perfis comportamentais.pdf

7/25/2019 Perfis Comportamentais.pdf

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Cada prossional possui caractersticasprprias de vivncia, formao e currculo,porm todos se enquadram, com variaes

menores, em quatro pers comportamentaisdistintos e bem denidos.


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Compreender essas bases do comportamento humano uma armaessencial para elevar a produtividade em qualquer empresa.

Um chefe que sabe antecipar as reaes de sua equipe dicilmente surpreendido e consegue planejar e organizar seu trabalho melhor,de modo a cumprir com as metas que lhe so impostas.


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Existem quatro pers comportamentaisbsicos em qualquer pessoa, h um de-les que predominante e, com isso, possuigrandes chances de determinar as reaesdo indivduo quando confrontado com pra-

ticamente qualquer tipo de situao. Apli-cando a teoria ao mbito de negcios eempresarial, podemos separar a grandemaioria dos funcionrios de uma empresaem quatro tipos: comunicadores, executo-

res, planejadores e analistas.


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Antes mesmo de realizar experincias e aplicar testes que po-dem avaliar de forma objetiva um quadro de funcionrios se-

gundo o perl comportamental de cada um, preciso enten-der o porque de tal diviso.

Bem, com algumas poucas caractersticas predominantes emcada um desses pers, fcil entender porque eles esto se-parados:

Comunicador: uma pessoa comuni-

cativa e geralmente dotada de grande

carisma e poder de persuaso. Mos-tra-se sempre entusiasmado com

projetos e novidades, tende a ser at

excessivamente otimista e relaciona-

se com facilidade.

Separando em grupos


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Executor: dotado de extrema autocon-

aa, esse tipo de prossional domi-

nante e, em casos extremos, pode serautoritrio e ditatorial. Aceita e se d

bem com desaos e diculdades, pos-

sui senso de competitividade extremo

e costuma ser corajoso em suas postu-

ras e ao defender seus pontos de vista.

Planejador: uma pessoa estvel e pa-

ciente, de ritmo constante e alto grau

de conservadorismo. Dicilmente entra

em pnico, mas tem uma pequena ca-

pacidade de improviso.


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Analista: detalhista e meticuloso, o

analista organizado, responsvel e

altamente conservador, sendo hbil

ao controlar processos e rotinas re-

petitivas.

claro que nem todo mundo 100% pertencente a um mes-mo perl. Aps menos de 10 minutos de respostas a umquestionrio, as caractersticas de cada um so apontadas e

contabilizadas de modo a construir seu perl dominante, quedir como essa pessoa reage e se comporta em relao ainmeras situaes possveis.


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A separao em grupos no se trata de criar rivais,tipos distintos ou algo do gnero ela serve apenascomo ferramenta de gesto e manejo dos recursos hu-manos, no apenas em benefcio da produtividade daempresa, mas tambm de modo a criar mtodos e di-nmicas de colaborao mais ecazes entre os diver-

sos membros de um mesmo time ou companhia.

Uma vez que todos estiverem separados em grupos, hora de entender como cada perl pode ser usado emseus pontos mais fortes, e tambm de modo a equili-

brar equipes e compensar fraquezas de pers distintos,sem perder o rumo da produtividade e da excelncia.


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Pessoas com um perl predominantementecomunicador so mais despachadas, exer-cem inuncia e empatia sobre os demais

e tendem a ser criativos e comunicativos.Essas pessoas podem ser utilizadas comoinstrumentos de sociabilizao em equi-

pes,tornando seus membros mais unidos egerando um ambiente mais leve, onde a co-municao se d de maneira mais natural.

O comunicador


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A insero deve ser feita com cuidado,pois embora comunicadores imprimamritmo e energia, eles no necessaria-

mente primam por resultados e tm s-rias diculdades em cumprir com crono-gramas, normas e procedimentos. Ele forte para motivar, mas dicilmente paraseguir algo risca.

Equipes com poucos comunicadores

tendem a no se comunicar bem comos demais departamentosda empresa,

possuem moral mais baixo e no desem-penham tarefas de forma vibrante ou em-polgante. A falta de comunicadores podeainda minar a autoconana da equipe.


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Por outro lado, equipes que possuem um carter co-municador muito forte podem prometer mais do querealmente so capazes de cumprir, tendem a ignorar

determinaes superiores e de outros departamentos epossuem um carter impulsivo e com pouco autocon-trole.

A organizao geralmente falha e atrasos so cons-

tantes em entregas e compromissos diversos projetospodem sequer ser concludos, uma vez que pessoascom esse perl se aborrecem facilmente e perdem ointeresse por uma atividade ou meta.As possibilidades so incontveis e, mesmo contan-

do com apenas quatro tipos de pers, e para que vocpossa compreender e localizar onde esto os focos deproblemas, necessrio que testes sejam realizadoscom frequncia.


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Equipes com muitos executoresgeralmente perseguem resultadosde forma frentica. As pessoas comesse carter so objetivas e diretas,no perdem tempo com mincias econcentram todos os esforos na

realizao de uma tarefa.

O executor


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So determinados e raramente desistem de um objetivo, mes-mo quando ele parece se provar inatingvel ou desnecess-rio. Os desaos e a ambio so geralmente os motores queimpelem os executores adiante, que alm disso precisam de

alguma liberdade de ao para que se desenvolvam.

Executores geralmente trabalham com independncia e semsuperviso ou companhia de pessoas com um perl de ana-lista. Tendem a agir conforme suas prprias regras e princ-

pios, embora sempre em nome dos resultados.


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Equipes com um perl excessivamente executor provavelmente cum-priro com suas metas, porm no seguiro os ditames da empresa e,ao mesmo tempo, deixaro de trabalhar em conjunto com outros depar-

tamentos, ou at mesmo de forma dispersa dentro de um mesmo time.No chegam a ser anarquistas, mas conam excessivamente em suaprpria capacidade e raramente contam com o auxlio ou o suporte deoutras reas ou prossionais que possam melhorar ou aprimorar seutrabalho.

Por outro lado, equipes que caream de executores tendem a ser me-nos empreendedoras e costumam hesitar muito antes de tomar deci-ses. Essas equipes tambm podem se sentir acuadas e intimidadas

no apenas frente s metas, mas em relao a clientes ou fornecedores.


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Planejadores so calmos e conveis e,

embora menos comunicativos, tendem aser de fcil convivncia. Evitam conitosdiretos e possuem um exacerbado sensode justia. Na execuo de tarefas agemcom tranquilidade, mas podem postergar

ou adiar realizaes em nome de um me-lhor planejamento ou estratgia, indepen-dentemente da urgncia de resultados.

O planejador


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Essas pessoas inuem em um grupo demodo a estabilizar conitos e aproximar

todos de um ponto de equilbrio. Geral-mente el empresa, o planejador umbom veculo de contato e acompanha-mento dentro de uma equipe, informan-do e dando feedbacks.

Seu pessimismo e receio, contudo, umponto a ser trabalhado o que pode ser

atenuado com a presena de um fortecomunicador em um mesmo grupo.


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Equipes com planejadores no causam proble-

mas, so excelentes em reportar, mas dicil-mente produzem resultados impressionantes.Muitas das decises acabam no sendo toma-das e permanecem sendo reavaliadas at quealgum com um perl mais dominante tome as

rdeas da situao. Por outro lado, quando per-s mais ativos no se manifestam, planejado-res podem inclusive atuar de maneira reversa,desmotivando pessoas e causando problemas,especialmente na ocorrncia de mudanas.


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Os analistas nunca deixam passar detalhes

para eles tudo precisa ser feito com mtodo,cumprindo detalhes, seguindo passo a passoe oferecendo segurana, garantias e perfec-cionismo. para pessoas com esse perl quea presso tem o efeito mais devastador. Quan-

do excessivamente pressionados, os analistasse fecham ou saem de cena, deixando tudopara trs.

O analista


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Equipes que demandam um altograu de especializao tendem apossuir muitos analistas. Sob o as-

pecto positivo, esses times desen-

volvem trabalhos irretocveis, semerros e com preciso cirrgica. En-tretanto, sem comando ou deciso,tendem a perder tempo demais de-

senvolvendo algo que no precisaser levado risca ou conter todosos detalhes.Seu excesso de cautela pode levara situaes de depresso quando,

posteriormente, parte de seu tra-balho simplesmente ignorado emnome da produtividade.


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Equipes predominantemente analticas podemser indecisas, pouco prticas e de difcil convi-vncia para outros times. O excesso de orgulho outro dos problemas e, por mais que o traba-lho ou a criao de um analista seja perfeita, ele

geralmente enxergar seu prprio trabalho deum modo extremamente crtico.

Contudo, especialmente em reas ligadas aoconhecimento e pesquisa, a falta de analistas

pode criar resultados inteis, sem cincia, im-perfeitos e mal realizados. A partir da, o analistapassa a achar que todos o esto perseguindo.


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Montando peas

Como pudemos ver ao longo dos pers comportamentais, no so ape-nas funes especcas que demandam pers em particular. Setores in-teiros dentro de uma empresa precisam possuir predominncia de umadessas categorias, a depender de suas incumbncias e obrigaes.Por exemplo, quase impossvel imaginar uma equipe de pesquisa e de-

senvolvimento que contenha apenas comunicadores, ou uma equipe demarketing que conte com uma maioria esmagadora de analistas.

Entretanto, ainda assim no devemos nos pautar em esteretipos. Coisascomo gente de marketing criativa ou engenheiros so detalhistasdemais apenas servem para que voc acabe tomando decises erradas,mesmo quando teve acesso aos pers de cada um de seus colaborado-res.


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Cada empresa possui metas distintas e voc deveavaliar o papel de cada departamento e depois decada posto de trabalho individualmente, de modoa construir ciclos que produzam os resultados quevoc busca de modo rpido, funcionando comouma engrenagem na qual os quatro pers se com-plementam (e no se anulam).


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Uma ideia muito interessante na hora demontar e ajustar seus quadros conformepers o design thinking nada melhor doque rascunhar esboos e organogramas,de modo que voc possa ver em imagenso modo com o qual os vrios setores daempresa interagem, simulando choques e

conitos de pers e criando rotas de pro-duo que possam de fato trafegar entreeles. No se limite a desenhar quadradospara cada um dos departamentos de-

na as rotas visualmente e se questione a

respeito de problemas que possam sur-gir em cada uma delas.


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Sempre que no tiver certeza, faa experincias com seusrascunhos o que acontece se voc colocar os departa-

mentos nanceiro e jurdico para trabalhar em um projetoconjunto?

Ser que seu departamento de comunicao realmenteaquele que possui mais comunicadores?

Qual o perl predominante em seu departamento de ven-das e como isso est ajudando ou atrapalhando o desem-penho?

Quanto mais perguntas em cima dos pers voc puderfazer, tanto melhor.


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A maior utilidade de ferramentas de perl comportamental exatamenteconceder a voc parte dos dados que voc precisa para gerar questiona-mento e criar novas alternativas de trabalho dentro de sua empresa.

Complementar os resultados dessas ferramentas com perguntas que apro-fundem ainda mais seu conhecimento a respeito de um ou outro funcion-rio apenas ir fazer com que voc compreenda ainda mais as peas quedeseja movimentar dentro de sua empresa.


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