Planejamento estratégico na práticaGuia para pequenas indústrias

Planejamento estratégico

Case .......................................................................... 3

O que é planejamento estratégico? ........................ 4

Case TAM................................................................. 5

O que é uma estratégia boa..................................... 6

Como tirar o melhor da sua base de clientes? ........8

Case Google ..............................................................9

O que seu cliente valoriza? .................................... 12

Como definir as metas?.......................................... 17

Saiba Mais ............................................................. 21

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Sumário“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio”

Muitas vezes nos esquecemos que mesmo gigantes como a TAM e o Google começaram de alguma forma.

Neste E-book, trazemos um GUIA PRÁTICO de como construir uma estratégia de crescimento e aplicá-la em uma pequena empresa.

Boa leitura!Equipe Fluxo Consultoria e Nomus

Michael Porter

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CaseTAM Linhas Aéreas

Planejamento estratégico

Já se perguntou como a TAM cresceu tão rápido?

Quando a TAM, em 1976, decide entrar com força emum mercado até então dominado por potências como aVarig, a Vasp e Transbrasil, a empresa sabia que precisade mais do que apenas adquirir uma frota moderna deaviões.

Sendo assim, a TAM, após analisar seus concorrentes,optou por uma estratégia de penetração no mercadobaseada em um atendimento diferenciado ao cliente.Para isso, foram desenvolvidas práticas características daempresa: estender o tapete vermelho aos passageiros eposicionar os comandantes na porta de embarque pararecebê-los.

A empresa manteve seu pioneirismo ao implementar umprograma de milhagem bastante simples. Após dezpassagens compradas, o cliente ganhava a décimaprimeira. Desse modo, foram cativados os executivosque constantemente precisavam viajar.

A oferta de valor aos executivos fortaleceu-se por meiode decisões estratégicas como a de oferecer salas VIP deembarque, happy hour e sorteio de prêmios deempresas parceiras. Mais uma vez, precisamos atentarao fato de que a TAM jamais lançou mão da eficiênciaoperacional e manteve ritmo acelerado de aquisição defrotas modernas e seguras.

Esse case que escolhemos para você, ilustra claramentea importância de se ter um planejamento estratégicobem pensado, que traga uma “cara” à empresa. Vamosagora para a definição daquilo que entendemos comoestratégia.

Planejamento estratégico

Vaughan Evans, renomado consultor britânico, defineestratégia como “forma de uma empresa atingir seusobjetivos, utilizando recursos para obter vantagemcompetitiva sustentável.”

Assim, definimos o planejamento estratégico como umesforço de uma empresa para se adaptar às condiçõesambientais a que está sujeita. Por meio dele, busca-seaproveitar oportunidades, se defender de ameaçasinternas e externas e ainda, conhecer forças e fraquezas.Em linhas gerais, o objetivo da adoção desseplanejamento é estabelecer a melhor direção a serseguida, atuando de maneira inovadora e diferenciada.

Em tempos de elevada volatilidade do mercado, oplanejamento estratégico mostra-se essencial para queuma empresa, principalmente pequena, saiba se portarfrente a um cenário de crescimento econômico reduzidoe de incontestável protecionismo internacional.

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O que é planejamento estratégico? Qual é a sua importância?

Vimos há pouco que a TAM conseguiu se inserir em ummercado de difícil entrada porque criou uma proposta devalor única, que agradava, e muito, determinadossegmentos de clientes, como os executivos.

Entretanto, essa mesma companhia viu-se pressionada pelosurgimento da Gol, cujo diferencial era o preço das tarifas apartir de serviços mais simples. Em vez de fortalecer seuposicionamento de mercado, a TAM resolveu atirar paratodos os lados e oferecer também serviços semelhantes aoda Gol.

Como a TAM não possui o mesmo conhecimentooperacional que a Gol para minimizar os custos, o resultadofoi que o faturamento por assento caiu drasticamente,apesar da taxa de ocupação ter subido, e a concorrente

apresentou taxas de crescimento bastante maiores.

Dessa vez, ficou bem claro que conhecer os segmentos declientes mais importantes tem tudo a ver com entender oseu próprio negócio e fazê-lo prosperar. Nas próximas linhas,conversaremos sobre isso.

5Planejamento estratégico

Qual a importância de conhecer o seu público-alvo?

CaseTAM Linhas Aéreas

Planejamento estratégico

Recentemente, nos reunimos com especialistas em PlanejamentoEstratégico da Engenharia de Produção da UFRJ para conversarsobre as maiores dificuldades de pequenas empresas começarem aaplicar estratégia. Na conversa, após horas de discussão, chegamosà conclusão de que o primeiro passo para se montar uma estratégiacoerente é estabelecer o cerne da estratégia, ou seja, o esqueleto.

Parece complicado? Daremos o passo a passo nas próximaspáginas!

Como base para os próximos parágrafos , utilizei o excelente livrode Richard Rumelt, Estratégia Boa, Estratégia Ruim – Descubra suasDiferenças e Importância. Segundo o autor, o cerne da estratégia éconstituído de três elementos: diagnóstico, diretriz política e planode ação.

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O que é uma estratégia boa?E como construí-la

7Planejamento estratégico

Diagnóstico

Qual é o grande desafio que a sua companhia estáenfrentando? Procure simplificar o diagnóstico para nãotornar o cenário assustador sem necessidade. Um bomdiagnóstico costuma vir acompanhado de analogias emetáforas

Diretriz Política

Que tipo de abordagem você deve utilizar para encararo desafio? A diretriz permite que a empresa possa seantecipar aos concorrentes, reduza a complexidade daquestão e adote medidas que podem alavanca-la nomercado.

Quando pensamos em diretriz, devemos buscar ummétodo de como lidar com a situação de modo quetenhamos um conjunto específico de ações. Um errocomum é escolher diversas ações, muitas vezesdesconexas. Isso é ruim porque o desafio deve ser

atacado pela raiz. Outro é que os executivos, mesmoaqueles de empresas gigantescas, cometem é traçarmetas ou visões relacionadas ao estado final desejado.

Plano de ação

Qual é conjunto de ações adequado para trabalhar nocumprimento da diretriz selecionada? A estratégia estárelacionada à tomada de decisões que permitamencarar um desafio específico, por isso é preciso refletirsobre a relevância e coerência das ações a seremtomadas. É somente agora que você deve pensar emmetas e objetivos.

Além do que foi exposto, vale a pena explicitar o quedifere a boa da má estratégia para que você tenhasucesso em seguir os passos determinados por Rumelt.

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Como tirar o melhor da sua base de clientes?Muito além da segmentação

Planejamento estratégico

Entender quem são seus clientes é muito mais do queter registrado qual é o produto que mais vende ouaquele que te dá um lucro maior. Se você realmentequer ver o seu negócio prosperar, deve conhecer osseus clientes muito mais a fundo do que isso.

Antes de mais nada, cabe a seguinte pergunta: o que éum segmento de clientes? Segundo Alex Osterwalder eYves Pigneur, em seu renomado livro Business ModelGeneration, são os diferentes grupos de pessoas ouorganizações que uma empresa busca alcançar e servirpor meio de uma entrega de valor personalizada.

1) Anunciantes

O Google só é sustentável porque possui um serviçochamado AdWords por meio do qual são veiculadosanúncios e links patrocinados especialmente compatíveiscom o tipo de busca que é feito e com o perfil demográficodos navegadores.

2) Navegadores

Anunciantes só são atraídos porque o Google oferece aosnavegadores um mecanismo de busca eficiente bem comoserviços secundários, dentre os quais o Google Maps e oGmail.

3) Geradores de conteúdos

Para não se restringir apenas aos anúncios que aparecemdiretamente após a busca por determinado termo ouassunto, o Google oferece aos geradores de conteúdo apossibilidade de veicularem propagandas e receberem umaporção dos ganhos. Entretanto, isso só faz sentido porque oAdSense, responsável por permitir isso, é capaz deselecionar automaticamente os anúncios mais relevantes aoconsumidor.

Você vai precisar entrar em mais detalhes para selecionarsegmentos de clientes mais específicos e,consequentemente, escolher planos de ação maisinteligentes para alcançar lucros ainda maiores. Para facilitara sua vida, enumerei os passos que você deve seguir paraaproveitar ao máximo da sua base de clientes.

9Planejamento estratégico

CaseComo o Google segmenta seus clientes?

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Como tirar o melhor da sua base de clientes?Checklist

Planejamento estratégico

1) Descubra quais são seus segmentos-chave

Algumas reflexões devem ser feitas, alguns segmentossão bem atendidos, mas geram lucros baixíssimos? Temalgum segmento promissor marcado por vendas abaixodo esperado? As margens de lucro são consideráveis?

2) Quantos produtos sua empresa oferece para quantosclientes?

Tendo isso em mãos, basta multiplicar esses números evocê encontrará o número de segmentos de mercadosatingidos pela sua empresa. Destes segmentos,selecione os três ou quatro que são mais importantes,

que contribuem mais para a sua receita e pense se elesainda serão destaques nos próximos anos.

Em sequência, é interessante analisar o lucrooperacional dos segmentos como um todo. Caso nãoseja possível, analise as despesas fixas. A partir disso,escolha aqueles mais atrativos.

Com isso, você terá cerca de seis segmentos. É nelesque a sua empresa deve focar. Não é possível e nem éinteligente concentrar os esforços em todos ossegmentos de negócios.

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Como tirar o melhor da sua base de clientes?

Planejamento estratégico

3) Analise em quais segmentos de negócios sua empresaestá inserida e tenha em mente qual deles apresentamaior margem de lucro

Para isso, você deve levantar qual é o seu mix denegócios, ou seja, a combinação das diversas atividadescomerciais que uma única empresa oferece, queprodutos ou serviços sua empresa oferece para quaissegmentos de clientes e qual desses segmentos é maisrepresentativo. A seguir serão dadas algumasorientações para que isso seja possível.

Caso não tenha ficado claro o que é um mix de negócios,você pode pensar em uma montadora que não só vendecomo também financia seus automóveis. A Honda fazexatamente isso.

Se você ainda está em dúvida se dois grupos de clientesdevem ser tratados como um só ou não, sugiro pensar

se esses clientes podem ser abordados com as mesmastécnicas de marketing.

Como você vai precisar entrar em um nível maior dedetalhes do que o que foi mostrado no exemploanterior, recomendo que você pense em três aspectos:

- Estilo de vida: Quais é o estilo de vida que seus gruposde clientes levam? Houve alguma mudança? Onde elesprocuram os produtos e serviços que lhes agradam? Porque?

- Valores sociais: Quais são os valores que ditam o mododos seus consumidores pensarem e agirem? Como elesforam transmitidos?

- Demografia: Quantos anos têm seus grupos declientes? Qual é a religião deles? De onde eles são?

12Planejamento estratégico

O que o seu cliente valoriza?Proposta de Valor personalizada

Definidos os segmentos de clientes mais importantes, épreciso entender o que os motiva a comprar ou não oseu produto ou adquirir o seu serviço. Algumasperguntas devem ser respondidas como “O cliente seimporta mais com a qualidade do que ofereço ou com opreço? ” e “Os segmentos de clientes listados enxergamvalor de maneira igual?”.

Para facilitar a sua vida, existe uma metodologia simpleschamada E2-P2-R2 que pode ser encontrada no LivroFerramentas Estratégicas de Vaughan Evans. Tal nomedeve-se aos seis aspectos mostrados na imagem ao lado.

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Eficiência

Por eficiência pode-se entender se o produto foientregue a tempo ou se o serviço foi cumprido dentrodo prazo acordado.

Uma empresa reconhecida por sua competência ementregar os produtos dentro do prazo acordado e, namaioria das vezes, antes do previsto é a Natura. Alogística é tão bem pensada que 98% dos produtospedidos pela internet são entregues em até 24 horasapós o seu processamento.

Eficácia

Esse item faz referência a questões como qualidade,design, características, especificações, funcionalidade econfiabilidade. Resumindo, está relacionado ao fato de oproduto ou serviço cumprir com os requisitos técnicosdele esperado.

Os carros da Hyundai eram, até pouco tempo atrás,considerados sinônimos de má qualidade porapresentarem diversos problemas mecânicos. Em 2001,a empresa coreana anunciou que seus carros teriam 10anos ou 100.000 milhas de garantia, se posicionandoatualmente como marca que inspira confiabilidade. Porisso, o que motiva seus clientes a comprarem osautomóveis é a eficácia.

14Planejamento estratégico

Relacionamento

Muitas vezes, o cliente estará mais interessado noatendimento que receberá do que no serviço ou produtoem si. É por isso que nós da Fluxo não só nospreocupamos com a qualidade dos nossos projetos comotambém colocamos o atendimento ao cliente como umade nossas prioridades. Tenho dois exemplos de como issonão é só discurso e realmente se aplica no cotidiano daempresa.

Outro caso interessante é o Pão de Açúcar Mais,programa de relacionamento do Pão de Açúcar, queconcede pontos aos clientes em função do quando elesgastam. Esses pontos se tornam vale-compras. Alémdisso, o membro tem direito a ofertas exclusivas.

A prova de que o programa de relacionamento do Pão deAçúcar é um diferencial se reflete nos seguintes dadosobtidos e comparados em relação às lojas que nãodisponibilizavam essa vantagem ao cliente:

- Média mensal de adesão de novos clientes 50% maior

- Frequência de compra 40% maior

- Ticket médio 20% maior

Esses números foram obtidos após 24 meses defuncionamento do programa. Nada mal, não é verdade?

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Instalações

Para o caso de produtos, em especial, é fundamentalpensar no impacto que um ambiente atrativo e agradáveltem na hora da compra.

Muitas vezes, compramos pelo impulso. Isso só é possívelporque as lojas montam um ambiente propício parafisgar os consumidores. Para isso, é necessário pensardesde o layout da loja até o music branding, o que nadamais é do que a identidade musical dela. Já notou queboa parte das lojas que você frequenta tocam músicas deum mesmo estilo?

As empresas de fast food, por exemplo, costumam botarmúsicas mais rápidas para gerar ansiedade. Com isso, osclientes tendem a comer mais (talvez um sanduíche amais ou uma sobremesa) e a desocupar as mesas emmenos tempo. Conforme

podemos perceber, o objetivo é se comunicareficientemente com o segmento de clientes a seratingido.

Outro caso que merece a nossa atenção é do Starbucks,cadeia de cafeterias mais famosa mundialmente. Em vezde buscar vender o melhor café do mundo, o foco é naexperiência do cliente. Para isso, as lojas da empresa sãocuidadosamente decoradas, muitas vezes com quadros, eseus móveis são inspecionados constantemente para nãoapresentarem rachaduras ou arranhões. Além disso, asmúsicas tocadas são suaves, em geral jazz ou blues paraque o cliente realmente se sinta em casa.

16Planejamento estratégico

Variedade

Agora, queremos saber o quanto o cliente valoriza umadiversidade de produtos ofertados ou serviços prestados.

Além de se destacar pela eficiência, a Submarino ganhouespaço no e-commerce por oferecer mais de 700.000produtos, agrupados em 24 categorias e advindos de1.100 fornecedores. Certamente se a empresa oferecessemeia dúzia de itens não teria prosperado no mercado,não é verdade?

Preço

Obviamente, a política de preços pode desempenhar umpapel fundamental na compra de um produto ouaquisição de um serviço.

Um caso célebre é o da Southwest Airlines Company, cujodiferencial são as passagens aéreas mais baratas do queas oferecidas pela concorrência. Para isso, a empresaadotou uma série de táticas como evitar grandesaeroportos, não fazer voos longos, não oferecer refeiçõesnem lugares marcados aos clientes.

Pode parecer maluquice, mas foi assim que a empresaconquistou tanto passageiros que não pudessem gastarmuito e eventualmente viajariam de carro ou ônibusquanto aqueles veteranos, que viajam corriqueiramente.

Pode parecer um grande desafio descobrir o quanto cadaum desses fatores influi na compra do cliente, mas existeum meio muito fácil de se resolver isso. Basta aplicar umapesquisa de mercado ou conversar (de maneiraestruturada) com os clientes. O espaço amostral nãoprecisa ser muito grande!

E agora?Mão na massa

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Agora que você já sabe porque o planejamentoestratégico é importante, quais são seus segmentos declientes mais importantes e o que motiva o ato decompra, falta determinar objetivos e metas queconduzam sua empresa ao sucesso.

Já adianto que esses objetivos e metas não podem serdeterminados aleatoriamente. Eles tem que ser SMART(specific, measurable, achievable/attainable, relevant,time-bound). Vamos explicar cada uma dessas letras.

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Especificas

As metas e objetivos devem ser entendidos sem dificuldadespara que o foco da equipe não seja desviado. Um exemplode objetivo muito abrangente seria “penetrar no mercadode eletrodomésticos”. Quando o objetivo não é específico, aequipe tende a se perder, atuando de maneiradescoordenada.

Mensuráveis

Não é possível saber se os objetivos e metas estão sendoperseguidos adequadamente se não possuímos parâmetrosou indicadores que os quantifiquem. Outro exemplo do quenão fazer seria “conhecer os clientes”. Sem indicadoresatrelados e percentuais definidos, essa meta não faz sentido.Se determinarmos que queremos estudar 30% da base declientes, aplicando um questionário qualitativo neles a metapode ser perseguida por ser mensurável.

Alcançáveis

Não vale a pena determinar objetivos que sejaminalcançáveis, pois isso desmotiva a equipe como um todo eprovoca um desperdício de tempo dos colaboradores, osquais poderiam estar mobilizados em torno de metasfactíveis e cruciais para o futuro da empresa. Imagine seuma empresa entrante no mercado de cosméticos semmuito aporte financeiro coloca como meta alcançar 50% doMarket Share em um ano. Faz sentido? Definitivamente não.

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Relevantes

Seus objetivos devem ser essenciais para a empresa,carregando um significado incontestável. Se uma empresapercebe que o ciclo de vida de um produto X aponta para odeclínio, não parece muito sensato colocar como metaaumentar as vendas desse produto e deixar em segundoplano outros que pareçam ter um futuro mais promissor.

Definidas no tempo

Os objetivos e metas devem estar atrelados a um horizontede tempo específico. Afinal, não faz sentido algumdeterminar algo que possa ser alcançado eternamente. Maisum exemplo contestável seria “conquistar 20% do mercadopaulistano de bicicletas.” Em quanto tempo? Se não houverum horizonte de tempo definido, não há nexo na meta a serperseguida.

Como a teoria é bela, mas a prática nem tanto, seguem algunsexemplos para você tomar como base ao definir seus própriosobjetivos e metas SMART:

- Diminuir o tempo de resposta às reclamações doconsumidor em 3 minutos até o fim do bimestre.

- Reduzir o tempo de busca por um produto no website em40% até o fim do ano.

- Diminuir em 50% o número de incidentes em chão defábrica em relação à gestão passada, sendo comparados osdados finais.

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