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ELISANDRA SILVEIRA VARGAS

PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A EMPRESA FACE GIR L

CANOAS, 2009



Trabalho de conclusão apresentado para a banca examinadora do Curso de Administração – Serviços do Centro Universitário La Salle – Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração – Serviços.

Orientação: Prof. Ms. Fábio Maia

CANOAS, 2009

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Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração - Serviços pelo Centro Universitário La Salle – Unilasalle.

Aprovado pela banca examinadora em 27 de novembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Ms. Fábio Maia - Orientador

Unilasalle

Prof. Ms. Adroaldo Strack

Unilasalle

Prof. Ms. Carolina Rosado dos Santos

Unilasalle

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Dedico este trabalho aos meus pais, que tanto me incentivaram e apoiaram para a concretização deste sonho. Especialmente meu pai, que foi a pessoa responsável pelo custeio de meu curso e por todas as despesas relacionadas a ele, deixando para trás outros projetos para que este momento se tornasse realidade.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que é a base de tudo e permitiu que eu vivenciasse

esse grande momento em minha vida.

A meus pais, por toda a confiança depositada e pelo incentivo emocional e financeiro.

Agradeço a toda a minha família, especialmente a meus padrinhos e a meu tio, que, de

certa forma, contribuíram para que esta etapa fosse concluída no menor tempo possível.

Agradeço também a meus amigos e amigas, que torceram por mim e entenderam

minha ausência em certos momentos.

A meus colegas de curso, pela ajuda e cumplicidade durante toda essa jornada que

percorremos juntos.

Agradeço a meu orientador, Fábio Maia, pelos ensinamentos, cobranças e incentivos,

todos essenciais para o sucesso deste trabalho.

Aos proprietários e amigos da Face Girl, por disponibilizarem sua empresa para ser

objeto de estudo desse trabalho.

Enfim, um agradecimento muito especial a todas essas pessoas que estiveram ao meu

lado, torceram e incentivaram. Acima de tudo, agradeço àqueles que acreditaram em meu

potencial e sabiam que eu era capaz de chegar até onde cheguei.

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O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.

Peter Drucker

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RESUMO

Este trabalho teve como objetivo propor um plano de ações estratégicas para a Face Girl, uma

empresa familiar que trabalha com varejo de roupas femininas e conta com pontos de venda

próprios para a comercialização de seus produtos. Para isso, foi realizado um estudo de caso

desenvolvido através de uma pesquisa-diagnóstico em que as técnicas de coleta de dados

utilizadas foram o brainstorming, questionários e entrevistas em profundidade.

Primeiramente, foi necessário criar uma identidade corporativa para a organização a partir da

formalização do seu negócio, da definição de sua missão, valores, visão e objetivo geral, e

logo em seguida realizou-se o diagnóstico de seu ambiente interno e externo. As técnicas de

coleta utilizadas neste trabalho foram aplicadas com os proprietários, colaboradores e clientes

da loja. Todos os dados levantados neste estudo foram analisados com base na revisão da

literatura, onde se percebeu que a qualidade dos produtos e serviços da organização é um

ponto forte, porém questões relacionadas a treinamentos merecem atenção. Com isso, foram

definidos os objetivos e estratégias necessários para a elaboração do plano de ações

estratégicas da empresa e também a criação de ferramentas para controle e avaliação deste

plano.

Palavras-chave: Varejo. Empresa familiar. Plano de ações estratégicas. Planejamento.

Estratégia. Planejamento estratégico.

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ABSTRACT

This study aimed to propose a plan of strategic actions for the Face Girl, a family business

that works with retail women's clothing and has its own retail outlets to market their products.

For this, we performed a case study developed through a research-diagnosis, in which the

techniques of data collection used were brainstorming, questionnaires and in-depth

interviews. First, was necessary to create a corporate identity for the organization from the

formalization of your business, defining its mission, values, vision and overall goal, and soon

afterwards had the diagnosis of your internal and external environment. Collecting techniques

used in this paper were implemented with the owners, employees and customers of the store.

All data from this study were analyzed based on literature review, where it was realized that

the quality of products and services of the organization is a strength, but issues related to

training for attention. Thus, we defined the objectives and strategies necessary for drawing up

the strategic action plan the company and also the creation of tools for control and evaluation

of this plan.

Keywords: Retail. Family business. Strategic action plan. Planning. Strategy. Strategic

planning.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Logotipo da loja Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Figura 2 – Organograma da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Figura 3 – Organização de um varejista pequeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Figura 4 – Níveis de decisão e tipos de planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Figura 5 – Metodologia do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Figura 6 – Forças que impulsionam a definição de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Figura 7 – Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Figura 8 – Matriz 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Figura 9 – Etapas da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Figura 10 – Pontos fortes destacados pelos clientes da Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Figura 11 – Pontos fracos destacados pelos clientes da Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Figura 12 – Matriz SWOT da empresa Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Figura 13 – O processo de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Três tipos de necessidades que definem a importância do planejamento . . . . . . .36

Quadro 2 – O planejamento nos três níveis da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Quadro 3 – Perfil de uma análise organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Quadro 4 – Distinção entre os conceitos de missão e visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Quadro 5 – Estratégias empresariais e suas repercussões nos três níveis da empresa . . . . . . 63

Quadro 6 – Relação de entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Quadro 7 – Forças político-legais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Quadro 8 – Forças sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Quadro 9 – Forças econômicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

Quadro 10 – Forças tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Quadro 11 – Forças setoriais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Quadro 12 – Recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Quadro 13 – Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Quadro 14 – Recursos físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Quadro 15 – Pontos fortes e pontos fracos destacados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

Quadro 16 – Matriz 5W2H – 1o objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100



Quadro 19 – Indicadores de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Quadro 20 – Níveis de controle e avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

10

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual . . . . . . . . . . . . . . 30

Tabela 2 – Classificação das empresas segundo o número de funcionários . . . . . . . . . . . . . . 30

Tabela 3 – Taxas de mortalidade 2000-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Tabela 4 – Taxas de sobrevivência 2000-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

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SUMÁRIO

1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3 3.1 3.2 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4

INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DEFINIÇÃO DO PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caracterização da organização e seu ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura funcional e organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mercado de atuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principais clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principais concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Órgãos regulamentadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situação problemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Delimitação do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quanto à importância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quanto à oportunidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quanto à viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . REVISÃO DA LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceito de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estratégia de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Locais de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estruturas organizacionais de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pequena Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento e Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Origem e evolução do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceito do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Níveis hierárquicos e planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Origem da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolução para o contexto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceito de estratégia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Níveis de estratégias nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 16 16 17 18 19 19 20 20 21 22 22 22 23 23 24 24 24 25 25 25 26 27 28 29 31 34 34 34 35 37 39 39 39 40 41

12

4.4

4.4.1

4.4.2

4.4.3

4.4.3.1

4.4.3.1.1

4.4.3.1.2

4.4.3.2

4.4.3.3

4.4.3.4

4.4.3.5

4.4.3.6

4.4.3.7

4.4.3.8

4.5

4.6

4.6.1

4.6.2

4.6.3

5

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

6

6.1

6.1.1

6.1.1.1

6.1.1.2

6.1.2

6.1.3

Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A evolução do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conceito de planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Metodologia do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Monitoramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Matriz 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

MÉTODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Delineamento da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

População-alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise dos dados coletados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Proposta de soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ANÁLISE DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Macroambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise setorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise do ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise dos questionários aplicados com os clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

42

43

45

46

46

54

55

56

57

58

59

61

64

64

65

65

66

67

69

69

70

70

72

72

74

74

76

76

81

83

90

13

6.2

6.3

6.3.1

6.3.2

6.3.3

6.3.4

6.3.5

6.4

6.5

6.5.1

6.5.2

6.6

6.6.1

6.6.2

6.6.3

6.6.4

7

Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição da identidade da Empresa .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição do negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição da missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição dos valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição da visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição do objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definição dos Objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estratégias e Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Controle e Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Determinação de padrões de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mensuração de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Comparação do desempenho com o padrão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adoção de medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APÊNDICE A – Questionário do Ambiente Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APÊNDICE B – Questionário do Ambiente Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APÊNDICE C – Pesquisa: Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 INTRODUÇÃO

O comércio varejista é um segmento que está em constante expansão, visto que

pesquisas apontam que o cenário de vendas teve aumento significativo no ano de 2008 com

relação ao mesmo período em 2007, tornando animadoras as expectativas para 2009. Esta

perspectiva deve-se ao aumento da renda dos brasileiros e ao forte aumento da oferta de

crédito. Com isso, torna-se essencial para as empresas ter uma preparação diferenciada para

enfrentar as variações e os avanços do mercado.

Frente a este índice, é importante analisar a situação das organizações no mercado em

que elas atuam, pois, para obter destaque frente à concorrência, as empresas precisam estar

organizadas e conhecer seu ambiente interno e também o ambiente externo ao qual estão

expostas. Este conhecimento é essencial tanto para aproveitar oportunidades oferecidas pelo

mercado quanto para monitorar ameaças vindas dele. Assim, as organizações podem ter a

exata noção do que deve ser mantido e o que deve ser melhorado em seu processo de trabalho

para, então, obterem o êxito desejado.

A Face Girl é uma empresa familiar que atua há seis anos no varejo de roupas femininas

e busca satisfazer seus clientes através de sua imagem jovem, da qualidade de seus produtos e

de um atendimento diferenciado. A loja possui ótima participação de mercado, apesar de ser

conduzida sem nenhum controle gerencial, baseando-se apenas no feeling de seu proprietário.

Portanto, a proposta deste trabalho é apresentar um plano de ações estratégicas para a

empresa Face Girl com o intuito de torná-la mais preparada e competitiva no mercado de

trabalho, aproveitando suas potencialidades e corrigindo suas deficiências.

A elaboração deste trabalho contará com uma estrutura de sete capítulos, conforme a

descrição que se apresenta.

No capítulo 1 faz-se a introdução do trabalho, a qual mostra brevemente o segmento a

ser analisado, e do que será proposto à empresa.

No capítulo 2 apresenta-se a caracterização da organização e de seu ambiente, como o

histórico, os produtos comercializados, a estrutura funcional e organizacional, o mercado de

atuação em que a empresa está inserida, seus principais clientes e concorrentes e seus órgãos

regulamentadores. Também consta a definição e a delimitação do problema de pesquisa e suas

justificativas, quanto à importância, oportunidade e viabilidade.

O objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho estão dispostos no capítulo 3.

15

No capítulo 4 apresenta-se a revisão da literatura que servirá de base conceitual para a

realização desta pesquisa.

No capítulo 5 apresenta-se o método utilizado na pesquisa, a partir de seu delineamento,

população-alvo, coleta de dados, análise dos dados coletados, além de uma proposta de

soluções para a organização.

Já no capítulo 6 encontra-se a análise dos resultados, a qual define a identidade da

organização, sua análise ambiental, os planos de ações propostos e seu processo de controle e

avaliação.

Por fim, no capítulo 7 estão as considerações finais, onde a autora explana brevemente a

respeito do que foi desenvolvido ao longo do trabalho, a justificativa pela escolha da filial de

Canoas como objeto deste estudo, além de sua opinião quanto ao alcance dos objetivos

propostos inicialmente e sugestões para estudos futuros.

16

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Este capítulo tem como objetivo caracterizar a organização que será estudada ao longo

deste trabalho. Será abordado o histórico da empresa,1 os produtos comercializados, a

estrutura organizacional, o mercado de atuação, os principais clientes e concorrentes e órgãos

regulamentadores de um comércio varejista de roupas femininas. Com base nessas

informações, pretende-se criar uma identidade para a empresa, a fim de que elas possam

contribuir para o desenvolvimento do trabalho.

2.1 Caracterização da organização e seu ambiente

A loja Face Girl, que tem como razão social Franciele Tsukita Kirsch, foi fundada em 4

de abril de 2003. Está inscrita no CNPJ sob o número 04.516.586/0001-00 e IE 096/3003615,

sendo constituída como firma individual, familiar e enquadrada como empresa de pequeno

porte, em relação ao seu faturamento.

O empreendedor Gilson Kirsch possuía uma malharia, onde trabalhava inicialmente

com a produção de roupas em malha de lã e acrílica apenas para venda em atacado. Todavia,

percebendo a grande aceitação de suas peças no mercado feminino, resolveu criar seu próprio

ponto de venda, surgindo, assim, sua primeira loja de varejo de roupas feminina, situada na

Rua Dr. Flores, no 38, no centro de Porto Alegre, voltada exclusivamente para o público

jovem.

No ano de 2005 a empresa inaugurou sua primeira filial na cidade de Canoas, localizada

na Rua Tiradentes, no 330, loja 02, no centro da cidade. Já em abril de 2008 a Face Girl abriu

mais uma filial no centro de Porto Alegre, situada na Rua Marechal Floriano Peixoto, no 81.

Atualmente a empresa conta com três lojas de varejo e uma fábrica, localizada no bairro

Niterói, em Canoas, onde são confeccionados os produtos que serão comercializados em seus

próprios estabelecimentos.

1 No decorrer de todo o trabalho os termos empresa, organização e loja serão utilizados como sinônimos.

17

Figura 1 – Logotipo da loja Face Girl Fonte: Dados da empresa

2.1.1 Produtos

A Face Girl comercializa várias linhas de produtos, e essas são separadas conforme sua

matéria-prima, constituindo, assim, diversas linhas de produtos: Lycra, Suplex, Viscolycra,

Jeans, Lã e Nylon / Microfibra.

• Lycra: forma uma linha de produtos com menor custo e, consequentemente, é

direcionada a um público com menor poder aquisitivo. Fazem parte desta linha de

produtos: blusas, calças, vestidos, tops e casacos.

• Suplex: forma a linha fitness, principal linha de produtos da empresa, a qual é

direcionada a um público mais selecionado, pois existe um maior valor agregado aos

produtos devido a sua matéria-prima. Fazem parte dessa linha: blusas; calças de

diversos modelos, tamanhos e comprimentos, tops, casacos, jaquetas e bermudas.

• Viscolycra: forma a linha mais moderna da empresa, pois são produtos mais

elaborados, incluindo peças bordadas e com diferentes acabamentos. Alguns desses

produtos são itens de revenda; portanto, trazem diferentes marcas para serem

comercializadas na empresa. Fazem parte dessa linha de produtos: blusas, boleros,

manguetes, calças, vestidos, saias, casacos e jaquetas.

• Jeans: esta linha não é de fabricação própria, ou seja, são itens de revenda adquiridos

de outras marcas, e apenas comercializados na Face Girl. A empresa possui parcerias

com grandes marcas de jeans de São Paulo. Fazem parte dessa linha de produtos:

calças de diversos modelos, cores, tamanhos e comprimentos, vestidos, macacões,

saias, bermudas, shorts, jaquetas, coletes e casacos curtos e longos.

• Lã: o foco principal da empresa está concentrado nesta linha de produtos. A Face

Girl trabalha com duas linhas distintas: uma linha mais popular, com grande

18

otimização de custos, e outra com grande valor agregado. Fazem parte dessa linha de

produtos: blusas, blusões, mantas, calças, vestidos, casacos, jaquetas, boleros e

sobretudos.

• Nylon e Microfibra: formam uma linha de produtos comercializados apenas em

estações frias e atingem exatamente o público-alvo da empresa. São produtos

altamente lucrativos com grande valor agregado. Fazem parte dessa linha de

produtos: jaquetas de diversos modelos, casacos, coletes, calças e sobretudos.

2.1.2 Estrutura funcional e organizacional

A Face Girl tem uma estrutura familiar onde o proprietário tem um poder centralizador,

o qual é exercido para tomar todas as decisões da empresa. Sua estrutura organizacional é

composta da seguinte forma: o Presidente, representado pelo proprietário Gilson Kirsch; a

Diretora Financeira, representada pela esposa do proprietário – Marisa Tsukita Kirsch, a qual

executa todas as questões financeiras, auxiliando também nas áreas de Marketing e Recursos

Humanos; a Gerente Comercial, representada por uma das filhas do proprietário – Pâmela

Tsukita Kirsch, cuja função é coordenar a área comercial da empresa, trabalhando diretamente

com as equipes de vendas e auxiliando também na área de Recursos Humanos; a Gerente

Administrativa, que é representada por outra filha do presidente – Franciele Tsukita Kirsh,

responsável por administrar a empresa como um todo e atuando também na área de

Marketing; as Supervisoras Comerciais, cuja função é supervisionar as equipes de venda nas

lojas de varejo; e as Vendedoras, responsáveis pelo atendimento aos clientes.

A empresa atualmente conta com 24 (vinte e quatro) colaboradores diretos e mais de 50

(cinquenta) colaboradores indiretos.

As lojas são compostas, cada uma delas, por uma equipe de 5 (cinco) vendedoras, 1

(um) profissional da área de Segurança, 1 (uma) Supervisora Comercial, que também agrega a

função de vendedora, além da presença constante de uma das Gerentes ou da Diretora

Financeira. A Face Girl conta com a terceirização de sua área contábil.

Logo, segue o organograma da empresa:

19

Figura 2 – Organograma da empresa Fonte: Dados da empresa

2.1.3 Mercado de atuação

A Face Girl tem como área de atuação a cidade de Porto Alegre e sua Região

Metropolitana, principalmente Canoas, onde está localizada sua primeira filial. Atua no

comércio varejista de roupas femininas, onde comercializa produtos de fabricação própria e

alguns itens de revenda. A venda é realizada através de lojas com marca própria e diretamente

ao consumidor final.

A Face Girl possui uma estratégia voltada para a diferenciação de seus produtos,

focando no estilo, nas tendências da moda e na valorização da sensualidade feminina.

O posicionamento da loja divulgado em campanhas de marketing e veículos de

comunicação, como propagandas em programas de rádio, é: “Face Girl – O seu jeito de estar

na moda”.

2.1.4 Principais clientes

A Face Girl realiza suas vendas diretamente ao consumidor final.

PRESIDENTE

DIRETORA FINANCEIRA

GERENTE COMERCIAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

SUPERVISORA COMERCIAL

VENDEDORAS


VENDEDORAS


VENDEDORAS

20

Quanto ao perfil de seus clientes, são em sua maioria mulheres com idade entre 15 e 35

anos, residentes em Porto Alegre ou nas cidades da Região Metropolitana, e pertencentes à

classe média da população. Essas consumidoras buscam produtos que proporcionem conforto,

bem-estar e beleza ao vestir. A satisfação desses atributos está atrelada ao custo dos produtos

versus qualidade percebida, que, na maioria das vezes, está dentro da expectativa das clientes,

ou seja, corresponde ao que elas estão dispostas a pagar pelo bem adquirido.

2.1.5 Principais concorrentes

A concorrência está cada vez mais crescente neste segmento, pois, devido ao aumento

da oferta, da variedade e da disponibilização de informações, o consumidor está mais

exigente. Torna-se necessário renovar constantemente o mix de produtos, investir em

infraestrutura (decoração e layout) e aperfeiçoar o atendimento como diferencial competitivo.

Para se destacar dos concorrentes, é importante levar em consideração a localização do

ponto de venda, o conhecimento dos produtos vendidos e de seu público-alvo.

A Face Girl procura instalar-se em locais estratégicos, ou seja, sempre em regiões

centrais, onde há grande circulação de pedestres, possibilitando vendas casuais.

Pode-se considerar como concorrentes diretos as lojas que também fabricam seus

produtos, os comercializam em pontos de venda com marca própria e possuem o mesmo

púbico-alvo, a exemplo das lojas Free Coast, Marina Flor e Di Mattos. Os concorrentes

indiretos são lojas de roupas femininas localizadas nas proximidades da Face Girl, e até

mesmo lojas de departamento que possuem algumas linhas de produtos direcionadas ao

mesmo público-alvo, a exemplo das lojas Renner e Marisa.

2.1.6 Órgãos regulamentadores

Os órgãos que regulamentam as ações da Face Girl são o INMETRO (Instituto Nacional

de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), que fiscaliza as normas de fabricação,

ou seja, verifica se constam na etiqueta das roupas comercializadas informações sobre a

composição do tecido, tamanho, CNPJ etc., e também o PROCON (Programa de Orientação e

Proteção ao Consumidor), que fiscaliza a vitrine, verificando se existe etiqueta com o preço

21

indicativo nas peças expostas e se os preços dos produtos estão de acordo com as leis do

consumidor.

A empresa é associada ao Sindicato do Comércio Varejista de Canoas, SINDILOJAS -

Sindicato dos Lojistas do Comércio de Porto Alegre e ao CDL – Câmara de Dirigentes Lojistas

de Porto Alegre, onde consta também o serviço do SPC – Serviço de Proteção ao Crédito.

2.2 Situação problemática

O comércio varejista é um segmento muito instável devido a diversos fatores, como, por

exemplo: épocas de sazonamento; política econômica; renda dos consumidores; nível de

emprego etc. Tais fatores podem influenciar as vendas tanto positivamente como

negativamente, alterando o comportamento dos consumidores. Porém, este é também um dos

segmentos que apresenta contínua expansão no mercado em que atua.

De acordo com informações do SEBRAE, no Brasil surgem cerca de 460 mil novas

empresas por ano, sendo que sua grande maioria é de micro e pequenas empresas. As áreas de

serviços e comércio são as de maior concentração deste tipo de empresa, onde cerca de 80%

das MPEs trabalham nesses setores, e essa profusão de empresas se deve a diversos fatores.

Percebendo esta oportunidade, o empreendedor Gilson Kirsch decidiu abrir pontos de

venda para comercializar seus produtos, que inicialmente eram vendidos através de

intermediários.

Em 2003 foi fundada primeira loja da Face Girl, com o intuito de oferecer produtos de

qualidade para o público feminino jovem, e hoje a empresa já conta com mais duas filiais,

uma em Porto Alegre e outra em Canoas, como anteriormente mostrado. A empresa foi criada

com base somente no felling empreendedor de seu idealizador, sem nenhum estudo de

mercado e nenhum planejamento estratégico.

Segundo Oliveira (2001, p. 33):

O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e os fatores de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente de vontade específica de seus executivos. O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

22

A Face Girl está há seis anos no mercado e vem crescendo substancialmente ao longo

do tempo, porém de forma desorganizada. Uma administração sem planejamento acarreta

problemas aos proprietários da loja, pois, mesmo não sendo tão visíveis num primeiro

momento, futuramente serão percebidos no resultado da empresa. A justificativa de

administrar uma empresa, neste caso uma loja de roupas, sem um plano estratégico é

consequência da falta de tempo, pois cada integrante da família é responsável por uma

atividade específica – Financeiro, Recursos Humanos, Marketing e Administração das Lojas.

Portanto, é necessário que outra pessoa se ocupe desta função e a realize satisfatoriamente.

Com base nas constatações apresentadas, surge a seguinte questão para análise neste

trabalho:

Como a adoção de ações estratégicas pode agregar valor à loja Face Girl de Canoas?

2.2.1 Delimitação do problema

Conforme já apresentado, a Face Girl possui 3 (três) lojas, 2 (duas) delas localizadas no

centro de Porto Alegre e 1 (uma) localizada no centro de Canoas. O objeto desta pesquisa será

a loja de Canoas, e o desenvolvimento deste trabalho terá como base informações pertinentes

à região de atuação da filial em questão.

2.3 Justificativa

A seguir apresenta-se a justificativa do tema de pesquisa de acordo com sua

importância, oportunidade e viabilidade.

2.3.1 Quanto à importância

O desenvolvimento deste trabalho é de extrema importância, pois contribuirá para tornar

a empresa mais competitiva e madura em seu mercado de atuação. Administrar todas as

atividades da empresa a partir de um planejamento bem estruturado, de acordo com a fatia de

23

mercado que se quer atingir, ajudará seus administradores a conduzir a empresa de maneira

consciente e preparada, De igual modo, contribuirá para a vida acadêmica da autora, dada a

aquisição de conhecimento e o aprendizado, uma vez que a realização deste trabalho é

fundamental para a conclusão do curso de graduação.

2.3.2 Quanto à oportunidade

O cenário de vendas do varejo teve um aumento significativo em 2008 com relação ao

mesmo período de 2007, e isto se deve ao aumento da renda dos brasileiros e a um forte

aumento do crédito. A oferta de crédito com taxas de juros mais baixas e prazos maiores para

os bancos não vem garantindo apenas os lucros crescentes para as instituições bancárias, mas

também o crescimento sustentável da demanda interna e da própria economia brasileira.

Surge, aí, uma excelente oportunidade de aumentar cada vez mais o potencial de vendas da

Face Girl, pois os fatores mencionados tendem a incentivar o consumo e, em consequência,

aumentar as vendas. Além disso, trata-se de uma oportunidade de colocar em prática os

conhecimentos adquiridos ao longo do curso de graduação.

2.3.3 Quanto à viabilidade

O trabalho é viável devido ao interesse mútuo das partes envolvidas. A empresa

mostrou-se interessada, tendo-se em vista que é uma grande oportunidade de organizar sua

estrutura e, ainda, que o estudo não lhe acarretou custos. Para a autora, é totalmente viável

realizar a pesquisa na Face Girl devido aos vínculos de amizade que possui com os

proprietários, o que garante o fornecimento de quaisquer informações necessárias para o pleno

desenvolvimento do trabalho e por ser um local de fácil acesso para as pesquisas de campo

que foram realizadas.

24

3 OBJETIVOS

A seguir são apresentados os objetivos gerais e específicos do presente trabalho.

3.1 Objetivo geral

Realizar um plano de ações estratégicas para a empresa Face Girl.

3.2 Objetivos específicos

a) Criar uma identidade corporativa para a empresa a partir da definição de seu negócio,

missão, princípios, visão e objetivo.

b) Diagnosticar o ambiente externo e o ambiente interno da organização.

c) Analisar os dados coletados com base na revisão da literatura.

d) Propor ações estratégicas para a empresa Face Girl.

25

4 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura que servirá de base para o

desenvolvimento deste trabalho, buscando sustentação técnica para o problema de pesquisa.

4.1 Varejo

É fácil perceber a importância do varejo no contexto mercadológico e econômico.

Várias empresas comercializam produtos e serviços diretamente ao consumidor, e milhões de

Reais são transacionados diariamente. Além de criar empregos e girar a economia, o varejo é

um importante elemento de marketing que permite criar utilidade de posse, tempo e lugar

(LAS CASAS, 2006, p. 13).

Segundo Levy e Weitz (2000, p. 27), “varejo é um conjunto de atividades de negócios

que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e

familiar”. Os mesmos autores definem um varejista como sendo um negociante que vende

produtos e serviços de uso pessoal ou familiar aos consumidores.

4.1.1 Conceito de varejo

Para Levy e Weitz (op. cit, p. 34), varejo é “uma orientação de gerenciamento que faz o

varejista enfocar a determinação das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfação dessas

necessidades mais eficaz e eficientemente do que seus concorrentes”.

Já na visão de Las Casas (op. cit., p. 17), há várias definições para varejo. Uma delas,

por exemplo, diz que “varejo é a atividade comercial responsável por providenciar

mercadorias e serviços desejados pelos consumidores”.

Mas, independentemente da forma como são apresentadas as definições varejistas, um

aspecto importante a salientar é que se trata de comercialização a consumidores finais. Um

comércio varejista que vende por meio de lojas é chamado de varejo lojista, e aquele em que

se vende diretamente é o não-lojista.

26

Com relação aos concorrentes, Levy e Weitz (2000, p. 35-36) relatam que:

Os concorrentes básicos de um varejista são aqueles com o mesmo formato. Portanto, as lojas de departamentos competem com outras lojas de departamentos, e os supermercados concorrem com outros supermercados. Essa concorrência entre varejistas com o mesmo formato é chamada de concorrência dentro dos mesmos tipos, ou concorrência entre tipos.

4.1.2 Estratégia de varejo

Conforme Levy e Weitz (op. cit., p. 153), a intensidade crescente da concorrência de

varejo devido ao surgimento de novos formatos e de novas tecnologias, mais as mudanças nas

necessidades do cliente, estão forçando os varejistas a dedicar mais atenção ao raciocínio

estratégico de longo prazo.

A concorrência está cada vez mais acirrada nos diversos segmentos existentes, inclusive

no varejo, fazendo com que as organizações se diferenciem por meio de suas estratégias.

Ainda na visão de Levy e Weitz (op. cit.), conforme indica o processo de tomada de

decisão do gerenciamento de varejo, a estratégia de varejo é a ponte entre a compreensão do

mundo do varejo – a análise do ambiente de varejo – e o gerenciamento mais tático de

mercadorias e atividades de operações de lojas para implementar a estratégia de varejo. A

estratégia de varejo fornece a direção necessária aos varejistas para lidarem efetivamente com

seus ambientes, clientes e concorrentes.

Uma estratégia de varejo é uma afirmação que identifica o mercado-alvo do varejista,

o formato que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado-alvo e as

bases sobre as quais ele planeja construir uma vantagem competitiva sustentável. O mercado-

alvo é /são o(s) segmento(s) de mercado ao redor do qual o varejista planeja enfocar seus

recursos e seu composto de varejo. Um formato de varejo é o tipo de composto de varejo do

varejista (natureza da mercadoria e dos serviços oferecidos, política de preços, programa de

promoção e de publicidade, abordagem do design e do visual de mercadorias da loja e

localização típica) (LEVY; WEITZ, op. cit., p. 154).

Complementando as etapas de uma estratégia de varejo, os autores citados (Id., p. 156)

relatam que o elemento final de uma estratégia de varejo é a abordagem do varejista para criar

uma vantagem competitiva sustentável. Uma vantagem competitiva sustentável é uma

vantagem sobre a concorrência que pode ser mantida ao longo do tempo. Porém, algumas

vantagens são sustentáveis ao longo de um período, enquanto outras podem ser reproduzidas

pelos concorrentes quase que imediatamente.

27

4.1.3 Locais de varejo

Segundo Las Casas (2006, p. 59), localização é uma das decisões mais importantes da

administração varejista. Neste caso, de forma diferente da indústria, o estabelecimento deve

estar localizado próximo aos consumidores. Portanto, a estratégia de localização deve

considerar, dentre vários aspectos, a concorrência, que também persegue os mesmos

objetivos. O ponto de venda na configuração espacial do mercado escolhido poderá

determinar o sucesso de muitos empreendimentos. Conforme é sabido da literatura varejista,

três fatores são básicos para uma loja: localização, localização e localização.

Muitos tipos de locais estão disponíveis para as lojas de varejo – cada um com seus

próprios pontos fortes e fracos. Escolher um local em particular envolve a avaliação de uma

série de negociações que, em geral, dizem respeito ao custo versus o valor do local para um

varejista em particular (LEVY; WEITZ, 2000, p. 211).

A escolha da localização é de extrema importância para o sucesso de qualquer

empreendimento varejista. Sendo assim, Las Casas (op. cit., p. 79) destaca que, para a seleção

de um local, há muitas variáveis a considerar. Algumas são mais favoráveis do que outras, e

por isso deve ser feita uma análise de todos os aspectos. O ponto a ser escolhido deve ser o

melhor entre os concorrentes. Os pontos fortes e fracos do local são determinantes para uma

decisão mais coerente. Normalmente consideram-se:

� os vizinhos;

� o trânsito de pedestres;

� a estrutura existente;

� o mix das lojas;

� o trânsito;

� a visibilidade da loja; e

� o estacionamento.

De acordo com Levy e Weitz (op. cit., p. 211), os varejistas têm três tipos básicos de

locais para escolher: uma região central de comércio, um shopping center ou um local isolado.

Eles também podem escolher caminhos, quiosques, um espaço unitário extra ou o display de

parede, que são espaços de vendas dentro de um shopping center. Finalmente, os varejistas

podem se localizar em áreas de uso misto.

O varejista que deseja se manter nos melhores pontos precisa aumentar o volume de

vendas e reduzir significativamente seus custos operacionais. Neste caso, um dos caminhos a

28

trilhar é reduzir o tamanho da loja. Porém, com vitrines de dois a três metros de extensão, os

clientes levarão menos de meio minuto para cruzá-la. Uma pequena parte deles irá parar para

olhar; uma parte menor ainda arriscará entrar para saber mais; e poucos comprarão

voluntariamente. Daí, a dica para que sua vitrine seja atrativa e que do lado de dentro estejam

verdadeiros consultores de vendas, substituindo antigos e preconceituosos vendedores.

Agindo assim, o varejista conseguirá aumentar o fluxo de loja e, consequentemente, otimizar

a perseguida taxa de conversão em vendas (COSTA, [s.d.]).

4.1.4 Estruturas organizacionais de varejo

As estruturas organizacionais de varejo diferem de acordo com o tipo de varejista e o

tipo de empresa. Por exemplo: um varejista com uma única loja terá estrutura organizacional

bem diferente daquele de uma cadeia nacional (LEVY; WEITZ, 2000, p. 257-258).

De acordo com Las Casas (2006, p. 46), são várias as possibilidades de organizar uma

empresa no setor varejista, sendo que o modelo adequado dependerá de uma série de fatores,

dentre os quais estão o tamanho da empresa, as políticas de operações e a forma operacional

(independente ou em cadeia). O importante é que, para uma organização, a forma deve

acompanhar a função. Significa dizer que a estrutura deve ser adequada aos objetivos

perseguidos pela organização, ou mesmo às funções necessárias para atingir sua meta.

Posto isso, percebe-se que uma empresa que se propõe a atender a um número restrito

de consumidores, em áreas geográficas limitadas, em princípio deverá ter uma estrutura mais

simples, adaptada ao desempenho das funções necessárias para alcançar esses objetivos; já as

empresas varejistas com objetivos extremamente otimistas terão estrutura mais sofisticada,

pelas mesmas razões.

Os pequenos varejistas possuem uma estrutura organizacional diferenciada e, conforme

Levy e Weitz (op. cit., p. 258):

Proprietários-gerentes de lojas pequenas podem ser toda a organização da empresa. Quando vão almoçar ou vão para casa, a loja é fechada. Conforme as vendas crescem, o gerente-proprietário contrata empregados. A coordenação e o controle de empregados é mais fácil em lojas pequenas do que em uma empresa grande. O gerente-proprietário simplesmente atribui tarefas para cada empregado e observa para ver se essas tarefas são executadas de forma apropriada. Como o número de empregados é limitado, os varejistas pequenos têm pouca especialização. Cada empregado deve executar uma ampla gama de atividades, e o gerente-proprietário é responsável por todas as tarefas de gerenciamento. Quando as vendas aumentam, a especialização no gerenciamento pode ocorrer assim que o gerente-proprietário contrata empregados de gerenciamento.

29

Figura 3 – Organização de um varejista pequeno Fonte: Levy e Weitz, 2000, p. 258.

A figura 3 mostra a divisão comum das responsabilidades de gerenciamento de

mercadorias e de loja. O gerente-proprietário continua a executar tarefas de gerenciamento

estratégico e de loja. O gerente de loja pode ser responsável, também, pelas tarefas

administrativas associadas ao recebimento e ao embarque de mercadorias e pelo

gerenciamento de empregados. O gerente de mercadorias ou comprador pode lidar com as

tarefas de publicidade e de promoção, bem como com as tarefas de mercadorias. Quase

sempre o gerente-proprietário contrata uma empresa de Contabilidade para executar as tarefas

de controle financeiro em troca de uma taxa.

4.2 Pequena Empresa

As pequenas empresas só têm esta definição em função de seu tamanho, que é

determinado, via de regra, pelo número de pessoas que empregam ou por seu faturamento.

Entretanto, seus problemas e desafios não são nada “pequenos”, pois muitas delas possuem

dificuldades até maiores do que as das grandes corporações, por falta de recursos financeiros

ou de conhecimento das ferramentas de administração para auxílio na gestão (SCHWANKE,

2008).

30

Os critérios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante fator

de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites

instituídos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações. No Estatuto

de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual.

Além do critério adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de funcionários nas

empresas (SEBRAE, 2008).

Tabela 1 - Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual

Porte Faturamento bruto anual

Microempresa até R$ 433.755,14

Empresa de pequeno porte de R$ 433.755,14 a R$ 2.133.222,00 Fonte: SEBRAE, 2008.

Tabela 2 - Classificação das empresas segundo o número de funcionários

Porte Comércio e Serviços Indústria

Microempresa até 9 até 19

Empresa de pequeno porte de 10 a 49 de 20 a 99

Empresa de médio porte de 50 a 99 de 100 a 499

Empresa de grande porte mais de 99 mais de 499 Fonte: SEBRAE, 2008.

Em 2007, o SEBRAE realizou uma pesquisa a que denominou “Fatores condicionantes

e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil: 2003-2005”

cujos resultados podem ser visualizados a seguir.

Tabela 3 - Taxas de mortalidade 2000-2005

Fonte: SEBRAE, 2007.

Tabela 4 - Taxas de sobrevivência 2000-2005

Fonte: SEBRAE, 2007.

31

Segundo o SEBRAE (2007), para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de

uma pequena empresa é necessário:

� ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa;

� analisar o mercado de atuação;

� planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais

do negócio e qualificação de mão-de-obra disponível no mercado;

� utilizar ferramentas básicas de Administração, procurando aperfeiçoar seus produtos

e serviços frente às necessidades dos clientes;

� ter disponibilidade de capital.

As pequenas empresas brasileiras contribuem para o bem-estar econômico do país, pois

produzem uma parte do total de bens e serviços, geram oportunidades de novos empregos,

estimulam a competição promovendo um efeito saudável ao sistema capitalista, auxiliam as

grandes empresas desempenhando algumas funções com eficiência e produzem bens e

serviços de forma flexível.

O papel da pequena empresa na economia foi revisto, e sua importância no cenário

econômico está em crescimento. Algumas razões que podem estar contribuindo para esse

crescimento são:

� as novas tecnologias;

� maior flexibilidade estrutural;

� maior flexibilidade na contratação de mão-de-obra;

� preferências dos consumidores por produtos personalizados, criando, assim,

oportunidades de negócio para as pequenas empresas (SCHWANKE, 2008).

4.2.1 Empresa familiar

Muito se fala de empresas familiares, mas poucos sabem ao certo sua definição. De

acordo com Grzybovski (2002, p. 141), “a expressão ‘familiar’ deixa implícito que há um

envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida da empresa, seja como

proprietários, seja como administradores”. Esse envolvimento pode ser diferente, ter mais ou

menos intensidade de uma organização para outra, mas “sempre o conjunto de crenças e

valores da família estará reproduzido na empresa. A origem e a história de famílias estarão

presentes em, pelo menos, duas gerações” (DAGNONI; KRAUSS, 2007, p. 49).

32

Conforme Mendes (2008), o mito da empresa familiar foi construído ao longo da

história sobre uma infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os

países do mundo. Uma casta de empreendedores, e respectivamente seus sucessores, foi capaz

de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de terem atribuído ao negócio um

sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e da empresa familiar.

Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua própria capacidade de

realização, e isso foi além dos fortes laços pessoais com a organização inicialmente concebida

por eles. O mito é tão antigo quanto a própria família e sua importância é a mesma desde o

princípio da humanidade, pois nada existe de mais primário do que a confluência entre família

e trabalho. As primeiras empresas eram familiares e nasceram da necessidade de fixação na

terra e sobrevivência, da organização das sociedades primitivas, da característica nômade dos

homens e mulheres que buscavam em cada pedaço de chão constituir família e trabalho para a

subsistência, da permuta do excedente da produção dos senhores feudais e dos atravessadores

que viam no excedente da produção uma possibilidade de ganho.

Segundo o SEBRAE (2008), as principais características de uma empresa familiar são:

� Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo

mais para o primeiro.

� Comando único e centralizado, o que permite reações rápidas em situações de

emergência.

� A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir ou na

administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo que acabam sendo

usadas como forma de manipulação.

� Estrutura administrativa e operacional “enxuta”.

� Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa.

� Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares;

isto é, a formação de laços entre os empregados antigos e os proprietários exerce

papel importante no desempenho da empresa.

� Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos,

relacionamentos e decisões da empresa.

� Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou

competência.

� Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de

comportamentos como não ter outras atividades profissionais que não estejam

33

relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de

submissão, sufocando a criatividade.

� Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a

característica ou competência administrativa.

De acordo com o Sebrae (2005), a maior preocupação das empresas familiares é sua

sobrevivência, e a maioria delas enfrenta problemas existenciais ou estratégicos.

O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas

familiares. Artigos sobre empresas familiares fazem várias suposições a respeito do número

de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam

a proporção dessas empresas entre 70 e 95% do total (BORNHOLDT, 2005 apud DAGNONI;

KRAUSS, 2007).

Conforme Rizzo e Ponte (2002), o processo sucessório dentro da empresa familiar

consiste em um dos piores conflitos que existem para esse tipo de empresa, pois o conflito na

fase de sucessão é, quase sempre, o resultado de problemas estruturais da família, cujas raízes

estão 20 ou 30 anos atrás. Tal processo é assunto relevante e não pode ser tratado apenas sob

os aspectos puramente lógicos da Administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais

relacionados com a estrutura familiar.

Um dos maiores erros que alimentam o estigma da empresa familiar é manter pessoas

inadequadas ocupando cargos importantes na organização; isso traz consequências

irreversíveis. Portanto, o segredo é profissionalizar a empresa com membros preparados ou,

prioritariamente, do mercado. Empresas familiares que desejam se perpetuar precisam ter

profissionais arrojados e empreendedores em seus quadros. Muitas famílias não sabem como

enfrentar a sucessão nas empresas; outras carregam dúvidas se desejam manter a característica

familiar ou não. Assim, cabe aos fundadores e ao conselho de família demonstrar aos filhos

que a sobrevivência da empresa é a prioridade maior, para o bem de todos. Ela vem muito

antes do orgulho, dos interesses pessoais e do dinheiro (MENDES, 2008).

De acordo com Dagnoni e Krauss (2007), um problema comum encontrado nas

empresas familiares é que todos acabam fazendo parte do negócio, tendo vocação ou não. Não

se pode esquecer de que, atualmente, não há mais espaço para o amadorismo. A concorrência

obriga as empresas a buscarem sempre profissionais competentes, e não existe mais espaço

para pessoas desqualificadas somente por serem da família. Porém, é difícil para a família, em

alguns casos, reconhecer que nem todos os herdeiros nasceram para trabalhar na empresa.

34

Sendo assim, muitas vezes se torna necessário o processo de profissionalização na

empresa familiar, a qual, de acordo com Rizzo e Ponte (2002), implica três pontos básicos:

a) a necessidade e o sucesso em integrar profissionais familiares na direção e na

gerência da empresa;

b) o sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais e atuais;

c) o sucesso em recorrer a consultorias e assessorias externas para incorporar sistemas

de trabalho já existentes em empresas mais avançadas, ou recomendadas nas

universidades e nos centros de pesquisa.

4.3 Planejamento e Estratégia

Estratégia e planejamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um

precede ao outro, e o planejamento é fundamental para que os objetivos da empresa sejam

alcançados (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 28).

4.3.1 Planejamento

O planejamento figura como a primeira função administrativa por ser aquela que serve

de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais objetivos devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.

Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos

objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar

é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O

planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que

sequência (CHIAVENATO, 2000, p. 126).

4.3.1.1 Origem e evolução do planejamento

Como dito acima, o planejamento representa a primeira função administrativa por ser

exatamente a que serve de base para as demais funções, como organização, direção e controle.

35

No fundo, o planejamento lida com o futuro, mas o fato de lidar com o futuro não faz do

planejamento um exercício de futurologia. Não se trata de adivinhar o futuro, mas de

reconhecer que, como as ações presentes refletem necessariamente antecipações e presunções

sobre o futuro, essas antecipações e presunções devem ser feitas explicitamente, e não

subjetivamente, para afastar qualquer sombra de dúvida. Trata-se de combater a mentalidade

simplista de solução de problemas conforme vão surgindo nas organizações, tornando-as mais

reativas às ocorrências do que proativas em relação aos prováveis eventos em um mundo

repleto de mudanças cada vez mais rápidas e intempestivas. O papel do planejamento é

substituir a ação reativa diante dos eventos passados por uma ação proativa e antecipatória em

relação aos eventos futuros – uma total inversão do que era feito antigamente nas empresas

(CHIAVENATO, 2007).

Segundo Bateman e Snell (2007, p. 118), a importância do planejamento formal nas

organizações tem se tornado cada vez maior. Até meados da década de 1990, a maioria dos

planejamentos era desestruturada e fragmentada, e o planejamento formal restringia-se a

algumas poucas grandes corporações. Embora os pioneiros em gestão, a exemplo de Alfred

Sloan, da General Motors, houvessem instituído processos formais, a disseminação do

planejamento como função gerencial ocorreu somente nas últimas décadas. No início, apenas

as organizações de grande porte adotavam planejamento formal; hoje, no entanto, até as

pequenas empresas dirigidas por empreendedores agressivos com senso de oportunidade

adotam a sistemática.

4.3.1.2 Conceito do planejamento

Para Bateman e Snell (op. cit., p. 16), planejamento significa especificar as metas a

serem alcançadas e decidir com antecedência as devidas ações necessárias para alcançá-las.

As atividades de planejamento incluem a análise das situações atuais, a antecipação do futuro,

a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a empresa se

envolverá, a escolha de estratégias corporativas e comerciais e a determinação dos recursos

necessários para cumprir as metas da organização.

Toda atividade ou decisão a ser tomada requer um planejamento, a fim de que se tenha

um modelo a seguir.

Continuando neste mesmo conceito, Maximiano (2000, p. 175) diz que:

36

O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

Segundo esse conceito básico, o processo de planejamento pode ser definido de várias

maneiras:

• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

• É interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a outra situação

desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

• É tomar no presente decisões que afetem o futuro para reduzir sua incerteza.

Segundo Chiavenato (2000, p. 127), “o planejamento é um processo que começa com

os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos

objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento”. E Oliveira (2005, p. 36)

complementa:

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Existem algumas necessidades específicas que levam o administrador a pensar no

processo de planejamento. De acordo com Maximiano (op. cit., p. 179):

Há três tipos de necessidades que levam as organizações a investir na atividade de planejamento: necessidade ou vontade de interferir no curso dos acontecimentos e criar o futuro, necessidade de enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis e necessidade de coordenar eventos e recursos entre si.

Predeterminação de eventos • Interferência no curso dos eventos. • Insatisfação com a situação presente. • Decisões que constroem o futuro.

Eventos futuros conhecidos

• Decisões passadas projetam-se nos eventos do futuro. • Situação presente evolui de forma previsível. • Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos

previsíveis.

Coordenação • Encadeamento de meios e fins. • Lógica entre eventos interdependentes.

Quadro 1 – Três tipos de necessidades que definem a importância do planejamento

Fonte: Maximiano, 2000, p. 179.

37

4.3.1.3 Níveis hierárquicos e planejamento

Segundo Oliveira (2005, p. 45), na consideração dos grandes níveis hierárquicos

podem-se distinguir três tipos de planejamento: planejamento estratégico; planejamento

tático; e planejamento operacional.

Figura 4 - Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira, 2005, p. 45,

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias

e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático

se relaciona a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam

somente parte da empresa (OLIVEIRA, op. cit., p. 45).

Com relação ao planejamento operacional, Oliveira (op. cit., p. 49) destaca que este

corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e é normalmente

elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia

da empresa.

Segundo Chiavenato (2007, p. 139-140) e conforme mostra o Quadro 2, o planejamento

é elaborado de meios diferentes nos vários níveis organizacionais. Em razão disto, existe uma

hierarquia de planos. Há três níveis distintos de planejamento:

1. Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda

a organização como um sistema único e aberto. Suas principais características são:

• É projetado para o longo prazo: seus efeitos e consequências estendem-se por

vários anos.

• Envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus recursos e áreas

de atividade e preocupa-se em atingir objetivos globais da organização.

38

• É definido pela cúpula da organização: situa-se no nível institucional;

corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos estão subordinados.

• É voltado para a eficácia da organização: alcançar seus objetivos globais,

apresentar resultados. Esse é o sentido da excelência organizacional.

2. Planejamento tático: é o planejamento elaborado em cada departamento no nível

intermediário da organização. Cada unidade organizacional deve elaborar seu

planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico. Suas principais

características são:

• É projetado para o médio prazo: em geral corresponde ao exercício anual ou

fiscal da empresa, isto é, 12 meses.

• Envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus recursos

específicos e preocupa-se em atingir objetivos departamentais.

• É definido no nível intermediário da organização: para cada departamento ou

unidade da empresa.

• É voltado para a coordenação e integração: diz respeito às atividades internas da

organização.

3. Planejamento operacional: é o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade

em particular. Suas principais características são:

• É projetado para o curto prazo, para o imediato, e normalmente lida com o

cotidiano e com a rotina diária, semanal ou mensal.

• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance de

metas específicas.

• É definido pela cúpula da organização: situa-se no nível institucional;

corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos estão subordinados.

• É voltado para a eficiência na execução das tarefas ou atividades. Fazer bem feito

e corretamente. Isso compõe a chamada excelência operacional.

Níveis da empresa Planejamento Conteúdo Extensão de

tempo Amplitude

Institucional Estratégico genérico e sintético

longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Intermediário Tático menos genérico e mais detalhado

médio prazo Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

Operacional Operacional detalhado e analítico

curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente.

Quadro 2 – O planejamento nos três níveis da empresa

Fonte: Chiavenato, 2007, p. 140.

39

4.3.2 Estratégia

Estratégia é movimento integrado, é capacidade de manobra, é mudança, é ação, reação

e proação – tudo isso junto e direcionado para alvos a serem atingidos ao longo do tempo

(CHIAVENATO, 2007, p. 113).

4.3.2.1 Origem da estratégia

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 4), a palavra strategia, em grego antigo,

significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante

organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra

estratégia que, nos dicionários, quase sempre tem sua primeira acepção relacionada com

situações políticas, guerras ou jogos.

Seguindo esta mesma linha de raciocínio, Chiavenato (op. cit., p. 113) relata:

A noção de estratégia surgiu da atividade militar desde os tempos de Sun Tzu, 2.500 anos atrás, passando por Clauzewitz e chegando aos tempos atuais. O antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo.

Fernandes e Berton (2005, p. 5) complementam informando que Carl von Clausewicz,

pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para vencer o inimigo. O primeiro

relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo;

e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar. Assim, Clausewicz enfatizava os

fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das

estratégias. Essas definições foram, após a Segunda Guerra, incorporados aos métodos de

gestão, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado.

4.3.2.2 Evolução para o contexto empresarial

Em termos empresariais, Lodi (apud CHIAVENATO, op. cit., p. 113-114) define a

estratégia como:

40

[...] a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global visando atingir objetivos a longo prazo. A tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos a partir de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla; no plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo.

Uma guerra requer uma ou mais estratégias: cada estratégia leva à proliferação de táticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido nesse período.

Contrários ao pensamento de Chiavenato, Fernandes e Berton (2005, p. 5) dizem que o

conceito transposto à arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer

inimigos”, mas se amplia no sentido de concretizar uma situação futura desejada tendo em

conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a

organização dispõe, por outro. Complementando, Serra, Torres e Torres (2004, p. 4) relatam

que, frequentemente, a estratégia está ligada a dois ou mais competidores que disputam o

mesmo objetivo, e essa disputa ocorre também no mundo dos negócios. Dizem, ainda, que,

como na versão militar, a estratégia empresarial sofre forte influência de quem a lidera.

Hoje, de acordo com Cavalcanti (2007, p. 41), a estratégia passou a configurar-se como

um indicador dos negócios ambientais e aos diversos cenários possíveis, auferindo, de alguma

maneira, o sentido sinérgico da organização.

4.3.2.3 Conceito de estratégia empresarial

Para Fernandes e Berton (op. cit., p. 7), “estratégia empresarial é o conjunto dos grandes

propósitos, objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada,

considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”.

Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar

objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações

complexas, principalmente naquelas em que um concorrente procura frustrar o objetivo de

outro. A finalidade da estratégia, segundo Aristóteles, é a vitória (MAXIMIANO, 2000, p. 203).

Ainda na visão de Maximiano (op. cit., p. 203), “no campo da Administração das organizações

a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos

produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar”.

Assim explicam Serra, Torres e Torres (2004, p. 5):

41

Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

Existem alguns componentes básicos da estratégia e, segundo Chiavenato (2007, p. 116-

117), ela representa integração, adequação e compatibilização. Os três componentes básicos

da estratégia empresarial são:

1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais

especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências,

coações e ameaças nele existentes.

2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os recursos de que ela

dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como

seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou

melhorados), compromissos e objetivos.

3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar para

compatibilizar seus objetivos, recursos, competências, potencialidades e limitações

com as condições ambientais no sentido de extrair o máximo das oportunidades

externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Esta

adequação deve, necessariamente, produzir alguma vantagem competitiva diante dos

concorrentes.

De acordo com Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (2006, p. 29), uma estratégia bem-

formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organização em uma postura única

e viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças

antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes.

4.3.2.4 Níveis de estratégias nas organizações

A estratégia geralmente é definida no nível institucional da empresa (portanto, em seu

nível mais elevado) em função do comportamento e dos destinos que pretende seguir diante

do ambiente de tarefa no qual se encontra. O nível institucional define os objetivos da

empresa e, para atingi-los, ela escolhe a(s) estratégia(s) mais adequada(s) em função da

análise ambiental, da análise organizacional e das alternativas estratégicas mais indicadas para

o contexto. Definida a estratégia empresarial, ela passa a ser desdobrada em planos táticos

específicos que deverão ser desenvolvidos e executados pelas diversas unidades da organização

42

ou por órgãos situados nos diversos níveis da empresa. Esse desdobramento da estratégia em

planos táticos é realizado pelo nível intermediário da empresa. Cabe ao nível operacional a

execução dos planos operacionais que, por sua vez, constituem o desdobramento e o

detalhamento final dos planos táticos da empresa (CHIAVENATO, 2007, p. 121).

Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 7-8), o uso comum da palavra estratégia está

associado às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo – o

presidente e seus diretores. Fala-se de “decisões estratégicas”, que se caracterizam por ter

influência no longo prazo e por impactarem a organização como um todo. As decisões

estratégicas são contrapostas às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas se dão

normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em decisões para operacionalizar as

grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da organização. Caracterizam-se por um

impacto de médio prazo, e sua extensão se reduz a um conjunto de áreas ou setores da

organização. As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das

decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas, e seu impacto, em teoria, se reduz no

curto prazo. Sua extensão afeta uma área ou setor específico.

4.4 Planejamento Estratégico

Para Oliveira (2005, p. 47):

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

4.4.1 A evolução do planejamento estratégico

O planejamento estratégico teve início em 1965, com a edição do primeiro livro sobre

estratégia, com autoria de Igor Ansoff, e em 1973, com a realização do Primeiro Seminário

Internacional de Administração Estratégica. Já em 1980 foi editado o primeiro livro notável

com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégias, do autor Michael Porter, e a partir

daí os livros de estratégia passaram a ser os mais vendidos na área de Administração.

43

Na década de 90 surgiram outros fatos importantes: em 1990 foi editado novo livro de

Porter – Vantagem competitiva das nações –, que ampliou os conceitos de estratégia para

problemas macroeconômicos; em 1993, a revista Business Week mostrou que o planejamento

estratégico deixou de ser o serviço de maior faturamento das empresas de consultoria

européias, e foi editado o livro de Mintzberg – que mostrou a precariedade dos conceitos de

planejamento estratégico; em 1994 foi editado o livro de Hamel e Prahalad – Competindo

pelo futuro –, que consagrou os novos conceitos de estratégia empresarial como arquitetura

estratégica, intento, competências essenciais etc.; finalmente, de 1995 até os tempos atuais

existem vários livros recentes no mercado, todos eles sem adotar no título a palavra

planejamento, enfatizando termos como pensamento estratégico, estratégia operacional,

estratégia em tempo real etc. (ZACCARELLI, 1995).

Continuando a ideia de linha do tempo destacada acima, Cavalcanti (2007, p. 7-8) relata

que a ideia de planejamento estratégico surgiu há mais de 40 anos, no auge da expansão e

diversificação dos negócios na década de 1960. Já na década de 1970 ele se formalizou. O

modelo básico era o Swot, e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posteriormente,

de Escola do Design, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento, constituindo-o de

uma série de etapas, com estágios sequenciais formados por uma cadeia de subestratégias.

Isso está bem caracterizado em Steiner (1979), que afirmou: “Todas as estratégias precisavam

ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação”.

O planejamento estratégico tem sido uma ferramenta extensivamente utilizada pelas

organizações. Teve seu auge nos anos 1960 e declinou duas décadas depois por não ter sido

adaptado, na época, para competir em mercados globais e recessivos. No entanto, poucos anos

depois o planejamento estratégico ressurgiu com toda a força devido a duas razões

fundamentais: as organizações retomaram o crescimento e a Internet, com as possibilidades de

e-commerce, fizeram com que as organizações refletissem sobre o modo de se posicionar

nesse novo ambiente (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 18).

4.4.2 Conceito de planejamento estratégico

Segundo Maximiano (2000, p. 203):

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir”.

44

Planejar estrategicamente é importante para se atingir objetivos a longo prazo dentro da

organização. Focando nisso, Fernandes e Berton (2005, p. 11) relatam que “o planejamento

estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e

procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir”.

O processo de planejamento estratégico apresenta características fundamentais,

destacadas por Chiavenato (2007, p. 142):

1. É projetado no longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequências.

Quase sempre seu limiar cobre algo como 2 a 5 anos pela frente. Em alguns casos,

chega a cobrir 10, 15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longíssimo prazo

de empresas de capital intensivo.

2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa, portanto,

sujeito à incerteza e à imprevisibilidade dos eventos ambientais. Por se defrontar com

a incerteza, o planejamento estratégico baseia suas decisões em julgamento e

discernimento, e não em dados ou informações referenciais. Isso significa que existe

um alto grau de subjetividade no planejamento estratégico. Em muitos casos, as

empresas “apostam” no futuro com o planejamento estratégico.

3. Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de

obter efeito sinergístico de suas capacidades, competências e potencialidades. A

resposta estratégica da empresa deve envolver sempre um comportamento global e

sistêmico. Isso significa que o planejamento estratégico não é a soma dos planos

táticos e operacionais. Pelo contrário, os planos táticos e operacionais constituem

desdobramentos do planejamento estratégico.

De acordo com Oliveira (2005, p. 48):

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

Em contrapartida, Bateman e Snell (2007, p. 125-126) falam que hoje os altos

executivos vêm envolvendo cada vez mais os gerentes de toda a organização no processo de

formação da estratégia, e por causa desta tendência surgiu um novo termo para denominar o

processo de planejamento estratégico: administração estratégica. A gestão estratégica

envolve gerentes de todas as partes da organização na formulação e implementação das

estratégias e metas estratégicas. Ela integra a gestão e o planejamento estratégico em um

único processo. O planejamento estratégico torna-se uma atividade permanente em que todos

45

os gerentes são encorajados a refletir de forma estratégica e a focar tanto nas questões

externas de longo prazo como nas operacionais e táticas de curto prazo.

4.4.3 Metodologia do planejamento estratégico

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 34), o planejamento deve decorrer do

raciocínio estratégico para que possa ser flexível, ajustar-se às modificações do meio

ambiente e orientar a implementação de ações planejadas.

Tendo como referência o trabalho de Henry Mintzberg, que estudou profundamente as

dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégias, Pagnoncelli e Vasconcelos Filho

(2001, p. 29) procuraram, dentro do que permite a realidade brasileira, adaptar o processo de

Planejamento Estratégico de forma a otimizar as vantagens e minimizar as desvantagens

observadas em cada escola de pensamento. Assim, segue a metodologia proposta pelos

autores e que será utilizada no desenvolvimento deste trabalho:

Figura 5 – Metodologia do Planejamento Estratégico Fonte: Elaborado pela autora com base em Pagnoncelli e Vasconcelos Filho, 2001, p. 30.

Análise Ambiental

Negócio

Missão

Valores

Visão

Objetivos Estratégicos

Definição das estratégias

Monitoramento

46

4.4.3.1 Análise ambiental

De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (op. cit., p. 197), a análise do ambiente

é um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis

competitivas que afetam a performance da empresa.

Uma vez que a estratégia procura adaptar a organização com sucesso a seu ambiente, a

base para sua formulação é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais

instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento

estratégico. O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa análise ambiental

variam de organização para organização (MAXIMIANO, op. cit., p. 210-211).

Segundo Chiavenato (2007, p. 94), análise ambiental é o estudo das diversas forças do

ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos sobre a organização.

A análise ambiental é fundamental para o alcance da excelência no planejamento

estratégico, o que também é observado na visão de Fernandes e Berton (2005, p. 31), que

informam que ela constitui uma das principais etapas da administração estratégica, pois seu

monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a empresa.

Ainda na visão desses autores (op. cit., p. 34-35), para efeitos da administração e

planejamento estratégico o ambiente tem sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou

macroambiente, relativo às grandes forças externas que influenciam a organização, e o

ambiente operacional ou setorial, mas próximo à organização, constituído por seus clientes,

fornecedores e concorrentes imediatos, entre outros. Esses ambientes se interpenetram e,

muitas vezes, na prática, não se consegue distinguir bem a diferença de um e de outro.

Entretanto, considerá-los separadamente é um artifício intelectual que, sem dúvida, facilita a

compreensão e abre as portas para o desenvolvimento de estratégias específicas.

4.4.3.1.1 Ambiente externo

As empresas, como quaisquer outros sistemas, são afetadas por fatores externos que

independem delas e que podem interferir em seu funcionamento e em seu desempenho

(SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 56).

47

Segundo Chiavenato (op. cit., p. 149), a análise ambiental é a maneira pela qual a

empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para operar

com eficiência e eficácia, é fundamental que a empresa conheça o ambiente externo à sua

volta: suas necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições,

ameaças, coações e contingências dos quais ela não pode fugir ou escapar.

A análise do ambiente externo pode influenciar a organização tanto positiva quanto

negativamente, e para Oliveira (2005, p. 92) ela tem por finalidade estudar a relação existente

entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como sua atual

posição produtos versus mercados, e prospectiva, quanto a sua posição produtos versus

mercados desejada no futuro.

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças e, nesse contexto, as

empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer ou absorver as

ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.

a) Macroembiente

Para Fernandes e Berton (2005, p. 35), o ambiente geral, também definido como

macroambiente, refere-se às questões amplas do universo social, econômico e político em que

as organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que, por

outro lado, influenciam diretamente as empresas. O macroambiente geralmente é considerado

como uma situação imposta, uma realidade dificilmente modificável pela maior parte das

organizações.

Todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais: as político-legais, as

econômicas, as tecnológicas e as sociais (WRIGHT apud FERNANDES; BERTON, op. cit.,

p. 36).

• Forças político-legais

Segundo Chiavenato (2007, p. 149-150), os fatores políticos-legais dizem respeito a

decisões governamentais e à legislação nos níveis federal, estadual e municipal capazes de

afetar as atividades e operações da empresa.

Portanto, como relata Maximiano (2000, p. 215), qualquer estratégia deve sempre levar

em conta a ação e o controle do governo. Por um lado, todas as organizações são obrigadas a

seguir diversos tipos de legislação: trabalhista, tributária, de proteção do meio ambiente, de

defesa do consumidor e de regulamentação do formato de embalagens, entre muitas outras. O

48

descumprimento de qualquer desses códigos pode representar sérios riscos. Por outro lado, as

políticas governamentais criam oportunidades e ameaças que as organizações devem sempre

procurar acompanhar.

São forças que não podem ser controladas pela organização, mas devem ser

acompanhadas. Fernandes e Berton (op. cit., p. 64) relatam que fatores políticos e legais

influenciam fortemente o ambiente de negócios. Leis, órgãos governamentais e pressão de

grupos da sociedade integram alguns dos componentes desse fator, atingindo as empresas em

níveis diferentes.

• Forças econômicas

De acordo com Maximiano (2000, p. 215-216), acompanhar as tendências econômicas é

vital para qualquer espécie de organização. Diversos indicadores do funcionamento da

economia mostram sinais de ameaças e oportunidades:

� Emprego e desemprego

� Demissões e admissões

� Taxa de juros

� Valor das ações

� Movimento dos negócios

� Endividamento e inadimplência

� Flutuação do poder aquisitivo

� Flutuação no consumo de determinados produtos, indicativos de alterações no poder

de compra e nos hábitos dos compradores e

� Poupança.

A economia afeta fortemente o comércio e a motivação das pessoas ao consumo. Para

Fernandes e Berton (2005, p. 36-37), o sucesso da empresa está intimamente ligado à

obtenção de lucro e à satisfação das necessidades dos clientes. Para tanto, é importante

conhecer algumas variáveis econômicas e suas tendências, pois essas variáveis influenciam a

demanda e o valor de diversos produtos, bens e serviços. São importantes variáveis

econômicas a renda, o nível de poupança e os padrões de gastos.

Ao considerar o ambiente econômico das empresas brasileiras nos últimos anos,

observa-se uma série de tendências salientes:

� mercados globais,

� abertura da economia,

� aumento do comércio entre os países,

49

� queda de barreiras comerciais,

� estabilização econômica,

� aumento do poder de compra das classes mais pobres,

� (des)valorização da moeda nacional,

� planejamento financeiro,

� liberalização do crédito,

� taxa de juros,

� fusões e aquisições entre as empresas mundiais e

� crescimento dos serviços.

Os fatores econômicos referem-se ao estágio da economia (em depressão, recessão,

recuperação ou prosperidade), às tendências nos preços de bens e serviços (inflação ou

deflação), às políticas monetárias e fiscais, ao balanço de pagamentos etc. Cada uma dessas

facetas da economia pode facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos da empresa e o

sucesso ou fracasso de sua estratégia (CHIAVENATO, 2007, p. 149).

• Forças tecnológicas

Para Fernandes e Berton (2005, p. 44), os fatores tecnológicos referem-se ao

desenvolvimento de produtos, de processos ou de avanços nas ciências que possam afetar as

atividades de uma organização. A tecnologia é o motor da globalização. As transformações no

ambiente tecnológico exercem impacto profundo sobre as empresas. Algumas tecnologias

restringem-se a alguns setores, enquanto outras têm um alcance mais abrangente, chegando a

revolucionar o ambiente de negócios.

A tecnologia muda com muita rapidez, e as empresas devem estar atentas a este avanço.

Neste mesmo pensamento, Maximiano (2000, p. 215) diz que acompanhar a evolução

tecnológica é, seguramente, uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da

organização. As organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à

tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de inovação tecnológica e fazer propaganda

disso; outras procuram comprar avanços tecnológicos produzidos por terceiros.

Já na visão de Chiavenato (op. cit., p. 149), os fatores tecnológicos abrangem custos e

disponibilidades de todos os fatores produtivos utilizados nas empresas e mudanças

tecnológicas que envolvem e afetam esses fatores de produção, bem como novos produtos ou

serviços prováveis de substituir os atuais produtos ou serviços oferecidos.

50

• Forças sociais

Chiavenato (op. cit., p. 150) define como fatores sociais os valores sociais e as atitudes

das pessoas – como clientes ou empregados – que podem afetar a estratégia empresarial. A

qualidade desejada de vida, os padrões de conforto, as preferências de lazer, os costumes

referentes a vestuário, passeios e interesses, entre outros, influenciam os produtos e serviços

desejados pela sociedade em geral, bem como sua qualidade, preço, importância etc. Tais

forças devem ser bem analisadas pela organização, pois dizem respeito às características de

seus possíveis consumidores. Assim Fernandes e Berton (op. cit., p. 56) destacam que os

fatores sociais estão intimamente ligados às características da população, tais como tamanho,

distribuição geográfica, densidade, tendências de mobilidade, distribuição etária, taxas de

natalidade, casamento e mortalidade, estrutura racial, étnica e religiosa.

O acompanhamento da evolução das normas sociais vai além do estudo das variáveis

psicossociais e comportamentais do mercado. Atitudes e preferências, estilos de vida,

expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem indicar

oportunidades e ameaças.

b) Ambiente setorial

Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 68), o ambiente setorial é o ambiente de

interação mais próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores, concorrentes,

produtos e serviços substitutos etc. A diferença do macroambiente é que a organização tem

maior poder de influenciar. As decisões da empresa que não afetam o macroambiente podem

desestabilizar o ambiente setorial – por exemplo, o início de uma política de descontos mais

agressiva.

Não se pode falar em ambiente setorial sem mencionar Porter (2004, p. 3), para quem a

essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu

meio ambiente.

Para isso, propõe um modelo de cinco forças competitivas para analisar a rivalidade

entre concorrentes e a ameaça representada por novos entrantes, pela possível emergência de

produtos substitutos e pelo poder de barganha ou negociação de fornecedores ou de

compradores (PORTER apud CHIAVENATO, 2007, p. 152). A chave da competição eficaz

está em a empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas

cinco forças em seu benefício, ou defender-se contra elas (WRIGHT; KROLL; PARNELL,

2007, p. 60).

51

Ameaça de novos entrantes

Segundo Wright, Kroll e Parnell (op. cit..), à medida que um setor recebe novos

concorrentes sua capacidade produtiva aumenta. A não ser que o mercado esteja crescendo

rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo, assim, os

preços e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em

um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliação esperada da parte dos

concorrentes existentes.

Outras empresas podem ingressar no setor de negócios – os novos entrantes – e trazer

ameaças às empresas já nele radicadas por trazerem capacidade de produção adicional,

forçando as demais a serem mais eficazes e aprenderem a concorrer em novas dimensões.

Para barrar o ingresso de novos entrantes, as empresas utilizam barreiras de entradas, como:

• Economias de escala: as economias de escala aumentam à medida que aumenta a

quantidade de um produto fabricado, enquanto os custos de fabricação de cada

unidade diminuem. Assim, o novo entrante enfrenta o desafio imposto pelas

economias de escala dos concorrentes existentes.

• Diferenciação de produto: as empresas existentes diferenciam o produto para torná-

lo único e exclusivo e para que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa

alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente.

• Requisitos de capital: o novo entrante precisa dispor de capital e recursos para entrar

no setor.

• Custos de mudança: para ingressar, o novo entrante enfrenta custos adicionais de

aquisição de equipamentos auxiliares, retreinamento de pessoal e outros. Quando tais

custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta desafios.

• Acesso aos canais de distribuição: os novos entrantes enfrentam desafios para a

distribuição de seus produtos, pois as empresas já firmes no mercado dispõem de um

forte relacionamento com distribuidores com vistas a gerar custos de mudanças para

aqueles (PORTER apud CHIAVENATO, 2007, p. 152).

• Desvantagens de custos desvinculadas da escala: as empresas já estabelecidas

podem possuir vantagens de custos que não são obtidas pelos novos entrantes,

independentemente de seu porte ou de suas economias de escala. Essas vantagens

incluem a tecnologia exclusiva de produto, o acesso favorável a matérias-primas,

localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência.

52

• Políticas governamentais: os governos podem controlar o acesso a determinados

setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações (PORTER apud

WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 63).

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (op. cit.), outro fator relacionado à entrada de

novas empresas em um setor é a Retaliação Esperada. A entrada em determinados setores

também pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes

reajam de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentadas quando o setor tem uma

história de vigorosa retaliação a novos entrantes ou se ele cresce lentamente. Pode-se também

esperar a retaliação se as empresas estabelecidas estiverem comprometidas com o setor e

tiverem ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros setores, ou, ainda,

se as empresas tiverem dinheiro ou capacidade produtiva suficientes para satisfazer as

necessidades dos clientes no futuro.

Poder de barganha dos fornecedores

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 68), fornecedores podem comprimir a

lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços.

As condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas que

tornam os compradores poderosos.

Um grupo de fornecedores tem poder no contexto da indústria quando:

• A indústria é constituída de poucas e grandes empresas fornecedoras e fortemente

concentradas.

• Não há produtos substitutos satisfatórios para a indústria.

• Não considera as empresas clientes importantes para seu negócio.

• Os insumos que o fornecedor oferece são essenciais para o sucesso do comprador no

mercado.

• O fornecedor constitui uma ameaça de integrar-se para a frente no setor de

compradores, optando por concorrer com eles. Um produtor de roupas pode optar por

operar os próprios canais de varejo (PORTER apud CHIAVENATO, 2007, p. 153),

Poder de barganha dos compradores

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (op. cit., p. 67), os compradores dos insumos de

um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta

ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra.

O cliente (grau de compradores) tem poder quando:

53

• O cliente está adquirindo grande parte do total da produção do setor.

• O produto adquirido pelo cliente responde por uma parcela significativa dos custos

do comprador.

• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados.

• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás e

concorrer com o vendedor. A indústria automobilística está oferecendo um serviço

de vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente (PORTER,

apud CHIAVENATO, op. cit., p. 153).

Ameaça de produtos substitutos

Produtos substitutos são diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e

desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. São exemplos os

recipientes plásticos no lugar de potes de vidro e sacos de papel em vez de sacos plásticos

(CHIAVENATO, 2007, p. 153).

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 67), as empresas de um setor podem

estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que

representam alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas

diferem em características específicas.

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes

Segundo Wright, Kroll e Parnell (op. cit., p. 64), a concorrência intensifica-se quando

uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posição, ou

sentem uma pressão competitiva das outras. Essa competição manifesta-se na forma de cortes

de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou reformulação dos já

existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias.

Em todos os setores há empresas que concorrem agressivamente para atingir a

competitividade estratégica. Os fatores que influenciam a intensidade da rivalidade entre as

empresas são:

• concorrentes numerosos ou equilibrados entre si;

• crescimento lento do setor;

• custos fixos elevados;

• capacidade de produção aumentada;

54

• concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias;

• apostas estratégicas elevadas; e

• barreiras de saída elevadas, como ativos especializados (ligados a um negócio

específico), custos fixos de saída (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos

estratégicos (relações de dependência recíproca, como operações compartilhadas),

barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e

governamentais (preocupação com demissões) (PORTER apud CHIAVENATO, op.

cit., p. 153).

O modelo proposto por Porter permite melhorar a visão periférica do negócio e analisar

com maior profundidade a situação de cada setor de mercado (ou indústria, segundo sua

terminologia) (CHIAVENATO, 2007, p. 153).

4.4.3.1.2 Ambiente interno

Para Chiavenato (op. cit., p. 154), a análise organizacional interna é o processo pelo

qual se examinam os recursos disponíveis, sejam financeiros, mercadológicos, produtivos ou

humanos da empresa como fatores conjuntos, para verificar quais são suas forças e fraquezas

e como a empresa pode explorar as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações

que o ambiente lhe apresenta. Trata-se de criar condições para a gestão do conhecimento

estratégico da empresa em relação a suas características e condições. Não basta conhecer

profundamente o ambiente externo; é preciso também conhecer profundamente as condições

internas da empresa, suas competências e suas potencialidades e vulnerabilidades.

Como mostra o quadro abaixo, cada área apresenta suas forças e suas fraquezas e cada

empresa, como um todo, também apresenta suas vantagens e desvantagens estratégicas atuais

e potenciais. A análise organizacional verifica as potencialidades e vulnerabilidades da

empresa, mostrando suas possibilidades atuais em termos mercadológicos, financeiros,

tecnológicos, humanos e organizacionais.

Determinar a orientação para a empresa é difícil, a não ser que a administração e o

conselho de administração, com insumos de vários stakeholders, tenham delineado

claramente o propósito da empresa. O propósito de uma empresa é delineado a fim de,

estrategicamente, criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação das necessidades e

expectativas de vários stakeholders (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 85).

55

RECURSOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS ADMINISTRAÇÃO

Financeiros

R$ por fábrica, por

equipamento, por produto.

R$ por vendas, por promoção, por serviço, por

pesquisa de mercado.

R$ por investimento a longo prazo, por aplicação de recursos.

R$ por sistema de planejamento e de

controle, por desenvolvimento

gerencial.

Físicos

Nº, localização das fábricas.

Grau de automação e

de integração.

Nº , localização dos escritórios de vendas, das lojas e serviços

ao cliente.

Nº de acionistas ou crediaristas principais.

Localização dos escritórios centrais.

Humanos

Características do pessoal

técnico e de supervisão.

Características do pessoal de

vendas.

Características do pessoal de

finanças e contabilidade.

Características dos gerentes e pessoal de

staff.

Sistemas Organizacionais

Sistemas de programação da produção, de compras e controle de qualidade.

Sistemas de distribuição, de

serviços, de crédito, de

propaganda.

Sistemas de fluxo de caixa,

de planejamento

e controle orçamentários

de contabilidade.

Sistemas de valores sociais, de

planejamento e controle, de

recompensas, de autoridade.

Quadro 3 – Perfil de uma análise organizacional Fonte: Chiavenato, 2007, p. 154.

4.4.3.2 Negócio

Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 21-22), negócio pode ser definido como a arena

onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas

que atendem um mesmo grupo de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes

desses clientes com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se

entender o que é um negócio. Os mesmos autores salientam, ainda, algumas recomendações

para definir o negócio da organização:

� Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos substitutos.

� Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto presta ao cliente.

� Pense não só no produto, mas no uso de produto pelo cliente.

� Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.

56

Há organizações que têm mais facilidade para apresentar um negócio do que uma

missão, enquanto outras estão na situação inversa. A definição de um negócio ou missão

procura fornecer orientação aos funcionários e esclarecer para a sociedade qual é o propósito

da organização (MAXIMIANO, 2000, p. 186). Diz ainda o autor que inúmeras empresas

declaram explicitamente seu negócio, e outras parecem achar que seu negócio é tão óbvio que

não precisa ser explicitado (op. cit., p. 206).

O conceito de Negócio precisa ser claro para que o cliente tenha total entendimento

dele. Assim, Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 53) resumem o conceito de Negócio

como “o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”.

4.4.3.3 Missão

De acordo com Chiavenato (2007, p. 50), a missão significa a razão de ser do próprio

negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001,

p. 85) resumem Missão como a razão de existir da empresa em seu Negócio.

Já na visão de Maximiano (2000, p. 186), a missão é um tipo particular de objetivo,

normalmente definida como objetivo geral. Ela indica o papel ou a função que a organização

pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende se concentrar. Diz este

autor que identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado (ou ambiente) a que a

organização atende. Para analisar a missão, é preciso fazer perguntas como:

• O que a organização está fazendo agora?

• Qual é sua utilidade para os clientes?

• Em que negócio estamos?

• Quem são nossos clientes?

• A que necessidades estamos atendendo?

• Que papéis estamos cumprindo?

“Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e crenças em

termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da

empresa” (OLIVEIRA, 2005, p. 126).

“A declaração de missão é a explicação por escrito das intenções e aspirações da

organização” (SERRA; TORRES; TORRES, p. 48).

57

A missão deve ser o carro chefe da empresa. Como relatam Fernandes e Berton (2005,

p. 146), uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreender o que

fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental para a

empresa.

Portanto, a missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente a

fim de definir exatamente o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia a ser

utilizada e métodos e processos) e para quem fazer (mercado ou cliente) (CHIAVENATO,

2007, p. 50).

4.4.3.4 Valores

Para Chiavenato (op. cit., p. 53), valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a

definir o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e as empresas, que

podem assumir diferentes interpretações sobre se um comportamento é ético ou não em

determinadas situações. Os valores ou princípios de uma organização mostram como ela se

coloca diante do mercado e o que ela acredita ser importante no momento de ofertar seu

produto ou prestar seu serviço.

Já na visão de Oliveira (2005, p. 70), valores representam o conjunto dos princípios e

crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas

principais decisões. Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de

uma empresa tem elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do

planejamento estratégico.

Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São

intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por

si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Se

necessário, devem mudar de mercado para se manter fiéis a seus valores (SERRA; TORRES;

TORRES, 2004, p. 43).

A partir de seus valores, a organização traça sua missão. Pagnoncelli e Vasconcelos

Filho (2001, p. 139) relatam que os Princípios são balizamentos para o processo decisório e o

comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.

58

4.4.3.5 Visão

O conceito de Visão, para Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 230), é a

explicitação do que se visualiza para a empresa.

Já para Oliveira (2005, p. 69), a visão pode ser considerada como os limites que os

principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo

mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro

próximo ou distante.

Fernandes e Berton (2005, p. 149) complementam que a visão é a explicitação do que se

idealiza para a organização, envolvendo os desejos de aonde se quer chegar, compreendendo

temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

Identifica o negócio. É o que se “sonha” para o negócio.

É a partida. É a chegada.

É a “carteira de identidade da empresa”. É o “passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocações para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.

Quadro 4 – Distinção entre os conceitos de missão e visão Fonte: Fernandes e Berton, 2005, p. 149.

De acordo com Chiavenato (2007, p. 54), a visão é a imagem definida pela organização

a respeito de seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. Significa a imagem que o

empreendedor tem a respeito do futuro de seu negócio. Visão de futuro significa olhar para o

horizonte e visualizar a imagem da empresa quando se chegar lá. Isso permite que o

empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de

resultados futuros para saber se está ou não alcançando tais objetivos e metas. Portanto, a

visão é o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcançados.

59

4.4.3.6 Objetivos estratégicos

Para Fernandes e Berton (2005, p. 1563), objetivos são os diversos resultados que a

organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam.

Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características:

� Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização levando em

consideração os diversos stakeholders.

� Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa.

� Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las.

� Manter a flexibilidade.

Os objetivos representam aquilo que a empresa busca atingir e, como diz Chiavenato

(2007, p. 56), são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar. Enquanto o objetivo

não é alcançado, ele constitui um alvo, uma meta; quando é alcançado, deixa de ser algo

desejável para se tornar uma realidade, e então se deve definir outro objetivo, provavelmente

mais desafiador e complexo do que o anterior.

Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a criatividade

e, ao mesmo tempo, com restrições para oferecer uma direção ao negócio.

Seguindo nessa linha da importância dos objetivos para o sucesso da gestão empresarial,

Oliveira (2005, p. 160) relata que, para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da

cooperação dos indivíduos; estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo

necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.

Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos

empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser facilitada quando:

• os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados aos próprios

valores individuais; e

• os funcionários se identificam com os valores de seu grupo de trabalho.

Complementando, Oliveira (2005, p. 162) diz que os executivos das empresas costumam

esquecer que os objetivos permitem não somente guiar as ações e estratégias, mas também

estimulá-las. De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:

• fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;

• dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos;

• estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e

• fornecer a base para o controle e as ações corretivas.

60

Já na visão de Maximiano (2000, p. 184), os objetivos são os resultados finais em

direção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma pessoa ou organização procura

realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicações de recursos.

Os objetivos são criados de muitas maneiras. Eles nascem de uma complexa

combinação de forças internas e externas das organizações, como mostra a Figura 6.

Figura 6 – Forças que impulsionam a definição de objetivos Fonte: Maximiano, 2000, p. 185.

Dentro de uma organização os objetivos são diversos, mas, sem dúvida, eles devem ser

consistentes entre si e com os objetivos maiores. Uma maneira de isso acontecer é sempre

checar sua coerência com a missão da empresa. Outro nível de coerência está entre a realidade

da empresa e a do mercado (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 156).

Para Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 268-269), Objetivos são resultados que

a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua Visão sendo competitiva

no ambiente atual e no futuro . Eles devem apresentar as seguintes características:

FORÇAS INTERNAS

- Disponibilidade ou

escassez de recursos.

- Motivações dos

administradores.

- Problemas e

oportunidades em geral.

OBJETIVOS

FORÇAS EXTERNAS

- Concorrência.

- Fornecedores.

- Clientes.

- Problemas e oportunidades

em geral.

61

� ser desafiantes, porém viáveis,

� ter prazo definido,

� ser mensuráveis e

� ser coerentes entre si.

4.4.3.7 Definição de estratégias

No Brasil, com a mudança de um ambiente de protecionismo para outro mais competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de pensar em estratégia. É imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia que diferencie sua empresa.

Muitas perderam de vista a estratégia, confundindo com Benchmarking e Reengenharia. Por isso é que vemos empresas competindo do mesmo modo, com as mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva na qual todos tendem a eliminar os lucros. A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes. Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se transformar em uma folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência (PAGNONCELLI; VASCONCELOS FILHO, 2001, p. 289).

Com isso percebe-se que, para atingir os objetivos definidos, é necessário escolher boas

estratégias.

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 96), a implementação da estratégia envolve

ações que buscam dar continuidade à empresa e mostram o progresso mensurável em atender

os resultados e os objetivos esperados.

Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o

Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando

cumprir a Missão no seu Negócio (PAGNONCELLI; VASCONCELOS FILHO, 2001, p.

298). Estes mesmos autores destacam algumas características relevantes para a formulação

das estratégias competitivas:

1. As Estratégias devem considerar as Tendências Relevantes para o século XXI, bem

como a Análise do Ambiente.

2. As Estratégias devem criar vantagem competitiva duradoura.

3. As Estratégias devem ser compatíveis com os recursos.

4. As Estratégias devem ser coerentes entre si.

5. As Estratégias devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.

6. As Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa.

62

7. As Estratégias devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa.

8. As Estratégias devem ser criativas e inovadoras.

De acordo com Chiavenato (2007, p. 124), as estratégias competitivas são formuladas

para aumentar a competitividade da empresa em relação aos concorrentes. Elas podem buscar

a manutenção e defesa do mercado, o aumento na participação de mercado ou novos

mercados, ou tudo isso conjuntamente.

O Quadro 5 mostra as quatro estratégias competitivas básicas e suas repercussões nos

três níveis da empresa.

63

Nível institucional Nível intermediário Nível operacional

Tipos de Estratégias

Empresariais

Problema empresarial. Escolha do domínio produto/mercado.

Problema administrativo.

Estruturação de

atividades e estabelecimento de normas e processos.

Problema de adequação tecnológica.

Escolha e utilização de técnicas de produção.

Defensiva

Manutenção do atual domínio de

produtos/mercados.

Garantir, defender e conservar o domínio

atual de produtos/mercados.

Busca da estabilidade do

domínio.

Planejamento e controle das operações da

empresa para assegurar ou aumentar a eficiência

atual.

Ênfase na conservação.

Produção de bens ou serviços da maneira mais

eficiente, por meio de intensificação da tecnologia atual.

Ênfase na flexibilidade

tecnológica.

Ofensiva

Ampliação e busca de novos domínios

de produtos/mercados.

Explorar e localizar novas oportunidades de

produtos/mercado.

Busca de novos domínios mesmo que

transitórios.

Facilitar e coordenar as freqüentes e diversas

mudanças nas atividades e operações da empresa.

Ênfase na mudança

organizacional.

Manter flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as

mudanças nos domínios e modificar

continuamente as operações.

Ênfase na flexibilidade

tecnológica.

Analítica

Manutenção de domínios estáveis e busca e conquista de novos domínios

de produtos/mercados.

Garantir um domínio atual e ao mesmo tempo

buscar, localizar e explorar novas

oportunidades de produtos/mercados.

Busca de estabilidade de

um domínio e, simultaneamente, busca

de novos domínios.

Diferenciar a estrutura e os processos

organizacionais para acomodar e equilibrar

áreas de operação estável com áreas

dinâmicas e instáveis.

Ênfase tanto na conservação quanto na

mudança organizacional.

Adotar tecnologia dual para servir a um domínio

híbrido: estável e mutável.

Complexidade tecnológica.

Reativa

Busca improvisada e despreparada de

uma saída para fugir de um problema ou

pressão ambiental.

Resposta empresarial despreparada,

improvisada e pouco eficaz, utilizando

estratégias inadequadas e envelhecidas.

Falta de relacionamento coerente entre estratégia e estrutura e processos

organizacionais, provocando dificuldades

de integração e coordenação

organizacional.

Pouca eficiência nas operações.

Quadro 5 – Estratégias empresariais e suas repercussões nos três níveis da empresa. Fonte: Chiavenato, 2007, p. 128.

64

4.4.3.8 Monitoramento

Segundo Bateman e Snell (2007, p. 141), o sistema de controle estratégico visa apoiar

os gerentes a avaliar o progresso da organização com sua estratégia e, quando houver

discrepâncias, providenciar as medidas corretivas. O sistema deve incentivar as operações

eficientes que são compatíveis com o plano e, ao mesmo tempo, proporcionar a flexibilidade

necessária para a empresa se adaptar às condições de mudança. Como em todo sistema de

controle, a organização deve criar indicadores de desempenho, um sistema de informação e

mecanismos específicos para monitorar a evolução da estratégia.

O processo de monitoramento é uma etapa de suma importância num plano de ações

estratégicas, pois não basta apenas implementar, é necessário ter um controle permanente de

que tudo está ocorrendo conforme o desejado.

Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 346) informam que a experiência vem

mostrando que o acompanhamento motiva as pessoas, não pela cobrança, mas porque elas

passam a usar os resultados como uma referência para avaliar seu desempenho.

4.5 Plano de ação

O plano de ação é o planejamento das ações necessárias para atingir um resultado

esperado. A principal ideia é saber o que fazer, ou seja, identificar e relacionar as atividades.

Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (op. cit., p. 313), a Estratégia nada significa

até que se transforme em Ação, e esta em resultados. E os planos são ações ou meios que o

gerente pretende adotar para atingir as metas. Nessa etapa, é preciso, no mínimo, traçar as

ações alternativas que viabilizem o cumprimento de cada meta, os recursos necessários para

atingir a meta utilizando os meios escolhidos e os obstáculos que podem surgir (BATEMAN;

SNELL, op. cit., p. 119).

Para atingir um objetivo ou uma meta, é necessário agir, ou seja, realizar uma ou, em

geral, várias ações. Para chegar a um objetivo, precisa-se de uma orientação, ou de um plano

– o Plano de Ação. Quanto maior for a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais

necessário e importante será ter um Plano de Ação, e quanto melhor for este plano, maior será

a garantia de atingir a meta.

65

4.6 Ferramentas

Para a elaboração do planejamento estratégico da empresa Face Girl serão utilizadas as

seguintes ferramentas:

• Brainstorming

• Matriz SWOT

• Matriz 5W2H.

4.6.1 Brainstorming

De acordo com Certo (2003, p. 139):

Brainstorming é um processo de tomada de decisão em grupo em que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo é proibido até que todos os membros tenham apresentado alternativas que consideram valiosas.

Conhecido como tempestade ou explosão de ideias, o brainstorming é, provavelmente,

a mais conhecida e utilizada das técnicas de geração de ideias. Esta técnica sugere que

quantidade origina qualidade, e quanto maior for o número de ideias geradas, maior será a

possibilidade de encontrar a melhor solução do problema.

Segundo Maximiano (2004, p. 118), o brainstorming opera com base em dois

princípios: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Esses dois princípios fazem com

que as pessoas se exprimam livremente, sem receio de críticas, e também fazem com que as

ideias se associem e gerem novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar grande

quantidade de alternativas. Complementando a explanação, Bateman e Snell (2007, p. 94)

relatam que, no ambiente de brainstorming apropriado – livre de críticas, as pessoas ficam

menos inibidas e mais aptas a expressar suas ideias incomuns, criativas ou até extraordinárias.

Até todos esgotarem suas ideias, uma longa lista de alternativas terá sido gerada, e só então o

grupo passa para o estágio da avaliação. A essa altura, muitas ideias diferentes podem ser

analisadas, modificadas ou combinadas para se tornarem uma solução criativa e específica

para o problema.

66

4.6.2 Matriz SWOT

De acordo com Serra, Torres e Torres (2004, p. 86), a análise SWOT teve origem na

década de 1960 e, apesar de suas limitações, é um instrumento muito útil na organização do

planejamento estratégico. Por intermédio dela pode-se relacionar metodicamente, em um

gráfico, quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que rondam a

empresa, ajudando a gerenciá-la para melhorar o desempenho.

O termo SWOT provém da conjunção das siglas das palavras em inglês strenghts,

weakness, opportunities e threats. Poderia ser denominado FFOA (forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças). Na verdade, trata-se de uma tabela de dupla entrada em que nas

linhas estão as forças e fraquezas organizacionais, e nas colunas as oportunidades e ameaças

ambientais. A figura a seguir dá uma ideia de como juntar a análise ambiental com a análise

organizacional para aclarar a situação da empresa em um dado momento (CHIAVENATO,

2007, p. 156).

Ambiente Externo

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FORÇAS

FRAQUEZAS

Ambiente Interno

Figura 7 – Matriz SWOT Fonte: Autoria própria

Bateman e Snell (2007, p. 134) complementam com alguns exemplos: as forças da

organização incluem gerência qualificada, fluxo de caixa positivo e marca comercial

renomada e respeitada; as fraquezas podem ser a falta de capacidade produtiva adicional e a

carência de fornecedores confiáveis; as oportunidades incluem algum nicho de mercado

atualmente não atendido; e, por fim, as ameaças incluem a possibilidade de os concorrentes

entrarem em um nicho uma vez que ele se tenha mostrado lucrativo.

A análise SWOT é fundamental para identificar características que precisam ser

exploradas, mantidas, controladas ou corrigidas, segundo Wright, Kroll e Parnell (2007, p.

86). O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de

determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com

67

isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos.

A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados

e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.

De acordo com Chiavenato (2007, p. 156), quase sempre a análise SWOT é feita

periodicamente pelas empresas para mapear sua situação diante do ambiente geral e do

ambiente de tarefa, particularmente em relação aos concorrentes e às mudanças que surgem a

cada momento.

A função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia

adequada – para que se alcancem determinados objetivos – a partir de uma avaliação crítica

dos ambientes interno e externo (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 86).

4.6.3 Matriz 5W2H

De acordo com Candeloro (2008), o método 5W2H é um tipo de checklist utilizado para

garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e dos

subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who

(quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que), e os 2H são: How (como) e How

Much (quanto custa).

Método dos 5W2H

What O que? Que ação será executada?

Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where Onde? Onde será executada a ação?

When Quando? Quando a ação será executada?

5W

Why Por quê? Por que a ação será executada?

How Como? Como será executada a ação? 2H

How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação?

Figura 8 – Matriz 5W2H

Fonte: Autoria própria

68

Este é um método simples que orienta e auxilia no planejamento de ações, na melhoria

dos processos e/ou em outras atividades da empresa.

A ferramenta 5W2H organiza de forma simples, porém detalhada e com fácil

entendimento, todas as etapas necessárias para executar um plano de ação, onde a coerência

entre os objetivos e as estratégias é primordial para o sucesso de sua implantação.

69

5 MÉTODO

Este capítulo descreve a metodologia utilizada para o desenvolvimento do plano de

ações estratégicas da empresa Face Girl.

A estrutura utilizada tem como base o modelo apresentado por Roesch (2009, p. 126):

método ou delineamento da pesquisa; definição da área ou população-alvo do estudo; plano

de amostragem; técnicas de coleta de dados e análise de dados.

5.1 Delineamento da Pesquisa

Segundo Gil (2002, p. 43), o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em

sua dimensão mais ampla, que envolve tanto a diagramação quanto a previsão de análise e

interpretação da coleta de dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o ambiente

em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis envolvidas. Resumindo,

o delineamento da pesquisa determina, então, quem vai ser pesquisado e quais questões serão

levantadas (ROESCH, op. cit., p. 126).

Este trabalho foi desenvolvido com o propósito de uma pesquisa-diagnóstico que,

segundo Roesch (op. cit., p. 67), é uma forma de explorar o ambiente organizacional e de

mercado e levantar e definir problemas. Esta análise foi realizada por meio de uma abordagem

qualitativa que, de acordo com Roesch (op. cit., p. 118), no que se refere a levantamentos de

caráter qualitativo que utilizam observação ou entrevistas em profundidade, o que se

apresenta como análise é muitas vezes uma redação em que se combinam algumas coisas

ditas pelos entrevistados com a opinião do autor do trabalho.

O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso, que, segundo Gil

(op.cit., p. 54), consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira

que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante

outros delineamentos já considerados.

De acordo com Yin (2005, p. 20), como estratégia de pesquisa utiliza-se o estudo de

caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que se tem dos fenômenos

individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos

relacionados.

70

5.2 População-alvo

Segundo Roesch (2009, p. 128), o estágio pode estar concentrado em um departamento

da empresa – como geralmente ocorre com propostas que visam a diagnósticos, planos ou

sistemas em determinados setores – ou englobar toda a organização – como no caso de

propostas de reestruturação organizacional, normalmente em empresas de pequeno e médio

porte. Nestes casos, é importante descrever a estrutura da área, incluindo a quantidade de

pessoas que nela atuam.

Por se tratar de uma organização de pequeno porte, a população-alvo do estudo foi

composta por quase todos os colaboradores do objeto de pesquisa, ou seja, a filial de Canoas

da Face Girl. Tal população é composta pelos proprietários da empresa – presidente, gerente

administrativa e gerente comercial – e por duas colaboradoras da loja escolhidas pelo tempo

de serviço. Também foram utilizados como fonte para coleta de dados 20 clientes da loja que

foram escolhidos através de uma amostra por conveniência. Destes clientes, alguns foram

abordados nas dependências da loja, após a conclusão de suas compras, e outros pelo correio

eletrônico, uma vez que a pesquisadora já tinha conhecimento de que realizam compras na

Face Girl.

5.3 Coleta de dados

As técnicas de coleta de dados utilizadas para a realização deste trabalho foram a

aplicação de questionários, entrevistas e brainstorming.

O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.

Para tanto, requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do

problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias

preliminares. Com base nesses elementos, o passo seguinte é elaborar uma lista abrangente de

cada variável a ser medida e a maneira como será operacionalizada, ou seja, através de

escalas, questões abertas, questões fechadas etc. A prioridade e a importância de cada variável

também devem ser consideradas (ROESCH, op. cit., p. 142).

A pesquisadora elaborou três questionários com o intuito de analisar o ambiente da

empresa, sendo que os questionários estruturados foram adaptados com base nos autores

71

Wright, Kroll e Parnell. O primeiro questionário (Apêndice A) teve o objetivo de analisar o

ambiente externo, a partir de suas ameaças e oportunidades, e foi aplicado aos proprietários da

loja (presidente e gerente administrativa). O segundo (Apêndice B) foi desenvolvido para

analisar o ambiente interno, através de seus pontos fortes e fracos, e foi aplicado aos

proprietários (gerente administrativa e gerente comercial) e colaboradores (vendedoras). O

terceiro questionário (Apêndice C) foi aplicado aos clientes da loja com o intuito de analisar

sua visão com relação ao ambiente interno da empresa (pontos fortes e fracos). A partir desta

análise, pode-se comparar a visão que os clientes têm da loja com a visão que a loja tem de si

mesma. O meio utilizado para a realização dos questionários foi presencial, ou seja, aplicado

pela pesquisadora e também por e-mail, no caso do terceiro questionário.

O primeiro e segundo questionários foram elaborados com questões fechadas, ou seja,

roteiro estruturado, as quais apresentam as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os

pontos fracos da empresa. Neste tipo de questão observa-se que ela apresenta a vantagem do

preenchimento e da análise mais rápida, e como desvantagem observa-se que muitas vezes os

dados obtidos são de caráter superficial (ROESCH, 2009, p. 144). Já o terceiro questionário

foi elaborado com questões abertas – roteiro semi-estruturado.

O roteiro utilizado nas entrevistas teve como base as respostas dos questionários

aplicados aos proprietários e colaboradores da empresa, com relação a seu ambiente interno e

externo. As entrevistas têm como objetivo justificar as respostas dos questionários; portanto,

trata-se de entrevista semi-estruturada e em profundidade.

De acordo com Roesch (op. cit., p. 159), a entrevista em profundidade é a técnica

fundamental da pesquisa qualitativa, onde seu objetivo primário é entender o significado que

os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados

anteriormente a partir das suposições do pesquisador. O grau de estruturação de uma

entrevista em uma pesquisa qualitativa depende do propósito do entrevistador. Em entrevistas

semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e

captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.

O brainstorming foi utilizado para definir a identidade da empresa através da definição

de seu negócio, sua missão, os princípios, a visão e os objetivos. Esta técnica foi aplicada com

os proprietários da organização – presidente e gerente administrativa.

72

5.4 Análise dos dados coletados

A análise tem o objetivo de organizar os dados coletados de forma que possibilite o

entendimento das respostas para a resolução do problema de pesquisa. Segundo Roesch

(2009, p. 169), na pesquisa de caráter qualitativo o pesquisador, ao encerrar sua coleta de

dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se

materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar.

Após a coleta de dados, que, como já informado, se deu a partir de questionários,

entrevistas e brainstorming, iniciou-se a análise das forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças da organização e também a definição de sua identidade corporativa.

Para o método de análise em questão, que é de conteúdo, Roesch (op. cit., p. 169) relata

que as perguntas abertas em questionários são a forma mais elementar de coleta de dados

qualitativos, pois o propósito de formular tais questões é permitir ao pesquisador entender e

capturar a perspectiva dos respondentes. Por isso, as questões não apresentam uma

categorização prévia de alternativas para a resposta. A qualidade das respostas depende,

sobretudo, da habilidade de redação da pessoa que responde ao questionário, pois, uma vez

que se deu liberdade para o respondente, normalmente surgem respostas inesperadas que terão

de ser categorizadas a fim de possibilitar sua interpretação. Já em entrevistas o pesquisador

pode obter outros dados, como a “citação direta”, que permite captar o nível de emoção dos

respondentes, a maneira como organizam o mundo, seus pensamentos sobre o que está

acontecendo, suas experiências e percepções básicas.

5.5 Proposta de soluções

Com base nos dados coletados e suas respectivas análises foram geradas ações

estratégicas para a empresa. O primeiro passo foi utilizar a técnica do brainstorming com o

objetivo de criar uma identidade corporativa para a empresa a partir da definição de seu

negócio, sua missão, princípios, visão e objetivo geral. A seguir foi realizada a análise

ambiental da organização, através de questionários e entrevistas em profundidade.

Após a realização dessas etapas, já se tinha informações suficientes para propor ações

estratégicas para a empresa Face Girl.

73

Para estruturar o plano de ações estratégicas utilizou-se a ferramenta 5W2H, que,

segundo Candeloro (2008), é um tipo de checklist usado para garantir que a operação seja

conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem

às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e

Why (por que). Os 2H são: How (como) e How much (quanto custa).

Figura 9 – Etapas da pesquisa

Fonte: Autoria própria

Identificação do problema de pesquisa e dos objetivos

Revisão da literatura

Metodologia de pesquisa

Brainstorming Questionários e Entrevistas

Identificação da organização:

• Negócio; • Missão; • Valores; • Objetivos.

Propor um plano de ações estratégicas para a empresa Face Girl.

Analisar:

• Ambiente interno; • Ambiente externo.

74

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Segundo Roesch (2009, p. 189), normalmente a coleta de dados é realizada visando a

um propósito, buscando responder a algumas indagações que deverão orientar sua descrição, e

a análise propicia a identificação da problemática existente.

Este capítulo apresenta os dados coletados e suas respectivas análises, onde se destaca a

identificação dos pontos fortes e fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaças

(ambiente externo), além da definição formal do negócio da organização, sua missão, seus

valores, sua visão e seu objetivo. Por fim, definiram-se os objetivos e estratégias propícias à

concretização do plano de ações estratégicas para a loja Face Girl.

6.1 Análise do ambiente

Esta etapa do trabalho irá mostrar o ambiente no qual a empresa está inserida.

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 31), a análise do ambiente é uma

importante etapa do processo estratégico, pois o ambiente estabelece o contexto histórico e

espacial em que a organização atua. Por um lado, sua atuação está condicionada a uma série

de restrições ambientais de natureza econômica, social, política, cultural, legal e tecnológica.

Por outro, a atuação de uma organização configura esse ambiente, seja em nível local,

nacional ou global. A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da

administração estratégica, pois seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades

para a empresa.

Para realizar esta análise foram utilizados o questionário fechado (estruturado), o

questionário aberto (roteiro semi-estruturado) e as entrevistas.

Na análise do ambiente externo foram realizadas entrevistas com o presidente e a

gerente administrativa, ambos caracterizados como proprietários da empresa. O primeiro foi

entrevistado em sua residência no dia 17 de setembro de 2009, e a gerente administrativa foi

entrevistada na mesma data, porém no Unilasalle. As entrevistas tiveram duração de 40

minutos cada uma. Nelas, indagou-se as justificativas referentes às respostas dadas em um

questionário fechado (Apêndice A) respondido anteriormente, onde foram avaliadas as

oportunidades e ameaças, e a intensidade com que estas forças aparecem na organização.

75

Na análise do ambiente interno foram realizadas entrevistas com a gerente

administrativa e a gerente comercial (proprietárias), 2 (duas) vendedoras e 20 (vinte) clientes.

O presidente não respondeu a este questionário, pois, segundo ele, as questões relativas ao

ambiente interno estão sob a responsabilidade de suas filhas, respectivamente denominadas

gerente administrativa e gerente comercial. As gerentes e as vendedoras foram entrevistadas

para justificar as respostas dadas ao questionário fechado (Apêndice B), onde foram avaliados

os pontos fortes e fracos da empresa, juntamente com a intensidade que aparecem na

organização. Já os clientes responderam a um questionário aberto (Apêndice C) onde puderam

destacar livremente os pontos fortes e fracos da loja, justificando-os. A entrevista com a

gerente administrativa foi realizada no Unilasalle na mesma data em que foi questionada

sobre suas impressões quanto ao ambiente externo da empresa (17 set. 2009), tendo duração

de 40 minutos. Já as entrevistas com a gerente comercial e as vendedoras foram realizadas na

sede da Face Girl em Canoas, no dia 9 de setembro de 2009, e tiveram os seguintes tempos de

duração: 1 hora e 10 minutos (gerente comercial) e em torno de 40 minutos a de cada

vendedora. As entrevistas com os clientes foram realizadas pessoalmente e por e-mail entre os

dias 14 e 18 de setembro de 2009.

Foi dada maior ênfase aos itens que obtiveram grau de interferência entre 4 e 5, pois, na

opinião dos entrevistados, é a partir desses níveis que as forças começam a interferir de forma

significativa na organização.

Logo abaixo segue a legenda dos entrevistados, com seus respectivos cargos dentro da

empresa, e também se justifica por que foram escolhidos para responder aos questionários e

entrevistas.

76

Entrevistado (Legenda) Cargo Justificativa da escolha

A Presidente Idealizador do negócio.

B Gerente Administrativa Possui forte poder de decisão dentro da empresa.

C Gerente Comercial Responsável pela coordenação da filial de Canoas.

D Vendedora 1 Maior tempo de serviço na empresa.

E Vendedora 2 2o maior tempo de serviço na empresa.

F, G, K, Q, R, S Clientes Amostra por conveniência da pesquisadora.

Quadro 6 – Relação de entrevistados Fonte: Autoria própria

6.1.1 Análise do ambiente externo

Para efeitos da administração e planejamento estratégico, o ambiente tem sido dividido

em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, relativo às grandes forças externas que

influenciam a organização, e o ambiente operacional ou setorial, mas próximo à organização,

constituído por seus clientes, fornecedores e concorrentes imediatos, entre outros

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 34).

6.1.1.1 Macroambiente

Todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais: as político-legais, as

econômicas, as tecnológicas e as sociais (WRIGHT apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.

36).

De acordo com Fernandes e Berton (op. cit., p. 64), os fatores políticos e legais

influenciam fortemente o ambiente de negócios. Leis, órgãos governamentais e pressão de

grupos da sociedade integram alguns dos componentes desse fator, atingindo as empresas em

níveis diferentes. No quadro abaixo seguem tais influências na visão de seus proprietários:

77

AVALIAÇÃO/ITEM RESPONDENTE DIMENSÃO SEGMENTO

A B O O

1. Legislação de micro e pequenas empresas 4 3 N N

2. Legislação trabalhista 2 2 A A

3. Leis tributárias 5 4 N N

4. Órgãos regulamentadores 2 2 O N

FORÇAS POLÍTICO-

LEGAIS

5. Regulamentação e normas técnicas na concepção do produto 2 2

A: Ameaça N: Neutro O: Oportunidade (1) Nenhuma interferência (2) Fraca interferência (3) Média interferência (4) Forte interferência (5) Total interferência.

Quadro 7 – Forças político-legais Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

Com relação ao item legislação de micro e pequenas empresas, ambos os entrevistados

consideram como uma oportunidade, pois, de acordo com o entrevistado B, “o governo

disponibiliza incentivos para a pequena empresa, como, por exemplo, o Simples Gaúcho, que

beneficia as empresas com uma redução de impostos durante um determinado período de

tempo”.

No item referente à legislação trabalhista, ambos consideram como um ponto neutro.

Esta opinião deve-se aos contratos de trabalho da empresa serem, em sua maioria,

caracterizados por estágio.

Na questão das leis tributárias, novamente os entrevistados tiveram a mesma opinião.

Ambos as consideram como uma forte ameaça. De acordo com o entrevistado A, “os impostos

no nosso Estado são os maiores no país; aqui a alíquota do ICMS é de 17%, enquanto em

boa parte do país é 12%, caracterizando uma ameaça para o pequeno varejista”.

Ambos os entrevistados consideram os órgãos regulamentadores como um ponto neutro,

pois a empresa trabalha de acordo com todos os órgãos que a regulamentam, tais como

INMETRO e PROCON, portanto não interferem em seu andamento.

Já com relação à regulamentação e às normas técnicas na concepção do produto, os

entrevistados tiveram opiniões diferentes. Para o entrevistado A, esta questão é considerada

como uma oportunidade – “Nossos produtos são confeccionados respeitando todas as normas

técnicas, desde a composição do tecido até as informações contidas nas etiquetas das peças.

Isto pode ser um diferencial frente à concorrência”. O entrevistado B considera como um

ponto neutro, pois, em sua opinião, trabalhar de acordo com as normas técnicas não é um

diferencial, mas uma obrigação.

78

Conforme Fernandes e Berton (2005, p. 56), os fatores sociais estão intimamente

ligados às características da população, tais como tamanho, distribuição geográfica,

densidade, tendências de mobilidade, distribuição etária, taxas de natalidade, casamento e

mortalidade, estrutura racial, étnica e religiosa. O Quadro 8 mostra a influência de alguns

destes fatores no andamento da organização, na visão de seus proprietários.

AVALIAÇÃO/ITEM

RESPONDENTE DIMENSÃO SEGMENTO A B O O

6. Poupança, consumo, tendências 4 5 A O

7. Poder aquisitivo da população 4 4 A O

8. Alterações climáticas/sazonais 4 5 O O

FORÇAS SOCIAIS

9. Perspectiva de crescimento econômico - país, região, estado. 3 3


Quadro 8 – Forças sociais Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

No segmento que diz respeito a poupança, consumo e tendências, os dois entrevistados

consideram como uma grande oportunidade, pois, quanto maior o consumo da população,

melhor para o varejo. E, como um dos focos da empresa é sempre seguir as tendências da

moda, quanto mais ela variar de uma estação para a outra mais novidades serão lançadas para

instigar o consumo das pessoas.

O poder aquisitivo da população é avaliado de duas maneiras pelos entrevistados.

Enquanto o entrevistado A o considera como uma ameaça, pois, devido à crise mundial, as

pessoas estão cortando os itens considerados supérfluos e gastando prioritariamente com

alimentação, o entrevistado B enxerga como uma oportunidade no modo geral e amplo –

“Quanto maior a renda das pessoas, maior é seu poder de consumo”.

No item referente às alterações climático-sazonais, os entrevistados também

apresentaram visões opostas. O entrevistado A diz que é uma ameaça – “Quando existe um

grande estoque de mercadorias de inverno, por exemplo, e o frio não permanece por muito

tempo, a loja se obriga a realizar liquidações antecipadas, o que diminui sua lucratividade”.

Já o entrevistado B considera como uma oportunidade – “Por trabalharmos com confecção

própria, existe a facilidade de adaptação em caso de mudanças repentinas no clima, ou seja,

temos como flexibilizar a produção em situações extremas”.

79

Ambos os entrevistados avaliaram a perspectiva de crescimento econômico – país,

região, estado – como sendo uma oportunidade, pois, à medida que o país cresce e aumenta

seu PIB, as pessoas vão às compras com maior frequência e o comércio lucra com isso.

Para Fernandes e Berton (2005, p. 36), é importante conhecer algumas variáveis

econômicas e suas tendências, pois essas variáveis influenciam a demanda e o valor de

diversos produtos, bens e serviços. O Quadro 9 avalia a intensidade que estas variáveis

interferem na empresa de acordo com os proprietários.


A B O N 10. Políticas fiscais do governo, incentivos

fiscais, credito - política monetária 3 2 A A

11. Influência da taxa de juros 4 3 O O 12. Disponibilidade de diferentes fontes de

financiamento 5 4 N N 13. Influência da política cambial no custo do

funcionamento da empresa 2 2 N N

14. Influência da inflação na venda dos produtos 2 2 A O 15. Influência das formas de tributação dos

lucros e rendimentos 4 3 A O 16. Influência das formas de tributação dos

produtos 4 3 A N

FORÇAS ECONÔMICAS

17. Impacto do sistema de tributação no rendimento dos clientes 3 2


Quadro 9 – Forças econômicas Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

As políticas fiscais do governo, incentivos fiscais e crédito, ou seja, a política monetária

é considerada como uma oportunidade pelo entrevistado A devido à grande disponibilidade de

crédito e incentivos que hoje é oferecida para facilitar o poder de compra da população. O

entrevistado B avalia como sendo um ponto neutro e acredita que não interfere

significativamente na empresa.

Já a influência da taxa de juros é vista como uma ameaça por ambos, pois, quando há

um aumento na taxa de juros, geralmente a renda destinada para compras de menor

necessidade cai significantemente, prejudicando o desempenho do setor.

A disponibilidade de diferentes fontes de financiamento é considerada uma

oportunidade de forte interferência pelos entrevistados pois, de acordo com o entrevistado B,

80

“Quanto mais fontes de financiamentos forem disponibilizadas (cartões de crédito, cheque,

convênios com associações etc.) maior será o consumo. Isto facilita, propicia e aumenta as

vendas”.

No item que diz respeito à influência da política cambial no custo do funcionamento da

empresa os entrevistados avaliaram como sendo um ponto neutro, já que a empresa não

trabalha com importação.

A influência da inflação na venda dos produtos também foi considerada um ponto

neutro, pois, na visão dos entrevistados, a inflação não flutua como antigamente; hoje ela se

mantém estável, tendo fraca interferência sobre a organização.

Já com relação à influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos, e

também dos produtos, destacam-se duas opiniões distintas. O entrevistado A avalia como

sendo uma ameaça de forte interferência para a organização – “Os valores tributários que as

empresas desembolsam são altos, e isto afeta também o consumidor que, de certa forma,

acaba pagando por isso”. O entrevistado B pensou pelo lado totalmente oposto – “Quando

aumentam os tributos sobre o preço da matéria-prima, no caso de produtos de fabricação

própria, ou quando um item de revenda é comprado a um preço alto, tais aumentos são

repassados ao consumidor final, aumentando, assim, a lucratividade da empresa”.

O impacto do sistema de tributação no rendimento dos clientes é considerado uma

ameaça de média influência para o entrevistado A, pois, se o consumidor pagar mais imposto,

isto acabará afetando negativamente seu poder de compra. Já na visão do entrevistado B este é

um ponto neutro – “O povo brasileiro está tão acostumado a pagar todo e qualquer tipo de

imposto que isto já deixou de ser um empecilho no momento de decidir uma compra”.

Os fatores tecnológicos referem-se ao desenvolvimento de produtos, de processos ou de

avanços nas ciências que possam afetar as atividades de uma organização. As transformações

no ambiente tecnológico exercem impacto profundo sobre as empresas (FERNANDES;

BERTON, 2005, p. 44). O Quadro 10 mostra o grau de interferência das forças tecnológicas

destacadas, dentro do contexto da empresa, na visão de seus proprietários.

81


A B N N 18. Influência da tecnologia na alteração das

necessidades dos clientes. 1 2 N A 19. Influência da tecnologia no

desenvolvimento do produto atual 2 3 N A

FORÇAS TECNOLÓGICAS

20. Influência da tecnologia no grau de satisfação dos clientes 2 3

A: Ameaça N: Neutro O: Oportunidade (1) Nenhuma interferência (2) Fraca interferência (3) Média interferência (4) Forte interferência (5) Total interferência

Quadro 10 – Forças tecnológicas Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

A influência da tecnologia na alteração das necessidades do cliente é vista como um

ponto neutro para os entrevistados, pois as necessidades dos clientes no varejo não estão

relacionadas com tecnologia, e sim com atendimento diferenciado, divulgação da marca e mix

de produtos, entre outros.

Já a influência da tecnologia no desenvolvimento do produto atual e no grau de

satisfação dos clientes gerou controvérsias. Enquanto o entrevistado A julga esta influência

como sendo neutra – “Não trabalhamos com nenhuma tecnologia de ponta; no entanto,

nossas vendas vêm crescendo consideravelmente e nosso cliente mostra-se satisfeito”. Por

outro lado, o entrevistado B avalia estes itens como uma ameaça de média interferência – “O

fato de não trabalharmos com nenhum sistema de informação faz com que a empresa não

esteja totalmente adequada ao mercado atual. Embora nossas vendas sejam satisfatórias,

creio que com a ajuda da tecnologia teríamos condições de crescer ainda mais”.

6.1.1.2 Análise setorial

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 68), trata-se do ambiente de interação mais

próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e

serviços substitutos etc. São as chamadas cinco forças de Porter, as quais foram avaliadas no

Quadro 11, na visão de seus proprietários.

82


A B A A

21. Entrantes potenciais 4 4 A A

22. Rivalidade entre concorrentes existentes 3 2 N N

23. Produtos substitutos 2 2 N N

24. Poder de barganha dos compradores 2 2 N N

FORÇAS SETORIAS

25. Poder de barganha dos fornecedores 2 2

A: Ameaça N: Neutro O: Oportunidade (1) Nenhuma interferência (2) Fraca interferência (3) Média interferência (4) Forte interferência (5) Total interferência

Quadro 11 – Forças setoriais Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

Ambos os entrevistados consideram os entrantes potenciais como uma ameaça de forte

interferência para a organização, pois, de acordo com o relato do entrevistado A, “novos

concorrentes sempre serão caracterizados como ameaça, principalmente quando um deles se

instala nas redondezas de nossa loja e, ainda por cima, comercializa produtos similares aos

nossos com preços abaixo do mercado”. Neste caso, cabe ao lojista tentar neutralizar estes

novos entrantes por meio da diferenciação, porém sem perder a identidade da empresa.

Com relação à rivalidade entre concorrentes existentes, os entrevistados avaliam como

sendo uma ameaça que varia de fraca à média interferência, pois ambos acreditam que, apesar

de a rivalidade ser benéfica para o comércio, ela não deixa de ser preocupante. Conforme

relata o entrevistado B, “o consumidor é facilmente influenciável, seja por uma liquidação,

por um atendimento diferenciado ou até mesmo pelo modismo da vez. Por estes e outros

fatores perde-se ou ganha-se muitos clientes”.

Na questão dos produtos substitutos e do poder de barganha dos compradores e

fornecedores, todos foram considerados como pontos neutros, pois, para o segmento do

varejo, estas forças não apresentam grande interferência. No caso dos produtos substitutos,

esta é a opinião do entrevistado A: “Quando uma empresa tem um estilo bem definido e

comercializa modelos diferenciados e exclusivos, não tem por que temer os substitutos”. O

poder de barganha dos compradores não é significativo, pois, de acordo com o entrevistado B,

“a loja trabalha com os mesmos preços praticados pelo mercado; portanto, não existe muita

abertura para tentativas de barganha”. Com relação aos fornecedores, a situação é

semelhante. No caso da Face Girl, que possui malharia para a confecção de seus produtos, o

83

poder de barganha dos fornecedores de matéria-prima e dos itens de revenda (jeans, casacos

em microfibra e acessórios) seria a única preocupação, porém existem parcerias duradouras e

estáveis que inibem esta força setorial.

6.1.2 Análise do ambiente interno

Segundo Oliveira (2008, p. 81):

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercado.

Logo, serão considerados para esta análise; os Recursos Humanos, a Organização e os

Recursos Físicos. No Quadro 12 são apresentadas as considerações das gerentes

(proprietárias) e das funcionárias (vendedoras) com relação à interferência que os aspectos de

Recursos Humanos têm sobre a empresa.

Todas as entrevistadas consideram a experiência de trabalho como um ponto fraco

dentro da organização, com grau de interferência que varia entre médio e total. A entrevistada

B fez o seguinte relato – “A experiência de trabalho é essencial para o reconhecimento e a

prosperidade de qualquer negócio, independentemente do segmento em que esteja inserido.

Mas, no caso da Face Girl, que trabalha principalmente com estágios e com o Programa de

Primeiro Emprego, este segmento acaba sendo um ponto fraco para a empresa”. A

entrevistada C complementa esta ideia – “Contratamos meninas despreparadas para o

mercado de trabalho e procuramos moldá-las para o tipo de serviço que oferecemos. Através

de treinamentos, tentamos minimizar este ponto fraco que é a falta de experiência”.

Na visão das entrevistadas D e E, que trabalham como vendedoras, a experiência de

trabalho em geral é fraca, porém todos merecem a oportunidade de aprender. “Todas nós

precisamos começar por algum lugar, pois ninguém nasce sabendo. Quem dá incentivo para

o primeiro emprego está contribuindo para o desenvolvimento de um futuro profissional”, diz

a entrevistada D.

84

AVALIAÇÃO/ITEM RESPONDENTE DIMENSÃO SEGMENTO B C D E

FR FR FR FR 1. Experiência de trabalho

3 4 5 5 FO FO FO FO

2. Relações políticas externas 2 3 2 4

FO FO FO FO 3. Estilo de administração

3 3 5 5 FO FO FO FO 4. Capacidade da gerencia em tomar

decisões 3 3 5 5 FO FO FO FO

5. Entendimento do negócio 5 5 5 5

FR FR FR FR 6. Planos de avaliação e desenvolvimento de funcionários 3 3 4 4

FR FR FR FO 7. Treinamentos promovidos pela empresa

4 4 4 3 FR FR FR FR

8. Índice de Rotatividade 4 4 5 4

FR FO FO FO 9. Índice de Absenteísmo

4 2 3 3 FR FO FR FO

10. Perfil da força de trabalho 3 2 3 3

FO FO FO FO

RECURSOS HUMANOS

11. Clima no trabalho 4 4 5 5

PFO: Ponto forte PFR: Ponto fraco (1) Nenhuma interferência (2) Fraca interferência (3) Média interferência (4) Forte interferência (5) Total interferência

Quadro 12 – Recursos Humanos Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

As relações políticas externas são consideradas como um ponto forte por todas as

entrevistadas, com grau de interferência entre fraca e forte. De acordo com a entrevistada B:

“A loja tem ótima relação com os fornecedores, empresas que prestam serviço terceirizado,

sindicatos, órgãos regulamentadores etc.”, e a entrevistada E complementa – “a Face Girl é

bem vista e reconhecida em seu mercado de atuação, até mesmo pela concorrência”.

O estilo de administração foi unanimidade entre as entrevistadas; ou seja, todas

consideram como sendo um ponto forte que varia sua interferência entre média e total. Para a

entrevistada C, “o estilo de administração da empresa é centralizador e poderia ser mais

flexível, porém existe diálogo entre os envolvidos e sempre se tenta chegar a um consenso no

momento de tomar uma decisão”. As vendedoras (entrevistadas D e E), acreditam que, se a

empresa é bem vista pelo mercado, isso se deve a seu estilo de administração. “O proprietário

da loja é sempre firme em suas decisões e possui uma visão ampla de seu negócio”, diz a

entrevistada D.

85

Com relação à capacidade da gerência para tomar decisões, todas as entrevistadas

avaliaram como ponto forte. As gerentes consideram um item de média interferência.

Segundo a entrevistada B, “apesar de todas as grandes decisões passarem pela aprovação do

presidente, temos autonomia para agir em questões que surgem no dia-a-dia”. A entrevistada

C complementa – “Trabalhamos em conjunto, porém cada loja tem uma pessoa responsável

pelas decisões imediatas”. Segue relato da entrevistada E, que juntamente com suas colegas

de trabalho, tem a missão de executar as decisões da gerência – “Temos abertura para falar

com a gerência, e os problemas que passamos a ela são solucionados rapidamente”.

O entendimento do negócio foi considerado por todas como um ponto forte de total

interferência na organização. Para a entrevistada B, “a empresa trabalha embasada somente

pelo feeling do proprietário, e com este modelo de gestão estamos atingindo crescente

ascensão”. Complementando a ideia anterior, a entrevistada C diz que “o proprietário tem

uma visão empreendedora, e por estar há anos neste mercado, ou seja, no ramo de confecção

e varejo, o entendimento é incontestável”. As outras entrevistadas (vendedoras) partilham da

mesma opinião, ambas consideram o presidente da empresa um grande empresário e profundo

entendedor de seu negócio.

Com relação aos planos de avaliação e desenvolvimento de funcionários e treinamentos

promovidos pela empresa, quase houve unanimidade de opiniões. As entrevistadas B e C

consideram o segmento referente aos planos de avaliação como um ponto fraco, porém de

média interferência na organização. “A empresa não possui planos de avaliação de

desenvolvimento de funcionários, porque poucas são as estagiárias que se tornam efetivas, e

este é um ponto que deve ser melhorado”, diz a entrevistada C. Já as entrevistadas D e E

consideram um ponto fraco de forte interferência, pois, segundo a entrevistada D, “a empresa

deveria investir em treinamentos a fim de efetivar as estagiárias e mais tarde implantar os

planos de avaliação de funcionários”, e a entrevistada E complementa – “Isto motivaria as

vendedoras a se empenharem cada vez mais, gerando benefícios tanto para a empresa quanto

para as funcionárias”.

Já o segmento de treinamentos promovidos pela empresa foi avaliado como um ponto

fraco de forte interferência na opinião das entrevistadas B, C e D. Conforme relato da

entrevistada B, “disponibilizamos treinamentos para as funcionárias que entram na

organização e também são realizadas reuniões mensais onde são tratados assuntos

organizacionais e motivacionais. Nestes encontros também são transmitidas algumas técnicas

de vendas a fim de aprimorar a experiência das colaboradoras. Porém, poderiam existir mais

treinamentos focados em excelência no atendimento”. A entrevistada C complementa:

86

“Nestas reuniões mensais falamos sobre metas, premiação e sobre a organização no geral,

mas deveriam existir treinamentos específicos para as vendedoras”. E, como diz a

entrevistada D, que é uma dessas vendedoras, “os treinamentos são importantes para

desenvolvermos melhor a nossa função”. Já na opinião da entrevistada E, este segmento é

considerado um ponto forte de média interferência: “Creio que os treinamentos oferecidos

pela empresa são suficientes para a função que desempenhamos”.

Com relação à rotatividade, todas as entrevistadas possuem a mesma opinião, sendo um

ponto fraco com interferência forte à total. Para a entrevistada B, “a rotatividade é alta por

trabalharmos com estagiárias, pois muitas delas acabam migrando para outra área no

decorrer do estágio, gerando constantes trocas”. Complementando, a entrevistada C diz que:

“Muitas meninas desistem por acharem que não terão possibilidade de crescimento dentro da

empresa, então migram para outros segmentos”. Na opinião da entrevistada D, “é ruim

quando a equipe muda constantemente, pois quando sai uma vendedora experiente ocorre o

trabalho de treinar outra em seu lugar, gerando instabilidade”.

O absenteísmo foi avaliado por dois ângulos diferentes. Segundo a entrevistada B, este

segmento de maneira geral representa um ponto fraco com forte interferência para a

organização – “a maioria das funcionárias são estagiárias, ou seja, conciliam trabalho com

escola, e esta situação muitas vezes gera muitas faltas no trabalho”. Já as entrevistadas C, D

e E consideram como um ponto forte com interferência que varia de fraca à média na

organização, pois na loja de Canoas o índice de absenteísmo é baixo e não chega a prejudicar

seu andamento.

O perfil da força de trabalho também foi analisado de duas maneiras pelas entrevistadas.

Na opinião das entrevistadas B e D, este item se apresenta como um ponto fraco de média

interferência. Para a entrevistada B, “as funcionárias não possuem experiência no mercado

(primeiro emprego), tornando assim a “força de trabalho” despreparada”. Já na concepção

das entrevistadas C e E, este segmento é um ponto forte que varia sua interferência entre fraca

e média. De acordo com a entrevistada C, “embora as vendedoras sejam inexperientes e

muito jovens, creio que justamente este motivo faz com que elas se superem e queiram provar

que são capazes de se destacar. Isto beneficia a força de trabalho, tornando-a mais sólida”.

A entrevistada E apresentou o seguinte relato – “Toda a equipe de trabalho é muito

esforçada. Trabalhamos de acordo com as normas recebidas e atendemos os clientes da

melhor forma possível”.

87

O clima no trabalho foi considerado por todas como um ponto forte dentro da empresa,

com grande nível de interferência. “Existe respeito e comunicação entre toda a equipe de

trabalho”, relata a entrevistada B. Na visão da entrevistada C, “partilhamos de um ambiente

agradável, e este clima transparece e influi no trato com os clientes”. Para as entrevistadas D

e E, a Face Girl é um bom lugar para se trabalhar.

Pode-se perceber que alguns segmentos têm consequências um sobre o outro ou se

misturam entre si, como no caso dos treinamentos: se a empresa não dá muita ênfase a eles ou

não trabalha com plano de carreira, consequentemente não haverá planos de avaliação e

desenvolvimento de funcionários dentro dessa organização. A mesma situação acontece no

que se refere ao índice de rotatividade, absenteísmo e perfil da força de trabalho, pois, se

existe alta rotatividade e absenteísmo numa empresa, com certeza o perfil da força de trabalho

será frágil e despreparada.

No Quadro 13 podem ser visualizadas as opiniões das gerentes e vendedoras da Face

Girl com relação aos diferentes segmentos da organização.

AVALIAÇÃO/ITEM

RESPONDENTE DIMENSÃO SEGMENTO B C D E

FO FO FO FO 12. Qualidade dos serviços

4 4 5 4 FO FO FO FO

13. Imagem da empresa 3 4 4 5

FO FO FR FO 14. Flexibilidade da produção

4 4 3 5 FO FO FO FO

15. Comunicação interna 3 4 5 5

FO FR FO FO 16. Comunicação externa

4 2 4 4 FO FO FO FO

17. Localização 4 5 4 5

FO FO FO FO

ORGANIZAÇÃO

18. Layout da organização 4 4 5 4


Quadro 13 – Organização Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

A qualidade dos serviços e produtos foi considerada como um ponto forte por todas as

entrevistadas, tendo uma forte interferência no andamento da loja. “Com relação ao serviço

prestado, as vendedoras procuram exercer o trabalho da melhor forma possível, buscando

sempre a excelência no atendimento. E no que diz respeito aos produtos comercializados, a

empresa preza pela qualidade da matéria-prima e pela diversidade, pois possui uma estilista

88

que desenha peças exclusivas para nossas clientes”, relata a entrevistada B. A entrevistada C

complementa: “A loja apresenta um bom atendimento e os produtos são todos de qualidade,

pois a maioria é de fabricação própria”. Uma das vendedoras, caracterizada aqui como

entrevistada D, diz que “não existe reclamação dos produtos, pois são bons e baratos”.

No segmento que trata da imagem da empresa as visões foram as mesmas; ou seja,

todas consideram como um ponto forte, variando a interferência entre média e alta. De acordo

com a entrevistada C, “o proprietário preocupa-se em não degradar a imagem da loja, que

visa atingir um público jovem de classe média; para tanto, se utiliza de anúncios em rádio

(Atlântida), em revista de circulação local e jornais para promover esta divulgação”. As

entrevistadas D e E complementam lembrando que o boca a boca também ajuda, pois “quem

gosta dos produtos da loja e também do atendimento irá transmitir esta informação para

outras pessoas, propagando a boa imagem da loja”.

A flexibilidade da produção teve dois tipos de avaliação, pois, enquanto as entrevistadas

B, C e E a consideram como sendo um ponto forte na empresa, a entrevistada D a avalia como

sendo um ponto fraco de média interferência: “Considero um ponto forte, pelo fato de que

quase todos os produtos comercializados são de fabricação própria, o que facilita em caso de

alguma variação climática”, diz a entrevistada B. A entrevistada C tem a mesma opinião –

“Nossa confecção é própria, o que possibilita a flexibilidade de estoque em períodos de troca

de temperatura”. Porém a entrevistada D pensa de outra maneira: “Como a empresa possui

três lojas, muitas vezes a produção não dá conta e faltam peças nos estoques. Acho que

deveria aumentar a linha de produção da malharia”.

Todas as entrevistadas consideram a comunicação interna como um ponto forte dentro

da organização. De acordo com a entrevistada C, “existe um bom relacionamento entre

gerência e vendedoras e, por se tratar de uma equipe pequena, torna-se mais fácil a relação”.

As vendedoras compartilham a mesma ideia, pois existe liberdade para a exposição de

problemas e sugestões de melhoria.

A comunicação externa é vista como um ponto forte para as entrevistadas B, D e E,

pois, de acordo com a entrevistada B e já exposto anteriormente, “existe um bom canal de

comunicação com o cliente, como anúncios em rádio, revistas e jornais locais”. Já a

entrevistada C considera este segmento como um ponto fraco, porém de fraca interferência –

“Apesar de divulgarmos a loja em vários canais de comunicação, creio que nos falta um site

para atingir mais fortemente nosso público-alvo, que é um público jovem que está sempre

navegando na internet”.

89

Já a questão da localização é inquestionável e unânime entre todas as entrevistadas, que

a consideram como sendo um ponto forte a favor da organização. De acordo com a

entrevistada B, “temos um ponto privilegiado, pois estamos próximos de diversos meios de

transporte: trem, ônibus e táxi”. Já a entrevistada C complementa dizendo que é uma área

central de grande circulação de pedestres.

O layout da organização também é considerado um ponto forte por todas: “Apesar de

ser uma loja pequena, em contrapartida possui uma distribuição adequada para seu

tamanho”, diz a entrevistada B. O relato da entrevistada C diz: “Nossos produtos estão bem

expostos, ou seja, são de fácil acesso para os clientes, e nossa vitrine é organizada”. As

outras entrevistadas partilham da mesma visão, porém apontam os provadores como sendo

pequenos, de acordo com a opinião de algumas clientes.

No Quadro 14 podem ser visualizadas as interferências dos recursos físicos no

andamento da organização na opinião das entrevistadas.

AVALIAÇÃO/ITEM

RESPONDENTE DIMENSÃO SEGMENTO A B C D

FO FR FR FR 19. Tecnologia

4 4 4 2 FO FO FR FO 20. Equipamentos: condições, modernidade

e conservação 3 3 4 5 FR FR FR FR 21. Eficiência e eficácia dos sistemas de

informação 3 5 4 2 FR FR FR FR

22. Sistema Gerencial 3 2 5 2

FR FR FR FR

RECURSOS FISÍCOS

23. Softwares 3 4 5 2


Quadro 14 – Recursos físicos Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.

Os recursos físicos no geral contabilizam vários pontos fracos para a Face Girl, pois a

empresa não conta com avançados recursos de informática, o que de certa forma não a

prejudica tanto por se tratar de um varejo de roupas.

Na questão da tecnologia, apenas a entrevistada B considera como um ponto forte – “No

segmento em que atuamos, a tecnologia utilizada é adequada e suficiente, tais como: sistema

de alarme nas roupas, câmeras de monitoramento e cupom fiscal eletrônico”. As demais

avaliam como um ponto fraco, que varia a interferência entre fraca e forte, pois acreditam que

tecnologia nunca é demais e a empresa poderia utilizá-la para se destacar da concorrência.

90

Condições, modernidade e conservação dos equipamentos são um ponto forte para as

entrevistadas B, C e E, com grau de interferência entre médio e total, por considerarem que o

patrimônio da loja (mobília, eletrônicos etc.) estão em bom estado de conservação e num grau

de modernidade adequados. Já para a entrevistada D este segmento é um ponto fraco com

forte interferência: “A iluminação da loja deixa a desejar, e os ventiladores não estão em

boas condições”.

Os segmentos de eficiência e eficácia dos sistemas de informação, sistema gerencial e

softwares estão ligados uns aos outros e foram avaliados juntamente. Todas as entrevistadas

os consideram como sendo um ponto fraco dentro da organização, com interferência entre

fraca e total, pois a empresa não utiliza nenhum destes recursos. A entrevistada B reforça a

seguinte questão: “A empresa ainda não possui estes recursos, porém existe interesse em

adquiri-los, pois facilitaria nosso processo gerencial”. Segundo a entrevistada B, “a empresa

não trabalha com sistema de informação, porém isto facilitaria o trânsito de mercadoria

entre as lojas, por exemplo. Hoje é realizado um controle manual das peças que faltam nas

lojas para depois passar à produção. Se existisse um sistema, seria muito mais rápido e

seguro”. As demais entrevistadas acreditam que a utilização de um sistema gerencial seria

interessante até para o controle da comissão das funcionárias.

6.1.3 Análise dos questionários aplicados com os clientes

Com o intuito de verificar a imagem que a loja transmite para seus consumidores foi

aplicado um questionário aberto (Apêndice C) a 20 clientes, a fim de que expressassem de

forma livre os pontos fortes e fracos da empresa, em sua opinião, mostrados no quadro a seguir:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

- Imagem da loja (jovem) - Qualidade dos produtos - Funcionárias - Coleções de acordo com as tendências - Diversidade de modelos - Preço - Localização - Atendimento - Formas de pagamento - Divulgação - Vitrine

- Espaço físico - Modelos com repetição de cores - Poucos itens em jeans - Pouca numeração - Provadores pequenos - Ventilação - Disputa entre vendedoras

Quadro 15 – Pontos fortes e pontos fracos destacados pelos clientes Fonte: Autoria própria

91

Logo, segue um ranking com os itens mais citados pelos entrevistados, entre pontos

fortes e fracos:

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Pontos Fortes

Localização

Qualidade dos produtos

Atendimento

Imagem da loja

Diversidade de modelos

Formas de pagamento

Preço

Figura 10 – Pontos fortes destacados pelos clientes da Face Girl Fonte: Autoria própria

0

3

6

9

12

15

Pontos Fracos

Espaço físico

Provadores pequenos

Pouca numeração

Modelos com repetição de

cores

Figura 11 - Pontos fracos destacados pelos clientes da Face Girl Fonte: Autoria própria

Com relação aos pontos fortes mais lembrados, seguem algumas citações e suas

justificativas de escolha:

“Loja com cara de gente jovem, as funcionárias transmitem bem esta identidade” .

(Entrevistado K)

92

“É uma loja com estilo jovem que valoriza o espírito jovial do cliente, que a procura

por oferecer produtos nesta linha”. (Entrevistado Q)

“A diversidade de modelos, a loja oferece opções tanto para situações esportivas

quanto para ocasiões mais formais”. (Entrevistado F)

“Preço dentro do mercado, proporcional à qualidade dos produtos”. (Entrevistado R)

“Fácil localização, próxima do trem e da parada central de ônibus, possui

estacionamentos nas redondezas”. (Entrevistado Q)

“Bom atendimento, todas as vezes que fui até a loja, seja para olhar ou efetuar compra,

fui bem atendida”. (Entrevistado G)

“Oferece mais de uma forma de pagamento, possibilitando a opção para o cliente”.

(Entrevistado F)

Seguem agora algumas citações e justificativas relacionadas aos pontos fracos

destacados:

“Em certos dias fica desconfortável permanecer na loja devido ao grande movimento e

ao pequeno espaço para atendimento”. (Entrevistado Q)

“Muitas cores do mesmo modelo, podendo assim encontrar outras pessoas com a

mesma roupa”. (Entrevistado R)

“A pouca quantidade de numeração. A loja oferece peças bonitas, mas a maior

quantidade é de tamanho P; quem usa do tamanho M para cima fica em desvantagem”.

(Entrevistado S)

“Os provadores são abafados e pequenos, dificultando a mobilidade nas trocas de

roupa”. (Entrevistado F)

6.2 Análise SWOT

Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 136), todas as análises de ambiente externo e da

organização desembocam no que a literatura em Administração Estratégica vem chamando de

análise SWOT – do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities

(oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente

e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.

A partir de todos os dados coletados, tanto nos questionários fechados aplicados com os

proprietários e/ou funcionárias, que continham segmentos referentes ao ambiente externo

93

(oportunidades e ameaças) e ao ambiente interno (pontos fortes e fracos), quanto no

questionário aberto aplicado com os clientes para avaliar o ambiente interno da organização,

pôde-se montar a matriz SWOT da Face Girl.

A partir da análise da matriz SWOT visualizam-se as oportunidades que devem ser

aproveitadas e as ameaças que devem ser monitoradas. Segundo afirmam Bateman e Snell

(2007, p. 135), aproveitam-se as oportunidades disponíveis, capitalizando as forças da

organização, neutralizando suas fraquezas e combatendo as ameaças potenciais.

OPORTUNIDADES

- Legislação de micro e pequenas empresas - Poupança, consumo, tendências - Poder aquisitivo da população - Disponibilidade de diferentes fontes de financiamento

AMEAÇAS

- Leis tributárias - Alterações climático-sazonais - Influência da taxa de juros - Entrantes potenciais

FORÇAS - Estilo de Administração - Capacidade da gerência em tomar decisões - Entendimento do negócio - Clima no trabalho - Qualidade dos serviços e produtos - Imagem da empresa - Flexibilidade da produção - Comunicação interna - Comunicação externa - Localização - Layout da organização - Atendimento

FRAQUEZAS

- Experiência de trabalho (Contratação de estagiárias) - Plano de avaliação e desenvolvimento de

funcionários - Treinamentos promovidos pela empresa - Rotatividade - Tecnologia - Eficiência e eficácia dos sistemas de

informação - Softwares - Espaço físico

Figura 12 – Matriz SWOT da empresa Face Girl Fonte: Autoria própria

No caso da Face Girl, nota-se que tanto a questão de poupança, consumo e tendências

quanto o poder aquisitivo da população são oportunidades que devem ser aproveitadas, já que

ambas favorecem o consumo das pessoas. Tais oportunidades caem positivamente sobre as

forças da empresa, que são a qualidade dos serviços e produtos, imagem da empresa,

comunicação externa, localização etc. Entretanto, quando as oportunidades mencionadas

recaem sobre as fraquezas, que se concentram basicamente na questão da experiência de

trabalho e da tecnologia, necessitam de monitoramento contínuo para não representarem

problemas futuros, pois a concorrência pode aproveitá-las. Da mesma forma acontece com as

ameaças – alterações climático-sazonais, leis tributárias, influência da taxa de juros e

94

entrantes potenciais - que recaem sobre as forças da organização, tais como flexibilidade da

produção, estilo de administração, qualidade dos serviços e produtos, imagem da empresa

etc., também devem ser monitoradas. As ameaças já mencionadas merecem atenção especial,

por poderem acarretar problemas irreversíveis ao negócio. Essas ameaças caem

negativamente sobre as fraquezas da empresa, que é a pouca experiência de trabalho das

colaboradoras, a alta rotatividade, a falta de treinamentos específicos e inexistência do uso de

tecnologia no gerenciamento da organização.

A matriz SWOT mostra que a empresa deve focar na qualidade de seus produtos e

serviços e na imagem da empresa, que são fatores bem vistos pelos clientes. Já questões de

ordem interna, como recursos humanos e tecnologia, apresentam grau de insuficiência e

inexistência, respectivamente.

Feita a identificação dos pontos a serem aproveitados e monitorados, cabe à direção da

empresa saber conduzi-los eficientemente no processo de implementação do planejamento

estratégico.

6.3 Definição da identidade da Empresa

Para alcançar a definição da identidade da empresa foi utilizada uma das mais

conhecidas técnicas de geração de ideias – o brainstorming. Tal ferramenta foi aplicada com

dois proprietários da empresa, um deles representado pelo presidente e outro pela gerente

administrativa, sendo realizada na residência deles no dia 17 de setembro de 2009, com

duração de 1 hora e 30 minutos.

6.3.1 Definição do negócio

Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 31), Negócio “é o entendimento do

principal benefício esperado pelo cliente”. Para identificar este benefício descrito pelos

autores anteriormente, foi realizado um brainstorming.

Durante a sessão de brainstorming surgiram diversas ideias do que poderia ser o

principal foco da empresa, tais como: venda de roupas e acessórios para mulheres; vestir

95

mulheres com estilo; comércio de roupas femininas etc. Após a análise das sugestões, definiu-

se o seguinte negócio para a organização: “Comercializar roupas e acessórios femininos”.

6.3.2 Definição da missão

De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 31), a Missão “é a razão de

existir da empresa em seu Negócio”.

Para a definição da missão também foi utilizada a técnica do brainstorming, e para tanto

surgiram as seguintes ideias:

� Vestir mulheres.

� Seguir as tendências da moda.

� Priorizar a qualidade dos produtos.

� Satisfazer o público-alvo.

� Valorizar o atendimento.

Após a análise de todas as ideias apresentadas, os sócios decidiram unificar em uma só

frase todos os itens destacados acima, por acreditarem que, juntos, eles definem a razão de

existir da Face Girl. Logo, a Missão da organização é: “Atuar no varejo de roupas

femininas seguindo as tendências da moda, priorizando a qualidade dos produtos e a

excelência no atendimento”.

6.3.3 Definição dos valores

Segundo Oliveira (2008, p. 43), “Valores representam o conjunto dos princípios,

crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a

todas as suas principais decisões”.

Para a definição dos valores, os proprietários buscaram expressar através deles aquilo

que o cliente deve esperar e receber do estabelecimento escolhido para realizar suas compras.

96

Qualidade – A Face Girl prioriza a comercialização de produtos com alta qualidade,

desde a escolha da matéria-prima, passando pelo processo de criação e confecção, até chegar

ao consumidor final.

Responsabilidade – Os produtos confeccionados pela empresa são regulamentados

pelo Inmetro, que fiscaliza todas as normas de fabricação, fornecendo, assim, produtos

confiáveis ao cliente.

Excelência no atendimento – A empresa visa à satisfação de seu cliente; ou seja, ao

entrar na loja ele será atendido de maneira que sua necessidade seja atendida.

Confiança – A Face Girl busca transmitir confiança através de sua imagem jovem,

descontraída e moderna.

6.3.4 Definição da visão

Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa

conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais

ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante (OLIVEIRA,

2008, p. 43).

Após a leitura desse conceito, os proprietários definiram a seguinte Visão para a

empresa: “Estar entre as cinco lojas de Moda Jovem feminina mais lembradas por

consumidoras de Porto Alegre e Região Metropolitana até 2014”.

6.3.5 Definição do objetivo

Segundo Oliveira (op. cit., p. 141), os objetivos podem ser conceituados como o estado,

situação ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar. O termo objetivo relaciona-se

a tudo o que implica obtenção de um fim ou resultado final; ou seja, é o alvo ou ponto que se

pretende alcançar.

Objetivos são os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um

prazo definido para que aconteçam (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 153). Sendo assim, os

proprietários definiram o seguinte objetivo que embasará as decisões tomadas para atingir a

97

Visão da empresa: “Ser reconhecidos no segmento em que atuamos, e também por nossos

clientes, como modelo de excelência em qualidade e atendimento”.

6.4 Definição dos Objetivos estratégicos

Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 31), os objetivos são resultados que

a empresa precisa alcançar em prazo determinado para concretizar sua Visão sendo

competitiva no ambiente atual e futuro. Os autores ainda relatam que a definição de um

conjunto harmonioso de Objetivos é primordial para concretizar a Visão e cumprir a Missão

no seu Negócio.

Portanto, após a análise ambiental, onde foram levantadas as oportunidades, ameaças,

forças e fraquezas da organização, e levando em conta o propósito da Missão e Visão que a

empresa pretende atingir, definiu-se um objetivo geral e, a partir dele, os objetivos

estratégicos.

� 1o objetivo: Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização.

Embora a questão da qualidade dos produtos e serviços tenha sido mencionada como

um ponto forte para os proprietários, colaboradores e clientes, cabe manter e, se possível,

elevar o padrão de qualidade atual. De acordo com o objetivo geral traçado, a empresa almeja

ser reconhecida pela qualidade, e para tanto é necessário aprimorar-se cada vez mais para ser

um diferencial perante a concorrência.

Para atingir um padrão de excelência, não basta vender produtos de qualidade; é preciso

estender esta qualidade ao layout da loja, às formas de divulgação da marca e, principalmente,

ao atendimento prestado aos clientes. Deve-se estar atento aos desejos do consumidor e aos

aspectos de seu comportamento buscando inovar com diferentes tendências de cores, tecidos e

modelos. A perda da visão de qualidade por parte dos clientes pode trazer consequências

desastrosas para a empresa, abrindo espaço para a concorrência, transferindo clientela e, em

consequência, gerando perda de lucratividade. Para que isto não ocorra, é necessário utilizar

estratégias que conduzam à concretização do objetivo.

98

� 2o objetivo: Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras.

A partir da análise ambiental interna verificou-se que a empresa deixa a desejar na

questão de treinamentos, e esta falha acaba gerando inexperiência, alta rotatividade e o

consequente frágil perfil de sua força de trabalho, o qual se deve também à constante

contratação de estagiárias. A Face Girl prioriza a excelência no atendimento, tanto que a

menciona em sua Missão e em seus Valores. Para chegar a um alto nível de excelência, os

treinamentos e capacitações externas são de suma importância, pois através deles pode-se

transmitir todo o conhecimento necessário para que as colaboradoras coloquem em prática um

atendimento eficaz, ou seja, que gere a satisfação do cliente.

Este é um ponto crítico para qualquer empresa que preza pelo bom relacionamento com

seu cliente, pois um mau atendimento gera muito mais do que um simples descontentamento.

Um cliente insatisfeito compartilha sua insatisfação com outras pessoas de sua relação, e

assim sucessivamente, o que acaba denegrindo a imagem da loja e causando prejuízos

internos e externos.

� 3o objetivo: Investir na divulgação da imagem da loja.

A Face Girl visa transmitir uma imagem jovem, descontraída e de acordo com as

tendências da moda, e para isso já conta com publicidade em diversos meios de comunicação,

tais como: rádio, revistas e jornais. Nas entrevistas realizadas, a comunicação externa foi

considerada como um ponto forte pela maioria dos entrevistados, entre proprietários,

vendedoras e clientes. No entanto, para chegar a ser reconhecida em seu segmento e pelos

consumidores como empresa modelo no que se dispõe a realizar, é preciso investimento e

dedicação em publicidade e propaganda.

Para alcançar o patamar desejado, é necessário expandir a divulgação da empresa a fim

de atrair novos clientes e tornar fiéis aqueles já existentes, porém tudo deve ser organizado de

acordo com a imagem que a organização busca transmitir ao mercado, pois uma propaganda

equivocada pode acarretar perda de identidade e de clientes.

99

6.5 Estratégias e Plano de Ação

6.5.1 Estratégias

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 158), a estratégia é um meio para atingir

um objetivo, e a formulação dessas estratégias envolve a determinação de cursos de ação

apropriados para se alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. O processo de

formulação dessas estratégias envolve análise, planejamento e seleção para que se aumentem

as possibilidades de alcance desses objetivos.

É necessário definir um conjunto de estratégias competitivas para atingir os objetivos,

dizem Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 298), que complementam com o conceito de

que Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o

Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando

cumprir a Missão no seu Negócio.

Para tanto, foram definidas as estratégias para alcançar os objetivos da Face Girl.

6.5.2 Plano de Ação

Após traçados os objetivos estratégicos para a organização e suas respectivas

estratégias, tornou-se possível a concretização do plano de ações estratégicas para a Face Girl.

Logo, segue cada um dos objetivos da empresa juntamente com suas estratégias,

organizados através da ferramenta 5W2H.

� 1o Objetivo: Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização.

Estratégias:

a) Implantar um sistema de controle gerencial informatizado.

b) Expandir o mix de produtos comercializados.

c) Realizar uma reforma na estrutura física da loja.

100

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW MUCH

O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? QUANTO?

Implantar um

sistema de controle gerencial

informatizado.

Os proprie-tários.

a partir de 1º de julho de 2010.

Em toda empresa

– malharia e lojas.

Modernizar os processos da

empresa como um todo.

Facilitar o controle de estoque e

transferência de mercadorias entre

as lojas.

Agilizar a troca de informação entre a malharia e as lojas.

Tornar a empresa mais competitiva.

Conscientizando gerência e

colaboradores sobre a importância de um sistema gerencial.

Contratando empresa especializada em sistema de gestão empresarial para

realizar a implantação.

Proporcionar treinamentos para a utilização da nova

ferramenta de trabalho.

Sistema gerencial,

manutenção do sistema e treinamentos:

realizar orçamento.

Expandir o mix de

produtos comercializ

ados.

os proprie-tários.

a partir de 1o de janeiro

de 2010.

em todas as lojas.

Para atingir um maior número de

clientes.

Aumentar a lucratividade da

empresa.

Desenvolver um novo segmento de

mercado.

Destacar-se da concorrência.

A partir da comercialização de calçados femininos, estilo surf wear, e moda masculina

jovem.

Investir na divulgação deste novo segmento por meio de panfletos

e mídia.

Contratando vendedores masculinos.

Custo com o novo mix de

produtos, panfletos, mídia e

contratação de colabo-radores: realizar

orçamento.

Realizar uma

reforma na estrutura da loja.

os proprie-tários.

a partir de 1o de janeiro

de 2010. na loja.

Para renovar e modernizar o layout da loja.

Tornar o ambiente

mais espaçoso para as clientes.

Proporcionar maior atratividade visual

à loja.

Contratando um profissional

especializado para executá-la (layout,

vitrine, fachada, pintura etc.).

Instalação de TVs de LCD, que ficarão dispostas na loja

transmitindo videoclipes.

Divulgar a nova estrutura da loja no

rádio.

Contratação de mão-de-

obra profissional, materiais,

TV’s LCD e divulgação no

rádio: Realizar

orçamento.

Quadro 16 – 1o objetivo: Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização. Fonte: Formulado pela autora.

101

� 2o Objetivo: Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras.

Estratégias:

a) Promover um processo de integração para as colaboradoras.

b) Desenvolver suporte para capacitação externa das colaboradoras.

c) Implantar um sistema de avaliação e desenvolvimento de funcionários.

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW

MUCH


Promover um processo de integração

para as colaboradoras

a gerência

A cada entrada de uma nova

colaboradora e também mensal-mente.

A partir de 1° de março de

2010.

nas lojas

Promover a integração das

colaboradoras.

Transmitir a cultura organizacional da empresa.

Definir escala de trabalho e metas a serem atingidas.

Proporcionar feedback entre

chefia e colaboradoras.

Discutir problemas ocorridos no dia-a-dia da

loja.

Através de encontros entre gerência e colaboradoras.

Transmitindo a importância dos

treinamentos para o fortalecimento da

equipe de trabalho.

Sem custo para a

empresa.

Desenvolver suporte para capacitação externa das

colaboradoras.

os proprietários

Semestrais.

A partir de 1° de março de

2010.

em instituições especiali-zadas em

técnicas de varejo.

Aprimorar o conhecimento das funcionárias.

Motivar as funcionárias para o melhor desenvolvimento

de suas funções.

Investir no desenvolvimento da força de trabalho.

Através de encontros

fora do horário de trabalho em uma

instituição escolhida pela empresa.

Incentivando as funcionárias a

realizar os treinamentos,

alertando para a importância dos

mesmos para seu futuro profissional.

Treina-mentos especia-lizados: realizar

orçamento

Implantar um sistema de avaliação e desenvolvi-mento de

funcionários.

os proprietários.

a partir de 1º de março de

2010.

nas lojas, com as colabo-radoras.

Avaliar o desempenho

individual de cada funcionária.

Fortificar a força de

trabalho, tornando as funcionárias mais

preparadas e motivadas.

Minimizar o índice de rotatividade e absenteísmo

dentro da empresa.

Informando as

funcionárias sobre a importância da

avaliação.

Disponibilizando treinamento

especializado para a gerência aplicar o

sistema de avaliação.

Através de avaliações de 180º

graus que prevê auto-avaliação,

avaliação do gestor (avaliando o

subordinado) e consenso-feedback.

Treina-mento de

RH: realizar

orçamento

Quadro 17 – 2º objetivo: Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras. Fonte: Formulado pela autora.

102

� 3o Objetivo: Investir na divulgação da imagem da loja.

Estratégias:

a) Criar um site organizacional.

b) Criar um canal de relacionamento com os clientes.

c) Desenvolver um cartão fidelidade.

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW MUCH


Criar um site organiza-

cional.

os proprietários

a partir de 1° de julho de 2010.

na empresa.

Para aproximar a loja do seu público-alvo e atrair

novos clientes.

Aumentar a visibilidade da empresa.

Divulgar produtos,

novidades e promoções.

Destacar-se da concorrência a partir da modernização de sua

imagem.

Contratando uma empresa especializada na elaboração de web

sites.

Incentivando os clientes a acessarem o

site.

Elaborar uma campanha de

lançamento do site nas rádios.

Elaboração do site e

campanha de lançamento

no rádio: realizar

orçamento

Criar um canal de

relaciona-mento com os clientes.

os proprietários


nas lojas

Para medir o grau de satisfação de todo

cliente que entra na loja.

Aprimorar os serviços prestados.

Informar os clientes sobre novidades e

promoções.

Fidelizar os clientes.

Implantar um software

de CRM para armazenar

informações dos clientes.

Colocar uma caixa

para críticas e sugestões em todas

as lojas.

Realizar pesquisas semestrais de

satisfação.

Software de CRM e

pesquisa de satisfação:

realizar orçamento.

Desenvolver um cartão fidelidade.

os proprietários


nas lojas

Para fidelizar os clientes existentes.

Conquistar novos

clientes.

Destacar-se da concorrência.

Divulgar a marca Face

Girl.

Contratar uma gráfica

para elaborar os cartões.

Incentivar os clientes a

adquirirem o cartão fidelidade.

A cada compra

realizada acima de R$ 30,00, o cliente

acumula pontos que serão convertidos em

descontos para as próximas compras.

Mostrar aos clientes

os benefícios do cartão fidelidade.

Divulgar o cartão

fidelidade no rádio.

Serviço da Gráfica e

divulgação no rádio: realizar orçamento.

Quadro 18 – 3o objetivo: Investir na divulgação da imagem da loja. Fonte: Formulado pela autora.

103

6.6 Controle e Avaliação

Todo o planejamento requer um controle, pois de nada adianta definir objetivos e

estratégias se após sua implantação não houver um controle estratégico.

Segundo Certo (2003, p. 164), o controle estratégico é a última etapa no processo de

gerenciamento de estratégias. Consiste em monitorar e avaliar o processo de gerenciamento

de estratégias como um todo para assegurar que ele esteja funcionando adequadamente. Este

controle focaliza atividades envolvidas na análise ambiental, na direção organizacional, na

formulação de estratégias, na implementação de estratégias e no controle estratégico em si –

verificando que todos ao passos do processo de gerenciamento de estratégias sejam

adequados, compatíveis e funcionem adequadamente.

Para realizar este controle, a pesquisadora baseou-se nos quatro passos do ciclo de

controle definido por Bateman e Snell (2007, p. 522).

Figura 13 - O processo de controle Fonte: Elaborado pela autora com base em Bateman e Snell, 2007, p. 522.

A Figura 13 descreve um sistema de controle típico com quatro passos principais, os

quais seguem abaixo:

Determinar padrões de

desempenho

Medir o

desempenho

Comparar

Determinar

desvios

Padrões

Não Sim

Continuar

com os trabalhos

Adotar ações

corretivas

Dentro dos

limites

104

6.6.1 Determinação de padrões de desempenho

De acordo com Bateman e Snell (2007, p. 522), um padrão é o nível de desempenho

esperado para determinado objetivo. No caso da Face Girl, não existem dados tangíveis para

realizar uma comparação; portanto, foram criados indicadores de desempenho para cada

objetivo traçado. A partir dos indicadores a empresa poderá verificar se as estratégias

adotadas estão sendo eficazes no alcance dos objetivos e, assim, tomar as devidas

providências, se necessário.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES

Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização.

- Pesquisa de satisfação com os clientes.

- Ticket médio.

Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras.

- Índice de rotatividade e absenteísmo;

- Número de vendas por colaboradora.

Investir na divulgação da imagem da loja. - Número de clientes que entram na loja.

Quadro 19 – Indicadores de desempenho Fonte: Autoria própria

6.6.2 Mensuração de desempenho

O desempenho será mensurado mensalmente, sempre comparando o resultado atual com

o resultado do mês anterior. Primeiramente, espera-se um aumento de 5% nos resultados que

estão sendo avaliados (valor do ticket médio, número de vendas por colaboradora e número de

clientes que entram na loja) a partir do 2o mês de implantação, e a expectativa é que este

percentual cresça gradativamente, dobrando os resultados em 12 meses.

No que diz respeito à rotatividade e ao absenteísmo, espera-se que esses índices

diminuam 5% após a realização do primeiro treinamento, e assim sucessivamente, até que se

tornem fatores insignificantes para a organização.

Com relação às pesquisas de satisfação com os clientes, a partir da aplicação da

primeira pesquisa, espera-se que, no semestre seguinte, o índice de reclamação seja no

máximo de 5%, e que os itens citados em uma pesquisa não sejam repetidos na próxima.

105

6.6.3 Comparação do desempenho com o padrão

Nesse processo, o gerente avalia o desempenho, sendo que a comparação do

desempenho esperado com o desempenho real será realizada de acordo com o roteiro disposto

no Quadro 20. Para algumas atividades, pequenos desvios em relação ao padrão são

aceitáveis, enquanto em outras um pequeno desvio pode ser grave. Os gerentes responsáveis

pela atividade de controle devem, dessa forma, analisar e avaliar os resultados

cuidadosamente (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 524).

O desempenho dos objetivos e estratégias da Face Girl será medido dois meses após a

implantação do Plano de Ação, pois os proprietários acreditam que somente a partir deste

tempo é que poderão ser avaliados os reais resultados das ações. A gerência não deverá se

preocupar com o desempenho que iguala os resultados esperados ou se aproxima deles;

somente casos excepcionais exigem ações corretivas.

Nível de controle Periodicidade Decisões avaliadas Participantes

Tático e Operacional mensal Indicadores

Ações do Plano

Proprietários

Colaboradoras

Estratégico semestral Objetivos Estratégias

Diagnóstico ambiental Proprietários

Quadro 20 – Níveis de controle e avaliação Fonte: Elaborado pela autora com base em Oliveira, 2005, p. 273.

6.6.4 Adoção de medidas corretivas

O último passo do processo de controle corresponde à adoção de medidas para corrigir

desvios significativos. Esse passo assegura que as operações serão ajustadas onde for

necessário para se alcançar os resultados inicialmente planejados. Onde variações

significativas forem descobertas, os gerentes deverão adotar medidas imediatas e vigorosas.

(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 524).

106

A definição de ações corretivas será realizada, se necessário, após reuniões entre os

participantes responsáveis pelos controles operacional, tático e estratégico, não somente na

periodicidade estipulada, mas de acordo com a necessidade percebida.

Caso alguma das estratégias não dê o resultado esperado para a realização do objetivo

traçado, cabe aos proprietários tomar as devidas precauções, ou seja, as medidas corretivas,

para que a referida estratégia não desvie o rumo do plano estratégico.

107

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Face Girl nasceu da necessidade de seu proprietário em adquirir um ponto de venda

para comercializar os produtos confeccionados em sua malharia. Hoje, esse sonho já

completou seis anos de realização, baseado apenas no espírito empreendedor de seu

idealizador. A empresa conta com três lojas de roupas femininas, sendo duas em Porto Alegre

e uma em Canoas, a qual foi o objeto de estudo deste trabalho, e uma malharia para confecção

própria. Tais lojas possuem uma considerável participação de mercado, ou seja, vendas

crescentes, boa lucratividade e clientela fiel, e tudo isso sem planejamento e sem controle.

Portanto, surgiu a ideia de criar um plano de ações estratégicas para uma das lojas, com o

intuito de testar a eficácia desta ferramenta e melhorar os processos da organização. Para isso

foi escolhida a Filial de Canoas, pelo motivo de ser mais acessível para os estudos da

pesquisadora, que reside na mesma cidade.

A primeira etapa do trabalho foi criar uma identidade corporativa para a empresa, a

partir da definição do seu Negócio, sua Missão, seus Valores, sua Visão e seu Objetivo Geral.

Tais definições foram realizadas em uma sessão de brainstorming com os proprietários.

Também foi realizada a Análise Ambiental da organização, onde foram detectadas as

oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo e as forças e fraquezas de seu

ambiente interno. Tais constatações deram-se a partir de questionários (estruturado e semi-

estruturado) e entrevistas em profundidade aplicadas com os proprietários, colaboradores e

clientes. As principais oportunidades apontadas foram a legislação de micro e pequenas

empresas; poupança, consumo e tendências; poder aquisitivo da população e a disponibilidade

de diferentes fontes de financiamento. Já com relação às ameaças foram apontadas as leis

tributárias, alterações climático-sazonais, influência da taxa de juros e entrantes potenciais.

Todas estas questões foram mencionadas por dois proprietários da empresa, porém

também houve demais visões no que diz respeito ao ambiente interno, sendo elas das

funcionárias e clientes. As principais forças destacadas foram o estilo de administração, a

capacidade da gerência em tomar decisões, o clima no trabalho, a comunicação interna, a

localização, o layout da organização, a imagem da empresa e, principalmente, o entendimento

do negócio, pois o proprietário da empresa é visto como um empreendedor de sucesso, e

também a qualidade dos produtos e serviços, os quais são apontados como a principal

característica da loja, tanto que esta força é mencionada na Missão e nos Valores da

organização. Já com relação às fraquezas foi apontada a pouca experiência de trabalho das

108

colaboradoras, a inexistência de um plano de avaliação e desenvolvimento de funcionários, os

escassos treinamentos promovidos pela empresa, o alto índice de rotatividade e a inexistência

de tecnologia avançada, softwares e sistemas de informação.

Realizada esta etapa, pôde-se montar a matriz SWOT da Face Girl e fazer seu

cruzamento, onde se visualizou quais oportunidades devem ser aproveitadas e quais ameaças

devem ser monitoradas.

Após o cruzamento da SWOT foram traçados três objetivos e três estratégias para cada

um deles, tendo em vista a Missão da empresa e o alcance de seu objetivo geral. A partir

destes objetivos e estratégias, foram montados os planos de ação para a Face Girl utilizando a

ferramenta 5W2H.

Porém, de nada adiantaria elaborar um plano de ação sem que ele tivesse concretas

fontes de avaliação e controle. Por esta razão, foi imprescindível a criação de indicadores para

cada um dos objetivos traçados com o intuito de comparar resultados, avaliar o desempenho

do que está sendo realizado e ter condições de proceder com possíveis correções que se façam

necessárias.

Este estudo foi todo desenvolvido e embasado de acordo com a revisão da literatura. O

objetivo inicial do trabalho foi atingido, pois a partir da criação da identidade corporativa e do

diagnóstico ambiental puderam-se adotar ações estratégicas para a Face Girl, as quais

proporcionarão um melhor entendimento do negócio, maior competitividade no mercado e

amadurecimento organizacional, agregando valor à loja de Canoas e, como consequência, à

empresa como um todo, tanto que os proprietários pretendem implantar o plano a partir de

janeiro de 2010.

Como sugestão de estudos futuros indica-se a implantação do planejamento estratégico

também nas lojas de Porto Alegre, a fim de criar um padrão nos processos da empresa como

um todo, visto que a experiência com a filial de Canoas foi viável e totalmente válida. E por

fim, a implantação do Balanced Scorecard (BSC) na loja de Canoas, pois, de acordo com

Fernandes e Berton (2005, p. 184), é uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa

em um conjunto coerente de medidas de desempenho. O BSC procura criar uma estrutura,

uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, utilizando indicadores de desempenho

para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Seria interessante

implantar esta ferramenta na loja de Canoas com o objetivo de aprofundar e dar continuidade

ao trabalho iniciado com o planejamento estratégico já aplicado, visto que o BSC é

representado por quatro diferentes perspectivas: Perspectiva financeira, Perspectiva dos

clientes, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva de aprendizado e crescimento.

109

REFERÊNCIAS

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112

APÊNDICE A – Questionário do Ambiente Externo

A presente pesquisa tem o objetivo de analisar as ameaças e oportunidades do ambiente

externo, bem como seu grau de interferência no ambiente organizacional da empresa.

Primeiramente, você deverá avaliar o segmento listado como uma ameaça, um ponto neutro

ou uma oportunidade da empresa. Logo após, deve-se quantificar com que intensidade estas

forças aparecem na organização.

DIMENSÃO SEGMENTO A N O INTENSIDADE

Legislação de micros e pequenas empresas 1 2 3 4 5

Legislação trabalhista 1 2 3 4 5

Leis tributárias 1 2 3 4 5

Órgãos regulamentadores 1 2 3 4 5

FORÇAS POLÍTICO-

LEGAIS

Regulamentação e normas técnicas na concepção do produto 1 2 3 4 5

Poupança, consumo, tendências 1 2 3 4 5

Poder aquisitivo da população 1 2 3 4 5

Alterações climático-sazonais 1 2 3 4 5

FORÇAS SOCIAIS

Perspectiva de crescimento econômico - país, região, estado 1 2 3 4 5

Políticas fiscais do governo, incentivos fiscais, crédito - política monetária

1 2 3 4 5

Influência da taxa de juros 1 2 3 4 5

Disponibilidade de diferentes formas de pagamento 1 2 3 4 5

Influência da política cambial no custo do funcionamento da empresa

1 2 3 4 5

Influência da inflação na venda dos produtos 1 2 3 4 5

Influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos 1 2 3 4 5

Influência das formas de tributação dos produtos 1 2 3 4 5

FORÇAS ECONÔMICAS

Impacto do sistema de tributação do rendimento dos clientes 1 2 3 4 5

Influência da tecnologia na alteração das necessidades dos clientes 1 2 3 4 5

Influência da tecnologia no desenvolvimento do produto atual 1 2 3 4 5 FORÇAS TECNOLÓGICAS

Influência da tecnologia no grau de satisfação dos clientes 1 2 3 4 5

Entrantes potenciais 1 2 3 4 5

Rivalidade entre concorrentes existentes 1 2 3 4 5

Produtos substitutos 1 2 3 4 5

FORÇAS SETORIAS

Poder de barganha dos compradores 1 2 3 4 5

A: Ameaça N: Neutro O: Oportunidade (1) Nenhuma interferência (2) Fraca interferência (3) Média interferência (4) Forte interferência (5) Total interferência Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora. Nome: ________________________

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APÊNDICE B – Questionário do Ambiente Interno

A presente pesquisa tem o objetivo de analisar os pontos fortes e fracos do ambiente

interno, bem como seu grau de interferência no ambiente organizacional da empresa.

Primeiramente, você deverá avaliar o segmento listado como ponto fraco ou forte da empresa.

Logo após, deve-se quantificar com que intensidade estas forças aparecem na organização.

DIMENSÃO SEGMENTO PFO PFR INTENSIDADE

Experiência de trabalho 1 2 3 4 5

Relações políticas externas 1 2 3 4 5

Estilo de administração 1 2 3 4 5

Capacidade da gerencia em tomar decisões 1 2 3 4 5

Entendimento do negócio 1 2 3 4 5

Planos de avaliação e desenvolvimento de funcionários 1 2 3 4 5

Treinamentos promovidos pela empresa 1 2 3 4 5

Índice de Rotatividade 1 2 3 4 5

Índice de Absenteísmo 1 2 3 4 5

Perfil da força de trabalho 1 2 3 4 5

RECURSOS HUMANOS

Clima no trabalho 1 2 3 4 5

Qualidade dos serviços / produtos 1 2 3 4 5

Imagem da empresa 1 2 3 4 5

Flexibilidade da produção 1 2 3 4 5

Comunicação interna 1 2 3 4 5

Comunicação externa 1 2 3 4 5

Localização 1 2 3 4 5

ORGANIZAÇÃO

Layout da organização 1 2 3 4 5

Tecnologia 1 2 3 4 5

Equipamentos: condições, modernidade e conservação 1 2 3 4 5

Eficiência e eficácia dos sistemas de informação 1 2 3 4 5

Sistema Gerencial 1 2 3 4 5

RECURSOS FISÍCOS

Softwares 1 2 3 4 5

PFO: Ponto Forte PFR: Ponto Fraco (1) Nenhuma interferência (2) Fraca interferência (3) Média interferência (4) Forte interferência (5) Total interferência . Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora. Nome: ________________________

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APÊNDICE C – Pesquisa: Face Girl

A presente pesquisa tem o objetivo de avaliar o ambiente, os recursos, a qualidade da

empresa e dos produtos comercializados pela Face Girl. Para tanto, responda às seguintes

questões:

1) Destaque os pontos fortes da loja e justifique-os.

2) Destaque os pontos fracos da loja e justifique-os.

Nome: _________________________

Observação: A sua identidade será mantida em sigilo.

OBRIGADA PELA COLABORAÇÃO!

plano de aÇÕes estratÉgicas para a empresa face … · definidos os objetivos e estratégias...

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