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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DAMIÃO BASSO JUNIOR
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE EM
BIGUAÇU
Biguaçu
2009
1
DAMIÃO BASSO JUNIOR
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE EM
BIGUAÇU
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentados ao curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Univali – Biguaçu, como requisito para obtenção do titulo de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Cláudia Catarina Pereira, M.Sc
Biguaçu
2009
2
DAMIÃO BASSO JUNIOR
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE EM
BIGUAÇU
Biguaçu, 27 de novembro de 2009
Prof.ª Cláudia Catarina Pereira, M.Sc
UNIVALI- CE de Biguaçu
Orientadora
Prof.ª Maria Albertina Schmitz Bonin, M.Sc
UNIVALI- CE de Biguaçu
Prof.ª Elaine Elaine Ferreira, M.Sc
UNIVALI- CE de Biguaçu
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais Damião Basso e Jusselaine Denbinske
que me deram educação, amor, carinho e que são responsáveis pelo meu estudo
e minha existência.
Aos meus irmãos Vanessa Basso, Geovana Basso e João Felipe que me apóiam
tanto nas horas boas como nas ruins.
Aos meus avos José Denbinske (in memorian) e João Basso (in memorian) e
minhas avos Helena Denbinske e Amalia Basso pelo carinho dado.
A todos parentes que me deram força para completar essa jornada. Em especial
para meu primo e grande amigo Marinho Kern.
A minha madrasta Juliana Haskel que de ma não tem nada, pelos incentivos e
favores feitos.
Aos colegas de curso, pelo incentivo e apoio, e encorajamento para superar os
limites.
A todos os amigos feitos durante o curso de administração pelo companheirismo e
pelos momentos bons.
4
AGRADECIMENTOS
À Universidade do Vale do Itajaí.
À orientadora Prof.ª Claudia Catarina Pereira, pela paciência e dedicação
na orientação deste estudo. Pelos conselhos e o mais importante pelos puxões de
orelha.
À todos professores do curso de administração pelos conhecimentos
adquiridos durante as aulas e em visitas técnicas.
Aos amigos pelos incentivos e encorajamento desde o começo do curso
até na hora da banca.
5
RESUMO
BASSO, Damião Junior. Elaboração de um Plano de negócio para abertura de um Restaurante no Centro da cidade de Biguaçu/SC. 2009. 103 folhas. Trabalho de conclusão de Estagio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
Este trabalho tem como objetivo principal a elaboração de um Plano de Negócio para determinar a viabilidade de se implantar um Restaurante na cidade de Biguaçu. Durante a realização do projeto, foram analisados os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros, sendo estes muito importantes para detalhar as atividades antes da abertura do negócio. Inicialmente foi elaborada uma sustentação literária com as etapas que compõem um Plano de Negócio. Em seguida foi elaborada uma pesquisa de mercado para os clientes conhecendo os seus hábitos, gostos e preferências e após foi realizada uma observação direta dos concorrentes que foram encontrados através da pesquisa com os clientes. No plano financeiro foi utilizado o Software Make Money onde foram introduzidos os investimentos iniciais, receitas, custos e despesas e através do Software o plano se mostrou viável no cenário realista onde se obteve um Valor Presente Liquido de R$ 39.059,74 com um tempo estimado de retorno de 3 anos e uma Taxa Interna de Retorno de 25,33%. Palavras-chave: Restaurante, Plano de Negócio.
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ABSTRACT
BASSO, Damião Junior. Elaboração de um Plano de negócio para abertura de um Restaurante no Centro da cidade de Biguaçu/SC. 2009. 103 folhas. Trabalho de conclusão de Estagio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
This work has as main objective the development of a Business Plan to determine the feasibility of deploying a restaurant in the city of Biguaçu. During the project, analyzed the market aspects, operational and financial, which are very important to detail the activities before the opening of business. Initially we created a literary support to the steps that make up a Business Plan. Then we created a market research for clients knowing their habits, tastes and preferences and was held after a direct observation of competitors that have been found through research with customers. Financially we used the Software Make Money where we have introduced the initial investment, revenue, costs and expenses through the Software and the plan to be viable in realistic scenario where he obtained a net present value present value of U.S. $ 39,059.74 with an estimated time return of 3 years and an IRR of 25.33%.
Keywords: Restaurant, Business Plan.
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimentos.......................................................................................79 Tabela 2 – Despesas.............................................................................................80 Tabela 3 - Planilha de Encargos sociais e trabalhistas..........................................81 Tabela 4 - Mão de Obra e dividendos...................................................................82 Tabela 5 - Receitas ..............................................................................................83 Tabela 6 - Projeção de Resultados........................................................................84 Tabela 7 - Projeção de Fluxo de caixa ..................................................................86 Tabela 8 - Balanço Patrimonial..............................................................................87 Tabela 9 - Ponto de Equilíbrio................................................................................88 Tabela 10 - Analise do Investimento cenário Realista...........................................89 Tabela 11 - Analise do Investimento cenário Otimista ..........................................90 Tabela 12 - Analise do Investimento cenário Pessimista.......................................91
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo de Organograma.......................................................................33 Figura 2 – Organograma........................................................................................62 Figura 3 – Concorrentes.........................................................................................72 Figura 4 – Fornecedores........................................................................................74 Figura 5 - Tabela de Preço....................................................................................76 Figura 6 - Cronograma do Restaurante Divino Bom Gosto...................................78 Quadro 1 - Balanço Patrimonial.............................................................................39 Quadro 2 - Demonstração de Resultado do Exercício...........................................40 Quadro 3 - Roteiro para calcular o Valor Presente Liquido....................................42 Quadro 4 - Roteiro para calcular a Taxa Interna Retorno......................................43 Quadro 5 - Analise de SWOT.................................................................................60 Quadro 6 - Distribuição de cargos de Funcionários...............................................61
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................12
1.1 OBJETIVOS .....................................................................................................14
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................ .14
1.1.2 Objetivos específicos..... ........................................................................... 14
1. JUSTIFICATIVA.................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................16
2.1 EMPREENDEDOR...........................................................................................17
2.2 PLANO DE NEGÓCIO.....................................................................................17
2.2.1 Etapas do plano de negócio.......................................................................18
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................20
2.3.1 Mercado........................................................................................................21
2.3.2 Cliente..........................................................................................................22
2.3.3 Concorrentes...............................................................................................23
2.3.4 Fornecedores...............................................................................................24
2.3.5 Analise de SWOT.........................................................................................24
2.3.5.1 Oportunidade e Ameaças...........................................................................25
2.3.5.2 Pontos Fracos e Fortes..............................................................................26
2.4 PLANO DE MARKETING.................................................................................26
2.4.1 Preço............................................................................................................28
2.4.2 Produto.........................................................................................................28
2.4.3 Praça.............................................................................................................29
2.4.4 Promoção.....................................................................................................30
2.5PLANO OPERACIONAL...................................................................................30
2.5.1 Estrutura Física...........................................................................................31
2.5.2 Recursos Humanos.....................................................................................31
2.5.2.1 Recrutamento ............................................................................................32
2.5.2.2 Seleção......................................................................................................32
2.5.2 Estrutura Organizacional............................................................................32
2.5.3 Organograma................................................................................................33
2.6 PLANO FINANCEIRO......................................................................................34
10
2.6.1 Investimento Inicial.....................................................................................34
2.6.2 Custos..........................................................................................................35
2.6.3 Receita..........................................................................................................36
2.6.3.1. Formação do preço de venda...................................................................36
2.6.4. Ferramentas de controle Financeiro........................................................37
2.6.4.1. Fluxo de caixa...........................................................................................38
2.6.4.2. Balanço Patrimonial..................................................................................38
2.6.4.3. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO...........................39
2.6.5 Ferramentas de Análise de Viabilidade.....................................................41
2.6.5.1 Valor Presente Líquido...............................................................................41
2.6.5.2 Taxa Interna de Retorno............................................................................42
2.6.5.3 Payback......................................................................................................43
2.7 Aspectos Jurídicos...........................................................................................44
2.7.1 Obrigações legais.......................................................................................44
2.7.2 Registro da empresa ..................................................................................46
3. PROCEDIMENTO METÓDOLOGICO...............................................................48
4. ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................................50
4.1 RESUMO EXECUTIVO....................................................................................52
4.1.1 Empreendedores.........................................................................................52
4.1.2 Os produtos, serviços e tecnologias...........................................53
4.1.3 O Mercado Potencial...................................................................................53
4.1.4 Elementos de Diferenciação......................................................................54
4.1.5 Projeção de Vendas....................................................................................56
4.1.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras.....................................................57
4.1.7 Necessidades de Financiamento...............................................................57
4.2 EMPRESA........................................................................................................58
4.2.1 Histórico.......................................................................................................58
4.2.2 Missão e Visão.............................................................................................58
4.2.3 Planejamento Estratégico..........................................................................59
4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal..............................................................60
4.2.4.1 Funções, Atribuições e perfil......................................................................61
4.2.5 Equipe dirigente..........................................................................................62
4.2.6 Plano de operações....................................................................................63
11
4.2.7 Parceria........................................................................................................64
4.2.9 Responsabilidade Social e Meio Ambiente..............................................64
4.3 PLANO DE MARKETING.................................................................................64
4.3.1 Analise de Mercado.....................................................................................65
4.3.1.1 Setor...........................................................................................................65
4.1.1.2 Clientela.....................................................................................................66
4.3.1.3 Concorrência..............................................................................................71
4.3.1.4 Fornecedores.............................................................................................72
4.3.2 Estratégias de Marketing............................................................................75
4.3.2.1 Produto e Serviço.......................................................................................75
4.3.2.2 Preço..........................................................................................................75
4.3.2.3 Promoção e publicidade.............................................................................76
4.2.3.4 Relacionamento com os clientes................................................................77
4.4 PROJETO........................................................................................................77
4.4.1 Plano de Implementação............................................................................77
4.4.2 Cronograma.................................................................................................78
4.5 PLANO FINANCEIRO......................................................................................79
4.5.1 Investimento Inicial.....................................................................................79
4.5.2 Despesas......................................................................................................81
4.5.3 Mão de obra.................................................................................................82
4.5.4 Receitas........................................................................................................83
4.5.5 Projeção dos Resultados...........................................................................84
4.5.6 Projeção do fluxo de caixa.........................................................................85
4.5.7 Projeção do Balanço..................................................................................87
4.5.9 Ponto de Equilíbrio ....................................................................................88
4.5.10 Análise de Investimento...........................................................................89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................93
REFERÊNCIAS......................................................................................................94
APÊNDICE.............................................................................................................98
ANEXO A.............................................................................................................101
ANEXO B.............................................................................................................102
ANEXO C.............................................................................................................103
12
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, vem sendo cada vez mais difícil montar uma empresa e
se lançar no mundo dos negócios com sucesso, pois a vida das novas empresas,
sendo elas pequenas ou micro empresas, é geralmente curta, variando de um a
três anos; Após este tempo, boa parte delas vão à falência em decorrência de
vários problemas, como por exemplo, a grande concorrência e a má
administração.
O diferencial competitivo tornou-se uma necessidade constante nas
organizações atuais, em decorrência do alto grau de competitividade e de um
mercado cada vez mais exigentes. A qualidade dos produtos e serviços
oferecidos tornou-se pré-requisito básico. Se uma empresa não suprir as
expectativas de seus clientes, haverá alguma outra empresa disposta a suprir as
necessidades não atendidas. Sendo assim, há a necessidade de se planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar as organizações de forma cada vez
mais eficaz, eficiente e efetiva.
O presente projeto propõe a formulação e estruturação de um plano de
negócio de uma organização. Para tal é necessário que se tenha conhecimento
do mercado em que se pretende explorar e conhecimentos administrativos. Muitos
empreendedores fracassam por entrarem no mercado sem ter feito sequer um
planejamento, ou conhecer as dificuldades do ramo, sendo que o plano de
negócio pode mudar a situação, auxiliando na montagem da empresa, criando e
dando apoio para o empresário.
Este estudo visa elaborar o plano de negócio abertura de um Restaurante
em Biguaçu, atuando no comércio de alimentos, estando voltada para atender
pessoas que residem e trabalham próximas ao estabelecimento, servindo buffet,
marmitas e lanches; trabalhará buscando atingir todas as classes sociais, com
culinária simples, desde lanches a refeições completas em buffet. O diferencial
competitivo será atuar com preços abaixo e qualidade acima da concorrência,
atendendo um grande número de clientes, assim seu lucro será concentrado no
número de refeições servidas, quanto maior o giro maior o lucro.
Este ramo possui uma pequena concorrência que se estende de pequenas
a médias organizações. Por outro lado, há carência de um restaurante com porte
para atender uma grande parcela da população da cidade. Neste contexto, se tem
13
como questão norteadora: existe viabilidade para a implantação de um
Restaurante em Biguaçu?
14
1.1OBJETIVOS
1.1.1Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para abertura de um restaurante na cidade
de Biguaçu.
1.1.2 Objetivos específicos
• Definir os aspectos jurídicos do novo empreendimento;
• Analisar o Mercado do novo empreendimento;
• Elaborar o Plano de Marketing;
• Elaborar o Plano Operacional;
• Elaborar o Plano Financeiro;
• Construir cenários para o novo empreendimento;
• Avaliar a estratégia;
• Avaliar o Plano de negócio.
15
1.2 JUSTIFICATIVA
Para criar uma empresa, é necessário conhecer o mercado, avaliar os
pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças do ambiente.
O presente projeto sobre plano de negócio é importante para orientar o
administrador que se aventura a ser um empreendedor, pois é de suma
importância ter um bom planejamento para obter o sucesso no mercado
competitivo atual.
A idéia de abrir um restaurante nasceu da observação e do interesse do
acadêmico em conquistar o público da cidade de Biguaçu, inovando com
qualidade e bom atendimento aliado com baixos preços para alcançar o objetivo
proposto. Outro motivo é a possibilidade de estar agregando conhecimentos
estudados durante o curso de Administração e adquirindo experiência pela prática
de executar este projeto.
Assim, sendo o cliente o fator decisivo para a sobrevivência das
organizações, o bom atendimento a ele é indispensável para conseguir sua
fidelidade, que busca cada vez mais melhoria nos serviços oferecidos pelas
organizações.
Este projeto visa também analisar a viabilidade de um negócio no ramo
alimentício e avaliar se o momento é oportuno, a fim de proporcionar uma
satisfação às expectativas dos consumidores e a locação de custos
O projeto é viável, já que o acadêmico trabalha em restaurante, tendo
acesso as informações técnicas sobre o ramo e as informações teóricas estão em
livros didáticos disponíveis na universidade. Não há custos significativos no
desenvolvimento do projeto, sendo que os custos com implantação foram
calculados na elaboração do plano.
16
2 FUNDAMENTAÇÂO TEÓRICA
Neste tópico é apresentada a base teórica, que serviu como suporte para a
realização desse plano de negócio, que abrangendo os seguintes temas:
empreendedorismo e suas características, plano de negócio e suas etapas,
citando os planos financeiro, de marketing, operacional e de recursos humanos.
2.1 EMPREENDEDOR
De acordo com Joseph Schumpeter (apud DORNELAS, 2001, p.
37):
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.
Segundo Degen (1989, p.10):
“ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas, pôr em prática idéias próprias, característica de personalidade e comportamento que nem sempre é fácil de encontrar”.
Na mesma linha, Longenecker, Moore e Petty (1997, p.3) sustentam que o
empreendedor é uma pessoa que inicia ou opera um negócio trazendo inovações
e assumindo riscos para estimular o crescimento econômico.
De acordo com Dornelas (2001), o mundo está passando por várias
transformações em curtos períodos de tempo, com ênfase no século XX, quando
foi criada a maioria das invenções que revolucionaram o estilo de vida das
pessoas. Essas invenções são de uma forma geral frutos de inovação, de algo
inédito ou de uma nova visão de como utilizar coisas já existentes, mas que
ninguém anteriormente ousou olhar de outra maneira. Atrás de cada uma dessas
invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características
especiais, que são visionárias, que questionam que arriscam que querem algo
diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os chamados
empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular,
17
apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na multidão,
querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, desejam deixar
um legado.
Para Dolabella (1999,p.28):
Acredita-se hoje que o empreendedor seja o motor da economia, um agente de mudanças. O empreendedor é o indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; é alguém que sabe onde, quando e como chegar à busca da sua realização pessoal ou profissional; é aquele que elabora todo um planejamento que permita criar as condições necessárias para efetivação dos seus projetos de vida.
Então pode-se concluir que o empreendedor é uma pessoa diferenciada,
com coragem para aceitar novos desafios e riscos, colocando suas idéias em
prática para trazer inovações que ajudaram a conduzir seu novo negócio. Para se
ter sucesso o empreendedor tem que ter um bom conhecimento do ramo que irá
atuar e definir o que deverá realizar no seu novo negócio e como será realizado;
para isso é criado o plano de negócio que lhe permitirá saber se será viável ou
não o seu mais novo negócio.
No tópico a seguir são abordados conceitos e os tipos de planos de
negócio.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio, de acordo com Dornelas (2001), surgiu nos anos 90,
por exigência dos setores de desenvolvimento de software. Entretanto, sua
popularização se estendeu em prol do empreendedorismo, no fim dessa década.
De acordo com Stone (2001,p. 3):
Um plano de negócio é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos.
18
Dolabela (1999, p.80), complementa que o Plano de Negócios é uma
“linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma
empresa”. De maneira mais abrangente, Longenecker, Moore e Petty (1997,
p.161), descrevem “o plano de negócios como a idéia de um novo
empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros dos negócios”.
Isto faz refletir que para abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o
sucesso de qualquer negócio depende, sobretudo, de um bom planejamento.
Embora qualquer negócio ofereça riscos, é preciso prevenir-se contra eles.
2.2.1 Etapas do plano de negócio
Para Dornelas (2001, p.99), não há como definir um modelo fixo para plano
de negócios, porque cada negócio tem particularidades e semelhanças únicas;
por outro lado, enfatiza que todo plano deve seguir uma sequência lógica de
etapas que o leitor consiga entender.
Para Bernardi (2006, p.171-172), o plano de negócios é formado pelas
seguintes etapas:
• Capa;
• Índice;
• Termo de confidencialidade;
• Conceito do negócio;
• Organização e estrutura;
• Marketing;
• Produtos e serviços;
• Operações;
• Recursos necessários;
• Planejamento econômico-financeiro;
• Proposta de implantação;
• Sistemas de controle e monitoramento;
• Sumário;
• Anexos.
19
Já Longenecker, Moore e Petty (1997, p.170), apresentam um modelo de
plano de negócio mais reduzido, sendo ele formado pelas seguintes etapas:
● Resumo Executivo.
● Descrição Geral da Empresa.
● Plano de Serviços e Produtos.
● Plano de Marketing. Plano Gerencial.
● Plano Operacional.
● Plano Jurídico.
● Apêndice.
Segundo Degen (1989, p.186), o plano de negócio, apresenta o seguinte
modelo:
CAPA DO PLANO
SUMÁRIO
ÍNDICE
I. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
• Oportunidade do negócio;
• Conceito do negócio;
• Produto e suas características;
• Mercado potencial e projeções de vendas;
• Análise da concorrência;
• Estratégia competitiva;
• Localização do negócio;
• Descrição da operação;
• Equipe gerencial;
• Descrição da administração;
• Necessidade de pessoal;
• Necessidade e fontes de recursos dos empreendedores e de
terceiros;
• Estrutura da sociedade;
• Resultados esperados.
II. ANÁLISE FINANCEIRA
• Custos e receitas operacionais;
20
• Análise do ponto de equilíbrio;
• Necessidades financeiras e seus custos;
• Investimentos em ativos, pré-operacional e em capital de giro;
• Fluxo de caixa, pay-back e taxa interna de retorno;
• Análise da sensibilidade ao nível de vendas e custos financeiros.
III. ANÁLISE DOS RISCOS
• Possíveis riscos;
• Medidas para reduzi-los.
DOCUMENTOS ANEXOS
Então, pode-se concluir que cada autor segue um modelo próprio de plano
de negócio, mas que em geral tem o mesmo fundamento, pois alguns autores
analisam de maneira geral cada tópico.
Nos tópicos a seguir serão apresentados os conceitos que fazem parte do
plano de negócio como: Planejamento Estratégico, Mercado, Clientes,
Concorrentes, entre outros.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico segundo Maximiano (2000, p.203), “consiste em
definir os objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta, os desafios
e as oportunidades internas e externas”. Segundo Chiavenato (2000), “o
planejamento estratégico é um conjunto de decisões que envolvem o
empreendimento que afetam ou deveria afetar toda a empresa a longo prazo”. E
Oliveira (1993, p. 36), complementa “que é a metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de
interações com o ambiente”.
De acordo com Clemente (2002, p.63), é através do planejamento
estratégico que são definidos os rumos da empresa, sua visão, missão, seus
objetivos, metas, ameaças e oportunidades, seus pontos fortes e fracos.
Oliveira (2001, p. 118), considera missão como “a razão de ser da
empresa”. De maneira mais abrangente Megginson et al(1998, p 167), “missão
pode ser definida o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir
e identifica seus produtos ou serviços e clientes”.
21
Na mesma linha Kotler (2000, p.76), enfatiza a declaração de missão da
empresa atua como uma 'mão invisível' que orienta funcionários geograficamente
dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para realizar
as metas da organização.
Já a visão reflete os focos da empresa e suas crenças; a declaração da
visão informa à direção que a empresa pretende seguir, ou o que a empresa
deseja ser. Conforme afirma Kotler (2000, p.77), “O significado de visão pode ser
entendido como quase um “sonho impossível” que fornece direção para os
próximos dez ou vinte anos da empresa”.
Segundo Oliveira (2001, p 88), visão:
“é conceituada da seguinte forma: articulações de uma empresa a respeito de seu futuro; clara e permanente demonstração para comunidade, de natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos”.
Os valores são a base real de credos da empresa, ou seja, representam
um conjunto de paradigmas em que a direção da empresa acredita, e que serve
de base para a tomada de decisões.
De acordo com Tachizawa e Rezende (2000, p.40),
“valores pode ser considerado como um conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e princípios que orienta as ações da organização ao longo do tempo e independente das metas, dos objetivos e das estratégias por ela adotada”.
2.3.1 Mercado
Segundo Chiavenato (1995, p. 15) mercado é o local onde as pessoas
vendem e compram bens ou serviços. Podendo ser um local físico ou uma região
ou zona.
Cobra (1992, p. 278) enfatiza que “o mercado é constituído de
compradores e esses compradores são individualizados em gostos e
preferências”.
Chiavenato (1995, p. 15), complementa que: “Mercado consumidor é o
conjunto de pessoas ou organizações que procuram bens ou serviços que uma
empresa vende para satisfazer suas necessidades.
22
Complementando Longnecker, Moore e Petty (1997, p.197), alertam que
mercado pode ter diferentes significados para pessoas diferentes, e definem
mercado como um grupo de clientes ou clientes potenciais que tem o poder de
compra e necessidades não satisfeitas.
Chiavenato (1995, p. 15), enfatiza que:
“estudo de mercado é o levantamento e a investigação dos fenômenos que ocorrem no processo de trocas entre o produtor e consumidor. Representa a coleta de informações para conhecer o mercado”.
2.3.2 Clientes
Lacombe (2004, p.64), afirma que cliente é aquele que usa, decide e paga
por bens ou serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer suas
necessidades.
A tendência de adequação de produtos e serviços para atender as
exigências dos consumidores, vem sendo claramente apoiada na seleção de
mercados-alvo pelas empresas, pois elas vêem a necessidade de identificar e
avaliar as preferências dos consumidores.
Ferrell (2000, p. 94), salienta que “a empresa deve identificar as
características e as necessidades de seus consumidores. Essa etapa envolve
selecionar as variáveis mais relevantes para identificar e definir o mercado alvo”.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 4), há dois tipos de clientes que
participam de trocas empresariais:
● Consumidores, são pessoas que compram bens e serviços para seu
próprio uso ou para presentear outra pessoa. Incluem indivíduos e famílias que
fazem compras para realizar suas necessidade e satisfazer seus desejos.
● Compradores organizacionais são pessoas que compram bens e serviços
para empresas, órgãos governamentais e outras instituições.
Em complemento Dornelas (2001, p.143) apresenta algumas
perguntas que podem ser úteis na definição do segmento de mercado:
• Qual o perfil do comprador?
• O que ele está comprando atualmente?
• Por que ele está comprando?
23
• Quais fatores influenciam na compra?
• Quando, como e com que periodicidade é feita à compra?
2.3.3 Concorrentes
Segundo Chiavenato (1995, p. 16), “o mercado concorrente é composto
pelas pessoas ou organizações que oferecem mercadorias ou serviços similares
ou equivalentes que você pretende colocar no mercado consumidor”.
É preciso desenvolver várias pesquisas e buscar ao máximo de
informações para se ter uma boa noção de mercado concorrente, isso implica em
descobrir quem são seus concorrentes diretos e indiretos, seus pontos fortes e
fracos, localização de seus concorrentes, e faturamentos e lucratividades de cada
um (COBRA, 1992). Com uma boa pesquisa uma empresa pode alcançar seu
lugar no mercado almejando sempre um ótimo crescimento, obtendo assim um
grande diferencial entre seus concorrentes.
Churchill e Peter (2000, p.48) enfatizam que há quatro tipos de
concorrência:
● Concorrência pura: É aquela que ocorre quando há muitos vendedores
de produtos idênticos e cada vendedor tem uma participação relativamente
pequena do mercado.
● Concorrência monopolista: É quando há muitos vendedores de produtos
similares, mas com algumas diferenciações e cada vendedor tem uma
participação relativamente pequena do mercado.
● Oligopólio: É caracterizado por poucos vendedores de produtos muito
semelhantes que controlam a maior parte do mercado.
● Monopólio: Uma única organização vende um produto numa determinada
área de mercado.
Segundo Dornelas (2001), é importante fazer uma análise criteriosa dos
concorrentes, pois é preciso conhecer a concorrência para competir e vencer no
mercado. A análise deve ser feita de forma comparativa, de modo que seus
atributos sejam analisados com referências de seus principais concorrentes. É
difícil identificar seus concorrentes, mas existem fontes de informações a respeito
dos mesmos como fornecedores, distribuidores e clientes que frequentam o
24
estabelecimento.
2.3.4 Fornecedores
Cobra (1992, p.), enfatiza que o Mercado fornecedor, é aquele que fornece
matéria prima, equipamentos, mercadorias, máquinas e outros materiais que
sejam necessários para o funcionamento da empresa. Lacombe (2004, p. 153)
aborda o fornecedor como sendo uma “pessoa ou organização que fornece
qualquer insumo a outra pessoa ou organização, podendo ser matéria-prima,
produtos, serviços etc.”. Na mesma linha Chiavenato (2007, p. 150), enfatiza que
fornecedores são as empresas que proporcionam as entradas e os recursos
necessários para as operações e atividades da organização.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 501), várias considerações são
importantes na hora da escolha do fornecedor, tais como preço, qualidade e
localização. Kotler (2000, p. 717), complementa que para se tomar às decisões de
compra as empresas devem desenvolver especificações, procurar fornecedores e
escolher os que oferecem melhor qualidade, garantia de entrega e custo baixo.
Conforme afirma Cobra (1992, p.126):
O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente monitorado, pois as suas alterações de custos frequentemente afetam o preço final do produto da empresa, uma vez que a matéria-prima é importante item do custo total.
As empresas buscam cada vez mais fornecedores que possam confiar e
que apresentem critérios relevantes; deve ser verificado e analisado os pontos
fortes e fracos da organização, como as oportunidades e ameaças do ambiente
externo, assim, deve ser realizado a análise strengths, opportunities, threats
(SWOT).
2.3.5 Análise SWOT
Segundo Kotler e Keller (2006, p.50):
“A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT (dos termos em inglês strengths, opportunities, threats). Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno”.
25
Ferrell (2000, p. 33), afirma que:
A análise SWOT foca os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) derivados da análise ambiental da seção anterior que dão à empresa certas vantagens e desvantagens em satisfazer as necessidades de seu (s) mercado (s) alvos. Essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças devem ser analisadas em relação às necessidades e à concorrência e mercado. Essa análise ajuda a empresa a identificar o que faz bom e onde precisa fazer melhorias.
Segundo Dornelas (2001, p. 155), a análise SWOT da empresa é
extremamente útil para traçar um panorama da situação atual e prevista para o
negócio.
2.3.5.1 Oportunidade e Ameaças
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 50), uma unidade de negócios tem de
monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográficas,
tecnológicas, político legais e socioculturais) e significativos agentes
microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam
sua capacidade de obter lucros. Estes autores ainda enfatizam que:
● As Oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da
empresas. Identifica-se por: expansão da linha de produtos; entrada em novos
mercados; diversificação para ampliar o negócio; e melhoraria na relação
comprador/fornecedor.
● As Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou
impedimentos à posição atual ou futura da empresa. Estas são reconhecidas
através de: novos concorrentes; crescimento vagaroso do mercado; mudanças na
preferência do comprador, e mudanças demográficas adversas.
Segundo Chiavenato (2007, p. 149), a análise ambiental é a maneira pela
qual a organização deseja conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que
nele ocorre. Para a organização funcionar com eficiência e eficácia é importante
que ela conheça o ambiente externo a sua volta: as necessidades, oportunidades
e ameaças.
Kotler e Keller (2006, p. 50), ainda afirmam que, um objetivo importante da
avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos
aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir
26
de oportunidades. Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode
lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de determinado segmento.
No entanto, alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaças.
Logo, uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um
evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação de marketing
defensiva, a deterioração das vendas ou dos lucros.
2.3.5.2 Pontos Fracos e Fortes
Para Chiavenato (2007, p. 154), a análise das condições internas da
empresa, é um processo pelo qual examinam os recursos disponíveis, sejam
financeiros, mercadológicos, produtivos ou humanos da empresa como fatores
conjuntos para verificar quais são suas forças e fraquezas.
Em complemento Kotler e Keller (2006, p.50), enfatizam que a avaliação e
o monitoramento do ambiente interno devem acontecer pelas forças e fraquezas
citadas abaixo:
● As Forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa
suplante os concorrentes. Identifica-se por vantagens na concorrência:
capacidade de inovar; sistema de distribuição; habilidade de Marketing;
reconhecimento da marca.
● As Fraquezas também devem ser reconhecidas. Mensura-se através de:
instalações obsoletas; falta de profundidade na administração; baixa identidade da
marca; imagem de marketing fraca; pouca capacidade de pesquisa e
desenvolvimento.
Conclui-se que os administradores devem pensar estrategicamente,
reconhecendo suas forças e fraquezas e o mais importante sendo honestos, para
que minimizem essas fraquezas e possam tornar suas empresas vencedoras.
A seguir será abordado o plano de Marketing.
2.4. PLANO DE MARKETING
Segundo Kotler (2000, p.27), o “marketing é um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
27
Segundo Las Casas (2001, p.28):
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
“Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana,
voltada para a busca e realização de trocas com seu meio ambiente, visando
benefícios específicos” (Raimar Richers 1986).
De acordo com Las Casas (2001, p. 18), “o plano de marketing estabelece
objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano
estratégico geral da empresa”.
Um plano de marketing identifica as oportunidades que podem dar bons
resultados para a organização, mostrando como penetrar com sucesso para obter
as posições desejadas nos mercados (COBRA, 1992).
Um plano de marketing bem feito ajuda os membros do departamento de
marketing a reconhecer onde seus esforços devem estar concentrados e a
observar e tirar o melhor proveito das oportunidades no mercado. Também
proporciona um meio de medir o desempenho do departamento de marketing pela
comparação dos resultados com os objetivos (CHURCHILL e PETER, 2000,
p.101).
Para Cobra (1992), a interação de uma organização com seus meios
ambientes internos e externos se realiza através do composto de marketing que é
formado pelos 4 Ps. Dolabela (1999, p. 141), complementa que o plano de
marketing é um planejamento do composto mercadológico formado pelos 4 Ps.
Conclui-se que é vital falar sobre o composto mercadológico e os
chamados 4Ps que o integram sendo eles: produto, preço, praça, propaganda e
promoção, que serão abordados a seguir.
28
2.4.1 Preço
Para Cobra (1992), preço, numa economia de mercado, é um valor
arbitrário para o pagamento de um produto ou serviço incluindo-se todos os
custos de produção e o lucro da empresa. Já para o consumidor, o preço está
relacionado à qualidade e ao nível de satisfação que determinado produto pode
oferecer. Na mesma linha Kotler (2000), enfatiza que preço é o próprio valor de
venda do produto, junto com outros encargos com entrega, garantia e etc.
Em perspectiva similar, Dornelas (2001, p. 150), sustenta que o preço
talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois através da política
de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado,
definir a lucratividade da empresa sempre tendo como referência valor que o
consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deve ter.
Cobra (1992), ainda afirma que o preço é o principal fator do composto
mercadológico e que apesar de outros fatores influenciarem na decisão de
compra, há um limite dentro do qual o preço é o fator decisivo para a motivação
de compra do consumidor.
2.4.2 Produto Para Kotler (2000), um produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a
um mercado para aquisição ou consumo; incluindo-se objetos físicos, serviços,
personalidades, lugares, organizações e idéias. Levando-se em consideração as
definições e objetivos do marketing a tarefa maior de um produto é satisfazer as
necessidades do mercado. Na mesma linha McKenna (1993), coloca que, do
ponto de vista do consumidor, um produto tem uma infinidade de significados,
portanto é o mercado quem define o produto.
Segundo Kotler (2000), podemos distinguir 3 conceitos básicos de produto:
● Tangível - objeto físico ou serviço que é oferecido ao mercado-alvo, sua
configuração física, estilo, qualidade, embalagem e nome da marca;
● Genérico- é a utilidade ou benefício essencial que está sendo oferecido
ou procurado pelo comprador é aquilo que nem sempre pode ser visualizado e
que acrescenta o na parte tangível do produto.
● Ampliado - é a totalidade dos benefícios que a pessoa recebe ou
29
experimenta na obtenção de um produto tangível é o plus, o algo o mais,
oferecido por um produto como instalação, entrega, crédito, garantia, serviço pós-
venda.
Quanto à classificação dos produtos, Cobra (1992), os coloca da seguinte
forma:
● bens de consumo: duráveis (bens tangíveis que normalmente sobrevivem
a muitos usos como roupas e automotores), bens não duráveis (produtos
tangíveis que normalmente são consumidos em um ou em poucos usos como
refrigerantes, e xampus) e serviços (atividades, benefícios ou satisfações que são
oferecidas para a venda como alfaiate, despachantes etc.).
● bens Industriais: materiais e componentes (entram na fabricação de
outros bens, são as matérias primas e os componentes), bens de capital (entram
parcialmente na composição do produto auxiliando no processo de fabricação) e
suprimentos e serviços (não entram na composição do produto final).
2.4.3 Praça
Praça é o conjunto de atividades que disponibilizam o produto no mercado
tornando-o acessível ao público alvo (KOTLER, 2000).
Para Cobra (1992), a função básica de um canal de distribuição é escoar a
produção de bens em geral, sejam bens de consumo, industriais ou de serviço.
Segundo Dornelas (2001, p. 151), os canais de distribuição envolvem
maneiras que as empresas podem adotar para levar seu produto até o
consumidor. Na mesma linha Biagio e Batocchio (2005, p. 147), sustentam que “é
preciso identificar adequadamente os canais para distribuir o produto, para que
ele chegue ao consumidor certo na quantidade e no tempo certo”.
Para Cobra (1992, p.39), a localização deve considerar a estrutura de
distribuição, em termos de pontos de venda existentes, estoques disponíveis e a
logística de entrega, e enfatiza que "o local de compra deve ser mágico, para
preservar certo misticismo"
30
2.4.4 Promoção
Promoção são as atividades de comunicação para divulgar o produto
informando ao mercado-alvo sobre os benefícios, disponibilidade e qualidade do
mesmo, fazendo com que o produto se destaque e ganhe a preferência do
consumidor (KOTLER, 2000).
Na mesma linha Dolabela (1999, p.192), refere se a promoção como sendo
o esforço das empresas para convencer seus clientes comprarem um
determinado produto ou serviço.
O mesmo autor ainda salienta que promoção é a relação dos instrumentos
que estão à disposição do emitente, cujo papel principal é o da comunicação
persuasiva. É dividida basicamente em propaganda, relações públicas, promoção
de vendas e merchandising. Este ultimo pode ser considerado como um produto
ou serviço certo, na quantidade certa, no preço certo, com o impacto visual
adequado e na exposição correta.” (Cobra, 1992, p. 643).
A promoção de vendas utiliza ferramentas como: amostra grátis de produto,
cupons, descontos pós-compra, pacote de preços promocionais, prêmios,
descontos etc.
2.5 PLANO OPERACIONAL
Para Longenecker, Mooroe e Petty (1997), esta etapa do plano de negócio
consiste em mostrar como a empresa fará para produzir ou fornecer o produto.
Além disso, a importância de um plano operacional varia de um negócio para
outro.
Dornelas (2001, p. 100) complementa que nesta seção deverão apresentar
as ações que a empresa estará planejando no seu sistema produtivo além do
processo de produção adotado.
Chievenato (2007, p.177), enfatiza que com a realização do plano
operacional a organização visualiza e determina ações futuras dentro do nível
operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa. No
fundo o plano operacional procura implantar a administração pela rotina, para
assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos pretendidos pela empresa.
31
2.5.1 Estrutura Física (layout)
O estudo do layout é de fundamental importância na otimização das
condições de trabalho aumentando tanto o bem estar como o rendimento das
pessoas. Segundo Cury (2005, p.386):
O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias primas.
Num sentido amplo Oliveira (2005, p. 354), corresponde à distribuição física
de elementos em determinado espaço, no intuito de atender satisfatoriamente às
necessidades dos clientes, fornecedores e funcionários, interagindo-os com o
ambiente organizacional e consequentemente aumentando a produtividade e
reduzindo custos.
Rocha (1995, p.244), classifica o layout em basicamente dois tipos:
Industrial e o burocrático.
● O burocrático é usado no rearranjo de áreas de trabalho burocrático,
auditórios, salas de aula, comércio varejista e/ou atacadista, escritórios.
● O industrial é mais complexo, pois depende do movimento existente na
área de transformação da indústria. Nesse contexto, agrupam-se o layout por
produto, por processo ou posicional.
2.5.2 Recursos Humanos (RH)
Segundo Chiavenato (2004), a área de RH é muito sensível à mentalidade
que predomina nas organizações. Ela depende de vários aspectos como a cultura
que existe em cada organização e a estrutura organizacional adotada.
32
2.5.2.1 Recrutamento
Para Chiavenato (2004, p. 165), recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados no mercado
de recursos humanos (MRH) para abastecer seu processo seletivo. O
recrutamento funciona como um processo de comunicação, onde a organização
divulga e oferece oportunidades de trabalho.
2.5.2.2 Seleção
Chiavenato (2004, p. 130-131) afirma que seleção constituí um
processo composto de várias etapas ou fases sequênciais pelas quais passam os
candidatos, ou seja, esta fase funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização. A seleção tem
como função crucial a busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que
são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.
2.5.3 Estrutura Organizacional
Entende-se que a estrutura organizacional é a definição de como as
atividades serão organizadas e realizadas na organização. Robbins (2002, p.
401), comenta que: “Uma estrutura organizacional define como as tarefas são
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”.
Para Simcsik (2001, p 158), a estrutura organizacional trata de resultado do
planejamento em níveis filosófico, estratégico, tático e operacional da empresa
seu relacionamento com os recursos humanos e materiais, oferecendo suporte
instrumental e comportamental para o alcance das diretrizes e dos objetivos,
metas, projetos, tarefas e atividades propostos para cada um dos componentes
dessa estrutura.
Andrich; Cruz; Shier (2008, p. 41), as organizações apresentam dois tipos de
estrutura: as formais e as informais. As estruturas formais são as que aparecem
33
no organograma da empresa, já as informais não aparecem em nenhum lugar,
porém podem ser mais poderosas do que qualquer outra tipo.
Apresenta-se a seguir o organograma que é um dos itens importantes para
estrutura organizacional.
2.5.3.1 Organograma
Na mesma linha Lacombe (2003, p.103), o organograma é a representação
gráfica da estrutura organizacional que mostra seus órgãos, níveis hierárquicos e
as principais relações formais entre eles. De acordo com Cury (2005, p. 219),
“organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviado da
estrutura da organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns simples,
outros mais sofisticados e até complexos”.
O organograma, segundo Mintzberg (1995), apesar de não mostrar os
relacionamentos informais, retrata fielmente a divisão do trabalho e exibe de
forma clara quais posições existem na organização, como estas são agrupadas
em unidades e como a autoridade formal flui entre elas.
Cury (2005 p.219) enfatiza que a alguns itens importantes para a
construção do organograma os órgãos devem ser representados por figuras
geométricas, normalmente o retângulo; os tamanhos dos retângulos devem ser
proporcionais à importância hierárquica da unidade organizacional; os órgãos de
menor hierarquia devem ser posicionados abaixo dos de maior hierarquia,
representados por um retângulo menor e unidos por uma linha conforme
vinculação hierárquica; os órgãos de assessoria staff devem ficar posicionados
horizontalmente pouco abaixo do ponto da via hierárquica do órgão ao qual está
subordinado, como assessores e/ou prestadores de serviço;
Chiavenato (2005, p. 119) apresenta, na figura 2 a representação do
organograma.
.
Figura 1: Modelo de Organograma Fonte: CHIAVENATO, 2005
A
B C
D E
34
2.6 PLANO FINANCEIRO
De acordo com Dornelas (2001), a parte financeira deve refletir em
números tudo o que foi planejado até então, incluindo investimentos, gastos com
marketing, gastos com pessoal, despesas com vendas, projeção de vendas,
gastos fixos e variáveis, análise da rentabilidade do negócio, entre outros.
Hoji (2000, p.21), salienta que “para a administração financeira, o objetivo
econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado ao longo do
prazo, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários”.
Segundo Assaf; Silva (1995), o plano financeiro contem todas as projeções
financeiras, é através dele que saberá se a idéia é viável, se vale à pena investir
ou não. O plano financeiro mostrará o valor inicial do investimento, custos totais,
receitas e despesas totais esperadas, direitos e obrigações fiscais, demonstração
de resultados, taxa e tempo de retorno do investimento, necessidade de capital de
giro.
Entende-se que o plano financeiro é de extrema importância no plano de
negocio, pois é através dele e de suas ferramentas que se analisará se o negócio
será viável. Nos próximos tópicos serão apresentados os itens do plano
financeiro.
2.6.1 Investimento Inicial
Segundo Gitman (2002, p. 297), em qualquer evento “o investimento inicial
é a saída de caixa relevante ocorrida no instante zero do investimento proposto de
longo prazo, que deve ser considerada ao se avaliar um possível dispêndio de
capital”.
Dolabela (1999, p.223), classifica três tipos de gastos que compõem o
investimento inicial:
● Despesas pré-operacionais: gastos que o empreendedor efetua antes de sua
empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar em operação.
● Investimentos fixos: são os gastos com aquisição e instalação de máquinas e
equipamentos, obras e reformas, móveis e utensílios, veículos, centrais
telefônicas, aparelhos eletrônicos, de informática, imóveis, salas, casas, lotes,
35
galpões. Constituem também o patrimônio da empresa e podem ser vendidos e
convertidos em dinheiro.
● Capital de giro inicial: são os gastos operacionais necessários para iniciar as
atividades da empresa, colocá-la em funcionamento. Serão posteriormente
cobertos pelas receitas, mas, no inicio, têm que ser bancados pelo empreendedor.
Referem-se ao aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos, aluguel de
telefone, depreciações, luz, honorários do contador, materiais de limpeza, etc.
Entende-se que o investimento inicial diz respeito à quantia de dinheiro que
a empresa precisará para iniciar suas atividades.
2.6.2 Custos
Segundo Dolabela (1999, p. 232):
São valores monetários pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio. São aqueles que não mantêm proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Geralmente são custos gerados nas áreas de apoio da empresa.
Dornelas (2001), afirma que os custos fixos não dependem do volume de
bens e serviços produzidos durante o período, os mesmos acontecem
independentemente da quantidade produzida de produtos pela empresa.
Dutra (1986, p. 37), define custos fixos como: “os custos de estrutura que
ocorrem período após o período sem variações ou cujas variações não ocorrem
como conseqüência de variação no volume de atividade em períodos iguais”.
Entende-se que custos fixos não dependem do volume de bens e serviços
produzidos durante o período, os mesmos acontecem independentemente da
quantidade produzida de produtos pela empresa.
Segundo Dolabela (1999, p. 230) custos variáveis: São valores monetários pagos para obter e utilizar recursos, aplicados para produzir os produtos ou serviços. Eles mantêm proporcionalidade direta com a qualidade produzida. Se a produção aumenta, os custos variáveis aumentam.
36
Para Dutra (1986, p. 37), custos variáveis são “custos que variam em
função da variação do volume de atividades, ou seja, da variação da quantidade
produzida no período”.
Os custos variáveis são aqueles que estão diretamente ligados à matéria –
prima, mão-de-obra, energia elétrica e outros. Eles variam acompanham o volume
da produção, caso esta aumente proporcionalmente os custos.
2.6.3 Receitas
Gitman (2002, p. 72), deixa claro que “receita é o valor monetário total das
vendas realizadas durante o período do qual é deduzido o montante relativo ao
custo dos produtos”. Na mesma linha Ribeiro (1999, p.221), define que a “receita
é à entrada de Bens ou direitos para o Ativo, decorrentes das vendas de
mercadorias ou produtos e da prestação de serviços”.
Iudícibus (2004, p.167), enfatiza como “receita a entrada para o ativo, sob a
forma de dinheiro ou direitos a receber, correspondentes, normalmente, à venda
de mercadorias, de produtos ou à prestação de serviços”.
Braga (1995, p.53), enfatiza que a dois tipos de receitas:
● Receita Operacional Bruta: Valor das vendas de Bens e serviços, à vista
e a prazo.
● Receita Operacional Liquida (ROL): Parcela remanescente das receitas
brutas após o computo das mencionadas deduções.
Compreende se que receitas são recursos financeiros obtidos através das
suas atividades operacionais.
2.6.3.1. Formação do preço de venda
De acordo com Horngren et al (2002, p.305): O preço é primeiramente estabelecido com base nos custos de produção e venda do produto. O custo, de modo típico, recebe um acréscimo, corresponde a um retorno razoável. O preço, muitas vezes, é em seguida modificado, em função da previsão de reação do cliente a níveis alternativos de preços e dos preços oferecidos pelos concorrentes em produtos similares. Em suma, as forças do mercado estabelecem o percentual de markup e, portanto, o preço final.
37
De acordo com Hoji (2000, p. 320), qualquer que seja a abordagem de
fixação do preço de venda, dentro das estratégias e políticas estabelecidas, as
empresas analisam diversos aspectos para maximizar o lucro, tais como análise
da elasticidade do preço, aspectos mercadológicos, market share, função social
do produto. Por mais impositivo que seja o preço de mercado, a empresa não
deve vender um produto que gera retorno negativo no longo prazo, a não ser que
tenha objetivos estratégicos ou outras vantagens e interesses. As formas mais
comum de formação de preço, segundo o autor são:
● Formação de preço com base no custo é um método tradicional de
formação de preço, em que as empresas calculam o valor de venda mediante a
seguinte equação: preço de venda = custos + despesas + lucros. Uma vez
calculado o custo do processo produtivo, adicionam-se os impostos, as despesas
e o lucro desejado;
● Formação de preço pelo método do mark-up mark-up, para Hoji (2000,
p.320) "é uma taxa predeterminada que se adiciona sobre a base, com o objetivo
de determinar o preço de venda". Quando se aplica o mark-up em indústrias,
acrescenta o autor, os cálculos são feitos com base no custo de produção;
● Formação do preço com base no mercado: existem vários produtos com
qualidades semelhantes, e a competitividade entre eles se dá pelo preço. Então o
enfoque da equação do preço de venda segue-se diferente ao enfoque do preço
com base no custo, pois parte da equação de que: lucro = preço de venda –
custos – despesas, considerando-se que o valor de venda é fornecido pelo
mercado, à empresa deve sempre estar atenta ao seu custo total e despesas,
pois como fala o autor (2000, p. 320), "a empresa não deve vender um produto
que gera retorno negativo no longo prazo".
Então a formação do preço de venda poderá partir de qualquer base,
sendo ele o custo ou o mercado, desde que não ocasione retornos negativos à
empresa.
2.6.4. Ferramentas de controle Financeiro Nesta seção serão abordadas as ferramentas do controle financeiro que
são de suma importância para a realização de qualquer negócio, pois são elas
que informarão os dados de toda movimentação financeira da organização. São
38
elas: fluxo de caixa, balanço patrimonial e demonstração do resultado do
exercício.
2.6.4.1. Fluxo de caixa
Gitman (2002, p.52), o fluxo de caixa (designado em inglês por "cash flow")
refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um
período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.
Segundo Dolabela (1999, p. 237), “fluxo de caixa é a ferramenta adequada
para um bom controle financeiro de curto prazo, é um acompanhamento das
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”.
Assaf Neto e Silva (1995, p. 35), afirma que “é um instrumento que
relaciona os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos monetários no âmbito
de uma empresa. Geralmente, é indispensável ainda em todo o processo de
tomada de decisões financeiras”.
O objetivo primário do fluxo de caixa é prover informação sobre os
recebimentos e pagamentos de caixa de uma entidade, durante um período. Um
objetivo secundário é prover informação aproximada das atividades operacionais,
atividades de investimento e atividades de financiamento da entidade durante o
período (GITMAN, 2002).
Se o administrador souber organizar e compreender o Fluxo de Caixa este
permitira à sua empresa visualizar antecipadamente quando haverá falta ou sobra
de recurso financeiro.
2.6.4.2. Balanço Patrimonial
De acordo com Ribeiro (2003, p. 319), “o Balanço Patrimonial é a
demonstração Financeira que evidencia resumidamente o Patrimônio da empresa,
quantitativa e qualitativamente”. O Balanço Patrimonial representa a situação
patrimonial da empresa, onde podem-se visualizar as origens dos recursos
provenientes de terceiros ou próprios, além das aplicações dos recursos.
Para Gitman (2002, p.72), o balanço patrimonial representa a
demonstração resumida da posição financeira da empresa em determinada data.
39
Essa demonstração confronta os ativos da empresa com suas fontes de
financiamento, que podem ser dividas ou patrimônio.
O balanço é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e
patrimônio liquido (DORNELAS, 2001).
É apresentado a seguir no quadro 1, sistematicamente, o balanço
patrimonial.
Passivo
● Circulante: são obrigações exigíveis que serão liquidadas no próprio exercício social. ● Exigível no longo prazo: obrigações liquidadas com prazo superior a um ano.
Ativo
● Circulante: são contas que estão constantemente em giro, sendo que a conversão do dinheiro será, no máximo, no próprio exercício social. ● Realizável no longo prazo: bens e direitos que se transformarão em dinheiro no próximo exercício. ● Permanente: são bens e direitos que não se destinam à venda e têm vida útil; no caso dos bens, vida longa.
Patrimônio Líquido
São os recursos dos proprietários aplicados na empresa.
Quadro 1: Balanço Patrimonial Fonte: Dornelas (2001, p.164)
Entende-se que o balanço patrimonial é o conjunto de bens, obrigações e
direitos que expressão a situação de uma empresa em um determinado tempo.
2.6.4.3. Demonstração do Resultado do Exercício
Assaf Neto e Martins (1986, p. 73), afirma que “demonstração de resultado
tem como finalidade exclusivamente apurar o lucro e o prejuízo do exercício, esse
resultado é transferido para lucros ou prejuízos acumulados”.
Segundo Gitman (2002, p.71), a DRE fornece o resumo financeiro os
resultados das operações da empresa durante um período específico.
Normalmente, a demonstrações do resultado cobre o período de um ano
encerrado em uma data específica, em geral 31/12 do ano calendário.
Segundo Iudícibus (2004, página 290), a demonstração do resulta do
exercício é a apresentação, em forma resumida, das operações realizadas pela
40
empresa, durante o exercício social, demonstrada de forma a destacar o resultado
líquido do período.
De acordo com Dornelas (2001, p.165), “a demonstração do resultado é
uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa
em determinado período”.
Já Hoji (2000), o demonstrativo de resultado “é uma demonstração contábil
que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou
redução do patrimônio liquido entre duas datas”. Deve ser apresentado de forma
dedutiva, ou seja, inicia-se com a receita operacional bruta e dela deduz-se custos
e despesas, para apurar o lucro liquido.
Segundo o autor (HOJI, 2000) a DRE é apresentada conforme o Quadro 2:
RECEITA OPERACIONAL BRUTA Vendas de Produtos Vendas de Mercadorias Prestação de Serviços
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA Devoluções de Vendas Abatimentos Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas
= RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTOS DAS VENDAS Custo dos Produtos Vendidos Custo das Mercadorias Custo dos Serviços Prestados
= RESULTADO OPERACIONAL BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS Despesas Com Vendas Despesas Administrativas
(-) DESPESAS FINANCEIRAS LÍQUIDAS Despesas Financeiras (-) Receitas Financeiras Variações Monetárias e Cambiais Passivas (-) Variações Monetárias e Cambiais Ativas
OUTRAS RECEITAS E DESPESAS Resultado da Equivalência Patrimonial Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante (-) Custo da Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante
= RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL E SOBRE O LUCRO
(-) Provisão para Imposto de Renda e Contribuição Social Sobre o Lucro
41
= LUCRO LÍQUIDO ANTES DAS PARTICIPAÇÕES
(-) Participações de Administradores, Empregados, Debêntures e Partes Beneficiárias
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
Quadro 2: Demonstração de resultado do exercício Fonte: HOJI, 2000.
2.6.5. Ferramentas de Análise de Viabilidade
A análise de viabilidade é o levantamento das estimativas de custos e o
retorno previsto ao longo prazo. As ferramentas que são freqüentemente
analisadas são: valor presente líquido, taxa interna de retorno, payback
descontado.
2.6.5.1. Valor presente líquido
Valor presente líquido é uma técnica de análise de orçamento que
desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada, freqüentemente
chamada de custo de oportunidade ou custo do capital referente ao retorno
mínimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter inalterado o valor
de mercado da empresa (GITMAN, 2002).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997) “é o valor presente dos futuros
fluxos de caixa menos o montante do investimento inicial”.
Segundo Dolabela (1999, p. 241), o VPL é: O valor revertido até a data de inicio das atividades da empresa, com uma taxa que o empreendedor desejar obter, subtraído do valor de seu investimento inicial. Caso esse valor seja positivo indica que a empresa lhe proporcionou um retorno acima de suas expectativas; do contrario, seu investimento rendeu-lhe naquele período menos que o desejado. É considerada uma técnica sofisticada de análise de investimentos, por considerar o valor do dinheiro no tempo.
Conforme Gitman (2002) o VPL informa quando o projeto está agregando
valor para o proprietário. Para orientação de tomada de decisão adota-se o
seguinte raciocínio. Se o VPL for maior que zero, significa que a empresa obterá
um retorno maior do que seu custo de capital, portanto aceita-se o projeto, caso o
VPL seja menor que zero, rejeita-se o projeto, pois, nesse caso, o retorno é menor
que o custo de capital utilizado pela empresa no projeto.
42
Em complemento Alberton e Dacol (1999, p. 84) abordam outra forma de
se obter o valor do VPL (<NPV>), sendo ele através da utilização da calculadora
HP – 12C, como demonstrado no quadro 4:
Roteiro para o cálculo do Valor Presente Líquido
1. Pressione <f> <REG> para zerar os registradores;
2. Insira o valor da data zero e pressione <g> <CF0>. Se a freqüência for unitária não é
necessário digitar o Nj, pois a HP - 12C assume como “um” sua freqüência. Caso a
freqüência seja superior a um devemos digitá-la e inseri-la pressionando <g > <Nj>;
3. Insira os demais valores pressionando após cada um <g> <CFj>. Se a freqüência não
for unitária devemos digitá-la e inseri-la pressionando <g> <Nj>.
4. Insira a taxa e pressione <i>;
5. Pressione <f> <NPV> para obter o resultado do Valor Presente Líquido do Fluxo de
Caixa inserido.
Quadro 3: Roteiro para cálculo do VPL através da HP-12C FONTE: Alberton e Dacol (1999, p. 84). 2.6.5.2. Taxa interna de retorno Segundo Dolabela (1999, p. 242) Taxa Interna de Retorno “é a técnica mais
usada para avaliação das alternativas de investimento. É a taxa que iguala o valor
presente liquido ao investimento inicial referente a um projeto”.
A taxa interna de retorno é a taxa de retorno que uma empresa espera
obter em um projeto. Essa taxa é usada para identificar a rentabilidade do capital
investido. (LONGENECKER; MOORE ; PETTY, 1997).
Na concepção de Gitman (2002, p.330) “a TIR é definida como a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial
de um projeto”. Ou seja, é a taxa de desconto que faz com que o VPL de uma
oportunidade de investimento iguale-se a zero, sempre apresentada em termos
percentuais. É a técnica mais utilizada no processo de tomada de decisão sobre
projetos.
Já Alberton e Dacol (1999, p. 87) mencionam que o valor da TIR pode ser
obtido também através da utilização da calculadora HP - 12C, de acordo com o quadro 4:
43
Roteiro para cálculo da Taxa Interna de Retrno
1. Pressione <f> <REG> para zerar os registradores;
2. Insira o valor da data zero e pressione <g> <CF0>. Se a freqüência for unitária não é
necessário digitar o Nj, pois a HP – 12C assume uma como sua freqüência. Caso a
freqüência seja superior a um devemos digitá-la e inseri-la pressionando <g> <Nj>;
3. Insira os demais valores pressionando após cada um <g> <CFj>. Se a freqüência não
for unitária devemos digitá-la e inseri-la pressionando <g> <Nj>;
4. Pressione <f> <IRR> para obter a taxa interna de retorno.
Quadro 4: Roteiro para cálculo da TIR através da HP-12C FONTE: ALBERTON E DACOL (1999, p. 87).
2.6.5.3. Payback O período de payback é o período de tempo exato necessário para a
empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas
de caixa. No caso de uma anuidade, o período de payback pode ser encontrado
dividindo-se o investimento inicial pelo valor da entrada de caixa anual. Para uma
série mista, as entradas de caixas anuais devem ser acumuladas até que o
investimento inicial seja recuperado. (GITMAN, 2002,p.327)
De acordo com Dolabela (1999, p. 240) “é o indicador que tem por função
mostrar em quanto tempo será recuperado o dinheiro gasto no investimento
inicial”.
Para Dornelas (2001) um projeto de investimento é mais atraente quanto
menor for o tempo para recuperar o investimento inicial, ou seja, quanto menor for
o prazo de payback.
Para Gitman (2002), trata-se de um método precário de análise, mas
largamente empregado nos meios empresariais. Consiste na determinação do
número de períodos necessários para que o investimento inicial seja recuperado.
Em complemento Alberton e Dacol (1999, p. 84) abordam a forma de se
obter o valor do VPL (<NPV>), sendo ele através da utilização da calculadora HP
– 12C, como demonstrado no quadro 4:
44
2.7 Aspectos Jurídicos
Segundo Nunes (2005) uma empresa adquire responsabilidade jurídica
mediante o registro e o arquivamento de seus atos constitutivos, onde podem ser
realizados de duas formas:
● Na Junta Comercial caso explore a atividade mercantil (comércio,
indústria ou serviços em geral).
● Cartório de Títulos e Documentos: caso seu objetivo for de caráter
eminentemente civil, podendo ainda ser: Com finalidade lucrativa ou Sem
finalidade lucrativa.
Andrich, Cruz e Schier (2008, p. 133), afirmam que as atividades
empresariais ainda podem ser exercidas de duas formas:
• Forma individual: atividade desenvolvida por conta e risco do
empresário;
• Forma societária: a união de duas ou mais pessoas com vistas a
exercer atividades regidas por contrato, onde há aplicação de capital e
interesse comum na busca de retorno sobre o capital inicial investido
(lucro).
Ainda Andrich, Cruz e Schier (2008, p. 133), enfatizam que exceto as
sociedades anônimas que são regidas pela Lei 6.404/76(Lei das Sociedades por
ações). As demais sociedades são divididas de duas formas:
● As simples são sociedades que não desenvolvem atividades econômicas
organizadas para a produção ou circulação de bens ou serviços
● As empresárias cuja o novo código civil relaciona cinco tipos: Sociedade
em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples, Sociedade em Comandita
por Ações, Sociedade Anônima e Sociedade Limitada.
2.7.1Obrigações Legais
Para Nunes (2005, p. 47) qualquer tipo de empresa, independente de seu
porte ou natureza jurídica, necessita manter escrituração contábil completa,
inclusive do Livro Diário, a fim de controlar o seu patrimônio e gerenciar
corretamente seus negócios. A escrituração contábil exigida pela legislação
vigente será apresentada a seguir.
45
● Legislação Comercial
- Código Comercial: Todos os comerciantes são obrigados a seguir uma ordem
uniforme de escrituração e ter os livros necessários e apresentá-los quando
judicialmente for ordenado e divulgar um balanço patrimonial anual.
- Lei das Sociedades Anônimas: Deverão apresentar os seguintes
demonstrativos: Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado do Exercício,
Demonstração das Origens de Aplicações de Recursos, onde as demonstrações
devem ser apresentadas com a indicação dos valores correspondentes do
exercício anterior para poder ser feito uma comparação.
● Legislação Tributária
- Código Tributário Nacional: estabelece que os livros obrigatórios de escrituração
fiscal devam ser conservados até que ocorra prescrição dos direitos tributários.
- Legislação do Imposto de Renda: As empresas sujeitas a tributação com base
no lucro real devem manter sua escrituração com observância das leis comerciais
e fiscais. As optantes pelo lucro presumido também são obrigadas a escrituração
contábil nos termos da legislação comercial, e podem opcionalmente, para efeitos
fiscais, proceder à escrituração apenas do livro caixa, onde deverá estar
registrada toda movimentação financeira junto inclusive a conta bancaria.
- Sistema Integrado de Pagamento de Imposto e Contribuições (SIMPLES):
destinada a Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, deve ter no mínimo os
seguintes livros: Livro Caixa (toda movimentação financeira, inclusive bancária),
Livro de Registro de Inventário (todos os registros dos estoques existentes no
término de cada ano-calendário)
● Legislação Previdenciária
a) Regulamento do Custeio da Previdência Social: Todas as empresas são
obrigadas a lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de
forma descriminada, os fatos geradores de todas as contribuições o montante da
quantia descontada, as contribuições da empresa e os totais recolhidos.
● Utilidade Formal:
- Aspecto legal: Quanto ao aspecto legal: a escritura contábil habilita a empresa a
enfrentar diversas situações, tais como: Concordata, Falência, Perícias Judiciais,
Dissidências Societárias e a Fiscalização da Previdência Social;
46
- Aspecto Gerencial: Informações recebidas pela contabilidade para ajudar o
empresário a tomar decisões que mudem a empresa podendo por em risco seu
patriminio.
- Aspecto Social: a falta da escrituração contábil é uma das principais dificuldades
para se avaliar a economia informal, levando há conclusões e estatísticas muitas
vezes distorcidas no Brasil.
2.7.2 Registro da empresa
Andrich, Cruz e Schier (2008, p. 133), enfatizam que é necessário seguir
alguns protocolos para se registrar a empresa. Em alguns casos é necessário
fazer uma visita em diversos órgãos como junta comerciais, receitas estaduais,
receita federal, prefeituras entre outras, pois no Brasil não existe uma integração
dos órgãos de registro. Os autores (2008, p. 136 - 138) ainda demonstram um
procedimento passo a passo para a abertura de uma nova empresa:
1. Definir o ramo de negócio e a natureza jurídica da organização.
2. Elaborar o contrato social: as empresas que desenvolvam atividade
mercantil e de capital aberto (S/A) devem realizar o registro desse documento na
junta comercial enquanto as sociedades simples deverão arquivar o documento
no Cartório de registro Civil de Pessoas Jurídicas.
3. Deve ser realizado o registro da empresa na receita federal, para que ela
obtenha o número de inscrição no CNPJ, que é obrigatório para todas pessoas
jurídicas.
4. Procurar a prefeitura ou administração regional para solicitar o alvará de
funcionamento. Podendo ser feita uma vistoria prévia no local aonde a empresa
vai se estabelecer.
5. Esse passo será realizado pelas empresas que desenvolverão atividades
de comércio, indústria e serviços tributadas pelo ICMS. O registro no Estado é
para que a empresa obtenha o seu número da inscrição estadual.
6. Depois de passar por todas etapas acima a empresa ainda deve efetuar
o seu cadastro na Previdência Social.
7. Por último, é necessário providenciar o aparato fiscal. Nessa etapa, as
empresas devem voltar à Secretaria da Receita Estadual ou à Prefeitura
Municipal, dependendo do ramo de negócio.
47
Os autores Andrich, Cruz e Schier (2008, p. 138 - 139) ainda apresentam
uma forma mais fácil de obter as informações, sendo através da internet. Nesta
fonte virtual pode-se encontrar informações importantes para o registro da
empresa, tanto na instancia federal (Receita, 2009) quanto na estadual no âmbito
da junta comercial (Jucesc, 2009) e na municipal, na Prefeitura do município de
Biguaçu(Prefeitura de Biguaçu, 2009)
48
3. PROCEDIMENTO METÓDOLOGICO
Este tópico descreve o referencial metodológico que direcionou o estudo
realizado, de coleta e análise de dados.
No que concerne o método de coleta e análise de dados, o estudo foi
aplicado entre março e julho de 2009, levantando informações para coleta sobre
os clientes, de Biguaçu tendo como o número da população alvo de (2006)
projetada em: 59.097. Os cálculos foram realizados de acordo com os conceitos
de Barbetta (2007, p.60) e com as seguintes fórmulas:
Obteve-se como resultado 97 respondentes considerando uma margem de
erro tolerável de 10%.
Para fazer a coleta de dados foram utilizados, dados primários que foram
levantados pelo acadêmico através de questionários e observação simples, já os
dados secundários foram levantados através de pesquisas bibliográficas e
documentais.
Segundo Gil (1999) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já elaborado, enquanto a pesquisa documental é baseada através de
material que pode sofrer alterações.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário com questões
fechadas e por observação simples. De acordo com Roesch (1996) o questionário
é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa, principalmente em
pesquisa de grande escala.
Segundo Gil (1999, p.111)” observação simples entende-se aquela em que
o pesquisador, permanecendo alheio à comunidade, grupo ou situação que
pretende estudar observam de maneira espontânea os fatos que ai ocorrem”.
Foi realizado um pré-teste ou pesquisa-piloto com o instrumento antes de
aplicá-lo definitivamente, para verificar se as questões eram compreensíveis.
Depois de ser realizada a pesquisa foi elaborada a análise estatística, com
a elaboração de gráficos e tabelas baseada nos dados obtidos na mesma.
Em relação à forma de abordagem da pesquisa de mercado foi
quantitativa, que de acordo com Gil (1999), é tudo que pode ser quantificável, é
traduzir em números opiniões e informações para classificá-los e analisá-los.
49
Para desenvolver o plano operacional e os aspectos mercadológicos foram
utilizados os resultados apurados após a análise dos dados primários, que foram
obtidos através do questionário e a observação direta que possibilitou entender
como os concorrentes atuam, juntamente com os dados secundários obtidos em
livros e sites confiáveis, como SEBRAE.
Já o plano financeiro foi desenvolvido através de ferramentas
fundamentadas na matemática financeira, tais como: Taxa Interna de Retorno,
Valor Presente Líquido e Ponto de equilíbrio. Para utilizar essas ferramentas o
acadêmico utilizou o Software Make Money, sendo possível concluir através deste
se o projeto era viável ou não.
50
4. ANÁLISE DOS DADOS
Nesta etapa do trabalho será apresentada a estrutura do plano de negócio
para a implantação de um restaurante na cidade de Biguaçu.
Foi realizada pesquisa mercadológica junto aos prováveis clientes, ou seja,
público alvo, pesquisando suas preferências e gostos, identificando os
concorrentes da empresa e junto a eles foi utilizada a técnica de observação para
poder obter dados para o desenvolvimento deste Plano de Negócio.
51
Restaurante Divino Bom Gosto Ltda.
Rua Getúlio Vargas nº98,
Centro
Biguaçu, SC.
Tel.: (048) 91464428
Damião Basso Junior
52
4.1 RESUMO EXECUTIVO
Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análises
de viabilidade do Restaurante Divino Bom Gosto. O empreendimento terá seu
foco voltado para a comercialização de alimentos a quilo e bebidas de forma
tradicional.
O empreendimento terá uma estrutura voltada para qualidade nos serviços
e conforto ao cliente, pois o objetivo é satisfazer aqueles que apreciam a boa
comida. Contará com preços acessíveis de acordo com o público que irá atender.
O Restaurante Divino Bom Gosto será localizada em Biguaçu em local de
fácil acesso. O restaurante contará com uma área construída de 250 m² ,sendo
distribuída em salão principal para refeições, cozinha, depósito, escritório e
fundos. A capacidade de atendimento será de 25 mesas com 100 cadeiras,
A clientela do Divino Bom Gosto será constituída em sua maioria por
pessoas pertencentes às classes B e C como: funcionários de empresas,
estudantes e famílias residentes próximas ao restaurante.
Para o cenário realista a empresa calculou uma média de produtos
vendidos por dia e colocou um crescimento de 5% ao ano, para que a projeção
fosse bem perto da realidade uma vez que este setor cresce pouco ao ano.
Para o cenário Otimista foi aumentado o crescimento anual para 10%
aumentando anualmente suas vendas com relação ao cenário realista.
O cenário Pessimista foi criado diminuindo 5% da média calculada de
vendas por dia e manteve o crescimento de 5% ao ano.
4.1.1 Empreendedores
O novo empreendimento contará com dois sócios:
Damião Basso Junior é graduando em Administração e tem ampla
experiência na administração de Restaurante. Adquiriu conhecimentos do setor ao
trabalhar 3 anos na área gerencial de um restaurante, também através de um
estudo criterioso para o desenvolvimento da análise de viabilidade do Bom
Paladar ao elaborar este plano de negócios.
53
O outro sócio é Vilmar Francisco Ottoni trabalhou 15 anos no ramo, como
gerente geral de um restaurante e tem ampla rede de relacionamentos com
fornecedores e concorrentes conhecendo seus procedimentos.
4.1.2 Os produtos, serviços e tecnologias
O Buffet terá uma grande variedade de alimentos, pois acredita-se ser
importante que o cliente tenha opções variadas nos produtos oferecidos. Contará
com uma combinação criativa de pelo menos oito cubas de comidas quentes, oito
cubas frias com saladas diversas, e ainda oferecerá variedades de sobremesa.
No que concernem as bebidas terá como opções: água mineral, cerveja,
refrigerante e suco natural.
Os alimentos que serão servidos serão de alta qualidade sendo os
fornecedores criteriosamente escolhidos para dar uma melhor qualidade as
refeições preparadas, entre os fornecedores estão a Macedo, Vonpar, Ballestero
e redes de atacado.
Nos serviços realizados pelos funcionários, procura-se atentar para um
atendimento diferenciado com rapidez, qualidade e cortesia.
4.1.3 O Mercado Potencial
De acordo com uma pesquisa realizada pela revista Atlas Mercado
Brasileiro que avalia o IPC – Índice do Potencial de Consumo do mercado
brasileiro, destacou que o mercado catarinense demonstra um potencial de
consumo no número de refeições fora de casa nas cidades próximas a cidade de
Biguaçu, como Florianópolis (R$ 331.363.611), Joinville (R$ 247.874.756),
Blumenau (R$ 172.433.922), São José (R$ 106.140.742), Itajaí (R$ 80.715.315),
Balneário Camboriu (R$ 68.117.187), Brusque (R$ 45.353.753), Palhoça (R$
43.907.554) mostrando que o setor é bem movimentado.
O mercado potencial do Divino Bom Gosto são pessoas que resida,
trabalha ou estuda no centro de Biguaçu e não usufruem de tempo disponível
para preparar suas refeições em casa. Geralmente essas pessoas ganham na
faixa de 2 a 4 salários mínimos, conforme observa-se no gráfico 1, e podemos
concluir que o público que mais frequenta restaurantes a quilo são das classes B
e C somando 89% dos entrevistados, sendo de significativa importância desse
fator na decisão dos preços que não poderão ser elevados.
54
54%35%
11%
1 á 3 salários
3 á 7 salários
Acima de 7 salários
Gráfico 1: Renda Mensal. Fonte: Dados primários (2009)
Esse quesito garantirá que essas pessoas almocem em restaurantes. As
pessoas acabam procurando lugares que lhes proporcionem uma alimentação
rápida e saborosa e que não precisem se preocupar com a procedência, dando
uma energia extra para elas para continuarem seu dia a dia.
A região onde se situará o Divino Bom Gosto possui várias empresas de
pequeno porte, residências como prédios e escolas viabilizando a chegada ao
local sem muita demora e a região está sempre em constante desenvolvimento.
4.1.4 Elementos de Diferenciação
O público alvo que se espera atender neste restaurante são as classes “B e
C”, o que se reflete na pesquisa feita às pessoas na localidade onde se pretende
instalar. Com esse público definido, se torna mais fácil conhecer os potenciais
clientes bem como suas necessidades, e assim podendo direcionar produtos/
serviços com qualidade, eficiência e atendendo seus anseios. Deste modo
necessita de profissionais qualificados e bem treinados para ter uma boa
diferenciação.
Como o acadêmico analisou, os seus clientes seguem uma sequência na
hora da escolha do restaurante que irá realizar suas refeições caso se a empresa
atenda todas as expectativas certamente o cliente optará por realizar suas
55
refeições diárias. Podemos analisar no gráfico 2, a sequência escolhida pelos
seus clientes:
25%
12%
10%8%
7%3%
15%
20%
PreçoVariedade QualidadeHigieneClimatizaçãoAmbienteAtendimentoSabor da comida
Gráfico 2: Preferência dos critérios. Fonte: Dados primários (2009)
O restaurante trará como diferenciações: o preço do quilo da refeição, que
será utilizado abaixo do mercado; o sabor da comida, que será de ótimo sabor.
Para isso será contratada uma nutricionista e pessoas altamente treinada para o
preparo das refeições; o atendimento personalizado, dando a satisfação ao
cliente; e, uma grande variedade de alimentos, essa seqüência será observada de
forma a satisfazer e buscar a fidelização do cliente.
Outro diferencial serão as promoções, que serão realizadas pela empresa
como descontos cortesias entre outros, sendo que na região poucas empresas
praticam esse tipo de estratégia.
A divulgação deste empreendimento será dada através das propagandas
que os clientes preferem mostrada no gráfico 3. Sendo assim a princípio estará
voltada para o popularmente chamado “boca a boca”, já que um cliente satisfeito
sempre divulgará espontaneamente os nossos produtos e serviços. Também
serão divulgados em panfletos distribuídos nas proximidades e, posteriormente,
em jornais, faixas, anúncios na mídia e em outros meios de comunicação.
56
21%
14%
16%15%
34%Televisão
Radio
Folder
Jornal
Indicação de amigos
Gráfico 3: Propaganda mais atrativa. Fonte: Dados primários (2009)
4.1.5 Projeção de Vendas
De acordo com pesquisa realizada nos restaurantes da família, foi
projetada uma média de vendas diárias em torno de 85 refeições completas,
incluindo refrigerante e outros produtos. A média da refeição unitária sairá em
torno de R$ 8,00, o que dará uma média de vendas diária em torno de R$ 560,00
e em torno de R$ 14.000,00 mensais, o que resultará em R$ 168.000,00
anualmente.
O recebimento das vendas será de 70% à vista e apenas 30% a prazo,
com no máximo 30 dias para pagamento como pode ser observado no gráfico 4
verifica-se que a forma de pagamento que o cliente prefere escolher para pagar
suas refeições é com dinheiro cerca de 48% da preferência, seguidas pelo cartão
de crédito. Está constitui sendo uma opção crescente de forma de pagamento,
podendo ser optado pelo débito ou crédito, mas somente cerca de 8% utilizam o
débito (dados retirado de um dos restaurantes da família), somando 56% à vista e
com mais 14% dos ticket fecham os 70%.
57
48%
34%
4%
14%
Dinheiro
Cartão de credito
Cheque
Ticket
Gráfico 4: Formas de Pagamento Fonte: Dados primários (2009)
Já as compras realizadas junto aos fornecedores serão pagas através de
boleto conforme analisado nos restaurantes da família, dependendo do valor é
dado um prazo de 7, 14 e 21 dias para o pagamento, sendo o prazo praticado
pela maioria dos fornecedores da atividade alimentícia.
4.1.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras
Conforme a projeção de vendas e a composição de custos do Restaurante
Divino Bom Gosto, os produtos proporcionaram não só a cobertura de todos os
custos, bem como um relevante retorno financeiro para a empresa, o que pode
ser comprovado na projeção dos Resultados e na Análise de Investimentos
realizada no Plano Financeiro.
O Ponto de Equilíbrio foi calculado em torno de R$ 226.045,36. O tempo
estimado que o Restaurante Divino Bom Gosto vá recuperar o investimento inicial
e o pay back será de 3 anos.
4.1.7 Necessidades de Financiamento
Em relação ao financiamento, não será necessário a realização do mesmo
e nem de empréstimos uma vez que os sócios disponibilizam do capital para a
58
abertura do Bom Paladar, valor obtido através da venda de um imóvel e o resto do
valor está disponível na poupança.
4.2 EMPRESA
A estrutura, a organização e os objetivos do Restaurante Bom Paladar
serão apresentados nos próximos tópicos.
4.2.1 Histórico
O ramo da alimentação está no sangue do acadêmico, pois a família possui
vários restaurantes vivendo em meio a eles sua infância. Trabalhou desde os 13
anos ajudando seu pai, começando pelo simples trabalho de entregar ficha depois
ajudando como garçom, em seguida como caixa e, depois assumiu a gerência.
Quando completou o ensino médio decidiu ingressar no curso de Administração
para poder gerenciar os negócios da família e melhor pela necessidade de ter
melhor conhecimento teórico das áreas administrativas. O acadêmico assim
aplicou os conhecimentos para ajudar o negócio a prosperar até o dia em que ele
teve de fazer a escolha da área onde iria aplicar seu conhecimento no Trabalho
de Conclusão de Curso. Pensou por vários dias decidindo que iria realizar um
sonho de garoto que tomou conta de sua cabeça junto com o espírito
empreendedor da família, e assim decidiu que queria montar seu próprio negócio
para poder aplicar todo o conhecimento adquirido ao decorrer do curso e verificar
a viabilidade de ter seu próprio negócio, para entrar no ramo da família de vez
com seu próprio sonho e desejo que será seu empreendimento.
4.2.2 Missão e Visão
A missão do Restaurante Divino Bom Gosto é produzir refeições mais
saborosas que o mercado, satisfazendo os desejos de seus clientes ao produzir
refeições com alta qualidade e segurança, proporcionando o prazer de se comer
bem.
59
A visão do Divino Bom Gosto é ser reconhecido como a melhor escolha na
região, atuando de forma honesta buscando satisfazer os nossos consumidores
ao prestar serviços eficazes.
4.2.3 Planejamento Estratégico
No inicio o Restaurante Divino Bom Gosto estará inserido num extenso
mercado de restaurantes, tendo como principal produto a venda de comida a quilo
e venda de produtos similares. Assim seu foco estará desatinado a preparar
comidas saborosas e nutritivas.
As estratégias utilizadas para chegar a tal situação será o trabalho sério,
com comida de qualidade e um atendimento com pessoas qualificadas, dará outra
vantagem ao empreendimento para que o mesmo tenha condições de enfrentar
os concorrentes de forma que não entre em guerra de preços, ficando a disputa
na qualidade da comida e no atendimento oferecido.
Os proprietários do Restaurante Divino Bom Gosto pretendem em longo
prazo ter o local próprio para sair do aluguel, e montar filiais em outras cidades
para expandir os negócios. O crescimento da empresa será rigorosamente
planejado, para enfrentar desafios maiores.
Será feito um trabalho eficaz para manter uma situação financeira
saudável, para evitar possíveis ameaças como endividamento para que seja
possível o crescimento gradual da organização.
Para a abertura do negócio é essencial que se faça uma pesquisa de
mercado, com uma análise do macro ambiente e setorial, para que o
empreendedor esteja preparado com as possíveis ameaças, oportunidades,
forças e fraquezas que a empresa pode vir a sofrer.
Nas ameaças e oportunidades, refere-se ao macro ambiente em que a
empresa está inserida. Já as forças e fraquezas são com a análise setorial.
A seguir no quadro 5, pode-se visualizar a Matriz de SWOT do restaurante
Bom Paladar:
60
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
• O surgimento de novos concorrentes na
região que ofereçam serviços
semelhantes;
• Aumento na taxa de juros inflação;
• Produtos substitutos;
• Concorrência a mais de 10 anos no
mercado;
• O padrão de conforto da concorrência.
• Crescente numero de refeições sendo
realizada fora de casa;
• Crescimento da população e das
empresas do município;
• Oferecer seu produto com preço mais
acessível.
FORÇAS FRAQUEZAS
• Bons preços
• Experiência dos proprietários no ramo;
• Qualidade nos produtos e serviços;
• Formas de pagamento diferenciadas;
• Promoções inovadoras no mercado;
• Estudo prévio do mercado para
• Implantação do empreendimento;
• Boa localização dos concorrentes
• Tempo para conquistar e manter
clientes fixos;
• Custos elevados;
• Negociação com os fornecedores;
• Espaço para estacionamento;
Quadro 5: Analise SWOT. Fonte: Realizado pelo acadêmico.
4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal
O Restaurante será registrado como sociedade limitada, Restaurante
Divino Bom Gosto Ltda. Sendo enquadrado como Micro Empresa, pois seu
faturamento anual não ultrapassará R$ 240.000,00 no primeiro momento. A
tributação se dará pelo Simples nacional.
O empreendimento deve obter registros para o comércio geral nos órgãos
fiscalizadores. Este tipo de atividade também exige responsabilidade técnica, ou
seja, é obrigado ter um profissional habilitado junto ao conselho de classe
fiscalizador.
O empreendedor deve solicitar na prefeitura uma vistoria da Vigilância
Sanitária para poder explorar o comércio de alimentício e estar dentro das normas
de higiene, que são estabelecidas pela vigilância, para que seja concedido o
alvará sanitário.
61
A empresa contará com 3 setores e uma média de 11 funcionários fixos,
conforme distribuídos no quadro 6 a seguir.
Áreas
Funções
Numero de funcionários
Cozinheira 01 Saladeira 01
Cozinha Churrasqueiro
Chefe de Cozinha
01
01 Garçom 03 Caixa 01
Salão de refeições
Recepcionista 01 Diretor Geral 01
Administração Gerente Operacional
01
Quadro 6: Distribuição de cargos de funcionários
4.2.4.1 Funções, Atribuições e perfil:
Diretor Geral – representada pelo proprietário do negócio, é o
responsável pela direção e coordenação de todas as atividades operativas da
empresa. Representa o primeiro nível da escala hierárquica e é o superior
imediato das gerências. Cabe ao Diretor Geral zelar pelo cumprimento das
políticas e pela consecução dos objetivos previamente afixados.
Gerente Operacional – Entre as suas principais atribuições está a de
dirigir os setores operativos, supervisionando diretamente funcionários. Deve
coordenar a elaboração do orçamento anual, fiscalizar o seu cumprimento e
aprovar as modificações necessárias. Também é sua atribuição acompanhar os
índices físicos e financeiros de produtividade e eficácia. Deve presidir reuniões,
autorizar alterações estruturais e aquisições de bens, bem como aprovar os
principais contratos de convênios e fornecimentos.
Garçom – Será responsável pelo atendimento ao cliente, fornecer produtos
aos mesmos de maneira adequada com agilidade. Neste cargo exige ter uma boa
aparência e boa expressão verbal.
Chefe de Cozinha – Será responsável pela supervisão, ordem na Cozinha,
coordenação do cardápio, criação e preparação de pratos e alimentos.
62
Cozinheiros – Serão responsáveis pela preparação de pratos e alimentos
e, manter a ordem e limpeza da Cozinha.
Churrasqueiro – Será responsável pela preparação do churrasco como:
escolha do tipo da carne a ser assada e tempero.
A seguir será mostrado o organograma da empresa:
Figura 02: Organograma Fonte: Dados primários (2009)
4.2.5 Equipe dirigente
O Restaurante Divino Bom Gosto será dirigido pelos sócios Damião Basso
Junior e Vilmar Francisco Ottoni, que decidirão em conjunto qualquer decisão
sobre o futuro do negócio.
Damião Basso Junior, o sócio é graduando em administração e tem ampla
experiência na administração de Restaurante. Adquiriu conhecimentos do setor ao
trabalhar 3 anos na área gerencial de um restaurante, também através de um
estudo criterioso para o desenvolvimento da análise de viabilidade do Restaurante
Divino Bom Gosto ao elaborar este plano de negócios. Ele tomará conta da parte
administrativa em geral deixando a parte operacional e a área de treinamento com
o sócio Vilmar Francisco Ottoni, que trabalhou 15 anos como gerente geral de um
restaurante, adquirindo ampla rede de relacionamentos e experiência na parte
operacional.
Diretor Geral
Garçons
Recepcionista
Cozinheiros
Saladeiras
Churrasqueiro
Chefe de cozinha
Caixa
63
4.2.6 Plano de operações
A empresa terá uma estrutura hierárquica simples onde o sócio Damião
cuidará da gerência em geral e o Vilmar cuidará da parte de produção onde os
funcionários serão subordinados dele, onde os sócios em conjunto tomaram
qualquer decisão sobre o futuro da empresa devido ao seu pequeno porte.
Quanto ao sistema de informação da empresa, serão utilizados softwares
que controlam o horário dos funcionários de modo a ajudar no fechamento das
folhas de pagamento; outro software para controle de estoque será usado para
que não falte nenhum insumo para o restaurante operar normalmente; e, outro da
área financeira para dar suporte nas decisões da empresa.
O processo de atendimento será todo informatizado para agilizar todo o
andamento da operação diminuindo o tempo de espera dos fregueses. A pessoa
ao entrar receberá uma comanda eletrônica, ela se servirá no Buffet, no final
escolherá a sua bebida, pesará a sua comida, o garçom passará a comanda em
um leitor que inserirá o valor a ser pago no caixa, facilitando o fluxo na saída sem
demora para somar a conta.
A preparação dos alimentos iniciará por volta das 08h00min da manhã para
pratos que necessitem de um tempo maior de preparo, para que não ocorram
atrasos ou faltem alimentos no horário de maior pique do restaurante. Os
grelhados serão feitos no momento em que o restaurante estiver em
funcionamento, porém deverá o funcionário responsável separar e temperar todos
os tipos de carnes que serão oferecidas ao cliente.
Os ingredientes para os pratos frios deverão ser lavados e deixados de
molho em vinagre por algum tempo antes do preparo, após este preparo serão
expostas no balcão de frios. Os funcionários responsáveis por estes pratos farão
cursos para desenvolver saladas sempre fresquinhas e saborosas.
Os alimentos deverão ser armazenados em temperatura estipulada para
evitar riscos de contaminação tanto os pratos frios como os quentes. Um fator
importante que deve ser levado em consideração é a higienização dos
funcionários perante as verduras, legumes e frutas. A cozinha deverá sempre
estar limpa.
Os insumos deverão ser de boa qualidade para que não afetem a
qualidade do produto final. O restaurante vai prezar pela qualidade e variedade no
64
cardápio oferecido. Os funcionários trabalharão uniformizados e com cabelos
presos e os que manipulam os alimentos usarão máscaras para cobrir o nariz e a
boca.
O horário de funcionamento para atender os fregueses com o Buffet a
Quilo será das 11h00min as 15h00min de segunda a sábado e das 10h30min às
14h30min aos domingos e feriados. E das 15h 00min as 19:00 será servido
lanches e salgados.
O Layout do Restaurante Divino Bom Gosto pode ser observado no anexo
A.
4.2.8 Parceria
A empresa fará parcerias com empresas como a AmBev que será de
exclusividade da marca do produto no caso a cerveja do estabelecimento para
conseguir um preço mais baixo nesse produto, com a Nestlé para vender
exclusivamente seus picolés e ter uma margem maior, com uma empresa que
fornecerá polpas de fruta para produzir sucos a fim de negociar os preços, entre
outras parcerias com outros fornecedores conhecidos.
4.2.9 Responsabilidade Social e Meio Ambiente A empresa fará doações mensais a instituições de caridade e beneficentes
para ajudá-las, e também escolhera dias para servir refeições como marmitas em
algumas instituições do município e doar alimentos.
A empresa fará a coleta e separação dos seus lixos para ajudar na hora da
reciclagem, separando papel, vidro, plástico, metais e resíduos orgânicos para
evitar a poluição do meio ambiente.
4.3 PLANO DE MARKETING
O plano de Marketing apresentará a analise de mercado onde o
Restaurante Bom Paladar irá atuar e as estratégias para alcançar seus objetivos
mercadológicos.
65
4.3.1 Análise de Mercado
A análise de mercado do Restaurante Divino Bom Gosto foi realizada de
acordo com fontes secundárias, como a Internet, e pesquisas realizadas com os
clientes e com a empresa Restaurante Vitória Régia.
4.3.1.1 Setor
Segundo a Associação Brasileira de Alta Gastronomia (ABAGA, 2007), o
setor de restaurantes, bares e similares é um mercado em pleno crescimento e
um dos principais geradores de negócios e empregos do país.
Montar uma empresa não é uma tarefa difícil, o maior problema é agüentar
firme e conseguir permanecer no mercado por muito tempo. No setor de Bares e
Restaurantes a relação não é diferente, de cada 100 estabelecimentos abertos no
Brasil, apenas três sobrevivem mais de dez anos.
Segundo o Sebrae (2006) a pessoa guarda seu dinheiro na poupança
durante anos ou aproveita o recebimento do FGTS e pensa logo em montar um
bar ou restaurante. Às vezes, investe muito alto, por exemplo, um empresário que
juntou um capital de R$ 800 mil, pagou uma consultoria, montou a empresa e
quebrou em quatro meses. Às vezes, dá certo: há 70 mil bares e restaurantes em
São Paulo. Mas segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
(Abrasel), de cada 100 que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2, 75 em 5 e de
95 a 97 em 10 anos.
Segundo Sebrae, a informatização de bares, restaurantes, hotéis e motéis
melhoram a qualidade de atendimento ao cliente. Informatizado, o
empreendimento oferece atendimento mais ágil, ganha um fechamento de conta
mais preciso e passa a ter o controle de estoque e de fluxo de caixa atualizado
em tempo real.
Segundo o site da Associação Brasileira de Gastronomia Hospedagem e
Turismo os gastos dos brasileiros com refeições fora de casa têm aumentado.
A porcentagem do orçamento destinado a esse fim chega a 25%. De
acordo com o site da Associação Brasileira de Gastronomia Hospedagem e
Turismo, o consultor em food service Enzo Donna, até 2012 esse valor será de
30%.“O almoço é o foco do mercado de alimentação fora do lar’’.
66
4.1.1.2 Clientela
De acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (2006), a região onde será inserido o Restaurante Divino Bom Gosto é
composta por 59.097 habitantes. A amostragem foi calculada de acordo com o
número de habitantes na região, onde cada pessoa é responsável pela sua
alimentação.
Foi aplicado um questionário nas empresas e saídas de colégios da região
onde o restaurante será instalado. Foram considerados todos os questionários,
até aqueles em que a pessoa atribuiu não ter o hábito de fazer suas refeições fora
de casa, sendo que estas explicam o porquê de não se alimentar nesses
estabelecimentos, podendo a vir ser cliente do restaurante Divino Bom Gosto
caso atinja suas expectativas.
A seguir apresentam-se os gráficos com os percentuais e a análise de cada
questão abordada. No gráfico 5, pode ser verificada a frequência em que as
pessoa costumam realizar suas refeições em restaurantes,sendo que 90% das
pessoas freqüentam semanalmente restaurantes, ou seja, são clientes assíduos
desse segmento de mercado.
10%
20%
33%
37%
Nenhuma
Uma vez
Duas vezes
Três vezes ou mais
Gráfico 5: Freqüência de almoços fora. Fonte: Dados primários (2009)
No gráfico 6, percebe-se o interesse das pessoas na abertura de um novo
restaurante no centro da cidade. Consideravelmente 80% das pessoas podem vir
a se tornar clientes do estabelecimento que vem a ser implantado.
67
80
20
Sim
Não
Gráfico 6: Interesse da população na abertura de um novo Restaurante.
Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com o gráfico 7, as pessoas entrevistadas tem preferência pelo
Buffet a quilo sendo mais viável a elas, pois é um sistema rápido em que elas só
pagarão pelo que serviram no prato. Claro que essa opção tem que estar de
acordo com o preço cobrado pelo estabelecimento. Também foi pesquisado o
preço ideal, mais só será exposto o do Buffet a quilo, pois foi o mais votado e o
preço sugerido foi R$ 12,00 em média.
26%
42%
13%
19%
BuffetlivreBuffet aquiloEspetocorridoÀ la carte
Gráfico 7: Preferência do sistema de refeição. Fonte: Dados primários (2009)
68
R$ 12,00
Valor doBuffet aquilo
Gráfico 8: Valor da refeição.
Fonte: Dados primários (2009)
No gráfico 9 é demonstrado em que restaurante as pessoas costumam
comer com mais freqüência, sendo que será analisado as empresas com melhor
destaque como concorrentes diretos. Em primeiro lugar ficou o Restaurante
Zimermann com 38% da preferência, seguido pelo Restaurante e Pizzaria Que
Delicia com 27% da preferência, sendo eles os maiores concorrentes na região.
40%
7%15%
28%
10% Zimermann
Dona Zilda
Cravo e Canela
Restaurante ePizzaria Que Delicia
Outros
Gráfico 9: Preferência de Restaurante. Fonte: Dados primários (2009)
O gráfico 10, pode ser analisada a satisfação dos entrevistados com
relação aos restaurantes que frequentam. Em primeiro lugar vem o Bom com uma
69
media de 39% e logo em seguida vem o Regular com 33% dos votos sendo que a
empresa deverá prestar um serviço superior ao bom para agradar a seus clientes.
6%
36%
36%
22%
Ruim
Regular
Bom
Exelente
Gráfico10: Satisfação quanto aos restaurantes que freqüenta. Fonte: Dados primários (2009)
No gráfico 11, aborda-se a questão de qual alimento é de preferência da
população. No caso da pesquisa 54% preferem carne, então o estabelecimento
terá que servir carnes de primeira qualidade para que não hajam reclamações
posteriores.
31%
54%
15%
Massas
Carnes
Verduras
Gráfico 11: Preferência de gosto. Fonte: Dados primários (2009)
Podemos observar no gráfico 12 o número de cubas que os entrevistados
acham que deve ter em um Buffet. O primeiro foi Comidas com 9 cubas, o
70
segundo Carnes com 3 tipos de carnes, sem seguida verdura com 8 tipos
diferentes e por último 3 tipos de sobremesas.
9
3
8
3
Comidas
Carnes
Verduras
Sobremesas
Gráfico 12: Número de cubas do Buffet Fonte: Dados primários (2009)
Pelo gráfico 13 analisamos o percentual das pessoas que acham uma boa
idéia o restaurante abrir nos finais de semana para que se tornem clientes nesse
fator. Obteve-se 82% das pessoas responderam que seria uma boa idéia abrir aos
finais de semana, ou seja, podem se tornar clientes também aos finais de
semana.
82%
18%
Sim
Não
Gráfico 13: Interesse de abrir no fim de semana. Fonte: Dados primários (2009)
71
Por meio dos resultados da pesquisa com os clientes foi possível detectar
dados muito importantes para elaboração do plano de negócio, seja para projeção
do produto, das receitas e outras.
4.3.1.3 Concorrência
Segundo a pesquisa de mercado os três principais concorrentes são: em
primeiro lugar o Restaurante Zimermann com 40% da preferência, seguido pelo
Restaurante e Pizzaria Que Delicia com 28% da preferência, e em terceiro, o
Cravo e Canela com 15%, sendo eles os maiores concorrentes na região.
O porte das empresas é relativo tendo empresas com mais de 7 anos no
mercado e outras com menos de 3 anos todas tem fácil acesso a BR, sendo duas
delas próximas de onde o restaurante será instalado e a outra mais afastada.
Todos restaurantes trabalham com o sistema de Buffet a quilo variando
seus preços entre R$ 14,00 e R$ 16,00, tornando a média de R$ 9,50 a refeição
com o refrigerante.
A pesquisa revelou que a maioria dos clientes avaliou os restaurantes
como Razoável e Bom e alguns como Ótimo e poucos como Ruim Analisa-se
então que a maior parcela da população está contente com o atendimento e com
a qualidade da comida, mas pensam que poderia ser melhor se o preço fosse
mais acessível.
A seguir a figura 3 que apresentará algumas analise sobre os
Concorrentes.
72
Restaurante Serviço
Oferecido
Preço Avaliação Localização Produção
Diária
Zimermann
Buffet a Quilo
Lanches
R$ 14,00
R$ 5,00
Ótimo Rua Getúlio
Vargas nºs/n,
Biguaçu, SC
130 Almoços
Que Delicia
Buffet a Quilo
Pizza
R$ 15,00 Bom Rua Lucio
Born, 12 / S
5. Biguaçu,
SC
110 Almoços
Cravo e Canela Buffet a Quilo
R$ 16,00 Bom R. Getúlio
Vargas, 172
Biguaçu - SC
100 Almoços
Figura 3: Concorrentes Fonte: Dados primários (2009)
4.3.1.4 Fornecedores
Consiste no conjunto de pessoas ou organizações que suprem a empresa
de equipamentos, materiais e serviços que serão necessários para o
funcionamento da empresa. Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial,
a empresa depende de seus fornecedores – o mercado fornecedor. O
conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela
empresa.
É preciso buscar informações sobre os fornecedores de máquinas,
equipamentos, matéria - prima, mercadorias e outros materiais que necessitem
para produzir e vender mercadorias ou prestar serviços.
Nesta busca de informações é essencial considerar elementos como: forma
de pagamento e de entrega; custos de frete; distância física; qualidade;
capacidade de fornecimento; preço e prazo, tendo em vista que estes elementos
podem vir a gerar transtornos futuros para o restaurante.
Para ter um melhor custo / benefício, o empreendimento deverá definir bem
quem serão seus melhores fornecedores de produtos e matérias - primas,
atentando para que cada item tenha mais de um fornecedor de cada produto ou
matéria – prima.
73
Os principais fornecedores fora, escolhidos pelo conhecimento dos
proprietários no ramo de atuação já tendo conhecimento sobre a forma de
atuação devido a parcerias estabelecidas com alguns deles.
Seus principais fornecedores são: Tyson do Brasil que fornece frangos e
carnes; Nestlé fornecendo sorvete; Vonpar que fornece refrigerante e sucos; TAF
Distribuidora Ltda vende mercadorias em geral como arroz, óleo, açúcar, feijão
entre outros alimentos. O restante das mercadorias é comprado de outros
fornecedores.
Como nos demais ramos de negócios, o estabelecimento consegue
melhores condições de preços e prazos, quando negociam maiores volumes. Isto
se aplica com maior freqüência nos fornecedores de alimentos, sendo comprado
quase exclusivamente para atingir um melhor preço.
A seguir a figura 4 que apresenta os principais fornecedores do restaurante
e seus principais produtos.
74
Empresa Localização Produtos Principais Preço
TAF R: Vidal Procópio
Lohn, 155---Distrito
Industrial---São José-
--SC
Óleo soja
Açúcar
Feijão
Arroz
Macarrão
Farinha
Sal
Polenta
Milho
Ervilha
R$ 2,29
R$ 1,69
R$ 3,00
R$ 1,60
R$ 2,00
R$ 1,65
R$ 0,75
R$ 1,55
R$ 3,00
R$ 2,85
Vonpar Rua João Frederico
Martendal nº999,
Antônio Carlos, SC
Suco c/18
Refrigerante 290ml c/24
Cerveja c/24
Água Minera c/12l
R$ 17,10
R$ 22,80
R$ 55,20
R$ 6,60
Tyson do Brasil Rua Heriberto Hülse,
3.100B - Areias - São
José - SC
Frango
Lingüiça
File de peito
Coração
Peixe
Carnes em geral
R$ 5,50
R$ 5,50
R$ 7,00
R$ 8,00
R$ 10,50
R$ 14,50
Catarinense
Congelados
Rua José Gall, 1373
Dom Bosco Itajaí -
SC
Sorvetes
Chocolates
R$ 2,20
R$ 0,90
Figura 4: Fornecedores Fonte: Dados primários (2009)
Para melhor compreensão da figura os produtos da empresa TAF foram
colocados no preço unitário de 1 kg, os da Tyson do Brasil foi apresentados no
valor da unidade de carne em kg, os produtos da Vonpar foram colocados as
unidades em caixa e apresentado o valor total das mercadorias, e os produtos da
Catarinense Congelados foi realizado uma média geral para expressar o valor
unitário.
75
4.3.2 Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing do Restaurante Divino Bom Gosto foram
elaboradas visando o perfil dos clientes, apoiadas pelos pontos fortes e pontos
fracos da concorrência e pelas oportunidades e ameaças do próprio mercado.
4.3.2.1 Produto e Serviço
O produto chefe do restaurante será a comida vendida a quilo, assim o
cardápio terá uma grande variedade no tipo de refeições diárias, ou seja, é
importante que o cliente tenha opções variadas nos produtos oferecidos.
Contará com uma combinação criativa de pelo menos nove pratos quentes,
oito frios e ainda oferecer á variedade de sobremesas, e bebidas como: água
mineral, refrigerante, cerveja e suco natural.
O Restaurante também venderá sorvetes, chicletes, balas, chocolate e
outras mercadorias para agradar os consumidores.
Os alimentos serão de alta qualidade sendo os fornecedores
criteriosamente escolhidos para dar uma melhor qualidade as refeições
preparadas.
Nos serviços realizados pelos funcionários, procura-se atentar para um
atendimento diferenciado com rapidez, qualidade e cortesia.
A empresa trabalhará no ramo de serviço que as pessoas necessitam para
se alimentar todo dia para sobreviverem sendo um ramo em constante
crescimento, pois cada vez mais as pessoas estão sem tempo e precisam um
lugar para realizar suas refeições.
4.3.2.2 Preço
O preço da venda dos produtos será praticado de acordo com o preço de
venda dos concorrentes na inauguração o preço vai ser de R$ 12,00 o quilo de
acordo com o sugerido pelos clientes na pesquisa de mercado esse preço estará
abaixo do praticado pela concorrência, mas haverá sensibilidade a mudanças dos
concorrentes. O preço poderá ser aumentado de acordo com o aumento das
matérias primas como feijão e arroz.
76
Os demais produtos serão vendido com uma média de 50% na margem de
lucro como mostra a figura a seguir.
Produto Segunda á Sexta Sábados e feriados
Refeição em Kg R$ 12,00 R$ 12,00
Suco Del Valle lata 335 ml R$ 2,40 R$ 2,40
Suco Del Valle CX 200 ml R$ 1,70 R$ 1,70
Refrigerante Lata R$ 2,00 R$ 2,00
Refrigerante 600 ml R$ 2,50 R$ 3,00
Suco Natural R$ 1,50 R$ 2,00
Água com gás 500 ml R$ 1,50 R$ 1,50
Salgados R$ 1,50 R$ 2,00
Água Mineral R$ 1,50 R$ 1,50
Lanches R$ 4,00 R$ 5,00
Cerveja R$ 3,50 R$ 4,00
Figura 5: Preços praticados Fonte: Dados primários (2009) 4.3.2.3 Promoção e publicidade O restaurante focará seu marketing voltado as suas promoções para atrair
mais clientes de forma eficácia. Haverá cinco tipos de promoção para seus
clientes, elas serão mencionadas a seguir:
- Quilo Premiado: o restaurante estipulará um peso diferente todo dia, caso
o cliente sirva o valor do quilo estipulado ele ganha a refeição grátis, só terá que
pagar sua bebida.
- Aniversariante efetivo: a pessoa que almoçar no mínimo duas vezes por
semana no restaurante ganhará um almoço grátis no dia do seu aniversario.
- Um paga a conta: se a pessoa comparecer com mais três amigos e pagar
a conta à vista ela terá 20 % de desconto na conta final.
- Cliente fidelizado: o cliente que almoçar quatro vezes na semana no
restaurante ganha a quinta refeição de cortesia.
- Top do mês: o cliente que almoçar mais vezes durante o mês no
restaurante ganha três refeições grátis no mês seguinte.
A divulgação destas promoções será dada através das propagandas que
os clientes preferem segundo a pesquisa de mercado. Então a principio estará
voltada para o popularmente chamado “boca a boca”, já que um cliente satisfeito
sempre divulgará espontaneamente os nossos produtos e serviços; também serão
77
divulgados em panfletos distribuídos nas proximidades; e, posteriormente, em
jornais, faixas, anúncios na mídia e dentre outros meios de comunicação.
4.3.2.4 Relacionamento com os clientes
O ótimo relacionamento com os clientes é uma parte fundamental e de
extrema importância na hora da decisão do cliente e na análise que ele fará do
restaurante. Para manter um bom relacionamento e um ótimo atendimento o
restaurante dará um curso de treinamento para todos os funcionários para manter
um padrão de alta qualidade seguindo a cartilha que diz: regra número um o
cliente sempre tem razão, número dois caso o cliente esteja errado releia a regra
número um.
O atendimento será padronizado para evitar reclamações, pois um cliente
satisfeito falará para uma pessoa sobre o bom atendimento do restaurante
enquanto um mal satisfeito falará mal para cinco pessoas.
O estabelecimento contará com uma caixinha de sugestões e avaliações
para sabermos como anda nosso atendimento e qualidade.
4.4 PROJETO
Esse projeto busca o desenvolvimento e criação de um restaurante e sua
consolidação no mercado alimentício, mediante a oferta de produtos de ótima
qualidade bom atendimento e honestidade.
4.4.1 Plano de Implementação
● Análise de Mercado: estarão inclusas as pesquisas realizadas com clientes e
concorrentes e a analise desses dados;
●Marketing: no marketing são desenvolvidas as estratégias como promoção,
preço e divulgação;
●Plano de Negócio: no plano estarão incluso todos os fatores do plano de
negócio;
●Implementação: data que ocorrerá a contratação dos funcionários cuidados
burocráticos com a papelada entre outros.
78
4.4.2 Cronograma
O cronograma do Projeto foi desenvolvido do seguinte modo:
TAREFA PRAZO
Pesquisa de Mercado Junho á julho de 2009
Marketing Setembro à Outubro de 2009
Plano de Negócio Agosto à Outubro de 2009
Implementação Março à junho de 2010
Figura 4:Cronograma do Restaurante Divino Bom Gosto Fonte: Dados primários, 2009.
79
4.5 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro engloba o resultado dos dados coletados durante o
projeto. Serão apresentados os investimentos iniciais, receitas, compras,
produtos, insumos, e a apresentação será feita através de planilhas.
4.5.1 Investimento Inicial
Os investimentos iniciais para a abertura do Restaurante Divino Bom Gosto
será de R$ 94.220,70 estão inclusos obras civis, instalações, equipamentos,
móveis e utensílios, despesas pré-operacionais software e estoque inicial.
As despesas pré-operacionais foram definidas através de pesquisa em
escritório contábil, Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC) e
Prefeitura Municipal de Biguaçu.
O Investimento inicial como compras, instalações, equipamentos foram
apresentadas de acordo com pesquisa de mercado realizada nas empresas da
família e com fornecedores.
A seguir será apresentada a tabela 1 de investimentos iniciais.
80
Tabela 1: Investimentos Iniciais
Fonte: Dados primários, 2009
81
4.5.2 Despesas
As despesas do Restaurante Divino Bom Gosto foram
classificadas em dois grupos: Despesas de produção que engloba o pessoal da
produção e os insumos; Despesas Administrativas que envolvem água, luz,
internet, marketing entre outras.
O total de despesas no primeiro ano foi de R$
288.052,27 e os demais tem acréscimo devido ao desenvolvimento da empresa
de forma correspondente do aumento do faturamento.
A seguir a tabela 2 com a demonstração das
despesas:
Tabela 2: Despesas
Fonte: Dados primários, 2009
O Restaurante dará atenção especial nas suas despesas, pois para o bom
funcionamento da empresa ela precisa tomar cuidado com seus equipamentos,
para isso a empresa disponibilizara o valor de R$ 3.000,00 anualmente em
reformas e manutenções; gastará aproximadamente R$ 3.600,00 para manter
seus funcionários bem treinados para melhor atender o publico; utilizara R$
82
1.500,00 para dedetização para garantir que o ambiente fique livre de infestações,
e por último, contratará o serviço de uma lavanderia para manter em bom estado
seus uniformes e toalhas entre outros pertences.
Um importante setor é o de marketing da empresa, por ser a área que
cuidará da imagem do estabelecimento perante o público, a empresa começará
investindo um capital de R$ 3.600,00 anuais que será aumentado anualmente.
A seguir serão justificados os principais itens de despesas apresentados na
tabela 2.
4.5.3 Mão de obra
As despesas com mão de obra e encargos sociais geraram R$ 145.164,48
no primeiro ano. Com 9 funcionários na mão de obra, foi gerada R$ 109.164,48
anual; com a divisão de lucros entre os sócios foi gerado 36.000,00.
Os encargos estabelecidos são de acordo com a Lei do Simples Nacional
que de acordo com a tabela 03 fica em 33,78% mensais sobre o salário dos
funcionários veja a seguir:
Tabela 3: Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas
13º salário 8,33%
Férias 11,11%
INSS 0,00%
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 0,00%
FGTS 8,00%
FGTS/Provisão de Multa - Rescisão 4,00%
Total Previdenciário 12,00%
Previdenciário s/13º e Férias 2,33%
SOMA BÁSICO 33,78%
Fonte: Guia do trabalhista 2002.
A seguir a planilha apresenta os gastos com mão de obra do Restaurante
Divino Bom Gosto:
83
Tabela 4: Mão de Obra e Dividendos
Fonte: Dados primários, 2009
4.5.4 Receitas
A receita do Restaurante Divino Bom Gosto se dará através das vendas de
seus produtos. De acordo com a pesquisa os produtos serão vendidos 70% à
vista e apenas 30% à prazo, pois muitos clientes pagam com o cartão de crédito
que está sendo uma opção crescente a forma de pagamento, pois cerca de 34%
da clientela utiliza essa forma de pagamento e eles podem optar pelo débito ou
crédito, mas somente cerca de 8% utilizam o débito (dados retirada pesquisa
realizada nos restaurantes da família) enquanto 26% das pessoas utilizam o
crédito que demora 30 dias para cair na conta, e mais 4% utilizam cheques pré-
datados fechando os 30% a prazo.
A seguir a tabela 5 com a demonstração das receitas:
84
Tabela 5: Receitas
Fonte: Dados primários, 2009
4.5.5 Projeção dos Resultados
A projeção dos resultados é fundamental para planejar e acompanhar os
resultados do negócio.
Pode-se perceber que já no primeiro ano o Lucro Líquido é positivo. Num
primeiro momento está a receita Bruta de Vendas, deduzidos os impostos, os
custos com produção e logo as despesas operacionais, o que gera um resultado
operacional de R$ 59.277,79 no primeiro ano.
Em seguida, nos próximos anos, o lucro líquido continua positivo, e vai
aumentando e em cinco anos o resultado operacional termina em R$ 328.165,60
e o lucro líquido em R$ 328.165,60, e sendo assim o negócio é considerado
viável.
A seguir a tabela 6 com a Projeção dos Resultados:
85
Tabela 6: Projeção dos Resultados
Fonte: Dados primários, 2009
Como analisamos na tabela 6, o Lucro Líquido aumentará anualmente
demonstrando que a empresa estará em constante crescimento, o que é de
extrema importância para os olhos do investidor, pois a empresa tem que
apresentar lucro para que possa se manter no mercado e cada vez aumentar
mais o seu lucro em decorrência do seu crescimento, que será bem planejado.
4.5.6 Projeção do fluxo de caixa
No fluxo de caixa que estão representadas todas as entradas e saídas da
empresa, dentre elas, receitas com vendas, produção, com pessoal,
administrativas, despesas tributárias.
Pode-se observar que o total de entrada no primeiro ano chega à R$
367.672,50, as despesas são menores e não ultrapassam as receitas, atingindo
R$ 337.555,52, obtendo-se um saldo acumulativo de caixa em R$ 30.116,98,
sendo considerado o valor bom para o Restaurante Divino Bom Gosto.
No segundo ano, estimou-se que as receitas cresceram chegando à R$
405.382,94, e as despesas, consequentemente também cresceram, chegando à
R$ 366.123,34, fechando um saldo acumulativo de caixa de R$ 69.376,14.
86
No terceiro ano estimou-se que as receitas continuaram cresceram
chegando à R$ 415.752,75, e as despesas, consequentemente também
cresceram, chegando à R$ 379.863,32, fechando um saldo acumulativo de caixa
de R$ 105.265,57.
No quarto ano estimou-se que as receitas continuaram cresceram
chegando à R$ 436.540,39, e as despesas, conseqüentemente também
cresceram, chegando à R$ 399.868,50, fechando um saldo acumulativo de caixa
de R$ 141.937,46.
No quinto ano estimou-se que as receitas continuaram cresceram
chegando à R$ 458.367,41, e as despesas, conseqüentemente também
cresceram, chegando à R$ 420.931,62, fechando um saldo acumulativo de caixa
de R$ 179.373,26.
Tudo isso é satisfatório ao Restaurante Divino Bom Gosto, as despesas
são menores do que as receitas no período estudado, tornando o Restaurante
viável para sua abertura.
A seguir a tabela 7 com a demonstração do Fluxo de Caixa:
87
Tabela 7: Fluxo de Caixa
Fonte: Dados primários, 2009
4.5.7 Projeção do Balanço
Balanço Patrimonial é dividido em dois grupos, o Ativo e o Passivo. No
ativo estão contidos o caixa, que no primeiro ano ficou em R$ 30.116,98, as
duplicatas a receber e o estoque, imobilizado, depreciação e deferido, já no
Passivo constam obrigações da empresa, os salários, fornecedores, capital social.
No primeiro ano, obteve-se um saldo positivo de R$ 120.278,26, e segue o
saldo positivo sendo aumentado durante todo período estudado fechando sempre
positivamente.
88
A seguir a tabela 8 com a demonstração do Balanço Patrimonial:
Tabela 8: Balanço Patrimonial
Fonte: Dados primários, 2009
4.5.9 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio é onde se tornam iguais as receitas e despesas, ou
seja, é onde a empresa não obtém lucro, nem prejuízo, o mínimo necessário para
ela se manter no mercado. Após o ponto de equilíbrio a empresa passa a ter lucro
ou prejuízo.
89
No caso do restaurante Divino Bom Gosto, no primeiro ano o ponto de
equilíbrio está em R$ 226.045,36, e a receita bruta total está em R$ 377.100,00
bem acima do ponto de equilíbrio trazendo lucro para o Restaurante.
Nos anos seguintes o ponto de equilíbrio aumenta em um nível bem abaixo
do da receita bruta o que garante o contínuo lucro da empresa no período
estudado.
A seguir a tabela 9 com a demonstração do Ponto de Equilíbrio:
Tabela 9: Ponto de Equilíbrio
Fonte: Dados primários, 2009
Podemos analisar no quadro acima que o ponto de equilíbrio mantém um
crescimento conforme o aumento das despesas de produção e dos impostos
sobre as vendas, mais em contrapartida a receita bruta cresce em um nível mais
elevado deixando uma boa média de segurança entre o mínimo de receita
esperado para o período e o valor que foi arrecadado pela empresa, garantindo
uma saudável situação financeira.
4.5.10 Análise de Investimento
A análise de investimento apresentará algumas técnicas fundamentais de
análise em estudo de viabilidade, será abordado o Payback, a TIR e a VPL.
De acordo com os saldos do fluxo de caixa e a taxa de atratividade
determinada para o negócio, o Payback, ou Tempo de Retorno do Investimento é
de quatro anos, ou seja, após o quarto ano a empresa será viável e atrativa
trazendo o retorno que o investidor espera conseguir com a realização do projeto.
90
A base estabelecida para a taxa de atratividade (TMA) foi a taxa do
Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), que está 8,65% ao ano,
datada no movimento de 13 de outubro de 2009, junto com o cálculo de risco
realizado pelo acadêmico. Pode-se encontrar a variação desta taxa através da
internet em sites do governo.
Com base nos dados obtidos da pesquisa de mercado verifica-se que
existe retorno sobre o investimento. O Restaurante Divino Bom Gosto tem no
cenário realista um pay back de 3 anos e uma TIR de 25,33% ao ano, sendo
maior que a taxa de atratividade que é de 12% tornando o negócio viável.
A seguir podemos analisar na tabela 10 a Análise de Investimento do
cenário realista:
Tabela 10: Análise de Investimento Cenário Realista
Fonte: Dados primários, 2009
No cenário otimista estipula-se que a empresa aumentará suas receitas
10% ao ano sendo 5% maior do que no cenário realista. Cabe ressaltar que
optou-se por usar uma taxa conservadora para constituição do cenário otimista.
Dessa forma, pode-se verificar a viabilidade da empresa dentro de uma
perspectiva maior de estresse de sua área financeira. A empresa obteve neste
cenário um Pay Back de 3 anos e uma TIR de 44,11% ao ano tornando o negócio
muito mais atrativo.
A seguir podemos analisar na tabela 11 a análise de Investimento do
cenário otimista:
91
Tabela 11: Análise de Investimento Cenário Otimista
Fonte: Dados primários, 2009
O cenário pessimista foi projetado como se a empresa começasse com 5%
a menos das receitas estipuladas pela pesquisa e depois começasse a crescer
5% ao ano. Cabe ressaltar que optou-se por usar uma taxa conservadora para
constituição do cenário pessimista. Dessa forma, pode-se verificar a viabilidade da
empresa dentro de uma perspectiva menor em meio de uma crise por exemplo o
que seria de interesse de sua área financeira. Deste modo o Pay Back do
restaurante ficará em 5 anos tornando o negócio viável somente no ultimo ano
com menor atratividade e com uma TIR de 5,11 ao ano.
A seguir podemos analisar na tabela 12 a Análise de Investimento do
cenário pessimista:
Tabela 11: Análise de Investimento Cenário Pessimista
92
Fonte: Dados primários, 2009
93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pessoas costumam sonhar todo o tempo em como ficar rica, a melhor
maneira imaginada muitas vezes é montar o negócio próprio, motivadas pelos
seus desejos muitas vezes deixam de considerar os riscos existentes e se quer
estudar o mercado e acabam não planejando a sua empresa o que geralmente
ocasiona a falência e a ruína delas. Para que não cometemos esse tipo de erro se
tornamos administradores para entender a necessidade de um planejamento seja
para qualquer coisa que pense em montar desde um simples Bar a um
Restaurante.
Com o objetivo de verificar a viabilidade financeira para a abertura de um
Restaurante foram analisados aspectos mercadológicos, operacional e financeiro
para a elaboração de um Plano de Negócio, sendo este de suma importância para
a abertura do negócio, pois ajuda o empreendedor a minimizar os riscos.
Foi realizada uma revisão bibliográfica de todos os temas abordados nesse
plano de negócio e também foi realizada pesquisa através de questionário
fechado com possíveis clientes assim descobrindo os concorrentes diretos e foi
feita uma observação nessas empresas.
O planejamento financeiro foi realizado com o auxilio do software Make
Money, onde foram obtidos dados reais como o preço de implantação do negócio,
o preço do produto a ser comercializado. Após a analise financeira pode se
identificar que o projeto é viável no cenário realista. O Valor Presente Liquido é de
R$ 34.059,74 o Pay Back fica em 3 anos e Taxa Interna de Retorno fica em
25,33% ao ano sendo maior do que a TMA que será de 12% tornando o negócio
viável. No cenário otimista a empresa vai ter um Valor Presente Liquido de R$
128.592,05 e um Pay back de 3 anos e a Taxa Interna de Retorno de 48,41 ao
ano tornando o negócio mais atrativo do que no realista. No cenário pessimista a
empresa vai ter um Valor Presente Liquido negativo de R$ 15.815,45 e um Pay
back de 5 anos e a Taxa Interna de Retorno de 5,11% ao ano tornando o negócio
sem atratividade.
94
REFERENCIAS
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98
APÊNDICE A
Questionário aplicado na pesquisa de mercado.
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por um
aluno do curso de administração da Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI.
Os dados obtidos através desta pesquisa serão utilizados para verificar a
viabilidade de implantação de um Restaurante, no Bairro Centro em Biguaçu/SC.
Desde já agradecemos sua compreensão.
1. Você costuma almoçar em Restaurantes no centro de Biguaçu com que
freqüência na semana? Caso você não costume almoçar em Restaurantes em
Biguaçu não é interessante a continuação do questionário, uma vez que as
perguntas são relacionadas ao Restaurante.
( )Nenhuma vez ( )1 vez ( )2 vezes ( )3 vezes ou mais.
2. Você considera interessante a abertura de outro Restaurante, no centro de
Biguaçu?
( ) Sim ( ) Não
3. Conforme o que você considera mais importante em um restaurante numere os
itens a baixo de 1 a 8 conforme a importância.
( ) Preço
( ) Variedade
( ) Qualidade
( ) Higiene
( ) Climatização
99
( ) Ambiente
( ) Atendimento
( ) Sabor da comida
4. Renda mensal:
( ) 1 a 3 salários mínimos
( ) 3 a 7 salários mínimos
( ) Acima de 7 salários mínimos
5. Qual o sistema de Buffet de refeições que você prefere? E o preço que você
estaria disposto a pagar.
( ) Buffet livre R$ ______
( ) Buffet a quilo R$ ______
( ) Espeto corrido R$ ______
( ) À la carte R$ ______
6. Em qual Restaurante você costuma almoçar com mais freqüência?
( ) Dona Zilda
( ) Zimermann
( ) Cravo e Canela
( ) Restaurante e Pizzaria Que Delicia
( )Outro cite: _______________________
7. Qual a sua satisfação com os Restaurantes que freqüenta ou já freqüentou?
( ) Ruim ( ) Bom
( ) Regular ( ) Excelente
8. Qual as opções você gosta mais?
( ) massas ( )Carnes ( ) Verduras
9. Assinale quantos tipos de alimento você considera ideal em um Buffet?
Comidas 8 9 10
Carnes 2 3 4
Verduras 7 8 9
100
Sobremesas 2 3 4
10. Quais as formas de pagamento você prefere?
( ) Dinheiro
( )Cartão de credito
( )Cheque
( )Ticket
( ) Outros cite: ___________
11. Qual tipo de propaganda mais chama sua atenção?
( ) Televisão ( ) Radio ( ) Folder ( ) Jornal ( ) Indicação de amigos
12. Você considera interessante o Restaurante abrir aos finais de semana?
( )Sim ( ) Não
101
ANEXO A
ANEXO I: Layout do Restaurante Divino Bom Gosto
102
ANEXO B
103
ANEXO II: Partilha do Simples Nacional Comércio – Revenda de mercadorias
Receita Bruta Total em 12 meses (em R$) Alíquota IRPJ CSLL COFINS
Pis/
Pasep INSS ICMS
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%
Fonte: Lei complementar 123 de 14 de Dezembro de 2006
ANEXO C
104
ANEXOIII: Partilha do Simples Nacional-INDÚSTRIA
Receita Bruta Total em 12 meses (em R$) Alíquota IRPJ CSLL COFINS
Pis/
Pasep INSS ICMS IPI
Até 120.000,00 4,50% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25% 0,50%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,97% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86% 0,50%
De 240.000,01 a 360.000,00 7,34% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33% 0,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 8,04% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% 0,50%
De 480.000,01 a 600.000,00 8,10% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% 0,50%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,78% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% 0,50%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,86% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% 0,50%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,95% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% 0,50%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,53% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% 0,50%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,62% 0,42% 0,42% 1,26% 0,30% 3,62% 3,10% 0,50%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 10,45% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% 0,50%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,54% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% 0,50%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,63% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% 0,50%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,73% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% 0,50%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,82% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% 0,50%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,73% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% 0,50%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,82% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% 0,50%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,92% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% 0,50%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 12,01% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% 0,50%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 12,11% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% 0,50%
Fonte: Lei complementar 123 de 14 de Dezembro de 2006