontrolo ordeiro e o impulso criativo. No quer isso dizerque as pessoas criativas sejam emocionalmente descontroladas mas sim que estoabertas a um leque mais vasto de impulsos e de aco do que os espritos menosaventureiros. isto que cria novas possibilidades pessoais e organizacionais. algoa ser cultivado nas organizaes. Nas aces criativas, da quantidade de ideias que sai a qualidade da ideia. A organizao ao bloquear o jeito criativo das pessoas,est a assumir um papel que contraria a prpria caracterstica humana,encaminhando a pessoa contra a sua prpria essncia, limitando a criatividade.


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Mas como desenvolver a criatividade se ainda temos programas de educao etreino que esto mais para amestrar do que desenvolver? Estamos a precisar deexcelentes mensagens e ideias de chocar. Necessitamos nas organizaes depessoas em constante modificao, flexveis, que possam adaptar-se a um cenrioaltamente mutvel e que efectivamente garanta o desenvolvimento profissional ecriativo das pessoas. Continua-se a investir num modelo tradicional de recursoshumanos que no atende mais s expectativas das organizaes programas deeducao extremamente padronizados, abordagens pedaggicas formais econtedos centralizadoras. o burburinho que oio no mercado. Educaoestratgica e treino sustentado em programas e abordagens pedaggicas criativasapelando para a inteligncia intuitiva.

Vamos experimentar a receita da sopa de feijo: antes de cozinhar o feijo para asopa, neste caso um programa de treino, deitam-se fora os feijes que noprestam, os contedos que no valorizam a criatividade e inteligncia intuitiva ecolocam-se a cozer sem pestanejar os que realmente fazem um verdadeiro cremede feijo uma cultura organizacional favorvel ao processo: desburocratizao;valorizao e incentivo de novas ideias dando oportunidade de concretizao;assuno de riscos; aprendizagem com os erros e no apenas punir o errado;criao de um ambiente de cooperao maior do que de competitividade; injecodo humor dentro da organizao atravs de um ambiente de trabalho descontradoe diminuio dos nveis hierrquicos. S assim possvel alcanar uma culturaorganizacional aberta, gil e participativa em constante exercitao do processocriativo.

Precisamos desafiar sem medo de errar

Isto bsico para comear mas o primeiro passo para a mudana. Antes de maisnada, precisamos eliminar as causas principais desta letargia criativa. E vamoscomear por valorizar os criativos nacionais para novas ideias de programas deteleviso. Uma parte considervel do tempo destinado ao relaxe mental,

aprendizagem, troca de opinies geradoras de ideias, ficamos rodeados de cpiasadaptadas. O poder criativo e intuio foi dos outros. Temos de ir ao encontro decrebros criativos nacionais. Eles existem. Como possvel despertar para ainteligncia emocional e intuitiva no desafiando a criatividade e a ousadia da nossaessncia humana?

Desenvolver a partir desta minha viso, no recente. Sempre valorizei o podercriativo, e a capacidade de mudana, significa entender o indivduo como um sersocial em evoluo holstica: corpo, mente, razo e emoo. Sem infidelidade e emequilbrio nas relaes entre o sensorial e o racional e procurar novosconhecimentos, autodesenvolvimento e aprendizagem contnua.

E por falar em equilbrio entre as partes e o todo, como anda isso por a?

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 770(www.semanarioeconomico.iol.pt), Caderno Management Marketing, de 12 de

Outubro de 2001 )


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DECISES COM INTELIGNCIA EABORDAGEM HOLSTICA

Alvaro Monteiro, Ph.D.Doutorado em Administrao e Marketing (Lond.)Professor Univ. Associado

" Sem pre que v i r u m negc io de sucesso , po rque a lgum , emtempos , tomou uma dec iso co ra josa . Peter Drucker (1909/...)Professor, Pensador e Escritor de Gesto.

A Capacidade de Tomar Decises: Por que sofremos com tantos problemas?Quais so os problemas que exigem deciso? Ento, qual o melhor mtodo para

definir ou redefinir o que ser decidido?

Muitas das nossas decises so influenciadas pelas emoes. Quando passamospela experincia de uma deciso importante, sofremos perodos alternados dedvida e de autoconfiana exagerada, de confuso, com mudanas abruptas deopinio, e mesmo de desespero. A nossa inquietao com frequncia leva-nos tomada de decises precipitadas, ou demoradas demais, ou ainda arbitrriasdemais. A maioria sente pavor de tomar decises difceis.

A nica maneira de realmente aumentar as chances de tomar uma deciso certa aprender a utilizar um modelo decisrio inteligente, que leve melhor escolha, comperda mnima de tempo, energia, dinheiro e serenidade.

Mas no acaba a o problema de tomar decises. No aprendemos a pensar bem,ao mesmo tempo que avanamos na incerteza. A contas com o emocional, oexecutivo hesita na inrcia, na temporizao ansiosa ou ao contrrio tende a sobrereagir atirando-se tarefa de corpo e alma, no porque tenha uma ideiainteressante ou porque a sua soluo seja a melhor, mas porque procura sobretudoevitar a angstia que lhe proporciona a espera, a anlise, o tempo de maturaoantes da deciso.

O emocional mal controlado pode tambm derivar para a vigilncia doentia, quandoa anlise dos dados se torna uma ideia fixa e se verifica um cem nmero de vezesas estatsticas, pesando sempre os prs e os contras, combatendo o medoobsessivo do erro por uma iluso de profissionalismo.

De facto, quanto mais nos afastamos do ideal e dos nossos desejos profundos, maiso sistema de tomada de deciso perturbado. Passa-se assim alternativamente dainibio fuga para a frente, acabando por se perder o sentido da deciso certa,quando, decidir com inteligncia, fazer avanar as coisas, o dever do executivodeterminado.


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Podemos dizer que estamos em crise no momento em que descobrimos que o quepensvamos antes como o mtodo decisrio ideal, j no funciona para o momentopresente. As solues que adoptvamos, que antes resolviam determinadosproblemas, parecem no trazer mais os resultados esperados. A Nossa tendncia continuar tentando, tentando, com os mtodos conhecidos, mas no d certo!

As crises colocam-nos, de tempos em tempos, diante de coisas que precisamosrepensar, disciplinar, aprender e transformar. As crises convidam-nos, geralmentede forma incisiva, a nos colocarmos novamente em movimento. Esta uma dasmaneiras de despertar o lado inteligente e espiritual para a tomada de decises.

medida que se ganha habilidade e confiana, tomar decises passar a ser parteda nossa essncia e natureza. a abordagem proactiva que defendo nas minhassesses de treino de executivos. Se tivermos de enfrentar uma deciso complexa, necessrio segmentar entre elementos do processo decisrio e visualizar hipteses.O nosso crebro tem esta capacidade de viajar no tempo, mas muitas vezesevitamos utilizar esta aptido natural a pretexto de que no racional. A envolver-nos no processo decisrio inteligente, teremos de pensar sistematicamente sobre

cada um dos elementos que dele fazem parte a formulao do problema, oobjectivo desejado, as alternativas com imaginao, a compreenso dasconsequncias, as opes para negociar, o esclarecimento das incertezas, a nossacapacidade de tolerncia face aos riscos, as relaes entre as decises tomadashoje e as consequncias para as escolhas do amanh e obrigatoriamente quais oselementos a incluir e quais os relacionamentos existentes entre esses elementos;desejamos incluir todos ou apenas os elementos e relacionamentos importantesexcluindo detalhes desnecessrios sem perder informaes relevantes.

A multiplicidade dos treinos padro na tomada de decises, no apela para adeciso inteligente e abordagem proactiva. O gosto pela clareza do racional incita aquerer medir tudo: os nmeros, a intuio, o impacto do desenvolvimento pessoal

do indivduo, a melhoria da pessoa na sua maneira de decidir, mas esquece acapacidade de raciocnio e pensamento crtico do indivduo e a utilizar a mente.Queremos pensar, temos de pensar para decidir. para decidir ou para optar?Estamos emperrados. No podemos avanar. No temos opes. Temos de pensar.O pensamento vulgar no nos est a ajudar. Temos de pensar com mais fora. Amente est brilhantemente planeada para estabelecer padres em todas as nossasexperincias. E isso porque um sistema auto-organizado.

A sua confiana de se envolver em decises ficou agora melhorada mas a suacapacidade de decidir inteligentemente s depois de fazer questo de usar amente: concentrar-se no que importante; ser lgico e coerente; reconhecer osfactores subjectivos e objectivos, combinando o pensamento analtico e o intuitivo;

exigir apenas a quantidade de informao e anlise necessrias para resolverdeterminado dilema; estimular e guiar a obteno de dados relevantes e opiniesbem informadas.


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Como tomar boas decises com a abordagem holstica? Aabordagem holstica uma viagem pela conscincia das pessoas. Como vivemosnuma poca de incertezas, em que tudo nos incita a pensar que o futuro deriva doacaso, optamos por uma atitude defensiva. O primeiro impulso , pois, o de reagira qualquer coisa exterior a ns. Ora, o crebro, para alm das capacidadesdedutivas, racionais, que podem muito inteligentemente analisar, escutar e

perceber, esconde tambm uma capacidade que cria do interior e que lhe permiteassimilar do exterior tudo quanto possa captar para dele se impregnar e da deduziruma deciso. O interesse pela imagem que se tem da situao, vista de cima, parase poder abarcar os diversos pontos de vista, at a colocao na pele do outro,para um auto-encontro perante o outro. A ideia sentir o que ele sente perantens e alcanar o seu pensamento. Pode passar de uma projeco, mas a finalidade obrigar a abrir a maneira de pensar para se ter acesso s intenes que esto portrs dos actos.

Precisamos aprender a no impedir o fluxo da vida e a fora da mente. A cada novasituao que ela nos apresenta, saber usar a palavra correcta, utilizar a atitudemais adequada. Sem pressa, sem stress desnecessrio, canalizando a nossa

energia de uma forma criativa, com flexibilidade e entusiasmo.

A parte holstica da nossa mente pode, por vezes, nas decises, ver florestas e noas rvores. A capacidade para pensar nas organizaes e nas equipas, nasoportunidades e nos problemas, enquanto todos, extremamente importante. Masisso no acontece. possvel pensar num oramento ou num balano de uma formaholstica, desde que se tenha esse dom. Poderemos desenvolver o raciocnioholstico para as decises tendo maior conscincia da sua importncia e abster-sedeliberadamente de utilizar a anlise para alm de um certo ponto.

Elucidando para as prticas correctas de pensamento e aco, divulgando em cadaabordagem mais frontal e independente, as leis do genuno management, treinando

em jeito desafiador, considera-se um pensador holstico?

No. Ento deixe que o todo v ocupar lugar na sua mente!

( Publicado no SEMANRIO ECONMICO n 772 (www.semanarioeconomico.iol.pt),Caderno Management de 26 Outubro 2001 )


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Sabemos ns que riscos e incertezas andam lado a lado e numa actividadecompetitiva, existe sempre o perigo de sofrer perdas, mas com responsabilidade econfiana, decidimos entre uma boa deciso e uma simples aposta, entre aspossveis perdas causadas pela inaco e as recompensas e riscos da acodeterminada.

Isto escola, a capacidade responsvel de reconhecer a necessidade de agir naaltura certa.Temos ento, o segundo desafio da liderana: responsabilidade.

Ao fim e ao cabo, desenvolver uma liderana autntica no algo difcil deaprender e praticar; digamos que comear a aparecer se distinguirmos os papeisentre gestor e lder.

Investigadores americanos como J. Kotter ou W.Bennis debruaram-se sobre arepartio de papeis e concluram esta autntica diferenciao: o gestor apessoa que gere e faz girar a empresa, enquanto que o lder o que rene emotiva as tropas para as levar numa direco. . No se torna estranho para oeleitorado que treino em liderana, ver aplicado o termo tropas no lugar de

pessoas quando me refiro ao papel do lder. Grande parte da capacidade de gerirpessoas foi aprendida no exrcito. Tomada de decises, logstica e comunicao soapenas alguns aspectos a ter em conta num cenrio de guerra. Enquanto que nasempresas, o nmero de gestores significativo, os lderes so raros. Para alm dolder ter de criar uma viso inspiradora, ter de contar com o entusiasmo eantecipao realista, depositando na equipa de gestores a confiana para primarempelo rigor e mtodo. E temos a essncia para uma liderana autntica e umaorganizao pronta a desorientar o inimigo.

MOTIVAR AS TROPAS E DAR PODER S PESSOAS

Aquele que d ordens em estilo autocrata j no tem domnio sobre os outros,

que podem usar de um contra-poder to discreto quanto poderoso, no semobilizando a mais de 60%, ou seja utilizando a fora da inrcia. As atitudes maissimples so as melhores. Fazer uso de um esprito aguado e de uma lngua afiadapara controlar uma revolta ou humilhar um subordinado ir acender aindamais a fogueira e criar uma onda de solidariedade nos restantes elementos do esquadro.

O terceiro desafio a liderana pelo exemplo e respeito para obter a confiana doscolaboradores.

No tem absolutamente nada a ver com popularidade barata nem boa aparncia,mas sim grandeza do carcter: orientar os colaboradores para o esforo

disciplinado e regras de trabalho. Demonstrar uma liderana atravs da atribuiode recompensas aos que as merecem, uma demonstrao de sentido desuperioridade que encoraja e motiva a cooperao entre as tropas tal como um esquadro de ataque , combinando o poder de grupo, avanam em vez derecuarem mesmo perante condies adversas.


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E, contudo, como queremos estabelecer uma liderana de forma clara e visvel,glorificando a nossa organizao, ter xito no comando das tropas , nada maisexemplar que treinar aqueles a quem falta habilidade, comeando pelos bonshbitos para construir um nvel de qualidade de liderana na base da grandeza decarcter, determinao e persuaso. Isto tudo passa por ser paixo. A paixo por ser um lder que ganha poder por si prprio, talhado para o comando quer naconduta de todo o grupo, quer nas sesses de treino. Acontea o que acontecer, fazparte do papel do lder responsvel permanecer firme e constante nos seuspropsitos. No se pode mostrar excessiva alegria na prosperidade, nem depressoprofunda na adversidade.

Isto de grandeza de carcter aplicado a grupos de indivduos habituados atratamento de bero os meninos de coro - convencidos do seu potencial deliderana na organizao, quando na realidade ainda no visvel, notando-se simuma habituao facilitao administrativa, no ser tarefa fcil para o lder apelarem situao de treino a uma forma de comunicao mais determinada eencorajadora para melhorar performances.

Num cenrio destes, aconselho ao lder-treinador, a conduzir os formandos para

uma pista de combate de menor exigncia de modificao comportamental,registando que levaro muito mais tempo a alcanar um nvel de lideranamediano. Uma determinao intensa cria um nimo e um esprito positivo entre as

tropas . Isto permite ao lder empregar de uma forma encorajadora e eficaz opoder, tanto a nvel pessoal como a nvel da organizao, para atingir os seusobjectivos. Isto escola, isto treino e isto paixo pela liderana e organizao.

Nota: o presente artigo e os seguintes so lies de como funciona a lideranaministradas no Programa de Liderana e Gesto de Pessoas e Direco ePerformances de Gesto da responsabilidade do autor para Dirigentes, Gestores,Directores, Executivos e Chefias do Grupo Siemens Portugal.

Publicado no Semanrio Econmico, Caderno Management, n 802 de 24 de Maiode 2002.


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LIDERANA E PERFORMANCESDE GESTO (II)

lvaro MonteiroPh.D., Prof. Associado

A l i de rana uma pode rosa comb inao de es t ra tg ia e carc te r . Mas se t i v e r de passar sem u m , que se ja es t r a tg ia . General H. Norman Schwarzkopf (n. 1934).

AINDA A GRANDEZA DE CARCTER

Quem sou eu? Que exemplos tenho dado? Que valores tenho transmitido? Sopoucos os que admitem as suas prprias fraquezas. Um lder preocupa-se com assuas prprias limitaes e procura o aperfeioamento interior.

Quando do alto, esmagadoramente, exige a excelncia de outros, mas nuncacorrige os seus prprios problemas, nunca poder agir com confiana, muito menoscom grandeza de carcter. A cultura da liderana decidida no se pode dar ao luxode encobrir as limitaes e os erros. Quadros de empresas sem grandeza decarcter; mais agravante ainda, quando tm conscincia da sua falta de capacidadee receio de se aperfeioarem, nunca devem ser postos ou conduzidos para posiesde poder. As concluses do recente estudo da empresa de recursos humanos AdCapita International Search e da Cranfield School of Management ao perfil da

gesto portuguesa servem perfeitamente de exemplo ilustrativo: autocracia,individualismo, fuga s responsabilidades, incapacidade de trabalhar em equipa,desprezo pelo planeamento e a falta de viso estratgica e orientao para oservio ao cliente.

Digam-me com toda a honestidade: algum dia, ser possvel esculpir uma esttuade um lder com grandeza de carcter talhada para o comando a partir de umbocado de barro seco ou madeira podre? Desenrascano , salrio das arbias,formalismo e exigncia pelo trato de senhor doutor ou engenheiro , no oexemplo para encorajar as pessoas a lutarem pela excelncia e desejarem amudana. As organizaes so o reflexo de quem as gere e lidera. Isto treinobsico.

Entregue hoje mesmo o lugar que ocupa a um verdadeiro lder, se fizer uso dosanteriores pecados . E, vamos acabar com essa mania da curandice e magiacomo resposta para a chama da gesto e liderana de equipas. J pensaram comoseria o desfecho das batalhas para desorientar o inimigo , se os lderes-comando se lembrassem de organizar as tropas ao redor do caldeiro e decartola na mo? Substituam magia e desenrascano pelo intelecto ecapacidade de improvisar.


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A combinao equilibrada destes pilares da liderana de aco imediata, desarmame desorientam o inimigo .

Agora, a improvisao, exige isso sim, muita agilidade mental, aproveitamentodas oportunidades e explorao das vantagens e, para situaes incertas, ahabilidade para reagir e mudar, mais importante do que o recurso ao chamado dom quase mgico. Resumindo: grandeza de carcter necessrio para quererser profissional nas atitudes e em particular quando se pretende ser um exemplopara a organizao no momento de liderar a mudana.

DESEJAR A MUDANA E DESORIENTAR O INI MIGO

Admita sempre que a sua organizao no tem conhecimento de tudo, mas nomorra de boca aberta. O que que estamos a fazer que nos impede de atingiraquele objectivo? O que que eu estou a fazer para sabotar essa concretizao?

Conseguir que alguns indivduos se vejam livres de convices pr-histricas,atitudes cimentadas e pressupostos desactualizados exige um considervel esforoadministrativo. Se encararmos a organizao na ptica da mquina, teremos

indivduos que procuram mover mudanas com recurso a programas formais e parauma exigncia de estar sempre alerta, no facilita nada a velocidade nem aversatilidade. Se optamos pela alternativa dos sistemas vivos, a abordagem damudana assemelha-se ao cultivo de flores de estufa e a natureza no modifica ascoisas de forma mecnica. O que na natureza acontece que tudo nasce, cresce emorre. O mesmosucede a uma flor de estufa. Nasce, cresce e d lugar a uma novaflor que acaba por conquistar o espao da mais velha, facilitando o impacte e aeficincia. Esta a aposta para as organizaes que desejam a mudana para umsucesso sustentado: velocidade, versatilidade, impacte e eficincia.

As mesmas competncias que os Marines definiram para as suas misses. Quandouma organizao est enterrada at ao joelho em ferrugem auto-imposta, a

natureza tem de actuar em velocidade e eficincia, afastando as velhas flores eos predadores para dar lugar a novas flores, de esprito competitivo e saudvel eque saibam tirar vantagem do lugar da mais velha. simples de interpretar estaconcluso.

Agora vamos tratar de desorientar o inimigo , e a informao precisa eatempada a base do plano tctico, compensando a falta de recursos e delogstica. Todos os golpes que a organizao pretenda desfechar no inimigo devero estar directamente relacionados com os seus objectivos estratgicos e

jamais devotar tempo e recursos a um projecto que no se enquadra ou adapta misso. Aqui est a necessidade da viso estratgica e da actualizao da doutrinada organizao para refinar prticas administrativas. A qualquer hora a

concorrncia poder atingir a empresa inesperadamente.

O inimigo pode penetrar na base de clientes, recrutar elementos da equipa devendas ou desgastar a liderana em tecnologia, recursos, preos ou qualidade.Repentinamente, as foras aquarteladas que a empresa considera garantidastornam-se vulnerveis e incapazes de proteger a participao no mercado.Enfraquecida pelo ataque do inimigo e forada a proteger-se contra futurasinvestidas, a empresa obrigada a optar pela velocidade e no pela estratgiacuidadosamente planeada.


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A melhor maneira de ultrapassar este cenrio, porque se trata de um jogo deguerra, mas bem que podia ser uma realidade empresarial, compensar asdeficincias de recursos e equipamentos, atravs de movimentos rpidos einesperados e nunca subestimar o inimigo . O lder ter de esperarpacientemente at que um evento imprevisto ou erro na execuo lhe d umavantagem estratgica e transformar situaes aparentemente impossveis emvitrias decisivas (ver filme Drudas de Jacques Dorfmann com ChristopherLambert Vercingtorix TFI International).

Beneficiar de oportunidades imprevistas o que permite resolver problemas e fazerfortunas. O principal ponto aqui que o coaching militar e o recurso a jogos ecenas de filmes de guerra e estratgia militar podem simular o ambientecompetitivo, identificar fraquezas e capacitar a empresa a fazer mudanasessenciais que produzem uma estratgia de concorrncia mais completa e maiseficaz que conduz a um maior ndice de vitrias sem luta corpo-a-corpo. Adivinharas intenes do inimigo , compreender a opinio que o inimigo tem dacapacidade de gesto e liderana do adversrio, iludir o inimigo e disfarar osesquemas, constitui a arte da liderana competitiva.

GERIR P OR OBJECTIVOS E AUTOCONTROLO

Em cenrio de guerra, cometer um erro, pode significar a morte. Mas em negcios,pode-se cometer um erro e ter a oportunidade de aprender, reagrupar-se e tentaroutra vez tudo o que houver de mais exemplar e conhecimento da experincia.Sem um objectivo, os indivduos e as organizaes tendem a andar sem rumo,reagindo por exemplo a ofensivas surpresa ou a mudanas ambientais sem umsentido do que realmente desejam alcanar.

Estabelecendo objectivos, as tropas e as organizaes reforam a sua motivaoe obtm uma fonte de inspirao que as ajuda a superar os inevitveis obstculos

que encontram. um estilo de gesto exigente, mas compensador.

No existem regras rgidas para lanar um programa de gesto por objectivos. Oque o lder tem como responsabilidade e trabalho manter o seu espritocombativo, tomar em considerao a sua personalidade individual, os objectivos e asituao em que se encontram as tropas e nunca sacrificar os seus homens desnecessariamente, nem ignorar as suas necessidades.

Publicado no Semanrio Econmico, Caderno Management, n 804 de 7 de Junhode 2002.


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LIDERANA E PERFORMANCESDE GESTO (III)


A tens o h om em como e le , cu lpando as bo tas pe las fa lhas dos ps. Samuel Bexkett, escritor irlands, Prmio Nobel (1906-89).

CAPACIDADE DE LIDERANA NAS TRINCHEIRAS (**)

Dis t r ibua as fo ras para de fender os pon tos es t ra tg icos ; exera v ig i lnc ia na p reparao, no se ja indo len te .

Inves t igue p ro fundamen te a ve rdade i ra s i tuao , espe re secre t am ent e que e les abandon em a v ig i lnc ia . Espere a t que e les sa iam das suas p raas fo r tes e depo is agar re o que e les am a m escreve Sun Tzu, A Arte da Guerra.

As grandezas morais contam-se entre os elementos mais importantes da tomadade qualquer posio. o esprito que impregna a guerra no seu todo. Impe-seantecipadamente vontade que guia a massa das foras, fazendo de certo modo,corpo com ela, sendo esta vontade, uma grandeza moral em si mesma.

o ascendente moral que fundamenta a autoridade, permitindo que um homem

conduza outros. Este ascendente assenta, em grande parte, na virtude do exemplo,no esprito de justia, no gosto da equidade, no respeito pelo outro, na honestidadeintelectual, na recusa do desprezo e da demagogia, que so atitudes ticas.

As foras morais existem no estado latente em todo o ser humano, e, so asgrandezas morais que condicionam a vontade de lutar nas trincheiras , noscampos da batalha econmica, o mercado, no relvado dos grandes desafios. Naverdade, no existe vontade de agir sem motivao profunda e no h motivaosem foras morais; e a motivao necessria para participar na aco de liderar,aos responsveis que assumem a angstia dos riscos que correm.

No momento c ruc ia l , o l de r de um exrc i to compor ta -se como aque le que , um a vez a t i ng ido o c im o da escada , a de ixa ca i r pa ra t rs Sun Tzu.

ESTIMAR A CAPACIDADE PSICO-SOCIOLGICA DAS TRINCHEIRAS

Coeso, Confiana, Percepo da Legitimidade da Aco e Situao Pessoal. amedida destas diferentes componentes que permite estimar a capacidade psico-sociolgica das trincheiras .


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Os pequenos fracassados, quando esforos executados com honestidade e queforam rapidamente corrigidos e com os quais se aprendeu algo devido a tentativasefectuadas por pessoas vulgares que pretendiam obter resultados extraordinrios,devem ser apoiados, mas nunca encorajados a continuar, e, muito menos, tolerar otrabalho mal feito, o mau planeamento, o excesso de confiana, o vedetismo, osdescuidos intencionais, a arrogncia e outras coisas semelhantes.

Aquilo que eu quero dizer o seguinte: os erros humanos so inevitveis sobretudo quando se trata de um desafio novo e complexo. Portanto, acelerem opasso e acabem com eles agora, enquanto ainda so pequenos e podem serresolvidos.Estamos na altura ideal para construir um perfil de descarrilamento e apostar nacapacidade de liderana nas trincheiras .Quando as pessoas se tornam membros de um grupo de trabalho, esperado quecumpram determinadas obrigaes e desempenhem tarefas que so importantespara a eficcia do grupo.

Quando as pessoas percebem aquilo que esperado delas e sentem que soconsideradas como membros legtimos da equipa iro atingir uma excelnciainacreditvel.E isso mesmo que quero dizer: as pessoas possuem uma vontade irresistvel enatural para se envolverem e as pessoas realmente envolvidas podem fazer tudoaquilo que quiserem. No de surpreender que os papis e responsabilidadestenham de estar bem definidos. Definidos com preciso. Claros como a gua emoldados vrias vezes. Avaliados e Respeitados. Permitam-me dizer mais umacoisa a favor do esprito de equipa e de corpo a coeso.

Os objectivos criam um estado de esprito determinado e decidido. A determinaoresulta em persistncia, coragem, moral e f. Cria confiana, zelo e lealdade.Garante um poder estvel e vontade de vencer uma competncia emocional. Aliderana das trincheiras resulta de uma aco com vigor, resoluo e confiana;

no se pode perder a perspectiva, nem hesitar. Ao decidir movimentar-se, nopode haver vacilao nem indeciso. Qualquer vacilao ir resultar em desnimogeral e na falta de confiana no lder. A verdadeira sabedoria est numa rigorosaexecuo, na percepo da legitimidade da aco, uma vez tomadas as decises.Mas mantenha a disciplina e exija a disciplina, a educao, o respeito mtuo pelaequipa. Um negcio que arranca ou uma equipa que tem um novo desafio, espaode entusiasmo, de liberdade, de criatividade. A autonomia dada a cada um no fazsombra ao esprito de equipa. Contudo, a autonomia que apela livre expresso desi faz com que as diferenas entre as pessoas se exacerbem, mas fiquemprovisoriamente ocultas pela intensidade da aco.

As trincheiras nas quais as equipas esto pouco ou nada estruturadas oferecem

um terreno ideal para os jogos de influncia.O lder no poder seno recordar regularmente a regra do jogo e as prioridadescolectivas, sublinhando que a guerra intestina , ainda que seja compreensvel,afastam o conjunto da equipa dos objectivos a que se props. Mais explcito noposso ser; basta recordar, sexta-feira, 14.


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De facto, as lutas interpessoais, os ataques e golpes de pontap a que noshabituamos a ver em reality shows, nada abona, como vo os nossos valores efora de moral, os jogos de influncia ligados ao desenvolvimento exarcebado doindividualismo e os conflitos de valores entre egostas e altrustas afastam otrabalho de equipa.

A equipa vive ento um choque: o da ruptura do colectivo. O lder dever usar asua grandeza de carcter e confiana para repor a ordem. Se no bastar, recordara viso partilhada do objectivo em vista e sublinhar que no aceita deixar que a trincheira se transforme numa coleco de indivduos manobrando cada um pelasua realizao pessoal, dever cortar e separar-se daqueles que se obstinam emcompreender apenas o seu ponto de vista pessoal.

O indivduo, que se alimenta de jogos de influncia e de manipulaes, saciado deegosmo, o dever do lder o de lhe fazer adoptar um mnimo de esprito de equipaou obrig-lo a ir-se embora. A ltima componente das foras morais, a situaopessoal, deve decorrer de uma regra do jogo transparente e escrupulosamenterespeitada tanto em tempo de treinos como em campeonato . precisamuita confiana, coragem e um prazer pelo desconhecido, para ser um lder nas

trincheiras e no tem nada de improvisao. Desviando o rumo para a estratgiaempresarial, a motivao do pessoal, as foras morais nas trincheiras , sovividas como se tratasse de batalhas militares, em que as posies so aparticipao no mercado e tambm o orgulho, o que pode ser o nervo da guerra

, e, a capacidade de liderana e efeito de surpresa de uma excelncia de espritoe raciocnio tctico.

(**) unidades, divises ou departamentos, e, ou at mesmo, estdios de futebol.

Publicado no Semanrio Econmico, Caderno Management, n 806 de 21 Junho de

2002.


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LIDERANA E PERFORMANCESDE GESTO (IV)


Ger i r como t om ar um banho . Pr im e i ro , l avam o-nos . Depo is,em segundo lu ga r , pensam os . O p rob lema com os gesto r es de ho j e que dem as iados de les es to a tom ar duches . AntoineRiboud, Director BSN (Francesa).

DECISES DE ACO IMEDIATA

Quais as vantagens de no tomar uma deciso ou decidir consciente de que

qualquer direco seguida provocar agitao junto gesto de topo? Para quem aesta hora ainda est no duche, farei referncia a uma histria sobre o PresidenteHarry Truman (33 Presidente EUA 1945/53), utilizada no Programa de GestoAvanada da Harvard Business School para dar resposta a possveis indagaes.

Quando Truman teve de tomar uma das mais difceis decises da histria sedeveria ou no lanar a bomba atmica sobre o Japo ele lutou com o problema,revendo os prs e contras, e depois deu aos militares a autorizao para seguir emfrente. Depois de tomar a deciso, Truman disse ao assessor, Clark Clifford, que foipara a cama, dormiu profundamente a noite inteira, e nunca repensou o assunto.

A deciso de Truman desencadeou uma tempestade de controvrsias que ainda

hoje perduram. Mas a sua posio como lder de deciso permanece com o facto deque ele reconheceu o seu dever de tomar decises difceis independentemente dacontrovrsia que elas iriam suscitar ou os riscos que a sua popularidade poderiacorrer. Ele aceitou isso como parte do desafio da liderana. Muito tempo no duchefaz isso: moleza. Diante de uma deciso que poder voltar-se contra quem a temde tomar, as vozes e a moleza tomam conta e paralizam.

Sabendo que toda a repercusso pode vir a ocorrer, se estivermos convencidos deque a deciso a tomar a correcta, podemos ento acrescentar um minuto aos trsdo tempo de duche e ter uma noite de sono tranquilo como o Presidente Truman enunca olhar para trs. O conselho fica. Se for necessrio modificar decises sempreque a necessidade o exija, apesar de no ser agradvel repensar ou ouvir as vozes

no duche de que errou, o que importa que a sua empresa e a equipa esto depoisdo momento da deciso, mais perto do objectivo final, conquistando terreno ao inimigo graas agilidade e capacidade de deciso.

Estas so as reais performances de gesto e a maneira de encarar a dinmica datomada de deciso de aco imediata, ministradas no programa do curso deanlise de problemas e tomadas de deciso para dirigentes e quadros doGrupo Siemens Portugal da responsabilidade do SQT, tornando osparticipantes mais decididos, mais criativos, colaborativos, visionrios, projectando-os para alm da multido, ingressando no Clube dos Lderes de Aco Imediata.


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As decises so sempre tomadas sob as seguintes condies:

Certeza, onde os estados da natureza so perfeitamente determinados; Risco, conhece-se a probabilidade da ocorrncia dos estados da natureza; Incerteza, no se tem nenhuma informao sobre os estados da natureza.A teoria clssica da deciso, originada no incio do sculo XX, como umdesenvolvimento da teoria econmica clssica, assume que gestores so sempreracionais, que eles tm informaes perfeitas sobre os problemas e as suasalternativas, e que eles possuem uma especificao completa dos objectivos paraserem maximizados. Ser que tanto assim como se diz? Vejamos: A teoria dadeciso comportamental, entretanto, assume que os decisores tm conhecimentoimperfeito sobre os problemas e as suas alternativas, e que eles so incapazes ourelutantes em fazer uma avaliao racional da melhor deciso possvel. Simon,Apud KROENKE (1992), usou o termo racionalmente limitados ao se referir aprocedimentos de decisores trabalhando dentro dos seus limites de conhecimentodo problema e as suas incapacidades ou relutncias para tomar uma decisoracional.

March, apud KROENKE (1992) expandiu estas ideias quando ele definiu o termo

racionalidade contextual. Este modelo reconhece que pessoas tomam decises sobpresso num ambiente complexo envolvendo muitas decises e mltiplos critriospara cada deciso, com limitado conhecimento e tempo.

Uma extenso final foi desenvolvida por O'Reilly, apud KROENKE (1992), definindoque o processo de tomada de deciso frequentemente trabalha no sentido contrrio ordem em que foram relacionadas as cinco actividades do processo de soluo deproblemas.

Em vez de livremente identificar alternativas e racionalmente seleccion-las, osdecisores comeam pela identificao de um ou poucos resultados que elesconsideram aceitveis. Foram o processo de tomada de deciso, assim que geram

um destes resultados. Este modelo chamado de processo de deciso comresultados forados.Resumidamente, a teoria da deciso surgiu a partir da teoria econmica no comeodo sculo passado. Evoluiu de uma orientao bastante simples e matemtica parauma orientao mais pragmtica, poltica. Hoje, os decisores procuramconhecimentos para equilibrar muitos factores numa conotao poltica complexa,sob condies de conhecimento limitado e tempo. Um dos maiores erros que oprograma de anlises de problemas e tomadas de deciso do SQT preconiza ogestor seguir uma tendncia de imitar os modelos de tomadas de gesto e ametodologia do ms. Isso deixa o gestor sem criatividade, fora, direco e foco.Nada de juntar e combinar. Observar sim as prticas de cada um na organizao eus-las como modelos para situaes idnticas ou especficas, excluindo as

imitaes de quem se exprime quantitativamente para mostrar resultados ou paraalcanar o sucesso.Visitando a histria vemos que a estrutura de gesto do passado apresentava-secomo uma hierarquia de comando e controle.

Hoje, a organizao da transformao achatou essa hierarquia e quebrou ostradicionais trajectos de tomada de deciso para permitir uma resposta rpida porparte de todos os nveis da empresa.


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As vantagens no se fizeram esperar: ao rejeitar os constrangimentos burocrticos,a empresa aproveita muitos canais de aco diferentes, incluindo as equipasmultifuncionais possibilitando criar as joint-ventures entre as OGs (OperatingGroups) e os fundos para inovao que encorajam projectos margem dooramento geral.

Tambm assim que se firmam as alianas estratgicas com clientes efornecedores. Portanto, estes tipos de colaboraes tornam o poder hierrquicoobsoleto. Assim, aqui est a prova de que no s juntar e combinar.O gestor que pretende mudar a marcha tem de aprender a operar sem a bengalada hierarquia que outrora determinou a autoridade e responsabilidade.Como a aco se realiza por meio de relaes de colaborao, o gestor tem aresponsabilidade de descobrir e criar relaes que tornaro a sua empresa maiscompetitiva. A sua influncia decorrer do papel que desempenhar emdesenvolver tais redes.

GERIR O FUTURO COM UMA P ITADA DO PASSADO

Gerir mais do que uma cincia; histria. Por exemplo, o termo empowermentfoi primeiro um termo poltico utilizado por estudantes activistas; a gestoparticipativa e o envolvimento do empregado eram ideias perifricas de um grupolimitado de idealistas.

Hoje, de facto j aceitamos uma nova ideia de organizao e podemos dizer queesta foi aceite como modelo um modelo mais achatado, mais focado, mais rpidoe mais orientado para o cliente e que

praticas de lideranÇa - o autentico management professor alvaro monteiro

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