polcia militar do estado do rio de janeiroapp.uff.br/riuff/bitstream/1/1083/1/monica simoes da motta...
TRANSCRIPT
ESCOLA DE ENFERMAGEM AURORA AFONSO COSTA PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO EM CIÊNCIAS
DO CUIDADO EM SAÚDE
MÔNICA SIMÕES DA MOTTA DUARTE
O PROCESSO DE ACREDITAÇÃO: ESTUDO SOBRE A CONSTRUÇÃO
COLETIVA DA MELHORIA DA GESTÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE
Niterói – RJ
2011
MÔNICA SIMÕES DA MOTTA DUARTE
O PROCESSO DE ACREDITAÇÃO: ESTUDO SOBRE A CONSTRUÇÃO
COLETIVA DA MELHORIA DA GESTÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE
Dissertação apresentada, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre, ao Programa de Pós-Graduação em Enfermagem do Mestrado Acadêmico em Ciências do Cuidado em Saúde da Universidade Federal Fluminense. Área de concentração: Cuidados Coletivos em Saúde nos seus processos educativos e gestão.
Orientadora: Profa. Dra. Zenith Rosa Silvino
Niterói – RJ
2011
D 812 Duarte, Mônica Simões da Motta.
O processo de acreditação: estudo sobre a construção coletiva da melhoria da gestão da qualidade em saúde / Mônica Simões da Motta Duarte. – Niterói: [s.n.], 2011.
135 f.
Dissertação (Mestrado em Ciências do Cuidado em Saúde) - Universidade Federal Fluminense, 2011. Orientador: Profª. Zenith Rosa Silvino.
1. Qualidade da assistência à saúde. 2. Acreditação. 3.
Gestão em saúde. 4. Enfermagem. I.Título.
CDD 658.562
MÔNICA SIMÕES DA MOTTA DUARTE
O PROCESSO DE ACREDITAÇÃO: ESTUDO SOBRE A CONSTRUÇÃO
COLETIVA DA MELHORIA DA GESTÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE
Dissertação apresentada, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre, ao Programa de Pós-Graduação em Enfermagem do Mestrado Acadêmico em Ciências do Cuidado em Saúde da Universidade Federal Fluminense. Área de concentração: Cuidados Coletivos em Saúde nos seus processos educativos e gestão.
Aprovada em 12 de dezembro de 2011.
Banca Examinadora: _____________________________________________________ Profª. Drª. Zenith Rosa Silvino – UFF – Presidente _________________________________________________________ Profª. Drª Margarethe Santiago Rego – UFRJ – 1ª Examinadora _________________________________________________________ Profª. Drª. Cristina Lavoyer Escudeiro – UFF – 2ª Examinadora Suplente(s) _________________________________________________________ Profª. Drª. Marluci Andrade Conceição Stipp – UFRJ _________________________________________________________ Profª. Drª. Rosa Elena Rodrigues Leitão – UFF
Niterói – RJ
2011
Ao meu esposo Alex, aos meus filhos Davi e Débora, ao meu pai (in memorian) Jurandy e a minha mãe Ediméa
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, graças dou ao meu Senhor, Salvador e Rocha Fiel Jesus Cristo, em
quem me refugio e em quem sempre encontrei forças e inspiração para seguir nesta trajetória.
Quem sempre me impulsionou a acreditar na viabilidade da concretização deste sonho. Quem
sempre me amparou e animou nos momentos de conflito e incerteza. Quem sempre me
confortou e consolou nos momentos de grande tempestade e mar revolto. A Ti, meu amado
Deus, o meu mais profundo e sincero agradecimento. Obrigada por ser o meu Bom Pastor e
me permitir andar altaneiramente.
Ao meu esposo Alex, que durante todas as etapas desta intensa trajetória acreditou no
meu potencial, mesmo em algumas vezes sem entender a complexidade e o desafio desta
caminhada, incentivou-me a prosseguir e concluir este processo. Por muitas vezes ter cuidado
dos nossos filhos, para que eu pudesse me dedicar às leituras, as produções com o
computador, as aulas presenciais, etc. Esta vitória é nossa. A sua esposa agora é Mestre.
Aos meus filhos, Davi e Débora, que mesmo sendo tão pequenos para compreender a
grandeza deste sonho e desta conquista, entenderam as minhas ausências, as minhas correrias
e a não suficiente atenção dispensada a vocês durante este período. Mamãe ama muito vocês.
Vocês são herança do Senhor para a minha vida.
Ao meu pai Jurandy (in memorian) e a minha mãe Ediméa, que sempre investiram,
incentivaram e apoiaram a minha trajetória acadêmica e profissional. Tenho muito orgulho de
tê-los como meus pais. Muito obrigada por acreditarem em mim. Agora a filhinha de vocês é
também Mestre.
À minha estimada orientadora Zenith, que me direcionou na construção desta
dissertação, que me desafiou na busca do aprimoramento e vivenciou cada etapa na
concretização deste sonho. Aprendi muito ao teu lado. Muito obrigada!
À minha amiga e companheira Andréia, que foi meu suporte durante esta densa
caminhada, que me animou nos momentos difíceis, que me ouviu quando eu necessitava de
uma “orelha” para me confortar, que não me deixou desistir nas intempéries da jornada, que
sofreu e se alegrou comigo. Você é muito preciosa para mim. Conseguimos juntas. Somos
Mestres.
Ao meu colega de trabalho Edmar, meu grande incentivador na busca pelo
aperfeiçoamento profissional, para que eu ampliasse a minha concepção de gestão e gerência.
Aos meus queridos diretores do Hospital da Polícia Militar de Niterói, Coronel Paulo de Tarso
e Tenente Coronel Pasqualete, por autorizarem e compreenderem a minha ausência nos
momentos de construção desta dissertação, principalmente na etapa final do processo.
Às minhas parceiras de trabalho Torres, Leania, por me substituírem nas minhas
ausências durante esta trajetória e incentivarem minha busca pelo saber e, a Carla, por ter sido
suporte no trabalho e também me apoiado.
Ao Hemorio, toda sua diretoria e colaboradores, por aceitarem a realização deste
trabalho em sua instituição e me receberem com muito carinho. Muito obrigada pela
oportunidade de aprender com vocês e pelo acolhimento.
A todos os sujeitos integrantes desta pesquisa, por oportunizarem informações
preciosas e fundamentais para o processo de construção e concretização desta dissertação.
A todos os docentes do Programa de Pós-Graduação em Enfermagem do Mestrado
Acadêmico em Ciências do Cuidado em Saúde da Universidade Federal Fluminense, pela
transmissão de conhecimento e troca de saberes proporcionados durante o curso.
Aos colegas de Mestrado, pela troca de experiências, diversidade de opiniões e
temáticas desenvolvidas durante o curso. Já estou com saudades.
A todos que me acompanharam e que de forma direta ou indireta participaram desta
conquista.
“O que se possa fazer, ou sonhe em fazer, comece-o;
existe algo de genialidade, de poder e de magia na coragem.”
Goethe
RESUMO
Apesar de a literatura existente apontar diversas vantagens às instituições de saúde que aderem aos programas de acreditação, observa-se que poucas instituições, principalmente públicas do Estado do Rio de Janeiro, conseguiram percorrer esse caminho de trabalho contínuo de sensibilização, envolvimento, liderança efetiva da direção, perseverança e uma mudança cultural organizacional significativa para alcançarem a acreditação. Diante desta assertiva, selecionou-se como objeto de estudo o processo de acreditação em uma instituição de saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro. Traçou-se os seguintes objetivos: caracterizar uma instituição de saúde acreditada da rede pública do Estado do Rio de Janeiro; descrever os caminhos percorridos por esta instituição para ser acreditada e discutir os benefícios institucionais obtidos por esta instituição de saúde acreditada. Um estudo exploratório, descritivo, com abordagem qualitativa, método de estudo de caso, cujo cenário foi o HEMORIO. Utilizou-se como fonte de evidência a documentação referente ao processo de gestão da instituição e entrevistas semi-estruturadas com doze profissionais administrativos e de saúde que trabalham na instituição e acompanharam o processo de acreditação. A coleta de dados ocorreu entre os meses de janeiro a setembro de 2011. Os dados obtidos foram analisados através do método de análise de conteúdo temática, emergindo seis categorias: categoria I: o caminhar da instituição para a acreditação; categoria II: as reações dos profissionais no enfrentamento da acreditação; categoria III: os resultados do processo de acreditação na instituição; categoria IV: a escolha e os custos do tipo de processo de acreditação; categoria V: a acreditação nas instituições de saúde da rede pública e categoria VI: o usuário e a acreditação. Concluiu-se que o caminhar para a acreditação no HEMORIO não foi uma tarefa fácil, vários fatores foram relevantes, alguns obstáculos existiram nesta trajetória, mas os benefícios foram bem expressivos, propiciando visibilidade institucional. Foi evidenciado tanto nos clientes internos quanto externos orgulho em trabalhar e se tratar no Instituto. Cabe ressaltar ser imprescindível aos gestores das demais instituições de saúde compreenderem que este processo os levará a fornecer uma assistência à saúde mais segura, com qualidade e livre de riscos aos usuários. Palavras-chave: Acreditação. Qualidade da assistência à saúde, acesso e avaliação. Enfermagem. Gestão em saúde.
ABSTRACT
Although literature points out several advantages to the health institutions that adhere to accreditation programs, it is noted that few institutions, mainly public of Rio de Janeiro State, were able to walk this path of continuous awareness, involvement, direction leadership, perseverance and a significant organizational culture change to achieve accreditation. In view of this assertive, was selected as object study the process of accreditation in a health public institution of Rio de Janeiro State. Traced the following objectives: characterize an accredited institution of public health in Rio de Janeiro State; describe the paths taken by this institution to be accredited and discuss the benefits obtained by this health institution accredited. It was an exploratory and descriptive research, qualitative method of case study, which was in HEMORIO scene. Used as a source of evidence documentation related to the institution management and semi-structured interviews with twelve health and administrative professionals who work at the institution and followed the accreditation process. Data collection occurred during the months of January and September of 2011. The obtained data were analyzed using thematic content analysis, emerging six categories: category I: the institution walk for accreditation; category II: the professionals reactions in dealing with accreditation; category III: the accreditation process results in the institution; category IV: the choice and the costs of the type of accreditation process; category V: the accreditation in health public institutions and category VI: the user and the accreditation. It was concluded that the move towards accreditation in HEMORIO was not an easy job, several factors were relevant, there were a few obstacles in this path, but the benefits were very expressive, providing institutional visibility. It was evidenced proud in both internal and external customers to work and to treat at the Institute. It is essential to emphasize to managers of other health institutions understand that this process will take to provide a safer health care, with quality and free of risk to users. Keywords: Accreditation. Health care quality, access, and evaluation. Nursing. Health management.
RESUMEN
Aunque la literatura señala varias ventajas a las instituciones de salud que se adhieren a los programas de acreditación, se observa que algunas instituciones, principalmente públicas del Estado de Río de Janeiro, fueron capaces de caminar por este sendero de la conciencia continua, la participación, el liderazgo en dirección, la perseverancia y un cambio significativo cultura organizacional para lograr la acreditación. Teniendo en cuenta esta afirmación, fue seleccionado como objeto de estudio el proceso de acreditación en una institución de salud de la población del Estado de Río de Janeiro. Parcelas de los siguientes objetivos: caracterizar una institución acreditada de la salud pública en el Estado de Río de Janeiro, para describir los caminos tomados por esta institución a ser acreditada institucional y discutir los beneficios obtenidos por esta institución de salud acreditados. Un estudio exploratorio, descriptivo y cualitativo de casos método de estudio, que fue el HEMORIO escena. Se utilizó como fuente de documentación pruebas relacionadas con la gestión de la institución y entrevistas semi-estructuradas con doce profesionales de salud y administrativos que trabajan en la institución y acompañado el proceso de acreditación. La recolección de datos tuvo lugar entre los meses de enero a septiembre de 2011. Los datos fueron analizados utilizando el método de análisis de contenido temático, las nuevas seis categorías: categoría I: a pie de la institución para la acreditación; categoría II: las reacciones de los profesionales en el trato con la acreditación; categoría III: Los resultados del proceso de acreditación la institución; categoría IV: la elección del tipo y costo del proceso de acreditación; categoría V: la acreditación de las instituciones públicos de salud y categoría VI: el usuario y la acreditación. Se concluyó que el avance hacia la acreditación en HEMORIO no fue una tarea fácil, varios factores eran importantes, hubo algunos obstáculos en este camino, pero los beneficios son muy importantes, que proporciona una visibilidad institucional. Se ha demostrado en los clientes internos y externos están orgullosos de trabajar y es en el Instituto. Es fundamental hacer hincapié en que los gerentes de otras instituciones de salud entienden que este proceso se llevará a proporcionar una atención sanitaria más segura, de calidad y libre de riesgo para los usuarios. Palabras clave: Acreditación. Calidad de la Atención de Salud, acceso y evaluación. Enfermería. Gestión en salud.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Conceitos do termo qualidade 20
Quadro 2
Principais integrantes da escola da qualidade 22
Quadro 3
Categorização dos Sujeitos 39
LISTA DE ABREVIATURAS
AABB Associação de Bancos de Sangue
AIDS Síndrome da Imunodeficiência Adquirida
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BVS Biblioteca Virtual de Saúde
CBA Consórcio Brasileiro de Acreditação
CBC Colégio Brasileiro de Cirurgiões
CNES Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
CRA Conselho Regional de Administração
CTCel Centro de Pesquisa em Terapia Celular e Bioengenharia
DAH Diretoria de Administração e Recursos Humanos
DAS Diretoria de Assistência
DG Diretoria Geral
EUA Estados Unidos da América
GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
HEMORIO Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcante
HTO Hospital de Tráumato Ortopedia
IBQN Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear
INTO Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia
JCAHO Joint Commission on Acreditation of Health Care Organization
JCI Joint Commission International
OECI Organização Européia de Institutos de Câncer
OMS Organização Mundial de Saúde
ONA Organização Nacional de Acreditação
ONG Organização não governamental
OPAS Organização Pan-Americana de Saúde
PACQS Programa de Avaliação e Certificação de Qualidade em Saúde
PGQT Programa de Gestão pela Qualidade Total
POP Procedimento Operacional Padrão
PQGF Prêmio Qualidade do Governo Federal
PQSP Programa de Qualidade do Serviço Público
PROMA Programa de Osteoporose Masculina
SESDEC Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil
SUS Sistema Único de saúde
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 20 2.1 A Qualidade e a Avaliação em Saúde 20 2.2 Programas de Acreditação no Brasil 24 2.3 Estado da Arte sobre Acreditação
27
3 ABORDAGEM METODOLÓGICA 36 3.1 Técnica e Instrumento de Coleta de Dados 37 3.2 Cenário 38 3.3 Sujeitos do Estudo 38 3.4 A Coleta de Dados 41 3.5 Análise dos Dados 42 3.6 Aspectos Éticos da Pesquisa
44
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 45 4.1 Hemorio: sua história, filosofia e missão 45 4.2 O processo de acreditação e os atores sociais envolvidos 52 4.2.1 Categoria I: O caminhar para a acreditação 52 4.2.2 Categoria II: As reações dos profissionais no enfrentamento da acreditação
59
4.2.3 Categoria III: Os resultados do processo de acreditação 60 4.2.4 Categoria IV: A escolha e od custos do tipo de processo de acreditação
62
4.2.5 Categoria V: A acreditação e as instituições de saúde da rede pública
63
4.2.6 Categoria VI: O usuário e a acreditação
63
CONSIDERAÇÕES FINAIS
66
REFERÊNCIAS
70
APÊNDICE A - Roteiro de Entrevisa Semi-estruturada 75 APÊNDICE B - Roteiro Pesquisa Documental 76 APÊNDICE C - Termo de Consentimento 77 APÊNDICE D - Quadro síntese das unidades de registro 78 APÊNDICE E - Quadro demonstrativo das unidades de registro mais evidenciadas
111
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
115
ANEXO A - Termo de aprovação do comitê de ética em pesquisa 134 ANEXO B - Autorização do Hemorio 135
1 INTRODUÇÃO
Ao longo de dezessete anos de funcionalismo público no Estado do Rio de Janeiro em
uma instituição de saúde militar, onde atuo na gestão dos serviços de enfermagem há nove
anos, identifico a grande necessidade de percorrer o caminho da melhoria contínua da
qualidade evidenciada através da aderência voluntária de algumas instituições de saúde da
rede pública aos programas de acreditação hospitalar. A minha aproximação com esta
temática se deu ao cursar a Pós-graduação em Administração Hospitalar na Universidade do
Estado do Rio de Janeiro (UERJ) nos anos de 1997, quando realizei a aplicação do Manual de
Acreditação Hospitalar, utilizado à época pelo Ministério da Saúde, na Instituição de saúde
onde labuto. Desde então, interessei-me muito por esta ferramenta de trabalho que apontava
para uma série de adequações nas instituições de saúde e na Enfermagem para um
atendimento de qualidade. Ao acompanhar a evolução desta ferramenta e a minha busca para
propiciar uma gestão do cuidado nos serviços de saúde e Enfermagem com qualidade tanto
para os clientes internos e externos, emergiu o interesse de aprofundar-me neste estudo
vislumbrando sua possível inserção no meu cenário de trabalho, por entender que atualmente
a acreditação é uma questão de segurança em saúde.
A acreditação se define como
um processo no qual uma entidade, geralmente não governamental, separada e independente da instituição de saúde, avalia a instituição de saúde para determinar se ela obedece a uma série de padrões criados para aperfeiçoar a segurança e a qualidade do cuidado (CBA/JCI, 2010, p. 1).
Em se tratando de avaliação da qualidade dos serviços de saúde baseada em padrões,
Rooney e Van Ostenberg (1999) referem que existem três abordagens que atendem a
diferentes propósitos e designam perspectivas diferentes sobre o nível de qualidade, são elas o
licenciamento, a certificação e a acreditação.
16
Licenciamento é um processo pelo qual uma entidade governamental ou seu agente
designado dá permissão a um profissional individual ou instituição de saúde para operar ou se
engajar a uma ocupação ou profissão. As normas para o licenciamento são geralmente
estabelecidas de forma a garantir que uma instituição ou indivíduo atenda a padrões mínimos,
com a finalidade de proteger a saúde e a segurança pública. O licenciamento a instituições é
conferido após uma inspeção no local para determinar se um conjunto mínimo de padrões
voltados para a saúde e segurança foi atendido. O licenciamento de profissionais individuais é
normalmente conferido após algum tipo de exame ou comprovação de formação, e pode ser
renovado periodicamente pagando-se uma taxa e/ou comprovando-se algum tipo de educação
continuada ou competência profissional. A manutenção do licenciamento é uma exigência
legal e permanente para que a instituição de saúde continue a funcionar e a cuidar de
pacientes (ROONEY; VAN OSTENBERG, 1999).
Certificação é um processo pelo qual um órgão autorizado, seja uma organização
governamental ou não-governamental, avalia e reconhece ou um profissional individual ou
uma instituição como atendendo a requisitos ou critérios pré-determinados. Apesar de os
termos acreditação e certificação serem comumente usados como sinônimos, a acreditação
normalmente se aplica a instituições, enquanto a certificação se aplica a um profissional e a
instituições. Quando conferida a um profissional, a certificação normalmente implica em que
esse profissional recebeu instrução e treinamento adicionais, e demonstrou competência em
uma especialidade além dos requisitos mínimos para licenciamento. Quando aplicada a uma
instituição, ou setor de uma instituição, a certificação normalmente implica que a instituição
dispõe de serviços adicionais, tecnologia ou capacidade além daquelas encontradas em
instituições semelhantes (ROONEY; VAN OSTENBERG, 1999).
Acreditação é um processo formal pelo qual um órgão reconhecido, geralmente uma
organização não-governamental, avalia e reconhece se uma instituição de saúde está em
conformidade com padrões aplicáveis, pré-estabelecidos e publicados. Os padrões de
acreditação são normalmente baseados no melhor desempenho possível, e são elaborados para
estimular esforços para a melhoria contínua da qualidade nas instituições acreditadas. A
decisão de acreditar uma instituição de saúde específica é feita após uma avaliação no local
por uma equipe multidisciplinar de avaliadores. Esta decisão é reavaliada periodicamente a
cada dois ou três anos. É geralmente um processo voluntário que as organizações escolhem
participar, em vez do exigido por lei e regulamento (ROONEY; VAN OSTENBERG, 1999).
Feldman (2008) afirma que a certificação, termo utilizado pela autora como sinônimo
de acreditação, é uma forma de organização empresarial, cada “coisa” é colocada em seu
17
devido lugar, de maneira sistêmica, com responsabilidades e integração grupal. Essas
certificações ajudam as empresas a entenderem o que se passa internamente, como realmente
funcionam e, de certa forma, orientam como devem tratar seus processos, as suas não
conformidades, os seus eventos, os fatores potenciais de risco, os incidentes e danos; para
atuarem de forma preventiva e corretiva, utilizando planos de ação e análises críticas de tal
sorte e preparo que desvios não ocorram novamente.
Para Shaw (2003) a acreditação não é uma tecnologia única, mas um conjunto de
atividades que interagem para produzir processos documentados e mudanças organizacionais.
De acordo Rodrigues (2004) o uso dessa metodologia torna-se particularmente valiosa
se considerarmos a situação atual da gestão de serviços de saúde no Brasil com a inexistência
de uma cultura de qualidade voltada para a qualificação da estrutura organizacional e,
principalmente, para a satisfação dos usuários.
Face ao exposto, apesar de a literatura existente apontar diversas vantagens às
instituições que aderem aos programas de acreditação, observa-se que poucas instituições,
principalmente públicas do Estado do Rio de Janeiro, conseguiram percorrer esse caminho de
trabalho contínuo de sensibilização, envolvimento, liderança efetiva da direção, perseverança
e uma mudança cultural organizacional significativa para alcançarem a acreditação. Esta
assertiva cada vez mais me impulsiona na busca de instituições de saúde pública no Estado do
Rio de Janeiro que já tenham aderido a esta ferramenta, com o propósito de compreender a
trajetória percorrida para o alcance da acreditação, sua aplicabilidade ao serviço público e os
resultados institucionais deste processo.
Segundo refere Feldman (2008), a acreditação não é algo passageiro ou moda
contemporânea, é um trabalho pautado em evidências concretas, fruto de passos analisados e
escalados criteriosamente, na busca da excelência e melhoria contínua para qualidade e a
segurança de todos.
Na medida em que se sucedem mudanças nas ciências da saúde, nos acontecimentos
mundiais, nas formas educativas e nas condições sociais, afetadas pelas tendências políticas e
econômicas atuais, tem sido um desafio assegurar a qualidade nos serviços de saúde.
Tem sido imperioso aos gestores em saúde a busca pela qualidade dos serviços de
saúde e implementação de uma política institucional que a contemple (KLUCK et al., 2002).
As facilidades de acesso à informação são crescentes, os usuários dos serviços de saúde da
rede pública e privada vêm se tornando cada vez mais conscientes de seus direitos e
requerem, assim, um maior comprometimento dessas instituições (CQH, 2006).
18
Outros fatores desafiantes a qualidade nos serviços de saúde referem-se aos custos
crescentes para a manutenção dos serviços, os recursos financeiros limitados, reivindicação
tanto dos profissionais de saúde, que almejam condições dignas e éticas de exercerem seu
trabalho, quanto dos governos responsáveis pelo financiamento do sistema de saúde, e
também, a forte regulamentação no setor, incluindo o Código de Defesa do Consumidor, com
graves penalizações para os fornecedores de serviços com falhas na qualidade e/ou quantidade
(BRASIL, 1990).
Neste contexto, o alcance da qualidade pelos serviços de saúde passa a ser uma atitude
coletiva, tornado-se um diferencial técnico e social necessário para atender a demanda de uma
sociedade cada vez mais exigente, que envolve não só o usuário do sistema, como também os
gestores e profissionais de saúde (KLUCK et al, 2002).
Estudos recentes relatam que a gestão da qualidade oferece uma opção para a
reorientação gerencial das organizações, tendo como pontos básicos: o foco no cliente, o
trabalho em equipe permeando toda a organização, decisões baseadas em fatos e dados e a
busca constante da solução de problemas e diminuição dos erros. Preconizam também a
valorização do homem, através do reconhecimento da sua capacidade de resolver problemas
no local e no momento em que ocorrem, uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir
(LEITÃO; KURCGANT, 2004).
Esta dissertação adere-se a linha de pesquisa sobre cuidados coletivos em saúde nos
seus processos educativos e gestão e no Núcleo de Estudos e Pesquisas em Cidadania e
Gerência na Enfermagem (NECIGEN) da Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa da
Universidade Federal Fluminense, por entender que a atuação no campo do cuidado em saúde
é uma prática que precisa ser construída coletivamente com o envolvimento dos usuários dos
serviços de saúde (clientes externos), dos gestores e dos profissionais de saúde (clientes
internos). Através da relação direta do capital intelectual dos serviços de saúde com o cliente
que satisfazem suas necessidades, atendem seus desejos e que, por conseqüência sem eles
deixariam de existir (FELDMAN, 2008).
O objeto de estudo desta dissertação é o processo de acreditação em uma instituição de
saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro. A pesquisa foi norteada pelos seguintes
questionamentos:
1. Quais os caminhos percorridos por uma instituição de saúde da rede pública do Estado
do Rio de Janeiro para ser acreditada?
2. Quais os benefícios institucionais obtidos pela instituição de saúde pesquisada ao ser
acreditada?
19
Traçados os seguintes objetivos:
1. Caracterizar uma instituição de saúde acreditada da rede pública do Estado do Rio de
Janeiro;
2. Descrever os caminhos percorridos por esta instituição para ser acreditada;
3. Discutir os benefícios institucionais obtidos por esta instituição de saúde acreditada.
Dessa maneira, a oportunidade de se desenvolver essa pesquisa parece ao mesmo
tempo importante, necessário, oportuno e pertinente. Haja vista contribuir significativamente
para uma reflexão acerca da temática qualidade dos serviços de saúde em instituições
públicas e também privadas. Aproximar esta ferramenta da qualidade ao conhecimento
acadêmico e profissional, corroborando com estudos anteriores no que tange a revelar
evidências acerca do seu processo de implementação e resultados. Oportunizar a elaboração
de mais estudos que vislumbrem esta temática, ressaltando a necessidade de se instituir em
nossos serviços de saúde uma assistência livre de riscos aos profissionais e aos usuários, face
aos dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) (2011) revelar um número crescente e
alarmante de inconformidades e insegurança na assistência à saúde. Despertar e sensibilizar
os gestores e profissionais de saúde da instituição de saúde que faço parte a aderirem à
implementação desta ferramenta da qualidade, assim como os gestores e profissionais de
saúde das demais instituições de saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro não
acreditadas. Partindo do pressuposto que sendo possível para uma instituição de saúde da
rede pública, poderá ser possível para todas, inclusive as militares. Parafraseando um escritor
alemão do século XVIII Johann Wolfgang Von Goethe, necessitamos começar a fazer do
sonho em ter e propiciar uma assistência à saúde digna à sociedade uma realidade,
encorajando-nos a viabilizar a implementação de novas tecnologias, novas ferramentas da
qualidade que atendam ao mister deste importante cuidado, pois nisto existe algo de
genialidade, de poder e de magia.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico do estudo no que se refere à
qualidade e avaliação em saúde, os programas de acreditação no Brasil, e o estado da arte
sobre acreditação.
2.1 A Qualidade e a Avaliação em Saúde
Há muitos conceitos para o termo qualidade. Maximiano (2009) em seus escritos
resume alguns destes conceitos conforme o quadro 1.
Quadro 1 – Conceitos do termo qualidade QUALIDADE
CONCEITOS
Excelência • O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
Valor • Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
• Valor é relativo e dependente da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.
Especificações • Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como produto ou serviço deve ser.
Conformidade • Grau de identidade entre produto ou serviço e suas especificações.
Regularidade • Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
Adequação ao uso • Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
21
Estes conceitos sobre qualidade relatados anteriormente permeiam todo enfoque sobre
esta temática, sendo, contudo, oportuno destacar a importância contemporânea do fator
humano na interface destes conceitos, pois segundo Tronchin et al (2011) faz-se necessário
valorizar as pessoas neste processo.
De acordo com Mota (2007), na área de saúde, a qualidade é definida como um
conjunto de atributos que inclui um nível de excelência profissional, o uso eficiente de
recursos, um mínimo de risco ao usuário, um alto grau de satisfação por parte dos clientes,
considerando-se essencialmente os valores sociais existentes.
Feldman (2008) afirma que os aspectos relacionados com a qualidade da prestação de
serviços de saúde despertam cada vez mais interesses, não apenas entre os profissionais de
saúde, mas também entre os gestores e responsáveis pela política sanitária, estendendo-se
entre os usuários do sistema e a população em geral.
As novas tendências em gestão reforçam a idéia da qualidade como instrumento-chave
na busca da sobrevivência em um mercado competitivo. O princípio básico da filosofia da
gestão da qualidade deve estar orientado para a satisfação do usuário, na busca de motivação,
no envolvimento dos profissionais e de todos os colaboradores e, na integração e inter-relação
nos processos de trabalho. Um enfoque dinâmico, contínuo e participativo, onde deve estar
implícita a responsabilidade pessoal de todos os membros da organização no desenvolvimento
de novas formas de informação e comunicação, orientado para a implementação da
efetividade, eficiência e lucro nos processos que aportam valor agregado e oculto à
organização e aos usuários (FELDMAN, 2008).
Para Leitão e Kurcgant (2004), com a proposta do modelo gerencial da qualidade, o
conceito de qualidade foi ampliado, na perspectiva que esse tipo de trabalho pudesse ser
estendido ao âmbito institucional, envolvendo todos os funcionários, na produção de serviços
com qualidade.
Estudos apontam que o movimento da qualidade foi iniciado no campo industrial pós
II Guerra Mundial. Ao término desta guerra, no século XX, surgiu nos anos de 1950, a
qualidade como proposta administrativo/gerencial, objetivando revitalizar empresas da área
de produtos nos países envolvidos no conflito, preconizando o aumento da produtividade,
com menor custo, em menor tempo, maior lucratividade e satisfação do cliente (LEITÃO,
KURCGANT, 2004). Os engenheiros e industriais à época entendiam a qualidade como
sinônimo de uniformidade ou padronização e ao buscar soluções para esta problemática de se
obter uniformidade na produção em massa, nasceu o controle estatístico da qualidade,
22
propiciando estudos por diversos autores desde a administração da qualidade até a qualidade
total (MAXIMIANO, 2009).
O quadro 2 apresenta os principais autores que participaram do movimento da
qualidade e suas principais idéias e contribuições.
Quadro 2 – Principais integrantes da escola da qualidade AUTORES
PRINCIPAIS IDÉIAS E
CONTRIBUIÇÕES Shewhart, Dodge e Roming • Cartas de controle.
• Controle estatístico da qualidade e controle estatístico de processo.
• Técnicas de amostragem. • Ciclo PDCA.
Feigenbaum • Departamento de controle da qualidade.
• Sistema da qualidade e garantia da qualidade.
• Ênfase no fazer certo da primeira vez. • Qualidade total.
Deming • 14 pontos.
• Corrente de clientes. • Qualidade desde os fornecedores até o
cliente final.
Juran • Trilogia da qualidade (planejamento, controle, aprimoramento).
Ishikawa • Qualidade total. • Círculos da qualidade.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Os autores acima referenciados contribuíram sobremaneira para a construção de
ferramentas da qualidade que são empregadas até hoje no mundo ocidental e oriental, muitas
delas também sendo empregadas no setor saúde.
No setor saúde, a qualidade chegou timidamente, avançando em pouco tempo nas
áreas tecnológicas, equipamentos e diagnósticos (FELDMAN, 2004).
Dentro desta perspectiva, a trajetória da qualidade foi marcada por etapas temporais,
determinadas por acontecimentos político-econômico-sociais e culturais de cada época,
mundialmente (LEITÃO, KURCGANT, 2004).
D'Innocenzo et al (2006) e Feldman (2004) referem que os serviços de saúde
iniciaram o engajamento no movimento pela qualidade, iniciado no setor de produção,
23
adaptando os conceitos de qualidade utilizados na indústria. Abordam que Avedis
Donabedian1 foi pioneiro no setor saúde, sendo o primeiro autor a se dedicar de maneira
sistemática a estudar e publicar sobre qualidade em saúde e se aproximar de uma proposta de
avaliação da qualidade dos serviços de saúde. Absorveu da teoria de sistemas a noção de
indicadores de estrutura, processo e resultado, adaptando-os ao atendimento hospitalar.
Os estudos de Avedis Donabedian baseiam-se na sistematização do conhecimento
sobre as várias organizações de cuidado à saúde, especialmente no que se refere à avaliação
de qualidade e à monitorização dos serviços, bem como à análise de necessidades e
resolutividade de serviços de saúde e programas assistenciais; afirma que qualidade do
cuidado na saúde é decorrente de três fatores: estrutura, processo e resultado e é definida por
sete atributos, os sete pilares da qualidade: eficácia, o melhor que se pode fazer nas condições
mais favoráveis; efetividade, grau em que o cuidado avaliado alcança no nível de melhoria da
saúde de acordo com a eficácia; eficiência, medida do custo para o alcance de uma melhoria
na saúde; otimização, relação custo-benefício na assistência à saúde; aceitabilidade, adaptação
do cuidado aos desejos, expectativas e valores dos usuários; legitimidade, aceitabilidade pela
sociedade do cuidado; e, equidade, princípio que determina o justo e razoável na distribuição
do cuidado e seus benefícios entre a sociedade (FELDMAN, 2004; D'INNOCENZO, 2006;
FRENK, 2000; TRONCHIN, 2011).
Para a Joint Commission on Acreditation of Healthcare Organizations (JCAHO,
1992), indicador é como uma unidade de medida de uma atividade, com a qual se está
relacionado, ou ainda, uma medida quantitativa que pode ser empregada como um guia para
monitorar e avaliar a assistência e as atividades de um serviço.
Entendendo que um dos conceitos relacionados à qualidade é o de avaliação, faz-se
oportuno destacar a importância do desenvolvimento mundial da qualidade em saúde, no que
se refere aos processos de avaliação.
Estudos demonstram que a adoção da acreditação, um método de avaliação sistêmica,
induz a um ciclo de melhoria da qualidade dos serviços de saúde, humanizando a assistência e
atenção prestadas à população (RODRIGUES, 2004).
D'Innocenzo (2006) refere que para Donabedian a avaliação dos resultados obtidos
pela assistência prestada ganha relevância, objetivando intervir nos vários componentes dos
1 Avedis Donabedian, pediatra armênio radicado nos Estados Unidos, administrador hospitalar, professor de Medicina Preventiva de New York Medical College e Professor da Universidade de Michigan – EUA nasceu em sete de Janeiro de 1919 em Beirute, no Líbano, obteve título de Mestre em Saúde Pública na Haward School of Public Health em 1955.
24
sistemas e subsistemas organizacionais, para operar mudanças e melhorar a qualidade dos
serviços. Todos os aspectos relacionados com a qualidade são relevantes, sendo prioritária a
avaliação dos métodos que a garantem, sendo conhecida, aceita e julgada necessária na vida
profissional.
Na perspectiva de Reis et al (1990) com os crescentes custos da atenção médica e o
aumento da complexidade da atenção (uso indiscriminado de tecnologia e procedimentos
médicos cada vez mais sofisticados), acontece um impulso objetivo para a expansão de
trabalhos e pesquisas de avaliação da qualidade e dos custos da atenção médica.
Nos Estados Unidos desde início do século XX envidaram-se esforços para a melhora,
dos hospitais e faculdades de medicina. Em 1951 foi criado a Comissão Conjunta de
Acreditação de Hospitais, que em 1988 passou a denominar-se JCAHO com a finalidade de
monitorar a qualidade dos serviços de saúde oferecidos à população por meio da acreditação
(D'INNOCENZO, 2006).
A acreditação propicia um compromisso de melhorar a segurança e a qualidade do
cuidado ao paciente, garantir um ambiente seguro e trabalhar para reduzir os riscos ao
paciente e os profissionais. Uma ferramenta eficaz de avaliação e de gestão da qualidade
(CBA/JCI, 2010). De acordo com Alves (2009), por estar fundamentada em princípios éticos
e utilizar ferramentas metodológicas eficazes no campo da avaliação, confere alta
credibilidade ao processo.
2.2 Programas de Acreditação no Brasil
Couto e Pedrosa (2007) referem que no Brasil, a intensificação dos movimentos para a
implantação de sistemas de qualidade na saúde se deu a partir da década de 1990, quando foi
firmado convênio entre a Organização Panamericana de Saúde (OPAS) e a Federação Latino-
Americana de Hospitais para produção de um manual de padrões para acreditação na América
Latina, sendo então elaborado o Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar,
fundamentado no manual de acreditação da OPAS.
Em novembro de 1998, o Programa Brasileiro de Acreditação e o instrumento
nacional desenvolvido e conduzido por Humberto Moraes foi oficialmente lançado no
Congresso Internacional de Qualidade na Assistência a Saúde em Budapeste (FELDMAN;
GATTO; CUNHA, 2005).
No período de 1998 e 1999, o Ministério da Saúde realizou o projeto de divulgação da
“Acreditação no Brasil” com um ciclo de palestras em nível nacional, envolvendo 30
25
localidades, atingindo todas as regiões do país. O objetivo das palestras foi apresentar o
projeto desenvolvido pelo Ministério, para sensibilizar e melhorar a compreensão sobre o
Sistema Brasileiro de Acreditação e sua forma de operacionalização que culminou com a
criação da entidade Organização Nacional de Acreditação (ONA). Este momento foi
delineado pelo plantio da semente do “Processo de Acreditação” no Brasil (FELDMAN;
GATTO; CUNHA, 2005).
Em 2001, o Ministério da Saúde, considerando que o Programa Nacional de
Acreditação Hospitalar constituiu-se em um método de consenso, racionalização e ordenação
das instituições hospitalares e, sobretudo, de educação permanente dos seus profissionais, foi
aceito nacionalmente, sendo reconhecido pela ONA por meio da Portaria GM/MS n.
538/2001.
A ONA é uma organização não governamental, localizada em Brasília, Distrito
Federal, sendo uma entidade jurídica de direito privado sem fins econômicos, de direito
coletivo, com abrangência de atuação nacional que objetiva promover a implantação de um
processo permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde,
permitindo o aprimoramento contínuo da atenção, de forma a melhorar a qualidade da
assistência, em todas as organizações prestadoras de serviços de saúde do País. Possui
atualmente 8 instituições acreditadoras que são por ela credenciadas para proceder à avaliação
e certificação da qualidade dos serviços, dentro do processo de acreditação, a saber: Brasil
Sistemas de Gestão (BSI); Sistema Nacional de Acreditação Ltda (DICQ); Det Norske Veritas
(DNV); Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV); Germanischer Lloyd Certification
South América (GLCSA); Instituto de Acreditação Hospitalar e Certificação em Saúde
(IAHCS); Instituto Paranaense de Acreditação em Serviços de Saúde (IPASS) e, Instituto
Qualisa de Gestão (IQG). Estas instituições acreditadoras avaliam as organizações de saúde
que manifestarem este interesse com base nas normas do Sistema Brasileiro de Acreditação e
no Manual Brasileiro de Acreditação ONA específico. Esta avaliação para acreditação pode
resultar em não acreditado, acreditado, acreditado pleno e acreditado com excelência de
acordo com a conformidade aos padrões estabelecidos (ONA, 2011).
Paralelamente a este movimento, o Colégio Brasileiro de Cirurgiões (CBC) iniciou
esse processo de acreditação com uma Comissão Especial Permanente de Qualificação de
Hospitais. Foram realizados vários seminários com a presença de especialistas internacionais
e criado o Programa de Avaliação e Certificação de Qualidade em Saúde (PACQS), com a
finalidade de se criar um instrumento voltado para acreditação hospitalar e qualidade (CBA,
2011).
26
O Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), entidade privada, sem fins lucrativos,
surgiu a partir de um evento promovido pela Cesgranrio no CBC, em julho de 1997, em
conjunto com as instituições participantes do PACQS, com representantes da JCAHO, a mais
importante e antiga organização acreditadora do mundo, e convidados internacionais,
objetivando discutir e propor metodologias de avaliação de hospitais com base na experiência
de acreditação (CBA, 2011).
Em 1999 foi criada a Joint Commission International (JCI), uma subsidiária da
internacional JCAHO, maior agência acreditadora dos EUA. A JCI tem como missão
melhorar a qualidade da assistência à saúde na comunidade internacional, fornecendo serviços
de acreditação (CBA, 2011).
No Brasil, a JCI atua com a CBA desde 2000, por um contrato de exclusividade de
oferta de serviços. Com essa parceria, as certificações de acreditação internacional das
instituições de saúde são dadas por um certificado, um selo JCI/CBA, que valida à instituição
internacionalmente. O CBA utiliza no seu processo de avaliação a tradução fiel dos manuais
internacionais elaborados a partir de um Comitê Internacional de Padrões formado por
representantes de países dos 5 continentes, visando à manutenção da aplicabilidade e
atualidade do conteúdo e conjunto de padrões definidos em cada manual. Esses manuais são
revisados e editados a cada 3 ou 4 anos (CBA, 2011).
Atualmente (2011) no Brasil existem 167 hospitais acreditados, dos quais 17 estão
localizados no Estado do Rio de Janeiro. Do total de hospitais acreditados, 152 são
acreditados pela ONA e 14 pelo JCI/CBA.
Dos hospitais acreditados no Estado do Rio de Janeiro apenas 04 são hospitais da rede
pública no Estado do Rio de Janeiro, que foram acreditados pela JCI/CBA, a saber: Instituto
Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcante (HEMORIO); Hospital do Câncer I-
Instituto Nacional do Câncer; Hospital do Câncer II- Instituto Nacional do Câncer e Unidade
Hospitalar I do Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (INTO) (ONA, 2011; CBA,
2011).
Em consulta ao Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) identificou-
se que consta no Brasil o registro de 5.333 Hospitais Gerais e 1.202 Hospitais Especializados,
perfazendo um total de 6.535 hospitais. No Estado do Rio de Janeiro, 353 Hospitais Gerais e
230 Hospitais Especializados, perfazendo um total de 583 hospitais (CNESNET, 2011).
Correlacionando o quantitativo de hospitais registrados no CNES e o quantitativo de
hospitais acreditados no Brasil e no Estado do Rio de Janeiro, constatamos que apenas 3,13%
são acreditados no Brasil e, 2,9% no Estado do Rio de Janeiro.
27
2.3 Estado da Arte sobre Acreditação
Para subsidiar o presente estudo foi realizada uma pesquisa bibliográfica2 através da
Biblioteca Virtual de Saúde (BVS) nas bases de dados eletrônicas: LILACS, BDENF, IBECS
e MEDLINE, tendo como objetivo verificar a atualidade sobre a temática acreditação e/ou
avaliação dos serviços de saúde nos últimos cinco anos (2005-2010).
Os resultados encontrados nos estudos desta pesquisa foram agrupados em três
categorias temáticas:
2.3.1 - Critérios de resultado e processo de avaliação
2.3.2 - Benefícios para a assistência
2.3.3 - Mudança cultural.
2.3.1 Critérios de Resultado e Processo de Avaliação
Nesta categoria estão estudos que abordam critérios de resultado e processo de
avaliação na acreditação hospitalar.
O estudo desenvolvido por Shaw et al (2010) descreveu o desenvolvimento das
organizações nacionais de acreditação em relação aos incentivos, financiamento e posição no
mercado em 2009, visando identificar as tendências utilizando dados de pesquisas anteriores.
Detectou que os principais desafios para uma acreditação sustentável parecem estar no
tamanho do mercado, na coerência do apoio da política, no financiamento de programas e
incentivos financeiros para a participação.
O estudo de Chung-I, Cathy e Yang (2009) estabeleceu padrões de ensino de
acreditação hospitalar com a esperança de que os hospitais de ensino de Taiwan pudessem
superar as expectativas da sociedade de Taiwan e garantir a qualidade do ensino. Foram
estabelecidas seis categorias e 95 normas para o novo ensino de acreditação hospitalar que
tem se mostrado viáveis e os desafios colocados no estudo piloto, razoáveis. Apontam para a
expectativa de que as novas normas irão reforçar o ensino e a pesquisa, e melhorar a
qualidade dos serviços hospitalares, ao mesmo tempo.
2 Foram utilizados na pesquisa bibliográfica os descritores: Acreditação; Qualidade da assistência à saúde, acesso e avaliação. Sendo selecionados 18(dezoito) artigos na íntegra online e uma dissertação de mestrado que subsidiaram o estudo.
28
Os manuais de avaliação e acreditação dos estabelecimentos de saúde elaborados pela
Bolívia, Ministério da Saúde e do Desporto (2008) para os níveis primário, secundário e
terciário de atenção à saúde são documentos técnicos normativos que objetivam estabelecer
um sistema de avaliação e acreditação que contribua para a melhoria contínua e sustentável da
qualidade de atenção dos estabelecimentos do Sistema Nacional de Saúde da Bolívia.
A dissertação de Fortes (2007) analisou as relações da acreditação dentro de sistemas
de saúde e verificou a posição da OMS em relação ao tema acreditação. Evidenciou que a
partir da análise documental ficaram claras as dimensões da acreditação como produto de
mercado e mecanismo que propicia a visibilidade das inovações promovidas nos sistemas de
saúde em prol do compromisso com a qualidade. Desvendou-se duas lógicas de adesão à
acreditação, os imperativos de mercado e as formas de condicionalidade ou obrigatoriedade
postas pelo governo ou por um de seus órgãos reguladores, através de suas políticas. Percebe-
se que o cálculo que permitiria antecipar a relação da acreditação com os sistemas de saúde
não aparece desenvolvido plenamente, na reflexão da OMS. Da análise comparativa dos
sistemas de saúde francês, inglês e espanhol tendo a acreditação como base, verifica-se que
não há uma só acreditação. Na França, por exemplo, o caráter voluntário, inerente à natureza
da acreditação, não é encontrado. Neste país, a acreditação é obrigatória.
Os estudos de Feldman e Cunha (2006) e de Cunha e Feldman (2005) identificaram os
critérios de avaliação de resultado e de processo aplicados ao serviço de enfermagem
adotados nos programas de acreditação e classificou-os nas atribuições: administrativa,
assistencial, ensino/pesquisa. Os autores verificaram que o serviço de enfermagem é avaliado
com destaque nas atribuições administrativas, indicando que os critérios relativos às
atribuições assistenciais e ensino/ pesquisa ainda necessitam ser reavaliados nos aspectos
quantitativos e qualitativos para obter uma mensuração mais precisa da prestação do cuidado.
Na etapa de seleção dos critérios de avaliação do serviço de enfermagem, encontraram
dificuldade uma vez que a literatura não dispunha de instrumentos desta classificação.
Basearam na própria experiência de avaliação da pesquisadora, bem como nas reflexões e
aconselhamentos da orientadora, para definir a posição dos critérios nas atribuições, da forma
mais adequada. Sabe-se que os critérios de avaliação em geral têm um movimento próprio,
portanto deve ser flexível e capaz de se adequar às necessidades locais e regionais em cada
estabelecimento de saúde, conseqüentemente pontuais o suficiente para responder aos padrões
pré-estabelecidos. Reflexões, sugestões e críticas fazem-se necessário constantemente para
atender as propostas avaliatórias.
29
O estudo de Moreno Júnior e Zucchi (2005) identificou os métodos de avaliação da
qualidade utilizados em 12 estabelecimentos hospitalares públicos e privados do município de
São Paulo. Apontou a existência de programas de melhoria da qualidade, relacionando os
fatores citados aos problemas para a sua implantação nesses mesmos hospitais. Evidenciou a
preferência pelo uso da acreditação hospitalar como metodologia estruturada de avaliação e a
cultura organizacional como o principal problema relacionado à implantação da qualidade.
Concluiu que a qualidade no setor de saúde tem apresentado uma expansão crescente de ações
que visam à garantia e à melhoria contínua e que alimentam, principalmente, as exigências da
competitividade de mercado e dos usuários dos serviços. É, portanto, primordial a
implementação de programas permanentes de qualidade e a adequada gestão dos recursos do
sistema para a melhoria dos resultados das organizações de saúde.
Discutindo esta categoria destaca-se que a implementação da acreditação enquanto
ferramenta para avaliação da gestão da qualidade aponta para a melhora da qualidade dos
serviços hospitalares prestados, propicia visibilidade das inovações promovidas nos sistemas
de saúde em prol do compromisso com a qualidade. Os estudos evidenciaram a preferência
pelo uso da acreditação hospitalar como metodologia estruturada de avaliação. No que se
refere ao Serviço de Enfermagem neste processo, os estudos mostraram que o serviço é
avaliado com destaque nas atribuições administrativas, mas precisa ser aprimorado nos
critérios relativos às atribuições assistenciais e ensino/pesquisa, necessitando de ajustes,
reflexão e acréscimo de critérios para uma avaliação mais precisa da prestação do cuidado.
2.3.2 Benefícios para a Assistência
Nesta categoria estão inseridos estudos que abordam os critérios de benefícios para a
assistência.
Um estudo realizado por Auras e Geraedts (2010) descreveu o método, conteúdo e
alcance, bem como diferenças, semelhanças e características únicas na integração de dados da
experiência do paciente na prática internacional dos programas de acreditação. Detectou que a
coleta de dados sobre a experiência do paciente é de grande importância para uma avaliação
global da qualidade dos cuidados médicos. Um programa de credenciamento, que inclui um
inquérito estruturado para o paciente pode ser considerado como um alto padrão internacional.
Até agora, existem resultados de pesquisas suficientes sobre como e em que medida os dados
da experiência do paciente devem ser incluído na decisão de acreditação.
30
O estudo de Greenfield et al (2009) testou se os processos de levantamento da
acreditação de cuidados de saúde são confiáveis. Identificou 6 fatores interrelacionados que
formam a confiabilidade - a influência que eles exercem simultaneamente promove e desafia a
consistência da pesquisa. Detectou que mais pesquisas são necessárias para compreender os
meandros de interrelações entre estes fatores, quantificar em resultados mensuráveis os
avaliadores e a confiabilidade nos aspectos das regras da equipe de pesquisa. Através de uma
análise desses fatores, argumentou que a confiabilidade é construída no processo de
acreditação. Não surpreendentemente, o esforço da criação do julgamento da confiabilidade
das condições de acreditação é desafiador e complexo.
O estudo de Tehewy et al (2009) objetivou determinar o efeito da acreditação nas
unidades de saúde das Organizações não-governamentais (ONGs) no que se refere a
satisfação do paciente e a satisfação do prestador, e da produção da acreditação no
cumprimento de algumas normas de acreditação. Detectou que os pacientes atendidos nas
entidades acreditadas ONGs expressaram escores de satisfação significativamente maior do
que os que vão às unidades não-credenciadas. Esse padrão foi observado em todas as áreas do
serviço de saúde. Não mostrou nenhuma diferença significativa no grau médio de satisfação
entre a intervenção e grupos controle em relação ao ambiente social, administrativo e o
modelo de saúde da família. Globalmente, o grupo de provedores acreditados não mostrou um
grau de satisfação significativamente maior comparado com as unidades de saúde não-
acreditadas. Assim a acreditação, durante os primeiros meses da sua aplicação pode melhorar
a satisfação dos prestadores de serviços não através do ambiente social ou administrativo, mas
talvez por que adapte o sistema de saúde ou através dos aspectos não identificados na
pesquisa. Mostrou que elementos de estrutura representaram maior percentual em unidades
credenciadas significando que são melhores alcançados e sustentados em comparação com
medidas de tratamento do paciente. A principal diferença entre unidades acreditadas e não
acreditadas foi a manutenção dos registros e, assim, a acreditação pode ser o principal fator
subjacente ao melhor desempenho de unidades credenciadas no acompanhamento de
pacientes crônicos. Detectou que as unidades de saúde acreditadas continuam a cumprir as
normas de acreditação no primeiro ano após a obtenção da acreditação. Teve uma limitação
de intervenção pré-medidas indisponível (pré-acreditação) e recomenda-se que futuras
pesquisas com controle pré-concepção e pós-concepção sejam realizadas para avaliar o efeito
da acreditação nos serviços de saúde.
A carta ao editor de Aretxabala (2008) mostrou o quanto a alteração da Lei no Sistema
Nacional de Saúde do Chile afetará diretamente a atuação médica e despertar a comunidade
31
médica do Chile a se inteirar da norma de acreditação e se envolver com este tema, por ser
algo que os atinge diretamente. Fazer desta Lei uma oportunidade e um desafio para a
melhoria da atenção aos pacientes.
O estudo de Saghatchian et al (2008) abordou aspectos relevantes do projeto de
Acreditação da Organização Européia de Institutos de Câncer (OECI) que tem como
objetivos: desenvolver um sistema de acreditação global de cuidados em oncologia, levando
em conta a prevenção, assistência, pesquisa, educação e networking; definir um banco de
dados atualizado dos centros de câncer na Europa, com informações completas sobre os seus
recursos e atividades (na assistência, pesquisa, educação e gestão) e, desenvolver uma
ferramenta global de rotulagem específica para centros detalhados do cancro na Europa, que
designa os vários tipos de estruturas de câncer, e os centros detalhados do cancro de
referência e excelência. O estudo destaca que entre os benefícios potenciais do projeto, os
mais imediatos são: melhor atendimento às pessoas; reforçar a confiança da comunidade na
qualidade dos cuidados continuados no hospital; saúde e educação profissional; estimulação
dos esforços de melhoria da qualidade, se as recomendações de acreditação são aplicadas após
o processo de acreditação; avaliação objetiva da qualidade dos cuidados do hospital; potencial
para melhorar a cobertura do seguro de responsabilidade; avaliação comparativa das
estruturas de cuidados; fornecimento de uma visão mais global e coerente com uma base de
evidência clara; informação ao público com uma maior harmonização e equidade para os
pacientes. Concluiu que a avaliação de estruturas de câncer pode servir de base para a
avaliação e acreditação de diferentes especialidades relacionadas com o tratamento do câncer,
como cirurgia, radioterapia, técnicas de imagem, estruturas de reabilitação, a medição de
resultados, e os registros de saúde. O projeto de acreditação OECI poderia ser a fundação de
uma nova aliança entre os centros de câncer e seus parceiros no progresso contínuo e busca
pela excelência da investigação e tratamento em oncologia.
O estudo de El-Jardali et al (2008) avaliou o potencial impacto da acreditação na
qualidade do cuidado através da lente de profissionais de saúde, especificamente enfermeiros.
Investigou também a percepção dos fatores contribuintes que podem explicar as mudanças na
qualidade do atendimento. Esta avaliação levou em consideração o tamanho dos hospitais,
uma vez que podem ter impacto na implementação da melhoria da qualidade. As enfermeiras
perceberam uma melhoria dos resultados de qualidade nos hospitais como um resultado da
acreditação. Perceberam que o trabalho em equipe e a melhora da produtividade nos hospitais
como um resultado da acreditação. Recompensas e reconhecimento tiveram o menor escore
de concordância. O modelo indicou que os preditores de melhor qualidade nos resultados
32
foram liderança, compromisso, suporte, uso de dados e gestão da qualidade, envolvimento
pessoal e o tamanho do hospital. Para os hospitais de grande e de pequeno porte, o impacto da
escala de medida de gestão da qualidade não mostrou significado estatístico. A participação
dos funcionários na Acreditação teve maior impacto em hospitais de pequeno porte. Para
hospitais de grande e de médio porte de pessoal, o envolvimento não apresentou significância,
com resultados de qualidade. Essa observação pode indicar que o pessoal do hospital de
pequeno porte era mais envolvido na acreditação, e tal participação ajudou os hospitais a
melhorar os seus resultados de qualidade. A evidência mostra que as organizações de menor
dimensão têm frequentemente uma cultura mais homogênea e sua equipe provavelmente
compartilha os mesmos valores. Hospitais de grande porte tendem a ser mais hierárquica e
burocraticamente organizados, o que dificulta a concretização do trabalho de qualidade.
Concluiu que a acreditação hospitalar, segundo as enfermeiras do Líbano, é uma boa
ferramenta para melhorar a qualidade do atendimento. Para fazer da acreditação um
instrumento eficaz de regulamentação, há uma necessidade de avaliar a qualidade com base
em indicadores de resultados do paciente. Isso pode ser feito através do reforço do programa
de acreditação em curso ser mais orientado para resultados. Os resultados do estudo também
irão fornecer lições valiosas para outros países da região que estão se preparando ou em
execução da acreditação.
O estudo de Matos et al (2006) descreveu ações do enfermeiro no processo de
acreditação hospitalar. Identificaram-se 1889 referências, das quais 15 estavam diretamente
relacionadas ao papel do enfermeiro na acreditação. Com relação à acreditação, observou que
a maioria das referências encontradas relacionava-se a setores específicos do hospital, como,
Centro Cirúrgico, Laboratório de Patologia, Centro de Tratamento Intensivo, Farmácia, etc.
apenas uma minoria tratava da acreditação do hospital como um todo. Concluiu que a
liderança, a comunicação, a habilidade técnico-científica, a organização do trabalho e os
programas de educação continuada são estratégias que possibilitam ao enfermeiro
implementar as mudanças requeridas às novas situações e ao trabalho interdisciplinar. Dessa
forma esse profissional vem proporcionando melhoria na qualidade da assistência e
contribuindo efetivamente para o alcance dos objetivos institucionais, o êxito do processo de
acreditação.
O estudo de Lima e Erdmann (2006) objetivou construir ações de enfermagem para
reestruturar o Pronto Socorro de um hospital universitário de acordo com os padrões da
Acreditação Hospitalar em urgência e emergência segundo o Ministério da Saúde. Foi
possível verificar que o cuidado de enfermagem é realizado pela ação/negociação/deliberação
33
de seus profissionais frente às necessidades levantadas. Deste modo, os itens do nível 1 da
Acreditação Hospitalar foram todos revistos um a um, sendo então os elencados pelo grupo
renegociados, deliberados e outros implementados, se não no momento, mas com cronograma
pré-fixado. Os itens destacados para reestruturação foram quatro: Equipe treinada para
atendimento em urgência e emergência, registro das ações assistenciais aos pacientes em
observação, equipamentos, medicamentos e materiais compatíveis com a estrutura do serviço
e acompanhantes ou responsáveis informados sobre o estado geral do paciente assistido. O
estudo possibilitou reflexões em busca da qualidade no cuidado de enfermagem,
instrumentalizando a equipe na busca da Acreditação Hospitalar, com vistas à melhoria da
qualidade da assistência. Acreditamos que os enfermeiros podem desenvolver programas
inovadores nas organizações, centrados em novas concepções de estrutura e propriedades dos
seus serviços. Estes com vistas a melhores práticas em saúde e melhor qualidade do cuidado,
principalmente, em hospitais universitários, espaço de formação dos futuros profissionais que
irão atuar na sociedade.
Discutindo esta categoria destaca-se que a confiabilidade na acreditação é construída
no decorrer do processo de implementação e validação, o julgamento da confiabilidade é
desafiador e complexo, sendo necessárias mais pesquisas para a compreensão dos fatores
interrelacionados que formam a confiabilidade. Os estudos apontaram que os pacientes
atendidos nas instituições acreditadas expressaram escores de satisfação significantemente
maior do que os que vão a instituições não-acreditadas, porém recomenda-se a realização de
futuras pesquisas com controle pré-concepção e pós-concepção da acreditação, para avaliar o
seu efeito nos serviços de saúde. Detectou-se benefícios potenciais do projeto de acreditação:
melhor atendimento às pessoas, reforça a confiança da comunidade na qualidade do cuidado.
No que se refere à enfermagem, os estudos apontaram que as enfermeiras perceberam uma
melhoria nos resultados da qualidade com a acreditação, sendo necessário avaliar a qualidade
com base em evidências de resultado do paciente. Possibilitou reflexões em busca da
Acreditação Hospitalar com vistas à melhoria da qualidade da assistência.
2.3.3 Mudança Cultural
Nesta categoria estão inseridos estudos que abordam a mudança cultural.
O estudo de Novaes (2007) relatou características dos conceitos de Acreditação de
hospitais e seus aspectos evolutivos. Detectou que inicialmente, os padrões referenciais para
os hospitais são em geral estabelecidos com base na ‘estrutura’ das instituições;
34
posteriormente são avaliados aspectos de procedimentos ou ‘processos’ e finalmente na
avaliação dos ‘resultados’ institucionais e de seus impactos na comunidade. Atualmente,
principalmente nos Estados Unidos da América (EUA), a ênfase dos programas de avaliação
da qualidade está nos aspectos de segurança do paciente, com objetivo de evitarem-se
imperícias médicas ou graves erros na assistência hospitalar. Da mesma forma que nos EUA
somente hospitais que apresentam indicadores de boa qualidade recebem recursos do governo
federal, esperamos que em um futuro não distante os recursos do nosso SUS sejam repassados
somente aos hospitais certificados. Conclui que a acreditação evolui continuamente, e agrega
novas iniciativas para aumentar a qualidade da atenção progressivamente. Deve-se aceitar que
ela, por si só, não evita a ocorrência de erros profissionais, e que a probabilidade de equívocos
é alta. É preciso reconhecer os erros e detectar suas origens. Para diminuir estes eventos é
necessário, muitas vezes, mudar a cultura institucional, redesenhar os sistemas, reavaliar os
processos diretamente envolvidos nas falhas e evitar a fadiga dos profissionais. Finalmente,
não se poderá jamais implantar qualquer programa de acreditação caso o corpo clínico não
seja qualificado e, provavelmente, os aspectos de formação, certificação e recertificação da
profissão médica na América Latina serão, talvez, o maior desafio do setor saúde, neste novo
século. Novaes (2007, p.139) repetindo o que Sir Liam Donaldson, ministro inglês, afirmou:
“Errar é humano. Ocultar os erros é imperdoável. Não aprender com eles não tem perdão”,
indaga: “será que os nossos serviços de saúde estão preparados para promover uma nova
cultura e romper com a cultura do silêncio?”
O estudo de D’Innocenzo, Adami e Cunha (2006) descreveu a trajetória do movimento
mundial pela qualidade e sua inserção nos serviços de saúde, pontuando o referencial teórico
de Donabedian e, abordando a Sistematização da Assistência de Enfermagem como base para
a qualidade dessa assistência prestada ao usuário. Destacou que o movimento pela qualidade
nos serviços de saúde e Enfermagem é uma necessidade incorporada à gestão dessas áreas a
fim de assegurar a assistência livre de riscos ao usuário. Concluiu que na Enfermagem onde o
cuidar é a essência da profissão, a concentração de esforços em direção aos objetivos
propostos deverá levar à melhoria contínua desta assistência. Isso implica na conscientização
de toda a equipe quanto à sua importância e ao valor de suas ações. Comprometimento,
cooperação, dedicação e aprimoramento contínuos de enfermagem deverão levar aos
resultados desejados para o paciente e para os profissionais.
Discutindo esta categoria destaca-se que a acreditação evolui e agrega novas
iniciativas para aumentar a qualidade da atenção, sendo necessária uma mudança na cultura
institucional, pois não evita a ocorrência de erros profissionais, sendo preciso reconhecê-los e
35
detectar suas origens. No que se refere à Enfermagem, o movimento pela qualidade é uma
necessidade incorporada à gestão a fim de se assegurar a assistência livre de riscos ao usuário,
o que implica na conscientização de toda a equipe.
3 ABORDAGEM METODOLÓGICA
Neste capítulo é apresentada a trajetória metodológica da pesquisa no que se refere ao
método de estudo, a descrição da técnica e instrumentos de produção e análise dos dados, ao
cenário e os aspectos éticos que envolvem a pesquisa.
A produção de conhecimento na saúde tem sido um tema complexo, pois o processo
de investigar em saúde pode e deve considerar as inúmeras possibilidades de se chegar à
compreensão ou explicação da saúde, incluindo sua existência como experiência subjetiva ou
coletiva. A pesquisa em saúde trata de situações que podem comportar várias descrições e
várias maneiras de se abordar (LEOPARDI, 2001). Entendendo que o conhecimento científico
se produz pela busca de articulação entre teoria e realidade empírica, o método tem uma
função fundamental em tornar plausível a abordagem da realidade a partir de perguntas feitas
pelo investigador (MINAYO, 2010).
Considerando-se que o propósito desta dissertação consiste em evidenciar como uma
instituição da rede pública do Estado do Rio de Janeiro foi acreditada e os benefícios
institucionais desta instituição em ser acreditada, foi desenvolvido um estudo exploratório,
descritivo, com abordagem qualitativa, por advir de um processo indutivo de exploração do
contexto, da observação reiterada e análise sistemática da realidade, propiciando a construção
de um conhecimento originário de informações de pessoas diretamente vinculadas com a
experiência estudada, não podendo ser controladas e generalizadas (LEOPARDI, 2007).
Os estudos exploratórios permitem aumentar a experiência em torno de determinado
problema de pesquisa e encontrar, no contato com o campo de pesquisa e os sujeitos de
estudo, os elementos necessários para a obtenção dos resultados desejados e o estudo
descritivo se propõem a descrever “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada
realidade, exigindo do pesquisador uma precisa delimitação de técnicas, métodos, modelos e
teorias para que a pesquisa tenha validade científica (TRIVIÑOS, 1987).
37
A abordagem qualitativa aplica-se ao estudo da história, das relações, das
representações, das crenças, das percepções e das opiniões, produtos das interpretações que os
humanos fazem a respeito de como vivem, constroem seus artefatos e a si mesmos, sentem e
pensam, caracteriza-se pela empiria e pela sistematização progressiva de conhecimento até a
compreensão da lógica interna do grupo ou do processo em estudo (MINAYO, 2010).
Foi empregado o método de estudo de caso, uma forma de investigar um tópico
empírico seguindo um conjunto de procedimentos pré-especificados, conta com múltiplas
fontes de evidência para dar suporte ao estudo. Propicia uma descrição ampla e profunda do
fenômeno social, devido a sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências e
permitir que as características holísticas e significativas dos processos organizacionais e
administrativos sejam retidas (YIN, 2010).
3.1 Técnica e Instrumento de Coleta dos Dados
Para subsidiar o estudo foram utilizadas como fonte de evidência a entrevista e a
documentação. Foi empregada a técnica de entrevista semi-estruturada com direcionamento
através de um roteiro pré-estabelecido (Apêndice A), um recurso importante que se
caracteriza pela intersubjetividade, busca o que está no íntimo do sujeito informante, pela
intuição, uma forma de contemplação da experiência com um olhar não descritivo e pela
imaginação, uma representação do real (LEOPARDI, 2001). De acordo com Minayo (2010), a
entrevista semi-estruturada ao se apoiar na sequência das questões, facilita a abordagem e
assegura que os objetivos serão cobertos na conversa.
Na caracterização do cenário do estudo foram também utilizados como fonte de
evidência alguns documentos da instituição. Esta pesquisa foi norteada por um roteiro pré-
estabelecido (Apêndice B), sendo verificadas as publicações da instituição; os manuais de
cargos, de competências, da organização, do paciente e, da qualidade e segurança, aprovados
pela Direção Geral do Instituto; planejamento estratégico 2010-2014, relatório de gestão
2010; informações disponibilizadas no portal do Instituto e na intranet. De acordo com Yin
(2010, p. 128), “os documentos podem proporcionar outros detalhes específicos para
corroborar a informação de outras fontes”.
O roteiro da entrevista foi composto por questões fechadas com o propósito de realizar
o levantamento do perfil dos sujeitos, com nome, sexo, idade, cargo que ocupa na instituição,
formação e o tempo na instituição e, por questões abertas acerca dos objetivos do estudo
(Apêndice A).
38
3.2 Cenário
Para atender aos objetivos do estudo foi realizada uma pesquisa prévia entre as
instituições de saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro que se destacam no cenário
de gestão dos seus serviços e são acreditadas. Dos 04 hospitais encontrados, foi selecionado o
Hemorio como campo de pesquisa, uma instituição de saúde acreditada pela JCI/CBA, de
atenção terciária, que tem se destacado no cenário de gestão pública do Estado e ganhar vários
prêmios relacionados à qualidade, por assemelhar-se com o meu campo laborativo
profissional também gerido pelo Estado do Rio de Janeiro e por viabilidade técnica na
execução da pesquisa.
Optou-se pela JCI/CBA como agência acreditadora por possuir instituições de saúde
da rede pública em sua relação de empresas acreditadas no Estado do Rio de Janeiro. Segundo
Feldman (2008), a mesma utiliza manuais e padrões internacionais elaborados, testados, e
validados por um Comitê Internacional, constituído de membros representantes de diferentes
países dos cinco continentes, o qual permite que os padrões sejam adequadamente aplicáveis
aos processos internacionais, considerando os diferentes aspectos técnicos, culturais, legais e
sociais dos países onde são utilizados. Os conceitos e terminologia utilizada pelo novo
Manual Internacional têm apropriada consonância com as definições e resoluções utilizadas
pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), referência nacional para os
programas e ações relacionadas com a prática segura nas instituições de saúde brasileiras.
3.3 Sujeitos do Estudo Os sujeitos desse estudo foram os profissionais administrativos e de saúde que
trabalham na instituição de saúde escolhida como cenário de pesquisa e acompanharam o
processo de acreditação da instituição. Foram captados pelo pesquisador através de contato
telefônico, pessoal e por e-mail com a instituição de saúde.
Foram estabelecidos os seguintes critérios de inclusão dos sujeitos: a disponibilidade
de participação no estudo e ter participado do processo de acreditação da instituição.
O número dos sujeitos foi estabelecido pela Direção Geral da instituição e pela
necessidade da pesquisadora em complementar a produção de dados acerca do objeto de
estudo acrescentando um sujeito que não trabalha mais no cenário de estudo.
Totalizaram 12 sujeitos, sendo 5 médicas, 3 administradores, 2 enfermeiras, 1
estatístico e 1 nutricionista. Há de se destacar que um sujeito, uma médica, não trabalha mais
39
na instituição de saúde cenário da pesquisa, porém emergiu a necessidade de ser incluída,
durante o processo de produção de dados, ao ser mencionado por todos os sujeitos
entrevistados como alguém fundamental no processo de acreditação da instituição.
Apesar de ter um número de sujeitos pré-estabelecidos, as informações coletadas
foram suficientes para elucidar e responder aos questionamentos e atingir os objetivos do
estudo.
Não houve problemas em contactar os sujeitos e percebeu-se uma predisposição dos
entrevistados em colaborar com a pesquisa e fornecer as informações necessárias e pertinentes
para construção do estudo. Todos unanimemente demonstraram muito envolvimento com o
Hemorio e orgulho, por trabalhar em uma organização que se esforça para ajustar os seus
processos e se destacar no cenário de gestão pública nacional e internacional.
Uma via do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice C) após assinada
foi disponibilizada aos sujeitos. Em nenhum momento foi revelada a identidade dos sujeitos,
foram utilizados códigos para denominá-los, com o pseudônimo Entrevistado acrescido do
número de realização das entrevistas, que compreenderam os algarismos de 1(um) ao 12
(doze), além da identificação da categoria profissional, idade, sexo, cargo na instituição e
tempo na instituição.
Há de se destacar que a receptividade da instituição e dos sujeitos foi um ponto
marcante do processo de coleta de dados, todos foram solícitos e predispostos a colaborar com
a pesquisa. No que tange a busca dos dados documentais da instituição, tive acesso à intranet
através dos computadores disponibilizados na biblioteca, a periódicos e aos relatórios de
gestão da instituição.
A seguir, apresenta-se a síntese das principais características dos sujeitos.
Quadro 3 – Categorização dos Sujeitos
Pseudônimo
Categoria Profissional
Idade
Sexo
Cargo à
época da 1ª Acreditação
Cargo atual
Tempo na Instituição
Entrevistado 1
Administrador
58
anos
Feminino
Assessoria
de Qualidade
Chefe do
Serviço de Recursos Humanos
38 anos
Entrevistado 2
Administrador
49
anos
Feminino
Diretora Adminis-trativa de Recursos Humanos
Diretora Adminis-trativa de Recursos Humanos
28 anos
40
Entrevistado 3
Médico
49
anos
Feminino
Coordena-
dora de Desenvol-vimento
Chefe da Seção de
Conserva-ção e
Expedição de Sangue
20 anos
Entrevistado 4
Enfermeiro
44
anos
Feminino
Coordena-
ção de Enferma-
gem
Coordena-
ção de Enferma-
gem
16 anos
Entrevistado 5
Médico
57
anos
Feminino
Chefe do
Serviço de Triagem
Diretoria de
Assistên-cia
33 anos
Entrevistado 6
Nutricionista
53
anos
Feminino
Nutricionis-
ta
Chefe do Setor de
Nutricão e Dietética
24 anos
Entrevistado 7
Estatístico
31
anos
Masculino
-
Estatístico
7 anos
Entrevistado 8
Administrador
49
anos
Masculino
-
Adminis-
trador
7 anos
Entrevistado 9
Médico e Biólogo
Geneticista
62
anos
Feminino
Auditoria
interna
Controle de
Risco
36 anos
Entrevistado
10
Médico
60
anos
Feminino
Diretora
Geral
Assessoria
de Qualidade e
Planeja-mento da Sesdec
4 anos - (Sesdec) 33anos - Hemorio
Entrevistado
11
Enfermeiro
47
anos
Feminino
Chefe da Seção de Enferma-gem da
Hemotera-pia
Assessoria
da Hemorre-
de
13anos
Entrevistado
12
Médico
52
anos
Feminino
Diretora Técnica
Diretora
Geral
25 anos
Dos 12 sujeitos, 3 trabalham em cargos de direção, 7 em cargo de chefia e 2 de
assessoria.
41
Com relação às idades dos sujeitos, 50% estão na faixa etária acima de 51anos, 41,7%
entre 41 e 50 anos e 8,3% menor de 40 anos. Ressalta-se que não foi detectada nenhuma
diferença no fornecimento e consistência dos dados que possa relacionar-se a faixa etária dos
sujeitos.
Detectou-se uma predominância na liderança feminina na instituição, em face de
83,3% dos sujeitos serem do sexo feminino e ocuparem cargos expressivos no organograma
da instituição.
Quanto ao tempo na instituição, os sujeitos foram agrupados em quatro faixas de anos
de atuação: até 10 anos, com 2 sujeitos, entre 11 e 20 anos, com 4 sujeitos, entre 21 e 30 anos,
com 3 sujeitos e acima de 31 anos, com 4 sujeitos na instituição. Este dado demonstra a
preocupação da instituição em ter em seus níveis decisorial e intermediário de comando,
funcionários que possuam uma história na instituição.
3.4 A Coleta de Dados
Antes da inserção no cenário de estudo, estabeleceu-se contato por meio eletrônico e
por telefone com a Diretora Geral da instituição, para esclarecer acerca do projeto de pesquisa
e a escolha da instituição como cenário, abordando sobre a importância de se ter o
consentimento e apoio para realização do estudo. Após o acolhimento da direção, deu-se o
encaminhamento aos trâmites formais para proceder ao estudo através do Comitê de Ética e
Pesquisa da Instituição. Após o parecer favorável do Comitê, obteve-se o auxílio da Assessora
Administrativa da Direção Geral, para agendar os sujeitos disponibilizados para entrevista.
A coleta de dados ocorreu entre os meses de janeiro a setembro de 2011, período no
qual estive várias vezes na instituição. As entrevistas foram todas pré-agendadas de acordo
com a disponibilidade dos sujeitos, sendo que em algumas vezes reagendadas devido aos
compromissos laborais dos mesmos.
Na coleta de dados, foi explicado aos sujeitos acerca dos objetivos do estudo e
solicitado o consentimento formal para participação da pesquisa. Solicitado também
consentimento para a gravação das entrevistas com a utilização de MP4 e telefone celular,
para que nenhuma informação fosse perdida nas falas. Foi garantido o sigilo das gravações e o
anonimato dos sujeitos. As entrevistas duraram em média 45 minutos.
Em todas as entrevistas realizadas foi proporcionado pela instituição um local
adequado para a sua realização. Algumas ocorreram nos gabinetes dos entrevistados e outras,
na sala de reunião da direção.
42
3.5 Análise dos Dados
As entrevistas gravadas foram várias vezes ouvidas atentamente, em primeira
instância, transcritas na íntegra as falas dos sujeitos, posteriormente trabalhadas e tratadas
para melhor encadeamento dos dados obtidos. Os arquivos com as transcrições tratadas foram
impressos, para posterior análise do conteúdo.
Os dados obtidos foram analisados através do método de análise de conteúdo temática,
um método de tratamento de dados obtidos em textos ou gravações reduzidas a texto,
buscando compreender os conteúdos manifestos e ocultos. É uma técnica de pesquisa para a
descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação
(LEOPARDI, 2001). Possui a mesma lógica das metodologias quantitativas, pois busca a
interpretação cifrada do material qualitativo (MINAYO, 2010).
Para Oliveira (2008) a análise de conteúdo é um recurso metodológico através do qual
o material em estudo pode ser transformado de forma sistemática e codificado em unidades de
registro e de contexto, as quais permitem uma descrição precisa das características dos
conteúdos analisados das entrevistas.
Bardin (2009, p. 40) conceitua a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de
análises das comunicações no intuito de obter, por métodos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, sendo elas de cunho quantitativos ou não. Através
disso, as análises de conteúdos permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições
de produção e recepção destas mensagens sendo a recepção considerada a variável inferida
destas mensagens analisadas.
A análise e a interpretação dos conteúdos obtidos enquadram-se na condição dos
passos (ou processos) a serem seguidos. Reiterando, que para o efetivo “caminhar neste
processo”, a contextualização deve ser considerada como um dos principais requisitos, e,
mesmo, “o pano de fundo” no sentido de garantir a relevância dos resultados a serem
divulgados e, de preferência, socializados (PUGLISI; FRANCO, 2005, p. 24).
Campos (2004) refere que a análise de conteúdo não deve ser extremamente vinculada
ao texto ou a técnica, num formalismo que prejudique a criatividade e a capacidade intuitiva
do pesquisador, porém, nem tão subjetiva, levando-se a impor as suas próprias idéias ou
valores, no qual o texto passe a funcionar meramente como confirmador dessas.
Existem várias opções na escolha dos recortes a serem utilizados, mas percebeu-se um
interesse maior pela análise temática (temas), o que leva ao uso de sentenças, frases ou
parágrafos como unidades de análise. O tema pode ser compreendido como uma escolha do
43
pesquisador, observada através dos objetivos de sua pesquisa e indícios levantados do seu
contato com o material estudado e teorias embasadoras, classificada antes de tudo por uma
seqüência de ordem psicológica, tendo comprimento variável e podendo abranger ou aludir a
vários outros temas (CAMPOS, 2004).
Bardin (2009, p. 202) refere que a análise temática funciona baseando-se na
decomposição do texto em unidades de significação.
De acordo com Bardin (2009) as diferentes fases da análise de conteúdo se organizam
em torno de três pólos cronológicos: a pré-análise; a exploração do material; o tratamento dos
resultados, a inferência e a interpretação. A pré-análise, fase da organização, tem por objetivo
tornar operacionais e sistematizar as idéias iniciais. A fase da exploração do material consiste
essencialmente em operações de codificação, decomposição ou enumeração. Na fase de
tratamento dos resultados obtidos e interpretação, os resultados em bruto são tratados de
maneira a serem significativos e válidos. Operações estatísticas simples ou mais complexas
permitem estabelecer quadros de resultados, diagramas, figuras e modelos.
Na fase de pré-análise, detectou-se a descrição ampla das mensagens emitidas pelos
sujeitos no que se refere à compreensão do processo de acreditação numa instituição de saúde
da rede pública e a dedicação que demonstraram à instituição para operacionalizar a
implementação do processo.
Na exploração inicial do material, foram utilizados quadros analíticos, adaptados das
versões de Oliveira (2008), que permitiram a organização dos conteúdos elucidados das falas
dos sujeitos demonstrados nos Apêndices D, E e F. Procedeu-se desta forma, a identificação e
codificação das unidades de registro (UR), selecionadas como frases ou parágrafos inteiros,
que remeteram à idéia central do objeto de estudo. Foram encontradas até o presente 210 UR.
Foram enumeradas a freqüência de aparição dessas UR em cada entrevista e no seu total, sem
intenções de quantificação apenas, mas objetivando a identificação dos assuntos mais
evidenciados pelos sujeitos, que se tornarão relevantes na discussão dos resultados.
Na fase de tratamento dos resultados, agrupou-se as unidades de registro, de acordo
com suas aproximações e semelhanças, em temas e, a partir destes temas, chegou-se às
categorias. Prevaleceu o critério de especificidade descrito por Oliveira (2008), no qual cada
unidade de registro pertenceu a apenas uma categoria.
44
3.6 Os Aspectos Éticos do Estudo
O presente estudo que teve como título “O processo de acreditação: estudo sobre a
construção coletiva da melhoria da gestão da qualidade em saúde”, englobou atividades de
pesquisa que envolveram seres humanos estando, desta forma, regulado pelas Diretrizes e
Normas de Pesquisa em Seres Humanos, através da Resolução 196/96 do Conselho Nacional
de Saúde. Foi submetido ao Comitê de Ética em Pesquisa do Instituto Estadual cenário sob o
número 230/10 com parecer de aprovação homologado em 18 de novembro de 2010 (Anexo
A).
Foram assegurados aos sujeitos participantes da pesquisa os princípios éticos da
confidencialidade, privacidade, autonomia e voluntariedade. Solicitado o preenchimento de
duas vias do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice C) e informado aos
sujeitos sobre a liberdade de se recusar a participar ou retirar seu consentimento, em qualquer
fase da pesquisa, sem penalização alguma ou prejuízo.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados que emergiram da análise de conteúdo
das entrevistas.
4.1 Hemorio: sua história, filosofia e missão
O embrião do que é hoje o Hemorio, nasceu no ano de 1944, num prédio situado à Rua
Teixeira de Freitas, na Lapa. Foi o estabelecimento indicado para servir de sede ao primeiro
Banco de Sangue do Brasil, criado através do Decreto 6.769, sancionado pelo então
presidente Getúlio Vargas, com o nome de Banco de Sangue do Distrito Federal. Desde sua
criação, o Banco de Sangue da Lapa já apresentava características de hemocentro, por
distribuir sangue para os hospitais de emergência. A partir de sua iniciativa, foi promulgada
em 1950 a lei nº 1075, de 27 de março de 1950, que tratava sobre a Doação Voluntária de
Sangue. Doze anos depois, em 1956, com a implantação de um serviço de Hematologia
ligado ao Banco de Sangue, originou-se o Instituto de Hematologia, que mais tarde recebeu o
nome do médico Arthur de Siqueira Cavalcanti. Há de se destacar que à época no Brasil, as
doações de sangue poderiam ser remuneradas o que comprometeu a qualidade do sangue
doado, deixando sequelas que são sentidas até a atualidade. Aliado a esta problemática, a falta
de fiscalização adequada favoreceu a comercialização de sangue sem critério técnico,
favorecendo a proliferação de doenças transmissíveis (HEMORIO, 2010; HEMORIO, 2011).
Em 1965, foi formada uma Comissão Nacional de Hemoterapia pelo Ministério da
Saúde. Esta Comissão estabeleceu as bases da doação voluntária de sangue, a necessidade de
medidas de proteção a doadores e receptores, determinou a obrigatoriedade dos testes
sorológicos necessários a segurança transfusional e implantou o registro oficial dos bancos de
sangue públicos e privados. Faz-se relevante registrar que o Instituto de Hematologia já se
fazia presente no cenário de decisões nacionais, haja vista ter sido esta Comissão presidida
46
pela Drª Maria Brasília Leme Lopes, auxiliar do diretor médico do Banco de Sangue da Lapa
à época de sua criação (HEMORIO, 2010; HEMORIO, 2011).
Em 29 de setembro de 1969, foi inaugurada na Rua Frei Caneca, a atual sede do
Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti, que viria a se chamar, 17
anos depois de Hemorio, órgão da Administração Pública Estadual – Poder Executivo,
subordinado à Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil (Sesdec). A conclusão da obra
forneceu ao Rio de Janeiro a prioridade de possuir um estabelecimento que representaria o
que de mais moderno existia na especialidade, constituindo um centro de pesquisas e de
formação de técnicos possibilitando o incremento da coleta de sangue, a estocagem e o
preparo do plasma e derivados, para que pudesse atender a demanda cada vez maior
(HEMORIO, 2010; HEMORIO, 2011).
Entre os anos de 1964 a 1979, apesar da Hemoterapia no Brasil ter legislação e
normatização adequadas, faltava uma rígida fiscalização das atividades hemoterápicas e uma
política de sangue consistente. O número de doadores impróprios crescia a cada dia devido à
doação remunerada, uma forma que centenas de pessoas buscavam para aumentar a renda
(HEMORIO, 2010).
Durante a década de 1980, em meio à falta de fiscalização do mercado paralelo de
sangue surgiu a Síndrome da Imunodeficiência Adquirida (AIDS). Um marco na história da
hemoterapia, por despertar o pensamento de profissionais de saúde sobre a qualidade do
sangue e alertar à população quanto aos riscos inerentes à doação remunerada. Contribuiu
para mudanças decisivas neste serviço. À época no Brasil, cerca de 2% dos casos de AIDS
eram transmitidos por transfusão e mais de 50% dos hemofílicos apresentavam-se infectados
pelo vírus HIV. Destaca-se ainda nesta década, à criação pelo governo da hemorrede pública,
originando a primeira Política Nacional de Sangue, sem o vínculo mercantil da doação; os
Programas de captação de doadores voluntários de sangue; Fracionamento adequado dos
componentes do sangue, a transfusão seletiva e a obrigatoriedade na realização de testes
sorológicos (HEMORIO, 2010).
A partir da década de 1990, com a criação do Sistema Único de Saúde (SUS) e
elaboração da Lei Orgânica de Saúde, estabeleceu-se uma rígida fiscalização na formulação e
execução da Política de Sangue. Em face desta política, o Hemorio recebeu a incumbência de
coordenar tecnicamente a Rede Estadual Pública de Órgãos Executores de Atividades
Hemoterápicas do Estado do Rio de Janeiro, a Hemorrede RJ, alcançando o posto de
Hemocentro Coordenador de Estado do Rio de Janeiro. Esta década foi decisiva para a
reconstrução de uma imagem positiva para a hemoterapia (HEMORIO, 2010).
47
Em 1994, no início da gestão da Entrevistada 10 como Diretora Geral do Hemorio, foi
iniciado um pioneiro trabalho de implementação da gestão pela qualidade e segurança dos
procedimentos (HEMORIO, 2010).
Quando foi em 1994, que fui para a Direção Geral, a primeira coisa que eu fiz foi fazer um planejamento e neste planejamento colocar a idéia da qualidade. Então saiu como uma idéia coletiva e a Instituição comprou a idéia. (Entrevistado 10 – médica)
Aliado a execução da Política de Sangue e busca pela qualidade e segurança do seu
serviço de Hemoterapia, o Hemorio buscou a acreditação deste serviço pela Associação
Americana de Bancos de Sangue (AABB), tendo a conquistado no ano de 2000.
Na verdade uma das metas mobilizadoras nacionais era 100% do processo de sangue com qualidade. 100% de qualidade para fazer o processo do sangue com qualidade [...] Tem toda uma necessidade maior de trabalhar com qualidade, você é o hemocentro coordenador, então quer dizer, tem esse aspecto, a instituição tem que estar voltada principalmente pela responsabilidade que tem em relação a rede pública. (Entrevistada 1 – Administrador) Nós começamos a frequentar os Congressos da AABB e a encontrar os serviços de Hemoterapia que eram acreditados nos Estados Unidos, então [...] o diretor técnico do New York Blood Center (uma instituição americana acreditada) era um brasileiro [...]e ele trocava muita informação comigo e eu fui visitar o New York Blood Center e achei que era importante. Entrei em contato com a AABB, [...]e começamos a fazer a acreditação direto com os Estados Unidos, tanto que a primeira acreditação internacional que a gente teve foi na hemoterapia e direto com os Estados Unidos, não tinha nenhuma instituição acreditadora no Brasil ainda. (Entrevistado 10 – Médica)
Atualmente, o Hemorio é o coordenador da rede pública de sangue do Estado do Rio
de Janeiro, responsável pela coleta, processamento e distribuição de bolsas de sangue para
mais de 120 serviços de saúde que compõe o SUS do Estado do Rio de Janeiro. É Centro de
Referência em Hematologia e Hemoterapia do Estado e dentro da rede hierarquizada do SUS
é uma unidade terciária especializada no tratamento de doenças hematológicas primárias de
alta complexidade. Atende pacientes com doenças hematológicas primárias (doença
falciforme, hemofilia e Oncohematologia), com mais de 10 mil pacientes ativos, em regime
ambulatorial e de internação.
Como hemocentro coordenador, qualifica e capacita profissionais técnicos na área de
hematologia e hemoterapia, além de estimular e realizar pesquisa científica nestas áreas. Sua
área de atuação abrange todo o Estado do Rio de Janeiro e pacientes oriundos de outros
Estados, devido à exclusividade dos serviços oferecidos. Recebe uma média de 350 doadores
voluntários de sangue por dia.
48
Suas atividades são desenvolvidas em dois prédios, com área total construída de
12.184 m². O prédio de 8 andares (Sede) congrega em sua área: 80 leitos para internação
masculina, feminina, pediátrica e quimioterápica; atendimento de emergência com 18 leitos;
ambulatórios de Quimioterapia e de Transfusão; Farmácia Hospitalar; Esterilização; Serviços
de Laboratórios (exames diagnósticos, complementares de rotina e especializados) e de
Hemoterapia (atendimento aos doadores de sangue, processamento e armazenamento de
sangue e derivados, exames de histocompatibilidade (para transplantes de órgãos e tecidos);
Centro de Estudos, Comitê de Ética em Pesquisa; Documentação Médica) e setores
administrativos. No prédio de 2 andares (Anexo), estão instalados: 22 consultórios para
atendimento em diversas especialidades médicas e , odontologia, fisioterapia, setor de
imagens (Eletrocardiograma, Tomografia, Raio X, Endoscopia Digestiva, Broncoscopia)
coleta de exames laboratoriais de pacientes e farmácia de dispensação para pacientes externos.
(HEMORIO, 2010).
A gestão do Hemorio está formalmente sob a responsabilidade da Diretoria de
Assistência e da Direção Geral, sendo as decisões compartilhadas com as gerências das
coordenações, assessorias, serviços, seções e setores e, reforçada por 06 fóruns de discussões
e decisões (Reuniões de café da manhã, Reuniões das Diretorias com suas equipes, reuniões
do Comitê Gestor, Reuniões do Conselho Técnico Administrativo, Planejamento Estratégico e
Comitê Financeiro). Todos os processos são submetidos aos métodos de gerenciamento das
legislações vigentes da área de hematologia e hemoterapia, aos padrões de trabalhos
institucionais estabelecidos em políticas, normas e procedimento operacionais padrões (POP)
e os critérios de excelência dos órgãos de acreditação.
O controle dos processos é realizado principalmente através das auditorias internas
periódicas, que tem como base de verificação os POPS e os padrões de acreditação dos órgãos
de certificação (AABB e CBA). A gestão dos processos de apoio está sob a responsabilidade
da Diretoria de Administração e Recursos Humanos (DAH) e as decisões são compartilhadas
com as gerências dos serviços, seções e setores.
O quadro gerencial é constituído por 01 Diretoria Geral (DG) e 02 Diretorias: 01 de
Assistência (DAS) e 01 DAH, 06 coordenações, 08 serviços, 04 Assessorias, 22 seções, 42
setores e 16 Unidades Funcionais. O quadro de pessoal é composto de 1.607 funcionários,
sendo compreendidos entre empregados estatutários, empregados celetistas, cooperativados,
oriundos de processo seletivo temporário, terceirizados, residentes e estagiários. Como
práticas da horizontalização da gestão fazem parte da cultura organizacional o
acompanhamento e refinamento dos processos de trabalho através da formação de times
49
multidisciplinares: grupos, comitês, comissões e conselhos. Estes times facilitam o
reconhecimento das interfaces de trabalho e proporcionam a interação dos profissionais no
acompanhamento, na iniciativa para a busca de soluções de problemas e nas ações de
melhorias dos processos.
Outra prática sistemática eficaz para catalisar a iniciativa, a criatividade e a inovação
dos colaboradores é o Programa Setorial de Idéias, realizado anualmente e onde os
profissionais inscrevem projetos visando melhorias na sua área de trabalho. O Conselho
Funcional, prática estabelecida em 2001, tem caráter multi-setorial, é formado por
representantes dos setores indicados por seus pares, que se reúnem mensalmente com a DG.
Estabelece-se assim uma forma direta de comunicação, de identificação de problemas e de
apresentação de sugestões pela força de trabalho para a melhoria do desempenho pela força de
trabalho (HEMORIO, 2010).
O Hemorio tem como Missão: Prestar assistência de qualidade em hematologia e
hemoterapia à população e coordenar a hemorrede do Estado; Visão: Ser um Centro de
Excelência em Hematologia e Hemoterapia e, Valores: Os valores estão definidos de acordo
com os princípios da Ética. Na busca pela credibilidade, a Instituição valoriza a organização,
reconhece os resultados da equipe e adota posturas relevantes para a sociedade (HEMORIO,
2010).
O Instituto Estadual possui alguns programas específicos, a saber: o Programa Jovens
Salva-Vidas, trabalho realizado por profissionais do instituto junto a educadores e educandos
para desenvolver a cultura da doação voluntária de sangue na nossa sociedade; Classe
Hospitalar, através de convênio firmado entre a Secretaria Municipal de Educação e a
SESDEC, as crianças internadas têm acompanhamento escolar diário com professores da rede
municipal garantindo assim a continuidade do aprendizado e, Círculo de Amigos do Menino
Patrulheiro, participa desde 1990 da Obra Social do Programa "O Menino Patrulheiro",
oferecendo campo de treinamento a adolescentes inscritos no programa. Alguns funcionários
começaram suas atividades como patrulheiros (HEMORIO, 2010).
O Hemorio através da cultura institucional de busca pela excelência através da
melhoria contínua vem a cada ano conquistando Premiações e Acreditações no decorrer de
sua história. Destacam-se:
• 1994 - Realizado o primeiro Seminário de Integração Organizacional, dando subsídios
para a implantação de um Programa de Qualidade;
50
• 1995 - Iniciada uma consultoria prestada pelo Instituto Brasileiro de Qualidade
Nuclear (IBQN), com o objetivo de implantar o Programa de Gestão pela Qualidade
Total (PGQT);
• 1996 - Ocorreu o II Simpósio de Gestão pela Qualidade Total em Hematologia e
Hemoterapia, o concurso para a escolha do “Jingle da Qualidade”, o lançamento do
Coral HEMORIO e a criação da Cia. Hemoarte, apresentando uma peça teatral
utilizada como instrumento de sensibilização para a Gestão da Qualidade e para o
entendimento dos seus conceitos;
• 1997 - Realizado o I Encontro HEMORIO de Qualidade e a Instituição concorreu pela
primeira vez a um prêmio de qualidade em Gestão, obtendo o seu primeiro
reconhecimento na área, através do Diploma Categoria Prata do Projeto Qualidade Rio
“Gestão Rumo a Excelência”;
• 1998 - Criação do Núcleo de Ações da Qualidade, incorporado à estrutura
organizacional.
• Neste ano, a instituição aderiu formalmente ao Programa de Qualidade do Serviço
Público (PQSP) e ganhou o Prêmio Destaque PROCON/RJ;
• 2000 - Participação no Prêmio Qualidade Rio, sendo reconhecida com o Diploma
Categoria Bronze do Prêmio Qualidade Rio. O PQSP agraciou o HEMORIO com o
certificado de reconhecimento da Gestão Nível 2. Obtenção do Diploma do Dia
Mundial da Saúde da Organização Mundial de Saúde, pelos serviços prestados e
Honra ao Mérito do Ministério da Saúde pela melhoria da Qualidade do Sangue no
Estado do Rio de Janeiro;
• 2001 - Primeira instituição pública da América Latina a ser acreditada na área de
Hemoterapia, pela AABB. Na área de Hematologia foi certificada pela JCI, cuja
avaliação no Brasil é realizada pelo CBA;
• 2001 – Obtenção no ciclo 2001 da premiação do Prêmio Qualidade Rio e Prêmio
Qualidade do Governo Federal (PQGF) - recebendo o reconhecimento nos dois
processos: Diploma Categoria Prata do Prêmio Qualidade Rio e Faixa Bronze do
PQGF – Categoria Especial Saúde;
• 2002 - Recebeu o reconhecimento Diploma Categoria Ouro do Prêmio Qualidade Rio
e Faixa Prata do Prêmio Qualidade do Governo Federal - Categoria Especial Saúde,
obtendo do Programa de Qualidade no Serviço Público o certificado de
reconhecimento da Gestão Nível 4;
51
• 2003 - Recertificação pela AABB e pelo CBA/JCI. Recebeu também, pelo segundo
ano consecutivo, o Diploma Categoria Ouro do Prêmio Qualidade Rio e o certificado
de reconhecimento da Gestão Nível 5 do PQSP;
• 2004 - Recebeu o Certificado Prêmio Qualidade Rio Categoria Ouro e Medalha, sendo
este o maior nível de premiação do Programa. Mais uma vez, recebeu o certificado de
reconhecimento da Gestão Nível 5 do atual Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GESPÚBLICA);
• 2005 - Foram recebidos neste ano os seguintes reconhecimentos: Prêmio “Destaque
em Administração” do Conselho Regional de Administração (CRA), na categoria
honorífica, pelos serviços prestados à sociedade; Faixa Prata do Prêmio Nacional de
Gestão Pública, Categoria Especial Saúde e Troféu Beija Flor 2005, Categoria
Instituição - entregue anualmente pelo Rio Voluntário, em reconhecimento ao esforço
da Instituição em estimular a cultura do trabalho voluntário;
• 2006 - Recertificação pela AABB e CBA/JCI, consolidando o reconhecimento
internacional da excelência dos produtos e serviços oferecidos na área de Hemoterapia
e Hematologia. Aconteceu a II SIQUAL, na qual se destacou a apresentação de
palestras de Benchmarking e Gestão do Conhecimento. Na área de gestão, a
Instituição recebeu a Faixa Prata do Prêmio Nacional de Gestão Pública;
• 2007 - Recertificação pela AABB e obteve-se a premiação máxima do Prêmio
Nacional de Gestão Pública – Troféu, sendo a primeira instituição pública de saúde a
receber este reconhecimento;
• 2008 - Recebemos o Prêmio Benchmarking Ambiental Brasileiro, com o case do
Programa Hemocicle, no decorrer de 6 anos de prêmio, foi a primeira instituição de
saúde a concorrer ao prêmio;
• 2009 - Recertificação pela AABB;
• 2010 - Prêmio Nacional de Gestão Pública – Troféu, pela 2ª vez.
[...] Eu não me acho excelente, eu acho que eu busco a excelência, que eu controlo o meu processo e uso todas as possibilidades para fazer isto. (Entrevistado 12 – Médico)
A cultural busca do Hemorio por premiações e acreditações denota a sua preocupação
em se manter em processo de melhora contínua rumo a excelência.
52
4.2 O processo de acreditação e os atores sociais envolvidos
Na análise de conteúdo dos dados obtidos com as entrevistas, conforme caminho
metodológico explicitado no capítulo anterior, surgiram 6 categorias que abrangeram os 17
temas agrupados (Apêndice F):
• Categoria I: O caminhar da instituição para a acreditação.
Temas relacionados: Preparação da instituição para iniciar o processo de acreditação;
Motivação interna da instituição para buscar o processo de acreditação; Motivação externa da
instituição para buscar o processo de acreditação; Aspectos facilitadores existentes na
instituição para implantar à acreditação; Obstáculos existentes na instituição para
implantação da acreditação; Aspectos culturais da instituição para implantar o processo e
Fatores que colaboram na implantação e/ou manutenção da acreditação.
• Categoria II: As reações dos profissionais no enfrentamento da acreditação.
Temas relacionados: Reações profissionais iniciais à implantação da acreditação na instituição
e Evolução das reações profissionais à implantação da acreditação na instituição.
• Categoria III: Os resultados do processo de acreditação na instituição.
Temas relacionados: Benefícios conquistados pela instituição com a acreditação; Mudanças
na instituição com a acreditação e Aspectos negativos levantados na instituição com a
implantação da acreditação.
• Categoria IV: A escolha e os custos do tipo de processo de acreditação.
Temas relacionados: Tipo preferencial de acreditação da instituição e Custos da acreditação
da instituição.
• Categoria V: A acreditação nas instituições de saúde da rede pública
Temas relacionados: Fatores relevantes às instituições de saúde para implantar o processo de
acreditação.
• Categoria VI: O usuário e a acreditação.
Temas relacionados: O usuário e a acreditação.
4.2.1 Categoria I: O caminhar da instituição para a acreditação
Esta categoria abrangeu 7 temas que elucidaram o caminho percorrido pela instituição
até a conquista da acreditação. Aborda como foi a preparação da instituição para iniciar o
processo, quais foram as motivações internas e externas, os aspectos facilitadores e culturais
53
que já existiam na instituição, os obstáculos existentes à implantação do processo, assim
como os fatores que colaboraram na implantação do processo.
A preparação da instituição para iniciar o processo de acreditação foi um aspecto
relevante relatado pelos sujeitos, sendo um marco institucional na sua história. Foi originada
de 27 unidades de registro do corpus analisado. Seguem alguns depoimentos para caracterizar
o exposto.
Ela (Diretora Geral) começou a trabalhar com processo de qualidade. [...] Formou um núcleo de qualidade na época e começou a trabalhar com as ferramentas. Começou a trabalhar com o processo de normatização de documentos. Começou a trabalhar indicadores, qualidade de vida para os profissionais. Enfim, ela deu o passo rumo a excelência, que a gente usou esse slogan durante muitos anos. “Rumo a excelência”. [...] Começou um trabalho de qualidade dentro da instituição. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)
[...] começamos com um modelo de gestão pela qualidade, em 1995, começamos com o primeiro planejamento estratégico. (Entrevistado 6 – Nutricionista) [...] Se a gente conseguiu mesmo foi o trabalho da alta administração, não tenha dúvida. (Entrevistado 9 – Médico) Para implementar este processo, tem que ter uma decisão e uma liderança forte, você decide, você acredita e convence. (Entrevistado 10 – Médica)
De acordo com os preceitos da OPAS (2004, p.190), as mudanças nos modelos de
gestão hospitalar devem ser conduzidos pela direção do hospital, ela deve ser a primeira a
evidenciar a necessidade. Para provocar estas mudanças, a direção tem que gerar atitudes
para que a reação institucional se traduza em um plano de ação, uma obra coletiva que
necessitará de compromisso e participação de grandes grupos.
Analisando o caminhar do Hemorio para a acreditação, detectou-se que a Diretora
Geral identificou à época a necessidade de incorporar novas práticas a sua gestão, ao observar
que outras instituições internacionais já trabalhavam com um programa de qualidade e que
isto era importante e oportuno.
Outras nuances para a preparação da instituição também foram considerados conforme
depoimentos abaixo. [...] É na base da conquista, é na base da sedução, na base até de incentivos. Incentivos. Então, por exemplo, se a instituição tem um patrocínio para alguma coisa, ou ganha algum Congresso, alguma coisa, esses profissionais que são muito mais aderentes nos processos que a instituição está criando, eles são os caras da instituição, eles são escolhidos. Então é uma forma de você seduzir. (Entrevistado 5 – Médica) Que é muito importante, a sensibilização, tinha palestras, fizemos curso de sistema de qualidade, curso de 5S, fizemos curso de indicadores, curso de gestão e melhoria de processos, tudo, entendeu? Então todo mundo, eram cursos aqui mesmo no
54
Instituto, começamos a movimentar o Instituto na prática de uma capacitação. Até hoje a gente tem cursos de qualidade. (Entrevistado 2 – Administrador) Perseverança. É um fator muito, você trabalhar o clima organizacional, você trabalhar um fator relevante é a motivação para isso. Outro fator relevante. Na época a gente podia até dizer assim quando falavam que qualidade era modismo, e quando nós vimos não era nada disso, era o que a gente já fazia, sendo é pactuado com os nossos pares, nós somos, fazemos as coisas com a qualidade, mas empiricamente, informalmente. Fator relevante foi a força de vontade mesmo, a perseverança, o empreendedorismo, assim fazer mudar, de querer mudar. Entrevistado 2 – Administrador) Eu acho que foi o envolvimento da alta direção, e o co-envolvimento delas. Eu acho que também fez com que se motivassem todas as gerências, porque se você não estiver motivado a sua gerência, a sua alta direção, os funcionários não vão ficar envolvidos. E você tem que ter. Eu acho que é uma coisa muito relevante também, é você envolver seus funcionários sempre, porque se você não conseguir envolver. [...] (Entrevistado 6 – Nutricionista) [...] muitas reuniões, muitas tarefas para serem cumpridas. E corrigir coisas, e adequações [...] (Entrevistado 2 – Médico)
A introdução de um novo modelo de gestão em uma instituição também implica em
trabalhar a conscientização de todos os profissionais, principalmente a liderança, de que a
estratégia de melhoria de gestão está relacionada com a capacidade de cada um aprender
novas técnicas e ferramentas, com o objetivo de melhorar o desempenho, acreditar no trabalho
em equipe e utilizar a gestão participativa para alcançar novos níveis de desempenho e
melhorar o relacionamento no ambiente de trabalho (NEVES; MOTTA, 2002).
Outro fator relacionado ao caminhar da instituição foi a motivação interna para buscar
o processo, evidenciado em 15 unidades de registro do corpus analisado. Abaixo alguns
depoimentos que demonstram à temática:
Em 95 nós começamos a participar de premiação como uma avaliação pra nós, para ter um feedback e apresentamos resultados.[...] As pessoas pensam que é só um prêmio, mas não é, o prêmio é um resultado, é o que a gente fez no programa. (Entrevistado 1 – Administrador) Até pra mostrar que o método era viável, que também podia melhorar, porque o objetivo era vender, ganhar com esse projeto e poder ter visibilidade naquilo que ela tava fazendo. Porque se você consegue uma premiação dessas, quer dizer, você também tem visibilidade no mercado lá fora. (Entrevistado 4 – Enfermeiro) Entendia que era a ferramenta que mostrava quais eram as boas, as melhores práticas. Ali mostra pra você fazer isso aqui para ser considerado bem feito, você deve fazer isso aqui dessa maneira. (Entrevistado 3 – Médico) [...]Você trabalha num lugar, e tem a oportunidade de fazer daquele lugar, um lugar ótimo pra você trabalhar, com todos os recursos, a inovação tecnológica. Você vai chegar e dizer: “Não, eu não quero”? Então, eu não tenho uma profissão. Tenho um lugar que eu vou só pra executar algumas coisas. (Entrevistado 3 – Médico)
55
A motivação externa também existiu na instituição para buscar o processo de
acreditação, fato identificado em 5 unidades de registro, conforme depoimentos abaixo:
[...] a secretaria (Sesdec), eu não sei bem o ano exato, eu não recordo agora, assinou um convênio, um projeto assim, ele selecionou cinco hospitais para um projeto piloto pra acreditação. [...] o Instituto foi pressionado em geral [...] eu acho que foi o único que efetivamente avançou. [...] É que queriam uma melhoria da área pública de saúde, o Instituto sempre já estava na frente, a gente já tinha conseguido coisas, então ele já se transformou numa referência, num ponto e entre os 5 hospitais estava o Instituto.” (Entrevistado 1 – Administrador) Desde o início a idéia era que o Hemorio fosse uma semente, mostrar que era possível para que outras instituições públicas também fossem avante. (Entrevistado 10 – Médica)
A motivação como bem relata Marquis e Huston (2010, p. 442) em seus escritos é
“uma força interna no indivíduo que influencia ou direciona seu comportamento”, envolve as
suas ações para o atendimento das necessidades não satisfeitas, impulsionando-o a ser
produtivo. Fatos que detectamos no Hemorio para a busca da implementação do processo de
acreditação, para que tivessem visibilidade enquanto organização e para atender uma
necessidade do Estado em ter uma melhoria da área pública de saúde.
Na análise das informações fornecidas pelos sujeitos, foram identificados alguns
aspectos facilitadores existentes na instituição para implantar à acreditação, a saber: ter um
trabalho prévio de gestão pela qualidade, o amor dos profissionais pela instituição, a busca
pela inovação, uma cultura organizacional voltada para a qualidade e liderança com formação
em gestão. Sendo computadas 14 unidades de registro que fazem alusão ao fato. Alguns
depoimentos demonstram estes aspectos. O instituto já tinha o trabalho de qualidade que beneficiou muito, tanto que nós conseguimos passar na CBA a primeira vez. (...) E ficou comprovado que o fato da gente previamente ter um trabalho de qualidade foi o fato que permitiu, agilizou.(Entrevistado 1 – Administrador) [...] eu sou institucional, eu tenho amor, eu visto a camisa, agora não é mais a camisa é tatuagem. Eu tenho um carinho sabe uma abnegação muito grande pela instituição. [...] Temos um grupo que tem muito amor a instituição. (Entrevistado 1 – Administrador) [...] nós temos os mesmos problemas, nós somos órgão público, igual sal, igual salgueiro, nem melhor nem pouco, apenas diferente, diferente por isso, porque nós trabalhamos o tempo inteiro com uma oxigenação novamente, a gente não pode ficar no marasmo, na mesmice, então tudo a gente começa a fazer inovação. (Entrevistado 2 – Médico) [...] quando um profissional chega encontra o outro já falando o qualitês. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)
56
A Diretora instituiu que todos os gestores tinham que ter curso em gestão, [...] constava no planejamento estratégico. Todas as chefias, todas as pessoas que lideram tinham que ter uma formação em gestão. [...] Foi um ganho considerável. (Entrevistado 11 – Enfermeiro)
Em se tratando da temática de avaliação dos serviços de saúde na qual a acreditação
está relacionada, faz-se imprescindível abordar a temática qualidade em saúde, haja vista que
na essência do conceito de qualidade está a idéia de avaliação. Face ao exposto, “é de suma
importância que o conceito de qualidade esteja presente na missão das instituições e
incorporado por seus atores sociais” (TRONCHIN et al., 2011, p. 75). Ao analisar os
depoimentos dos sujeitos, observou-se que o Hemorio ao ter introduzido primeiro uma gestão
pela qualidade, enraizado esta temática como uma marca institucional e ter capacitado os seus
líderes a utilizarem esta ferramenta, facilitou o processo de acreditação o que valida a
afirmativa dos autores anteriores.
Alguns obstáculos existentes na instituição também foram enfrentados na trajetória da
implantação da acreditação, evidenciados em 22 unidades de registro, o que demonstra um
trabalho árduo neste processo.
É muito difícil. Eu te falei, a gente precisa trabalhar aquelas ferramentas [...]. E eu te falo isso sinceramente. Até porque, a gente tem um rodízio muito grande de pessoas, então, esse trabalho é interminável. Ele não termina nunca. Essa questão de sensibilizar o profissional. (Entrevistado 4 – Enfermeiro) É trabalho árduo, você sabe que mudar mentalidade. (Entrevistado 1 – Administrador) Ninguém é exclusivo. Não existe exclusividade (os profissionais executam as suas atividades e participam do processo). Se (não) fosse assim a gente parava a assistência, a gente não tem força de trabalho para isso. Tem que escolher vai sim o comprometimento, aceitação das pessoas em participar dos grupos, porque vê os resultados, vê as melhoras, somos mais críticos conosco. (Entrevistado 2 – Médico) Claro que não houve unanimidade na instituição para implementação desse processo de acreditação. Como ainda não há hoje. É muito difícil. (Entrevistado 4 – Enfermeiro) [...] o problema é o médico entender que a padronização de tratamento para o sistema de saúde é benéfico para o paciente. (Entrevistado 5 – Médica)
A resistência à mudança é “uma reação humana normal que se deve ter em conta
sempre que se pretende fazer mudanças”. Para que o processo de mudança seja bem sucedido,
faz-se fundamental imprimir a todos os atores um “pensamento comum de um novo hospital”
(OPAS,2004, p. 206)
Aliado a este obstáculo no Hemorio, a resistência a mudança, outros também foram
elucidados nos depoimentos dos sujeitos, como a rotatividade de pessoas e o desgaste físico e
57
emocional. A rotatividade de pessoas devido à existência de funcionários cooperativados,
contratados temporariamente, conforme relatado anteriormente no histórico, filosofia e missão
do Hemorio, o que tem sido um dificultador para a manutenção do processo.
E com relação ao troca-troca de funcionários, até eles entenderem como funciona isso, isso é se apaixonar pelo Instituto, e isso é muito comum, o funcionário se apaixona, mas leva um tempo. Ele vem com uma cabeça de fora. É o malefício que a gente tem. (Entrevistado 5 – Médica) “[...] o que acontece só é que existe um retrabalho que às vezes por mais que você queira, não consegue que flua adequadamente, você tem que adaptar quando muda o instrumento é cansativo, levar para casa pra acabar, há um esgotamento neste sentido de entre a responsabilidade do dever cumprido e de comprometimento, que é uma coisa bem forte, que não seria o prejuízo, mas seria o desgaste. [...], não é só físico de cansar de estar fazendo alguma coisa. Desgaste também emocional. e tem que ter cuidado para não ter conflitos, já que é trabalho em grupo, não deixar que haja, que contamine algum problema de personalidades, até de vaidades, do ser humano, as posições, tem que ter jeito, é um desgaste também físico e emocional. (Entrevistado 1 – Administrador)
A cultura organizacional voltada para a qualidade é fundamental para o processo de
acreditação. Face ao exposto, foram identificados no corpus das entrevistas alguns aspectos
culturais elucidados na instituição para implantar o processo, identificados em 7 unidades de
registro.
Enquanto os de cima, quem está chefiando não conscientizar, fica mais difícil. Pode ser por amizade de um com o outro, mas criar esta cultura mesmo. Hoje em dia não, é com planejamento. (Entrevistado 1 – Administrador) [...] E fomos assim trabalhando, mas tudo dentro do sistema, da cultura que nós aprendemos dentro do sistema da qualidade. [...] É uma cultura. E não adianta você começar sem ter uma cultura para isso. (Entrevistado 2 – Médico) Essa mudança de mentalidade é uma mudança cultural. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)
Consoante aos depoimentos percebeu-se que o Hemorio, em sua trajetória, preocupou-
se em reformular valores e formas de conduta no trabalho dos seus gestores e colaboradores,
assim como nas relações diárias entre eles, sendo uma cultura institucional buscar o melhor. A
OPAS (2004) refere que os processos de mudanças hospitalar devem ser considerados como
um processo de mudança de sua cultura. Para Tronchin et al.( 2011), a cultura faz parte da
estrutura informal das organizações, perpassa a dinâmica organizacional e se concretiza nas
relações interpessoais, fazendo com que o desempenho dos recursos humanos constituam um
fator determinante para o sucesso ou insucesso de qualquer proposta gerencial.
58
Dentro desta categoria também foram inseridos os fatores que colaboram na
implantação e manutenção da acreditação na Instituição. Foram relacionadas 24 unidades de
registro que abordaram esta temática. A Diretora de assistência, ela reuni estas pessoas e cria, e está trabalhando todos estes padrões do CBA, cada um é responsável pelo seu padrão, tem as auditorias internas, é criado este grupo multidisciplinar de acordo com o padrão. (Entrevistado 2 – Médico) Quem entra aqui (Hemorio) tem que fazer os treinamentos na área de qualidade, tem os cursos de qualidade, [...]. Quem entra aqui já faz. (Entrevistado 7 – Estatítico) [...] a gente não dá muita atenção a satisfação, até porque o nosso nível de satisfação está em 90%, a gente dá ao ponto negativo, então nós vamos trabalhar os pontos negativos para que se tornem positivos. (Entrevistado 2 – Médico) [...] porque a acreditação, você tem de ter um fator, que é a equipe. Você tem de manter o espírito de equipe dentro do seu grupo. Você não trabalha sozinho. (Entrevistado 6 – Nutricionista) [...] provou que não é preciso muito dinheiro. Essa sim provou muito mais, foi preciso muito mais conhecer as coisas, ter boas idéias para solucionar os problemas. (Entrevistado 5 – Médica) E a acreditação trabalha muito com indicadores. Porque, para você buscar as melhorias, você tem que ter os indicadores. (Entrevistado 5 – Médica) Muita divulgação, muita campanha, muito marketing (interno). (Entrevistado 8 – Administrador)
Apesar de todos os obstáculos abordados anteriormente para uma mudança na gestão
de uma organização hospitalar, algumas estratégias apontadas nos depoimentos anteriores
foram adotadas pelo Hemorio para superar estes obstáculos.
Manzo, Brito e Corrêa (2011) referem que um novo processo de qualidade, como o
programa de Acreditação Hospitalar, produz mudanças de hábitos, de valores e de
comportamentos e proporciona um ambiente organizacional de excelência. Neste ambiente
organizacional, é fundamental capacitar os profissionais por intermédio de uma educação
reflexiva e participativa, que impulsione a transformação da organização, adotando uma
gestão que considere o homem como centro da organização, papel da Educação Continuada
(TRONCHIN et al., 2011). OPAS (2004) reforça a questão de que é determinante à liderança
transmitir a missão institucional e o projeto de mudança a todo o conjunto da instituição,
depende dela a implantação do desenvolvimento da qualidade. Para Chiavenato (2007, p. 291)
“o administrador precisa adotar novas maneiras de trabalhar com as pessoas”, adotando o
“compartilhamento de idéias e objetivos comuns”, trabalhando o fortalecimento ou
empoderamento (empowerment) das pessoas pelo trabalho em equipe. O mesmo autor relata
59
que as pessoas se interrelacionam e é neste ponto que se pode fazer melhorias rápidas e
imediatas.
4.2.2 Categoria II: As reações dos profissionais no enfrentamento da acreditação
Esta categoria contém os temas que tratam das reações dos profissionais da instituição
no enfrentamento da acreditação. Elucida as reações profissionais iniciais à implantação da
acreditação na instituição e a evolução dessas reações com o caminhar do processo.
No que se refere às reações profissionais iniciais à implantação do processo, presentes
em 12 unidades de registro do corpus analisado, evidenciou-se que 4 dos 12 sujeitos
afirmaram que houve muita resistência da parte médica. Outro aspecto que emergiu foi que,
de acordo com os entrevistados, os enfermeiros gostam muito da área de qualidade, fato
também evidenciado no estudo de Rêgo e Porto (2005, p. 435), que ressalta a “forma que uma
enfermeira conduzia a política de qualidade de um hospital”.
Muita resistência da parte médica. (Entrevistado 2 – Médico) [...] o mais resistente é o grupo dos médicos. Sempre foram os mais resistentes. (Entrevistado 4 – Enfermeiro) Os primeiros, sem dúvida alguma, enfermeiros. Os enfermeiros e enfermeiras. Eles são muito destacados nesse processo, porque no fundo o mecanismo de trabalho de uma acreditação qualquer, qualquer que seja, é através de um check list. E o check list, ele é uma coisa do trabalho, do dia a dia do enfermeiro. (Entrevistado 5 – Médica)
As resistências dos profissionais se relacionaram muito ao desconhecimento inicial
acerca do que era a nova proposta de mudança pautada na gestão pela qualidade, proposta
pela liderança da instituição. Porque, na época nós tínhamos sido praticamente pioneiros, e os funcionários não viam ainda, ainda não vislumbravam as benesses, os bônus dessa trajetória, elas não queriam se submeter a uma prova. (Entrevistado 5 – Médica) Tinha gente que entrava na reunião assim: "qualidade, acreditação? Quero saber dessa qualidade e dessa acreditação se está faltando o remédio X." [...] Entendeu? Então as pessoas achavam que falar em acreditação e qualidade tinha que ter tudo, não é. (Entrevistado 10 – Médica)
Com o transcorrer da implantação do processo na instituição as reações profissionais
se modificaram, perceberam na prática que trabalhar com indicadores ajudava no processo de
decisão; passaram a ter como meta melhorar a organização; a adesão da Enfermagem foi
considerada decisiva para processo; os médicos começaram a se interessar pela segurança do
60
paciente e do profissional. Situação evidenciada em 12 unidades de registro do corpus
analisado.
[...] como foi o avanço também paralelamente das organizações, o avanço dessa metodologia, então ficou mais fácil, quando eles perceberam que os indicadores ajudavam na tomada de decisão. (Entrevistado 1 – Administrador) [...] o resultado do esforço das pessoas, o espírito de equipe, que mesmo tendo alguns altos e baixos, mas conseguem ter uma superação que atenda ao propósito maior de melhorar a organização é colocado em primeiro plano, por isso que segue adiante. (Entrevistado 1 – Administrador) Mas quando aderiu (a Enfermagem) foi decisiva para o processo. (Entrevistado 10 – Médica) O médico quando viu a acreditação, começou a se interessar muito pela acreditação, a segurança do paciente, a segurança do profissional. (Entrevistado 10 – Médica) [...] hoje em dia a idéia da acreditação está tatuada, é uma marca. (Entrevistado 5 – Médica)
4.2.3 Categoria III: Os resultados do processo de acreditação na Instituição
Nesta categoria, discutiu-se os temas que expressaram os resultados do processo de
acreditação na Instituição, que envolveram os benefícios conquistados pela Instituição com a
acreditação, as mudanças ocorridas na Instituição com a acreditação e os aspectos negativos
levantados com a implantação do processo.
A temática sobre os benefícios conquistados pelo Hemorio com a acreditação foi bem
expressiva nos depoimentos dos sujeitos, assim como em toda trajetória relatada no histórico
da Instituição. O que direciona para um entendimento de que apesar dos obstáculos e
resistências evidenciados na trajetória, conforme relatou OPAS (2004) em seus escritos como
sendo um fator normal e esperado, haja vista envolver seres humanos no processo, o Hemorio
conseguiu atestar a acreditação como um processo que gera bons resultados, tanto para o
cliente interno quanto externo. Esta temática foi evidenciada em 24 unidades de registro do
corpus analisado.
A facilidade de acesso numa instituição que tem um certificado. Que é reconhecida [...] Um acesso muito melhor a várias coisas, [...]. (Entrevistado 3 – Médica) A instituição acreditada é olhada com outros olhos e com respeito. (Entrevistado 9 – Médica) [...] quando nós fazemos a pesquisa de clima organizacional, aponta que nós temos 92 - 93% dos funcionários têm orgulho de trabalhar aqui. (Entrevistado 7 – Estatístico)
61
Com certeza houve melhora na qualidade dos serviços prestados aos usuários com a acreditação. Isso a gente tem que são as nossas pesquisas. (Entrevistado 4 – Enfermeiro) E nós conseguimos, e ao longo desse tempo, a gente vem aprimorando. Trabalhado para poder melhorar e desenvolver. Fazendo a análise de melhoria dos processos. (Entrevistado 6 – Nutricionista)
No que se refere às mudanças ocorridas no Hemorio com a acreditação evidenciadas
em 13 unidades de registro do corpus analisado, verificou-se que os sujeitos apontaram para
uma mudança na gestão, na infraestrutura, na cultura, na assistência, na imagem institucional,
nas normas operacionais, oportunizou crescimento institucional.
A imagem institucional é notória, este é o benefício. (Entrevistado 2 – Administradora) Foi uma inovação. Ele (CBA) vem com uma inovação [...] e atualizações. (Entrevistado 3 – Médico) [...] é um PDCA contínuo, que é uma oportunidade que a instituição tem de rodar PDCA continuamente, não a certificação, mas sim, a manutenção. (Entrevistado 12 – Médico) A acreditação trouxe diferenças em todos os aspectos. [...]. Tanto na parte de infraestrutura, [...] registros profissionais, apesar de que aqui já tem uma cultura muito antiga em relação a registros. [...] Em todos os sentidos. Na assistência que se tem de ter, em quais os cuidados que se tem de ter. (Entrevistado 3 – Médico)
Alguns aspectos negativos também foram apontados pelos sujeitos com a implantação
da acreditação como os conflitos técnicos, o estresse emocional e pessoal, o ter que trabalhar
muito e a necessidade de estar sempre acompanhando o processo. Utilizando-se de uma
abordagem psicossocial e psicodinâmica das organizações, Tronchin et al.(2011, p. 55) aborda
que temos que “reconhecer o conflito como inerente às organizações e à nossa vida em
sociedade” e administrá-lo de forma condizente ao respeito à dignidade humana. A mesma
autora refere que a negociação é uma alternativa para a solução dos impasses nos conflitos,
sendo uma competência relacional, uma habilidade que se constitui em importantes
ferramentas para os gestores de unidades de saúde intervirem nestas questões. Ao analisar a
forma de gerenciamento do Hemorio, elucidado em relato anterior de sua história, filosofia e
missão, percebe-se que a estratégia de realizar fóruns de discussão e decisões tem gerado uma
condução a estas situações. Esta temática emergiu de 4 unidades de registro do corpus
analisado.
62
Não que seja um prejuízo, mas conflitos, quanto mais você capacita as pessoas, mais elas vão ter conhecimento daquilo que pode ser feito com melhor qualidade. Entrevistado 11- Enfermeiro) O único prejuízo é você trabalhar muito. (Entrevistado 3 – Médico) [...] sentir que a acreditação não era um fim era um início. E eu tinha que acompanhar aquilo ali, se não eu tenderia ao caos. (Entrevistado 12 – Médico)
4.2.4 Categoria IV: A escolha e os custos do tipo de processo de acreditação
Esta categoria se refere à temática do tipo preferencial de acreditação do Hemorio e
aborda os custos desta acreditação.
O tipo preferencial de acreditação do Hemorio foi evidenciado em 6 unidades de
registro do corpus analisado. Emergiu nos depoimentos a escolha do CBA/JCI como agência
acreditadora da Hematologia, haja vista que o serviço de Hemoterapia foi acreditado pela
AABB e o foco deste estudo ser o serviço hospitalar e não o banco de sangue. Esta escolha de
acordo com os sujeitos deu-se pelo interesse na qualificação técnica e viabilidade, pois pela
ONA por envolver mais questões estruturais, teriam que construir outro prédio. Na acreditação da ONA a gente não prosseguiu, porque a gente identificou que eles tem níveis de acreditação e o processo que é o mais, a gente acha que a nosso ver é a coisa mais importante da melhoria do processo, da educação funcional era o nível 3, a gente passava em tudo, porém tinha uns pré-requisitos de infraestrutura no nível 1, que para um hospital público é quase impossível. Você não vai pegar um hospital público demolir e construir outro. Então quando a coisa não é tanto processo, não é tanto educacional, fica quase que inviável, ficou muito. (Entrevistado 10 – Médico) O CBA foca muito na questão do atendimento, avalia o profissional que está atuando, como é que a informação chega até o paciente, como é que você resolve o problema do paciente, não só do doente, mas de todo corpo. (Entrevistado 8 – Administrador)
Os custos da acreditação do Hemorio emergiu de 5 unidades de registro do corpus
analisado. Foi relatado pelos sujeitos que é a SESDEC quem financia o processo e por
trabalharem com diversas parcerias para conquistar as melhorias necessárias. Não referiram
ser um financiamento fácil devido a problemas com mudanças de governo.
Para o programa de qualidade foi a Fundação de Apoio. Para a acreditação foi a SESDEC. Ela nos ajuda muito. (Entrevistado 2 – Administrador) São vários parceiros [...] Não é só a SESDEC. [...] Tem que correr atrás. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)
63
Tem momentos difíceis, alguns casos que pra manter a Entrevistada 10 pediu muito na secretaria e também tinha às vezes necessidade de algumas coisas ligadas na fundação, precisando de apoio pra tentar também alguma coisa, eu não sei porque você sabe que governo quando muda. Tem toda aquela sensibilização [...] e eles entendem que é a imagem da secretaria também. Então quando a gente entende que é imagem para a secretaria. Exatamente porque isso é projeto. Só que é uma vitrine, aquilo é uma vitrine, o único órgão da secretaria. (Entrevistado 1 – Administrador)
4.2.5 Categoria V: A acreditação e as instituições de saúde da rede pública
Esta categoria foi construída baseada nos depoimentos dos sujeitos que ao serem
perguntados sobre recomendar o processo de acreditação as instituições de saúde da rede
pública elucidaram alguns fatores relevantes às instituições de saúde para implantar este
processo. Dos 12 sujeitos do estudo, apenas 1 (Entrevistado 5) não recomendaria a
acreditação, recomendaria um caminhar, um planejamento e formação de gestores com idéias
de gestão devido as especificidades do processo. Os 11 que recomendariam, aliaram a
implementação do processo com a necessidade de ter uma preparação prévia; ter uma cultura
organizacional e liderança que queiram o processo; a necessidade de se trabalhar ferramentas
de qualidade; de ser ter uma política de recursos humanos modificada, sem diferenças
salariais e o treinamento e retreinamento em serviço. Esta temática emergiu de 9 unidades de
registro do corpus analisado.
[...] você pode ter uma acreditação, qualidade e até uma ISO, quanto mais tiver melhor. Depende do grupo, da forma que isto foi iniciado. Mas eu recomendo, seria até uma incoerência minha, logo eu que sou voltada pro Hemorio o tempo todo, mas tem o aspecto comportamental da cultura organizacional e a liderança que é fundamental, não adianta todo mundo estar querendo. (Entrevistado 1 – Administrador) Desde que a instituição tenha uma maturidade, tenha e que seja uma instituição engajada no processo, porque caso contrário, só vai gastar dinheiro e não vai conseguir fazer nada. (Entrevistado 3 – Médica) Para a Instituição pública a acreditação é possível, necessário e viável. (Entrevistado 7 – Estatístico)
4.2.6 Categoria VI: O usuário e a acreditação
Nesta categoria apresenta-se a temática sobre o usuário e acreditação, construída com
base na análise dos depoimentos dos sujeitos acerca da percepção deles sobre a qualidade dos
serviços prestados pelo Hemorio aos usuários com a implantação deste processo. Detectou-se
algumas nuances interessantes nesta temática.
64
De acordo com os sujeitos, os clientes se tornaram mais exigentes com a Instituição,
chegando a ser sem bom senso em algumas situações. Na percepção deles, alguns usuários
apresentam uma visão ainda deturpada do que seria a acreditação, achando que uma boa
medicina e um bom hospital tem que ter ar condicionado dentre outras coisas (Entrevistado
5); os usuários não são mais passivos, eles reivindicam, pois foram ensinados a reivindicar
(Entrevistado 12). Aliado as exigências dos usuários, emergiu nos depoimentos que o maior
beneficiado com a acreditação é o usuário e que eles tem orgulho de serem tratados no
Hemorio, além de disporem de um profissional mais qualificado e segurança nos
procedimentos. Esta temática foi computada em 10 unidades de registro do corpus analisado. O cliente está muito mais exigente. Por exemplo, o doador, ele tem um processo de doação desde a hora que ele entra aqui. O doador nosso de repetição, que vem aqui e fica mais de 1h e meia, ele reclama. Porque a gente avisa para ele que o processo leva de 55 minutos a 1 hora. (Entrevistado 7 – Estatístico) Com certeza, o paciente começa a ganhar com isso, com este atendimento que é também mais humanizado, porque não existe qualidade ou acreditação sem humanização. (Entrevistado 10 – Médico) Para o paciente, é a segurança, é a certeza da qualidade técnica, melhor tratamento possível. (Entrevistado 10 – Médico)
O conceito de usuário dos serviços de saúde tem se modificado no decorrer dos anos
com as transformações políticas mundiais, a globalização da economia, a revolução das
comunicações, a crescente incorporação de novas tecnologias. Não estão desempenhando
mais um papel passivo, aceitando o que está sendo oferecido e decidido em seu lugar, estão
adquirindo um papel mais ativo, de clientes ou consumidores do que de pacientes tradicionais
(OPAS, 2004; TRONCHIN et al, 2011).
Na interface destas mudanças de paradigma na concepção de quem atualmente é este
usuário dos serviços de saúde, de acordo com os relatos de Tronchin et al (2011, p. 71) está a
necessidade dos estabelecimentos prestadores de serviços de saúde adaptarem-se a este novo
cenário e incorporarem estratégias que atendam aos usuários, razão de ser das Instituições.
Em face desta assertiva e da filosofia atual da qualidade que é ter o cliente em
primeiro lugar como bem refere Maximiano (2009), percebeu-se nos depoimentos dos sujeitos
e nas pesquisas de satisfação geral do paciente com o Hemorio nos últimos anos (HEMORIO,
2011) tem evidenciado que eles estão entre 94-97% satisfeitos, denota que o processo de
acreditação, com toda a busca pela excelência nos serviços prestados e segurança do paciente
no Hemorio tem gerado bons resultados para os usuários. Cabe ressaltar que estudos
65
direcionados aos usuários neste contexto fazem-se oportunos e necessários para evidenciar
com mais profundidade esta temática.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de construção e implementação de um modelo de gestão nas instituições
de saúde brasileiras e cariocas com ênfase nos princípios norteadores da qualidade tem sido
desafiador aos gestores da atualidade. Assim como, aderir e se submeter aos processos de
avaliação externa desta gestão pela ferramenta da acreditação hospitalar, a qual avalia se a
instituição de saúde obedece aos padrões por ela elaborados para aperfeiçoar a segurança e
qualidade do cuidado em saúde. Fato este evidenciado no estudo que apontou que atualmente
(2011) no Brasil apenas 3,13% dos Hospitais Gerais e Especializados cadastrados no CNES
são acreditados pela ONA ou JCI/CBA e 2,9% no Estado do Rio de Janeiro.
Em se tratando de instituições de saúde públicas localizadas no Estado do Rio de
Janeiro, objeto deste estudo, a adesão a este processo mostrou-se mais complexo ao
identificarmos que apenas 4 Hospitais foram acreditados. Em análise a um destes Hospitais,
o Hemorio, cenário deste estudo, descobriu-se fatores relevantes na trajetória desta instituição
de saúde na busca da construção de uma gestão rumo a excelência no atendimento à saúde
através da melhoria contínua de seus processos.
O Hemorio, órgão da Administração Pública Estadual – Poder Executivo, subordinado
à Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil (SESDEC), revelou que é possível as
instituições de saúde da rede pública o alcance desta qualidade, tão bem evidenciada através
de suas conquistas em premiações e acreditações que permearam a sua história. Não só por
estes fatores, mas também identificado nos resultados das pesquisas realizadas pelo Instituto,
como na de satisfação do usuário, com escores altos de satisfação.
Os documentos do Instituto e os sujeitos participantes do estudo ressaltaram que o
caminhar para a acreditação não foi uma tarefa fácil, existiram vários fatores que foram
considerados relevantes para iniciar o processo, uma motivação tanto interna quanto externa
da instituição para buscar o processo, alguns aspectos facilitadores e culturais que já existiam
para se implantar a acreditação hospitalar, alguns obstáculos que também existiam para a
67
implantação, assim como os fatores que colaboraram para implantação e manutenção do
processo.
O envolvimento da alta direção, unidade de registro mais evidenciada no corpus
analisado, demonstrou-se fundamental para se iniciar o processo no Hemorio, pois apenas
quando a Diretora Geral à época identificou a necessidade de incorporar novas práticas a sua
gestão, motivada pela observação a outras instituições internacionais que já trabalhavam com
um programa de qualidade e que isto se fazia importante e oportuno é que todo o processo se
iniciou no Instituto. Este fato nos reporta ao papel imprescindível dos gestores das demais
instituições de saúde compreender que este processo os levará a fornecer uma assistência à
saúde mais segura e com qualidade tanto para os seus clientes internos e externos e, que
compete à liderança acreditar que é possível, influenciar e convencer seus colaboradores neste
movimento, imprimindo uma gestão participativa, sem a qual não se consegue trilhar novos
rumos em uma gestão, por se tratar de uma construção coletiva.
A motivação tanto interna quanto externa do Hemorio, a força interior que os
impulsionou a ser produtivos, para implementar a acreditação foi também detectada, haja
vista buscarem visibilidade enquanto organização e o atendimento de uma necessidade do
Estado em ter uma melhoria da área pública de saúde.
Alguns aspectos facilitadores também emergiram no estudo da instituição, pois se
observou que o Hemorio ao ter introduzido primeiro uma gestão pela qualidade, enraizado
esta temática como uma marca institucional e ter capacitado os seus líderes a utilizarem esta
ferramenta, facilitou o processo de acreditação. Ter uma cultura organizacional voltada para a
qualidade, para a busca do melhor, em face da preocupação do Instituto em reformular valores
e formas de conduta no trabalho dos seus gestores e colaboradores, assim como nas relações
diárias entre eles, corroborou para facilitar a conquista e manutenção da acreditação.
Entretanto, como anteriormente relatado, o processo não foi fácil, alguns obstáculos também
foram encontrados no Hemorio para este novo modelo de gestão, como a resistência às
mudanças por parte de seus colaboradores, a rotatividade de pessoas e o desgaste físico e
emocional, o que tem sido um dificultador para a manutenção do processo.
Contudo, algumas estratégias foram adotadas pelo Hemorio para superar estes
obstáculos, como o treinamento contínuo para capacitar os seus profissionais; os processos de
auditoria interna; a preocupação em se trabalhar os pontos negativos apontados nas pesquisas
realizadas no Instituto; a busca pela manutenção do espírito de equipe; trabalhar sempre com
indicadores para aferir os seus processos; buscar boas idéias para se solucionar os problemas
68
e, muita divulgação interna das suas premiações e conquistas para os seus colaboradores,
muito marketing interno.
Outro aspecto que emergiu no estudo, foi as reações iniciais dos profissionais da
instituição no enfrentamento da acreditação e a evolução dessas reações com o caminhar do
processo, que se relacionaram muito ao desconhecimento inicial acerca do que era a nova
proposta de mudança pautada na gestão pela qualidade, proposta pela liderança da instituição,
que com o transcorrer da implantação do processo se modificaram, pois passaram a perceber e
vivenciar as benesses da conquista, sendo hoje considerado uma marca institucional. Foi
identificada muita resistência inicial da parte médica e que os enfermeiros gostam muito da
área de qualidade, sendo muito importantes e decisivos no processo.
No que tange aos resultados do processo de acreditação evidenciados na Instituição,
que envolveram os benefícios conquistados pela Instituição com a acreditação, as mudanças
ocorridas na Instituição com a acreditação e os aspectos negativos levantados com a
implantação do processo, a temática sobre os benefícios foi bem expressiva no estudo,
configurando que o Hemorio conseguiu atestar a acreditação como um processo que gera bons
resultados, tanto para o cliente interno quanto externo.
Dentre os benefícios estão à facilidade de acesso a várias coisas; ser olhada com
respeito por outras instituições; ter um bom clima organizacional, os profissionais têm
orgulho em trabalhar no Instituto e melhorar a qualidade dos serviços prestados. No que se
refere às mudanças, verificou-se que ocorreu uma mudança na gestão, na infraestrutura, na
cultura, na assistência, na imagem institucional, nas normas operacionais, oportunizou
crescimento institucional.
Alguns aspectos negativos também emergiram com a implantação da acreditação,
como os conflitos técnicos, o estresse emocional e pessoal, o ter que trabalhar muito e a
necessidade de estar sempre acompanhando o processo. Contudo, ao analisar a forma de
gerenciamento participativo do Hemorio, percebeu-se que a estratégia de realizar fóruns de
discussão e decisões tem gerado uma boa condução a estas situações.
O tipo preferencial de acreditação adotada pelo Hemorio foi pela agência acreditadora
CBA/JCI. Esta escolha, de acordo com o estudo, deu-se pelo interesse na qualificação técnica
e pela viabilidade, pois pela ONA por envolver mais questões estruturais, teriam que construir
outro prédio. Foi detectado que é a SESDEC quem financia o processo e por trabalharem com
diversas parcerias e convênios para conquistar as melhorias necessárias. Não referiram ser um
financiamento fácil devido a problemas com mudanças de governo. Em face do exposto,
mostra que é interesse do Estado do Rio de Janeiro ter instituições acreditadas, inclusive já
69
existem outras instituições na busca deste processo, cabe às instituições de saúde públicas
compreenderem a importância do processo e desejarem percorrer este caminho.
A maior parte dos participantes do estudo, 92%, recomendaria a acreditação para
outras instituições, porém aliaram a implementação do processo com a necessidade de se ter
uma preparação prévia; ter uma cultura organizacional e liderança que queiram o processo; a
necessidade de se trabalhar ferramentas de qualidade; de ser ter uma política de recursos
humanos modificada, sem diferenças salariais e o treinamento e retreinamento em serviço,
sendo possível, necessário e viável.
Diante deste processo, não poderíamos deixar de abordar sobre os usuários, para quem
todo o processo de gestão pela qualidade deve estar direcionado, os maiores beneficiados, a
razão de ser de toda instituição.
Emergiram algumas nuances interessantes nesta temática no Hemorio. Os usuários se
tornaram mais exigentes com a Instituição. Na percepção deles, há ainda uma visão deturpada
do que seria a acreditação, acham que uma boa medicina e um bom hospital tem que ter ar
condicionado, uma boa hotelaria; não são mais passivos, reivindicam, haja vista terem sido
ensinados por eles a reivindicar.
No entanto, aliado as exigências dos usuários no Instituto, emergiu que o maior
beneficiado com a acreditação é ele e que eles tem orgulho de serem tratados no Hemorio,
além de disporem de um profissional mais qualificado e segurança nos procedimentos. Nas
pesquisas de satisfação geral do paciente com o Hemorio nos últimos anos tem evidenciado
que eles estão entre 94-97% satisfeitos, denotando que o processo de acreditação, tem gerado
bons resultados para os usuários. Cabe ressaltar, entretanto, que estudos direcionados aos
usuários neste contexto fazem-se oportunos e necessários para evidenciar com mais
profundidade esta temática.
O processo de acreditação, toda esta construção coletiva efetivada pelo Hemorio para a
melhoria da gestão da qualidade, com toda a sua complexa trajetória, dificuldades, mas bons
resultados possam inspirar outras instituições de saúde públicas ou privadas, gestores,
colaboradores, profissionais de saúde a se encorajarem e se esforçarem no sentido de
propiciarem a implantação deste processo, buscando uma melhoria contínua da gestão da
qualidade. E que os usuários continuem a reivindicar o direito de ter uma assistência à saúde
livre de riscos.
REFERÊNCIAS
ALVES, Vera Lúcia de Souza. Gestão da qualidade. Ferramentas utilizadas no contexto contemporâneo da saúde. São Paulo: Martinari, 2009. ARETXABALA, Xabier de. Oportunidades y desafíos en el sistema de salud: [carta al editor]. Rev. méd. Chile. v. 136, n. 12, p.1604. 2008. AURAS Silke, GERAEDTS Max. Patient experience data in practice accreditation-an international comparison. Int J Qual Health Care. v. 22, n. 2, p. 132–139, fev. 2010. BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70. 2009. BOLÍVIA. MINISTÉRIO DA SAÚDE E DO DESPORTO. Manual de evaluación y acreditación de establecimientos de salud tercer nivel de atención. La Paz, Bolívia. Ministério da saúde e do desporto. 2009.111p. ______. Manual de evaluación y acreditación de establecimientos de salud segundo nivel. La Paz, Bolívia. Ministério da saúde e do desporto. 2009. 108p. ______. Manual de evaluación y acreditación de establecimientos de salud primer nivel de atención . La Paz, Bolívia. Ministério da saúde e do desporto 2009. 83p. BRASIL. Congresso Nacional. Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm. Acesso em: 15/05/2010. CAMPOS, Claudinei José Gomes. Método de Análise de conteúdo: ferramenta para análise de dados qualitativos no campo da saúde. Rev. bras. enferm. Brasília, v. 5, n. 57, p. 611-614, set./out., 2004. CBA – Consórcio Brasileiro de Acreditação. Acreditação. Disponível em: http://www.cbacred.org.br/site/acreditacao-internacional/. Acesso em: 15/05/2011. ______. Instituições acreditadas no Brasil. Disponível em: http://www.cbacred.org.br/site/unidades-acreditadas-no-brasil/. Acesso em: 20/05/2011. CBA/JCI. Padrões de acreditação da Joint Commision International para Hospitais. 4. ed. Rio de Janeiro, 2010.
71
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHUNG-I, Huang; CATHY, Wung; YANG, Che-Ming. Developing 21 st century accreditation standards for teaching hospitals: the Taiwan experience. BMC Health Serv Res. Taiwan. v. 9, p.232. 2009.
CNESNET – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Consulta. Tipos de Estabelecimentos. Disponível em: http://cnes.datasus.gov.br/Mod_Ind_Unidade.asp?VEstado=33&VMun=00&VUni=. Acesso em: 06/10/2011. ______ . Consulta. Tipos de Estabelecimentos. Disponível em: http://cnes.datasus.gov.br/Mod_Ind_Unidade.asp?VEstado=00. Acesso em: 06/10/2011. COUTO, Renato Camargos; PEDROSA, Tania Moreira Grillo. Hospital: Acreditação e gestão em saúde. 2. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2007. CQH. Manual de Indicadores de Enfermagem NAGEH. São Paulo: APM/CREMESP, 2006. CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm; FELDMAN, Liliane Bauer. Avaliação dos serviços de enfermagem: identificação dos critérios de processo dos programas de acreditação hospitalar. Rev. bras. enferm. Brasília. v. 58, n. 1, p. 65-69, jan./fev.2005. D’INNOCENZO, Maria; CUNHA, ADAMI, Nilce Piva; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. O movimento pela qualidade nos serviços de saúde e enfermagem. Rev. bras. enferm. v. 59, n.1, p. 84-88, jan./fev. 2006. EL-JARDALI, Fadi et al. The impact of hospital accreditation on quality of care: perception of Lebanese nurses. Int J Qual Health Care. v. 20, n. 5. p. 363–371. 2008. FELDMAN, Liliane Bauer. Gestão de Risco e Segurança Hospitalar. São Paulo: Martinari, 2008.
FELDMAN, Liliane Bauer; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. Identificação dos critérios de avaliação de resultados do Serviço de Enfermagem nos programas de acreditação hospitalar. Rev. Latino-Am. Enfermagem. v. 14, n.4, p. 540-545, jul./ago. 2006. FELDMAN, Liliane Bauer; GATTO, Maria Alice Fortes; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. História da evolução da qualidade hospitalar: dos padrões a acreditação. Acta paul. enferm. v. 18, n. 2, p. 213-219. 2005.
FORTES, Maria Thereza Ribeiro. A acreditação no contexto dos sistemas de saúde: as propostas de política e suas diversas acreditações. Dissertação (Mestrado) - Instituto de Medicina Social, Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), Rio de Janeiro, 2007. FRENK, Julio. Avedis Donabedian. Bull World Health Organ, Genebra, v. 78, n. 12, 2000. Disponível a partir do <http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0042-96862000001200017&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 04 de junho de 2010.
72
GREENFIELD, David et al. Are accreditation surveys reliable? International Journal of Health Care Quality Assurance. v. 22, n. 2, p. 105-116. 2009.
HEMORIO, Revista. Uma instituição pública modelo de excelência. Edição Comemorativa. Rio de Janeiro, 2010. ______.Site institucional. Disponível em http://www.hemorio.rj.gov.br/. Acessado em 01/10/2011. JCAHO – Joint Commission on Acreditation of Healthcare Organizations. Acreditation manual for hospitals. Nursing Care. p. 79-85. 1992. KLUCK, Mariza et al. A gestão da qualidade assistencial do Hospital de Clínicas de Porto Alegre: implementação e validação de indicadores. RAS. v.4, n.16, p. 27-32, jul./set. 2002. LEITÃO, Rosa Elena Rodrigues; KURCGANT, Paulina. Qualidade na prática gerencial da Enfermagem: as duas faces da mesma moeda. Niterói: Intertexto, 2004. LEOPARDI, Maria Tereza. Metodologia da pesquisa em saúde. Santa Maria: Pallotti, 2001. LIMA, Suzinara Beatriz Soares de; ERDMANN, Alacoque Lorenzini. A enfermagem no processo da acreditação hospitalar em um serviço de urgência e emergência. Acta paul. enferm. v. 19, n. 3, p. 271-278, jul./ago. 2006. MANZO, Bruna Figueiredo; BRITO, Maria José Menezes; CORRÊA, Allana dos Reis. Acreditação hospitalar: aspectos dificultadores na perspectiva de profissionais de saúde de um hospital privado. Rev. Min. Enferm. v.15, n. 2, p. 259-266, abr./jun., 2011. MARQUIS, Bessie L.; HUSTON, Carol J. Administração e liderança em enfermagem: teoria e prática. 6ª ed. Porto Alegre: Artmed, 2010. MATOS, Selme Silqueira de et al. Um olhar sobre as ações do enfermeiro no Processo de Acreditação hospitalar. Rev. Min. Enferm. v. 10, n. 4, p. 325-337, out./dez. 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 12. ed. São Paulo: Hucitec, 2010. MORENO JUNIOR, José Maria Peres; ZUCCHI, Paola. Avaliação de qualidade em serviços de saúde: acreditação, certificação e programas de melhoria da qualidade em hospitais públicos e privados do município de São Paulo. RAP. Rio de Janeiro. v.39, n. 1, p. 7-16, jan./fev.2005. MOTA, Nancy Val y Val Peres da; MELLEIRO, Marta M.; TRONCHIN, Daisy M. Rizatto. A construção de indicadores de enfermagem: relato de experiência do Programa de Qualidade Hospitalar. RAS. São Paulo. v. 9, n. 34, p. 9-15, jan./mar. 2007.
73
NEVES S., João Alberto; MOTTA, Kátia Machado da. Características específicas da implementação de estratégias de melhoria da gestão na área de saúde. RAS. São Paulo. v. 4, n. 16, p. 33-38, jul/set. 2002. NOVAES, Humberto de Moraes. O processo de acreditação dos serviços de saúde. RAS. São Paulo. v. 9 , n. 37, p. 133-140, out./dez. 2007. OLIVEIRA, Denize Cristina de. Análise de conteúdo temático-categorial: uma proposta de sistematização. Rev. enferm. UERJ. v. 16, n. 4, p. 569-576, out./dez. 2008. ORGANIZAÇÃO Mundial de Saúde – OMS (World Health Organization – WHO). Disponível em: http://www.who.int/en/. Acesso em 15/05/2011. ______. 10 Facts on patient safety. Disponível em: http://www.who.int/features/factfiles/patient_safety/patient_ safety_facts/en/index. html. Acesso em 21/09/2011. ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO - ONA. Site institucional. Disponível em: https://www.ona.org.br/. Acesso em 15/05/2010. ______. Organizações Certificadas. Disponível em: https://www.ona.org.br/OrganizacoesCertificadas. Acesso em 05/10/2011 ORGANIZAÇÃO PAN-AMERICANA DA SAÚDE. A transformação da gestão de hospitais na América Latina e Caribe. Brasília: OPAS/OMS, 2004. PUGLISI, Maria Laura; FRANCO, Barbosa. Análise de conteúdo. 2. ed. Brasília: Líber Livro, 2005. RÊGO, Margarethe Maria Santiago; PORTO, Isaura Setenta. Implantação de sistemas da qualidade em instituições hospitalares: implicações para a enfermagem. Acta Paul Enferm. v.18, n. 4, p.434-438. 2005. REIS, Eduardo J. F. B. dos et all;. Avaliação da qualidade dos serviços de saúde: notas bibliográficas. Cad. Saúde Pública. Rio de Janeiro. v.6, n.1, p. 50-61. Jan./Mar. 1990. RODRIGUES, Eloiza Andrade Almeida. Uma Revisão da Acreditação Hospitalar como Método de Avaliação de Qualidade e da Experiência Brasileira. 2004. 75f. Dissertação (Mestrado em Gestão de Sistemas e Serviços da Saúde) - Programa de Mestrado Profissional da Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz/MS. Rio de Janeiro. ROONEY, Anne L.; VAN OSTEMBERG, Paul R. Licensure, Accreditation and Certification: Approaches to health care quality. Bethesda, MD: USAID Quality Assurance Project, 1999. SAGHATCHIAN, Mahasti et al. Towards quality comprehensiveness and excellence comprehensiveness and excellence. Tumori. v. 94, p.164-171. 2008. SHAW, Charles D. Evaluating accreditation. Int J Qual Health Care. v. 15, n. 6, p. 455-456. 2003.
74
SHAW, Charles D. et al. Sustainable healthcare accreditation: messages from Europe in 2009. Int J Qual in Health Care. v. 22, n. 5, p. 341-350. 2010. TEHEWY, Mahi Al ; SALEM, Bssiouni; HABIL, Ihab; SAYED, EL Okda. Evaluation of accreditation program in non-governmental organizations’ health units in Egypt: short-term outcomes. Int J Qual Health Care. v. 21, n. 3, p. 183–189. 2009. TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. TRONCHIN, Daisy Maria Rizatto et al. Gerenciamento em Enfermagem/Coordenadora Paulina Kurcgant. 2. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2011. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman. 2010.
75
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Nome: Sexo: Idade: Cargo que ocupa: Formação: Tempo na Instituição: 1. Surgimento da idéia de adesão ao processo de acreditação hospitalar e as motivações para
esta iniciativa. (Relatar a trajetória da decisão até a implantação). 2. Fatores considerados mais relevantes para a tomada de decisão em implantar o processo.
(Relatar se houve unanimidade na instituição nesta decisão) 3. As estratégias utilizadas para implementar o processo. A mobilização dos profissionais. 4. O financiamento do processo. 5. Influências na contratação do CBA-JCI. 6. Os profissionais que participaram da implantação do processo. 7. A adesão desses profissionais ao processo. 8. O seu papel no processo. 9. Tempo que levou entre a preparação da instituição até a acreditação. 10. As mudanças na instituição e no seu serviço com a conquista da acreditação. 11. Relatar se a acreditação trouxe alguma diferença na instituição e no seu serviço. 12. Relatar se você percebeu algum benefício para a instituição, com a implantação da
acreditação. 13. Relatar se você obteve alguma compensação no seu trabalho com a implantação deste
processo. 14. Relatar se detectou algum prejuízo a instituição e ao seu serviço, no processo de
implantação. 15. Com base na experiência da implantação da acreditação, relatar se você vivenciou
situações de conflito ou insatisfação de algum setor ou serviço. 16. Relatar se em sua opinião houve melhora na qualidade dos serviços prestados aos usuários
com a acreditação. 17. Referir se recomendaria o processo de acreditação para outras instituições de saúde da
rede pública. 18. Relatar alguma questão que gostaria de falar e não foi abordada.
76
APÊNDICE B - ROTEIRO PESQUISA DOCUMENTAL
1. Histórico de criação da Instituição.
2. Filosofia da Instituição.
3. Estrutura organizacional da Instituição.
4. Histórico de premiações da Instituição.
5. O processo de acreditação na Instituição.
77
APÊNDICE C - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Título do Projeto: ESTUDO EXPLORATÓRIO DESCRITIVO DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE DA REDE PÚBLICA ACREDITADAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Pesquisador Responsável: ZENITH ROSA SILVINO e MÔNICA SIMÕES DA MOTTA DUARTE Instituição a que pertence o Pesquisador Responsável: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – Mestrado Acadêmico em Ciências do Cuidado em Saúde e Gestão Telefones para contato: (21) 2646-1805 / (21) 8702-4408
Nome do voluntário:__________________________________________________________ Idade: ______ anos R.G. ________________ Profissão: ____________________ Telefones para contato: ( ____ ) _____________ / ( ____ ) ________________ Endereço:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
O Sr. (ª) está sendo convidado(a) a participar do projeto de pesquisa “ESTUDO
EXPLORATÓRIO DESCRITIVO DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE DA REDE PÚBLICA ACREDITADAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO”, de responsabilidade do pesquisador MÔNICA SIMÕES DA MOTTA DUARTE.
Os objetivos e justificativas deste estudo são: caracterizar as instituições de saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro acreditadas; identificar os caminhos percorridos pelas instituições de saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro para conseguirem ser acreditadas e discutir os benefícios institucionais obtidos pelas instituições de saúde da rede pública ao serem acreditadas. Justifica-se pelo fato de identificar a grande necessidade de percorrer o caminho da melhoria contínua da qualidade evidenciada através da aderência voluntária de algumas instituições de saúde da rede pública do Estado do Rio de Janeiro aos programas de acreditação hospitalar, por entender que, atualmente, a acreditação é uma questão de segurança em saúde.
Será realizada uma entrevista semi-estruturada que será gravada, posteriormente transcrita na íntegra e o seu conteúdo tratado através de uma análise temática de conteúdo. A vossa privacidade será respeitada, ou seja, seu nome ou qualquer outro dado ou elemento que possa, de qualquer forma, identificar-lhe, será mantido em sigilo.
O Sr. (ª) poderá se recusar a participar do estudo, ou retirar seu consentimento a qualquer momento, sem precisar se justificar. A vossa participação é voluntária.
Ser-lhe-á garantido o livre acesso a todas as informações e esclarecimentos adicionais sobre o estudo e suas conseqüências, enfim, tudo o que queira saber antes, durante e depois da vossa participação.
Eu, __________________________________________, RG nº _____________________
declaro ter sido informado e concordo em participar, como voluntário, do projeto de pesquisa acima
descrito, estando totalmente ciente de que não há nenhum valor econômico, a receber ou a pagar,
por minha participação.
Niterói, _____ de ____________ de _______
Nome e assinatura do entrevistado Nome e assinatura do responsável por obter o consentimento
Testemunha Testemunha
78
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
1 Luta e campanha de planejamento e qualidade;
1 1 1
2 Corrida sem fins lucrativos, um trabalho novo, uma mudança radical, uma mudança de mentalidade, numa área pública;
2
1
1
1
5
4
3 É todo mundo antigo aqui. E conhecia e tinha a pessoa que articulasse, que pudesse procurar sensibilizar;
1
1
1
4 A maioria da área médica, a visão deles não é de gestão e foi um desafio muito grande, muita resistência;
3
1
1
1
6
4
5 Participar de premiação como uma avaliação para ter um feedback. As pessoas pensam que é só um prêmio, mas não é, o prêmio é um resultado, é o que a gente fez no programa;
1
2
1
1
5
4
6 Todo um trabalho de implantação; 1 1 2 2 7 As pessoas acharam que o programa de
qualidade era moda e bobagem; 1 1 1 3 3
Continua
79
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
8 Não tinha referencial, na hora de colocar referencial comparativo foi uma loucura, as pessoas não estão pensando em indicador;
1
1
1
9 As pessoas achavam que não iam ver resultados e era determinação;
1 1 2 2
10 Quando não tiver pessoas para manter o processo, pode-se dar um passo para frente e dois para trás, se ficar desanimada não segue, se influenciar por comentários, horríveis que às vezes se escuta, também não vai adiante;
1
1
1
11 É um terreno de preparação, algo histórico para chegar lá, não pode chegar de cara;
1
1
1
12 A secretaria (Sesdec) assinou um convênio, um projeto e selecionou cinco hospitais para um projeto piloto para acreditação;
2
1
3
2
13 O instituto já tinha o trabalho de qualidade que beneficiou muito na acreditação;
5
1
1
7
3
Continua
80
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
14 A acreditação tem um foco, mais técnica, um acréscimo, o crescimento da instituição, na gestão já tinha arrumado um pouco a casa no sentido da gestão e quando entrou os requisitos de acreditação, ficou mais fácil;
1
1
1
15 Não teve uma aceitação tão maravilhosa; 1 1 1 16 Houve uma valorização da qualidade por
ter ajudado a área técnica; 1 1 1
17 É trabalho árduo mudar mentalidade; 2 1 1 4 3 18 O avanço paralelo das organizações nessa
metodologia, ficou mais fácil quando perceberam que os indicadores ajudavam na tomada de decisão;
1
1
1
19 A vantagem é que historicamente a organização sempre foi dirigida por médicos da casa, eu acho que a cultura ajuda;
1
1
1
20 No modelo de gestão da acreditação, ocorre o crescimento, porque se faz uma coisa, ajuda a outra e a organização avança em facilidades;
1
1
2
2
Continua
81
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
21 A secretaria (Sesdec) na hora de dar os recursos para os projetos vão dar para quem está com esta estrutura e não para uma organização que está muito incipiente, não tem essa base profissional;
1
1
1
3
3
22 Na verdade uma das metas mobilizadoras nacionais era 100% de qualidade para fazer o processo de sangue com qualidade. Tem toda uma necessidade maior de trabalhar com qualidade, a instituição tem que estar voltada principalmente pela responsabilidade que tem em relação à rede pública;
2
2
4
2
23 Ser uma instituição reconhecida por excelência, porque o fato de ser pública não quer dizer que não possa ser;
1
1
1
24 A liderança querendo e o pessoal não querendo não dá certo, e o pessoal querendo e a liderança não querendo também não dá;
1
1
1
Continua
82
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
25 Como líder você tem que ter essa postura, tem que saber quem está e incentivar e aquele que não está muito, procurar não dar importância;
1
1
1
26 Tem momentos difíceis, pediu-se muito na Sesdec, problemas com mudança de governo. Tem que sensibilizar e dizer que é importante, que é a imagem da Sesdec; (financiamento)
1
1
2
2
27 Fazemos sempre anualmente uma auditoria interna do instrumento para não deixar a peteca cair, porque parar é como se você fosse começar tudo de novo;
1
1
1
28 A Sesdec queria uma melhoria da área pública de saúde;
1 1 1
29 A preocupação sempre foi com o aspecto multidisciplinar, não setorial;
1 1 2 2
30 A sensibilização (para o processo) é com os responsáveis pelos grupos, que coloca responsáveis por funções representando as equipes. Tem que ter acompanhamento;
1
1
1
Continua
83
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
31 Trabalho de formiguinhas para motivar o grupo;
1 1 2 4 3
32 Considero fundamental primeiro como fazer, segundo é completamente tirar água de pedra;
1
1
1
33 Amor a instituição. 2 1 3 2 34 Foi um trabalho árduo que deu resultado,
só que não é fácil, acham que é fácil demais;
2
1
1
4
3
35 É uma experiência única, você avança, se envolve, por outro lado nem todo mundo acompanha, você fica meio diferenciada;
1
1
1
36 Na hora de buscar melhoria, busca manter a acreditação, manter avaliações externas, um avanço institucional, mas a visibilidade aumenta, metas para o futuro, planejamento, integração, ninguém consegue 100%, ainda se tem muito a fazer, avanços, é a melhoria contínua. A visibilidade é uma coisa muito importante;
1
2
2
1
1
1
8
6
Continua
84
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
37 A sua visão é maior, visão sistêmica, visão de processos, de impactos, de resultados, de indicadores, você percebe, não fica limitado, fica com uma visão global, aumenta plenamente os horizontes, em termo de conhecimento, de processo, de ambiente; (Compensações pessoais referidas com o acreditação)
1
1
1
3
3
38 A instituição tem que alinhar bem com a Sesdec a liberação dos recursos que dependem dela com o processo, acompanhamento e cumprimento de cronograma; (dificuldades do processo)
1
1
1
39 Retrabalho, tem que adaptar quando muda o instrumento, é cansativo, levar para casa para acabar, o desgaste, não é prejuízo, é desgaste físico e emocional. Ter cuidado para não ter conflitos, por ser trabalho em grupo, não contaminar com personalidades, vaidades do ser humano, com posições; (dificuldades do processo)
1
1
1
Continua
85
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
40 Não tem prejuízo porque você ganha com esta experiência e experiência é fundamental;”
1
1
1
1
4
4
41 Enquanto quem está chefiando não conscientizar, fica mais difícil, pode ser por amizade, mas criar esta cultura. Hoje é com planejamento;
1
1
1
42 A auditoria é um desafio por ser vista como uma proteção para o paciente contra o médico, confundem;
1
1
1
43 Dificuldade de recurso humano e ter que dar conta do processo;
1 1 1
44 Não podemos parar no tempo e no espaço, dá trabalho, você fica na ponta, fica na frente, você se desgasta;
1
1
1
45 Pesquisa de satisfação com o paciente, com o doador e com o funcionário é feita com um convênio com a UERJ;
1
1
1
3
3
46 Cliente mais exigente; 1 2 1 2 2 8 5 Continua
86
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
47 Recomenda o processo para outras instituições de saúde da rede pública. Você pode ter uma acreditação, qualidade e até uma ISO, quanto mais melhor, mas depende do grupo, tem o aspecto comportamental da cultura organizacional e a liderança;
1
1
1
1
1
1
1
7
7
48 A organização pioneira em várias coisas, até em ter uma Diretora mulher numa época que era um desafio, uma característica feminina muito grande;
1
1
1
49 Os profissionais conseguem ter uma superação que atende ao propósito maior de melhorar a organização e segue adiante;
1
1
2
2
50 Intenção da instituição é ter um sistema de qualidade que possa estar preparado para atender aos requisitos de todas acreditações e premiações;
1
1
1
51 Trabalhamos dentro do sistema de qualidade, da cultura que aprendemos dentro deste sistema;
1
1
1
Continua
87
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
52 Não adianta começar o processo de acreditação sem ter uma cultura para isso;
1
1
1
53 As organizações estão a cada dia mais se aperfeiçoando, não podem esmorecer, tem que ter a melhoria contínua, os princípios de Deming;
1
1
1
54 Perseverança. Trabalhar o clima organizacional, a motivação, força de vontade, empreendedorismo. (fatores relevantes para implementar o processo);
1
1
2
2
55 A instituição tem os mesmos problemas dos outros órgãos públicos, é apenas diferente porque trabalhamos o tempo inteiro com uma oxigenação novamente, não pode ficar no marasmo, na mesmice;
1
1
1
3
3
56 Inovar e melhorar a saúde pública. Na saúde pública está os melhores profissionais, falta gestão;
1
1
1
57 Trabalho com rotatividade de pessoas, com retreinamento, conquista de confiança; (desafios)
1
3
1
1
2
2
1
11
7
Continua
88
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
58 Quando você fala de qualidade, é muito cobrado interna e externamente;
1 2 3 2
59 Programa de qualidade financiado pela Fundação de Apoio e a acreditação pela Sesdec;
1
1
1
1
4
4
60 Escolhido o CBA/JCI pela maior probabilidade de conseguir, a ONA não conseguiria por problemas de financiamento, teria que fazer outro prédio;
1
1
1
1
1
5
5
61 Os enfermeiros gostam muito desta área de qualidade, até pela formação, são sistemáticos, metódicos, ligados, uma característica de qualquer programa de qualidade;
2
1
1
4
3
62 A Diretora de assistência reúne as pessoas e cria, trabalha os padrões do CBA, cada um é responsável pelo seu padrão, tem as auditorias internas, é criado um grupo multidisciplinar de acordo com o padrão;
1
1
2
2
Continua
89
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
63 Não há exclusividade para participar do grupo, não há força de trabalho para isso, depende do comprometimento, da aceitação em participar;
1
1
1
1
4
4
64 Crescimento profissional para quem participa dos grupos;
1 2 3 2
65 O CBA tem uma pessoa deles que ajuda na preparação da instituição para a acreditação;
1
1
2
2
66 Hoje só trabalham dentro das normas, POPS, tem um linguajar diferente do antigo, mudou a cultura; (mudanças na Instituição)
1
1
1
67 Tudo tem que ser mais planejado, priorizado e hierarquizado;
1 1 1
68 Melhora a imagem da instituição. (benefícios);
1 1 1 1 2 1 2 9 7
69 Estresse emocional e pessoal. (prejuízos); 1 1 1 70 Liderança tem que ser exemplo; 1 1 1 3 3 71 Cabe ao profissional mais envolvido com
o processo, convencer que aquilo é bom; 1 1 2 2
72 Sensibilização através de comitês, dos grupos multiprofissionais;
1 1 2 2
Continua
90
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
73 Não partir direto para um programa de acreditação, preparar o solo para isso;
1 1 1
74 Começamos a movimentar a instituição na prática de uma capacitação, cursos, palestras;
1
1
2
2
75 Os profissionais que entram na instituição são obrigados a participar de um curso intensivo de programa de qualidade, uma estratégia para o funcionário entender;
1
2
2
5
3
76 Não damos muita atenção à satisfação, e sim, ao ponto negativo. Trabalhamos os pontos negativos para que se tornem positivos;
1
1
1
77 As pesquisas direcionam para um trabalho mais focado na qualidade;
2 2 2
78 Recomenda a acreditação desde que tenha uma preparação prévia;
2 1 3 2
79 É desgastante, não faça só para ser acreditado;
1 1 2 2
80 Não vamos a lugar nenhum sem os seus dados;
1 1 2 2
81 O processo de acreditação começou com as questões envolvendo a qualidade;
2 3 1 2 8 4
Continua
91
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
82 A acreditação começou na instituição com a hemoterapia pela AABB e depois surgiu o CBA/JCI para a assistência hematológica;
1
1
2
2
83 Entendia que a acreditação era a ferramenta que mostrava quais eram as boas e melhores práticas, mostra o que fazer para ser considerado bem feito;
1
1
2
2
84 Pessoas se dedicaram muito a isso; 1 1 2 2 85 Muitas reuniões, muitas tarefas para
serem cumpridas, corrigir coisas, adequações;
1
1
1
86 Envolvimento da área técnica e administrativa;
1 1 1
87 Tem um custo alto; 2 2 2 88 Escolhido CBA/JCI, pois interessava a
qualificação técnica; 1 1 1 1 1 5 5
89 Já vinha há alguns anos voltado para a qualidade, já tínhamos aprendido a fazer na questão na gestão da qualidade;
1
1
1
90 Foi uma inovação. O CBA vem com inovações e atualizações;
1 2 3 2
Continua
92
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
91 A acreditação foi a linha que a instituição resolveu seguir para ter o seu processo de assistência reconhecido como de excelência;
1
1
1
92 A acreditação trouxe diferenças na instituição em todos os aspectos, em todos os sentidos, na infraestrutura, nos registros profissionais, na assistência;
1
1
2
2
93 O maior beneficiado com a acreditação é o paciente, o usuário;
2 1 1 2 6 4
94 A acreditação não inventou a roda na instituição, já tinham várias práticas boas, reconhecidas;
1
1
1
95 É mais uma bagagem na formação profissional; (benefícios pessoais)
1 1 1 1 4 4
96 Se você tem uma instituição com diversos cumpridores de tarefa, não consegue implantar a acreditação;
1
1
1
97 Tem que fazer mais coisas que as tarefas habituais;
1 1 1
98 Como chefe tem que se envolver com a equipe, sozinho não pode fazer tudo;
1 1 1 1 4 4
99 O único prejuízo é trabalhar muito; 1 1 1 Continua
93
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
100 Trabalhar num lugar e ter a oportunidade de fazer dele um ótimo lugar para trabalhar, com todos os recursos, inovações tecnológicas, não há como dizer não quero;
1
1
1
101 Ser acreditado melhora a instituição no acesso a várias coisas;
1 1 3 2 3 10 5
102 Tem instituição que não tem condição de implementar o processo, não tem profissional e cultura na qualidade;
1
1
1
103 Todas as instituições públicas acreditadas tem uma fundação em algum lugar;
1 1 2 2
104 Começou a participação em premiações que envolvem a gestão, percebeu a necessidade de avaliação da parte técnica;
1
2
3
2
105 Temos trabalhado as reavaliações, os riscos e temos conseguido nos manter certificados;
1
1
1
106 Busca contínua da melhoria, de todos os processos, seja em gestão e na área técnica; (relevância da acreditação)
1
4
5
2
107 Cultura institucional buscar o melhor; 1 1 1 Continua
94
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
108 Não houve unanimidade na instituição para implementar a acreditação;
2 1 1 2 1 7 5
109 Saber convencer as pessoas a participarem do processo;
2 1 2 3 8 4
110 Quando um profissional chega já encontra o outro falando o qualitês;
1 1 1
111 O processo (acreditação) já está entranhado nas paredes da instituição;
1 1 1
112 A recertificação é importante devido às mudanças do manual, tem novas exigências;
1
1
1
113 O processo da JCI/CBA é diferenciado das outras, tem manual e tem processos educativos para o alcance da acreditação;
1
1
1
3
3
114 Hospitais que nunca trabalharam uma ferramenta de qualidade, que não tem processo normatizado, é muito mais difícil; (acreditação)
1
1
1
115 É quase como se fosse trabalhar a qualidade de vida, com seus profissionais, pacientes e acompanhantes;
1
1
1
Continua
95
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
116 Trabalham com várias parcerias, não é só a Sesdec, tem que correr atrás para conquistar as melhorias;
2
2
1
117 Mudança de mentalidade é uma mudança cultural e tem que começar;
1 2 1 1 5 4
118 São as pessoas que fazem o processo acontecer;
1 1 1 3 3
119 As resistências são muitas para implementar o processo;
1 2 2 1 6 4
120 Ocorrem conflitos de ordem não pessoal e, sim, técnicos, que são resolvidos;
1 1 1 3 3
121 As pesquisas apontam melhora na qualidade dos serviços prestados;
1 2 1 1 1 6 5
122 Recomenda qualquer processo de acreditação vai trazer melhorias;
1 1 1
123 Aprenderam que tem que tomar a iniciativa, ficar reclamando não adianta;
1 1 1
124 A instituição tinha que ter maior credibilidade e essa credibilidade não poderia partir da gente, tinha que partir de um órgão externo;
1
1
1
Continua
96
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
125 No início do processo os funcionários não vislumbravam as benesses, os bônus dessa trajetória, não queriam se submeter a uma prova;
1
1
1
126 A acreditação CBA/JCI provou que não é preciso muito dinheiro, mas conhecer as coisas e ter boas idéias para solucionar os problemas;
1
1
1
127 Conseguir a adesão da maioria ao processo foi o processo mais importante, o ganho mais importante;
1
1
1
128 Hoje a idéia da acreditação na instituição está tatuada é uma marca;
1 1 1
129 O Estado estando no processo é bom, porque ele chancela;
1 1 1
130 O problema é o médico entender que a padronização de tratamento para o sistema de saúde é benéfico para o paciente;
1
1
1
131 Hoje em dia é um orgulho trabalhar aqui, a acreditação abriu as portas;
2 1 1 1 2 7 5
Continua
97
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
132 Quando fazemos um trabalho que você pode crescer, que o benefício não é para ele só, é para o hospital todo, demora um pouco, mas todos acabam entrando;
1
1
1
133 A acreditação trabalha muito com indicadores, para buscar as melhorias, tem que ter indicadores;
1
1
1
134 Gostei do processo por causa dos instrumentos que me seduziram, não tive a visão de que nós iríamos melhorar, honraríamos a organização, por querer novas metas, novas estratégias;
1
1
2
2
135 A instituição é o mais antigo na minha vida;
1 1 1
136 Trabalhamos para ser reconhecidos e para que olhem nossos pontos fortes;
1 1 1
137 Nome ser reconhecido no meio científico, aprender o padrão que faz avançar, reunir todos para discutir um processo, aprender a trabalhar com a ferramenta, aprender a trabalhar o processo; (benefícios relatados com a acreditação)
1
1
1
Continuação
98
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
138 Com o olhar mais abrangente, vê que não adianta fazer muita coisa boa e ninguém saber, porque se as pessoas sabem você tem mais como ajudar;
1
1
1
139 Hoje são mais conhecidos por causa da assistência;
1 1 2 2
140 A exigência dos pacientes é desmedida, não é regida por bom senso;
3 3 1
141 É como se eu estivesse aqui no hospital de primeiro mundo com um povo de segundo mundo;
1
1
1
142 Visão deturpada do que é acreditação; 1 1 1 143 Não recomenda a acreditação para outras
instituições da rede pública, recomenda um planejamento. Formar gestores com idéias de gestão, formar pessoas para ver claramente o papel do hospital;
1
1
1
144 O processo de acreditação é só um processo educativo de melhoria, mas é preciso ter uma base, se não a melhoria pode ser temporária;
1
1
1
Continua
99
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
145 Foram se desenvolvendo, aprimorando e começaram a participar das premiações de qualidade;
1
1
1
146 Envolvimento da alta direção;(fator relevante no processo);
1 4 4 6 1 3 19 6
147 Muita motivação; (fator relevante no processo)
1 3 1 1 6 4
148 A partir da auditoria você vai melhorando o processo;
1 1 2 2
149 Maior respeito pelo teu serviço, no que se faz, no que se propõe; (benefícios com o processo)
1
1
1
3
3
150 A acreditação propiciou entrosamento muito grande;
1 1 1
151 Recomenda a acreditação a outras instituições da rede pública desde que a política de Recursos Humanos seja modificada, diferenças salariais;
1
1
1
152 Querer trazer este processo de qualidade e com a acreditação submeter os seus processos a um órgão externo confiável para que se ajuste;
1
1
2
2
Continua
100
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
153 A idéia é você se submeter a avaliação,vão ser apontados os seus problemas e as correções;
2
2
4
2
154 É mudar cultura; 1 1 1 155 Para a Instituição pública a acreditação é
possível, necessário e viável; 1 1 2 2
156 Ganho com a melhoria do atendimento, maior satisfação do cliente, otimização dos recursos disponíveis;
1
1
2
2
157 Um dos requisitos da CBA é que todos sejam treinados e retreinados nos cursos de qualidade. Eles (CBA) fazem uma pesquisa de reação;
1
1
2
2
158 Mais complicado recertificar; 1 1 2 2 159 Manutenção da acreditação, apesar da
rotatividade de pessoas. Por terem uma base firme, a direção;
1 1 1
160 Ter uma equipe para trabalhar neste processo de acreditação;
1 1 2 2
161 Muita divulgação. muita campanha, muito marketing; (estratégia interna para manter a acreditação)
2
3
5
2
Continua
101
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
162 Multiformas de passar informações para os funcionários, usuários e parentes;
3 1 4 2
163 Várias ações que motivam o funcionário a participar do processo, atrabalhar;
1 1 1
164 Atualmente, o processo de acreditação quase que anda sozinho;
1 1 2 2
165 É um processo difícil de convencimento, talvez tenha sido a parte mais difícil;
1
1
1
166 Sair do seu lugarzinho e começar a ter o seu trabalho medido, mensurado, questionado, você voltar ao que fez, avaliar como foi e como poderia ter sido feito, é um processo complicado;
2
2
1
167 Você passa a se sentir mais responsável com a acreditação;
2 2 1
168 Mostrar que para haver a qualidade no atendimento, não basta estar o profissional, o material tem que ser avaliado;
2
2
1
Continua
102
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
169 O mais difícil é as pessoas entenderem a importância das coisas, que seu processo pode impactar o processo do outro;
1
1
1
170 Os usuários tem os direitos e os deveres deles para serem respeitados enquanto cidadãos e usuários dos serviços públicos de saúde;
1
1
1
171 Quando a gente ganha uma certificação, os olhos de todo mundo brilha;
1 1 1
172 Os nossos pacientes tem orgulho de se tratar aqui;
1
1
1
173 Se o governo do Estado não quisesse, a política do governo não facilitasse, não fosse parceiro também, nós não conseguiríamos;
1
1
1
174 Nem tudo é tão bonito. Tem os pros e tem os contra;
1 1 1
Continua
103
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
175 A acreditação nasceu da Hemoterapia. Nós começamos a frequentar os Congressos da AABB, encontrar os serviços de Hemoterapia acreditados nos Estados Unidos, e achou que era importante;
3
3
1
176 Enquanto diretora técnica, por volta de 1987, ocorreu um problema com as bolsas de sangue e foi ver bolsas de sangue no exterior e viu o programa de qualidade e trouxe-o para o Brasil. Mas ninguém acreditou. Distribuiu o livrinho da qualidade para todos no Hemorio, tentou introduzir planejamento, qualidade, mas todo não conseguiu, não teve nem apoio da Direção Geral e então desistiu;
1
1
1
Continua
104
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
177 Em 1994, quando assumiu a Direção Geral, a primeira ação foi fazer um planejamento e nele colocar a idéia da qualidade. Saiu como uma idéia coletiva e a Instituição comprou a idéia;
1
1
1
3
3
178 A acreditação da hemoterapia foi muito bom, porque para acreditação do hospital, teria que ter tido acreditação da hemoterapia, porque o serviço era muito grande;
1
1
1
179 Após a acreditação do serviço de Hemoterapia em 2000 pela AABB, o serviço de Hematologia passou a querer também e começaram a buscar a acreditação hospitalar;
1
1
1
180 Testaram o manual da ONA, eles estavam começando na época a montar o manual e, do CBA que estava chegando com a JCI, testaram e gostaram desta metodologia;
1
1
1
Continua
105
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
181 Não tinham ferramentas de gestão, foi uma busca de ferramentas de gestão, onde entrou o programa de qualidade e a acreditação como um complemento;
1
1
1
182 A gente já tinha provado que era capaz e a Secretaria de Saúde passou a financiar;
3
3
1
183 A Enfermagem quando aderiu foi decisiva para o processo;
3 3 1
184 O administrativo desde o início sentiu que o processo era bom para ele;
1 1 1
185 O médico quando viu a acreditação, começou a se interessar muito, a segurança do paciente, a segurança do profissional;
1
1
1
186 Para implementar este processo, tem que ter uma decisão e uma liderança forte, você decide, você acredita e convence;
2
1
1
4
3
187 O papel no processo foi de liderança (Direção Geral), estar mostrando a importância do mesmo;
1
1
1
Continua
106
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
188 O meu trabalho tinha rumo, passamos a ter um rumo, saber exatamente aonde queria chegar e o caminho a seguir para chegar lá; (melhorias no trabalho com a acreditação)
1
1
1
189 Para o paciente, um profissional mais qualificado, segurança nos procedimentos; (melhorias para o paciente com a acreditação)
2
2
1
190 Para o profissional, um ambiente de trabalho muito melhor, também segurança nos procedimentos; (melhorias para o profissional com a acreditação)
1
1
1
191 Satisfação pessoal, realização de ter feito um serviço inestimável para a população; (compensações pessoais com a acreditação)
1
1
1
192 As pessoas (profissionais) achavam que falar em acreditação e qualidade tinha que ter tudo, não é;
1
1
1
Continua
107
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
193 Os profissionais de saúde precisam de uma diretriz, de uma forma para fazer certo. A acreditação traz esta ferramenta, traz esta forma. E aí tem que dar certo;
1
1
1
194 Desde o início a idéia era que o Hemorio fosse uma semente, mostrar que era possível para que outras instituições públicas também fossem avante;
1
1
1
195 A gente sempre foi uma instituição horizontalmente muito aberta para ser auditada;
1
1
2
2
196 Na primeira acreditação ficaram em segunda época pela classe escola. Foi uma oportunidade de conseguirmos mobilizar, para que o secretário assinasse o documento;
1
1
2
2
197 A Diretora instituiu que todos os gestores tinham que ter curso em gestão, constava no planejamento estratégico. Foi um ganho considerável;
1
1
1
Continua
108
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
198 Quando participamos de algum Congresso, trazemos para a instituição qual é o benefício, melhoria, oportunidade de melhoria, experiências que foram implantadas fora que também poderiam ser implantadas aqui;
1
1
1
199 Quando a gente viu que deu conta de passar pela acreditação, o que a Diretora Geral disser que vai fazer, ou quem vier, ou quem pedir. Agora é a gente que pede, a gente não se arruma, a casa já está arrumada;
1
1
1
200 O serviço de Hemoterapia aderiu primeiro pela característica do serviço. Um serviço de produção e uma linha de produção entende com muito mais facilidade a necessidade do controle do processo do que o atendimento médico, onde as coisas são mais erráticas, acontece mais situações que são muito únicas;
1
1
1
Continua
109
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
201 Após a acreditação da Hemoterapia, a Direção utilizou-se de uma natural competição interna entre os serviços de Hematologia e Hemoterapia, como uma estratégia para conseguir mobilizar a todos;
1
1
1
202 Sentir que a acreditação não era um fim era um início, tinha que acompanhar, se não eu tenderia ao caos;
1
1
1
203 A manutenção da acreditação é um PDCA contínuo, que é uma oportunidade que a instituição tem de rodar PDCA continuamente;
1
1
1
204 A acreditação mantem, mesmo nos momentos de crise, um padrão mínimo de qualidade que garante o bem estar do doador e do paciente;
1
1
1
205 A única coisa que tem, escutei no início, que me desanimava, mas é que demora 10 anos o ciclo de mudança da cultura institucional;
1
1
1
Continua
110
APÊNDICE D – Quadro síntese das unidades de registro
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total
Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
206 As participações em premiações faz com que todos se envolvam, é também um crescimento institucional;
1
1
1
207 Como estratégia institucional, o Hemorio tem funcionários que são auditores da JCI/CBA, uma forma que de fazer multiplicadores internos e ter a percepção mais rápida da mudança dos padrões;
1
1
1
208 Você ensina o povo a te reivindicar, você não tem mais funcionário passivo, nem usuário, cliente. Eles reivindicam.
1
1
1
209 A visão de futuro do Hemorio é ser um Centro de excelência. O dia que eu achar que já sou, já deixei de ser. Então eu parei de cuidar;
1
1
1
210 Se eu só treino o funcionário que comete um “erro”, eu não estou perseguindo a excelência. Tenho que identificar que aquilo ali era a ponta de um iceberg e retreinar todo o serviço.
1
1
1
Total de UR
61
41
30
41
35
22
51
63
46
48
14
33
485
389
Conclusão
111
APÊNDICE E – Quadro demonstrativo das unidades de registro mais evidenciadas
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
146 Envolvimento da alta direção;(fator relevante no processo);
1 4 4 6 1 3 19 6
57 Trabalho com rotatividade de pessoas, com retreinamento, conquista de confiança; (desafios)
1
3
1
1
2
2
1
11
7
101 Ser acreditado melhora a instituição no acesso a várias coisas;
1 1 3 2 3 10 5
68 Melhora a imagem da instituição. (benefícios);
1 1 1 1 2 1 2 9 7
36 Na hora de buscar melhoria, busca manter a acreditação, manter avaliações externas, um avanço institucional, mas a visibilidade aumenta, metas para o futuro, planejamento, integração, ninguém consegue 100%, ainda se tem muito a fazer, avanços, é a melhoria contínua. A visibilidade é uma coisa muito importante;
1
2
2
1
1
1
8
6
46 Cliente mais exigente; 1 2 1 2 2 8 5 81 O processo de acreditação começou com
as questões envolvendo a qualidade; 2 3 1 2 8 4
109 Saber convencer as pessoas a participarem do processo;
2 1 2 3 8 4
Continua
112
APÊNDICE E – Quadro demonstrativo das unidades de registro mais evidenciadas
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
13 O instituto já tinha o trabalho de qualidade que beneficiou muito na acreditação;
5
1
1
7
3
47 Recomenda o processo para outras instituições de saúde da rede pública. Você pode ter uma acreditação, qualidade e até uma ISO, quanto mais melhor, mas depende do grupo, tem o aspecto comportamental da cultura organizacional e a liderança;
1
1
1
1
1
1
1
7
7
108 Não houve unanimidade na instituição para implementar a acreditação;
2 1 1 2 1 7 5
131 Hoje em dia é um orgulho trabalhar aqui, a acreditação abriu as portas;
2 1 1 1 2 7 5
4 A maioria da área médica, a visão deles não é de gestão e foi um desafio muito grande, muita resistência;
3
1
1
1
6
4
93 O maior beneficiado com a acreditação é o paciente, o usuário;
2 1 1 2 6 4
119 As resistências são muitas para implementar o processo;
1 2 2 1 6 4
121 As pesquisas apontam melhora na qualidade dos serviços prestados;
1 2 1 1 1 6 5
Continua
113
APÊNDICE E – Quadro demonstrativo das unidades de registro mais evidenciadas
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
147 Muita motivação; (fator relevante no processo)
1 3 1 1 6 4
2 Corrida sem fins lucrativos, um trabalho novo, uma mudança radical, uma mudança de mentalidade, numa área pública;
2
1
1
1
5
4
5 Participar de premiação como uma avaliação para ter um feedback. As pessoas pensam que é só um prêmio, mas não é, o prêmio é um resultado, é o que a gente fez no programa;
1
2
1
1
5
4
60 Escolhido o CBA/JCI pela maior probabilidade de conseguir, a ONA não conseguiria por problemas de financiamento, teria que fazer outro prédio;
1
1
1
1
1
5
5
75 Os profissionais que entram na instituição são obrigados a participar de um curso intensivo de programa de qualidade, uma estratégia para o funcionário entender;
1
2
2
5
3
88 Escolhido CBA/JCI, pois interessava a qualificação técnica;
1 1 1 1 1 5 5
Continua
114
APÊNDICE E – Quadro demonstrativo das unidades de registro mais evidenciadas
Código da UR
Unidade de Registro
Número de Unidades de Registro
Total Nº total de
Entrada da UR
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
106 Busca contínua da melhoria, de todos os processos, seja em gestão e na área técnica; (relevância da acreditação)
1
4
5
2
117 Mudança de mentalidade é uma mudança cultural e tem que começar;
1 2 1 1 5 4
161 Muita divulgação. muita campanha, muito marketing; (estratégia interna para manter a acreditação)
2
3
5
2
Total de UR
14
8
6
20
9
11
33
34
19
11
4
10
179
114
115
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
1 Luta e campanha de planejamento e qualidade; 1
1.1 – Fatores relevantes para
iniciar o processo de
acreditação na instituição
I - O caminhar da instituição
para a acreditação
6 Todo um trabalho de implantação; 2 11 É um terreno de preparação, algo histórico para chegar lá, não pode chegar
de cara; 1
16 Houve uma valorização da qualidade por ter ajudado a área técnica; 1 31 Trabalho de formiguinhas para motivar o grupo; 4 32 Considero fundamental primeiro como fazer, segundo é completamente tirar
água de pedra; 1
54 Perseverança. Trabalhar o clima organizacional, a motivação, força de vontade, empreendedorismo. (fatores relevantes para implementar o processo);
2
72 Sensibilização através de comitês, dos grupos multiprofissionais; 2 73 Não partir direto para um programa de acreditação, preparar o solo para isso; 1 74 Começamos a movimentar a instituição na prática de uma capacitação,
cursos, palestras; 2
81 O processo de acreditação começou com as questões envolvendo a qualidade;
8
84 Pessoas se dedicaram muito a isso; 2 85 Muitas reuniões, muitas tarefas para serem cumpridas, corrigir coisas,
adequações; 1
86 Envolvimento da área técnica e administrativa; 1 109 Saber convencer as pessoas a participarem do processo; 8 118 “São as pessoas que fazem o processo acontecer”; 3
116
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
145 Foram se desenvolvendo, aprimorando e começaram a participar das premiações de qualidade;
1
146 Envolvimento da alta direção;(fator relevante no processo); 19 147 Muita motivação; (fator relevante no processo) 6 152 Querer trazer este processo de qualidade e com a acreditação submeter os
seus processos a um órgão externo confiável para que se ajuste. 2
153 A idéia é você se submeter a avaliação,vão ser apontados os seus problemas e as correções;
4
159 Manutenção da acreditação, apesar da rotatividade de pessoas. Por terem uma base firme, a direção;
1
175 A acreditação nasceu da Hemoterapia. Nós começamos a frequentar os Congressos da AABB, encontrar os serviços de Hemoterapia acreditados nos Estados Unidos, e achou que era importante;
3
177 Em 1994, quando assumiu a Direção Geral, a primeira ação foi fazer um planejamento e nele colocar a idéia da qualidade. Saiu como uma idéia coletiva e a Instituição comprou a idéia;
3
182 A gente já tinha provado que era capaz e a Secretaria de Saúde passou a financiar;
3
186 Para implementar este processo, tem que ter uma decisão e uma liderança forte, você decide, você acredita e convence;
4
193 Os profissionais de saúde precisam de uma diretriz, de uma forma para fazer certo. A acreditação traz esta ferramenta, traz esta forma. E aí tem que dar certo;
1
117
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
5 Participar de premiação como uma avaliação para ter um feedback. As pessoas pensam que é só um prêmio, mas não é, o prêmio é um resultado, é o que a gente fez no programa;
5
1.2 – Motivação
interna da instituição para
buscar o processo de acreditação
50 Intenção da instituição é ter um sistema de qualidade que possa estar preparado para atender aos requisitos de todas acreditações e premiações;
1
53 As organizações estão a cada dia mais se aperfeiçoando, não podem esmorecer, tem que ter a melhoria contínua, os princípios de Deming;
1
83 Entendia que a acreditação era a ferramenta que mostrava quais eram as boas e melhores práticas, mostra o que fazer para ser considerado bem feito;
2
91 A acreditação foi a linha que a instituição resolveu seguir para ter o seu processo de assistência reconhecido como de excelência;
1
100 Trabalhar num lugar e ter a oportunidade de fazer dele um ótimo lugar para trabalhar, com todos os recursos, inovações tecnológicas, não há como dizer não quero;
1
104 Começou a participação em premiações que envolvem a gestão, percebeu a necessidade de avaliação da parte técnica;
3
112 A recertificação é importante devido às mudanças do manual, tem novas exigências;
1
124 A instituição tinha que ter maior credibilidade e essa credibilidade não poderia partir da gente, tinha que partir de um órgão externo;
1
136 Trabalhamos para ser reconhecidos e para que olhem nossos pontos fortes; 1 179 Após a acreditação do serviço de Hemoterapia em 2000 pela AABB, o
serviço de Hematologia passou a querer também e começaram a buscar a acreditação hospitalar;
1
Continua
118
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
181 Não tinham ferramentas de gestão, foi uma busca de ferramentas de gestão, onde entrou o programa de qualidade e a acreditação como um complemento;
1
200 O serviço de Hemoterapia aderiu primeiro pela característica do serviço. Um serviço de produção e uma linha de produção entende com muito mais facilidade a necessidade do controle do processo do que o atendimento médico, onde as coisas são mais erráticas, acontece mais situações que são muito únicas;
1
201 Após a acreditação da Hemoterapia, a Direção utilizou-se de uma natural competição interna entre os serviços de Hematologia e Hemoterapia, como uma estratégia para conseguir mobilizar a todos;
1
206 As participações em premiações faz com que todos se envolvam, é também um crescimento institucional;
1
12 A secretaria (Sesdec) assinou um convênio, um projeto e selecionou cinco hospitais para um projeto piloto para acreditação;
3 1.3 - Motivação
externa da instituição para
buscar o processo de acreditação
22 Na verdade uma das metas mobilizadoras nacionais era 100% de qualidade para fazer o processo de sangue com qualidade. Tem toda uma necessidade maior de trabalhar com qualidade, a instituição tem que estar voltada principalmente pela responsabilidade que tem em relação à rede pública;
4
28 A Sesdec queria uma melhoria da área pública de saúde; 1 173 Se o governo do Estado não quisesse, a política do governo não facilitasse,
não fosse parceiro também, nós não conseguiríamos; 1
Continua
119
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
194 Desde o início a idéia era que o Hemorio fosse uma semente, mostrar que era possível para que outras instituições públicas também fossem avante;
1
3 É todo mundo antigo aqui. E conhecia e tinha a pessoa que articulasse, que pudesse procurar sensibilizar;
1
1.4 - Aspectos facilitadores existentes na
instituição para implantar à acreditação
13 O instituto já tinha o trabalho de qualidade que beneficiou muito na acreditação;
7
14 A acreditação tem um foco, mais técnica, um acréscimo, o crescimento da instituição, na gestão já tinha arrumado um pouco a casa no sentido da gestão e quando entrou os requisitos de acreditação, ficou mais fácil;
1
33 Amor a instituição; 3 48 A organização pioneira em várias coisas, até em ter uma Diretora mulher
numa época que era um desafio, uma característica feminina muito grande; 1
55 A instituição tem os mesmos problemas dos outros órgãos públicos, é apenas diferente porque trabalhamos o tempo inteiro com uma oxigenação novamente, não pode ficar no marasmo, na mesmice;
3
89 Já vinha há alguns anos voltado para a qualidade, já tínhamos aprendido a fazer na questão na gestão da qualidade;
1
94 A acreditação não inventou a roda na instituição, já tinham várias práticas boas, reconhecidas;
1
110 Quando um profissional chega já encontra o outro falando o qualitês; 1 135 A instituição é o mais antigo na minha vida; 1
Continua
120
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
164 Atualmente, o processo de acreditação quase que anda sozinho; 2
178 A acreditação da hemoterapia foi muito bom, porque para acreditação do
hospital, teria que ter tido acreditação da hemoterapia, porque o serviço era muito grande;
1
195 A gente sempre foi uma instituição horizontalmente muito aberta para ser auditada;
2
197 A Diretora instituiu que todos os gestores tinham que ter curso em gestão, constava no planejamento estratégico. Foi um ganho considerável;
1
2 Corrida sem fins lucrativos, um trabalho novo, uma mudança radical, uma mudança de mentalidade, numa área pública;
5
1.5 - Obstáculos existentes na
instituição para implantação da
acreditação
10 Quando não tiver pessoas para manter o processo, pode-se dar um passo para frente e dois para trás, se ficar desanimada não segue, se influenciar por comentários, horríveis que às vezes se escuta, também não vai adiante;
1
17 É trabalho árduo mudar mentalidade; 4 24 A liderança querendo e o pessoal não querendo não dá certo, e o pessoal
querendo e a liderança não querendo também não dá; 1
34 Foi um trabalho árduo que deu resultado, só que não é fácil, acham que é fácil demais;
4
Continua
121
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
39 Retrabalho, tem que adaptar quando muda o instrumento, é cansativo, levar para casa para acabar, o desgaste, não é prejuízo, é desgaste físico e emocional. Ter cuidado para não ter conflitos, por ser trabalho em grupo, não contaminar com personalidades, vaidades do ser humano, com posições; (dificuldades do processo)
1
43 Dificuldade de recurso humano e ter que dar conta do processo; 1 44 “Não podemos parar no tempo e no espaço, dá trabalho, você fica na ponta,
fica na frente, você se desgasta; 1
57 Trabalho com rotatividade de pessoas, com retreinamento, conquista de confiança; (desafios)
11
58 Quando você fala de qualidade, é muito cobrado interna e externamente; 3 63 Não há exclusividade para participar do grupo, não há força de trabalho para
isso, depende do comprometimento, da aceitação em participar; 4
79 É desgastante, não faça só para ser acreditado 2 96 Se você tem uma instituição com diversos cumpridores de tarefa, não
consegue implantar a acreditação; 1
108 Não houve unanimidade na instituição para implementar a acreditação; 7 119 As resistências são muitas para implementar o processo; 6 130 O problema é o médico entender que a padronização de tratamento para o
sistema de saúde é benéfico para o paciente; 1
154 É mudar cultura; 1
Continua
122
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
160 Ter uma equipe para trabalhar neste processo de acreditação 2 165 É um processo difícil de convencimento,talvez tenha sido a parte mais difícl; 1 174 Nem tudo é tão bonito. Tem os pros e tem os contra; 1 176 Enquanto diretora técnica, por volta de 1987, ocorreu um problema com as
bolsas de sangue e foi ver bolsas de sangue no exterior e viu o programa de qualidade e trouxe-o para o Brasil. Mas ninguém acreditou. Distribuiu o livrinho da qualidade para todos no Hemorio, tentou introduzir planejamento, qualidade, mas todo não conseguiu, não teve nem apoio da Direção Geral e então desistiu;
1
205 A única coisa que tem, escutei no início, que me desanimava, mas é que demora 10 anos o ciclo de mudança da cultura institucional;
1
19 A vantagem é que historicamente a organização sempre foi dirigida por médicos da casa, eu acho que a cultura ajuda;
1
1.6 - Aspectos culturais da
instituição para implantar o
processo
41 Enquanto quem está chefiando não conscientizar, fica mais difícil, pode ser por amizade, mas criar esta cultura. Hoje é com planejamento;
1
51 Trabalhamos dentro do sistema de qualidade, da cultura que aprendemos dentro deste sistema;
1
52 Não adianta começar o processo de acreditação sem ter uma cultura para isso;
1
107 Cultura institucional buscar o melhor; 1 117 Mudança de mentalidade é uma mudança cultural e tem que começar; 5 166 Sair do seu lugarzinho e começar a ter o seu trabalho medido, mensurado,
questionado, você voltar ao que fez, avaliar como foi e como poderia ter sido feito, é um processo complicado;
2
Continua
123
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
25 Como líder você tem que ter essa postura, tem que saber quem está e incentivar e aquele que não está muito, procurar não dar importância;
1
1.7 - Fatores que colaboram na implantação
e/ou manutenção da
acreditação
27 Fazemos sempre anualmente uma auditoria interna do instrumento para não deixar a peteca cair, porque parar é como se você fosse começar tudo de novo;
1
29 A preocupação sempre foi com o aspecto multidisciplinar, não setorial; 2 30 A sensibilização (para o processo) é com os responsáveis pelos grupos, que
coloca responsáveis por funções representando as equipes. Tem que ter acompanhamento;
1
62 A Diretora de assistência reúne as pessoas e cria, trabalha os padrões do CBA, cada um é responsável pelo seu padrão, tem as auditorias internas, é criado um grupo multidisciplinar de acordo com o padrão;
2
70 Liderança tem que ser exemplo; 3 71 Cabe ao profissional mais envolvido com o processo, convencer que aquilo é
bom; 2
75 Os profissionais que entram na instituição são obrigados a participar de um curso intensivo de programa de qualidade, uma estratégia para o funcionário entender;
5
76 Não damos muita atenção à satisfação, e sim, ao ponto negativo. Trabalhamos os pontos negativos para que se tornem positivos;
1
77 As pesquisas direcionam para um trabalho mais focado na qualidade; 2 97 Tem que fazer mais coisas que as tarefas habituais; 1 98 Como chefe tem que se envolver com a equipe, sozinho não pode fazer tudo; 4
Continua
124
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
103 Todas as instituições públicas acreditadas tem uma fundação em algum lugar;
2
267
126 A acreditação CBA/JCI provou que não é preciso muito dinheiro, mas conhecer as coisas e ter boas idéias para solucionar os problemas;
1
129 O Estado estando no processo é bom, porque ele chancela; 1 133 A acreditação trabalha muito com indicadores, para buscar as melhorias, tem
que ter indicadores; 1
148 A partir da auditoria você vai melhorando o processo; 2 161 Muita divulgação. muita campanha, muito marketing; (estratégia interna para
manter a acreditação) 5
162 Multiformas de passar informações para os funcionários, usuários e parentes; 4 163 Várias ações que motivam o funcionário a participar do processo, atrabalhar; 1 187 O papel no processo foi de liderança (direção Geral), estar mostrando a
importância do mesmo; 1
207 Como estratégia institucional, o Hemorio tem funcionários que são auditores da JCI/CBA, uma forma que de fazer multiplicadores internos e ter a percepção mais rápida da mudança dos padrões;
1
209 A visão de futuro do Hemorio é ser um Centro de excelência. O dia que eu achar que já sou, já deixei de ser. Então eu parei de cuidar;
1
210 Se eu só treino o funcionário que comete um “erro”, eu não estou perseguindo a excelência. Tenho que identificar que aquilo ali era a ponta de um iceberg e retreinar todo o serviço.
1
Continua
125
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
4 A maioria da área médica, a visão deles não é de gestão e foi um desafio muito grande, muita resistência;
6
2.1 - Reações profissionais
iniciais à implantação da acreditação na
instituição
II - As reações dos profissionais
no enfrentamento da acreditação
7 As pessoas acharam que o programa de qualidade era moda e bobagem; 3 8 Não tinha referencial, na hora de colocar referencial comparativo foi uma
loucura, as pessoas não estão pensando em indicador; 1
9 As pessoas achavam que não iam ver resultados e era determinação; 2 15 Não teve uma aceitação tão maravilhosa; 1 35 É uma experiência única, você avança, se envolve, por outro lado nem todo
mundo acompanha, você fica meio diferenciada; 1
42 A auditoria é um desafio por ser vista como uma proteção para o paciente contra o médico, confundem;
1
61 Os enfermeiros gostam muito desta área de qualidade, até pela formação, são sistemáticos, metódicos, ligados, uma característica de qualquer programa de qualidade;
4
125 No início do processo os funcionários não vislumbravam as benesses, os bônus dessa trajetória, não queriam se submeter a uma prova;
1
169 O mais difícil é as pessoas entenderem a importância das coisas, que seu processo pode impactar o processo do outro;
1
184 O administrativo desde o início sentiu que o processo era bom para ele; 1 192 As pessoas (profissionais) achavam que falar em acreditação e qualidade
tinha que ter tudo, não é; 1
Continua
126
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
18 O avanço paralelo das organizações nessa metodologia, ficou mais fácil quando perceberam que os indicadores ajudavam na tomada de decisão;
1
2.2 - Evolução das reações
profissionais à implantação da acreditação na
instituição
39
49 Os profissionais conseguem ter uma superação que atende ao propósito maior de melhorar a organização e segue adiante;
2
105 Temos trabalhado as reavaliações, os riscos e temos conseguido nos manter certificados;
1
123 Aprenderam que tem que tomar a iniciativa, ficar reclamando não adianta; 1 128 Hoje a idéia da acreditação na instituição está tatuada é uma marca; 1 132 Quando fazemos um trabalho que você pode crescer, que o benefício não é
para ele só, é para o hospital todo, demora um pouco, mas todos acabam entrando;
1
134 Gostei do processo por causa dos instrumentos que me seduziram, não tive a visão de que nós iríamos melhorar, honraríamos a organização, por querer novas metas, novas estratégias;
2
138 Com o olhar mais abrangente, vê que não adianta fazer muita coisa boa e ninguém saber, porque se as pessoas sabem você tem mais como ajudar;
1
171 Quando a gente ganha uma certificação, os olhos de todo mundo brilha; 1 183 A Enfermagem quando aderiu foi decisiva para o processo; 3 185 O médico quando viu a acreditação, começou a se interessar muito, a
segurança do paciente, a segurança do profissional; 1
191 Satisfação pessoal, realização de ter feito um serviço inestimável para a população; (compensações pessoais com a acreditação)
1
Continua
127
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
20 No modelo de gestão da acreditação, ocorre o crescimento, porque se faz uma coisa, ajuda a outra e a organização avança em facilidades
2
3.1 - Benefícios conquistados
pela instituição com a
acreditação
III - Os resultados do processo de
acreditação na instituição
21 A secretaria (Sesdec) na hora de dar os recursos para os projetos vão dar para quem está com esta estrutura e não para uma organização que está muito incipiente, não tem essa base profissional
3
23 Ser uma instituição reconhecida por excelência, porque o fato de ser pública não quer dizer que não possa ser;
1
36 Na hora de buscar melhoria, busca manter a acreditação, manter avaliações externas, um avanço institucional, mas a visibilidade aumenta, metas para o futuro, planejamento, integração, ninguém consegue 100%, ainda se tem muito a fazer, avanços, é a melhoria contínua. A visibilidade é uma coisa muito importante;
8
37 A sua visão é maior, visão sistêmica, visão de processos, de impactos, de resultados, de indicadores, você percebe, não fica limitado, fica com uma visão global, aumenta plenamente os horizontes, em termo de conhecimento, de processo, de ambiente; (Compensações pessoais referidas com o acreditação)
3
40 Não tem prejuízo porque você ganha com esta experiência e experiência é fundamental;
4
56 Inovar e melhorar a saúde pública. Na saúde pública está os melhores profissionais, falta gestão;
1
64 Crescimento profissional para quem participa dos grupos; 3 95 É mais uma bagagem na formação profissional;(benefícios pessoais) 4 101 Ser acreditado melhora a instituição no acesso a várias coisas; 10
Continua
128
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
106 Busca contínua da melhoria, de todos os processos, seja em gestão e na área técnica;(relevância da acreditação)
5
115 É quase como se fosse trabalhar a qualidade de vida, com seus profissionais, pacientes e acompanhantes;
1
121 As pesquisas apontam melhora na qualidade dos serviços prestados; 6 122 Recomenda qualquer processo de acreditação vai trazer melhorias; 1 127 Conseguir a adesão da maioria ao processo foi o processo mais importante, o
ganho mais importante; 1
131 Hoje em dia é um orgulho trabalhar aqui, a acreditação abriu as portas; 7 137 Nome ser reconhecido no meio científico, aprender o padrão que faz
avançar, reunir todos para discutir um processo, aprender a trabalhar com a ferramenta, aprender a trabalhar o processo; (benefícios relatados com a acreditação)
1
139 Hoje são mais conhecidos por causa da assistência; 2 149 Maior respeito pelo teu serviço, no que se faz, no que se propõe; (benefícios
com o processo) 3
150 A acreditação propiciou entrosamento muito grande; 1 156 Ganho com a melhoria do atendimento, maior satisfação do cliente,
otimização dos recursos disponíveis; 2
158 Mais complicado recertificar; 2 167 Você passa a se sentir mais responsável com a acreditação; 2 190 Para o profissional, um ambiente de trabalho muito melhor, também
segurança nos procedimentos; (melhorias para o profissional com a acreditação)
1
Continua
129
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
204 A acreditação mantem, mesmo nos momentos de crise, um padrão mínimo de qualidade que garante o bem estar do doador e do paciente;
1
66 Hoje só trabalham dentro das normas, POPS, tem um linguajar diferente do antigo, mudou a cultura; (mudanças na Instituição)
1
3.2 - Mudanças na instituição
com a acreditação
67 Tudo tem que ser mais planejado, priorizado e hierarquizado; 1 68 Melhora a imagem da instituição; (benefícios) 9 80 Não vamos a lugar nenhum sem os seus dados; 2 90 Foi uma inovação. O CBA vem com inovações e atualizações; 3 92 A acreditação trouxe diferenças na instituição em todos os aspectos, em
todos os sentidos, na infraestrutura, nos registros profissionais, na assistência;
2
111 O processo (acreditação) já está entranhado nas paredes da instituição; 1 168 Mostrar que para haver a qualidade no atendimento, não basta estar o
profissional, o material tem que ser avaliado; 2
188 O meu trabalho tinha rumo, passamos a ter um rumo, saber exatamente aonde queria chegar e o caminho a seguir para chegar lá; (melhorias no trabalho com a acreditação)
1
196 Na primeira acreditação ficaram em segunda época pela classe escola. Foi uma oportunidade de conseguirmos mobilizar, para que o secretário assinasse o documento;
2
198 Quando participamos de algum Congresso, trazemos para a instituição qual é o benefício, melhoria, oportunidade de melhoria, experiências que foram implantadas fora que também poderiam ser implantadas aqui;
1
Continua
130
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
199 Quando a gente viu que deu conta de passar pela acreditação, o que a Diretora Geral disser que vai fazer, ou quem vier, ou quem pedir. Agora é a gente que pede, a gente não se arruma, a casa já está arrumada;
1
108 203 A manutenção da acreditação é um PDCA contínuo, que é uma oportunidade
que a instituição tem de rodar PDCA continuamente; 1
69 Estresse emocional e pessoal; (prejuízos) 1 3.3 - Aspectos negativos
levantados pela na instituição
com a implantação da
acreditação
99 O único prejuízo é trabalhar muito; 1 120 Ocorrem conflitos de ordem não pessoal e, sim, técnicos, que são resolvidos; 3 202 Sentir que a acreditação não era um fim era um início, tinha que
acompanhar, se não eu tenderia ao caos; 1
60 Escolhido o CBA/JCI pela maior probabilidade de conseguir, a ONA não conseguiria por problemas de financiamento, teria que fazer outro prédio;
5
4.1 - Tipo
preferencial de acreditação da
instituição
IV - A escolha e os custos do tipo de processo de
acreditação
65 O CBA tem uma pessoa deles que ajuda na preparação da instituição para a acreditação;
2
82 A acreditação começou na instituição com a hemoterapia pela AABB e depois surgiu o CBA/JCI para a assistência hematológica;
2
88 Escolhido CBA/JCI, pois interessava a qualificação técnica; 5 113 O processo da JCI/CBA é diferenciado das outras, tem manual e tem
processos educativos para o alcance da acreditação; 2
Continua
131
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
180 Testaram o manual da ONA, eles estavam começando na época a montar o manual e, do CBA que estava chegando com a JCI, testaram e gostaram desta metodologia;
1
29
26 Tem momentos difíceis, pediu-se muito na Sesdec, problemas com mudança de governo. Tem que sensibilizar e dizer que é importante, que é a imagem da Sesdec; (financiamento)
2
4.2 - Custos da acreditação da
instituição
38 A instituição tem que alinhar bem com a Sesdec a liberação dos recursos que dependem dela com o processo, acompanhamento e cumprimento de cronograma.” (dificuldades do processo)
1
59 Programa de qualidade financiado pela Fundação de Apoio e a acreditação pela Sesdec;
4
87 Tem um custo alto; 2 116 Trabalham com várias parcerias, não é só a Sesdec, tem que correr atrás para
conquistar as melhorias; 2
47 Recomenda o processo para outras instituições de saúde da rede pública. Você pode ter uma acreditação, qualidade e até uma ISO, quanto mais melhor, mas depende do grupo, tem o aspecto comportamental da cultura organizacional e a liderança;
7
5.1 - Fatores relevantes às
instituições de saúde para implantar o processo de acreditação
V - A acreditação nas instituições de saúde da rede
pública
78 Recomenda a acreditação desde que tenha uma preparação prévia; 3 102 Tem instituição que não tem condição de implementar o processo, não tem
profissional e cultura na qualidade; 1
114 Hospitais que nunca trabalharam uma ferramenta de qualidade, que não tem processo normatizado, é muito mais difícil; (acreditação)
1
Continua
132
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
143 Não recomenda a acreditação para outras instituições da rede pública, recomenda um planejamento. Formar gestores com idéias de gestão, formar pessoas para ver claramente o papel do hospital;
1
19 144 O processo de acreditação é só um processo educativo de melhoria, mas é
preciso ter uma base, se não a melhoria pode ser temporária; 1
151 Recomenda a acreditação a outras instituições da rede pública desde que a política de Recursos Humanos seja modificada, diferenças salariais;
1
155 Para a Instituição pública a acreditação é possível, necessário e viável; 2 157 Um dos requisitos da CBA é que todos sejam treinados e retreinados nos
cursos de qualidade. Eles (CBA) fazem uma pesquisa de reação; 2
45 Pesquisa de satisfação com o paciente, com o doador e com o funcionário é feita com um convênio com a UERJ;
3
6.1 - O usuário e a acreditação
VI - O usuário e a acreditação
46 Cliente mais exigente; 8 93 O maior beneficiado com a acreditação é o paciente, o usuário; 6 140 A exigência dos pacientes é desmedida, não é regida por bom senso; 3 141 “É como se eu estivesse aqui no hospital de primeiro mundo com um povo
de segundo mundo”; 1
142 Visão deturpada do que é acreditação; 1 170 Os usuários tem os direitos e os deveres deles para serem respeitados
enquanto cidadãos e usuários dos serviços públicos de saúde; 1
172 Os nossos pacientes tem orgulho de se tratar aqui; 1
Continua
133
APÊNDICE F – Quadro de categorização dos temas
Código da UR
Unidade de Registro
Total Temas Categorias Total Geral
189 Para o paciente, um profissional mais qualificado, segurança nos procedimentos; (melhorias para o paciente com a acreditação)
2
27 208 Você ensina o povo a te reivindicar, você não tem mais funcionário passivo,
nem usuário, cliente. Eles reivindicam. 1
Conclusão
134 ANEXO A - TERMO DE APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA
135 ANEXO B - AUTORIZAÇÃO DO HEMORIO