polÍtica comercial da sasazaki
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Natália de Souza Garcia Bordini
POLÍTICA COMERCIAL DA SASAZAKI
Análise Crítica da Política de Recrutamento e seleção, Treinamento e
Desenvolvimento e Administração de Vendas
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
Luís Roberto Gomes de Assumpção Mello
Professor Orientador
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Gestão Comercial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista
GECOM 09
São José do Rio Preto – SP
2018
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O Trabalho de Conclusão de Curso
POLÍTICA COMERCIAL DA SASAZAKI
Análise Crítica da Política de Recrutamento e seleção, Treinamento e
Desenvolvimento e Administração de Vendas
Elaborada por Natália de Souza Garcia Bordini e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi
aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: 23 de maio de 2018.
________________________________________________________
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
________________________________________________________
Luís Roberto Gomes de Assumpção Mello
Professor Orientador
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DECLARAÇÃO
A Empresa Sasazaki representada neste documento pelo Sr. Maxwel dos Santos,
Coordenador de Vendas, autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: Política Comercial
da Sasazaki: Análise Crítica da Política de Recrutamento e seleção, Treinamento e
Desenvolvimento e Administração de Vendas, realizada pela aluna Natália de Souza Garcia
Bordini, do Curso MBA em Gestão Comercial, do Programa FGV Management, com
objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
São José do Rio Preto, 23 de Maio de 2018
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TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Natália de Souza Garcia Bordini, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão
Comercial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição
conveniada Pós Executiva, no período de Junho de 2016 a Março de 2018, declara que o
conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Política Comercial da Sasazaki:
Análise Crítica da Política de Recrutamento e seleção, Treinamento e Desenvolvimento e
Administração de Vendas é autêntico e original.
São José do Rio Preto, 23 de Maio de 2018
________________________________________________________
Natália de Souza Garcia Bordini
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AGRADECIMENTOS
É inacreditável pensar que mais esta etapa foi cumprida!
Este MBA sempre foi a idealização de algo que me encantava, em conhecer e poder
me desenvolver mais. E ele chegou em uma oportunidade onde tudo parecia certo e calmo,
mas o inesperado, o contrário aconteceu! Foi um desafio atrás do outro e olha que foram
muitos!
E olhar para estes 2 últimos anos me faz acreditar que sempre é possível alcançar o
que se busca!
Sou muito grata pelo marido e família que tenho que me deu todo o suporte preciso
neste período. Pela paciência, pela força, pelo exemplo que cada vez mais cresce em mim e
claro pela admiração nos exemplos que são e até mesmo pela inspiração profissional que me
causam! Temos em comum: acreditamos, idealizamos, realizamos! Amo o que nos formamos
!
Ah e os amigos? Muito obrigada meus amigos, os quais não imaginava ganhar,
conheci pessoas com um senso de equipe desinteressado mesmo em ambiente estranho jamais
presenciado por mim. Nos desafiamos, nos demos as mãos, discutimos, celebramos! Amigos
para uma vida toda assim espero!
Obrigada em especial aos meus parceiros de TCC pela rica troca, pelo conhecimento
e pela dedicação!
Agradeço ainda aos professores deste MBA, e ao orientador deste trabalho! Neste
caminho trilhado foram essenciais para o meu crescimento!
Meu muito obrigada a todos!
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DEDICATÓRIA
Aos que são apaixonados por esta área que nos possibilita sempre inovar e reinventar
em busca da superação.
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ÍNDICE
CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................. 8
CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA .................. 10
CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS ....................................... 19
CAPÍTULO 4: MERCADO ..................................................................................................... 23
CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES .......................................................................................... 30
CAPÍTULO 6: POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ............................................. 32
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................65
WEBGRAFIA...........................................................................................................................67
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CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO
Antes de entrar propriamente na política comercial, a qual é destinado o trabalho, é
importante ressaltar sua organização como um todo. Atuando no mercado há 74 anos, a
empresa Sasazaki iniciou suas atividades com a fabricação de equipamentos agrícolas
motorizados e, por imposição dos fenômenos climáticos e sazonalidade da agricultura,
permutou suas atividades. Deixou o desenvolvimento de soluções para o campo para se
dedicar à fabricação de esquadrias metálicas (portas e janelas).
Guardada as proporções, é possível relacionar esta transformação da Sasazaki com o
Fordismo, pois até então, portas e janelas eram fabricadas de forma artesanal por serralheiros
locais, e a empresa foi a pioneira no Brasil a realizar esta produção de forma seriada. Com a
evolução industrial e as vantagens deste modelo, a empresa começou cada vez mais a se
tornar líder de varejo, e consequentemente despertando interesse para novos entrante.
Em 2008, considerando o mercado de atuação como um “oceano azul” e já com
indícios de um futuro como “oceano vermelho”, por uma definição estratégica, a empresa
começou a analisar o mercado de atendimento direto a construtoras. Estas têm por
característica a necessidade de fabricação dos produtos sob medida, não “podendo” optar por
produtos de portfólios de larga escala, devido a descrição dos arquitetos, atendimento a
normativas especificas de edifício e composição com demais materiais.
Após vários anos de tentativas baseadas na política existente para revenda, em 2016 a
empresa decide modifica-la agindo com uma diferente atuação no mercado. Foi visto a
necessidade de criação de uma política específica para o canal construtora, já que o mesmo
passou por 4 gerenciais de 2008 a 2016. A cada nova gerencia, uma nova ideologia não
disseminada para toda a empresa, ficando apenas nas estratégias do novo gerente.
Por este motivo, foi desenvolvida a política comercial da Sasazaki, na qual será
aprovada pela alta gestão e servirá como alicerce para o canal. Desta maneira, auxiliará a
empresa ganhando tempo evitando atitudes controversas, e trará a longo prazo um ganho
financeiro devido a estruturação para a atual e futuras equipes de gestão.
Para sua elaboração, inicialmente foi determinada uma região, no objetivo de
primeiro atender com excelência esta demanda para posterior expansão da região de atuação.
Esta concentração basicamente foi definida por três fatores: região onde a marca tem maior
reconhecimento, maior concentração de oportunidade e a distância da fábrica com os pontos
de revenda.
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Através destas diretrizes foram reformulados os demais itens como, metas, objetivo,
análise de mercado e alinhamento junto à organização, formando assim a Política Comercial
da Sasazaki.
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CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA
EMPRESA
VISÃO
Ser referência em inovação e experiência de consumo de suas marcas no mercado de
materiais de construção.
MISSÃO
Prover as melhores soluções em bem-estar que valorizam ambientes, com vanguarda
tecnológica, incremento de valor e que ultrapassam gerações.
VALORES
Humildade (agir com empatia e simplicidade, focando sempre o benefício maior para
a Organização), Respeito (compreender e honrar todas as pessoas, mobilizando-as no que
possuem de melhor), Coragem (ousar em expor pensamentos e agir com autenticidade,
enfrentando abertamente as dificuldades), Comprometimento (agir assumindo a
responsabilidade de conduzir os compromissos até o fim), Orgulho de Ser (sentimento
profundo de pertencer e ser reconhecido pela contribuição ao grupo), Proximidade (criar
vínculos fortes e duradouros com o mercado, entendendo com profundidade suas
necessidades e tendências, estabelecendo um canal direto e aberto de relacionamento).
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: SASAZAKI INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA
Nome fantasia: SASAZAKI PORTAS E JANELAS
Logomarca:
Endereço: Av. Eugênio Coneglian Nº 1060 – Distrito Industrial – Caixa Postal 196 –
CEP 17512-900 Marília/ SP – Brasil
Telefones: (14)3402-9922 – 0800 179922
Endereço eletrônico: [email protected] ou www.sasazaki.com.br
Ramo de Atividade: Fabricação de esquadrias de metal, aços e alumínio.
Data de início das atividades: 1943
A Sasazaki Portas e Janelas atua há 40 anos no segmento de portas e janelas de aço e
há 15 anos no segmento de portas e janelas de alumínio. Instalada na cidade de Marília, a
empresa que é 100% nacional, possui um parque industrial com tecnologia própria, instalado
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em 78 mil m² de área construída. Os produtos são revendidos por cerca de 5.000 pontos-de-
venda, distribuídos em todo o Brasil e, anualmente, a empresa passa a fazer parte de mais de
200.000 edificações residenciais, comerciais e industriais.
HISTÓRICO DA EMPRESA
A história da Sasazaki no Brasil começou a ser edificada em 1933, quando a família
Sasazaki desembarcou em Santos (SP), vinda do Japão (juntamente com centenas de outros
imigrantes) e instalou-se numa fazenda na região de Guaimbê, interior de São Paulo. Após
dez anos de trabalho na agricultura e para sustentar a família após a morte do pai, Yosaku
Sasazaki, os irmãos Kosaku e Yusaburo trocaram Guaimbê por Marília e junto com o amigo
Kyomassa Shibuya começaram a fabricar lamparinas artesanais com folha de flandres
recicladas.
A partir daí, começaram a produzir equipamentos que aumentavam a eficiência dos
agricultores em suas lavouras. Kosaku e Yusaburo, em conjunto com mais três irmãos,
Yutaka, Hachiro e Tochimiti, e mais o amigo Kyomassa Shibuya, formaram a Indústria e
Comércio Sasazaki e, em alguns anos, a empresa deixou a fase manual para trás e lançou
equipamentos agrícolas motorizados.
Por imposição dos fenômenos climáticos e sazonalidade da agricultura, a Sasazaki
mudou os rumos da empresa, que deixou o desenvolvimento de soluções para o campo para se
dedicar à fabricação de esquadrias metálicas. O primeiro produto criado foi uma Janela
Veneziana. Depois, vieram Janelas de Correr, Portas e complementos. O negócio de
esquadrias ganhou vulto e a empresa começou a se destacar como a maior fabricante do seu
segmento.
CULTURA ORGANIZACIONAL
No início, a Sasazaki tinha um perfil familiar, a governança eram os próprios
familiares Sasazaki. Atualmente, a Sasazaki possui uma governança corporativa, onde a
presidência é dirigida por um CEO e os diretores são pessoas qualificadas para assumir a
diretoria das áreas, e o grupo do Conselho são familiares. Somando estas áreas citadas, tem-se
a cúpula da organização, onde as decisões de maior importância são tomadas, caracterizando
um poder centralizado.
A Sasazaki é uma empresa que se preocupa e investe no bem-estar e a motivação de
seus colaboradores, como também nos relacionamentos realizados juntos às mais de 5.000
revendas parceiras em todo o país e na área comercial, formada por mais de 200 pessoas,
entre vendedores, representantes, assessores em construtoras e promotores.
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Sua comercialização de produtos está voltada para o atendimento da demanda interna,
ou seja, não está realizando ainda as atividades de exportações.
A cultura organizacional da empresa segue a linha de uma cultura oriental, na qual
geralmente se respeita a hierarquia estabelecida, como também preza sistematicamente pelo
cumprimento dos procedimentos e normas internos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PRODUTOS E SERVIÇOS
Líder de mercado, a Sasazaki é reconhecida por oferecer esquadrias de aço com
moderna tecnologia de produção. Abaixo seguem as 4 diferentes linhas de produtos em aço:
a) Linha Belfort - produto de aço, sem pintura de acabamento. Atende ao público que
exige economia com segurança e qualidade Sasazaki. É produzida com a mesma tecnologia e
precisão das demais linhas de aço e é estruturada para oferecer a mesma segurança inerente
aos itens da marca. Os acessórios, dentre eles, rodízios e deslizantes são injetados com nylon
e possuem um design exclusivo, desenvolvido pela equipe de Engenharia da Sasazaki, o que
confere maior beleza, praticidade e durabilidade aos modelos de portas e janelas.
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b) Linha Silenfort – produtos de aço, sem pintura de acabamento. Esta é a linha da
Sasazaki que apresenta maior número de modelos, tamanhos e medidas que possibilita ampla
escolha por parte do consumidor, por atender às mais variadas aplicações em residências,
áreas comerciais e industriais.
c) Linha Evolution – Janelas de correr de aço, na cor branca e de acordo com as
normas da ABNT. Um projeto elaborado minuciosamente para atender um público exigente,
que deseja esquadrias com segurança, alta resistência, durabilidade, design e com o melhor
acabamento de aço disponível no mercado. Todos estes itens, somados à qualidade e alta
tecnologia, compõem o projeto Evolution. Composto por janelas de aço com acabamento na
cor branca, que representam a evolução das esquadrias nesta matéria-prima. Os produtos desta
linha não apresentam vidros instalados. Janelas maxim-ar e portas sociais complementam a
linha, porém não compõem o projeto Evolution.
d) Linha Prátika APD – Produtos de aço, pintados nas cores branca ou prata e com
vidros colocados. Acompanhando uma tendência de mercado, no ano de 2000, a Sasazaki
iniciou a produção desta linha, na qual é composta por portas e janelas prontas para
instalação. São itens que significam mais praticidade e economia para o usuário, e que trazem
a segurança do aço aliada à economia de tempo e mão-de-obra.
Atualizadas as tendências de mercado, a Sasazaki inovou mais uma vez. Repetiu o
sucesso da fabricação de produtos em aço e se tornou pioneira na fabricação de uma gama de
produtos de alumínio. Referência em durabilidade, versatilidade e resistência à corrosão, o
alumínio, hoje, é um dos principais materiais utilizados na construção civil. Seguem algumas
das linhas de Alumínio:
a) Alumifit – produtos de alumínio, de acordo com as normas da ABNT, pintados nas
cores acetinado natural ou branco e com vidros colocados.
Um projeto elaborado minuciosamente e que apresenta a melhor relação custo-
benefício do mercado de esquadrias de alumínio. Foram feitas para valorizar qualquer imóvel
e proporcionam conforto, iluminação adequada e bem-estar aos ambientes.
b) Alumifort – produtos de alumínio, com tecnologia de vedação (ABNT), pintados
nas cores acetinado natural ou branco e com vidros colocados. Ideais para residências e
construções verticais com até quatro pavimentos.
c) Aluminium – produtos de alumínio (ABNT) com design diferenciado, pintados nas
cores acetinado natural ou branco, e com vidros colocados. Esta linha é formada por cerca de
mil itens, desenvolvidos com desenhos especiais e fabricados com ligas apropriadas que
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proporcionam excelente resistência mecânica.
OPERAÇÕES
Preocupada com a questão ambiental do planeta, a Sasazaki opta por projetos que não
danifiquem o meio ambiente, com o compromisso constante de proteger os recursos naturais.
Para isso, a empresa adota os procedimentos de Nano cerâmica e Proteção Cataforese.
Pioneira no tratamento nano cerâmico em seu processo de fabricação, os produtos de aço da
Sasazaki possuem revestimento uniforme, o que aumenta a adesão de tinta de acabamento e
protege a superfície metálica contra corrosão. O tratamento é considerado ecologicamente
correto por ser isento de metais pesados, fósforo e componentes orgânicos voláteis (VOC),
além de utilizar menos água e energia no processo. Após o tratamento nano cerâmico, todos
os produtos de aço da Sasazaki recebem a pintura pelo processo cataforese, considerada a
melhor tecnologia para proteção do aço disponível no mundo e reconhecida como “amiga da
natureza”, por ser isenta de metais pesados. O processo por cataforese possui alto poder de
penetração e camada uniforme, o que garante a proteção das partes internas e externas dos
produtos de aço, aumentando sua resistência a corrosão.
A Sasazaki possui somente uma matriz no parque industrial de Marília, porém
atendendo todas regiões brasileiras, tendo como principais clientes Home Centers e
Construtoras. Seus principais fornecedores são a Alcoa, CBA, Crebace, Usiminas e outros,
suprindo perfis, vidros e bobina. A Sasazaki trabalha com linha de produção com produção
seriada, utiliza o programa Kaizen para melhoria continua e redução de custo.
Diversas iniciativas vêm sendo adotadas com o objetivo de tornar mais rápidas e
seguras as atividades de distribuição e entrega da Sasazaki, na qual é realizada por frota
própria a todos os clientes (home centers, construtoras, atacadistas, revendas). Recentemente,
duas novas ferramentas foram implementadas, um software roteirizador, que é capaz de
agrupar os pedidos recebidos pela empresa e definir as melhores composições de cargas, de
forma a reduzir custos e tempo de entrega para o cliente. O programa possibilita a definição
de rotas e a sequência de entregas, além de encontrar o trajeto com a menor distância, o que,
consequentemente, leva à redução de custo e menor tempo de entrega, entre outros benefícios.
Em complemento, a Sasazaki investiu num sistema de rastreamento integrado a
smartphones, que apresenta em tempo real a localização do veículo e as informações de
entrega, permitindo o acompanhamento dos pedidos e proporcionando maior segurança ao
motorista e ao cliente. O programa foi instalado, gradativamente, nos veículos próprios da
empresa e terceirizados e, atualmente, toda a frota é monitorada. A ferramenta integra-se ao
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software roteirizador e permite verificar desvios, a localização dos pontos de entrega e o
tempo de descarga.
CAPACIDADES E LIMITAÇÕES
A Sasazaki produz 1 milhão de peças ao ano, divididas em suas linhas de portas e
janelas de aço e de alumínio. Mantém uma área de estocagem de 15.000 m² e um total 78 mil
m² de área construída.
Uma das limitações da empresa seria o alto custo da logística de seus produtos para
regiões muito distantes da fábrica. Seu maior volume de vendas está localizado no Sudeste,
(principalmente o estado de São Paulo), seguido do Sul e Centro-Oeste. O Nordeste tem se
destacado com média de crescimento anual em torno de 30% em termos de volume de vendas,
enquanto o índice médio da Sasazaki é de 10%, o que faz a indústria vislumbrar muitas
possibilidades de ampliação dos negócios.
A Sasazaki estuda ainda a viabilidade de construção de uma fábrica no Nordeste e
instalação de Centros de Distribuição em outras localidades do Brasil, como na região Sul do
país. Um portfólio específico para o mercado nordestino e nortista está em desenvolvimento,
de acordo com as necessidades dos consumidores destas regiões, porém com o mesmo padrão
de qualidade e segurança que tornaram a marca referência em seu segmento.
Além disto, uma segunda limitação da empresa seria a personalização de alguns
produtos e/ou serviços, como por exemplo, o desenvolvimento de uma janela de aço com uma
espessura e design exclusivo para determinada construtora. Alguns concorrentes, por
possuírem a fabricação artesanal, conseguem ter uma flexibilidade e tempo de resposta no
processo maior. Já na linha de produção da Sasazaki, o produto necessita passar por todo um
processo de desenvolvimento, aprovação e fabricação.
ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA
A administração da Sasazaki busca sempre a máxima rentabilização dos recursos
disponíveis à obtenção dos objetivos, como descrito abaixo:
a) Recursos materiais: como já mencionado anteriormente, a empresa possui sua
unidade industrial na cidade de Marília, com 78 mil m² de área construída, mais
sua estocagem. Todos os equipamentos e maquinários são de desenvolvimento e
capacitação da própria empresa. Seus fornecedores de matéria-prima são
nacionais, e possuem a entrega conforme a demanda.
b) Recursos financeiros: a empresa por continuar mantendo uma tradição familiar,
não possui seu capital aberto, sendo seu recurso monetário proveniente totalmente
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da lucratividade de seus produtos comercializados e/ou de financiamentos.
c) Recursos humanos: atualmente a Sasazaki conta com 1240 funcionários,
distribuídos nos setores administrativo, industrial, comercial e técnico. Este grupo
é composto por colaboradores da cidade de Marília, Oriente, Pompéia e Vera Cruz.
d) Recursos tecnológicos: em seu departamento de Engenharia, a Sasazaki conta com
profissionais altamente qualificados e atualizados, os quais acompanham as novas
tendências nacionais e internacionais da indústria de transformação de aço e de
alumínio. Desde 1982, sentindo a carência de máquinas adequadas para otimizar o
processo de produção, a empresa entendeu que o seu Departamento de Engenharia
teria que dominar, amplamente, as tecnologias da mecânica, da perfilação, da
hidráulica, da pneumática e da eletrônica para projetar e construir máquinas
operatrizes e ferramentas mais complexas para uso próprio. Para isso, investiu
fortemente na capacitação técnica de sua equipe de engenheiros, tornando-se
autossuficiente para projetar e construir as máquinas necessárias. Além disto,
possui em seus produtos a mais alta tecnologia, como tratamentos de superfícies
modernos e ecológicos do mercado: Nano cerâmica com a Proteção Cataforese.
ADMINISTRAÇÃO
A Sasazaki possui uma administração e contratação de seus colaboradores própria, ou
seja, não sendo realizada por terceiros. Visando es estimular o crescimento profissional e
desenvolvimento de seus colaboradores, a empresa busca priorizar o recrutamento interno. O
processo de seleção da empresa conta com o contrato de experiência de 60 dias, podendo ser
estendido para mais 30.
A empresa acredita que cuidando bem de seus colaboradores, eles trabalharão melhor
e mais comprometidos com os objetivos da empresa, sendo assim, disponibiliza alguns
benefícios para os mesmos, como:
a) Seguro de Vida - este benefício é feito automaticamente a todos os colaboradores
assim que admitidos, e não é descontado em sua folha de pagamento. Além disto,
possui o convênio médico onde a empresa paga 74,25% e o restante é descontado
em folha.
b) Convênio Odontológico- a empresa contribui com 60% do valor e o restante é
descontado em folha.
c) Cesta básica – mensalmente todos os colaboradores ganham uma cesta de
alimentos, ajudando assim nas despesas familiares.
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d) Refeições – a empresa serve diariamente um pacote de refeição por colaborador,
sendo a primeira o café da manhã e a segunda a refeição principal, sendo cobrado
apenas o valor de R$ 0,30/pacote de refeição.
Além de prezar pela saúde e bem-estar dos colaboradores, a mesma disponibiliza
opções de lazer, como o grêmio recreativo. Utilizado para festas realizadas pela empresa
como também campeonato de futebol e outras atividades.
A empresa busca também um bom relacionamento com parceiros externos e
comunidade, por exemplo o Sesi. A mesma paga até 50% de cursos oferecidos pela
Confederação, estimulando a aprendizagem contínua e maximização do desempenho
profissional.
Sobre o seu relacionamento com a sociedade, a Sasazaki com a missão de prover o
bem-estar, criou o programa “Janelas para a vida”, que visa reforçar e compartilhar com a as
pessoas as crenças e valores que movem a marca. Como parte desse projeto, a empresa
promove a doação de produtos a entidades beneficentes de Marília e região. A ideia é também
incentivar outras indústrias a fazerem o mesmo.
A empresa deseja que seus colaboradores olhem para o próximo e pensem em
iniciativas que possam ajudá-lo a ter mais qualidade de vida, servindo como uma janela que
possibilita a visão de novos horizontes e oportunidades. A prática de ações positivas serve de
ensinamento para as demais gerações, o que amplia a corrente de solidariedade e respeito às
pessoas.
ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING
A Sasazaki adota alguns canais para a orientação ao mercado, como por exemplo a
realização de investimentos nas revendas de seus produtos, nas quais visam incrementar as
vendas por meio de ações de marketing, treinamentos e comunicação visual. Essa estratégia
faz parte do planejamento estratégico da companhia e é um reconhecimento da grande
importância que os lojistas têm para os negócios.
Entre as iniciativas, destaque para a Campanha Dia de Esquadrias, na qual o ponto de
venda é preparado para despertar o interesse do consumidor, com material de comunicação e
merchandising apropriado para a promoção. Cada regional apresenta suas especificidades e
opta pelas ações mais adequadas conforme o perfil dos clientes. Além do perfil de campanha
promocional de vendas, a iniciativa prevê, também, ações de aproximação com vendedores e
consumidores.
A Sasazaki que tem como premissa a construção de relacionamentos duradouros com
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seus clientes, por isto lançou um canal de diálogo on-line e interativo. O mesmo permite o
acesso a informações, por meio da técnica de storytelling, que facilita e maximiza a
compreensão dos assuntos abordados. A técnica esclarece e treina pessoas e garante um maior
engajamento e entendimento sobre as diferentes soluções tecnológicas que a marca possui,
trazendo conhecimento sobre os produtos aos consumidores. Reúne temas como tratamento
de superfícies das esquadrias, pintura de acabamento e os rigorosos testes efetuados para
garantir maior durabilidade quando o assunto é portas e janelas. A experiência interativa entre
a marca e seu público acontece 100% online, em qualquer dispositivo conectado à internet,
sem a necessidade de aplicativo específico ou equipamento sofisticado.
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CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS
OBJETIVOS 2017 2018 2019
Volume de Vendas 29 milhões 34 milhões 39 milhões
Lucratividade 10 milhões 11,56 milhões 13,26 milhões
Clientes / Mercado MKT Share 15% MKT Share 17% MKT Share 19%
Marca / Imagem Share of mind = 40% Share of mind = 50% Share of mind = 60%
Projeção baseada no momento econômico nacional onde estamos saindo de uma
recessão para uma estabilidade, em conjunto com a fase que a empresa está se estruturando
para este atendimento ao canal construtor. Visando uma margem de 34% com um crescimento
consciente.
O “share of mind” é uma necessidade baseado que atualmente a empresa já tem seu
nome reconhecido e é ponta de gondola no varejo, porém na construção civil (obras), muitas
das vezes se depara com “nossa, a Sasazaki está neste mercado”, por este motivo a
necessidade de aumento “share of mind” para a empresa ter o reconhecimento da marca
participar da cotações e aumentar o marketing share, esta projeção é para a área determinada
estrategicamente no raio de 500 Km.
ESTRATÉGIA
Diferenciação
A Sasazaki possui como estratégia de mercado a Diferenciação, uma vez que ela tem
como visão ser referência em inovação e experiência de consumo. Por mais que seus
produtos, às vezes, tenham valor de compra um pouco mais elevado de que de seus
concorrentes, a empresa preza pela alta qualidade de suas matérias primas, obtendo-se assim,
um produto de grande durabilidade.
CADEIA DE VALOR
Logística Interna
A Logística Interna que a empresa adota é baseada no método just in time e produção
puxada, ou seja, através da ordem de produção que se inicia o pedido de compra da matéria-
prima e insumos. Todo o estoque é localizado na unidade produtora (Marília).
Objetivo da logística interna é otimizar os processos e ter um cada vez mais dentro do
MRP.
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Operações
O processo operacional da empresa é feito com base no lean manufacturing, em dois
processos a produção: de produtos de aço e de alumínio.
Produção de aço: são itens com uma linha de produção mais complexa, onde o
processo se inicia com a chegada do aço em bobinas, fornecidos por usinas. Esta bobina, é
transformada em tiras, e perfilada (processo que dá forma a tira). Este perfil é cortado e
soldado. Em seguida, faz-se a união das peças, dando-se a estrutura da janela. Finalmente a
janela é pintada, acrescentando-se os acessórios necessários, embalada e encaminhada para
expedição.
Ainda é um processo misto no sentido de automatizada (operação é feito com
ferramentas e maquinas especificas) e manual, na qual é necessário um operador em cada
processo (movimentação é feita através de um funcionário).
Quanto ao processo de alumínio é um processo mais simples, pois os perfis já vêm das
extrusoras pronto, ficando a cargo da empresa o processo de corte, estamparia e montagem
atrás de parafusos. Esta simplicidade leva que tenha um grande número de concorrentes.
Assim como no aço é um processo, misto no sentido de o auto a operação é feito com
ferramentas e maquinas especificas, porém é necessário um operador em cada processo e a
movimentação é feita através de um funcionário, onde posse ser empregas maquinas de
qualidade para garantir o processo, caso da Sasazaki ou então maquinas mais simples de baixo
investimento.
O objetivo das operações é ser cada vez mais automatizados e otimizada.
Logística externa
A logística de entrega funciona através de pedidos implantados no sistema, a partir
deste momento os pedidos são para PCP, caso não tenham estoque será programada a
produção, caso já tenha é encaminhado para a logística ontem os itens são alocados para o
pedido, assim a logística roteiriza a carga, para conseguir a otimização da carga visando o
menor custo logístico possível sempre com o limite da data de entrega, após tal o caminhão é
carregado. Neste ponto vale ressaltar que a empresa trabalha com frota própria de caminhões
e motoristas.
Caso o cliente exija que seja feito o agendamento do dia de entrega este agendamento
é feito, e destinado a entrega, a descarga no local indicado pelo cliente também é feito pela
Sasazaki.
Objetivo é o menor custo logístico e com a maior satisfação do cliente.
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Marketing & Vendas
A empresa adota como estratégia de marketing a ênfase qualidade do produto.
No caso do varejo a venda é feita através de lojas de materiais de construção e home
centers, para auxilio nas vendas o marketing utiliza os recursos de promotores de vendas e
mostruários em loja. Além disto, paga por tabloides para que tenha uma localização de
apresentação melhor de seus produtos, e faz divulgações em revistas especializadas em
materiais de construção.
No caso do atendimento a construtora a estratégia também a alta qualidade dos
produtos e suporte da estrutura da empresa, quanto a material de marketing é mais restrito
apenas há um catalogo para expor os produtos e serviços.
Objetivos desenvolver ferramentas que auxiliam os vendedores e fujam cada vez mais
do comparativo de preços dada a situação da empresa ter a venda focada em qualidade e não
em preço.
Serviços Pós-Venda
Assistência Técnica, Fornecimento de peças, SAC (Serviço de Atendimento ao
Consumidor), garantia de 05 anos e Instalação em Construtoras (exemplo, MRV) são
atividades que a empresa adota para manter e fidelizar seus clientes.
Objetivo: divulgar melhor este serviço que é um diferencial e apoia-lo cada vez mais.
Infraestrutura da Empresa
A empresa conta com uma infraestrutura integrada, ou seja, todos os departamentos
estão interligados entre si através do Sistema ERP – Totvs Datasul (Gerência, Planejamento,
Finanças, Contabilidade e Compras).
Quanto a estrutura da empresa conta com um parque fabril com mais de 78 mil metros
quadrados, com mais de 800 funcionários, sendo devido em setores todos com uma
supervisão acima uma gerência, posterior um diretor e o presidente.
Objetivo é uma estrutura mais enxuta assim tendo o menor custo possível.
Gerência de Recursos Humanos
A Gerência de Recursos Humanos da Sasazaki compreende as atividades desde o
recrutamento e seleção, contratação, treinamento e desenvolvimento de colaboradores diretos
e terceiros, até participação em negociações trabalhistas.
A gerência também cuida de todos benefícios da empresa como: plano de saúde, cesta
básica, restaurante interno entre outros. Além disso faz anualmente uma pesquisa de
satisfação e clima da empresa, visando ter um ambiente saudável e com funcionários
22
satisfeitos.
Objetivo do RH, é prover os recursos humanos necessários e manter os já existentes
satisfeitos.
Desenvolvimento de Tecnologia
O mercado de portas e janelas de certa forma é um mercado estático a um bom tempo,
a qual não há grandes desenvolvimentos tecnológicos e sim apenas em pequenos
desenvolvimentos mais voltados para componentes, os quais a Sasazaki sempre procura
utilizar, o foco no momento é a criação de uma norma real e efetiva para que seja cumprida,
mesmo assim a empresa busca desenvolver outros fóruns internos e externo para tentar buscar
inovações e mais valor agregado ao produto.
Hoje os maiores desenvolvimentos tecnológicos são na área produtiva, expostos em
feiras.
Objetivo: Conseguir inovações tecnológicas nos produtos de tal forma a trazer mais
valor agregado ao produto.
Aquisição
A aquisição de insumos pela Sasazaki é realizada pelo Departamento de Compras da
empresa, onde constantemente é trabalhado a parte de contrato com os fornecedores.
Primeiramente é feita a analisa com a técnica 80/20 os fornecedores com maior
impacto nas compras, após isso é feito rodadas de negociações segregando por insumo, assim
com o fornecedor que atenda aos requisitos técnicos e tenha o menor lavor, é trabalhado para
elaborar o contrato.
Posterior a situação entra no processo normal através da consulta do estoque virtual
disponível no sistema ERP e/ou a cada Pedido de Ordem de Produção.
Objetivo: Fazer a aquisição dos insumos com o menor valor possível mantendo os
requisitos técnicos, e tentando se blindar de aumentar repentinos.
23
CAPÍTULO 4: MERCADO
HISTÓRICO DO MERCADO
A utilização de aço surgiu na Inglaterra há aproximadamente 200 anos atrás, porém no
Brasil seu uso foi disseminado no final do século XIX, pois aqui ainda se preferia alvenaria e
marcenaria.
E somente com a instalação da Companhia Siderúrgica Nacional-CSN em 1946, que
de fato houve uma maior utilização deste material, pois assim, o aço que era importado passou
a ser substituído pelo aço fabricado no país.
Podemos ressaltar que nos anos 2000 tivemos um grande crescimento no mercado da
construção civil onde privilegiaram a busca por obras mais baratas, mais rápidas e com maior
qualidade.
O segmento da construção civil é o que mais consome produtos siderúrgicos no Brasil,
respondendo atualmente por 37% do mercado.
Fundada em 1943, a Sasazaki atua há 40 anos no segmento de portas e janelas de aço e
há 15 anos no segmento de portas e janelas de alumínio, ela se destaca por sua séria política
de atuação e diferencia-se pelas ações estratégicas que têm garantido a liderança de mercado.
No início fabricando portas e janelas em aço e no ano 2000 passou também a utilizar o
alumínio, que representa cerca de 20% do volume total produzido no país, e segundo a
Associação Nacional dos Fabricantes de Esquadrias de Alumínios – AFEAL nas últimas três
décadas as esquadrias de alumínio conquistou o mercado nacional apresentando os melhores
índices de crescimento comparada com demais matérias primas.
Isto se deve às características do material, pois é leve, aceita várias composições
estruturais e é de baixa manutenção, além de possibilitar diferentes tipos de pinturas, sendo
mais fáceis para harmonizar com as decorações.
O conjunto de ações mercadológicas, a força da marca consagrada e as iniciativas,
visando avanços tecnológicos, controle de qualidade, aperfeiçoamento constante da oferta de
serviços e valorização profissional, são fatores que contribuem, e certamente continuarão
contribuindo, para que o setor alcance índices de crescimento ainda maiores nos próximos
anos.
Embora o futuro seja promissor, o momento atual é de dificuldade e o segmento de
esquadrias já passava por problemas antes da crise.
Segundo Alberto Henrique Cordeiro, vice-presidente de Qualidade da Afeal —
24
Associação Nacional de Fabricantes de Esquadrias de Alumínio, existe “uma forte pressão por
produtos de baixo valor agregado e a falta de conhecimento dos consumidores e compradores
que não exigem produtos que atendam aos requisitos mínimos de desempenho, garantidos
pela norma NBR10821”.1
Porém, com o advento da Norma de Desempenho das Edificações NBR 15.575 que
exige desempenho acústico, além do órgão fiscalizador – PSQ – responsável por receber e
averiguar denúncias e realizar análises mensais em laboratório dos produtos no mercado, as
empresas que não se adequarem com esta norma ficaram pelo caminho e empresas
consolidadas que prezam pela qualidade como a SASAKI terão mais estabilidade, ou seja esta
norma é uma barreira de entrada para novas empresas sem experiência e tecnologia.
TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO
Abaixo segue a tendência dos mercados divididos para cada material:
a) PVC: Material utilizado principalmente em tubos, conexões, fios e cabos, é um
material pouco usado no Brasil e tem maior propagação pelos arquitetos que
começam a demandar estes produtos. “Não são necessariamente vendidas pelo
preço, mas pelo conceito de conforto térmico e acústico que proporcionam”. 2
b) ALUMÍNIO: As esquadrias de alumínio representam cerca de 20% do volume
total de caixilhos produzidos no país. De todos os materiais, este é o que representa
maios índice de crescimento, pois “as esquadrias fabricadas com alumínio são
esteticamente bonitas, possibilitam ampla variedade de cores e tons em pintura
eletrostática a pó ou anodização, harmonizando-se com a decoração de interiores”.
Além disto, o uso de esquadrias de alumínio padronizadas vem crescendo entre os
consumidores de baixa renda, especialmente por causa da pronta entrega: a janela
chega completa na obra, inclusive com o vidro. Pela praticidade, “os chamados
“produtos-pacote” começam a se popularizar também na faixa populacional de
1 AECWEB. O mercado de esquadrias de alumínio daqui a 10 anos. Disponível em:
<https://www.aecweb.com.br/cont/a/o-mercado-de-esquadrias-de-aluminio-daqui-a-10-anos_12818>. Acesso
em: 28 de out. de 2017. 2 AECWEB. Utilização de PVC cresce na construção civil. Disponível em:
<https://www.aecweb.com.br/cont/m/rev/utilizacao-de-pvc-cresce-na-construcao-civil_780_10_0>. Acesso em:
28 de out. de 2017.
25
menor renda. ”3
E segundo os dados mais recentes retirado do site da própria SASAZAKI, no ano de
2016 as construtoras utilizam 96,4% os caixilhos de alumínio, em segundo lugar o aço com
apenas 2% e em último o PVC com 1,6%.
c) AÇO: Segundo a Revista Metalurgia & Materiais (2002), cinco grandes setores -
construção civil, automotivo, bens de capital, utilidades domésticas e comerciais,
embalagens e recipientes - representam cerca de 86% do consumo de aço no
Brasil. Só a construção civil, o mais importante consumidor de aço no país,
respondeu em 2001, por cerca de 32% do consumo de aço. A mesma revista
aponta que o consumo per capita de aço no Brasil, de 100 kg/hab/ano, está muito
aquém dos valores observados nos níveis das economias desenvolvidas, superiores
a 400 kg/hab/ano. O baixo consumo per capita mostra que, além do crescimento
normal decorrente da regular atividade econômica, há elevado mercado potencial
que pode ser ampliado por meio da promoção do uso do aço, a exemplo do que é
normalmente feito nas economias desenvolvidas.
Segundo a Revista da Madeira (2005), no Brasil, os novos sistemas de abertura em
materiais alternativos, como alumínio, absorveram boa parte do mercado, levando o mercado
madeireiro a investir fortemente em qualidade. Apesar disso, a madeira continua sendo
reconhecida pela estética incomparável. Hoje, as janelas de madeira são submetidas às
mesmas exigências funcionais que as janelas de alumínio. Esta revista cita que para se tornar
mais competitiva, a indústria madeireira tem investido em novas tecnologias e design. Os
perfis laminados em desenho sofisticado e bom acabamento melhoram as condições de
competitividade da madeira diante de outros materiais.
*Não foram encontrados dados mais recentes para avaliação adequada. Mesmo nos sites das associações dá área.
ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Com um mercado cada vez mais competitivo, temos um setor que busca inovar nas
opções de cores, com tecnologias mais modernas para um acabamento melhor, novos
materiais sendo utilizados como o PVC, com um custo mais baixo e com um bom
desempenho, além de normas que são criadas, como a NBR 15.575 faz com que concorrentes
3 ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE FABRICANTES DE ESQUADRIA DE ALUMÍNIO. Esquadrias de
alumínio. Disponível em: <http://afeal.com.br/rev/institucional/esquadrias-de-aluminio>. Acesso em: 28 de out.
de 2017.
26
menores não consigam se adequar, abrindo espaço para empresas de grande porte como a
Sasazaki e suas concorrentes diretas que tem mais facilidade para se ajustar a normas.
Ambiente Político
Oportunidades: menores custos com salários em função da aprovação da terceirização
em atividades fins.
Norma de Desempenho das Edificações NBR 15.575 – que exige desempenho
acústico, o que faz com que as empresas do segmento tenham que se adequar.
Ameaças: Instabilidade política, pois afasta investidores do país.
Ambiente Econômico
Oportunidades: aumento do crédito e programas habitacionais como “Minha casa,
Minha vida” aumentando consideravelmente a demanda, diminuição da TAXA SELIC.
Ameaças: diminuição da renda, alto índice de desemprego e concorrência acirrada.
Ambiente Social
Oportunidades: mão de obra barata e aumento no número de construções civis
favorecendo consequentemente o setor.
Ameaças: procura por esquadrias mais baratas feitas com matérias primas de pior
qualidade, produtos não certificados pois os produtos da SASAKI são de melhor qualidade e
com preço um pouco maior.
Ambiente Tecnológico
Oportunidades: automação e robótica cada vez mais moderna e rápida, isto oferece
para a produção padronização diminuindo erros e garantindo a qualidade e linhas de créditos
para a compra de máquinas.
Ameaças: altos custos da tecnologia e altos custos em pesquisas para
desenvolvimentos de inovações tecnológicas.
ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
Rivalidade entre os Concorrentes Atuais: esta rivalidade é Alta, pois o número de
empresas competindo é grande e, dentre os três maiores concorrentes da Sasazaki, os recursos
das empresas que competem são relativamente iguais. As fábricas têm alto custo fixo e o
custo de armazenagem é alto.
Ameaça de Novos Entrantes: está ameaça é alta pois a Sasazaki não vende direto para
o consumidor pela internet e esse hábito vem se tornando cada vez mais frequente, pois no
ambiente online o consumidor conta com um número maior de variedade, estilos e materiais.
Ameaça de Produtos Substitutos: Esta ameaça é Média, pois os produtos de outras
27
indústrias podem satisfazer a necessidade do cliente com preços menores, porém, dificilmente
tem a mesma qualidade e a variedade que os produtos da SASAKI fornecem.
Poder de Barganha dos Fornecedores: É Baixo, pois existem muitos concorrentes com
preços semelhantes, além de fornecedores internacionais.
Ou seja, os produtos do fornecedor podem ser encontrados em muitos lugares.
Poder de Barganha dos Compradores: O poder é Alto, pois existem muitos produtos
substitutos, não estabelecendo uma identidade com a marca.
Quando a venda é B2B, o produto representa uma porção significativa de seus custos
totais, compram em grandes volumes.
CONCORRENTES
Esaf: Empresa fundada em 1979, localizada em Santa Catarina. Diferencial: tem
extrusão própria, produtos com qualidade um pouco inferior e valor mais barato. Sua
fabricação utiliza alumínio e plástico extrudado.
Gravia: Surgiu em 1961, na cidade de Brasília, de uma serralheria familiar. Produto de
boa qualidade, valor equiparado a Sasazaki, empresa com vários ex-funcionários da Sasazaki.
Alumassa: Fundada em 1986 e localizada em Santa Catarina, cujo diferencial é a
extrusão própria, tem maior leque de produtos em alumínio e plástico, o preço é o menor e a
qualidade é inferior.
YKK: Fundada em 26 de setembro de 1972, a YKK completou mais de 41 anos de
atividades no Brasil. Destaca-se com a linha de produtos em alumínio, trabalhando com
preços mais populares.
Serralheiros locais: competitividade por informalidade (meia nota, sem nota, entre
outros artifícios), estrutura pequena, com baixo custo fixo.
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
FATORES ESTRATÉGICOS PESO (%) EMPRESA YKK ESAF ALUMASSA
Disponibilidade de Capital
Grau Tecnológico
Economia de Escala
Qualidade de RH
Market Share
Vendas
Capacidade de Retaliação
10
10
6
10
15
20
10
8
8
6
9
12
10
7
6
4
3
8
13
9
6
5
5
2
8
10
6
8
5
4
2
8
7
6
8
28
Inovação
Restrições Governamentais
Patentes
Parcerias Estratégicas
10
2
2
5
1
2
3
2
1
2
4
1
1
2
1
1
1
2
1
1
TOTAL 100% 64% 57% 49% 44%
A avaliação foi elaborada atribuindo os pesos percentuais diretos, com a somatória no
fim fazendo a atribuição final.
O resultado em primeiro momento pode falsamente apresentar um grande domínio da
Sasazaki, porem devido aos tópicos apresentados, o que na verdade representa é uma empresa
muito bem estruturada, e a grande questão é que uma grande estrutura tem um custo que
reflete no valor do produto final, portanto a empresa tem um grande estrutura um produto de
mais qualidade e um desafio de vender este valor agregado ao um mercado que muito vezes
leva em consideração apenas custo.
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS
A participação do mercado da Sasasazaki especificamente é muito pequena, abaixo de
10%. Os 3 principais concorrentes que foram apresentados no quadro comparativo, possuem
participação entre 8 a 16%, o restante do mercado é pulverizado entre serralheiros regionais.
Para se ter uma ideia desta pulverização, uma cidade como Marilia de
aproximadamente 250 mil habitantes, possui 12 serralherias conhecidas nas cidades.
Uma dificuldade deste mercado é a informalidade, enquanto aos ditos “grandes” fazem
todos procedimentos solicitados fiscais, o mercado pulverizado nem sempre é assim.
Outro ponto que dificulta dimensionar o mercado é a questão de não haver pesquisar e
dimensionamento do mercado. Teve-se acesso aos números expostos devido a contratação da
Sasazaki de uma empresa terceira, na qual realizou um levantamento do mercado.
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Existem 2 segmentos no mercado de esquadria:
1 – Mercado do varejo, onde as esquadrias são vendidas para revendas (lojas de
materiais de construção), na qual revendem aos consumidores finais;
2 – Vendas para construtora: os produtos são vendidos para empreendimentos (prédios
em construção).
A diferenciação dos seguimentos é que no varejo é comercializado apenas itens de
catálogos padronizados.
29
Já a venda para construtoras é comercializada itens customizados, fabricados de
acordo com o projeto da construtora, e também com condições fiscais diferentes. Em um
mercado é vendido para um intermediário (varejista) e no outro mercado é comercializado
para uma classificação de consumidor final (construtora).
ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P´s)
MARKETING-
MIX
EMPRESA CONC. 1 CONC. 2 CONC. 3
Produto Grande
variedade
Media variedade Pouca variedade Pouca variedade
Preço Alto Médio Baixo Baixo
Praça Centralizada Centralizada Pulverizada Pulverizada
Promoção Media Baixa Baixa Baixa
Com a análise dos 4P’s é possível analisar as estratégias das empresas, as empresas
Esaf e Alumassa tem o mercado específico que é econômico onde não é grande variação, o
preço é baixo e o direcionamento e vender e trazer volume.
A YKK, tem o posicionamento um pouco acima, não brigando apenas pelo mercado
econômico, mas também por mercados com maiores valores agregados.
A Sasazaki aparece com a grande variedade, pois possui produtos para atender o
público econômico, médio e alto padrão, porém dada a estrutura robusta, posiciona-se sempre
com um preço mais alto, por possuir toda uma estrutura de assistência.
PROJEÇÕES DE MERCADO
A projeção do mercado, infelizmente, é de recessão, assim como a economia. O
mercado da construção civil sente os efeitos, o que afeta esta recessão é o cenário político e
econômico do país, as ações que serão tomadas para poder superar esta fase envolvem a
pulverização de clientes. Cada cliente é de suma importância, independentemente do
tamanho. Analisar novo produto, principalmente, para os segmentos que monitorarmos e
estiver em evolução. Também será analisada a possibilidade de abertura de novos canais a
serem estudados.
30
CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES
PERFIL DO CONSUMIDOR
O perfil do consumidor primário de produtos da empresa Sasazaki é em sua grande
maioria pessoa jurídica, uma vez que a empresa não possui uma política de venda direta ao
consumidor final. Dessa maneira, entre os principais clientes podemos citar: Construtoras,
Atacadistas e Revendas de materiais de construção civil. Podemos categorizar também os
consumidores secundários que são em sua maioria pessoas físicas que adquirem os produtos
através das construtoras, atacadistas e revendas citadas anteriormente.
NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR
Os consumidores em sua grande maioria necessitam de produtos com uma boa relação
de custo-benefício em referência ao preço do produto e a confiabilidade que ele representa.
Sabendo que o custo das esquadrias possui um valor significativo no orçamento final de uma
construção média, é de extrema importância obter valores mais competitivos, sem abrir mão
da qualidade e durabilidade, pois em caso de manutenção ou reparo, o produto mais barato
pode se tornar o mais dispendioso.
Entendendo esta demanda do consumidor final, as construtoras, atacadistas e revendas
também optam por produtos de qualidade e durabilidade para manterem seus clientes fiéis por
muito mais tempo.
HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR
De maneira geral os clientes de produtos da Sasazaki entendem que mais do que o
valor estrutural, as esquadrias possuem um valor estético e harmonizam com o restante dos
elementos para compor o ambiente. Os consumidores têm por hábito manterem os produtos
sempre limpos, seja com a utilização de água apenas ou em conjunto com alguns produtos de
limpeza. Dito isso, é de extrema importância que os produtos sejam resistentes a oxidação,
manchas e eventuais ataques químicos que possa ocorrer em função da utilização desses
produtos de limpeza.
Uma vez que o perfil de consumidores dos produtos Sasazaki é considerado exigente,
atitudes como reclamações referentes a eventuais problemas, devem ser evitados ao máximo,
fazendo uso de toda a qualidade e durabilidade que os produtos possuem.
PAPÉIS DE COMPRA
Na relação entre consumidor final (pessoa física) e consumidor intermediário
31
(revendas) o principal decisor da compra é o consumidor final, contudo os vendedores, bem
como os técnicos responsáveis (quando houver) são os principais influenciadores dessa
compra fornecendo as informações mais relevantes para que o consumidor final tome a sua
decisão.
Na relação entre consumidor intermediário (revendas) e fabricante (Sasazaki) o
principal decisor de compra é o consumidor intermediário que é diretamente influenciado
pelas opiniões do mercado, quase sempre traduzidas na procura dos clientes finais por
determinada marca de produto.
32
CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL
POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Análise Crítica 4.1 Recrutamento & Seleção
O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada
função e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo
disponível (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CÂMARA et al., 2003). Tanto o
recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior que é o de suprir e prover a
organização de talentos e competências necessários à sua continuidade e sucesso em um
contexto altamente dinâmico e competitivo (CHIAVENATO, 2009). Chiavenato (1999)
deixa claro quanto à participação da política interna da empresa quando diz:
“o recrutamento e a seleção não é uma atividade que deve ficar restrita à área de
Gestão de Pessoas. Quanto maior for a participação do órgão requisitante do novo
funcionário nos procedimentos, maiores serão as chances de sucesso e de
integração deste com sua nova função. As características requeridas para o cargo e,
portanto, as que se buscam e analisam-se, no candidato, devem ser objetivas, claras
e bem definidas”. Chiavenato (1999)
Determinadas fontes de recrutamento são mais eficazes que outras para preencher
determinado tipo de cargo (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005).
Recrutamento Interno
Para CHIAVENATO (2009):
“O recrutamento é interno quando a empresa procura preencher determinada vaga
ou oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários através
de promoção (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal ou
lateral) ou transferidos com promoção (movimentação diagonal. Em geral, o
recrutamento interno pode envolver: transferência de pessoal de uma posição para
outra, promoções de um nível para o outro, transferências com promoções de
pessoal, programas de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal.”
Câmara et.al. (2003) cita ainda “recomendar um amigo” que vem em adição ao
concurso interno consistindo na indicação por parte dos colaboradores da organização, de um
amigo que considerem possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago.
Esta forma é a adotada de forma prioritária pela Organização devido ao qualidade dos
resultados obtidos através deste método, na qual poderá ser entendido de forma melhor a
seguir!
33
Vantagens do Recrutamento Interno
Economia para a empresa: dispensa anúncios em meios de comunicação ou
empresa de recrutamento, custos de: admissão, integração, atendimentos de candidatos.
Rocha (1997), Câmara et.al.(2003), Chiavenato (2009).;
Rapidez: evita as demoras do recrutamento externo, da expectativa da publicação do
anúncio, à espera dos candidatos, demora no processo de admissão/demissão, etc. Chiavenato
(2009),
Fonte de motivação para os funcionários: estimula junto a seu pessoal a atitude
constante auto aperfeiçoamento e de auto avaliação (CHIAVENATO, 2009), dando
possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de evolução na carreira
(CÂMARA et.al.,2003);
Maior índice de validade e de segurança: o candidato já é conhecido, não necessita
de período experimental, de integração e indução à organização. A margem de erro é
reduzida, graças às informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários
(CHIAVENATO, 2009);
Desenvolve sadio espírito de competitividade: as oportunidades serão oferecidas
aqueles que realmente demonstrem condições de merecê-las (CHIAVENATO, 2009);
Aproveita investimentos da empresa em treinamentos (CHIAVENATO, 2009; ROCHA,
1997).;
Desvantagens do Recrutamento Interno
Pode gerar conflitos de interesses: pode criar atitude negativa nos empregados que,
por não demonstrarem condições, não realizam aquelas oportunidades, quando se trata de
chefes que não têm potencial de desenvolvimento para subir além da posição atual
(CHIAVENATO, 2009); conflitos entre colaboradores com os mesmos interesses e nas
mesmas condições (ROCHA, 1997);
Exige potencial de desenvolvimento: para poderem ser promovidos. Se a
organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco
de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições e como consequência traz
apatia, desinteresse, desligamento da organização aproveitando oportunidades fora
(CHIAVENATO, 2009);
Provocar rotatividade excessiva: caso não existam normas claras como restringir as
candidaturas a colaboradores que não tenham permanência de pelo menos um ano no cargo
34
atual (CÂMARA et.al.,2003);
Pode conduzir ao “princípio de Peter”: Na medida em que um funcionário
demonstra certa competência em algum cargo, a organização premia seu desempenho e
aproveita sua capacidade e o promove sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por
se mostrar incompetente, estaciona e a organização não tem meios de retorná-lo à posição
anterior (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009);
Já o recrutamento externo ocorre quando todas as fontes e possibilidades do interno
foram esgotadas. Aqui recomenda-se recorrer quando for necessário a contratação de cargo
da alta liderança em busca de uma maior senioridade ou experiencia do mercado.
Recrutamento Externo
O recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas com
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (ROCHA, 1997;
CHIAVENATO, 2009). No recrutamento externo há dois tipos de abordagem: a direta e a
indireta (CHIAVENATO, 2009):
Recrutamento Direto: O recrutamento direto é realizado pela empresa sendo ela
própria que recorre ao mercado através da mídia (meios de comunicação) através dos quais a
divulgação será efetuada (AIRES, 2007) podendo a empresa ser identificada ou não
(CÂMARA et.al., 2003);
Recrutamento Indireto: Quando o recrutamento direto não é eficaz, ou quando a
empresa não possui recursos próprios para efetuar recrutamento e seleção ou ainda quando
pretende distanciar-se do processo, a organização opta pelo contato com empresas
especializadas como headhunters (caçadores de cabeças) search (consultores de pesquisa
direta) e consultores de recrutamento (CÂMARA et.al., 2003).
Vantagens do Recrutamento Externo
Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização: ocasiona sempre
uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da
organização; Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente
quando a política é a admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na
empresa;
Traz novas competências para a organização: permite comprar competências
novas que a organização não tem tempo suficiente para construir internamente.
Desvantagens do Recrutamento Externo
Mais demorado do que o recrutamento interno: o período despendido com a
35
escolha e aplicação de técnicas, fontes de recrutamento, atração e apresentação dos
candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento à seleção, a exames médicos e à
documentação, liberação, etc.;
Mais caro e exige despesas imediatas em técnicas de recrutamento: envolve
anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais de salários,
encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, etc.;
Menos seguro que o recrutamento interno: os candidatos são desconhecidos, de
origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar
com exatidão;
Pode frustrar o pessoal da casa: monopoliza as vagas e as oportunidades oferecidas
pela empresa e frustra o pessoal que espera oportunidades para seu crescimento pessoal na
organização;
Geralmente afeta apolítica salarial da empresa: influenciando a faixa salarial
interna, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação
de desequilíbrio.
Uma vez definido qual método será utilizado, seguimos a seleção em etapas distintas
que para Faissal, Passos e Mendonça et al. (2009), uma delas é:
Triagem: realizado a atração, tem-se a amostra dos candidatos em potenciais. Porém
é necessário que seja feito a triagem para selecionar os que tem os requisitos para o cargo ou
que pelos menos se aproximam. Esta triagem geralmente é feita pela análise do currículo.
Após, pode acontecer uma entrevista com os candidatos que vão apontar algumas
características especificas do candidato, como: apresentação pessoal, atitudes,
comportamentos etc. Esta primeira etapa define os candidatos que estão aptos ao processo
seletivo.
Uma vez realizado a triagem, passamos pela etapa abaixo:
Seleção: de pessoas implica uma comparação entre as características de cada
candidato com um padrão de referência e uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES,
2007) com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009).
Para Martins (2007):
“A seleção consiste em primeiro lugar, na comparação entre perfis dos candidatos e
as exigências do cargo ou função, o ideal é que o perfil e a função se ajustem.
Assim, é necessária uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.”
36
O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada a
identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes
psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005) e ainda testes de
habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e técnicas de simulação
(OLIVEIRA, 2009).
Abordaremos melhor as ferramentas de seleção: avaliação psicológica, dinâmicas de
grupo, provas situacionais e devolutivas (feedback)
• Avaliação Psicológica: de acordo com Wechsler (1999), tem por finalidade o
maior conhecimento do indivíduo a fim de que sejam tomadas determinadas
decisões; ela se dá por meio de coleta de dados e interpretações viabilizadas
por meio de instrumentos psicológicos. Objetiva obter informações a respeito
de diferentes dimensões psicológicas do indivíduo, tais como: capacidades
cognitivas e sensório-motoras, componentes sociais, emocionais, afetivos e
motivacionais da personalidade, atitudes, aptidões e valores. Todo o processo
de avaliação, deve ser minuciosamente planejado. O profissional necessita
conhecer o sistema maior que é a organização para a qual está prestando
serviços ou da qual faz parte, se inteirar do subsistema dentro do qual o
indivíduo a ser selecionado atuará na organização e, ainda, conhecer as
características do cargo (dentro daquela organização específica) e as relações
que ele estabelece com outros cargos.
• Dinâmicas de Grupo: são atividades em grupo, conduzidas por profissionais
qualificados, que visam simular situações ou casos específicos, onde os
participantes vivenciam e participam com suas opiniões e sua visão pessoal
sobre as mesmas. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem
observar e avaliar as posturas e as maneiras de reagir de cada participante à
determinada tarefa, fazendo a ligação com os aspectos profissionais. A
capacidade de trabalhar em equipes tem sido muito valorizada no momento
atual (FAISSAL; PASSOS; MENDONÇA et al., 2009).
• Provas Situacionais: Elaboradas à partir das características ou peculiaridades
do cargo ou área de atuação, que segundo Bueno (1995), deve ter objetivo
claro, ou seja, perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou,
participação do requisitante; identificar situações mais comuns, repercussão
dos resultados, contexto empresarial e local, tecnologia envolvida,
37
abrangência de tarefas a serem focadas; definição da tarefa a ser desenvolvida
e a forma de avaliação; orientação ao requisitante quanto à forma de
elaboração de prova e definição de quem fará a aplicação e a avaliação, que
costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
Entrevista: Segundo Gil (2001, p.101), a entrevista é reconhecida hoje como um dos
mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto
com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se
deseja preencher. Em virtude de sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o
instrumento mais adequado para a obtenção de dados em profundidade. Ela tanto pode ser
utilizada de maneira exclusiva como para complementação de dados obtidos mediante outros
procedimentos, porém, requer-se que o entrevistador seja pessoa dotada de maturidade
emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspicácia para identificar traços de
personalidade, motivações e atitudes das pessoas. Requer-se também que saiba coletar
sistematicamente os dados, analisá-los e interpretá-los. E que conheça bem a organização e
seus dirigentes, além dos bens ou serviços produzidos.
Exame Médico: Silva (2000) destaca a importância da realização do Exame Médico
nas organizações, indica a tendência de gastos com a assistência à saúde do trabalhador para
quem administrará os serviços, e apresenta à instituição um diagnóstico da capacidade
produtiva do trabalhador, que pode ser relacionada aos custos com a assistência à sua saúde.
Redes Sociais: não poderíamos deixar de mencionar esta atual ferramenta. As redes
sociais se tornaram um excelente meio para busca de informações e até mesmo de contato
entre os candidatos e empresas. O LinkedIn também conhecido como Facebook profissional,
permite com que os candidatos busquem vagas de seu interesse, bem como empresas e
recrutadores selecionem empresas nas quais possui como referência seus próximos
candidatos.
Após realizar todas as etapas supracitadas, ocorre o momento abaixo.
Devolutivas ou feedback: Segundo Tavares (2000, p. 51), as entrevistas de
devolução comunicam o resultado da avaliação ao sujeito, permitindo a expressão de “seus
pensamentos e sentimentos em relação às conclusões e recomendações do avaliador”. O
autor conclui que, “mesmo na fase devolutiva, a entrevista mantém seu aspecto avaliativo, e
tem-se a oportunidade de verificar a atitude do sujeito em relação à avaliação e às
recomendações”.
38
Política Comercial 4.1 Recrutamento & Seleção
Reunir pessoas com habilidades diferentes e até mesmo perfis diferentes, mas, com um
objetivo em comum, exige talento e observação. Desta maneira temos uma área específica
para realização deste processo, mas com apoio do COMERCIAL para que a escolha seja
assertiva.
Sendo assim para que o processo inicie é preciso que tenhamos a definição de todos os
cargos com uma breve descrição dos conhecimentos e competências esperados para cada um.
➢ Cargos, atribuições, conhecimentos e competências
Na área comercial, existirão os seguintes cargos: Gerente Comercial, Coordenador de
Vendas, Vendedores, Televendas e Representantes.
Cargo: Gerente Comercial
Contribuição do Cargo
Tem a atribuição de dirigir e promover a articulação e coordenação das atividades de
planejamento comercial e comercialização de sua organização, abrangendo: o
desenvolvimento das estratégias de negócio, de produtos e serviços, de marketing, de
vendas; a negociação com fornecedores, parceiros e o relacionamento com clientes, bem
como a coordenação, supervisão, acompanhamento e controle das atividades funcionais da
sua área de competência.
Conhecimentos necessários
Gestão de Pessoas
Gestão de Processos
Gestão de indicadores de performance
Rotinas administrativas, financeiras, vendas e comerciais
Portfólio de produtos
Planejamento
Capacidade de analisar os diferentes contextos do seu mercado
Competências pessoais
Planejador estratégico
Pensamento sistêmico
Liderança de pessoas
Capacidade analítica
Assertividade
39
Comunicação
Execução
Foco
Gerenciar oportunidades
Cargo: Coordenador de Vendas
Contribuição do Cargo
Assegurar a excelência Comercial dos serviços ofertados e prestados por sua Equipe visando
o alcance dos objetivos estabelecidos, subsidiando a administração da Organização com
informações para tomada de decisões, bem como garantindo a uniformidade operacional e
desenvolvimento e monitoramento da Equipe.
Conhecimentos necessários
Gestão de Pessoas
Gestão de Processos
Gestão de indicadores de performance
Rotinas administrativas, financeiras, vendas e comerciais
Portfólio de produtos
Planejamento
Capacidade de analisar os diferentes contextos do seu mercado
Competências pessoais
Pensamento sistêmico
Liderança de pessoas
Capacidade analítica
Assertividade
Comunicação
Execução
Foco
Cargo: Vendedores
Contribuição do Cargo
Responsável por executar atividades relacionadas à venda de produtos ou serviços externos.
Foco na satisfação de clientes.
Conhecimentos necessários
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Produtos e serviços (portfólio, promoções)
Técnicas de atendimento
Técnicas de vendas
Domínio dos processos de trabalho
Competências pessoais
Determinação
Entusiasmo
Senso de Oportunidade
Relacionamento Interpessoal
Assertividade
Versatilidade
Foco
Comunicação
Cargo: Televendas
Contribuição do Cargo
Responsável por executar atividades relacionadas à venda de produtos ou serviços externos.
Foco na satisfação de clientes.
Conhecimentos necessários
Produtos e serviços (portfólio,
promoções)
Técnicas de atendimento
Técnicas de vendas
Domínio dos processos de trabalho
Competências pessoais
Determinação
Entusiasmo
Senso de Oportunidade
Relacionamento Interpessoal
Assertividade
Versatilidade
Foco
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Cargo: Representante Comercial
Contribuição do Cargo
Responsável por executar atividades relacionadas à venda de produtos ou serviços externos
a clientes externos.
Conhecimentos necessários
Gestão de indicadores de performance
Produtos e serviços (portfólio, promoções, políticas e procedimentos da empresa)
Técnicas de atendimento
Técnicas de vendas
Domínio dos processos de trabalho
Concorrência / Mercado
Competências pessoais
Planejador estratégico
Analista de mercado
Analisar custos e lucros
Relacionamento Interpessoal
Assertividade
Versatilidade
Foco
Gerenciar oportunidades
Comunicação
➢ Processo de Recrutamento e Seleção
Para a condução de um processo de recrutamento e seleção, o perfil da vaga deve estar
definido e deve conter informações como:
• Salário (fixo e variável)
• Benefícios
• Local de trabalho
• Horário
• Atribuições e responsabilidades
• Plano de carreira
• Competências exigidas
• Valores da empresa
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• Experiência profissional
• Conhecimentos: escolaridade, informações técnicas e/ou específicas
• Exigências legais: documentação.
a. Recrutamento
O objetivo do processo de recrutamento é atrair candidatos potencialmente
qualificados para ocupar os cargos disponíveis dentro da Organização. Esta fase é composta
por um conjunto de técnicas e procedimentos utilizados para divulgar oportunidades de
trabalho, garantindo assim candidatos potenciais para a seleção. A eficácia do processo
depende da clareza do perfil da vaga, das fontes utilizadas, da dinâmica do mercado de
trabalho (oferta e procura) e da atratividade que a empresa e a vaga despertam nos potenciais
candidatos.
O recrutamento pode acontecer de duas maneiras:
Recrutamento Interno: Realizado dentro da própria Organização, podendo ocorrer
através de divulgação interna aberta ou fechada, com convites específicos a alguns
colaboradores, remanejamentos, promoções, transferências, banco interno de talentos, etc.
Recrutamento Externo: Neste processo, a Organização / empresa procura preencher a
vaga disponível com pessoas que não atuam internamente que estejam disponíveis ou
empregadas, atraindo-as pelas seguintes técnicas:
• Consulta de currículos que muitas vezes a própria Empresa possui de candidatos que
procuram espontaneamente a empresa ou já participaram de outros processos
seletivos;
• Apresentação de candidatos por parte da própria equipe (indicação);
• Contatos com outras empresas do varejo, como, por exemplo, trocar currículos e
indicações com outros empresários varejistas da sua cidade;
• Contatos com agências de emprego;
• Anúncios em jornais, rádio, revistas e internet.
b. Pré-Seleção
A pré-seleção ocorre com a análise de currículos onde identificamos os objetivos
profissionais, qualificações, habilidades, dados pessoais, formação, conhecimentos, idiomas,
trajetória profissional, permanência nos empregos anteriores, atribuições e responsabilidades
desenvolvidas, principais realizações e resultados atingidos, entre outros.
43
É aqui que definimos se os candidatos possuem os pré-requisitos básicos para iniciar o
processo seletivo.
Caso ocorrer uma entrevista que podemos considerar de pré-seleção que também pode
ocorrer por telefone, será com o intuito de estabelecer um primeiro contato com os candidatos
para obter informações complementares ao que foi apresentado. Tal atitude pode ser utilizada
também de forma a permitir a observação de fatores como: facilidade de expressão, forma de
exposição do próprio conhecimento e experiência, coerência com os dados apresentados nos
documentos, grau de compatibilidade com o perfil desejado, expressões e comunicação.
c. Seleção
São aplicadas algumas técnicas de seleção dependendo do cargo pretendido como:
• Questionários pessoais: é solicitado ao candidato os seus principais resultados e
realizações no emprego anterior, quais eram suas funções, o que se fazia. Como é sua
vida social, sua vida em família, costumes, preferências, cultura, etc.
• Avaliações psicológicas: há um conjunto de testes que se pode aplicado como por
exemplo um método no qual avaliamos traços de personalidade do candidato, podendo
até detectar possíveis desvios de condutas. Entre outros testes de aptidões, raciocínio
lógico, atenção concentrada, dentre outros.
• Dinâmicas de grupo: atividades de resolução de problemas em grupo com o objetivo
de avaliar o desempenho do candidato e principalmente detecta comportamento e
competências compatíveis ao cargo bem como avalia-lo em grupo, como atua em
equipe.
• Provas situacionais: simulação de problema semelhante às encontradas no cargo, na
qual o candidato é solicitado a dar sugestões de solução.
• Devolutiva ou Feedback – é a resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a
sua situação no processo. Através disto o candidato pode saber os motivos pelos quais
ele foi ou não escolhido pela empresa.
d. Entrevista
Ocorre com o levantamento das informações do candidato. É elaborado um roteiro de
entrevista com também perguntas comportamentais.
A entrevista visa aprofundar as informações do currículo e entender as aspirações do
candidato. Este contato ocorre com primeiramente com o RH da própria empresa ou de uma
44
empresa de seleção e recrutamento contratado para tal (depende do cargo). E o próximo passo
é uma entrevista com seu líder direto.
e. Exame Médico
Todos os cargos são exigidos exames admissionais, porém, alguns cargos exigem
muito do profissional e, nesse caso, é preciso que a pessoa esteja bem de saúde ou não seja
comprometida com as tarefas que exercerá. Mas, também são solicitadas avaliações de saúde
periódicas e mais específicas para o candidato.
f. Análise e Avaliação da Entrevista
Não há uma maneira convencional de se pontuar competências. Cada entrevistador /
selecionador pode escolher a melhor forma para indicar o grau de presença de determinada
competência no candidato e padronizar seu uso.
Para efeitos de comparação e escolha, normalmente, utilizam-se as mesmas perguntas
para todos os candidatos e, também, se confere uma pontuação para cada uma das
competências analisadas de acordo com a intensidade em que se evidenciaram ao longo das
entrevistas.
Utilizamos um exemplo de uma régua de alcance para se pontuar as competências:
“Descrição da régua de alcance:
1 = tem muito baixo domínio da competência
Apresenta dificuldade acentuada para lidar com situações que exijam seu uso. Não
transmite segurança, nem demonstra recursos internos para adotar um modelo próprio de
atuação. Não consegue executar as atividades sozinho, tem grandes dificuldades.
2 = tem baixo domínio da competência
Apresenta perspectiva limitada e pouca coerência nas ações. Posiciona-se com suporte,
mas não transmite maturidade requerida. Gera muito retrabalho. Apresenta algumas
dificuldades em quase todas as atividades.
3 = tem domínio básico da competência
Apresenta habilidade em dar respostas com segurança em situações rotineiras e
previsíveis. Posiciona-se adequadamente, ocasionalmente solicita suporte nos assuntos
rotineiros e necessita de suporte em assuntos de maior complexidade. Gera alguns retrabalhos.
Conduz sozinho as atividades básicas, mas ainda evidências dificuldades específicas.
4 = tem domínio pleno da competência
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Apresenta habilidade e desenvoltura para atender os requisitos exigidos. Posiciona-se
adequadamente e com autonomia nos assuntos rotineiros, solicita suporte para assuntos com
complexidade.
Necessita consolidar seus conhecimentos. Executa satisfatoriamente a maioria das
atividades, com dificuldades localizadas.
5 = tem domínio elevado da competência
Apresenta habilidade e desenvoltura para atender os requisitos exigidos e assuntos de
complexidade maior. Posiciona-se adequadamente com estilo próprio e maturidade. Não
apresenta dificuldades e tem autonomia de execução.
6 = tem domínio extraordinário da competência
É reconhecido por sua maturidade pelos superiores, pares, subordinados e
fornecedores. Posiciona-se quando solicitado como orientador e também opina em situações
complexas que exijam o uso da competência. Tem grande desenvoltura e autonomia de
execução, sendo solicitado como fonte de consulta e orientação. ”
Vale ressaltar que ter um conjunto de notas altas não significa que temos o melhor
candidato, mas, que, quanto maior a nota, maior a evidência da presença de uma competência.
Essa metodologia serve de comparação com os outros candidatos.
Este, por exemplo, pode ser um dos métodos de desempate. Aquele que que tiver uma
pontuação maior de uma determinada competência que julga ser a mais importante para o
cargo no qual foi selecionado para participar do processo.
Análise Crítica 4.2 Treinamento & Desenvolvimento
Ter um planejamento, execução e acompanhamento dos treinamentos para a equipe
comercial é essencial, visto hoje estarmos vivendo em um mundo extremamente competitivo
e que estão atentos a qualquer mudança de cenário que venha a acontecer e prontos para se
redirecionarem com velocidade. Segundo Almeida (2007) “as funções de treinamento e
desenvolvimento de pessoas nas organizações adquire um papel de preparação de indivíduos
para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam”.
Ultimamente visualiza-se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para
ampliação de competências que aumentam a produtividade e a criatividade, como também, à
competitividade no atual mercado. Quando uma empresa investe em treinamento e
desenvolvimento ela cria uma abordagem de atendimento, vendas e até mesmo pós vendas e
46
assim cria-se equipes mais completas no sentido não só de conhecimento de ferramentas
como também em sentido emocional, pois o treinamento e desenvolvimento faz com que os
colaboradores se sintam importantes dentro do cenário do mercado em que atua, e o
empoderamento e confiança que criam no negócio, faz com que eles se sintam capazes de
aumentar em muito os resultados da empresa. Para eles, é como se eles mesmos fossem os
donos do negócio.
No entanto, temos que padronizar a realização de tais treinamentos e para isso
devemos identificar primeiro quais os gaps, realizar um diagnóstico para buscar onde está a
necessidade de treinamento em cada área dentro da empresa. Identificando-as, temos que
criar um sistema de treinamento e desenvolvimento que capacite os funcionários que
converse com os objetivos trazidos por este diagnóstico e que ao mesmo tempo, não se perca
com o tempo, que seja sempre reanalisado como uma reciclagem, para que, cada vez mais
tenhamos funcionários capacitados e atualizados para a sua função. Portanto é necessário
ressaltar a distinção destas duas palavras: treinamento e desenvolvimento apesar de
entendimento e técnicas que possam ser semelhantes.
Para Volpe (2009), treinamento remete a um processo educacional de curto e médio
prazo, aplicado de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem
conhecimentos, posições e habilidades em função de objetivos previamente definidos dentro
de uma instituição organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem
prejudicar ou influenciar em seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado
mediante um processo dinâmico de melhoria, que implica em uma mudança na evolução, no
crescimento, incremento e avanço de uma nova tecnologia.
E para Almeida (2007), as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizações, adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de
suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no
treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de competências que
aumentam a produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no atual
mercado.
O treinamento tanto pode ocorrer para transmissão de informações, desenvolvimento
de habilidades, desenvolvimento ou modificações de atitudes comportamentais ou até mesmo
para desenvolvimento de conceitos.
Para que tudo isto aconteça é necessário haver um ciclo para sua realização.
CHIAVENATO (2010) mostra as etapas deste ciclo como: diagnóstico, programação do
47
treinamento, implementação, avaliação.
Diagnóstico: ocorre o levantamento das necessidades ou carências da Organização,
por exemplo: novo sistema na empresa, nova máquina, nova função ou talvez, muitos erros
acontecendo e atrasando a produção ou não tendo a qualidade que queríamos, problemas de
relacionamento entre as pessoas, elevado número de acidentes, comunicação deficiente. Para
que isto aconteça, utilizamos de diversas técnicas como questionário de pesquisas, avaliações
de desempenho, a própria observação de gestores, relatórios, registros, etc.
Programação do Treinamento: para que as necessidades sejam atendidas. Uma vez
identificado o problema, sistematizado e fundamento é realizado um planejamento para sua
execução. Aqui é necessário definirmos: o que deve ser realizado, como, quem deve ensinar,
quem deverá aprender, se será e-learning ou presencial, se presencial, qual local será
realizado o treinamento, além de qual material será aplicado, qual a ferramenta utilizada para
desenvolver as necessidades identificadas dentro do problema. Esta programação requer um
maior detalhamento como qual a abordagem que será utilizada, o objetivo que deve ser claro,
se será dividido em módulos, qual o método que será aplicado, e de que forma será avaliado.
Implementação: uma vez realizado o plano de ação para o treinamento, vamos a
ação em si, aplica-lo de forma específica para cada área, para cada defasagem.
Avaliação: Aplicado o treinamento vamos a parte da avaliação. Vamos a análise de
seu resultado, se naquilo para o qual ele foi proposto, o objetivo foi atingido. Por exemplo:
houve melhora no relacionamento entre as pessoas, se diminuiu o atraso na produção e o
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número de acidentes, se a comunicação é eficiente, enfim, vamos analisar se a expectativa foi
atingida. Se caso não retornamos ao plano de ação e temos de rever a pauta e identificar o
que favoreceu a dar errado aquele plano e refazê-lo. Se favorável vamos a padronização do
mesmo, para que possa fazer parte dos cursos de treinamento da empresa e sempre
atualizados conforme forem surgindo novas necessidades.
Para que possamos treinar e desenvolver pessoas, adotamos alguns métodos e
técnicas que são utilizados, auxiliando na formação e capacitação, que são eles:
Programa de integração de novos colaboradores: preparação de funcionários
recém-admitidos com o intuito de terem a Oportunidade de conhecerem a história da
empresa, de se conectarem com ela. Suas principais normas e apresentação das funções que
serão executadas por eles. Este é um fator imprescindível para o início de qualquer
colaborador, pois isto o mantém motivado, ocorre um sentimento de pertencimento no qual
poderá reduzir o desinteresse no momento inicial.
Programas de estágio: formação de funcionários com escolaridade de nível técnico
ou superior, tem como principais vantagens à relação custo-benefício e a possibilidade de
preparação de profissionais com a “cara” da empresa.
Cursos regulares: “Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na
atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os
públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de
média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma
definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de
remédios errados e o consequente desperdício de recursos.” Muito destes podem ser
encontrar em plataformas de EAD na qual o colaborador realiza quando quiser ou definido
pela empresa já um cronograma estabelecido.
Palestras: “As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional,
no caso de eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no
caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com
custos reduzidos. As palestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são
poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos
diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante”.
Dinâmica de grupo: Esta ocorre quando necessário, mas faz muito parte das reuniões
de Equipe. “Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na
preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas
49
trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de
treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. As dinâmicas se
aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço”.
Dramatizações: este tipo de técnica está presente principalmente no escopo da área
comercial pois é “destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmente
utilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente
ministrado, ou seja, e uma técnica essencialmente para uso combinado”.
Rotação de cargos: é realizado a movimentação dos colaboradores em posições que
serão desenvolvidas habilidades necessárias para execução e entendimento de determinado
cargo, além de desenvolvimento de novas competências e adquirir conhecimento. Esta
rotação pode ocorrer como forma provisória de promoção ou até mesmo esta pessoa pode ser
transferida, mas com prazo curto previamente determinado. Além destes ganhos, isto gera
empatia de uns com os outros.
Jogos de empresa: “equipes competem umas com as outras, tomando decisões a
respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo
(mas não exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar
desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se
situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão
fortemente presentes”.
Educação Corporativa: funciona como um centro de desenvolvimento interno que
tem como objetivo cuidar não somente com o fator qualificar, mas também com a
“apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os
colaboradores desta Organização possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu
ambiente de trabalho. Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado
permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que
adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula
corporativas em infraestruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de
alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados, criar relacionamentos mais
profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização
para um novo futuro”.
Além das elegidas para a Organização em questão, também há no mercado diversas
outras técnicas muito utilizadas para grandes empresas. Neste caso é preciso ter um sistema
que converse com os seus objetivos, bem como profissionais qualificados para a execução
50
dos mesmos. Seguem eles:
Coaching: “é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre
o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde
o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da
identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e
superação de suas fragilidades. O coach atua encorajando e/ou motivando o seu cliente,
procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências
profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos,
transformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações”.
Programa de trainees: “planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes
desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado
por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades
previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao
seu desempenho”.
Para que tais investimentos em treinamento e desenvolvimento funcionem, as
organizações devem perceber cada vez mais o valor de seus funcionários.
O que antes era descartável, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o
homem, enquanto funcionário, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode
gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem que pode ser definida
como a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que
acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998,
p. 33).
Uma organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na aquisição
e na transferência de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e percepções (KIERNAN, 1998). Segundo FLEURY e FLEURY (1997), o
processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos mapas
cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente
externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a
efetividade do aprendizado. São necessárias as seguintes disciplinas para o processo de
inovação e aprendizagem organizacional:
Domínio pessoal: Por meio do autoconhecimento o indivíduo tem condição de
aprofundar seus objetivos, concentrando esforços e passando consequentemente a ver a
realidade de forma objetiva.
51
Modelos mentais: São ideias e imagens que contribuem para influenciar o indivíduo
quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos. Neste ponto temos os que podem
potencializar o colaborador ou limitá-lo.
Visões partilhadas: Dá-se a partir da percepção de um objetivo como concreto e real.
Neste ponto o indivíduo passa a querer aprender por iniciativa própria e não mais por
obrigação.
Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A
apresentação de ideias por parte dos membros integrantes é fundamental para um raciocínio
comum.
Pensamento sistêmico: Esta disciplina contribui para que se faça uma análise do
todo e não das partes individualmente.
E como tipos de aprendizagem organizacional, trago alguns conceitos de acordo com
Guns (1998):
Aprendizagem de tarefas: Orienta para o desempenho e a valorização de tarefas
específicas.
Aprendizagem sistêmica: Diz respeito aos processos da organização e o seu
desenvolvimento e melhorias.
Aprendizagem cultural: Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores,
convicções e atos.
Aprendizagem de liderança: Está voltado para a gestão e liderança de pessoas,
grupos e unidades de empresas de maior porte.
Aprendizagem de equipe: Orienta para a eficiência na prática da função, mostrando
também como se faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.
Aprendizagem estratégica: Este tipo de aprendizagem está focado nas estratégias da
organização, como se dá o seu desenvolvimento, sua implementação e prováveis melhorias.
Aprendizagem empreendedora: Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes,
como se estas fossem microempresas.
Aprendizagem reflexiva: Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na
organização.
Aprendizagem transformacional: Orienta para as formas de se realizar mudanças
dentro da organização que surtam efeitos significativos.
Quando a empresa consegue criar um padrão de treinamento e desenvolvimento e
consegue inseri-lo na empresa de forma a chegar a ser encarada como uma organização que
52
aprende, teremos alcançado o ápice para que tal organização possa estar sempre antenada no
mercado e em como tratá-lo para não perder espaço.
Política Comercial 4.2 Treinamento & Desenvolvimento
Ter um planejamento, execução e acompanhamento dos treinamentos para a equipe
comercial é essencial e necessário, bem como, ficar atento às principais tendências e técnicas
do mercado é essencial para o profissional de vendas. Isso vai melhorar o espírito de equipe,
permitir que participem e se motivem mais, além de permitir uma frequente atualização do
material de apoio para a sua realidade específica e a sensação de valor que terão perante ao
Investimento realizado pela empresa.
O treinamento para a Equipe Comercial também cria um padrão de abordagem e
atendimento.
A Organização tem um cronograma implementado não só para novos integrantes de
reciclagem, com “workshops” sobre os assuntos, vídeos, estudos de caso e qualquer outra
técnica e ferramenta que colaborem para auxiliar cada vez mais a execução do que está
programado. Estes métodos são tão necessários para a manutenção do alto desempenho que
são presentes em seu mercado. Portanto, acreditamos “que todo treinamento deve ser
considerado como um Investimento”. Porém, como dito anteriormente, precisa ser
acompanhado para mensurar o retorno deste investimento. É preciso ser medido e comparado
com indicadores de desempenho. Seja ele de integração, de reciclagem, de técnicas de vendas,
de lançamentos de produtos.
O treinamento na empresa não é responsabilidade exclusiva do RH, é uma
responsabilidade e necessidade de todos os envolvidos.
A responsabilidade de ministrar o treinamento é da área responsável de Educação
Corporativa / Treinamento da empresa e/ou do Coordenador de Vendas perante a Equipe
Comercial. Aqueles responsáveis são chamados de Multiplicadores ou facilitadores.
Como métodos para se aplicar conhecimento, temos diversos como:
a. Treinamentos presenciais: Aulas expositivas, workshops e palestras. Permitindo maior
sinergia entre a Equipe quando possível reunir todos ou pelo menos a grande maioria.
Um grande exemplo é o que temos que chamamos de CAMISA 10, quando
identificado uma pessoa que possui potencial e tendência a se tornar um líder. Este
quando selecionado, em um prazo determinado pode vir assumir uma “cadeira” de
liderança, pois possui como objetivo o desenvolvimento de gestão de Pessoas.
53
b. Treinamentos à distância: cursos virtuais (e-learning, vídeos) disponibilizados em
portal (extranet, página exclusiva aos colaboradores) ou através de apostilas,
atividades disponíveis para download. Esta página possui uma plataforma de EAD
ensino a distância, reúne todos os treinamentos à distância. Possui recursos inovadores
para ajudar na aprendizagem de todos, permitindo o controle, o planejamento, a
implantação e a avaliação de cada acesso ao sistema. Estes reúnem treinamentos de
forma mais rotineiras e pontuais sem a necessidade de ser presente.
Os treinamentos são elaborados para atender às necessidades de preparação e
qualificação dos cargos. Portanto, quando o colaborador é convocado, sua participação é
obrigatória, seja ela presencial ou a distância.
Os presenciais podem ocorrer a cada 3 ou 6 meses depende do tema a ser tratado e os à
distância ocorrem a cada mês, reforçando o foco primário da empresa de acordo com o mês
vigente, ou quando ocorrer algum lançamento de produto.
O coordenador de Vendas é o grande responsável coordenar estes treinamentos ou
definir quais são e quais devem fazer parte da rotina profissional da sua Equipe. Bem como
assegurar a participação de cada colaborador que compõe seu time.
Tal responsabilidade ocorre para “nivelar seus funcionários com as normas de atender
o cliente na empresa, coordenar os funcionários, gerenciar as atividades de vendas relativas a
estratégias e diretrizes para comercialização dos produtos da empresa, desenvolver estudos
sobre potencial de vendas por região, visando à ampliação do volume de negócios, atuar na
correção e implantação de procedimentos, garantir o planejamento de como os clientes devem
ser atendidos e também a coordenação dos funcionários responsáveis por esse atendimento
visando corrigir comportamentos dos colaboradores dentro do ambiente de trabalho, além de
posicionar melhorias para o setor.”
E para avaliar o resultado destas ações de treinamento são realizadas provas de teste de
conhecimento e simulações sobre o conteúdo abordado.
Perfil de Competências Desejado do Vendedor
Identificação Desenvolvimento Mensuração
Conhecimentos Produto
Mercado
Workshop
Manual técnico
Estudos setoriais
Aplicação de testes
Habilidades Negociação Jogos Simulação
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Persuasão Simulação
PNL
Indicadores de
resultados
Demonstrações
práticas
Atitudes Pró-atividade
Foco
Dinâmicas
Mindfulness
Observação
Análise Crítica 4.3 Administração de Vendas
O papel do gestor dentro da organização é fundamental, visto que é ele quem vai
direcionar toda a operação. Isto envolve todo um planejamento que o gestor deve
desenvolver com antecedência e ter o controle se houver contratempos. O gestor
desempenha vários papéis dentro da empresa. Embora o papel principal, do ponto de vista da
empresa, seja fazer a máquina girar, para que isso aconteça, o gestor muitas vezes, será pai,
psicólogo, coaching, entre muitos outros papéis que assumirá e desempenhará com o tempo.
Donnelly et al (2000:583) consideram que
“os gestores são chamados para gerir trabalho, pessoas e operações. Espera-se que
planejem, organizem e controlem pessoas, grupos e organizações. Que motivem
pessoas e grupos, que sejam líderes e que sintam, reconheçam e promovam
mudanças. Que utilizem a informação para tomar decisões que afetam direta ou
indiretamente a eficácia da produção e das operações”.
Os gestores desempenharão papéis que abrangerão comportamentos interpessoais,
relativos a relação humana, comportamentos referentes ao movimento da informação e
comportamentos decisórios, relativos a tomadas de decisão, a ação propriamente dita.
Dentro de comportamentos interpessoais, o gestor é o Representante, ou seja,
legalmente na assinatura de documentos e no social, na arte de receber e socializar com
visitantes e convidados. O gestor é Líder, responsável pela motivação e incentivo dos
subordinados. E ainda o gestor é o Elo de Ligação, ou seja, cria, mantém e desenvolve redes
exteriores de contatos e informadores, que lhe fornecem favores e informações.
No comportamento informativo o gestor assume o papel de monitor, ou seja, não
precisa conhecer a fundo uma área da empresa, como um técnico, mas deve saber um pouco
de tudo e se inteirar da informação através de relatórios, contatos pessoais, jornais e outras
fontes de informação. O gestor é disseminador, ou seja, transmissor de informações obtidas
dos trabalhadores e fontes externas e disseminadas através de reuniões, telefonemas, notas. E
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ainda é porta-voz, veiculando a informação para fora da organização, informando
stakeholders ou interessados na empresa sobre a performance, planos, políticas, ações,
resultados, entre outros.
No comportamento decisório o gestor assume o papel de empreendedor, ou seja, ele
prepara a mudança, que pode ser compra de novo equipamento, reestruturação da
organização da empresa, entre outros. O gestor ainda é gestor de turbulência, pois ele que
toma as medidas corretivas para resolver os possíveis distúrbios que possam surgir na
empresa. E ainda é afetador de recursos, pois é ele quem direciona os recursos da empresa e
faz isso de três maneiras: através de calendário, estrutura organizacional e controlando a
distribuição. E por último o gestor assume papel de negociador, participando em reuniões de
negociação com propósito de troca de recursos no momento, por outros, quer sejam
financeiros ou materiais.
Atualmente o gestor é responsável por gerir toda a estrutura da empresa, que vai
desde lucro até pessoas. Mas nem sempre foi assim. Em seu artigo, Daiana Mildeberger
(2001) ¹ afirma que “há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de
forma mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da
tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são
chamados de colaboradores, e os chefes de gestores e gerir pessoas não é mais um fator de
uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e
obediência e sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e
tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento.
A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do
setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.
Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou marcado
pela busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em
um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança econômica.
Isto fez surgir organizações com características que privilegiam a capacidade de
aprendizagem tão necessária à nova realidade.
¹ Informação disponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-
evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais>. Acesso em 12
maio2018.
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Torna-se imperativo que a área de recursos humanos da empresa esteja alinhada à
estratégia empresarial, assim as organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de
torná-los peças-chave do processo e é com esse cenário que as organizações devem ter a
visão que o capital Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim surgem novos
conceitos de recursos humanos, como a Gestão de Pessoas.”
Nos nossos dias se torna quase impossível termos na empresa, como se dizia antes,
um chefe. Não cabe mais nos nossos dias uma gestão do “manda quem pode, obedece quem
tem juízo”. Vemos que as empresas que ainda contam com tais “gestores” em seus quadros
tendem a perder os colaboradores chaves da organização, pois, hoje as atribuições dos
gestores são maiores que apenas mandar, eles são os exemplos, lideram pelo exemplo, pela
empatia e suas atribuições não são mais somente dar ordens. Eles têm que entender a
necessidade do mercado, dar direção, fazer a empresa crescer, ou seja, ganhar participação
em seu mercado, dar lucro, entender as necessidades dos colaboradores e tentar ao máximo
satisfazê-las. Tem que perceber quando há necessidade de desenvolvimento maior em
determinada função, desenvolver treinamentos. Então, aquela ideia passada do chefe sentado
na cadeira somente dando ordens, cai por terra, quando olhamos o que as empresas esperam
de um gestor hoje.
E para isso, para se ter um gestor, vemos como foram se formando as teorias de
liderança. Para alguns autores, liderança tem sido definida em termos de traços, para outros,
o estilo de influência é o importante e ainda outros as contingências em que a liderança se
insere.
Teoria de Lideranças e seus comportamentos
Para entendermos melhor, na Teoria de traços, quem tivesse certas características
inatas seria um líder, se não nascesse com esses traços seria liderado. Enfatizava a figura do
líder e suas qualidades pessoais. Só exerceria liderança quem tivesse os traços físicos,
intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Então pela teoria de traços a liderança é
considerada um somatório de características pessoais. Segundo antropólogo Francis Galton,
1869, “a liderança é uma exclusividade de um número reduzido de indivíduos, mérito de
pouco e reflexo de traços imutáveis que não podem ser desenvolvidos”. Porém, no século 20
57
surgiram defesas de que tal Teoria não tem sentido, o que traz dúvidas a qual caminho seguir.
Já no estilo de influência ou Teoria Comportamental, fala-se sobre a natureza da
liderança e as consequências práticas do comportamento do líder.
Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderança foi coordenado por
Lewin (segundo Robbins e Coulter, 1998), que identificou três estilos básicos: autocrático,
democrático e o laissez-faire.
O autocrático é do líder centralizador, que toma decisões unilaterais, determina
tarefas, métodos de trabalho, sem muita participação dos liderados. O democrático, o líder
envolve os liderados nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, delega
autoridade e usa o feedback como forma de treinar os liderados. Já o laissez-faire, deixa os
liderados completamente à vontade para decisões dobre o trabalho a serem realizados e como
executá-los.
Na prática, vemos que um líder traz uma combinação de estilos, por isso, estudos
posteriores a respeito de liderança se preocuparam em pesquisar qual o comportamento do
líder que obtinha maior eficácia e esses estudos propiciou o surgimento de modelos e
programas com objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e preocupados
com a produtividade (Vergara, 2003).
E esse estudo se ampliou e criou-se dois estilos básicos de liderança, a orientada para
a tarefa e a orientada para as pessoas.
O líder orientado para tarefa apresenta comportamentos como: focaliza o trabalho,
cumprimentos de prazos, padrões de qualidade, economia de custos, necessita cumprir metas,
superar a concorrência e desempenho passado, esclarece responsabilidades individuais e
distribui tarefas.
Já o líder orientado para pessoas apresenta os seguintes comportamentos: focaliza o
funcionário, enfatiza relações humanas, desenvolvimento da capacidade de trabalhar em
equipe, ouve, presta atenção, apoia os funcionários.
Analisando bem esses dois estilos de líder, orientado para a tarefa e orientado para as
pessoas vemos que um bom líder tem um pouco dos dois.
Daí o estudo da liderança situacional, que segundo artigo de Carlos Basso sobre
estudos desenvolvidos por Hersey & Blanchard (19977), “há quatro níveis de
58
desenvolvimento do liderado (que expressam competência x empenho) e isso exige
diferentes estilos pelo líder em função da maturidade demonstrada pelo liderado. Os líderes
bem-sucedidos conseguem adaptar seu comportamento para atender às necessidades de seus
liderados. Para isso, reconhecer a maturidade do liderado em relação a situação, é
fundamental. Maturidade aqui é expressa pela capacidade de execução do trabalho versus a
motivação do subordinado em relação à situação/ tarefa a executar. No dia a dia, o líder tende
a enfrentar situações em que há variação tanto na capacidade quanto no empenho pelos
liderados para realizar as tarefas.
A variação na capacidade ou na motivação do liderado em realizar, vai exigir
diferentes estilos pelo líder. Cabe a ele, portanto, identificar, em razão do nível de
maturidade do liderado se deve dar ênfase na direção (orientação ao subordinado) ou ênfase
no apoio (incentivo ao subordinado) na execução da tarefa.
Assim, para subordinados com baixa competência e alto empenho, o líder deve
fornecer direção para desenvolver suas habilidades.
• para subordinados com alguma competência, mas baixo empenho, o líder deve
fornecer direção e estímulo para continuar a desenvolver as habilidades e
restabelecer o empenho.
• para subordinados com média a alta competência e empenho variável, o líder
deve fornecer apoio para estimular a motivação e a autoconfiança.
• para subordinados com alta competência e alto empenho, o líder deve delegar
responsabilidades.”¹
Vemos na liderança situacional uma maior participação do líder, no sentido de que
este deve conhecer plenamente o que será realizado, ou seja, o trabalho em si e quem será
apto para realizá-lo desde condições físicas e emocionais para a tarefa.
No entanto, sendo a liderança um processo de influência, é necessário que o líder
modifique intencionalmente o comportamento de outras pessoas, o que é possível por meio
do modo como usa o seu poder ou autoridade, surgindo assim os estilos de liderança abaixo:
Liderança Carismática: baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao
líder quando observam determinados comportamentos. As características fundamentais
citadas em Robbins, 2002:398 são: autoconfiança; visão, ou seja, meta idealizada que propõe
um futuro melhor que o status quo; habilidade de articulação; forte convicção;
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comportamento fora do habitual, ou seja, atitudes vistas como modernas, não convencionais
e não contrárias as normas; agentes de mudança; sensibilidade ao ambiente.
Liderança Visionária: aquela que olha para o amanhã com outros olhos e sob óticas
diferenciadas. “Trata-se de um líder que possui visão de águia e consegue “prever o futuro”,
se preparar para mudanças, desafios e oportunidades, além de calcular riscos antes mesmo
que eles aconteçam. O líder visionário consegue enxergar o potencial máximo de sua equipe,
por isso está sempre motivando, engajando e propiciando o crescimento de cada um para o
alcance de resultados cada vez mais extraordinários”² segundo JR Marques (2017).
Liderança Transformacional: está mais voltada para o crescimento e o
desenvolvimento dos colaboradores, com base em valores, como justiça, dignidade, moral e
liberdade. O líder transformacional espera que seus colaboradores promovam uma mudança
de comportamento de acordo com a mudança do seu nível de consciência a respeito da
organização, segundo Cavalcanti et al. (2006, p. 121).
Liderança baseada em princípios: aquilo que o líder prega deve ser compatível com
a vida que leva. Essa liderança é a do líder voltado para como ser, aprendeu mais do que ao
como fazer, está focado em como desenvolver caráter, princípios, qualidade, coragem, sabe
que as pessoas estão no centro da organização e demonstra este saber por meio de palavras,
condutas e relacionamentos.
Liderança Servidora: significa estar a serviço das pessoas e estar preocupado com o
seu bem estar e com o seu desenvolvimento pessoal. A visão de servir cresce à medida que
faz com que seus liderados se desenvolvam e também cresçam. Macgee-Cooper e Trammaell
(2002), mostram cinco atitudes básicas da liderança servidora: ouvir sem julgar; ser
autêntico; construir comunidade, apreciar as pessoas com quem trabalha, criando e
fortalecendo vínculos, construindo clima agradável e familiar; partilhar poder, delegar e
partilhar com a equipe poder decisório; desenvolver pessoas.
Vimos até agora os tipos de liderança existentes e como os líderes podem cada vez
mais serem melhores gestores.
¹ Informação disponível em <https://www.crbasso.com.br/blog/principais-estilos-de-lideranca/>.
Acesso em 02 mai. 2018.
² Informação disponível em < http://www.jrmcoaching.com.br/blog/conheca-as-principais-
caracteristicas-de-uma-lideranca-visionaria/>. Acesso em 19 mai.2018.
60
A importância do feedback
Na gestão algo fundamental também é o processo de feedback, que é a comunicação a
uma pessoa ou grupo sobre como sua atuação está afetando as pessoas e deve seguir algumas
observações:
• imparcialidade: ou seja, não conter julgamento de valor, ser mais pessoal,
mais descritiva, mais motivadora;
• aplicabilidade: deve enfocar algum aspecto comportamental que está ao
alcance do receptor modificar em si mesmo;
• especificidade; oportunidade, ser dado o mais rápido possível ao perceber o
comportamento ou fato ocorrido, mas levar em consideração o local e o
momento psicológico do receptor;
• diretividade, ou seja, se foi você quem observou o fato, você e não outra
pessoa deve dizer isso ao receptor.
Segue um exemplo da maneira correta a ser feita, utilizando as observações acima:
Um feedback bem aplicado que constrói é aquele que tem a combinação
verdade/amor, ou seja, tanto o comunicador, quanto o receptor tem a sensação de
amadurecimento, criação e empatia após um contato como esse.
Já um feedback destrutivo é aquele que tem a combinação mentira/amor, ou seja,
falso sentimentos de proteção ao outro, suas palavras e ações visam preservar o outro de
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coisas ou situações desagradáveis. E, em vez de se posicionar como um facilitador e
coordenador do crescimento da pessoa, o gestor se posiciona como direcionador e muitas
vezes decide no lugar do outro.
E para que um gestor saiba se tornar um bom líder, saiba dar feedbacks construtivos,
existem os coaching e mentoring, conforme veremos abaixo.
Coaching e mentoring e suas diferenças
Coaching é um processo de desenvolvimento de competências (CELESTINO, 2005).
Encaixa-se especialmente no modelo de aprendizagem vivencial de Kolb (1984) e se
fundamenta nas teorias de reflexão e ação, perpassando o conceito de autodesenvolvimento e
aprendizagem organizacional. Uma das suposições básicas é a de que o autodesenvolvimento
baseado no modelo reflexão-ação (WESTBROOK, 2010; KOLB, 1984) facilita o processo
de aprendizagem organizacional. Entende-se que, quando o coaching é aplicado no
desenvolvimento ou no aprimoramento de competências, há a ampliação nos níveis de
desempenho das lideranças e de toda a organização empresarial como “focos irradiadores de
excelência, que tendem a se expandir pelo sistema organizacional como um todo”
(KRAUSZ, 2007, p.28).
O coaching é utilizado para resultado a curto e médio prazo, quando, por exemplo,
você precisa desenvolver algumas competências de liderança, vencer alguns obstáculos,
resolução de conflitos, de âmbito emocional e até mesmo organizacional.
Já o mentoring, segundo Chiavenato (2002, p.131) o “está ligado à orientação mais
ampla do desenvolvimento da carreira do funcionário a partir de um mentor” que propicia a
identificação de “[...] horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as
competências atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional”.
Segundo ainda Chiavenato (2002, p. 133),
“O mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa
experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou
protegido). Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de
encarreiramento ou do planejamento de carreira. A relação mentor-
orientando ou protegido é uma relação entre padrinho e afilhado, entre
protetor e protegido, entre professor e aluno, entre mestre e pupilo, entre
62
benfeitor e premiado, entre orientador e orientado.”
O mentoring segundo o autor é um trabalho de médio a longo prazo, que tem por
objetivo o desenvolvimento de uma carreira em específico. São normalmente utilizados para
encarreiramento a níveis de direção, onde o mentor acompanhará o desenvolvimento do
orientado até ele atingir o objetivo desejado.
No caso da Organização em questão recomenda-se que cargos de Gestão direta
possua no mínimo um programa de Mentoring no qual o próprio colaborador possa escolher
uma pessoa de cargo superior para que o mesmo o desenvolva neste sentido. Sugere-se que
não seja seu próprio gestor, mas sim outra pessoa que possa orientá-lo e desenvolvê-lo com
imparcialidade. E que este programa seja realizado em sessões mensais com duração de 1
hora podendo abordar qualquer tipo de questão que possa ter influência na vida profissional e
adequada.
Para um melhor aproveitamento das sessões lembrar que o Modelo de Mentoring está
estruturado em quatro fases:
E explorando um pouco mais deste tema, trago a forma de atuação tanto do Mentor
como o do Mentee:
63
“O término ideal de uma relação de mentoring ocorre quando as necessidades ou as
metas foram alcançadas ou concluídas com êxitos através dos esforços de Mentor e Mentee,
onde este último torna-se pronto para seu próximo passo em sua carreira”.
Política Comercial 4.3 Administração de Vendas
O Gerente Comercial, possui o cargo de maior responsabilidade da área Comercial,
pois tem como objetivo principal capturar e entender as potencialidades do mercado,
transformando-as em vantagens a seu favor a partir da adequada utilização da estrutura de
negócios que a Organização oferece.
Tem o importante papel de promover o crescimento do negócio através de resultados
que venham da maximização da estratégia comercial proposta pela Organização / Empresa.
O Gerente Comercial tem sob sua responsabilidade os Coordenadores de Vendas, que
são os condutores dos processos de bom relacionamento, desenvolvimento e crescimento do
número de Clientes, que vão resultar consequentemente em crescimento para o negócio, que
também possui sob sua gestão os Vendedores, Televendas e Representantes Comerciais.
Este por realizar Gestão de Pessoas e ter a figura de coordenadores de Vendas sendo
seus colaboradores de gestão direta, tem como dever ter a visão dos objetivos e a direção que
precisa ser tomada. O grande ponto é que este líder precisa saber a forma correta e comunicar
essa direção. Além disto, é de suma importância realizar feedback de forma constante para
sua Equipe.
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O feedback significa realimentar ou dar resposta a um determinado pedido ou
acontecimento. Porém é algo que deve ter alto grau de assertividade para realiza-lo. Não
existe uma metodologia certa para a periodicidade que isto deve ocorrer, isto vai depender do
nível e forma de gestão do Diretor.
Mas como dito acima deve ocorrer de forma constante seja para alinhamento de
expectativas se necessário, para correção de algo pontual ou comportamento do colaborador e
até mesmo para sinalizar que o mesmo está seguindo pelo caminho certo, ou seja, celebrar
algum comportamento ou fato que mereça destaque.
O Gestor por sua vez também tem o papel e responsabilidade de desenvolver a
capacidade e habilidade de cada um sob sua gestão direta com o objetivo de alcançar os
resultados planejados (coaching). Este processo faz com que o próprio colaborador tenha
atitude em resolver as pontualidades recebidas, pois aqui ele já sabe o caminho, isto se chama
empoderamento.
Desenvolvendo este tipo de papel na grande maioria das vezes, quem ocupa estes tipos
de cargos, normalmente possui e ganha mais experiencia profissional e consequentemente de
vida. Ou seja, pode surgir deste tipo de Gestão grandes mentores, nos quais possui como
características orientar e compartilhar conhecimentos e experiencias no sentido de dar-lhes
orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras (mentoring).
Assim podemos dizer que este Gestor que consegue realizar muito bem estes dois
papéis consequentemente deve possuir valores fortes e inerentes de uma boa formação
educacional e aqui falamos de berço (não para o sentido poder aquisitivo) e consequentemente
profissional.
Na rotina profissional e até pessoal os valores são essenciais, pois ditam o
comportamento, a forma de interação entre os membros daquele grupo e a ordem do cotidiano
social.
Este cotidiano será a consequência dos valores que são exemplificados por quem
deveria ser o exemplo, não em todos, mas na grande maioria: ética, respeito, humildade,
empatia, a parceria, senso de justiça, accountability, etc.
Portanto, definimos um líder muito mais pelo seu comportamento, pelos valores e pela
correção como atua do que por seus conhecimentos técnicos.
65
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