potencial de inovação de portfólio

VIII SEMINÁRIO PMI-RS | 2011

ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE PROJETOS E O

José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP [email protected] | twitter.com/JaegerNeto

Potencial de Inovação

PARA AS ORGANIZAÇÕES


IMP

OR

TÂN

CIA

D

O T

EMA


INOVAÇÃO

A inovação é essencial para a competitividade e para o

desenvolvimento econômico (PORTER; STERN, 2001).

Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos

dos mais variados tipos (KERZNER, 2002).

As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade de inovar.

PROJETOS

PORTFÓLIO


A inovação deve estar integrada à estratégia da organização e adicionar valor ao negócio.

Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e financeiros – e práticas de gerenciamento de projetos e gestão de

portfólio.

EDUARDO GUARAGNA Diretor do PGQP

INOVAÇÃO PROJETOS PORTFÓLIO


Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de vista do interessado.

ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

Existem diversas variáveis e situações

passíveis de estudos na área de inovação.

INOVAÇÃO

É UM TEMA COMPLEXO


Todas essas variáveis e situações são passíveis de estudos na área de inovação.

Localização Mercado Concorrência Fornecedores

Capital Mão de Obra Incentivos Legislação

Investimentos Orçamento P&D Pesquisadores Ideias Geradas

Patentes Novos produtos Estratégia Liderança

Cultura Processos Gestão do

Conhecimento Outros...

DEPENDE DE ...


Para que uma inovação aconteça:

ela tem que passar por um processo de

CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO,

o que caracteriza um

projeto.

ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL ...


PO

RTF

ÓLI

O


Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas (PMI, 2008).

O QUE É UM

PORTFÓLIO

É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com as iniciativas dos projetos.


Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância da implementação de INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.

A Gestão de Projetos é o instrumento de maior impacto na implementação

efetiva de ESTRATÉGIAS.

GESTÃO DE PROJETOS


Para maximizar a implementação da estratégia é necessário obter o manejo efetivo de um PORTFÓLIO DE PROJETOS.

As iniciativas estratégicas são o conjunto de ações de impacto direto

no POSICIONAMENTO COMPETITIVO da organização.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS


Muitos projetos ativos Geralmente o dobro do que a organização deveria ter

Projetos errados Projetos que não agregam valor à organização

Projetos não alinhados Não estão ligados aos objetivos estratégicos

Projeto importantes sem recursos Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários

Portfólio não balanceado Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação

Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa

CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS

NAS ORGANIZAÇÕES


Muitas organizações têm projetos em andamento que não foram aprovados por um gerenciamento executivo.

Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido aprovados, eles encontrariam as artérias da organização obstruídas pelo EXCESSO DE INICIATIVAS.

Os projetos são forçados a competir por

recursos. Os resultados são as longas

durações dos projetos.

CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS

NAS ORGANIZAÇÕES


COMO RESOLVER ESTES PROBLEMAS?

Organizações que implementaram Gestão de Portfólio relatam uma REDUÇÃO SIGNIFICATIVA no número de projetos em andamento.


Um portfólio representa o conjunto de aplicações que envolvem a UTILIZAÇÃO DE RECURSOS de uma organização.

Toda organização tem um

portfólio, mesmo que não o reconheça formalmente – e mesmo que não faça a

gestão adequada desse portfólio, ele ainda assim continua existindo.

UTILIZAÇÃO DE RECURSOS


Gestão de Portfólio possui a mesma lógica da Teoria de Portfólio de Harry Markowitz, publicada em 1952 no Journal of Finance, versando sobre SELEÇÃO DE PORTFÓLIO FINANCEIRO.

A Gestão de Portfólio analisa as possibilidades de SUCESSO de projetos da

empresa, bem como os RISCOS associados ao seu desenvolvimento.

GESTÃO DE PORTFÓLIO


A geração de novos negócios tem levado a uma maior dependência da capacidade das áreas de realizar e entregar PROJETOS.

As decisões de negócios sobre quais projetos selecionar e em que ordem são

influenciadas pelas limitações e restrições para a entrada de novos projetos, bem como pela QUANTIDADE DE PROJETOS em andamento.

GERAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS


Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de metas e objetivos de negócios, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS PROJETOS.

O resultado é previsível, embora não

seja intuitivo – quanto maior o número de projetos iniciados com recursos insuficientes,

menor será a quantidade de projetos concluídos, e maior será a duração de cada

projeto individualmente (KENDALL; ROLLINS, 2003).

A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS


NRO NOME

P01 Implantação Sistema de ERP

P02 Migração para Plataforma X

P03 Arrecadação On-line

P04 Reestruturação Organizacional

P05 Certificação Digital

P06 Atualização Servidores

P07 Inclusão Digital

P08 Workflow

P08 Geoprocessamento

P09 Compras Eletrônicas

P99 ...

DURAÇÃO

18 meses

9 meses

12 meses

6 meses

8 meses

4 meses

22 meses

14 meses

32 meses

9 meses

...

CUSTO

1.200.000

900.000

3.000.000

80.000

450.000

180.000

300.000

700.000

250.000

1.500.000

...

QTD HORAS

20.000

30.000

40.000

1.000

5.000

2.000

1.500

6.000

4.000

12.000

...

DIRETORIA

A

B

C

A

C

B

C

C

B

A

...

VAR. Y

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS

E AGORA?


OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?

OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?

QUAL A MELHOR ESCOLHA?

"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo

que nunca deveria ser feito". PETER DRUCKER


GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS


Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA, entre melhorias incrementais e inovações radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO.

NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA:

Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos

retornos, ou implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém de menor impacto no curto prazo?

HSM MANAGEMENT (2005)

PORTFÓLIO EQUILIBRADO


Os MÉTODOS FINANCEIROS correlacionam-se com desempenho positivo em apenas uma medida de avaliação

do portfólio de projetos e não conduzem a um maior valor dos projetos em carteira, conforme seria o esperado.

Métodos estratégicos e mapas de portfólio

têm maior influência positiva sobre o desempenho de um PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO.

COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT (1999)

MÉTODOS ESTRATÉGICOS

E MAPAS DE PORTFÓLIO


EXEMPLO


INO

VA

ÇÃ

O


Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente e existam múltiplas definições, de uma forma simples, ele pode ser definido como ...

a exploração bem sucedida de novas ideias.

ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

O QUE É INOVAÇÃO


INOVAÇÃO e a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

O QUE É INOVAÇÃO


Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo

serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de atividades de desenvolvimento e produção, até o

sucesso comercial da inovação. GARCIA e CALANTONE (2002)

INOVAÇÃO

É UM PROCESSO INTERATIVO


Inovar é diferente de inventar.

INOVAÇÃO É UMA INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO,

isto é,

uma ideia que foi implementada e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou que TROUXE RESULTADOS

para os responsáveis pela sua difusão.

QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO


A implementação de uma inovação só acontece, quando um produto novo ou

melhorado é introduzido no mercado, ou, quando novos processos, métodos de

marketing e métodos organizacionais são efetivamente utilizados nas operações das

empresas. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO


TIP

OLO

GIA

S D

A

INO

VA

ÇÃ

O


O que é mudado

Caracteriza o resultado da inovação, sendo utilizada para identificar o TIPO DE INOVAÇÃO

Produto | Processo | Negócio | Organizacional

A extensão da mudança

Está relacionada com o grau de novidade envolvida, representando a DIMENSÃO DA MUDANÇA

Incremental | Semi-radical | Radical

A abrangência da novidade

Empresa [ Local ] | Mercado [ Regional, Nacional, Internacional ]

TIPOLOGIAS DA INOVAÇÃO

DE ACORDO COM A PERSPECTIVA ANALISADA


Tipo de inovação refere-se à forma pela qual uma inovação pode ser implementada – uma novidade ou mudança significativa que representa o RESULTADO DA INOVAÇÃO. DEPENDENDO DO CASO, A INOVAÇÃO PODE SER CLASSIFICADA EM MAIS DE UM TIPO

O QUE É MUDADO

TIPO DE INOVAÇÃO

PRODUTO Introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que se refere a suas características ou a usos previstos

PROCESSO Desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas para a prestação de serviços

NEGÓCIO Desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável

ORGANIZACIONAL Implementação de um novo método organizacional nas práticas de gestão, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações


Dimensão da mudança refere-se aos impactos causados pela implementação de uma inovação em relação à descontinuidade na tecnologia e/ou mercado – representa a extensão da mudança e caracteriza o GRAU DE NOVIDADE ENVOLVIDA.

As inovações possuem duas “forças” a partir das quais podem ser criadas:

A PARTIR DE UMA DIREÇÃO DE MERCADO OU DE UMA ORIENTAÇÃO TECNOLÓGICA.

A EXTENSÃO DA MUDANÇA

DIMENSÃO DA MUDANÇA

INCREMENTAL Melhorias moderadas, com algum grau de novidade e impacto mensurável nos resultados – é fazer o mesmo melhor

SEMI-RADICAL Mudanças significativas, com grau moderado de novidade – é fazer algo novo, em relação ao mercado ou à tecnologia

RADICAL Algo inteiramente novo, com alto grau de novidade – é fazer algo totalmente novo, simultaneamente envolvendo mercado e tecnologia


Abrangência da novidade refere-se à PERSPECTIVA DA NOVIDADE que a inovação representa, podendo ser uma novidade Local, Regional, Nacional ou Internacional.

O requisito mínimo de uma inovação é que ela seja nova (ou significativamente melhorada)

para a EMPRESA. Isso inclui inovações desenvolvidas de forma pioneira na empresa, bem como aquelas que são adotadas de outras organizações.

MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE


INO

VA

ÇÃ

O E

P

OR

TFÓ

LIO


Para que uma EMPRESA possa obter inovações – isto é, resultados de produtos, processos, negócios ou mudanças organizacionais – é necessário que ela se concentre no desenvolvimento e implementação de projetos que permitam alcançar estes resultados.

Por mais complexas que sejam as dificuldades e desafios de uma empresa para obter inovações, sem a existência

de projetos, as INOVAÇÕES provavelmente não

irão acontecer.

A RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO

E PORTFÓLIO DE PROJETOS


Para que se possa medir o POTENCIAL de inovação de um PORTFÓLIO, é preciso analisar o perfil dos projetos realizados, ressaltando os tipos, os gastos e o conjunto

de projetos. ZAWISLAK (2008)

Deve-se estabelecer uma relação entre cada PROJETO e o TIPO DE INOVAÇÃO envolvida, que estabelecem

diferentes níveis de riscos e retorno. GRAHAM E ENGLUND (2004)


E O POTENCIAL DE INOVAÇÃO


Uma das principais competências numa gestão da

inovação eficaz é equilibrar a composição do portfólio e a sua orientação para as competências e

capacidades da TECNOLOGIA e dos MERCADOS da organização.

TIDD, BESSANT E PAVITT (2008)




O EQUILÍBRIO do portfólio é determinado de acordo com a proporção de projetos em cada um dos TIPOS DE INOVAÇÕES, desde que tal proporção esteja de acordo com as opções

estratégicas da organização.




Por POTENCIAL DE INOVAÇÃO, entenda-se a possibilidade ou a capacidade de o conjunto de projetos contribuir para que uma organização obtenha resultados na inovação de produtos, processos, negócios ou gestão.

Esse potencial é descrito em relação à capacidade da própria organização e não em comparação a outras empresas ou mercados.

Trata-se, portanto, de uma AVALIAÇÃO INTERNA do potencial de inovação do portfólio de projetos da própria organização.

POTENCIAL DE INOVAÇÃO


ESTU

DO

DE

C

ASO


CENTRO DE SOLUÇÕES EM GOVERNO ELETRÔNICO

NEGÓCIO

Soluções em Tecnologia da Informação e Comunicação para a Administração Pública.

MISSÃO

Prover soluções em Tecnologia da Informação e Comunicação para aumentar a eficiência e transparência do serviço público e aproximar Governo e Cidadão.

VALORES

Qualidade | Inovação | Ética | Comprometimento | Confiança | Solidariedade

PROCERGS


PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS Sistemas de informações, operação de data center e rede para acesso pelos clientes.

CLIENTES

Governo, administração pública direta e indireta.

DIFERENCIAL NO MERCADO

Conhecimento do negócio de governo e integração de soluções em TI.

COMPETÊNCIAS INTERNAS

Capacidade de oferecer soluções com múltiplas tecnologias.

PROCERGS

EMPRESA E NEGÓCIO


PERIODICIDADE Realizado a cada 4 anos e revisado anualmente.

PRIORIZAÇÃO

Dois grupos de projetos estratégicos: PROJETOS DE CLIENTES – relevância do cliente, melhoria na

prestação dos serviços ao cidadão e repercussão financeira para a empresa.

PROJETOS INTERNOS – foco para os investimentos em infraestrutura para a prestação dos serviços e inovação para a busca de novas tecnologias.

PROCERGS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


A análise da DISTRIBUIÇÃO DE INOVAÇÕES possibilita identificar algumas das características do portfólio de projetos.

A distribuição do PORTFÓLIO representa o tipo de estratégia organizacional na condução

dos seus negócios. Parte dos investimentos é necessária para manter os negócios atuais e buscar o crescimento junto ao MERCADO, enquanto as novas TECNOLOGIAS possibilitam o desenvolvimento de produtos e serviços.

ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE PROJETOS


As evidências em relação as estratégias de condução dos negócios foram analisadas à partir da:

Comparação entre os tipos de inovações de

PRODUTO, PROCESSO, NEGÓCIO e ORGANIZACIONAL

Análise da distribuição de projetos de inovações

INCREMENTAIS, SEMI-RADICAIS EM MERCADO, SEMI-RADICAIS EM TECNOLOGIA e RADICAIS

ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE PROJETOS


PROJETOS DE CLIENTES Investimentos em NEGÓCIO – prestação de serviços de TI para o governo.

PROJETOS INTERNOS Investimentos na ORGANIZAÇÃO – melhorias no ambiente, infraestrutura, processos, gestão e tecnologias.

ANÁLISE DO PORTFÓLIO


35 38.374.800,00 22.647 35 29 10 12 8 13 6 8

100% 83% 29% 34% 23% 37% 17% 23% 1.096.422,86 647

PROJETOS DE CLIENTES

25 41.918.000,00 17.634 15 16 9 19 2 12 2 9

60% 64% 36% 76% 8% 48% 8% 36% 1.676.720,00 705

PROJETOS INTERNOS

QTD CUSTO (em R$)

DURAÇÃO (em dias)

Pro

du

to

Pro

cess

o

Neg

óci

o

Org

aniz

acio

nal

Rad

ical

Sem

i-ra

dic

al

Tecn

olo

gia

Sem

i-ra

dic

al

Mer

cad

o

Incr

emen

tal

TIPO DE INOVAÇÃO




Os tipos de inovações representam uma novidade ou mudança significativa obtida pelo RESULTADO DA INOVAÇÃO.

PROJETOS

TIPOS DE INOVAÇÕES


PROJETOS DE CLIENTES com maior concentração em inovações de produto e processo.

PROJETOS INTERNOS com maior distribuição em inovações organizacionais, processo e produto.

TIPOS DE INOVAÇÃO


A dimensão da mudança é considerada de acordo com a descontinuidade de MERCADO e de TECNOLOGIA.

GRAHAM e ENGLUND (2004)

PROJETOS



Projetos caracterizados pelo uso de novas e atuais tecnologias, para novos e atuais mercados, consistente com o negócio da empresa que envolve múltiplos clientes com diferentes níveis de utilização da TI e com a estratégia da organização de atender tanto a novas quanto a atuais necessidades do seu mercado.

DIMENSÃO DA MUDANÇA – CLIENTES


Projetos internos orientados para novas tecnologias empregadas para impulsão de novos produtos, e de projetos de melhorias no ambiente e na infraestrutura requeridas para manter as operações da empresa.

DIMENSÃO DA MUDANÇA – INTERNOS


As distribuições de inovações encontradas nos projetos de CLIENTES e INTERNOS, em relação à dimensão da

mudança, são consideradas como resultados de diferentes estratégias de atendimento das necessidades de NEGÓCIO e da ORGANIZAÇÃO.

PROJETOS são utilizados como instrumentos para alavancagem dos seus produtos e processos através de novas tecnologias

para o mercado atual.



Quantidade adequada de projetos em inovações radicais e semi-radicais

em tecnologia, além de uma distribuição equilibrada em relação ao custo e à duração dos projetos em cada uma das categorias.

Nota-se que a inovação é uma questão fundamental para os negócios na área de TI, está presente na condução dos projetos e faz parte da estratégia da organização.

O portfólio apresenta um nível

adequado de potencial

de inovação, coerente com as suas estratégias e adequado ao tipo de negócio.



Projetos de inovação radical em geral, são de curta duração e custo mais reduzido.

Este tipo de estratégia torna-se relevante em função dos RISCOS muito altos relacionados com o uso de novas tecnologias em novos

mercados, mas que possuem POTENCIAL DE RETORNO ESTRATÉGICO para a empresa.

Manter uma parcela significativa de projetos de curta duração e custo mais reduzido torna-se uma opção adequada para esse tipo de investimento.

A existência de apenas um projeto

de maior duração e custo mais elevado é também uma opção adequada de investimento em uma iniciativa de maior risco, mas que pode trazer maior retorno para a empresa.



Projetos de inovação semi-radical

em tecnologia com variações mais significativas em relação à duração e ao custo.

Investimentos desta natureza se caracterizam por novas

tecnologias em um mercado

conhecido, com possibilidades de ALTO RISCO E RETORNO ALTO.

Devido ao negócio da empresa (TI) e o seu mercado (governo), é esperado que uma grande parte dos investimentos estratégicos seja feita em inovações de tecnologia para o seu mercado.

A DIVERSIDADE DE CLIENTES da empresa, com disponibilidade de recursos financeiros diferenciados para a contratação de serviços, é refletida nas variações de custo e duração dos projetos.

Seria recomendável que a empresa tivesse uma maior parcela de investimentos nesta categoria, uma vez que este é o seu PRINCIPAL NEGÓCIO.




em mercado com baixo custo e menor duração – apenas um projeto de curta duração e de custo mais elevado.

Os investimentos nesta categoria representam o uso de tecnologias

atuais em novos mercados, em geral, com RISCO MÉDIO E RETORNO DE MÉDIO A ALTO.

Como poucos são os projetos nesta categoria, a estratégia de investimentos torna-se também atraente.



Projetos de inovação incremental com curta duração, mas que apresentam tanto custos mais baixos como elevados.

Investimentos nesta área, que utilizam tecnologias atuais em

mercados conhecidos, apresentam RISCO BAIXO E BAIXO RETORNO.

Embora a duração dos projetos seja baixa, a existência de dois grandes

investimentos nessa categoria deveria ser QUESTIONADA, uma vez que o volume de recursos financeiros é alto e um melhor aproveitamento poderia ser feito com o uso de novas tecnologias.



Quantidade adequada de projetos em inovações semi-

radicais em tecnologia e incrementais, além de uma distribuição equilibrada em relação ao custo e à duração dos projetos em cada uma das categorias.

Nota-se que a inovação é uma questão fundamental para a manutenção dos serviços e a criação de vantagens

competitivas, coerente com estratégias para estes projetos que são a base das operações e processos da área de TI.

O portfólio apresenta um nível

adequado de potencial

de inovação, coerente com as suas estratégias e adequado ao tipo de negócio.

PROJETOS INTERNOS


Apenas dois projetos de inovação

radical, um de média e outro de longa duração, mas ambos de custos baixos.

A pequena quantidade de projetos nesta categoria é justificada pela natureza dos projetos internos que, em geral, estão relacionados a investimentos internos da empresa, e não diretamente para clientes e mercado.

Investimentos deste tipo poderiam compreender uma MAIOR QUANTIDADE DE PROJETOS ou MAIORES RECURSOS, embora a quantidade atual possa ser caracterizada como adequada.

Os maiores problemas com estes projetos estão relacionados aos ALTOS RISCOS e, nem sempre, o retorno estratégico é garantido.

Inovações na área de PROCESSOS ou ORGANIZACIONAIS representam alternativas de diversificações além da inovação de produtos.

PROJETOS INTERNOS


Os projetos de inovação semi-

radical em tecnologia mostram uma prevalência de altos custos, com uma ampla variação em relação à duração.

Aqui se encontram os grandes

investimentos e a maior quantidade de iniciativas da empresa, na qual estão representadas as estratégias de novas tecnologias e inovações para fornecer produtos e serviços aos seus clientes e usuários.

A DIVERSIDADE de opções nesta área pode ser justificada pela necessidade de investimentos nesta categoria que, embora represente altos custos, possui ALTO POTENCIAL DE RETORNO.

Investimentos desse tipo têm por objetivo a busca de VANTAGENS COMPETITIVAS.

PROJETOS INTERNOS



em mercado representam custos menores e média duração.

Apenas dois projetos foram incluídos nesta categoria, e representam situações especiais sobre as quais a empresa quer manter um CONTROLE NO NÍVEL ESTRATÉGICO.

PROJETOS INTERNOS


Nos projetos de inovações

incrementais prevalece uma duração menor e baixos custos, com exceção um projeto (média duração e alto custo).

Nesta categoria estão os investimentos relacionados à necessidade da empresa manter o NÍVEL DE SERVIÇOS e a capacidade de atendimento dos clientes e usuários e, por isso, muitas vezes são necessários altos volumes financeiros.

O recomendável nesta área seriam investimentos contínuos ao

longo do tempo, para minimizar a necessidade de altos recursos em determinados períodos.

PROJETOS INTERNOS


A transformação de ideias em inovações pode ser caracterizada pelas decisões de investimentos no PORTFÓLIO corrente de projetos em uma organização, onde a gestão de portfólio exerce um papel importante nos processos de avaliação, seleção, priorização e balanceamento.

TRANSFORMANDO IDEIAS EM INOVAÇÕES


ESSES PROCESSOS SOFREM INFLUÊNCIA:

do mercado, onde as oportunidades possibilitam a empresa desenvolver produtos para um mercado novo ou já conhecido, seja ele um público externo representado pelos seus clientes, ou um público interno representado pelos usuários da própria organização (market pull); e

da tecnologia, em que as oportunidades envolvem a utilização de uma tecnologia atual e já conhecida ou utilizada na empresa, ou uma nova tecnologia que assim necessita um maior esforço de aquisição do conhecimento para a sua utilização, seja ela desenvolvida internamente ou adotada de outras organizações (technology push).



Referência

JAEGER Neto, José Ignácio. Análise do portfólio de projetos de TI e o seu potencial de inovação para as organizações. Dissertação Mestrado em Administração e Negócios - PUCRS, FACE - Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia. Porto Alegre, 2010, 162 f.

http://tede.pucrs.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=3039





Cópia dos Slides

Potencial de Inovação de Portfólio

http://www.slideshare.net/Jaeger/potencial-de-inovao-de-portflio













Obrigado!

José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP [email protected] | twitter.com/JaegerNeto

“Creativity is thinking up new things.

Innovation is doing new things.”

Theodore Levitt

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