1  

Performance  management1  

1.1 Inleidend  Performance  Management  is  volgens  Bruggeman  (Bruggeman,  2011):  “Een  proces  van  motivering  van  managers  en  alle  medewerkers  van  een  organisatie  om  hen  ertoe  aan  te  zetten  hun  activiteiten  af  te  stemmen  op  de  strategie  van  de  organisatie  om  deze  toe  te  laten  haar  doelstellingen  en  missie  maximaal  te  realiseren  op  een  efficiënte  en  effectieve  manier.  Vraag  is  natuurlijk  hoe  je  zo’n  organisaties  creëert.  Alles  start  bij  de  missie,  de  doelstellingen  en  de  strategie.  Hoog-‐performante  organisaties  kunnen  niet  enkel  opgebouwd  worden  op  basis  van  intrinsieke  motivatie.  Je  moet  er  extrinsiek  aangeleverde  doelstellingen  aan  toevoegen,  nl.  strategie.  Die  strategie  moet  je  intrinsiek  maken  bij  de  medewerkers.”  

1.2 Missie  en  visie  Er  zijn  veel  synoniemen  voor  de  twee  sleutelbegrippen  “visie”  en  “missie”,  maar  het  verschil  tussen  beide  termen  is  verre  van  duidelijk.  Buelens  en  Van  Rossem  (Buelens,  2008)  lichten  beide  begrippen  helder  toe.  

Elke  organisatie  is  uniek.  Elke  organisatie  heeft  een  eigen  DNA.  Als  we  voornamelijk  kijken  naar  de  unieke  symbolen,  de  gedragspatronen  en  de  werkwijzen,  dan  spreken  we  over  bedrijfscultuur.  Als  we  echter  de  nadruk  willen  leggen  op  de  unieke  bijdrage  van  de  organisatie,  haar  eigen  plaats  in  de  maatschappij  en  haar  specifieke  meerwaarde,  dan  spreken  we  over  missie.  Een  missie  geeft  antwoord  op  de  vraag:  waar  ligt  ons  actieterrein?  Zoals  uitgewerkt  in  onderstaande  tabel,  onderscheidt  een  missie  bijvoorbeeld  een  bedrijf  van  andere  bedrijven  in  dezelfde  sector.  

Tabel  1:  Organisaties  en  hun  missie  

Farmaceutisch bedrijf:

Missie: Gevolgen inzake bedrijfsbeslissingen:

X Evidence-based geneeskunde omzetten in betaalbare medicatie

Outsourcing (om kosten te drukken)

Y Pijn verzachten Focus op pijnstillende werking bij productontwikkeling

Z Levenskwaliteit bevorderen Nazorg bij plastische chirurgie

 

Wat  geldt  voor  een  visie,  geldt  waarschijnlijk  nog  meer  voor  een  missie.  Een  zorgvuldig  geformuleerde  missie  na  een  strategisch  conclaaf  is  waardeloos.  Missies  zijn  alleen  maar  effectief  als  ze  op  systematische  wijze  gedrag  beïnvloeden.  Een  missie  moet  leven;  een  missie  motiveert.  Missies  zijn  vaak  het  uitgangspunt  voor  een  degelijke  strategie.  Een  missie  helpt  mensen,  tijd  en  geld  toe  te  wijzen.                                                                                                                              1  Uit  ‘Personeelsopvolging  en  –uitstroom’  (cursusmateriaal  Arteveldehogeschool,  2013-‐2014,  Marijke  Van  Nieuwenhuyse)  

  2  

Een  missie  die  een  lege  doos  is,  is  contraproductief.  Er  zijn  ook  veel  tegenstanders  van  missieverklaringen.  Deze  sceptici  zien  in  missies  een  opsomming  van  de  meest  holle  verklaringen,  vol  platitudes.  Helaas  hebben  ze  vaak  gelijk.    

De  term  ‘visie’  werd  door  Warren  Bennis  en  Burt  Nanus  gelanceerd  in  1985.  Zij  definiëren  visie  als  een  mentaal  beeld  van  een  mogelijke  en  gewenste  toekomst.  Een  visie  stelt  wat  een  organisatie  kan  en  wil  worden.  Zij  stellen  nadrukkelijk  dat  een  visie  een  beeld  schetst  van  een  realistische,  geloofwaardige,  maar  ook  aantrekkelijke  toekomst  voor  de  organisatie,  een  toekomst  die  in  belangrijke  opzichten  beter  moet  zijn  dan  de  huidige  situatie.  

De  grootste  behoefte  aan  visie  ontstaat  in  een  complexe  omgeving.  Alle  betrokken  partijen  willen  weten:  Waar  staan  we?  Waar  gaan  we  naartoe?  Wat  is  haalbaar?...  

Typerend  voor  een  goede  visie  is:  

• Het  gaat  om  een  toekomst  die  redelijk  afgebakend  is.  Gemakshalve  plakt  men  er  soms  een  termijn  op  (Voorbeeld:  Binnen  de  vijf  jaar,  over  tien  jaar…)  

• Bij  een  visie  moet  de  lat  behoorlijk  hoog  liggen  (Voorbeeld:  Binnen  vijf  jaar  willen  we  de  belangrijkste  leverancier  zijn  in  de  semi-‐automatische…)    

• Een  goede  visie  is  nooit  af.  Ze  kan  eindeloos  gemoderniseerd  worden.  • Alleen  gedeelde  visies  kenmerken  de  effectieve  organisatie.    

Visieontwikkeling  is  een  prioritaire  taak  van  de  leider.  Een  leider  heeft  en  geeft  visie.  De  leider  zorgt  er  dus  voor  dat  de  visie  gedeeld  wordt,  zowel  door  medewerkers,  klanten  als  leveranciers.  Vaak  is  die  visie  helemaal  niet  origineel  (bijvoorbeeld:  kwaliteit  is  de  toekomst,  ook  voor  onze  afdeling),  maar  dat  is  helemaal  niet  erg.  Want  een  visie  hoeft  niet  origineel  of  radicaal  verrassend  te  zijn.  Wel  inspireren  originele  visies  iets  sneller.  Maar  toch  beter  een  vrij  banale  visie  die  tot  leven  wordt  gewekt  door  een  benaderbare  chef,  dan  een  schitterende  originele  visie  die  een  dode  letter  blijft.    

Bruggeman  (Bruggeman,  2011)  benadrukt  dat  de  visievorming  en  strategiebepaling  binnen  een  organisatie  niet  enkel  door  de  top  mag  gebeuren.  Het  is  van  belang  er  de  verschillende  vakgebieden,  de  “dominante  coalitie”  bij  te  betrekken.  Zo  wordt  een  strategie  “geco-‐creëerd”;  medewerkers  worden  mede-‐eigenaars.  

1.3 KPI’s  en  strategiekaarten  Veronderstel  dat  je  via  een  missie,  een  visie  en  een  goed  uitgewerkte  strategie  het  eens  bent  geworden  over  de  criteria  voor  succes.  Het  enige  wat  je  dan  nog  moet  doen,  is  die  criteria  operationaliseren,  je  succes  gaan  meten.  Bovendien  weet  je  ook  wat  gemeten  wordt,  echt  gemonitord  wordt  en  wat  niet  gemeten  wordt,  dreigt  in  een  vergeethoekje  terecht  te  komen.  

Tegenwoordig  meten  we  succes  aan  de  hand  van  KPI's  of  Key  Performance  Indicators.  Aan  de  hand  van  deze  sleutelcijfers  kun  je  dan  de  controlecyclus  opstarten.  In  zekere  zin  zou  elke  organisatie  over  een  eigen  set  van  KPI's  moeten  beschikken.  Want  KPI's  moeten  uiteraard  de  missie  weerspiegelen.  Er  is  echter  nog  meer:  je  moet  kleur  bekennen  rond  je  metingen.  Ook  de  keuze  tussen  alle  mogelijke  metingen  kan  vrij  uniek  zijn.  Een  KPI  voor  het  meten  hoe  goed  een  organisatie  met  zijn  mensen  omgaat,  zou  kunnen  zijn:  beloning  en  voordelen  in  natura,  gemiddeld  salaris,  uitgaven  voor  training,  toegekende  vakantiedagen,  uitgaven  voor  gezondheid  en  veiligheid.  

 

  3  

 

Figuur  1:  De  link  tussen  missie,  visie,  strategie  en  KPI's  

 

KPl's  worden  meestal  opgenomen  in  scorecards.  Een  scorecard  is  een  instrument  dat  je  het  beste  kunt  vergelijken  met  het  dashboard  van  een  auto.  Een  dashboard  toont  echter  niet  alles.  Je  kunt  niet  aflezen  wat  de  druk  is  in  cilinder  3.  Het  dashboard  groepeert  alleen  zeer  belangrijke  KPI's  voor  een  zuinige,  veilige  en  snelle  verplaatsing:  verbruik,  snelheid,  temperatuur  van  het  water  in  de  radiator.  Moderne  dashboards  tonen  steeds  meer.  Maar  verander  de  'missie'  van  een  auto,  en  je  hebt  nieuwe  KPI's  nodig.  Nu  het  milieuaspect  steeds  belangrijker  wordt,  zie  je  dat  reclames  verwijzen  naar  C02-‐uitstoot.  De  volgende  generatie  auto's  zal  zeker  milieuparameters  op  het  dashboard  krijgen.    

De  keuze  van  de  KPI's  in  de  scorecard  is  een  belangrijke  oefening.  Idealiter  zou  daar  maar  één  getal  in  mogen  staan.  Dan  weet  iedereen  waarop  gelet  moet  worden.  Vandaar  dat  winst  vaak  zo'n  aantrekkelijke  KPI  is.  Maar  eenzijdige  KPI's  zijn  gevaarlijk.  Want  hier  speelt  dan  de  Wet  van  Goodhart:  als  een  meting  een  doel  wordt,  stopt  de  relevantie  van  de  meting.  Enkele  voorbeelden  om  deze  stelling  uit  te  klaren:  

• Als  je  het  aantal  wachtenden  telt,  daalt  de  service.    • Als  je  alleen  kosten  meet,  daalt  de  kwaliteit.    • Als  je  alleen  innovatievermogen  meet,  stijgen  de  kosten.    

Het  compromis  tussen  'te  veel'  en  'te  weinig'  blijft  een  kunst,  net  zoals  bij  zoveel  takken  van  management.  De  balanced  scorecard  heeft  gepoogd  gestalte  te  geven  aan  een  dergelijk  compromis.    

Tenslotte  nog  even  kort  over  een  goed  middel  om  uw  strategie  op  een  visueel  duidelijke  manier  te  communiceren  naar  uw  medewerkers:  de  strategiekaart  (of  strategische  kaart),  in  het  engels  strategy  map  genoemd.  Dit  is  een  manier  waarop  de  organisatie  haar  strategie  in  essentie  terugbrengt  tot  één  A4-‐tje.  De  strategiekaart  vertaalt  de  strategie  naar  strategische  doelen  in  oorzaak  en  gevolgrelaties.  Op  een  grafische  manier  wordt  de  strategie  gepresenteerd  en  vaak  ook  geconcretiseerd.  Met  een  strategiekaart  wordt  een  duidelijke  vertaling  gemaakt  van  die  strategie  naar  strategische  doelen  en  SMART  KPI's.  

• Bepaalt  het  actieterrein  van  deze  specilieke  organisatie  (DNA)  Missie  

• Stelt  wat  een  organisatie  kan  en  wenst  te  worden  Visie  

• Criteria  voor  succes  Strategie  /  Strategiekaart  

• Meten  van  succes  KPI’s  /  Scorecards  

  4  

 

Figuur  2:  Voorbeeld  van  een  strategiekaart  

1.4 Ken-‐  en  stuurgetallen  in  HRM  (Baarda,  2001),  (Dijkstra,  Handboek  Human  Resources  Management,  2008),  (Dijkstra,  Ken-‐  en  stuurgetallen,  1997),  (Lievens,  2006),  (Vinke,  1995)  

1.4.1 Functies  van  ken-‐  en  stuurgetallen  

1.4.1.1 Kengetallen  voor  diagnostiek    Als  we  ons  -‐  met  behulp  van  kwantitatieve  informatie  -‐  een  beeld  willen  vormen  over  de  organisatie  dan  gaat  onze  aandacht  uit  naar  gegevens,  die  iets  vertellen  over  bvb.  de  leeftijd  of  diensttijd  van  het  personeel,  het  arbeidsverzuim  of  het  niveau  van  de  salariskosten.  Deze  gegevens  zijn  over  het  algemeen  eenvoudig  te  meten  en  zijn,  zeker  als  zij  zijn  opgenomen  in  het  personeelsinformatiesysteem,  zonder  al  te  veel  moeite  te  verzamelen.  Betrekken  we  ook  het  personeelsmanagement  in  ons  onderzoek  dan  gaat  het  om  gegevens  als  de  frequentie  van  functioneringsgesprekken,  de  kosten  van  werving  en  selectie  of  het  aantal  opleidingsfunctionarissen.  We  noemen  deze  soort  van  informatie  kengetallen.  

De  functie  van  kengetallen  is  tweeledig:    

1. Zij  geven  inzicht  in  de  hoedanigheid  van  het  personeelsbestand  en  het  personeelsmanagement  en  kunnen,  wanneer  zij  periodiek  worden  verzameld,  ont¬wikkelingen  daarin  zichtbaar  maken.    

2. Zij  ‘signaleren’.  Dit  is  te  vergelijken  met  het  onderzoeksinstrumentarium  van  een  huisarts.  Temperatuur,  bloeddruk  en  polsslag  zijn  kengetallen  die  de  arts  iets  zeggen  over  de  fysieke  gesteldheid  van  zijn  patiënt.  Afwijkende  waarden  zijn  symptomen  van  ziektes  of  andere  lichamelijke  ongemakken  en  sturen  de  artsen  in  de  richting  van  de  oorzaak.  Soms  volstaat  een  dergelijk  symptomatisch  onderzoek  voor  het  vaststellen  van  de  aandoening.  Maar  veelal  is  aanvullend  onderzoek  vereist  om  meer  inzicht  te  krijgen  in  

  5  

het  klachtenpatroon.  Kengetallen  hebben  een  identieke  signalerende  werking.  Zij  sporen  gemakkelijk  symptomen  van  disfunctioneren  op  of  kondigen  die  in  een  vroeg  stadium  aan  ('early  warning'),  zonder  daarbij  direct  een  verklaring  te  geven  voor  de  oorzaak  van  de  afwijking.  Wat  er  precies  aan  de  hand  is,  wordt  de  onderzoeker  pas  gewaar  als  hij  zich  ook  van  andere,  meer  kwalitatieve  onderzoektechnieken  bediend.    

Het  begrip  kengetal  slaat  dus  zowel  op  de  informatie  die  als  doel  heeft  de  'status'  van  het  personeel  en  het  personeelsmanagement  te  inventariseren,  als  op  de  informatie  die  eventuele  knelpunten  daarin  signaleert.    

1.4.1.2 Stuurgetallen  voor  besturing      

VOORBEELD  Een  organisatie  concludeert  op  basis  van  een  kengetallenrapport  dat  de  stagnatie  in  de  productie  o.a.te  wijten  is  aan  het  extreem  hoge  verzuim  van  18  procent.  Voor  de  komende  2  jaar  formuleert  de  bedrijfsleiding  daarom  als  dominant  thema  het  verlagen  van  het  ziekteverzuim.  Het  ligt  voor  de  hand  om  eerst  cijfers  te  verzamelen  over  die  factoren  die  op  de  hoogte  van  het  verzuim  van  invloed  zijn.  Zo  wordt  ondermeer  onderzocht  wat  de  leeftijdsverdeling  is  en  wordt  de  proportionele  verdeling  van  het  kort-‐,  middellang-‐  en  langverzuim  in  kaart  gebracht.  Deze  cijfers  wijzen  uit  dat  het  aandeel  van  'lang-‐verzuimers'  zo'n  55%  is  van  alle  verzuimde  arbeidsdagen.  Voor  het  beleid  op  de  korte  termijn  verwacht  de  onderneming  dan  ook  meeste  baat  te  hebben  van  een  aanpak  die  gericht  is  op  het  terugdringen  van  het  verzuim  onder  de  langdurig  zieke  werknemers.  Concreet  betekent  dit  o.a.  dat  de  chefs  en  de  bedrijfsgeneeskundige  dienst  sneller  en  frequenter  in  de  begeleiding  van  de  deze  medewerkers  worden  betrokken.  Gedurende  de  planperiode  wordt  intensief  bijgehouden  met  welke  regelmaat  dit  contact  plaatsvindt.  Het  beleid  wordt  ook  van  enige  kwantitatieve  richtlijnen  voorzien.  Zo  moet  het  verzuim  in  2  jaar  zijn  teruggebracht  naar  10%,  mag  na  die  periode  het  proportionele  aandeel  van  de  langverzuimers  niet  groter  zijn  dan  30%  en  moet  bij  een  langdurig  zieke  de  frequentie  van  de  begeleiding  minimaal  1  maal  per  14  dagen  bedragen.  

 

We  zien  in  dit  voorbeeld  dat  niet  alleen  de  typische  kenmerken  van  het  personeel  nuttig  zijn  om  in  kengetallen  weer  te  geven.  Ook  voor  het  ontwikkelen  en  uitvoeren  van  personeelsbeleid  is  bruikbare  informatie  te  verzamelen.  Niet  dat  er  dan  van  hele  andere  gegevens  sprake  is,  want  het  gaat  nog  steeds  over  informatie  die  zoals  in  de  bovenbeschreven  casus  betrekking  heeft  op  verzuimde  arbeidsdagen.  Maar  de  functie  van  deze  informatie  is  in  deze  bestuurlijke  context  principieel  anders  dan  die  kengetallen.  We  spreken  daarom  in  dat  verband  niet  meer  van  kengetallen,  maar  van  stuurgetallen.  Stuurgetallen  maken  deel  uit  van  het  besturingsproces.  Zij  meten  enerzijds  de  'nulsituatie'  en  geven  anderzijds  met  behulp  van  streefwaarden  de  richting  aan  van  het  beleid.    

VOORBEELD  Elk  half  jaar  wordt  door  het  management  van  het  casusbedrijf  de  balans  opgemaakt  en  bekeken  of  de  uitgangspunten  van  het  beleid  nog  steeds  geldigheid  bezitten.  De  verzuimmaatregelen  blijken  hun  vruchten  af  te  werpen.  De  intensieve  begeleiding  heeft  na  2  jaar  tot  gevolg  dat  het  proportionele  aandeel  van  langverzuimers  is  gedaald  naar  16%,  met  als  bijkomend  gevolg,  zo  blijkt  uit  de  cijfers,  dat  het  totale  verzuim  niet  meer  is  dan  9,5%.  Men  besluit  het  beleid  ongewijzigd  te  handhaven.  Voortaan  behoren  de  genomen  maatregelen  tot  de  

  6  

reguliere  procedures  rondom  ziekteverzuim.  Op  die  wijze  zal,  zo  is  de  veronderstelling,  het  verzuimniveau  op  een  aanvaardbaar  niveau  van  circa  10%  blijven.  De  stuurgetallen  kunnen  nu  drastisch  worden  ingeperkt.  Vanaf  die  tijd  wordt  de  registratie  van  de  begeleidingsfrequentie  in  zijn  geheel  gestaakt,  het  verzuimpercentage  nog  slechts  maandelijks  en  de  proportionele  verzuimaandelen  halfjaarlijks  gerapporteerd.    

 

De  functie  van  deze  stuurgetallen  is  daarmee  weer  signaleren  geworden  en  kunnen  als  zodanig  worden  aangeduid  als  kengetallen.  De  kring  is  daarmee  rond!    

Stuurgetallen  kunnen  dus,  naast  het  opstellen  van  beleidsplannen,  ook  worden  gebruikt  voor  het  evalueren  ervan.  Die  evaluatie  kan  dan  weer  aanleiding  zijn  om  tot  een  bijstelling  van  de  plannen  over  te  gaan  of  om  het  dominant  thema  gewijzigd  te  formuleren.  Ook  stuurgetallen  hebben  dus  twee  functies:    

1. Planning:  een  functie  bij  het  formuleren  van  doelstellingen  voor  het  personeelsbeleid.  2. Control:  een  functie  bij  het  beoordelen  van  de  resultaten  en  het  effect  van  dat  beleid.    

1.4.2 Het  Human  Resource  Measurement-‐model    

Wanneer  we  de  diagnose  en  besturing  met  elkaar  in  verband  brengen,  ontstaat  het  volgende  beeld.  Lijn-‐  en  personeelsmanagers  benoemen  voor  het  personeels-‐management  een  aantal  beleidsonderwerpen  die  cruciaal  zijn  voor  het  succes  van  de  organisatie,  de  zogenaamde  dominante  thema's.  Een  set  kengetallen  wordt  samengesteld  die  inzicht  geeft  in  de  huidige  situatie  (inventariseren).  Als  de  desbetreffende  cijfers  verzameld  zijn,  worden  er  conclusies  getrokken  ten  aanzien  van  de  'toestand'  van  het  onderzochte  thema  en  eventueel  de  historische  ontwikkeling  daarvan  (signaleren).  Dit  leidt  tot  een  scherpere  formulering  van  de  beleidsterreinen  waarop  acties  moeten  worden  ondernomen.  Op  basis  hiervan  kunnen  plannen  worden  opgesteld  om  vanuit  de  huidige  situatie  naar  de  streefsituatie  te  komen  (planning).  Na  het  benoemen  van  de  bijbehorende  stuurgetallen  worden  de  bereikte  resultaten  gevolgd  en  wordt  er  zo  nodig  bijgestuurd  (control).  

 

 

Figuur  3:  Human  Resource  Measurement-‐model  voor  diagnose  en  besturing  

Control

   

Signaleren

Kengetallen

Dominante Thema’s

Stuurgetallen

Inventa- riseren

Planning

Diagnose

Besturing

  7  

 

1.4.3 Kenmerken  van  ken-‐    en  stuurgetallen  

In  feite  is  een  ken-‐  en  stuurgetal  een  operationalisatie  van  een  factor  waarvan  het  belangrijk  is  te  weten  of  daarin  een  verandering  optreedt  waar  al  dan  niet  actie  op  dient  te  volgen.  Het  is  als  het  ware  een  thermometer  waarop  afgelezen  kan  worden  of  er,  gegeven  een  van  tevoren  aangegeven  instelpunt,  verandering  optreedt  en  of  eventueel  actie  ondernomen  moet  worden.    

VOORBEELD  Factor  ‘gezondheid’  –  indicator  ‘lichaamstemperatuur’.  Daarbij  zijn  gebieden  te  markeren  en  actiemomenten  vast  te  stellen.    

• Geen  belangrijke  verandering  bij  temperaturen  tussen  de  36,5°  en  37,5°  (groen  licht).    

• Belangrijke  verandering  bij  temperaturen  tussen  35,5°  en  36,5°  en  tussen  37,5°  en  38,5°  (oranje  licht).    

• Kritieke  verandering  bij  temperaturen  onder  de  35,5°  en  boven  de  38,5°  (rood  licht).    

 

Dit  voorbeeld  illustreert  de  belangrijkste  kenmerken  aan  ken-‐  en  stuurgetallen:  

• de  indicator  (temperatuur)  moet  een  goede  voorspeller  zijn  van  de  betreffende  factor  (gezondheid);    

• de  indicator  moet  goed  meetbaar  zijn  (thermometer);    • de  indicator  moet  snel  genoeg  mee  variëren  met  veranderingen  in  de  betreffende  factor  

(als  de  gezondheid  achteruit  gaat  maar  de  temperatuur  gaat  pas  veel  later  achteruit,  dan  is  geen  adequate  actie  meer  te  ondernemen);    

• er  moeten  duidelijke  gebieden  zijn  aan  te  geven  wanneer  actie  ondernomen  dient  te  worden  (tussen  35,5°  en  36,5°  enz.);  

• het  moet  duidelijk  zijn  wat  de  betekenis  is  van  deze  gebieden  (tussen  35,5°  en  36,5°  =  oranje  licht  =>  pas  op);    

• vast  moet  staan  wie  in  actie  moet  komen  gegeven  de  variatie  in  de  indicator  (arts  bij  temperaturen  onder  35,5°  en  boven  38,5°);    

• er  moeten  acties  mogelijk  zijn,  om  de  betreffende  factor  te  beïnvloeden  (bijvoorbeeld  toedienen  van  een  koortsremmer);    

• degene  die  in  actie  moet  komen,  moet  tijdig  kunnen  beschikken  over  de  gegevens,  wil  actie  nemen  nog  zinvol  zijn.  

De  instelling  van  de  grenzen  waarbinnen  wel/niet  ingegrepen  moet  kunnen  worden,  verschilt  van  situatie  tot  situatie  en  komt  meestal  tot  stand  door  ervaringen  in  het  verleden.  

1.4.4 Gebruik  ken-‐  en  stuurgetallen  

Op  zich  zeggen  kengetallen  niet  veel  als  niet  is  aangegeven  wat  de  regelgrenzen  zijn  en  wie  welke  actie  moet  nemen.  Het  bovenstaande  voorbeeld  illustreert  dit.  

HR-‐beleid  formuleren  dat  direct  bijdraagt  aan  de  realisatie  van  ondernemings-‐doelstellingen  is  niet  eenvoudig.  Wanneer  een  organisatie  al  bij  de  beleidsformulering  uitgaat  van  kengetallen  en  zich  daarbij  afvraagt  hoe  het  effect  van  het  beleid  kan  worden  gemeten,  en  zij  vervolgens  deze  kengetallen  relateert  aan  harde  algemene  doelstellingen  (bvb.  kosten  en  omzet),  dan  ontstaat  in  een  aantal  jaren  een  set  van  kengetallen  waarop  gestuurd  kan  worden.  Kunnen  geen  harde  

  8  

kengetallen  worden  geformuleerd,  dan  zou  het  management  de  toegevoegde  waarde  van  het  betreffende  aspect  uit  het  beleid  op  zijn  minst  kritisch  moeten  bekijken.    

In  veel  gevallen  beschikt  de  organisatie  niet  over  de  informatie  om  ken-‐  en  stuurgetallen  op  te  kunnen  stellen.  Net  als  voor  logistieke  besturing  en  productie-‐besturing  wordt  er  van  de  HR-‐manager  verwacht  dat  hij  voor  zijn  discipline  een  informatiearchitectuur  formuleert.  Wat  zijn  de  oorzakelijke  verbanden?  Wat  zijn  de  sleutelfactoren?  Welke  data  zijn  nodig  om  inzicht  in  het  verloop  van  processen  te  krijgen?    

Als  de  organisatie  het  bestaande  personeelsinstrumentarium  meer  op  elkaar  wil  afstemmen  en  het  geheel  beter  stuurbaar  wil  laten  zijn  dan  kan  bvb.  langs  de  lijnen  van  het  stroommodel  worden  gewerkt:  werving  en  selectie  -‐  introductie  -‐  beoordeling  -‐  beloning  -‐  ontwikkeling  –  demotie  -‐  outplacement.  Onderstaande  tabel  laat  dit  zien.  

Tabel  2:  Voorbeeld  van  kengetallen,  georganiseerd  volgens  het  stroommodel  

Stroomfase     Ratio     Omschrijving     Berekeningswijze  

Werving  en  selectie    

Instroomratio     Percentage  instroom  van  nieuwe  arbeids-‐krachten  

Aantal  fte  instroom  /  aantal  fte  aan  eind  van  het  jaar  

Wervingskosten   Wervingskosten  per  nieuwe  medewerker  

Totale  wervingskosten  /  aantal  nieuwe  medewerkers  

Introductie   Introductieratio   Afwezigheid  op  de  werkplek  door  introductieactiviteiten  

Aantal  introductiedagen  /  aantal  werkdagen  

Introductiekosten   Introductiekosten  per  nieuwe  medewerker  

Totale  introductiekosten  /  aantal  nieuwe  medewerkers  

Beoordeling   Beoordelingsratio   Percentage  beoordeelde  medewerkers  

Aantal  beoordeelde  medewerkers  /  aantal  fte  

Beoordelingskosten   Beoordelingskosten  per  medewerker  

Totale  beoordelingskosten  /  aantal  fte  

Beloning   Loonquote   Loonkosten  t.o.v.  de  toegevoegde  waarde  cq  omzet  

Total  loonkosten  /  totale  omzet  

Winstdelingsratio   Uitgekeerde  winst  als  %  van  de  loonsom  

Totaal  uitgekeerde  winst  /  loonsom  

  9  

Ontwikkeling   Promotieratio   Percentage  medewerkers  met  promotie  

Aantal  medewerkers  met  promotie  /  aantal  fte  

Ontwikkelingskosten   Ontwikkelingskosten  per  medewerker  

Totale  ontwikkelingskosten  /  aantal  fte  

Demotie   Demotieratio   Percentage  medewerkers  met  demotie  

Aantal  medewerkers  met  demotie  /  aantal  fte  

Demotiekosten   Demotiekosten  per  medewerker  

Totale  kosten  demotie  /  aantal  fte  

Outplacement   Outplacementratio   Percentage  medewerkers  met  outplacement  

Aantal  medewerkers  met  outplacement  /  aantal  fte  

Outplacementkosten   Outplacementkosten  per  medewerker  

Totale  kosten  outplacement  /  aantal  fte  

 

1.4.5 Hoe  op  basis  van  kengetallen  stuurgetallen  formuleren?  

Drie  technieken  die  vaak  gebruikt  worden  bij  het  analyseren  van  bedrijfsgegevens  zijn:  trendanalyse,  forecasting  en  benchmarking.  

1.4.5.1 Trendanalyse  Het  is  aan  te  bevelen  te  trachten  over  meerdere  periodes  kengetallen  te  genereren  zodat  het  mogelijk  wordt  om  trends  vast  te  stellen.  Zo’n  patroon  kan  een  stijging  of  juist  een  daling  zijn  of  het  gelijk  blijven  gedurende  een  zekere  periode.  In  de  literatuur  spreekt  men  hier  ook  van  ‘time  series  analysis’.  

 

Figuur  4:  Voorbeeld  van  een  trendanalyse  -‐  Omzetontwikkeling  van  een  horecabedrijf  

  10  

Bovenstaande  figuur  laat  het  patroon  van  de  omzetontwikkeling  van  een  horecabedrijf  zien  waar  de  omzet  in  de  zomermaanden  sterk  toeneemt  en  in  de  winterperiode  drastisch  terugloopt.  Over  de  hele  linie  zien  we  een  stijging  die  wordt  weergegeven  door  de  rechte  lijn.  Dit  is  de  zogenaamde  trendlijn.  Als  de  trendlijn  de  ontwikkeling  van  de  personeelsbezetting  van  een  bedrijf  weergeeft  t.o.v.  de  omzet,  wordt  duidelijk  dat  in  de  zomermaanden  de  formatie  te  krap  is  en  in  de  winter  te  ruim.  Dit  bedrijf  zal  een  deel  van  haar  formatie  moeten  flexibiliseren  om  in  de  zomer  tijdelijk  meer  werknemers  te  kunnen  aannemen  en  deze  aan  het  eind  van  de  zomer  weer  te  kunnen  ontslaan.  

1.4.5.2 Forecasting  Dergelijke  trendanalyses  leveren  inzichten  waarmee  voorspellingen  gedaan  kunnen  worden  voor  toekomstige  ontwikkelingen  indien  het  beleid  niet  zou  wijzigen.  Deze  methode  om  op  basis  van  trendgegevens  voorspellingen  te  doen  over  de  toekomstige  ontwikkelingen  wordt  ‘forecasting’  genoemd.  

In  de  literatuur  over  forecasting  worden  zeer  complexe  technieken  beschreven  waarmee  op  hoog  niveau  betrouwbare  voorspellingen  gedaan  kunnen  worden  op  basis  van  een  groot  aantal  variabelen.    

In  de  praktijk  bestaat  de  keuze  uit  een  tweetal  eenvoudige  modellen:  

• De  techniek  van  het  voortschrijdend  gemiddelde:  De  laatste  3  of  5  (of  meer)  waarnemingen  worden  opgeteld  en  gedeeld  door  het  aantal  waarnemingen.  Het  resultaat  van  de  berekening  is  de  voorspelde  waarde  voor  het  eerstvolgende  meetmoment.  

• De  techniek  van  exponentiële  afvlakking:  Ook  hierbij  wordt  een  aantal  waarnemingen  op  voorgaande  meetmomenten  opgeteld  en  gedeeld  door  het  aantal  waarnemingen,  zij  het  dat  in  deze  techniek  de  ‘oudere’  waarnemingen  minder  zwaar  meetellen  dan  de  ‘nieuwere’.  De  laatste  waarneming  telt  bvb.  100%  mee,  de  waarneming  daarvoor  80%  enz.  

1.4.5.3 Benchmarking  In  sommige  gevallen  is  het  formuleren  van  stuurgetallen  o.b.v.  een  serie  kengetallen  niet  goed  mogelijk  of  zelfs  niet  wenselijk.  Dit  is  bvb.  het  geval  als  een  kengetal  zo  uniek  is  of  zo  sporadisch  voorkomt,  dat  het  zinvol  is  om  het  eenmalig  te  meten.  Op  die  basis  is  een  voorspelling  van  de  toekomst  weinig  zinvol.  Het  stuurgetal  moet  dan  op  een  andere  wijze  bepaald  worden,  bvb.  via  discussie  met  de  belangrijkste  ‘stakeholders’  ter  zake.  De  vraag  die  dan  moet  worden  gesteld,  is  wat  de  stakeholders  een  reëel  stuurgetal  vinden.  Hierbij  kan  de  techniek  van  benchmarking  uitkomst  bieden,  een  techniek  die  overigens  ook  kan  worden  toegepast  als  er  gegevens  van  meerdere  meetmomenten  beschikbaar  zijn.  

De  benchmarking-‐methode  behelst  het  vergelijken  van  bepaalde  gegevens  van  een  organisatie  met  die  van  andere  organisaties  wier  aanpak  inzake  een  te  onderzoeken  item  als  ‘best  practice’  te  boek  staat.  

Hierbij  gaat  men  als  volgt  te  werk:  

• Het  kiezen  van  het  kengetal  dat  als  ‘yardstick’  voor  de  vergelijking  gebruikt  zal  worden  (bvb.  het  ziekteverzuimpercentage  als  gezocht  wordt  naar  factoren  die  bijdragen  tot  een  laag  ziekteverzuim).  

• Het  kiezen  van  organisaties  die  interessant  zijn  voor  een  onderlinge  vergelijking  inzake  het  kengetal.  

• Het  verzamelen  van  waarden  van  het  kengetal  bij  de  te  vergelijken  organisaties.    • Keuze  van  de  organisaties  die  het  best  presteren  wat  betreft  het  kengetal.  

  11  

• Onderzoeken  welke  factoren  van  invloed  zijn  geweest  op  het  realiseren  van  de  beste  waarde  van  het  kengetal  (bvb.  een  bepaalde  preventieve  aanpak  en  een  registratieprocedure  die  tot  een  extreem  laag  ziekteverzuimpercentage  hebben  geleid),  dit  wordt  ‘pattern  matching’  genoemd.  

• Bepalen  hoe  de  benchmarkende  organisatie  scoort  op  de  gevonden  invloedsfactoren.  

O.b.v.  de  antwoorden  op  bovenstaande  vragen  kan  dan  een  stuurgetal  worden  geformuleerd.  Men  krijgt  ook  inzicht  op  de  kritieke  invloeds-‐  of  succesfactoren,  nl.  de  factoren  die  meest  invloed  hebben  op  het  realiseren  van  de  beste  waarde  van  het  kengetal.  Op  die  manier  kan  je  afleiden  op  welke  factoren  je  invloed  moet  uitoefenen  om  tot  betere  resultaten  te  komen.  

1.4.6 De  presentatie  van  ken-‐  en  stuurgetallen  

Ook  de  presentatie  van  ken-‐  en  stuurgetallen  vraagt  nadrukkelijke  aandacht.  Personeelswerkers  zien  zich  nogal  eens  voor  de  taak  gesteld  hun  boodschap  te  'verkopen'  en  rapportages  die  een  aantrekkelijke  vorm  hebben,  worden  nu  eenmaal  eerder  en  beter  gelezen  dan  onaantrekkelijke  rapportages.    

Bij  het  vormgeven  van  een  rapport  moeten  we  ons  er  rekenschap  van  geven  dat  niet  iedere  lezer  even  goed  in  de  personeelsproblematiek  is  ingevoerd.  Maar  ook  dat  niet  iedere  collega  zich  voldoende  tijd  zal  gunnen  de  overzichten  op  zijn  merites  te  beoordelen.  Een  effectief  rapport  heeft  daarom  een  aanlokkelijke  presentatie,  een  toegesneden  commentaar  en  informatie  die  de  persoon  in  kwestie  'wat  doet'.  In  deze  paragraaf  belichten  we  een  aantal  belangrijke  (grafische)  presentatievormen  die  een  ken-‐  of  stuurgetallenrapport  een  aantrekkelijk  aanzien  kunnen  geven.  Dat  zijn  tabellen,  grafieken  en  diagrammen.    

1.4.6.1 Tabellen    Met  een  tabel  kan  een  duidelijke  en  beknopte  weergave  van  kwantitatieve  gegevens  worden  gegeven.  Vaak  leveren  tabellen  het  basismateriaal  voor  de  conclusies  in  een  rapport.    

Voordelen:  overzichtelijk,  volledig,  exact,  compact  en  toegankelijk.  

Nadelen:  onaantrekkelijke  aanblik,  overmaat  aan  details,  moeilijk  om  de  relaties  snel  te  doorzien.

Tabel  3:  Voorbeeld  van  een  tabel  

Dienstjaren   Totaal   Commercieel  Staf/hoger  leidinggevenden   Administratie  

Ondersteunende  diensten  

0-‐1   9%   8%   12%   14%   11%  

1-‐4   27%   34%   29%   18%   7%  

5-‐9   25%   22%   20%   24%   36%  

10-‐14   16%   12%   23%   17%   18%  

15-‐24   18%   20%   14%   22%   23%  

>  25   4%   4%   2%   5%   4%  

1.4.6.2 Grafieken    In  grafieken  wordt  de  relatie  weergeven  tussen  grootheden  op  de  X-‐  en  Y-‐as.  Grafieken  worden  vooral  gebruikt  om  snel  relaties,  trends  of  veranderingen  te  kunnen  zien.    

Voordelen:  overzichtelijk,  compact  zijn,  door  het  visuele  karakter  trekken  ze  snel  de  aandacht,  komen  overtuigend  over.    

  12  

Nadelen:  soms  moeilijk  te  interpreteren,  kunnen  afschrikken  omdat  ze  'technisch'  overkomen,  minder  precies  te  lezen  als  tabellen  of  tekst.    

Het  meest  effectief  zijn  grafieken  die  een  eenvoudige  structuur  hebben  en  waarin  geen  storende  details  aanwezig  zijn.  Geprobeerd  moet  worden  de  hoeveelheid  informatie  in  de  grafiek  te  beperken  omdat  dit  de  aandacht  van  de  werkelijke  boodschap  afleidt.  We  geven  hieronder  enkele  voorbeelden  grafieken:    

Figuur  5:  Voorbeeld  van  een  lijngrafiek  

Figuur  6:  Voorbeeld  van  een  spreidingsgrafiek  

 

1.4.6.3 Diagrammen    Diagrammen  zijn  illustraties  waarin  kwantiteiten  worden  weergegeven  door  de  lengte,  hoogte  of  grootte  van  staven,  kolommen,  cirkels  of  symbolen  daarvan.  Voor  diagrammen  gelden  min  of  meer  dezelfde  voor-‐  en  nadelen  als  bij  grafieken.  Diagrammen  zijn  in  de  regel  minder  exact.  Hoe  groter  het  gekozen  interval,  hoe  groter  de  kans  dat  een  trend  wordt  gemist.  

De  belangrijkste  vormen  van  diagrammen  zijn:  de  kolomdiagram,  het  histogram  en  het  cirkeldiagram.  Van  elke  vorm  geven  we  een  voorbeeld:  

0%  

20%  

40%  

0-‐1   1-‐4   5-‐9   10-‐14  15-‐24  >  25  

Commercieel  

Staf/hoger  leidinggevenden  

3  

4  

5  

6  

7  

8  

9  

€  1.500   €  2.000   €  2.500   €  3.000  

FUNCTIEWAARD

EERING  

MAANDWEDDE  

Lineair  (Functiewaardering)  

  13  

Figuur  7:  Voorbeeld  van  een  kolomdiagram  

In  een  histogram  worden  op  de  horizontale  as  de  klassen  afgezet  waarin  een  groot  aantal  waarnemingen  is  ingedeeld  en  op  de  verticale  as  de  frequenties  (in  absolute  aantallen  of  percentages)  waarin  de  waarnemingen  in  een  klasse  voorkomen.  Omdat  de  klassen  op  elkaar  aansluiten  staan  de  kolommen  tegen  elkaar  aan.  Een  histogram  is  geschikt  om  een  patroon  in  een  frequentieverdeling  te  laten  zien.  Als  de  lezer  echter  de  frequenties  van  klassen  precies  wil  aflezen,  verdient  een  tabel  de  voorkeur.    

Figuur  8:  Voorbeeld  van  een  histogram  

In  een  cirkeldiagram  wordt  een  cirkel  die  100%  of  het  geheel  van  iets  voorstelt,  verdeeld  in  delen.  Cirkeldiagrammen  worden  vaak  gebruikt  voor  een  breed  algemeen  publiek  omdat  ze  aantrekkelijker  en  toegankelijker  ogen  dan  een  staafdiagram.  Bij  een  cirkeldiagram  is  het  van  belang  bij  of  in  de  segmenten  de  percentages  aan  te  geven.    

0%  5%  10%  15%  20%  25%  30%  35%  40%  

0-‐1  

1-‐4  

5-‐9  

10-‐14  

15-‐24  

>  25  

5   22  

105  65   43  

0  50  100  150  

Onvoldoende  tot  zwak  

Zwak  tot  gemiddeld  

Gemiddeld  tot  goed  

Goed  tot  zeer  goed  

Zeer  goed  tot  uitstekend  

Aantal  medew

erkers  

Eindbeoordeling  

Verdeling  van  de  eindbeoordelingen    

  14  

Figuur  9:  Voorbeeld  van  een  cirkeldiagram  

8%  7%  

22%  

17%  11%  

10%  

8%  

15%  2%  

Arbeidsvoorwaarden  

Advies  en  onderzoek  

Personeelsadministratie  

Secretariaatsondersteuning  

Opleiding  

Werving  &  selectie  

Leidinggeven  

Overig