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Avenida Julius Nyerere 827, Quelimane - Zambézia - Moçambique

Plano Estratégico 2015-2020

Capacitar as Comunidades a dar

um salto em frente

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Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 2

TABELADE CONTEÚDOS

Sumario Executivo ...................................................................................................................................... 6

1 Introdução............................................................................................................................................. 7

2 Processo de Estrategia ........................................................................................................................ 8

3 Perfil da Kukumbi ................................................................................................................................. 8

4 Contexto: Desafios Externos eOportunidades Estratégicas ............................................................ 9

4.1 Panorama Nacional .......................................................................................................................... 9

4.2 O contexto da Vulnerabilidade da Província da Zambézia ................................................... 12

4.3 Violação dos Direitos e Má Governação ................................................................................... 13

4.3.1 Planificação do Desenvolvimento Local…………………………………..............................13

4.3.2 Gestão Escolar…………………………………………………………………..............................14

4.3.3 Gestão Sanitária……………………………………………………………...................................16

4.3.4 Gestão dos Recursos Naturais...……………………………………………...............................17

4.4 Redução de Riscos de Desastres ....................................... .......................................................17

4.5 Temas Transversais.................................................................................................................. ........19

5 Análise da Situação Interna e Estratégias ...................................................................................... 22

5.1 Análise da Situação ......................................................................................................................... 22

5.2 Teorias de Mudança e Justificação ............................................................................................. 23

5.3 Visão, Missão e Valores ................................................................................................................... 25

5.4 Objectivos Estratégicos ................................................................................................................... 26

5.5 Escolhas Estratégicas ....................................................................................................................... 26

6 Prioridades Programáticas ................................................................................................................ 32

6.1 Prioridade 1: Monitoria de Políticas Públicase Advocacia ...................................................... 32

6.2 Prioridade 2: Resiliência a Desastres e Acção Humanitária .................................................... 36

6.3 Prioridade 3: Desenvolvimento Institucional ............................................................................... 38

7 Anexos ................................................................................................................................................. 45

7.1 Análise do Problema ....................................................................................................................... 45

7.2 Árvore da Solução ........................................................................................................................... 46

7.3 Organograma…………………………………………………………………………..........................47

7.4 Quadro Lógico baseado em Resultados….…………………………..........................................48


TABELAS

Tabela 1: Nível deRisco de Desastresna SADC ...................................................................... 11

Tabela 2: Perfil Demográfico da População da Zambézia ................................................ 12

Tabela 3: Análise FOFA .............................................................................................................. 23

Tabela 4: Matriz de Risco ........................................................................................................... 44

FIGURAS

Figura 1: Mapa da Estrategia ..................................................................................................... 7

Figura 2: Taxa de HIVem crianças abaixo de 5 anos por província (%) (Fonte: USAID

Mozambique CDCS, 2014) ..................................................................................... 21

Figura 3: Teoria de Mudança ................................................................................................... 24

Figura 4: Monitoria de Políticas Públicas ................................................................................. 28

Figura 5: Quadro de Resiliência a Desastres .......................................................................... 31

ABREVIATURAS

AIDS Sindroma de Imuno-deficiência Adquirida

ARV Antiretroviral

ART TerapiaAntiretroviral

ADE ApoioDirecto as Escolas

CCL ConselhoComunitárioLocal

CDL Conselho de Desenvolvimento Local

CENOE Centro Nacionalde Emergência

CRED Centro de Investigação sobre Epidemiologia de Desatres

CSO Organizações da Sociedade Civil

CS

CE

CGF

DRR

Comité de Saúde

ComitéEscolar

Comité GesdtãoFlorestal

Redução de Riscos a Desastres

GBV ViolênciaBaseadaemGénero

GDP ProdutoInternoBruto

GoM Governo de Moçambique

HDI Índice de Desenvolvimento Humano

MDG Objectivos de Desenvolvimento do Milénio

HIV Virus de Imuno-deficiência Humana

INGC Instituto Nacional de Gestão a Calamidades

IPCC Instituições de Participação e Consulta Comunitária

IT Tecnologias de Informação

LfT Educação para Transformação

LOLE Leis dos Orgãos Locais do Estado

M & E Monitoria e Avaliação

MoU Memorando de Entendimento

NGO OrganizaçõesNão-Governamentais

ODA Assistência Oficial para o Desenvolvimento

OECD Organisação para Cooperação Económica e de Desenvolvimento

OVC CriançasÓrfãs e Vulneráveis

PARPA Plano de Acção para Redução da Pobreza Absoluta

PLWHA Pessoas Vivendo com HIV e SIDA

PRODEZA Componente de Desarrollo de las Zonas Áridas

PRSP

RBA

RBM

Publicação de Estratégias de Redução da Pobreza

Abordagem Baseada em Direitos

Gestão Baseada em Resultados

SACMEQ Consórcio para Monitoria da Qualidade de Educação na África Austral e

Oriental

SWOT Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças


UNAIDS Programa das Nações Unidas sobre HIV e SIDA

UNDP Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas

UNICEF Fundo para Criança e Educação das Nações Unidas

UNISDR

WASH

Estratégia Internacional par Redução de Desastres das Nações Unidas

Água, Saneamento e Higiene

Sumário Executivo

Capacitar as comunidades a dar um salto em frente na Província da Zambézia traça a

estratégia para Kukumbi - Organização de Desenvolvimento Rural para o periodo de

2015-2020. O plano responde a demanda das províncias do centro de Moçambique,

particularmente Zambézia, Sofala, Nampula e Tete no seu esforço de endereçar a

origem das causas da vulnerabilidade e pobreza absoluta de modo a aumentar a

resiliência a desastres causados pelo ambiente e pelo homem, incluindo VIV e SIDA.

Kukumbi acredita que a vulnerabilidade em Moçambique é uma consequência

directa da recusa ou violação dos direitos das pessoas a: desenvolvimento; meio de

vida sustentável e segurança alimentar; participação na governação pública e

tomada de decisão; liberdade de opinião e expressão; justice social e igualidade bem

como o direito a protecção. Deste modo, Kukumbivisamelhorado o bem-estar dos

cidadãos na região Centro de Moçambique onde os seus direitos são respeitados.

Para esta finalidade a missão de Kukumbi é melhorar a organização e participação da

comunidade e das organizações da sociedade civil para exigir os seus direitos nos

processos de desenvolvimento e dos resultados. Na sua abordagem funcional,

Kukumbi é particularmente diversificada incluindo assuntos transversais como HIV e

SIDA e gênero, assim promovendo e implementando participação igual entre

homens/mulheres.

A visão e a missão da Kukumbi, serão alcançadas através de três prioridades

estratégicas chaves: (i) monitoria de políticas públicase advocacia; (ii) resilênciaa

desastres e acção humanitária; e(iii) desenvolvimento institucional. O tema institucional

irá apoiar a implementação das prioridades estratégicas. Capacitar as comunidades

a dar um salto em frentenão providencia um conjunto de informações e detalhes de

acções exaustivas. Poderá ser necessário actualizar anualmente para incorporar

mudanças que o meio operacional apresentar, incluindo a revisão do ODM depois de

2015 e o Quadro de Acção deHyogo.

“Os Humanos não são vítimas indefesas nem dominadores arrogantes da

natureza mas participantes activos no destino do sistema que eles são

parte”

(Merchant, 1986:6).


1 Introdução

Desde a sua criação em 1998, Kukumbi continua a registar o aumento da procurada

sua marca e de um espaço por parte das comunidades beneficiadas e não só. Há

uma crescente demanda da Kukumbi para tratar das causas subjacentes da pobreza

e da vulnerabilidade a desastres. Resultante das intervenções anteriores, a

organização já foi capaz de estabelecer uma rede importante, ligando comunidades

rurais com representantes e instituições governamentais. A fim de se estabelecer sobre

esta base, para crescer ainda mais e melhorar seu impacto nas comunidades

carenciadas, Kukumbi requer uma orientação geral, em vez de prever, objectivos

específicos fixos ano pós ano. O presente Plano Estratégico 2015-2020 "Capacitar as

comunidades a dar um salto em frente“ traça um contexto e análise da situaçãode forma

minuciosos, bem como a visão da organização, missão, objectivos estratégicos, as

prioridades programáticas, estratégia de implementação e os recursos que serão

necessários para atingir as metas estabelecidas.

O plano estratégico de seis anos vai orientar a Kukumbi de uma forma que lhe permita

adaptar-se à evolução do seu ambiente operacional. Esta estratégia é o culminar de

três meses de trabalho intensivo dos funcionários, voluntários, membros dos órgãos

sociais, beneficiários primários, governos distritais e as agências não-governamentais e

parceiros de financiamento. A Figura 1 resume o conteúdo da estratégia.

Mapa da Estratégia

Figura 1: Mapa da Estratégia

Visão: Direitosdoscidadãosmoçambicanossãorespeitadoseseubem-estarémelhorado

Meta: Atéoanode2020,Kukumbivaiterumimpactosignifica voesustentávelnobem-estarde3%dapopulaçãonazonacentrodeMoçambique,apoiandoascomunidadesparareivindicarseusdireitosaodesenvolvimento,assegurarmeiosdesubsistênciaeprotecção.

Prioridade Estratégica 1

Monitoria de Políticas

Públicsa e Advocacia


Resiliência e Resposta

Humanitária


Desenvolvimento

Institucional

Fortalecer a capacidade dasins tuiçõesdescentralizadasanívellocal

Estabelecer e forta lecerplataformasparamonitoriadepolí caspúblicas

Melhoraracapacidadepessoalatravésdeac vidadesdedesenvolvimentopessoal

Reforçaramobilizaçãoderecursos

Reforçaramonitoria,avaliaçãoeaprendizagem

Fortalecerasestruturasdereduçãoderiscosdedesastreseadaptaçãoàsmudançasclimá cas

Reforçarediversificarosmeiosdesubsistênciadasfamílias

Reforçarapreparaçãoerespostacombaseemprincípioshumanitários

Missão: Ascomunidadeseorganizaçõesdasociedadecivilexigemseusdireitosnosprocessosdedesenvolvimentoeresultados

Reforçaravigilânciaeprotecçãodaqualidadedosserviçospúblicos


2 Processo da Estratégia

A orientação estratégica da Kukumbi ao longo dos últimos seis anos tem sido guiada

pelos objectivos estratégicos definidos no Plano Estratégico 2010-2014 aprovada pela

Assembléia Geral em Julho de 2009. Com este Plano Estratégico de seis anos que teve

o seu término no final do ano, a Assembléia Geral encomendou uma revisão do

mesmo, que procurou construir a resiliência da comunidade na Província da

Zambézia; contribuindo assim para a redução da pobreza na província. A avaliação

foi realizada por meio de uma combinação de revisão de fontes de dados

secundários, incluindo a análise de documentos internos e externos, análise de

políticas e relatórios de base e de avaliação. As fontes primárias incluíram entrevistas e

grupos focais com beneficiários directos da Kukumbi incluindo estruturas

governamentais descentralizadas, tais como Comités Locais de Desenvolvimento,

Conselhos Escolares, Comités Locais de Gestão de Desastres, Associações de

Residentes Urbanos e Comités de Água, Higiene e Saneamento. Foram consultados

informantes-chaves a partir do Governo, Organizações da Sociedade Civil e Órgãos

de Financiamento.

3 Perfil de Kukumbi

Kukumbi continua a se firmar como marca para responder de forma eficaze

eficienteasconstantes mudançasriscos edemandas de desenvolvimentode

comunidades no centro de Moçambiqueemais além.As exigências tornaram-semais

alto emais clarodo que nuncaparaKukumbipara responder àsnecessidades de

desenvolvimentoimediatos eestratégicosdas comunidadesnum contextorural, urbano

emunicipal.As exigênciasvão desdeactividades de desenvolvimentoregularesque

abordamos riscos de desastressubjacentesàresposta humanitárianão sópara salvar

vidas, mas também para proteger ecriarmeios de subsistência.

A constituição de Kukumbi pela população local na província da Zambézia é uma

demonstração de sua preocupação e determinação para reduzir a vulnerabilidade e

aumentar a resiliência das comunidades aos riscos naturais e artificiais, por meio de

capacitação da comunidade. Kukumbi acredita que a governanção, educação,

saúde, gestão de recursos naturais, a redução do risco de desastres e adaptação às

mudanças climáticas apoiada por assuntos transversais: gênero e HIV e SIDA são a

chave para a melhoria do bem-estar na província da Zambézia.

Kukumbi acredita que o desenvolvimento sustentável só pode ocorrer onde os

esforços de um nível geral para o particular e nível ascendentecoincidam. Portanto, a

abordagem adoptada não visa a apenas fornecer apoio material, mas também para

permitir que as comunidades de exigir seus direitos, criar uma rede entre eles, bem

como as ligações com as estruturas e instituições governamentais. Nosso

entendimento é que falha no desenvolvimento, neste contexto não é uma


consequência da falta de recursos, mas a sua má alocação resultante da falta de

transparência, supervisão eficaz e pressão do lado do povo. Assim, os pontos de

entrada de Kukumbi são o desenvolvimento de capacidades e capacitação dos

comités locais (como o Conselho Escolar e Conselho Consultivo), em análise e

acompanhamento, bem como de defesa de interesses e advocacia de políticas

públicas em favor dos desfavorecidos.

Com base nas liçõesaprendidas coma implementação doPlano Estratégico2010-2014,

e consultas àscomunidades e intervenientes beneficiárias, Kukumbidevetomar

decisões que irãoposicioná-lo a corresponder a essas demandascom os suas metas, as

necessidades das comunidade e da maioriadas intervenientes,e do governo,

parceiros de cooperação equadros políticosde desenvolvimento Internacional.A

adopção do horizontede seis anosé baseadono pressuposto de queKukumbiirá

executar melhor do que terum plano estratégicoanual.O plano estratégicode seis

anosvai orientarKukumbide uma forma quelhe permitaadaptar-seà evolução doseu

ambiente operacional.

4 Contexto: Desafios Externos e Oportunidades Estratégicas

A partir da análise da situação (ver árvore de problemas no Anexo 1), enquanto que

Moçambique regista progresso económico ao longo dos anos, a pobreza absoluta e

vulnerabilidade a desastres de origem natural e humana estão entre os maiores

desafios que Moçambique enfrenta. Estes desafios são sintomas de problemas

profundamente enraizados que se manifestam em, entre outros, de baixo índice de

desenvolvimento humano e a dependência a assistência humanitária. A causa

principal destes desafios é uma consequência directa da negação e violação dos

direitos e garantias das pessoas para a participação na governanção pública e

tomada de decisão, a liberdade de opinião e de expressão, da justiça social e da

igualdade, bem como o direito à protecção.

4.1 PanoramaNacional

A República de Moçambique está localizada na África Austral e se estende por 2500

km ao longo da costa leste da África partilha fronteiras terrestres com a Tanzânia,

Malawi, Zâmbia, Zimbabwe, África do Sul e Suazilândia. Tem uma população de cerca

de 24,4 milhões1. Embora a taxa de pobreza está a diminuir, com um IDH de 0,393, o

que é inferior à média da África Sub-Sahariana IDH de 0,502, Moçambique ainda é

considerado um dos países mais pobres do mundo, ocupando a 178aposição de 187

países2. Cerca de 60% da população do país vivia abaixo da linha da pobreza em

1Segundo http://www.prb.org/pdf13/mozambique-population-datasheet-2013.pdf (2013) 2 Relatório de Desenvolvimento Humano de UNDP, 2014

http://www.prb.org/pdf13/mozambique-population-datasheet-2013.pdf


2013, com educação e saúde contribuindo em 30% e 22%, respectivamente, da perda

total.

Moçambique tem registado claramente um progresso económico ao longo dos anos.

Com a actual taxa de crescimento de cerca de 7% por ano, o governo prevê tornar-

se independente da ajuda externa até 20253. Como uma das economias com melhor

desempenho em África, de acordo com o Banco Mundial4, Moçambique já está se

tornando menos doador-dependente, com Ajuda Pública ao Desenvolvimento

(APD)sendo responsável por 14,6% do Rendimento Nacional Bruto (RNB) em 2012, em

comparação com 40,5% em 1990. Moçambique tem enorme potencial inexplorado,

abundância de recursos naturais (minerais, gás, carvão e agora petróleo) e 30 milhões

de hectares de terras aráveis não utilizadas. A localização de Moçambique, que liga

cinco países sem acesso às rotas marítimas mundiais, dá-lhe importância regional

estratégica. A riqueza proveniente da extração de recursos naturais é o maior

potencial para a mudança de jogo para este período estratégico. A recente

descoberta de uma enorme reserva de hidrocarbonetos está a posicionar

Moçambique como um dos principais exportadores mundiais de gás natural liquefeito,

e portanto, mudou o perfil de desenvolvimento do país e do cenário da ajuda externa.

Estes desenvolvimentos vêm com desafios. Embora os recursos naturais de

Moçambique e localização geográfica criam oportunidades, eles também desafiam o

país para o futuro. À medida que a transição económica rápida é susceptível de

reduzir ou aumentar as desigualdades, os cidadãos precisam agora mais do que

nunca de serem capazes de reivindicar os seus direitos e cumprir as suas obrigações.

Outro impedimento para o desenvolvimento bem sucedido é a ocorrência frequente

de catástrofes naturais, como inundações, secas e ciclones, que contribui para a

vulnerabilidade económica e social da população. Como uma área costeira de baixa

altitude no cinturão mundial de regiões áridas e semi-áridas do mundo, Moçambique

tem o mais alto índice de vulnerabilidade e susceptibilidade a desastres com baixa

capacidades de resposta e adaptação na região Austral de África (Tabela 1). O

Índice de Vulnerabilidade às Mudanças Climáticas de 1,64 classifica Moçambique o

27o dos 193 países5. Os desastres naturais continuam a ter impactos devastadores sobre

a vida das pessoas e na economia (as inundações de 2013 reduziram o crescimento

do PIB em 1%)6. A maioria da população rural sobrevive da agricultura de subsistência,

sem meios de renda diversificada, o que os torna particularmente vulneráveis a

perigos naturais (como inundações e secas). O país está exposto a uma crescente

frequência e intensidade de eventos extremos relacionados com o clima, devido à

sua morfologia e condições geográficas. A sua localização na zona de convergência

inter-tropical torna o país vulnerável aos efeitos graves de episódios de ENSO,

enquanto a sua longa costa, é afectada por furacões altamente destrutivas e ciclones.

3Estratégia deCooperação para o Desenvolvimento da Finlândia com Moçambique2013 - 2016 4Breve Resumo sobre Moçambique, WorldBank (web.worldbank.com) 5Marplecroft, 2014 6Plano EstratégicoPlurianual2014 -2017 Moçambique da Holanda


Além disso, vastas áreas do país estão localizadas na corrente das bacias hidrográficas

partilhadas. A distribuição média dos desastres por categoria mostra que as

inundações representam o evento perigo mais recorrente no país (92,5% de acordo

com o Painél do Conhecimento das Mudanças Climáticas do Banco Mundial). Um

estudo sobre "Impactos das Mudanças Climáticas sobre o Risco de Desastres em

Moçambique" realizado entre Maio de 2008 a Janeiro de 2009 pelo Instituto Nacional

de Gestão de Calamidades de Moçambique (INGC), destaca que a exposição ao

risco de desastres naturais em Moçambique vai aumentar significativamente nos

próximos 20 anos, com base em cenários resultantes da análise combinada dos dados

históricos do clima nacional, projecções climáticas globais ea evolução socio-

económicas esperadas. De acordo com o relatório, o aumento das temperaturas (2-

2,5oC, em 2050), o aumento da variabilidade da precipitação e modificação dos

padrões de chuva, irá resultar em maior risco de inundações, ciclones e secas. As

tendências globais sugerem que a elevação do nível do mar pode ter um enorme

impacto sobre a população que vive em áreas costeiras (60% da população

moçambicana de acordo com censo de 2007), devido à perda da linha costeira.

Tabela 1: Nível de risco de Desastres na SADC7

7Segundo: UNURelatório Mundial sobreRisco(2011)http://www.ehs.unu.edu/file/get/9018

País Classificação

Mundial (de

173)

Índice

de

Risco

Exposição Índice de

Vulnerabilida

de

Susceptibilidade Falta de

capacidade

de resposta

Falta de

capacidade de

adaptação

Madagascar 13 14.46 20.68 69.91 67.51 85.65 56.57

IlhasMaurícias 26 11.91 29.59 40.24 19.57 60.08 41.08

Moçambique 40 9.98 13.86 71.95 68.19 86.16 61.52

Zimbabwe 42 9.63 14.3 67.33 55.7 89.03 57.26

Malawi 53 8.99 13,.73 65.48 56.63 86.05 53.76

Tanzania 56 8.64 12.91 66.97 65.43 83.03 52.46

Zambia 59 8.41 12.89 65.27 61.63 81.72 52.47

Angola 62 8.02 12.88 62.28 53.64 82.84 50.35

Lesotho 64 7.86 12.46 63.12 52.04 83.46 53.86

RDC 68 7.71 12.19 63.28 50.98 87.39 51.45

Swazilandia 74 7.37 11.98 61.56 48.56 83.1 53.02

Namibia 92 6.63 11.76 56.41 48.32 75.21 45.69

Africa do Sul 107 5.71 12.42 46.02 31.04 67.72 39.31

Botswana 108 5.56 11.52 48.26 30.25 68.14 46.4

http://www.ehs.unu.edu/file/get/9018


4.2 O Contexto de Vulnerabilidade da Província da Zambézia

A província da Zambézia é a segunda província mais populosa de Moçambique, com

uma população estimada em mais de 3,8 milhões. Indicadores de desenvolvimento

sócio-económico e humano estão muito abaixo da média nacional e é classificada

como uma das províncias mais pobres do país.

Mais de 90%dessa populaçãodepende da agriculturae pesca, as principais fontes de

renda, embora mais de 70%aindavivem abaixo da linhada pobreza.

As taxas de mortalidade e de natalidade

são as mais altas dopaís, enquantoa

esperançavidaé de 36 anostambém é a

mais baixa do país. A taxa de

analfabetismode 75%e 42% paramulheres e

homens, respectivamente, estão entreas

mais altas dopaís.Zambéziaé grandemente

afectadapelo HIV e SIDA, com uma taxa

de prevalênciade cerca de12,6%. Esses

altos níveis

deHIVeSIDAconsequentementelevou a um

aumentodo número depessoas

vulneráveis.NaZambézia, as mulheres e as

raparigas sãoas mais atingidaspor esta

pandemiaporque além deelasestarem

infectados, também (mais de 50% das

pessoas infectadassão mulheres), elas têm

um papel importanteno cuidadodos doentes.Na maioria doscasos, as avós tornaram-

seos cuidados primáriosdeCOVs, contudo as mesmas não têm capacidadefísica e

económicapara satisfazer as necessidades básicasdessas crianças.

A localização daZambéziaa tornou vulnerávela inundaçõese até mesmosecas. A

estação chuvosade2006/2007 verificou inundaçõesgraves quenão deslocou as

pessoas somente, mas também tiveramefeitos sobreas suasfontes normais

derenda.Esta situaçãocoloca muitapressão sobrea segurança alimentar, elimita o

acessoa serviços básicos, como a educação, os materiais de construçãoecuidados de

saúde.

Demografia da Zambézia

GrupoPopulacional Número

Populaçãofemenina 1,991,085

Populaçãomasculina 1,858,370

Total 3,849,455

DistribuiçãoEtária

0 – 5 anos de idade 965,831

6 – 18 anos de idade 1,143,079

18 - 64 anos 1,648,380

65 anos e mais 92,165

Total 3,849,455

Tabela 2: Demografia da População da Zambezia


4.3 Violação dos Direitose Má-Governação: contribuindo para a

pobreza absoluta e vulnerabilidade

Como já foi dito em 4.1, Kukumbi acredita que a negação e a violação dos direitos

humanos são os principais contribuintes para a pobreza e a vulnerabilidade. Estas e

manifesta emmá governação, ausência de mecanismosde prestação de contas

públicas erobusto monitoramento de políticas públicas para sectores-chave tais como

a educação, saúde e recursos naturais particularmente no que diz respeito a gestão.

4.3.1 Planificação do Desenvolvimento Local

Desafios

Prestação de contas do Estado para com os seus cidadãos e uma sociedade civil

vibrante são requisitos fundamentais para o desenvolvimento inclusivo. A má

governação, corrupção e falta de transparência impedem a realização da equidade

social, redução da pobreza e, no geral, na distribuição justa dos recursos públicos e

levam a violações de direitos humanos. No contexto moçambicano, tanto a

qualidade da governanção do Estado e a eficácia da procura de boa governação

por parte dos cidadãos e da sociedade civil são desafios sérios. A relação entre os

cidadãos e o Estado, a pedra angular da voz do cidadão e responsabilidade continua

fraca. Esta qualidade insatisfatória da governação continua a ser um grande

obstáculo para corrigir a alocação de recursos em todos os sectores.

Apesar da existência de G20, um grupo de organizações da sociedade civil envolvidas

na monitoria do progresso da implementação do PRSP, a nível nacional, há pouco, se

houver alguma, consciênciada existência do G20 a nível local. Suas actividadese

ligações ao processo de descentralização são muito limitados, se houver algum. Além

disso, o processo de planificação é centralizado a nível provincial, a pesar da

existência de LOLE8/2003 a política legislativa, que autoriza unidades descentralizadas

de tomar decisões a nível local.

Oportunidades

Há três oportunidades claras-chave para Kukumbi. Em primeiro lugar, a Constituição

da República de Moçambique (CRM), reconheceu a importância da organização e

da autonomia de seus municípios (artigo 8º). Ele inclui uma provisão para os cidadãos

participar na governação democrática, juntamente com mecanismos formais e

informais de ter a voz dos cidadãos ouvidas a nível local.8 Dentro deste quadro, há

8Plano EstratégicoPlurianual da Holanda2014-2017


uma descentralização do poder para as autoridades subnacionais - províncias,

distritos, postos administrativos e localidades.

Em segundo lugar, as instituições de participação e consulta comunitária existem a

nível de distrito e divisões administrativas.9 Estes incluem Instituições de Participação e

Consulta Comunitária ou IPCCs, Conselhos Escolares, Conselhos de Saúde, Comités de

Gestão de Recursos Naturais e os Comités de Redução de Riscos de Desastres. Como

resultado da Lei dos Órgãos Locais do Estado 11, em 2003, os Conselhos Locais,

Conselhos Consultivoc (CCLs), devem assegurar a participação dos cidadãos no

IPCCs e, portanto, têm um papel principal na definição e implementação de

estratégias de desenvolvimento. De acordo com a lei (MOZ 2009: Art. 36), as cotas

especiais tentamos assegurar uma representação igual de líderes comunitários (40%),

mulheres (30%) e jovens (20%). No entanto, a responsabilidade é imposta por meio de

instituições informais a nível local, tais como líderes tradicionais, fóruns locais e comités

de desenvolvimento comunitário. Tal como hoje, embora as IPCCsestejam

prometendomeios para o envolvimento dos cidadãos, eles ainda não estão

funcionando adequadamente, inclusive naregião central de Moçambique.

Em terceiro lugar, Kukumbi tem sido capaz de estabelecer uma rede de actores da

sociedade civil e dos intervenientes na província da Zambézia. Kukumbi pode

trabalhar nesta rede para fortalecer a sociedade civil e assegurar seu engajamento

para promover a boa governação, a monitoria de políticas públicas, transparência e

prestação de contas.

4.3.2 Gestão Escolar

Desafios

Apesar dos progressos significativos nas matrículas no ensino primário, Moçambique

segue o rasto dos comparadores da África Sub-sahariana em termos de conclusão do

ensino primário e matrícula no ensino secundário, especialmente para as raparigas.

Com quase metade da população analfabeta 10, o baixo nívelde escolaridade é um

factor que agrava todos os desafio sde desenvolvimento em Moçambique. A taxa de

conclusão da rede do ensino primário é um deprimente 15% até a 7a classe (30%

urbana versus 7% rural); com uma taxa de alfabetização para os moçambicanos de 15

anos de idade ou mais de 47%, em termos gerais, e 33% para o sexo feminino. As taxas

de conclusão estagnaram nos últimos três anos. Devido à infra-estruturas inadequadas,

falta de metodologia de ensino, instrução e tempo limitado na escola, e elevado

absentismo entre alunos, professores e administradores escolares, menos de 2% dos

9Conselhos consultivos: para distritos (CCDs), postos administrativos (CCPAs) e localidades (CCLs) 10 USAID CDCS Mozambique 2014 - 2018


alunos demonstramo nível desejado defluência de leitura 11 . As grandes disparida

descontinuam quando se trata deigualdade de gênero; menos de um terço das

raparigas actualmente completam a sua educação primária, com 54% das alunas a

abandonar a5a classe. Taxas de alfabetização feminina são muito inferiores às do sexo

masculino (60% do sexo masculino e 28% do sexo feminino) e mais de um milhão de

crianças em idade escolar não frequentam regularmente a escola, por várias razões.

A qualidade de ensino é um desafio significativo comum dos mais altos índices de

professor-aluno no mundo e salas de aula insuficientes.Para atender ao aumento da

demanda de professores, o Ministério da Educação tem recorrido a contrataçãode

professores não qualificados seus números subiram de 30% em 1997 para 40% em 2005.

Além disso, muitos professores trabalham em turnos duplos ou triplose a pandemia do

HIV e SIDA teve um grande impacto sobre o quadro de ensino. A UNICEF estima que

2.700 professores foram perdidos para oHIV e SIDA entre 2002 e 2006.12

Oportunidades

Moçambique está no seu terceiro ano de implementação doPlano Estratégico da

Educação 2012-2016. Embora os níveis de analfabetismo e numeracia ainda são muito

baixo sem Moçambique o compromisso do governo para o sector é inabalável, visto

que o aumento da oferta de uma educação de qualidade para todos é uma das

principais estratégias do Governo para a redução da pobreza e para o

desenvolvimento do País13. As prioridades para 2012-2016 estão garantindo a inclusão

e equidade no acesso eretenção na escola; melhorar aaprendizagem do aluno; e

assegurara boa governaçãodo sistema. Em 2000, o Ministério da Educação deu início

ao processo de descentralização de desenvolvimento curriculare acompanhamento.

Este sistema permite que 20%do currículo nacional para a educação básica seja o

"curriculum local", o que implica que esta parte do currículo era para ser desenvolvido

localmente. Esta é uma das grandes inovações da "Transformação Curricular do Ensino

Básico em Moçambique". Espera-se que o "curriculum local" irá satisfazer as

necessidades específicas de aprendizagemdos alunos14.

Esta estratégia é apoiada pelo programa Apoio Directo às Escolas (ADE), que foi

iniciado em 2004 com o apoio do Banco Mundial e outros do adores. Através do ADE

as escolas recebem recursos directamente em uma base de capitação para as

escolas primárias para despesas não salariais15. Além disso, o envolvimento dos pais

através de Conselhos Escolaresoferece uma oportunidade para as comunidades

11USAID CDCS 2014 – 2018 Mozambique 12http://www.unicef.org/mozambique/education_2043.html 13 Plano Estratégico da Educação em Moçambique 2012- 2016 14 Projecto SACMEQ II em Moçambique: Umestudo das condiçõesdeescolaridade eda Qualidade da

Educação; Sériede Pesquisa sobre Políticasde EducaçãoSACMEQde 2005 15 Ver WorldBank (2012) Reforma do sector da Educação em Moçambique www.worldbank.org

http://www.worldbank.org/


locais para monitorara qualidade da educação de seus filhos. No entanto, na

província da Zambézia, os Conselhos Escolares, ainda não têm capacidade de

monitorar adequadamentee apoiar a educação dos filhos. Estes incluem fraca

organização no que respeita a condução do conselho de escola, a falta de material,

a desigualdade de género e falta de habilidades para mobilizar as comunidades para

participar em suas escolas16.As Organizações da Sociedade Civil (OSC) que também

podem desempenhar um papel importante no apoio às comunidades para melhorar

a qualidade da educação também são fracas. No entanto, o governo reconhece o

papel das OSC nas três prioridades da estratégia de educação actual. Além disso,

existe financiamento a partir de um número de doadores multilaterais e bilaterais para

OSC se engajarem no sector da educação.

4.3.3 Gestão Sanitária

Desafios

A esperança de vida em Moçambique baixou para 41 anos - principalmente devido

ao impacto de tais principais doenças evitáveis e tratáveis como malária, HIV/SIDA

(prevalência de 16%), as doenças transmitidas pela água, e tuberculose. Cem em

cada 1.000 crianças moçambicanas vão morrer antes de seu primeiro aniversário. A

melhor estimativa actual é que metade da população tem menos de 15 anos de

idade, e a percentagem é cada vez maior. Nesta população jovem, um total

estimado de 44% das crianças menores de cinco anos sofrem de desnutrição crônica17.

A fraqueza do sistema de saúde é em grande parte causada por dois factores: Em

primeiro lugar, há uma importante falta de postos de saúde (Unidades Sanitárias), com

pessoal qualificado (enfermeiros e médicos), o que resulta em grandes distâncias de

caminhada e longo tempo de espera para os pacientes. Em segundo lugar, não existe

disponível medicação suficiente.

Oportunidades

Conselhos Locais de Saúdejá existem eprecisam serreforçados, a fimde serem capazes

decriar oambiente necessáriopara atrair trabalhadoresde todo opaís, portanto, para

que possa garantir umnível mínimo de serviço. Se a transparênciano sector da

saúdepode ser aumentada, então a prestação de contas emonitoria do

orçamentosão susceptíveis de melhorardrasticamente a qualidadedo sector.

16 Segundo o estudo de linha de base de Kukumbi em 2013 17 2008 Inquérito de Indicadores Múltiplos(MICS), Instituto Nacional de Estatística


4.3.4 Gestão dos RecursosNaturais

Desafios

A legislação nacional (Regulamento da Lei de Florestas e Fauna Bravia, o Decreto n. °

12/2002, de 6 de Junho) afirma que 20% do lucro da exploração florestal deve ser

revertido em benefício da comunidade local. No entanto, até hoje, o conhecimento

sobre esta lei, bem como a alavanca para aplicá-la permanece fraca nas zonas rurais.

Como consequência, a terra está sendo distribuída e os recursos alocados de acordo

com mecanismos de base arbitrárias, muitas vezes apenas nos fins de enriquecimento

individual.

Oportunidades

A lei autoriza a criação de comités locais para monitorar a exploração dos recursos

naturais e garantir a partilha equitativa dos benefícios decorrentes da sua utilização.

Há uma oportunidade para fortalecer esses comités locais usando abordagens

baseadas em direitos para o desenvolvimento. Se os comités

florestaisfossemhabilitados a exigir transparência neste processo de alocação de

recursos e distribuição de terras, a lei iria aumentar o fluxo de benefícios para as

comunidades locais e melhorar seus padrões de vida, tais como a construção de

escolas, centros de saúde, furos de água e provisão de carteiras nas escolas.

4.4 Redução de Riscos de Desastres

Desafios

Apesar da vulnerabilidade do país às mudanças climáticas, estratégias de adaptação

não são integradas nas políticas e programas nacionais, nem nos planos de

desenvolvimento a nível distrital. Além disso, a falta de sistemas de aviso prévio (EWS),

a nível comunitário limita a capacidade da população rural para implementar

medidas adequadas de redução de riscos. Mulheres, crianças e grupos vulneráveis

são os mais afectados quando ocorrem catástrofes. A protecção e criação de bens

de subsistência contínua crítica em particular para os grupos vulneráveis (pessoas com

doenças terminais, crianças e mulheres). Este é um contraste com a situação actual

em que as mulheres e os jovens perfazem menos de 10% das comissões locais de

desastres. Algumas das conclusões da avaliação, que são importantes para o

planeamento dos futuros DRR incluem a percepção de que os comités locais não

têmperfis ou registos de onde os riscos, vulnerabilidade e capacidade foram anotados.

Da mesma forma, não há planos de gestão de riscos, de preparação e de

contingência locais em todos os distritos. Concluiu-se que os principais desafios


enfrentados pelos comités locais de desastres foram a falta de material e treinamento

necessário para que eles desempenhassem as suas funções de forma eficaz.

Embora haja grande interesse por parte de investidores nacionais e internacionais

nodesenvolvimento do sectoragrícolade Moçambiquecomo uma estratégia

paraaumentar a resiliência, a produtividade agrícolaé baixa (menos de 10%

deutilização de sementes melhoradas), 80% dosagricultores de pequena escalanão

praticam agricultura com orientação para o mercado, muitas vezes os produtosnão

atendem aos requisitosde mercado paraa qualidadee segurança alimentar, ea

maioria dos agricultores não têm acesso a crédito, tecnologias modernase mercados.

Oportunidades

As oportunidades existem para apoiar as instituições nacionais na implementação de

estratégias de adaptação às alterações climáticas (CCA) e integrá-las juntamente

com a reduçãodo risco de desastres (DRR) nos planos do governoede

desenvolvimento do distrito. O Governo de Moçambique tem legislação, políticas

eestratégias para implementar RRD e CCA. Existem três oportunidades chave.

Em primeiro lugar, RRD e CCA estão no topo da agenda do governo e os parceiros de

cooperação, que obtêm as suas estratégias de políticas globais de redução de risco

de desastres e de mudança climática. Além disso, a criação de resiliência a desastres

no vale do Zambeze é uma das principais prioridades do Governo de Moçambique,

uma vez que estará entre as regiões que irão experimentar impactos extremos das

mudanças climáticas. Reforçar as instituições da comunidade local para lidar com

causas de desastres é fundamental. Isso inclui a redução da vulnerabilidade e

exposição a riscos pela (i) preparação e capacitação das pessoas e também (ii) o

desenvolvimento de capacidades e coordenação institucional18. A pesquisa preliminar

com as comunidades locais tem mostrado que nas áreas remotas falta o básico de

apoio que exacerbam a sua vulnerabilidade a desastres. Embora a mudança

climática já está afectando a segurança alimentar, questões a serem consideradas,

tais como a falta de acesso a água potável, latrinas sustentáveis e actividades

geradoras de renda ainda dificultam o processo de desenvolvimento.

Em segundo lugar, há vários modelos, quadros e instrumentos à disposição de Kukumbi.

Kukumbi contribui grandemente para a abordagem da Resiliência a Vulnerabilidade

(V2R).19Nós acreditamos que a resiliência da comunidade requer um esforço global

que aborda a capacidade de adaptação, meios de vida, prevenção de catástrofes

e de um ambiente favorável, que será incluído no programa dedefesae a

18Ver a Fase II da Síntese do Relatório do INGC (2012) Respondendo às Mudanças Climáticas em

Moçambique, p.20. 19 Pasteur, L., daVulnerabilidade aResiliência:Umquadro de análise eacçãopara construira resiliência

comunitária, de 2011,Acção Práticade Publicação.


companhamento público. Além disso, como a falta generalizada de infra-estruturas

mais básicas, como água potável e latrinas contribui amplamente para a

vulnerabilidade das comunidades a desastres, especialmente durante a época das

chuvas, o foco estratégico em programas de WASH é, portanto, um contributo

fundamental para a redução do risco. Actividades deste programa já foram iniciadas

no âmbito do antigo Plano Estratégico 2010-2014 e continuará a ser uma prioridade.

Ao mesmo tempo, o envolvimento da sociedade civil naDRRprecisa ser aumentado,

aumentando a capacidade das estruturas sociaisda comunidade para desenvolver

estratégias de adaptação ao nível local para aumentar a capacidade de resistência

da população mais vulnerável.

4.5 TemasTransversais

Gênero

Géneronão é um"questão" ou um sectorpor si só.É parte integrante de todos os

assuntos e área de trabalho e não uma questão isolada. PNUD vê a igualdade de

género e empoderamento das mulheres, não só como os direitos humanos, mas

também como um caminho para alcançar o desenvolvimento sustentável20. Como tal,

deveria ser integrado na redução da pobreza, governação democrática, na

prevenção e recuperação de crises, e ambiente e desenvolvimento sustentável. Os

resultados da avaliação indicaram que a participação das mulheres e as raparigas

nas estruturas da comunidade foi muito baixa, com representação de 11-30% de

mulheres nos conselhos escolares. O equilíbrio de género nos CCLs mostrou um quadro

misto, com representação das mulheres que varia entre 6% e 71%, embora em média

a as mulheres participação entre 21% e 30%, o que está abaixo da exigência de 30%

na LOLE. Na redução do risco de desastres, as mulheres constituíam menos de 10% dos

comités comunitários de prevenção de desastres. Como resultado, nos próximos

quatro anos Kukumbi continuará a buscar a inclusão de mulheres e raparigas em

estruturas comunitárias, tais como CDLs, CCLs, CAS e CDPC.

HIVe SIDA

HIV e SIDA é uma grande preocupação da saúde pública visto que Moçambique está

entre os dez países mais afectados pelo HIV no mundo, comprevalência de11,5% entre

os adultos entre15-49anos.21 A epidemia ameaça o desenvolvimento económico e

socialdo paíse, por isso,é considerada uma questão transversal para qualquer

programa implementado. Género é um factor importante, visto quea prevalência é

20Website da UNDP: http://www.undp.org/content/undp/en/home/ourwork/womenempowerment/overview.html

21 WHO, 2014


maior entre as mulher e sem13,1% comparado com 9,2% em homens. Estima-se que1,4

milhões demoçambicanos estão vivendo com HIV, com um adicional de 821 mil

crianças órfãs directamente afectadas pela epidemia.22 As dimensões de género da

epidemia não estão recebendo cobertura suficiente. Apesar do aumento de equilíbrio

de géneronas redações, o gênero não está bem integrado na cobertura de HIVeSIDA.

As taxas de prevalência variam entre províncias (Figura 2): no sul (Maputo cidade e

província, Gaza e Inhambane), a taxa é de cerca de 23,6 por cento, no norte (Niassa,

Nampula e Cabo Delgado), a taxa é de cerca de 10,9 por cento e no centro (Sofala,

Manica, Tete, Zambézia) a taxa de prevalência é de cerca de 16,0 por cento. As

mulheres representam mais de metade (56 por cento) dos adultos que se estima

viverem com HIV e SIDA na Zambézia. A maioria das novas infecções por HIV na

Zambézia ocorre entre pessoas com idade inferior a 29 anos. As mulheres jovens e

raparigas com idades entre 15-24 anos, são particularmente afectadas. O número de

órfãos continua a crescer, actualmente há cerca de 269.006 crianças órfãs na

Província da Zambézia. Embora haja um grande número de órgãos envolvidos em HIV

e SIDA na província da Zambézia, a falta de conscientização sobre HIV e SIDA, limitado

apoio psicossocial e acesso à terapia anti-retroviral (TARV) continua a ser um grande

desafio, particularmente nas comunidades rurais. Na Província da Zambézia apenas

24,53 por cento das 53.915 pessoas que vivem com SIDA têm acesso a TARV. Grande

número de pessoas em TARV estão abandonando o tratamento devido à falta de

alimentação suplementar e as longas distâncias entre as comunidades e os centros de

saúde que administram o TARV. O Governo de Moçambique formou um Conselho

Nacional de Combate ao SIDA (CNCS), em 2000, e actualmente está operando o seu

Plano Estratégico Nacional de Combate ao HIV e SIDA para o período 2010-2014. A

estratégia nacional de HIV/SIDA inclui objectivos e estratégias para lidar com a força

motriz e as vulnerabilidades identificadas na análise situacional relacionadas com o

género. No entanto, a estratégia não fixa metas concretas para a realização dos

objectivos.23

Desde 2003 Kukumbi tem respondido ao HIV e SIDA para complementar os esforços do

governo para atingir o número 6 do ODM, que visa reduzir a propagação do HIV e

SIDA. Usando a abordagem de parceria, temos sido capazes de projectar e

implementar com sucesso, programas educativos de conscientização sobre o HIV e

SIDA, sistemas de protecção infantil para COVs, cuidados domiciliários em especial o

programa de avó HBC (homebasedcare). Uma atenção especial foi feita em

raparigas-crianças e mulheres visto que elas estão em um risco maior do que suas

contra partes do sexo masculino para HIV e SIDA. Abordagens de advocacia foram

usados para corrigir os desequilíbrios de poder entre homens/rapazes

mulheres/raparigas, e os casamentos precoces e polígamos. Durante o período de

22 Relatório do Plano Operacional do PEPFAR, Moçambique, 2013 23Ashbaldetal; Para além do gênero, como sempre,


2015-2020, vamos integrar o HIV e SIDA em todos os nossos programas e actividades no

fortalecimento da capacidade das comunidades para reduzir o impacto e

prevalência de HIV e AIDS.

Figura 2: Taxa deHIVde

criançasmenores de cinco

anospor província(%) (Fonte:

USAIDMoçambiqueCDCS,

2014)

5 Análise das Situações Internas e Estratégias

5.1 Análise da Situação

A estratégia de 2015 - 2020 de Kukumbi é influenciado por ambos os ambientes

externos e internos. A Tabela 3 resumeos pontos fortes que Kukumbi deverá ter por

base, os pontos fracosa abordar, oportunidades para estudar e aproveitar, e ameaças

a serem monitoradas.

Análise FOFA

Pontos Fortes Oportunidades

A marca Kukumbi já está bem estabelecida e

com considerável experiência em abordagens

baseadas nos direitos humanos, educação,

saúde, a redução do risco de desastres, HIV e

SIDA, violência baseada no género, governação

rural e municipal

Kukumbi já criou capacidade para os

facilitadores de base comunitária e trabalha com

níveis de plataformas locais da comunidade

local, posto administrativo, níveis distrital e

provincial alavancando com a rede existente de

intervenientes e as OSC.

Actividades de envolvimento dos membros do

Comité Executivo em processos de planificação

estratégica

Impacto positivo, credibilidade e aceitação de

Kukumbi na comunidade

Bom relacionamento com os parcceiros de

financiamento, de cooperação e o governo,

incluindo parceiros de financiamento

internacionais

Existência de equipamento básico, meios de

comunicação e capacidade de atingir mais com

recursos limitados.

Alta demanda por actividades da

Kukumbi entre os grupos vulneráveis

Políticas internacionais, como o ODM,

e do Quadro de Hyogo nas quais o

Governo de Moçambique é signatário

Forte parceria com o governo

Existência de políticas de

descentralização, como LOLE e do

Plano Estratégico de Educação 2012 –

2016

Existência de parceria de doadores,

apoio e potencial para expansão da

rede

Confiança dos doadores e confiança

na capacidade de Kukumbi

Forte parceria local, como com CNCS

O compromisso do governo para

reduzir o impacto e prevalência da

pobreza e HIV/SIDA

Já existem comités comunitários, o

trabalho pode ser focado neles, eles só

precisam de capacitação mais forte.


Fraquezas Ameaças

Falta de instalações próprias/propriedade de

Kukumbi

Transporte inadequado para atender uma

ampla cobertura geográfica

Recursos humanos inadequados, tais como

oficiais de programa ou oficiais de M&A

Falta de habilidades para a concepção de

projectos, planificação, coordenação,

comunicação, monitoria e avaliação, e

documentação dos impactodas actividades

Manter a capacidade de lidar com questões

de política e legislação relacionada com a

governação e DRR

Limitada capacidade de mobilizar fundos

localmente

Inadequados recursos humanos qualificadose

experientesdevidoa falta depessoal

qualificadodisposto a trabalharfora de

Maputoparticularmentena província da Zambézia

Burocracia nos departamentos governamentais

Fraca coordenaçãoe ligaçãoentre as ONGse

programasfinanciados por doadorese

departamentos governamentais

Políticas conflituanteseuma fraca

coordenaçãodos doadores/parceiros de

financiamento

A competição porrecursos

escassosentreONGsantigas eemergentes

Demasiada dependência do apoiodos doadores

Tabela 3: Análise FOFA

5.2 Teoria de Mudança e Justificação

No centro da obra de Kukumbi está uma teoria da mudança que aborda as causas

profundas da pobreza (ver Árvore de Solução no Anexo 7.2). Kukumbi acredita que

proporcionar às pessoas a oportunidade de participar na formação das decisões que

têm impacto sobre os seus direitos humanos é susceptível de resolver as causas

subjacentes da pobreza. Assim, a interação e engajamento entre cidadãos activos e

as autoridades responsáveis é fundamental para a criação de resiliência e bem-estar.

Além disso, tal engajamento é considerado como uma importante norma de

governanção que podem reforçar os mecanismos de tomada de decisão do Estado e

produzir resultados que favorecem os pobres e desfavorecidos 24 . Neste contexto,

Kukumbi adopta uma abordagem baseada em direitos humanos (ABDH) para o

desenvolvimento, o que implica capacitar as pessoas para conhecer e reivindicar seus

direitos. Acreditamos, também, que os desastres não são naturais; eles são causados

pelo processo social, que nega direitos e garantias das pessoas para subsistência

sustentável e resiliente. Kukumbi acredita que uma governação boa e responsável, as

instituições e organizações comunitárias fortes, alto índice de alfabetização, equidade

de género, emprego e oportunidades para aumentar as iniciativas locais são pré-

requisitos críticos para resolver as causas profundas da pobreza e vulnerabilidade.

24Do interesse do povo: Engajamento CívicoemGovernanção Pública; Relatório Mundial do Sector Público,

2008,das Nações Unidas

Figura 3: Teoria de Mudança

3%dapopulaçãonaregiãocentrodeMoçambiquetêmumbem-estarsustentado,ondeosseusdireitossejamrespeitadosemeiosdesubsistênciasubsistênciaprotegidosepromovidos

Umaorganizaçãomelhorada,transparênciaeprestaçãodecontasdasins tuiçõesdedesenvolvimentolocal

Oaumentodainfluênciadascomunidadesnosprocessosdedesenvolvimentoeresultados

Oaumentodofluxodebene ciosdaexploraçãoderecursosnaturais

Melhoriadaqualidadedosserviçosemambasasáreasruraiseurbanas

Planosdereduçãoderiscodedesastresedeadaptaçãoamudançasclimá casintegrado

nosplanosdedesenvolvimentododistrito

Prevenção,mi gaçãoeadaptaçãoaosefeitosdasmudançasclimá casreforçada

Comunidadesreivindicamosseusdireitosebene ciosnumregimedepar lhajustaeequita va

Organização,transparênciaeprestaçãodecontasmelhoradaporpartedogovernoedosectorprivado

Comunidadesreivindicamosseusdireitosebene ciosnumregimedepar lhajustaeequita va

Plataformascriadasqueirãomonitorarpolí caspúblicasetambémdefesadosdireitosparamelhoriasnapolí caeprestaçãodeserviços

Monitoriadepolí caspúblicasedefesadosdireitos

melhorados

Reforçadaacapacidadedeins tuiçõesdescentralizadasanívellocal-CDL/CCL,CEeCAS

Monitorareprotegeraqualidadedosserviçospúblicos,porexemplo,saúde,educaçãoemeioambiente

Plataformasdegovernaçãoestabelecidasereforçadasparadireitosegovenaçãodenívelruraleurbana

Comunidadesefetuamavaliaçõesderiscoedevulnerabilidadeedesenvolvemperfisderisco

Estabelecimento/desenvolvimentodacapacidadedasins tuições,estruturasesistemascomunitários

Viabilidadereforçadaeabsorçãodetecnologias

melhoradaseprá casagrícolas

Gruposdeagricultorescomcapacidadedepar cipardeformamaisefic

a

znosmercadosecadeias

Melhorcapacidadedegeriremprendimentosdeexploraçãoagrícola

deummodoclimá coresiliente

Meiosdesubsistênciadasfamíliasreforçadosediversificados,incluindoPCR,cadeiasdevalor

Reforçadasasestruturasdereduçãoderiscosdedesastreseadaptaçãoàsmudançasclimá cas

Reforçadadefiniçãodeobjec vosdecomunidadesvulneráveiselegíveisparaajudahumanitária

PlanosderespostaePreparaçãoparadesastresdesenvolvidos,incluindo

planosdecon ngênciaparaosriscosiden ficados

Criarbensusandorecursosdeajudaatravésdeumarede

deproduçãosegura,incluindoastransferências

monetárias

Reforçadapreparaçãoerespostacombaseemprincípioshumanitários

ResiliênciaadesastreseResposta

Humanitária

DESNVOLVIM

ENTOHUMANO&DACAPACIDADE

RECURSOSM

OBILIZAÇÃO

Aumentodaaquisiçãode

fundosmul anuais;parcerias

estratégicascomosdoadoresexistentese

novos

ParceriaPúblicoPrivada;

Cooperaçãonas

responsabilidadessociais

Con nuadoemelhoradoaproveitament

odosrecursosdosprodutosalimentares

Maiorvisibilidadedamarca

Kukumbi

Recrutadoeman dopessoal

qualificado,experientee

competente

Recrutadoeman dopessoalqualificado,experientee

competente

MONITORIA,AVALIAÇÃOEAPRENDIZAGEM(MEL)SistemasdeM&Aefic

i

enteseadaptadosàsexigênciasespecífica sde

programa

Maiortransparência,responsabilidadee

valorsobreodinheiro

Gestãodeconhecimento

Impactoemudançaevidenciado

5.3 Visão, Missão eValores

Visão

Direitos dos cidadãos moçambicanos são respeitados e melhorado seu bem-estar.

Missão

Comunidades e organizações da sociedade civil exigem seus direitos nos processos de

desenvolvimento e dos resultados.

Valores

Para alcançar a sua visão e cumprir a sua missão Kukumbi valoriza um alto nível de

impacto de programas, integridade e liberdade, promove a gestão participativa, a

boa governação local e corporativa, e defende a propriedade comunitária dos

programas, elevados padrões éticos e de responsabilidade social. Kukumbi será

guiada pelos seguintes valores:

Justiça Social: Promoção da justiça, igualdade e equidade de oportunidades e

de acesso, desafiando a discriminação (emtodas as suas formas), respeito

mútuo e valorização da diversidade não obstante ao genero, raça, côr, crença,

religião, tribo e grupo étnico.

Auto- determinação: Toda comunidade temo direito de determinaras suas

próprias necessidades e ter essas necessidades reconhecidas, ter a consciência

sobre as opções abertas a elas, empoderando-as aagir e valorizar as

preocupações ou questões que as identificam.

Comunidades Sustentáveis: Assegurar o curso das actividades, investindo em

pessoas e grupos para manter o andamento das iniciativas a longo prazo,

capacitando e transferindo habilidades nas comunidades, ao mesmo tempo

fazendo e mantendo ligações para toda a sociedade.

Participação: Assegurar quetodos têm o direitode participar plenamente nos

processos de tomada de decisões que afectam suas vidas, aumentando o

acesso através da remoção de barreiras e criando oportunidades para

influenciar/participar.

Transparência e Responsabilidade: Kukumbi se esforçará para continuar a ser

transparente e honesta em todas as suas transações.

Direitos e Responsabilidades: Ênfasesobre os indivíduos e comunidades a exigir

seus direitos, mas também assegurar o cumprimento dassuas obrigações e

responsabilidades.

Diligência e Compromisso: Atitude voltada a negócios e compromisso de

alcançar os objetivos definidos pelos custos mínimos.


5.4 ObjectivosEstratégicos Até o anode 2020, Kukumbi causará um impacto positivo significativo e sustentável no

bem-estarde 3% da população da zona centro de Moçambique, apoiando-as a

reivindicar seu direito ao desenvolvimento, assegurar os meios de subsistênciae

protecção.

INDICADORES

Os objectivos e rámedido pelos seguintes indicadores de resultados:

Política do governoeficaz, resultando em maior transparência na gestãodo

fundo ADE; bem comona melhoria da qualidadedos serviços de saúde

fornecida;

Mais pessoas pobres e marginalizadas, com voz acrescida por entender e ser

mais capazes de exercer os seus direitos de se organizar, à informação e à

participação pública;

Melhor capacidade de resposta por parte das autoridades locais e do sector

privado, às necessidades e interesses dos cidadãos em Sofala, Tete, Nampula e

Zambézia;

Aumento da influênciado cidadão e benefício de políticas e legislação sobre a

alocação de recursos por parte do governo a nível local, bem como as práticas

do sector privado;

Melhorado benefíciodo cidadão devido ao aumento da responsabilidade e

transparência dos governos e sector privado, porque eles são mais capazes de

exigir transparência, cumprimento das promessa sem favor dos pobre se do

respeito pelos direitos dos cidadão se do Estado de Direito;

Comunidades e famílias melhor protegidas dos desastres através de uma melhor

prevenção, preparação, resposta e recuperação;

Comunidades e famílias que são capazes de se refazer do impacto de

desastres através de meios de subsistência resilientes;

Elevado número deassociações de agricultores.

5.5 EscolhasEstratégicas a. Reduzida a pobrezavisto que os cidadãosbeneficiam degovernaçãocada vez

maisresponsável e transparenteeo sector privadotal como os cidadãossão mais

capazes deexigir transparência, cumprimento das promessasem favor dos pobrese do

respeitopelos direitos dos cidadãosedo Estado de Direito

Governação refere-se ao exercício da autoridade política e administrativa em todos

os níveis para gerir os assuntos de um país.Inclui os mecanismos, processos e instituições,

através dos quais os cidadãose grupos articulam seus interesses, exercem os seus

direitos legais, cumpre mas suas obrigações e resolvem suas diferenças. Como

KofiAnnan, então secretário-geral da Organização das Nações Unidas (ONU), disse aos

líderes mundiais, em 1998, "Boa governação é talvez ofactor mais importante para


erradicar a pobreza e promover o desenvolvimento.”25O impacto da política do

governo em todos os níveis contribuii negavelmente para as causas profundas da

pobreza no mundo, a África não foi poupado. O relatório da ONU, Assuntos do Povo

argumenta que "o engajamento é considerado comouma importante norma de

governanção quepode reforçar osmecanismos de tomada dedecisão do Estado e

produzir resultados que favoreçamos pobres e os desfavorecidos Em um mundo ideal

cidadãos deveriam ajudar a decidir o que seus governos fazem para combater a

pobreza; manter um olho activo no progresso dos governos, verificando se as políticas

estão fazendo a diferença; e regularmente dar retorno aos seus governos sobre os

serviços que prestam- e o retorno é levado a sério. Quando a política não estava

funcionando como deveria, era abandonada e substituída por algo melhor. Neste

mundo ideal, o diálogo bem fundamentado entre os governos e os cidadãos

conduziria a políticas mais eficazes, justas e inclusivas das quais todos se beneficiam.

Muita discussão sobre a definição de boa governação tem-se centrado sobre o que

torna as instituições e as regras mais eficazes e eficientes, a fim de alcançar a

equidade, transparência, participação, responsabilidade, prestação de contas e do

Estado de Direito. Estes aspectos são cruciais para o desenvolvimento humano e a

erradicação da pobreza uma vez que instituições ineficazes geralmente resultam em

um maior dano para aqueles que são pobres e vulneráveis. Por exemplo, no âmbito

da boa governação, um plano nacional de combate à pobreza envolveria não

apenas documentos de política que estabeleça o que o governo pretende fazer com

a pobreza, mas mais como o sistema de governo deve ser estruturada de forma a

aumentar a participação, responsabilidade, direitos de cidadania (tanto política e

econômica) e inclusão política26. Nosúltimos 16 anos, o governo moçambicano tem

feito investimentos significativosno desenvolvimentosocial.Mesmo assim,o acesso à

educaçãoe cuidados de saúde, particularmente em áreas remotas do país, tais como

Zambéziacontinua a ser umdesafio. Há umaclara necessidade deKukumbi ajudar a

organizaros cidadãospara uma melhor participaçãona tomada de decisõese

exigiruma maior responsabilizaçãodo governo paramelhoraria da qualidadee

acessibilidade aos serviçosbásicos.

Nos próximos seis anosKukumbivaiaumentar a capacidadedas estruturas democráticas

e de desenvolvimento localem ambas as áreasrurais e urbanas.Estas estruturas

serãoparceiras fundamentais noacompanhamentode políticas públicasparainfluenciar

os planosde desenvolvimento a nívellocal, bem comoas dotações orçamentais. A

monitoria da políticapúblicaserá complementadapelas plataformasda sociedade civil

25 Birner, R. Como fazer com que administração pública funcione para os pobres: Potencialidades

edesafios dagovernanção colaborativa. InGovernanção eredução da pobreza: Por detrás da caixa das

melhores práticas, ed. A. Singh and K. Kapoor. New Delhi: Prentice Hall, 2009. 26 Banco Africano de Desenvolvimento; Documentos de desenvolvimento económico;Governanção

eRedução da Pobrezaem África;2001.


queserãoestabelecidasa nível distritale provincial emSofala, Tete, Nampula e Zambézia.

Estas plataformasvãopassarem todas as áreasrurais e urbanas.

Figura 4: Monitoriade Políticas Públicas

b. Comunidadescapacitadaspara responder aos desastres; equipadascom o aumento

dacapacidade de absorção dechoquese de recuperar rapidamente dos efeitosdas

mudança climáticaatravés demeios de subsistência resilientes:

As calamidades continuam aperturbar seriamente o funcionamento de comunidade

sem Moçambique, particularmente centro de Moçambique. Estas calamidades,

dêsencadeadas principalmente por uma combinação de riscos naturais e artificiais,

causaram perdas generalizadas e ruptura, que excedem a capacidade de

respostadas comunidades locais usando seus próprios recursos. Guiada por princípios e

normas humanitárias, Kukumbi acredita que é um imperativomais do que uma

exceção aumentar resiliência da comunidade às calamidades, salvar vidas e proteger

e criar meios de subsistência, incluindo através deredes de segurança produtivas. Para

este fim, Kukumbi irá reforçara capacidade da comunidade usando a estrutura

deresiliência.O quadrotem cincoelementos: o contexto, choques e tensões,

capacidade, princípios e resultados.

Contexto:O contextoajuda a responder as perguntas“resiliência dequem, o quêe a

que nível”? ParaKukumbi, a resiliência das comunidadesdepende do sistemasócio-

MonitoriadePolí casPúblicas

Prestaçãodecontas

Equidade

BoaGovernação

Transparência

Informação

DefesadosDireitoseinfluência

Networks

MonitoriadePolí cas

Serviços de

qualidade

melhorados;

política eficaz


econômico ou político, contexto ambientalou instituição27. Estes podemestar entre

osfacilitadoresde raizouobstáculos da resiliência uma vez que eles tendem

adeterminar ostipos decapacidade das comunidadespara lidar com os distúrbios.

Choques e estresses: Compreendera natureza dos choquese tensõesajuda a

responder asperguntas “resiliência a o que? ou“resiliência de quem?”e "resiliência a

que nível? Choquessãoeventos súbitoscomum impacto significativoe muitas vezes

negativosobre avulnerabilidade de um sistemae seus componentes 28 . Choquessão

acionados pordegradação hidro-meteorológica, geológicas, biológica, tecnológicae

ambiental.Estes incluemciclones, inundações, tempestades e surtos de doenças.

Estressessãotendências de longo prazoque comprometemo potencial de

umdeterminado sistemaou processoe aumentaa vulnerabilidade dosactoresdentro

dele.Estes podem incluira degradaçãodos recursos naturais, perda de produção

agrícola, a urbanização, mudanças demográficas, as mudanças climáticas, a

instabilidade política e declínio económico.

Capacidaderesponde à pergunta: “resiliência através dequal ação?” A capacidade

de lidarcomchoques e tensõesdepende da capacidade deprevenção, antecipação,

absorção, adaptação e transformação das comunidades.

Prevençãorefere-se àrevogaçãoa título definitivodos impactosadversos relacionados

aosriscos e calamidades.Acapacidade de fazer escolhasproactivas einformadaspara

reduzir os factoresde risco subjacentesatravés deacções comoa vacinação

contradoenças, planificaçãodo uso da terra, que não permitem qualquer acordoem

zonas de riscoeprojectos de engenhariaque garantema sobrevivênciae funçãode um

edifíciocríticodurante distúrbios.

Anticipaçãorefere-seacções pró-activasantecipadamentea uma calamidadepara

reduziro seu impacto eincluemsistemas de aviso prévioesistemas deacção

rápida,sistemas de vigilância e sistemas de informação.

Absorçãoàs vezes éusada como sinónimo depersistência,oposiçãoe

resistênciaparaabsorver mudanças eperturbaçãoe ainda manteras mesmas

relaçõesentre populações ouvariáveis de estado. Éa capacidade de minimizaros

impactos negativos dechoques e tensõesatravés de estratégiasde

enfrentamentoadequadase bem-sucedidos (comexperiências traumáticas e evitaras

trajectórias negativas associadas ao risco), poder de recuperação, perseverança e

estabilidade, os mecanismos de socorro e recuperaçãopara evitar danos

permanentes e preservar, restaurar estruturas básicas essenciais e funções. A absorção

é uma abordagem de “o assunto que interessa” e é reforçada porsistemas paralelosou

27 DFID https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/186874/defining-

disaster-resilience-approach-paper.pdf 28ibid

https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/186874/defining-disaster-resilience-approach-paper.pdf

https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/186874/defining-disaster-resilience-approach-paper.pdf


redundante se estruturas, assistência humanitária, apoio às vítimas e sobreviventes,

reabilitação e recuperação. Ele podelimitaras opções da comunidade e de gestão

que tende a apoiara manutenção do “status quo”.

Adaptaçãoincluidiversificaçãoe alternativas estratégicas de subsistência,adaptações,

modificações ou mudançasque podem ser feitasem benefíciodas

comunidades,instituições e organizaçõespara moderar potenciais danos futuros (por

exemplo,a migraçãopara as áreas urbanaspara melhormedicação, educação, etc.).

Isto também incluioportunidades para continuara funcionarsem grandes alteraçõesna

função ou identidadeestrutural.

Transformaçãorefere-se aum conjunto demecanismosque constituem oambiente

propíciopara a mudançasistêmicaquando as estruturasecológicas, económicas ou

sociais tornar o sistemaexistenteinsustentável.As mudançaspodem ser drásticase

incrementaisetendem a ser maiseficazes seforem suportadas pelaadvocaciabaseada

em evidências.Elas permitemuma análise críticapara lidarcom as causasda

vulnerabilidadesubjacentee pode causarinstabilidadeque podemprejudicar as

criançase suas comunidades.

Portanto,Kukumbiiráaumentar a resiliência aoschoques e estresses, através do reforço

da capacidade das instituições, estruturas e sistemascomunitários no contextode

planificaçãodescentralizada eABDH. A ênfase será colocadano reforço das

capacidadesem matéria de prevenção, antecipação, absorção,adaptação e

transformação. Isso vaiincluir a criação decapacidadeem avaliações de riscoe

vulnerabilidade, integrando os riscosna planificação do desenvolvimento, sistemas

deaviso préviode base comunitária, eaumentar a sensibilizaçãoparaadaptação às

mudançasclimáticas, edefesa por maiorparticipação das

comunidadesvulneráveis.Além disso,Kukumbipercebe a importânciade salvar vidase

meios de subsistênciaquando uma calamidade acontece. Reforçara capacidade de

respostahumanitáriaguiadapor princípios enormas humanitáriasserá umfoco

importante paraKukumbi.

Homens,

mulheres

e

crianças

choques

Anticipação

Absorção

Adaptação

Transformação

Prevenção

Contexto das comunidades

Choques e estresses Tais como desastres

naturais, conflitos, falta

de alimentos

Capacidade Para agir e lidar com choques e

estresses

Resultado ex;

enfrentar, recuperação,

aprendizagem etc

Saltar para trás

Saltar para frente

Recuperar, mas pior que

antes

Colapso pasageiro

Disfunção permanente/

vulnerabilidade

Resiliência de quê

e a que nível?

Resiliência a o quê? Resiliência através

de que acção?

Estresses

Resiliência de

que resultado?

Quadro de Resiliência a Desastres


Figura 5: Quadro de Resiliência a Desastres

c. Os programas daKukumbiirão adoptaruma abordagem de planificaçãobaseado em

resultadoseprocurar alcançar uma maiorresponsabilização e transparênciaperante os

financiadorese comunidadesbeneficiárias:

Nós iremos construir sobreprojectos de planificação e gestão de habilidadesjá

existentes. Projectos novos e os que vão prorrogar irão adoptar a abordagem de

planificação baseada em resultados para melhorar o desempenho e qualidade dos

resultados. Maior ênfase será dada aos resultados e valor para o dinheiro usando

ferramentas como a abordagem do quadro lógico. Reuniões de planificação e

avaliação conjunta ou retiros serão realizadas regularmente para analisar o progresso

da implementação do programa. Kukumbi irá estabelecer sistemas de monitoria,

avaliação e aprendizagem robustos que serão usados para colectar e compartilhar

evidências de uma mudança real, como resultado de suas intervenções. Haverá um

foco em gestão do conhecimento, buscando maneiras de compartilhar lições

aprendidas e as melhores práticas no seu sector de prioridade interna e externamente,

que irá ajudar a estabelecer Kukumbi como o sectororientador nos sectores prioritários

na zona centro de Moçambique e um parceiroideail. Kukumbi também vai continuar a

alavancar sua parceria com universidades locais e internacionais para cooperação

técnica de estudantes voluntários.

d. Kukumbiprocuraráexpandir sua presençageográficano centro de

Moçambiquepelaintensificação dos programasnas áreas quejá estão em

operaçãoeexpansão das operaçõesemTete, Nampula e Sofala:

Esta é uma respostaà necessidadeemTete, Nampula e Sofalaparareforçar as

capacidadesdas organizações da sociedadecivil para participarna monitoriade

políticas públicaseadvocacia.O aumento proporcionalserátransmitido porlições

aprendidasdo período do último planoestratégico, bem como através deavaliações

das necessidadesemnovas árease avaliações de impactodo trabalho anterior.

Kukumbiirá exploraras oportunidadesde criação de umasucursalna província deTete,

como parte da estratégia de expansão.

e. Maiorarticulação daimageme marca deKukumbi,criação de parcerias estratégicas

comparceiros definanciamentopara assegurar o financiamentode longo prazo

parasuas actividades principais; e explorarnovas oportunidades de financiamento,

nomeadamente através da exploração deparcerias público-privadas:

A marcaKukumbiserá reforçadacom uma claraarticulação da sua imagem. Isto

incluirá o alargamentoe diversificaçãodas bases de financiamentopara

atenderadequadamentea demandadas intervenientes.Em 2009, a maior parte do

nosso financiamentoveio deagências de financiamentointernacionais, tais

comoorganizações religiosas, organizações da sociedade civile


órgãosgovernamentais. Ao longo dospróximos seis anos, esperamos aumentar o

apoioapartirde fontes locaisespecialmente as agênciaslocais edo sector

privado.Kukumbiprocuraráaproveitaros benefícios deparcerias público-privadas,

explorando o financiamentoa partir daenorme basede expansãoda responsabilidade

social financiada pelos mega-projectosem Moçambique.Estamos cientesdos perigos

darápida expansão, o que pode trazeroutros problemas, tais comoa

ineficiênciadevido àburocraciae perda defoco.Deste modo,angariação de fundos

para programas e capacidades físicas e recursos humanosserá uma prioridade. A

expansão serácuidadosamente geridaatravés da adopção deuma abordagem

faseada.

6 Prioridades Programáticas

6.1 Prioridade 1:Política deMonitoriaPúblicae Advocacia

A pobreza e a vulnerabilidade a choques e estresses podem ser reduzidas na zona

centro de Moçambique, permitindo que as comunidades ganhem maior acesso e

controle sobre os recursos e serviços no exercício do seu direito ao desenvolvimento, e

o direito de monitorar e defender a formulação de políticas públicas e implementação

a favor dos pobres. Neste contexto,o Governo de Moçambiquedescentralizousuas

competênciaspara os órgãoslocaisdo Estado, taisConcelhos de Desenvolvimento

Locais, Conselhos Escolares,Comités de Saúde, Comités de Gestãode Calamidadee

ComitésAmbientais Locaisparapromover o desenvolvimento locale democracia

atravésda participação dos cidadãospara influenciarprocessosde planificação. A

capacidadedessas instituiçõeslocaisé fraca parapermitir que as

comunidadeslocaisexerçam os seus direitosde desenvolvimentodevido à falta

deconsciência,as desigualdades sociais, a falta de acesso à informaçãoe à corrupção.

Um estudo de base29realizado pelaKukumbiem 2013descobriu que existegeralmente

baixaconsciência da existênciaeactividades doCCLs. Caso existam,osCCLssão

dominados porhomens commulheres e jovensa comporemmenos de30% e 20%,

respectivamente. Embora haja umaclara necessidade deapoio de capacitaçãopara

fortalecera gestão dosCCLs, ainda há muito menosapoio de agências, incluindo

Kukumbi. Além disso,parece haveruma desconexão entreCCLse comunidadesque

servem,em particular noenvolvimento das comunidadeslocais no desenvolvimentoe

planificaçãoe tomada de decisão. Como resultadoas comunidades locais, parecem

não sócarecer de informação sobrea sua quota de20% dosbenefíciosda exploração

deflorestalocal, mas tambéma suadotação orçamental.

29 Segundo o Estudo de Linha de Base de Kukumbi 2013


Portanto,Kukumbitentaaumentar a capacidade dapopulação, em termos deseu

conhecimento sobreos seus direitos eosCCLs. Dessa forma, elesserão capazes

departicipar no processo, e exigirmaiortransparência eadequaçãodas políticas

públicas.Afinalidadeprincipal daKukumbié fortalecer asplataformaslocais emum nível

aindamais descentralizadaque aCCLs. A organização acredita queessa abordagem,

ao invés da tentativa de influenciaros própriosCCLs, é uma formamais eficiente e

eficazpara promover a mudança, a combinação de umaestratégiade baixo para

cimaede cima para baixovaiconseguir uma mudançano níveldoIPCCs.

A importância fundamental dagovernaçãoa vários níveisé por causa danecessidade

dealocação correcta dos recursos.O menor problema é a falta defundos e recursos,

eo maior é questão de acessoe distribuiçãono seio da população. Conseguirum

resultado maisaceitávela este nívelpermitiria apopulaçãoda Zambézia, e

Moçambiquede forma mais geral, dar um grande passopara a frentesem a

necessidade deuma entradaexcessiva derecursos adicionais.Assim, esteprogramaterá

duasvertentes:

i. Reforçar a capacidade das estruturas descentralizadas à nível local

Até 2020, as comunidades pobres e vulneráveis no centro de Moçambique irão:

Aumentar a sua influência sobre os processos de desenvolvimento e resultado de

modo exercerem seu direito ao desenvolvimento com maior acesso à informação e

uma maior equidade de género.

Este resultadoserá concretizado atravésreforço da capacidade dasCDLs, CCLs e CAS

nas áreas rurais e urbanas com base na avaliação das necessidades. Isso irá incluir

treinamento de base comunitária de sensibilizaçãodas políticas, a mobilização da

comunidade, liderança comunitária e governação, a aprendizagem para a

transformação, análise da situação, plano do desenvolvimento, gestão de

projectosede género.Aformação teráa forma deworkshops, visitasde exposição

epesquisa de acção.

Indicadores Chave de Desempenhoincluem:

Número de distritos onde a avaliaçãodas intervenientes e de necessidades

realizada: Considerando que a governação a nível local é composto por várias

intervenientes, Kukumbi irá em primeira instância realizar uma identificação das

intervenientes e análise em cada um dos distritos que irá operar. As

intervenientes incluem funcionários do governo que se dizia que não têm

capacidade para apoiar os comités de desenvolvimento local. Após a análise

das intervenientes, Kukumbi irá realizar uma avaliação das necessidades para


estabelecer a capacidades que as instituições de desenvolvimento locais e

seus intervenientes possuem, bem como a capacidade que lhes falta.

Número de comitésde desenvolvimento localcom uma melhororganização:

Cada um doscomitésde desenvolvimento localserá treinado emabordagens

baseadas em direitosao desenvolvimento,organizaçãoe mobilização da

comunidade, liderança, política do governo eestruturas legais egénero.

Número deComités de Desenvolvimento Localcom perfisde planificação do

desenvolvimento: Esses perfisserão desenvolvidos através da ampla

participação da comunidadepara garantira propriedade da comunidade,

responsabilidade e transparência.

ii. Estabelecimento e fortalecimento de plataformas de governação para

direitos de nível rural e urbana e governação

Até 2020,as comunidades pobresevulneráveis irão:

Alcançara melhoria da qualidadee do acesso aosserviços básicos, comoeducação,

saúde eagricultura, atravésmonitoria de políticas públicas e advocacia para aumentar

a transparência e prestação de contasdo governo e do sector privado

Este resultadoserá realizadoatravés do estabelecimento efortalecimentode

plataformasdas Organizações da SociedadeCivilemSofala, Tete, Nampula e

Zambéziapara monitoraros serviços públicos.Kukumbiiráusar ferramentas comoo

cartão de pontuaçãocomunitária para a promoçãode um interesse activoe

engajamentodos cidadãos e dasorganizações da sociedade civil. Em muitos

aspectos,isso também irágarantir a participaçãodos cidadãos a nívellocal nos

processosde formulação eimplementação de políticas,epara garantirque as

políticastrabalhempara fornecerserviçosmelhoradosespecialmente para ospobres.


Estabelecersectores-chavequeprecisam de acompanhamentoemSofala, Tete

Nampula e Zambézia: A primeira tarefa deKukumbiserá mobilizaras OSCe as

intervenientespara priorizarsectores que necessitamde acompanhamento.Isso

envolveráreuniões e workshopsde sensibilização, bem como a utilizaçãodos

meios de comunicação.

Número de distritose comunidadesque apliquemos conhecimentos adquiridosa

partir deworkshops de formaçãona monitoria dos serviçospúblicos.Kukumbiirá

identificar e treinaras intervenientespropostas pela sociedade civil, o governo

eas instituições tradicionaisna monitoria dos serviçospúblicos.O treinamento

iráincluirabordagens baseadasem direitosao desenvolvimento,monitoriade

políticas públicas eferramentas como o cartão de pontuaçãocomunitária,


redes socaisl comoFacebook, Watsapp, boletins, folhetos e painéis

electrónicos.As intervenientesirãousar esse conhecimento paramonitorara

prestação de serviçosem suas respectivas comunidades.

Número dequestões abordadaspelas intervenientespara melhorara prestação

de serviços: O sucesso doprograma dependerá, em parte, do número

dequestões que serãoresolvidas.Estes podem ser feitospor meio depesquisa de

acçãocom as comunidadesna identificação do problema, buscar soluções

pararesolvere tomar medidas pararesolver o problema.

Proporçãode pessoas que acessamos serviços básicosem comparaçãocom os

anos anterioresemSofala, Tete, NampulaeZambézia.

Alcançaro aumento do fluxode benefíciosda exploraçãode recursos naturais,incluindo

as indústriasextractivasde maneira que ascomunidadesreivindicam seusdireitos e

benefíciospara uma combinaçãode partilha de benefíciosjustas e equitativasquesão

sustentados poruma melhor organização, transparência e prestação de contasde

organizações governamentaise do sector privado.

Este resultadoserá alcançadoatravés do estabelecimento efortalecimentode

plataformasdas Organizações da SociedadeCivilemSofala, Tete, Nampula e

Zambéziapara monitorara implementação depolíticas públicas sectoriais, como

LOLE8/2003, Educação (ADE), FDD, Saúde,HIVeSIDA,Gestão de Recursos

NaturaiseEducação de Adultos.Estas plataformasvão passarem todas as áreasrurais e

urbanas.


Número de OSCsenvolvidas namonitoriade políticas públicasemSofala, Tete,

NampulaeZambézia: A primeira tarefa deKukumbiserá mobilizarOCSsa estar

envolvidasna monitoriade políticas públicas.Isso envolveráreuniões e

workshopsde sensibilização, bem como a utilização demeios de comunicação.

Número dedistrito eplataformasprovinciaisestabelecidas,organizadas

efuncionando emSofala, Tete, NampulaeZambézia: tendo organizado

asOrganizações da Sociedade Civil, Kukumbiestabeleceráplataformasdistritais

eprovinciais.As plataformasserão treinadas emanálise e acompanhamento

depolíticas públicas,monitoria do orçamento, ABDHe advocacia, liderança e

governação, pesquisa de acção egénero.Após o treinamento, as plataformas

irão realizarreuniões regulares, e elaborarplanos de acção commetas claras.

Número dequestõesque cada uma das plataformasteriatratadocom sucesso:

do treinamento epesquisa de acção,as plataformas(comoos titulares de direitos)

vão-se envolver comos responsáveispara tratar de questõespertinentes.Estas

incluema procura demelhoria da qualidade deserviços em áreasrurais e


urbanasde maneira que as plataformasvão exigirtransparência eprestação de

contas etambémdefender paramelhoria das políticase prestação de serviços.

6.2 Prioridade 2: Resiliência a Desastres eResposta Humanitária

Existe um potencial para aumentar a resiliência das comunidades vulneráveis aos

impactos das calamidades e das mudanças climáticas na zona centro de

Moçambique. Kukumbi acredita que as calamidades não são naturaism mas são

causadas pela interacção do perigo e vulnerabilidade das comunidades. Deste modo,

Kukumbi vai alocar valores na capacitação das instituições, estruturas e sistemas

comunitários para melhorar a resiliência dos meios de vida. Ao mesmo tempo,

Kukumbi recinhece a importância da gestão dos riscos residuais, particularmente no

que diz respeito a salvar vidas e os meios de subsistência quando acontecem as

calamidades. Neste contexto, o reforço da capacidade de resposta humanitária é

uma opção estratégica fundamental para Kukumbi. O Quadro de Acção pósHyogo

2005-2015, o Plano Nacional de Calamidades para RRD e os Planos Estratégicos de

Redução da Pobreza vão orientar as actividades deste programa no contexto do

planificação descentralizada. O programa terá três vertentes:

i. O reforço das estruturasde adaptaçãode reduçãode risco de

calamidadesemudanças climáticas

Até 2020 as comunidades irão:

Este resultadoserá alcançadoatravés do reforço dascapacidades preventiva, de

antecipação,absorção,de adaptação etransformaçãodos comitéslocaisde gestão de

calamidades.

Indicadores Chave de Desempenho(1):

Número de distritose comunidadeslocais, comuma melhor organizaçãoe

comitésde gestão de calamidades operacionais: Kukumbivaiaumentar a

capacidadedos comités distritais e locaisde gestão de calamidades,

incluindoComités de Água eSaneamentoeComités de Saúde. Isso vaiincluir o

1. Integrar planos de adaptação de redução de risco de calamidades e

alterações climáticas nos planos de desenvolvimento do distrito.

2. Constatar a reforçada viabilidade e aceitação de tecnologias melhoradas

nas práticas agrícolas e não-agrícola duma maneira climáticaresiliente,

incluindo capacidade de participar de forma mais eficaz nos mercados e

cadeias de valor.


treinamentoemabordagens baseada em direitos e advocacia,reduçãodo risco

de desastres, avaliações de vulnerabilidade ecapacidade,princípios

humanitários, adaptação às alterações climáticas, liderançae gestão de

calamidades, políticasde calamidades,comunicação de riscoecrianças,

género e calamidades.

Número de comitésdistritaise locaisde gestão de calamidadescomperfis de risco:

cada distritoalvo eas comunidades locaisserão obrigados adesenvolverperfis de

riscoque formarão abase para integrarRRDeCCAnos planos de

desenvolvimentopara prevenir,mitigar eadaptar-se àsmudanças climáticas.

Número deplanos sectoriaisque incluem a reduçãodo risco de

desastreseCCA:Osplanos sectoriaisserão avaliadospara estabelecera medida

em queeles incorporamferramentas paraa integração da RRCeCCAe a medida

emqueessas ferramentassãoimplementadas na prática.

Indicadores Chave de Desempenho(2)

Número de agregados familiarescom acesso ao mercado;

Número de agregados familiarescomfontes de

alimentoserendasdiversificadascom base nosperfis de risco;

Número deagregados familiares comsegurança alimentar melhoradaem áreas

onde a produção de alimentos é deficitária.

ii. Reforçar a preparaçãoeresposta com base emprincípios humanitários

Até2020, as comunidadesirão:

Reforçar aorientação dascomunidades vulneráveiselegíveis paraassistência

humanitária;

Desenvolver planosde preparação e resposta a desastres,incluindoplanos de

contingência paraos riscos identificados;

Criarbensusandorecursosde apoio através darede de segurançaprodutiva,

incluindotransferências de dinheiro.

Indicadores Chave de Desempenho

Claradefinição dos objectivospara as comunidadesvulneráveisque necessitam

de assistência;

Número decomunidades complanos de contingência;

Número de agregados familiarescujavulnerabilidade a desastresreduziu.

iii. Melhorar ainfra-estrutura epráticas deWASHcomo um meio

deprevençãoe mitigação de desastres


Até2020, as comunidadesirão:

Alcançara melhoria do acessoà água potávele redução dedoenças

transmitidas pela água;

Alcançaruma melhor coberturadeágua e instalações sanitárias, inclusive em

instituições públicas comoescolas e centros desaúde.

Indicadores Chave de Desempenho

Número de comités de WASH estabelecidos e em funcionamento;

Número de fontes de água proporcionalmente aoscomités de WASHem

funcionamento;

Número de novas fontes de água e instalações de lavagem de mão

estabelecidas em cada um dos distritos-alvo;

Número de latrinas construídas com recursos locais.

6.3 Prioridade 3: Desenvolvimento Institucional

Desde a sua fundação em 1998, Kukumbi tem sido assolada com os desafios de

estabelecer uma competente equipe de funcionários e instalações de trabalho

adequadas para de forma eficaz e eficiente cumprir a sua missão. Nós não temos sido

capazes de competir com as organizações já estabelecidas a muito tempo em reunir

o padrão do mercado de trabalho para atrair pessoal qualificado profissionalmente.

Nossos orçamentos continuam a ser insuficientes para cobrir os custos salariais

competitivos e condições de trabalho proporcionais em comparação com

organizações similares. Da mesma forma, a insuficiência de material e equipamento

de escritório, comunicação, equipamentos de transporte e equipamentos de campo

continuam a ser um desafio. Considerando as longas distâncias e as más condições

das estradas dos locais que trabalhamos, torna-se difícil de realizar a supervisão regular,

a fim de garantir a qualidade de implementação e acompanhamento de nossas

actividades. Kukumbi tem uma boa base de doadores, mas vai procurar diversificar e

ampliar os seus parceiros de financiamento, explorando parceria público-privada com

o sector privado emergente em Moçambique. Kukumbi, portanto, vai-se esforçar para

se tornar uma organização de inspiração e eficaz que seja ágil e sensível às

necessidades do mercado. Esta prioridade tem quatro vertentes:

i. Reforço das capacidades edesenvolvimento do pessoal

Até 2020 Kukumbi irá:


Terpessoal qualificado, experiente e competenterecrutado e mantidopara

melhorimplementação do planoestratégico

Tercompensação eficaz, recursos humanos, desenvolvimento do pessoalepolíticas de

gestão dedesempenhoactualizados emotivação do pessoalaumentada

Este resultado será alcançado através de recrutamento e retenção de recursos

humanos adequados e competentes para liderar as diferentes áreas do trabalho da

Kukumbi. Isso inclui oficiais de programas de Governação, RRD e Meios de Subsistência

para Zambézia, bem como para os novos programas de Tete. Kukumbi irá garantir que

as suas políticas de recursos humanos, incluindo recrutamento, indução, formação e

gestão de desempenho sejam actualizados anualmente e cumprir os requisitos legais.

Salários e benefícios serão avaliadas em comparação com as taxas de mercado de

trabalho e fixados de modo a atrair pessoal qualificado para trabalhar fora de Maputo.

Voluntários locais e internacionais serão recrutados para apoiar tecnicamente os

programas e ajudar a preencher as lacunas de competências identificadas como

planificação, coordenação, comunicação, monitoria e avaliação, e documentar o

impacto de actividades. Kukumbi fará o orçamento para sua acomodação, perdiems

e outros custos adicionais. Kukumbi também avaliará se as necessidades mais

complexas e diferentes dos grupos-alvo requere certos trabalhos que eram feitos por

voluntários da comunidade a ser feito pelo pessoal ou vice-versa.

Indicadores Chave de Desempenho incluem:

Equipe qualificada,experiente ecompetenterecrutada eretida paraZambézia,

Nampula, Sofala e Tete

Recursos Humanos actualizadoanualmente,Políticas deAdministraçãoe

Finançasque estejam de acordocom os requisitos legais

Programa de desenvolvimentode pessoalactualizado anualmente para todos

os funcionáriosevoluntários

Um manual derecursos humanosactualizado anualmente

ii. Mobilização de Recursos

Até 2020 Kukumbi terá uma base crescentee diversificada definanciamento através

de:


Desenvolvimento deuma estratégia de financiamentorobusta esustentável

Este objectivo será alcançadoatravés do desenvolvimento deuma estratégia de

financiamento de seis anosque se articula com a estratégia de crescimento

daKukumbiincluindo a subida das acções demercadocom os parceirosde

financiamento existentes; estratégia paranovos doadores, com um foco especialsobre

o aproveitamentodos benefícios daParceria PúblicoPrivadarecorrendo àcolaboração

das responsabilidadessociais dosectorprivado em Moçambique.

InternamenteKukumbiirá melhorara capacidadede angariação de fundospara a

organizaçãoatravés da atribuiçãoa fiscalização destasfunçõesao Departamento de

Administração, com o apoio dos oficiais dosprogramas e projectos.

Maior visibilidadeda marcaKukumbi

Isso será feitopor meio de documentaçãointencional esistemática e divulgaçãodas

evidênciasdareal mudança deKukumbiem todas as suasintervenções.Kukumbiirá

compartilharlições aprendidas, boas práticas eutilizar a ferramenta demudança mais

significativapara demonstrar o impactodas suas intervençõescomas principais

intervenientes, incluindo ONG de financiamento,institucionaisdoadoras e

potenciaisparceiros do sectorprivado. Kukumbiseráobjectivo sobre o pré-

posicionamentopara o financiamentoatravés de uma maiorparticipação

estratégicacom os doadoresa nível superior, incluindo o conselho de direcção.Para

despertara consciência públicado nosso trabalhoKukumbivaiaumentar a sua

coberturade mídia usando amídias impressa e electrónica, teatro,festivais, cartazes,

logotiposeIEC (Instrumentos de Educação Cívica).

Contínua emelhoradainfluência sobre os recursosdos produtosalimentares

Kukumbivai continuar a desenvolvera sua parceriacom o PMAbuscandoaumentar a

sua quotade financiamento(GIKedinheiro)e explorarpotenciaisparcerias com

outrosdoadores, como aUSDAAlimentação paraEducação, Comida pelo Progresso

eAlimentação para a Paz.


Aumento da aquisição de fundos para vários anos e parcerias estratégicas

formadas com os doadores existentes e novos

Pelo menos uma subvenção garantida do sector privado

O aumento da consciência da marca, fazendo Kukumbi um parceiro de

escolha e sector líder na Zambézia em seus áreas prioritárias

Kukumbi mantendo um orçamento operacional anual de pelo menos US $ XX

milhões para a manutenção e crescimento dos nossos programas


iii. Monitoria, avaliação eaprendizagem (MEL)

Até 2020 Kukumbi irá:

Demonstrarmaior responsabilidadee transparênciaparaas principais

intervenientesatravés delições aprendidasa partir de umsistema deM&Aparticipativa

Os sistemasde M&Aserãoparticipativospara melhorara prestação de contaspara

comas principais intervenientes, incluindo os parceiros de financiamentoe as

comunidadesbeneficiárias. Kukumbitambémcriarámecanismos de retornoaos

beneficiárionos locais do projeto. Os resultados deM&Aserão enviadospara as

comunidadesusando estruturas do projectose comunitárias.

Ser capaz dedemonstrar o impactoatravés deuma aprendizagem eficaz,prestação de

contas eanálise de evidências

Kukumbiirá promoveruma cultura de aprendizagemonde a reflexãoé incentivadano

finalde cadaciclo do projecto.Os resultados deM&Aserão usados paramelhorar

aexecução, e posteriormenteos resultadosde programas e projectos. Duas vezes

poranoKukumbivaiproduzir umrelatório de impactodetalhandoo impacto de

suasintervenções, que serão compartilhadoscom os seus principaisintervenientes,

incluindoparceiros de financiamento e doadoresinstitucionaisem Moçambique.


Sistemas MEL eficientes e eficazes que sejam adaptáveis a requisitos específicos

de relatórios de programas

Melhorada prestação de contas e transparência para com as principais partes

interessadas através de lições aprendidas a partir de um sistema de

MELparticipativo

Melhorada relevância, planificação e coordenação de programas e

implementação resultantes de revisões regulares de programas que envolvem

ambos o pessoal de Kukumbi e os membros do conselho de direcção

Relatório de Impacto produzido e compartilhado duas vezes por ano

iv. Governação

Até2020 Kukumbi irá:


Ter um comité de gestão eficiente, eficaz e informado que é um exemplo de boa

governação e cujas funções apoiam a realização da missão da Kukumbi

Nos próximos 6 anos o comité de gestão dos membros sera diversificado para reflectir

melhor os intervenientes que servimos. Iremos separar as funções do comité de gestão

e do secretariado para assegurar transparência e prestação de contas dos assuntos

de Kukumbi. Kukumbi irá também desenvolver e manter um programa eficiente de

treinamento do comité de gestão para os membros antigos e novos para se adequar

às necessidades de mudanças da organização, particularmente a volta de

desenvolvimento de recursos e expansão para Tete, Nampulafala. Para aumentar a

eficâcia do comité de gestão, os planos anuais de actividades, que contém, dentre

muitos, pelo menos três reuniões, treinamentos e retiros do comité de gestão (algumas

vezes juntamente com o pessoal), sera levado a cabo. O comité de gestão também

irá fazer a revisão annual do programa e auditorias financeiras. Kukumbi irá presidir um

retiro anual conjunto do pessoal e o comité de gestão para avaliar o desempenho do

programa e planos futuros.


Desenvolvidos termos de referência claros para o comité de gestão e

secretariado

Maior engajamento dos doadores pelo comité de gestão resultado do

aumento de financiamento assim como aumento de consciência sobre a

marca Kukumbi

Desenvolvidas políticas organizacionais incluindo os recursos humanos, uso dos

bens e controle do desempenho

Plano estratégico revisto duas vezes por ano e actualizado de acordo com a

necessidade

Retiro do comité de gestão e do pessoal realizado uma vez por ano.

Ter um sistema de M&A eficiente e eficaz que seja adaptável aos requisitos específicos

de relatório de programa

Isto será alcançado através do uso de abordagens basedas em resultados no desenho

de programas e projectos onde os resultados, indicadores verificáveis, meios de

verificação e hipóteses críticas e riscos são levantados. Todos os nossos projectos, que

os recursos permitam, serão sujeitos a estudos de linha de base para colocar um ponto

de referência para monitorar e avaliar o impacto. Kukumbi irá estabelecer um sistema

de monitoria e avaliação para todos os programas usando o critério de avaliação da

OECD (Organização para Cooperação Económica e Desenvolvimento) sobre

cobertura, relevância/aplicabilidade, eficácia, eficiência, impacto e sustentabilidade.


A Tabela 4 será usada para os riscos identificados durante a implementação da

estratégia. Estes riscos serão revistos no momento de considerar a natureza mutável

dos riscos.

Matriz de Risco

RISCO PROBABILIDADE DE

OCORRÊNCIA

IMPACTO ESTRATÉGIA DE MITIGAÇÃO

A provincial da Zambézia está localizada numa

area propensa a doenças causadas pela seca,

inundações e cursos de água. Secas e

inundações frequentesdesencadeamcrises

humanitárias e isto oferece um grande risco a

implementação do projecto particularmente a

component de governação.

MÉDIA

MÉDIO

Kukumbi tem a component resiliência a

desastres e resposta humanitarian que irá

ajudar as comunidades a melhor se

preparer, mitigar e responder aos desastres;

assim como recuperar o que irá minimizar os

impactos na implementação de outras

actividades

Moçambiqueja gozou duas décadas de paz, e

o ambiente politico continua a chave para

implementação de programas bem sucedido.

Temos consciência de que as abordagens

baseads em direitos para o desenvolvimento irá

fortalecer as pessoas certas (comunidades)

para exigir os seus direitos das autoridades

legais. Isto pode não ser recebido

positivamentepeloas autoridades legais,

particularmente os políticos

MÉDIA

ALTO

Apesar de que Kukumbi vai ter parcerias

com organizações com actividades

similares, ainda é uma organização

apolitical. Não promove programas de

partidos politicos. Kukumbi seraguido

pelorespective Memorando de

Entendimento com parceiros incluindo o

governo.

Pode haver o risco de elite, intervenientes mais

poderosos ou influentes estabelecer agenda e

tomar decisões em várias estruturas

comunitárias.

BAIXA

MÉDIO

Kukumbi irá fazer um esforço para assegurar

a inclusão e participação significativa dos

grupos menos organizados ou fortes, tais

como os pobres, mulheres, jovens e grupos

de grupo de pessoas com necessidades

especiais

A implementação deste PE depende da

obtenção de financiamanto adequado por

parte de Kukumbi para suportá-la

principalmente através de parcerias

estratégicas. Existe o risco de Kukumbi não ser

capaz de conseguir financiamento adequado

para implementação holística do PE.

MÉDIA

ALTO

Kukumbi continuará a se posicionar como

líder nos seus sectires prioritários na zona

centro de Moçambique de modo a reter e

cultivar as parcerias de financiamento

existentes. Kukumbi irá também novas

oportunidades de financiamento incluindo

a do sector privado.

Tabela 4: Matriz de Risco


7 Anexos

7.1 AnálisedoProblema

NEGAÇÃOEVIOLAÇÃODOSDIREITOSEBENEFÍCIOS

ExclusãoSocialvulnerabilidade

HIVeSIDACasamentoprematuro

Disastres Abusoinfan l

GravideznaadolescênciaPerdadevidasede

meiosdesubsistência

doenças

Insegurançaalimentar

Analfabe smo

Alta necessidade de assistência humanitária

Causasprincipais

Faltadeinicia vaslocais

Fracaorganizaçãocomunitária

Receiodascomunidades

Corrupção

Faltadeinformaçãosobreosrecursos

locaiseoportunidadesexistentes

Faltadeescolas/educaçãopara

adultos

Faltadehabilidades

Faltadeconhecimentosobre

leisedireitos

Desemprego

Alta morbidade e mortalidade

PerdadeinstalaçõesdeWASH

Efeito

Faltadeumaliderançacomunitáriaefic

iente

Problema


7.2Árvore da Solução

RESPEITOPELOSDIREITOSEBENEFÍCIOS

Inclusãosocialvulnerabilidade

ReduçãodoimpactodeHIVeSIDA

Casamentosprematurosreduzidos

Resiliência Protecçãoinfan l

Reduçãodegravidezesnaadolescência

Reduçãoemperdasdevidasemeiosdesubsistência

Bem-estar

Segurançaalimentar

alfabe zação

Auto-suficiente e auto-confiança

Estratégias

Par cipaçãodacomunidadereforçada

Organizaçãocomunitáriafir

me

Communidadesexigemboagovernação

Comunidadesdenunciamacorrupção

Disponibilidadedeinformaçõessobreos

recursoslocaiseopor nidadesexistentes

Accessoaeducação

Habilidades

Conhecimentosobreasleisedireitos;

monitoriadepolí caspúblicas

Capacidadederesiliência

Baixamorbididadeemortalidade

InstalaçõesdeWASH

Resultados

Liderançacomunitáriaefic

ienteeresponsável

Solução


7.3 Organograma

Presidente

1

Director Executivo

1

Oficial de Programas Superior

1

Representante/Oficial na Província de Tete

1

Assistentes

2-3

Oficial do Projecto de Governação

1

?

1

Oficial do Projecto RRD

1

Técnico especialista em Agricultura

1

Técnico especialista em WASH

1

Oficial de Monitoria e Avaliação

1

Oficial de Administração e

Finanças

1

Contabilista

1

Assistente Administrativo

1

Condutor/Motorista

3

Guardas

?

Secretário/a do Director

1


7.4 Quadro Lógico baseado em Resultados

A. PROGRAMA DE MONITORIA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E ADVOCACIA

Título do Programa Monitoria de Políticas Públicas e Advocacia

Meta Indicador 1 Ano base2015 Marco

Periódico 1 -

2017

Marco

Periódico 2 -

2020

Meta +2020

Empoderar as

comunidadespara

reivindicar seus direitos ao

desenvolvimento,assegurar

os meios de subsistênciae

protecção.

Percentagem da

populaçãono centro de

Moçambiquereivindicandoseus

direitos

Semestudo de

base (a ser

determinado

duranteestudo

de baseJaneiro

de 2015)

0.25%

(Adulto H:

35%)

(Adulto M:

15%)

(Jovem H:

35%) (Jovem

M: 15%)

0.75%

(Adulto

H:35%)

(Adulto

M:15%)

(Jovem H:

35%) (Jovem

M:15%)

1%

(Adulto

H:35%)

(Adulto

M:15%)

(Jovem H:

35%) (Jovem

M:15%)

Fonte

Relatórios públicosde políticade monitoria, boletins, relatórios

governamentais,relatórios do Banco Mundial, imprensa,

relatórios de avaliação dacomunidade

Indicador 2 Ano base2015 Marco

Periódico 1-

2016

Marco

Periódico 2-

2018

Meta 2020

Aumento da

proporçãodapopulaçãono

centro de Moçambique, com

o acesso aserviços públicos de

qualidade

Sem estudo de

base (a ser

determinedo)

1% de

aumento

2% de

aumento

3% de

aumento

Fonte

Relatóriosde monitoriade políticas públicas, boletins, relatórios

governamentais,relatórios do Banco Mundial, mídia,relatórios

de avaliaçãoda comunidade.(Cartõescomunitáriosde

pontuação), conselho de escolaeconselho da comunidade,

relatórios do comitéde saúde


Propósito Indicador Ano

base2015

Marco

Periódico

1-2017

Marco

Periódico

2-2020

Meta+2020 Hipótese

Fortalecer as

comunidadespara

exigiruma boa

governação,

transparência e

prestação de

contas noserviço e

provisão

depolítica

N.º dedistritoscomboa governação 0 2 4 6 1.OGovernoestá

empenhado em

protegere

promover os

direitosdas pessoas

2.

Oprogramanãoserá

visto comopolítica

Fonte

Indicador Ano

base+Ano

Marco

Periódico

1

Marco

Periódico

2

Meta+Ano

No.dedistritoscomplataformasactiva

dos intervenientes

0 3 5 8

Fonte

Recursos (US$)

Recursos (RH)

Resultado1 Indicador Ano base

2015

Marco Periódico

1- 2017

Marco

Periódico2- 2020

Meta +2020 Hipótese

Plataformasprovinciai

s e

distritais/observatórios

municipaissão

estabelecidas

efuncionais

Node

plataformasprovin

ciais e

distritais/observató

riosmunicipaisesta

belecidas

0 4 (Provincial -1)

(District – 2)

(Municipal – 1)

8 (Provincial -2)

(District – 4)

(Municipal – 2)

12 (Provincial -

3)

(District – 6)

(Municipal – 3)

Fonte

Indicador Ano base

+Ano

Marco Periódico

1

Marco Periódico

2

Meta +Ano

Node

plataformasde

intervenientese

0 4 (Provincial -1)

(Distrital – 2)

(Municipal – 1)

8(Provincial -2)

(Distrital – 4)

(Municipal – 2)

12 (Provincial -

3)

(Distrital – 6)


observadoresmuni

cipaistreinados em

ABD

(Municipal – 3)

Fonte

Importância % Indicador Ano base

+Ano

Marco Periódico

1

Marco Periódico

2

Meta +Ano

40

Fonte

Recusros (US$) Oxfam WFP % de Comparticipação

$300,000 $20,000 Oxfam 99%

Recursos (RH) (3 FTE)

Resultado 2 Indicador Ano base2015 Marco

Periódico1 2017

Marco Periódico2

2020


Comunidadeside

ntificam

ediscutem sobre

os direitosnão

cumpridosna

prestaçãode

serviços

essenciais, como

educação e

saúde

N.º

dedistritos/mun

icípioscom o

perfildeviolaçã

ode direitos

0 4

(Provincial -1)

(Distrital – 2)

(Municipal – 1)

8

(Provincial -2)

(Distrital – 4)

(Municipal – 2)

12

(Provincial -3)

(Distrital – 6)

(Municipal –

3)

2.

Comunidadesabordar

ão/levantarão três

problemas

Fonte

Indicador Ano base 2015 Marco

Periódico 1

2017

Marco Periódico

2 2020

Meta +2020

N.º

dedistritos/mun

icípios

queresolveram

três problemas

0 4

(Provincial -1)

(Distrital – 2)

(Municipal – 1)

8

(Provincial -2)

(Distrital – 4)

(Municipal – 2)

12

(Provincial -3)

(Distrital – 6)

(Municipal– 3)

Fonte

Importância % Indicador Ano base+Ano Marco Periódico

1

Marco Periódico

2

Meta +Ano

40

Fonte


Recursos (US$) Oxfam WFP % de Comparticipação

$300,000 $20,000 Oxfam 99%


Resultado 3 Indicador Ano base+Ano Marco

Periódico 1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano Hipótese

Comunidadeside

ntificam

ediscutem sobre

os direitosnão

cumpridosna

gestão

daindústriaextrac

tivae

deexploração de

recursos naturais

N.º

dedistritoscom

perfildeviolaçã

o dedireitos

0 2 4 6 2.

Comunidadesabordar

ão/levantarão três

problemas

Fonte

Indicador Ano base+Ano Marco

Periódico 1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano

N.º dedistritos

queresolveramt

rês problemas

0 2 2 4

Fonte

Importância % Indicador Ano base +Ano Marco

Periódico 1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano

20

Fonte

Recursos (US$) Oxfam WFP % de comparticipação

$300,000 $20,000 Oxfam 99%

Recusros (RH) (3 FTE)

Resultado 1 Actividade 1.1 Marco

Periódico

2015

Marco

Periódico1

2017

Marco

Periódico

2

Meta Riscos Oficial de Monitoria

Plataformasde

intervenientes

provinciais e

Identificação de

plataformas

distritais,provinciais

e observadores

7

(Provincial:2)

(Distrital:4 em

3 provincias)

12

(Provincial-3)

(Distrital- 6)

(Municipal-3)

0 12

(Provincial -3)

(Distrital -6)

(Municipal -3)


distritais/observ

adoresmunicipa

issão

estabelecidas

efuncionais

municipais (Municipal:1)

Actividade 1.2 Oficial de Monitoria

Estabelecere

formarplataformas

distritais,provinciais

eobservadores

municipais

7

(Provincial: 2)

(Distrital: 4

em3

provincias)

(Municipal:1)

12

(Provincial- 3)

(Distrital- 6)

(Municipal- 3)

0 12

(Provincial-3)

(Distrital- 6)

(Municipal- 3)


Organizar eventos

de troca de

experiência e

partilhe de lições

aprendidas entre

os intervenientes

3

(1 nível

provincial, 1

inter

provincial

Zambezia,

Nampula,

Tete, 1 inter

distrital)

5 (1 nível

provincial, 1

inter provincial,

3 distrital)

9 (3nível

provincial,

3 inter

provincial,

3 distrital)


Treinamento de

comités de saúde

e conselho escolar

80 conselhos

escolares (48

existentes, 32

novos)

20 comités

de saúde

(20 novos)

Resultado 2 Actividade 2.1 Marco Periódico 2015 Marco Periódico 1 2017 Marco

Periódico

2 2020

Meta

+2020

Riscos Oficial

de

Monitoria

Comunidadesidentificam

ediscutem sobre os

direitosnão cumpridosna

gestãode serviços

essenciais, como

Apoiar as plataformas

na criação dos perfís

de violação dos direitos

7

(Provincial:2) (Distrital: 4

em 3 provincias)

(Municipal:1)

12

(Provincial -3)

(Distrital- 6)

(Municipal- 3)

0 12

(Provincial -

3)

(Distrital- 6)

(Municipal-


educação e saúde 3)

Actividade 2.2 Oficial

de

Monitoria

Estabelecerplataformas

de mídia e de

comunicaçãopara

facilitar o acessoà

informação

nocontexto das

políticas públicas

Página da Web,

Facebook, Boletim

Informativo eRádio

Comunitáriaestabelecidos

e a funcionar

Twitter, Facebook, (mídias

sociais)

Homepage,(plataformade

aprendizagem), mídia

impressa

Presença

naMídia

social,Mídia

Electrónicae

mídia

impressa


de

Monitoria

Apoiarplataformaspara

realizarcampanhas de

advocaciapara

resolver os

problemasidentificados

4 (1provincial,

3 distrital)

5 (número deeventos: ) 1 6

Resultado 3 Actividade 3.1 Marco

Periódico 2015

Marco

Periódico 1

Marco

Periódico 2

Marco

Periódico 3

Riscos Oficial de Monitoria

Comunida

desidentific

am

ediscutem

sobre os

direitosnão

cumpridos

na gestão

daindústria

extractivae

deexploraç

ão de

recursos

naturais



de violação dos

direitos

7

(Provincial:2)

(Distrital: 4 em 3

provincias)

(Municipal:1)

5 (número d

eventos)

1 6




de violação dos

direitos

1 (1 provincial, 1

distrital a ser

determinado

depois do

estudo de linha

de base)

5 (número de

eventos)

1 6


Treinamentode 10 (capacitações


comitésflorestaisede

gestão de recursos

naturais(incl.visitas de

intercâmbio)

locais: )

(visitas de

intercambio:)

PROGRAMA DE RESILIÊNCIA A DESASTRES E RESPOSTA HUMANITÁRIA

Título do Programa Resiliência a Desastres e Resposta Humanitária

Objectivo Indicador 1 Ano base 2015 Marco

Periódico 1-

2017

Marco

Periódico 2-

2020

Meta +2020

Contribuir para a

reduçãodo impacto do

desastree alterações

climáticasatravés

dasegurança,

protecção ecriação

demeios de

subsistênciacomunitárias

Percentagem

deperdas por

desastres(fatalidades,

condições

económicas)

Fonte

Relatórios do INGC, dados estatísticos do país, relatórios de desastres


Periódico 1-

2017

Marco

Periódico 2-

2018

Meta 2020

Percentagem da

população com a

cesso a comida ao

longo do ano

Fonte

Estatísticas do país(pessoas sobrevivendo com menos deum dólar por

dia,peloBanco Mundial)


Periódico 1-

2017

Marco

Periódico 2-

2018

Meta 2020

Percentagem

decobertura

depráticas WASH

(Águar, Latrinas)

Fonte

Propósito Indicador Ano base2015 Marco

Periódico

1-2017

Marco

Periódico 2-

2020

Meta

+2020

Hipótese

s

Construir e apoiara

capacidade

Percentagem dedistritosque

incluemDRR/CCA/WASHemse

Fonte


comunitáriaemDRReCC

A, aumentando assim a

resiliência da

comunidade

us planos de

desenvolvimento


Periódico

1- 2017

Marco

Periódico 2 -

2020

Meta

+2020

Percentagem da população

coma rendaaumenmtada

A ser

determinado(urban

o:; rural: )

0.25%

(urbano:;

rural: )

0.75%

(urbano: ;rural:

)

1%

(urbano:

; rural: )

Fonte


Periódico

1- 2017

Marco

Periódico 2 -

2020

Meta

+2020

Percentagem de agregados

familiarescom acesso

ainstalações de WASH/

No de instalações de WASH

reabilitadas e novas

(fontes de água :

Latrinaspublicas/

domiciliarias: )

Fonte

Recursos (US$)

Recursos (RH)

Resultado 1 Indicador Ano base2015 Marco

Periódico1-

2017

Marco

Periódico 2-

2020


Estruturasde

redução derisco de

desastres

eadaptação às

mudanças

climáticasreforçadas

No

decomunidades/distritosque

incluemDRR/CCA/WASHnos

planos de desenvolvimento

Fonte

INGC

GovernosDistritais; MISAU

Indicador Ano base+ Ano Marco Marco Meta +Ano


Periódico 1 Periódico 2

No decomunidades com

estruturas de DRR/CCA

(grupos de

produtores)/WASH

funcionais

Fonte

Importância % Indicador Ano base+

Ano

Marco

Periódico 1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano

50 No decomunidades

comtecnologias agrícolas

melhoradas:

1-Nodeagregados

familiares(AF) com acesso

ao mercado

2-NodeAFcomdieta e fonte

de rendadiversificadascom

base nosperfis de risco

3-NodeAFcomsegurança

alimentar melhorada nas

zonas de deficiência

alimentar

Fonte

Ministério da Agricultura


$300,000 $20,000 Oxfam 99%


Rendimento 2 Indicador Ano

base2015

Março

Periódico1- 2017

Março

Periódico2- 2020

Meta

+2020

Hipótese

Preparação eresposta

com base emprincípios

humanitáriosreforçadas

No decomunidades

complanos de contingência

Fonte


Indicador Ano

base2015

MarçoPeriódico1-

2017

MarçoPeriódico2-

2020

Meta

+2020

No

detreinamentosdevoluntários

em matérias de

primeiraresposta

Fonte

Importância % Indicador Ano base+

Ano

MarçoPeriódico 1 MarçoPeriódico 2 Meta

+Ano

20 No decomunidades

comperfis de análise de

vulnerabilidade

Fonte

Recursos (US$) Oxfam WFP % de

comparticipação

Recursos (RH)

Rendimento 3 Indicador Ano base+ Ano Marco Periódico

1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano Hipótese

Infra-

estruturase

práticasde

WASHreforça

dase

funcionais

No de

comitésWASHactivos

(geral/ por ponto de

água)

Source

Indicador Ano base+ Ano Marco Periódico

1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano

No deagregados

familiares

comacesso

ainstalações de

WASHreabilitadasou

novas

Água/latrinas

Fonte

Importância % Indicador Ano base+ Ano Marco Periódico

1

Marco

Periódico 2

Meta +Ano

30 Percentagem da

populaçãoque

Fonte


aplicam práticas

correctas de

lavagem de mãos

MISAU


Recusrsos (RH)

Resultado 1 Actividade 1.1 MarçoPeriódico

2015

MarçoPeriódico

1

MarçoPeriódico

2

Meta Riscos Oficial de

Monitoria

Estruturasde

redução derisco de

desastres

eadaptação às

alterações

climáticasreforçadas

Desenvolvimento

deperfis de riscoe

planos de

desenvolvimentode

riscoinformado

2 (distritos da

Maganja da

Costa,

Mocuba)

Actividade 1.2 Oficial de

Monitoria

Treinamentode Comités

Locais de Gestão de

Riscode Desastres

11 (em 4

distritos)


Monitoria

Treinamento

deassociações de

produtores locais

21 (em 4

distritos)


Monitoria

Estabelecerassociações

de produtoresde

carvãoem técnicas de

uso sustentável dos

Recursos Naturais

10 (em 1

distrito:

Mocuba)

Resultado 2 Actividade 2.1 MarçoPeriódic

o 2015

MarçoPeriódic

o 1

MarçoPeriódic

o 2

Met

a

Risco

s

Oficial

de


Monitori

a

Preparação eresposta

com base emprincípios

humanitáriosreforçada

s

Apoiar as

comunidades(em

colaboração com

INGC)para facilitar a

elaboraçãode planos de

contingência

6 (em 2

distritos)


de

Monitori

a

Treinar as comunidades

em primeiros

socorros/resposta

6 (em 2

distritos)

Actividade2.3 Oficial

de

Monitori

a

Treinar osComités de

Gestãode Riscode

Desastreslocalemprincípio

s humanitáriosede análise

de perfisde

vulnerabilidade

11

Resultado 3 Actividade 3.1 MarçoPeriódico

2015

Março

Periódico1-

2017

MarçoPeriódico2-

2020

Meta Riscos Oficial de

Monitoria

Infra-estruturase

práticasde

WASHreforçadase

funcionais

Reactivar comités de

WASH existentes/

treinar novos comités

21 (13

existentes, 8

novos)


Monitoria

Reabilitarfontes de

água

15



Monitoria

Conduzirtreinamento

ecampanhas

desaneamento(PHAST,

CLTS)

8

(novoscomités

de WASH)

Desenvolvimento

Institucional

Orçamento 2015-2020

Custos 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total

No estimado de funcionários

em tempo integral 9 9 9 9 9 9

Despesas com pessoal 3.793.788,41 3.326.538.41 3.326.538,41 3.326.538,41 3.326.538,41 3.326.538,41 20.426.480,44

Despesas de

capital(veículos,

computadores, construção

de edifício, equipamentos

de

treinamento,mobiliárioetc)

2.941.644,57 1.599.021,10 1.079.276,15 512.513,63 518.465,56 447.784,62 7.098.705,64

Custos de operação

(viagens, arrendamento,

correspondência postal,

comunicação, consumíveis

de escritório, despesas

correntes de transporte,

serviços públicos, perdiems,

seguros, auditoria etc)

2.643.338.16 2.604.235,59 2.549.897,01 2.511.024,82 2.485.467,13 2.459.562,27 15.253.525,00

Actividades do Projecto 358.179,56 225.418,10 202.876,29 189.588,66 164.329,80 147.896,82 1.281.289,24

Monitoria e Avaliação

(estudo de linha de

base,monitoria de campo,

avaliação a médio prazoe

1.514.653,00 579.269,00 1.555.432,00 579.269,00 579.269,00 1.537.078,00 6.344.970,00


final, etc)

Informação e disseminação

(publicidade,folhetos,

navegação, website, etc.)

97.432,00 56.288,00 61.031,04 41.476,38 35.181,11 44.144,89 335.554,22

Estimativa de custos totais 11.349.035,69 8.390.771,00 8.775.050,91 7.153.410,90 7.109.251,01

7.963.005,10 50.740.524,61

plano estratégico 2015-2020 · avenida julius nyerere 827, quelimane - zambézia - moçambique...

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