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2015-2017

Com a colaborao de:

Plano Estratgico de Servios Partilhados da Administrao Pblica | 2015-2017

eSPap | Entidade de Servios Partilhados da Administrao Pblica, I.P. | 2/92

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ndice

1 Glossrio de Siglas ................................................................................................................ 4

2 Sumrio Executivo ................................................................................................................. 7

3 Enquadramento e Contexto Nacional .................................................................................. 11

3.1 Os Servios Partilhados ............................................................................................... 11

3.2 Os Servios Partilhados na Administrao Pblica Portuguesa ................................. 11

3.3 A eSPap ....................................................................................................................... 12

3.4 O PESPAP Plano Estratgico de Servios Partilhados da Administrao Pblica .. 13

3.5 Viso geral do documento ........................................................................................... 14

4 Experincias Internacionais ................................................................................................. 15

4.1 Viso Geral .................................................................................................................. 15

4.2 Viso Detalhada de Alguns Casos .............................................................................. 16

4.3 Resumo de Tendncias e Fatores Crticos ................................................................. 21

5 Viso Futura do Modelo de Servios Partilhados da Administrao Pblica em Portugal . 23

5.1 Introduo .................................................................................................................... 23

5.2 Os Modelos Conceptuais de Servios Partilhados da AP ........................................... 24

5.3 Proposta para a Administrao Pblica Portuguesa ................................................... 25

5.4 Objetivos Estratgicos dos Servios Partilhados da AP ............................................. 29

6 Estratgia da eSPap ............................................................................................................ 31

6.1 Introduo .................................................................................................................... 31

6.2 Evoluo eSPap .......................................................................................................... 32

6.3 Linhas de Atuao da eSPap ...................................................................................... 33

7 Viso por rea de Negcio da eSPap ................................................................................. 35

7.1 Servios Partilhados de Finanas (SPFIN) ................................................................. 35

7.2 Servios Partilhados de Recursos Humanos (SPRH) ................................................. 44

7.3 Servios Partilhados de Compras Pblicas (SPCP).................................................... 49

7.4 Servios Partilhados de Veculos do Estado e Logstica (SPVL) ................................ 55

7.5 Servios Partilhados de TIC (SPTIC) .......................................................................... 61

8 Desenvolvimento organizacional ......................................................................................... 71

8.1 Enquadramento ........................................................................................................... 71



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8.2 Operao de Servios Partilhados .............................................................................. 72

8.3 Coordenao da rede .................................................................................................. 74

8.4 Gesto de programa .................................................................................................... 75

8.5 Gesto de clientes e servios ...................................................................................... 76

9 Benefcios e Necessidades da Estratgia ........................................................................... 78

9.1 Principais Benefcios do Novo Modelo ........................................................................ 78

9.2 Necessidades do Novo Modelo ................................................................................... 84

10 Concluso ............................................................................................................................ 89

11 Bibliografia ........................................................................................................................... 91



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1 Glossrio de Siglas

Sigla Designao

AMA Agncia para a Modernizao Administrativa

ANCP Agncia Nacional de Compras Pblicas, E.P.E.

AP Administrao Pblica

AQ Acordo Quadro

AT Autoridade Tributria

BI Business Inteligence (Sistema de Informao de Gesto)

CGA Caixa Geral de Aposentaes

CP Compras Pblicas

CPD Centro de Processamento de Dados

CSP Centro de Servios Partilhados

DGAEP Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico

DGO Direo-Geral de Oramento

DSI Direo de Sistemas de Informao da eSPap

ERP Enterprise Resource Planning (Sistema de Gesto de Recursos)

eSPap Entidade de Servios Partilhados da Administrao Pblica, I.P.

FTE Full Time Equivalent (unidade de medida correspondente a uma pessoa em horrio completo)

GeADAP Gesto da Avaliao de Desempenho da Administrao Pblica

GeRALL Programa de Gesto de Recursos na Administrao Pblica

GeRAP Empresa de Gesto Partilhada de Recursos da Administrao Pblica, E.P.E

GeRFiP Gesto de Recursos Financeiros Partilhados

GeRHuP Gesto de Recursos Humanos Partilhados



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Sigla Designao

GPTIC Grupo de Projeto para as Tecnologias de Informao e Comunicao

INA Direo-Geral da Qualificao dos Trabalhadores em Funes Pblicas

IPSAS International Public Sector Accounting Standards

K Mil euros

MDM Master Data Management

MEC Ministrio da Educao e Cincia

MF Ministrio das Finanas

M Milhes de euros

M Milhes de libras

NAO National Audit Office (entidade responsvel pela fiscalizao e avaliao dos servios partilhados do Reino Unido)

OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

PESPAP Plano Estratgico de Servios Partilhados da Administrao Pblica

PGETIC Plano Global Estratgico de Racionalizao e Reduo de Custos com as Tecnologia de Informao e Comunicao

POCAL Plano Oficial de Contabilidade das Autarquias Locais

POC-E Plano Oficial de Contabilidade Pblica para o setor da Educao

POCISS Plano Oficial de Contabilidade Pblica para as Instituies da Segurana Social

POCMS Plano Oficial de Contabilidade Pblica do Ministrio da Sade

POCP Plano Oficial de Contabilidade Pblica

PRACE Programa de Reestruturao da Administrao Central do Estado

PTGFP Programa Transformacional da Gesto Financeira Pblica

PVE Parque de Veculos do Estado

QMC Qualidade e Melhoria Contnua



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Sigla Designao

RH Recursos Humanos

RJPVE Regime Jurdico do Parque de Veculos do Estado

rSPtic Rede operacional de Servios Partilhados de TIC

SF Servios Financeiros

SFA Servios e Fundos Autnomos

SG Secretaria-Geral

SGPVE Sistema de Gesto do Parque de Veculos do Estado

SIOE Sistema de Informao da Organizao do Estado

SNC-AP Sistema de Normalizao Contabilstico - Administraes Pblicas

SP Servios Partilhados

SPCP Servios Partilhados de Compras Pblicas

SPFIN Servios Partilhados de Finanas

SPOC Single Point of Contact

SPRH Servios Partilhados de Recursos Humanos

SPTIC Servios Partilhados de Tecnologias de Informao e Comunicao

SPVL Servios Partilhados de Veculos do Estado e Logstica

SS Segurana Social

SUCH Servio de Utilizao Comum dos Hospitais

TCO Total Cost of Ownership

TI Tecnologias de Informao

TIC Tecnologias de Informao e Comunicao

UMC Unidade Ministerial de Compras

UMSP Unidade Ministerial de Servios Partilhados



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2 Sumrio Executivo

Nas ltimas dcadas, os Servios Partilhados vieram transformar completamente o paradigma

das funes de suporte das organizaes, gerando poupanas significativas, mais qualidade e

consistncia, inovao e valor acrescentado.

O caminho na construo dos Servios Partilhados na Administrao Pblica Portuguesa j

atingiu alguns marcos importantes, mas subsiste por realizar uma viso de Servios Partilhados

generalizados, com escala e abrangncia transversal e concentrao efetiva em unidades de

prestao de servios de inspirao empresarial. nesse sentido que surge o Plano

Estratgico de Servios Partilhados da Administrao Pblica (PESPAP), que uma proposta

da eSPap para a construo de uma estratgia partilhada para esta rea do Estado.

Os Servios Partilhados do Estado so j uma realidade consolidada em alguns pases, em

que se obtiveram, nos casos de sucesso, benefcios considerveis, que em muitos casos

ultrapassam 20% de reduo de custos face realidade anterior, ganhos de eficincia que

permitem libertao de 15% a 30% da fora de trabalho para outros fins, e novos servios de

valor acrescentado de informao para funcionrios e gestores.

Para a obteno desses benefcios, no entanto, tem-se revelado crucial um conjunto de

fatores, sem os quais o risco de desperdcio do investimento pblico no pode ser

negligenciado. Esses fatores so nomeadamente:

uma estratgia coordenada de investimento em ativos que impea a sua replicao por

ministrio;

a obrigatoriedade de adeso a Servios Partilhados pelos organismos;

a migrao de pessoas dos organismos clientes para os Servios Partilhados;

a construo de uma operao com escala;

o foco em mtricas de produtividade e qualidade.

Solues TI

transversais

Processos

otimizados e

normalizados

Operao em

rede

Orquestrao dos SP do Estado

Foco em eficcia

Enforcement e garantia de eficincias



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Tendo em conta a realidade da Administrao Pblica Portuguesa, em que no se afigura

como possvel ou desejvel no mdio prazo a centralizao total dos servios de suporte de

todos os ministrios e a migrao massiva de recursos para uma nica entidade, preconiza-se

um modelo em rede, com constituio de unidades de Servios Partilhados nos ministrios de

maior dimenso, com um suporte tecnolgico, processos e prticas comuns articulados pela

eSPap, que funcionar como coordenador e centro indutor de conhecimento dessa rede e

fornecer diretamente os restantes ministrios.

A eSPap concentrar em qualquer dos casos um conjunto limitado de processos que, pelo seu

valor acrescentado de centralizao, no devam ser dispersos por vrias unidades.

Este modelo coordenado dever permitir a escala e articulao suficientes para que sejam

evitadas as armadilhas do modelo descentralizado, ao mesmo tempo que impe condies

menos restritivas e mais pragmticas do que um modelo completamente centralizado.

Neste modelo, a eSPap prope-se os seguintes objetivos estratgicos a trs anos:

Aumento da eficcia dos Servios Partilhados na Administrao Pblica, ao nvel da

sua abrangncia de processos e clientes e profundidade, atravs da potenciao

destas redes de prestao de servios e alargamento de operao prpria;

Reduo de despesa pblica alcanada atravs da disseminao de processos mais

eficientes, fornecimento de informao de gesto para controlo da despesa, aumento

da eficcia da funo das compras pblicas e libertao de recursos da Administrao

Pblica para as suas reas core de negcio;



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Reforo da excelncia operacional, com prestao de servios normalizados de

maior qualidade e consistncia, suportada em processos otimizados e difundidos pela

rede de Servios Partilhados.

Com base nestas linhas estratgicas, a eSPap definiu para cada uma das reas de negcio

consolidadas - Finanas, Recursos Humanos, Compras Pblicas, Veculos do Estado e

Tecnologias de Informao e Comunicao - iniciativas e metas para contributo na realizao

do modelo e dos objetivos, que se sintetizam na figura abaixo.

Paralelamente, numa lgica mais transversal, tero de ser revistos a organizao interna e o

modelo de funcionamento da eSPap com os seus stakeholders para:

dar enquadramento coordenao das redes de Unidades Ministeriais de Servios

Partilhados (UMSP);

dar o foco necessrio a uma operao em escala industrializada;

assegurar os mecanismos necessrios governao da implementao do PESPAP;

garantir uma interao consistente entre os organismos cliente e o modelo de Servios

Partilhados.

Tudo isto depende do patrocnio dos stakeholders do modelo, ao mais alto nvel (Tutela e

Governo), fundamental na viabilizao do reforo de um conjunto de instrumentos, nas

vertentes de recursos humanos e de investimento em ativos e capacidades, bem como no

suporte legislativo e diretivas aos organismos clientes.



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Relativamente aos investimentos, estes foram identificados e provisoriamente valorizados para

permitir dimensionar o esforo, no entanto, tero ainda de ser complementados com os

investimentos necessrios operacionalizao das Unidades Ministeriais de Servios

Partilhados (UMSP). A necessidade de reforo do quadro de recursos da eSPap foi, tambm,

provisoriamente estimada, sendo que uma parte significativa de recursos pode vir das

operaes absorvidas, desde que sejam agilizados os mecanismos de mobilizao necessrios

para tal.

Face a este caderno de encargos, em anlise pela Tutela, a eSPap considera fundamental ter

uma valorizao econmica dos benefcios que se espera gerar. No obstante e sem prejuzo

do potencial de benefcios, consideramos que os intervalos de poupanas conseguidos noutros

pases do alguma indicao do que pode ser o valor econmico gerado para Portugal. A

insuficincia de dados sobre o que a realidade atual dos custos das funes que se

pretendem transformar, mesmo ao nvel mais bsico do nmero de pessoas que as executam e

dos investimentos que lhes esto associados (pela ausncia generalizada de contabilidade

analtica nos servios), no permitem nesta sede avanar, com rigor, estes valores.

Temos, no entanto, plena convico que este estudo, a ser realizado, concluir por um retorno

de investimento elevado e que merece a aposta do Estado Portugus.

As experincias internacionais no deixam dvidas de que os modelos de Servios Partilhados

so geradores de um volume significativo de poupanas, quer pela reduo de recursos

necessrios para realizar as funes que anteriormente se encontravam disseminadas por

cada organismo, quer pela normalizao e maior eficincia dos processos. E cremos que o

modelo definido no PESPAP estabelece as condies necessrias para que Portugal seja um

dos casos de sucesso nesta matria.



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3 Enquadramento e Contexto Nacional

3.1 Os Servios Partilhados

Nas ltimas dcadas, os Servios Partilhados vieram transformar completamente o paradigma

das funes de suporte das organizaes, convertendo-as em atividades altamente

industrializadas e profissionalizadas e atingindo nveis de eficincia, produtividade e inovao

que se julgavam anteriormente impossveis.

Por Servios Partilhados entende-se o desempenho de funes administrativas e de suporte de

forma centralizada para vrias entidades, a partir de uma entidade autnoma que funciona

numa lgica de fornecedor de servios contratualizados que so o core da sua atividade e que

gera valor atravs da especializao, industrializao e melhoria contnua.

Ao longo dos anos, o mbito dos Servios Partilhados foi-se expandindo de funes puramente

transacionais e repetitivas para atividades de valor acrescentado. Por outro lado, a tecnologia

foi permitindo novas formas de colaborao, permitindo a criao de redes de Centros de

Servios Partilhados (CSP) repartindo atividade por vrias localizaes e nveis de

especializao, quando inicialmente estavam necessariamente associados a co-localizao,

levando aos modelos de Integrated Business Services que hoje funcionam para a maioria das

grandes multinacionais.

Depois de algumas experincias isoladas, os ltimos cinco anos pautaram-se pela

multiplicao de experincias de Servios Partilhados na Administrao Pblica de vrios

pases da Europa e da Amrica. As restries oramentais provocadas pela crise internacional,

a alterao dos modelos de servio aos cidados e a evoluo tecnolgica quebraram as

barreiras que existiam relativamente replicao de modelos de sucesso do sector privado no

aparelho dos Estados.

3.2 Os Servios Partilhados na Administrao Pblica Portuguesa

Os Servios Partilhados na Administrao Pblica Portuguesa tiveram vrios precursores

histricos, dos quais se podem apontar desde a criao do Servio de Utilizao Comum dos

Hospitais (SUCH) em 1966, a Central de Compras do Estado em 1979 e as iniciativas de

algumas Secretarias-Gerais na primeira metade da dcada de 2000. Contudo, a tentativa de

replicao do paradigma empresarial de Servios Partilhados, com as necessrias adaptaes

Administrao Pblica, que experincias pioneiras noutros pases j indiciavam, teve um

marco fundamental com o PRACE e a criao da GeRAP e da ANCP em 2007.

O caminho na construo dos Servios Partilhados tem sido gradual e sem a velocidade que

muitos ambicionariam, mas atingiu j alguns marcos importantes. O caminho iniciado pela



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GeRAP na criao das plataformas de Servios Partilhados teve seguimento na eSPap na

expanso do universo de utilizadores e na prestao de alguns servios de valor acrescentado

no processamento e agregao da informao.

Assim, ao nvel dos Servios Partilhados de Finanas, por exemplo, de realar a existncia j

de mais de 350 organismos implementados na plataforma GeRFiP, com mais de 6.000

utilizadores, a gerar mais de 7.000 pedidos por ms; salienta-se tambm o objectivo

conseguido de ter toda a Administrao Pblica central em POCP, de grande importncia para

a comparabilidade e consistncia da informao financeira do Estado. Ao nvel dos Servios

Partilhados de Recursos Humanos, a soluo GeRHuP foi colocada em piloto no Ministrio das

Finanas, processando j mais de 1.700 vencimentos mensais e juntando-se ao sistema

GeADAP disponvel para o processo de avaliao de desempenho da Administrao Pblica.

Nas Compras Pblicas, mais de 2.300 entidades adjudicantes, vinculadas e voluntrias

usufruem de um conjunto de acordos quadro que j se traduziram em poupanas significativas

nos vrios ministrios. Por outro lado, a gesto parcial centralizada de cerca de 27.000 viaturas

para 450 organismos tem vindo a racionalizar o Parque de Veculos do Estado (PVE).

Nas Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC), para alm da criao e evoluo das

plataformas de Servios Partilhados das outras reas, j existe um conjunto de infraestruturas

e aplicaes geridas de forma concentrada por ministrio e algumas aplicaes transversais

para a Administrao Pblica mantidas centralmente.

No entanto, subsiste por realizar uma viso de Servios Partilhados generalizados, com escala

e abrangncia transversal e concentrao efetiva em unidades de prestao de servios de

inspirao empresarial. Entende-se portanto oportuno, sete anos volvidos sobre o incio da

jornada, redefinir um modelo e um caminho que permita a concretizao dessa viso e que

funcionem como agregadores de estratgias dos vrios atores do panorama dos Servios

Partilhados do Estado.

3.3 A eSPap

A criao da eSPap foi concretizada atravs do Decreto-Lei n. 117-A/2012, de 14 de junho,

tendo assumido a misso e atribuies dos anteriores Instituto de Informtica, GeRAP e ANCP.

A eSPap tem por misso assegurar o desenvolvimento e a prestao de Servios Partilhados

no mbito da Administrao Pblica, bem como conceber, gerir e avaliar o sistema nacional de

compras e assegurar a gesto do PVE, apoiando a definio de polticas estratgicas nas

reas das TIC do Ministrio das Finanas, garantindo o planeamento, conceo, execuo e



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avaliao das iniciativas de informatizao tecnolgica dos respetivos servios e organismos. A

eSPap na sua atuao pauta-se pelos seguintes valores:

A eSPap uma entidade instrumental de prestao de servios, com competncias limitadas

no domnio da definio de polticas. Sendo certo que no lhe compete a definio da

estratgia global de Servios Partilhados da Administrao Pblica, entende, no entanto, que

subsistem oportunidades ainda por concretizar neste campo e que dispe de um conhecimento

privilegiado do contexto e dos atores, que a capacita para articular uma proposta integrada de

desenvolvimento deste setor.

neste contexto que surge o Plano Estratgico de Servios Partilhados da Administrao

Pblica.

3.4 O PESPAP Plano Estratgico de Servios Partilhados da

Administrao Pblica

A eSPap quer com o PESPAP dar o seu contributo para um Estado Inteligente, capacitando

recursos, qualificando prticas e metodologias, dinamizando redes, reforando contextos de

interoperabilidade. neste esprito que foi elaborado o PESPAP, que contou com a

colaborao de toda a organizao da eSPap, que em conjunto abraou o exerccio de projetar

o futuro dos Servios Partilhados para o Estado portugus, assumindo a ambio de ser mais e

de poder ultrapassar as barreiras que subsistem para a sua concretizao.

O PESPAP uma proposta da eSPap de um caminho que entende possvel e desejvel para

esta rea do Estado, como primeira pea para a construo de uma estratgia partilhada.

Nesse sentido, proposto um modelo para articulao dos Servios Partilhados, numa lgica

de colaborao em rede, identificam-se objetivos que se pretendem atingir no espao de trs

anos, e as condies necessrias para que tal acontea. Para garantir uma melhor



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coordenao entre os diversos prestadores de Servios Partilhados do modelo proposto,

sugere-se a criao de Comits Operacionais que permitam uma melhor difuso das melhores

prticas e excelncia operacional.

Neste exerccio, a eSPap contou com a colaborao da Accenture, organizao lder de

consultoria de gesto, tecnologias e outsourcing, com uma vasta experincia no estudo,

conceo, implementao e operao de Servios Partilhados em todo o mundo, no setor

privado e estatal. A Accenture colaborou na elaborao do PESPAP atravs da partilha de

conhecimento, metodologia e experincias internacionais.

3.5 Viso geral do documento

O documento do PESPAP est estruturado em vrios captulos, abordando desde a viso geral

para a Administrao Pblica Portuguesa at s iniciativas individuais, para os prximos trs

anos, de cada uma das reas da eSPap.

Inicialmente apresentam-se algumas experincias internacionais de Servios Partilhados na

Administrao Pblica e derivam-se os fatores crticos de sucesso nesta rea (captulo 4). De

seguida, proposta uma viso geral de evoluo a longo prazo, tendo em conta

simultaneamente estes fatores crticos e os constrangimentos especficos da realidade

portuguesa, e proposto um modelo organizacional e de governao alinhado com estas

questes (captulo 5).

Na parte seguinte, a eSPap apresenta os seus prprios objetivos estratgicos at 2017, de

uma forma transversal (captulo 6) e depois detalhados pelas reas e iniciativas que os

concretizam, bem como as condies necessrias para a sua execuo a nvel de

capacidades, ativos e apoio dos seus stakeholders (captulo 7). tambm apresentada uma

viso de novas formas de organizao e de relacionamento com clientes e parceiros para

implementao do modelo proposto e garantia dos fatores de sucesso (captulo 8).

Finalmente, dada uma perspetiva dos benefcios alcanveis pelos Servios Partilhados e

so sintetizadas todas as condies necessrias para a execuo da viso, dentro das

limitaes do tipo de exerccio que foi conduzido e da informao disponvel para o efeito

(captulo 9).



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4 Experincias Internacionais

4.1 Viso Geral

Os Servios Partilhados vieram trazer, para os pases que os adotaram de acordo com um

conjunto de prticas, maior eficincia, foco nas misses de servio pblico e libertao de

recursos para novos fins, e confirmaram as expectativas que neles tinham sido depositadas.

Alguns exemplos:

Na Sucia, um estudo realizado em 2009 identificou um potencial de poupanas anuais

na ordem de mil milhes de coroas suecas (113M) com um novo modelo operativo

de Servios Partilhados para 400 agncias pblicas. Em 2012 foi criado o primeiro

Centro de Servios Partilhados (CSP), arrancando com 170 colaboradores e sete

clientes. Neste momento presta j servios para mais de 180 organismos e os

resultados iniciais confirmam as projees de eficincia.

Na Irlanda, foi lanado em 2012 um CSP de RH para a Funo Pblica e pensionistas

e encontra-se presentemente a prestar servios para 14 organismos pblicos, tendo

sido transferidos mais de 150 funcionrios pblicos destas entidades para o centro. O

CSP j ultrapassou os 25% de reduo dos custos de prestao de servios de gesto

de RH, ao mesmo tempo que foram lanados novos servios de atendimento aos

colaboradores.

Nos EUA, estado do Ohio, foi lanado em 2009 um CSP para as funes de contas a

pagar, gesto de viagens e despesas e gesto de fornecedores, que j alcanou

melhorias de produtividade entre 15 a 20%. Com a comprovao do modelo, est em

curso a fase seguinte de expanso de servios, que engloba as contas a receber,

cobranas, e funes de compras.

Nos EUA, estado de Nova York, foi criada em 2012 uma entidade de Servios

Partilhados de TI que agregou 87 departamentos de TI e 4.000 colaboradores, com a

responsabilidade de gerir, consolidar e racionalizar 50 data centers, 11.000 servidores

e numerosas aplicaes similares nas vrias reas do governo estadual.

No Reino Unido, a transformao dos servios comuns da Defesa para um verdadeiro

modelo de Servios Partilhados gerou em apenas um ano poupanas de 15M

(18,3M1), o que representa 17% da base de custos. Ao final de 1 ano e meio foram

libertados 700 dos 2.200 FTE iniciais, o que corresponde a uma reduo de 32% dos

1 De acordo com a taxa de cmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 / ), no site OANDA www.oanda.com.



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efetivos, sem que houvesse reduo do servio prestado e cumprindo todos os SLA2

contratados.

Em Espanha, o Servicio Murciano de Salud criou uma central de compras e central de

logstica para servir os 11 hospitais e 300 centros de sade da regio, concentrando

uma equipa de 41 pessoas, que obteve 12% de poupana (15M / ano) com a

centralizao de 85% do volume de compras (134M) nesta unidade, alcanando mais

4,5M poupados atravs da reduo de inventrio.

Mas noutros casos, em que no foram acauteladas as condies necessrias para o sucesso,

houve investimentos que no tiveram o retorno antecipado. Neste captulo observam-se

algumas experincias em diversos pases e em diversos estados de maturidade e inferem-se

algumas questes crticas para o sucesso dos Servios Partilhados na Administrao Pblica.

4.2 Viso Detalhada de Alguns Casos

4.2.1 Reino Unido

Os Servios Partilhados tm uma longa histria no setor pblico do Reino Unido, sendo que a

nvel ministerial as primeiras experincias de consolidao de servios administrativos em

unidades autnomas datam ainda da dcada de 1990, como a Pay & Personnel Agency no

ministrio da Defesa. um exemplo importante portanto, pela sua durao, mas tambm

porque teve vrios insucessos ao longo dos anos e lies aprendidas face a elevadas

expectativas iniciais, e porque finalmente parece estar a dar resultados positivos, depois de

uma mudana na estratgia.

Em 2004 a Gershon Review identificou um elevado potencial de poupanas em consolidar e

alargar estas iniciativas, o que levou criao de oito Centros de Servios Partilhados (CSP)

dispersos por vrios ministrios, em que cinco seriam potencialmente transversais e

competiriam livremente pela adeso voluntria dos clientes.

No entanto a maioria dos casos de CSP no geraram as poupanas esperadas. Na realidade,

estima-se que na globalidade das iniciativas foram gastos 1.400M (1.708M3) em sete anos

mais 500M (610M2) do que o esperado e que ao fim de 5 anos apenas um dos centros

transversais comeava a gerar poupanas.

2 Service Level Agreement (SLA)

3 De acordo com a taxa de cmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 / ), no site OANDA www.oanda.com.



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O National Audit Office (entidade responsvel pela fiscalizao e avaliao dos Servios

Partilhados) do Reino Unido emitiu vrios relatrios4 donde se podem extrair concluses

importantes sobre a evoluo dos Servios Partilhados, as poupanas alcanadas e algumas

lies sobre o que no correu to bem.

Em 2011, depois de vrios dos CSP no terem ido de encontro s expectativas, optaram por

consolidar 4 desses centros em apenas 2 transversais, e manter os CSP intraministeriais com

escala de operao suficiente.

Os relatrios do NAO apontam como causas do insucesso da estratgia inicial excessiva

customizao e demasiada nfase em rollouts de IT por oposio a operao de processos:

Estavam previstos 159M (195M5) de poupanas para 2012; ao invs disso gastou-

se mais 600M de investimento levando a 311M de custo lquido das iniciativas;

Os ministrios tm tido dificuldade em implementar os Servios Partilhados em todas

as suas unidades de negcio e organismos. Esta situao deve-se ao facto de a

adeso ser voluntria;

A maioria dos clientes dos CSP no alcanaram o potencial de benefcios por

insistirem em rollouts a clientes adicionais ou novas funcionalidades de software, em

vez de promover o crescimento e transformao da operao para gerao de

poupanas;

A Tutela poderia ter feito mais para garantir uma boa adeso aos CSP. Podiam ter

definido benchmarks de custos e performance para avaliar os CSP. Tambm podiam

4 Update on the Next Generation Shared Services strategy, National Audit Office UK, 2014; diagrama adaptado da

mesma fonte 5 De acordo com a taxa de cmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 / ), no site OANDA www.oanda.com.



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ter reduzido as barreiras adeso dos SP, uma vez que deixaram deciso de cada

organismo a implementao dos SP, o que conduziu criao de 8 centros distintos,

ao invs de um s;

Os sistemas utilizados nos CSP so de uma maior complexidade e custo do que as

solues que substituram e permitiu-se que fossem excessivamente customizados.

No houve monitorizao de business case para customizaes ou novas

funcionalidades;

Os custos e benefcios dos ERP deveriam ser claramente separados dos Servios

Partilhados e deveria haver mais foco na gerao de poupanas atravs dos processos

e da obteno de escala e massa crtica.

Os ltimos desenvolvimentos apontam para que, enquanto o Shared Service Center (SSC Ltd)

est finalmente a atingir bons resultados, o outro centro transversal (Arvato) est em

dificuldades por falta de massa crtica e o CSP do Ministrio da Justia vai ser entregue a

outsourcing por incapacidade do operador pblico gerar os benefcios.

A necessidade de foco nos processos e massa crtica de operao bem demonstrada pelo

exemplo positivo contrrio do Ministrio da Defesa (MoD). nico dos centros ministeriais a

atingir resultados positivos, foi alvo de uma iniciativa de transformao em 2011, que fundiu as

cinco reas de prestao de servio autnomas numa nica operao de servios partilhados,

e celebrou um contrato de co-sourcing com um consrcio privado para funes de gesto e

equipas de consultoria para reengenharia e melhoria contnua, mantendo recursos do MoD

para a larga maioria das equipas operacionais. O modelo contratual incluiu uma parte da

remunerao do consrcio indexada ao atingimento dos objetivos de poupanas, que eram de

25% em 4 anos.

Partindo de uma operao base de 2.200 FTE para 225.000 utilizadores, o MoD conseguiu em

dois anos libertar 32% dos efetivos e alcanar 17% de poupanas, atravs da reorganizao

das funes de gesto, racionalizao de estruturas comuns e de localizaes, e reengenharia

de processos, sem investimentos significativos em novas plataformas tecnolgicas. O exemplo

contrasta decisivamente assim com os insucessos anteriores e mostra bem que os resultados

dos Servios Partilhados dependem da estratgia correta.

A nvel nacional, a nova estratgia de consolidao de Centros de Servios Partilhados e a

procura por um nvel mais elevado de eficincia nos mesmos so a base para novos objetivos

de poupanas que podem situar-se entre 156M e 730M por ano face a uma despesa de

1.800M - consoante a abrangncia da centralizao e o grau de otimizao face aos

benchmarks.



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4.2.2 Irlanda

O governo irlands estabeleceu o Department of Public Expenditure and Reform em 2011

como parte dos compromissos com a Troika,

tendo este no primeiro ano estabelecido uma

Agenda de Reforma dos servios pblicos, em

que se incluam a implementao de Servios

Partilhados e a criao de uma funo

centralizada de Compras Pblicas.

No domnio dos Servios Partilhados, foi eleita

como rea pioneira os Recursos Humanos,

com a funo financeira programada para

uma segunda fase. Foi, assim, criado o

projeto HR Shared Service Center (HRSSC) em novembro de 2011, com o objetivo de definir e

implementar um nico centro de prestao de servios administrativos e transacionais de

recursos humanos para a Funo Pblica e pensionistas, denominado PeoplePoint, que se

pretende que venha a englobar os servios prestados por 40 departamentos / organismos

pblicos, que empregam 865 funcionrios pblicos dedicados funo RH.

O projeto HRSSC um programa de transformao com a durao de 4 anos, que prev um

investimento total de 26M, englobando nomeadamente os custos de mobilizao e formao

de recursos humanos, instalaes e implementao de sistemas. Decisivos para a mobilizao

foram os chamados acordos de Croke Park em 2010, em que o Governo e os sindicatos da

Administrao Pblica chegaram a acordo para cooperarem em iniciativas de eficincia,

flexibilidade, mobilidade e reduo de custos.

O PeoplePoint localiza-se nos arredores de Dublin, iniciou operao em 2012 e encontra-se

presentemente a prestar servios para 14 organismos pblicos, tendo sido transferidos mais de

150 funcionrios pblicos destas entidades para o Centro de Servios Partilhados. Em dois

anos, o centro j comprovou os 25% de reduo dos custos de prestao de servios de

gesto de RH e os 17% de diminuio da fora de trabalho, ao mesmo tempo que foram

lanados novos servios, designadamente um portal de RH com funcionalidades de self-service

e um Contact Center para fornecimento de apoio de help-desk aos funcionrios pblicos e

pensionistas.

A verificao dos pressupostos de benefcios do PeoplePoint, bem como o curto tempo para o

arranque e operacionalidade, em setembro deste ano, levaram confirmao do lanamento

de um novo programa de criao de um centro similar para a funo financeira.



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4.2.3 Sucia

A Sucia lanou o seu programa de Servios Partilhados alguns anos depois dos outros pases

da regio j terem experincias consolidadas. O projeto surgiu num perodo em que se

verificava no Governo Sueco um aumento significativo dos custos administrativos,

principalmente ao nvel de funes de Recursos Humanos e Financeiras, ao mesmo tempo que

havia uma tendncia crescente nas exigncias e expectativas face aos servios pblicos.

Neste contexto, foi desenvolvido um projeto com o objetivo de definir e implementar uma

estratgia de consolidao de funes de back-office das 400 agncias pertencentes ao

Governo Sueco, aumentando a eficincia destes servios e, consequentemente, obtendo

poupanas operacionais.

O programa identificou um business case de cerca de 113M e o desenho do modelo operativo

especificou a centralizao dos servios em 5-10 Centros de Servios Partilhados (CSP) que

de forma integrada passaram a servir os 400 organismos pblicos. A estratgia definida obteve

a aprovao do Governo e as medidas legislativas necessrias foram aprovadas em 2009.

Foi tambm definido em legislao um modelo de financiamento por transao, com um preo

baseado na recuperao dos custos e pago pelas agncias clientes, e um regime semi-

obrigatrio de adeso, em que as vrias agncias do Governo tm que aderir aos Servios

Partilhados, a menos que provem que conseguem um custo inferior no mercado ou

internamente para as funes no mbito.

No incio de 2012 foi lanado o Centro Estatal de Servios Administrativos (Statens

servicecenter) e criado o primeiro CSP por reconverso de unidades administrativas da

Agncia Tributria Sueca e da Segurana Social, arrancando com 170 colaboradores e sete

clientes, e com o objetivo de cobrir 25% de toda a Administrao Pblica at ao final de 2015.

Atualmente opera j trs CSP, para gesto financeira, gesto administrativa de RH e gesto de

compras, e j ultrapassou os 45% de adeso do universo potencial de 400 organismos clientes.

Ainda assim, face resistncia de alguns dos organismos de maior dimenso, o Governo

Sueco est a analisar a mudana para um modelo de adeso totalmente obrigatria.

4.2.4 Outras Experincias

Algumas outras realidades merecem uma meno:

Nos outros pases escandinavos (Noruega, Dinamarca e Finlndia), existem Servios

Partilhados consolidados, que se caracterizam por adeso obrigatria estabelecida por

lei, centralizao de servios em uma nica entidade por tipo de servio, e

obrigatoriedade de reafectao de pessoas dos organismos de origem para os CSP.

Todos estes tiveram sucesso na obteno dos benefcios esperados.



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Nos Estados Unidos e no Canad cada um dos estados tem autonomia, sendo poucos

os que implementaram modelos centrais de Servios Partilhados; a maior parte das

experincias bem sucedidas no ultrapassa o nvel municipal, sendo que Ohio,

Califrnia e Nova York, nos EUA, e Ontrio, no Canad, so excees. Existem

algumas experincias mais recentes, mas ainda sem resultados quantitativos

comprovados.

Na Holanda, foram lanadas vrias iniciativas na rea, entre as quais, o centro de

suporte a funcionrios P-Direkt. O modelo foi de adeso voluntria e focado, sobretudo

por isso, na criao de novos servios baseados em capacidades tecnolgicas; mais

recentemente houve uma inflexo para aumentar o foco na operao e diminuir os

investimentos em TI, pois este modelo no estava a obter os resultados almejados.

4.3 Resumo de Tendncias e Fatores Crticos

A Accenture tem acompanhado e participado de perto em diversas experincias de desenho,

implementao e operao de Servios Partilhados no sector privado e na Administrao

Pblica de todo o mundo, de onde se incluem vrias das acima mencionadas. Por outro lado,

tem dinamizado e contribudo em diversos fruns de Servios Partilhados, de onde se salienta

o Shared Services Summit for Government, em parceria com a Harvard Kennedy School, e

publicados estudos de referncia ao longo de mais de 10 anos. Alm da experincia e estudos

da Accenture, foram usadas diversas outras fontes de nota, de onde merece especial

referncia, por exemplo, a srie de estudos da OCDE Value for Money in Government.

A agregao de casos e estudos permite sintetizar um conjunto de melhores prticas e fatores

de sucesso, dos quais se destacam os seguintes:

Elevado patrocnio poltico os organismos de Servios Partilhados que obtiveram

um elevado patrocnio poltico dos seus governos foram os que apresentaram maiores

nveis de sucesso, uma vez que conseguiram garantir o cumprimento dos seus

objetivos de evoluo. Dado o apoio que obtiveram, em termos de autorizao de

investimentos, mobilizao de recursos humanos, publicao de normativos legais e

suporte no modelo de governance, conseguiram atingir as metas a que se propuseram

e justificar a sua existncia e continuidade.

Obrigatoriedade de adeso aos Servios Partilhados os pases onde foram

publicadas legislaes ou o governo imps a utilizao dos Servios Partilhados da

Administrao Pblica foram aqueles onde as poupanas alcanadas foram as mais

significativas. Sem esta obrigatoriedade de adeso, os organismos pblicos tm uma

menor apetncia de abdicar das suas funes que percecionam como fonte de poder e

aderir aos Servios Partilhados. Esta adeso mais reduzida conduz a menores ganhos



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derivados das economias de escala e no garante a uniformizao ao longo dos

processos, duas das principais fontes de poupana dos modelos de Servios

Partilhados.

Modelo centralizado para enforcement de processos e escala verificou-se que os

modelos centralizados de Servios Partilhados so aqueles onde as economias de

escala so mais potenciadas e as poupanas alcanadas atravs das mesmas so as

mais significativas. De igual forma, verificou-se que os modelos descentralizados

tendem a tornar-se mais centralizados ou serem extintos, pois no possuem massa

crtica para conseguir a reduo de custos face ao modelo sem Servios Partilhados.

Migrao significativa de funes as is para garantia de massa crtica cedo a

agilizao dos processos de migrao de pessoas das suas funes atuais para os

Centros de Servios Partilhados essencial ao sucesso dos mesmos. objetivo dos

Centros de Servios Partilhados reduzir o volume de pessoas necessrias realizao

de cada funo. Se, para prestarem o servio, os centros so obrigados a contratar

pessoas novas, o objetivo de reduo do volume de recursos na administrao pblica

no cumprido e, consequentemente, uma boa percentagem da reduo de despesa

tambm no alcanada. No obstante, para algumas funes-chave ser necessrio

recrutar novos recursos com competncias que no existem atualmente na realidade

da Administrao Pblica Portuguesa. Para estas contrataes pontuais tambm ser

necessrio garantir uma agilizao do processo de contratao externa.

IT powered, por oposio a IT driven os Centros de Servios Partilhados

internacionais que cingiram a sua operao exclusivamente disponibilizao de

sistemas de informao acabaram por no vingar. As poupanas alcanadas

exclusivamente atravs da implementao de sistemas de informao so reduzidas

(dado o elevado investimento inicial) e de evoluo limitada, pelo que devem ser

combinadas com a operao de processos em escala, para potenciar os ganhos

resultantes deste modelo. a operacionalizao dos Servios Partilhados que

encabea as verdadeiras poupanas, resultantes das economias de escala,

concentrao e uniformizao processual. As sinergias alcanadas e o aumento da

qualidade do servio prestado derivam da otimizao das operaes, mais do que dos

sistemas de informao que a suportam.

Foco nas mtricas as unidades de Servios Partilhados internacionais possuem

nveis de servio ambiciosos que tendem a evoluir de forma a traduzir um aumento de

eficincia. Estas mtricas e os resultados obtidos so tornados pblicos com o intuito

de, por um lado, traduzir a eficcia dos centros e, por outro, incentivar a adeso aos

Servios Partilhados.



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5 Viso Futura do Modelo de Servios Partilhados da Administrao Pblica em Portugal

5.1 Introduo

A anlise dos benchmarks internacionais permitiu-nos sistematizar um conjunto de melhores

prticas verificadas em termos de Servios Partilhados da Administrao Pblica. Ao compar-

las com a realidade portuguesa, concluiu-se que existem alguns constrangimentos sua

implementao, tais como:

Dificuldade de impor a obrigatoriedade de adeso para todos os servios e

realidades na Administrao Pblica at data as medidas de obrigatoriedade de

adeso aos Servios Partilhados impostas tm sido de mbito reduzido, limitando-se a

iniciativas como a utilizao de acordos quadro ou de plataformas de TI partilhadas, ou

a iniciativas intraministeriais. necessrio encontrar um modelo de obrigatoriedade

que minimize as resistncias dos organismos clientes, e que tenha as estruturas

centrais dos ministrios como aliadas e participantes.

No parece haver enquadramento para transformao disruptiva na

Administrao Pblica nesta fase a realidade portuguesa atual, em termos

polticos e sociais, sugere que uma tentativa de implementao de um modelo

centralizado, com transferncias massificadas de recursos dos organismos clientes

para a eSPap, no concretizvel.

Legislao laboral restringe a mobilidade de pessoas e a realizao de

poupanas na Administrao Pblica Portuguesa o processo de mobilizao de

colaboradores de um organismo para outro muito complexo, moroso e pouco eficaz,

pelo que o modelo de Servios Partilhados a preconizar deve procurar enderear esta

questo, reconhecendo-a como o entrave implementao que constitui. Sendo de

elevada dificuldade conseguir que as pessoas sejam migradas das suas funes atuais

para a eSPap, sobretudo provenientes de outros ministrios, necessrio considerar

outras opes em que o modelo de Servios Partilhados a preconizar permita

enderear esta questo e continuar a garantir o sucesso da operao.

Conhecimento da baseline insuficiente para provar business case Por norma os

modelos de Servios Partilhados devem ser suportados pela realizao de um

business case que quantifica os ganhos a obter com a implementao de um centro e

suporta as decises. A verdade que, no caso portugus, complicado aferir os

custos atuais da operao (sem Servios Partilhados), dado o reduzido volume de

informao disponvel, nvel de detalhe e fiabilidade / inconsistncia da mesma. Como

tal, a medio da baseline deve ser incorporada nas fases futuras de disseminao dos



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Servios Partilhados, em parceria com os ministrios, at que exista uma base

razovel para extrapolao para o universo global da Administrao Pblica.

5.2 Os Modelos Conceptuais de Servios Partilhados da AP

Existem cinco modelos organizacionais de Servios Partilhados para a Administrao Pblica

que variam no seu grau de centralizao, complexidade, otimizao e resistncia mudana.

O diagrama que se segue ilustra esta variao, exemplificando a estrutura de cada modelo.

Fonte: Adaptado de Shared Services Playbook, Accenture

Um modelo descentralizado composto por torres de Servios Partilhados ministeriais, sem

comunicao entre si, uniformizao, coordenao, nem nveis de servio. Este modelo de

uma reduzida complexidade de gesto e produtividade, e a resistncia mudana oferecida

pelos ministrios e organismos clientes tambm ela diminuta. No captulo do benchmarking

foi explicitado e exemplificado o insucesso deste modelo, que se justifica essencialmente pela

duplicao de investimentos redundantes entre ministrios e incapacidade de replicar as boas

prticas e fazer convergir cada um dos centros de servios para mtricas comuns.

O modelo colaborativo muito semelhante ao descentralizado, sendo que a principal

diferena entre os dois a coexistncia de Servios Partilhados transversais, de carcter

eminentemente supletivo, com servios ministeriais. Verifica-se que este modelo, que

corresponde ao caminho tentado no Reino Unido na dcada passada, no possui uma elevada

taxa de sucesso de implementao, uma vez que igualmente pautado pelo isolamento e

potencial de duplicao de custos entre torres, onde a uniformizao e partilha de melhores

prticas muito difcil de se alcanar, limitando consideravelmente as poupanas passveis de

serem atingidas em Servios Partilhados.



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O modelo coordenado permite dar resposta s especificidades da Administrao Pblica

Portuguesa, conforme foi referido anteriormente, e ainda garantir a obteno dos objetivos da

concentrao, uniformizao e economias de escala, tpicos dos Servios Partilhados. Este

modelo caracteriza-se pela existncia de Servios Partilhados transversais, suportados por

Servios Partilhados ministeriais, com coordenao dos mesmos, uniformizao e nveis de

servio definidos. A complexidade de implementao das mais elevadas, dada a interao

entre organismos e o modelo de governance necessrio, no entanto, o nico que combina

um nvel considervel de produtividade alcanada, com uma resistncia mudana mdia e

que ainda assim d resposta a todas os requisitos associados realidade portuguesa.

O modelo hierrquico composto por Servios Partilhados ministeriais que reportam

diretamente a um organismo de Servios Partilhados transversais, responsvel pela operao

global. Este, apesar de ter a vantagem de minimizar transferncias entre ministrios e conflitos

laborais em comparao com o modelo centralizado, apresenta, semelhana deste, nveis de

resistncia elevados relativamente dependncia funcional dos organismos.

O modelo centralizado aquele cuja anlise internacional provou ser o mais vantajoso, em

termos de produtividade alcanada e poupanas concretizadas. De igual forma, dada a

concentrao de toda a operao num nico organismo, a sua complexidade de gesto das

mais reduzidas. No entanto, o seu elevado nvel de resistncia mudana e o facto de se

considerar que a conjuntura poltica e social atual no era a mais indicada para a obteno de

uma obrigatoriedade de adeso aos Servios Partilhados, foram os principais fatores para no

o considerar como o modelo futuro exclusivo para o PESPAP. No , no entanto, de se excluir

que este deve ser o caminho a percorrer pelos Servios Partilhados da Administrao Pblica

Portuguesa a longo prazo.

5.3 Proposta para a Administrao Pblica Portuguesa

Face a estas restries prope-se um modelo misto, essencialmente baseado num modelo

coordenado e incorporando algumas medidas de centralizao, que visa dar resposta s

especificidades da Administrao Pblica Portuguesa. Este modelo prev enderear as

necessidades de maior eficincia e consequente reduo da despesa da estratgia

governamental atual.

O diagrama que se segue ilustra o novo modelo organizacional.



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Este modelo composto por duas vertentes principais:

Centralizado processos de alto valor de centralizao que so realizados pela

eSPap, numa lgica de prestao de Servios Partilhados transversais a toda a

Administrao Pblica.

Coordenado processos centralizados numa nova nomenclatura de prestador de

servios, a que chamamos Unidade Ministerial de Servios Partilhados (UMSP) que

realiza estas atividades numa lgica de Servios Partilhados para os organismos do

ministrio a que pertence. Estas novas unidades visam agregar em si a massa crtica

das funes administrativas dispersas e repetidas ao longo dos diversos organismos

do ministrio, potenciando os ganhos derivados de economias de escala,

uniformizao processual e concentrao, caractersticos dos Servios Partilhados.

Tratando-se de um organismo do prprio ministrio, estima-se que os processos de

mobilizao de pessoas para o mesmo sejam mais simples, pelo que um modelo de

mais fcil implementao do que a centralizao na eSPap.

As UMSP so um conceito agregador que rene

realidades j existentes, como as Unidades Ministeriais

de Compras (UMCs), com novas lgicas de prestao

de servios, por exemplo para RH e Finanas, evoluindo

a partir das realidades de servios comuns j existentes

em algumas Secretarias-Gerais. As UMSP existiro

para cada uma das reas de Servios Partilhados

correspondentes s da eSPap e sero responsveis

pela operacionalizao de cada rea funcional de

Servios Partilhados dos ministrios. Cada rea funcional financeira, recursos humanos, TIC

e compras poder ter uma existncia autnoma ou estar agregada com as outras num



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mesmo organismo do seu ministrio. Ser condio obrigatria para as UMSP a utilizao de

plataformas tecnolgicas fornecidas pela eSPap e baseadas num template comum de

processos.

Para os ministrios em que no haja vantagens econmicas e ou operacionais que justifiquem

a criao de uma UMSP (ministrios e servios sem operao), a eSPap propem-se prestar a

operao global (em termos de responsabilidades equivalentes s das UMSP), sob um modelo

centralizado. Desta forma, teremos uma camada de Servios Partilhados de alto volume que

pode ser prestada pela eSPap ou pelas UMSP, consoante a escala e especificidades dos

ministrios.

A eSPap assumir a responsabilidade da Qualidade e Melhoria Contnua (QMC) e reporte da

operao do modelo coordenado dos Servios Partilhados. Ou seja, a eSPap ser responsvel

por garantir a uniformizao dos processos ao longo das UMSP, bem como monitorizar e

controlar o nvel de eficcia dos mesmos, atravs do cumprimento dos nveis de servio

acordados.

de realar que as UMSP distinguem-se dos atuais servios comuns das Secretarias-Gerais,

na medida em que as UMSP prestam Servios Partilhados. Os servios comuns so servios

realizados numa lgica de concentrao de responsabilidade ou seja incluem o nvel de

gesto e polticas enquanto as UMSP possuem uma lgica de prestao de servios a

clientes (que podem ser os prprios servios comuns), com nveis de servio definidos, como

se pode verificar no diagrama que se segue.

Fonte: Driving High Performance in Government: Maximizing the Value of Public-Sector Shared Services, Accenture,

2005

O novo modelo em rede poder ter instanciaes diferentes consoante a implementao de

estruturas locais nos ministrios, conforme se ilustra de seguida.



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De acordo com o que a imagem traduz, todos os organismos da Administrao Pblica devero

ser abrangidos por Servios Partilhados, mesmo os organismos que esto atualmente

abrangidos por servios comuns. A eSPap ser responsvel pela melhoria contnua e

dinamizao de toda a operao de Servios Partilhados a sua interna, a transversal a toda a

Administrao Pblica e a ministerial, realizada pelas UMSP. Neste mbito, ir atuar como

centro indutor de conhecimento e melhores prticas, responsvel por garantir a uniformizao

dos processos em todos os Centros de Servios Partilhados, sempre com vista evoluo em

termos de eficincia.

Cada silo funcional das UMSP ter

de estar orientado ao processo e

no ao cliente, tendo as suas

equipas organizadas de acordo

com os processos que iro realizar.

As UMSP tambm tero de assumir

nveis de servio perante as suas

entidades clientes, de modo a

assumirem o compromisso de

excelncia operacional com as

mesmas. Estes nveis de servio

tambm sero assumidos perante a

eSPap para as atividades que

tenham impacto direto na sua

prestao de servio e consequente cumprimento de seus prprios nveis de servio. Por

exemplo, no processamento salarial, onde as UMSP podero ser responsveis por tratar a



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informao que d origem ao processamento em si (realizado pela eSPap), tero de garantir

que a encaminham no prazo devido, de modo eSPap poder garantir o cumprimento dos

prazos definidos para si.

As UMSP tambm tero obrigaes de gesto, reporting e melhoria contnua de cada rea

funcional, transversal s equipas de processamento. Para tal contaro com a orientao e

apoio da eSPap. Recomenda-se que, para este apoio, seja integrada na criao e gesto das

UMSP uma funo em colaborao contnua com a eSPap, que garanta o interface entre os

dois organismos, a excelncia operacional e o benchmarking transversal de todos os

operadores do modelo.

Este apoio permanente ser completado com iniciativas pontuais de otimizao de operaes e

reengenharia de processos, levadas a cabo no terreno pela equipa de Qualidade e Melhoria

Contnua (QMC) da eSPap, em articulao com a UMSP.

Alm da interlocuo diria das operaes e da Qualidade e Melhoria Contnua (QMC), devem

ser implementados tambm Comits Operacionais peridicos para dilogo e partilha entre as

estruturas de gesto, dos quais devem constar as UMSP, eSPap e elementos chave das

entidades clientes. Nesses fruns sero discutidos nomeadamente os resultados de

benchmarking, iniciativas de otimizao a replicar, questes transversais de qualidade e

servio a clientes, e estado de projetos transversais.

Com este novo modelo coordenado, os Servios Partilhados ganham uma nova expresso ao

nvel ministerial, no entanto, essencial garantir uma correta coordenao entre a eSPap e as

UMSP, de modo a assegurar o seu sucesso. Esta coordenao deve ser devidamente

estabelecida aquando da definio do modelo de governance a adotar, identificando

pormenorizadamente as responsabilidades de cada interveniente.

5.4 Objetivos Estratgicos dos Servios Partilhados da AP

O modelo apresentado visa, por um lado, garantir o cumprimento dos objetivos estratgicos

dos Servios Partilhados da Administrao Pblica e, por outro lado, enquadrar as

condicionantes da realidade portuguesa face s melhores prticas mundiais.

Entendeu-se que os objetivos deveriam ser divididos em dois grupos que permitissem

identificar melhor as necessidades dos Servios Partilhados, de modo a conseguirem garantir o

cumprimento dos vetores de maior eficincia. Desta forma, obtiveram-se os seguintes grupos,

com os respetivos objetivos estratgicos.



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Os objetivos estratgicos estabelecidos para os Servios Partilhados da Administrao Pblica

Portuguesa visam garantir o alinhamento com a conjuntura econmica atual e a estratgia

poltica adotada. Ambicionam garantir o estabelecimento dos incentivos correta

implementao e operacionalizao dos Servios Partilhados.



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6 Estratgia da eSPap

6.1 Introduo

Com vista implementao do novo modelo misto (centralizado e coordenado) de Servios

Partilhados para a Administrao Pblica Portuguesa, a eSPap prope-se assumir um papel

ampliado de coordenao da operao de Servios Partilhados.

A eSPap pretende

ser o brao indutor e

capacitador para a

implementao dos

Servios Partilhados

do Estado, num

modelo em rede que

permita alcanar

progressivamente as

poupanas de recursos almejadas e controlar a despesa e rigor da informao, de uma forma

gradual e com impactos controlados na organizao e pessoas da Administrao Pblica. Esta

responsabilidade da eSPap assenta em 4 vetores principais que a eSPap ter de assegurar:

Solues de tecnologias de informao (TI) transversais construo e fornecimento

de solues de TI unificadas que apoiam a normalizao de processos e maximizam o

valor pela sua transversalidade dentro da Administrao Pblica;

Otimizao de processos redesenho de processos administrativos para a

implementao de Servios Partilhados e, atravs de aes tomadas junto da atividade

operacional, de induo da melhoria contnua;

Foco na eficcia operacionalizao direta de um conjunto de processos limitado e

caracterizado pela elevada especializao / gerao de valor na centralizao;

Operao em rede modelo coordenado com unidades de Servios Partilhados dos

ministrios responsveis por gerar escala e eficincias.

Estes quatro pilares devero permitir o enforcement e a garantia de eficincias na ausncia de

um controlo centralizado mais forte. Isto , a eSPap, atravs do seu centro indutor de

conhecimento e melhores prticas ir promover a uniformizao, concentrao e cumprimento

de nveis de servio, por parte das UMSP.



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6.2 Evoluo eSPap

Para alcanar esta viso futura, a eSPap prev crescer em dois passos, sendo que objetivo

criar realidades operacionais que equilibrem os projetos e assegurem a sua capacidade de

interveno.

Num primeiro momento objetivo da eSPap

concentrar-se em alcanar um maior volume de

clientes e mbito dos servios que presta. Este

progresso ser alcanado atravs de:

Maior volume de entidades voluntrias

e vinculadas;

Aposta no reforo e implementao

mais transversal do suporte

tecnolgico;

Aumento do catlogo de servios.

Numa segunda fase de evoluo objetivo da eSPap dotar os servios que presta de uma

maior profundidade, ou seja, aumentar o split operacional de cada processo, pelo qual

responsvel. Para tal a eSPap prev:

Realizao de projetos piloto para processos de alto valor acrescentado e clientes

pioneiros;

Nova organizao interna com separao da operao, dos projetos a realizar;

Novo modelo de relacionamento com os organismos cliente.

Para alcanar uma maior profundidade dos servios prestados a eSPap pode apostar na

implementao de um macroprocesso em poucos clientes e / ou um espectro mais reduzido de

um processo em vrios clientes.

A soluo de processos de alto valor prestados a vrios clientes (centro de competncias) a

mais adequada para os processos com alto valor de centralizao.

Para os casos dos ministrios em que no haja vantagens econmicas e operacionais para

criar estruturas prprias de Servios Partilhados, a eSPap estar perante a soluo de

prestao de um macroprocesso a um universo de clientes limitado.

A eSPap prope-se utilizar ambas as abordagens em simultneo, mostrando flexibilidade para

se adaptar a realidades diversas da Administrao Pblica.



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Cada rea de negcio assume esta abordagem como a estratgia a adotar para os prximos

trs anos, no entanto, dar-lhe- forma de acordo com o seu prprio estgio de maturidade. Em

alguns casos esta evoluo em dois passos poder dar-se em simultneo, enquanto em outros,

a evoluo de um passo para o outro poder tomar um perodo de tempo superior.

6.3 Linhas de Atuao da eSPap

Em sintonia com a estratgia anteriormente descrita, a eSPap definiu linhas de atuao para

cada objetivo estratgico dos Servios Partilhados da Administrao Pblica. Estas linhas de

atuao visam coordenar a ambio de cada rea de negcio com o plano geral dos Servios

Partilhados do Estado, conforme se pode constatar na tabela que se segue:

Em termos da eficcia dos servios, as linhas de atuao definem o crescimento da eSPap

nos trs eixos anteriormente descritos maior volume de clientes, mbito e profundidade dos

servios prestados.

O objetivo da reduo da despesa pblica ser alcanado atravs de uma aposta na

obteno de informao de gesto mais fidedigna e clere e da implementao do novo

modelo coordenado, com todo o aumento de eficincia que ele encabear. A realizao de

aquisies centralizadas, de modo a potenciar ainda mais as economias de escala alcanadas

atravs dos Servios Partilhados o terceiro vetor de reduo da despesa previsto.

Para a excelncia operacional, a eSPap visa empenhar-se no reforo da sua operao,

atravs do estabelecimento de nveis de servio ambiciosos que permitam transparecer a



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eficincia promovida pelos Servios Partilhados. Com o crescimento previsto para os prximos

trs anos, a eSPap tambm pretende segregar a sua prestao de servio operacional da

realizao dos projetos que a potenciam, de modo a poder exceder a sua execuo em ambas

as vertentes. Por ltimo, a eSPap tambm deseja sistematizar a sua oferta, alinhando-a com a

que ser desenvolvida pelas UMSP.

Para concretizar a ambio descrita para os trs primeiros objetivos estratgicos, a eSPap

necessitar de assegurar alguns fatores crticos ao seu sucesso. Em termos de capacidades,

necessrio reforar a equipa interna, ao nvel das competncias fundamentais para levar a

cabo o plano estratgico e dos recursos indispensveis expanso prevista. Uma vez que a

aposta tambm passar pela implementao ou reforo das tecnologias de informao, o

investimento associado s plataformas de prestao de servios so tambm um dos eixos

deste objetivo.

Por ltimo, ao nvel dos stakeholders e parceiros de negcio, a eSPap necessitar do seu

apoio para garantir uma implementao com sucesso do modelo e estratgia para os Servios

Partilhados da Administrao Pblica. Ser essencial publicarem-se ou reverem-se os

normativos legais que interferem com os objetivos almejados, garantir os investimentos

necessrios, criar os instrumentos de coordenao e superviso e promover os Servios

Partilhados, de modo a potenciar a adeso aos mesmos. Estes fatores crticos para o sucesso

do PESPAP encontram-se descritos no captulo 9 do presente documento Benefcios e

Necessidades da Estratgia.



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7 Viso por rea de Negcio da eSPap

7.1 Servios Partilhados de Finanas (SPFIN)

7.1.1 Posicionamento Estratgico dos SPFIN

Como posicionamento estratgico a assumir para o perodo do PESPAP, os SPFIN preveem

evoluir aumentando o volume de clientes e catlogo de servios prestados e, em simultneo,

procurando aumentar o split de atividades realizadas pela eSPap nos servios que prestam,

semelhana do posicionamento da eSPap, enquanto organizao.

O Programa Transformacional da Gesto Financeira Pblica (PTGFP) tem um papel

determinante nesta estratgia, permitindo aos SPFIN centralizar mais processos, aumentar o

split operacional da responsabilidade da eSPap e alcanar uma maior abrangncia de clientes.

7.1.2 Viso Futura dos SPFIN

Os SPFIN visam crescer por duas vias, por um lado alargando o mbito dos servios prestados

e, por outro, investindo no Programa Transformacional da Gesto Financeira Pblica (PTGFP),

como forma de se posicionarem, no futuro, como os prestadores de servios financeiros da

Administrao Pblica (AP).

O primeiro vetor de crescimento dos SPFIN assenta no alargamento do mbito dos servios

prestados, atravs de trs principais programas Programa de Implementao de Melhorias no



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produto GeRFiP, o Programa para a Faturao Eletrnica e Autofaturao na AP e um

Programa para a Gesto Colaborativa com os Fornecedores da AP.

Estas iniciativas iro permitir aumentar o volume de

clientes a quem os SPFIN prestam servios e expandir o

seu catlogo de servios. Em termos do GeRFiP o objetivo

consiste em disponibilizar um maior volume de

funcionalidades. O Programa para a Faturao Eletrnica e

Autofaturao na AP e o Programa para a Gesto

Colaborativa com os Fornecedores da AP, iro permitir

uma melhor capacidade de negociao, agilizar o processo

de pagamento e aumentar a visibilidade e controlo sobre a

despesa pblica.

O segundo, e principal vetor da viso futura dos SPFIN, assenta na transformao do Modelo

de Gesto Financeira Pblica. Esta iniciativa consiste em trs grandes eixos a reforma do

processo oramental, a eficincia

da gesto da tesouraria pblica e

o novo referencial contabilstico, o

Sistema de Normalizao

Contabilstico - Administraes

Pblicas (SNC-AP). Estes eixos

permitem um alinhamento

internacional e visam alcanar

uma maior transparncia, controlo

e disponibilizao de informao

referente a todos os organismos

do Estado, permitindo identificar as fontes de reduo da despesa pblica e o aumento da

receita do Estado.

A reforma do processo oramental prev:

A alterao da organizao jurdica da Lei de Enquadramento Oramental;

A simplificao do processo oramental;

Um novo enquadramento oramental dos servios e organismos da AP;

Uma alterao dos macroprocessos oramentais;

Uma alterao do processo de prestao de contas;

Garantir uma efetiva articulao entre a execuo oramental e a tesouraria do Estado.



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A eficincia da gesto da tesouraria pblica prev:

Assegurar que existem disponibilidades financeiras suficientes para liquidar as

obrigaes medida que as mesmas vo vencendo;

Garantir que o recurso ao financiamento s ocorre quando necessrio;

Maximizar o retorno da tesouraria disponvel;

Permitir a gesto eficiente dos riscos financeiros;

Permitir a reconciliao diria entre a informao bancria e a contabilidade por fonte

de financiamento.

Por fim, o novo referencial contabilstico o Sistema de Normalizao Contabilstico -

Administraes Pblicas (SNC-AP) prev:

Substituio do POCP e dos demais planos setoriais em vigor (POCMS, POC-E,

POCAL e POCISS);

Adaptao das IPSAS - International Public Sector Accounting Standards;

Separao da contabilidade oramental da contabilidade financeira;

Existncia de um classificador econmico multidimensional;

Aumento da transparncia das contas pblicas e o alinhamento com as necessidades

da contabilidade nacional.

Assim o Programa Transformacional da Gesto Financeira Pblica (PTGFP) ir implicar a:

Adequao dos processos e procedimentos, potenciando a otimizao e

automatizao;

Reformulao de responsabilidades e competncias dos agentes;

Adequao de regras e princpios;

Adequao da legislao;

Adequao dos sistemas de informao de referncia:

Sistemas transacionais;

Sistemas de agregao, regulao e auditoria;

Sistemas de gesto da informao / analticos.



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Este Programa Transformacional da Gesto Financeira Pblica (PTGFP) ser levado a cabo

pela eSPap e DGO, em pareceria com diversos stakeholders, essenciais ao sucesso desta

iniciativa.

Estes trs principais eixos iro permitir aos SPFIN alargar o mbito dos servios que prestam,

atravs da disponibilizao de novos servios que permitiro uma maior abrangncia de

clientes e o aprofundamento do split operacional. O PTGFP onde se enquadra, entre outros, a

implementao do novo referencial contabilstico o Sistema de Normalizao Contabilstico -

Administraes Pblicas (SNC-AP), atravs da reviso dos processos contida no mbito deste

programa, ir permitir a realizao de processos pela eSPap que assentaro numa maior

automatizao de diversas atividades e a centralizao de atividades repetitivas ou de elevado

valor acrescentado, em termos de aumento da eficincia e qualidade de execuo pela sua

realizao concentrada.

7.1.3 Modelo Organizacional para os SPFIN

O modelo previsto para os SPFIN consiste num modelo misto (centralizado e coordenado) em

que a eSPap responsvel pela operacionalizao dos processos centralizados nos SPFIN e

prestar suporte s UMSP ou entidades equiparveis.

O diagrama que se segue ilustra este modelo.



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Os SPFIN sero responsveis pela melhoria contnua e reporte de toda a operao, quer dos

processos que estaro centralizados na eSPap, quer dos que estaro sob a responsabilidade

das UMSP (ou servios congneres das regies autnomas, comunidades intermunicipais ou

outras realidades em que se possam criar Centros de Servios Partilhados com um split de

processos semelhante ao dos ministrios). Os processos que ficaro centralizados ao nvel dos

ministrios sero operados pelas UMSP que tero o apoio nos SPFIN como centro indutor de

conhecimento e melhores prticas, garantindo uma uniformizao e maior eficincia

operacional.

Os SPFIN sero igualmente responsveis pela operacionalizao de alguns processos de alto

valor de concentrao, de dois tipos: uns que prestaro transversalmente a todos os seus

clientes, nomeadamente a nvel de reporting, e outros especficos de consolidao oramental,

que sero disponibilizados a entidades gestoras de contas oramentais, como sejam a DGO, a

DGTF, a Administrao Local e as Regies Autnomas.

Para alguns clientes de menor dimenso, em que no haja benefcios na criao de UMSP,

tambm operacionalizaro os processos que seriam tipicamente realizados por estas entidades

de Servios Partilhados ministeriais.



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7.1.4 Plano de Ao SPFIN

Objetivo Estratgico

Iniciativa

Calendrio e Metas

2015 2016 2017

1 Eficcia dos Servios

GeRFiP | Migrao de organismos para POCP - Adeso de novos organismos cujo referencial contabilstico o POCP

5

N de organismos em

projeto de implementao

do GeRFiP anualmente

GeRFiP | Programa de Implementao de Melhorias no produto GeRFiP

X X X

Programa para a Faturao Eletrnica e Autofaturao na AP - Prestao de novos servios, maior abrangncia de clientes e aprofundamento do split

20

N de fornecedores com envio de

faturao eletronicament

e ou autofaturados

2.000



e ou autofaturados

20.000



e ou autofaturados

Programa para a Gesto Colaborativa com os Fornecedores da AP Prestao de novos servios, maior abrangncia de clientes e aprofundamento do split

20

N de fornecedores

cadastrados no portal de

fornecedores

2.000

N de fornecedores


fornecedores

20.000

N de fornecedores


fornecedores

Programa transformacional da Gesto Financeira Pblica - Prestao de novos servios, maior abrangncia de clientes e aprofundamento do split

20%

de implementao

do programa

40%

de implementao

do programa

60%

de implementao

do programa




Objetivo Estratgico

Iniciativa

Calendrio e Metas

2015 2016 2017

2 Reduo da Despesa

Pblica

Garantia da transparncia, sustentabilidade, otimizao dos custos e reengenharia dos processos:

GeRFiP | Migrao de organismos para POCP

GeRFiP | Centralizao de Processos de Alto Valor

GeRFiP | Programa de Implementao de Melhorias no produto GeRFiP

Programa para a Faturao Eletrnica e Autofaturao na AP

Programa para a Gesto Colaborativa com os Fornecedores da AP

Programa transformacional da Gesto Financeira Pblica

X X X

3 Excelncia

Operacional e Qualidade

GeRFiP | Centralizao de Processos de Alto Valor - Processos "Fecho de ms" e "Fecho de ano" realizados centralmente para todos os clientes utilizadores do GeRFiP

50%

% de organismos

com o processo

centralizado

100%

% de organismos

com o processo

centralizado

4 Capacidades

Internas e Investimento

Reforo de Recursos Humanos com competncias adequadas, garantindo flexibilidade e excelncia (alinhado com um programa de reteno e de gesto de talentos)

6:

GeRFiP | Migrao de organismos para POCP X - -

GeRFiP | Centralizao de Processos de Alto

Valor X X -

GeRFiP | Programa de Implementao de

Melhorias no produto GeRFiP X - -

Programa para a Faturao Eletrnica e

Autofaturao na AP X X X

Programa para a Gesto Colaborativa com os

Fornecedores da AP X X X

Programa transformacional da Gesto

Financeira Pblica X X X

Necessidades de investimento para a reformulao e adequao dos processos de negcio, dos servios, da disseminao e da gesto mudana

7:

6 As estimativas de reforo de FTEs esto em anlise pela Tutela.

7 As estimativas de investimento necessrio esto em anlise pela Tutela.




Objetivo Estratgico

Iniciativa

Calendrio e Metas

2015 2016 2017

GeRFiP | Migrao de organismos para POCP X - -


Valor - - -


Melhorias no produto GeRFiP X X X







Necessidades de investimento para a reformulao e adequao dos sistemas e da infraestrutura

8:

GeRFiP | Migrao de organismos para POCP - - -


Valor - - -


Melhorias no produto GeRFiP X X X







5 Apoio dos

Estabilizao do modelo de financiamento dos Servios Partilhados de Finanas

X X

8 As estimativas de investimento necessrio esto em anlise pela Tutela.




Objetivo Estratgico

Iniciativa

Calendrio e Metas

2015 2016 2017

Stakeholders

Programa transformacional da Gesto Financeira Pblica - Estabilizao das regras de negcio, das responsabilidades e competncias, associadas ao programa transformacional da Gesto Financeira Pblica

X

Comunicao segmentada do programa de mudana:

GeRFiP | Migrao de organismos para POCP

GeRFiP | Disseminao de Processos de Alto Valor

Programa para a Faturao Eletrnica e Autofaturao na AP

Programa para a Gesto Colaborativa com os Fornecedores da AP

Programa transformacional da Gesto Financeira Pblica

X X X




7.2 Servios Partilhados de Recursos Humanos (SPRH)

7.2.1 Posicionamento Estratgico dos SPRH

Como posicionamento estratgico a assumir para o perodo do PESPAP, os SPRH preveem

evoluir aumentando o volume de clientes e catlogo de servios prestados e, em simultneo,

procurando aumentar o split de atividades realizadas pela eSPap nos servios que prestam.

Assim sendo, o crescimento dos SPRH refletir-se-, n

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