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PLANO DE AÇÃO

2018

ASSOCIAÇÃO DE SOLIDARIEDADE SOCIAL DA FOZ DO ARELHO Rua do Vale da Ponte nº 7, 2500-507 Foz do Arelho | T: 262 978 617 | FAX: 262 978 275 | [email protected]

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Plano de Ação 2018

Índice 1 Introdução .......................................................................................................... 3

2 Apresentação Institucional ................................................................................. 3

2.1 Localização geográfica ............................................................................... 4

2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................. 4

2.3 Recursos Humanos ..................................................................................... 5

2.4 Recursos materiais ..................................................................................... 5

2.5 Recursos financeiros ................................................................................... 6

2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos........................................ 6

2.7 Serviços Prestados ..................................................................................... 6

2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas ........................ 6

2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade ................................. 8

3 Análise Estratégica ............................................................................................ 8

3.1 Análise PEST .............................................................................................. 9

3.2 Análise SWOT .......................................................................................... 12

4 Formulação da Estratégica .............................................................................. 14

4.1 Missão, Visão, Valores .............................................................................. 14

4.2 Política da Qualidade ................................................................................ 14

5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard .................................... 15

6 Plano de Ação .................................................................................................. 16

7 Recursos Financeiros e Patrimoniais ............................................................... 20

8 Anexos ............................................................................................................. 20

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1 Introdução

O sucesso de uma organização da economia social depende da sua capacidade de

adaptação às necessidades do seu mercado e de direcionar os seus recursos para essas

mesmas necessidades.

As organizações, tal como as famílias, são grupos de pessoas que coordenam as

suas atividades em busca de um fim comum, o que se torna, no decorrer nos nossos dias,

uma forma de planear.

Planeamento é, assim, definido como: a conceção de um futuro desejado e dos

modos de o realizar e, como examinar o futuro e delinear um plano de ação.

A estratégia pode, pois, ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,

diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos.

O Planeamento estratégico mais não é, então, do que o processo que conduz à

decisão sobre os objetivos da organização e das estratégias a implementar para os atingir.

O presente Plano de Ação constitui o documento orientador da estratégia da

Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA) para o decorrer do ano 2018.

2 Apresentação Institucional

A ASSFA desempenha o seu trabalho na área social, nomeadamente em resposta à

população sénior com os serviços de Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e

Estrutura Residencial para Idosos. Presta auxílio à comunidade através de Ajuda Alimentar

com o Banco Alimentar e a Cantina Social.

Figura 1 - Entrada principal do edifício

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2.1 Localização geográfica

A ASSFA situa-se na freguesia da Foz do Arelho, a 5 minutos da auto-estrada A8, e é

directamente servida por três vias de acesso: EN360 (Saída EN 360 na A8); Variante Atlântica

(Saída Zona Industrial / Caldas da Rainha na A8); a Norte, pela Estrada Atlântica (de São

Martinho do Porto, a 6 quilómetros)

Rua do Vale da Ponte, Nº7

2500-507 Foz do Arelho

Coordenadas GPS:

39°26'00.2"N / 9°12'26.6"W

2.2 Estrutura Organizacional

Figura 2 – Estrutura organizacional

Para apoiar os serviços mencionados a ASSFA conta com os Serviços Administrativos,

quadro técnico qualificado, cozinha, lavandaria e transporte. São ainda atendidos todos os

requisitos relacionados com Higiene e Segurança no Trabalho, Segurança Contra Incêndios,

Segurança de Pessoas e Higiene e Segurança Alimentar.

CONSELHO FISCAL

ASSEMBLEIA

DIREÇÃO

ÁREA SOCIAL

População Adulta: Pessoas Idosas

Centro de Dia

Serviço de Apoio Domiciliário

Estrutura Residencial para Idosos

Serviços de Ação Social: Família e

Comunidade

Ajuda Alimentar (Banco Alimentar)

Cantina Social

SERVIÇOS DE APOIO

Serviços Administrativos

Secretariado e Tesouraria

Aprovisionamentos

Recursos Humanos

Contabilidade

Instalações e Equipamentos

Conservação e Manutenção

Transporte

Limpeza e Lavandaria

Cozinha

Higiene e Segurança Alimentar

Segurança

Higiene e Segurança no Trabalho

Segurança Contra Incêndios

Segurança de Pessoas

ASSOCIADOS

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2.3 Recursos Humanos

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho encontra-se organizada em três

níveis de gestão: Nível Institucional (Gestão do Topo), área onde são decididas as

estratégias da instituição e, de um modo geral, definidos os equilíbrios e procedimentos que

asseguram a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema institucional; Nível de Gestão

(Gestão Intermédia), processo de intervenção sobre as realidades operacionais visando

melhorá-las, segundo critérios de rendibilidade e de acordo com as necessidades dos

clientes; e Nível Operacional, que diz respeito às restantes funções, onde se realizam formas

de combinação de recursos humanos e materiais/equipamentos, que a Instituição utiliza

para a prestação dos serviços. Neste sistema, a racionalidade das decisões permanece

limitada aos aspetos técnicos.

A organização é composta por um total de 34 colaboradores.

Figura 3 – Capital Humano

2.4 Recursos materiais

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho dispõe atualmente, no seu edifício

de 20 quartos para a Estrutura Residencial para Idosos, um WC com banho de ajuda, WC`s

adaptados (também para a resposta social de Centro de Dia), duas Salas de Convívio,

serviços de lavandaria, cozinha, refeitório de utentes, sala de animação, sala de pessoal,

refeitório de pessoal, posto médico e enfermaria, serviços administrativos, direcção e direção

técnica, estacionamento privativo, 5 viaturas, (das quais 2 de transporte coletivo).

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2.5 Recursos financeiros

As principais fontes de financiamento da ASSFA são as mensalidades dos utentes, as

comparticipações financeiras da Segurança Social pelos serviços prestados nas respostas

sociais e cantina social.

No outro lado da balança, encontramos as despesas, cuja incidência maior se centra nos

custos com pessoal e nos Fornecimentos de Serviços Externos.

2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos

2014 – Inauguração da Ampliação da Estrutura Residencial para Idosos.

2009 – Contemplação ao programa POPH para ampliação do edifício da Estrutura

Residencial para Idosos;

2006 – Abertura da Estrutura Residencial para Idosos;

1998 – Abertura com valência de Serviço de Apoio Domiciliário e Centro de Dia;

1991 – Constituição de Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho

2.7 Serviços Prestados

2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA), instituição particular de

solidariedade social, oferece três respostas sociais no apoio à terceira idade.

O Serviço de Apoio Domiciliário (SAD), enquanto primeira resposta social da ASSFA,

prevê a prestação de serviços no domicílio do utente, como cuidados de higiene e imagem,

alimentação, tratamento de roupa, animação, aquisição de bens e serviços, apoio

psicossocial.

Com capacidade para 40 utentes e acordo de cooperação para 28, o SAD funciona todos os

dias úteis com fornecimento de alimentação (inclusive ao sábado).

Figura 4 – Viatura de SAD

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O Centro de Dia tem acordo de cooperação para 20 utentes, veio complementar o Serviço

de Apoio Domiciliário, na medida em que presta os serviços necessários à satisfação nas

necessidades básicas da população idosa, sem que abandonem permanentemente o

ambiente familiar.

Figura 5 – Sala de atividades de Centro de Dia

A Estrutura Residencial para Idosos dispõe de um serviço 24 horas, com capacidade para

37 utentes, com acordo de cooperação para 26 utentes.

Esta resposta social presta apoio a utentes que necessitam de cuidados que satisfaçam as

suas necessidades básicas durante as 24 horas diárias e, que os impossibilitam de

permanecer no seu seio familiar.

Figura 6 – Quarto da Estrutura Residencial para Idosos Figura 7 – Instalações sanitárias

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2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade

O Programa de Ajuda Alimentar, prestado através de acordo de cooperação com o Banco

Alimentar Contra a Fome do Oeste, apoia agregados familiares em situação de carência

económica e privação de realização das necessidades básicas, residentes na freguesia da

Foz do Arelho, Nadadouro e Serra do Bouro, distribuindo mensalmente um cabaz com bens

alimentares para confecção.

A Cantina Social, impulsionada no âmbito do Programa de Emergência Alimentar, e também

para apoio a agregados familiares em situação de privação, distribui diariamente refeições

confecionadas no concelho de Caldas da Rainha.

Figura 8 – Entrega de bens alimentares

3 Análise Estratégica

Dentro das entidades da Economia Social, a estratégia foca-se, pois, na criação de valor

social para os seus clientes/utentes. Só há criação de valor social, se à oferta de serviços

corresponder uma efetiva procura. Neste âmbito, é, com efeito, premente que estamos

conscientes da importância de pensar estrategicamente a nossa organização. Pensar

estrategicamente mais não é, assim, do que definir objetivos, mensurar desempenhos e

publicitar resultados. Para tal, é importante que, em articulação plena, se conheça

inteiramente a organização (interna e externamente), que se defina e dê a conhecer a

missão e a visão da mesma, que se pensem, concretizem objetivos, implementados através

de estratégicas acertadas, para que, no final, após a sua mensuração, possamos ter a

certeza de que fizemos o que era importante e necessário tendo em conta as necessidades

das partes interessadas. Enfim, trata-se, em boa verdade, de um ciclo de aprendizagem

contínua.

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3.1 Análise PEST

A análise PEST corresponde às principais perspetivas de evolução do mercado em

que a organização atua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente –

decisões e circunstâncias fora do controlo direto da organização, das quais se deve tirar

partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Efetuando uma análise PEST, reflete-

se, contextualmente, sobre aspetos Políticos, Económicos, Socioculturais, Tecnológicos,

ambientais e legais.

É também através da análise PEST que são identificadas as Oportunidades (aspetos

positivos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização) e as Ameaças

(Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização),

utilizadas posteriormente na chamada Análise SWOT.

Nesta análise, serão consideradas essencialmente variáveis económicas e

demográficas e de uma forma mais abrangente as variáveis Político Legais e Tecnológicas.

O concelho das Caldas da Rainha será, sempre que possível, caracterizado por comparação

à região onde se insere – Região Oeste.

Iniciando a análise pelo poder de compra, verificou-se que em termos médios, em

Portugal, não houve alterações de 1993 a 2011 (Fonte: INE), contudo, se realizarmos uma

análise detalhada verificamos que no concelho das Caldas da Rainha baixou cerca de 10%

nesse mesmo período.

Figura 9 – Evolução do Poder de compra de 1993 a 2011 no Concelho das Caldas da Rainha

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10


Relativamente ao desemprego, verifica-se que o número de desempregados tem

vindo a aumentar ao longo dos anos,

tendo-se verificado um aumento de 384

indivíduos no concelho das Caldas da

Rainha de 2011 para 2012. Estima-se que,

à data, este valor seja já superior,

atendendo aos dados médios nacionais

entretanto divulgados.

Figura 10 – Evolução do n.º de desempregados de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha

Ao nível das fontes de rendimento, verificamos também que persiste uma

dependência relativamente aos subsídios do Estado, quer ao nível do RSI (rendimento social

de inserção), quer ao nível do subsídio de desemprego. Fruto da atual conjuntura, estes

valores têm também aumentado no Concelho das Caldas da Rainha.

Figura 11 – Evolução do n.º de beneficiários de RSI de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha

Figura 12 - Evolução da taxa de beneficiários de subsídio de desemprego de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha

Passando a uma análise demográfica, nomeadamente no que diz respeito à população

residente, verificou-se um aumento de 2001 para 2011. Todavia, se analisarmos o ano 2012

em relação ao anterior e até mesmo em relação à região Oeste, a população residente está

a diminuir. Presentemente, poder-se-á estimar que estes valores sejam mais significativos

derivados da elevada taxa de emigração que Portugal atravessa.

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Figura 13 – Evolução da população residente de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha

O índice de envelhecimento tem vindo a aumentar, bem como a dependência dos idosos.

Contudo, uma grande parte da população sénior é autónoma e poucas são as respostas na

comunidade que privilegiem a sua participação social e convívio. As designações “Centro

de Dia” e “Centro de Convívio” são vistos pelas emergentes gerações sénior como locais

“para velhos”. É importante inovar desde logo pelas designações que se pretendem dar aos

locais que embora tenham a mesma finalidade, devem também adotar novas abordagens

de conquista a este novo público-alvo.

Figura 14 – Evolução do índice de envelhecimento de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha

Seguidamente, apresenta-se a análise PEST.

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Figura 15 – Análise PEST

3.2 Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada para o diagnóstico

estratégico do ambiente interno e externo. O termo SWOT é composto pelas iniciais das

palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças).

É através da análise SWOT que se determinam estratégias de intervenção

conjugando os 4 critérios abordados.

VARIÁVEIS POLÍTICO LEGAIS

- Ausência de Políticas Sociais adequadas- Exigência da implementação dos MAQRS- Exigências Legais - Lei de Bases da Economia Social

VARIÁVEIS ECONÓMICAS

- Aumento do desemprego- Aumento dos apoios sociais por carência económica e/ou desemprego- Aumento da emigração- Redução do Financiamento Público

VARIÁVEIS SOCIOECONÓMICAS

- Decréscimo generalizado da população - Fator emigração- Aumento do número de população envelhecida

VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS

- Existência de mecanismos de inovação tecnológica- Instrumentos de certificação - Redes sociais

PEST

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AMBI

ENTE

EXTE

RN

O • Aumento da taxa de solidão nos idosos;

• Aumento da taxa depopulação com +65 anos; • Lei de Bases da Economia Social; • Instrumentos de certificação; • Redes sociais; • Aumento da vida ativa da população com +65anos; • Continuar a existir os acordos de cooperação.

• Redução da procura de serviços derivados do aumento de desemprego;

• Redução do valor comparticipado pela Segurança Social em SAD;

• IPSS localizadas na área de atuação; • Redução do Financiamento Público; • Redução das receitas derivado do decréscimo do poder

de compra dos clientes.

FORÇAS FRAQUEZAS

AMBI

ENTE

INTE

RN

O • Arquitetura e acessibilidades do edifício;

• Equipa técnica; • Resposta Social ERPI; • Ambiente familiar; • Implementação do SGQ.

• Fraca imagem institucional (gráfica); • Ausência de atividades de promoção de imagem; • Funcionamento de SAD reduzido;

4 Formulação da Estratégica

4.1 Missão, Visão, Valores

MISSÃO

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como principal objectivo

assegurar uma prestação de serviços qualificada e competente às pessoas na velhice e

invalidez e respetivas famílias, no sentido de alcançar a melhoria da qualidade de vida,

envolvendo colaboradores, fornecedores bem como a comunidade em geral;

VISÃO

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como ambição vir a ser uma

instituição de referência no distrito de Leiria, na área das respostas sociais para a população

sénior.

VALORES

Respeito

Ética Profissional

Dedicação

Responsabilidade

Compromisso

4.2 Política da Qualidade

Para promover o desenvolvimento da instituição, satisfazer as necessidades e expectativas

dos nossos clientes, colaboradores e demais partes interessadas, assumimos os seguintes

compromissos:

- Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades;

- Promover a autonomia do individuo, valorizando-o;

- Garantir a igualdade de tratamento;

- Fomentar o trabalho em equipa;

- Acrescentar irreverência - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de

profissionais;

- Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros, preparando e

implementando ações que visem a melhoria contínua da Qualidade dos nossos serviços;

- Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição.

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5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard

Os objetivos estratégicos de uma organização são atingidos quando a gestão de topo

é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso

organizacional. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,

estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos

em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o

alinhamento de toda a organização. O BSC age nesse grupo de ações criando a interação

e permitindo o controlo para um melhor entendimento e processamento das informações

mais relevantes.

O BSC veio inovar a gestão quando juntou indicadores de desempenho futuro,

focados estrategicamente nas 4 perspetivas: Clientes; Processos; Aprendizagem e

Inovação; Financeira. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro

perspetivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser ligados ao pensamento

estratégico da organização.

A ASSFA está a ser vítima do fenómeno da crise económica e social que o nosso

país atravessa. Deste modo, a garantia da sua sustentabilidade é o principal objetivo

estratégico a querer ser alcançado.

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Figura 16 – Mapa Estratégico

Numa atual rede de concorrência social, fenómeno que muitos não ousam palavrear, a

ASSFA, não é mais do que uma organização social com gestão empresarial mas sem

finalidade lucrativa. Assim, deverá adotar mecanismos e estratégias empresariais,

nomeadamente na definição da sua posição de mercado e visibilidade.

Os objetivos operacionais resultam do desdobramento dos estratégicos, de modo a facilitar

a definição de ações concretas que visem o alcance dos mesmos, e por conseguinte, a

eficácia da estratégia. Para estes 8 Objetivos Estratégicos foram definidos indicadores,

metas e responsáveis por forma a facilitar a sua monitorização e acompanhamento, a qual

irá ser realizada através de reuniões mensais da Direção com os vários Gestores de

Processo com recurso à metodologia do BSC – Balanced Scorecard.

No plano operacional, a concretização destes objetivos alicerça-se num plano de ações que

abarcam os diferentes aspetos de gestão das atividades da ASSFA.

6 Plano de Ação

CLIE

NTE

SPR

OCE

SSO

APRE

NDI

ZAGE

M E

CR

ESCI

MEN

TOFI

NAN

CEIR

O

Mapa Estratégico

OE1 - Garantir a Sustentabilidade da Organização

OE3 - Garantir a operacionalidade das

infraestruturas

OE2 - Promover a formação profissional e

motivação doscolaboradores

OE4 - Melhorar a qualidade dos serviços

OE5 - Garantir a satisfação dos clientes,

colaboradores e parceiros

OE6 - Promover e melhorar a imagem

institucional

OE7 - Envolver a comunidade e garantir a

satisfação dos sócios

2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL PrazoServiços de: Lavandaria, Take Away internoTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Célia Fernandes dez/18

Participação na Festa da VilaTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Cheila Santos ago/18

Realização da Feira da PrimaveraTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Cheila Santos jun/18

Realização da Feira de NatalTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Cheila Santos dez/18

Realização da Caminhada pela FozTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS e Parceiros

Sandra Moreira mai/18

Venda de produtos artesanaisTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS


Calendário 2019Tem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Andreia Lourenço out/18

Desenvolver uma campanha para angariação de donativo relativo à consignação do IRSTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Andreia Lourenço mar/18

Desenvolver uma campanha interna de sensibilização para a racionalização do consumoTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS.


Participar mas medidas de emprego-inserção promovidas pelo IEFP Sandra Moreira

FIN

ANCE

IRO

OE1: Garantir a sustentabilidade da instituição

Aumentar receita…ações que visam a melhoria contínua

Reduzir despesa…ações que visam a melhoria contínua

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2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL PrazoAtividade outdoorTem em consideração o requisito da parte interessada COLABORADORES

Cheila Santos out/18

Ações de gestão emocionalTem em consideração o requisito da parte interessada COLABORADORES

Sandra Moreira mai/18

Envolver os colaboradores Fomentar o trabalho em equipaRealizar reuniões de equipaTem em consideração o requisito da parte interessada COLABORADORES

Sandra Moreira dez/18

Promover formação financiadaAcrescentar inovação - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de profissionais

Realizar parceria com o CENCALTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS

Sandra Moreira mar/18

Gerir a manutenção preventiva e curativa

…ações que visam a melhoria contínua

Definir e Implementar Plano de Manutenção

Andreia Lourenço jan/18

Gerir os EMM's …ações que visam a melhoria contínua

Definir e Implementar Plano de Calibração


Reduzir o n.º de NC associadas a cada Processo

…ações que visam a melhoria contínua Conclusão da implementação do SGQ Todos os gestores fev/18

Aumentar a taxa de eficácia dos Planos Individuais

Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando

Frequência de ações de formação sobre técnicas de intervenção na pessoa

Sandra Moreira dez/18

Avaliar fornecedoresTem em consideração o requisito da parte interessada FORNECEDORES

Célia Fernandes jan/18

Definir e Implementar Programa de Auditorias


OE2: Promover a formação profissional e motivação dos colaboradores

Fortalecer as relações de equipa Fomentar o trabalho em equipa

OE3: Garantir a operacionalidade das infraestruturas

APRE

NDI

ZAGE

M E

CRE

SCIM

ENTO

PRO

CESS

O

OE4: Melhorar a Qualidade dos Serviços

Monitorizar o funcionamento dos processos

…ações que visam a melhoria contínua

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2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL PrazoOE5: Garantir a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros

Auscultar a opinião dos clientes, colaboradores e parceiros

Garantir a igualdade de tratamento;Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros

Aplicação de questionários de satisfação e desenvolver ações face às áreas que resultam em menor grau de satisfação

Andreia Lourenço dez/18

Melhorar a imagem institucional …ações que visam a melhoria contínua

Alteração da logotipo institucional Sandra Moreira nov/18

Aumentar o n.º de inscriçõesMelhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades;

Presença nos eventos concelhios e de freguesia Sandra Moreira dez/18

Publicação mensal no FacebookDivulgação pelos parceiros das atividades a realizar.Tem em consideração o requisito da parte


Fomentar o interesse na realização de estágios e/ou projetos com escolas e universidades

Sandra Moreira fev/18

Obter reconhecimento externoCumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição

Certificação do SGQTem em consideração o requisito da parte interessada SEGURANÇA SOCIAL

Direção fev/18

Criação de um espaço de convívio aberto à comunidade Cheila Santos abr/18

Organização de atividades para séniores ativosTem em consideração o requisito da parte


Criar vantagens para os sócios e angariação de novos sócios

Sandra Moreira jul/18

Promover atividades na instituição abertas à comunidade Cheila Santos dez/18

Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros

Divulgar as atividades promovidas e realizadas

Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros

OE7: Envolver a comunidade e garantir a satisfação dos

sócios.

Aproximar a comunidade à Instituição

CLIE

NTE

S

OE6: Promover e melhorar a imagem institucional

7 Recursos Financeiros e Patrimoniais

Resultante da Conta de Exploração Previsional e Orçamento de Investimento e

Desinvestimento é apresentado o seguinte:

Conta de Exploração Previsional para 2018

Custo e Perdas 622.010,93 € Proveitos e Ganhos 607.704,47 € Resultado Liquido do Exercício -14.306,46 €

8 Anexos

Relatório do Orçamento para 2018.

O presente Plano foi aprovado em Assembleia Geral no dia 10 de Novembro de 2017 conforme ata

n.º 76.

A Direção

Presidente:____________________________________

Vice-Presidente: _______________________________

Secretário: ___________________________________

Tesoureiro:___________________________________

Vogal: _______________________________________

plano de aÇÃo 2018 - assfozdoarelho.com€¦ · 3.2 análise swot ... efetuando uma análise...

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