Plano de negócios Sebrae

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Plano de NegcioPara montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros.Para isso preciso fazer um levantamento de dados e informaes em uma srie de rgos (IBGE, sindicatos, associaes, SEBRAE etc) para saber como se encontra este mercado, quanto o futuro empresrio ter que vender por ms para no vir a fracassar, quanto poder retirar por ms de pro-labore sem prejudicar o bom funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas alquotas e quanto guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros meses. Enfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova empresa.Existem muitas atividades a serem exploradas, mas ateno! H uma srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de negcio.Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora qualquer negcio oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles. Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros.Para isso preciso fazer um levantamento de dados e informaes em uma srie de rgos (IBGE, sindicatos, associaes, SEBRAE etc) para saber como se encontra este mercado, quanto o futuro empresrio ter que vender por ms para no vir a fracassar, quanto poder retirar por ms de pro-labore sem prejudicar o bom funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas alquotas e quanto guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros meses. Enfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova empresa.Existem muitas atividades a serem exploradas, mas ateno! H uma srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de negcio.Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora qualquer negcio oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles. DefinioO plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como para expanso de sua empresa. Numa viso mais ampliada, o plano de negcio tem as seguintes funes: - Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional; - Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor poder comparar o previsto com o realizado; -Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais. Anlise de RiscosO conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do negcio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do negcio referem-se a: Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Quando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do negcio. Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso. Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores. Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por "mega-organizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas so exemplos tpicos de segmentos fortemente monopolizados. Setores em estagnao ou retrao - nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas. Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima; Exigncia de licenas especiais; Existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa; Outros. O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do negcio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do negcio referem-se a: Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Quando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do negcio. Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso. Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores. Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por "mega-organizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas so exemplos tpicos de segmentos fortemente monopolizados. Setores em estagnao ou retrao - nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas. Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima; Exigncia de licenas especiais; Existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa; Outros. O que preciso saber1 - Conhecer o ramo de atividade preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que pretende atuar, possibilidades de atuao dentro do segmento (ex. confeco o ramo; pode-se atuar com jeans, malha, linho...para pblico infantil, adulto, feminino...).2 - Conhecer o mercado consumidor O estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois abrange as informaes necessrias identificao dos provveis compradores. O que produzir, de que forma vender, qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto. Essas so algumas indagaes que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. 3 Conhecer o mercado fornecedor Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores o mercado fornecedor. O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa.Mercado fornecedor aquele que fornece empresa os equipamentos, mquinas, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento.4 - Conhecer o mercado concorrente O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que voc pretende oferecer. Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: quem so meus concorrentes? que mercadorias ou servios oferecem? quais so as vendas efetuadas pelo concorrente? quais os pontos forte e fracos da minha concorrncia? os seus clientes lhes so fiis?5 - Definir produtos a serem fabricados, mercadorias a serem vendidas ou servios a serem prestados - preciso conhecer detalhes do seu produto/servio. Oferea produtos e servios que atendam as necessidades de seu mercado.Defina qual a utilizao do seu produto/servio, qual a embalagem a ser usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores...6 - Analisar bem a localizao de sua empresa Onde montar o meu negcio? A resposta certa a essa pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Tudo importante para esta escolha e deve ser observado e registrado.7 - Conhecer marketing Marketing, como muitos pensam, no s propaganda. Marketing um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda desejos e necessidades de seus clientes. As atividades de marketing podem ser classificadas em reas bsicas, que so traduzidas nos 4 P's do marketing. So eles: Produto, Pontos de Venda, Promoo (Comunicao) e Preo.8 - Processo operacional- Este item trata do como fazer. Devem ser abordadas tais questes: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao/venda/prestao de servios; quem far; com que material; com que equipamento; e quando far. preciso verificar quem tem conhecimento e experincia no ramo: voc? um futuro scio? ou um profissional contratado?9 - Projeo do volume de produo, de vendas ou de servios - prudente que o empreendedor ou empresrio considere: a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos materiais - mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios.10 Projeo da necessidade de pessoal Identifique o nmero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho e que qualificao devero ter, inclusive o do servio de escritrio.11 - Anlise financeira necessrio fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. 1 - Conhecer o ramo de atividade preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que pretende atuar, possibilidades de atuao dentro do segmento (ex. confeco o ramo; pode-se atuar com jeans, malha, linho...para pblico infantil, adulto, feminino...).2 - Conhecer o mercado consumidor O estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois abrange as informaes necessrias identificao dos provveis compradores. O que produzir, de que forma vender, qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto. Essas so algumas indagaes que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. 3 Conhecer o mercado fornecedor Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores o mercado fornecedor. O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa.Mercado fornecedor aquele que fornece empresa os equipamentos, mquinas, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento.4 - Conhecer o mercado concorrente O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que voc pretende oferecer. Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: quem so meus concorrentes? que mercadorias ou servios oferecem? quais so as vendas efetuadas pelo concorrente? quais os pontos forte e fracos da minha concorrncia? os seus clientes lhes so fiis?5 - Definir produtos a serem fabricados, mercadorias a serem vendidas ou servios a serem prestados - preciso conhecer detalhes do seu produto/servio. Oferea produtos e servios que atendam as necessidades de seu mercado.Defina qual a utilizao do seu produto/servio, qual a embalagem a ser usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores...6 - Analisar bem a localizao de sua empresa Onde montar o meu negcio? A resposta certa a essa pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Tudo importante para esta escolha e deve ser observado e registrado.7 - Conhecer marketing Marketing, como muitos pensam, no s propaganda. Marketing um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda desejos e necessidades de seus clientes. As atividades de marketing podem ser classificadas em reas bsicas, que so traduzidas nos 4 P's do marketing. So eles: Produto, Pontos de Venda, Promoo (Comunicao) e Preo.8 - Processo operacional- Este item trata do como fazer. Devem ser abordadas tais questes: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao/venda/prestao de servios; quem far; com que material; com que equipamento; e quando far. preciso verificar quem tem conhecimento e experincia no ramo: voc? um futuro scio? ou um profissional contratado?9 - Projeo do volume de produo, de vendas ou de servios - prudente que o empreendedor ou empresrio considere: a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos materiais - mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios.10 Projeo da necessidade de pessoal Identifique o nmero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho e que qualificao devero ter, inclusive o do servio de escritrio.11 - Anlise financeira necessrio fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. CompetitividadeO que significa ser competitivo?Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comrcio de eletrodomsticos. Ambas tm lucros, mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito bem ser mais favorveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e est instalada numa loja com rea melhor. Ou seja, seus custos fixos e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de expanso mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente. Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurana -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepncia em termos de faturamento. O exemplo dessas duas empresas hipotticas no definitivo, j que a avaliao se baseou em um nmero restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto tambm um indicador importante, mas a lucratividade s ser apurada depois de considerados outros indicadores, como a deduo das despesas que envolvem as etapas de comercializao. Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por ms, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor de R$ 27,2 mil, enquanto a relao da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma rea de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado ser de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B so seguramente mais positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento/nmero de empregados e relao faturamento/rea ocupada. So indicadores financeiros, no-financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio, como ferramentas de anlise e avaliao.Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos so quase commodities. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mix de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso.Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. So elas: O que significa ser competitivo?Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comrcio de eletrodomsticos. Ambas tm lucros, mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito bem ser mais favorveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e est instalada numa loja com rea melhor. Ou seja, seus custos fixos e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de expanso mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente. Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurana -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepncia em termos de faturamento. O exemplo dessas duas empresas hipotticas no definitivo, j que a avaliao se baseou em um nmero restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto tambm um indicador importante, mas a lucratividade s ser apurada depois de considerados outros indicadores, como a deduo das despesas que envolvem as etapas de comercializao. Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por ms, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor de R$ 27,2 mil, enquanto a relao da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma rea de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado ser de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B so seguramente mais positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento/nmero de empregados e relao faturamento/rea ocupada. So indicadores financeiros, no-financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio, como ferramentas de anlise e avaliao.Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos so quase commodities. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mix de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso.Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. So elas: INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Qualidade INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Servio INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Menor preo INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Participao no mercado INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Personalizao INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Melhoria contnua do Produto INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET InovaoAnlise FinanceiraEstabelea indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condies financeiras relacionadas com o seu negcio. Faa uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear a atividade, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa.Principais itens a serem analisados: Estabelea indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condies financeiras relacionadas com o seu negcio. Faa uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear a atividade, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa.Principais itens a serem analisados: INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Projeo de capital INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Demonstrativo de resultadosProjeo de VendasQuando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupaes relaciona-se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio.Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc precisa considerar, dependendo do caso:-a necessidade e a procura do mercado consumidor-os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado-a disponibilidade de pessoal-a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes-a disponibilidade de recursos financeiros-a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios importante considerar tambm se os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido mudana nas estaes do ano devido preferncia dos clientes (sorvetes vendem mais no vero) ou s limitaes dos fornecedores (perodos de safra dos produtos agrcolas). No incio das operaes, sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupaes relaciona-se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio.Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc precisa considerar, dependendo do caso:-a necessidade e a procura do mercado consumidor-os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado-a disponibilidade de pessoal-a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes-a disponibilidade de recursos financeiros-a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios importante considerar tambm se os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido mudana nas estaes do ano devido preferncia dos clientes (sorvetes vendem mais no vero) ou s limitaes dos fornecedores (perodos de safra dos produtos agrcolas). No incio das operaes, sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. Formao de PreosQuestes Bsicas na definio de preos- Qual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de custos?- Qual a sensibilidade do mercado s diversas alternativas de preos da empresa?- Qual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa em relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos concorrentes?Situaes em que as decises de preos so da maior importncia- Quando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez. - Quando as circunstncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preos. - Quando a concorrncia inicia alterao de preos. - Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos inter-relacionados. Objetivos na fixao do preo- Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito de conseguir grande participao no mercado. - Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir segmentos seletivos de mercado. - Pronta recuperao de caixa: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de caixa; - Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha. - Maximizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a maximizao do retorno para a empresa. - Eliminar a concorrncia: o preo estabelecido tem o propsito da eliminao da concorrncia, havendo, em alguns casos, o uso ou prtica do "dumping" (exportao por preo inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazo a excesso de oferta; ou venda por preo abaixo do custo para afastar concorrentes.).Determinao do Preo de VendaEstabelecer preos de venda competitivos uma tarefa que exige do empresrio o conhecimento dos componentes que do origem ao preo de venda.A definio da estrutura de custos parcela importante neste processo, uma vez que possibilitar ao administrador saber quanto lucrou.Muitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: - Preo de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa. - Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas. - Fabricao de produtos que do pouco lucro em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos. - Esforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos. - Dificuldades para identificar e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria. Como conseqncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaa ao seu crescimento e at sua prpria estabilidade econmico-financeira.Para auxiliar o empresrio na determinao dos preos de seus produtos, veja abaixo um roteiro bsico de clculo na empresa prestadora de servios, que dever ser preenchida com a ajuda de seu contador.Entretanto, preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preo de venda o mercado. Questes Bsicas na definio de preos- Qual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de custos?- Qual a sensibilidade do mercado s diversas alternativas de preos da empresa?- Qual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa em relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos concorrentes?Situaes em que as decises de preos so da maior importncia- Quando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez. - Quando as circunstncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preos. - Quando a concorrncia inicia alterao de preos. - Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos inter-relacionados. Objetivos na fixao do preo- Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito de conseguir grande participao no mercado. - Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir segmentos seletivos de mercado. - Pronta recuperao de caixa: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de caixa; - Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha. - Maximizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a maximizao do retorno para a empresa. - Eliminar a concorrncia: o preo estabelecido tem o propsito da eliminao da concorrncia, havendo, em alguns casos, o uso ou prtica do "dumping" (exportao por preo inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazo a excesso de oferta; ou venda por preo abaixo do custo para afastar concorrentes.).Determinao do Preo de VendaEstabelecer preos de venda competitivos uma tarefa que exige do empresrio o conhecimento dos componentes que do origem ao preo de venda.A definio da estrutura de custos parcela importante neste processo, uma vez que possibilitar ao administrador saber quanto lucrou.Muitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: - Preo de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa. - Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas. - Fabricao de produtos que do pouco lucro em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos. - Esforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos. - Dificuldades para identificar e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria. Como conseqncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaa ao seu crescimento e at sua prpria estabilidade econmico-financeira.Para auxiliar o empresrio na determinao dos preos de seus produtos, veja abaixo um roteiro bsico de clculo na empresa prestadora de servios, que dever ser preenchida com a ajuda de seu contador.Entretanto, preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preo de venda o mercado. INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Servios/Produtos INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET IndstriaControles AdministrativosControle de vendasA adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseqentemente, programar as compras da empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo.Controle de comprasA adoo de um controle de compras possibilitar ao empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos.Este controle permitir, tambm a determinao do prazo mdio das compras.Controle de despesasO controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evoluo dos gastos mensais, bem como a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa.O controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria.Os valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pr-labore podem ser extradas da folha de pagamento. bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que no constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro.Controle de estoquePode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde sero anotadas as entradas e sadas de mercadoria ou material.Controle de estoque fsico e financeiroO controle fsico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetrios. Controle de vendasA adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseqentemente, programar as compras da empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo.Controle de comprasA adoo de um controle de compras possibilitar ao empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos.Este controle permitir, tambm a determinao do prazo mdio das compras.Controle de despesasO controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evoluo dos gastos mensais, bem como a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa.O controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria.Os valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pr-labore podem ser extradas da folha de pagamento. bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que no constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro.Controle de estoquePode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde sero anotadas as entradas e sadas de mercadoria ou material.Controle de estoque fsico e financeiroO controle fsico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetrios. Conhea o MercadoMercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e a procura pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios.Assim, toda situao em que esto presentes a compra e a venda real ou potencial de alguma coisa uma situao de mercado.Quando algum pretende abrir uma empresa, significa que se dispe a desempenhar um novo papel no mercado pretende atuar do lado da oferta. E, no novo papel, ser necessrio prestar ateno a componentes do mercado, que so fundamentais para o sucesso de seu desempenho.O futuro empresrio precisa de informaes queo ajudem a enxergar o mais claramente possvel:1. O Mercado Consumidor os clientes - para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus servios; 2. O Mercado Concorrente quem produz e vende mercadorias ou presta servios idnticos ou similares aos que voc pretende oferecer; 3. O Mercado Fornecedor quem oferece equipamentos, matria-prima, embalagens e outros materiais que voc necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os servios pretendidos.Fique atento ao Mercado ConcorrenteO mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero oferecidos pela empresa que voc est planejando.Voc pode comear a observar o mercado concorrente atravs das mercadorias ou dos servios que ele oferece. Preste ateno em caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria.Voc pode, inclusive, experimentar as mercadorias ou os servios que estaro concorrendo com o seu. Verifique o que pode ser melhorado. Mercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e a procura pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios.Assim, toda situao em que esto presentes a compra e a venda real ou potencial de alguma coisa uma situao de mercado.Quando algum pretende abrir uma empresa, significa que se dispe a desempenhar um novo papel no mercado pretende atuar do lado da oferta. E, no novo papel, ser necessrio prestar ateno a componentes do mercado, que so fundamentais para o sucesso de seu desempenho.O futuro empresrio precisa de informaes queo ajudem a enxergar o mais claramente possvel:1. O Mercado Consumidor os clientes - para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus servios; 2. O Mercado Concorrente quem produz e vende mercadorias ou presta servios idnticos ou similares aos que voc pretende oferecer; 3. O Mercado Fornecedor quem oferece equipamentos, matria-prima, embalagens e outros materiais que voc necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os servios pretendidos.Fique atento ao Mercado ConcorrenteO mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero oferecidos pela empresa que voc est planejando.Voc pode comear a observar o mercado concorrente atravs das mercadorias ou dos servios que ele oferece. Preste ateno em caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria.Voc pode, inclusive, experimentar as mercadorias ou os servios que estaro concorrendo com o seu. Verifique o que pode ser melhorado. INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Marketing INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Marketing na internet INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Segmentao de mercado INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Produto INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Pesquisa de mercadoPense nos clientesO cliente uma fora indispensvel para a futura empresa. Ele o alvo dos produtos e/ou servios e dever sentir-se plenamente atendido, entender que o preo a ser pago justo e que os produtos/servios correspondem qualidade por ele esperada. Ao planejar a empresa esclarea quem sero os clientes e o que eles esperam. Preocupe-se com a diferena que o produto e/ou servio ir fazer para esses futuros clientes. O cliente uma fora indispensvel para a futura empresa. Ele o alvo dos produtos e/ou servios e dever sentir-se plenamente atendido, entender que o preo a ser pago justo e que os produtos/servios correspondem qualidade por ele esperada. Ao planejar a empresa esclarea quem sero os clientes e o que eles esperam. Preocupe-se com a diferena que o produto e/ou servio ir fazer para esses futuros clientes. INCLUDEPICTURE "http://www.sebrae.com.br/img/px.gif" \* MERGEFORMATINET Canais de comunicao