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São Bernardo do Campo 2010

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA MÓDULO DE SUPRIMENTOS - 2Dn

PROJETO INTEGRADOR GESTÃO DE ESTOQUE: SINÔNIMO DE UMA SCM

ORGANIZADA

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São Bernardo do Campo 2010

ALINE RAMIRES ANA CRISTINA FERNANDES

ANDRÉIA FRANCISCA DOS SANTOS GRACIELE NUNES SACRAMENTO

JOSEMAURO ALMEIDA DE OLIVEIRA MONILA PEREIRA DA SILVA PAMELA APARECIDA LIMA

SUELI SIMÕES

PROJETO INTEGRADOR: GESTÃO DE ESTOQUE: SINÔNIMO DE UMA SCM

ORGANIZADA


SUMÁRIO EXECUTIVO

A globalização traz consigo mudanças freqüentes, que resultam em

competitividade e obriga as empresas a criarem estratégias para conseguirem

satisfazer seus clientes, que por sua vez, estão cada vez mais exigentes, e visam

melhor serviço/produto no local desejado ao menor tempo e custo.

A Superpão atua no segmento de panificação. Com a parceria de novos

clientes a empresa constatou que sua SCM estava com problemas.

Este projeto irá propor melhorias para que a empresa possa desenvolver

estratégias para atender seus clientes com máxima qualidade e propor melhorias

que beneficiará sua cadeia de suprimentos através da implantação de novas

ferramentas, programas e métodos que abrangerá diversos departamentos.


ÍNDICE

INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1

CAPITÚLO 1 - HISTÓRICO ........................................................................... 2

1.1 MISSÃO ................................................................................................... 2

1.2 VALORES ................................................................................................ 2

1.3 VISÃO ...................................................................................................... 3

1.4 PRODUTOS/SERVIÇOS ......................................................................... 3

1.5 MERCADO CONSUMIDOR – ALVO........................................................ 3

CAPÍTULO 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS .................................. 4

2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL ............................................................. 5

2.1 OBJETIVOS DO PROJETO ..................................................................... 5

CAPÍTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE....................................... 6

3.1 TIPOS DE ESTOQUE .............................................................................. 6

3.2 CUSTOS DO ESTOQUE ......................................................................... 8

3.3 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ................................................................................................... 9

CAPÍTULO 4 - AÇÕES PROPOSTAS......................................................... 11

4.1 INVENTÁRIO ......................................................................................... 11

4.2 INFORMATIZAÇÃO DO ESTOQUE ...................................................... 12

4.3 JUST IN TIME ........................................................................................ 17

4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT ..................................................... 19

4.4 KANBAN ................................................................................................ 22

4-5 KAIZEN .................................................................................................. 24

CAPÍTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS ............................................. 26

5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................... 26

5.2 DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS ....................................................... 29

5.3 VIABILIDADE ECONÔMICA .................................................................. 29

CRONOGRAMA .......................................................................................... 31

CONCLUSÃO .............................................................................................. 32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 33


1

INTRODUÇÃO

As empresas de panificação estão muito presentes na vida dos brasileiros.

Cada vez mais este setor incorpora novos formatos de atuação e atendimento aos

clientes, indo muito além do pãozinho francês. Por outro lado, diferentes

concorrentes têm incorporado os panificados em suas listas de produtos, ampliando

o mercado e a disputa pelos clientes.

O setor de panificação é o responsável direto pelo atendimento à população

no consumo de panificados. E este segmento é composto quase totalmente por

micro e pequenas empresas, já que aquelas de grande porte não conseguem a

mesma penetração junto aos clientes, apesar de terem maior volume de

faturamento.

Para que uma panificadora venda e tenha sucesso é necessário que alguém

compre seus produtos, ou seja, é preciso que existam os clientes. Um ponto

favorável ao empresário de panificação é o fato de que este é um mercado em

crescimento, de grande apelo junto ao público. As panificadoras são negócios que

participam ativamente da comunidade, das nossas vidas.

O desafio é fazer com que as pessoas, no meio de tantas opções, escolham

comprar na sua empresa. E fazer com que elas voltem todos os dias. Atraí-las e

torná-las fiéis à sua empresa.

Das várias empresas que abrem as portas todos os anos, muitas delas não

duram muito tempo, seja por falta de dinheiro, despreparo ou desconhecimento do

setor e da dinâmica necessária para administrar uma panificadora.

Observam-se muitos problemas de gerenciamento, alguns em decorrência do

próprio início do negócio, despreparo do empresário em nível gerencial e por vários

erros no processo produtivo como falhas, acarretadas pela falta de controle de

fabricação e consumo de matéria-prima, retrabalho, entre outros. Como esse é um

custo não calculado a princípio, quando o empresário o percebe já está num nível

tão alto que acaba por minar o negócio.

É preciso um mínimo de conhecimento para que o negócio consiga sobreviver

no mercado, cada dia mais concorrido.


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CAPITÚLO 1 - HISTÓRICO

A SUPERPÃO é uma empresa com mais de 20 anos de experiência,

especializada na área de panificação, direcionada á venda para o atacado.

Atualmente a Super Pão conta com mais 1000 m² de instalações, projetadas

para processos de fabricação de pães com modernos equipamentos, matéria prima

dentro do mais alto padrão de controle de qualidade e uma equipe altamente

qualificada, além de produzir os produtos obedecendo rigorosamente os padrões de

higiene.

Possui frota própria de carros utilitários desenvolve a distribuição dos produtos

ao mercado obedecendo assim aos rígidos padrões de transporte e

armazenamento. Os clientes deixam desta forma, de arcar com altos custos

operacionais de estocagem e transportes.

1.1 MISSÃO

A missão da Superpão é oferecer produtos alimentícios com incomparável

qualidade e atendimento diferenciado, valorizando sempre a qualidade de vida, com

respeito as pessoas e ao meio ambiente, a fim de agregar valor aos produtos e

proporcionar a satisfação total dos clientes, fornecedores, colaboradores e

acionistas.

1.2 VALORES

• Ética

• Transparência

• Efetividade

• Cooperativismo

• Competência.


3

1.3 VISÃO

Ser a melhor nos produtos e serviços disponibilizados, oferecendo alimentos

saudáveis e saborosos que proporcionam a satisfação e o enriquecimento da

qualidade de vida das pessoas.

1.4 PRODUTOS/SERVIÇOS

Os produtos são elaborados com ingredientes selecionados e manuseados

cuidadosamente de acordo com os mais exigentes padrões de higiene para que

cheguem ao mercado com a mais alta qualidade.

Os produtos oferecidos são pães dos tipos: Pão Francês congelado e

assado, Pão de Hot Dog, Pão de Forma, Pão de Hamburguer, Pão de Leite, Pão

de Côco, Pão Sovado, Pão de Milho, Bisnaguinhas de Creme, Pão Folhado, Pão

do Padre e Pão de Açúcar.

1.5 MERCADO CONSUMIDOR – ALVO

O maior patrimônio da Superpão é a experiência e dedicação dos

colaboradores e a confiança depositada pelos clientes. Os colaboradores têm

como uma das metas a satisfação do cliente e têm ciência da responsabilidade

que a empresa busca com relação qualidade nos produtos e serviços para

proporcionar aos clientes um atendimento acolhedor, cômodo, ágil e com muita

dedicação.

Possui como publico alvo: Padarias, Minimercados, Supermercados e

recentemente Hipermercados.


4

CAPÍTULO 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS

Através de um contrato firmado com uma rede de hipermercados, a Superpão

comprometeu-se a entregar seus produtos dentro dos prazos estipulados no acordo.

Devido à ascensão da demanda ocasionada pelo novo acordo, a Superpão

não está suportando conciliar o pedido de seus clientes antigos com os

hipermercados, priorizando o novo acordo e postergando os antigos, gerando

atrasos que resultam em multas de cerca de R$ 997/mês.

Para compensar o atraso na produção, algumas etapas eram executadas

erroneamente resultando em desperdícios e minimizando a qualidade dos produtos.

Diante dessa problemática, foi constatado que o atraso era ocasionado pela

falta de algumas matérias-prima no processo fabril dos produtos. Tal insuficiência se

dava pela má gestão de estoque, que havia insuficiência e excesso de matérias.

Encontrada a causa raiz do problema (mau gerenciamento do estoque),

constatamos a necessidade de melhorias nos departamentos de estoque, compras e

produção, para que a Superpão possa oferecer seus produtos a seus clientes no

lugar certo, na hora certa, na quantidade correta, com qualidade, ao menor custo e

maximizar o desempenho de toda SCM.


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2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL

O projeto tem o objetivo de reduzir custo e eliminar o processo manual de

controle do estoque, através da informatização de todas as áreas que serão

envolvidas e assim ter uma melhor qualidade dos produtos com um melhor nível de

serviço para seu cliente, tornando-se mais ágil e produtivo diminuído o tempo e

custo.

Reduzir o custo através de uma diminuição do seu estoque, modernização e

integração das áreas envolvidas (compras, vendas e etc.) englobando ainda o setor

logístico e gerando uma melhor comunicação da produção com este setor

operacional, para evitar produções em insuficientes e deixando o estoque de MP

sempre na quantidade certa e sem faltas.

Trazer melhorias no gerenciamento do estoque, o torna ágil e eficaz. Para

isso uma das principais ferramentas para a modernização que será de grande

utilidade para a empresa é o Kanban, que aperfeiçoa todas as atividades

operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem. A implantação

deste sistema se faz necessária, portanto para torná-la viável é preciso também um

inventário mais acurado para que as informações fluam de forma precisa. Afirmamos

assim que estas mudanças vão reduzir os custos, obter maior flexibilidade no

atendimento dos pedidos, mão de obra mais versáteis e preparadas, obtendo

benefícios tanto qualitativos quanto quantitativos.

2.1 OBJETIVOS DO PROJETO

O projeto tem o intuito de aumentar a eficácia do gerenciamento de estoque,

consequentemente aumentar o desempenho da SCM da Superpão, através da

informatização da gestão de estoque e das áreas envolvidas no processo de

manufatura dos pães e do aprofundamento da acuracidade do inventário físico.

Desta forma, haverá uma sincronia de informações e evitará insuficiência, excesso e

obsolência de matéria-prima estocada; além da diminuição de custos.

A abolição dos desperdícios fica por conta da execução do Just In Time e

suas ferramentas como o Kaizen e o Kanban. O Kanban auxiliará o fluxo de


6

materiais entre o almoxarifado e produção, conseguindo melhorias consideráveis na

estocagem, separação e programação dos pedidos.

CAPÍTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

De acordo com Chiavenato (2005, p. 135), estoque é composição dos

materiais que não são utilizados em determinado momentos, mas que existem em

função de futuras necessidades, ou seja, estocar é guardar determinada coisa para

que esta seja utilizada posteriormente.

O estoque existe nas empresas devido a uma inadequação entre suprimento

e demanda. Para CHOPRA e MEINDL (2003, p.53), o estoque tem uma participação

crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratégia competitiva

da empresa. Se a estratégia competitiva exige um alto nível de responsividade, a

empresa pode usar o estoque para alcançá-la, disponibilizando grandes quantidades

de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o

estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e consequentemente diminuindo

seus custos. A escolha implícita sobre o estoque está entre a responsividade,

resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, resultante de

estoques menores.

3.1 TIPOS DE ESTOQUE

Existem três principais decisões relacionadas aos estoques sobre as quais os

as organizações devem decidir-se:

• Estoque Cíclico: é a quantidade média de estoque utilizada para

satisfazer a demanda entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores.

• Estoque de Segurança: é o estoque mantido como precaução no caso

da demanda exceder as expectativas e serve para combater a incerteza.


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• Estoque Sazonal: é o estoque criado para combater a variabilidade

previsível da demanda.

Uma boa gestão de estoques consiste em disponibilizar de forma equilibrada

nos depósitos, mercadoria suficiente para o giro do negócio, pois um dos objetivos

primários do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja disponível no

tempo e nas quantidades necessárias, sem problemas causados por sobras ou falta

de produtos.

Os estoques podem ser classificados em cinco tipos que em conjunto

compõem o estoque geral da empresa.

Classificação dos Estoques

Estoque de matérias-primas

É constituído de materiais básicos, sua

formação é composta pelos materiais que

entram diretamente no processo de

produção.

Estoque de materiais em processamento

É o estoque dos materiais que se encontram

distribuído entre as seções do processo de

produção, seja em operação ou aguardando

o momento certo de sua utilização na

produção

Estoque de materiais semi-acabados

É composto por todos os itens que estão

sendo usados ao longo do processo

produtivo, são materiais parcialmente

acabados que se encontram em algum

estágio intermediário da produção e por

conta disso são geralmente estocados em

alguma das seções que compõem o

processo produtivo da empresa.

Estoque de materiais acabados ou

componentes

É constituído de materiais acabados, peças

isoladas ou componentes já montados e

prontos para serem anexados ao produto.


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Estoque de produtos acabados

É o estoque dos itens que foram produzidos

pela empresa, mas que ainda não foram

vendidos ou entregues ao cliente.

Fonte: Adaptado (Chiavenato, 2005)

3.2 CUSTOS DO ESTOQUE

A administração de estoques relata que existem custos relevantes para a

determinação da política de estoque, sendo eles:

Custo de aquisição

São os custos relacionados à aquisição de mercadorias para a reposição dos

estoques, e podem significar na maioria das vezes uma força econômica significativa

que determina as quantidades de reposição. Os custos de aquisição podem incluir o

preço, ou custo de fabricação do produto, o custo da preparação do processo de

produção, o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de

contabilidade e compras, o custo de transmissão do pedido ao ponto de suprimento,

o custo do transporte do pedido e o custo de qualquer manuseio ou processamento

dos produtos no ponto de recepção. Alguns dos custos de requisição citados acima

são fixos por pedido e não variam de acordo com o tamanho do pedido. Outros,

como transporte, produção e manuseio dos materiais, variam de acordo com o

tamanho dos pedidos.

Custos de manutenção

Os custos de manutenção dos estoques são aqueles que resultam do

armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período,

proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis. Podem ser

dispostos em quatro classes: custos de espaço, de capital, de serviço de estocagem

e de risco de estoque.


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Custos de falta de estoques

Os custos de falta de estoque ocorrem quando um pedido não pode ser

atendido a partir do estoque na qual normalmente é encaminhado. São dois os tipos

principais desses custos: de vendas perdidas e de pedidos atrasados.

• Custo de venda perdida

Ocorre quando o cliente, na situação de falta de estoque, opta pelo

cancelamento do seu pedido. O custo é o lucro que deixa de ser concretizado nessa

determinada venda e pode incluir uma perda adicional decorrente do efeito que essa

situação pode acarretar em vendas futuras.

• Custo de pedidos atrasados

Ocorre quando o cliente se dispõe a esperar o atendimento de seu pedido e a

venda não deixa de ser concretizada, e é apenas adiada. Os pedidos atrasados

podem gerar custos adicionais em termos operacionais e de vendas em matéria de

processamento, além dos custos não programados de transporte e manuseio

quando esses pedidos não são atendidos através do canal de distribuição normal.

O estoque da Superpão que se encontra em deficiência é o de matéria-prima.

Como já relatado, há insuficiência, excesso e obsolência de matérias-prima

estocadas. A empresa já sofre as conseqüências dos custos gerados com a falta de

estoque de matérias-prima, pois os custos de pedidos atrasados já existem, um dos

objetivos deste presente projeto é revertê-los e prevenir para que consequências

mais drásticas como a perda de vendas, aconteçam.

3.3 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

O gerenciamento de estoques abrange inúmeros tipos de problemas. Para a

maioria dos métodos, supõe-se que as condições do nível de demanda e sua

variabilidade, prazos de entrega e respectiva variabilidade, e os custos relacionados

aos estoques sejam os problemas mais comuns. Diante dessas condições é preciso

fazer o melhor trabalho possível de controle de estoques.


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Como conseqüência da falta de mercadorias as empresas podem sofrer com

a queda nas vendas e a perda de clientes para o concorrente. Já, quando, pela má

gestão, existirem sobras de estoque, estas conseqüências podem ser ainda mais

graves, como:

• Ocupação de espaço: aumento nos custos de armazenagem;

• Risco de desvalorização do estoque: obsolescência;

• Capital empatado: perda de oportunidades financeiras e

indisponibilidade de recursos para novos investimentos.

Alguns estudiosos da área defendem a ideologia de nível baixo de estoque

devido às despesas proporcionadas pelo mesmo.

Percebe-se que gerir estoque não é uma tarefa fácil, por isso existem algumas

ferramentas que auxiliam a gestão. Este presente projeto sugere a implantação de

algumas ações que ajudará a Superpão a superar seu problema de mau

gerenciamento de estoques, eliminando as paralisações, desperdícios, atrasos,

gastos e aumentar o nível de satisfação dos clientes promovendo harmonia em toda

a SCM.


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CAPÍTULO 4 - AÇÕES PROPOSTAS

4.1 INVENTÁRIO

O inventário físico consiste na contagem física dos itens que compõem um

determinado estoque para comparar as quantidades constantes que estão nos

registros com as quantidades que se encontram nas prateleiras. Os benefícios dos

inventários é a verificação de eventuais desvios no controle - estoques de materiais

rejeitados, cujos controles não são lançados por alguma falha.

Essas faltas não registradas e controladas podem causar problemas de

atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras não

irá suprir a falta destes materiais por falha nas informações.

O inventário físico pode ser feito com qualquer tipo de estoque, matéria-prima,

produto acabado, material em processo etc.

Os inventários podem ser feitos dos modos periódicos ou cíclicos:

• Periódicos: São feitos em intervalos regulares, sendo semestrais,

anuais ou há qualquer momento que a empresa julgar necessário. Este modo

geralmente interrompe o processo produtivo de uma indústria por esta razão deve

durar o menor tempo possível para ser realizado.

• Cíclicos: Consistem em contar pequenas quantidades de itens todos

os dias de forma a não para a produção de uma empresa.

A Superpão realiza seu inventário de matéria-primas num intervalo de 45

dias, com duração de um a dois dias e não há paradas das atividades produtivas, e

apenas um funcionário realiza a contagem, não há segunda contagem. Se houver

saída de material no momento em que ocorre a contagem a diferença é jogada em

uma requisição em dado baixa posteriormente.

Fica evidente que o inventário é feito de modo falho e de total

desorganização, além de não haver recontagem o procedimento não é adequado,

se gasta tempo, trazendo custos desnecessários.


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Para que um inventário possa ser bem preparado deve ser avisado com pelo

menos um mês de antecedência, isto para empresas com estoques bem

organizados e funcionários habituados e preparados para realizar um inventário.

Nosso projeto sugere realizar o inventário de matérias-prima num intervalo

quinzenal, e deve haver duas contagens. Caso haja discrepância outra contagem

será realizada. Deve haver uma preparação prévia do local, que deve estar

devidamente arrumado, identificado e de fácil visualização. Um ou mais auditores

deverão inspecionar o local e liberar ou não para iniciar a contagem.

Ao ocorrer à liberação para início do inventário, a empresa já deve ter

definidas duas duplas de contagem que responderão ao supervisor da equipe. As

duplas são formadas por um contador e um apontador cada. É altamente

recomendado que o contador seja uma pessoa que conheça o material, ou seja, o

auxiliar de produção, e o apontador pode ser da área administrativa ou da produção.

É de responsabilidade do contador, contar e diferenciar os materiais em quanto o

apontador tem que acompanhar esta contagem, anotar a quantidade contada na

etiqueta de primeira contagem e guardá-la até que o supervisor recolha e entregue

para os digitadores.

É importante definir antes do início do inventário onde cada dupla irá atuar

tanto na primeira quanto na segunda contagem. Além das equipes de contagem, é

necessário ser formada equipe de digitação, que irão digitar os conteúdos nas

etiquetas recolhidas pelo supervisor. O próprio sistema irá comparar os valores

digitados da primeira e da segunda contagem. Havendo uma diferença, será gerado

um relatório com as discrepâncias para que haja uma terceira contagem. A

contagem deve ser feita num intervalo quinzenal. Com os estoques acertados

também é possível visualizar e quantificar de maneira precisa, os materiais

obsoletos e determinar um destino correto para eles, gerando espaço físico que

poderá ser utilizado para outros fins e ter uma redução nos custos com materiais

parado.

4.2 INFORMATIZAÇÃO DO ESTOQUE

Um sistema de controle de estoques deve estar apto a responder quando e

quanto se deve obter de cada mercadoria, por compra ou fabricação, além de


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trabalhar melhor a sazonalidade de produtos e acompanhar as tendências do

mercado com mais agilidade.

Segundo MOREIRA 2004, p.270 um sistema de controle de estoque é um

conjunto de regras e procedimentos que permitem responder às perguntas de

grande importância, e tomar decisões sobre os estoques.

O sistema de informação tem a função de diminuir os gastos com estoque e

evitar faltas de produtos, o que, dificilmente, será obtido com a gestão manual, não

por falta de eficiência dos gestores, mas pela complexidade das atividades.

Portanto, atualmente, para alcançar esses objetivos existem diversos sistemas

informatizados como, por exemplo, códigos de barras, troca eletrônica de dados e

impressão de etiquetas.

Ao optar pela informatização dos estoques grandes vantagens são

observadas:

Vantagens da Automação de Estoque

Fácil adaptação aos computadores

Agilidade de faturamento e cobrança

Existência de programas para atender às necessidades

Redução no capital investido em estoque

Melhoria no nível de serviço

Elaboração de relatórios mais aperfeiçoados

Fonte: Adaptado (BALLOU, 1993).

BERTAGLIA (2006) aponta, dentre outras, três situações que dificultam a

gestão de estoque no contexto do mercado atual, são elas: baixo ciclo de vida dos

produtos, como eletrônicos e automóveis, instabilidade da demanda e processo

comum de customização causando dificuldade no planejamento. Com os fatores

descritos, percebe-se que dificilmente uma empresa sem informatização sobreviverá

em um mercado cada vez mais exigente.

MIRANDA (2007) ressalta alguns benefícios obtidos com a utilização do

controle informatizado no varejo: um melhor controle e visão holística da operação,

redução de custos, crescimento da receita e de vendas, agilidade para adquirir


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informações e entregar produtos, otimização de estoques e redução de tempo e

perdas.

Diante de tantos benefícios citados, fica clara a viabilidade de um Software de

gerenciamento de estoques. Neste projeto sugerimos a implantação do sistema

WMS (Sigal).

Para Arozo (2003), os sistemas de WMS são responsáveis pelo

gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém. É um sistema de gestão

de armazéns, que aperfeiçoa todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e

administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem,

incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação,

embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre

outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os

recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.

O gerenciamento de depósitos e armazéns agiliza o fluxo de informações

dentro de uma instalação de armazenagem, melhorando a operacionalidade da

armazenagem e promovendo a otimização do processo, pelo gerenciamento

eficiente de informação e recursos, permitindo à empresa tirar o máximo proveito

dessa atividade. As informações podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da

empresa (clientes, fornecedores, etc.). O sistema utiliza essas informações para

executar as funções básicas do processo de armazenagem: receber, estocar,

separar.

O WMS possui diversas funções para apoiar a estratégia de logística

operacional direta de uma empresa:

Funções do WMS

Logística Direta

Programação e entrada de

pedidos

Coloca os pedidos de modo rápido e acurado no

armazém, melhora o desempenho do sistema

corporativo (ERP) quanto ao planejamento do

atendimento.

Planejamento e alocação de

recursos

Planeja automaticamente a alocação de mão-de-

obra diária, além do método de movimentação de


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material e o equipamento a ser utilizado por cada

operador.

Portaria

Controla todos os veículos envolvidos nas

operações de recebimento, gerenciando a fila de

espera e designação de docas, além de controlar

dados do fornecedor, ordem de chegada, prioridade

de descarga, etc.

Recebimento

Identifica e seleciona o recebimento a ser

processado, indica os itens e quantidades a serem

recebidos, imprime e identifica o produto, confirma o

recebimento da quantidade de cada produto e libera

os itens para a estocagem.

Inspeção e controle de

qualidade

Notifica o operador de inspeção das necessidades

dos materiais recebidos, permitindo a entrega

imediata de produtos à inspeção ou à notificação

imediata para que um inspetor venha à recepção;

confirma e libera a inspeção quando os produtos

ficam estocados em quarentena, evitando a

separação física do material.

Estocagem

Analisa o melhor método de estocagem,

considerando local, tipo de equipamento, momento

oportuno para estocar; possibilita o conhecimento do

que está estocado; apóia o recebimento do material

que entra; a consolidação de números de mesmo

item; inventário rotativo e zoneamento de áreas de

produtos.

Transferências

Gerencia os fluxos de transferência de itens entre

áreas, ou de um depósito para outro, seja próprio ou

terceirizado.

Separação de pedidos

Transmite os pedidos de mais alta prioridade aos

separadores de pedidos; se as prioridades forem

iguais, transmite as solicitações de separação com

base nos critérios pré-definidos.

Expedição

Inclui a roteirização dos produtos separados para as

devidas áreas de separação de cargas na

expedição; a geração automática dos


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conhecimentos de embarque e atualização

automática de arquivos de pedidos abertos de

clientes.

Inventários

Permite realizar os inventários físicos de forma

rápida e precisa, executando-o por tipo de produtos

ou localizações físicas, também podem ser feitas

auditorias internas sem bloqueio de movimentação e

de acordo com os critérios da empresa, além de

acertos de inventários, tais como: quebra; mudança

de status de produtos, etc.

Controle de contenedores

Controla os contenedores como paletes, racks,

berços, cestos aramados, caixas plásticas, fitas de

arquear aço e plástico, papelão, etc.

Relatórios

Fornece relatórios de desempenho e informações

operacionais que subsidiam o processo de

gerenciamento do armazém.

Fonte: Adaptado de Banzato (1998)

O controle do estoque de matérias-primas da Superpão é parcialmente

manual.

No processo de recebimento do material, o auxiliar lança a nota fiscal numa

planilha em Excel, dá entrada no caderno, se locomove para entregar a nota fiscal

até compras.

Já o processo de saída de materiais, o responsável pela produção vai até o

almoxarifado munido com a requisição do material a ser pedido, os materiais são

separados e as saídas são lançadas numa planilha, anotadas no caderno de saídas

e também nas folhas de requisição.

Outro empecilho que impacta diretamente no controle de estoque, está na

programação do pedido de compras, pois o setor de compras depende de um

pedido feito pelo almoxarifado, este que depende de um pedido feito pela produção,

para poder executar o pedido para compras, para que compras possam fazer o

pedido aos fornecedores. Estes pedidos são feitos pelos auxiliares, passa pela


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aprovação do gerente e é encaminhada para o departamento de compras, porém

em muitos casos a aquisição dos materiais ocorre com atraso, pois o pessoal do

almoxarifado não leva em conta o lead time do fornecedor e a aprovação do pedido

de compras.

Pela descrição dos problemas e pela descrição do sistema WMS (Sigal), é

extremamente viável para a Superpão a utilização do sistema, visto que com a

implantação do software, problemas existentes de gerenciamento de estoque da

empresa como, por exemplo, insuficiência de matéria-prima, excesso serão

solucionados, pois haverá uma sincronia de informações entre os departamentos

envolvidos (produção, compras e almoxarifado), por exemplo, a programação dos

pedidos fica por conta de compras juntamente com o almoxarifado que fará o

levantamento das necessidades de materiais, bem como a utilização e a quantidade

estocada, para que, assim, compras possam fazer sua programação de forma

precisa e garantir que os materiais sejam entregas na hora certa e na quantidade

necessária e acabar com os excessos e faltas de matérias-primas e obter um

controle maior sobre os estoques.

4.3 JUST IN TIME

O Just In Time é um sistema de produção, que procura agilizar a resposta da

produção às demandas do cliente por meio da eliminação de desperdícios e,

consequentemente, no aumento da produtividade. No sistema JIT, o objetivo é

produzir exatamente o necessário para satisfazer a demanda atual nem mais nem

menos. O sistema utiliza exatamente os materiais requeridos para atender os

requisitos de produção ou de demanda, o que permite uma considerável redução de

níveis de inventários, altos níveis de qualidade e tempos mais curtos de manufatura.

O JIT requer uma coordenação da programação da produção e saídas livres de

defeitos em cada estágio do processo para que o sistema tenha pequenos

inventários. Todos - administradores, empregados e fornecedores – são totalmente

envolvidos e compromissados com o sistema.

O objetivo é responder prontamente às demandas e necessidades do cliente

pela redução contínua do tempo de manufatura graças às melhorias incrementais do

sistema. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor é desperdício. O


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combate ao desperdício é à base do sistema. Para obter resultados, o JIT requer as

seguintes providencias:

1. Plano Mestre: definido em função da demanda defina diária com

horizonte de um a três meses para permitir que cada ponto de trabalho – como

também os fornecedores externos – planeje seus trabalhos.

2. Tempos de preparação: como o JIT tem por objetivo produzir lotes

ideais, ele precisa avaliar os custos de preparação da máquina e reduzir

drasticamente os tempos de preparação. A lógica é simples: tempos de preparação

baixos permitem menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais

rápidos.

3. Trabalho em equipe: menores lotes e mudanças rápidas requerem

talentos que trabalhem coordenamente em conjunto. O poder deve – ele próprio –

fazer a preparação, fazer as manutenções de rotina e pequenos reparos na

máquina. Com as mudanças rápidas e pequenos lotes, cada pessoa passa a ser

multifuncional, pois não há estoques disponíveis para atender problemas no sistema.

Tudo deve funcionar como um relógio.

4. Kanban: o JIT utiliza intensamente o Kanban.

5. Layout: como não há almoxarifados, o estoque é suficiente baixo par

manter o processo produtivo por poucas horas e mantido entre as estações de

trabalho e em local aberto de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes. Há

uma tremenda redução do espaço necessário.

6. Qualidade: o sistema focaliza os erros e não os encobre com estoques

sobressalentes. A qualidade é fundamental. Todo defeito constitui um desperdício e

pode provocar parada, pois não há estoques para cobrir erros.


19

7. Fornecedores: são totalmente integrados ao sistema produtivo e

deixam de ser adversários para serem parceiros. Devem fazer entregas freqüentes,

com qualidade assegurada e diretamente à linha de produção.

O JIT é particularmente indicado para a produção repetitiva e contínua, pois

requer um plano mestre estável e permanente. Na verdade, o JIT conduz ao

conceito de fábrica enxuta, isto é, o sistema de manufatura ou serviços

dimensionados exatamente para as preparações atuais, sem gorduras ou

acréscimos desnecessários. O conceito de fábrica enxuta surgiu na Toyota, em

função do desafio de ultrapassar as dificuldades de espaço enfrentadas pela

empresa japonesa.

4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT

Martins e Laugeni apresentam em seu livro os dez mandamentos do JIT

1. Jogue fora os métodos de produção que estejam velhos e

ultrapassados;

2. Pensem em maneiras de fazê-lo funcionar e não por que não irá

funcionar

3. Trabalhe com as condições existentes – não procure desculpas

4. Não espere a perfeição – 50 % estão muito bons no começo

5. Corrija rapidamente qualquer erro que surja

6. Não gaste muito dinheiro em melhorias

7. A sabedoria nasce das dificuldades


20

8. Pergunte o “porquê” pelo menos cinco vezes até que encontre as

verdadeiras causas

9. É melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma

10. As melhorias são ilimitadas.

Anteriormente foi afirmado que devido à insuficiência de matéria prima

estocada descoberta no primeiro estágio do fluxo de fabricação do pão (preparação

da massa), para minimizar os atrasos nas entregas algumas etapas eram feitas

erroneamente gerando desperdícios e altos custos, sendo essas:

Absorção de líquidos

No processo de mistura da massa, para ganhar tempo, os padeiros, por

saberem, (ou pensar que sabem), não mediam com rigor a água adicionada na

massa. Neste sistema de mais ou menos dificilmente será adicionada água em

excesso e quase impossível ser adicionada na quantidade exata, será com maior

freqüência adicionada a menos, porque com o toque da mão é impossível dizer se a

massa está com a quantidade de água adequada.

Na receita de pão francês recomenda se o uso de 60% de água em relação a

farinha de trigo, e a farinha utilizada possui uma variação de 55 a 58% de absorção,

mas se o padeiro não mensurar a quantidade de água não poderá avaliar a

absorção de água da farinha, sendo que quanto maior for a absorção melhor é a

farinha e menor é o custo do produto acabado.

A água é o segundo ingrediente de maior quantidade usado na receita do pão

francês e de menor custo. É o ingrediente principal para a determinação do custo do

produto, pois quanto maior for a quantidade de água colocada na massa, mais pão

venderá abaixando o custo de produção. Medir a água, usando sempre os limites

máximos é um fator importante para a obtenção de maiores lucros e melhor

qualidade do produto.

Vejamos o impacto que tal desperdício proporciona: o consumo de trigo na

Superpão é em média de 300kg/dias sendo 160kg na produção do pão francês,


21

onde não é mensurada a água pela maioria dos funcionários ou seja, o método mais

ou menos.

Tendo como base uma farinha com absorção de 58% de água, e não sabendo

a quantidade exata usada no momento, vamos imaginar que foi adicionada somente

56% da água na produção dos pães.

A padaria acumularia um desperdício de R$4.670,05 reais/ano, se for

considerado o preço unitário de 0,25 centavos por um pãozinho francês de 50g. E se

considerar o consumo de farinha os 300kg, têm-se 2.160Kg de massa menos por

ano, ou seja, em 3.5027 pães deixaria de ganhar R$8.756,75 reais por ano.

Pesagem

No ato de pesar a massa, se o padeiro deixar passar de 1 a 5g em relação ao

peso do produto, isto provoca um desperdício invisível aos olhos humanos, mas

quando é colocado no papel percebe-se o rombo.

O peso de um pão francês na Superpão antes de assar é de 61,66g, se o

padeiro deixa passar 1g em cada pão na hora que estiver pesando, produziria 26

pães a menos por saco de 50Kg de farinha de trigo e deixaria de produzir 29.952

pãezinhos ao final de um ano, com um desperdício R$ 7.488,00 reais por ano.

Podemos afirmar que o JIT se adapta ao setor de panificação, trata-se de uma

perfeita ferramenta que elimina os desperdícios, diminui os custos e aumenta a

qualidade do produto.

Os desperdícios no processo produtivo do pão francês da Superpão somam

R$ 16.244,75 reais por ano

Ao utilizar dos princípios do JIT, torna-se simples diagnosticar a solução para

tais desperdícios: referente a absorção de líquidos pela a farinha de trigo, basta

aumentar 2% de água em relação ao peso do trigo. Já em relação à pesagem

inadequada, basta usar o T&D, ou seja, treinamento e desenvolvimento de pessoal

para conscientizar os padeiros a terem um sistema padronizado de pesagem e

eliminar cerca de 1 a 5% de massa/pão. Tais mudanças feitas através da filosofia

JIT a empresa eliminará os gastos com os desperdícios citados.


22

4.4 KANBAN

O Kanban (do japonês = marcador, cartão, sinal, ou placa) é um modelo de

produção e movimentação de materiais do sistema JIT. O Kanban é um dispositivo

que controla e organiza as atividades em um processo seqüencial. É um sistema de

controle físico visual e seu objetivo é indicar a necessidade de mais material e

assegurar que ele seja entregue, a tempo de garantir a continuidade da execução da

atividade.

O sistema funciona da seguinte maneira: a linha de montagem final recebe o

programa de trabalho que deve ser o mesmo diariamente. Todos os demais

operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação por meio

de cartões Kanban, dos postos de trabalho subseqüentes. Quando a produção pára

por algum motivo, por certo tempo, o posto parado não envia o cartão de Kanban

para o que precede, e este também pára até que complete o contêiner que estava

enchendo, e assim sucessivamente.

Pode-se dizer que existem três modalidades de Kanban:

• Kanban Eletrônico – e-Kanban: Embora o sistema de Kanban físico

seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban

Eletrônico (e-Kanban), em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP

(Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do

Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em

toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus

principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de

Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.

• Kanban de Produção: Kanban de Produção é o sinal (usualmente

cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os

cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo

afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo

pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens

consumidos.


23

• Kanban de Movimentação: Kanban de Movimentação, também

chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do

Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o

supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se

houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação

é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou

local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas

compras no supermercado do processo fornecedor.

No processo produtivo da Superpão, será instalada uma forma simples do

Kanban, com fácil compreensão e alta eficiência no processo, será necessário um

software, o LeanKit Kanban e lâmpadas ou cartões.

A implantação do software cuidará do acompanhamento do processo e tempo

decorrido durante a produção. O Software será responsável por demonstrar o tempo

em cada parte do processo da produção. Sendo assim ele também controlará as

cores da luz em cada parte do processo.

Serão colocadas lâmpadas no setor de preparação da massa, cilindro,

modelagem, fermentação e assamento. Com a finalidade de melhorar o

desempenho da produção, essas lâmpadas estarão em locais de fácil visualização

de todos e estará ligado ao computador central, conectadas ao software.

O software será responsável por demonstrar em que parte está o processo,

através de diferentes cores, pre-estipuladas e fixas para o processo completo:

• Branca – Equipamento fora de operação ou aguardando iniciação do

próximo lote de pães a ser fabricado.

• Vermelho – Iniciado o processo de fabricação.

• Amarelo – Processo em andamento de fabricação.

• Verde - Processo finalizado de fabricação.

• Preta – Desligada temporamente.

O computador com software será indispensável para que o processo

ocorra dentro do planejamento previsto, é através dele que será cronometrado o


24

tempo em cada parte do processo e a cor atual do processo, além disso, serão

emitidos sinais sonoros de acordo com a mudança das cores.

O término do processo será simbolizado através da sinalização da cor

verde, caso não seja feito o transporte dos pães para a próxima etapa, a máquina

em questão será desativada temporamente pelo computador central e acenderá

uma lâmpada com a cor preta que ficará piscando e emitirá incessantemente um

sinal sonoro até que seja feito a retirada dos pães, para que assim, possa iniciar

novamente o processo.

A implantação do Kanban auxiliará a demonstrar a capacidade de

produção, evitando a perca de produtos durante a produção ou preparar mais

pães do que a capacidade de produção evitando os “gargalos”.

4-5 KAIZEN

Algumas ações já citadas do decorrer do projeto foram sugeridas para que

a Superpão possa abolir os empecilhos ocasionados pelo mau controle do

estoque que impacta diretamente a cadeia de suprimentos. Tais mudanças

impostas pelas novas ações geram certas resistências, pois afetam a cultura

organizacional. Por isso o projeto também sugere a implantação da filosofia

Kaizen.

Kaizen (do Japonês zen=modificar e zen = para melhor) é um conceito

introduzido por Massaki Imai e está intimamente associado à melhoria contínua.

Trata-se de uma filosofia de trabalho que incentiva uma cultura de excelência

com foco de eliminação de perdas e erros. Reúne dois aspectos importantes: o

primeiro é a preocupação de mudar para melhor, e o segundo é a continuidade

desse esforço trazido em ações permanentes de mudança. Mudar e sempre.

Todo dia e toda hora de estar presente tal preocupação. Além disso, no Kaizen é

uma mudança organizacional que ocorre de baixo para cima, isto é, do chão da

fábrica para os níveis hierárquicos mais altos. O aperfeiçoamento continuado é o

lema, e isso traduz em:

1. Questionar tudo o que se faz. Avaliação crítica de toda atividade.


25

2. Evitar idéias preconcebidas, convencionais e definitivas. Tudo pode e

deve ser melhorado e aperfeiçoado.

3. Fazer melhorias sempre e sempre. A verdadeira perfeição somente se

atinge com passos gradativos de melhoria.

4. Localizar erros e distorções e corrigi-los imediatamente. O Kaizen

focaliza o aqui e agora.

5. Verificar o porquê e procurar localizar as causas dos problemas.

6. Trabalhar em equipe. Duas cabeças pensam mais do que uma. Quatro

mais do que duas. Mas não se deve exagerar. Muitas cabeças podem atrasar a

solução do problema.


26

CAPÍTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS

Com um inventário acurado, a empresa contará com informações precisas do

que se encontra no estoque para tomar as decisões corretas, e isso fica ainda mais

fácil com a implantação do sistema WMS (Sigal), pois haverá uma sincronia mútua

de trabalho e informação com os departamentos de compras, almoxarifado,

produção entre outros, eliminando as incertezas de compras e garantindo o material

no momento e na quantia certa. O Just in time, eliminará todos os desperdícios

ocasionados pela “correria” em compensar o atraso na produção, pela falta de

material estocado para não pagar multas por atrasar as entregas e ocasionar a

insatisfação do cliente. O Kanban controlará e organizará as atividades em um

processo seqüencial, além de indicar a necessidade de mais material e assegurar

que ele seja entregue a tempo de garantir a continuidade da execução da atividade.

O Kaizen ajudará a conscientizar que é necessário mudar para melhor

continuamente. A junção de todas as ações propostas visa eliminar os problemas

ocasionados pela má gestão do estoque, atingir a eficácia na SCM, iniciar um

processo de melhoria contínua, alavancar o nível de qualidade de serviço e reduzir

custos.

5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Com a implantação do projeto proposto, pode-se verificar através dos

indicadores de desempenho a projeção de alguns fatores:

- Acuracidade do Inventário de matérias-primas

AI = Quantidade de Itens com Saldo Correto x 100

Quantidade de Itens verificados


27

SET OUT NOV

Quantidade de Itens com Saldo Correto 1257 1024 1249

Quantidade de Itens Verificados 1599 1345 1697

AI % 78,61 75.62 73,6

Acuracidade do Inventário de Matéria-Prima

Antes do Projeto:

Depois do Projeto:

- Entregas Realizadas no Prazo

EP = Entregas no Prazo x 100

Total de Entregas Realizadas

Antes do Projeto:

Depois do Projeto:

SET OUT NOV

Entregas no Prazo 268 264 261

Entregas Realizadas 367 371 376

EP % 73,02 71,15 69,41

Entregas no Prazo Negociado (a.m)

ABR MAI JUN

Quantidade de Itens com Saldo Correto 1333 1147 1501

Quantidade de Itens Verificados 1599 1345 1697

AI % 83,36 85,27 88,45

Acuracidade do Inventário de Matéria-Prima

ABR MAI JUN

Entregas no Prazo 367 374 385

Entregas Realizadas 379 381 388

EP % 96,83 98,16 99,22

Entregas no Prazo Negociado (a.m)


28

- Nível de Satisfação do Cliente:

Antes do Projeto:

Depois do Projeto:


29

5.2 DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS

Com a implantação e execução do projeto apresentado alguns departamentos

da Superpão serão diretamente afetados positivamente:

Compras: Terão um controle maior para evitar erros que implicam em

excesso ou falta de materiais que geram conflitos indesejados.

Almoxarifado: Disponibilização de métodos necessários para desenvolver um

controle maior de seu estoque, uma maior precisão e agilidade com estoques

reduzidos.

Produção: Maior visualização e um melhor aproveitamento no desperdício de

tempo para recebimento de matéria-prima.

5.3 VIABILIDADE ECONÔMICA

- Custo das Atividades:

Com a implantação do projeto proposto a Superpão arcará com um custo de

R$ 2.915,42, em investimentos sendo:

• Software de apoio ao Kanban (Lean Kit Kanban): R$ 392,28

• Lâmpadas: R$ 22,50

• Cabeamento de rede: R$ 135,75

• Conectores: R$ 4,89

• Software de informatização do Estoque (Sigal): R$ 150,00

• Computador Central: R$ 1.800,00

• Treinamento dos Softwares: R$ 210,90

• Palestras sobre Kanban, Just In Time e Kaizen: R$ 200,00


30

- Ganhos Obtidos:

Com a extinção dos desperdícios diagnosticados no processo de fabricação

do pão francês mencionados no decorrer do projeto a Superpão terá benefícios

quantitativos, pois deixará de arcar com um custo anual de R$ 16.244,75, além dos

R$ 11.964,00 que não serão mais consumidos, pois as multas acabarão. Já os

benefícios qualitativos, podemos ressaltar a melhor organização do estoque que

gera economia de tempo e ascensão da flexibilidade no processo de operação,

proporcionando, assim, mais qualidade no nível de serviço disponibilizando os seus

produtos os seus clientes no lugar certo, na hora certa, na quantidade correta com

qualidade ao menor custo e maximizar o desempenho de toda SCM.

Receita Atual da Superpão: R$ 240.500,00/ano

Receita Posterior ao Projeto da Superpão: R$ 268.708,75/ano.


31

CRONOGRAMA

EVENTOS

10

/jan

/11

12

/jan

/11

13

/jan

/11

14

/jan

/11

17

/jan

/11

24

/jan

/11

25

/jan

/11

24

/jan

/11

25

/jan

/11

10

/fev

/11

14

/fev

/11

17

/fev

/11

18

/fev

/11

16

/fev

/11

28

/fev

/11

01

/mar

/11

02

/mar

/11

07

/mar

/11

08

/mar

/11

09

/mar

/11

Abertura Reunião

Orçamento Aprovação Inventário

Instalação dos Equipamentos Implatação do Software Sigal

Treinamento do Software Sigal Palestra sobre JIT, Kanban e Kaizen

Implantação da Filosofia Just In Time Treinamento dos Padeiros

Implantação da Filosofia Kaizen Implantação do Kanban e do software Lean Kit Kanban

Treinamento do software Lean Kit Kanban


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CONCLUSÃO

O mercado competitivo atual exige das empresas um processo de melhoria

contínua para se manterem ativas. Ao tomarem ciência dessas necessidades, as

mudanças propostas pelo projeto agregam benefícios à Superpão, como

maximização do nível de serviço ao seu cliente, melhor qualidade e facilidade

operacional de trabalho entre os colaboradores com um sistema de informação e um

inventário acurado que dispõe os dados necessários para os departamentos

tomarem as decisões mais corretas, disponibilizar um abastecimento da produção

precisa abolindo os desperdícios de tempo, insumos e custos.

Portanto, percebe-se que este projeto contém ações simples que aplicadas e

direcionadas de maneira correta contando com a dedicação de todos que compõem

o organograma da empresa proporcionará à Superpão a organização de sua SCM

para que possa reduzir custos e atender seus clientes com máxima qualidade.


33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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introdutória. Rio de Janeiro: Elservier, 2005 – 5ª reimpressão

http://www.industriadepao.com.br/contato.html

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Peter Meindi/ tradução Claudia Freire; revisão técnica Paulo Roberto Leite. –

São Paulo: Prentice Hall, 2003.

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BALLOU, Ronald. Logística empresarial: Transportes, administração de

materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

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São Paulo:Saraiva, 2006.

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recursos. São Paulo: Atlas, 2003.

BANZATO, E. WMS – Warehouse management system: Sistema de gerenciamento de armazéns. São Paulo: IMAN, 1998.


pi - gestao de estoque, sinonimo de uma scm organizada - copia

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