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EngenhariaTecnologia, InteligênciaConsultoria & Sistemas

EThICSENGINEERING

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Conceitos, Princípios e Métodos -

Antonio Sallum Librelato - Diretor – EThICS Engineering - Janeiro - 2013

03/05/2023

Propriedade Intelectual de EThICS Engineering 1

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EThICSENGINEERING

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Conceitos, Princípios e Métodos -

03/05/2023


PROPÓSITOS DO MÓDULO

INTRODUÇÃO Qual é o Problema?MotivaçõesForças Motivacionais e TransformadorasA Questão do ConhecimentoEstratégia OrganizacionalMentalidade EstratégicaPlanejamento Estratégico: O Que Não É e O Que ÉPlanejamento Estratégico: Para Quê?Dinâmica do Uso Estratégico do ConhecimentoMegatendências (Algumas...!)

ELEMENTOS BÁSICOSConceitos Gerais sobre PlanejamentoPrincípios Comuns às Empresas Longevas As 5 Disciplinas das Organizações que AprendemPensamento EstratégicoGestão EstratégicaModelo Sistêmico do Processo de Gestão EstratégicaAmbiente das Organizações: SegmentaçãoAmbiente das Organizações: CenárioAmbiente das Organizações: Públicos Relevantes

ELEMENTOS BÁSICOS (cont.)Etapas e Elementos EstratégicosElementos Estratégicos DuradourosElementos Estratégicos MutáveisAnálise SWOT

MODELOS SISTÊMICOS DE PLANEJAMENTODinâmica do Planejamento EstratégicoEtapas e Elementos do Planejamento EstratégicoHierarquia de PlanejamentoCiclo Integrado de Planejamento, Ação e Revisão

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADOSeqüência do Planejamento Estratégico IntegradoElementos da Estrutura de Estratégia (SM/BSC)SM/BSC na Seqüência do Planejamento EstratégicoA Estrutura da Metodologia SM/BSCMapas Estratégicos: Modelo de Criação de ValoresMapa Estratégico: Como Criar ValorBSC – Medindo e Controlando

APÊNDICESE Daí? O Que Fazer?ReferênciasEThICS Engineering

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS, PRINCÍPIOS E MÉTODOSEThICS ENGINEERING

Propósitos do Módulo Este módulo tem os seguintes propósitos:

Apresentar os conceitos, princípios e métodos, básicos e apropriados para o entendimento do planejamento estratégico de instituições e organizações, tais como empresas, setores empresariais e outras organizações análogas.

Criar uma visão integrada dos elementos de planejamento estratégico.

Apresentar modelos diagramáticos sistêmicos para o entendimento das relações entre os elementos definidores do planejamento estratégico.

Introduzir uma visão integrada dos elementos de placar balanceado, mapas estratégicos, objetivos, metas e resultados de planejamento estratégico.

Este módulo é uma revisão, atualizada e ampliada, da versão apresentada em [EE_903.026.00].

Propriedade Intelectual de EThICS Engineering 303/05/2023

Ref.: [EE_903.026.00]

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INTRODUÇÃO

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Qual é o Problema?


INTRODUÇÃO

O que fazer para que uma Instituição Sobreviva, Conviva e Evolua

Num ambiente em que Há muita incerteza e Há muito risco

Ref.: [EE_903.004.00]

Sêneca:“Nenhum vento é favorável para quem não

sabe em que porto quer chegar”.

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Motivações A grande motivação para a adoção do processo do

planejamento estratégico advém da necessidade de se adotar uma atitude proativa na condução dos destinos da organização.

Os riscos de uma gestão tímida ou reativa podem ser grandes e resultar em situações insuportáveis pela organização.

O ambiente em que a empresa atua, na atualidade, exerce forças poderosas, para as quais ela deve estar preparada para sobreviver, conviver e evoluir.

A empresa terá que tomar decisões cada vez mais complexas e abrangentes, em intervalos de tempo cada vez menores.

As transformações socioeconômicas e o desenvolvimento científico e tecnológico trazem a demanda por mais conhecimento, o tempo e o espaço foram eliminados e o conhecimento se valorizou muito mais que os ativos tangíveis.

O processo estratégico deve prover os meios para que a empresa enfrente tais situações.


INTRODUÇÃO Ref.: [EE_903.026.00]

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Forças Motivacionais e Transformadoras

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INTRODUÇÃO Ref.: [DAVI_01][EE_903.015.00]

Aumento das necessidades de tomar decisões cada vez mais complexas e abrangentes, em intervalos cada vez menores

• VELOCIDADE• CONECTIVIDADE• INTANGIBILIDADE

DEMANDA POR MAIS CONHECIMENTO!

Desenvolvimento científico e tecnológicoTransformações sócio-econômicas

Novas tecnologias de comunicação, acesso e processamento

Novas necessidades, capacidades e novos limites

Criação de redes integradas, de alta velocidade e cobertura global

Oferta e demanda de bens e serviços com maior valor agregado

de informação

MEIO AMBIENTE GLOBALIZADO – INÍCIO DO SÉCULO XXI

eliminação do tempo

eliminação do espaço

valorização do

conhecimento

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A Questão do Conhecimento

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Vale tanto para as pessoas quanto para as organizações?

Para onde essa questão pode nos levar? Qual a resposta para essa questão?

Por que eles devem saber o que eu não

sei?

Por que eu devo saber o

que eu não sei?

Por que eles devem

saber o que eu sei?

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Estratégia Organizacional O que é?

A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valores para sua comunidade de acionistas, clientes e cidadãos.

Como deve ser caracterizada? Deve estabelecer quais os objetivos estratégicos mais

críticos, de longo prazo, devem ser alcançados pela organização.

Deve estabelecer quais os poucos parâmetros críticos que representam sua estratégia e que devem ser medidos para verificação da criação de valores a longo prazo.

Deve apresentar uma estrutura holística de representação desses parâmetros, de forma compreensível e integrada.

Tal estrutura deve facilitar a comunicação da estratégia entre os envolvidos, de forma a facilitar o alinhamento de visões, pensamentos e ações com os objetivos estratégicos, levando à concretização dos mesmos.


INTRODUÇÃO Ref.: [KAPL_01][EE_903.019.00]

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Mentalidade Estratégica

03/05/2023


INTRODUÇÃO

Mentalidade

Imediatista

Mentalidade

Operacional

Mentalidade

Estratégica

Hoje Daqui a 1 mês

Daqui a 1 ano

Daqui a 10 anos

Daqui a 100 anos

Setor

Entidade

Cidade

Estado

País

O Mundo

Ref.: [COST_01][EE_903.004.00]

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Planejamento Estratégico: O Que Não É e O Que É Não é “previsão”.

É um processo sistemático e contínuo de tomar decisões empreendedoras (que compreendem riscos), com o melhor conhecimento possível de seu futuro, organizando os esforços necessários para a execução dessas decisões e medindo os resultados dessas decisões contra as expectativas, por meio de feedback sistemático e organizado.

Não diz respeito às futuras decisões. Diz respeito ao caráter futuro das decisões do presente.

Não é uma tentativa de eliminar ou minimizar o risco. É um processo decisório que implica em risco.


INTRODUÇÃO Ref.: [DRUC_02] [EE_903.004.00]

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Planejamento Estratégico: Para Quê? É necessário justamente porque não podemos predizer

nem controlar o futuro. A questão não é o que vai acontecer no futuro, mas que

evento futuro devemos considerar em nossos planos e realizações presentes, que prazos temos que considerar, e como os fazemos convergir para uma decisão simultânea no presente.

É necessário porque podemos decidir (e agir!) apenas no presente.

Serve para estabelecermos o que devemos fazer hoje para estarmos preparados para um amanhã incerto.

O resultado de um planejamento estratégico bem sucedido deve ser a capacidade de assumir um risco maior.


INTRODUÇÃO Ref.: [DRUC_02] [EE_903.004.00]

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Dinâmica do Uso Estratégico do Conhecimento O conhecimento, renovado e processado, é essencial para o

planejamento e à ação estratégicos. Através da monitoração continuada das fontes de dados,

abrangendo os fatos, as opiniões, os equívocos e as “esquisitices”, que interessam à empresa, cria-se um fluxo e um banco de dados, organizados e analíticos.

Através do processamento, da análise e da síntese desses dados, cria-se um fluxo e um banco de informações correspondente.

A análise das tendências, das previsões, e das visões das ameaças e das oportunidades futuras, cria um conhecimento útil para a visão estratégica.

A experiência acumulada e a inteligência organizacional decorrente desses conhecimentos (e das experiências acumuladas), deve levar a um posicionamento sábio e ao reconhecimento de situações de alerta avançado.

Pode-se então estabelecer um plano de ações estratégicas preventivas que, se executados no presente, poderão levar às mudanças das tendências e à obtenção de fatos futuros favoráveis à organização.Propriedade Intelectual de EThICS Engineering 1303/05/2023


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Dinâmica do Uso Estratégico do Conhecimento

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Passado Próximo Passado Imediato Hoje Futuro

FLUXO DE DADOS

• FATOS• OPINIÕES• EQUÍVOCOS• …• ...

DADOS

TempoDiasMesesAnos

FontesAmigosTVEscolasJornaisColegasRevistasetc.

Assuntos

Mosaico de Dados

Coleta & Processamento de Dados

Análise e Síntese de Dados

INF O

RM

AÇÃO

Previsões e Análises de Tendências

Visões de Ameaças e Oportunidades Futuras

CON

HE C

I ME N

T O

Visão de Ameaças e Oportunidades

Futuras

SABED

ORIA

Alerta Avançado!

TENDÊNCIAS

Plano de Ações Estratégicas Preventivas

AÇÃO PREVENTIVA

NOVO

CAMINH

O

Fatos Futuros

Favoráveis


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Megatendências (Algumas...!) Na previsão e análise de tendências, além dos aspectos específicos

da empresa, podem ser levados em conta as tendências de aspectos mais globalizados, que afetarão o seu planejamento estratégico, tais como:

Sociedade: Crescente consciência ambiental. Crescente violência social. Valorização do indivíduo. Valorização da qualidade de vida. Conflitos gerando guerras civis. Consciência coletiva derivada da inteligência coletiva. Consolidação de mega-entidades político-econômicas. Redução do domínio do poder político e burocrático sobre a sociedade. Revolução noolítica.


INTRODUÇÃO Ref.: [LÉVY_02] [LÉVY_05][EE_903.007.03]

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Megatendências (Algumas...!) Economia

Capital intelectual valendo mais que o capital financeiro. Tempo valendo mais que o dinheiro. Extrema mobilidade dos investimentos.

Comunicação Conexão planetária. Virtualização do mundo. Redes, com Centros Virtuais de Inteligência Coletiva nos nós. Velocidade, instantaneidade e disponibilidade.


INTRODUÇÃO Ref.: [DAVI_01][LÉVY_05][EE_903.007.03]

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Megatendências (Algumas...!) Educação e Aprendizado

Aprendizado ao longo de toda a vida. Intensificação do uso do ensino à distância e suportado pela rede. Terceirização e privatização do ensino. Consolidação de macro-provedores. Marca como fator de escolha do provedor. Busca do conhecimento e da sabedoria. Customização e adequação às condições demográficas.



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Megatendências (Algumas...!) Trabalho

Aumento do trabalho sem vínculo empregatício. Aumento da informalidade nas empresas. Migração do trabalho intelectual para os centros de inteligência coletiva. Tende a se deslocar cada vez mais em direção ao não automatizável: à

criatividade, à iniciativa, à coordenação e à relação interdependente. Trabalho em equipes. Teletrabalho.


INTRODUÇÃO Ref.: [DMAS_01] [DMAS_06][EE_903.007.03]

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Megatendências (Algumas...!) Mercado

Globalização da concorrência. Maior competição e restrição ao monopólio. Padronização dos produtos. Concentração de empresas. Crescente desregulamentação. Diferenciação pela inovação. Mudanças demográficas.



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Megatendências (Algumas...!) Organizações

Busca da sobrevivência e da evolução. Empowerment (delegação de autoridade com responsabilidade). Descontinuidade, melhoria contínua. Velocidade e capacidade de resposta. Organizações virtuais, flexibilidade, mutabilidade. Controle por meio da visão e princípios. Criatividade, intuição. Tolerância à ambigüidade. Interdependência, alianças estratégicas. Dissenso construtivo. Vantagem colaborativa e em constante reinvenção.



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ELEMENTOS BÁSICOS

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Conceitos Gerais sobre Planejamento


ELEMENTOS BÁSICOS Ref.: [EE_903.004.00]

CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTOTERMO SIGNIFICADO

Projeto Idéia, desejo, intenção de fazer ou de realizar algo no futuro. Plano.

Plano

Projeto elaborado que comporta uma série de operações ou meios e que se destina a uma determinada finalidade.Documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

Planejamento

Serviço de preparação de um trabalho, de uma tarefa, com o estabelecimento de métodos convenientes.Processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

EstratégiaArte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de se explorar as condições favoráveis de que por ventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos.Ardil engenhoso, estratagema, subterfúgio.

Tática Método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida, etc.

Logística Administração e organização dos pormenores de qualquer operação.

OperaçãoAto ou conjunto de atos em que se combinam os meios necessários à obtenção de determinados resultados.Aplicação de medidas necessárias à obtenção de determinados objetivos.

Negócio Assunto de interesse empresarial e financeiro.

Missão Incumbência que alguém deve executar a pedido ou por ordem de outrem; encargo.Dever a cumprir, obrigação.

Visão Aquilo que constitui uma expectativa, um desejo; quimera, sonho.

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Princípios Comuns às Empresas Longevas


ELEMENTOS BÁSICOS Ref.: [GEUS_01][EE_903.004.00]

Sensibilidade ao Meio Ambiente: Representa a capacidade da empresa de aprender e se

adaptar. Coesão e Identidade:

Trata-se da capacidade inata da empresa de construir uma comunidade e uma persona para si mesma.

Tolerância e seu corolário, a Descentralização: São os sintomas da consciência ecológica da empresa,

sua capacidade de formar relacionamentos construtivos com outras entidades, dentro e fora de si mesma.

Conservadorismo Financeiro: É sua capacidade de efetivamente governar seu próprio

crescimento e evolução.

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As 5 Disciplinas das Organizações que AprendemSão cinco as “tecnologias componentes” que inovam as

organizações que aprendem. Cada uma proporciona uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes

de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações:


ELEMENTOS BÁSICOS Ref.: [SENG_01][EE_903.004.00]

1. Pensamento sistêmico.2. Domínio pessoal.3. Modelos mentais.4. A construção de uma visão

compartilhada.5. Aprendizagem em equipe.

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As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem Pensamento sistêmico:

É a disciplina para ver o todo. É um conjunto de princípios gerais. É um quadro de referência conceitual, um conjunto de

conhecimentos e ferramentas úteis para esclarecer os padrões como um todo e ver como modificá-los efetivamente.

É um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invés de eventos, para ver os padrões de mudança, em vez de "fotos instantâneas”.

É a disciplina que integra as outras quatro num corpo coerente de teoria e prática.

É um conjunto de ferramentas e técnicas específicas, originárias dos conceitos de feedback da cibernética e da teoria dos servomecanismos da engenharia.

É uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos o seu caráter único.



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As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem Domínio pessoal:

É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.

Modelos mentais: São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou

mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.

É a disciplina em que se aprende a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a levá-las para a superfície e mantê-las sob rigorosa análise.

É a capacidade de manter conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagação e argumentação, em que as pessoas exponham de forma eficaz seus próprios pensamentos e estejam abertas à influência dos outros.



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As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem A construção de uma visão compartilhada:

É a disciplina capaz de traduzir a visão individual em uma visão compartilhada do futuro que buscamos criar, em um conjunto de princípios e prática orientadoras.

Aprendizagem em equipe: É a disciplina em que os membros da equipe, através do

“diálogo”, criam a capacidade de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.



dia-logos = livre fluxo de significado em um grupo

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Pensamento Estratégico Trata-se do pensamento que, o tempo todo, leva em conta a

estratégia e a criação de valor, focalizado na intenção estratégica, analisando passado, presente e futuro, e movido a hipóteses.

Para dinamizar as estratégias, usa-se o planejamento estratégico, alimentado por: Informações e conhecimentos. Conceitos e métodos de planejamento estratégico. Princípios comuns às empresas longevas e as disciplinas das

organizações que aprendem. Resultam desse processo os planos estratégicos, que

dirigirão as ações estratégicas decorrentes.


ELEMENTOS BÁSICOS

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Pensamento Estratégico

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ELEMENTOS BÁSICOS

COESÃO E IDENTIDADE

TOLERÂNCIA E DESCENTRALIZAÇÃO

CONSERVADORISMO FINANCEIRO

SENSIBILIDADE AO MEIO AMBIENTE

PRINCÍPIOS

DOMÍNIO PESSOAL

CONSTRUÇÃO DE VISÃO

COMPARTILHADA

APRENDIZAGEM EM EQUIPE

MODELOS MENTAIS

PENSAMENTO SISTÊMICO

DISCIPLINAS

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

PLANO ESTRATÉGIC

O

CONCEITOS E MÉTODOS

AÇÃO ESTRATÉGIC

A

Ref.: [EE_903.007.03]

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Gestão Estratégica Gestão Estratégica:

É a ação contínua dos gestores, no âmbito diretivo e estratégico da organização, abrangendo:

Direção. Organização. Planejamento. Coordenação. Controle.

Visa a transformação de informação, energia e matéria de entrada da empresa, nos resultados esperados e programados, de forma otimizada e efetiva.

É o direcionamento das pessoas e dos processos, em função dos planos e dos resultados estratégicos.


ELEMENTOS BÁSICOS Ref.: [LOBA_01] [EE_903.015.00]

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Modelo Sistêmico do Processo de Gestão Estratégica

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ELEMENTOS BÁSICOS

COORDENAÇÃO

ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTOESTRATÉGIC

O

CONTROLE ESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA

DIREÇÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO ESTRATÉGICA

RES

ULT

AD

OS

INFO

RM

AÇÃO

ENER

GIA

MAT

ÉRIA

Ref.: [LOBA_01] [EE_903.015.00]

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Ambiente das Organizações: Segmentação O ambiente em que uma organização vive e atua, pode ser

visto de forma segmentada, como: Ambiente Interno (organizacional):

Abrangendo as unidades locais e as demais unidades da mesma organização, distribuídas em outros territórios.

Ambiente Externo: Direto (operacional), onde a organização atua diretamente. Indireto (conceitual), onde a organização é conhecida mas não

atua diretamente. Meio Ambiente, onde existem as demais organizações.

Tais segmentos ambientais são encaixantes, levando as organizações a buscarem o convívio, a interdependência e a sustentabilidade.



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Ambiente das Organizações: Segmentação

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ELEMENTOS BÁSICOS

Meio Ambiente Externo

Ambiente Indireto (conceitual)

Ambiente Direto (operacional)

Ambiente Interno (organizacional)

Unidades Locais

Outras Unidades

Ref.: [EE_903.004.00]

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Ambiente das Organizações: Cenário O ambiente de atuação e convívio de uma empresa pode

também ser visto como um cenário, composto de diferentes áreas de interesse e especialização, formado pelos segmentos: Ambiente Cliente/Consumidor. Ambiente Competitivo. Ambiente Econômico. Ambiente Tecnológico. Ambiente Social. Ambiente Político. Ambiente Jurídico. Ambiente Geofísico.

Cada um desses ambientes atua sobre a organização, e a organização neles atua, exercendo trocas, demandas e influências, as quais devem ser conhecidas e levadas em conta pela gestão estratégica da organização.


ELEMENTOS BÁSICOS Ref.: [ALBR_01][EE_903.004.00]

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Ambiente das Organizações: Cenário

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ELEMENTOS BÁSICOS

EMPRESA

Cliente/Consumidor

Competitivo

Econômico

TecnológicoSocial

Político

Jurídico

Geofísico

Ref.: [ALBR_01][EE_903.004.00]

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Ambiente das Organizações: Cenário Clientes/Consumidores

Desejos, necessidades, comportamentos, hábitos, valores e situações da vida daqueles com quem serão feitos os negócios.

Realidades demográficas e psicossociais dos clientes consumidores.

Complexo de fornecedores, governos e grupos de pessoas, além de indivíduos ou consumidores.

Competitivo Motivos, forças, fraquezas, comportamento atual e

comportamento potencial das outras empresas que competem para conquistar seus clientes.

Econômico Dinâmica de mercados, capitais, matéria-prima crítica, custos,

preços, moeda, situação econômica nacional e a situação do comércio internacional.

Fatores que podem afetar os padrões de compra dos clientes, o comportamento dos concorrentes e as oportunidades presentes da própria empresa.Propriedade Intelectual de EThICS Engineering 3603/05/2023


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Ambiente das Organizações: Cenário Tecnológico

Gama de acontecimentos tecnológicos, das tendências e soluções disponíveis ou viáveis que podem melhorar (ou piorar!) a capacidade da empresa para a geração de valor para o cliente

Social Padrões culturais, valores, crenças, tendências, estilos,

preferências, heróis, vilões e conflitos que formam o sistema de referência de comportamento das pessoas.

Político Processos de governo internacional, nacional, regional e local,

bem como os vários grupos de poder que podem afetar as regras para fazer negócios.



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Ambiente das Organizações: Cenário Jurídico

Leis existentes, a criação de leis e o litígio. Considerações legais de patentes, direitos de reprodução,

marcas registradas e outras propriedades intelectuais. Direitos dos consumidores.

Geofísico Vizinhanças que cercam as instalações da organização,

incluindo o ecossistema e recursos naturais, a disponibilidade de matérias-primas, opções de transporte, a proximidade de importantes centros populacionais e fontes de pessoas capacitadas, a susceptibilidade a desastres ambientais como terremotos e furacões, e os efeitos da criminalidade no ambiente circundante.



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Ambiente das Organizações: Públicos Relevantes As empresas estabelecem relações com distintos setores da

sociedade, com diferentes finalidades, porém voltadas para suas necessidades.

Os públicos relevantes constroem um fluxo de transações com a empresa, em ambos os sentidos, com conteúdo variável.

Tais públicos podem ser classificados como: Clientes, Parceiros, Distribuidores, Fornecedores, Concorrentes. Acionistas, Equipe. Comunidade, Sindicatos. Governo, Mídia, Outros.

A empresa deve aprender e acompanhar os detalhes das transações que ocorrem em cada um destes caminhos de relacionamento!

O planejamento estratégico deve levar em conta tais transações e estabelecer metas e objetivos a eles associados. Propriedade Intelectual de EThICS Engineering 3903/05/2023


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Ambiente das Organizações: Públicos Relevantes

03/05/2023


ELEMENTOS BÁSICOS

Devo aprender e acompanhar os

detalhes das transações que

ocorrem em cada um destes caminhos de

relacionamento!Clientes

EMPRESA

Concorrentes

Fornecedores

Equipe

Governo

MídiaAcionistas

Parceiros

Distribuidores

Comunidade

Outros

Sindicatos

Ref.: [EE_903.004.00]

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Etapas e Elementos Estratégicos Passado: consolida a herança ora disponível:

História. Imagem, Clientela, Parcerias. Resultados, Patrimônios, Produtos. Dados, Informações, Conhecimentos, Sabedoria. Desejos, Necessidades, ...

Presente: permite estabelecer os elementos definidores do plano estratégico: Elementos Duradouros:

Força Motriz, Negócio, Missão, Princípios, Visão. Elementos Mutáveis:

Metas, Objetivos, Estratégias, Planos, Projetos, Ações... Futuro: é onde deverá ser construído e trilhado o caminho

da sobrevivência, da convivência e da evolução. É onde se encontra a “tela” onde projetamos a nossa

Visão de como desejamos ser no futuro!Propriedade Intelectual de EThICS Engineering 4103/05/2023


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Elementos Estratégicos Duradouros Força Motriz

É a força que impele, empurra, a organização na direção do seu rumo.

É o elemento ou componente da empresa que a leva a oferecer determinados produtos, atender determinados mercados e clientes, determinando assim o perfil da organização.

Negócio É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

Definir o Negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa. Missão

É a razão de existir da empresa no seu Negócio. É o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.



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Elementos Estratégicos Duradouros Princípios

São os balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Conhecidos também como Credo, Valores, Política, Filosofia. Visão

É a explicitação do que se visualiza para a empresa. Compreende dois componentes:

A Ideologia Central: define o caráter permanente da organização, em seus valores básicos e finalidade básica.

A Visualização do Futuro: abrange a definição de metas em longo prazo e a descrição de qual será a realidade se as metas forem atingidas.



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Elementos Estratégicos Mutáveis Metas

São os grandes resultados a serem alcançados através das ações estratégicas, para, dentro do seu Negócio, cumprir com sua Missão e concretizar sua Visão, respeitando os Princípios e mantendo-se competitiva no Ambiente atual e futuro.

Objetivos São os resultados quantitativos e qualitativos a serem

alcançados, em prazos determinados, focados nas metas correspondentes.

Estratégias para a Ação É o que se decide fazer e não fazer para atingir os Objetivos. São as formas de ação e coordenação que melhor asseguram a

consecução dos objetivos.



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Elementos Estratégicos Mutáveis Análise do Ambiente

É o conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa.

É o processo para identificar Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. Abrange:

Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos

Análise do Ambiente Externo Oportunidades e Facilidades Ameaças e Dificuldades

Análise “SWOT” É a análise das relações cruzadas entre Pontos Fortes e

Fracos e as Oportunidades e Ameaças, visando dirigir as ações estratégicas.



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Análise SWOT

03/05/2023


ELEMENTOS BÁSICOS

Destina-se a estabelecer a relação entre Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças, para dirigir

as ações estratégicas.


Meio Ambiente Interno

Pontos Fortes (Strengths)

Pontos Fracos (Weakenesses)

(S-O) Capitalizar (W-O) MelhorarComo os pontos fortes podem ser usados para

trazer vantagem no desenvolvimento de

oportunidades?

Como as fraquezas podem ser sobrepujadas para

trazer vantagem no desenvolvimento de

oportunidades?

(S-T) Monitorar (W-T) EliminarComo os pontos fortes podem ser usados para

reagir contra as ameaças à consecução de objetivos e

oportunidades?

Como as fraquezas podem ser sobrepujadas para

reagir contra as ameaças à consecução de objetivos e

oportunidades?

ANÁLISE SWOTINTERNOS

EXTE

RNO

S

Oportunidades (Opportunities)

Ameaças (Threats)

Ref.: [EE_903.004.00]

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MODELOS SISTÊMICOS DE PLANEJAMENTO

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Dinâmica do Planejamento Estratégico A elaboração do planejamento e da gestão estratégicos é uma

tarefa diuturna e dinâmica, em função dos novos conhecimentos, das tendências e dos novos resultados obtidos.

Os meios ambientes interno e externo devem ser monitorados continuamente, gerando dados e informações que alimentam o processo da gestão estratégica.

Tudo deve ser examinado, revisado e modificado em consonância com os fatos.

Hoje já se passou, e é um dia após Ontem, requerendo uma Visão atualizada para ser desenhada na “tela” do futuro. Ao caminharmos no tempo, a “tela” deve acompanhar a nossa marcha, com as devidas atualizações.

A curto prazo, os elementos mutáveis têm que ser revistos e atualizados.

A prazos mais longos, até mesmo os elementos duráveis podem requerer mudanças, em função das evoluções da empresa e do seu ambiente.



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Dinâmica do Planejamento Estratégico

03/05/2023



• Conceitos & Métodos de PE

• Princípios de Longevidade

• Disciplinas de Aprendizado

Cenário da VISÃO(Como desejamos ser no futuro)

O CAMINHO DASOBREVIVÊNCIA,

DA CONVIVÊNCIA E DAEVOLUÇÃO

TempoPresente

NÓS, HOJE

Passado

• HISTÓRIA• IMAGEM• RESULTADOS•

CONHECIMENTOS

• SABEDORIA• DESEJOS...

FORÇA MOTRIZNEGÓCIOMISSÃO

PRINCÍPIOSVISÃO

Meio Ambient

e Interno


• DADOS•

INFORMAÇÕES•

CONHECIMENTOS

• PONTOS FORTES

• PONTOS FRACOS

• OPORTUNIDADES

• AMEAÇAS• ...

Futuro

O NOSSO FUTURO

METASOBJETIVOSESTRATÉGIASPLANOSPROJETOSAÇÕES...

DURADOUROS

MUTÁVEIS

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Etapas e Elementos do Planejamento Estratégico

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RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO

DURADOUROS MUTÁVEIS

CONCEITOS E MÉTODOS DE PE

DISCIPLINAS DE APRENDIZADO

PRINCÍPIOS DE LONGEVIDADE

Plano Estratégico

AÇÃO ESTRATÉGICA

Perfil Estratégico

NEGÓCIO

MISSÃO

PRINCÍPIOS

FORÇA MOTRIZ

VISÃO

ANÁLISE DO AMBIENTE

PLACAR BALANCEADO

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

MAPA ESTRATÉGICO

ALVOS E INICIATIVAS

OBJETIVOS PESSOAIS

Ref.: [EE_903.004.00]

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Hierarquia de Planejamento O encadeamento lógico dos planos e das ações requer uma

relação hierarquizada entre os níveis e âmbitos de atuação, como:

Nível Estratégico: âmbito das decisões estratégicas. Processo metodológico para se estabelecer a melhor direção

a ser seguida pela organização, visando a interação otimizada com o ambiente e a atuação inovadora e diferenciada.

Nível Tático: âmbito das decisões táticas. Processo para a utilização eficiente dos recursos disponíveis

na consecução dos objetivos fixados, segundo estratégias e políticas definidas pelo plano estratégico.

Nível Operacional: âmbito das decisões operacionais. Processo formal e documental das metodologias de

desenvolvimento e implantação das ações que levam ao atendimento dos objetivos estabelecidos.


MODELOS SISTÊMICOS DE PLANEJAMENTO Ref.: [OLIV_01] [EE_903.004.00]

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Hierarquia de Planejamento

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Decisões estratégicas. Planejamento

estratégico: processo metodológico para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando a interação otimizada com o ambiente e a atuação inovadora e diferenciada.

Decisões táticas. Planejamento tático:

processo para a utilização eficiente dos recursos disponíveis na consecução dos objetivos fixados, segundo estratégias e políticas definidas pelo plano estratégico.

Decisões operacionais. Planejamento operacional: processo formal e documental

das metodologias de desenvolvimento e implantação das ações que levam ao atendimento dos objetivos estabelecidos.

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGIC

O

MODELOS SISTÊMICOS DE PLANEJAMENTO Ref.: [OLIV_01] [EE_903.004.00]

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Ciclo Integrado de Planejamento, Ação e Revisão Os planos e as ações nos níveis estratégico, tático e

operacional devem ser integrados sequencialmente e ao longo do tempo, até a concretização dos resultados.

A gestão estratégica, tática e operacional deve estabelecer uma cadeia de monitoração, avaliação, controle, realimentação e revisão, em função das informações obtidas pela inteligência competitiva, a gestão da informação e do conhecimento, e dos resultados obtidos ao longo do tempo.

A realimentação e a revisão devem ser feitas em todos os níveis de planejamento que forem necessários.


MODELOS SISTÊMICOS DE PLANEJAMENTO Ref.: [EE_903.004.00]

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Ciclo Integrado de Planejamento, Ação e Revisão

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Perfil Estratégic

o

Plano Estratégic

o

Plano Tático

Plano Operacional

Resultados Esperados

Resultados Obtidos

AVALIAÇÕES E REALIMENTAÇÕES

RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOTÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

AÇÕES OPERACIONAIS

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO DA INFORMAÇÃO & GESTÃO DO CONHECIMENTO

Meio Ambiente Interno


Dados e Percepções, Tendências e Cenários, Novos Conhecimentos

Ref.: [EE_903.004.00]

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADO

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Seqüência do Planejamento Estratégico Integrado Além dos elementos duráveis e dos elementos mutáveis já

examinados, para haver uma integração e uma finalização do planejamento e da gestão estratégicos, deve-se incluir os seguintes instrumentos: Mapa Estratégico (SM): destina-se a traduzir as estratégias

em um mapa abrangente e compreensível dos objetivos estratégicos.

Placar Estratégico (BSC): destina-se a apresentar os parâmetros e os alvos e sua as medidas (valores), associados a cada objetivo estratégico.

Com base nos SM/BSC, deve-se montar o plano de ação para a consecução dos objetivos, através de iniciativas, projetos, programas, contendo os detalhes de atividades, prazos e responsáveis pela realização.

Para ser eficaz e eficiente, deve-se integrar as ações numa relação de causas-efeitos na sequência de perspectivas “de baixo para cima”:(1) Aprendizado e Crescimento - (2) Interna - (3) Cliente - (4)

FinanceiraPropriedade Intelectual de EThICS Engineering 5603/05/2023

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADO Ref.: [KAPL_01][EE_903.019.00]

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Elementos da Estrutura de Estratégia (SM/BSC) Objetivos Estratégicos:

Para cada uma das quatro perspectivas estratégicas devem ser estabelecidos os objetivos estratégicos correspondentes.

Tais objetivos devem estar ligados através de uma cadeia de relações de causa-e-efeito.

O aumento e o alinhamento dos ativos intangíveis trazem a melhoria de desempenho dos processos, os quais, por sua vez, impulsionam o sucesso de clientes e acionistas.

Mapas Estratégicos (Strategy Maps = SM): O Mapa Estratégico é a representação estruturada dos

elementos estratégicos das quatro perspectivas (ver a seguir). Placar Balanceado (Balanced Scorecard = BSC):

O Placar Balanceado (BSC) é a representação dos parâmetros de medição e os valores-alvos a serem alcançados para cada um dos objetivos estratégicos estabelecidos através do Mapa Estratégico.



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Elementos da Estrutura de Estratégia (SM/BSC) Perspectiva Financeira:

O desempenho financeiro provê uma definição final quanto ao sucesso da organização. A estratégia descreve como a organização pretende criar crescimento sustentável dos valores aos acionistas.

Perspectiva do Cliente: O sucesso com os clientes-alvo provê o componente principal

para melhorar o desempenho financeiro. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor do cliente.

Perspectiva Interna: Os processos internos criam e entregam a proposição de

valor aos clientes. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:

Os ativos intangíveis são a fonte da criação sustentável de valor. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como as pessoas, a tecnologia e o clima interno da organização combinam para apoiar a estratégia.



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SM/BSC na Seqüência do Planejamento Estratégico

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VisãoO Que Nós Queremos

Ser

ValoresO Que É

Importante para Nós

MissãoPor Que Nós

Existimos

Objetivos PessoaisO Que Eu Tenho que Fazer

Alvos e IniciativasO Que Nós Temos que Fazer

Placar Balanceado (BSC)Medidas e Focos

Mapa estratégico (SM)Traduz a Estratégia

EstratégiaNossa Regra de Jogo

Resultados Estratégicos

Equipe Motivada e Preparada

Clientes Encantados

Processos Eficientes e Efetivos

Acionistas Satisfeitos

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A Estrutura da Metodologia SM/BSC

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Gestão dos Processos Regulatório

e Social

Gestão da Inovação

Gestão dos Clientes

Gestão das Operações

Perspectiva do Processo Interno

Capital Organizacional

Capital Humano

Capital de Informação+ +

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Parceria MarcaFunçãoTempoQualidadePreço

Atributos de Produtos/Serviços Relações Imagem

Perspectiva do Cliente

Crescimento da Renda

Valor a Longo Prazo para os

AcionistasProdutividade

Perspectiva FinanceiraRelações de Causa-e-Efeito

Define o encadeamento lógico pelo qual os ativos intangíveis serão transformados em valores tangíveis.

Proposição do Valor do Cliente

Esclarece as condições que criarão valor para o cliente.

Processos Criadores de Valor

Define os processos que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e para as

finanças.

Agrupamentos de Ativos e Atividades

Define os ativos intangíveis que devem ser alinhados e integrados para criar o valor.

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Mapas Estratégicos: Modelo de Criação de Valores

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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento“Como nossa

organização deve aprender e

melhorar, para realizar nossa

visão?”

Perspectiva do Processo

Interno“Em quais

processos nós devemos ser os melhores, para

satisfazer nossos clientes?”

Perspectivado

Cliente

“Como nós devemos cuidar de nossos

clientes, para realizar nossa visão?”

PerspectivaFinanceira

“Como nós seremos vistos pelos nossos

investidores, se tivermos sucesso?”

A Estratégia

Organizações do Setor Privado

“Se V. pode medi-lo, V. pode gerenciá-lo”

Ref.: [KAPL_01][EE_903.019.00]

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Mapa Estratégico: Como Criar Valor

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Perspectiva Interna

• Fornecimento• Produção• Distribuição• Gestão de Riscos

Processos deGestão Operacional

• Seleção• Aquisição• Retenção• Crescimento

Processos deGestão dos Clientes

• Oportunidade• Portfolio de P&D• Design/Desenv.• Lançamento

Processosde Inovação

• Meio Ambiente• Segurança/Saúde• Emprego• Comunidade

ProcessosRegulatório e Social

Capital OrganizacionalTrabalho em GrupoAlinhamentoLiderançaCultura

Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento

Capital HumanoHabilidades Talentos Conhecimentos

Capital de InformaçãoSistemas Bancos de Dados Redes

Valor a Longo Prazo para os Acionistas

Melhoria da Estrutura de Custos

Aumento do Uso dos Ativos

Expansão das Oportunidades de Renda

Ampliação do Valor do Cliente

Perspectiva Financeira

Estratégia de Crescimento

Estratégia de Produtividade

Persp. Cliente

Atributos de Produtos/Serviços Relações ImagemProposição de Valor do Cliente

Parceria MarcaFuncionalidadeDisponibilidadeQualidadePreço ServiçoSeleção

Ref.: [KAPL_01][EE_903.019.00]

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BSC – Medindo e Controlando

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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Perspectiva do Processo

Interno

Perspectivado

Cliente

PerspectivaFinanceira

Objetivo A1Objetivo A2

...

Objetivo P1Objetivo P2

...

Objetivo C1Objetivo C2

...

Objetivo F1Objetivo F2

...

MAPA ESTRATÉGICO

Parâmetro A1Parâmetro A2

...

Parâmetro P1Parâmetro P2

...

Parâmetro C1Parâmetro C2

...

Parâmetro F1Parâmetro F2

...

Valor-Alvo A1Valor-Alvo A2

...

Valor-Alvo P1Valor-Alvo P2

...

Valor-Alvo C1Valor-Alvo C2

...

Valor-Alvo F1Valor-Alvo F2

...

PLACAR BALANCEADO PLANO DEAÇÃO

IniciativasProjetos

Programas...

Ref.: [KAPL_01][EE_903.019.00]

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03/05/2023


APÊNDICES

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E Daí? O Que Fazer?

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Ref.: [EE_903.019.00]

Refletir Analisar Discutir Decidir Adotar Aplicar Evoluir Atualizar

APÊNDICES

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Referências[ALBR_01] ALBRECHT, K. Radar corporativo: como entender os cenários que estarão regendo o futuro de seus negócios. São Paulo, SP: Makron Books, 2000.238 p.[DRUC_02] DRUCKER, P. F. Tecnologia, gerência e sociedade. 2a. Ed. Petrópolis, RJ: Ed. Vozes, 1973.215 p. [COST_01] COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo, SP: Saraiva Ed., 2002. 292 p.[DAVI_01] DAVIS, S.; MEYER, C. Blur: a velocidade da mudança na economia integrada. 4a. Ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1999.188 p.[DMAS_01] DE MASI, D. O ócio criativo. Rio de Janeiro, RJ: Sextante, 2000. 328 p.[DMAS_06] DE MASI, D. O futuro do trabalho: fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. 4a. Ed. Rio de Janeiro, RJ: José Olympio, 2000. 354 p.[EE_903.004.00] LIBRELATO, A. Sallum EThICS 903.004.00: Planejamento Estratégico: Uma Visão Geral do Método. Agosto, 2003. 46 p.[EE_903.007.03] LIBRELATO, A. Sallum. EThICS 903.007.03: Estratégia Organizacional - Aprendendo a Sobreviver! e a Evoluir no Século XXI. Setembro, 2003. 28 p.[EE_903.015.00] LIBRELATO, A. Sallum. EThICS 903.015.00: Estratégia Organizacional - Planejamento, Conhecimento e Capacitação. Novembro, 2003. 37 p.


APÊNDICES

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Referências[EE_903.019.00] LIBRELATO, A. Sallum. EThICS 903.019.00: Estratégia Organizacional - Conceitos e Métodos. Junho, 2004. 44 p.[EE_903.026.00] LIBRELATO, A. Sallum. EThICS 903.026.00: Planejamento Estratégico - Conceitos Gerais. Junho, 2006. 28 p.[EE_904.001.00] LIBRELATO, A. Sallum. EThICS 904.001.00: Gestão do Conhecimento - Conceitos Básicos. Outubro, 2001. 21 p.[GEUS_01] GEUS, A. de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e a se perpetuar. 4a. Ed. Rio de Janeiro, RJ: Campos, 1998. 210 p.[KAPL_01] KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Pub., 2004. 454 p.[KROG_01] KROGH, G. von; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação do conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2000. 350 p.


APÊNDICES

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Referências[LÉVY_02] LÉVY, P.; A inteligência coletiva: por uma antropologia do ciberespaço. São Paulo, SP: Ed. Loyola, 1998.212 p.[LÉVY_05] LÉVY, P. A conexão planetária: o mercado, o ciberespaço, a consciência. São Paulo, SP: Ed. 34, 2001. 189 p.[LOBA_01] LOBATO, D. M., coord. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro, RJ: FGV Ed., 2003. 142 p.[NONA_01] NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 2a. Ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1997. 358 p.[OLIV_01] OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 16a. Ed. São Paulo, SP: Ed. Atlas, 2001. 337 p.[SENG_01] SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. A nova e revolucionária concepção de liderança e gerenciamento empresarial. 8a. Ed. São Paulo, SP: Ed. Best Seller, 2001. 441 p.


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ESTRATÉGIAORGANIZACIONA

L

ENGENHARIA & TECNOLOGIA

Antonio Sallum Librelato – Diretor(12) 3941 8277 – [email protected] – skype: a_sallum1

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