pontifÍcia universidade catÓlica de sÃo paulo · por meio de um resgate histórico sobre jornais...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC - SP
Rogério Torres de Lima
Estratégia como prática, fator de impulso para o processo de inovação
em micro, pequenas e médias empresas do setor de jornais impressos
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
São Paulo
2014
i
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC/SP
Rogério Torres de Lima
Estratégia como prática, fator de impulso para o processo de inovação em
micro, pequenas e médias empresas do setor de jornais impressos
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo,
como exigência parcial para obtenção do título de
MESTRE em Administração, área de
concentração: Estratégia e Inovação, sob a
orientação do Prof. Doutor Belmiro do
Nascimento João.
SÃO PAULO
2014
ii
Banca Examinadora:
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
iii
DEDICATÓRIA
Dedico está dissertação à minha família, minha esposa Luciana e
meus filhos Maria Clara e Fernando, que me ajudaram a ter
paciência e compreensão, renovando minhas
forças nos momentos de desânimo.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador Professor Doutor Belmiro do Nascimento João, que
com paciência e sabedoria me orientou nos momentos cruciais desta jornada,
não deixando que eu perdesse o foco no meu objetivo.
Agradeço meus professores de cada uma das disciplinas das quais cursei, a
contribuição que proporcionaram para o aperfeiçoamento dos conhecimentos
que contribuíram para o desenvolvimento desta dissertação.
Agradeço aos colegas de curso, em especial a Ana Lúcia Borella Guido e Elaine
Ribeiro de Oliveira, com quem eu desenvolvi respectivamente um artigo e
participação em um congresso, atividades obrigatórias para a conclusão do curso.
Agradeço ao meu amigo e incentivador Adalberto Antonio Fernandes, que
propiciou a minha participação no curso de mestrado, o que melhorou o meu
perfil tanto profissional quanto acadêmico.
Agradeço a Empresa Folha da Manhã S.A. que proporcionou a realização deste
curso com o subsidio financeiro necessário.
Agradeço aos estrategistas Ramon Martins Silva, Jaime Braz Romano e Bruno
Brega Castanho, que contribuíram com a realização desta dissertação.
Agradeço a Deus pela força física e espiritual necessárias para superar as
dificuldades e obstáculos que surgiram ao longo da difícil caminhada para a
conclusão deste curso.
v
Resumo
Estudo de caso múltiplo com característica exploratória e qualitativa sobre o processo de
estratégia como prática em MPME´s que proporcionem a possibilidade de criação ou
desenvolvimento de inovação no setor de jornais impressos. Este trabalho é dividido em
capítulos que procura desenvolver os temas estratégia como prática, inovação e MPME´s para
que se possa entender a correlação entre os temas a fim de verificar a capacidade de
desenvolvimento do setor. Para alcançar este objetivo são desenvolvidos capítulos que
apresentam a fundamentação e definições teóricas sobre estratégia como prática e inovação,
caracterização de MPME´s do setor de jornais impressos. A partir de três unidades de análise
diferenciadas por seu porte em função do faturamento, aplica-se entrevistas com a perspectiva
de poder visualizar o objetivo de estudo desta dissertação que é o desenvolvimento de
inovação a partir de utilização de estratégia prática. Observa-se que nas empresas pesquisadas
esta prática é realizada.
Palavras-chave: estratégia como prática, estrategista, inovação e MPME´s.
vi
Abstract
This dissertation is a multiple case study with exploratory and qualitative characteristics. It’s
about the process of strategy as a practice in Small and Medium Business (SMB) for creating
or developing of innovation in newspaper segment. This study is divided into chapters that are
meant to develop practical topics such as strategy, innovation of SMB in order to understand
the correlation between the subjects and to analyze the capacity of the sector development.
The study presents the rationale and theoretical definitions about strategy as a practice and
innovation in the SMB printed newspaper industry. Starting from three units of analysis
(three firms) differentiated by their size defined by revenue, interviews are applied with the
objective of being able to check the purpose of this work, that is the development of
innovation through the use of strategy as a practice. It is observed that in the companies
surveyed, this practice is already carried out.
Key-Words: strategy as practice, strategist, innovation and SMB
vii
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................................... 1
1.1. Problema da pesquisa ..................................................................................... 4
1.2. Objetivo .......................................................................................................... 4
1.3. Objetivo geral ................................................................................................. 5
1.4. Objetivos específicos ...................................................................................... 5
1.5. Justificativa ao tema ....................................................................................... 5
1.6. Estrutura da dissertação .................................................................................. 6
2. Fundamentação teórica .............................................................................................. 7
2.1. Sobre estratégia .............................................................................................. 7
2.1.1 Estudos bibliográfico de Walter, Bachi e Barbosa (2012) sobre
estratégia como prática .............................................................................. 9
2.2. Sobre inovação ............................................................................................... 14
2.2.1. Introdução ao tema inovação ........................................................... 14
2.2.2. Contribuições de Schumpeter .......................................................... 15
2.2.3. Pesquisa e desenvolvimento no campo da inovação ....................... 16
2.2.4. Estudo bibliométrico sobre inovação .............................................. 19
3. Metodologia de pesquisa ............................................................................................. 23
3.1. Definição e descrição do modelo de pesquisa ................................................ 23
3.2. Caracterização das unidades de análise .......................................................... 25
3.3. Protocolo para estudo de caso múltiplo .......................................................... 28
4. Caracterização de estratégia como prática ............................................................... 30
4.1. Desenvolvimento do campo ........................................................................... 30
4.2. Desenvolvimento a partir da teoria ................................................................ 34
4.3. Pensamentos estratégicos e falácias sobre o tema .......................................... 39
4.4. Estratégia em MPME´s .................................................................................. 41
5. Caracterização de Inovação ....................................................................................... 43
5.1. Definição de inovação – Manual de Oslo ...................................................... 43
5.2. Teorias da inovação ........................................................................................ 44
5.3. Diferenciando inovação fechada de inovação aberta ..................................... 47
5.3.1. Inovação fechada ............................................................................. 47
5.3.2. Inovação aberta ................................................................................ 48
5.4. Terminologia para o estudo sobre inovação .................................................. 51
5.4.1. Explicação sobre “innovation” e “innovativeness” ......................... 53
5.4.1.1. “Innovation” ...................................................................... 53
5.4.1.2. “Innovativeness” ............................................................... 55
5.4.2. Tipos de inovação ............................................................................ 55
6. MPME´s no Brasil ....................................................................................................... 57
6.1. Caracterizando MPE´s no Brasil .................................................................... 57
6.2. Mapeamento de MPE´s no Brasil ................................................................... 58
6.3. Crescimento e perfil do setor de MPE´s no Brasil ......................................... 59
6.4. Taxa de sobrevivência de empresas no Brasil ................................................ 61
6.5. Super simples nacional para pequenos negócios no Brasil ............................ 67
viii
6.6. Grau de confiança para pequenos negócios no Brasil .................................... 67
7. Análise dos resultados obtidos na pesquisa de campo ............................................. 70
7.1. Perfil dos estrategistas e da empresa .............................................................. 70
7.2. A estratégia na visão do estrategista e da empresa ......................................... 71
7.3. A inovação a partir da estratégia .................................................................... 80
7.4. O estrategista e sua concepção sobre o futuro dos jornais impressos ............ 83
8. Conclusão ..................................................................................................................... 85
8.1. Limitações da pesquisa .................................................................................. 89
8.2. Trabalhos Futuros ........................................................................................... 89
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 91
APÊNDICE I – Relação de questões da entrevista aplicada ....................................... 99
ANEXO I – Autorização para entrevista na empresa “E1”......................................... 103
ANEXO II – Transcrição da entrevista da empresa “E1” .......................................... 104
ANEXO III – Autorização para entrevista na empresa “E2”...................................... 111
ANEXO IV – Transcrição da entrevista da empresa “E2” ......................................... 112
ANEXO V – Autorização para entrevista na empresa “E3”....................................... 119
ANEXO VI – Transcrição da entrevista da empresa “E3” ......................................... 120
ix
LISTA DE SIGLAS
AJORB - Associação de Jornais e Revistas de Bairro de São Paulo
ANJ - Associação Nacional de Jornais
ANPAD - Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento
BAR – Brazilian Administration Review
CAGED/MTE - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados/Ministério do Trabalho e
Emprego
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
DIRPJ - Declaração de Imposto de Renda Pessoa Jurídica
FGV – Fundação Getúlio Vargas
GEM - Global Entrepreneurship Monitor
ICPN - Índice de Confiança de Pequenos Negócios
IR - Imposto de Renda
MEI’s – Micro Empreendedores Individuais
MPE’s – Micro e Pequenas Empresas
MPME´s - Micro, Pequenas e Médias Empresas
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PME’s Pequenas e Médias Empresas
PUCPR – Pontifícia Universidade Católica do Paraná
RAC - Revista de Administração Contemporânea
S-a-P – Strategy as Practice
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
x
SRF - Secretaria da Receita Federal
UFMG - Universidade Federal de Minas Gerais
UFPR – Universidade Federal do Paraná
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Publicação de artigos sobre estratégia como prática no Brasil e no
Exterior.
9
Quadro 2: As dez instituições que mais publicam artigos no Exterior sobre
estratégia como prática, no período de 1996 a 2011.
10
Quadro 3: Instituições que mais publicaram artigos no Brasil sobre estratégia
como prática entre os anos de 1996 a 2011.
11
Quadro 4: Autores que mais publicaram artigos no exterior sobre estratégia como
prática entre 1996 a 2011.
12
Quadro 5: Autores que mais publicaram artigos no Brasil sobre estratégia como
prática entre 1996 a 2011.
12
Quadro 6: Obras mais citadas em artigos produzidos no exterior no período de
1996 a 2011.
13
Quadro 7: Obras mais citadas em artigos produzidos no Brasil no período de
1996 a 2011.
13
Quadro 8: Publicação de artigos nacionais e estrangeiros no período de 2004-
2013.
19
Quadro 9: Relação Total de artigos sobre inovação versus inovação em MPME´s
no período de 1997-2013.
20
Quadro 10: Publicação de artigos pelas instituições de ensino no exterior no
período de 2004-2013.
20
Quadro 11: Ranking dos dez autores com maior número de artigos publicados no
exterior 1997/2013.
21
Quadro 12: Ranking das dez obras mais citadas nos artigos publicados no exterior
1997/2013.
22
Quadro 13: Definições de pesquisa sobre a perspectiva de diferentes autores. 23
Quadro 14: Protocolo de estudos de casos múltiplos. 28
Quadro 15: Teorias: perspectivas estratégicas. 30
Quadro 16: Vantagem competitiva das estratégias clássica, moderna e pós
moderna.
31
Quadro 17: Escolas que compõe a síntese do campo estratégia como prática. 32
xii
Quadro 18: As sete falácias da gestão estratégica. 39
Quadro 19: Categorização de inovação segundo o Manual de Oslo 43
Quadro 20: Comparação entre inovação fechada e inovação aberta 50
Quadro 21: Assuntos relacionados a inovação e autores que desenvolvem o tema. 52
Quadro 22: Tipos possíveis de inovação e suas correlações. 56
Quadro 23: Categorização de MPE´s no Brasil a partir de faturamento. 57
Quadro 24: Porte das empresas x variação salarial entre 2000 e 2011. 61
Quadro 25: Cálculo da taxa de sobrevivência de empresas no Brasil (2005) 63
Quadro 26: Cálculo da taxa de sobrevivência de empresas no Brasil (2006) 64
Quadro 27: Taxa de sobrevivência de empresas no Brasil (2005 e 2006) 64
Quadro 28: Taxa de sobrevivência regiões x setores de atuação 65
Quadro 29: Taxa de Sobrevivência de empresas em países membros da OECD 66
Quadro 30: Arrecadação do Super simples entre julho de 2007 a junho de 2013. 67
Quadro 31: Atividade de Micro Empreendedor no Brasil 68
Quadro 32: Identificação das empresas entrevistadas 70
Quadro 33: Perfil do estrategista 71
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Visão relacional entre macro e micro práticas 39
Figura 2: Paradigma da Inovação Fechada 48
Figura 3: Paradigma da inovação aberta 50
Figura 4: Mapeamento de pequenos negócios no Brasil 58
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Projeção de crescimento por categoria de empresa 59
Gráfico 2: Motivação para empreender (2000 a 2015). 60
Gráfico 3: Evolução mensal do ICPN – abril/2012 a Junho/2013. 68
1
1. INTRODUÇÃO
O setor de jornais impressos no Brasil apresenta tendência de queda tanto na
quantidade de leitores quanto na quantidade de jornais impressos nos últimos anos. Partindo
deste pressuposto, este estudo busca identificar as estratégias que micro, pequenas e médias
empresas (MPME´s) estão desenvolvendo para minimizar essa tendência. Diferente dos
grandes jornais impressos, apesar de também veicularem notícias editoriais, o foco das
MPME´s é a veiculação de material publicitário, com abrangência delimitada a uma área de
circulação geográfica pequena e especifica.
Por meio de um resgate histórico sobre jornais impressos e editados por MPME´s,
fornecido pela Associação Nacional de Jornais (ANJ, 2014), em 10 de setembro de 1808
ocorre a primeira publicação impressa em solo brasileiro da “Gazeta do Rio de Janeiro”,
inicialmente com periodicidade semanal. Após algumas edições, o jornal passa a circular duas
vezes por semana até encerrar as suas atividades em 1822.
Em São Paulo o Jornal do Braz representa o primeiro jornal impresso e editado
por MPME’s na cidade, Segundo a Associação de Jornais e Revistas de Bairro de São Paulo
(AJORB, 2014) o jornal é fundado no primeiro dia do mês de setembro de 1895, com a
proposta de informar os acontecimentos e assuntos de interesse (jornais de bairro). Desde
então os jornais de bairro representam a maioria dos jornais editados e impressos por
MPME´s no Brasil,
A partir dos anos 1900 surgem diversos outros títulos, principalmente na região do
Brás, tais como: o semanário republicano “Commércio do Braz”, em 1905, e os quinzenais “O
Braz Hoje” e “A Cidade do Braz”. Na sequência outros bairros iniciam a edição e distribuição
de jornais impressos, com destaque para: “O Marco” no bairro do Belenzinho, em 1907, assim
como “O Vagalume” no bairro da Luz e “O Ceciliano” no bairro de Santa Cecília, ambos em
1908, e a “Tribuna da Lapa” em 1911. Na sequência vários outros títulos focados em assuntos
e interesses específicos surgem e são distribuídos em função do interesse do leitor e
abrangência dos temas, iniciando-se assim uma segmentação no setor, de acordo com o
conteúdo das notícias e perfil de leitores.
Quanto às características técnicas, os jornais de bairro contemporâneos apresentam
algumas variações de formato (dimensões do jornal), porém em sua grande maioria, respeitam
os padrões estabelecidos pela ANJ, seguindo os formatos standard (57,8 cm de altura x
2
31,75 cm de largura); formato tabloide (31,75 cm de altura x 28,9 cm largura); e o formato
berlinense ou europeu, com variações de medida para maior ou menor, partindo de 38 cm de
altura por 28 cm de largura. Em sua quase totalidade, os jornais são impressos em papel jornal
com gramatura de 45g/m2. Alguns produtos apresentam variações no formato, tipo de papel,
acabamento e endereçamento em cada exemplar impresso, porém essas mudanças implicam
no aumento dos custos e necessitam de financiamento de um ou mais anunciantes.
Após este breve resgate histórico, o cenário contemporâneo do setor exige uma
necessidade de adaptação às mudanças sociais e econômicas, com o compromisso de
preservar os recursos naturais e uma conduta ética. Desta forma é necessário que as empresas
definam sua estratégia para que consigam sobreviver e crescer em um mercado cada vez mais
competitivo e muitas vezes cercado por falta de lealdade por parte de concorrentes e
principalmente de seus clientes (leitores), gerando possibilidade para investimentos não só em
melhores práticas, mas também em processos que levem a inovação ao cotidiano da empresa.
As MPME´s do setor de jornais impressos possuem particularidades em relação aos
jornais de grande porte. As micro empresas são constituídas de jornais de bairro ou de
divulgação de produtos específicos, com tiragens inferiores a 5.000 exemplares e abrangência
mercadológica limitada a uma pequena região, a um bairro, ou até mesmo a uma determinada
instituição ou empresa. Sua circulação, na maioria das vezes, é mensal; com raras exceções
pode ser quinzenal ou semanal.
As pequenas empresas possuem tiragens mais consistentes, partindo de 5.000
exemplares, podendo atingir tiragens superiores a 50.000 exemplares; a periodicidade de
circulação, em sua grande maioria, é semanal, com um número pequeno de jornais diários e
raramente mensais; o produto possui um volume médio de páginas que varia entre 16 e 32 no
formato tabloide, ou 16 páginas no formato standard; e sua circulação normalmente é por
região (central, norte, sul, leste ou oeste).
As médias empresas possuem características semelhantes às pequenas empresas,
mudando principalmente a periodicidade que é normalmente diária; tiragens médias de 20.000
exemplares, chegando a tiragens superiores a 100.000 exemplares; sua paginação é
semelhante à pequena empresa; e a sua abrangência mercadológica pode ser estadual, com
maior diversificação de tópicos de interesse.
Independentemente de seu porte, as empresas devem conhecer seu campo de atuação,
seu público alvo, seu mercado, seus custos, suas despesas tanto fixas como variáveis, seus
3
concorrentes, parceiros, assim como os riscos eminentes do negócio. Fatores como estes
levam as empresas a investir em estratégias e processos de inovação, com a intenção de
minimizar os riscos e possibilitar crescimento constante na equação oferta em função da
demanda. Desta forma a inovação passa a ser um fator estratégico para a empresa.
Autores como Vico Mañas (2007), definem inovação como:
“sendo, uma estratégia, que consiste no desenvolvimento de uma
nova tecnologia/processo, ou na procura do desenvolvimento de
um produto inédito ou milagroso, ou na adoção de um serviço
diferenciado que apresente ótimas perspectivas de aceitação no
mercado” (p. 50).
Está definição pressupõe que a empresa possua recursos disponíveis para idealizar
novas possibilidades, assim como esteja disposta e preparada para correr riscos inerentes a
esse novo processo para conseguir concluir a inovação.
Segundo o Manual de Oslo (2005), a definição de inovação é:
“a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas” (p, 55).
A visão sobre inovação descrita pelo Manual de Oslo (2005) aponta para outra questão
a ser analisada pelas MPME´s, ou seja, que tipo de inovação as empresas estão promovendo
em suas organizações. Em continuidade, o Manual de Oslo (2005) também ressalta que as
atividades de inovação:
“são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais,
financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à
implementação de inovações. Algumas atividades de inovação
são em si inovadoras outras não são atividades novas, mas são
necessárias para a implementação de inovações. As atividades
de inovação também inserem a P&D que não está diretamente
relacionada ao desenvolvimento de uma inovação específica” (p.
56).
4
Schumpeter (1934) argumenta:
“que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação
por meio de um processo dinâmico em que as novas tecnologias
substituem as antigas, um processo por ele denominado
“destruição criadora”. Segundo Schumpeter, inovações “radicais”
engendram rupturas mais intensas, enquanto inovações
“incrementais” dão continuidade ao processo de mudança”.
Vico Mañas (2007) e Schumpeter (1934), assim como o Manual de Oslo (2005) de um
modo geral concordam com a definição de que a inovação ocorre por meio de processos:
estratégicos; em desenvolvimento de pesquisas; nas oportunidades econômicas criadas pela
dinâmica do mercado; e nos seus mais diversos modos, sejam eles radicais ou incrementais.
Partindo-se de preceitos teóricos e utilizando-se de cenários desenvolvidos e descritos
por instituições atuantes no setor de MPME´s, procura-se entender e analisar, neste estudo,
qual a estratégia de inovação por elas praticada que auxiliam no desenvolvimento e
crescimento da empresa em uma realidade cada vez mais globalizada e concorrida, como a
divulgação de conteúdos editoriais e de publicidade.
1.1. Problema de pesquisa
As MPME´s do segmento de jornais impressos enfrentam um cenário competitivo,
onde a sobrevivência neste setor depende de ações pontuais e constantes de prática de novas
estratégias que possam conduzir a criação ou implantação de novos processos de inovação, a
fim de alavancar negócios que possibilitem o sucesso desses processos. Portanto o problema
principal deste estudo é determinar como as MPME’s conseguem fazer com que a estratégia e
a inovação aconteçam.
1.2. Objetivo
Esta dissertação tem como objetivo principal verificar a estratégia como prática e fator
de impulso para inovação em MPME´s, no setor de jornais impressos. Além disso, visa
também verificar como esse processo acontece na perspectiva prática do estrategista, e ainda
5
busca identificar as habilidades e características desse estrategista.
1.3. Objetivo geral
O objetivo geral desta dissertação é verificar e analisar os fatores relacionados à
estratégia como prática, que supostamente são impulsionadores de processos de inovação nas
MPME´s com foco voltado para o setor de jornais impressos, nas unidades de análise deste
estudo.
1.4. Objetivos específicos
Os objetivos específicos desta dissertação são:
Verificar quem são os estrategistas em cada uma das empresas analisadas, e o perfil
profissional e acadêmico de cada um;
Verificar os resultados e melhorias alcançadas pela empresa no processo de estratégia
como prática;
Levantar como o estrategista enxerga o processo prático no seu dia a dia;
Levantar como o estrategista dimensiona a prática estratégica em relação a
impulsionar a inovação em seus produtos, processos, marketing e organização;
Verificar na prática o que a estratégia consegue contribuir em relação aos processos de
inovação.
1.5. Justificativa ao tema
O produto “jornal impresso” em MPME´s, conta com fortes concorrentes, como, por
exemplo, as mídias digitais, que a cada ano conseguem uma fatia maior do mercado dos
jornais impressos. Frente a esse cenário é importante identificar e analisar as ações dos
profissionais responsáveis pela estratégia da empresa, as condições favoráveis para essas
empresas criarem estratégias e inovar, e minimizar os efeitos desta concorrência acirrada.
6
1.6. Estrutura da dissertação
Prevê-se que a dissertação a ser desenvolvida divida-se em sete partes além dessa
introdução, no Capítulo 2 encontra-se a fundamentação teórica sobre estratégia e inovação, no
Capítulo 3 apresenta-se a metodologia de pesquisa, no Capítulo 4 caracteriza-se a estratégia
como prática, no Capítulo 5 a caracterização de inovação, no Capítulo 6 procura-se situar as
MPME´s no cenário brasileiro, no Capítulo 7 realizou-se a análise das entrevistas junto as
unidades de análise, no Capítulo 8 as considerações finais a partir das conclusões, limitações
da pesquisa e trabalhos futuros. Por fim a relação das referências utilizadas no
desenvolvimento deste estudo, além de Apêndice I (Questionário), Anexo I (Autorização para
entrevista na empresa “E1”), Anexo II (Entrevista empresa “E1”), Anexo III (Autorização
para entrevista na empresa “E2”), Anexo IV (Entrevista empresa “E2”), Anexo V
(Autorização para entrevista na empresa “E3”) encerrando com o Anexo VI (Entrevista
empresa “E3”).
7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica desta dissertação é realizada por relevância de tema.
Primeiro é desenvolvido o tema “estratégia como prática” e em seguida o tema “inovação”.
Compreende-se que a preferência por discorrer sobre os temas em separado, facilita um
melhor entendimento sobre cada um dos temas.
2.1. Sobre estratégia
Ao longo dos anos, o processo de estratégia acumula diversas fundamentações teóricas,
apresentando-se como um vasto campo de estudos, praticado por autores atuantes
principalmente na área de administração estratégica, como, por exemplo, Henderson (1998)
que sinaliza para a importância de se traçar estratégias focadas no ambiente relacionado ao
número de concorrentes, onde concorrência e competição levam as empresas a procurarem
melhores e diferentes estratégias de atuação.
Segundo Ghemawat (2002), os pensamentos em relação à competição apresentam uma
maior ênfase no início da segunda metade do século XIX. Algumas grandes empresas que
buscam prevalecer em um ambiente competitivo, e para isso adotam como estratégia
organizacional a utilização das oportunidades criadas no ambiente, e visam o aumento dos
lucros em longo prazo.
Na visão de Henderson (1998) a definição de estratégia é a busca de um plano de ação
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, contudo essa vantagem
deve ser significativa em relação às empresas que exploram esse mesmo mercado. Barry e
Elmes (1997) apontam a importância da estratégia ao enfatizar que esta deve “ser classificada
como uma das histórias mais proeminentes, influentes e valiosas dentre as contadas nas
organizações” (p. 430).
Porter (1999) estabelece que a base de uma estratégia competitiva é a diferenciação,
ou seja, os consumidores devem perceber as ações da empresa como algo único, diferente,
onde essa estratégia deve incentivar a criação de valores que diferenciem a organização de
seus concorrentes, criando assim uma vantagem competitiva. Porter (1999) completa que
qualquer vantagem competitiva é sustentável até que os concorrentes consigam superar as
ofertas de uma dada empresa e criar valor superior aos desenvolvidos por essa mesma
8
empresa.
Segundo Prahalad (1998), em curto prazo a competitividade de uma empresa se
origina de seus atributos de preço/desempenho em produtos existentes, mas em longo prazo, a
competitividade deriva da capacidade de formar, a custos baixos e tempo mínimo,
competências que propiciem produtos inovadores e que não possam ser copiados em curto
prazo.
Buscando situar a estratégia do ponto de vista da administração Ansoff e McDonnell
(1993) enfatizam que a estratégia é essencial para a continuidade e a longevidade das
organizações. Porém de uma maneira crítica do ponto de vista administrativo Whittington
(2002) argumenta que muitos consultores e teóricos entram em contradição quanto à definição
do que é e do que não é estratégia.
Segundo Meirelles (2003) a definição de estratégia diz respeito às decisões e ações
que impactam diretamente na empresa, implicam em adequação com o ambiente de atuação e
é de natureza complexa.
“estratégia é a criação de uma posição competitiva exclusiva e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatível de
atividades, é exercer opções excludentes na competição; é
escolher o que fazer, mas fundamentalmente o que não fazer”.
(p.40)
No que diz respeito à estratégia em pequenas empresas, Gimenez et al. (1999) alertam
que “assim como na literatura dedicada as grandes empresas, os estudos analisados revelam
uma abordagem fragmentada do processo de formação de estratégia em pequenas empresas. A
maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes no estudo do conteúdo de estratégia”. (p. 62)
Por se tratar de um tema amplo e complexo, opta-se nesta dissertação discorrer sobre a
estratégia com prática, por meio de estudo bibliográfico realizado por Walter, Bachi e
Barbosa (2012), em bases acadêmicas.
9
2.1.1. Estudos bibliográfico de Walter, Bachi e Barbosa (2012) sobre estratégia como
prática.
Para desenvolver o estudo bibliográfico de Walter, Bachi e Barbosa (2012) utiliza-se
base de dados que compreendem artigos sobre o tema “estratégia como prática”, publicados
entre os anos de 1996 (ano de registro do primeiro artigo publicado sobre o tema) até o ano de
2011. Os termos utilizados para delimitação do estudo da estratégia como prática são strategy
as pratice, strategic practies e strategizing.
As bases de dados consultadas neste estudo que abrangem artigos internacionais
encontram-se disponíveis no portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES, 2014). Entre elas destaque para: Blackwell, Wilson, Emerald, Sage,
Scopus, Science Direct, Wiley Inter Science e Scielo. Em complementação são utilizados
artigos e informações coletados no EBSCO Multidisciplinar, EBSCOhost e no site
Comunidade Strategy as Pratice (S-a-P). Para os artigos nacionais o site da Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD, 2014) é a principal fonte
de consulta, seguida pela análise de artigos nos periódicos: Revista de Administração
Contemporânea (RAC), RAC – Eletrônica e Brazilian Administration Review (BAR).
No Quadro 1, desenvolvido a partir da pesquisa realizada por Walter, Bachi e Barbosa
(2012), é possível verificar a evolução comparativa da quantidade de artigos (nacionais e
estrangeiros) produzidos e publicados sobre o tema “estratégia como prática”.
Ano Artigos estrangeiros Artigos brasileiros N.º total de artigos
1996 1 0 1
2000 1 0 1
2001 2 0 2
2002 2 0 2
2003 11 0 11
2004 9 2 11
2005 11 1 12
2006 30 6 36
2007 31 6 37
2008 28 10 38
2009 8 15 23
2010 5 12 17
10
2011 4 12 16
Total Geral 143 64 207
Quadro 1: Publicação de artigos sobre estratégia como prática no Brasil e no Exterior.
Fonte: Adaptado de Walter, Bachi e Barbosa (2012)
Por meio da análise dos dados do Quadro 1 pode-se perceber que o primeiro artigo
referente ao tema é publicado em 1996 no exterior, sendo que o segundo artigo teve sua
publicação apenas quatro anos depois. Nota-se também que a quantidade de artigos
publicados no exterior (143 artigos) é superior à quantidade publicada no Brasil (64 artigos),
resultando em um total de 207 artigos para o período de pesquisa. Apesar disso, vale ressaltar
que no período verificado o Brasil aparece com 30,9% do total de artigos publicados, ou seja,
um número relevante.
Uma observação importante é que no Brasil o interesse para publicação de artigos
sobre “estratégia como prática”, começa a ganhar força no ano de 2008, com dez artigos
publicados, e mantém uma média de pelo menos dez artigos publicados até 2011,
contrastando com a publicação de artigos no exterior que apresenta queda significativa de
publicações, passam de 28 artigos publicados em 2008 para apenas oito artigos em 2009,
mantendo tendência de queda nos anos seguintes (em 2010 com cinco artigos e 2011 com
quatro artigos).
O Quadro 2, apresenta uma relação com as dez primeiras instituições com o maior
número de artigos publicados nas bases de dados de artigos estrangeiros, onde aparecem
Aston (ING) e Oxford (ING), respectivamente com 28 e 27 artigos publicados, sendo assim as
instituições de maior relevância no assunto, principalmente se levarmos em consideração que
a terceira instituição nessa classificação aparece apenas com sete artigos publicados. Ainda
entre as dez primeiras colocadas em publicação de artigos temos cinco instituições de ensino
da Inglaterra com 68 artigos publicados.
Instituição Número de Artigos % do total de 143 artigos
Aston (ING) 28 19,58
Oxford (ING) 27 18,88
HEC (CAN) 7 4,90
Strath (ESC) 5 3,50
11
Warwick (ING) 5 3,50
Andrews (ESC) 5 3,50
Leeds (ING) 4 2,80
LUMS (ING) 4 2,80
HSG (CHE) 4 2,80
ECP (FRA) 3 2,10
Quadro 2: As dez instituições que mais publicam artigos no Exterior sobre estratégia como prática, no período de
1996 a 2011.
Fonte: Desenvolvido a partir de Walter, Bachi e Barbosa (2012).
O Quadro 3, utiliza as mesmas premissas adotadas no Quadro 2, porém mudando o
foco para instituições brasileiras. Na análise dos resultados do Quadro 2, a Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUCPR) é a instituição com o maior número de artigos
publicados (12), seguida de perto pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), com dez
artigos, além de Fundação Getúlio Vargas (FGV) com nove artigos e Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG) com oito artigos. Desta forma, pode-se considerar estas instituições
como sendo as de maior relevância na publicação de artigos sobre “estratégia como prática”.
É interessante ressaltar que entre as dez instituições que mais publicaram artigos no Brasil
sobre o tema, aparecem duas instituições no Paraná com 22 artigos, representando 34,38%
dos artigos publicados.
Instituição Número de Artigos % do total de 64 artigos
PUCPR (PR) 12 18,75
UFPR (PR) 10 15,63
FGV (SP) 9 14,06
UFMG (MG) 8 12,50
FURB (SC) 6 9,38
FUCAPE (ES) 4 6,25
UFLA (MG) 4 6,25
UFES (ES) 3 4,69
UFSC (SC) 3 4,69
UFPE (PE) 3 4,69
Quadro 3: Instituições que mais publicaram artigos no Brasil sobre estratégia como prática entre os anos de 1996
a 2011.
Fonte: Desenvolvido a partir de Walter, Bachi e Barbosa (2012).
Prosseguindo a análise do estudo, o Quadro 4 apresenta os dez autores com maior
número de artigos publicados sobre o tema no exterior. Vale ressaltar que Jarzabkowski e
12
Whittington, com 28 e 25 artigos publicados respectivamente, são os autores com maior
produção acadêmica sobre o tema, representando 37,06% em relação ao total de 143 artigos
publicados.
Autores Número de Artigos % do total de 143 artigos
JARZABKOWSKI, Paula 28 19,58
WHITTINGTON, Richard 25 17,48
ROULEAU, Linda 5 3,50
JOHNSON, Gerry 5 3,50
SEIDL, David 5 3,50
CHIA, Robert 5 3,50
MANTERE, Saku 5 3,50
BALOGUN, Julia 4 2,80
MELIN, Leif 4 2,80
SPEE, Andreas P. 4 4,69
Quadro 4: Autores que mais publicaram artigos no exterior sobre estratégia como prática entre 1996 a 2011.
Fonte: Desenvolvido a partir de Walter, Bachi e Barbosa (2012).
O Quadro 5 apresenta os dez autores com maior número de artigos publicados sobre
estratégia como prática no Brasil, porém não existe um autor com uma grande disparidade no
número de publicações em relação aos demais, basta notar que Silvana Walter é a autora com
o maior número de artigos publicados no Brasil (sete artigos), seguida por quatro autores,
cada um com cinco artigos publicados.
Autores Número de Artigos % do total de 64 artigos
WALTER, Silvana A. 7 10,94
AUGUSTO, Paulo O. M. 5 7,81
LAVARDA, Rosália A. B. 5 7,81
TURETA, César 5 7,81
MACIEL, Cristiano de O. 5 7,81
SANTOS, Leonardo L. S. 4 6,25
SILVA, Alfredo R. L. da 3 4,69
JUNQUILHO, Gelson S. 2 3,13
RESE, Natália 2 3,13
MACHADO-DA-SILVA. 2 3,13
Quadro 5: Autores que mais publicaram artigos no Brasil sobre estratégia como prática entre 1996 a 2011.
Fonte: Desenvolvido a partir de Walter, Bachi e Barbosa (2012).
13
O Quadro 6 traz o ranking das dez obras mais citadas nos artigos publicados no
exterior. O estudo de Johnson, Melin e Whittington (2003b) destaca-se com sendo a obra com
o maior número de citações (124), seguida por Whittington (2006) com 90 citações e
Jarzabkowski (2004) em terceiro lugar na lista das obras mais citada. Pela quantidade de
citações verificada nos artigos estrangeiros, nota-se a preferência por referenciar as obras dos
autores Whittington e Jarzabkowski, nos estudos desenvolvidos sobre estratégia como prática.
Obras Citações
Johnson, Melin e Whittington (2003 b) 124
Whittington (2006) 90
Jarzabkowski (2004) 80
Jarzabkowski (2005) 75
Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) 74
Whittington (2003) 74
Whittington (1996) 57
Hendry (2000) 46
Giddens (1984) 43
Johnson, Langley, Melin e Whittington (2007) 41
Quadro 6: Obras mais citadas em artigos produzidos no exterior no período de 1996 a 2011.
Fonte: Desenvolvido a partir de Walter; Bachi e Barbosa (2012).
Por fim o Quadro 7 apresenta o ranking das obras mais citadas em artigos publicados
no Brasil. Diferente das obras citadas no exterior, os autores brasileiros demonstram uma sutil
preferência de citação (28) por de Jarzabkowski (2005), porém com pouca superioridade em
relação a segunda com Whittington (1996) e Whittington (2006), ambas com 27 citações,
fazendo com que estes autores tenham a preferência dos brasileiros, considerando o conjunto
de suas obras. Como pode ser notado no Quadro 7, as obras mais citadas entre as dez
principais correspondem aos autores Whittington e Jarzabkowski.
Obras Citações
Jarzabkowski (2005) 28
Whittington (1996) 27
Whittington (2006a) 27
Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) 24
Jarzabkowski (2004) 22
14
Whittington (2004c) 22
Jarzabkowski (2003) 19
Wilson e Jarzabkowski (2004a) 15
Johnson, Melin e Whittington (2003a) 13
Balogun, Hulf e Johnson (2003) 12
Quadro 7: Obras mais citadas em artigos produzidos no Brasil no período de 1996 a 2011.
Fonte: Desenvolvido a partir de Walter, Bachi e Barbosa (2012).
De modo geral o levantamento de dados sobre o tema “estratégia como prática” revela
a importância de se aprofundar e buscar compreender as obras de Richard Whittington da
Universidade de Oxford e de Paula Jarzabkowski da Universidade de Aston ambos da
Inglaterra, como espelhos para o estudo acadêmico da área. A estratégia como prática é um
campo considerado recente, cabendo um grande espaço para pesquisas sobre o tema.
2.2. Sobre inovação
A fundamentação teórica sobre inovação é inicialmente apresentada por uma
introdução ao tema, onde descreve-se as contribuições de Schumpeter, um dos primeiros e
também um dos principais autores que desenvolveram teorias relacionadas ao tema. Na
sequência discorre-se sobre o desenvolvimento do campo de inovação, e finalmente
apresenta-se um levantamento bibliométrico sobre o tema, tanto no Brasil como no exterior.
2.2.1. Introdução ao tema inovação
A inovação tem sua origem na economia, na primeira metade do século XX, onde Karl
Marx coloca a inovação como item fundamental para o desenvolvimento, em um cenário
capitalista. Porém em muitos momentos desta época, a inovação era posta em segundo plano,
pois ainda era percebida como “invenção”, e sua importância e difusão não representavam um
caráter prioritário como, por exemplo, a aquisição de mão de obra e acúmulo de capital.
Corroborando com esta prerrogativa, Adam Smith enfatiza que o papel da inovação é peça
fundamental para o controle das relações internas de mercado, porém tanto Karl Marx como
Adam Smith não definem um conceito para inovação.
15
Schumpeter (1939) diz que o processo de inovação é determinante para a expansão e
crescimento da economia, como a ênfase à mudança tecnológica é fator determinante para o
aumento da produção. Os trabalhos sobre economia observados pelo campo da inovação
continuam até hoje, originando debates sobre diversos temas, tais como: relacionamento entre
empresas inovadoras, demanda de mercado, produtos e distribuição, entre outros.
Embasados nas perspectivas de Karl Marx, Adam Smith e Schumpeter, podemos
entender que desde os primórdios sobre os conceitos de inovação, sendo este um processo
interno ou externo da organização, a possibilidade de estudos relacionados ao tema abrange
um grande leque de caminhos a serem percorridos. Vale a pena ressaltar que Schumpeter é, se
não o maior, um dos maiores responsáveis pelos primeiros e pertinentes estudos sobre o tema.
2.2.2. Contribuições de Schumpeter
Schumpeter (1928, 1939) define inovação como sendo forças motrizes que
impulsionam o crescimento econômico no sistema capitalista. Scherer (1984) relata que o
pensamento de Schumpeter (1939) evolui ao longo do tempo, incluindo fatores pertinentes à
inovação, tais como: a vontade de empreendedores dispostos a assumir riscos, e a importância
que grandes empresas proporcionam na organização e apoio à inovação.
Schumpeter (1928) aponta como um dos fatores de incentivo à inovação, a natureza
descontinuada e interrupções da mudança tecnológica no capitalismo que traz a combinação
inseparável de instabilidade em curto prazo e crescimento em longo prazo. Schumpeter (1939)
relata ainda que empresários podem ser inventores independentes ou engenheiros de Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D) em grandes corporações, e que criam oportunidades para novos
negócios através de processos de inovação, onde grupos de imitadores, atraídos por lucros
significativos, realizam investimentos que reduzem a margem de lucro em função da
otimização e massificação de produtos emergentes de processos de inovação.
Em tese defendida por Schumpeter (1939), os processos de inovação tendem a gerar
equilíbrio na economia de uma determinada região, porém antes que isso ocorra, períodos
conhecidos como ciclos de Kondratiev surgem, iniciando ciclo de novos negócios. Apesar da
enorme compreensão que o autor demonstra ter a respeito do que é inovação, Schumpeter não
formula uma definição explicativa sobre a origem do termo “inovação”.
16
Na década de 1960, economistas e pesquisadores, onde podemos citar Abramovitz
(1956) e Solow (1957) iniciam a tentativa de definir o termo, e assim surgem as primeiras
explicações sobre inovação. Com base em dados levantados sobre a economia dos Estados
Unidos no período de 1909 a 1949, Solow (1957) consegue demonstrar que apenas 12,5% do
aumento da produção per capita corresponde à utilização do capital, o que segundo o autor
representa um índice de 87,5% que são atribuídos às inovações.
Romer (1986, 1994) concorda com a observação de Solow (1957) e faz um alerta aos
teóricos de sua época para que internalizem o processo de inovação dentro dos modelos
vigentes. Esse processo resulta no início da elaboração de trabalhos sobre inovação, sempre
observando a base definida por Schumpeter (1939), concentrando-se na criação de inovação,
assim como a sua utilização por diversas organizações.
2.2.3. Pesquisa e desenvolvimento no campo da inovação
Para a compreensão sobre a fonte de inovação é necessário entender a relação entre
P&D e sobre o que é invenção, e o que é inovação. Freeman (1982) define P&D como sendo
um método que utiliza o conhecimento baseado em ciência ou ações profissionais, para criar
um novo produto, processo ou método de organização; já uma invenção é uma ideia ou um
modelo para um novo processo ou produto que pode ser patenteado, e em consequência
inovação é o uso comercial desta invenção.
As pesquisas sobre inovação possuem variáveis complexas, passando de pequenos
passos incrementais até mudanças radicais, que podem envolver concomitantemente um
produto, um processo, chegando até mesmo à mudanças na estrutura propriamente dita da
organização, onde a tentativa de mensurar o nível de inovação alcançada, ou da inovação
percebida, torna-se um procedimento complexo.
No começo do século XIX Freeman (1994
a) relata que a natureza do processo de P&D muda de orientação e ação profissional
para uma abordagem de ciência, caracterizada por maior complexidade de invenções e
inovações, com uma crescente quantidade de divisões de funções entre P&D e o setor de
produção das organizações.
Durante os anos de 1960 e 1970 ocorrem diversos debates sobre inovação que
17
consequentemente geram diversas definições. Schmookler (1966) afirma que a demanda de
mercado, e não as descobertas científicas, formam o estimulo para as invenções e inovações
nas empresas. Em complementação Schmookler (1966) ainda fornece um referencial teórico
para o modelo de market-pull, onde a oferta é maior que a procura.
Mowery e Rosenberg (1979) aprofundam os estudos empíricos sobre a relação entre a
demanda de mercado e a inovação, partindo do repúdio a um processo linear de inovação,
impulsionado pelo mercado. Mowery (1983) aponta que empresas desenvolvem sistemas
internos de P&D para poder preencher as lacunas de distribuição deixadas em função da
incapacidade de atendimento pleno do mercado, da informação ao mercado de seus produtos,
assim como por motivos de sigilo empresarial e para ganho de vantagem competitiva.
Embora argumentos sinalizem para um modelo de technology push da inovação, as
teorias atuais de inovação também rejeitam um modelo linear de abastecimento. Von Hippel
(1988) afirma que a fonte de inovação apresenta muitas variações e diversos geradores como
consumidores, fornecedores e também de criadores de demanda independente de sua
classificação.
Gort e Kleeper (1982) indicam que não existe um ponto de equilíbrio na relação entre
empresas e mercado, ou de um produto novo em especial em relação a diversos fabricantes.
Com isso a entrada de empresas no mercado, assim como o seu sucesso, depende da sua
expectativa na geração de lucro em função da capacidade de conseguir informações que
gerem inovações, frente a seus concorrentes.
Pavitt (1984) consegue identificar quatro tipos de empresas consideradas inovadoras
atuantes no setor de produção:
1. Fornecedores que dominaram setores, principalmente com inovação de processo;
2. Setores do mercado especializado em abastecimento, que tem inovações de produto;
3. Setores do mercado que possuem produtos e processos inovadores; através de
investimento de capital intenso;
4. Setores do mercado alicerçados em ciência, diretamente ligados a novas descobertas
científicas.
No que se refere a incentivos econômicos para empresas dos diversos setores do
mercado Dosi (1982) relata que são muito variáveis, o que o leva a definir um sistema de
"paradigmas tecnológicos". Este sistema determina padrões para soluções de problemas,
utilizando-se princípios da ciência natural, seguindo "trajetórias tecnológicas", que são
determinadas pela utilização de inovações baseadas em um determinado paradigma. Entende-
18
se por paradigmas tecnológicos inovações radicais que exigem mudanças no mais amplo
contexto da organização, e trajetórias tecnológicas como o progresso tecnológico incremental.
Nelson e Winter (1982) utilizam concepção semelhante, onde o regime tecnológico,
inovação e crescimento, são etapas evolutivas e as decisões estão atreladas ao custo, que são
utilizados para a definição da direção a ser seguida pelas empresas, e também por etapas
incrementais em razão do custo e de incertezas relativas aos novos conhecimentos. Os autores
ainda argumentam que as empresas definem uma trajetória com base no seu "ambiente de
seleção", onde são incluídos o mercado, a demanda de setores do mercado, e a mudança nas
instituições de inovação (P&D), apoio do governo, entre outros fatores que possam
influenciar o ambiente.
Decisões particulares de indivíduos da empresa moldam o seu setor de mercado,
afetando o comportamento de seus concorrentes, com isso a sua formulação faz um link entre
a análise macro do que está ocorrendo no mercado (regional ou nacional), e o estudo da
geração de inovação no nível micro, ou seja, as operações internas da empresa.
Um dos modelos utilizado para a criação e difusão de inovação é baseado em vínculos
entre setores, na geração e modificação das inovações que se assemelham ao ambiente de
seleção. Nelson e Winter (1982) salientam que o fluxo de informações entre setores é a
capacidade de se adaptar a uma nova inovação para um ambiente da própria empresa. Cohen e
Zysman (1987) apontam que esta articulação é um componente vital de competitividade,
porém com restrições, pois é necessário atestar se a “nova invenção” será viável ao mercado.
Rosenberg (1982) afirma que uma empresa, sendo a primeira a produzir um
determinado item, não tem garantia de que terá sucesso nesse processo de inovação; em
contrapartida, o autor afirma que invenções que já tinham deixado de serem utilizadas há um
determinado período podem, em uma ocasião especifica, voltar a serem utilizadas e apresentar
maior grau de satisfação e sucesso.
Ainda segundo Hagerstrand (1967) a difusão de inovação é influenciada por uma série
de fatores, tais como: a estrutura da empresa, a estratégia da empresa e a sua política
governamental. Este fato fez com que o autor determinasse ser a difusão de inovação uma
construção de padrões aleatórios, que surgem a partir de decisões independentes, atingindo
suas próprias conclusões sobre o que deveria ter sido realizado.
Arrow (1962) argumenta que as empresas adquirem novas inovações por meio da
experimentação, na verdade através de novas tecnologias, ou seja, aprendem fazendo.
19
Manfield (1961) sugere que a taxa de imitação correlaciona-se com investimentos
relativamente baixos e a presunção de grandes lucros. Freeman (1982) sugere que uma boa
compreensão das necessidades do consumidor é fundamental para uma empresa ter sucesso
em seu processo de difusão de inovação. Rosenberg (1982) ecoa esse sentimento por
descrever a difusão de inovação como sendo um processo acumulativo e interativo entre os
consumidores e fornecedores de uma determinada inovação.
2.2.4. Estudo bibliométrico sobre inovação
A pesquisa a seguir é desenvolvida e realizada a partir do banco de dados dos
congressos realizados pela ANPAD e pela base Web of Science, referente aos anos de 1997 a
2013, sobre o tema inovação em MPME´s. Os anais da ANPAD, pesquisados no período em
questão, são: ENANPAD, ENEO, Simpósio da Inovação, ENADI, 3Es, Ema, ENAPG,
ENGPR e ENEPG; porém apenas nos congressos da ENANPAD, Simpósio da Inovação e
3Es, são apresentados artigos referentes ao tema da pesquisa.
Ano Artigos estrangeiros Artigos brasileiros Total de artigos
2004 10 0 10
2005 17 0 17
2006 39 4 43
2007 33 1 34
2008 64 7 71
2009 61 1 62
2010 72 2 74
2011 72 3 75
2012 75 2 77
2013 63 0 63
Total 506 20 526
Quadro 8: Publicação de artigos nacionais e estrangeiros no período de 2004-2013.
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de dados obtidos na Web of Science e Anais da ANPAD.
Analisando o Quadro 8 verifica-se que entre os anos de 2004 a 2013, comparando-se o
número de artigos publicados no exterior, a produção nacional corresponde a 3,80% do
número total de artigos publicados no correspondente período. Se considerarmos que a
produção do exterior abrange diversos países, pode-se ter como significativa a produção
nacional a respeito do tema. Verifica-se também um número constante de artigos produzidos
no exterior, ou seja, superior a 60 artigos a partir de 2008, ano este que registra o ápice da
20
produção brasileira de artigos publicados durante o período pesquisado, tendência esta não
seguida nos anos vindouros, apresentando forte queda no interesse sobre o tema, culminando
com a ausência de artigos publicados em 2013.
Como parâmetro para comparação da relevância do tema, no período de análise (1997-
2013), o Quadro 9 apresenta a quantidade de artigos publicados, sobre inovação, com o
correspondente tema focado em MPME´s, o que representa apenas 3,72% de todos os artigos
publicados. O Quadro 9 ainda apresenta um comparativo entre a quantidade total de artigos
separados por “anais” e sua relação em percentual.
Anais Inovação
Geral MPME´s %
Enanpad 269 8 2,97
Eneo 11 - -
Simpósio 201 11 5,47
Enadi 10 - -
3Es 25 1 4,00
Ema 8 - -
Enapg 9 - -
Engpr 3 - -
Enepq 2 - -
Total 538 20 3,72
Quadro 9: Relação Total de artigos sobre inovação versus inovação em MPME´s no período de 1997-2013.
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de dados obtidos nos anais da ANPAD.
O Quadro 10 apresenta as dez Instituições de ensino que mais publicaram artigos no
período de 1997 a 2013, sendo que a Universidade Tecnológica de Zhejiang aparece como
líder absoluta com 11 artigos publicados (2,07%) num total de 531 para o período, seguidos
pela Universidade Tecnológica de Wuhan em segundo lugar, com nove artigos publicados. As
Universidades de Valencia e de Zhejiang aparecem empatadas em terceiro lugar, ambas com
sete artigos publicados sobre o tema.
Instituição Número de Artigos % do total de 531 artigos
Zhejiang Univ Technol 11 2,07
Wuhan Univ Technol 9 1,69
Univ Valencia 7 1,32
21
Zhejiang Univ 7 1,32
Harbin Inst Technol 5 0,94
Hubei Univ Technol 5 0,94
Lappentant Univ Technol 5 0,94
Univ Lancaster 5 0,94
Univ Liechtenstein 5 0,94
Univ Manchester 5 0,94
Quadro 10: Publicação de artigos pelas instituições de ensino no exterior no período de 2004-2013.
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de dados obtidos na Web of Science.
O Quadro 11 apresenta os dez autores com maior número de artigos publicados no
período de 1997 a 2013. Wang aparece em primeiro lugar com seis artigos, ou seja, 1,13% do
total de artigos publicados para o período. Com cinco artigos publicados Kraus representa o
segundo lugar na lista, seguido por cinco autores, cada um com quatro artigos publicados.
Entre os dez primeiros aparecem em oitavo lugar três autores com três artigos publicados cada.
Autores Número de Artigos % do total de 531 artigos
WANG, L. M. 6 1,13
KRAUS, S. 5 0,94
HUGHES, M. 4 0,75
MARTINS, B. 4 0,75
ORTQVIST, D. 4 0,75
PENG, F. C. 4 0,75
WINCENT, J. 4 0,75
CHEN, J. 3 0,56
CHEN, L. H. 3 0,56
CHI, R. Y. 3 0,56
Quadro 11: Ranking dos dez autores com maior número de artigos publicados no exterior 1997/2013.
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de dados obtidos na Web of Science.
Considerando-se apenas os artigos nacionais sobre inovação em MPME´s, publicados
nos anais da ANPAD (Quadro 9), nota-se que os autores ou grupo de autores não
desenvolveram mais que um artigo sobre o tema, ou seja, foram 20 artigos desenvolvidos
cada um por autores ou grupo de autores diferentes.
22
O Quadro 12 apresenta as dez obras mais citadas nos artigos publicados no exterior
sobre inovação em MPME´s, com uma grande quantidade de citações (182) atribuídas a
Keeble, Lawson, Moore e Wilkinson (1999); em segundo lugar lista-se as obras de Cooke e
Wills (1999), com 109 citações; e em terceiro lugar obras mais citadas são de Narula (2004),
com 78 citações. Vale ressaltar a quarta obra mais citada de Hotho e Champion (2011) que
aparece com 76 citações.
Obras Citações
Keeble, D; Lawson, C; Moore, B; Wilkinson, F; (1999) 182
Cooke, P; Wills, D; (1999) 109
Narula, R; (2004) 78
Hotho, S; Champion, K; (2011) 76
Zeng, S. X; Xie, X. M; Tam, C. M; (2010) 66
Kaufmann, A; Todtling, F; (2002) 59
Cooke, P; Clifton, N; Oleaga, M; (2005) 58
Huarng, Kun-Huang; Yu, T. Hui-kuang (2011) 54
Hausman, A; (2005) 52
Wolff, J.A; Pett, T.L; (2006) 51
Quadro 12: Ranking das dez obras mais citadas nos artigos publicados no exterior 1997/2013.
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de dados obtidos na Web of Science.
Nos artigos brasileiros publicados nos anais da ANPAD sobre inovação em MPME´s,
nota-se que, em relação a quantidade de artigos, não existe uma obra com uma
representatividade tão superior as demais obras citadas, excetuando-se Schumpeter (1934)
com oito citações, Schumpeter (1942), Porter (1985) e Yin (2001) com quatro citações cada,
além de Yin (2005) e Kruglianskas (1996) com três citações; as demais obras utilizadas
apresentam apenas uma ou duas citações no máximo. Vale lembrar que as citações de Yin
(2001, 2005) referem-se à metodologia de pesquisa.
23
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa apresentada neste capítulo tem como objetivo descrever os
procedimentos utilizados para cada um dos objetivos traçados, a caracterização das unidades
de análise e também o protocolo para estudo de caso.
3.1. Definição e descrição do modelo de pesquisa
Ao estabelecer a metodologia de pesquisa a ser utilizada, é importante definir o que
vem a ser pesquisa, ou seja, pesquisar é procurar respostas para proposições ou hipóteses. O
Quadro 13, desenvolvido a partir de estudo realizado por Silva e Menezes (2005) apresenta
diferentes perspectivas na visão de distintos autores, sobre o que vem a ser pesquisa.
Autor Definição
Minayo (1993)
"atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da
realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca
que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente.
É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca
se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”
(p.23).
Demo (1991)
Coloca a pesquisa como um fato cotidiano, um "questionamento
sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na
realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em
sentido teórico e prático" (p.34).
Gil (1999)
A pesquisa tem um caráter pragmático, "processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo
fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de procedimentos científicos" (p.42).
Quadro 13: Definições de pesquisa sobre a perspectiva de diferentes autores.
Adaptado de: Silva e Menezes (2005, p. 19-20)
24
Segundo Silva e Menezes (2005) a natureza das pesquisas:
“podem ser “básica” quando objetiva gerar conhecimentos
novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática
prevista, envolve verdades e interesses universais; e também
podem ser “aplicadas”, quando objetiva gerar conhecimentos
para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas
específicos. Envolve verdades e interesses locais”. (p.20)
Gil (1991) caracteriza pesquisa sob o ponto de vista dos seus objetivos:
Pesquisa exploratória: procura explicitar o problema através de sua familiarização, e
também por meio da construção de hipóteses;
Pesquisa descritiva: procura descrever a característica de populações ou fenômenos,
ou ainda o relacionamento entre variáveis. Utiliza técnica padronizada de coleta de
dados, através de questionários e observação sistemática;
Pesquisa explicativa: procura identificar fatores que levam a ocorrência de fenômenos,
aprofunda o conhecimento da realidade para explicar a razão e o porquê dos fatos. Nas
ciências naturais aplica o método experimental e nas ciências sociais utiliza o método
observacional.
Ainda segundo Gil (1991), a pesquisa do ponto de vista de procedimentos técnicos
pode ser:
Pesquisa bibliográfica: elaborada a partir de material já publicado em livros, artigos de
periódicos e também através de material disponibilizado pela internet;
Pesquisa documental: elaborada a partir de material sem tratamento analítico;
Pesquisa experimental: determinado o objeto de estudo, seleciona-se variáveis com
possibilidade de influenciá-lo, define-se formas de controle e de observação dos
efeitos que a variável exerce sobre o objeto de estudo;
Levantamento: a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo
comportamento deseje conhecer;
Estudo de caso: envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de
maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento;
Pesquisa expost-facto: o “experimento” se realiza depois dos fatos;
Pesquisa-ação: elaborada a partir de uma ação associada com a resolução de um
problema coletivo, onde os participantes representativos da situação problema se
25
envolvem de modo cooperativo ou participativo;
Pesquisa participante: se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e
membros da situação investigada.
3.2. Caracterização das unidades de análise
Partindo-se das definições anteriormente detalhadas a metodologia empregada para
esta dissertação tem como característica, natureza aplicada, qualitativa exploratória, baseada
em estudo de caso múltiplo, onde o levantamento de dados é efetuado por meio de entrevistas
com perguntas abertas. As unidades de análise são compostas de três empresas do setor de
jornal impresso, diferenciados pelo porte de cada uma delas, sendo uma micro empresa, uma
empresa de pequeno porte e uma empresa de médio porte.
As empresas selecionadas para a presente pesquisa são:
Micro Empresa: É utilizada na pesquisa a Editora jurídica MMM Ltda. O profissional
entrevistado é o Sr. Bruno Brega Castanho, gerente comercial. O produto é o jornal
impresso “Tribuna do Direito”, de circulação mensal, com tiragem de 50.000
exemplares por edição, uma média de 32 páginas no formato tabloide;
Pequena Empresa: É utilizada na pesquisa a Editora Jornalística Zona Leste Ltda.,
sendo o profissional entrevistado o Sr. Jaime Braz Romano, diretor responsável. A
empresa possui dois títulos de jornais impressos, a “Gazeta do Tatuapé”, com 61.000
exemplares por edição, uma média de 24 páginas no formato standard e também a
“Gazeta da Zona Leste”, com 70.000 exemplares por edição, uma média de 16 páginas
no formato standard. Os títulos tem periodicidade semanal de circulação;
Média Empresa: É representada pela Empresa Jornalística Folha Metropolitana Ltda.,
o profissional entrevistado é o Sr. Ramon Martins Silva gerente comercial. A empresa
edita o jornal “Metrô News”, com 150.000 exemplares por edição, uma média de 36
páginas no formato tabloide e periodicidade de circulação de segunda a sexta-feira.
Como adiantado, esta pesquisa tem característica qualitativa, pois busca a
compreensão dos fatos mais que sua mensuração (LAZZARINI, 1995) e não se utilizará de
métodos e técnicas quantitativas ou estatísticas. É considerada também exploratória, pois,
apesar do tema não ser desconhecido e possuir disponibilidade de informação, ocorre em um
cenário de inovação, em um setor específico, por intermédio da análise de três unidades com
26
peculiaridades próprias, observadas pela visão do estrategista do setor de jornais impressos.
Estes fatos caracterizam a exploração de lacunas sobre o assunto.
O método de estudo de caso, segundo Goode e Hatt (1967), “não é uma técnica
especifica. É um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto
social estudado” (p. 422). Tull e Hawkins (1976) ressaltam que “um estudo de caso refere-se a
uma análise intensiva de uma situação particular”, (p. 323), e enfatizam a sua adequação à
pesquisa exploratória, gerando hipóteses.
Yin (1989) afirma que “o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o
fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas”. (p.23).
Em um mesmo contexto Yin (2005) afirma que o estudo de caso múltiplo deve buscar
uma lógica de replicação e não amostragem, onde é procurado:
Prever resultados semelhantes;
Produzir resultados constantes;
Fornecer base para o conjunto inicial de proposições.
O estudo de caso é particularmente adequado para responder questões explicativas,
que ocorrem ao longo de um período de tempo. Segundo Yin (1989) dois outros métodos
semelhantes ao estudo de caso, o método histórico e o método experimental, também
poderiam ser utilizados. O método histórico seria relevante caso não houvesse pessoas vivas
para responder às questões pertinentes ao estudo em particular, já o método experimental,
segundo Yin (1981) poderia ser empregado caso as evidências ou material coletado fossem
analisados em laboratório, o que implica no isolamento do fenômeno estudado, separando-o
de seu contexto.
Segundo Yin (1989) o estudo de caso se caracteriza pela “capacidade de lidar com
uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações. ” (p.
19). O método de estudo de caso deve ser utilizado quando os fatos são contemporâneos, os
eventos não podem ser manipulados e há a possibilidade de serem feitas observações diretas,
além de entrevistas sistemáticas.
Em relação à metodologia a ser utilizada, é importante enfatizar que os objetivos,
conforme enfatiza Bonoma (1985) não são a quantificação ou a enumeração dos dados, mas a
descrição, a classificação (desenvolvimento de tipologia), o desenvolvimento teórico, e o teste
27
limitado da teoria, para atingir a compreensão dos fatos.
Do estudo realizado por Yin (1989) são abstraídas quatro aplicações para o método de
estudo de caso:
1. Explicar intervenções na vida real, complexas de serem abordadas por surveys e por
estratégias experimentais;
2. Descrever o contexto da vida real na qual a intervenção ocorreu;
3. Fazer uma avaliação, mesmo que de forma descritiva, da intervenção realizada;
4. Explorar situações onde intervenções avaliadas não possuam resultados claros e
específicos.
Apesar de ser um método que atenda às necessidades de explicação de certas
evidências, assim como o levantamento de hipóteses de algumas ocorrências, o método de
estudo em questão pode gerar margem para questionamentos e também para algumas críticas.
Tull e Hawkins (1976) citam que o “pequeno tamanho da amostra, a seleção não randômica, a
falta de similaridade em alguns aspectos da situação problema, e a natureza subjetiva do
processo de medida se combina para limitar a acuracidade de uns poucos casos”, (p. 324).
Reforçando Yin (1989) relata a preocupação de falta de rigor, uma vez que “muitas vezes, o
investigador de estudo de caso tem sido descuidado e tem admitido evidências equivocadas ou
enviesadas para influenciar a direção das descobertas e das conclusões” (p. 21).
Goode e Hatt (1967) concluem que o “perigo básico no seu uso é a resposta do
pesquisador (...) que chega a ter a sensação de certeza sobre as suas próprias conclusões” (p.
426-427), e continuando “cada caso desenvolvido como uma unidade assume dimensões
completas na mente do pesquisador. Ele passa a sentir-se seguro de poder responder muito
maior número de questões do que poderia fazer somente com os dados registrados” (p. 426-
427).
Apesar dos alertas os autores Yin (1989) e Goode e Hatt (1967) sugerem algumas
precauções para que os problemas citados sejam amenizados ou resolvidos:
Fazer um plano de pesquisa onde os problemas citados sejam evidenciados;
Ao se generalizar fazer em relação às proposições teóricas e não para populações ou
universos;
Expor aos colegas ou colaboradores as classificações feitas, a fim de que elas sejam
analisadas para verificação de sua validade;
28
Evitar narrações longas e relatórios extensos, para que o leitor não se desencoraje a
leitura e análise do estudo de caso;
Caso seja necessária a utilização de investigadores e ou assistentes, proceder a esse
recurso com o maior rigor e critério possível.
Para que o estudo de caso seja considerado cientifico, Yin (1989), Goode e Hatt (1967)
orientam aos pesquisadores seguirem critérios de coerência, consistência, originalidade e
objetivação. Segundo Goldenberg (1999) é imprescindível para a sua realização:
A existência de uma pergunta que se deseja responder;
A elaboração de um conjunto de passos que permitam chegar à resposta;
A indicação do grau de confiabilidade na resposta obtida.
3.3. Protocolo para estudo de caso múltiplo
Para definir um ponto de partida na formulação de um protocolo aplicado ao estudo de
caso múltiplo, é necessário explicitar a questão base do estudo, ou seja, “estratégia como
prática, impulsionando o processo de inovação em MPME´s, do setor de jornais impressos”,
onde se pretende analisar os fatores relacionados à inovação que emergem nas empresas
(MPME´s do setor de jornais impressos) em função da abordagem da estratégia como prática.
O protocolo de estudo de casos seguirá o esquema do Quadro 14:
PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Propósito
Analisar os questionamentos do Manual de Oslo a respeito de inovação,
confrontando com a realidade apresentada por cada uma das empresas
pesquisadas; assim como questões de relevância que possam agregar
maior entendimento ao propósito desta dissertação.
29
Procedimentos de
Campo
Seleção dos profissionais que tenham capacidade técnica para responder
às questões previamente elaboradas; as entrevistas são agendadas
diretamente com os diretores ou proprietário da empresa, por telefone.
Encaminha-se uma carta de apresentação/autorização emitida pelo
Programa de Estudos Pós Graduação (PEPG) em Administração da
PUC/SP. As entrevistas não são gravadas, porém anotadas brevemente
para assim evitar perda de fatos importantes; é fornecido um
questionário previamente elaborado com os pontos a serem esclarecidos,
caso seja necessário e possível será solicitado material que complemente
os interesses da pesquisa.
Questões de
Pesquisa
São elaborados relatórios para todas as unidades de análise ao término
de cada entrevista, e é pretendido que as questões de pesquisa sejam
suficientes para atender aos objetivos desse estudo.
Análise dos dados
de estudo de casos
múltiplos
Os relatórios elaborados a partir de cada entrevista são analisados e
confrontados com os demais relatórios, a fim de serem verificados os
pontos de semelhança e diferença entre os questionamentos.
Quadro 14: Protocolo de estudos de casos múltiplos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O protocolo do estudo de caso é utilizado para auferir confiabilidade no estudo de caso,
e como definido para esta dissertação aplica-se ao estudo de caso múltiplo, onde o protocolo
deve ser condição essencial e imprescindível para o início da pesquisa de campo, segundo
enfatizam Campomar (1991) e Donaire (1997).
30
4. CARACTERIZAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA
Neste capítulo procura-se inserir o desenvolvimento teórico do campo relacionado à
estratégia como prática, apresentando a discussão sobre as falácias a respeito da abordagem
temática, assim como inserir o tema estratégia como prática no cenário das MPME´s.
4.1. Desenvolvimento do campo
Um dos objetivos dessa dissertação é verificar como a estratégia ocorre em MPME´s
atuantes no setor de jornais impressos. Para tanto faz-se necessário entender e procurar
conhecer em primeira instância o campo de estudo e sua teoria. Portanto apresentar seu
contexto acadêmico e histórico é fundamental.
Os estudos sobre gestão estratégia têm seu início nos Estados Unidos, na década de
1960, com enfoque econômico da perspectiva da era clássica, prevalecendo o caráter
cientifico e a aplicação de práticas meramente quantitativas. O filósofo Toulmin (1990; 2001),
relata que a partir dos anos 1970, inicia-se um processo de mudanças significativas em relação
aos estudos sobre gestão estratégia; as ciências sociais passam a atuar no campo a partir das
ideias oriundas do iluminismo, propondo um racionalismo baseado na imparcialidade, na
quantificação e no elitismo cientifico da época do modernismo.
O Quadro 15 apresenta as perspectivas em gestão estratégica, ao longo do tempo, entre
as teorias clássica, moderna e pós-moderna, apresentando as mudanças / complementações ao
longo do tempo.
Clássica Moderna Pós-moderna
Do topo para a base Da base para o topo / do topo para a base. Multiagente
Planejamento Experimentação Fazer sentido
Analítica Incremental Cognitiva
Racionalidade perfeita Racionalidade local Racionalidade substantiva
Quadro 15: Teorias: perspectivas estratégicas.
Fonte: Volberda (2004)
As perspectivas teóricas são definidas por diversos autores como Andrews (1971) e
Chandler (1962), que conceituam as perspectivas da teoria clássica como sendo metas,
31
alocação de recursos e principalmente planos, através de planejamentos deliberados, iniciado
pela cúpula, baseado em análise industrial elaborada, e focado no desenvolvimento de uma
estratégia corporativa coesa e ambiciosa.
As perspectivas modernas de estratégia por sua vez, são apresentadas como um
processo complexo, desconexo e desordenado, definidas por Lindblom (1959), Mintzberg
(1978) e Quinn (1980), através de pesquisas descritivas, fundamentadas em conceitos de
limitações cognitivas da racionalidade, assim como proliferação desordenada de classificação
sobre preferências e visões divergentes entre a relação de causa e efeito. Já as perspectivas
pós-modernas, segundo Chaffee (1985); Prahalad e Bettis (1986); Johnson (1987) e Bettis e
Prahalad (1995), são definidas por esquemas estratégicos ou por modelos de referência,
permitindo que a organização e o ambiente sejam compreendidos pelos stakeholders, onde o
planejamento passa a ser descrito por processos que devam fazer sentido.
Essas mudanças abrem espaço para uma discussão a respeito do campo de estratégia:
busca-se responder se há fragmentação, integração ou síntese. Nas perspectivas em relação às
estratégias clássica, moderna e pós-moderna, que têm como base de sustentação as teorias
descritas no Quadro 16, nota-se que em cada uma delas emergem perspectivas quanto a
criação de vantagem competitiva, em função do grande número de estratégias que surgem
constantemente nas organizações.
Estratégias Teorias Vantagem competitiva
Clássica
Sistemas;
Cibernética;
Contingência;
Organizações.
Planos claros;
Processos de planejamento superiores;
Posicionamento bem definidos para a empresa.
Moderna
Evolucionistas;
Comportamentais da
agência;
Escolhas estratégicas;
Aprendizagem.
Habilidades diferenciadas de aprendizagem;
Visão empreendedora.
Pós-moderna
Cognitivistas;
Complexidade:
Interação simbólica.
Previsões de mercado diferenciadas;
Mapas mentais
Quadro 16: Vantagem competitiva das estratégias clássica, moderna e pós moderna.
Fonte: Desenvolvido pelo autor, a partir do artigo de Volberda (2004).
32
Analisando o Quadro 16 é possível verificar fragmentações em relação ao campo da
estratégia, onde segundo Camerer (1985) ela existe pela ausência de disciplina em
metodologia na gestão estratégica, muitos conceitos são ambíguos, falta clareza nas definições,
a distinção entre estratégia e política é muito vaga, e ainda segundo Camerer (1985) as teorias
carecem de maior quantidade de teste de campo, além da comparação entre teorias rivais.
Teece (1990) argumenta que na gestão estratégica é possível haver progresso somente
com o desenvolvimento de programas dominantes de pesquisa, com as tradicionais
perspectivas das “forças competitivas” ou perspectivas “baseadas em recursos”. Se Camerer
(1985) ressalta uma abordagem metodológica disciplinada, Teece (1990) volta a pesquisa para
programas dominantes. Mahoney (1993) diferente de ambos e acredita que a integração,
através da harmonização entre as perspectivas rivais em gestão estratégica, seja a melhor
alternativa.
Buscando um novo foco Schoemaker (2001) afirma que o campo da estratégia está
muito além da fragmentação ou da integração, evidenciado pela pluralidade de conceitos,
teorias e abordagens, onde um novo contexto para progresso do campo é a síntese de
estratégia, pois apesar de menor alcance do que a integração, ela não procura desenvolver um
paradigma único, sem a pretensão de explicar todo o campo da estratégia.
Whitley (1984) e Schendel (1991) são defensores da utilização da síntese para o
desenvolvimento do campo da estratégia em detrimento da fragmentação, principalmente por
definir que a preferência por uma ou outra escola ou teoria não resolverá os problemas do
campo; e ainda se difere da integração, por se basear em teorias de diversas disciplinas, está
relacionada a um conjunto de áreas problemáticas, e também por desenvolver ferramentas de
solução de problemas baseadas em um conjunto de teorias selecionadas, como fica explicito
no Quadro 17.
Itens Escola das “Fronteiras
Organizacionais”
Escola das
“Competências
Dinâmicas”
Escola das
“Configurações”
Questões
- Onde desenhar a fronteira
organizacional;
- Como gerenciar os limites
das fronteiras
organizacionais.
- Com quem e como as
empresas competem;
- Como sustentam
vantagem competitiva ao
longo do tempo.
- Quais são as
contingências;
- Quais configurações
estratégicas são efetivas;
- Quais são as dimensões
subordinadas às
configurações estratégicas.
33
Disciplinas/teorias
base
- Teoria da agência
(economia/ psicologia);
- Teoria dos custos de
transação;
- Organizações industriais;
- Teorias de controle
(sociologia);
- Teorias de tomada de
decisão (psicologia).
- Teoria da firma baseada
em recursos (economia);
- Empreendedorismo
(economia);
- Teorias sobre inovação
(teoria organizacional);
- Teorias de aprendizado
(comportamento
organizacional).
Ciências Sociais
História;
Modelos de equilíbrio
(biologia);
Teorias da catástrofe
(matemática).
Ferramentas
solucionadoras de
problemas
- Processo de suprimento de
estratégias
(VENKATESAN, 1992);
- Cadeia de valor de Porter
(1980);
- Raízes da
competitividade
(PRAHALAD; HAMEL,
1990);
- Matriz de Competências
(SCHOEMAKER, 1992).
- Arquétipos (MILLER;
FRIESEN, 1980);
- Tipos estratégicos
(MILES, SNOW, 1978);
- Método FAR
(VOLBERDA, 1998).
Novos
direcionamentos
- Criação de estratégias;
- Criação de valor agregado;
- Construção de confiança;
- Aprendizado sobre as
fronteiras organizacionais.
- Co-evolução entre
competências e
competitividade;
- Dimensões gerenciais
das competências
dinâmicas.
- Tipologias
conceitualmente
derivadas;
- Taxonomias
empiricamente baseadas;
- Configurações como
fontes de vantagem
competitiva.
Quadro 17: Escolas que compõe a síntese do campo estratégia como prática.
Fonte: Adaptado de Volberda (2004).
Segundo Volberda (2004), a escola das Fronteiras Organizacionais está relacionada a
problemas de terceirizações, parcerias, alianças, organizações virtuais e diversificação, e a
forma com a qual a organização reage a esses desafios, que implicam diretamente em seu
posicionamento, na criação de estratégias e também de ferramentas a fim de serem
competitivas no mercado que atuam.
Prosseguindo Volberda (2004) afirma que a escola das Competências Dinâmicas
define estratégia como sendo um processo de aprendizado coletivo, buscando o
desenvolvimento de capacidades distintas, difíceis de serem copiada. Uma característica
marcante dessa escola é a diversidade de suas competências, focada em recursos físicos, mas
iniciando a busca por recursos intangíveis e conhecimentos implícitos, onde forças e
fraquezas são correlacionadas a competências chave das empresas.
Ainda Miller (1996) contextualiza a escola das Configurações através da preocupação
34
teórica para a gestão estratégica, tendo como foco questões relacionadas à análise de
contingência nas quais as configurações estratégicas sejam efetivas, e a definição de
dimensões que visam explicar a variedade das configurações estratégicas.
Por fim pode-se concluir que a escolha pela síntese dessas três escolas apresentadas no
Quadro 17, resulta em uma tentativa de saída para o dilema diferenciação e integração e para
estudo da estratégia como prática, onde a busca por uma definição única não acontece, assim
como o acúmulo de conhecimento passa a ser possível em um campo fragmentado, baseado
na sobreposição das posições centrais dessas três escolas em questão, que se utilizada de
maneira eficiente, pode ser vista como novas fontes de vantagens competitivas.
4.2. Desenvolvimento a partir da teoria
De modo geral a formação de estratégia nas organizações segundo Whittington (2003b)
não deve ser seguida a partir de um conceito teórico, mas através de sua formulação e de
como ela deverá ser trabalhada. Whittington (2004) levanta alguns questionamentos:
Quem realiza essa atividade?
Quais as competências necessárias para essa atividade e como são adquiridas?
Quais as ferramentas comuns e as técnicas de criação e administração de estratégias?
Como os resultados são divulgados, utilizados e monitorados?
Portanto a compreensão da estratégia requer entender o processo que envolve pessoas,
ambientes, organização e a própria estratégia. Nesse sentido Whittington (2003b) foca o
estudo de estratégia sobre o prisma empírico baseado na prática, definidos por focos segundo
Clegg, Carter e Kornberger (2004), como sendo: poder, identidade profissional, atores não
humanos, ética, linguagem, e instituições.
Segundo Clegg (1989) o poder é central para a vida organizacional e sedimenta o
processo de criação de estratégia. A estratégia deve estar comprometida com o poder e com a
política, onde se apoia a tomada de decisão sobre a criação de estratégia, comandada pelas
elites dominantes. A principal questão é buscar compreender qual a participação das pessoas
marginalizadas na organização, tais como: os jovens, os recém-contratados ou ainda as
minorias, onde as críticas ao desenvolvimento das estratégias não são levadas em
consideração. Portanto a proposta é descentralizar o poder e estimular a participação de novos
35
“autores” na formulação de estratégias.
Conhece-se muito sobre os profissionais e os consultores nas organizações, porém é
necessário que se tenha melhor entendimento quanto a identidade profissional do encarregado
da estratégia da empresa, ou seja, o perfil dos estrategistas, pois são eles que tomam as
decisões sobre a alocação de recursos e sobre o futuro das organizações. O que esses
profissionais conhecem de estratégia, os cursos que realizaram, a sua formação acadêmica,
onde buscam as informações para tomada de decisão, a real dedicação que pretendem alocar
nos processos estratégicos, enfim é preciso conhecer a identidade profissional de quem irá
encabeçar um processo tão importante como o de criação de estratégica, que poderá
determinar o futuro de uma organização.
A preocupação com os atores pessoais (humanos) é fundamental para a formação de
estratégia, porém é imprescindível e necessário observar os atores não humanos, ou seja, em
outras palavras o “material” de suporte como, por exemplo, os computadores e os problemas
que eles possam apresentar (vírus, defeitos técnicos, aplicativos adequados, etc.); e a
inconstância de mercados onde a variação cambial muda um cenário econômico em um curto
espaço de tempo. Estes são alguns dos fatores não humanos atuantes de forma direta ou
indireta sobre o resultado da estratégia.
A ética também deve ser um ponto a ser considerado pelas novas gerações de
estrategistas que surgem das atuais escolas de administração, onde a concepção de que tudo é
permitido para alcançar os ideais traçados pela organização, deve ser questionada sob o
prisma da conduta ética. Faz-se necessário incluir uma pergunta sobre como a estratégia pode
e deve ser definida, traçada e desenvolvida, a partir da verificação de suas ações.
A linguagem estratégica foi criada ao longo dos últimos 30 anos através do
intercâmbio entre consultores, escolas de negócios, gurus da administração e as organizações.
A estratégia organizacional produz novos domínios, novas possibilidades e novas realidades.
A linguagem estratégica fala sobre recursos, competências, mercados, ameaças, previsões de
futuro e afins. Portanto o interesse dos estudos sobre estratégia é focado no entendimento de
como essa linguagem cria e molda a realidade. A linguagem estratégica apresenta um mapa
para o futuro, criando habilidade para procurar, solucionar problemas criados pela própria
estratégia, e também buscar respostas para problemas já existentes.
Por fim o foco de estudos recai sobre as organizações que procuram compreender e
conquistar a legitimidade frente aos stakeholders. Estes atores devem ser considerados como
36
fatores de grande implicação aos estudos baseados no isomorfismo estratégico organizacional,
fazendo com que a prioridade da estratégia não seja a determinação do futuro da organização,
mas sim uma racionalidade organizacional.
A estratégia para uma empresa que procura alcançar estabilidade corporativa por meio
da aplicação de modelos analíticos e de posicionamento, traçando metas e objetivos básicos,
embasadas pela fundamentação econômica e por posicionamento, deve ser cautelosa quanto a
diversos fatores limitadores à profundidade de análise, assim como os resultados que podem
ser alcançados, como ressaltam Cummings e Willson (2003).
A estratégia quando analisada por um prisma amplo, ou seja, pela organização e pelo
individuo, gera uma perspectiva focalizada e baseada em atividades, estimulando
questionamentos sobre os resultados esperados, estabelecidos por uma estratégia voltada para
a prática. Neste caso, a ênfase deve ser dada para elucidação da perspectiva de desafios no
campo prático, bem como no campo teórico. É essencial verificar o comportamento cultural e
a estrutura empresarial da organização, assim como o engajamento do indivíduo neste
processo prático.
Mintzberg e Waters (1985) definem que a formação estratégica segue duas direções: a
primeira é deliberada, enfatizando o planejamento, a direção e o controle; e a segunda direção
é emergente, onde as estratégias nas empresas surgem conforme o ambiente competitivo cria
novas situações e, portanto as ações ocorrem sem um planejamento inicial, e quando o
resultado é bem sucedido e interagem com o esforço de planejamento da organização.
Saraiva (2004) sinaliza que a estratégia é formada a partir de contextos, utilizando-se
variáveis de tempo, cultura organizacional, ambiente e seu nível de estabilidade, atividade
estruturada e aparato tecnológico da organização, e, por fim a liderança e política interna.
Mintzberg (1998) defende a criação da estratégia de maneira artesanal, em detrimento
a sua criação por meio racional com a utilização deliberada de planos e padrões de ação. A
estratégia pode combinar deliberação e controle com flexibilidade e aprendizagem
organizacional, onde o sentimento, comprometimento e experiência são mais eficazes do que
a razão no processo de criação da estratégia, “os processos de formulação e implementação
transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias
criativas” (p. 419).
A estratégia é elaborada a partir da interpretação do estrategista, ou seja, a partir de
seus sentimentos, do seu comprometimento e de sua experiência, como ressalta Mintzberg
37
(1998); Wack (1998) deixa um alerta que deve ser levado em consideração: a tentativa de
projeção de uma estratégia baseada no passado não é tão segura, ou seja, é mais prudente
trabalhar em um cenário de incerteza, “a incerteza hoje não é apenas um desvio ocasional
temporário de algo razoavelmente previsível; é uma característica básica do ambiente de
negócios” (p. 363).
Segundo Tsoukas (1996) um dos grandes desafios impostos a organização que se
propõe a elaborar e desenvolver um processo prático estratégico é como o estrategista, que
está no topo do negócio, consegue transpor a sua visão estratégica em uma linguagem que
expresse mecanismos e identidades reais, onde o real inclui tanto pensar como agir
estrategicamente. Por isso a empresa necessita criar condições para que esse processo seja
identificado e compreendido por todos envolvidos, a fim de que consigam “agir
estrategicamente”.
Cummings e Wilson (2003) ressaltam que o processo de elaborar estratégia tem como
premissa básica a combinação entre “animação” (ação) e orientação (direção), e segundo
Garud (1997) estratégia pode ser compreendida quando existe a interação dentro dessa
combinação em um determinado espaço e tempo. Tanto animação como orientação integram
meios de se compreender a estratégia como prática, utilizando-se múltiplos níveis de análise,
a fim de se chegar a um processo de reducionismo prático.
Segundo Ortner (1984) e Schatzki et al. (2001), o processo para se elaborar uma
estratégia é orientado pela movimentação em direção à teorização, baseada na prática e na
teoria social contemporânea dos últimos 20 anos. Este conhecimento é adquirido por meio de
pesquisas consistentes nas ciências da Administração que procura explicar como atores
estratégicos, através do agrupamento de recursos desenvolvidos nas atividades do cotidiano,
se alinham para fazer estratégia.
Na visão de Pettigrew (1996), Rynes et al. (2001), Starkey e Madan (2001) a
elaboração da estratégia parte da integração entre a comunidade acadêmica com órgãos
financiadores. Os autores enfatizam que pesquisadores em Administração procurem
aproximar o conhecimento acadêmico com ações na prática estratégica, a fim de validar a
implementação da teoria.
A compreensão para elaboração da estratégia, através de animação e orientação, pode
ser baseada em três dimensões analiticamente distintas, mas complementares:
Iterativa: caracteriza-se pela reprodução de modelos prévios sobre a forma de pensar
38
e agir, por meio das teorias da estruturação e do hábito. Os críticos a esta proposição
afirmam que a mesma reproduz o passado, caindo nos erros de suas próprias ações,
pois omitem seu caráter ativo, focando nos problemas do pensar, preconceitos na
concepção, filtros de percepção, na simplicidade ou na rigidez, assim como na inércia
organizacional. Portanto o proposto é agir de forma ativa, com envolvimento intenso,
habilidade na implementação de práticas em andamento, no momento oportuno e
apropriado de agir com consciência, explorando recursos existentes;
Projetiva: compreende projeções de um futuro imaginável. O estrategista é tido como
um visionário, normalmente um líder carismático, com ações audaciosas, em busca de
crescimento continuo e aproveitamento de oportunidades, e no atingimento das metas
traçadas. A dimensão projetiva está moldada na escola do empreendedorismo;
Prática-avaliativa: consiste em saber julgar a melhor forma para aplicar a prática,
explorando a capacidade de trabalho nas contingências exigidas no momento da
utilização da estratégia.
Emirbayer e Mische (1998) relatam que: “em face de considerável ambiguidade,
incerteza e conflito em que meios e fins algumas vezes se contradizem, e em consequências
não intencionais requerem mudanças de estratégia e direção” (p. 994). Isso quer dizer que
apesar de projetar um futuro através das dimensões analíticas descritas anteriormente, não é
possível prever o resultado com exatidão.
Segundo Hendry (2000) a prática está diretamente ligada à capacidade do estrategista
em aplicar a melhor dimensão analítica ou uma de suas combinações para a definição de uma
estratégia mais adequada aos objetivos e negócios da empresa. O estrategista ainda deve
possuir o conhecimento de mercado, assim como a aspiração organizacional, envolvendo
múltiplas negociações, tréguas, acordos, investimentos e comprometimentos, oscilando entre
animação e orientação. Whittington (2003a) complementa que para um melhor entendimento,
falta pesquisa sobre recursos políticos, sociais, culturais e conceituais e materiais, por
intermédio dos quais tais oscilações apresentariam melhor compreensão.
Uma questão importante para definição do processo da estratégia prática é a grande
quantidade de microatividades que a compõem. Levados a um cenário micro pode gerar um
reducionismo, onde existe a ocorrência de grande quantidade de microfenômenos a serem
estudados, correndo o risco de a própria análise ser levada tão ao micro que se abstrairia a
ação do contexto, perdendo o significado.
39
Portanto é preciso realizar a análise estratégica prática em âmbito micro com
influências e resultados de um cenário macro, tais como instituições políticas, econômicas e
sociais, considerando que o inverso também é verdadeiro, ou seja, o cenário macro sofre
influências do cenário micro (Figura 1). O processo de estratégia prática em um cenário micro
é conduzido examinando-se os indivíduos e suas interações com suas comunidades
localizadas.
NÍVEIS MACRO: Níveis coexistem em uma tensão NÍVEIS MICRO:
instituições sociais, relacional de constituição e explicação discursos, atos,
econômicas e mútua, interagindo por meio de pensamentos e
políticas uma gama de fatores intermediários gestos
Figura 1: Visão relacional entre macro e micropráticas
Fonte: Wilson e Jarzabkowski (2004, p.16)
É necessário considerar as diferenças de abordagens em relação à identificação de
estratégias a serem implementadas, num cenário onde a grande maioria de estrategistas norte-
americanos baseiam seus estudos no positivismo e Whittington, em suas obras, fortalece uma
abordagem europeia menos positivista, focada na prática.
4.3. Pensamento estratégico e falácias sobre o tema
O Quadro 18 apresenta uma relação de sete principais falácias acerca do pensamento
sobre gestão estratégica, e descreve sobre a disparidade de implementação de estratégias e a
realidade possível.
Falácias da gestão estratégica Descrição
A disparidade entre as fantasias
gerenciais e as competências
organizacionais.
O planejamento determina um presente imperfeito da
empresa, ou seja, a sua realidade, prometendo um futuro
melhor, quando na verdade não se deve lutar contra o
presente e sim compreender, desvendar e explorar novas e
possíveis possibilidades.
40
A disparidade entre os objetivos
reais e claros e os futuros, possíveis
e imprevisíveis.
Ao identificar metas e deduzir estratégias, pressupõe-se a
tomada de decisões com escolhas racionais, baseadas em
metas claras e estáveis; e a tomada de decisão deverá ser
submetida ao critério de impossibilidade de execução ao ser
atestada a sua necessidade, onde o futuro é incerto, e o
planejamento possa se antecipar a esse futuro imaginável.
A disparidade entre o planejamento
e a implementação
Em um mundo presumível a disparidade entre planejamento
e implementação é administrável, porém em um cenário
onde a complexidade se torna parte desse contexto, o
planejamento apenas evidencia os problemas da
implementação.
A disparidade entre a mudança
planejada e a evolução emergente
A mudança planejada é trabalhar e focar o presente e futuro
conhecidos; já a evolução emergente é saber lidar com um
futuro completamente desconhecido e temido, onde esse
futuro deve ser entendido e caracterizado para aplicação da
estratégia, quando há percepção de sua utilidade. Aqui a
disparidade ocorre quando o planejamento resulta no
atendimento das metas traçadas, deixando oportunidades
marginais inexploradas.
A disparidade entre os meios e os
fins
Existe uma disparidade entre o planejamento estratégico na
visão do estrategista e da organização, onde objetivos
traçados geram mudanças no pensamento dos gestores, e
mudanças na implementação e execução pela organização.
A disparidade entre a ordem e a
desordem
A organização necessita de um planejamento estratégico
para manter a ordem regida por disciplina e continuidade de
processos, porém é necessário ter cuidado para não se
negligenciar o caos em função dessa ordem, ignorando as
complexidades e potencialidades da organização.
A disparidade entre uma mente
planejadora (a administração) e um
corpo planejado (a organização)
O planejamento determina que toda a organização deva estar
engajada no alcance de metas, porém a complexidade na
formação de metas para cada um dos departamentos da
organização deve ser diferenciada em relação ao peso que
cada um dos departamentos requer nas complexas inter-
relações.
Quadro 18: As sete falácias da gestão estratégica.
Fonte: Desenvolvido a partir do artigo de Clegg, Carter e Kornberger (2004)
41
As falácias apresentadas no Quadro 18 servem como sinais de alerta para os
estrategistas ou profissionais que são responsáveis pelo desenvolvimento de estratégias na
empresa, evitando assim possíveis equívocos no desenvolvimento e tomada de decisões.
4.4. Estratégia em MPME´s
Para Meirelles et. al. (2000) a sobrevivência de organizações não pode ser baseada em
boas ideias, e apresentam dois motivos que justificam esta afirmação: o primeiro refere-se às
falhas de previsão realizada pelos executivos das organizações; e o segundo remete às
mudanças ambientais que são demasiadamente numéricas o que torna inviável para
organização se adequar constantemente às realidades que surgem, em função de vários fatores
como os financeiros, por exemplo.
Para Balestrin e Vargas (2003), as MPME´s apresentam dificuldades na negociação
por melhores preços e também por vantagens na compra de matérias-primas, na participação
em congressos e feiras, campanhas publicitárias, treinamento da mão de obra, atualização
tecnológica, acesso ao crédito e financiamentos, custo de aluguéis
, além de custos na exportação de produtos.
Mais enfático Cassaroto Filho e Pires (1998) creditam a falta de competência para
dominar todas as etapas da cadeia de valores, além da gestão das próprias etapas, como
culpados pelos problemas enfrentados pela pequena empresa no Brasil, resultando na
ineficiência do desenvolvimento estratégico da organização, prejudicando a sua
competitividade dentro de um determinado setor.
Covin e Slevin (1989) desenvolvem estudo onde enfatizam a interferência do ambiente
no processo de gerenciamento estratégico nas pequenas empresas, e classificam dois tipos de
ambientes:
Ambientes hostis: apresentam atividades econômicas precárias, clima difícil,
deficiência relativa de oportunidades possíveis de serem explorada, e também
acirrada competição;
42
Ambientes benignos: são ambientes seguros para operações, altos níveis de
investimento, oportunidade de marketing, além de várias outras condições favoráveis
ao incremento de negócios.
43
5. CARACTERIZAÇÃO DE INOVAÇÃO
Neste capítulo busca-se caracterizar a inovação, por meio de algumas premissas
teóricas, nos parâmetros estabelecidos pelo Manual de Oslo, e sob a perspectiva de autores
que desenvolvem estudos sobre o tema, tais como: Lam (2005), Schumpeter (1934), Sutton
(1992, 1998), Tirole (1995), Rosenberg (1994), Hunt (1983), Perreault e McCarthy (2005),
Rogers (1995), Nelson e Winter (1982), Lundvall (1992) e Nelson (1993).
5.1. Definição de inovação - Manual de Oslo
A Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, 2005), através
da publicação do “Manual de Oslo”, procura definir parâmetros para que o processo de
inovação apresente uma padronização universal, e que possa ser entendido e seguido por
todos os seus países membros integrantes, assim como a sua consulta e utilização por outros
países interessados em qualificar o processo de inovação e suas particularidades.
Em sua terceira edição e em relação às edições anteriores o Manual de Oslo expande a
estrutura de mensuração da inovação com maior ênfase no papel das interações entre
empresas e instituições no processo de inovação. A importância da inovação é reconhecida
em indústrias menos intensivas em P&D, como os serviços e a indústria de transformação de
baixa tecnologia. Conforme o Quadro 19 nota-se que a OECD altera aspectos da estrutura
organizacional, como definições e atividades relevantes e expande a definição de inovação
incluindo dois novos tipos: a inovação organizacional e a inovação de marketing.
Tipos de Inovação Categorização
Inovação de Produto
É a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado
no que se refere a suas características ou a seus usos previstos. Isso inclui
melhoramentos expressivos nas especificações técnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características
funcionais.
44
Inovação de Processo
Consiste na implementação de métodos de produção ou distribuição, novos
ou significativamente melhorados. Isso inclui mudanças significativas nas
técnicas, equipamentos e/ou softwares.
Inovação
Organizacional
Consiste na implementação de um novo método organizacional nas práticas
de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas.
Inovação de
marketing
É a implementação de um novo método de marketing envolvendo mudanças
significativas na concepção ou na embalagem do produto, no posicionamento
do produto, na promoção do produto ou na formação de preços.
Quadro 19: Categorização de inovação segundo o Manual de Oslo
Fonte: Adaptado de OECD – Manual de Oslo, 2005.
A importância e justificativa da inclusão de Inovação Organizacional são ressaltadas
por Lam (2005): “Os economistas supõem que a mudança organizacional é uma resposta a
uma mudança técnica, quando de fato a inovação organizacional poderia ser uma condição
necessária para a inovação técnica.” Inovação organizacional não é apenas um suporte para
inovação de produtos e serviços, podendo melhorar a qualidade e eficiência do trabalho
interno, assim como melhorar a capacidade de troca de informações e aprendizado de
utilização de conhecimentos e tecnologias.
A inclusão de Inovação de Marketing recai sobre a quantidade de recursos
disponibilizados para pesquisas de mercado e para o desenvolvimento de novas práticas de
marketing, objetivando novos mercados ou segmento de mercados, através do
desenvolvimento de novos meios para promoção de seus produtos e melhoria de desempenho
de empresas através do sucesso de seus produtos. O marketing promove o relacionamento
com consumidores para desenvolvimento de produtos por meio de inovação.
5.2. Teorias da inovação
Segundo a OECD pesquisas sobre inovação e discussões de políticas devem ter uma
perspectiva de pesquisa ampla, ou seja, uma visão baseada em conhecimento criado e trocado
dentro e fora das empresas. O processo de inovação além de utilizar a P&D em suas
45
atividades depende fortemente de outros fatores para o sucesso como, por exemplo, a
interação desse conhecimento entre empresas.
Pesquisas a respeito de inovação utilizam-se de diversas disciplinas de maneira
complementar para explicação da teoria como, por exemplo a perspectiva econômica.
Schumpeter (1934), um dos grandes influenciadores da teoria da inovação, afirma que
inovações “radicais” engendram rupturas mais intensas, enquanto inovações “incrementais”
dão continuidade ao processo de mudança. Baseado nestas premissas, o autor propõe uma
lista de cinco tipos de inovações:
1. Introdução de novos produtos;
2. Introdução de novos métodos de produção;
3. Abertura de novos mercados;
4. Desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos;
5. Criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
O ponto chave é entender o porquê as empresas inovam. É fato que a inovação busca
melhoria no desempenho, aumento de demanda e redução de custos, através de vantagens
competitivas, como a melhoria de processos, ou ainda uma estratégia de diminuição de preço
e de margem de lucro a fim de conquistar uma fatia maior de mercado.
Os neoclássicos veem a inovação como criação de ativos e de experimentos de
mercado, onde figura como estratégia de negócios, ou parte de um conjunto de investimentos
para desenvolvimento de produto ou melhoria da eficiência. Sutton (1992, 1998), aponta que
desenvolvimentos recentes centram-se na ideia de “sunk costs”, comprometimento
irrecuperável de recursos para entrar em novos mercados ou para criar vantagens competitivas,
por meio do reposicionamento da produção ou de seus resultados na cadeia de valores.
Em teoria da organização Tirole (1995) enfatiza a importância do posicionamento
competitivo. As empresas inovam para defender sua atual posição competitiva, assim como
para buscar novas vantagens em seu mercado. Empresas podem se comportar de forma reativa
e inovar para não perder mercado para concorrentes, ou ainda ser proativa e inovar em seus
produtos como, por exemplo, promover melhoria nos padrões tecnológicos de seus produtos
em relação aos concorrentes.
Segundo Rosenberg (1994) a decisão de inovar geralmente ocorre sob grande
incerteza. Os níveis de incerteza variam de acordo com o setor em questão, novas tecnologias,
ciclo de vida de produtos, entre outros, onde o desenvolvimento de conhecimento e tecnologia,
46
mercado, produtos assim como insumos contemplam cenários altamente imprevisíveis. Ainda
sobre inovação organizacional Lan (2005) centra-se nos processos de aprendizado e de
adaptação às mudanças tecnológicas e no meio-ambiente (estas incluem a estrutura
institucional e os mercados).
Hunt (1983) coloca o foco no comportamento do consumidor, nas trocas de mercado
entre compradores e vendedores, e nas abordagens normativas. Para o autor o principal
desafio das empresas é adequar seus produtos e serviços às necessidades de um mercado
composto por consumidores heterogêneos, ainda dependendo de sua imagem e de suas
características sociais.
Perreault e McCarthy (2005) baseiam-se na implementação de práticas de marketing
através de um modelo de “Marketing Mix”, denominado “4 Ps” do marketing: produto, preço,
promoção e posicionamento, onde:
1. Produto: compreende mudanças na concepção do produto, em sua embalagem com a
intenção de mudar ou melhorar sua atratividade, ou ainda na conquista de um novo
mercado ou segmento de mercado;
2. Preço: métodos de fixação de preços para bens e serviços de mercado;
3. Promoção: realizada pelas empresas para melhorar a imagem ou aumentar o
reconhecimento de seus produtos; e,
4. Posicionamento: tipos de canais de vendas que as empresas escolhem para vender,
e/ou distribuir melhor seus produtos.
Outro ponto abordado a respeito de inovação é o fator da difusão do conhecimento e
da tecnologia, onde as empresas que o adotam, aprendem e constroem novos conhecimentos e
tecnologias. Hall (2005) informa que a teoria está centrada nos fatores que afetam as decisões
das empresas sobre a adoção de novas tecnologias, o acesso das empresas a novos
conhecimentos e a sua capacidade de absorção.
Com visão sociológica Rogers (1995) ressalta os atributos das empresas que
influenciam suas decisões em adotar novos conhecimentos e tecnologias, tais como a
vantagem relativa de uma nova tecnologia, sua compatibilidade com as formas existentes de
realizar as tarefas, sua complexidade e a aptidão com a qual a empresa avalia a nova
tecnologia. No cenário econômico a utilização da difusão foca custos e as vantagens de novas
tecnologias, onde esses benefícios muitas vezes são estratégicos, assim como sustentam e
acrescentam vantagens sobre concorrentes.
47
Nelson e Winter (1982) como evolucionistas, enxergam a inovação como um processo
dependente de uma trajetória, por meio do qual o conhecimento e a tecnologia são
desenvolvidos a partir da interação entre vários atores e fatores. A demanda de mercado e as
oportunidades de comercialização definem quais produtos devem ser desenvolvidos e quais
tecnologias são as mais bem-sucedidas.
Parecida com a abordagem evolucionista está a visão que assume a inovação como um
sistema. Lundvall (1992) e Nelson (1993) estudam a influência das instituições externas,
definidas de forma ampla, sobre as atividades inovadoras de empresas e outros atores. Esta
visão alerta sobre a importância da difusão de ideias, experiência, conhecimentos,
informações e sinais de vários tipos em um processo dinâmico, onde o conhecimento é
adquirido através do aprendizado e da interação. Ressalta-se a importância de
regulamentações e políticas onde os mercados operam, enfatizando o papel do governo em
intermediar a estrutura geral desse processo.
5.3. Diferenciando inovação fechada de inovação aberta
Nestes próximos tópicos busca-se definir como as empresas realizam seus processos
de inovação, se através da inovação fechada e ou através dos processos de inovação aberta.
5.3.1. Inovação fechada
Na inovação fechada a P&D, assim como a comercialização das tecnologias geradas
são realizadas através de processos internos. Moreira et al. (2008) afirmam que o fato mais
marcante na perspectiva do modelo de inovação fechada não está no processo de P&D em si,
mas na limitação do desenvolvimento de todas as pesquisas à realidade interna da empresa.
No paradigma da inovação fechada a lógica é que as empresas, conforme afirma
Chesbrough, (2003), criem suas próprias ideias, para então desenvolvê-las, construí-las e
comercializá-las, a fim de realizarem e controlarem todo o processo proposto pelo mercado,
centrado no desejo interno da empresa.
Em um projeto de pesquisa que utiliza o processo de inovação fechada (Figura 2), a
base de ciência e tecnologia, assim como as investigações de pesquisa são realizadas pela
48
própria empresa para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, e levadas ao mercado
pela própria empresa. Os resultados alcançados podem ser: de prosperidade, descartados ou
deixados de lado para utilização em um momento oportuno. Os processos em um sistema
fechado entram por uma única via, e igualmente saem por uma única via, seguindo
diretamente para a comercialização no mercado (CHESBROUGH, 2003).
Figura 2: Paradigma da inovação fechada
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003, p. 22).
Apesar da alta lucratividade obtida pelas empresas no processo de inovação fechada,
com P&D interno e descobertas levadas diretamente ao mercado, constatam-se, no início do
século XXI, novas tendências e mudanças no funcionamento do sistema que afetam esse
processo. Por exemplo, o crescimento da mobilidade profissional, onde indivíduos detentores
de conhecimento deixam as empresas nas quais trabalham para a busca de novos mercados,
levando consigo preciosos conhecimentos adquiridos ao longo do tempo, é um dos fatores que
influenciam as mudanças na adoção do processo de inovação fechada.
5.3.2. Inovação aberta
A inovação aberta, vista como um novo paradigma, e adotada por um número cada
vez maior de empresas, proporciona a abertura das fronteiras de conhecimento da empresa
para o mercado e resulta em agilidade, diminuição de custos e aumento da velocidade de
criação de inovação. Segundo Chesbrough, (apud MOREIRA et al., 2008) inovação aberta
consiste:
49
“O uso intencional dos fluxos internos e externos de conhecimento
para acelerar a inovação interna e aumentar os mercados para uso
externo das inovações, respectivamente. O open innovation é um
paradigma que assume que as empresas podem e devem usar ideias
externas assim como ideias internas e caminhos internos e externos
para alcançar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias
(p. 5).”
Quando uma empresa resolve utilizar o processo de inovação aberta, deve adaptar o
seu ambiente interno ao ambiente externo, onde o uso das competências adquiridas em ambos
os ambientes pode ser utilizado para o desenvolvimento de novos produtos ou para a melhoria
de produtos já existente. Essa adaptação se faz necessária, pois segundo Laursen e Salter
(2006) pesquisas empíricas ressaltam que há uma variação substancial do grau de utilização
de ideias externas pelas empresas.
Em um processo de inovação aberta, a empresa deve ter conhecimento do mercado no
qual quer inovar. Parcerias e alianças com outras empresas devem ser estruturadas para
promover qualidade de troca de informações em relação à inovação e atender as necessidades
do consumidor final com esta nova ideia. Corroborando com isso, Montanha et al. (2008)
afirmam que:
“A preparação da empresa para a inovação requer uma organização
altamente colaborativa e conectada em rede, a fim de permitir que as
pessoas se comuniquem rapidamente entre si. Para tal, devem ser
considerados três aspectos: liderança (definir pessoas que irão
conduzir o processo de inovação); interligação das competências
internas por intermédio de redes; e realização de parcerias com
clientes, parceiros e fornecedores (p. 11).”
A troca de informação entre empresas deve ocorrer em seu mais amplo grau, onde
ideias não podem ser guardadas à espera de condições financeiras ou intelectuais para a sua
utilização, correndo o risco de perderem a sua utilidade em detrimento de uma nova
tecnologia. Chesbrough (2003) alerta que o mundo em rápida transformação e evolução exige
que as empresas usem suas ideias mesmo correndo o risco de perdê-las para os seus
concorrentes.
50
O processo de inovação aberta demonstrada na Figura 3 compreende fontes
tecnológicas tanto internas como externas, onde novas tecnologias podem entrar a qualquer
momento no processo, chegando ao mercado de várias maneiras como, por exemplo, no
próprio mercado atual, ou em novos mercados.
Figura 3: Paradigma da inovação aberta
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003, p.25).
A partir da elaboração do Quadro 20 compara-se as características relativas a inovação
fechada e inovação aberta. A percepção destas diferenças facilita a compreensão dos meios
que são utilizados para desenvolvimento de processos relativos à inovação.
Característica Inovação Fechada Inovação Aberta
Pessoas
As melhores pessoas da área
trabalham para nós.
Trabalhamos com pessoas
talentosas de dentro e de fora da
organização
P&D
Para lucrar com P&D, deve-se
descobrir desenvolver e comercializar
por conta própria.
Fontes externas de P&D podem
aumentar o valor significativamente.
O P&D interno é necessário para
tomar para si parte desse valor.
Tecnologia Se descobrirmos algo, deve-se levá-lo
ao mercado primeiro.
Não precisamos gerar a tecnologia
para lucrar com ela.
51
Quadro 20: Comparação entre inovação fechada e inovação aberta
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003, p. 38)
A finalidade deste capítulo é dar sustentação e possibilidade de analisar de maneira
consistente a realidade das MPME´s quanto ao tipo de inovação que adotam, ou que
desenvolvem em seus produtos, processos, marketing e ao âmbito organizacional.
5.4. Terminologia para o estudo sobre inovação
Definições de inovação em relação de como é operacionalizada e utilizada na
literatura, termos relacionados ao desenvolvimento de novos produtos, inovações radicais,
inovações incrementais, realmente novo, descontinuação e imitações que são utilizados para
identificar processos de inovações. É importante que se saiba diferenciar e compreender cada
um desses termos.
A partir de uma revisão da literatura de marketing, engenharia e disciplinas de
desenvolvimento de novos produtos, procura-se elucidar e esclarecer a utilização desses
termos, considerando duas perspectivas diferentes: a primeira de marketing e tecnológica; e a
segunda sobre micro e macro ambiente na identificação de inovação.
Pioneirismo
A empresa que levar a inovação em
primeiro lugar ao mercado vencerá.
Construir modelos de negócios
melhores é mais importante do que
chegar ao mercado primeiro.
Quantidade /
Qualidade
Se criarmos mais e melhores ideias no
mercado, venceremos.
Se fizermos o melhor uso das ideias
internas e externas, seremos
vencedores.
Propriedade
Intelectual
Devemos controlar nossa Propriedade
Intelectual para que nossos
competidores não lucrem com nossas
ideias.
Devemos nos beneficiar por outros
usarem nossa Propriedade
Intelectual, e devemos adquirir
tecnologias de terceiros sempre que
trouxerem benefícios ao nosso
negócio.
52
Classificações da literatura existente apresentam uma lacuna de aplicação empirica no
trabalho relacionado à inovação. Garcia e Calantone (2002) em seu trabalho procuram definir
uma tipologia que facilita o entendimento e também a localização do que realmente é
produzido a respeito de inovação, aplicável tanto à profissionais quanto à acadêmicos para o
desenvolvimento de seus trabalhos relacionados ao tema.
Garcia e Calantone (2002) realizam levantamento da literatura, onde separam assuntos
relacionados a inovação e autores que discorrem sobre o tema. O Quadro 21 apresenta os
resultados desse levantamento:
Assunto Autores
Inovação de Produtos
Lawton e Parasuraman (1980); Cooper e de Brentani
(1991); Kleinschmidt e Cooper (1991); Ali, Krapfel e
Labahn (1995); Olson, Walker e Ruekert (1995);
Mishra, Lim e Lee (1996); Schmidt e Calantone
(1998); Song e Montoya-Weiss (1998).
Radical
Green, Gavin e Aiman-Smith (1995); Souder e Song
(1997); Colarelli O´Connor (1998); Veryzer (1998);
Kessler e Chakrabarti (1999); Chandy e Tellis (2000).
Novidade para empresa
Cooper (1979); Cooper e de Brentani (1991);
Atuahene-Gima (1995); Mishra, Kim e Lee (1996);
Goldenberg, Lehman e Mazursky (1999).
Conteúdo técnico Naidique e Zirge (1984); Lee e Na (1994).
Novidade para o mercado Goldenberg, Lehman e Mazursky (1999).
Novidade tecnológica Goldenberg, Lehman e Mazursky (1999).
Novidade para o consumidor Atuahene-Gima (1995).
Singularidade do Produto Cooper (1979).
Superioridade do Produto Cooper (1979).
Sinergia Cooper (1979).
Ajuste do produto ao mercado Cooper e de Brentani (1991).
Similaridade de uso More 1982).
Complexidade do produto More (1982).
53
Complexidade de desenvolvimento More (1982).
Tipo de produto Yoon e Lilien (1985).
Quadro 21: Assuntos relacionados a inovação e autores que desenvolvem o tema.
Fonte: Adaptado de Garcia e Calantone (2002).
A necessidade de se ter uma tipologia para identificar a consistência de inovações,
aumenta a compreensão a respeito do tema. O que é proposto por Garcia e Calantone (2002)
facilita a classificação e localização sobre o tema, bem como incentiva novos estudos, além de
evitar que um assunto já abordado por outros autores seja desenvolvido a partir de uma nova
roupagem.
A identificação de uma tipologia para inovação, assim como a identificação da mais
apropriada para modelagem de um processo é um desafio para estrategistas ou gestores
responsáveis por estratégia. Na literatura relacionada à inovação os conflitos descritos são
mais problematizados do que verdadeiramente são, portanto um primeiro passo é definir o
tipo de inovação a ser trabalhada, ou seja, definir entre radical, realmente nova, descontínua,
sem interrupções, incremental ou imitativa, e em seguida verificar o que realmente é
significativo para utilizar no avanço do projeto.
Garcia e Calantone (2002) procuram delinear o domínio das construções sobre
inovação no sentido de proporcionar uma definição operacional sobre inovação e apresentar
explicações abrangentes para direcionar pesquisas futuras sobre o tema. Utilizando-se do
marketing, gestão e engenharia Garcia e Calantone (2002) incluem novas tipologias sobre
inovação de produto/serviços, “innovation” e “innovativeness”.
5.4.1. Explicação sobre “Innovation” e “Innovativeness”
O entendimento a respeito de “innovation” e “innovativeness”, no sentido literário da
palavra requer algumas abordagens e definições de autores e principalmente de organizações
que oferecem suporte ao assunto, facilitando a sua compreenssão, e portanto a possibilidade
de maior aplicabilidade ao tema.
5.4.1.1. “Innovation”
A OECD (1991) em estudos sobre inovações tecnológicas, enfatiza que é a
organização que melhor capta a essência das inovações, através de uma perspectiva global,
54
onde “inovação” é um processo interativo, iniciado pela percepção de um novo mercado e/ou
nova oportunidade para uma invenção baseada em tecnologia que leva ao desenvolvimento,
produção e comercialização de tarefas, esforçando-se para o sucesso comercial desta invenção.
Esta definição aborda duas distinções importantes:
1. O processo de inovação compreende o desenvolvimento tecnológico de uma invenção
combinando com a introdução dessa invenção no mercado para os usuários finais
através de adoção e difusão;
2. O processo de inovação é interativo na natureza e assim inclui automaticamente a
primeira introdução de uma inovação e a reintrodução de uma inovação melhorada.
Este processo implica em capacidade de inovação e necessita também de uma
tipologia para descrever os diferentes tipos de inovação, baseado em invenções tecnológicas.
Portanto é importante esclarecer que uma invenção só se torna inovação através de processos
de produção e tarefas de marketing (um produto/serviço é colocado no mercado)
Acrescendo e melhorando a definição de invenção em relação a sua caracterização
como inovação, Smith e Barfield (1996) argumentam que:
“a solução para um quebra-cabeças científico básico ou a
invenção de um novo "produto" apenas em uma configuração
de laboratório não faz nenhuma contribuição econômica direta.
Inovação inclui pesquisa não somente básica e aplicada, mas
também desenvolvimento de produto, fabricação,
comercialização, distribuição, manutenção e posterior adaptação
e atualização do produto" (p. 1).
Portanto as diferenças entre inovação e invenção são descritas de modo a evidenciar a
criação de algo a partir de uma idéia e a partir de sua modelagem para utilização comercial.
Utterback e Abernathy (1975) descrevem o processo de inovação como sendo:
“uma idéia básica subjacente ao modelo proposto de inovação
de produto, é que produtos serão desenvolvidos ao longo do
tempo de uma forma previsível com ênfase inicial no
desempenho do produto, em seguida, ênfase na variedade de
produtos e posteriormente ênfase na padronização do produto e
custos" (p. 642).
55
Estes processos, recaem em diversos tipos de inovação, tais como: “inovação radical”
para produtos em estágios iniciais de adoção e difusão, e “inovações incrementais”, nas fases
avançadas do cilo de vida de um produto. Faz-se necessário enfatizar que inovação não ocorre
apenas nas fases de desenvolvimento ou de produção, mas também na fase de difusão, onde
pode contribuir para que o produto ou processo obtenha melhorias e atualizações continuas.
Freeman (1994b) acrescenta que "difusão é raramente, ou nunca, um processo simples de
replicação por imitadores sem imaginação".
5.4.1.2. “Innovativeness”
Após explicado o conceito de “innovation”, fica mais simples para se conceituar
“innovativeness” que nada mais é do que um termo utilizado para definir o grau de “novidade”
de uma inovação, onde produtos “highly innovative” são considerados com alto grau de
novidade, enquanto produtos “low innovative” são considerados produtos com baixo grau de
novidade.
A maioria das pesquisas sobre inovação seguem a perspectiva da empresa que define o
grau de novidade para diversos setores. A novidade pode ser para o mundo, para adoção por
uma determinada unidade, para a indústria, para o mercado e também para o consumidor.
No estudo de Garcia e Calantone (2002), os autores alertam que antes de determinar
para quem é o novo, é necessário definir o que realmente é “novo”, pois o novo pode ser uma
nova tecnologia, nova linha de produtos, novos beneficios oferecidos por um produto, novo
design, novos processos, novos serviços, novos setores de competição, novos clientes,
necessidade de novos clientes, novos padrões de consumo, novas utilidades, novas
melhorias/alterações, desenvolvimento de novas habilidades de marketing, de vendas e de
distribuição, novas habilidades gerenciais, novas experiências de aprendizado e de
conhecimento e ainda novas qualidades e beneficios. Ou seja, na visão de Garcia e Calantone
(2002) o conceito e a pecepção do que é novo é muito amplo e, por este motivo, deve ser
definido logo no início do processo de inovação.
5.4.2. Tipos de inovação
O Quadro 22, desenvolvido e elaborado a partir do estudo de Garcia e Calantone
(2002), procura estabelecer os tipos possíveis de inovação, bem como suas particularidades.
56
Nem sempre uma inovação ou a sua importância para uma determinada empresa pode ser
aplicada para outra corporação.
Tipo de Inovação Descrição
Radical
Inovações radicais podem ser descritas a partir da descontinuidade
de uma tecnologia em detrimento de uma nova, tanto num nível
macro (raras) como num nível micro (maioria), resultando na
necessidade de uma nova infra-estrutura. Esse tipo de inovação
leva a criação de novos mercados.
Incrementais
Novas funcionalidades, adaptações, refinamento e aprimoramento
de produtos existentes. Ocorre em todas as fases do processo de
desenvolvimento de um produto, e é considerada pelas empresas
como fator vital para a sua sobrevivência, pois possibilita melhor
aproveitamento das oportunidade e de superação diante das
ameaças de mercado.
Realmente nova
Quando o uso de um determinado produto se torna cada vez
menor em função de sua necessidade de uso, um produto
realmente novo surge, como por exemplo, o microcomputador
que quando surgiu não era percebido como um item que estaria
disponível para ser utilizado por todas as pessoas (consumidores),
não só nas empresas mas também em suas residências.
Descontinuidade
Pode ser a partir de uma inovação radical ou realmente nova,
ocorre em um nível macro ou micro, a partir da interrupção de
uma determinada tecnologia em detrimento do uso de uma
tecnologia completamente nova para um determinado uso.
Imitação
Ocorre a partir da primeira inovação de uma determinada
empresa, ou seja, após a criação em uma primeira empresa a
implantação em outras empresas é considerada imitação.
Quadro 22: Tipos possíveis de inovação e suas correlações.
Fonte: Desenvolvido a partir de Garcia e Calantone (2002).
Cabe à empresa definir qual o tipo de inovação é mais adequado à sua estratégia, ao
momento de mercado e a oportunidades de negócios.
57
6. MPME´s NO BRASIL
A finalidade deste capítulo é apresentar e definir a realidade de MPME no Brasil, suas
características, sua distribuição pelo território nacional e o crescimento do setor. Em
contrapartida apresentar também a taxa de sobrevivência do setor, e por fim o enquadramento
desse setor em função de seu faturamento em escalas para definição dos percentuais de
impostos a pagar. Para facilitar a compreensão dos termos e classificações, optou-se nesta
dissertação por separar as Micros e Pequenas Empresas (MPE’s) das médias.
6.1. Caracterizando MPE´s no Brasil
No Brasil a lei que enquadra as MPE´s quanto ao seu faturamento, é a “Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa (Lei nº 123/2006)”, sendo as empresas de pequenos negócios
divididas por categorias apresentadas no Quadro 23, vale ressaltar que a partir de informações
do BNDES (2014), a Média Empresa no Brasil é caracterizada com faturamento até R$ 90
milhões:
Categorias Receita Bruta Anual
Microempreendedor Individual (MEI) Até R$ 60 mil
Microempresa De R$ 60 mil a R$ 360 mil
Pequena Empresa De R$ 360 mil até R$ 3,6 milhões
Quadro 23: Categorização de MPE´s no Brasil a partir de faturamento.
Fonte: SEBRAE
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE), as
MPE’s na economia brasileira correspondem à aproximadamente 99% do total de empresas
atuantes no país, gerando 52% dos empregos formais, e cerca de 70% das vagas de emprego
criadas ao mês, sendo responsável por 40% da massa salarial. Essa categoria de empresa
apresenta dois fatores bem relevantes, o primeiro é ser responsável por 25% do PIB e também
por 1% do total das exportações.
A OECD (2005) afirma que pequenas e médias empresas (PME’s) possuem
necessidades específicas no desenvolvimento de suas atividades, o que requer eficiência na
interação com outras empresas, com instituições públicas para P&D, na troca de
conhecimentos, na potencialização do comercio de seus produtos com otimização das
58
atividades de marketing.
Prosseguindo a OECD (2005) sinaliza que o financiamento pode ser um fator
determinante para a inovação em PME’s, porém este segmento não conta com recursos
próprios para o seu desenvolvimento, assim como para a continuidade de processos de
inovação, enfrentando assim dificuldades em maior escala para obtenção de crédito, através
de linhas de financiamento, em relação às empresas de maior porte.
6.2. Mapeamento de MPE´s no Brasil
O SEBRAE ainda mapeia a distribuição geográfica dos pequenos negócios no Brasil,
apresentando 7,6 milhões de empreendimentos optantes pelo Super simples (regime de
tributação, para pequenos negócios, atualizado em julho de 2013). Conforme a Figura 4, os
pequenos negócios (MPE´s), apresentam uma distribuição não uniforme pelo território
nacional, onde sua grande maioria concentra-se na região sudeste com 49% das empresas,
seguidos pelas regiões nordeste e sul, cada um contribuindo com 19%. Um número menos
expressivo representa a região centro-oeste com 8% das empresas e a região norte com apenas
5%.
Figura 4: Mapeamento de pequenos negócios no Brasil
Fonte: SEBRAE / Receita Federal
59
As MPE´s são separadas por setores de atuação, sendo eles comércio 49%, serviços
31%, indústria 15% e apenas 5% correspondem a construção civil (fonte: Receita Federal).
6.3. Crescimento e perfil do setor de MPE´s no Brasil
Em levantamento junto à Receita Federal o SEBRAE apresenta projeção de
crescimento por categoria de empresas (MPE e MEI) entre os anos de 2008 a 2022:
Gráfico 1: Projeção de crescimento por categoria de empresa
Fonte: SEBRAE / RECEITA FEDERAL.
No Gráfico 1 verifica-se que os MEI’s demonstram um crescimento mais acentuado
em relação às MPE´s, principalmente a partir de 2012. O maior crescimento pode ser em parte
explicado por uma pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) onde a opção pelo
empreendedorismo tem como fator predominante a oportunidade de negócio para 70% dos
entrevistados, contra 30% que alegam ser por necessidade.
A pesquisa cita algumas informações importantes e relevantes a respeito do
crescimento do número de MEI’s no Brasil, que é possível ser verificada no Gráfico 2:
2,90
3,70 4,00 4,20
4,50 4,60 4,80 5,00
-
0,81
2,90
4,30
5,30
6,20
7,00
7,80
2,90
4,51
6,90
8,50
9,80
10,80
11,80
12,80
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
2005 2010 2015 2020 2025
(Em
milh
õe
s)
(Ano)
Projeção de crescimento por categoria de empresa
MPE
MEI
MPE+MEI
60
Gráfico 2: Motivação para empreender (2000 a 2015).
Fonte: SEBRAE / Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
O Gráfico 2 demonstra uma total inversão de valores, se considerados os anos de 2002
em relação a 2012. Em 2002 a maioria dos empreendedores criam seus negócios por
necessidade, situação oposta observada em 2012 onde a grande maioria dos empreendedores
apontam como principal razão a oportunidade de negócio.
Esta mesma pesquisa apresenta um cenário bastante animador quanto a escolaridade
do empreendedor brasileiro; em 2002 informa que 58% dos empreendedores possuem apenas
o primeiro grau completo, apresenta uma redução para 39% de empreendedores em 2012;
quanto ao segundo grau completo há uma evolução de 29% em 2002 para 47% em 2012; já a
quantidade de empreendedores que em 2002 apresentam nível superior completo representa
14%, sofrem pequenas oscilações ao longo do tempo, e apresentam o mesmo percentual em
2012, ou seja, 14%.
O SEBRAE aponta que a grande maioria dos empreendedores brasileiros estão
inseridos na classe “C” com 55,2%, seguidos pelas classes “A” e “B” que juntas totalizam
37,5% e finalizando a composição de empreendedores brasileiros as classes “D” e “E” que
totalizam 7,3%. A pesquisa aponta ainda que a idade média dos empreendedores é de 39 anos
de idade, sendo 28,8% até 30 anos, 48,7% de 31 a 49 anos de idade, e 22,4% acima dos 50
anos de idade.
O Anuário do Trabalho SEBRAE/DIEESE apresenta a evolução do cenário de
empregos criados no Brasil pelas empresas de pequeno porte, que em dezembro de 2000 é
composto por 8,6 milhões de pessoas passando a ser de 15,6 milhões de pessoas em dezembro
56
45 47 47 48 42
33
39
31 31 31 44
55 53 53 52
58
67 61
69 69 69
-
10
20
30
40
50
60
70
80
2000 2005 2010 2015
Necessidade
Oportunidade
Motivação para Empreender
(%)
(Ano)
61
de 2011, ou seja, 7 milhões de novos postos de profissionais com carteira assinada neste
período, ou ainda, 81,40% de crescimento total; atrelados a estes números aparecem 52% dos
empregos formais e 40% da massa salarial no país.
O Quadro 24 demonstra a variação do aumento real dos salários das MPE´s
comparando com as empresas de médio e grande porte. Os valores referendados já
consideram o desconto da inflação do período em 31 de dezembro de 2011 e apontam para
um aumento real de 18% nas MPE´s contra 9% nas empresas de médio e grande porte.
Ano MPE´s Médias/Grandes Empresas
2000 R$ 1.019,00 R$ 1.815,00
2001 R$ 1.203,00 R$ 1.973,00
Var. sal. Acumulada 18% 9%
Quadro 24: Porte das empresas x variação salarial entre 2000 e 2011.
Fonte: INPC / IBGE.
Segundo dados levantados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados -
Ministério do Trabalho e Emprego (CAGED/MTE) e apresentados pelo SEBRAE, em 2012
são gerados 891,7 mil novos empregos por MPE´s, distribuídos nos setores de serviço (428,8
mil), comércio (246,7 mil), construção civil (127mil) e industrial (89,2 mil). Deste total, os
estados que mais criaram empregos foram São Paulo com 237,4 mil vagas, Minas Gerais com
110,1 mil vagas e Rio de Janeiro com 90,7 mil vagas, ou seja, estes três estados sozinhos
foram responsáveis por 49,14% das vagas geradas.
6.4. Taxa de sobrevivência das empresas no Brasil
O SEBRAE apresenta estudo em outubro de 2011 sobre a “taxa de sobrevivência das
empresas no Brasil”, revelando que no Brasil são criados mais de 1,2 milhão de novos
empreendimentos formais por ano, desse total 99% são MPE´s e MEI’s que são responsáveis
por mais de 50% dos empregos com carteira assinada (registro trabalhista), e quando é
considerado o empreendedor do negócio nesse número, o resultado passa para 2/3 da
ocupação no setor privado da economia.
O cálculo da taxa de sobrevivência das empresas brasileiras em 2009 é realizado pelo
SEBRAE com base em dados fornecidos pela Secretaria da Receita Federal (SRF),
62
considerando-se as empresas constituídas formalmente, assim como as empresas que, após a
sua constituição, permanecem em atividade e também as que encerraram suas atividades no
ano de sua abertura ou em anos seguintes.
O SEBRAE considera como premissas para determinar o método de cálculo das taxas
de sobrevivência:
As empresas que se constituem começam a operar a partir de então, estando
efetivamente em atividade;
Uma forma de se perceber que estas empresas estão em atividade é que cumprem
com suas obrigações fiscais e estão com a situação cadastral em dia com a SRF;
Para empresas que encerraram suas atividades é a de que após um ano, as empresas
se omitem com suas obrigações fiscais, ou ainda informam inatividade para se
desobrigarem de recolher impostos relativos ao negócio;
E por fim as empresas que dão baixas em seu CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica da SRF) e não voltam a operar mesmo que informalmente.
Para esse estudo, considera-se somente MPE´s e suas matrizes, apesar de não ser
comum em MPE´s (comum é ter matriz em médias e grandes empresas), os seja, as filiais não
são consideradas no estudo; devem ser de origem brasileira; possuir natureza jurídica com as
atividades mercantis; e que também não atuam em segmentos de atividades agrícolas (em
função da quantidade de empresas que atuam na informalidade).
Para efeito de análise dos dados da pesquisa de 2009, foram definidos dois cenários:
Primeiro: empresas constituídas na SRF no período de 1º de janeiro de 2005 a 31 de
dezembro de 2005, considerando as bases de 2005, 2006, 2007 e 2008;
Segundo: empresas constituídas na SRF no período de 1º de janeiro de 2006 a 31 de
dezembro de 2006, considerando as bases de 2006, 2007, 2008 e 2009.
Para realizar os cálculos de “taxa de sobrevivência/mortalidade”, é necessário definir
algumas informações básicas em relação à situação da empresa em cada ano, que pode ser:
Indícios de estar “em atividade”: a empresa estabelecida no ano (X), para ser
considerada “em atividade” no ano (X+n), necessita se enquadrar em um dos seguintes
critérios: a) tenha apresentado a DIRPJ (Declaração de Imposto de Renda Pessoa
Jurídica – SRF) no ano (X+n), a variável FORMA_TRIBUTAÇÃO_IRPJ seja
diferente de “INATIVA” e a SITUAÇÂO_CADASTRAL igual a “ATIVA”; ou b)
63
esteja inscrito no Simples Nacional em 31 de dezembro de (X+n) e apresente a
variável SITUAÇÂO_CADASTRAL igual a “ATIVA”; ou c) apresente indícios de
estar “EM ATIVIDADE” nos anos posteriores a (X+n), desde que as bases destes anos
posteriores estejam incluídas na análise.
Indícios de estar “encerrado”: para que a empresa estabelecida no ano (X) seja
considerada “encerrada” no ano (X+n), deve se enquadrar em um dos seguintes
critérios: a) esteja com a SITUAÇÂO_CADASTRAL igual a “BAIXADA” no ano
(X+n) ou até nos anos anteriores; ou b) esteja com a SITUAÇÂO_CADASTRAL
igual a “SUSPENSA” ou “INAPTA” ou “NULA” no ano (X+n), mas que não possua
indícios de estar em “EM ATIVIDADE” nos anos posteriores a (X+n), desde que as
bases destes anos posteriores estejam incluídas na análise.
Indícios de estar “indeterminada”: quando a situação da empresa não se enquadra
nem “em atividade” nem “em encerrado”, enquadra-se nos seguintes critérios: a)
apesar da SITUAÇÂO_CADASTRAL esteja “ATIVA”, a empresa entrega a DIRPJ
com FORMA_TRIBUTAÇÂO_IRPJ “INATIVA” ao menos no ano (X+n); ou b) a
SITUAÇÂO_CADASTRAL esteja “ATIVA”, a empresa não entrega a DIRPJ e não
está inscrita no Simples Nacional em 31 de dezembro de (X+n). A situação
“indeterminada” indica que a empresa não está em dia com o fisco e/ou não tem
faturamento para recolher Imposto de Renda (IR), deixando o indício de que esta
empresa não está “em atividade”.
Com estas informações determina-se a fórmula para cálculo da taxa de
sobrevivência/mortalidade, que com a utilização das 4 bases para análise, poderia se chegar a
análise de até três anos dos dados, contudo o SEBRAE priorizou para o estudo a taxa de
sobrevivência/mortalidade de dois anos.
Para empresas constituídas na SRF no período de 1º de janeiro de 2005 a 31 de
dezembro de 2005, considerando as bases de 2005, 2006, 2007 e 2008, o Quadro 25 apresenta
o cálculo para obtenção das taxas de mortalidade/sobrevivência de 2005:
Taxa Cálculo
Taxa de mortalidade
de 2 anos (2005)
Empr. “ENCERRADO” em 2007 + Empr. “INDETERMINADO” em 2007
Empresas constituídas em 2005
Taxa de sobrevivência
de 2 anos (2005) 1 (-) Taxa de mortalidade de 2 anos (2005)
Quadro 25: Cálculo da taxa de sobrevivência de empresas no Brasil (2005)
Fonte: SEBRAE/NA
64
Para empresas constituídas na SRF no período de 1º de janeiro de 2006 a 31 de
dezembro de 2006, considerando as bases de 2006, 2007, 2008 e 2009, o Quadro 26 apresenta
o cálculo para obtenção das taxas de mortalidade/sobrevivência de 2006:
Taxa Cálculo
Taxa de mortalidade
de 2 anos (2006)
Empr. “ENCERRADO” em 2008 + Empr. “INDETERMINADO” em 2008
Empresas constituídas em 2006
Taxa de sobrevivência
de 2 anos (2006) 1 (-) Taxa de mortalidade de 2 anos (2006)
Quadro 26: Cálculo da taxa de sobrevivência de empresas no Brasil (2006)
Fonte: SEBRAE/NA
Com a utilização das fórmulas descritas nos Quadros 25 e 26, considerando-se o ano
de constituição da empresa (2005 ou 2006), o SEBRAE chega a um levantamento onde é
possível verificar várias composições de informações pertinentes ao estudo a que se destina
esta dissertação. O Quadro 27 obtido a partir dos dados levantados, nos mostra a situação por
região do Brasil, da taxa de sobrevivência.
Taxa de sobrevivência de empresas no Brasil – 2005 e 2006
Região Empresas constituídas
em 2005 em 2006
Norte 65,9% 66,0%
Nordeste 69,6% 69,1%
Sudeste 74,6% 76,4%
Sul 70,4% 71,7%
Centro-Oeste 67,5% 68,3%
Total Brasil 71,9% 73,1%
Quadro 27: Taxa de sobrevivência de empresas no Brasil (2005 e 2006)
Fonte: SEBRAE/NA
A partir do Quadro 27 é possível realizar algumas análises, uma delas é a de que a taxa
de sobrevivência no Brasil de 2005 para 2006, cresce 1,17%, passando de 71,9% para 73,1%,
a mesma análise realizada por região, verifica-se que houve crescimento da taxa de
sobrevivência em todas as regiões exceto na região nordeste que apresenta queda de 0,72% de
2005 para 2006, caindo de 69,6% para 69,1%.
65
A região sudeste apresenta maior índice na taxa de sobrevivência em relação ao índice
total do Brasil, em 2005, 74,6%, e em 2006 76,4% e ainda mostra um crescimento de 2005
para 2006 de 2,36%. Já a região norte tem o menor índice da taxa de sobrevivência entre todas
as regiões, em 2005 com 65,9% e em 2006 com 66,0%.
Quanto às taxas de mortalidade observadas em 2005, nota-se que a maior porcentagem
incide na região Norte 34,1%, seguidas de região Centro-Oeste 32,5%, região nordeste 30,4%
e região Sul 29,6%. No total do Brasil (28,1%) a menor taxa está na região Sudeste 25,4%; já
em 2006 o cenário não se altera em suas posições apenas os percentuais são modificados,
região Norte 34,0%, seguidas de região Centro-Oeste com 31,7%, região nordeste com 30,9%,
região Sul com 28,3%. No total Brasil (26,9%) a menor taxa de mortalidade neste ano é
apresentada pela região Sudeste com 23,6%.
O SEBRAE também apresenta no Quadro 28 o levantamento onde separa a taxa de
sobrevivência das empresas em 2006, nos diversos setores da economia, indústria, comércio,
serviços e construção civil, em cada uma das regiões do Brasil, norte, nordeste, sudeste, sul,
centro oeste, totalizando os dados ao final:
Região Setor
Total Indústria Comércio Serviços Constr. Civil
Norte 66,7% 69,4% 60,1% 54,8% 66,0%
Nordeste 71,8% 72,6% 62,2% 60,8% 69,1%
Sudeste 79,6% 77,0% 75,6% 70,9% 76,4%
Sul 73,9% 72,2% 70,8% 65,4% 71,7%
Cent.-Oeste 68,7% 69,4% 66,8% 64,1% 68,3%
Brasil 75,1% 74,1% 71,7% 66,2% 73,1%
Quadro 28: Taxa de sobrevivência regiões x setores de atuação
Fonte: SEBRAE/NA
O Quadro 28 aponta os setores que apresentam as maiores taxas de sobrevivência por
região. O setor do comércio é maior nas regiões norte (69,4%), nordeste (72,6%) e centro-
oeste (69,4%), já a indústria é responsável pelos maiores índices nas taxas de sobrevivência
do sudeste (79,6%), sul (73,9%) e no total do Brasil (75,1%). A menor taxa de sobrevivência
acontece no setor da construção civil em todas as regiões: norte (54,8%), nordeste (60,8%),
sudeste (70,9%), sul (65,4%), centro-oeste (64,1%) e total Brasil (66,2%).
É também possível comparar a taxa de sobrevivência do Brasil em relação a 11 países
monitorados pela OECD, onde a metodologia utilizada é bem semelhante à adotada pelo
66
SEBRAE, sendo a principal diferença que para a OECD a taxa de sobrevivência é calculada
para empresas com funcionários, e no SEBRAE é considerado nos cálculos empresas sem
vínculo empregatício, por dois motivos: o primeiro é que a base de dados da SRF não dispõe
de atualização do quadro de funcionários; e porque o número de empresas com “zero
empregados” no Brasil chega a 64% segundo o SEBRAE (SEBRAE/DIEESE, 2010).
O Quadro 29 é desenvolvido a partir de dados de relatório sobre a sobrevivência de
empresas em países membros da OECD, considerando empresas constituídas em 2004 e
verificadas em 2006, e empresas constituídas em 2005 e verificadas nas bases de dados até
2007:
PAÍS Taxa de sobrevivência
2004 2005
Holanda 44,0% 50,0%
Hungria 59,0% 56,0%
Nova Zelândia 59,0% 57,0%
Eslováquia 73,0% 62,0%
Finlândia 62,0% 63,0%
Itália 67,0% 68,0%
Espanha 71,0% 69,0%
Romênia 75,0% 72,0%
Canadá 72,0% 74,0%
Estônia 71,0% 75,0%
Luxemburgo 73,0% 76,0%
Quadro 29: Taxa de sobrevivência de empresas em países membros da OECD
Fonte: Manual de Oslo (2005).
Na análise dos dados apresentados (Quadro 29) no ano de 2005 (empresas constituídas
em 2005 que completaram 2 anos de sobrevivência em 2007), é possível verificar que dentre
os países monitorados pela OECD, a Holanda é o país que apresenta a menor taxa de
sobrevivência (50,0%) entre todos, e Luxemburgo a maior taxa de sobrevivência (76,0%).
Caso o Brasil fizesse parte desta tabela, guardadas as diferenças de base de cálculo,
estaríamos em 5º lugar, logo abaixo da Romênia em um ranking de sobrevivência.
67
6.5. Super simples nacional para pequenos negócios no Brasil
No Brasil, entre os anos de 2006 e 2011 ocorreram mudanças significativas na
legislação para pequenos negócios. Em 2006 é criada a “Lei Geral da Micro e Pequena
Empresa (Lei nº 123/2006)”; em 2007 a “Criação do Super Simples”, com redução de 40%
dos impostos (em média); em 2009 a criação do “Micro Empreendedor Individual (MEI)”; e,
em 2011 a “Atualização dos limites de faturamento do Simples”.
Período Arrecadação do Super simples (Bilhões de R$)
União Estados Municípios Total
2007 ( jul-dez) 6,04 1,78 0,54 8,38
2012 (jan-dez) 35,2 7,49 3,75 46,5
2013 (jan-jun) 19,4 4,04 2,06 25,5
Acumulado período
de jun/2007 a
jun/2013
156,9 36,6 15,7 209,2
Quadro 30: Arrecadação do Super simples entre julho de 2007 a junho de 2013.
Fonte: Receita Federal
O Quadro 30 apresenta o faturamento total da Arrecadação do Super simples desde a
sua criação em julho de 2007 até junho de 2013, assim como o faturamento separado pelos
valores arrecadados pela União, Estados e Municípios, os períodos compreendem o ano de
2007 (julho a dezembro); 2012 (janeiro a dezembro) e 2013 (janeiro a junho), assim como os
valores acumulados e separados por “União”, “Estados”, “Municípios” e a totalização desses
valores.
6.6. Grau de confiança para pequenos negócios no Brasil
Os pequenos negócios no Brasil possuem um índice que mede o grau de confiança, o
Índice de Confiança de Pequenos Negócios (ICPN). Este índice é determinado por uma
pesquisa nacional sobre o faturamento e ocupação nos pequenos negócios, em todas as
categorias e setores, levando em consideração a situação faturamento/pessoas ocupada do mês
pesquisado com o mês anterior, assim como a expectativa de faturamento/pessoas ocupadas
nos três meses seguintes ao mês considerado.
O Gráfico 3 apresenta os resultados das pesquisas realizadas pelo SEBRAE/FIPE,
levando-se em consideração que o ICPN varia de 0 a 200, sendo o resultado acima de 100
68
indicativo de uma tendência de expansão das atividades e o resultado abaixo de 100
considerado como retração. No período analisado (abril de 2012 a junho de 2013) o Brasil
projeta tendência de expansão das atividades.
Gráfico 3: Evolução mensal do ICPN – abril/2012 a Junho/2013.
Fonte: SEBRAE/FIPE.
O perfil do MEI obteve seu reconhecimento como categoria em julho de 2009 (Lei
Geral da Micro e Pequena Empresa) e pode ser enquadrado se tiver faturamento médio de R$
5.000,00 reais/mês, limitados a R$ 60.000,00/ano. Tem uma carga tributário que varia de R$
33,90 a R$ 38,90 por mês, que corresponde a 5% do salário mínimo + ICMS + ISS.
Conquistou direitos como: previdência social, aposentadoria, auxílio-doença e licença-
maternidade. Possui CNPJ, emite nota fiscal, além de poder contar com linha de crédito para
pessoa jurídica.
O MEI apresenta as seguintes características: é composto tanto por homens como por
mulheres, em sua maioria possuem entre 25 e 39 anos de idade, ensino médio ou curso
técnico, normalmente trabalham em casa, tanto no setor de comércio ou serviço, não possuem
outra fonte de renda, formalizam-se para ter CNPJ e poder emitir nota fiscal, além de
projetarem crescimento em seu porte e poderem faturar mais de R$ 60.000,00.
As mulheres estão presentes em grande número nas atividades do MEI conforme
Quadro 31:
Ranking Micro Empreendedor Individual
Atividade Mulheres Homens
1 º Venda de Roupas 75% 25%
115
112 112
113
117
122 124
123 118
117
108
115 116 116 117
100
105
110
115
120
125
130
abr/
12
mai
/12
jun
/12
jul/
12
ago
/12
set/
12
ou
t/1
2
no
v/1
2
dez
/12
jan
/13
fev/
13
mar
/13
abr/
13
mai
/13
jun
/13
Evolução Mensal do ICPN
Índice
69
2 º Cabeleireiros 77% 23%
3 º Obras de alvenaria 3% 97%
4 º Lanchonetes 56% 44%
5 º Minimercados, mercearias e armazéns 47% 53%
Quadro 31: Atividade de Micro Empreendedor no Brasil
Fonte: SEBRAE a partir de dados da Receita Federal.
Ainda segundo pesquisa do SEBRAE, o MEI busca a formalização em função de
alguns benefícios: primeiro motivo é ter uma empresa formal (42%), seguido por benefícios
do INSS (31%), poder emitir nota fiscal (11%), crescer mais como empresa (8%), facilidade
de abrir a empresa (6%), conseguir empréstimo como empresa (2%) e por fim vender para
outras empresas (1%). A pesquisa ainda lista os impactos após a formalização: aumento do
faturamento (55%), melhoria no controle financeiro (52%) e ampliação dos investimentos
(54%).
70
7. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo procura-se, através de entrevistas diretas aos estrategistas das empresas,
levantar o perfil tanto dos profissionais como das empresas. Sendo assim são identificadas
características ligadas às estratégias desenvolvidas e também aos processos de inovação,
assim como questões relacionadas às dificuldades ou facilidade de se inovar. No último tópico
da entrevista permitiu-se ao estrategista apontar a sua opinião, bem como “desenhar” um
cenário a respeito das perspectivas do setor de jornais impressos, ramo de atividade do qual
faz parte.
As questões utilizadas são adaptadas do Manual de Oslo (2005), desenvolvidas a partir
de Blandy (2010) e dos artigos de Blandy e João (2012) e Silva e Hansen (2012), além de
questões especialmente desenvolvidas para esta dissertação. As entrevistas de forma
presencial foram realizadas nas seguintes datas, E1 em 24/06/2014, empresa E2 em
25/06/2014 e empresa E3 em 27/06/2014.
7.1. Perfil dos estrategistas e da empresa
As questões a seguir são formuladas com a intenção de se conhecer os estrategistas de
cada uma das empresas entrevistadas e poder verificar as diferenças e semelhanças entre cada
um deles, e objetivam responder às perguntas, segundo Whittington (2004), “como” e “por
quem” é realizada a estratégia, e quais as competências necessárias do estrategista.
A Questão 1 é formulada com a intenção de conhecer o perfil de cada um dos
estrategistas das empresas escolhidas para análise. Para facilitar a análise a “Empresa
Jornalística Folha Metropolitana Ltda.” é referenciada como “E1”, a “Empresa Jornalística
Zona Leste Ltda.” é representada como “E2” e por fim a “Empresa Jornalística MMM Ltda.”
é designada como “E3”. Os resultados são apresentados no Quadro 32.
Empresa Setor de atuação Ramo de atuação Quantidade de
funcionários Tempo de existência
E1 Jornalística Comunicação 100 39 anos
E2 Jornalística Comunicação 62 39 anos
E3 Jornalística Comunicação 7 21 anos
Quadro 32: Identificação das empresas entrevistadas
Fonte: Desenvolvido e adaptado pelo autor a partir de Blandy e João (2012).
71
Intencionalmente a escolha das amostras de análise foi realizada em três empresas do
mesmo segmento mercadológico, diferenciadas apenas pelo seu porte em relação ao
faturamento. Como primeiras observações levantadas entre as três empresas pode notar-se que
o grande diferencial é a quantidade de funcionários em cada uma delas, ou seja, o número de
funcionários é maior na empresa de médio porte, E1 com 100 funcionários, seguida pela
empresa de pequeno porte, E2 com 62 funcionários e finalmente a micro empresa E3 com sete
funcionários.
Com a Questão 2 busca-se o entendimento das diferenças fundamentais, tanto do perfil
social, como profissional dos estrategistas das empresas E1, E2 e E3, nos quesitos
relacionados a idade, cargo, grau de instrução e tempo de atuação na empresa. Faz-se
necessário ressaltar que no Quadro 33 consta apenas dados sobre o estrategista principal, ou
melhor, o estrategista que respondeu ao questionário desta entrevista.
Empresa Idade Cargo Formação Cursos Tempo de atuação
E1 30 anos Gerente
Comercial Marketing
Gestão de pessoas;
Marketing estratégico
3 anos e 10 meses
E2 51 anos Diretor
responsável Jornalismo - 24 anos
E3 35 anos Gerente
Comercial Comunicação
Social - 9 anos
Quadro 33: Perfil do estrategista
Fonte: Desenvolvido e adaptado pelo autor a partir de Blandy e João (2012).
Os estrategistas das empresas E1 e E3 possuem menor idade em relação ao estrategista
da empresa E2, em contrapartida o tempo de atuação de E2 na empresa é maior assim como o
cargo que este estrategista ocupa requer maior qualificação que os estrategistas das empresas
E1 e E3. Quanto a formação o estrategista da empresa E2 é voltado para a sua área de
ocupação enquanto que os estrategistas das empresas E1 e E3 tem a sua formação direcionada
para uma especialização mais abrangente, ou seja, não só voltada para a área de atuação da
empresa.
7.2. A estratégia na visão do estrategista e da empresa
A Questão 3 apresenta a percepção individual dos entrevistados sobre o que ele
72
entende por estratégia. Sendo assim, o estrategista da empresa E1 entende que:
“estratégia é o conjunto de elementos que norteiam o
desenvolvimento da empresa, sendo fundamental para que se
atinjam os objetivos traçados. E análise de mercado, análise de
clientes, análise de clientes potenciais, perfil de leitores, são
alguns dos processos que compõem a estratégia”.
No entendimento do estrategista da empresa E2, estratégia:
“é a elaboração de processos de planejamento para
compreensão e correção das deficiências de processos técnicos
e comerciais, com o intuito de, e através da definição de
caminhos, atingir os ideais sociais e financeiros da empresa,
com a consequente melhoria e aceitação dos produtos da
empresa, resultando em mais e melhores condições de
faturamento.”
O estrategista da empresa E3 afirma ser a estratégia:
“entende que seja a organização e distribuição de tarefas, sendo
nosso conceito que estratégia é planejar e executar tarefas com
antecedência alcançando os resultados planejados.”.
A Questão 4 dimensiona como é o dia a dia profissional de cada um dos estrategistas
em relação ao estrategista da empresa, o estrategista da empresa E1 procura definir o norte a
ser seguido em função de cada estratégia executada no dia anterior, portanto a sua principal
função é analisar os resultados alcançados diariamente ao longo do mês, e garantir que os
resultados estejam de acordo com o planejamento previamente definido; segundo o
estrategista, é um esforço diário e intenso. O estrategista da empresa E2 realiza a
administração do jornal, definição de estratégias, análise da concorrência, verificação de
tendências e oportunidades de mercado, assim como a análise geral dos resultados obtidos,
definindo os ajustes que são necessários. O estrategista da empresa E3 realiza, no início de
cada mês, levantamento de datas festivas e importantes relacionados ao segmento jurídico, e
sempre na parte da manhã troca informação com os seus pares a fim de decidir a melhor
estratégia como, por exemplo, quem abordará um determinado cliente, margens de descontos
a ser concedida em relação a cada cliente em particular, e ao final de cada dia é medido os
resultados alcançados a partir da estratégia traçada.
73
Hall (2005) determina a estratégia a partir de novos conhecimentos e assimilação dos
mesmos, ou seja, o aprendizado; a Questão 4 nos mostra que os estrategistas das três empresas
realizam o planejamento estratégico baseado em levantamentos de estratégias já executadas
buscando informações no mercado ou na própria carteira de clientes, que possibilitem a
aplicação de novas estratégias, medindo a eficácia de cada uma delas a partir dos resultados
alcançados.
A Questão 5 tem o intuito de verificar, na visão do estrategista, qual é o envolvimento
da empresa no processo estratégico, onde os resultados demonstram que: a empresa E1 tem na
visão do estrategista total comprometimento, promovendo a realização de reuniões semanais
com a presença de todos os gestores da empresa, analisando os dados estatísticos e
comparativos com os resultados obtidos. A empresa E2 tem o comprometimento de dar o
suporte necessário para a estratégia planejada a partir da verificação da probabilidade de que
os custos dessa ação sejam compensados a partir da captação de um retorno financeiro
adequado ao investimento. O estrategista da empresa E3 vê o compromisso da empresa a
partir do engajamento de todos os funcionários e proprietários, para que a estratégia traçada
seja alcançada.
Para os estrategistas das empresas entrevistadas, o comprometimento e envolvimento
na formulação e validação das estratégias pensadas ou desenvolvidas é total, assim com as
ações desenvolvidas e tomadas entre os envolvidos na estratégia é pela busca e garantia de
aplicabilidade dessa estratégia.
A Questão 6 serve para verificar se o estrategista compartilha suas decisões com seus
superiores ou, se a partir da definição de uma determinada estratégia, a sua continuidade é
deixada sob sua inteira responsabilidade e vontade. Identifica-se que na empresa E1 existe um
diretor geral que é o responsável pela validação de qualquer estratégia. Na empresa E2 o
estrategista é o proprietário da empresa, portanto ao elaborar uma estratégia a sua validação
ou não é de responsabilidade deste profissional. Na empresa E3 o processo de validação é
idêntico ao processo da empresa E2, pois igualmente os estrategistas são os proprietários das
empresas.
É possível verificar que nas empresas E2 e E3 onde o estrategista é ou faz parte do
comando central da empresa, a estratégia não é submetida a um superior e, portanto é de se
imaginar que o seu planejamento e desenvolvimento seja mais simples do que na empresa E1
(médio porte), onde sua estrutura é composta por maior quantidade de esferas de comando.
Este fato faz com que o estrategista tenha que submeter suas ideias e estratégias a um diretor
74
geral para a sua validação, o que de certa forma parece ser sensato em empresas onde existe
uma quantidade maior de “filtros” para sua validação.
Baseando-se em Chaffee (1985), Prahalad e Bettis (1986), Johnson (1987) e Bettis e
Prahalad (1995), independentemente do ponto de vista dos estrategistas, a organização, na
visão de seus gestores deve analisar em primeiro lugar o ambiente e as estratégias para que a
sua validação ocorra a partir de cenários que façam sentido.
Na Questão 7 a intenção é complementar as informações obtidas através da Questão 6,
ou seja, poder verificar quem define as metas a serem alcançadas a partir da estratégia traçada,
assim como a disponibilização de recursos e suporte para que essa estratégia seja
desenvolvida ou implantada. Na empresa E1 continua dependente do “aceite” do diretor geral,
assim como é ele quem, a partir da definição da estratégia, determina metas a serem atingidas
e a disponibilidade de recursos físicos e financeiros para implantação e desenvolvimento da
estratégia. Na empresa E2 é o próprio estrategista quem decide, por ser ele o proprietário da
empresa. Na empresa E3, apesar da decisão estratégica partir da direção, a decisão de
implantação ou não passa pelo crivo ou concordância de todos os funcionários, onde o
argumento do estrategista é em função de serem poucos funcionários, todos devem participar
da implantação ou não de uma determinada estratégia.
Através das respostas à Questão 7, estabelece-se três cenários diferentes para o
entendimento do suporte financeiro oferecido à aplicação de estratégias, assim como a
cobrança de resultados. Na empresa E1 continua tendo a necessidade de um aceite por parte
do diretor geral para a liberação de verba para implantação de estratégias. Na empresa E2 a
liberação de verbas passa a ser de total responsabilidade do estrategista, que é o próprio dono
da empresa. Finalmente para a empresa E3, que também tem seu dono como estrategista, os
demais funcionários também optam por esta iniciativa.
A Questão 8 contextualiza com as Questões 6 e 7, pois procura observar quais são as
ferramentas que os estrategistas podem contar, assim como que medidas técnicas são
utilizadas por ele no processo estratégico. Na empresa E1 são utilizados projetores multimídia
e apresentações em Power Point e entre as principais técnicas são listadas: reunião de equipe
gerencial, onde procura-se verificar novas oportunidades de negócios; análise de resultados e
a readequação de estratégias quando necessário; reunião de equipe de vendas para cobrança
de resultados e orientação; e reunião com equipe de jornalismo, para definição de pautas e
criação de projetos especiais, com o foco voltado para o leitor. Na empresa E2 são realizadas
reuniões entre estrategistas para definição dos caminhos a serem seguidos, e reunião com
75
vendedores, além de discussões a respeito de pesquisas de mercado. A empresa E3, segundo
seu estrategista, utiliza como ferramentas correios eletrônicos e telefone, acreditando que não
há necessidade de mudanças em relação ao segmento de vendas por eles utilizada.
Na Questão 8 não se pode afirmar que seja fator determinante a maior quantidade de
ferramentas na empresa E1 em relação as empresas E2 e E3, ou se é apenas preferência ou
ainda decisão por achar que é o suficiente em função do porte de cada empresa, mas a
estrutura e ferramentas destinadas à aplicação de técnicas estratégicas acontece na empresa de
médio porte, seguida pela empresa de pequeno porte e com menor intensidade na micro
empresa.
A Questão 9 procura verificar o envolvimento e a importância de todos os
funcionários da empresa em processos estratégicos, e essa importância pode ser verificada
pela divulgação da estratégia, dos resultados e também pela implicação direta para cada
funcionário da empresa. Na empresa E1 existe, nas palavras do estrategista, a divulgação para
toda a empresa das estratégias traçadas, a fim de garantir o comprometimento de todos com o
alcance do resultado buscado. No início do ano existe a convocação de uma reunião geral,
onde o plano estratégico anual é compartilhado com todos, já na execução do processo apenas
os departamentos comercial, de marketing e redação participam ativamente para solicitação
de novos recursos econômicos ou físicos. Na empresa E2 o estrategista acredita que não só a
estratégia, mas o resultado alcançado, a partir de sua utilização, deva ser divulgado apenas
para os envolvidos diretos no negócio relacionado a esta estratégia e sua execução. Na
empresa E3 a técnica utilizada pelo estrategista é apresentar para os sócios os resultados
alcançados a partir de uma estratégia executada e também para a secretária para que ela
alimente o sistema de informação da empresa, assim todos podem utilizar essas informações
para novas estratégias, ou sempre que preciso.
Na empresa E3 a divulgação do planejamento estratégico é para todos os envolvidos
no processo. A diferença está no engajamento, onde o envolvimento necessário é definido
para cada um dos departamentos. Na empresa E2 o estrategista acredita que é necessário
apenas divulgar a estratégia e seus resultados a quem nela esteja envolvido, já na empresa E3
a divulgação dos resultados é para os sócios e para a secretária alimentar planilhas a fim de
disponibilizar informações quando solicitadas.
A Questão 10 procura verificar, através das estratégias desenvolvidas, como os
estrategistas captam e mantém novos clientes e também como conseguem ou não reter os
clientes conquistados anteriormente. O estrategista da empresa E1 apresenta os seguintes
76
pressupostos: são criados projetos especiais como, por exemplo, ação de “mega tiragem”,
cadernos especiais para datas comemorativas e eventos sociais, além de pacotes especiais
atrelados à condições especiais de pagamento, ações estas que não só retém o cliente, como
são fundamentais na captação de novos clientes. A empresa E2 afirma que a captação de
novos clientes é realizada por seus vendedores através de visitas, ou por equipe de
atendimento por telefone, além de contarem com vendedores especializados que realizam
visitas às agências de publicidade com intuito de estarem em evidência no mercado,
possibilitando a constante compreensão da situação do mercado. O estrategista da empresa E3
enfatiza que a ação de fidelização de clientes é entendida a partir de concessão de descontos
ou de bonificação de ações de marketing, como por exemplo, a inclusão de banners no site do
jornal, ou através de disparo de e-mail do anunciante para setores de seu interesse, mas afirma
que um dos principais motivos da fidelização do cliente é em função do ótimo
posicionamento do seu jornal no mercado, além de nunca deixarem de ter aquela boa conversa
com seus clientes a fim de ajudarem a melhorar seus negócios.
A partir dos estrategistas pode se notar três maneiras diferentes de se fidelizar o cliente
à empresa, onde na empresa E1 procura-se oferecer ações de marketing a fim de conquistar a
atenção de seus anunciantes; na empresa E2 o foco é na capacidade individual de seus
vendedores de fidelizar clientes; e por fim a empresa E3 aposta na fidelização de seus clientes
em função da oferta de descontos aos mesmos.
Em relação aos concorrentes é intenção na Questão 11 verificar a importância que o
estrategista oferece para minimizar este problema. Verifica-se que na empresa E1, e segundo
o estrategista, a sua empresa não tem concorrentes diretos, pois possui um canal de
distribuição exclusivo, ou seja o Metrô de São Paulo, e essa é a “arma” utilizada para
justificar que o cliente não deve disponibilizar verba nos seus concorrentes indiretos como o
Jornal Publimetro e Jornal Destak, pois deixa de atingir cerca de 578 mil leitores, além do que
os seus concorrentes distribuem igualmente seus produtos nas mesmas vias, ou seja, as
principais avenidas e cruzamentos da cidade. O estrategista da empresa E2 acredita que seus
concorrentes diretos são empresas com pequeno poder de abrangência mercadológica e,
portanto não apresentam riscos ao negócio, principalmente pela força da marca que seus
produtos têm na sua área de negócios, o que o faz crer que não tenha necessidade de criar
nenhuma ação para combater esses concorrentes. O estrategista da empresa E3 não vê em seu
segmento de atuação, no caso o segmento jurídico, nenhum concorrente direto que possa
“atrapalhar” ou incomodar seus negócios, portanto não tem de se preocupar no momento com
77
a interferência de concorrentes.
Diferente do que se imaginava antes de iniciar a pesquisa e das definições de
Mintzberg e Waters (1985), que afirmam ser a formação das estratégias baseadas na criação
de novos ambientes em função da concorrência, os estrategistas das empresas entrevistadas
são unânimes em não apontar os seus concorrentes como um problema real, seja no caso da
empresa E1 pelo argumento de que seus concorrentes não conseguem ter penetração logística
em seus pontos de distribuição, no caso da empresa E2, onde o porte e poder mercadológico
dos seus concorrentes não podem ser considerados como uma ameaça e por fim na empresa
E3 que não possui concorrentes diretos.
Na Questão 12 a intenção é verificar o quanto o estrategista, na definição de caminhos
a serem seguidos, se preocupa com questões importantes como, por exemplo, ética e
legislação. Na empresa E1 o estrategista diz que ética e legislação são respeitados
rigorosamente, onde a empresa possui um departamento jurídico responsável pelo
cumprimento das estratégias de acordo com as leis vigentes. O estrategista da empresa E2
relata que seus vendedores têm a capacidade de orientar seus clientes e anunciantes quanto à
ética ou a legalidade de suas postagens nos veículos de sua empresa, além de que as
publicações passam pela revisão dos próprios estrategistas. O estrategista da empresa E3
trabalha apoiado no conhecimento das leis de imprensa, além da verificação da legalidade e
veracidade de clientes e anunciantes.
Partindo-se das preocupações de Clegg, Carter e Kornberger (2004) a questão ética e
legalidade são importantes fatores em um processo estratégico. A empresa E1 mantém um
departamento jurídico que está atento e atuante para que problemas legais não interfiram nos
negócios. A empresa E2 acredita na capacidade e na formação de seus vendedores a fim de
filtrar e adequar os anunciantes à legalidade necessária, além de que validam ou não inserções
em função do seu conhecimento sobre leis. A empresa E3 afirma que trabalha embasada nas
leis de imprensa e verificação da legalidade de seus clientes e anunciantes.
Itens como capacidade financeira, capacidade operacional, objetivos traçados,
intempéries surgidas durante o processo são possíveis entraves para sequência de um processo
estratégico. A Questão 13 procura verificar o que e como o estrategista convive com essas
questões, no desenvolvimento estratégico. Na empresa E1 o estrategista afirma levar em
consideração todos os itens questionados, onde departamentos como financeiro e marketing,
além da diretoria geral são envolvidos no processo, a fim de minimizar ao máximo os
problemas, assim como readequar a estratégia à realidade. O estrategista da empresa E2, por
78
ser o proprietário da empresa, avalia itens como o investimento financeiro da estratégia,
analisando os custos do negócio em função da margem de lucro que deverá ser alcançada. Na
empresa E3 o estrategista, também proprietário, procura levar em consideração em um
processo estratégico a situação financeira da empresa, onde analisa o retorno do custo
empregado na estratégia em função da margem de lucro a ser atingida, portanto possíveis
ações de crescimento somente têm sua aceitação desde que possibilitem a obtenção do lucro
desejado.
Apesar de Cassaroto Filho e Pires (1998) afirmarem a dificuldade de MPME´s
dominarem todas as cadeias de valores no planejamento estratégico, as empresas entrevistadas
demonstram que questões como capacidade financeira e operacional recebem atenção
necessária. Na empresa E1 é submetida ao crivo da diretoria geral, assim como dos
departamentos financeiro e de marketing; na empresa E2 o próprio estrategista, pelo
conhecimento que tem de sua empresa, é quem verifica essa questão; e por fim a empresa E3
foca não só a capacidade financeira, mas principalmente a margem de retorno que possa ter.
A Questão 14 pretende verificar quais são as atitudes tomadas pelo estrategista na
adequação de um cenário micro com um cenário macro, ou seja, quem prevalece. Na empresa
E1 o estrategista procura atender as necessidades da empresa e de seus clientes, onde a
adequação passa a ser realizada em função do cenário macro, a fim de não se perder o time
das aspirações dos clientes em relação ao mercado. Na empresa E2 a impossibilidade de não
deixar de cumprir com as exigências legais de instituições governamentais principalmente, faz
com que a “vontade” da empresa, ou seja, o cenário micro, fique em segundo plano em
relação ao cenário macro. O estrategista da empresa E3 afirma que na sua empresa sempre
prevalece as políticas sociais e econômicas (cenário macro) em relação as necessidades e
vontades da empresa (cenário micro).
Wilson e Jarzabkowski (2004) apresentam um modelo onde existe a correlação entre o
cenário micro e macro, através da coexistência de interesses. Neste estudo de caso, as três
empresas seguem o caminho de adequação, porém quando o conflito entre questões de
planejamento estratégico envolve a necessidade de posicionamento frente ao cenário macro a
determinação é de adequação quando possível, ou ainda o atendimento as prerrogativas do
cenário macro são colocadas como prioridade. Como corroboram Lundvall (1992) e Nelson
(1993) e acrescentam que a influência governamental intermedia as estruturas organizacionais
a partir de regulamentações e políticas criadas para o mercado.
A Questão 15 procura levantar como o estrategista conduz processos estratégicos em
79
cenários iterativos, projetivos e em cenários onde a prática estratégica prevalece. Na empresa
E1 o estrategista é enfático e direto, ou seja, a estratégia é baseada em prática avaliativa, onde
procura-se comparar o faturamento alcançado e partir de então definir estratégias para projetar
crescimento em relação ao ano anterior. Na empresa E2 o modelo de estratégia é a prática
avaliativa, pois nas palavras do estrategista no setor no qual atua, não tem como seguir
padrões existentes, ou melhor, toda a estratégia é moldada em função do que acontece no dia
a dia da empresa, e vai além “o sonho ou a idealização de um cenário futuro é impossível em
função das incertezas do mercado”. A empresa E3 se utiliza de prática avaliativa verificado
mês após mês, a partir de lista de clientes que deixaram de anunciar, o motivo, para então
criar uma estratégia de reconquista e aproximação deste cliente para a carteira de anunciantes.
A questão levantada pode definir de forma maciça a utilização da estratégia prática
avaliativa como o modelo utilizado por todos os três estrategistas das empresas entrevistadas,
ou seja, o planejamento, a condução, a adequação e a implantação de estratégias seguem por
um caminho que sofre alterações e mudanças em função de problemas que possam surgir e
também que as incertezas do mercado fazem com que a definição de um futuro em longo
prazo não seja possível.
A Questão 16 busca identificar a existência de registros relacionados a estratégias
desenvolvidas nos últimos três anos, assim como o sucesso e o fracasso alcançado pela
empresa, a partir de cada estratégia. Na empresa E1 é mantido registro dos resultados
alcançados a partir de estratégias definidas a fim de controle e manutenção das estratégias
atuais, bem como a sua utilização para parâmetro de estratégias futuras. Na empresa E2 o
estrategista não conta com um registro das estratégias realizadas, na verdade ele utiliza-se de
anotações que o auxiliam a elaborar a estratégia pensada com a intenção de verificar a
possibilidade de sua implantação ou seu desenvolvimento. O estrategista da empresa E3
utiliza-se de registros das estratégias realizadas mensalmente, assim como o histórico das
negociações com clientes e procura elencar os resultados obtidos, com a intenção corrigir
erros ou falhas que aconteceram para que não se repitam em novas estratégias ou negociações.
No tocante à manutenção de registros históricos a empresa E1 e E3 mantém arquivos
onde registram não só as estratégias utilizadas com também os resultados alcançados, já a
empresa E2 não mantém registros para consulta posterior ao término de uma estratégia ou no
início de estratégia futura.
80
7.3. A inovação a partir da estratégia
Na Questão 17, a intenção é verificar, a partir de um processo estratégico, a
possibilidade de resultar em inovação, e correlacionando com a Questão 18, verificar o que o
responsável pela estratégia da empresa entende à respeito de inovação e sua importância.
Verifica-se que na opinião do estrategista da empresa E1 todas os processos estratégicos
resultam em inovação, pois demandam novas necessidades, novas ferramentas e processos,
resultando em novas práticas, em detrimento ao abandono de práticas antigas e ultrapassadas,
permitindo a empresa acompanhar as necessidades de seu mercado e de suas demandas.
Ainda para o estrategista da empresa:
“inovação é a renovação dos antigos processos, ferramentas,
conceitos, produto e ideias. Todos os esforços da empresa estão
100% do tempo voltados à inovação a fim de acompanhar as
necessidades do mercado. Inovação é de suma importância para
empresa no nosso setor”.
Lam (2005) afirma que inovar na organização é melhorar a qualidade e eficiência no
trabalho, o que pode ser visualizado a partir do relato do estrategista da empresa E2, onde diz
que a partir de um processo estratégico ocorre um processo de inovação na organização,
através da reforma no layout e da estrutura da empresa, que gerou um ambiente com maior
comodidade e maior conforto para o desenvolvimento profissional dos seus funcionários,
aumento da produção com qualidade, e aumento do faturamento. Quanto a definição,
inovação para o estrategista é:
“melhorar a qualidade de produtos e processos existentes,
porém inovar nesses itens para este ano não está em nosso
planejamento estratégico em função das incertezas de mercado,
o que pode acontecer é inovarmos em itens relacionados a
marketing, sempre que surgirem ideias que possam ser
implementadas e implantadas e que permitam conquistarmos
melhoria em nosso faturamento”.
Na visão do estrategista da empresa E3 a estratégia bem elabora e desenvolvida
acabará em muitas ocasiões resultando em processos de inovação, e define que:
81
“inovar é fazer aquilo que já existe de forma diferente,
buscando resultados para uma melhora financeira e de
qualidade em nossos produtos e processos”.
Os estrategistas de todas as empresas entrevistadas são da opinião que a estratégia leva
a criação de inovação, e sobre o que vem a ser inovação tem uma visão bastante similar onde
a “melhora” de um determinado produto é a percepção de todos; já a criação de inovação seja
de produto, processo, marketing ou organizacional é entendida, porém de forma velada.
As definições de inovação descritas pelos estrategistas vêm ao encontro das definições
sobre inovação dos autores Vico Mañas (2007) e Schumpeter (1934), assim como o Manual
de Oslo (2005), citadas na introdução desta dissertação, porém com enfoque menos
acadêmico e mais prático sobre o tema.
A Questão 19 procura levantar na empresa a existência de um departamento ou até
mesmo uma pessoa ou grupo de pessoas que são responsáveis por pensar e criar processos que
levem a inovação, seja ela de produto, de processos, de marketing ou da organização. É
observado que na empresa E1 o departamento responsável pela criação e desenvolvimento de
inovação é o de marketing, através da captação de tendências de mercado. Na empresa E2 não
existe um departamento responsável pela criação ou desenvolvimento de inovação, o que
existe é a percepção do estrategista em possíveis processos que levem à inovação. O
estrategista da empresa E3 responde que não existe um departamento ou pessoas responsáveis
em desenvolver processos de inovação, na verdade ele acredita que a inovação surja a partir
de estratégias planejadas, sem que para isso exista a necessidade de alguém ser responsável
por sua criação ou seu desenvolvimento.
Quanto a existência de um departamento responsável e específico para o
desenvolvimento de processos de inovação em nenhuma das empresas foi constatado, o que
existe, por exemplo, é na empresa E1 a utilização do departamento de marketing que cumpre
com esta finalidade; já as empresas E2 e E3 utilizam a percepção do estrategista para o
desenvolvimento de processos estratégicos.
A Questão 20 busca identificar se ocorreu algum processo de inovação na empresa nos
últimos três anos. Segundo o estrategista da empresa E1 e de acordo com sua percepção de
inovação foram criados novos processos de trabalho internamente, além da inovação no
produto ou em relação ao seu projeto gráfico, ações como a mega tiragem lançada pelo Metrô
News (única no país), onde são impressos 1.000.000 de exemplares uma vez por mês, e sua
82
distribuição é gratuita. O estrategista afirma ainda que realiza inovações em função da
necessidade dos clientes como, por exemplo, a customização do produto com as
características do cliente anunciante: a veiculação de um jornal impresso totalmente em papel
rosa como forma de homenagear as mulheres. O estrategista da empresa E2 relata que houve
sim inovação no processo de distribuição, através da seleção de pontos estratégicos em função
de um melhor aproveitamento do produto impresso, com o consequente aumento da tiragem e
maior retorno de respostas aos anúncios dos clientes e anunciantes. Outra inovação ocorreu no
processo, onde criou-se o cargo de vendedor exclusivo para agências de publicidade, com a
finalidade de apresentar os jornais da empresa assim com as suas particularidades e
características, o que resultou no aumento de novos clientes e anunciantes e,
consequentemente, no aumento do faturamento da empresa. Na visão do estrategista da
empresa E3 não houve nenhuma inovação relevante nos últimos três anos, porém a última
inovação considerável para o jornal foi a inclusão na integra de suas edições no meio
eletrônico, o que possibilitou a venda de assinaturas digitais.
Na empresa E1 ocorre, na visão do estrategista, inovação em processos internos na
maneira de atuação dos funcionários, e de ações de marketing para alavancar as vendas do
produto existente. Na empresa E2 a principal inovação é a de processos de distribuição
através da seleção e otimização de pontos de distribuição, com a consequente melhora da
percepção e abrangência de seus produtos impressos. Na empresa E3, na visão do estrategista,
não houve inovações relevantes no período.
As empresas entrevistadas não desenvolvem processos relacionados a P&D sobre
inovação, ou seja, utilizam-se de processos existentes no mercado, ou ainda partem de
modificações e adequações as suas necessidades, portanto aplicam o modelo de inovação
aberta, conforme Chesbrough (2003). Esse modelo implica no uso de conhecimentos internos
ou externos à organização a partir da adequação de seu ambiente.
Na Questão 21 o intuito é identificar as dificuldades e facilidades na realização de
processos de inovação pela empresa. Na empresa E1 o estrategista relata que a principal
dificuldade é a limitação de budget, e a inconstância na forma de pensar dos colaboradores, e
a principal facilidade é que a empresa, pela característica de ser de médio porte, tem a sua
gestão realizada por poucas pessoas, o que garante dinamismo nas mudanças, agilidade na
adaptação em relação as características do mercado e em função da demanda. Na visão do
estrategista da empresa E2, a principal dificuldade para a realização de processos de inovação
é a falta de recursos financeiros, bem como a utilização do capital intelectual de sua empresa.
83
O estrategista da empresa E3 vê como o maior fator o não engajamento dos sócios para a
disponibilização de recursos financeiros, portanto a possibilidade até existe, porém recai
inteiramente sob a responsabilidade do estrategista, que além de obter recursos financeiros,
tem de criar e desenvolver todo o processo que envolve esta questão.
O porquê de não inovar é centrado em sua grande maioria nas questões financeiras
(principal motivo). Na empresa E1 adiciona-se o tempo para que se atinja os ideais de cada
estratégia, além da falta de uniformidade no pensar dos envolvidos diretamente nas
estratégias, e na empresa E3 o comprometimento e vontade dos sócios em inovar.
Na questão 22, busca-se identificar se a empresa recorre financeiramente a alguma
outra instituição, seja ela comercial ou financeira, para alavancar algum processo de inovação.
O estrategista da empresa E1 responde de maneira direta que não, pois até o momento todos
os processos de inovação são subsidiados com recursos próprios, e que parte do faturamento é
provisionado para este fim. Na empresa E2 o estrategista afirma que em 2012, quando a
empresa estava em um momento bom no mercado e com intenção de inovar, surgiu uma
agência de marketing que propôs parceria para o desenvolvimento de novo projeto gráfico e
também a definição de novas estratégias, porém após tudo acordado, e antes do início do
processo a agência de marketing faliu. Na empresa E3 aconteceu a busca pelo recurso
financeiro em parceiros, onde na criação do site do jornal a verba financeira foi subsidiada por
duas editoras que atuam no mesmo setor da empresa.
Procura por parceiros para levantar recursos financeiros ou intelectuais para processos
de inovação foram destacados pelo estrategista da empresa E2 através de uma agência de
marketing, porém mal sucedida pela falência dessa agência, e na empresa E3 uma experiência
bem sucedida quando da busca de recursos para implantação de seu site. Na empresa E1 todos
os recursos são disponibilizados pela própria empresa.
7.4. O estrategista e sua concepção sobre o futuro do setor de jornais impressos
Por fim a Questão 23 permite ao estrategista refletir sobre o futuro da empresa, em
função de sua percepção sobre o cenário futuro de mercado no qual atua. Na empresa E1 a
visão do estrategista é de que:
“o mercado de comunicação está em constante crescimento,
mudança e adaptação, e com o advento da internet os leitores
84
não tem interesse no pagamento por informação, já que através
dela seu acesso às notícias é gratuito, desta forma os jornais
gratuitos tiveram maior aceitação pelo mercado e pelo público
leitor, portanto a perspectiva da empresa é grande, já que o
crescimento do jornal acontece em função do crescimento da
malha metroviária de São Paulo, e com o aumento de estações,
resulta no aumento do público leitor, aumentando o número de
anunciantes em consequência o aumento diário de tiragem”.
Na visão do estrategista da empresa E2:
“apesar de ser uma pessoa otimista quanto as mudanças que
sinalizam nosso setor, em um curto espaço de tempo, é
notadamente que o ano de 2014 apresenta um cenário
desanimador, onde as perspectivas não são as melhores,
principalmente pelo desenho da economia de nosso país que
afeta negativamente não só a nós mas todo um mercado, onde a
empresa visualiza a impossibilidade de crescimento”.
O estrategista da empresa E3 relata que:
“no nosso setor, ou seja, no mercado de publicidade jurídica a
nossa perspectiva é de um crescimento menor na mídia
impressa em relação a mídia digital, porém em ambos o
crescimento do número de leitores e anunciantes acontecerá de
maneira consistente, haja visto que o público da mídia impressa
em sua grande maioria não é o mesmo da mídia digital, em
função desse cenário, esperamos que tanto o número de clientes
como o faturamento tenham um crescimento considerável ao
longo dos próximos anos”.
As empresas entrevistadas vivenciam um cenário de otimismo com perspectivas de
crescimento, porém com preocupação sobre o futuro do setor. Como comenta Rosenberg
(1994) é nesses cenários de incerteza que se apresentam cenários propícios para a inovação,
ainda segundo Hunt (1993) que acredita que o foco das empresas deva ser o consumidor com
a adequação de seus produtos as suas necessidades, é o que talvez explique um
desenvolvimento sustentável desse setor.
85
8. CONCLUSÃO
As MPME´s são importantes para a economia brasileira, principalmente por
possibilitar a criação de vagas no mercado formal de trabalho e contribuir para o crescimento
do PIB, portanto a busca pelo conhecimento do campo torna-se essencial. Esta dissertação
procura desenvolvê-la para um setor específico da economia: o de jornais impressos,
utilizando-se da análise e do confronto dos resultados alcançados nas entrevistas realizadas
com o grupo de empresas selecionadas, através dos objetivos traçados no Capítulo 1 deste
estudo.
A partir da definição do problema desta pesquisa, onde imagina-se que as MPME´s do
setor de jornais impressos estão inseridas em um mercado repleto de competição e
concorrência acirrada; necessidade de ações pontuais, a fim de alavancar vendas e não só
visar um crescimento ordenado; e também lutar pela sobrevivência do negócio, através de
ações estratégicas que possibilitem criar condições para inovação.
A busca de ações estratégicas delimitadas pelos objetivos específicos, como por
exemplo, entender quem são os estrategistas e como a organização se comporta para que a
estratégia seja implantada e desenvolvida; parte do entendimento de que a empresa realiza
suas estratégias baseadas na prática e na habilidade do estrategista, processo esse que busca a
propulsão para inovação de produtos, processos, marketing e organizacional, com a
perspectiva de melhorar o faturamento e também de motivar o crescimento organizacional.
Após a realização das entrevistas com os estrategistas, pode-se observar que as
conclusões obtidas, embora válidas, não devem ser generalizadas, pois dependem de uma
quantidade maior de entrevistados. Conclui-se, por exemplo, que a idade dos estrategistas não
interfere na elaboração, desenvolvimento ou implantação de estratégias, porém a relação porte
da empresa x quantidade de envolvidos na estratégia sim. Como pode ser notado o estrategista
da empresa E1, diferente das empresas E2 e E3, que são proprietários da empresa, é um
funcionário contratado para desenvolver uma função específica, ficando com maior tempo
disponível para pensar na estratégia da empresa.
As formações acadêmicas dos estrategistas possuem certa correlação, porém no caso
86
do estrategista E1 (formado em marketing) nota-se, através das suas respostas durante as
entrevistas, maior facilidade para o entendimento e aplicação de estratégias voltadas a
processos de marketing. Com isso percebe-se que o desenvolvimento de estratégias adotadas
por E1 possui conteúdo técnico sobre o tema superior aos estrategistas das empresas E2 e E3,
que possuem graduação nas áreas de jornalismo e comunicação social respectivamente; porém
isso não possibilita afirmar que este conhecimento interferira no resultado estratégico
alcançado em cada empresa.
Em relação ao cargo que ocupam é possível perceber a liberdade de tomada de decisão
dos estrategistas das empresas E2 e E3, pois são proprietários do negócio e não tem a
necessidade de submeter suas estratégias às esferas superiores de comando, como é o caso do
estrategista da empresa E1, que apesar de poder criar estratégias e processos para inovação
com liberdade tem de submeter suas ideias a um diretor responsável. Pode-se pressupor
menor velocidade com que os processos se desenvolvem na empresa E1 se comparado com as
empresas E2 e E3, que apresentam maior agilidade.
Quanto ao entendimento da necessidade e importância da estratégia para o
desenvolvimento da empresa, todos os estrategistas entrevistados concordam que estratégia é
uma ferramenta para organizar pensamentos, conhecer seu mercado de atuação, bem como
uma das premissas para atingir os ideais de crescimento organizacional e de alcançar as metas
traçadas. Observa-se que a compreensão da estratégia pelas empresas pesquisadas corrobora
com os estudos de Whittington (2003 b) e Carter e Kornberger (2004) onde estratégia requer
entender o processo que envolve pessoas, ambientes, organização e a própria estratégia.
Pode-se concluir que o dia a dia dos estrategistas de ambas as empresas entrevistadas é
bem similar, ou seja, eles demandam em maior ou menor tempo para a formulação de
estratégias, através de análise de resultados alcançados; acertos e erros percebidos em um
delta tempo; e medidas de ajustes tomadas. Portanto é verificado que, independente do porte
da empresa, ações estratégicas estão presentes na identidade de todas as empresas envolvidas
neste estudo, onde a estratégia apresenta-se como parte integrante do desenvolvimento e
crescimento de organização.
Outro ponto importante observado na formação de estratégias é o quanto este processo
é levado a sério por todas as unidades de análise deste estudo. Conclui-se que, apesar dos
estrategistas das empresas E2 e E3 serem a representação da própria entidade, é fato o
87
comprometimento das empresas pesquisadas em criar um ambiente que propicia a aplicação e
geração de estratégias, e que é considerado premissa básica para o desenvolvimento
organizacional.
Através da análise dos resultados da pesquisa, pode-se constatar que existe o
comprometimento das empresas em oferecer suporte técnico e material de apoio aos
estrategistas no desenvolvimento do planejamento estratégico, percebe-se que é notória a
cumplicidade do estrategista em compartilhar as decisões a serem tomadas e assim receber o
aval da empresa para a continuidade do processo. Este fato é evidenciado principalmente na
empresa E1, onde o estrategista é um funcionário contratado e não o proprietário, como é o
caso nas empresas E2 e E3, onde o crivo do planejamento estratégico fica a mercê de seus
estrategistas, que são os proprietários das empresas.
Na visão dos estrategistas das empresas pesquisadas é praticado o compartilhamento
não só da estratégia, mas também dos seus resultados com a organização, de forma
heterogênea. Na empresa E1 a totalidade dos empregados toma conhecimento do processo; na
empresa E2 este processo restringe-se aos estrategistas e aos diretores ou gerentes envolvidos
na estratégia; e por fim na empresa E3 todos participam, mas os resultados não
necessariamente são compartilhados com todos. Portanto não há dados suficientes para se
afirmar que as empresas compartilham suas estratégias entre todos, mas sim um índice que
consiga mensurar e determinar as implicações desse compartilhamento estratégico e seus
resultados com todos.
A captação de novos clientes, bem como a sua retenção é vista nas empresas de
maneira diferente: através de ações de marketing na empresa E1; por meio da utilização de
força de vendas na empresa E2; e na empresa E3 através do consentimento de descontos e
ações de marketing. Portanto pode-se concluir que a realidade de cada empresa faz o
estrategista utilizar a técnica que melhor atenda seu público, ou seja, mais um ponto onde se
pode notar com clareza a utilização da estratégia como prática.
Em relação à implicação da concorrência no negócio de jornal impresso é, em partes,
inconclusiva, pois os resultados demonstraram que as três empresas analisadas não
consideram a concorrência uma ameaça ou um problema; ou porque acreditam ter proteção
em relação a canais de distribuição exclusivos; seja por ser o produto de maior notoriedade
88
em seu setor; ou por simplesmente não possuir produtos semelhantes no mercado no qual atua.
Neste resultado pode-se observar que, diferente do que é constatado na teoria, como por
exemplo, por Henderson (1998), Porter (1999), Tirole (1995), Rogers (1995), a concorrência
não tem um papel fundamental para estas empresas em questão.
Em relação às questões éticas ou legais é possível verificar que de maneira mais ou
menos estruturada, as empresas trabalham estas questões em relação à criação de estratégia,
como parte do cotidiano organizacional, pois ou deixam a cargo de um departamento jurídico
no caso da empresa E1; ou no conhecimento dos estrategistas, como é o caso das empresas E2
e E3; como também é o caso de suas estratégias se confrontarem com problemas relacionados
a determinações governamentais.
Quanto à questão do desenho do planejamento estratégico, as empresas entrevistadas
por unanimidade enfatizam a estratégia como prática avaliativa, onde as decisões são tomadas,
reformuladas ou até abandonadas em relação ao cenário que se apresenta no momento de seu
planejamento. Previsões em longo prazo dificilmente acontecem, o foco é no aqui agora, ou
seja, a prática define a estratégia, não é restrita aos modelos pré-concebidos.
Partindo-se da estratégia desenvolvida para processos de inovação em um primeiro
momento é possível concluir que, na visão dos estrategistas, o grande foco de inovação ocorre
nos processos de marketing, ou de upgrades de produtos existentes, e que a relação entre
inovação e melhoria da captação de recursos financeiros é corroborada por todos. A inovação
nas empresas entrevistadas não conta com um departamento exclusivo para pensar e criar
inovação, o que existe é o estrategista enquanto dono (caso das empresas E2 e E3)
responsável por pensar a respeito desse processo, ou ainda na empresa E1 que conta com um
departamento (o de marketing) que além de todas as suas atribuições cotidianas, tem a
responsabilidade de pensar e desenvolver processos de inovação.
É conclusivo determinar que a maior dificuldade de se inovar no setor, baseando-se
nas empresas estudadas, é o fator financeiro, ou seja, a obtenção ou reserva de recursos para
se inovar é motivo explicito entre os estrategistas, e parcerias para alavancar processos
estratégicos são pouco usuais. Na empresa E1 os recursos são provisionados através do
faturamento da empresa; na empresa E2 a única tentativa de parceria para inovar não obteve
sucesso, o que desestimulou novas investidas; apenas na empresa E3 o envolvimento de
89
outras empresas em processo de inovação ocorre uma vez e não é repetida. Muito
provavelmente por causa do porte das empresas entrevistadas e pelo setor de atuação, um
ponto que difere do proposto por Montanha et al. (2008), onde o autor enfatiza a importância
das parcerias para o processo de inovação.
Finalizando esta conclusão, e a partir do entendimento dos estrategistas à respeito do
futuro do setor, é notório que todos acreditam no sucesso do setor de jornais impressos, onde
se nas empresas de grande porte o setor passa por transformações profundas em relação a
novas mídias de divulgação, o setor de MPME´s precisa do meio impresso para divulgação de
seus anunciantes, pois o foco central não é a divulgação de informação, mas a divulgação de
produtos específicos e de abrangência mercadológica delimitada. Todos entrevistados
acreditam que os problemas que se apresentam não sejam exclusivos do setor, mas sim de
abrangência de todos os setores da economia.
8.1. Limitação da Pesquisa
Pelo fato desta dissertação apresentar como metodologia o estudo de múltiplos casos,
o principal limitador passa a ser a quantidade de entrevistas realizadas, que não é suficiente
para determinar uma generalização dos fatos, mas sim para apontar uma profundidade sobre o
tema: estratégia como prática e inovação em MPME’s do segmento de jornais impressos.
Outro fator limitante é o fato de se obter somente uma unidade de análise para cada porte,
impedindo assim uma comparação entre empresas na mesma classificação de faturamento, o
que impossibilitou a verificação de uma tendência à uniformidade ou não nos resultados
alcançados.
8.2. Trabalhos futuros
Para estudos futuros, em relação a estratégia como prática que levem a inovação em
MPME’s, são apresentadas as seguintes sugestões:
1. Realização de um estudo de múltiplos casos em empresas do segmento de jornais
impressos de grande porte, realizando uma análise comparativa e complementar a este
90
estudo;
2. Realizar o mesmo estudo de múltiplos casos em MPME’s do segmento de jornais
impressos, porém ampliando o universo de análise para mais unidades, inclusive em
âmbito nacional, incluindo outras cidades ou estados, o que possibilitaria observações
e comparações de resultados entre empresas do mesmo porte;
3. Este estudo de múltiplos casos pode servir como base para uma análise quantitativa
sobre estratégia como prática que levem a inovação em MPME’s em diferentes
segmentos de mercado.
91
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99
APÊNDICE 1
O questionário a seguir tem como intenção identificar junto às empresas participantes,
processos estratégicos e processos de inovação, assim como a perspectiva da própria empresa
em relação ao cenário que deverá encontrar nos próximos anos. As questões são adaptadas do
Manual de Oslo (2005), questões desenvolvidas a partir da dissertação de Blandy (2010), e
dos artigos Blandy e João (2012), e Silva e Hansen (2012), além de questões desenvolvidas
pelo autor a partir da dissertação.
Empresa
Razão Social
Endereço
CNPJ
Entrevistado
Cargo
Faturamento
Porte da empresa
QUESTIONÁRIO
01) Informações sobre a empresa, qual é setor de atuação no mercado, ramo de atividade,
quantidade de funcionários e tempo de existência?
02) Quem é ou são os responsáveis pela estratégia da empresa? Nome, idade, cargo, formação
acadêmica e principais cursos realizados e tempo de empresa.
03) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por estratégia como seus
processos e sua importância?
100
04) Como é o dia a dia do estrategista, quanto tempo do dia é dedicado as aplicações
estratégicas, como por exemplo, formulação propriamente dita, aplicação e análise dos
resultados obtidos?
05) Na visão do estrategista qual é o comprometimento da empresa nos processos estratégicos,
assim como o envolvimento e dedicação nesse processo?
06) Quando o estrategista define um processo estratégico, existe um superior que válida ou
não a implantação desse processo?
07) O estrategista define a estratégia, quem define as metas a serem atingidas em função dessa
estratégia e quem disponibiliza os recursos necessários para que a estratégia pensada possa ser
desenvolvida ou implantada?
08) Quais são as ferramentas comuns (material de suporte, como por exemplo lousas
eletrônicas) e técnicas (reuniões para orientar equipe ou planejamentos gerenciais, análise de
oportunidades e ameaças) de criação e administração estratégica?
09) A criação, os processos, o desenvolvimento e os resultados atingidos a partir de uma
estratégia são divulgados para o restante da empresa e como isso acontece? Durante esse
processo a participação dos demais funcionários da empresa é solicitada, em que momento?
10) No setor de jornais impressos, presume-se um setor de concorrência acirrada, o que leva a
uma maior dificuldade na captação e manutenção de novos clientes, assim como a retenção de
clientes já pertencentes a carteira da empresa, qual é a estratégia utilizada?
101
11) Quanto aos concorrentes diretos ou indiretos, quais são os principais e quais são as
estratégicas utilizadas no sentido de minimizar essa questão?
12) É evidente a importância da estratégia para a empresa; em relação a ética e ao
cumprimento das leis relacionadas ao negócio, na visão do estrategista como ocorre ou deve
ocorrer esse processo?
13) Durante o planejamento o estrategista da empresa, leva em consideração itens como
capacidade financeira, objetivos reais e alcançáveis, o planejado e a capacidade de
implantação, problemas emergentes durante o processo? Como isso é conduzido pelo
estrategista?
14) Como o estrategista, conduz o processo estratégico a partir de um cenário micro (seus
discursos, seus atos, sua forma de agir) com a necessidade de interagir e de se adequar a um
cenário macro (como instituições sociais, políticas e econômicas)?
15) Nos processos estratégicos, como estrategista você se utiliza de planejamentos interativos,
ou seja, a partir de modelos existentes; ou a partir de visões a respeito de um futuro incerto e
suas possibilidades; e, ou a partir de uma estratégia baseada em prática avaliativa, onde com o
cenário apresentado em um determinado espaço de tempo desenvolve o planejamento
estratégico?
16) Nos últimos três anos, como estrategista o Sr (a) mantém registro sobre as estratégias
desenvolvidas, os sucessos e os fracassos da estratégia empregada, e também como controla a
manutenção de estratégias em curso?
102
17) Na sua visão o processo de estratégia pode resultar em algum tipo de inovação, seja de
produto de processo, de marketing ou ainda na própria organização? Comente.
18) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por inovação, assim como
sua importância?
19) Na sua empresa, existe um departamento ou ainda pessoas responsáveis em desenvolver
processos de inovação sejam a partir de produtos, processos, marketing ou organização?
20) Nos últimos três anos a empresa desenvolveu algum processo de inovação em relação a
seus produtos, processos, marketing ou organizacional, seja a partir de aperfeiçoamento ou
ainda de lançamento de novos produtos ou serviços? Discorra a respeito.
21) Quais são as dificuldades ou facilidades encontradas para realizar processos de inovação
pela sua empresa? Comente.
22) Em algum momento a empresa recorreu a alguma outra instituição, seja ela comercial ou
financeira a fim de alavancar algum processo de inovação?
23) Para finalizar, como estrategista qual a sua visão a respeito do seu setor de atuação, assim
como as perspectivas de sua empresa para os próximos anos?
103
ANEXO I
104
ANEXO II
O questionário a seguir tem como intenção identificar junto às empresas participantes,
processos estratégicos e processos de inovação, assim como a perspectiva da própria empresa
em relação ao cenário que deverá encontrar nos próximos anos. As questões são adaptadas do
Manual de Oslo (2005), questões desenvolvidas a partir da dissertação de Blandy (2010), e
dos artigos Blandy e João (2012), e Silva e Hansen (2012), além de questões desenvolvidas
pelo autor a partir da dissertação.
Empresa
Razão Social Empresa Jornalística Folha Metropolitana Ltda.
Endereço Rua Ipê, 144
CNPJ 44.193.433/0006-55
Entrevistado Ramon Martins Silva
Cargo Gerente Comercial
Porte da empresa Empresa de porte médio
QUESTIONÁRIO
01) Informações sobre a empresa, qual é setor de atuação no mercado, ramo de atividade,
quantidade de funcionários e tempo de existência?
Empresa Jornalística atua no setor da comunicação há 39 anos e possui 100 funcionários.
02) Quem é ou são os responsáveis pela estratégia da empresa? Nome, idade, cargo, formação
acadêmica e principais cursos realizados e tempo de empresa.
Ramon Martins Silva, 30 anos, Gerente comercial, Formado em Marketing pela Universidade
105
Nove de Julho, curso de Gestão de pessoas (FGV) e Marketing Estratégico (FGV), 3 anos e
10 meses de atuação na empresa.
03) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por estratégia como seus
processos e sua importância?
“Estratégia é o conjunto de elementos que norteiam o desenvolvimento da empresa, sendo,
fundamental para que se atinja os objetivos traçados e análise de mercado, análise de clientes,
análise de clientes potenciais, perfil de leitores, são alguns dos processos que compõem a
estratégia.”
04) Como é o dia a dia do estrategista, quanto tempo do dia é dedicado as aplicações
estratégicas, como por exemplo, formulação propriamente dita, aplicação e análise dos
resultados obtidos?
As estratégias que norteiam a empresa são definidas no ano anterior, sendo assim, o dia-a-dia
do estrategista consiste em analisar os resultados obtidos diariamente e mensalmente e
garantir que os resultados estejam de acordo com o plano estratégico, previamente definido. O
trabalho é diário e intensivo.
05) Na visão do estrategista qual é o comprometimento da empresa nos processos
estratégicos, assim como o envolvimento e dedicação nesse processo?
Total comprometimento. São realizadas reuniões semanais com a presença de todos os
gestores da empresa, onde são analisados os dados estatísticos e comparativos dos resultados
obtidos.
06) Quando o estrategista define um processo estratégico, existe um superior que válida ou
não a implantação desse processo?
Sim. Neste caso, o diretor geral da empresa é o responsável pela validação.
106
07) O estrategista define a estratégia, quem define as metas a serem atingidas em função dessa
estratégia e quem disponibiliza os recursos necessários para que a estratégia pensada possa ser
desenvolvida ou implantada?
O diretor geral da empresa é o responsável pela disponibilização das ferramentas necessárias
para a implantação das estratégias definidas e pela definição das metas.
08) Quais são as ferramentas comuns (material de suporte, como por exemplo lousas
eletrônicas) e técnicas (reuniões para orientar equipe ou planejamentos gerenciais, análise de
oportunidades e ameaças) de criação e administração estratégica?
Ferramentas: Projetor multimídia / Apresentações em PPT, as técnicas são reunião de equipe
gerencial, para análise de oportunidades, resultados e readequação estratégica (se necessário),
reunião de equipe de vendas, cobrança de resultados e orientação e reunião com equipe de
jornalismo, para definição de pauta, projetos especiais voltados para o leitor.
09) A criação, os processos o desenvolvimento e os resultados atingidos a partir de uma
estratégia são divulgados para o restante da empresa e como isso acontece? Durante esse
processo a participação dos demais funcionários da empresa é solicitada, em que momento?
Sim, é divulgado, a fim de que toda a empresa esteja comprometida com as estratégias
definidas. Há a convocação de uma reunião geral no início do ano para a divulgação do plano
estratégico. Somente o departamento comercial, marketing e redação participam ativamente
durante o processo, quando são solicitados novos recursos, apresentações, pautas, novos
materiais e ferramentas de trabalho.
10) No setor de jornais impressos, presume-se um setor de concorrência acirrada, o que leva a
uma maior dificuldade na captação e manutenção de novos clientes, assim como a retenção de
clientes já pertencentes a carteira da empresa, qual é a estratégia utilizada?
107
A criação de projetos especiais (Ações de Mega Tiragem, cadernos especiais para datas
comemorativas e eventos que acontecem na cidade, etc) e projetos customizados, são algumas
das ferramentas utilizadas para a manutenção e captação de clientes. Pacotes especiais com
condições de pagamento diferenciado também são ofertados ao cliente.
11) Quanto aos concorrentes diretos ou indiretos, quais são os principais e quais são as
estratégicas utilizadas no sentido de minimizar essa questão?
Nosso canal de distribuição é exclusivo, sendo assim, nós temos apenas concorrentes
indiretos, são eles: Jornal Publimetro e Jornal Destak. Nossa estratégia é a afirmação de que
nosso canal de distribuição é exclusivo (Metrô de São Paulo), quando o cliente anuncia nos
jornais acima citados, ele deixa de se comunicar com cerca de 578 mil leitores (usuários do
metrô de São Paulo, que são alcançados pelo Jornal Metrô News). Além disso, existe uma
sobreposição de mídia, pois esses jornais utilizam o mesmo canal de distribuição entre eles
(principais avenidas e cruzamentos da cidade).
12) É evidente a importância da estratégia para a empresa; em relação a ética e ao
cumprimento das leis relacionadas ao negócio, na visão do estrategista como ocorre ou deve
ocorrer esse processo?
Todas as leis são rigorosamente respeitadas. A empresa possui um departamento jurídico
responsável pelo cumprimento das estratégias, de acordo com as leis vigentes.
13) Durante o planejamento o estrategista da empresa, leva em consideração itens como
capacidade financeira, objetivos reais e alcançáveis, o planejado e a capacidade de
implantação, problemas emergentes durante o processo? Como isso é conduzido pelo
estrategista?
Sim, são levados em consideração todos os pontos acima citados. Através de consulta aos
demais departamentos da empresa (Financeiro, marketing, diretoria geral), são conduzidas as
estratégias.
108
14) Como o estrategista, conduz o processo estratégico a partir de um cenário micro (seus
discursos, seus atos, sua forma de agir) com a necessidade de interagir e de se adequar a um
cenário macro (como instituições sociais, políticas e econômicas)?
São levados em consideração todas as necessidades dos nossos clientes, suas aspirações, etc.
A adequação se dá sempre que necessário, e de forma rápida, a fim de não perder o time do
cliente e do mercado.
15) Nos processos estratégicos, como estrategista você se utiliza de planejamentos interativos,
ou seja, a partir de modelos existentes; ou a partir de visões a respeito de um futuro incerto e
suas possibilidades; e, ou a partir de uma estratégia baseada em prática avaliativa, onde com o
cenário apresentado em um determinado espaço de tempo desenvolve o planejamento
estratégico?
Nossa estratégia é baseada em prática avaliativa, onde são levados em consideração os
comparativos de faturamento e projeção de crescimento.
16) Nos últimos três anos, como estrategista o Sr (a) mantém registro sobre as estratégias
desenvolvidas, os sucessos e os fracassos da estratégia empregada, e também como controla a
manutenção de estratégias em curso?
Sim, temos os registros e os utilizamos para o controle e manutenção da estratégia atual. Eles
servem de parâmetro para as estratégias futuras.
17) Na sua visão o processo de estratégia pode resultar em algum tipo de inovação, seja de
produto de processo, de marketing ou ainda na própria organização? Comente.
Sempre. Todas as novas estratégias empregadas na organização demandam novas
necessidades, novas ferramentas e processos, sendo assim, automaticamente resultam em
inovação e abandono de práticas antigas e ultrapassadas, desta forma, a empresa consegue
acompanhar melhor o mercado e suas demandas.
109
18) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por inovação, assim como
sua importância?
Inovação é a renovação dos antigos processos, ferramentas, conceitos, produto e ideias. Todos
os esforços da empresa estão 100% do tempo voltados à inovação a fim de acompanhar as
necessidades do mercado. Inovação é de extrema importância para empresas no nosso setor.
19) Na sua empresa, existe um departamento ou ainda pessoas responsáveis em desenvolver
processos de inovação sejam a partir de produtos, processos, marketing ou organização?
Sim, o departamento de marketing está sempre voltado a captar inovações e tendências de
mercado.
20) Nos últimos três anos a empresa desenvolveu algum processo de inovação em relação a
seus produtos, processos, marketing ou organizacional, seja a partir de aperfeiçoamento ou
ainda de lançamento de novos produtos ou serviços? Discorra a respeito.
Sim. Foram criados novos processos internos, além da inovação em produto. O Jornal Metrô
News é o único em todo o país que tem a Mega tiragem, onde são distribuídos gratuitamente 1
milhão de exemplares do jornal, esse é um projeto recente. Além disso, inovamos de acordo
com as aspirações dos clientes, um exemplo é a “edição rosa”, uma edição totalmente voltada
às mulheres, onde o papel utilizado na impressão do jornal era totalmente da cor rosa, entre
outros.
21) Quais são as dificuldades ou facilidades encontradas para realizar processos de inovação
pela sua empresa? Comente.
As dificuldades encontradas são limitação de budget e mudança na mentalidade dos
colaboradores. A facilidade é que por ser uma empresa de médio porte, gerida por poucas
pessoas, a dinâmica das mudanças é rápida, o que garante agilidade na adaptação ao mercado
e suas demandas.
110
22) Em algum momento a empresa recorreu a alguma outra instituição, seja ela comercial ou
financeira a fim de alavancar algum processo de inovação?
Não, todos os processos de inovação, são subsidiados com recursos próprios, parte do
faturamento é direcionado para estas ações.
23) Para finalizar, como estrategista qual a sua visão a respeito do seu setor de atuação, assim
como as perspectivas de sua empresa para os próximos anos?
O mercado de comunicação está em constante crescimento, mudança e adaptação. Com o
advento da internet, os leitores não têm interesse no pagamento por informação, já que através
dela eles têm acesso livre às notícias, desta forma, os jornais gratuitos tiveram maior aceitação
pelo mercado e pelo público leitor. A perspectiva da empresa é grande, já que o jornal cresce
de acordo com a malha metroviária de São Paulo. O aumento no número de estações impacta
diretamente no aumento do público leitor e no futuro, na tiragem diária do jornal.
111
ANEXO III
112
ANEXO IV
O questionário a seguir tem como intenção identificar junto às empresas participantes,
processos estratégicos e processos de inovação, assim como a perspectiva da própria empresa
em relação ao cenário que deverá encontrar nos próximos anos. As questões são adaptadas do
Manual de Oslo (2005), questões desenvolvidas a partir da dissertação de Blandy (2010), e
dos artigos Blandy e João (2012), e Silva e Hansen (2012), além de questões desenvolvidas
pelo autor a partir da dissertação.
Empresa
Razão Social Editora Jornalística Zona Leste Ltda.
Endereço Rua Serra de Botucatu, 1690
CNPJ 69.029.346/0001-19
Entrevistado Jaime Braz Romano
Cargo Diretor responsável
Porte da empresa Empresa de pequeno porte
QUESTIONÁRIO
01) Informações sobre a empresa, qual é setor de atuação no mercado, ramo de atividade,
quantidade de funcionários e tempo de existência?
Atua no setor de jornalismo na área de comunicação, possui 62 funcionários sendo 22 fixos e
40 free lancers (distribuição dos jornais).
02) Quem é ou são os responsáveis pela estratégia da empresa? Nome, idade, cargo, formação
acadêmica e principais cursos realizados e tempo de empresa.
Jaime Braz Romano – Diretor responsável – 51 anos de idade – formado em jornalismo – com
113
24 anos de tempo de atuação na empresa;
Mauro Tadeu – Diretor comercial – 51 anos de idade – formado em jornalismo e letras – com
37 anos de tempo de atuação na empresa;
03) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por estratégia como seus
processos e sua importância?
“Entendo que seja a elaboração de processos de planejamento para compreensão e correção
das deficiências de processos técnicos e comerciais, com o intuito de através da definição de
caminhos atingir os ideais sociais e financeiros da empresa com a consequente melhoria e
aceitação dos produtos da empresa, resultando em mais e melhores condições de
faturamento.”
04) Como é o dia a dia do estrategista, quanto tempo do dia é dedicado as aplicações
estratégicas, como por exemplo, formulação propriamente dita, aplicação e análise dos
resultados obtidos?
Administração do jornal, definição da estratégia, análise da concorrência, verificação de
tendências e oportunidades de mercado, assim como a análise geral dos resultados obtidos,
definindo os ajustes que possam ser necessários.
05) Na visão do estrategista qual é o comprometimento da empresa nos processos
estratégicos, assim como o envolvimento e dedicação nesse processo?
O comprometimento é realizado através da análise de custos e retorno gerado através de uma
determinada estratégia com o suporte necessário.
06) Quando o estrategista define um processo estratégico, existe um superior que válida ou
não a implantação desse processo?
Não, pois no nosso caso o estrategista é o próprio dono da empresa, ou seja, o diretor
responsável.
114
07) O estrategista define a estratégia, quem define as metas a serem atingidas em função dessa
estratégia e quem disponibiliza os recursos necessários para que a estratégia pensada possa ser
desenvolvida ou implantada?
Da mesma maneira que foi respondida na questão 06, é o próprio estrategista que no caso é o
diretor responsável.
08) Quais são as ferramentas comuns (material de suporte, como por exemplo lousas
eletrônicas) e técnicas (reuniões para orientar equipe ou planejamentos gerenciais, análise de
oportunidades e ameaças) de criação e administração estratégica?
Reunião entre os estrategistas (diretor responsável e diretor comercial), reunião com
vendedores e discussões a respeito de pesquisas de mercado.
09) A criação, os processos o desenvolvimento e os resultados atingidos a partir de uma
estratégia são divulgados para o restante da empresa, e como isso acontece? Durante esse
processo a participação dos demais funcionários da empresa é solicitada, em que momento?
A estratégia, assim como os resultados alcançados é divulgado apenas para os envolvidos de
forma direta na elaboração, execução da estratégia a ser desenvolvida ou implantada.
10) No setor de jornais impressos, presume-se um setor de concorrência acirrada, o que leva a
uma maior dificuldade na captação e manutenção de novos clientes, assim como a retenção de
clientes já pertencentes a carteira da empresa, qual é a estratégia utilizada?
A captação de novos clientes é realizada por nossos vendedores com a realização de visitas,
ou por equipe de atendentes telefônicos, além de termos vendedores especializados para
realizarem visitas a nossos clientes e agências de publicidade a fim de marcar presença e estar
alerta as necessidades de nossos clientes em geral.
115
11) Quanto aos concorrentes diretos ou indiretos, quais são os principais e quais são as
estratégicas utilizadas no sentido de minimizar essa questão?
Os nossos concorrentes diretos são empresas que não trazem problemas aos nossos produtos,
tanto o Gazeta do Tatuapé como o Gazeta da Zona Leste, ou seja, nossas marcas são bem
recebidas pelo mercado, além do que nossos concorrentes serem empresas de menor porte
com pouco poder de alcance mercadológico. Portanto nesse quesito não temos a necessidade
de criar nenhuma ação.
12) É evidente a importância da estratégia para a empresa; em relação a ética e ao
cumprimento das leis relacionadas ao negócio, na visão do estrategista como ocorre ou deve
ocorrer esse processo?
Os nossos vendedores são pessoas treinadas para orientar os anunciantes em relação a
anúncios que estejam ferindo os padrões legais ou de ética, verificação da fonte e de sua
credibilidade, e por fim a aprovação final é sujeita ao crivo dos estrategistas responsáveis da
empresa.
13) Durante o planejamento o estrategista da empresa, leva em consideração itens como
capacidade financeira, objetivos reais e alcançáveis, o planejado e a capacidade de
implantação, problemas emergentes durante o processo? Como isso é conduzido pelo
estrategista?
O próprio estrategista avalia a viabilidade financeira, através do balizamento dos custos do
negócio em função da margem de lucro que deverá ser alcançada nesse processo estratégico.
14) Como o estrategista, conduz o processo estratégico a partir de um cenário micro (seus
discursos, seus atos, sua forma de agir) com a necessidade de interagir e de se adequar a um
cenário macro (como instituições sociais, políticas e econômicas)?
O macro sempre prevalece em relação as “vontades” do micro, principalmente pelas
exigências legais de instituições governamentais.
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15) Nos processos estratégicos, como estrategistas você se utiliza de planejamentos iterativos,
ou seja, a partir de modelos existentes; ou a partir de visões a respeito de um futuro incerto e
suas possibilidades; e, ou a partir de uma estratégia baseada em prática avaliativa, onde com o
cenário apresentado em um determinado espaço de tempo desenvolve o planejamento
estratégico?
A estratégia utilizada é a prática avaliativa, pois em nosso setor não tem como seguir padrões
existentes, onde o planejamento é realizado e as vezes moldado as necessidades e
possibilidades verificadas em nosso dia-a-dia, onde as incertezas não permitem sonhar ou
idealizar um futuro imaginário.
16) Nos últimos três anos, como estrategista o Sr (a) mantém registro sobre as estratégias
desenvolvidas, os sucessos e os fracassos da estratégia empregada, e também como controla a
manutenção de estratégias em curso?
Os registros que são realizados são anotados manualmente e normalmente são utilizados para
“lembrar” sobre a estratégia pensada a fim de realizar a sua implantação ou seu
desenvolvimento. .
17) Na sua visão o processo de estratégia pode resultar em algum tipo de inovação, seja de
produto de processo, de marketing ou ainda na própria organização? Comente.
Sim, como por exemplo, implantamos uma estratégia que consistiu na criação de inovação na
estrutura de nossa organização, onde o que antes era desestruturado, foi reformado a fim de
que as acomodações da empresa permitissem aos nossos funcionários uma melhor qualidade
de vida no local de trabalho, o que em contrapartida a produção ganhou não só em escala
como também em qualidade.
18) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por inovação, assim como a
sua importância?
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“Inovar é melhorar a qualidade de produtos e processos existentes, porém inovar nesses itens
para este ano não está em nosso planejamento estratégico em função das incertezas de
mercado, o que pode acontecer é inovarmos em itens relacionados a marketing sempre que
surgirem ideias que possam ser implementadas e implantadas e que permitam conquistarmos
melhorias em nosso faturamento”.
19) Na sua empresa, existe um departamento ou ainda pessoas responsáveis em desenvolver
processos de inovação sejam a partir de produtos, processos, marketing ou organização?
Não existe um departamento específico, o que existe é a percepção do estrategista em
possíveis processos que levem a inovação.
20) Nos últimos três anos a empresa desenvolveu algum processo de inovação em relação a
seus produtos, processos, marketing ou organizacional, seja a partir de aperfeiçoamento ou
ainda de lançamento de novos produtos ou serviços? Discorra a respeito.
Sim, mudança da distribuição através da seleção de pontos estratégicos em função de um
melhor aproveitamento do produto com o consequente aumento de tiragem e retorno de
respostas aos clientes anunciantes. A criação de um vendedor exclusivo para visitar agências
de publicidade a fim de apresentar as particularidades e características de nossos produtos, o
que trouxe aumento na captação de anunciantes e consequente aumento do faturamento deste
segmento.
21) Quais são as dificuldades ou facilidades encontradas para realizar processos de inovação
pela sua empresa? Comente.
A principal dificuldade para realizarmos processos de inovação é sem dúvida a falta de
recursos financeiros, em contrapartida o nosso capital intelectual é o ponto forte, mas pouco
aproveitado em função da falta de recursos.
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22) Em algum momento a empresa recorreu a alguma outra instituição, seja ela comercial ou
financeira a fim de alavancar algum processo de inovação?
Sim, aconteceu em 2012 quando a empresa estava capitalizada para investir em inovação e foi
procurada por uma agência de marketing com uma proposta de parceria no desenvolvimento
de novo projeto gráfico e também a definição de novas estratégias, porém após tudo definido
a agência de marketing viria à falência.
23) Para finalizar, como estrategista qual a sua visão a respeito do seu setor de atuação, assim
como as perspectivas de sua empresa para os próximos anos?
“Apesar de ser uma pessoa otimista quanto as mudanças que sinalizam nosso setor, em um
curto espaço de tempo. É notadamente visível que o ano de 2014 apresenta um cenário
desanimador, onde as perspectivas não são as melhores, principalmente pelo desenho da
economia de nosso país que afeta negativamente não só o a nós mas todo um mercado, onde a
empresa visualiza a impossibilidade imediata de crescimento.”
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ANEXO V
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ANEXO VI
O questionário a seguir tem como intenção identificar junto às empresas participantes,
processos estratégicos e processos de inovação, assim como a perspectiva da própria empresa
em relação ao cenário que deverá encontrar nos próximos anos. As questões são adaptadas do
Manual de Oslo (2005), questões desenvolvidas a partir da dissertação de Blandy (2010), e
dos artigos Blandy e João (2012), e Silva e Hansen (2012), além de questões desenvolvidas
pelo autor a partir da dissertação.
Empresa
Razão Social Editora Jurídica MMM LTDA
Endereço Rua Maracá 669 – Vila Guarani / SP – São Paulo
CNPJ 96.620.679/0001 – 90
Entrevistado Bruno Brega Castanho
Cargo Gerente Comercial
Porte da empresa Micro empresa
QUESTIONÁRIO
01) Informações sobre a empresa, qual é setor de atuação no mercado, ramo de atividade,
quantidade de funcionários e tempo de existência?
Fundada em fevereiro de 1993, o “Tribuna do Direito” é um jornal tabloide, mensal,
considerado um dos mais completos do segmento jurídico. Contando com os sócios somos em
7 funcionários.
02) Quem é ou são os responsáveis pela estratégia da empresa? Nome, idade, cargo, formação
acadêmica e principais cursos realizados e tempo de empresa.
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Bruno Castanho – gerente comercial e responsável pela TI, 35 anos formado em comunicação
social.
Moacyr Castanho – diretor de marketing, 67 anos formado em Propaganda e Marketing.
03) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por estratégia como seus
processos e sua importância?
Entendemos que seja a organização e distribuição de tarefas, sendo nosso conceito que
estratégia é planejar e executar tarefas com antecedência alcançando os resultados planejados.
04) Como é o dia a dia do estrategista, quanto tempo do dia é dedicado as aplicações
estratégicas, como por exemplo, formulação propriamente dita, aplicação e análise dos
resultados obtidos?
No inicio de cada mês, analisamos algumas datas festivas e importantes do segmento jurídico,
e sempre pela manhã no escritório são trocadas informações para decidirmos a melhor
estratégia como quem fala com quem (no caso clientes), decidimos margens de descontos de
forma individual direcionada a cada cliente, após executamos as tarefas conforme planejado e
medimos nosso desempenho pela quantidade de negócios realizados.
05) Na visão do estrategista qual é o comprometimento da empresa nos processos
estratégicos, assim como o envolvimento e dedicação nesse processo?
O comprometimento é total por todos na empresa, passando pela editoração e redação,
processo esse necessário para que a estratégia traçada seja alcançada.
06) Quando o estrategista define um processo estratégico, existe um superior que válida ou
não a implantação desse processo?
Não, o processo estratégico é definido diretamente pelos estrategistas que são os proprietários
da empresa.
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07) O estrategista define a estratégia, quem define as metas a serem atingidas em função dessa
estratégia e quem disponibiliza os recursos necessários para que a estratégia pensada possa ser
desenvolvida ou implantada?
Nosso segmento é simples de ser trabalhado sem muitos processos e pela razão de termos
poucos funcionários, é desenvolvido por todos, visando sempre a busca pelo faturamento
traçado.
08) Quais são as ferramentas comuns (material de suporte, como por exemplo lousas
eletrônicas) e técnicas (reuniões para orientar equipe ou planejamentos gerenciais, análise de
oportunidades e ameaças) de criação e administração estratégica?
São utilizados correios eletrônicos e telefone, acreditamos que não tenha muito o que mudar
em nosso segmento de vendas.
09) A criação, os processos o desenvolvimento e os resultados atingidos a partir de uma
estratégia são divulgados para o restante da empresa, e como isso acontece? Durante esse
processo a participação dos demais funcionários da empresa é solicitada, em que momento?
Apenas a secretária fica sabendo dos resultados e participa ajudando a alimentar nosso
sistema com as informações de clientes e as negociações, possibilitando assim que tenhamos
um histórico com as informações pertinentes a partir de acesso imediato das mesmas, sempre
que necessário.
10) No setor de jornais impressos, presume-se um setor de concorrência acirrada, o que leva a
uma maior dificuldade na captação e manutenção de novos clientes, assim como a retenção de
clientes já pertencentes a carteira da empresa, qual é a estratégia utilizada?
A técnica utilizada para fidelização de nossos clientes e a consentimento de ótimos descontos
e também com bonificações de ações como por exemplo a inclusão de banners no site do
jornal ou disparos de e-mails marketing, também pelo fato de termos consciência de que
temos um ótimo produto bem posicionado no mercado. Mas temos a consciência de que nesse
processo nada é mais eficaz que uma boa conversa individualmente com cada cliente a fim de
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contribuir com a criação de ações de marketing.
11) Quanto aos concorrentes diretos ou indiretos, quais são os principais e quais são as
estratégicas utilizadas no sentido de minimizar essa questão?
De maneira direta não temos concorrentes em nosso segmento, de maneira indireta o “Jornal
dos Advogados”.
12) É evidente a importância da estratégia para a empresa; em relação a ética e ao
cumprimento das leis relacionadas ao negócio, na visão do estrategista como ocorre ou deve
ocorrer esse processo?
Trabalhamos apoiados no conhecimento da lei de imprensa, verificamos a autenticidade e
veracidade dos fatos, além da verificação da legalidade de clientes e anunciantes.
13) Durante o planejamento o estrategista da empresa, leva em consideração itens como
capacidade financeira, objetivos reais e alcançáveis, o planejado e a capacidade de
implantação, problemas emergentes durante o processo? Como isso é conduzido pelo
estrategista?
Sim é levando em consideração sempre a questão financeira da empresa, em relação
faturamento versus custos, onde o crescimento através da captação de novos anúncios
somente acontece quando a ação deixa a margem de lucro desejada ou estabelecida pela
empresa.
14) Como o estrategista, conduz o processo estratégico a partir de um cenário micro (seus
discursos, seus atos, sua forma de agir) com a necessidade de interagir e de se adequar a um
cenário macro (como instituições sociais, políticas e econômicas)?
Sempre prevalece as políticas sociais e econômicas em relação aos desejos da empresa, ou
seja o macro suplanta o micro.
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15) Nos processos estratégicos, como estrategistas você se utiliza de planejamentos iterativos,
ou seja, a partir de modelos existentes; ou a partir de visões a respeito de um futuro incerto e
suas possibilidades; e, ou a partir de uma estratégia baseada em prática avaliativa, onde com o
cenário apresentado em um determinado espaço de tempo desenvolve o planejamento
estratégico?
Prática avaliativa mês após mês, verificação da lista de clientes que deixaram de anunciar,
verificando os motivos de sua saída, para que seja possível a sua reativação como cliente.
16) Nos últimos três anos, como estrategista o Sr (a) mantém registro sobre as estratégias
desenvolvidas, os sucessos e os fracassos da estratégia empregada, e também como controla a
manutenção de estratégias em curso?
Mantemos históricos de negociações com clientes assim como as estratégias realizadas
mensalmente, com o intuito de corrigir erros ou melhorar falhas ou motivos de fracassos que
aconteceram no passado a fim de poder melhor as negociações e estratégias a serem
realizadas.
17) Na sua visão o processo de estratégia pode resultar em algum tipo de inovação, seja de
produto de processo, de marketing ou ainda na própria organização? Comente.
Sim, acreditamos que a estratégia bem elaborada e desenvolvida acabará em muitas ocasiões
resultar em processos de inovação.
18) Na visão do (s) estrategista (s) da empresa o que é entendido por inovação, assim como a
sua importância?
“Inovar é fazer aquilo que já existe de forma diferente buscando resultados para uma melhora
financeira e de qualidade em nossos produtos e processos”.
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19) Na sua empresa, existe um departamento ou ainda pessoas responsáveis em desenvolver
processos de inovação sejam a partir de produtos, processos, marketing ou organização?
Não, surge a partir de estratégias planejadas sem que para isso exista a necessidade de alguém
responsável por sua criação ou seu desenvolvimento.
20) Nos últimos três anos a empresa desenvolveu algum processo de inovação em relação a
seus produtos, processos, marketing ou organizacional, seja a partir de aperfeiçoamento ou
ainda de lançamento de novos produtos ou serviços? Discorra a respeito.
Não aconteceu nenhuma inovação relevante nos últimos três anos, a última grande inovação
para o nosso jornal aconteceu a mais de quatro anos, que foi a inclusão na integra de cada
edição em uma plataforma digital, onde através de uma assinatura o acesso é disponibilizado.
21) Quais são as dificuldades ou facilidades encontradas para realizar processos de inovação
pela sua empresa? Comente.
A maior dificuldade em se inovar em nossa empresa é o engajamento dos sócios para a
disponibilização de recursos financeiros para que isso aconteça. A possibilidade até existe
porém fica por inteira responsabilidade do estrategista a captação de recursos assim como a
sua criação e seu desenvolvimento.
22) Em algum momento a empresa recorreu a alguma outra instituição, seja ela comercial ou
financeira a fim de alavancar algum processo de inovação?
Sim, aconteceu quando da criação do site do jornal, a parceria com duas editoras
representantes do segmento através de ajuda financeira, tornou esse processo possível.
23) Para finalizar, como estrategista qual a sua visão a respeito do seu setor de atuação, assim
como as perspectivas de sua empresa para os próximos anos?
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“No nosso setor, ou seja, no mercado de publicidade jurídica a nossa perspectiva é de um
crescimento menor da mídia impressa em relação a mídia digital, porém em ambos o
crescimento do número de leitores e anunciantes acontecerá de maneira consistente, haja visto
que o público da mídia impressa em sua grande maioria não é o mesmo da mídia digital, em
função desse cenário, esperamos que tanto o número de clientes como o faturamento tenham
um crescimento considerável ao longo dos próximos anos.”