planejamento estratÉgico - defensoria pública da união · 10 apresentaÇÃo dada a complexidade...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2012-2015

Brasília - DF, 2012

Brasília - DF, 2012

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2012-2015

Copyright © 2012 - Defensoria Pública da União.Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte e que não seja para venda ou qualquer fim comercial.A violação dos direitos do autor (Lei no 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Tiragem: 1a edição - 2012 - 2.000 exemplares

Coordenação, distribuição e informações:DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃODivisão de Assessoramento ao Planejamento, Estratégia e Gestão - ASPLANSetor Bancário Sul, Quadra 1, Lotes 26 e 27CEP: 70070-110, Brasília, DFEmail: [email protected]

EQUIPE TÉCNICA ORGANIZADORACoordenador-GeralWadson Silva FariaCoordenador TécnicoChristiano de Souza VieiraDivisão de Assessoramento ao Planejamento, Estratégia e GestãoHelber Ricardo VieiraMônica Reis Garnier de SouzaGabinete da Defensoria Pública-Geral da UniãoCarlos Frederico Ribeiro GonçalvesFabiano de Castro e CastroRonald Siqueira Barbosa FilhoGabinete da Subdefensoria Pública-Geral da UniãoEduardo Menezes Lima

EDITORAÇÃORaul Colvara RosinhaElder GalvãoVanessa Kelly Leitão FerreiraMárcia Cristina Tomaz de Aquino

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Brasil. Defensoria Pública da União. Plano Estratégico da Defensoria Pública da União: 2012-2015 / Defensoria Pública da União. - Brasília: DPU, 2012. 36p.: 21x22cm.1. Brasil. Defensoria Pública da União. 2. Planejamento Estratégico. CDDir 341.413

ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SUPERIORDEFENSOR PÚBLICO-GERAL FEDERALHaman Tabosa de Moraes e Córdova

SUBDEFENSOR PÚBLICO-GERAL FEDERALAfonso Carlos Roberto do PradoCORREGEDOR-GERAL FEDERAL

Fabiano Caetano Prestes

CONSELHO SUPERIOR (2010 a 2012)

Tatiana Siqueira LemosDefensora Pública Federal de Categoria Especial

Jânio Urbano Marinho JúniorDefensor Público Federal de Primeira Categoria

Carlos Eduardo Regílio LimaDefensor Público Federal de Segunda Categoria

Gustavo de Almeida RibeiroDefensor Público Federal de Categoria Especial

Felipe Caldas MenezesDefensor Público Federal de Primeira Categoria

Marcos Antônio Paderes BarbosaDefensor Público Federal de Segunda Categoria

(até outubro de 2011)Kelery Dinarte da Páscoa Freitas

Defensor Público Federal de Segunda Categoria(novembro de 2011 a agosto de 2012)

CONSELHO SUPERIOR (2012 a 2014)

Tatiana Siqueira LemosDefensora Pública Federal de Categoria Especial

Fabrício da Silva PiresDefensor Público Federal de Primeira Categoria

Carlos Eduardo Barbosa PazDefensor Público Federal de Segunda Categoria

Gustavo Zortéa da SilvaDefensor Público Federal de Categoria Especial

José Rômulo Plácido SalesDefensor Público Federal de Primeira Categoria

Kelery Dinarte da Páscoa FreitasDefensor Público Federal de Segunda Categoria

DEFENSORIA PÚBLICA-GERAL DA UNIÃOADMINISTRAÇÃO

CHEFE DE GABINETE DO DEFENSOR PÚBLICO-GERAL FEDERALBruno Vinícius Batista Arruda

DIRETOR DA ESCOLA SUPERIOR DA DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃOJoão Paulo Gondim Picanço

COORDENAÇÃO-GERAL DE NORMAS E CONTROLE DE GESTÃOJosé Carvalho do Nascimento Júnior

COORDENADOR-GERAL DE ARTICULAÇÃO ADMINISTRATIVAWadson Silva Faria

Coordenação de Orçamento e FinançasRoberto Curcio dos Santos

Coordenação de Gestão de PessoasKátia Pereira Bessa

Coordenação de Gestão da InformaçãoJoelzo Francisco da Silva

Coordenação de Logística e PatrimônioChristiano de Souza Vieira

Assessoria de Comunicação CorporativaRaul Colvara Rosinha

Assessoria de ImprensaFrancisco Pereira Neves de Macedo

Assessoria de CerimonialLucineiva Fagundes Pires

Divisão de Assessoramento ao Planejamento, Estratégia e GestãoHelber Ricardo Vieira

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SUMÁRIO

Apresentação, 10

A Defensoria Pública da União, 11

Metodologia, 13

Implementação e Monitoramento da Estratégia, 16

Diagnóstico Institucional, 17

Diretrizes Estratégicas, 19

Valores Organizacionais, 20

Mapa Estratégico, 21

Indicadores Estratégicos, 24

Iniciativas Estratégicas, 30

Considerações Finais, 33

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APRESENTAÇÃO

Dada a complexidade da realidade conjuntural brasileira e mundial, o planejamento apresen-ta-se como função admi-nistrativa fundamental. Sua construção conjun-ta, envolvendo todos os atores responsáveis pela execução cotidiana das atividades da instituição, fortalece a gestão demo-crática e assegura a pres-

tação de assistência jurídica gratuita de qualidade ao cliente-cidadão.

Nesta gestão da Defensoria Pública da União, pro-pusemos a realização de um planejamento estratégi-co que contasse com a participação dos Defensores Públicos-Chefes dos órgãos de atuação nos Estados, onde concentra-se parcela significativa dos membros da Defensoria Pública da União.

Em conformidade com as modernas técnicas de gestão pública, foi aberto um espaço para a reflexão coletiva e para a construção colaborativa do direciona-mento das ações institucionais.

Consideramos o planejamento estratégico instru-mento técnico e político fundamental no processo de gestão organizacional. Ao afirmarmos a missão, visão,

valores e objetivos da organização, estabelecemos um norte a ser seguido por toda a instituição, bem como parâmetros para o alinhamento e mudança organiza-cionais. Nesse aspecto, a concepção de indicadores e a fixação de metas são fundamentais para a mensuração do desempenho, de modo a garantir a gestão orienta-da a resultados.

Realizar o planejamento estratégico participativo permitiu lançar um olhar diferenciado sobre a Institui-ção e para o desempenho de nossa atividade.

O esforço despendido durante o processo de elabo-ração e execução da estratégia teve e tem como princi-pal indutor o conjunto de necessidades do usuário de nossos serviços, o cliente-cidadão.

Temos consciência da importância do constante monitoramento e da atualização dos planos e ativida-des para manter a Instituição em condições de oferecer pronta resposta às demandas dos clientes assistidos os quais, não raro, depositam nessa Casa a única e última esperança de atenção a seus direitos.

Nesse sentido, o desafio que se apresenta diante de nós é fazer com que cada servidor desta Instituição se aproprie do Planejamento Estratégico e direcione suas atividades cotidianas ao cumprimento dos objetivos e metas institucionais. Temos a convicção de que o com-prometimento de nossas lideranças e a mobilização de toda a equipe permitirão apresentarmos à sociedade resultados dignos de nossa missão constitucional.

Haman Tabosa de Moraes e CórdovaDefensor Público-Geral Federal

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A Defensoria Pública da União (DPU), criada pela Constituição Federal de 1988 e organizada pela Lei Com-plementar nº 80/94, com as alterações trazidas pela Lei Complementar nº 132/2009, é responsável pela presta-ção integral e gratuita de assistência jurídica, judicial e extrajudicial ao cidadão carente.

Conforme dispõe a Lei Complementar nº 132/2009, a Defensoria Pública é instituição permanente, essen-cial à função jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe, como expressão e instrumento do regime democrá-tico, fundamentalmente, a orientação jurídica, a pro-moção dos direitos humanos e a defesa, em todos os graus, judicial e extrajudicial, dos direitos individuais e coletivos, de forma integral e gratuita, aos necessita-dos, assim considerados na forma do inciso LXXIV do art. 5º da Constituição Federal.

Assim, as atribuições da Defensoria Pública da União abrangem três eixos distintos e complementares:

a) a prestação do serviço de assistência judicial integral e gratuita perante os Juízos Federais, do Tra-balho, Juntas e Juízos Eleitorais, Juízos Militares, as

Auditorias Militares, Tribunal Marítimo e as instân-cias administrativas, nos Tribunais Superiores e no Supremo Tribunal Federal, nas mais diversas áreas de atuação, tais como direitos humanos, previdenciário, criminal, entre outras;

b) a atuação extrajudicial para a resolução dos con-flitos às pessoas físicas e jurídicas e as mais diversas ins-tâncias da Administração Pública Federal, uma vez que cabe ao Defensor Público realizar acordos entre as par-tes em conflito, o que contribui sobremaneira para a re-dução das demandas que chegam ao Poder Judiciário; e

c) a prestação de assistência jurídica preventiva e consultiva, que funciona para a minimização dos con-flitos de interesse no seio da sociedade, o que contribui para a formação da cidadania plena.

Para cumprir seu importante papel social, a Defenso-ria Pública da União tem passado nos últimos anos por profundas e significativas mudanças, valendo destacar a edição da Lei Complementar nº 132/2009, que conferiu à Defensoria Pública um novo leque de atribuições em prol dos desvalidos, e previu uma série de legítimos di-

A DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃO

Sede da DPGU em Brasília

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reitos para os usuários de seus serviços.No campo interno, deve ser ressaltada a contínua

ampliação dos serviços prestados, ainda que as con-dições materiais e humanas permaneçam bastante aquém do necessário para fazer frente a toda a gama de atividades a serem desenvolvidas pela Instituição.

Pode-se dizer que a atuação da Defensoria Pública da União hoje é reduzida, não atuando ainda em todos os pólos previstos. O Órgão está presente em todas as capitais, porém em poucas cidades do interior, e não abrange todas as seções judiciárias da Justiça Federal. São hoje 481 Defensores Públicos Federais distribuídos em 61 unidades, número insuficiente para fazer frente à demanda atual e futura.

Na área administrativa, a Defensoria Pública da União possui muitas carências, como falta de pesso-

al de apoio e excessiva centralização orçamentária e financeira. Como não tem quadro próprio suficiente, precisa valer-se de Órgãos da Administração Pública para que, com servidores cedidos ou requisitados, possa dar o suporte necessário ao bom funcionamen-to de seus órgãos de atuação.

A Defensoria Pública da União está buscando ser mais eficiente e eficaz a partir do aperfeiçoamento de seus quadros profissionais, de sua infraestrutura técni-ca, do aprimoramento de seus processos internos e da elaboração e implementação de planos e estratégias de ação adequados.

Tudo isso resultará em uma Defensoria mais atuante e presente na sociedade brasileira, garantindo à popula-ção mais necessitada o direito básico à justiça, conferin-do-lhe mais cidadania e qualidade de vida.

Projeto Dourados

DPU nas EscolasDPU nas Comunidades

Projeto Visita Virtual

A DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃO

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A complexidade do ambiente externo, entre ou-tros fatores inerentes ao contexto interno de uma organização, apresenta aos gestores variáveis que desafiam sua capacidade, criatividade e experiência para maximizar os recursos à sua disposição, a fim de alcançar os resultados almejados.

Nesse sentido, o Planejamento Estratégico, como processo dinâmico e interativo para determinação dos objetivos, metas e estratégias de atuação, sur-ge como aliado ao facilitar a previsão, a longo prazo, das consequências das decisões e ações tomadas no presente. Sua elaboração e análise permitem inter-venções gerenciais mais qualificadas, dando suporte até mesmo ao sacrifício de ganhos de curto prazo em favor de benefícios e estabilidade futuros.

A literatura acadêmica sobre gestão apresenta diversas possibilidades de abordagem estratégica. No contexto da Nova Administração Pública, ou Ad-ministração Pública Gerencial brasileira, os modelos que têm apresentado maior grau de utilização são os preconizados pela escola do Planejamento Estra-

tégico, com adaptações de outras escolas, tais como a de Aprendizagem e a de Configuração. Em termos de metodologia de controle e gestão da execução da estratégia, a ferramenta mais utilizada no país é, sem dúvida, o Balanced Scorecard.

A opção técnica adotada na Defensoria Pública da União, com uso do Planejamento Estratégico e da metodologia Balanced Scorecard, foi ancorada na prática de diversos Órgãos Públicos, dentre os quais o Tribunal de Contas da União, o Ministério da Justiça, Tribunais Eleitorais, INSS, bem como de empresas privadas.

Além disso, foi realizada revisão teórica do campo (planejamento e estratégia) e tecidas discussões in-ternas acerca do modelo a ser implementado. O mo-delo proposto oferece aos gestores uma larga expe-riência da prática consagrada por outras instituições, bem como a flexibilidade e a agilidade necessárias à DPU, uma vez que nenhum sistema de planejamento e gestão pode ser colocado em ação em uma organi-zação sem a devida adequação.

METODOLOGIA

2ª Oficina DPU de Planejamento Estratégico – 14 e 15 de junho de 2012

14

DIRECIONAMENTOINSTITUCIONAL

ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Definição da Missão, Visão

e Valores Organizacionais

Elaboração dos Projetos

Diagnóstico Institucional

(SWOT)

Definição das Metas e Indicadores

Monitoramento, Ajustes e ações

corretivas

Definição dos Objetivos

Estratégicos

Priorização das Ações e Projetos

Execução dos Planos e Projetos

Avaliação dos resultados

Revisão do Planejamento

Estratégico

Fig. 1 - Planejamento Estratégico DPU

• Participação do maior número possível de Defensores Públicos Federais, das diversas unidades nos Estados;• Elaboração de um planejamento com alcance temporal para além da atual gestão, aderente ao PPA;• Respeito à cultura organizacional e ao estágio atual de governança corporativa.

Em face dessas premissas, a Defensoria Pública da União estabeleceu o seguinte processo de Planejamento Estratégico:

Algumas premissas foram definidas para o presente processo de planejamento e gestão:

METODOLOGIA

15

Para a materialização do planejamento, oficinas temáticas foram propostas objetivando construir, de forma participativa, a declaração de Missão, Visão e Valores Corporativos. O diagnóstico interno e exter-no foi elaborado através da tradicional Matriz SWOT (Oportunidades, Ameaças, Pontos Fortes e Fracos), e os Objetivos Estratégicos e indicadores foram traça-dos. O presente documento é fruto desse esforço.

Em conformidade com o ciclo acima, iniciam-se agora as fases de execução e monitoramento da estratégia. O monitoramento ocorrerá mediante acompanhamento dos indicadores e seu desempen-ho, de modo a permitir o controle da execução e a avaliação da performance do Órgão em relação ao planejado. A ferramenta de gestão Balanced Score-card, devidamente adaptada, será utilizada como suporte metodológico.

Vale ressaltar que o atual estágio de governança corporativa não permite a fixação, de maneira consist-ente e fundamentada, das metas relacionadas a todos os indicadores de gestão. A opção da equipe, após os devidos estudos acerca das metodologias disponíveis na literatura, fundou-se na conclusão de que não se-ria pertinente, nesse primeiro ciclo, apresentar alguns indicadores com metas estabelecidas e manter out-ros em branco. Sendo assim, medidas administrativas encontram-se em curso no sentido de criar sistemas gerenciais capazes de capturar os dados relacionados

aos indicadores e transformá-los em informação de modo a permitir, no primeiro ciclo de revisão do plano, a fixação de metas de desempenho, tanto de tendên-cia (área-meio) quanto de resultado (área-fim).

Durante todo o processo, a constante interação entre equipes executivas e os gestores, bem como a leitura dos indicadores de desempenho, poderá permitir que ajustes sejam efetuados. Novos proje-tos poderão surgir, e outros podem ser descartados, devido à imprevisibilidade inerente ao ambiente in-terno e externo no qual todas as organizações estão inseridas. O importante é que ações sejam tomadas para aproveitar oportunidades e corrigir desvios, de forma eficaz e tempestiva.

Ao final da gestão, relatório pormenorizado de-verá consolidar os resultados obtidos e atuar como importante fonte para a reflexão coletiva acerca do alcance dos objetivos propostos nos projetos e no Plano Estratégico.

No início da gestão seguinte, o Planejamento Estra-tégico deve ser revisitado para atualizar – ou referen-dar – Missão, Visão e Valores, e elaborar um novo diag-nóstico para manutenção ou modificação dos objetivos estratégicos e indicadores. Dessa forma, o processo tornar-se-á cíclico, permitindo uma avaliação periódica dos rumos da Instituição de maneira harmônica e sem rupturas, caminhando através da melhoria contínua rumo ao cumprimento da missão institucional.

METODOLOGIA

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IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que traduz a estratégia em objetivos e medidas organi-zados em blocos chamados Perspectivas. No contexto da Defensoria Pública da União, como pode ser ob-servado a seguir, as Perspectivas foram estruturadas, de baixo para cima, conforme sua relação de causa e efeito, da seguinte forma: Orçamento e Finanças; Pes-soas, infraestrutura e Tecnologia; Processos Internos; e Resultados Institucionais.

Para garantir a implantação e a operacionalização da estratégia, o Balanced Scorecard atua mediante um sistema organizado de indicadores, que exercem o pa-pel de atribuir metas aos processos de trabalho e aos projetos, e retornar ao gestor seu desempenho. Os in-dicadores permitem acompanhar o andamento de um processo, identificando riscos em potencial e proble-mas antes de se tornarem críticos, bem como avaliam sua eficiência e a eficácia, subsidiando a tomada de decisão gerencial.

Os indicadores também auxiliam no processo de co-municação corporativa, ajudando a alinhar as iniciativas individuais, interdepartamentais e organizacionais, facili-

tando dessa forma o alcance das metas em comum.Uma vez definidas as Diretrizes Estratégicas, através

da declaração de Missão, Visão, Valores e Objetivos Es-tratégicos, e já propostos os projetos e ações considera-dos prioritários para a gestão, é necessário, então, aferir o cumprimento das metas estabelecidas.

A mais importante razão para medir é apoiar e aumentar a melhoria contínua. A inexistência de medição inviabiliza o controle, dificultando o geren-ciamento e, por conseguinte, a melhoria. A estreita correlação entre a estratégia corporativa e suas medi-das de desempenho é fundamental para a obtenção de bons resultados.

Dessa forma, a execução dos planos deve ser con-stantemente monitorada, e a adequada interação entre as equipes da Defensoria Pública Geral da União e dos Estados é fundamental para levar a bom termo ajustes que certamente se farão necessários durante o pro-cesso de implementação da estratégia. Tal dinâmica au-mentará significativamente a eficácia na execução dos projetos e planos, que por sua vez facilitará o alcance dos objetivos e metas institucionais.

RESULTADOS INSTITUCIONAIS

PROCESSOS INTERNOS

ORÇAMENTO EFINANÇAS

Pessoas, Infraestrutura e

Tecnologia

Fig. 2 - Implementação e monitoramento da estratégia

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Para melhorar a realidade dos processos e estrutura das organizações é usual elaborar, primeiramente, um diag-nóstico de suas condições e características.

Durante as oficinas de planejamento estratégico foi aplicada a tradicional Matriz SWOT (Strengths, Weaknes-ses, Opportunities, Threats), que possibilitou a análise do ambiente externo – suas oportunidades e ameaças, e do ambiente interno – seus pontos fortes e fracos. Tal ferramenta permite ao gestor a percepção dos objetivos estratégicos a serem perseguidos, e dos projetos e planos de ação a serem implementados.

A seguir, apresentamos alguns resultados da análise.

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

OPORTUNIDADES AMEAÇASO que acontece, no ambiente externo à DPU, que pode ser aproveitado para melhorar a nossa atuação?

• Ampliação e interiorização do Judiciário Federal.• Pacto Republicano do Poder Judiciário mais célere, que

expressamente prevê o fortalecimento da DPU.• Discurso governamental de inclusão social e erradica-

ção da miséria.• Previsão constitucional como função essencial à Justiça.• Resolução do Conselho Nacional de Justiça pela preva-

lência da Assistência pela DPU.• Maior atenção de órgãos de controle a temas sensíveis à

nossa contribuição (ex: questão carcerária e saúde).• Internacionalização e aumento da proteção dos direi-

tos humanos.• Estabelecimento de regras sobre acesso à justiça por

pessoas em condições de vulnerabilidade.• Observação Geral nº 32 do Conselho de Direitos Huma-

nos da ONU – “deve-se garantir acesso à Justiça”.• Inclusão da DPU em diversos conselhos e comitês, e

atuação conjunta com diferentes Órgãos.

O que pode acontecer, no ambiente externo à DPU, que pode causar prejuízo a nossa atuação?

• Crise econômica internacional.• Contingenciamento de gastos.• Política remuneratória distinta das demais funções

essenciais, com consequente evasão na carreira.• Desconhecimento da população sobre existência,

funções e matérias de atuação da DPU.• Dificuldade de acesso ao público-alvo.• Investidas corporativistas de outras entidades do siste-

ma de justiça contrárias à atuação da DPU.• Violação de prerrogativas, invasão das atribuições por

outros Órgãos e entidades.

2a Oficina Planejamento Estratégico – 15 e 16 de junho de 2012

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PONTOS FORTES PONTOS FRACOSO que temos, no âmbito DPU, que pode favorecer nossa atuação?

• Contato direto com a população.• Atribuições estratégicas: inclusão social; atuação

extrajudicial.• Abrangência nacional.• Carreira com previsão constitucional.• Paixão dos Defensores pela causa.• Apelo político, devido à nobreza da atividade.• Criatividade para superar dificuldades, versatilidade

dos membros e gestores.• Defensor Público-Geral da União eleito dentre os

membros da carreira.

O que temos, no âmbito da DPU, que pode dificultar a nossa atuação?

• Ausência de autonomia (orçamentária e financeira).• Número de unidades insuficiente.• Inadequação na estrutura administrativa da DPU nos

estados.• Falta de imóveis próprios, estrutura física e material.• Reduzido número de Defensores e servidores.• Carência de gratificações, funções e cargos em

comissão para chefias e substitutos, bem como pelo exercício de atividades que impliquem em responsabi-lidade funcional.

• Excesso na centralização da gestão administrativa, inclusive de contratos de prestação de serviços tercei-rizados.

• Falta de planejamento orçamentário para aquisições e contratações.

• Inadequação da remuneração em face do sistema jurisdicional.

• Falta de incentivo à qualificação.

1ª Oficina DPU de Planejamento Estratégico – 24 e 25 de novembro de 2011

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

MISSÃOGarantir aos necessitados o conhecimento

e a defesa de seus direitos.

VISÃODefender os direitos de todos que necessitem, onde

quer que se encontrem, firmando-se como instrumento de transformação social e referência mundial em

prestação de assistência jurídica gratuita.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Em um trabalho coletivo e colaborativo, a equipe de Defensores que participou do processo de planejamento definiu a Missão, Visão e Valores Organizacionais da Defensoria Pública da União, como veremos a seguir.

Missão é propósito. É o sentido da própria existência.É a “razão de ser” de uma equipe, de um indivíduo ou de uma

organização. É a direção exclusiva que conduz, motiva e inspira.

Visão estratégica em que a organização quer se tornar. Em que direção deve apontar os esforços e onde estará no

futuro próximo. O que ajudará a construir.

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20

VALORES ORGANIZACIONAIS

Valores são princípios que modelam nossos padrões de comportamento. É aquilo em que acreditamos e que nos referencia ao tomarmos as nossas decisões e fazermos as nossas escolhas.

Prevalência do interesse do assistido Foco no assistido, livre das influências contrárias a seus interesses.

Responsabilidade Social Atuação solidária e comprometida com a sociedade, o meio ambiente e a instituição.

Unicidade Atuar de forma cooperativa na defesa do assistido e da instituição.

Humanização Consideração do contexto psicossocial do assistido para proporcionar um atendi-mento adequado e multidisciplinar.

Respeito Tratar com cordialidade, dignidade, presteza, seriedade, lealdade, tolerância e consideração os assistidos, equipe de trabalho e instituições.

Comprometimento Atuar de forma dedicada e orientada a resultados.

Proatividade Ter iniciativa em suas ações de forma dinâmica e criativa.

Profissionalismo Atuação técnica planejada e coordenada para obtenção dos objetivos estabelecidos.

Impessoalidade Atuação institucional com foco na isonomia e no interesse público.

Qualidade Prestar assistência jurídica com solicitude e celeridade, buscando a excelência no serviço.

Extrajudicialidade Privilegiar soluções extrajudiciais de conflito.

Transparência Dar máxima publicidade e visibilidade aos atos, processos e políticas institucionais.

Eficiência Celeridade nas ações e racionalidade na utilização dos recursos.

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MAPA ESTRATÉGICO DA DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃO

Um Mapa Estratégico pode ser definido como uma estrutura lógica que descreve a estratégia através das relações de causa e efeito entre os Objetivos. Essa relação deve ser construída de forma coesiva, integrada e sistêmica, de tal forma que o alcance dos resultados desejados nos Objetivos da parte inferior do mapa induza e apoie os resultados dos objetivos posicionados nas perspectivas da parte superior.

Uma vantagem relevante na utilização de um Mapa Estratégico consiste em viabilizar o raciocínio sistêmico e dinâmico por parte dos gestores de toda a organização, pois passam a entender como os processos de trabalho do Órgão se encaixam, e como seu papel pessoal influencia a instituição como um todo.

O Mapa Estratégico da Defensoria Pública da União apresenta-se na Fig. 3.

MAPA ESTRATÉGICO

1a Oficina DPU

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MISSÃO


Garantir aos necessitados o conhecimento e a defesa de seus direitos

Defender os direitos de todos que necessitem, onde quer que se encontrem, firmando-se como instrumento de transformação social e

referência mundial em prestação de assistência jurídica gratuita


PROCESSOS INTERNOS

ORÇAMENTO E FINANÇAS PESSOAS, INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIA

ATUAÇÃO INSTITUCIONAL

R1Atuar de forma proativa junto à

sociedade

R2Ampliar a atuação

extrajudicial R5Estar presente em

todas as cidades com varas do Judiciário

FederalR3

Direcionar políticas institucionais à população abaixo da linha da miséria

absoluta

R4Ampliar o exercício efetivo nas matérias de atribuição

da DPU

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

P1Fortalecer a comunicação

institucional

P2Intensificar parcerias e participação

em órgãos colegiados

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA

O1Aperfeiçoar o planejamento e a

aplicação dos recursos

O2Assegurar e ampliar os recursos

orçamentários e financeiros

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA OPERACIONAL

P3Desconcentrar a gestão administrativa,

orçamentária e financeira P5Aprimorar as práticas de planejamento e gestãoP4

Aprimorar, padronizar e automatizar os processos de trabalho finalísticos e de apoio

GESTÃO DE PESSOAS

A1Aprimorar a gestão do capital humano

A3Melhorar o clima

organizacionalA2

Valorizar e motivar as equipes de trabalho

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VISÃO


Defender os direitos de todos que necessitem, onde quer que se encontrem, firmando-se como instrumento de transformação social e

referência mundial em prestação de assistência jurídica gratuita


PROCESSOS INTERNOS

PESSOAS, INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

P6Aplicar gestão do

conhecimento

P7Melhorar a gestão de

documentos

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA OPERACIONAL

P3Desconcentrar a gestão administrativa,

orçamentária e financeira P5Aprimorar as práticas de planejamento e gestãoP4

Aprimorar, padronizar e automatizar os processos de trabalho finalísticos e de apoio

INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A4Aprimorar e ampliar a

infraestrutura física e administrativa dos órgãos da DPU

A6Assegurar a ampliação e

atualização da infraestrutura tecnológicaA5

Buscar a criação de cargos, carreiras de apoio e DAS

QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA JURÍDICA GRATUITA

R6Prestar assistência com

eficiência, eficácia e efetividade R8Atuar com

responsabilidade social e ambientalR7

Atuar com transparência

Fig. 3 - O Mapa Estratégico da Defensoria Pública da União

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PERSPECTIVA RESULTADOS INSTITUCIONAISTEMA Atuação Institucional

R1 ATUAR DE FORMA PROATIVA JUNTO À SOCIEDADEPromover ações para ampliar e democratizar o acesso dos clientes ao Poder Judiciário. Ampliar a consciência das equipes acerca de sua responsabilidade na garantia da equidade na prestação jurisdicional. Fomentar a interação com a sociedade civil.1 Quantidade de atendimentos realizados pela DPU2 Quantidade de pessoas assistidas pela DPU3 Coeficiente de DPU´s atuando no Projeto DPU nas Escolas4 Quantidade de eventos DPU nas Escolas realizados5 Coeficiente de DPU´s atuando no Projeto DPU na Comunidade6 Quantidade de eventos DPU na Comunidade realizados7 Número de atendimentos realizados a integrantes de comunidades tradicionais e a vulneráveisR2 AMPLIAR A ATUAÇÃO EXTRAJUDICIALIncentivar a conciliação e demais formas alternativas de solução de conflitos.8 Número total de conciliações extrajudiciais9 Número de assistidos beneficiados com conciliações10 Percentual de DPU´s com Câmaras de Conciliação Extrajudicial11 Percentual de conciliações extrajudiciaisR3 DIRECIONAR POLÍTICAS INSTITUCIONAIS À POPULAÇÃO ABAIXO DA LINHA DA MISÉRIA ABSOLUTAViabilizar o acesso à justiça e às políticas governamentais de desenvolvimento e inclusão social. Implementar ações que contribuam para a consciência dos direitos sociais, levando cidadania e dignidade humana aos mais necessitados.12 Percentual de atendimento realizado à população abaixo da linha da miséria absoluta13 Número de edições do Itinerante realizadas14 Percentual de atendimentos realizados em ações fora dos núcleos da DPUR4 AMPLIAR O EXERCÍCIO EFETIVO NAS MATÉRIAS DE ATRIBUIÇÃO DA DPUDirecionar esforços no sentido de garantir aos assistidos atendimento em todas as áreas de atuação do Órgão.15 Índice de capacidade de atuação por matéria16 Percentual de núcleos com sala de visita virtual implantadaR5 ESTAR PRESENTE EM TODAS AS CIDADES COM VARAS DO JUDICIÁRIO FEDERALAmpliar a capilaridade do Órgão no sistema judiciário nacional, de modo a permitir uma atuação mais célere e efetiva na defesa dos direitos dos cidadãos17 Índice de presença dos órgãos de atendimento da DPU nas localidades com Varas da Justiça Federal18 Quantidade de órgãos de atendimento da DPU em funcionamento

INDICADORES ESTRATÉGICOS

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PERSPECTIVA RESULTADOS INSTITUCIONAISTEMA Qualidade da assistência jurídica gratuita

R6 PRESTAR ASSISTÊNCIA COM EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADEPrimar pela excelência na prestação dos serviços e foco em resultados favoráveis aos direitos dos assistidos. Atuar com racionalidade na utilização dos recursos materiais e humanos, objetivando o alcance dos objetivos e metas institucionais.19 Valor das causas transitadas em julgado vencidas

20 Percentual de êxito

21 Nível de satisfação dos assistidos com o atendimento prestado na DPU

22 Índice cobertura da DPU

23 Tempo médio entre agendamento e atendimento nos núcleos da DPU

24 Tempo médio de espera até o atendimento

25 Custo médio por PAJ

26 Custo médio por atendimento

27 Idade média dos processos até petição inicial ou arquivamento

28 Quantidade média de processos instaurados por Defensor Público Federal

29 Quantidade média de processos ativos por Defensor Público Federal

30 Razão população-alvo e número de DPU´s por Estado

31 Razão população-alvo e número de defensores por Estado

32 Razão de pessoal de apoio por DPU

R8 ATUAR COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTALBuscar a sustentabilidade ambiental por meio de ações educativas e de práticas ecoeficientes na produção, aquisição e consumo de bens e serviços.35 Índice de práticas ecoeficientes

R7 ATUAR COM TRANSPARÊNCIADispor à sociedade o pleno acesso, conhecimento e controle dos resultados planejados e alcançados pelo Órgão na gestão dos recursos públicos. Intensificar a comunicação com a sociedade, a imprensa e os Órgãos do sistema da justiça.33 Índice de transparência orçamentária

34 Tempo de resposta - LAI


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P3 DESCONCENTRAR A GESTÃO ADMINISTRATIVA, ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRATransferir determinadas atividades administrativas do Órgão Central para as unidades nos Estados, de modo a propor-cionar uma maior independência e agilidade na solução de problemas.48 Percentual de execução de suprimento de fundos nas DPU´s49 Percentual de contratos com cotações de preços realizadas nas DPU´s50 Índice de Desconcentração orçamentária51 Índice de Desconcentração financeira

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOSTEMA Eficiência e eficácia operacional

P1 FORTALECER A COMUNICAÇÃO INSTITUCIONALAprimorar a comunicação interna e externa. Aumentar a exposição positiva da DPU na mídia. Transmitir com eficácia as diretrizes institucionais e os planos de gestão. Fomentar a integração e a divulgação das boas práticas entre as unidades. Disponibilizar com transparência e celeridade informações de interesse das equipes.36 Índice de matérias institucionais positivas na mídia 37 Percentual de pautas emplacadas na mídia38 Quantidade de acessos externos ao portal DPU39 Percentual de satisfação do cliente interno com os serviços de impressão gráfica40 Número de publicações distribuídas41 Percentual de satisfação com os serviços de cerimonial e eventos42 Número de participações do Defensor Público-Geral Federal e do Subdefensor Público-Geral Federal em eventos43 Número de eventos realizados na DPU com apoio de cerimonialP2 INTENSIFICAR PARCERIAS E PARTICIPAÇÃO EM ÓRGÃOS COLEGIADOSConsolidar e fortalecer a presença da DPU junto ao Executivo, Legislativo e Judiciário. Promover a cooperação institucio-nal, a integração e construção de parcerias efetivas com órgãos do sistema da justiça (OAB, Ministério Público, defenso-rias públicas estaduais), entidades públicas e privadas. Compartilhar conhecimento, boas práticas e soluções jurídicas e administrativas.44 Número de visitas e reuniões com o primeiro escalão do Executivo, Legislativo e Judiciário45 Percentual de acordos, convênio e parcerias firmadas com ações implementadas

46 Número de acordos, convênios e parcerias efetivas firmadas47 Número de participações em reuniões de órgãos e entidades em que a DPU faça parte da composição

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOSTEMA Comunicação e relacionamento


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P4 APRIMORAR, PADRONIZAR E AUTOMATIZAR OS PROCESSOS DE TRABALHOAssegurar a excelência na gestão das normas, procedimentos e rotinas de trabalho. Garantir celeridade e eficácia na tramitação dos processos judiciais e administrativos, com segurança e livre de erros ou falhas. Assegurar a consolidação dos sistemas informatizados como ferramentas estratégicas.52 Número de DPUs com Sistema de Gerenciamento do Atendimento - SGA implantado53 Percentual de recomendações técnicas solicitadas pelo DPGF realizadas dentro do prazo estabelecido54 Percentual de áreas supervisionadas em relação aos controles internos 55 Percentual de áreas auditadas56 Percentual de determinações e recomendações estabelecidas pelo TCU e pela CGU atendidas57 Percentual de providências requeridas pelos órgãos de controle diretamente à DPU atendidas58 Índice de implantação do Sistema Eletrônico de Informação - SEI59 Percentual de implementação de melhorias no Processo Eletrônico de Assistência Jurídica - E-PAJ60 Percentual de revisão e normatização de processos de trabalho de logística, TI e orçamento61 Índice de melhorias dos procedimentos de gestão de projetos especiais62 Percentual de acordos firmados enviados para abertura de projetos especiais com ações implementadasP5 APRIMORAR AS PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃOMelhorar continuamente as práticas de planejamento, organização, liderança e controle, de modo a garantir a economi-cidade, eficiência, eficácia, transparência e efetividade na gestão do Órgão.63 Percentual de satisfação das DPU´s com a DPGU64 Índice de execução dos projetos estratégicos65 Índice de alcance das metas finalísticas66 Índice de alcance das metas de apoio

P6 APLICAR GESTÃO DO CONHECIMENTOIntegrar as práticas institucionais relativas à produção, armazenamento e disseminação de informações e conhecimen-tos. Maximizar o uso do capital humano e intelectual do Órgão, fomentando a aprendizagem contínua da organização.67 Percentual do orçamento direcionado ao acervo bibliotecário68 Percentual de execução dos projetos de gestão do conhecimento69 Percentual de DPU´s com biblioteca instalada

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOSTEMA Gestão da informação

P7 MELHORAR A GESTÃO DE DOCUMENTOSOtimizar a produção, tramitação, uso, avaliação, arquivamento e descarte de documentos, garantindo de forma ágil e segura o acesso às informações.70 Percentual de atendimento às demandas de serviços de protocolo e arquivo dentro do prazo acordado71 Percentual de satisfação do usuário do SEI


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A2 VALORIZAR E MOTIVAR AS EQUIPES DE TRABALHOEstimular o comprometimento das equipes, sua motivação e identificação com a Instituição. Implementar ações que valorizem o desempenho excepcional e o bom cumprimento das obrigações funcionais.79 Percentual de ausências por licença médicaA3 MELHORAR O CLIMA ORGANIZACIONALProver os meios necessários à construção coletiva de um bom ambiente de trabalho, onde imperem os valores organiza-cionais. Investir em ações que melhorem a qualidade de vida no trabalho e as relações interpessoais.80 Percentual de satisfação dos colaboradores81 Percentual de satisfação dos colaboradores com as instalações físicas e tecnológicasPERSPECTIVA PESSOAS, INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIATEMA Infraestrutura organizacional e de tecnologia da informação e comunicação

A4 APRIMORAR E AMPLIAR A INFRAESTRUTURA FÍSICA E ADMINISTRATIVA DOS ÓRGÃOS DA DPUProver as condições necessárias ao bom funcionamento das unidades, mediante excelência na gestão dos contratos, garantia da força de trabalho e disponibilidade de material de consumo, instalações, mobiliário e equipamentos. Garantir condições de segurança, salubridade e conforto para os cidadãos e equipes.82 Tempo médio para disponibilização de bens e serviços de apoio essenciais83 Taxa de descontinuidade de serviços de apoio84 Índice de adequação das instalações físicas e de serviços de apoio85 Índice de adequação das instalações tecnológicas86 Percentual de DPU´s instaladas em prédios federais

A1 APRIMORAR A GESTÃO DO CAPITAL HUMANOProver aos profissionais a regularidade funcional necessária para o desempenho de suas atividades. Investir no desen-volvimento contínuo na carreira e no aperfeiçoamento das competências técnicas, comportamentais e gerenciais.72 Percentual de servidores capacitados73 Percentual de defensores capacitados74 Índice de horas de capacitação por servidor capacitado75 Índice de horas de capacitação por defensor capacitado76 Percentual de execução do orçamento de capacitação77 Percentual de cursos em EAD78 Percentual de avaliações de desempenho com resultado satisfatório

PERSPECTIVA PESSOAS, INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIATEMA Gestão de pessoas


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A5 BUSCAR A CRIAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS DE APOIO E DASAtuar junto ao Executivo e Legislativo para obter os meios necessários à ampliação e criação dos quadros profissionais do órgão. Buscar a ampliação do número de gratificações à disposição das unidades, de modo a valorizar e motivar as lideran-ças e chefias.87 Taxa de crescimento de cargos de servidores do PGPE88 Taxa de crescimento de cargos de defensores89 Taxa de crescimento de cargos DASA6 ASSEGURAR A AMPLIAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DA INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICAGarantir a boa gestão, a ampliação, aperfeiçoamento e disponibilidade da estrutura de Tecnologia da Informação e Comu-nicação, de modo a intensificar e aprimorar seu uso como suporte às atividades finalísticas e administrativas das unidades, especialmente quanto aos sistemas informatizados (E-PAJ, SGA, SEI).90 Índice de governança de TI 91 Percentual de disponibilidade de infraestrutura de equipamentos de tecnologia92 Percentual de disponibilidade dos sistemas estratégicos (E-PAJ, SGA e SEI) 93 Percentual de cumprimento dos prazos de desenvolvimento de sistemas informatizados94 Percentual de atendimento às demandas de serviços dentro do prazo acordado

O1 APERFEIÇOAR O PLANEJAMENTO E A APLICAÇÃO DOS RECURSOSPlanejar a disponibilidade dos recursos e zelar pela eficiência e eficácia da execução orçamentária e financeira. Utilizar os meios legais necessários para minimizar a pouca autonomia financeira das unidades nos Estados.95 Percentual de execução orçamentária96 Percentual de execução financeira97 Percentual de perdas orçamentárias98 Percentual de recursos inscritos em restos a pagar99 Índice de cobertura de suprimentos de fundos100 Percentual do orçamento gasto com alugueis e IPTU101 Ingresso de honorários de sucumbência

PERSPECTIVA ORÇAMENTO E FINANÇASTEMA Gestão orçamentária e financeira

O2 ASSEGURAR E AMPLIAR OS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROSAtuar proativamente junto aos diversos agentes governamentais de modo a garantir a disponibilidade tempestiva dos recursos orçamentários e financeiros.102 Tempo médio aguardando recurso financeiro para pagamento103 Índice de pagamentos realizados conforme previsão contratual


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Iniciativas estratégicas são as ações ou medidas administrativas levadas a cabo no intuito de se alcançar ou viabilizar o alcance de objetivos estratégicos.

No âmbito da Defensoria Pública da União, a metodologia utilizada para o planejamento, execução, monitoramento e controle das iniciativas é a Gestão de Projetos segundo o PMBOK/PMI, com as devidas adaptações e contextualizações ao atual estágio de governança corporativa.

São vários os benefícios decorrentes da utilização dessa metodologia: padronização de procedimentos e práticas; estabelecimento de linguagem comum; diminuição de custos e aumento de produtividade;

redução de riscos operacionais; melhor distribuição de informações sobre o projeto; e compartilhamento de lições aprendidas sobre projetos anteriores.

Os projetos e programas que compõem o portfólio da DPU não necessitam estar diretamente relacionados entre si, mas são coordenados de forma centralizada a fim de uma melhor gestão de recursos e priorização em face das suas relações de causa-e-efeito junto aos indicadores e objetivos estratégicos.

A seguir apresentamos o portfólio de ações finalísticas, aqui chamadas de Iniciativas Estratégicas Institucionais, bem como as Iniciativas de Apoio.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INSTITUCIONAIS

Câmaras de resolução extrajudicial de conflitosProjeto DPU ItineranteProjeto DPU nas EscolasProjeto DPU na ComunidadeProjeto de erradicação do escalpelamento por embarcaçõesEnfrentamento ao tráfico de pessoasAtuação junto a minoriasPopulação em situação de ruaAtendimento jurídico a indígenas Conselho penitenciário estadualVisita virtualNúcleo especial de assistência carcerária Implantação do serviço de orientação e agendamento da assistência jurídica por telefone 0800.

INICIATIVAS DE APOIO PROCESSOS INTERNOS

Implantação da Política de Comunicação da DPUCriação e padronização da identidade visual da DPUReformulação do portal de Internet e da IntranetImplantação de serviço de clipping nacional

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Realização de midia trainning pelo DPGF e SubdefensoriaEstruturação das assessorias de comunicação das DPU´s Elaboração de manual de protocolo e eventosElaboração do Regimento Interno das DPU´sNormatização da desconcentração de atividades relacionadas ao provimento de bens e serviços às DPU´sEstruturação das Unidades Gestoras (Regionais) da DPUImplantação do Sistema de Gerenciamento do Atendimento - SGAImplantação do Sistema Eletrônico de Informação - SEIGrupo de Trabalho E-PAJElaboração da Carta de Serviços da DPURevisão dos processos de trabalho e elaboração de manuais de procedimentos das áreas da Coordenação de Logística e PatrimônioRevisão dos processos de trabalho e elaboração de manuais de procedimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação (COBIT/ITIL)Revisão dos processos de trabalho e elaboração de manuais de procedimentos das áreas da Coordenação de Orçamento e FinançasPrograma das atividades de controle de gestãoPrograma de normalização e melhoria do ciclo de gestão de contratosEstruturação do Escritório de ProjetosEstruturação do Escritório de ProcessosEstruturação do Escritório de Gestão da Qualidade e GespúblicaImplantação das bibliotecas físicas e virtual da DPUCriação da rede e do sistema de gerenciamento de bibliotecasImplantação da política e do serviço de disseminação seletiva de informação (DSI)Programa de gestão do conhecimento da DPUDesenvolvimento do glossário técnico da DPUDesenvolvimento e gestão do tesauro da DPUImplantação da política e do serviço de difusão culturalProjeto de elaboração dos instrumentos de gestão arquivísticaPesquisa de satisfação dos usuários do Sistema Eletrônico de Informações - SEINormatização das atividades de gestão de documentosTratamento do acervo documental administrativo da DPU

Plano Anual de CapacitaçãoProjeto de EAD - Ensino a DistânciaRevista da DPUPrograma de custeio de cursos de longa duração

INICIATIVAS DE APOIO APRENDIZAGEM, ESTRUTURA E CRESCIMENTO

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Elaboração da política de avaliação para progressão funcionalRevisão da política de avaliação de desempenho do estágio probatórioRevisão da política de avaliação de desempenho do PGPEImplementação da sistemática de acompanhamento histórico do desempenho individualPesquisa de clima organizacional Criação da carreira de apoio à atividade jurídicaRealização de concurso público para a área administrativaRealização de concurso público para defensoresRealização de remoção de servidores da área administrativaDimensionamento da necessidade de pessoal na DPUJovem aprendizAproveitamento de mão-de-obra carceráriaEstruturação do processo de contratação de bens e serviços e gestão dos contratosNormatização dos processos de dispensa de licitação do inciso II do art. 24 da Lei 8.666/93Instalação de DPU´s em prédios federaisRegularização dos bens móveis e imóveis da DPUAmpliação do quadro de defensores públicos federaisAmpliação do quadro de cargos e funções comissionadasAmpliação do quadro de servidores da DPUElaboração do Plano Diretor de Tecnologia da InformaçãoElaboração e divulgação da Política de Segurança da Informação e ComunicaçãoImplantação de sistemas administrativos - Rede Ciclo do Governo FederalElaboração de sistema informatizado para gestão de pessoasEstruturação do atendimento nacional em Tecnologia da Informação e ComunicaçãoImplantação do gerenciamento de serviços de Tecnologia da Informação e ComunicaçãoAquisição e implantação de sala segura e de alta disponibilidade na DPGU

Elaboração e divulgação de manual de utilização de suprimento de fundosInformatização da gestão orçamentária e financeiraElaboração de procedimentos para consolidação da proposta orçamentária

INICIATIVAS DE APOIO ORÇAMENTO E FINANÇAS


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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente Plano Estratégico é fruto de um vigoroso inves-timento institucional, que envolveu desde a Alta Adminis-tração até as pessoas que atuam no ambiente de tarefa. Foi concebido com decurso temporal até 2015, tornando-se um instrumento de planejamento de longo prazo.

Sistemas de informação gerencial devem ser elaborados, no intuito de levantar os dados necessários à adequada fixação de metas no próximo ciclo de planejamento.

As Iniciativas Estratégicas Institucionais e os indicadores institucionais deverão ter seus resultados monitorados ao longo do tempo, e os projetos de menor duração serão ava-liados em sua eficácia e efetividade.

Ao final da atual gestão, o Planejamento deverá ser revi-sitado, de modo a atualizar ou referendar suas premissas, o que permitirá sua adaptação e aumentará sua eficácia frente a eventuais alterações no ambiente externo e inter-no à organização.

Ao iniciar a próxima gestão, a equipe terá a oportunidade e liberdade para traçar um novo Plano, tendo em mãos os re-sultados consolidados dos programas e projetos executados no período anterior. Dessa forma, será possível uma análise baseada em fatos e números objetivos, que será de grande valia para o próximo ciclo de planejamento e execução, com vistas à melhoria contínua dos serviços prestados ao assisti-do e à sociedade brasileira.

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DEFENSORES PÚBLICOS FEDERAIS PARTICIPANTESDO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Adriano Cristian Souza CarneiroAfonso Carlos Roberto do PradoAlessandra SadoAlessandro Tertuliano da Costa PintoAmadeu Alves De Carvalho JuniorAna Emília Rodrigues AiresAndré Amorim de AguiarAndré Borges UlianoAndréa Bulcão TerrosoAndre Carneiro LeãoAndré Dias PereiraAndré Gustavo Bevilacqua PiccoloÂngelo Cavalcanti Alves de Miranda NetoAntônio Feeburg Porto AlegreBernard dos Reis AlôBruna Correa CarneiroBruno Vinícius Batista ArrudaCarlos Eduardo Barbosa PazCarlos Eduardo Regílio LimaCaroline De Paula Oliveira PiloniCélio Alexandre JohnCelso Azoury Telles de AguiarCharlene da Silva BorgesClayton de Siqueira GomesCloves Pinheiro Da SilvaDaniela Muscari ScacchettiDiana Alves ArgentinoDiego de Amorim VitórioDionísio Borges De Oliveira JuniorDomingos Daniel M. da Conceição FilhoEduardo Flores VieiraEraldo Silva JuniorFabiano Caetano PrestesFelipe Belache KuglerFelipe Caldas Menezes

Felipe Dezorzi BorgesFelipe Graziano da Silva TuriniFelipe Rocha LeiteFernanda Serrano ZanettiFernando de Souza CarvalhoFilippe Augusto dos Santos NascimentoFlávio Alberto Bandeira Medina FilhoPolianna Maia de PaivaFrancisco de Assis Nascimento NóbregaGeovana Scatolino SilvaGioliano Antunes DamascenoGuilherme Machado MattarGustavo Zortéa da SilvaHaman Tabosa de Moraes e CórdovaIsabella Karen Araujo SimõesJanio Urbano Marinho JuniorJhonathan de Oliveira EstevamJoão Paulo Gondim PicançoJosé Arruda de Miranda PinheiroJosé Carvalho do Nascimento JuniorJosé Roberto Fani TambascoJuliane Rigon TabordaJunior Leite AmaralKarina Rocha Mitleg BayerlKarine de Carvalho GuimarãesKaroline da Cunha AntunesKelery Dinarte da Páscoa FreitasLarissa Amantea PereiraLarissa Arantes RodriguesLeonardo de Castro TrindadeLeonardo Henrique SoaresLeonardo Lorea MattarLiana Lidiane Pacheco DaniLívea Cardoso ManriqueLuaní Melo

Luciano SilvaLuciene Strada de OliveiraMaira de Carvalho Pereira MesquitaMarcelo Pontes GalvãoMarcos José Brito RibeiroMaurício Santos KroeffMaria Cecília Lessa da RochaNicolas Bortolotti BortolonOtávia Cunha MautonePatrícia Bertin MilanezPatrícia Ubal PrzybylskiPedro Palmeira de Moura CoelhoRafael Bravo GomesRafaella Mikos PassosRaimundo Costa Coelho FilhoRenato Costa de MeloRicardo Kifer AmorimRicardo Luiz Wanderley Da FonsecaRicardo Schettini Azevedo da SilvaRodrigo Henrique Luiz CorreaSéfora Azevedo SilvaSérgio Armanelli GibsonTatiana Siqueira LemosThales Arcoverde TreigerThiago Roberto MiotoThiago Tavares de QueirozThiago Vieira SantosValter Sarro de LimaVânia Márcia Damasceno NogueiraVinícius Diniz Monteiro de BarrosViviane Magalhães Pereira ArrudaWellington Fonseca de PauloWilton Resplande de Carvalho

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planejamento estratÉgico - defensoria pública da união · 10 apresentaÇÃo dada a complexidade...

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