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Pós Graduação em Gestão Empresarial
FORMULAÇÃO DE POLÍTICA COMERCIAL
GESTÃO EMPRESARIAL
ANDRÉ LUÍS VEIGA DE OLIVEIRA
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POLÍTICA COMERCIAL
Trabalho de conclusão do Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial, da EPEC – AVM – A Vez do Mestre, sob a orientação do Prof. Marcelo Saldanha.
Rio de Janeiro, Maio de 2008.
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Índice
1. Sumário Executivo ................................................................................. 07
2. Visão e Missão da Empresa .................................................................... 08
2.1. Visão ............................................................................................... 08 2.2. Missão ............................................................................................ 08
3. Objetivos e Direcionadores .................................................................... 09
3.1. Objetivo .......................................................................................... 09 3.2. Direcionadores ................................................................................ 09 3.2.1. Modelo de Negócio ........................................................... 09 3.2.1.1. Objetivos Corporativos ........................................ 09 3.2.1.2. Meios ................................................................... 09 3.2.2. Expansão ........................................................................... 09 3.2.3. Eficiência Operacional ...................................................... 09 3.2.4. Marca Aché ....................................................................... 10 3.2.5. Estrutura Organizacional .................................................. 10 3.2.6. Modelo Industrial ............................................................. 10 3.2.7. Escopo do Negócio ........................................................... 10 3.2.7.1. Sintéticos de Prescrição ....................................... 10 3.2.7.2. OTC ..................................................................... 10 3.2.7.3. Fitomedicamentos ................................................ 10 3.2.7.4. Diversificação ...................................................... 10
4. Estratégia Corporativa de Diferenciação ................................................ 11
4.1. Portifólio ......................................................................................... 11 4.1.1. Parcerias Internacionais ..................................................... 11 4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais ....................................... 11
4.2. Integração das Funções de Marketing e Vendas ............................ 11 4.3. Força de Vendas ............................................................................. 11 5. Características do Mercado Farmacêutico ............................................. 13 5.1. Venda Indireta ............................................................................... 13 5.1.1. Descrições das Atividades dos Representantes de Vendas 13 5.2. Venda Direta .................................................................................. 14 5.2.1. Administração de Vendas ................................................. 15 5.2.2. Ação no Ponto de Venda (PDV)....................................... 15
5.3. Cadeia de Comercialização ........................................................... 16
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6. Plano de Marketing ................................................................................ 17 6.1. Análise do Macroambiente ............................................................ 17 6.1.1. Matriz de Análise do Cenário ........................................... 17 6.1.2. Análise de Mercado ........................................................... 18 6.1.2.1. Vendas em milhares ............................................. 18 6.1.2.2. Vendas em unidades ............................................ 19 6.1.2.3. Receituário ........................................................... 20 6.2. Análise do Microambiente ............................................................. 21 6.2.1. Performance de Demanda ................................................. 21 6.2.2. Matriz BCG ....................................................................... 22 6.2.3. Performance de Lançamentos ........................................... 23 6.2.3.1. Performance por Produto Lançado ...................... 24 6.2.4. Identificação de Oportunidades ........................................ 28 6.2.5. Matriz SWOT ................................................................... 28 7. Política de Relacionamento com o Cliente (CRM) ................................ 30 7.1. Marketing 1 to 1 ............................................................................. 30 7.1.1. Programa de Identificação dos Clientes – Pesquisa TS .... 31 7.1.2. Fatores Críticos de Sucesso .............................................. 31 7.1.3. Criação da Ficha Médica .................................................. 31 7.1.4. Informatização da Força de Vendas ................................. 33 7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Médico ..... 33 7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de TS ............................... 33 7.1.5.2. Cruzando as Informações com o CFM ............... 33 8. Política para Estruturação da Força de Vendas ..................................... 35 8.1. Definição dos Objetivos ................................................................ 35 8.1.1. Atividade da Gerência de Vendas .................................... 35 8.2. Setorização .................................................................................... 36 8.2.1. Refinamento das Regiões ................................................. 36 8.2.2. Organização por Regiões ................................................. 36 9. Definição dos Objetivos Corporativos .................................................. 37 9.1. Objetivos de Vendas ..................................................................... 37 9.1.1. Objetivos por Setor .......................................................... 37 9.1.2. Gerenciamento por Objetivos .......................................... 38 9.2. Controle e Avaliação dos Resultados ............................................ 38
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10. Política de Remuneração ..................................................................... 39 10.1. Remuneração dos Vendedores .................................................... 39 10.1.2. Utilização do Potencial de Mercado .............................. 39 10.2. Política para Avaliação de Desempenho ..................................... 40 11. Política de Treinamento ....................................................................... 42 11.1. Objetivo ........................................................................................ 42 11.1.1. Módulos de Treinamento ................................................ 43 11.1.1.1. Coaching e Liderança ........................................ 43 11.1.1.2. Recrutamento e Seleção da FV ......................... 44 11.1.1.3. Programa de Potenciais e Plano de Carreira ..... 44 11.1.1.4. Avaliação de Desempenho ................................ 44 11.1.1.5. Habilidade de Vendas ....................................... 44 11.1.1.6. Negociação para a Força de Vendas ................. 45 11.1.1.7. Curso de Novos Propagandistas, GD`s e GR`s . 45 12. Endomarketing ..................................................................................... 46 13. Política para Recrutamento e Seleção de Vendedores .......................... 48 13.1. Passos para o Processo de Recrutamento e Seleção ..................... 48 13.2. Competências Básicas para o Cargo de Representante ................ 49 13.2.1. Motivação Adequada ...................................................... 49 13.2.2. Capacidade de Adaptação ............................................... 50 13.2.3. Energia ............................................................................ 50 13.2.4. Flexibilidade ................................................................... 50 13.2.5. Capacidade de Negociação ............................................. 50 13.2.6. Discernimento ................................................................ 50 13.2.7. Planejamento e Organização .......................................... 50 13.2.8. Trabalho em Equipe ....................................................... 51 13.2.9. Comunicação .................................................................. 51 13.2.10. Impacto ......................................................................... 51 13.2.11. Domínio e Técnicas de Vendas .................................... 51 13.2.12. Escolaridade ................................................................. 51 13.2.13. Experiência no Setor Farmacêutico .............................. 51 13.3. Resumo ........................................................................................ 51 13.4. Relatório de Entrevista ................................................................ 53 13.5. Avaliação Geral do Candidato .................................................... 53 13.6. Utilizando o Formulário .............................................................. 54 13.6.1. Instruções p/ Ponderação das 15 Competências Básicas. 54 13.6.2. Finalizando o Processo ................................................... 55
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14. E-commerce ......................................................................................... 56 14.1. Modelo Atual ............................................................................... 56 14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirização .............................. 56 14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirização ............................. 56 14.2. Modelo Futuro ............................................................................. 56 14.2.1. Vantagens para o Aché ................................................... 56 14.2.2. Vantagens para os Clientes .................................... ......... 57 15. Logística ...................................................................................... ........ 58 15.1. Conceito de Gestão de Estoque ................................................... 58 15.2. Visão Financeira dos Estoques .................................................... 58 15.3. Função do Estoque ....................................................................... 60 15.4. Processo da Gestão de Estoque .................................................... 60 15.4.1. Planejamento Tático de Suprimentos ............................. 60 15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimentos .................... 61 15.4.3. Gestão de Demanda ........................................................ 61 15.4.4. Controle de Estoques ...................................................... 61 15.4.5. Avaliação de Desempenho ............................................. 61 15.4.6. Quanto ao tipo de Demanda ........................................... 61 15.5. Controle Geral de Estoques ................................................ ........ 62 15.5.1. Atividades Principais ..................................................... 62 15.6. Revisão de Estoques ........................................................... ........ 63 15.6.1. Operacionalização .......................................................... 63 16. Orçamento ............................................................................................ 66 17. Considerações Finais ............................................................................ 67 18. Referências Bibliográficas .................................................................... 68 19. Anexo
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1. Sumário Executivo
A política comercial aqui apresentada discorre sobre a transformação ocorrida no Laboratório Aché, que teve início em 2001 com a profissionalização de sua administração.
Com 35 anos de existência nessa época, o Aché tinha o status de maior laboratório nacional, com a maior força de vendas e um grande dilema, já que vinha de três anos consecutivos de prejuízos e brigas entre os sócios.
Desde a sua fundação até essa época, o Aché era o principal concorrente dos laboratórios multinacionais, fabricando e comercializando produtos similares com menor preço.
Sua estratégia principal era da liderança de custos, com foco na economia de escala, de forma a diminuir os custos totais.
A força de vendas atuava de maneira massificada, sem identificar a necessidade do cliente, conquistando expressivos resultados de venda, porém, com cada vez mais baixa rentabilidade.
Com a entrada do genérico, o mercado farmacêutico nacional passou por uma transformação profunda. Os concorrentes do Aché passaram a ser os laboratórios nacionais, que vendiam produtos similares a preços ainda mais baixos.
A mudança de enfoque era necessária para a sobrevivência da companhia. A estratégia a partir daí seria o enfoque na diferenciação, com uma transformação profunda e gradativa.
No decorrer do trabalho, apresentamos uma ampla visão do mercado de atuação, e a identificação das mudanças primordiais, especialmente em relação à área comercial da empresa.
Relatamos mudanças já ocorridas, mas seguem também sugestões identificadas pelo aluno para a melhoria contínua dos resultados de produtividade, baseado principalmente no conteúdo dos módulos apresentados no curso.
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2. Visão e Missão 2.1. Visão O Aché será a maior e mais rentável empresa farmacêutica
do Brasil, preferida pelos profissionais de saúde, com destacada atuação em responsabilidade social e focada nas pessoas.
2.2. Missão Disponibilizar formulações para saúde humana para profissionais de saúde e
consumidores, de forma diferenciada, com destacada atuação em responsabilidade social e desenvolvimento das pessoas.
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3. Objetivos e Direcionadores 3.1. Objetivos Obter lucro para o desenvolvimento da empresa, gerar trabalho e renda para
a sociedade, oferecer oportunidades para as pessoas por meio da política de responsabilidade social e garantir um meio ambiente cada vez mais saudável.
3.2. Direcionadores 3.2.1. Modelo de Negócio
Atingir excelência no relacionamento com prescritores, dispensadores e
consumidores. O foco para garantir o crescimento continuará sendo o médico (geração de receituário);
3.2.1.1. Objetivos Corporativos
• Ser o número 1 em todos os indicadores (venda unitária, venda em reais e geração de receituário) até o final de 2006; • Manter a liderança prescritiva; • Aumentar o fator de conversão venda / prescrição; • Fidelizar o consumidor e estimular a recorrência de compra.
3.2.1.2. Meios
• Segmentando, focalizando e aperfeiçoando os esforços de promoção médica; • Estabelecendo parcerias e executando atividades para o aumento da conversão de receituário em venda no ponto de venda (PDV); • Promovendo a marca institucional para todas as partes interessadas.
3.2.2. Expansão
Capturar o valor do potencial de consolidação do mercado de atuação; 3.2.3. Eficiência Operacional
Atender os padrões de qualidade de produtos, de processos e de serviços,
com custos e despesas competitivos;
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3.2.4. Marca Aché
Fortalecer a marca Aché para proteger e sustentar a estratégia; 3.2.5. Estrutura Organizacional
Atrair, reter, desenvolver e recompensar pessoas que garantam a
sustentabilidade e crescimento do negócio; 3.2.6. Modelo Industrial
Operar um modelo industrial que permita atender as necessidades de custo,
de qualidade e de nível de serviço; 3.2.7. Escopo do Negócio
Atuar no setor de formulações químico-farmacêuticas para saúde humana; 3.2.7.1. Sintético de Prescrição
Manter-se entre os primeiros competidores deste mercado, com
rentabilidade;
3.2.7.2. OTC (Over the Counter) Posicionar-se entre os dez maiores competidores deste mercado; 3.2.7.3. Fitomedicamentos Liderar e ser reconhecido como referência no mercado de medicamentos
fitoterápicos de prescrição no Brasil, e buscar oportunidades no mercado externo para esse segmento;
3.2.7.4. Diversificação Atuar em segmentos com alto potencial e com sinergia com os negócios
principais.
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4. Estratégia Corporativa de Diferenciação 4.1. Portifólio
Renovar o portifólio com substâncias inéditas ou com tempo para a quebra de patente, para não correr o risco de ter produtos similares no curto prazo.
4.1.1. Parcerias Internacionais Trabalhar fortemente a renovação do portifólio através de parcerias
internacionais criadas pela Diretoria de Novos Negócios, com oportunidades identificadas pelo departamento de marketing, buscando a transição da liderança de custos para a estratégia de diferenciação.
4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais Desenvolver novas moléculas, especialmente fitomedicamentos, em parceria
com universidades nacionais, explorando a diversidade da flora brasileira. 4.2. Integração das Funções de Marketing e Vendas É essencial que o marketing e vendas estejam perfeitamente integrados para
a implementação da estratégia de diferenciação, devido a vários fatores, tais como: - A força de vendas é uma valiosa fonte de informações para a estratégia do marketing; - O marketing tem a responsabilidade de fornecer à força de vendas as ferramentas de que ela precisa para vender com maior eficiência.
Podemos concluir que a principal responsabilidade da área de vendas é
implementar as estratégias de marketing. Por isso, é recomendado à criação de uma única Diretoria de Marketing e Vendas, para que a sinergia entre esses departamentos seja aproveitada da melhor forma possível.
4.3. Força de Vendas A força de vendas deve ser estruturada e treinada de modo a servir como
elemento de diferenciação das ofertas da empresa, que devem ser percebidas como únicas pelos clientes (médicos).
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O principal objetivo da atuação conjunta de marketing e vendas deve ser a retenção dos clientes, desenvolvendo relacionamentos duradouros e lucrativos.
O novo profissional de vendas do Aché tem como desafio adequar a
estratégia de vendas corretamente para cada tipo de cliente, através da identificação de necessidades, utilizando as técnicas de vendas, e levando o produto certo para o médico certo, através da prática da segmentação de mercado.
Na prática, o profissional de vendas do Aché deve atuar de maneira
criteriosa na administração dos recursos, investindo maior tempo e esforço para a conquista dos clientes de relação, agindo como gerente de sua unidade de negócios. Deve atuar como administrador de relacionamento, sendo o principal elo entre a empresa e o cliente, garantindo suas promessas e buscar ao máximo a satisfação do cliente.
Finalmente, podemos listar as qualidades esperadas para o novo profissional
de vendas do Aché, baseado nas qualidades dos vendedores bem sucedidos citados por Soldow e Thomaz:
● Trocam informações em vez de produtos; ● Sabem quando fechar uma venda; ● Tratar as pessoas como indivíduos; ● Mostram-se genuinamente interessados nas necessidades de seus clientes; ● São uma fonte de conhecimento; ● Dedicam tempo à obtenção da confiança de seus pares e gerentes; ● Olham mais de frente, têm mais entusiasmo, fazem mais perguntas, repetem com maior exatidão as afirmações do cliente e lidam melhor com objeções do que vendedores comuns.
O gerente de vendas possui papel primordial para ao sucesso da força de
vendas. Ele deve tomar uma série de decisões, dirigir a atuação da equipe, coordenar a interação com as outras áreas da empresa, etc.
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5. Características do Mercado Farmacêutico O mercado farmacêutico no Brasil fatura em torno de US$ 25 bilhões ao
ano, entre produtos de venda com prescrição médica, genéricos e venda livre (OTC).
O consumidor tem acesso aos produtos farmacêuticos, principalmente
através de farmácias (cerca de 52.000 no Brasil), farmácias do governo, deliverys e hospitais.
Com a entrada do medicamento genérico no País, esse mercado sofreu uma
forte alteração, com a farmácia assumindo uma maior importância na cadeia produtiva, já que o farmacêutico pode através dessa lei, trocar o produto de marca prescrito, referência da classe terapêutica, pelo genérico, se assim for à vontade do consumidor.
Além disso, existem os laboratórios éticos (Aché, por exemplo), que
divulgam suas marcas para os médicos, e buscam gerar demanda através de suas prescrições, e laboratórios não éticos, nem sempre com qualidade comprovada, que premiam os balconistas das farmácias pela venda de seus medicamentos, forçando a troca em detrimento aos produtos de marca prescritos.
Portanto, a entrada do medicamento genérico no Brasil, facilitou e
intensificou a troca das receitas, o que obrigou as indústrias éticas a buscarem uma aproximação maior com o varejo farmacêutico.
O consumidor passa a ter também uma maior importância, já que pode
solicitar a prescrição do medicamento genérico no momento da consulta, ou buscar produtos similares com menor preço no ponto de venda.
5.1. Venda Indireta É utilizada força de vendas própria para a divulgação dos produtos a classe
médica (face a face), com o objetivo de divulgar as estratégias do marketing, e convencer o médico a prescrever as marcas promovidas.
5.1.1. Descrição das Atividades do Representante de Vendas
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Esse trabalho de convencimento começa na pré visita, quando é traçada uma estratégia individualizada para aquele médico, baseado nas informações das auditorias, na segmentação de mercado e no histórico das visitas anteriores.
O representante de vendas do Aché deve identificar as necessidades
específicas de cada médico, e tratar com as características, vantagens e benefícios que os seus produtos oferecem. Durante a visita deve ser executado o que foi planejado através da utilização das habilidades em vendas.
Após a visita, todos os registros importantes devem ser feitos com o objetivo
de dar seqüência à visita realizada, conquistar a confiança e receituário do médico paulatinamente.
Para maximizar os resultados, é importante um profundo conhecimento dos
produtos promovidos, assim como de seus principais concorrentes, um bom conhecimento da área geográfica de atuação para otimizar os roteiros, e uma boa relação nos principais pontos de venda dessa área, objetivando uma maior fidelização do receituário médico.
Além disso, a boa utilização das auditorias disponibilizadas para a
preparação das estratégias é fundamental. As auditorias são adquiridas através de empresas terceirizadas, e compiladas
internamente de acordo com a necessidade da empresa. Mensuram a demanda dos produtos e concorrentes em determinada área geográfica, através da informação de vendas do distribuidor para a farmácia. Outra auditoria é a captação do receituário médico, com microfilmagem das receitas em algumas farmácias das principais regiões do País, gerando o perfil prescritivo de cada médico.
Representante Médico Ponto de Venda (PDV)
5.2. Venda Direta
Drogaria
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Tem como objetivo tornar os produtos acessíveis aos consumidores. Pela extensão geográfica e pelo grande número de pontos de venda, o Aché
utiliza distribuidores para abastecer o mercado, optando por um canal longo, o que garante o atendimento a todas as regiões, com agilidade e menor custo.
5.2.1. Administração de Vendas O gerente comercial tem como responsabilidade primária a negociação do
volume mensal de faturamento da companhia (R$), pré-estabelecido de acordo com o orçamento corporativo, realizado com seus principais parceiros comerciais, dentre eles: distribuidores atacadistas, redes de drogarias e deliverys.
O objetivo de vendas do gerente comercial é composto através do percentual
de participação de sua regional e dividido por um grupo de produtos denominado RX (receituário médico) que representam 88%, e um outro grupo de produtos denominado OTC (Over The Counter), que compõem 12% do faturamento total.
Como descrito acima, o gerente é responsável pela comercialização de todas
as marcas (RX e OTC). Entretanto, a demanda das marcas OTC é gerada por oportunidades detectadas pelo gerente comercial, demandando maior presença e tempo no PDV, ao contrário da geração de demanda da RX, que são geradas pela equipe de vendas. Por isso, objetivando melhorias, sugerimos que a área comercial tenha um gerente comercial para OTC e um para RX.
5.2.2. Ação no Ponto de Venda Paralelo a essa função de negociação o gerente comercial deve disponibilizar
da melhor maneira possível à presença das marcas Aché no PDV, através de uma perfeita horizontalização e uma agressiva verticalização, assegurando dessa forma a efetivação da venda, que teve sua origem no receituário gerado pelo representante. A inserção de novas marcas no segmento de distribuição e no varejo também é de responsabilidade do mesmo.
Os produtos de OTC têm sua demanda gerada no PDV a partir de técnicas
de exposição aplicadas nas farmácias, denominada merchandising, que tem como objetivo gerar propensão ao consumo. Na maioria das vezes as marcas não realizam esforços promocionais com a classe médica, portanto, seus esforços ficam direcionados ao consumidor final.
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Para realizar esse trabalho no PDV o Aché conta com uma equipe de 80 consultores de vendas em todo Brasil, com visitas periódicas que objetiva identificar oportunidades comerciais no que tange a todo portifólio e prestar o melhor serviço ao cliente farmacista. No modelo atual essa equipe é terceirizada, o que dificulta a sinergia com a equipe de geração de demanda, as tomadas de decisão e o aproveitamento das oportunidades comerciais.
Essa atividade contribui para um perfeito relacionamento com o varejo
farmacêutico, e por isso é fundamental para o nosso negócio, pois minimiza a troca do receituário. Por isso, como melhoria, sugerimos que essa equipe seja própria para realizar um trabalho mais efetivo e de melhor controle.
5.3. Cadeia de Comercialização Portanto, a completa cadeia de comercialização contempla a venda direta e
indireta, e está descrita abaixo:
•368Laboratórios
•304Distribuidores, Atacadistas,
Deliveries e Redes
•52.200Farmácias
•163.000Médicos
– Pop. 180 milhões– Pop. com acesso 40 milhões
•Produtividade do Médico
•Perfil Prescritivo
Cadeia Completa
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6. Plano de Marketing 6.1. Análise do Macroambiente 6.1.1. Matriz de Análise do Cenário
Elemento ambiental
Características e eventos relevantes
Tendências e projeções Possíveis conseqüências
Economia
Forte queda do dólar Inflação em ligeira queda Juros altos Aumento do Salário Mínimo
Dólar estável em R$ 2,80 Inflação estável Redução de juros Salário Mínimo a R$ 300,00
Bom momento para a importação de matérias-primas Preço ótimo para lançamento Aumento do poder de compra da população
Legislação
Resolução - RDC 134/04
Aqueles produtos que não tiverem comprovado a bioequivalência, após análise dos resultados pela Anvisa, terão o registro cancelado e serão recolhidos
Retirada de produtos similares concorrentes do Mercado Possibilidade de aumento de MKT Share de nossos produtos
Sociocultural Político ideológico
Campanha de divulgação dos benefícios dos medicamentos Genéricos Expansão do programa de farmácias populares
Medicamentos com preços mais acessíveis para a população
Possibilidade de diminuir o MKT Share de nossos produtos
Tributos Reforma tributária Isonomia da alíquota de ICMS
Informações de venda mais precisas com o fim dos paraísos fiscais
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6.1.2. Analise do Mercado 6.1.2.1. Vendas em milhares -R$ (Ano Base 2003)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. O Preço Médio do Laboratório Pfizer é o maior da Indústria Farmacêutica,
puxado principalmente pelo sucesso de vendas do Viagra®, o que lhe garante o maior faturamento do Mercado Brasileiro.
Para atingirmos a liderança em faturamento em Reais, precisamos
aumentar o Preço Médio. Por isso, a importância da renovação do portifólio, já que a maior parte de nossos produtos estão decadentes, com preços e rentabilidade baixos.
872
753 744
535 512
431 431 430 423
822
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
Pfizer Ache Aventis Novartis Roche Sigma Shering BR Schering P. Merck Boehringer
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6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.
Já temos a liderança no faturamento unitário, ao contrário do Laboratório Pfizer, que apresenta a 7ª colocação nessa análise, e tem a liderança no faturamento em Reais (R$). Fica comprovada a importância de aumentarmos o Preço Médio com a renovação do portifólio, para melhorarmos nossa performance em todas as Auditorias.
69,5
53,5 52,851,3
48,7
44,5
38,2
33,532,2
75,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
Ache Aventis Sigma Novartis Boehringer Roche Pfizer Shering P. Sanofi Medley
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6.1.2.3. Receituário (Ano Base 2003)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.
Apesar da forte campanha realizada pelo Governo Brasileiro a favor dos Genéricos, que interferiu diretamente no Receituário dos Médicos, em especial daqueles que trabalham nos Serviços Públicos, nessa análise fica evidente a importância do trabalho da Força de Vendas junto a seu principal cliente (Médico) na geração do Receituário, que esta diretamente ligado ao faturamento da Indústria Farmacêutica.
4,90
4,42 4,30 4,17
3,80
3,092,88
2,48 2,44
7,33
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
Ache Aventis Novartis Roche Schering P. Pfizer Boehringer Jansen Sanofi Merck S D
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6.2. Análise do Microambiente
6.2.1. Performance de Demanda
DDD (Demanda Gerada) vs SIMV (Venda aos Distribuidores) – 2003 em 000 unidades
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.
Esse gráfico demonstra que a Demanda gerada pela Força de Vendas através
da geração do receituário médico, esta similar à venda realizada para os Distribuidores, que são aqueles que abastecem os Pontos de Venda (Farmácias e Drogarias), comprovando que os estoques em nossos Clientes estão regularizados, e que nossa venda tem sido saudável, sem a necessidade de maiores condições comerciais para que a venda seja realizada.
Os objetivos para a Força de Vendas tem sido similares a demanda, e pelo
que foi visto acima, são atingíveis, possibilitando a todos a remuneração variável.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
SIMV 32.274 70.737 28.218 44.624 54.933 54.894 61.245 51.239 57.175 53.269 45.087 56.948
OBJ 56.455 35.132 62.507 66.991 69.190 72.003 73.506 70.943 61.208 61.375 61.367 61.333
Jan..22 Fev..20 Mar..20 Abr..20 Mai..21 Jun..20 Jul..23 Ago..21 Set..22 Out..23 Nov..20 Dez..12
DDD
22
6.2.2. Matriz BCG
Estrela = Premium
Em questionamento = Lançamento
Gerador de caixa = Classic
Abacaxi = Stand By
LINHA 1 LINHA 2 LINHA 3
ALLESTRA Lançamento ACHEFLAN Lançamento AIRCLIN Lançamento ARTROLIVE Lançamento MIRTAX Lançamento DIOSMIN Lançamento ROSACLEAN Lançamento CANDICORT Premium OMEPRAMIX Lançamento BRONDILAT Premium FEMINA Premium SOYFEMME Lançamento COMBIRON Premium NISULID Premium DECADRON Premium DECONGEX Premium NOVACORT Premium DESOBESI Premium FLAGASS Premium PRELONE Premium FENTIZOL Premium FLOGORAL Premium SOMALIUM Premium ACCUVIT Classic MAXICALC Premium SORINE Premium DIGEPLUS Classic NOTUSS Premium VERTIX Premium DINATON Classic
TANDRILAX Premium CEFALIUM Classic DORILAX Classic TRANSPULMIN Premium CEFALIV Classic DUALID Classic BIOFENAC Classic CAPEL Classic FAMOX Classic
COLPISTATIN Classic FLOGOROSA Classic FEMME Classic DUODECA Classic ISKEMIL Classic GERIATON Classic ANTUX StandBy KATADOLON Classic KAMILLOSAN Classic
FLOGENE StandBy MENOPAX Classic LABEL Classic FREENAL StandBy POSTINOR-2 Classic LEUCOGEN Classic MIONEVRIX StandBy VERTIZINE Classic NOVAMOX Classic TEOREMIN StandBy VITA-E Classic NOVOCILIN Classic TIMASEN StandBy ARTROSIL StandBy PARASIN Classic TENOTEC StandBy AURAM StandBy CANDIDERM StandBy
BENFLOGIN StandBy CANDIZOL StandBy CARNABOL StandBy CANDORAL StandBy DAYVIT StandBy CAUTEREX StandBy DEPROZOL StandBy DECADRONAL StandBy ENERGIVIT StandBy GASTRIUM StandBy ERITREX StandBy HIDROCIN StandBy FLUNARIN StandBy LANZOL StandBy ISKETAM StandBy MERACILINA StandBy REBONE StandBy NECAMIN StandBy
23
A Matriz BCG comprova a necessidade da renovação do portifólio, investindo em lançamentos, para que em médio prazo tenhamos um maior número de produtos estrela (premium), que são aqueles com maior rentabilidade.
Um grande problema está nos produtos geradores de caixa (classic), que são
aqueles que mais sofrem com a concorrência de similares e genéricos, e tendem a se tornarem produtos abacaxi (stand by) em um curto espaço de tempo.
Além disso, fica clara a necessidade de reduzirmos os produtos abacaxi
(stand by), pois aumentam em demasia o custo operacional da Empresa. A sugestão é descontinuarmos as marcas com menor margem de contribuição, seguindo as normas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
6.2.3. Performance de Lançamentos (Ano Base 2003) É de extrema importância à renovação do portifólio para a saúde financeira
do Laboratório Aché. Veremos a seguir, como foi a performance dos Lançamentos em 2003.
24
6.2.3.1. Performance por Produto Lançado (Close up–2003)
CONTRACEPTIVOS HORMONAIS ORAIS (ALLESTRA)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.
Trata-se de um dos Mercados com maior crescimento, porém, é também um
dos mais concorridos. Só em 2003, entraram mais de 10 marcas novas, com 82 marcas fazendo parte desse Mercado.
Esse Mercado sofre diretamente a influência da tecnologia, com novas
marcas entrantes trazendo novos métodos de contracepção, e que respondem rapidamente a essas novas opções, o que pode ser visto com o sucesso do Yasmin®. No segmento dos contraceptivos orais, as marcas com micro dosagem hormonal tem tido maior sucesso.
Como Allestra® é um similar com baixa dosagem, que não trouxe nenhum
diferencial a esse Mercado, podemos considerar sua performance até aqui como satisfatória, apesar da tendência de queda no último mês.
4,1 4,34,9
5,7
12,3
9,2
14,0
15,0
11,0
2,1
16,6 15,0
13,5
14,7
17,116,5
14,6
7,9
6,5 6,6
4,8
2,0
6,9
6,8 7,2
6,5 6,36,2 6,5
7,6
6,66,6
10,19,3
8,29,29,9
10,5
7,3
7,06,0
7,6
7,1
3,0
0,7
2,23,4
3,9
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
YASMIN
MINIMA
TAMISA
DIMINUT
ALLESTRA 20
Close Up – % de Captação de Receitas Médicas
25
SINTOMAS DO CLIMATÉRIO (SOYFEMME)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. O Mercado de Terapia Hormonal (TH) sofreu uma profunda mudança após o
trabalho publicado nos EUA com mais de um milhão de mulheres acima de 60 anos, e veiculado em toda a mídia mundial, quando foi observado um aumento nos casos de câncer de mama no grupo que utilizava reposição hormonal estrogênica, abrindo espaço para os tratamentos naturais.
Aproveitando essa oportunidade identificada no Mercado, o Laboratório
Aché lançou Soyfemme®, que foi o primeiro fito medicamento desenvolvido pela Empresa, e que em cinco meses já alcançou a liderança do Mercado.
7,5 7,5
7,3
6,2
7,4 7,0
0,1
3,1
5,05,1
5,4
6,05,7
6,1
6,2
5,1
5,8
6,1
6,7
5,3
5,85,8
5,3
5,75,4
5,4
5,65,45,15,1
7,9
6,0
6,6
7,2
6,36,37,5
5,5
5,2
6,0
5,55,4
6,06,6
5,6
3,5
4,0 5,0
4,64,3
4,1
3,9
2,9
4,84,1
5,3
6,45,9
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
SOYFEMME
LIBIAM
CLIMADIL
PREMARIN
EVISTA
Close Up – % de Captação de Receitas Médicas
26
ANTIULCEROSOS (OMEPRAMIX)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios.
Este Mercado tem como característica um Preço Médio elevado, e os produtos similares com preço mais baixo, tendem a ter uma melhor performance. Pelo curto espaço de tempo, podemos considerar positiva a tendência de Omepramix®, com 4,25 % de MKT Share em apenas três meses de lançamento.
19,8 19,517,9
14,2
42,143,241,341,2
42,942,8
47,1
42,2
39,1 39,12
46,8
44,3 43,1
19,219,7
16,918,419,020,020,7
18,818,2 18,68
1,50,1
11,65
8,5
12,610,7
6,0
11,0
11,412,413,2
14,514,114,19,0
8,0
6,3 7,28,64
18,112,6
10,5
7,62
9,510,4
14,215,8
16,9 17,315,5
14,115,6
5,1
4,91
5,06,9 6,4 5,8 5,6 5,7
6,1 6,8
6,75,4 6,1
4,251,78 2,92
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
PYLORIPAC IBPMD7
PYLORIPAC MD7
ERRADIC UG LIB
HELICOPAC SGP
ERRADIC LIB
ANZOPAC UCI
OMEPRAMIX ACH
Close Up – % de Captação de Receitas Médicas
27
TERAPIA VARICOSA SISTÊMICA (DIOSMIN)
Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Este é um Mercado conservador, com poucas marcas tradicionais e uma
grande representatividade. Essa foi a oportunidade identificada, e o motivo do sucesso de Diosmin®, já que em nove meses de lançamento, apresenta 14,6 % de MKT Share, e com tendência de crescimento.
20,120,9
22,0 21,922,7
19,517,7 18,2
21,4
27,626,927,429,028,7
27,1
23,0
20,2 20,53
24,8
22,623,4
19,9
19,6
19,618,6
19,122,9
23,825,224,0
23,523,8
20,4
19,19
15,4117,9
16,516,7
18,7
10,6
3,9
11,713,0
14,0614,714,412,9
10,08
3,93,31,6
4,4 4,3 4,8
6,7
9,0
7,67,57,48,07,57,17,37,98,58,79,09,0
7,56
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
DAFLON 500
VENALOT
VENOCUR TRIPLEX
DIOSMIN
VECASTEN
CAPILAREMA
Close Up – % de Captação de Receitas Médicas
28
6.2.4. Identificação de Oportunidades - Aumentar a rentabilidade; - Renovar o portifólio de produtos, buscando parcerias para o
desenvolvimento de fitos medicamentos, dermocosméticos e produtos com sazonalidade no verão;
- Conduzir fusões, aquisições, alianças e/ou parcerias, com o objetivo de
renovar o portifólio. 6.2.5. Matriz Swot
Pontos Fortes
- Otimização de recursos através da implementação de Targeting e Segmentação, e Reestruturação Geográfica dos Setores; - Redução de custos e despesas através da revisão de processos e da captura de sinergias da integração (Aché x Asta Medica); - Melhoria na eficiência através de desenvolvimento de Lideranças (Treinamento) e alinhamento de objetivos; - Plano de Carreira baseado no processo de Avaliação de Desempenho; - Coordenar Marketing e Vendas para que juntos estabeleçam e executem as estratégias da Cia.
Pontos Fracos
- Dificuldade na retenção de talentos; - Ambiente de insegurança e desconfiança devido a recentes processos de reestruturação; - Resistência a mudanças; - Fluxo de comunicação entre os Departamentos (Endomarketing); - Informatização da Força de Vendas; - Alto custo operacional; - Qualificação dos Representantes da Força de Vendas; - Análise de auditorias pela Força de Vendas.
29
Oportunidades
Ameaças
- Aquisição de novas empresas ou linha de produtos; - Renovação do portifólio através de parcerias internacionais e desenvolvimento de pesquisa em fitos medicamentos; - Diminuição da troca de receitas e da falta de produtos através de aproximação com canal “Farmácia”; - Aumento do volume de vendas, através de uma nova política comercial na Linha OTC.
- Similares (Bonificados) com preços mais baixos; - Concorrência mais agressiva e sem ética; - Marcas tradicionais em decadência; - Política do Governo com Medicamentos (congelamento de preços), genéricos, variação cambial, política tributária, repressão no consumo; - Aumento no custo de Distribuição (percentual de desconto médio no Mercado).
30
7. Política de Relacionamento com Clientes (CRM) 7.1. Marketing 1 to 1 A proposta de atuação direcionada ao cliente, visa identificar os principais
médicos prescritores para os produtos premium e lançamentos, e direcionar a maior parte dos recursos promocionais, buscando a fidelização desses clientes, e em conseqüência um aumento no MKT Share de suas prescrições.
A diferenciação dos médicos de todo o cadastro, será feita pelo número de
atendimentos para a patologia que esta relacionada ao medicamento em questão, levantados na pesquisa de targeting e segmentação.
Além disso, iremos cruzar essas informações com a da auditoria externa
“Audit Pharma”, que através da microfilmagem de receitas captadas em alguns pontos de venda das principais cidades do país, classifica os médicos pelo número de prescrições. Essa auditoria já é comprada pela empresa, portanto, não irá onerar o orçamento já existente.
7.1.1. Programa de Identificação dos Clientes – Pesquisa de Targeting e
Segmentação (TS) Como um dos principais problemas identificados é a rentabilidade, deve ser
implementado o sistema de targeting e segmentação (TS), para sermos mais efetivos na alocação de recursos e obtenção dos resultados.
Esse programa tem como objetivo conhecer o potencial dos médicos
visitados pelo Aché, identificar oportunidades de crescimento, adaptar as estratégias promocionais, para obviamente aumentar as vendas com maior lucratividade.
A pesquisa de TS deve ser feita todos os médicos do cadastro durante as
visitas dos representantes, que devem formular de um a cinco perguntas ao médico por contato, dependendo da disponibilidade desse profissional. Essa pesquisa tem como principal finalidade, qualificar o painel médico, e dar direcionamento para a alocação de recursos, para que os resultados sejam cada vez mais produtivos.
Essa pesquisa será realizada em formulário próprio, e as informações devem
ser lançadas na Intranet, no momento do lançamento das visitas.
31
A pesquisa deve ser concluída em seis meses. Portanto, o representante de vendas terá pelo menos seis contatos com o médico para realizar a pesquisa paulatinamente. Sugerimos que seja feito dessa forma, para não tornar o processo cansativo para o médico, o que possibilita maior veracidade nas informações.
7.1.2. Fatores Críticos de Sucesso
- Entendimento do significado e importância do processo; - Qualidade da informação coletada junto aos médicos; - Atualização constante dos dados; - Sistemas de informação com análises gerenciais.
7.1.3. Criação da Ficha Médica (FCM) A cada visita, o representante deve analisar a ficha médica (pré-visita),
observando as seguintes questões:
- Observar se o médico foi pesquisado (classificação diferente de Ø); - Observar se o médico tem audit pharma; - Analisar as informações da pesquisa.
Caso alguma dessas informações esteja distorcida, a pesquisa deve ser
atualizada. Reforço que o processo de TS é dinâmico, até mesmo porque o perfil de nossos clientes muda frequentemente.
As informações particulares, como a data de aniversário, devem ser
utilizadas com a finalidade de fidelizar nosso cliente. Por isso, essa nova ferramenta (FCM) deve ser utilizada no planejamento mensal do representante.
Algumas perguntas podem ser respondidas pela secretária, o que deve
agilizar o processo:
- Nome completo, CRM e especialidade do médico; - Data de aniversário, tratamento (nome pelo qual ele gosta de ser chamado); - Se é professor, tem outros cargos, etc; - Se atende em outros locais (quais); - Número de consultas semanais (caso o médico só atenda nesse local).
32
C L G F .O . P P A N º P a c C la s s . S e m a n a P ro g r .
G O B S 5 3 5 0 A 3 Q U I
J o s é A rc h im e d e s P . M e lo n e T ra t : D r M e lo n e A n iv : 0 5 /A b r S e x o : M1 ) A v . J a b a q u a ra , 1 3 2 5 - 1 2 º a n d a r J a b a q u a ra S ã o P a u lo S P C E P : 0 3 3 4 4 -0 4 0F o n e : (0 1 9 ) 3 2 3 2 -0 9 7 7 R a m a l: 1 2 4 C o m p u ta d o r : S A s s .R e v .M e d : SF a c : U F R G S A n o F o rm : 1 9 9 6 A s s .R e v .C o n s : Ne -m a il: ja r cm e l@ s u p e r ig .c o m .b r T im e : G re m io L a z e r : P e s c aL o c a l: A m b u la tó r ioS e g : 0 8 à s 1 1 T e r : 1 3 à s 1 7 Q u a : 0 8 à s 1 1 Q u i: 0 9 à s 1 1 S e x : 1 3 à s 1 7
2 ) R u a J a iro G o e s , 3 5 A c lim a ç ã o S ã o P a u lo S P C E P : 0 9 0 4 5 -0 0 4S e c r : M a r ia d a C o n c e iç ã o A n iv : 2 9 /J u n
C la s s e T e ra p ê u t ic a Q T A U D IT P H A R M A 1 2 /2 0 0 3
M e rc a d o C a t. P ro d 1 % P ro d 2 % P ro d 3 % P ro d 4 % A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
A n t
A tu
V is i ta R e a l iz a d a G D G R G P M N V C IC L O S R e v is ita G D G R G P / / 1 / / / / 2 / / / / 3 / / / / 4 / / / / 5 / / / / 6 / / / / 7 / / / / 8 / / / / 9 / / / / 1 0 / / / / 1 1 / /
C - C O N G R E S S O
D A D O S D O S C O N T A T O S
S E T O R
0 1 1 0 3 7 0 6 -1
C R M
5 2 7 6 1
F - F É R IA S
D A T A D E E M IS S Ã O
_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ N - N Ã O A T E N D E U T - F A L T O U T E M P O A - A U S E N T E L - L IC E N Ç A
M O T IV O S D A N Ã O V IS IT A / R E V IS IT A
C la s .
33
7.1.4. Informatização da Força de Vendas Com o objetivo de agilizar a troca de informações, toda a força de vendas
deve ser informatizada com palm top, diminuindo a quantidade de formulários a serem consultados no planejamento do trabalho. Com a informatização, a ficha médica deve ser abolida.
Além disso, essa informatização também tem como objetivo melhorar a
qualidade de vida do profissional de vendas do Aché, já que ele fará as observações sobre cada visita no campo, tendo o trabalho de fazer apenas a conexão em sua casa ou hotel.
7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Médico 7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de Targeting e Segmentação Um dos problemas crônicos é a qualidade do painel médico. Os objetivos de
visitação cobrados (18 Médicos/dia) estavam obrigando os representantes a manterem no cadastro, Médicos com baixo potencial prescritivo, seja pelo pequeno volume de pacientes, ou principalmente, pelo baixo poder aquisitivo dos clientes, em especial nos ambulatórios do SUS.
Com as informações colhidas na pesquisa de TS, o departamento de
produtividade utilizará um sistema que classifica automaticamente os médicos de cada setor, pelo potencial prescritivo para a linha, distribuindo 20 % para cada categoria, que serão denominadas de “A” até “E”. As revisitas só podem ser realizadas aos médicos “A” e “B”, e o objetivo de visitação para essa categoria é de 92 %.
Como o principal cliente desse departamento é a força de vendas, deve ser
criado um comitê composto por gestores e representantes, para avaliar periodicamente a implementação desse processo e corrigir possíveis desvios.
7.1.5.2. Cruzando as Informações com o Conselho Federal de Medicina O cadastro médico do Aché deve ser validado, cruzando com as informações
obtidas no conselho regional de medicina.
34
As informações cruzadas devem ser o registro do médico no Conselho Regional de Medicina (CRM), e o nome do médico. Um estudo preliminar feito pelo departamento de produtividade, sugere que cerca de 5.000 médicos devem ser automaticamente excluídos da base de dados. Atualmente, essa base de dados é composta por 187.000 Médicos.
Outra situação a ser resolvida, é a duplicidade de cadastros na mesma região
e setores diferentes, porém com outra especialidade. Esse artifício foi criado para que o número do painel médico fosse atingido, atendendo aos antigos objetivos de visitação. Nessa situação, devem ser excluídos mais 6.000 médicos da base de dados.
35
8. Política para Estruturação da Força de Vendas 8.1. Definição dos Objetivos
A visitação médica é o principal canal de comunicação com o médico, e é
através dela que as estratégias de marketing (MKT) são implementadas. Para realizar um trabalho mais qualificado, com foco no resultado, deverá
ser traçado um objetivo de 15 visitas dia por representante, com 10 % do painel médico tendo que ser revisitado. Esses objetivos são para as filiais, que devem distribuir pelas equipes e setores, de acordo com as características de cada região.
8.1.1 Atividades da Gerência de Vendas Os produtos devem ser divididos por três linhas, tendo um gerente regional
de vendas em cada uma das linhas, e em cada filial. Cada uma das linhas deve ter uma importância similar para a empresa, preservando como produtos prioritários aqueles que têm maior margem de contribuição. Como os portifólios de cada linha são distintos, as especialidades visitadas são diferentes. Por isso, o tamanho e estrutura da força de vendas, são de responsabilidade de cada gerente regional de vendas.
Cada gerente distrital deve ter entre sete e nove representantes, visando o
"coaching" que deve ser intenso, para qualificar a força de vendas nos novos padrões de trabalho. Para isso, deve ser utilizado o princípio da liderança situacional, com a identificação da necessidade de treinamento individual de cada membro de sua equipe de representantes.
O "coaching to coaching" deve ser uma das principais atividades de
treinamento para o gerente distrital, dado pelo gerente regional, que é o seu superior imediato.
O painel médico de cada setor deve ter entre 300 e 330 médicos, definido
pelo gerente distrital baseado no objetivo/dia determinado. 8.2. Setorização 8.2.1. Refinamento das Regiões
36
Baseado na Lei de Pareto, que 80 % dos resultados advém de 20 % dos clientes, devem ser excluídos cerca de 4.500 médicos e 900 municípios que representam 10 % das vendas, porém, representam também altas despesas com deslocamento, pernoites, jantar, etc.
Assim, o foco a partir de agora deverão ser os maiores centros, que tem os
maiores mercados a serem conquistados, e que proporcionam maior rentabilidade pela diminuição dos custos.
8.2.2. Organização por Regiões Após o refinamento das regiões e a depuração do cadastro médico, há a
necessidade de uma reestruturação na força de vendas, que provocará um corte de 20 % de toda a equipe.
É importante buscar nesse projeto, um equilíbrio entre os setores formados,
tanto em relação ao número de médicos potenciais a serem visitados, como em relação ao potencial de mercado da região.
As vantagens dessa organização também deve ser a racionalização de custos,
o que proporcionará a redução nos custos da visita médica, e aumento de produtividade dos representantes. Além disso, cada representante será responsável por tudo o que acontece com sua linha de produtos em sua região, possibilitando a análise individual do desempenho.
37
9. Definição dos Objetivos Corporativos Os objetivos organizacionais devem ter base na missão da organização e em
seu planejamento. A partir daí, devem ser definidos os objetivos para cada departamento.
9.1. Objetivos de vendas Com base no objetivo corporativo, o Departamento de Marketing determina
a meta unitária mensal para cada produto, utilizando o modelo SMART, com os objetivos sendo específicos, mensuráveis, ambiciosos, realistas e definidos no tempo.
9.1.1. Objetivos por setor Na primeira fase da mudança organizacional, houve a necessidade de uma
alteração gradativa, para não haver um choque cultural que interferisse negativamente no desempenho da força de vendas.
Até então, os objetivos eram gerais, impossibilitando uma avaliação
individual do desempenho de vendas. O sistema criado define o % de cota unitária de cada produto por setor
mensalmente, tomando como base o histórico da demanda e mercado desse setor no período de seis meses do ano anterior, com recálculo a cada três meses alterando o período.
Por exemplo:
- % cota de Janeiro/Fevereiro/Março de 2005. Base demanda e mercado de Janeiro à Junho de 2004. - % cota de Abril/Maio/Junho de 2005. Base demanda e mercado de Abril à Setembro de 2004.
Para equilibrar os objetivos entre aqueles que têm historicamente um maior
MKT Share com aqueles que têm menor performance, foi dado pesos diferentes para mercado e demanda. Em um primeiro momento o índice de valor de produto (IVP) teve um peso de 90%, contra 10 % do índice de valor de mercado (IVM).
38
A proposta é ir diminuindo essa proporção a cada ano, até que haja equilíbrio de desempenho de vendas entre os setores.
9.1.2. Gerenciamento por objetivos Em um futuro próximo, a proposta é que cada representante de vendas junto
com o seu superior imediato defina suas metas individuais, que devem ser alcançadas durante um período especificado. Eles também decidirão sobre os critérios de desempenho que determinarão se as metas foram atingidas.
9.2. Controle e avaliação de resultados Semestralmente os principais parâmetros de desempenho são avaliados em
uma reunião gerencial, para definição das estratégias para o semestre seguinte e para as tomadas de decisão necessárias visando à correção do rumo dos negócios para o atingimento das metas no ano.
Os parâmetros referidos são:
- Visitação Médica; - Conhecimento; - Demanda; - Geração de receituário; - Orçamento; - Ranking de desenvolvimento.
39
10. Política de Remuneração 10.1. Remuneração dos Vendedores Para dar a força de vendas certa segurança, e ao mesmo tempo, o desafio da
cobertura de cotas que todo vendedor deve ter, será instituído um plano combinado, sendo 60 % do salário fixo e 40 % variável.
Em um primeiro momento, o salário nominal de todos deve ser
aumentado, instituído o plano de carreira com diferenciação de três níveis salariais, e as regras para a parte variável amplamente divulgada.
A principal premissa a ser seguida na definição da remuneração da força
de vendas é a equivalência com as principais indústrias farmacêuticas, com o objetivo de reter nossos talentos e trazer profissionais de outras empresas.
Na parte variável, os produtos promovidos de cada linha devem ter um peso
de 70 %, ficando os 30 % restantes para os produtos mais conhecidos e pouco propagados, que são exatamente aqueles que mais sofrem com a troca do receituário. A premiação será por apresentação do produto em unidades, e começa a ser paga a partir de 90 % até o máximo de 120 % de cobertura. Os valores variam de 70 % a 150 % do prêmio estipulado por categoria.
10.1.2. Utilização do Potencial de Mercado Para estabelecer os objetivos de demanda, que são a base da parte variável
da remuneração, deve ser tomado como base a média da soma entre a venda atual (média unitária dos últimos 12 meses) e o potencial de mercado da região envolvida. Assim, naquela região que tem um resultado inferior, o desafio será de crescer paulatinamente, não sendo exigido de imediato o potencial do mercado. Ao contrário, naquela região que esta acima do potencial do mercado, o objetivo será inferior à venda atual, não sacrificando aqueles que vêm apresentando bom desempenho.
Historicamente, os melhores resultados do Aché estão no interior do País, e
para equilibrar esse ganho, assim como minimizar o efeito histórico, deve ser definido que o mercado terá um peso de 10 %, e a venda de 90 % para a formação dos objetivos.
40
Então, a partir daí, o pagamento começa a ser feito por setor, e cada um fará o seu salário variável, dependendo de seu esforço, controle, e principalmente direcionamento dos recursos disponibilizados para a conquista do receituário.
A finalidade a partir daí é o gerenciamento por objetivos, com base na
missão da Empresa e em seu planejamento, quando cada Colaborador terá, a partir dos objetivos organizacionais, metas individuais a serem alcançadas durante determinado período.
Essas metas deverão servir de base para a Avaliação de Desempenho. 10.2. Política para Avaliação de Desempenho Deve ser estabelecido uma cultura de resultados, e mensurar o desempenho
deve tornar-se rotina obrigatória. Como principal ferramenta para reconhecer o bom desempenho, assim como
identificar áreas de necessidade específicas para treinamento, será instituída um novo modelo de avaliação de desempenho, que terá periodicidade semestral, e servirá de base para a promoção de níveis, após a instituição do plano de carreira.
Essa avaliação será realizada diretamente pelo superior imediato, que
enviará uma pré-avaliação para o Departamento de Recursos Humanos. Esse mesmo setor receberá também a auto-avaliação do colaborador, e disponibilizará uma que deverá ser a base para o consenso, sendo passível de mudanças durante a reunião final para essa discussão.
O novo modelo de avaliação de desempenho leva em consideração aspectos
quantitativos, com 90 % de peso, como demanda gerada, cobertura de visitação médica, cobertura de visitação aos médicos target, revisitas, e nível de conhecimento, este último baseado nos medidores aplicados a cada reunião trimestral de treinamento.
Os aspectos qualitativos, com 10 % de peso, têm como base os cinco
comportamentos instituídos pela Diretoria, como fundamentais para o atingimento de todos os objetivos propostos para os próximos anos, baseados principalmente na Missão e Visão da Empresa. São eles: Comunicação Ativa, Disciplina Organizacional, Espírito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e Senso de Propriedade.
41
Os indicadores de performance devem ser mensuráveis, objetivos, periódicos e compreensíveis, possibilitando comparativos e indicando correções, seguindo as informações do quadro abaixo:
Direcionador
Targeting e Segmentação% de visitas por potencial
Frequencia de visitas por potencial
Mensagem adaptada por segmento
Receituário por potencial
Produtividade do RepResultado de demanda dos produtos promovidos ( objetivo x resultado )
Evolução de vendas por representante
Receituário produtos promovidos
Visitação MédicaNúmero de visitas por dia % de revisitas
Aplicação das técnicas de vendas
Plano de Incentivo e MotivaçãoPorcentual do pagamento x objetivo
Comparativo com o mercado
Campanhas motivacionais
Produtividade Gerencial
Resultado de demanda dos produtos promovidos da equipe ( objetivo x resultado )
% Acompanhamento dos Representantes
Resultados Visitação equipe
Tempo para preenchimento de setores vagos
Treinamento Avaliação de conhecimentos
Atividades de fixação de aprendizado e auto estudo
Exercícios de aprendizado
Processo de desenvovlvimento contínuo
INDICADORES DE PERFORMANCEQUADRO RESUMO PPA
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11. Política de Treinamento O Departamento de Treinamento deve ser reestruturado, e ter como principal
missão auxiliar a mudança de cultura, instituindo uma nova forma de trabalho para o profissional de vendas, sendo mais negociador do que simplesmente divulgador, e com foco nos resultados, utilizando corretamente as auditorias disponíveis.
Como se trata de uma força de vendas numerosa, o primeiro foco de
treinamento deve ser o grupo de gestores (gerentes regionais e distritais), com o desenvolvimento de habilidades técnicas e gerenciais. Serão preparados para atuarem como multiplicadores, através da técnica de coaching nos acompanhamentos de campo, como também nas reuniões trimestrais, para o desenvolvimento das habilidades de vendas junto ao grupo de representantes.
11.1. Objetivos O principal objetivo do departamento de treinamento é desenvolver em
nossa força de vendas o “Ciclo de excelência do Profissional de Vendas da Indústria Farmacêutica”.
Os atributos a serem desenvolvidos são:
Conhecimento Produto/Patologia Concorrentes Estratégia/Mercado Auditorias/Mensuração Cliente/Target Ambiente Geral/Global Organização/Política da Empresa Tecnologia/Informação E:learning
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Habilidades Comunicação Técnicas de Vendas Ouvir/Postura/Voz Negociação Segmentação/Target Relacionamento Interpessoal Maturidade Emocional Auto-aprendizado Reciclagem/Hábito Perfil Pessoal, etc. Atitude Iniciativa Pró-ativo/Ganha-ganha Agente de Mudanças Trab. em Equipe/Rel. Interpessoal Foco/Corre Riscos/Toma decisões Investe em si mesmo Entusiasmo/Automotivado Ter Objetivos e Metas Criatividade
11.1.1. Módulos de Treinamento 11.1.1.1. Coaching e Liderança Módulo destinado a todos os gerentes regionais e distritais, que serão os
multiplicadores do treinamento no trabalho de acompanhamento de campo junto a força de vendas.
A principal atividade do gerente deve ser identificar áreas específicas que
precisam ser desenvolvidas no profissional que esta sob sua supervisão, e trabalhar esse aspecto prioritariamente, sempre com foco no aumento de produtividade.
Cada representante deverá saber exatamente o objetivo do gestor no
acompanhamento, assim como, receber um feedback positivo e a desenvolver no final do período.
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A presença do gestor no acompanhamento de campo será fundamental nesse momento de mudança cultural. A força de vendas deve se sentir a vontade quando da presença de seu gerente, inclusive solicitando o “coaching” quando sentir necessidade.
11.1.1.2. Recrutamento e Seleção da Força de Vendas Módulo desenvolvido para os gestores da empresa, que tem como uma das
atribuições o recrutamento e seleção para a força de vendas. O principal objetivo será padronizar os procedimentos por toda a empresa, e
desenvolver nos gestores a capacidade de reconhecer no candidato, os atributos esperados para o profissional de vendas do Aché.
Esse é um fundamento extremamente importante, pois uma admissão mal
feita, traz sérios prejuízos para a empresa, tanto de produtividade como financeiros.
11.1.1.3. Programa de Potenciais, Banco de Talentos e Plano de
Carreira Esse módulo também tem como público alvo os gestores, que devem buscar
no quadro de funcionários da empresa, os futuros representantes e gestores. Como será implantado um plano de carreira, é fundamental que sejam bem definidos os critérios para ascensão profissional dentro da empresa, para que todos tenham as mesmas chances, desde que estejam em condições parecidas.
11.1.1.4. Avaliação de Desempenho O plano de carreira a ser implementado, tem como princípio básico a
avaliação de desempenho, que também é uma novidade para os gestores da empresa. Para que os critérios a serem avaliados tenham uma uniformidade entre a gerência, é necessária a definição dos critérios e parâmetros de avaliação, para minimizar as possíveis distorções.
11.1.1.5. Habilidades em Vendas
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Dividido nos módulos 1, 2 e 3, esse curso será dividido em cada uma das três reuniões de treinamento durante o ano, e será ministrado pelos gestores, que terão ainda a incumbência de dar continuidade a introdução do programa no trabalho do representante, avaliando a implementação no acompanhamento de campo.
Um dos principais focos desse curso deve ser a negociação, para que o nosso
representante tenha uma postura diferente na frente do médico, utilizando o bom relacionamento que tem em favor dos resultados da empresa.
A metodologia a ser utilizada deve ser da Escola de Harvard, com foco nas
etapas e no estímulo a percepção dos estilos de negociação. Deve ser feito um mapeamento para toda a força de vendas descobrir qual o seu estilo de negociação, e um programa de treinamento separado por grupos tendo em comum exatamente esse estilo. Cada grupo deve treinar a negociação com os vários estilos, para ter atitudes diferentes dependendo do perfil do médico.
11.1.1.6. Negociação para a Força de Vendas Com a mudança de enfoque no trabalho do representante de vendas Aché
para a estratégia de diferenciação, e a necessidade cada vez maior da retenção dos principais clientes, é necessário desenvolver um programa de negociação que prepare o profissional a valorizar e administrar os recursos disponíveis na busca de resultados cada vez mais produtivos.
Espera-se desse profissional de vendas que toda visita médica se transforme
em uma negociação, levando em consideração os diversos perfis dos clientes, e que a conquista seja uma realidade dentro da freqüência e seqüência das visitas.
11.1.1.7. Curso Novos Propagandistas, GD´s e Programa para GR´s
Módulo destinado para novos representantes na companhia, e gerente recém
promovidos, explorando a cultura empresarial, normas e procedimentos, e conhecimentos necessários para o exercício na função.
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12. Endomarketing Como estamos passando por um processo de mudança cultural, o
endomarketing irá integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.
As metas do endomarketing devem ser permitir que todos os colaboradores
compreendam e aceitem a missão, as estratégias e as táticas do negócio, assim como os produtos a serem lançados e suas campanhas de marketing.
O primeiro passo será a implantação do código de conduta, mapeando os
valores que devem refletir a identidade cultural da empresa e devem nortear as ações de todos os colaboradores. Esses valores serão: integridade, respeito às pessoas, respeito ao meio ambiente, espírito empreendedor, foco em resultado e inovação.
O segundo passo será o desenvolvimento constante de ações de
comunicação com o objetivo de difundir informações importantes da empresa a todos os seus colaboradores. A primeira dessas ações se concretizará no lançamento do ‘’ Aché pra Você ‘’, um informativo elaborado especialmente para manter todos informados sobre as últimas realizações e acontecimentos da empresa. A cada edição do ‘’Aché pra Você’’ serão tratados assuntos interessantes e importantes. Sua distribuição ocorrerá de duas formas: eletronicamente, via e-mail e impressa, onde poderá ser adquirido nas dependências da empresa, para que todos tenham acesso ao conteúdo do material em sua plenitude.
O informativo abordará algumas ações do Aché em seminários como, por
exemplo ‘’ Alfabetização Solidária ‘’, a execução do plano estratégico, assim como, diversos projetos sociais desenvolvidos pela empresa. Ainda no conceito de endomarketing, o Aché estará criando ainda ferramentas que estimulem um melhor relacionamento entre os diversos departamentos da empresa, objetivando identificar necessidades dos mesmos.
O passo seguinte é a implantação da pesquisa de clima organizacional, para
que as ações sejam planejadas voltadas para o reconhecimento de seus colaboradores como uma das melhores empresas para trabalhar.
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É importante também estabelecer um “Concursos de Vendas” com premiações diferenciadas, como viagens, por exemplo, para promover uma maior aproximação do marketing com vendas, em especial, para aqueles produtos que tem objetivos mais desafiadores. Essa premiação deve acontecer nas reuniões de treinamento, para que o reconhecimento seja um estímulo a participação de todos.
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13. Política para Recrutamento e Seleção de Vendedores Definidos as descrições do cargo de gerente regional, gerente distrital,
representantes e estagiários, e o perfil de competências esperado, o processo seletivo deverá seguir com o envolvimento do superior imediato, e aprovação do superior mediato.
Para os cargos de gestão, será realizado sempre um processo de
recrutamento e seleção interno, visando estimular o crescimento profissional, e reconhecer àqueles com boa performance e perfil de liderança.
Para o cargo de representante de vendas, será feito um processo interno junto
ao grupo de estagiários, que já está há um tempo na empresa, dando segurança aos gestores, já que diminui a possibilidade de erro.
No caso do estagiário, o recrutamento é externo, e as principais fontes
devem ser outros laboratórios, já que assim podemos contratar profissionais com alguma experiência, com um retorno mais rápido. No entanto, não está descartada a hipótese de admissão de neófitos para o cargo.
Temos que procurar nas entrevistas com os candidatos, além do perfil do
vendedor moderno, comportamentos similares que estão sendo difundidos no Aché para a conquista de todos os objetivos. São eles: Comunicação Ativa, Disciplina Organizacional, Espírito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e Senso de Propriedade.
O começo através do estágio é estratégico, já que podemos avaliar o
profissional durante determinado tempo, e se por acaso errarmos no recrutamento e seleção, temos maior agilidade em trocar o representante.
Também não está descartada a admissão de profissionais experientes como
representantes, dependendo da importância do setor a ser trabalhado. A preocupação deve ser com o grupo de estagiários, já que trazer um profissional de fora pode desmotivar esse grupo.
13.1. Passos para o processo de Recrutamento e Seleção
a) Ter disponível a descrição do cargo de representantes e uma lista de competências requeridas para a função. Isto deverá auxiliar na avaliação dos candidatos durante todo o processo;
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b) Recrutar um número significativo de candidatos qualificados para o cargo (5-6 candidatos), utilizando o banco de candidatos ou indicações circunstanciais;
c) Desenvolver um critério de seleção inicial a partir da análise do Curriculum Vítae ou fichas-proposta, eliminando possíveis candidatos não qualificados;
d) Planejar as entrevistas.
e) Conduzir as entrevistas com os candidatos para determinar quem possui as qualificações desejadas e que atendem ao perfil ou descrição de cargo;
f) Selecionar os melhores candidatos para o cargo (reduza a lista para prováveis 3 - 4 candidatos) em um primeiro turno de entrevistas de seleção;
g) Confirmar as referências e conduzir uma segunda entrevista, estando acompanhado de outra pessoa (seu chefe, outro gerente distrital, uma pessoa qualificada da área de recursos humanos, etc.) para a etapa decisiva de entrevista. Esta entrevista realizada com mais níveis gerenciais é conhecida como painel final de entrevistas;
h) Depois de realizadas todas as entrevistas do painel, discutir sobre as impressões e estabeleçer um ranking na ordem de preferência de candidatos;
i) Selecionar o candidato mais qualificado;
j) Confirmar as referências para verificar informações obtidas durante as
entrevistas.
13.2. Competências Básicas para o Cargo de Representante
Utiliza os estilos interpessoais ou comportamentais adequados em conjunto com as técnicas de comunicação, para obter a aceitação de uma idéia, atividade, plano ou produto a partir das perspectivas ou objetivos dos clientes (médico ou comprador).
13.2.1. Motivação Adequada
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Até que ponto as atividades da função, responsabilidades pessoais ou profissionais, modelo operacional da organização e os seus valores são coincidentes com o tipo de ambiente que propicia a satisfação pessoal do candidato; o grau em que o trabalho em si constitui satisfação pessoal. Dá prazer e satisfação realizar as tarefas a ele conferidas.
13.2.2. Capacidade de Adaptação
Manutenção da eficiência profissional em ambientes variados, com tarefas, responsabilidades e pessoas diferentes. Facilidade em adaptar-se a novos modelos de trabalho, mudanças de gerência ou de filosofia de trabalho.
13.2.3. Energia
Manter de forma consistente niveis elevados de atividade ou produtividade capaz de suportar horas de trabalho prolongado sem perder a motivação ou disposição para continuar realizando as tarefas.
13.2.4. Flexibilidade Enfrentar a rejeição, as derrotas e o desapontamento, mantendo, apesar
disso, a eficiência e motivação para o trabalho. 13.2.5. Capacidade de Negociação
Com eficiência, proceder à exploração de alternativas e de posições que conduzam à obtenção de resultados que mereçam apoio e aceitação.
13.2.6. Discernimento
Tomar uma ação, após o desenvolvimento e seleção de alternativas, com base em previsões lógicas e em fatos, tendo em consideração a disponibilidade de recursos, restrições e a realidade.
13.2.7. Planejamento e Organização
Estabelecer um plano de ação para cumprimento de objetivos específicos, distribuindo o tempo e os recursos de forma razoável. Manter estruturado um sistema lógico de realização de tarefas e/ou recursos materiais necessários para o desempenho de sua função.
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13.2.8. Trabalho em Equipe
Trabalhar de forma eficiente com os colegas de equipe e outros grupos de trabalho relacionados com a obtenção de resultados. Tomar ações que respeitem as necessidades e a contribuição de outros. Contribuir para o consenso e pelo resultado global.
13.2.9. Comunicação
Expressar idéias de modo eficiente, quer em situações individuais ou em grupo, quer seja ou não sob a forma verbal. Adaptar a linguagem ou a terminologia aos requisitos das audiências.
13.2.10. Impacto
Criar à outra parte uma boa impressão, dominar a atenção e o respeito, demonstrar confiança e domínio dos temas discutidos.
13.2.11. Domínio de Técnicas de Vendas
Domínio de técnicas de abordagem junto a médicos, hospitais. clínicas e
clientes. Utilização de forma adequada o material científico de apoio e promocional, recursos audiovisuais, etc.
13.2.12. Escolaridade
Formação em nível superior nas áreas de saúde, administração, marketing ou comunicação (completo ou em curso).
13.2.13. Experiência no Setor Farmacêutico
Mínimo de 6 meses de experiência como representante de vendas no setor farmacêutico, conhecimento da rede hospitalar, médica e clínica, meios de distribuição (farmácias, distribuidores), produtos da concorrência.
13.3. Resumo
Após ter lido e entendido estes conceitos ou competências, ao fazer uma avaliação de candidatos para uma vaga de representante, faça uma análise criteriosa de cada um dos atributos sugeridos. Esta etapa de formalização das
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avaliações deverá ocorrer depois de finalizada a etapa de entrevistas.
Recrutar, admitir e treinar novos representantes é um processo demorado e de custo bastante elevado. O cenário atual exige que o gerente distrital seja criterioso e que admita o melhor representante que possa atrair para sua empresa. Deve considerar também que novos representantes devem permanecer na companhia por pelo menos 3 anos, para que os investimentos feitos, em prol de seu treinamento e desenvolvimento, possam retornar. Estima-se que o custo de publicar anúncios, recrutar, selecionar e treinar um novo representante pode variar entre R$ 25,000 e R$ 90,000.
Quatro momentos são cruciais para o sucesso do processo de recrutamento e
seleção:
1 - Recrutamento: deve ser um ato continuo na vida do gerente distrital. Recrutar é estar observando e avaliando a todo instante, os representantes da concorrência, comparando-os ao perfil corporativo, ao perfil de representantes já existentes na equipe e antevendo suas competências a favor dos planos futuros.
2 - Planejamento: desde a análise de curriculos recebidos até a análise cuidadosa das fichas arquivadas em um banco de candidatos. O planejamento também inclui todo o cuidado que cerca o momento da entrevista com os candidatos previamente selecionados: local, tempo destinado para cada candidato, confecção de um banco de perguntas, etc.
3 - Entrevistas: momento mais importante de avaliação do candidato. Utilizar uma técnica estruturada para explorar os temas a serem questionados pode tomar este processo, muitas das vezes considerados estressantes, em um processo natural, como uma conversação informal. A técnica recomenda a avaliação em blocos de assuntos:
• Familia; • Atividades sociais; • Educação/Cultural; • Trabalho. Ao explorar estes 4 temas, buscar uma avaliação sistemática das 15
competências profissionais.
4 - Confirmação das Referências: etapa definitiva para a indicação do candidato à admissão na empresa.
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13.4. Relatório de Entrevista
Nome do Candidato: Função Atual: Nome do Entrevistador:
Pontuação
1. Capacidade para Vendas/Persuasão 2. Motivação Adequada 3. Capacidade de Adaptação 4. Capacidade Energética 5. Flexibilidade 6. Capacidade de Negociação 7. Discernimento (Julgamento) 8. Tenacidade 9. Planejamento e Organização 10. Trabalho em Equipe/Cooperação 11. Comunicação Oral 12. Impacto 13. Dominio de Técnicas de Propaganda 14. Escolaridade 15. Experiência no Setor Farmacêutico Comentários: Ação Seguinte: Fazer novo teste; Enviar carta comunicando para ‘futura oportunidade’ (Banco de Candidatos); Marcar a próxima entrevista; Enviar carta de rejeição; Aprovado.
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13.5. Avaliação Geral do Candidato
> 70 pontos: Candidato EXCELENTE (significativamente superior aos critérios requeridos para o desempenrio bem sucedido da posição); 70 pontos: candidato MUITO BOM (excede, de um modo geral os cnténos relativos à qualidade e quantidade do comportamento exigido); 45 pontos: candidato BOM (satisfaz os critérios relativos à qualidade e quantidade do comportamento exigido); 30 pontos: candidato REGULAR (de uma forma geral, não satisfaz os critérios de qualidade e quantidade do comportamento exigido); 20 pontos: candidato IMPRÓPRIO (significatívamente inferior aos critérios requeridos para o desempenho bem sucedido da posição).
Data: / / Visto: 13.6. Utilizando o Formulário 13.6.1. Instruções para Ponderação das 15 Competências Básícas
Utilize a seguinte classificação de pontuação: 5 = Excelente (signifieativamente superior aos critérios requeridos para o desempenho bem sucedido da posição); 4 = Muito bom (excede, de um modo geral, os critérios relativos à qualidade e quantidade do comportamento exigido); 3 = Bom (satisfaz os critérios relativos à qualidade e quantidade do comportamento exigido); 2= Regular (de uma forma geral, não satisfaz os critérios de qualidade e quantidade do comportamento exigido); 1 = Impróprio (significativamente inferior aos critérios requeridos para o desempenho bem sucedido da posição).
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13.6.2. Finalizando o processo Leia e avalie as respostas (informação comportamental) anotadas após as
perguntas planejadas sob cada uma das competências básicas. Determine a pontuação para a respectiva competência básica e anote-a no
canto inferior direito da página.
Transporte a pontuação de cada competência básica para o relatório da entrevista e some a pontuação total para as competências básicas.
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14. E-Commerce 14.1. Modelo atual A maior parte da venda de nossas marcas são pra distribuidores que atendem
todos os pontos de venda ( PDV ) espalhados pelo Brasil, e grandes redes de farmácias que tem logística de distribuição própria.
Esses pedidos chegam até o Aché através de uma empresa terceirizada, que
compila os dados e formata de acordo com os padrões necessários. 14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirização - O processo comercial é otimizado; - Existe uma redução de custos com erros nos pedidos. 14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirização - Custo da terceirização; - Acompanhamento das vendas pelos gerentes de contas; - Feedback aos clientes. 14.2. Modelo Futuro A proposta é integrar esses distribuidores e redes diretamente ao Aché, que
receberia e processaria os pedidos, validaria os dados, totalizaria as vendas e faturaria imediatamente.
14.2.1. Vantagens para o Aché
- Minimizar custos; - Agilizar informações, inclusive para os departamentos internos interessados; - Fornecer feedback imediato dos produtos faltantes;
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- Aumentar a fidelização do cliente; - Maximizar as vendas, sem perda de tempo com reposição de estoques.
14.2.2. Vantagens para os Clientes - Melhoria da previsão e do fluxo de caixa; - Controle de estoques por centro de distribuição; - Prazo de entrega reduzido.
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15. Logística 15.1. Conceito de Gestão de Estoques O atendimento das necessidades de material aos clientes do suprimento é
realizado de duas formas: - obtenção do material (compra, transferências, produção etc.) a cada solicitação; - uso dos estoques existentes.
O ideal é que pudéssemos dispor de condições para não formar estoques, que
representam imobilização de capital. Entretanto, como o mercado não pode nos atender sempre de forma imediata, torna-se imprescindível mantermos em estoque os materiais necessários ao atendimento das demandas de forma a evitarmos paralisações das atividades que gerem prejuízos ou comprometam a segurança de pessoas e do meio-ambiente.
Função responsável pelo planejamento e controle da formação, manutenção
e desmobilização de estoques, de acordo com os níveis de investimento e de serviço estabelecidos na política de suprimento.
O desafio é, portanto, conseguir o equilíbrio entre a necessidade de investir o
menos possível em estoques, e, ao mesmo tempo, garantir satisfação ao cliente, atendendo suas necessidades de forma adequada.
15.2. Visão Financeira dos Estoques Estoques constituem uma conta importante do ativo circulante no balanço
das empresas, influindo diretamente na liquidez, o que determina a manutenção de seus valores em níveis adequados e compatíveis com as disponibilidades financeiras.
A gestão de estoques é a função do sistema logístico de suprimentos que
detém a responsabilidade direta pelo dimensionamento e aplicação dos recursos financeiros a serem utilizados na formação dos estoques.
Considerando-se que, em empresas industriais, o custo dos materiais
representa em média mais do que 50% do custo total dos produtos. É fácil perceber a importância de utilizar tais recursos da forma mais racional possível. Em empresas comerciais o custo dos materiais é ainda mais relevante, e o giro dos estoques fundamental para sua competitividade.
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VISÃO FINANCEIRAVISÃO FINANCEIRA ( CONTRIBUIÇÃO PARA AUMENTO DO LUCRO )
ä VENDAS 2.000.000ä MATERIAL 900.000ä MÃO-DE-OBRA 200.000ä DESP. ADMINISTRATIVAS 400.000ä LUCRO BRUTO 500.000
AÇÃO
ä REDUÇÃO 10% NOS CUSTOS DOS MATERIAIS + 18%
ä AUMENTO DO GIRO (3 PARA 5) + 6%
AUMENTO LUCRO
GIRO = 3 GIRO = 5
MATERIAL 900.000 900.000 ESTOQUE MÉDIO 300.000 180.000 CUSTO ESTOQUE 75.000 45.000
UTILIZADA TAXA DE CUSTO DE ESTOCAGEM = 25%UTILIZADA TAXA DE CUSTO DE ESTOCAGEM = 25%
COBRANÇA
COBRANÇA
CRÉDITOCRÉDITO
VENDAVENDA PRODUTOPRODUTO
TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
MATERIALMATERIAL
$$$$$$
AC
Podemos concluir, portanto, que as decisões tomadas pela gerência de
estoques, refletem diretamente nos resultados das empresas. O quadro 1 exemplifica a influência do aumento do giro dos estoques no lucro da empresa.
Quadro 1
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GESTÃO DA
DEMANDA
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
PLANEJA-MENTO
ESTOQUES
CONTROLE DOS
ESTOQUES
GESTÃODA DISTRIBUIÇÃO
GESTÃO DOS
ESTOQUES
CUSTO, VELOCIDADE, QUALIDADE
GESTÃODA
COMPRA
GESTÃODA
ARMAZENAGEM
GESTÃO DO
TRANSPORTE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ATENDIMENTOPEDIDO
GESTÃO DE ESTOQUESGESTÃO DE ESTOQUES
15.3. Função do Estoque Trabalharemos com estoque cuja existência visa garantir segurança no
atendimento ao cliente, bem como proteção às pessoas e instalações. 15.4. Processo da Gestão de Estoques
A Gestão de Estoques é parte integrante do processo de suprimento, como observamos no quadro 2 a seguir:
Quadro 2
15.4.1. Planejamento Tático de Suprimento Planejamento da área de suprimento de forma a atingir os resultados
esperados definidos no planejamento estratégico da empresa. É muito importante para empresa estar consciente do seu planejamento.
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15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimento Detalhamento do planejamento tático para o gerenciamento de dia-a-dia. 15.4.3. Gestão da Demanda Análise conjunta das informações prestadas pelo cliente, matriz gerencial,
custos logísticos, política de estoques e mercado do item, determinando seu modelo logístico de suprimento.
15.4.4. Controle de Estoques Suprimento inicial, registro, controle e análise da movimentação dos
estoques formados, seu ressuprimento e saneamento dos estoques inativos. 15.4.5. Avaliação de Desempenho Avaliação do processo de suprimento e dos resultados alcançados, em
comparação com as metas de desempenho estabelecidas. 15.4.6. Quanto o Tipo de Demanda Hoje a demanda que temos que trabalhar é a demanda de probabilística
(independente), porque são as demandas não vinculadas a programas específicos, com distribuição de probabilidades conhecidas, previsíveis de modelos estatísticos.
Um passo importante no gerenciamento do estoque é na classificação de
cada item, quanto ao seu valor atualizado ou corrigido de cada item da pela curva ABC.
A curva ABC pode ser elaborada a partir:
- Valor do estoque físico de cada item em uma determinada data, comum a todos os itens.
- Valor de consumo anual de cada item calculado em data comum a todos.
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Como fazer:
a) Calcular o valor do estoque físico ou valor do consumo anual de cada item, conforme alternativa escolhida; b) Listar todos os itens em ordem decrescente de valor; c) Calcular o percentual do valor de cada item em relação ao valor total do estoque físico ou valor total do consumo anual, conforme alternativa; d) Acumular os percentuais do valor de cada item; e) Separar os itens nas categorias A, B, C; f) Calcular o percentual de cada item em relação ao total de itens.
15.5. Controle Geral de Estoque Conjunto de atividades de registro, controle e análise da movimentação de
materiais, visando à determinação de quantidades a serem adquiridas (quanto) e o período adequado para as compras (quando), a fim de permitir a continuidade operacional da empresa, em conformidade com os objetivos e diretrizes determinadas para a gestão de estoques.
15.5.1. Atividades Principais Podemos destacar, entre as atividades principais do controle de estoques:
• Implantação dos itens nos métodos de controle de estoques; • Operacionalização dos métodos; • Suprimento inicial; • Acompanhamento e análise das movimentações; • Análise dos consumos e dos tempos de ressuprimento; • Ressuprimento de estoques; • Acompanhamento dos índices de avaliação; • Elaboração de relatórios gerenciais; • Disponibilização de informações sobre estoques; • Acionamento das demais funções do suprimento; • Saneamento e destinação de materiais.
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15.6. Revisão do estoque
Controle de estoques, apropriado para demanda probabilística, em que é preestabelecido um ponto de pedido, que determina o momento de executar uma compra, na quantidade definida na política de suprimento.
15.6.1. Operacionalização
- Parâmetros de controle: • Estoque Físico; • Estoque Pendente em Compras; • Estoque Potencial. - Variáveis Independentes: • Consumo; • Tempo de Compra. - Parâmetros de Política de Estoques: • Diretriz para Estoque de Segurança; • Diretriz para Lote de Compra. - Variáveis Operacionais: • Consumo Médio; • Tempo de Compra Calculado; • Estoque de Segurança; • Ponto de Pedido; • Nível Potencial; • Lote de Compra; • Estoque Máximo.
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- Parâmetros de Avaliação: • Estoque Médio; • Cobertura Média; • Rotatividade Média.
Não basta fazer uma economia na compra de material, se dentro da fábrica
perdermos tempo na produção. Temos que ter atenção nos seguintes pontos:
- Tempo de Antecipação de Estoque (TAE) Intervalo de tempo entre a data em que o material é colocado à disposição do
usuário e sua data prevista de utilização.
Obs: Deve ser apurado o custo de manutenção dos estoques do TAE - Tempo de Permanência sem Utilização (TPU) Intervalo de tempo em que o item adquirido é mantido em estoque após a
sua data prevista de utilização.
DATAPREVISTA
USO
COMPRAMATERIAL
CHEGADAMATERIAL
TAE
65
Obs: Deve ser apurado o custo de manutenção dos estoques do TPU
O ponto forte para uma política de excelência de controle de estoque é o endomarketing com o setor comercial e o marketing.
TAE
DATA
PREVISTA USO
DATA
REAL USO
TPU
DATAPREVISTA
USO
DATAREAL USO
TPU
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16. Orçamento O Forecast (orçamento de vendas) será realizado anualmente em conjunto
pela área comercial e de marketing, com revisões trimestrais, quando deverão ser consideradas as tendências do mercado.
Com base nesse orçamento, deve ser estabelecido o limite de despesas
possíveis a serem realizados, e divididos entre os departamentos e centro de custos respectivos.
Todos os departamentos devem ser envolvidos no orçamento de despesas,
realizado no final de cada ano, e com revisões trimestrais. A margem de erro do orçamento é considerada na avaliação do gestor, sendo
tolerado um desvio de 10 % para cima ou para baixo.
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17. Considerações Finais As mudanças ocorridas dentro do laboratório Aché tiveram como principal
referência às mudanças que estavam ocorrendo no mercado farmacêutico. A empresa teve que mudar seu modelo de Administração Familiar para uma
Administração Profissional, pois sua política comercial não estava mais atendendo as necessidades do mercado o qual ela estava inserida.
A mudança ocorrida dentro do mercado farmacêutico, onde foram
implementadas as leis de Genéricos e de Patentes, fizeram que o laboratório Aché mudasse totalmente suas estratégias de vendas, antes voltadas para custo e com o foco na economia de escala.
Com um novo foco na diferenciação dos seus produtos e da sua força de
vendas, além de uma transformação total na sua política comercial, a empresa vem conseguindo se readaptar as novas tendências do mercado farmacêutico.
Mudanças profundas e gradativas ocorreram e continuam ocorrendo dentro
das estruturas da empresa e os resultados estão sendo colhidos anos após ano. A empresa voltou a crescer, apresentando resultados sustentáveis dando ao Conselho inúmeras opções de compra de novas empresas no mercado farmacêutico.
Depois da aquisição da Asta Médica, o Aché também comprou o laboratório
Biossintética Farmacêutica aumento seu portifólio de produtos nas franquias de Cardiologia e Sistema Nervoso Central, pontos identificados como vulneráveis dentro do portifólio de produtos do Aché Laboratórios.
Mudanças feitas em empresas, como a que foi feita no laboratório Aché, na
grande maioria são criticadas pelos funcionários e sindicatos, pois mexem com toda a estrutura funcional da corporação. Porém quando vimos os resultados, como por exemplo, os do Aché Laboratório Farmacêuticos S/A, chegamos à conclusão que são estritamente necessárias.
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18. Referências Bibliográficas
Relatório Anual da Administração – Annual Report - Laboratório Aché -
2003
Relatório Anual da Administração – Annual Report - Laboratório Aché - 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. Editora Atlas. São Paulo, 1999.
CROM, J. Oliver e CROM Michael. Alta Performance em Vendas. Editora Best Seller. Rio de Janeiro, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Editora Atlas. 2ª Edição. São Paulo, 1991.
MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. Editora Atlas. São Paulo, 2004.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller. São Paulo, 1992.
SOLDOW, Gary F. e THOMAS, Gloria P. Vendas: Profissionalização para a década de 1990. Editora Makron Books. São Paulo, 1993.
WELCH, Jack. Paixão por Vencer. Editora Campus. Brasil, 2005.