pdf original memoria 2011

Principales Resultados ConsolidadosCarta del Presidente

Información CorporativaDirectorio

AdministraciónHistoria

Equipo HumanoGestión Opreacional

InnovaciónResponsabilidad Social

Deporte EscolarSector Económico

Gestión AgropecuariaMercado de Compra de Leche

Regulaciónes del MercadoDescripción del Negocio

EquiposCapital y Reservas de la Sociedad

Administración, Personal Y RemuneracionesFiliales y Coligadas

Direcciones de Oficinas, Plantas y Agencias Comerciales

Estados Financieros ConsolidadosEstados Financieros Resumidos Filiales

HighlightsLetter from the ChairmanCorporate InformationBoard of DirectorsManagementHistoryOur TeamOperational AchievementsInnovation Social AccountabilitySoprole School Sports ProgrammeEconomic SectorFarming ManagementMilk purchase marketMarket regulationsBusiness overviewEquipmentCompany Capital and ReservesManagement, staff and remunerationsSubsidiaries & AffiliatesAddresses of offices, sites and sales agencies

Consolidated Financial StatementsSummary of Financial Statements of Affiliates

46

12161820243240505254586061626468697078

81142

PAGINA Memoria Anual Annual Report 2011

2 PAGINA Memoria Anual Annual Report 2011

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INDICECONTENTS



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PRINCIPALESRESULTADOSCONSOLIDADOSFinancial Highlights

Todas las cifras en millones de pesos / All figures in CLP million

Ingresos de actividades extraordinariasOperating income

M$ 293.976.547

193.

158.

061

194.

391.

670

271.

872.

793

308.

370.

506

268.

772.

599

274.

618.

284

293.

976.

547

9.53

8.09

5

8.60

3.51

8

23.7

96.1

24

14.5

49.8

43

15.7

72.3

14

28.1

45.3

98

24.9

56.9

15

18.4

93.5

10

18.3

48.5

79

38.3

60.3

81

28.5

50.6

80

30.2

44.9

58

29.6

00.4

31

47.5

35.1

48

13,2

%

12,0

%

29,2

%

13,4

%

14,8

%

9,37

%

13,5

%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

EbitdaEbitda

M$ 47.535.148

GananciaNet income

M$ 24.956.915

Rentabilidad EBITDA sobre ActivosProfitability ebitda over assets

13,5%

A partir del ejercicio 2010, los estados financieros se presentan bajo las normas internacionales de infromación finaciera, IFRS. En virtud que los estados financieros se presentan comparativos, las cifras del año 2009, también se presentan bajo IFRS.Starting FY 2010, financial statements are presented under the International Financial Reporting Standards (IFRS). Therefore, since the financial statements are presented in a comparative manner, 2009 figures are also presented under IFRS.



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CARTA DELPRESIDENTELetter from theChairman

Señores Accionistas:

Tengo el agrado de presentar a Ustedes la Memoria, el Balance y el Estado de Resultados para el período comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2011 de Soprole Inversiones S.A. En primer lugar quiero agradecer sin excepción, el compromiso, esfuerzo y excelencia de todos quienes componen las estructuras organizacionales de Soprole, trabajadores, profesionales, ejecutivos y en especial a nuestro Comité de Gerentes quienes durante el año lideraron y condujeron a la empresa en el objetivo de búsqueda de valor y consolidación del liderazgo de nuestra empresa en el mercado.

Durante el año, el mercado interno presentó un activo y dinámico comportamiento, como consecuencia del sostenido crecimiento de la economía chilena, por una parte, y por otra del alto nivel de competitividad del sector lácteo, tanto en los mercados de venta de productos a consumidor, como en el mercado de compra de leche a productor. En lo que al mercado externo se refiere, durante el período los precios de los principales commodities lácteos presentaron un importante grado de estabilidad, si se comparan con los tradicionales niveles de volatilidad de este mercado, como también con el comportamiento de los precios de otros commodities del rubro alimentario.

En este auspicioso contexto de mercado y altos niveles de competitividad, en 2011 la ganancia neta antes de impuesto fue de $ 30.280 millones, lo que representa un aumento del 79%, si se compara con la ganancia neta antes de impuesto del año 2010 que fue de $ 16.905 millones. En tanto, la utilidad final de 2011 fue de $ 24.986 millones, que resulta menor en un 11% respecto a la obtenida en 2010 que fue de $ 28.145 millones. Cabe recordar sin embargo que esta última cifra incluye un beneficio excepcional que resultó del proceso de reestructuración societaria que se llevó a cabo durante ese año.

El significativo aumento de la ganancia bruta, es consecuencia por una parte de un aumento del valor de ventas de un 7%, mientras el costo de ventas creció en un 2,7%, y los gastos de Administración y Ventas, e ingresos y egresos varios financieros crecieron sólo en un 1%.

La gestión de este resultado debe analizarse, también, en el contexto que nuestra compañía disminuyó un 2% en la recepción y compra de leche a sus productores en comparación con el período anterior, a pesar que durante 2011 la producción láctea del país creció en un 5%. Esta disminución en la recepción de leche por parte de Soprole se debe fundamentalmente, al plan de eficiencia productiva implementado por la compañía. Ello tuvo como resultado, entre otros, que nuestra compañía no renovara a su vencimiento el contrato de arrendamiento de la planta de quesos de Los Ángeles a la cooperativa Bíoleche, lo que significó consecuentemente el término del contrato de abastecimiento de leche por parte de ésta. Lo anterior representó la disminución de un total de 25 millones de litros de leche con respecto al año anterior, lo que durante 2010 equivalió a un 5,5 % de la recepción total de la compañía. No obstante, gracias a una acertada gestión, nuestra compañía, ya en diciembre de 2011 ha logrado recuperar, con el ingreso de nuevos productores, el 100% del volumen que dejó de adquirir a Bíoleche.

La ganancia neta antes de impuestos del año, está gestionada principalmente sobre la base del valor de las marcas, alto grado de innovación, focalización en las categorías de valor y el ya mencionado plan de eficiencia productiva.

Dear Shareholders,

I am pleased to submit the Annual Report, Balance Sheet and Income Statement of Soprole Inversiones S.A. for the period from January 1 to December 31, 2011, to your consideration. First of all, I wish to express my unreserved appreciation for the commitment, effort and excellence displayed by everyone in Soprole’s organizational structures, workers, professionals, executives and, particularly, our Executive Committee, who throughout the year led and guided the company in its search for value and consolidation of our leading position in the market.

During the year, the domestic market behaved very actively and dynamically, as a result of the steady growth experienced by the Chilean economy, on the one hand, and, on the other, the intense competitiveness displayed by the dairy sector, both in the downstream retail market as well as in the upstream milk procurement sector. As far as the external market is concerned, over the past year the prices of leading dairy commodities were remarkably stable if compared with traditional volatility levels present in this market, as well as the behavior of other commodity prices in the food sector.

Amid this auspicious market context and intense competitiveness, net earnings before taxes in 2011 were CLP 30,280 million, up 79% compared to the CLP16,905 million earned in 2011. In the meantime, final profits for 2011 were CLP 24,986 million, 11% lower than in 2010 (CLP 28,145 million). We cannot overlook the fact that this last figure includes an exceptional benefit resulting from the corporate restructuring process implemented during the year.

A significant upturn in gross profit is the result in higher sales value by 7%, whereas cost of sales went up 2.7% and Administration and Sales expenses and sundry financial income and expenses growing by only 1%.

This result must be analyzed also within a context in which our company reduced its intake and purchase of milk from its farmers by 2% compared to the previous period, despite dairy production having increased by 5% in the country in 2011. This decline in milk intake by

Soprole is chiefly due to the productive efficiency plan implemented by the company. Among other things, this resulted in our company not renewing the lease on the Los Angeles cheese factory to the Bioleche cooperative, which consequently meant the end of the latter company’s milk supply contract. This brought about a reduction of 25 million liters of milk compared to the previous year, which in 2010 was equivalent to 5.5% of total company intake. Nevertheless, thanks to sensible tactics, by December 2011 our company was able to recover 100% of the volume it no longer acquired from Bioleche, with the entry of new dairy farmers.

Net earnings before taxes for the year are predicated mostly on the basis of brand value, significant innovation, focus on value categories and the productive efficiency plan mentioned above.

Consequently, Soprole remained as the undisputed leader in the national dairy market in 2011 in valued sales, and in this context it also leads the market in the Fluid Milk, Yoghurt, Desserts and Butter categories. This leading position is the result of an ongoing innovation strategy with differentiated value proposals for our consumers and a solid national distribution network that will allow us to cater to our customers even more directly from Arica to Punta Arenas.



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Consecuentemente con lo anterior, Soprole mantuvo durante 2011 su liderazgo absoluto en el mercado lácteo nacional con una participación de un 29% en ventas valorizadas, siendo en este contexto además líderes de mercado en las categorías Leche Líquida, Yogurt, Postres y Mantequilla. Esta posición de liderazgo es producto de una estrategia de innovación permanente con propuestas de valor diferenciadas para nuestros consumidores y una sólida red de distribución nacional que nos permite atender en forma cada vez más directa a nuestros clientes desde Arica a Punta Arenas.

Con respecto al mercado externo, este mostró una estabilidad y sostenida demanda, especialmente en el segundo semestre. Sin embargo la baja temporal del volumen de leche adquirido a productores ya mencionada significo una disminución de los excedentes destinados a la exportación, lo que representó una baja del valor exportado desde $26 millones de dólares en 2010, a 20 millones de dólares durante el periodo. Sin embargo hacia finales de año, los volúmenes exportados aumentaron significativamente recuperándose los volúmenes históricos de períodos anteriores.

En el desarrollo de sus negocios, Soprole tiene como pilares fundamentales las competencias y capacidades humanas de quienes trabajan en nuestra organización. Así es como durante el año la Administración ha profundizado y perseverado en una cultura de seguridad y salud ocupacional, gestión de desempeño, desarrollo del talento, como movilidad y compromiso.

En cuanto a las operaciones de la compañía, el año 2011 se destaca por su lineamiento estratégico, incluyendo Manufactura y Logística; los sistemas de gestión, planes maestros de infraestructura, sistemas de gestión de seguridad, salud ocupacional y medioambiente. Así es como en lo que a logística se refiere, se dio inicio al proyecto Rukan, que consiste en la construcción e implementación de un nuevo centro de distribución nacional que contará con los más altos estándares de sistemas de gestión, almacenamiento, comunicación y transporte de productos. En lo que manufactura se refiere, se dio inicio al proyecto Firkü, que tiene como objetivo la ampliación de la capacidad de envasado y preparación de Yogurt hasta en un 50%. Por último es importante destacar que en logística de distribución durante el período se llevaron a cabo importantes inversiones en los centros de distribución de las ciudades de Iquique, Copiapó, Viña del Mar y Temuco.

En el ámbito de la innovación de productos, pilar fundamental de la gestión de Soprole, se lanzaron más de 20 innovaciones, dentro de la cuales destacan, en Yogurts, la línea Next Tránsito, con el Brand Sponsor de Cecilia Bolocco; seis lanzamientos en Yogurt Frutado Gold Creme, Batifrut Americano Papaya, y en probióticos, el relanzamiento de la marca “Uno”. En postres, hubo asimismo seis lanzamientos, y en Aguas, se lanzó con un éxito sin precedentes, los sabores Next Apple Tea y Peach Tea. Finalmente, en Quesos, categoría que aporta un importante margen, destaca el queso mantecoso en bolsa, además de otros cuatro lanzamientos.

En relación a las políticas desarrolladas con nuestros productores de leche, durante el año se establecieron parámetros en las Pautas de Pago tendiente a incentivar la producción de sólidos lácteos, la sanidad del rebaño lechero y la trazabilidad de la producción, aspectos fundamentales para el aseguramiento de calidad y los cada vez más exigentes requerimientos de los mercados, tanto externo como interno. Cabe destacar también en este ámbito el programa especial de incentivos para los productores de la Zona Central, establecido en la Pauta de Pagos, en lo que al programa de erradicación de tuberculosis del rebaño lechero se refiere. A su vez se continuó con el programa de reuniones y charlas técnicas y económicas, desarrolladas tanto por el personal de nuestra gerencia Agrícola como especialistas externos de cada una de las materias, y se ha profundizado en el uso de herramientas de herramientas de fomento, tales como los Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP), Programas de Alianzas Productivas (PAP) y Grupos de Transferencia Tecnológica (GTT).

En el año 2011, nuestra empresa continua profundizando su compromiso con la familia chilena y su política de Responsabilidad Social, agregando a los cuatro conceptos establecidos en los últimos años, Deporte, Educación, Inclusión y Sustentabilidad, el concepto de la Cultura. Es así como a las iniciativas de Deporte Escolar, Corporación Crea Más, Fundación Teletón y Gerencia de Medio Ambiente se agregó el establecimiento de una alianza estratégica con el grupo Arteamérica a través del Teatro Itinerante de Santiago (TISA), que inició el ciclo con el estreno mundial de la obra musical “Corazón Mestizo” en la ciudad de Osorno, centro de la producción lechera del país, con una función abierta y gratuita a la comunidad.

With regard to the external market, it has evidenced stability and steady demand, especially in the second half of the year. However, the temporary decline in milk volumes purchased from farmers, mentioned above, meant a reduction in the surpluses destined for export purposes, resulting in a drop in exported value from USD 26 million in 2010 to USD 20 million in 2011. However, toward the end of the year, exported volumes rose significantly, recovering the volumes recorded in years past.

In the conduct of its business, Soprole has as its main pillars the human skills and capabilities of everyone working in our organization. This is how, throughout the year, Management has worked on and persevered in a culture of Health and Safety, performance management, talent development, mobility and commitment.

As far as company operations are concerned, 2011 was marked by strategic alignment, including Manufacturing and Logistics; management systems, master infrastructure plans, safety management systems, occupational health and the environment. In relation to logistics, the Rukan project was launched, consisting in the construction and implementation of a new national distribution centre under the highest standards applicable to management, storage, communications and product transportation systems. As far as manufacturing is concerned, the Firkü project was implemented in order to expand Yoghurt packing and preparation capacity by up to 50%. Finally, we should note that significant investments were made in distribution logistics during the period, at the distribution centres in Iquique, Copiapó, Viña del Mar and Temuco.

In product innovation, the mainstay of Soprole’s business, more than 20 innovations were launched, including, in Yoghurts, the Next Tránsito line with Cecilia Bolocco as Brand Sponsor; six launches in Yogurt Frutado Gold Creme, Batifrut Americano Papaya, and the re-launching of the “Uno” brand in probiotics. In desserts there were also six launches, and in Waters we had unprecedented success with Next Apple Tea and Peach Tea. Finally, in Cheese, a category that contributes significantly to margin, we have most notably bagged “Mantecoso” cheese in addition to four other launches.

In relation to the policies implemented with our dairy farmers, over the course of the year we established parameters for Payment Guidelines to encourage the production of milk solids, promoting milk herd health

and production traceability, aspects at the heart of quality assurance and increasingly demanding market requirements both externally and internally. Noteworthy in this area is the special incentives programs for farmers in Central Chile, established in the Payment Guidelines, with regard to the program to eradicate tuberculosis in the milk herd. In turn, we continued with our schedule of technical and economic meetings and lectures conducted both by our Agricultural Department as well as by external experts in each field of expertise, making further inroads in the use of business development tools such as the Vendor Development Programs (PDP), Productive Alliance Programs (PAP) and Technology Transfer Groups (GTT).

In 2011, our company redoubled its commitment to Chilean households and its Social Accountability Policy, adding Culture to the four concepts established in recent years, Sports, Education, Inclusion and Sustainability. This is how the School Sports, Corporación Crea Más, Fundación Teletón and Environmental Department initiatives were joined by the creation of a strategic alliance with the Arteamérica group, and their Santiago Itinerant Theater (TISA) initiative, which began its cycle with the world premiere of the “Corazón Mestizo” musical play in Osorno, the capital city of Chile’s dairy district, with an open, admission-free performance for the community.



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Este compromiso con la sociedad, serio y consistente, tiene un alto reconocimiento y percepción de parte de los chilenos. Es así como durante el año 2011, Soprole aparece en distintos estudios independientes, como una de las empresas líderes en reputación corporativa y en responsabilidad social. Sin perjuicio de lo anterior cabe destacar por una parte el estudio desarrollado por The Lab - Prolam Young & Rubicam que en Chile ubica a Soprole como una de las cuatro marcas de mayor valor, siendo además elegida como la mejor marca chilena, y por otra parte el estudio desarrollado por Collect GFK Chile 3D donde Soprole fue elegida como la marca más querida por los chilenos.

Por último quiero agradecer a todos nuestros consumidoras y consumidores a lo largo de todo el país que prefieren día a día nuestros productos, como también enviar un especial saludo a nuestros clientes y transportistas a todos los que integran la cadena productiva láctea y muy especialmente a nuestros productores de leche, a todos ellos una invitación a redoblar esfuerzos en el mejoramiento y búsqueda de eficiencia de la cadena láctea para enfrentar con éxito los permanentes y cada vez mas rápidos cambios de los mercados tanto externos como internos.

Gerardo Varela A.Presidente del Directorio

Our serious and consistent commitment with society is highly recognized and perceived by Chilean society. So, throughout 2011, Soprole again appeared in various different independent studies as one of the leading companies in corporate reputation and social accountability. Nevertheless, we must underscore the study prepared by The Lab - Prolam Young & Rubicam, which places Soprole in Chile as one of the four highest-value companies, also chosen as Chile’s best brand; also, we have a study prepared by Collect GFK Chile 3D, with Soprole being picked as Chileans’ most-beloved brand.

Finally, I wish to thank all our consumers throughout the country who give us their preference day after day, and also a special salutation to our customers and carriers, all those who comprise our dairy production chain and, very particularly, our dairy farmers. I extend an invitation to renew our efforts in improving and searching for better efficiency in the dairy chain, and thus successfully face the unrelenting and increasingly faster winds of change that are blowing through the markets, both nationally and abroad.

Gerardo VarelaChairman of the Board of Directors



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INFORMACIÓNCORPORATIVACorporate Information

Soprole Inversiones S.A.

Tipo de Entidad:Sociedad Anónima Abierta

Domicilio:Avda. Vitacura 4465, Santiago 7630290, Chile

Teléfono: 56 2 436 5000

Fax: 56 2 367 9347

Sitio webwww.soprole.cl

Rol Único Tributario / No76.102.955-K Inscripción en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el número 1071.

Fecha y Lugar de Constitución de la Sociedad Santiago, Chile, con fecha 7 de junio de 2010, en la notaría de Santiago de Eduardo Avello Concha.InscripciónUn extracto de los estatutos sociales se inscribió a fojas 31.172 nº 21.495 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces de Santiago correspondiente al año 2010 y se publicó en la edición nº 39.696 del Diario Oficial del 26 de junio de 2010.La última reforma de estatutos se efectuó mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada con fecha 24 de septiembre de 2010, cuya acta fue reducida a escritura pública con igual fecha ante el Notario Público de Santiago don Eduardo Avello Concha y cuyo extracto se inscribió a fojas 50.335 Nº 35.113 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces de Santiago correspondiente el año 2010, publicado en el Diario Oficial Nº 39.773 de fecha 30 de septiembre de 2010. Dicha Junta tuvo por objeto fusionar la Sociedad con su filial Soprole S.A., la que como consecuencia de aquello, se disolvió. Producto de lo anterior, la Sociedad quedó como sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., sociedad constituida en 1949.

BancosBanco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BBVA - Bice - Rabobank Chile - HSBC

AuditoresPriceWaterhouseCoopers


Type of Entity:Open stock corporation

Headquarters:Avda. Vitacura 4465, Santiago 7630290, Chile

Telephone +562 436 5000

Fax +562 367 9347

Websitewww.soprole.cl

Taxpayer ID Registration No76.102.955-KRegistration at the Registry of Securities of the the Superintendency of Securities and Insurance under No. 1071.Date and Place of IncorporationSantiago, Chile dated 7 June 2010, at the cabinet of notary public Eduardo Avello Concha.RegistrationAn abstract of the articles of incorporation were filed on page 31,172, Nº 21,495 of the 2010 Registry of Commerce of Santiago and posted in the Official Gazette Nº 39,696 on 26 June 2010.The most recent amendment to the bylaws was introduced at the Special Shareholders’ Meeting held on 24 September 2010, the minutes of which were executed as an instrument of public record on the same date in the presence of Santiago Notary Public Eduardo Avello Concha. An abstract of said public instrument was filed on page 50,335 Nº 35,113 in the 2010 Registry of Commerce kept by the Santiago Real Estate Registrar´s Office and posted in the Official Gazette N° 39773 on 30 September 2010. Said Special Shareholders’ Meeting resolved merging the company with its subsidiary Soprole S.A. (open-stock, publicly traded company), which was dissolved, thereby Soprole Inversiones S.A. being the successor in interest of the former, originally incorporated in 1949.Bankers:Banco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BBVA - BICE - Rabobank Chile - HSBC

Auditors:PriceWaterhouseCoopers



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PROPIEDAD Y CONTROL DE LA SOCIEDADShareholding and control

TRANSACCIÓN DE ACCIONESEquity transactions

Nombre o Razón Social Rut Acciones %Name or Corporate Denomination Taxpayer Registration No. Shares %

INVERSIONES DAIRY ENTERPRISES S.A. 90.494.000-3 48.012.319 99,88%

ROGELIO CORDERO VEGA 1.747.440-5 6.417 0,01%

ASOCIACION GREMIAL DE PRODUCTORES DE LECHE DE OSORNO 75.335.400-K 4.870 0,01%

INMOBILIARIA MEDITERRANEA S.A. 96.607.000-5 4.273 0,01%

SOPROLE INVERSIONES S.A. DERECHO A RETIRO 76.102.955-K 2.702 0,00%

SUC TORRES SOTO GUILLERMO SEGUNDO 5.800.689-0 2.199 0,00%

SOCIEDAD AGRICOLA PAHUILMO LIMITADA 78.203.070-1 2.043 0,00%

CELFIN CAPITAL S.A. CORREDORES DE BOLSA 84.177.300-4 1.903 0,00%

COMUNIDAD VENEGAS Y VENEGAS 66.666.666-6 1.832 0,00%

MATILDE IDE DE PRUSSING 2.475.703-K 1.466 0,00%

CARMEN FERNANDEZ VALDES 3.185.874-7 1.322 0,00%

GUILLERMO VILDOSOLA AGUIRRE 66.666.666-6 1.279 0,00%

Total 12 Mayores Accionistas / Total 12 largest shareholders 48.042.625 99,95%

Otros Accionistas Minoritarios / Other Minority Interests 25.309 0,05%

Al 31 de diciembre de 2011 la distribución de la propiedad de las acciones de Soprole Inversiones S.A. era la siguiente.

The shareholding breakdown of Soprole Inversiones S.A. as of 31 December 2011 was the following.

Durante el año 2011, no se realizaron transaccio-nes de acciones

El accionista controlador de la sociedad es Fonterra Co-Operative Group Limited, que ejerce su control a través del 100% de la propiedad de Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited es una cooperativa neozelandesa con más de 11.000 miembros, ninguno de los cuales posee más del 0,2% del capital de aquella.

There were no equity transactions conducted during 2011.

The controlling shareholder of the company is Fonterra Co-Operative Group Limited, which excercises its control through the ownership of 100% of Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited is a New Zealand cooperative with more than 11,000 members, none of which owns more than 0.2% of its capital.



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DIRECTORIOBoard of directors

Gabriel Bitrán DicowskyDIRECTORIngeniero Civil Industrial / Industrial Civil Engineer

Suplente / AlternateSergio Diez ArriagadaAbogado / Attorney

Antonio Walker PrietoDIRECTORLicenciado en Fruticultura / Fruit Science Major

Suplente / AlternateRodrigo Fernández RobinsonAbogado / Attorney

David MallinsonDIRECTORMaster en Administración de Empresas / MBA

Suplente / AlternateJuan Cristóbal Gumucio SchöntalerAbogado / Attorney

Gerardo Varela AlfonsoPRESIDENTE / CHAIRMANAbogado / Attorney

Suplente / AlternateRicardo Tisi LancharesAbogado / Attorney

Gerardo Varela AlfonsoPRESIDENTE DEL DIRECTORIO

José Ramón Valente VíasDIRECTOR

John DoumaniDIRECTOR

David MallinsonDIRECTOR

Paul CampbellDIRECTOR

Antonio Walker PrietoDIRECTOR

Gabriel Bitrán DicowskyDIRECTOR

Hugo Covarrubias LalanneGERENTE GENERAL

José Ramón Valente VíasVICEPRESIDENTE / DEPUTY CHAIRMANEconomista / Economist

Suplente / AlternateCristián Herrera BarrigaAbogado / Attorney

MISIÓN / VISIÓNMission statement / Vision statement

Alimentar con gusto cada día a la familia. Nurturing the family with taste every day.

Nuestra aspiración es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole, y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada día, el desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestión equilibrada que busque, la creación de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organización, la satisfacción de nuestros consumidores y clientes, y el respeto por nuestros proveedores y medio ambiente.

Our aspiration is that every person who thinks about food thinks in Soprole and enjoys, because of their quality and taste, at least one Soprole product every day, the development of Soprole shall support itself in a balanced management that seeks to create value for the shareholders while recognizing our people, satisfying our customers and clients, and respecting our suppliers and the environment.

Los directores que suscriben declaran bajo juramento que los antecedentes de esta Memoria Anual son veraces y fidedignos:The signees declare under oath that data included in this Annual Report are true and exact.

Paul CampbellDIRECTORContador Público / Chartered Public Accountant

Suplente / AlternateRodrigo Sepúlveda SeminarioAbogado / Attorney

John A. DoumaniDIRECTORBachiller Comercial con mención en Marketing / Bachelor of Commerce degree in Marketing

Suplente / AlternateJuan Esteban Montero LeónAbogado / Attorney

1

1 42 53 6

23 456 7

Sebastián Tagle PérezGERENTE DIVISIÓN COMERCIAL Ingeniero Civil Industrial

BUSINESS DIVISION MANAGERCivil Industrial Engineer

José Miguel Porraz LandoGERENTE DIV. ADMINISTRACIÓN Y FINANZASEconomista

CHIEF FINANCIAL OFFICEREconomist

Marco Berdichevsky BizamaGERENTE DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓNPsicólogo

HR MANAGERPsychologist

Pedro Muzzio CastellettoGERENTE DIVISION OPERACIONESIngeniero Civil Industrial

OPERATIONS DIVISION MANAGERCivil Industrial Engineer

José Francisco Silva BarroilhetGERENTE DE ASUNTOS LEGALES Y CORPORATIVOSAbogado

GENERAL COUNSEL & COMPANY SECRETARYAttorney

7

Ernesto Aldunate MontesGERENTE DDIVISIÓN CADENA LOGÍSTICAIngeniero Civil Industrial

SUPPLY CHAIN DIVISION MANAGERCivil Industrial Engineer

Hugo Covarrubias LalanneGERENTE GENERALIngeniero de Ejecución en Marketing

GENERAL MANAGERMarketing Technical Engineer



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ADMINISTRACIÓNManagement



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HISTORIAHistory

1949-1969Soprole fue fundada en 1949 por un grupo de visionarios agricultores lecheros de la Zona Central, como una forma de asegurarse la demanda de su producción lechera. En un principio, la compañía se dedicó a la fabricación y distribución de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago. En 1951, inaugura en Santiago su primera planta pasteurizadora. La distribución era casa por casa, llevando sus productos diariamente a todas aquellas personas y familias que tuviesen acciones de la empresa y a los pequeños almacenes que en esa época eran sus únicos canales de distribución. Durante la década del ’60 y producto del crecimiento de la distribución en la capital, Soprole concentra sus esfuerzos en aumentar el suministro lechero, incorporando a productores de los valles de Aconcagua y San Fernando, y fortaleciendo su red de distribuidores.

1970-1979A comienzos de la década Soprole revolucionó el mercado al lanzar el primer yogurt envasado de Chile en un formato de vidrio de 200ml. A mediados de los años 70, se expandió a líneas de postres y jugos, convirtiéndose desde entonces en líderes en estos segmentos. En esta época se lanzan Batifrut y Yogurt Batido, productos que mantienen hasta hoy una posición de liderazgo en el mercado. Esta ampliación de la gama de productos trajo aparejada la necesidad de ampliar el abastecimiento lechero con productores del sur del país, para lo cual en 1976 arrendó, y luego compró, una planta en la ciudad de Osorno. Durante este mismo período Soprole establece su red de distribución nacional a través de una combinación de distribuidores locales y agencias propias, para lo cual crea la filial Comercial Santa Elena S.A., filial que hasta nuestros días distribuye los productos Soprole a nivel nacional.

1980-1989En 1980 Soprole ingresa al mercado de la margarina mediante un acuerdo de distribución con la multinacional norteamericana Kraft Foods, el que posteriormente se concentra en el queso “Philadelphia”. A causa del crecimiento de la demanda y la necesidad de diversificar su cartera de productos, en 1981 Soprole construye una nueva planta en Santiago, destinada a la producción de yogures, postres y la nueva línea de leches larga vida (UHT). Asimismo, Soprole ingresa por primera vez al mercado de los quesos maduros, arrendando una planta elaboradora en Los Ángeles. En 1982, Soprole se asegura el suministro de envases termoformados mediante la construcción de una fábrica en joint venture con el grupo español Coexpan, y en 1985, ingresa en el negocio de la leche en polvo, adquiriendo una planta de secado en Temuco. Con el objeto de aumentar los volúmenes, en 1987 se inicia la construcción de una planta de secado en Osorno, donde actualmente se concentra toda la operación de secado de leche. En 1988, el New Zealand Dairy Board -una de las compañías antecesoras de Fonterra- se asentó por primera vez en América Latina, al adquirir el control de Soprole mediante la compra del 52% de su propiedad accionaria.

1949-1969Soprole was created in 1949 by a group of visionary farmers of the Central region of Chile, as a manner to secure demand for their milk production. The company first engaged in the production and distribution of pasteurised milk, fresh cheese and butter in Santiago. In 1951, it commissioned its first pasteurisation plant in Santiago. Distribution was made door-by-door, delivering its products daily to all the persons and households owning shares in the company and to the small pop & mom businesses who back then were its only distribution channels. In the 1960s, thanks to the burgeoning distribution business in the capital, Soprole focused its efforts in expanding its milk supply, attracting farmers from the Aconcagua (V Region) and San Fernando (VI Region) valleys and strengthening its distribution network.

1970-1979At the beginning of this decade, Soprole revolutionized the market when launching the first manufactured yogurt in Chile, which came in a 200ml glass format. In the mid 70s, it incorporated new desserts and juices lines, and has led since these segments. This period witnessed the launch of Batifrut and Yogurt Batido (whipped yogurt), products that since then have held on to leading positions in the market. This expanded array of products also compelled the company to increase its milk supply by resorting to farmers in Southern Chile. To this end, in 1976 it leased and later purchased a plant in Osorno. During this same period, Soprole established its nationwide distribution network, resorting to a combination of local distributors and proprietary agencies, and for this purpose it created subsidiary Comercial Santa Elena S.A., which until today distributes Soprole products nationwide.

1980-1989In 1980 Soprole entered the margarine market, signing a distribution agreement with US based Kraft Foods, later concentrating in “Philadelphia” cheese. Growing demand and the need to diversify its product portfolio prompted Soprole, in 1981, to build a new plant in Santiago for the production of yoghurts, desserts and the then novel UHT milk. Likewise, Soprole entered the ripened cheese market for the first time, leasing a factory in Los Angeles. In 1982, Soprole assured its supply of thermoformed packaging by erecting a factory under a joint venture with Spanish group Coexpan, and in 1985 it entered the powdered milk business, purchasing a drier plant in Temuco. To increase its volumes, in 1987 it began erecting a drier plant in Osorno, where it presently concentrates its entire milk drying operation. In 1988 the New Zealand Dairy Board -one of Fonterra’s legacy companies- set foot for the first time in Latin America, by acquiring a 52% controlling interest in Soprole.



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1990-1999A comienzos de la década Soprole reestructura sus líneas de negocio, creando la filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”), a la cual le aporta las plantas de secado de leche, queso maduro y mantequilla. En 1990 Soprole inaugura la primera etapa de la planta de San Bernardo, para la fabricación de leche larga vida (UHT), y continuando con la ampliación de sus actividades, a través de Prolesur adquiere de Unilever la fábrica de quesos “Dos Alamos” en Los Lagos, así como la marca Lácteos Pirque. Asimismo, en 1996 Soprole entra en el negocio de elaboración de margarinas, mediante la formación de la filial Sogras S.A., un joint venture con el grupo chileno Grasco S.A., el cual se mantuvo hasta 2005.

2000-2009A comienzos de la década Soprole concentra la distribución de todas sus marcas a través de Comercial Santa Elena y la producción es racionalizada y concentrada en las plantas de San Bernardo y Los Ángeles, en tanto que Prolesur explota las plantas de Los Lagos y Osorno. En esta época Soprole completa la segunda etapa de la planta de San Bernardo, con la inauguración de la fábrica de yogurt, postres y queso fresco. La década encuentra a Soprole en un excelente pie para la innovación y desarrollo de productos funcionales.

En 2002, producto de la enajenación de un importante paquete accionario a un grupo de productores de leche de la Zona Sur del país, la compañía se convirtió en una sociedad anónima abierta, quedando bajo la supervisión de la Superintendencia de Valores y Seguros. En 2003, la producción de leche del país por primera vez registra excedentes, lo que permite a Soprole entrar en una fase exportadora, destinando una parte importante de su producción de queso maduro a los mercados externos.

En 2003 Soprole entra al mercado de los jugos y aguas carbonatadas con y sin sabor en botellas PET, construyendo una nueva fábrica al interior del complejo San Bernardo. En la misma época, se pone en marcha el Proyecto Praderas, el cual se plantea como una respuesta a la necesidad del sector lácteo chileno de producir leche en polvo a bajo costo mediante la utilización intensiva de praderas, con el objetivo de participar competitivamente en los mercados internacionales. Uno de los puntos clave del Proyecto Praderas fue la puesta en marcha, durante 2008, de la torre de secado de leche N°5 en la planta Osorno, la que representó una inversión de más de US$33 millones. También en 2008, Fonterra adquirió un importante paquete accionario, lo que le permitió alcanzar el 99,85% de la propiedad accionaria. Esta adquisición marcó el comienzo de una profunda evolución de las políticas y procesos de la compañía que ha evolucionado durante los primeros tres años de la década, logrando paulatinamente insertar un cambio cultural que ha permitido elevar los estándares a niveles internacionales, con un marcado acento en los valores corporativos y en Salud y Seguridad Industrial.

1990-1999In the early 1990s, Soprole restructured its business lines by establishing subsidiary Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”), to which it contributed the powdered milk, ripened cheese and butter plants. In 1990 Soprole commissioned the first stage of its San Bernardo plant for the production of UHT milk and continued expanding its business. Through Prolesur it acquired from Unilever the “Dos Alamos” cheese factory in Los Lagos as well as the Lácteos Pirque brand. Also, in 1996 it began producing margarine by creating subsidiary Sogras S.A., a joint venture with Chilean group Grasco S.A., an arrangement which operated until 2005.2000-2009At the start of the decade, Soprole centralised distribution of all its brands through Comercial Santa Elena and production became streamlined and concentrated in its San Bernardo and Los Angeles facilities, with Prolesur operating the Los Lagos and Osorno sites. At this time, the second stage of the San Bernardo plant was completed with the inauguration of the yoghurt, desserts and fresh cheese factory. This decade saw Soprole in excellent footing to embark on the innovation and development of functional products. In 2002, after the sale of a significant share package to a group of farmers of Southern Chile,

the company became a publicly-traded, open-stock corporation under the supervision of the Superintendency of Insurance and Securities. In 2003, Chile’s milk production showed surpluses for the first time, allowing Soprole to tackle exports, dedicating a sizable portion of its ripened cheese production to the overseas markets.

In 2003, Soprole entered the market for juices and PET-bottled flavoured and plain sparkling water, building a new factory within the San Bernardo complex. At the same time, it launched the Praderas Project, a response to the needs of the Chilean dairy sector to cost-effectively produce powdered milk through prairie-intensive milk farming in order to participate competitively in the international markets. One of the key aspects in the Praderas Project was the commissioning of drier tower N°5 in the Osorno plant during 2008, at an investment of over US$33 million. Also in 2008 Fonterra acquired a material equity interest in Soprole, which thereby allowed Fonterra to reach 99.85% of the company shareholding.

This acquisition marked the start of the profound evolution of the company policies and processes, progressively achieving a cultural change which has allowed raising the standards to international levels, with a marked accent in corporate values and Health & Safety.

ESPÍRITU DECOLABORACIÓN

No concibo mi trabajo en Soprole sin poner todo mi esfuerzo, mis conocimientos y capacidades al servicio de los demás. Todos quienes trabajamos en la empresa entendemos que somos parte de un esfuerzo mayor y que todos vamos en la misma dirección.

Walter MirandaGerente Planta Servicios



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EQUIPOHUMANOOur Team

En un entorno internacional complejo y dinámico, los imperativos que la Administración se ha propuesto incentivar se encuentran crear y profundizar una cultura de seguridad y salud ocupacional, gestión del desempeño, desarrollo del talento, movilidad y compromiso. Esta claridad y perseverancia sostenida a lo largo del tiempo ha permitido a la compañía fortalecer las competencias y capacidades humanas, pilares fundamentales de la sustentabilidad de Soprole.

La experiencia generada a través de estos imperativos en el ámbito de gestión de personas han permitido a la organización aprender continuamente, de forma tal de elevar los estándares en beneficio de un sano crecimiento de la compañía, alineado a la Visión, Misión y Valores de Soprole, impactando, asimismo, favorablemente a todos nuestros stakeholders.

Cultura de Seguridad y Salud Ocupacional – Espíritu de Colaboración

Cada año la compañía da sólidos pasos en lo que se refiere a robustecer nuestra cultura de Seguridad y Salud Ocupacional en sus tres ejes de acción: Procesos, Personas e Infraestructura.

En al ámbito de Procesos hubo un importante avance en la implementación de los “Permisos de Trabajo Seguro”, modelo que permite detectar de manera preventiva los riesgos presentes y sus medidas de control, ampliando nuestra ámbito de acción a las empresas contratistas, de forma de incentivar que cada persona que se vincule profesionalmente con nuestra compañía, lo haga en condiciones que resguarden su salud ocupacional y su seguridad.

Desde el punto de vista de las Personas, continuamos fortaleciendo la cultura de seguridad y los conceptos de autocuidado y mutua protección. De esta forma, se abordan aspectos actitudinales más sutiles, vía juegos de rol, representaciones teatrales u otras intervenciones en esa línea. Asimismo, la Gerencia de Personas y Organización ha creado el rol de monitor de seguridad, cuyo objetivo es cuidar a sus compañeros de trabajo, ya sea reforzando prácticas de trabajo seguras o corrigiendo las inseguras.

En lo que respecta a Infraestructura, se están construyendo los cimientos para tres grandes proyectos que se consolidarán en los próximos meses: Rukan, el nuevo

in a complex and dynamic international environment, the imperatives that Management has proposed fostering are creating and deepening a culture of Health & Safety, performance management, development of talent, mobility and commitment. This clarity and perseverance upheld through time have allowed the company strengthening the human competences and capacities, fundamental cornerstones in Soprole’s sustainability.

The experience generated through these imperatives in the area of people management have allowed the organisation to learn constantly, so to raise the standards for the benefit of a healthy growth of the company, aligned with the Vision, Mission and Values of Soprole. Also, impacting favourably all of our stakeholders.

Health & Safety Culture – Cooperative SpiritEach year the company takes solid steps in what refers to strengthening our Health & Safety culture in its three axis of action: Processes, People and Infrastructure.

In the area of Processes there was an important breakthrough in the implementation of “Safe Work Permits”, model that allows detecting preventively present risks and their control measures, extending our scope of action to the contracting firms, so to foster that each person linked professionally to our company, does so in conditions that safeguard their occupational health and their safety.

From the viewpoint of People, we continue strengthening the safety culture and the concepts of self-care and mutual protection. In this manner, more subtle attitude aspects are faced, via role games, theatrical representations or other similar interventions. Also, the People and Organisation Manager’s Office has created the role of safety monitor, which purpose is caring for his workmates, be it reinforcing safe work practises or correcting the unsafe ones.

In what regards Infrastructure, foundations are being built for three large projects that will be consolidated within the next months: Rukan, the new national distribution centre, a new cafeteria in our San Bernardo plant and sanitary customs on entry to all our producing plants. All these projects establish since their inception and design high standards of Health & Safety.



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centro de distribución nacional, un nuevo casino en nuestra planta de San Bernardo y aduanas sanitarias al ingreso de todas nuestras plantas productivas. Todos estos proyectos establecen desde su concepción y diseño altos estándares de seguridad y salud ocupacional.

Reconocimientos importantes logrados en el año fueron los dos años consecutivos sin accidente con pérdida de tiempo en Planta Servicios y un año en la Planta Margarinas.

El foco en salud y seguridad se ha reflejado en resultados concretos; muestra de ello es una disminución notable del TRIFR (razón de frecuencia de incidentes, medido en número de incidentes por cada millón de horas trabajadas) desde 18,1 a 10,6 y un incremento significado en nuestros resultados de auditoria desde nuestra matriz Fonterra.

Fortalecimiento del Compromiso (Engage) – Haz que Suceda

Hemos cumplido un año desde que implementamos Engage, proceso a través del cual estamos potenciando el compromiso de las personas que trabajan en Soprole. Mediante conversaciones al interior de los equipos de trabajo, se acuerdan las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de los equipo, consensuando acciones concretas para fortalecer un entorno laboral motivante y desafiante y que impacte positivamente los resultados del negocio.

Realizando un breve recuento, este modelo, implementado a finales de 2010 mediante una encuesta de “Dedicación y Compromiso”, se enmarcó en la plataforma de nuestra matriz, denominada “This is Fonterra”. En ese momento se realizó el entrenamiento de altos ejecutivos como “Engagement Coaches”, quienes tuvieron un rol clave al dar soporte a todas las jefaturas en relación con conocer el objetivo de la encuesta, cómo leer los resultados y generar planes de acción. Esta primera versión del proceso Engage arrojó como resultado una participación en la encuesta del 90% de los empleados, y un 75% de cumplimiento en la creación de los planes de acciones.

En el ámbito de la gestión de las personas, durante 2011 se colocó especial atención en conectar el proceso de compromiso a nuestros valores corporativos. Una vez más, logramos un alto nivel de adhesión al participar en la encuesta y observamos como paulatinamente se esta instalando a nivel de las jefaturas en desafío de gestionar el compromiso de sus equipos de trabajo.El espíritu de colaboración de cada equipo de trabajo, junto con prácticas de conversación, diálogo y acción, permitirá a nuestras personas crecer como tales y en cuanto a su compromiso con Soprole.

Sistemas de evaluación del desempeño – Haz lo Correcto

La gestión del desempeño se sustenta en una plataforma integrada en la compañía, configurando una práctica sólida con una larga trayectoria que a su vez se liga y retroalimenta diferentes procesos de gestión de personas, tales como el subsistema de compensaciones.

Durante 2011, realizamos una actualización en tanto que más allá de la evaluación de objetivos concretos y cuantificables, incorporamos la apreciación del grado en que cada profesional y ejecutivo vive los valores organizacionales de la compañía. En Soprole, nos interesa fomentar no sólo el logro de objetivos claros, sino también cómo estos se consiguen. Por tanto, día a día queremos que nuestros integrantes vivan el espíritu de colaboración, desafíen los límites, hagan lo que es correcto y que las cosas sucedan.

Gestión del Talento y Movilidad Interna – Desafía los Límites

En Soprole el capital humano es, junto a nuestras marcas, nuestro principal activo. Fidelizar a nuestros talentos y desafiar a que nuestros profesionales de excelencia se desarrollen, tomando posiciones cada vez más desafiantes, es parte de la gestión de nuestros ejecutivos, responsabilidad que comparten con la Gerencia de Personas.

Para ello, fomentamos conversiones ejecutivas estructuradas, que permitan ir clarificando el potencial de nuestros talentos y lograr equilibrios entre las expectativas de desarrollo de ellos y las posibilidades internas de movilidad. Estas prácticas de ocupación constante por nuestros talentos y personas de alto desempeño, han posibilitado un alto nivel de cobertura y contar con sucesores para cargos críticos de la compañía.

La estrategia de personas en Soprole está basada en una gestión por valores siendo son estos quienes guían y clarifican nuestro marco normativo y conductual para avanzar en la sustentabilidad de la compañía en el largo plazo y cumplir las expectativas de nuestros accionistas, colaboradores, y comunidad.

Important recognitions obtained during the year were the two consecutive years without accidents with loss of time in our Services Plant and one year in our Margarines Plant, both at the San Bernardo site.

The focus on Health & Safety has also been reflected in concrete results: show of that is a significant decrease of the TRIFR (ratio of frequency of incidents, measured in number of incidents per each million of hours worked) from 18.1 to 10.6, and an increase in our audit results from our parent company Fonterra.

Strengthening of Engage – Make it HappenIt’s been a year since we implemented Engage, process through which we are promoting the commitment of those working in Soprole. Through talks within the work teams, are agreed the strong points and opportunities for improvement of the teams, agreeing concrete actions for strengthening a motivating and challenging labour environment that impacts positively the results of the business.

Making a brief recount, this model, implemented in late 2010 by means of a survey on “Dedication and Commitment”, is framed within the platform of our parent company called “This is Fonterra”. At that time all senior officers were trained as “Engagement Coaches”, who had a key role by providing support to all heads of area in relation to knowing the purpose of the survey, as well as reading the results and generating action plans. This first version of the Engage process had as result a participation in the survey of 90% of the employees, and 75% of compliance in the creation of action plans.

In the area of people management, during 2011 special emphasis was given to connecting to process of commitment to our corporate values. Once again, we achieved a high level of adherence to taking part in the survey and we see how gradually are installing at head level as a challenge to manage the commitment of their work teams.

The collaboration spirit of each work team, together with conversation, dialogue and action practises will allow our people grow as such and in their commitment to Soprole.

Performance evaluation systems – Do What’s Right

Performance management is underpinned on a platform integrated into the company, configuring a solid practice with a long trajectory that on its part links and feedbacks different processes of people management, such as the compensations subsystem.

During 2011 we carried out an update that goes beyond the evaluation of concrete and quantifiable projects; we incorporated the appreciation of the degree in which each professional and officer lives the organisational values of the company. In Soprole we are interested in fostering not only the achievement of clear objectives, but also how they are achieved. Thus, every day we want our members to live the cooperative spirit, push the boundaries, do what’s right and make things happen.

Management of Talent and Internal Mobility – Push the BoundariesIn Soprole, human capital is, together with our brands, our main asset.

The loyalty of our talents and challenging our professionals of excellence to develop, taking positions more challenging each time is part of the management of our officers, responsibility shared with the People Manager’s Office.

For that, we encourage structured officers’ talks, that allow clarifying the potential of our talents and achieve balances between the expectations of development of them and the internal mobility possibilities. These practices of constant occupation by our talents and people of high performance have enabled a high level of coverage and having successors for critical positions in the company.

People’s strategy in Soprole is based on a management by values, being these which guide and clarify our regulatory and behavioural framework to advance in the sustainability of the company in the long term and meet the expectations of our shareholders, workers and the community.

T H I S I S F O N T E R R A

ENGAGE 2012

OUR VALUES INACTION

DESAFÍALOS LÍMITES

Me gustan los desafíos, romper los esquemas y buscar nuevas formas de hacer las cosas, y por eso me siento tan a gusto, pues todos quienes trabajamos en Soprole compartimos el mismo valor. Desafiar los límites es lo que ha permitido a esta empresa mantenerse a la vanguardia innovando permanentemente en sus productos.

Daniela SilvaProduct Manager Yoghurt Soprole



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Durante 2011 destaca un efectivo y robusto desarrollo de las Operaciones de Soprole, con importantes avances a través de todos sus lineamientos estratégicos, incluyendo la excelencia en Manufactura y Logística, tanto en los sistemas de gestión como el desarrollo de los planes maestros de Infraestructura; en la consolidación de los sistemas de gestión de seguridad, salud ocupacional, calidad y medio ambiente y en la gestión de innovación. Este avance se refleja en un importante espíritu colaborativo organizacional que permitió un excelente desempeño en la creación de valor, con mejoras importantes en el nivel de servicio hacia nuestros clientes, el soporte a la innovación, la creación de nuevas capacidades operacionales y una eficaz gestión de los costos logísticos y los costos de conversión de nuestras operaciones.

Nueva Infraestructura y Capacidades: Rukan y Firkü.Los proyectos Firkü y Rukan (cuyo significado, en idioma mapadungún es, respectivamente “fresco” y ”casa nueva”) constituyen iniciativas estratégicas de infraestructura y capacidades operacionales que permiten el cumplimiento del Plan de Negocio de Soprole a través de los próximos 5 años.

En el ámbito logístico, el proyecto Rukan obedece a la necesidad de crear, para 2013, un nuevo centro de distribución nacional en Santiago, independiente de la planta de San Bernardo, liberando espacio en esta última para el desarrollo de los planes maestros de Manufactura. El proyecto comprende la construcción de un inmueble de más de 30.000 m2 con una solución tecnológica (Sistema WMS para la gestión de almacenamiento, equipos de transporte de producto, sistemas de comunicación, etc.) que permite cumplir con las necesidades actuales y futuras de almacenamiento y el despacho de productos a todos los canales de distribución comercial en Santiago y hacia regiones. Durante el año 2011 el equipo del proyecto ha desarrollado el caso de negocio, obtenido las aprobaciones de inversión, la definición de la empresa de consultaría con la cual se ha desarrollado el diseño logístico, la selección del sistema de gestión de almacenamiento (WMS), la evaluación y selección del terreno y finalmente la definición de la empresa responsable de realizar la inversión y construcción del nuevo centro de distribución.



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GESTIÓNOPERACIONALOperational achievements

During 2011 it is noted an effective and robust development of Soprole’s Operations, with important advancements in all of its strategic guidelines, including the excellence in Manufacture and Logistics, both in the management systems and in the development of Infrastructure master plans; in consolidating our Health & Safety, quality and environment management systems and in innovation management. This advancement is reflected in an important organisational cooperative spirit that allowed an excellent performance in creation of value, with important improvements at service to our customers level, support to innovation, creation of new operational capacities and an efficient management of logistic costs and conversion costs of our operations.

New Infrastructure and Capacities: Rukan and Firkü.The Firkü and Rukan projects (which meaning in local mapudungún aborigine language is, respectively “fresh” and “new house”) are strategic initiatives of operational infrastructure and capacities that allow complying with the Business Plan of Soprole in the next 5 years.

Logistically, the Rukan project obeys to the need of creating, for 2013, a new national distribution centre in Santiago, independent of the San Bernardo site, thus freeing space in the latter for the development of Manufacture master plans. The project means the construction of a building of more than 322,000 sq ft with a technologic solution (WMS System for management of storage, equipment for transportation of product, communication systems, etc.) that allows complying with the current and future storage needs and the dispatch of products to all commercial distribution channels countrywide. During 2011 the project team has developed the business case, has obtained the investement approvals, the definition of the consulting firm with which has been developed the logistic design, the selection of the storage management system (WMS), assessment and selection of the land and finally the definition of the firm responsible of carrying out the investment and construction of the new distribution centre.

En el ámbito de Manufactura, el proyecto Firkü permitirá aumentar la capacidad de envasado y preparación de Yoghurt en 20% y 50% respectivamente con la implementación de dos nuevas líneas de alta velocidad y flexibilidad para el envasado de Yoghurt y una nueva línea para el envasado de Yoghurt 1+1. Firkü implicará la ampliación de la planta de Yoghurts en aproximadamente 500m2; la implementación de capacidades adicionales en servicios de planta (frío y aire comprimido) y la instalación de una nueva línea de preparación de yoghurt con sus respetivos equipos de pasteurización, enfriamiento y batería de estanques.

Excelencia en Logística y Renovación de Infraestructura de Distribución RegionalLa magnitud y relevancia de nuestra Cadena Logística dentro de las operaciones de la compañía como un todo, implicaron que durante 2011 lesta gerencia fuera objeto de una importante reestructuración organizacional que implicó elevarla a la categoría de Gerencia Divisional, pasando el respectivo Gerente a formar parte del Comité Ejecutivo de la compañía. Asimismo, durante el año esta vital área destacó con iniciativas para implementar las mejores prácticas desde la matriz Fonterra para asegurar los sistemas de almacenamiento y distribución. La implementación del sistema SPH (Manejo Seguro de Productos) ha logrado mejoras en temas de liderazgo y comunicación de buenas practicas de seguridad; en el mantenimiento de los racks de almacenamiento; en acciones enfocadas a reducir los riesgos de la interacción hombre-máquina (grúas horquilla, por ejemplo) con demarcaciones de tránsito, estándares de revisión diaria y mejoras en la infraestructura de los andenes de despacho. Adicionalmente la iniciativa SPH fue complementada por la integración de Soprole a las buenas prácticas del sistema de Gestión de Trafico (Traffic Management) de Fonterra con un importante proceso de entrenamiento y acciones específicas para mejorar la seguridad de las personas y los vehículos que circulan al interior de las plantas.

Por otra parte, durante 2011 se concretaron importantes avances para mejorar el nivel de servicio y aumentar los estándares de seguridad laboral y calidad de de productos con mejoras en la infraestructura de los proceso de almacenamiento y distribución regional. Se inauguraron nuevas instalaciones en las ciudades de Puerto Montt y Copiapó con instalaciones similares pero adecuadas a los requerimientos particulares de su zona; Puerto Montt,

por ejemplo tiene bodegas especialmente selladas y con altas capacidades de canalización de aguas lluvias. Las de Copiapó, en tanto, utilizan la energía del sol para calentar el agua de todo el sistema sanitario e iluminar las bodegas en forma eficiente. Adicionalmente durante 2011 los Centros de Distribución de Iquique y Temuco estrenaron una renovada infraestructura, en la cual se destacan soluciones diseñadas para asegurar una óptima cadena de frío, con sectores de carga que mantienen la temperatura de los productos. En Viña del Mar se inició la construcción de un nuevo Centro de Transferencia (Cross-Dock) que permitirá asegurar el crecimiento logístico y comercial de Soprole en la Región de Valparaíso, donde el número de clientes atendidos ha aumentado en un 65% en los últimos 5 años. El nuevo Cross Dock está diseñado para mejorar los tiempos de proceso, robustecer los sistemas de control y mejorar la efectividad de la atención a los clientes del canal tradicional.

Excelencia en Manufactura / TPMDurante 2011 la implementación del Sistema de Gestión de Manufactura (TPM) ha entregado beneficios importantes a través de mejoras en los índices de seguridad, la eficiencia en las líneas de producción, niveles de perdidas de materiales y reclamos de consumidores. Por ejemplo, destaca en la implementación del proceso TPM la experiencia con la línea TBA 22-17, principal línea envasadora de Leche Chocolate Tetra 200ml, cuyo nivel de eficiencia ha logrado mejorar en un 9%, lo que llevó la línea a un nivel de servicio hacia los clientes a un 97%, liberando capacidad adicional para desarrollar nuevas actividades comerciales.



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Manufacture wise, the Firkü project will allow increasing the packaging and preparation capacity of Yoghurt in 50% and 20% respectively, with the implementation of two new high speed and flexibility lines for Yoghurt packaging and a new line for packaging of Yoghurt 1+1. Firkü will mean the extension of the Yoghurt plant in approximately 5,300 sq ft; the implementation of additional capacities in plant services (cold and compressed air) and the installation of a new line for yoghurt preparation with their respective pasteurisation, cooling and tank batteries equipment.

Excellence in Logistics and Renewal of Regional Distribution InfrastructureThe magnitude and relevance of our Logistics Chain within the operations of the company as a whole meant that during 2011 the Logistics Chain Director’s office was subject to an important organisational restructuration that meant rising it to the category of Divisional Manager’s Office, with the relevant Manager thus becoming a member of the company’s Executive Committee. Also, during the year this vital area highlighted with initiatives for implementing the best practices from the parent company Fonterra to ensure the storage and distribution systems. Implementation of the SPH (Safety Handling Products) system has achieved improvements in matter of leadership and communication of good safety practices; in the maintenance of the storage racks; in actions focused in reducing the risks of the interaction man-machine (forklifts, e.g.) with traffic demarcations, standards of daily review and improvements in the infrastructure of the dispatch platforms. Additionally, the SPH initiative was complemented by the integration of Soprole to the good practices of the Traffic Management system of Fonterra, with an important training process and specific actions to improve the safety of the people and the vehicles circulating within the plants.

On other part, during 2011 were concreted important advancements to improve the level of service and increase the standards of work safety and products quality with improvements in the infrastructure of the regional storage and distribution processes. New facilities were opened in the cities of Puerto Montt and Copiapó with facilities similar but adequate to the particular requirements of their area. Puerto Montt, e.g., has warehouses specially sealed and with high capacities for channelling rain. Those of Copiapó, on their part, use sun energy to heat the water of the whole of the sanitary system and light the warehouses efficiently. Additionally, during 2011 the

Iquique and Temuco Distribution Centres inaugurated a renewed infrastructure, in which are noted solutions designed to ensure an optimal cold chain, with loading areas that maintain the temperature of the products. In Viña del Mar was commenced the construction of a new Cross-Dock centre that will allow ensuring the logistic and commercial of Soprole in the Valparaíso Region, where the number of customers served has increased in 65% in the last 5 years. The new Cross-Dock is designed to improve the processing times, strengthen the control systems and improve the effectiveness of the attention to the customers of the traditional channel.

Excellence in Manufacture / TPM During 2011 the implementation of the Manufacturing Management System (TPM) has given important benefits through the improvement in the safety indicators in the production lines, loss of materials indicators and consumers claims. E.g., it is noted in the implementation of the TPM process the experience with the line TBA 22-17, main packaging line of Chocolate Milk Tetra 200 ml, which efficiency levels have managed to improve in 9%, which led the line to a service to customers of 97%, freeing additional capacity for developing new commercial activities.

The achievements of this line have been built through the work of the Operators by the application of the methodology of the Autonomous Maintenance Pillar, where are applied cleanness standards, are eliminated the contamination sources and places of hard access and are

Los logros de esta línea se han construido a través del trabajo de los Operadores con la aplicación de la metodología del Pilar de Mantenimiento Autónomo, donde se aplican estándares de limpieza, se eliminan las fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso y se definen estándares operacionales a través de las Lecciones de un Punto (LUPS). Las habilidades y competencias de los operadores de esta línea se certificaron a través de las acciones del Pilar de Educación y Entrenamiento con cursos altamente funcionales a la gestión de manufactura en temas de sujeción, lubricación, transmisiones y neumática.

En la línea TBA 22-17 los excelentes resultados se construyeron con el apoyo de los Pilares de Mantenimiento Planeado y Mejora Enfocada, con 18 Análisis de Fallas (ADF) donde los mecánicos buscan resolver la causa raíz de las fallas más reiteradas de la línea y 23 Propuesta de Mejoras, como la instalación de guías que eliminan detenciones por corte de papel tetra.

Medio AmbienteDe acuerdo a nuestra estrategia medio ambiental planteada desde 2010 y como parte de los objetivos propuestos por la gerencia de Medio Ambiente, hemos avanzado en diversos temas relacionados en este ámbito, comprometidos siempre con nuestra política ambiental corporativa e involucrando nuestros valores dentro de nuestras funciones diarias y proyectos .

En concordancia con lo anterior se destacan proyectos de mejora en cada una de las plantas y de forma global para Soprole, siempre con el objetivo de cuidar el Medio Ambiente y la seguridad de las personas, reflejándose además, nuestra toma de decisiones en cada uno de los valores corporativos de la compañía.

Consistente con lo anterior, nuestro primer paso es hacer que las cosas sucedan, esto es, principalmente lograr mantener los estándares de seguridad y cumplimientos normativos exigidos, dentro de lo cual, se destaca la participación de la compañía en el Acuerdo de Producción Limpia (APL) de San Bernardo, con más de 5 años participando con una certificación de un 100% de cumplimiento. El año 2011 no fue la excepción y por tanto estamos orgullosos de este logro que se ha mantenido en el tiempo, esperando seguir trabajando en ello, realizando auditorias diarias de segregación, lecciones de un punto (LUP) y gestión global de los residuos, entre otras acciones.

Durante el periodo, es digno de destacar la disminución de nuestras emisiones atmosféricas NOx (Óxidos de Nitrógeno), emitidas por las calderas de la planta de San Bernardo, gracias al cambio de combustible utilizado de Gas Licuado a Gas Natural, logrando reducir las emisiones (NOx) globales de la compañía de 78,3 ton/año a 42 ton/año. En el ámbito meramente ambiental, el complejo industrial de San Bernardo cuenta con una planta de Tratamiento de Residuos Líquidos (RILes). Esta planta, construida en 1996, ha tenido que soportar las distintas variaciones de carga y aumento de caudal provocados por el incremento en la manufactura de diferentes tipos de productos. En concordancia con lo anterior, se han realizado a la fecha diversas mejoras a la planta de RILes, incluso desafiando los limites en pro del conocimiento que se tenia de ésta. En 2011 se pudo concretar la compra de distintos equipos de laboratorio para medir diferentes parámetros importantes en el tratamiento. Además, se renovó el sistema de neutralización de la planta, mejora que favorece en gran cantidad en alcanzar el pH optimo del RIL para que este pueda ser tratado en las mejores condiciones. En conjunto con lo anterior se inició un proyecto de mejora global de la planta de RILes con el objetivo de optimizar el tratamiento completo (preliminar, primario, secundario y deshidratado de lodos), bajando los niveles de DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno) y SST (Sólidos Suspendidos Totales).

Si bien es cierto se han realizado al día de hoy innumerables mejoras enfocadas en perfeccionar la gestión de nuestros indicadores, mas allá del cumplimiento de nuestra normativa ambiental vigente, se hallan también diversos proyectos destinados a alcanzar una imagen ambiental integral con mayor competitividad dentro del mercado,



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defined operational standards through the Lessons of one Point (LUPS). The skills and competences of the operators of this line were certified through the actions of the Education and Training Pillar, with highly functional courses to the manufacture management in matters of subjection, lubrication, transmissions and pneumatics.

In the TBA 22-17 line, the excellent result were built with the support of the Planned Maintenance and Focused Improvement Pillars, with 18 Failure Analyses (ADF) where the mechanics sought to solve the root cause of the most repeated failures in the line and 23 Improvement Proposals, as the installation of guides that eliminate stops for cut of tetra paper.

EnvironmentAccording to our environmental strategy proposed from 2010 and as part of the aims proposed by our Environment manager’s office, we have advanced in various matters related to this one, always committed to our corporate environmental policy and involving our valued within our daily functions and projects.

According to the above, are noted improvement projects in each of the plants and globally for Soprole, always with the purpose of caring for the Environment and the safety of people, reflecting also, in our decision making in each of the corporate values of the company.

Consistent with the above, our first step is making things happen, i.e., mainly achieve maintaining the safety and regulatory fulfilments required, within which are noted the participation of the company in the San Bernardo Clean Production Agreement, with over 5 years participating with a certification of 100% compliance. 2011 was no exception and therefore we are proud of this achievement that has maintained in time, expecting to continue working in it, carrying out daily segregation audits, lessons on one point (LUP) and global waste management, among others.

During the period, it is worth noting the decrease of our atmospheric emissions NOx (Nitrogen Oxides), issued by the boilers in the San Bernardo plant, thanks to the change in fuel from Liquefied Gas to Natural Gas, achieving to reduce the global emissions (NOx) of the company from 78.3 tonnes/year to 42 tonnes/year.

In the merely environmental area, the San Bernardo site has a liquid industrial waste treatment plant. This plant, built in 1996, has had to bear the different variations in load and increase in amount cause by the increase in the manufacture of different kind of products. According to the above, to the date, various improvements to the plant have been made, even pushing the boundaries of the knowledge it was had of it. In 2011 were materialized the purchase of different laboratory equipment to measure different important parameters in the treatment. Also, the neutralisation system of the plant was renewed, improvement that favours largely in reaching the optimal pH of the waste so that it can be treated in the best conditions. Together with the above, was started a global improvement project of the plant with the purpose of optimising the whole treatment (preliminary, primary, secondary and sludge dehydration), lowering the levels of DBO (Biochemical Oxygen Demand) and SST (Aggregate Suspended Solids).

Although is true that as of today a number of improvements have been made focused in perfecting the management of our indicators, beyond compliance of our environmental regulation in force, there are also various projects aimed at obtaining an integral environmental image with higher competitiveness within the market, incorporating also the respect for ethical values, people, communities and the Environment, reflecting our corporate responsibility policy and optimising the resources with the different existing management instruments.

That is why, besides carrying out projects within the company, Soprole, for the Environment Day (5 April) collaborated with Cultiva foundation to reforest the Laura Vicuña park in the Renca hill, located in a less affluent district of Santiago.

incorporando además el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el Medio Ambiente, reflejando nuestra política de responsabilidad empresarial y optimizando los recursos con los distintos instrumentos de gestión existentes.

Es por esto que además de realizar proyectos dentro de la compañía, Soprole para el día del Medio Ambiente (5 abril) colaboró con la fundación Cultiva para reforestar el parque Laura Vicuña del Cerro de Renca.

Gestión de AbastecimientoDurante 2011, la Gerencia de Abastecimiento ha obtenido importantes logros en apoyo a la estrategia de Operaciones, destacando el trabajo colaborativo con el área de Planificación, lo que ha permitido recuperar niveles de excelencia en la disponibilidad de materias primas con un impacto significativo en el nivel de servicio hacia nuestros clientes. Este trabajo se ha realizado en un complejo contexto de volatilidad en los precios de las materias primas que la compañía requiere, como por ejemplo azúcar y aceites vegetales, y también en los commodities que utilizan nuestros principales proveedores, tales como resinas plásticas. Lo anterior ha creado dificultades para definir contratos de compras a largo plazo, obligando a una permanente supervisión de las condiciones de mercado con definiciones a corto y mediano plazo en la gestión de Abastecimiento. Durante 2011 el equipo de Gestión de Abastecimiento ha liderado exitosamente importantes procesos de negociación para los proyectos Rukan y Firkú, con negociaciones con distintos proveedores para líneas de envasado, equipos de proceso y construcción de edificios, y también para la construcción del nuevo casino de San Bernardo. Adicionalmente se puede destacar ahorros por más de USD 1,7 millones relacionados con la implementación de nuevos materiales, ingredientes, tecnologías y acuerdos comerciales con proveedores. Aseguramiento de Calidad Durante 2011, la Gerencia Corporativa de Aseguramiento de Calidad continuó profundizando su trabajo constante definido en el Quality Road Map, en conjunto con el área de Operaciones, alineando las plantas a los estándares y políticas de nuestra matriz Fonterra (Food Safety Standards).

En esta línea, se continuó con un importante trabajo de auditorías a nuestros proveedores de materias primas y materiales de envase, cuyo foco se dirigió a garantizar que

todos nuestros proveedores y maquiladores cumplieran con nuestros altos estándares. Adicionalmente, se implementaron auditorías a los productos terminados en los puntos de venta con el fin de mejorar la calidad y presentación de éstos.

Se colocó gran énfasis en la entrega de herramientas de gestión con el fin de fortalecer el desempeño de nuestros operadores, lo que se ha logrado trabajando en conjunto con el área de Excelencia de Manufactura en la implementación del Pilar de Aseguramiento de Calidad.

El resultado de este esfuerzo se evidenció en una reducción de un 5,1% en los reclamos de nuestros consumidores con respecto a nuestra meta y en un 8,6% en los costos de no calidad en comparación al año anterior.

La robustez del avance en el desarrollo e implementación de los estándares de Fonterra, llevó a que todas nuestras plantas mejoraran su clasificación subiendo desde la categoría C (aprobada con condiciones) a la categoría B (aprobado). Este logro fue posible gracias a la entrega de importantes y continuos recursos a los equipos, infraestructura y líneas de proceso, acompañado de una constante capacitación a nuestros operadores y personal, recalcando la importancia de la calidad para nuestra compañía.

Para Soprole la calidad y en especial la inocuidad de nuestros productos son y serán siempre un valor intransable, es por ello que tanto la compañía como la Gerencia de Aseguramiento de Calidad trabajarán para dar cumplimientos con los estándares de Fonterra y las normas aplicables, satisfaciendo de esa manera a nuestros clientes y consumidores.



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Supply Management During 2011, the Supply Manager’s Office has obtained significant achievements in support to the Operations strategy, to be noted is the collaborative work with the Planning area, which has allowed recovering excellence levels in the availability of raw materials with a significant impact in the service level to our customers. This works has been done in a complex context of volatility in the prices of the raw materials the company requires, such as sugar and vegetable oils, and also in the commodities our main suppliers use, such as plastic resins. The above has created difficulties to define long-term purchase agreements, forcing to a constant supervision of the market conditions with short- and medium-term definitions in Supply management. During 2011 the Supply Management team has led successfully important negotiation processes for the Rukan and Firkü projects, with negotiations with various suppliers for packaging lines, process and buildings construction teams, and also for the construction of the new San Bernardo site cafeteria. Additionally, may be noted savings for over USD 1.7 million related to the implementation of new materials, ingredients, technologies and commercial agreements with suppliers.

Quality AssuranceDuring 2011, the Quality Assurance Manager’s Office continued furthering its constant work defined in the Quality Road Map, together with the Operations area, aligning the plants to the standards and policies to the Food Safety Standards of Fonterra.

Along these lines, it was continued an important audit work on our suppliers of raw materials and packaging materials, which aimed at guaranteeing that all of our suppliers and our contract manufacturers met with our high standards. Additionally, were implemented to finished products at points of sale with the purpose of improving their quality and presentation.

Great emphasis was made in the provision of management tools with the aim of strengthening the performance of our operators, what has been achieved working jointly with the Manufacture Excellence area in the implementation of the Quality Assurance Pillar.

The result of this effort was evidenced in a reduction of 5.1% in claims by our consumers regarding our goal and of 8.6% in the non-quality costs as compared to the previous year.

The robustness of the advancement in the development and implementation of the Fonterra standards led all of our plants to improve in their classification from a C category (approved with conditions) to B (approved). This achievement was possible thanks to the provision of important and continuous resources to the teams, infrastructure and process lines, together with constant training to our operators and personnel, stressing the importance of quality for our company.

For Soprole, quality, and especially, the harmlessness of our products is and will always be a value that is not be compromised, that is why both the company and the Quality Assurance Manager’s Office will work in complying with the Fonterra standards and applicable regulations, thus satisfying our customers and consumers.



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INNOVACIÓNInnovation

2011 was a year of important growth in sales, focused strongly in high profitability categories such as Yoghurt, Desserts and Cheeses. This caused a growing pressure over the available productive capacity, giving place to a strict control and rationalisation of the innovations launched to the market, for maximising the relation between the available capacity and the profitability of the innovations, constantly evaluating the alternative cost of such launches before the achievement of higher productive efficiencies of the existing lines.

Despite that, given the competitive scenario characterising these categories and due to that for Soprole Innovation is a key aspect of its performance, during 2011 were generated more than 20 innovations, among which are to be noted:

YoghurtNext TránsitoIn January was launched to the market the extension of the brand “Next Tránsito”, which purpose is becoming the specific proposal by Next to compete in the Intestinal Transit segment (segment with higher weight in the Yoghurt category). This initiative allowed Next capturing 18% of the market share in the first year, and its success is underpinned by 3 basic elements:Construction of a brand with a unique personality, with its own imagery, that although is based on the classic attributes of Next, manages to build a different personality in tone and style; the use of an iconic Brand Sponsor, such as former Miss Universe Cecilia Bolocco, has allowed building a strong link with the target consumer, differentiating it from Next 0%; and last but not least, permanent innovation. In this regard, maintaining the momentum of the innovations is a key factor for surprising consumers and gain differentiation. In this manner, during 2011 were launched into the market the products Next Tránsito Trozos; Next Tránsito Fibras; Minishot Next Tránsito (March 2011); Next Tránsito Granola (March 2011); pack 8 Next Tránsito and Leche Cultivada Next Tránsito.

El año 2011 se presentó como un año de importantes crecimientos en ventas, fuertemente focalizado en categorías de alta rentabilidad como Yoghurt, Postres y Quesos. Ello genera una creciente presión sobre la capacidad productiva disponible, dando pie a un estricto control y racionalización de las innovaciones lanzadas al mercado, para maximizar la relación entre la capacidad disponible y la rentabilidad de las innovaciones, evaluando permanentemente el costo alternativo de tales lanzamientos frente al logro de mayores eficiencias productivas de las líneas existentes.

A pesar de ello, dado el exigente escenario competitivo que caracteriza estas categorías y debido a que para Soprole la Innovación es un aspecto clave de su gestión, durante 2011 se generaron más de 20 innovaciones, dentro de las cuales destacan:

YoghurtNext Tránsito.En enero se lanzó al mercado la extensión de la marca “Next Tránsito”, cuyo objetivo es transformarse en la propuesta específica de Next para competir en el segmento de Tránsito Intestinal, (segmento de mayor peso de la categoría Yoghurt ). Esta iniciativa permitió a Next capturar cerca del 18% de la participación de mercado en el primer año, sustentando su éxito en tres pilares fundamentales: Construcción de una marca con personalidad única; con imaginería propia, que si bien se basa en los atributos clásicos de Next, logra construir una personalidad diferente en tono y estilo; utilización de un Brand Sponsor icónico, como lo es Cecilia Bolocco, lo que ha permitido construir una fuerte vínculo con el consumidor objetivo, otorgándole credibilidad a la marca e identificación inmediata con el segmento, diferenciándola respecto de Next 0%; e innovación permanente. A este respecto, mantener el impulso de las innovaciones es un factor clave para sorprender a los consumidores y generar diferenciación; de esta forma durante 2011 fueron lanzados al mercado los productos Next Tránsito Trozos; Next Tránsito Fibras; Minishot Next Tránsito (Marzo 2011); Next Tránsito Granola (Marzo 2011); pack 8 Next Tránsito y Leche Cultivada Next Tránsito.

Yoghurt FrutadoGold CremeDurante 2011 el crecimiento del segmento Yoghurt Frutados presentó una fuerte aceleración. En un inicio



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este fue generado en mayo por el ingreso del competidor Griego de Danone, el cual desafía la posición de liderazgo de Soprole en el segmento. A pesar de ello y en tiempo record, en julio Soprole desarrolla y lanza al mercado la nueva propuesta Gold Creme, un Yoghurt Frutado extra indulgente, el cual permite fortalecer y reconsolidar la posición de liderazgo de Soprole en el segmento.

Batifrut Americano PapayaAl exitoso resultado obtenido con el relanzamiento de los Yoghurt Batifrut Americano en 2010, se sumó en 2011 el lanzamiento de Batifrut Americano sabor Papaya, que permitió robustecer la propuesta de valor de este segmento y fortalecer aún más a Soprole frente a las amenazas del mercado.

ProbióticosLanzamiento de Uno.Durante 2011, fue lanzado al mercado, en reemplazo de la recordada marca Uno al Día, la nueva marca para el segmento infantil “Uno”, el Yoghurt Probiótico para los niños. Este lanzamiento fue acompañado por una propuesta de innovación que garantiza una mayor conveniencia a las madres con un Pack de 6 Unidades, que permite además consolidar la expansión de Uno Al Día al segmento infantil. Este lanzamiento realizado en Noviembre logró incrementar la participación de Soprole en el segmento probióticos, en cerca de 10 puntos, a solo un mes de haber sido lanzado.

Postres:Durante 2011 este segmento también vivió un proceso intenso de innovaciones y desarrollos, tanto para los subsegmentos Postres Impulso, como Postres Tradicionales. De esta manera, durante este periodo fueron lanzados los siguientes productos: Flan Coco Chocolate; Flan Lucuma

Manjar; Manjarate Toffee; Semola Chocolate; Flan Frutilla; y Manjarate Summer.

Aguas:Apple Tea y Peach TeaLuego de un largo proceso hacia la rentabilización de la categoría, a finales del año y con el objetivo de hacer consistente nuestra estrategia de producto Premium, fueron lanzadas al mercado con mucho éxito el Agua Sin Gas sabores Apple Tea y Peach Tea, las cuales han ayudado a construir un posicionamiento robusto detrás de las aguas Next, otorgando una mayor condición de rentabilidad y participación de mercado, generando un mayor equilibrio en nuestras capacidades productivas.

QuesosLa mezcla de volumen y rentabilidad que actualmente genera la categoría Quesos, lo transformó en 2011 en una categoría clave, entregando uno de los mayores aportes de rentabilidad por categoría para la compañía, Sin embargo, por la rentabilidad lograda y el fuerte crecimiento experimentado en la categoría, el proceso de disponibilidad comienza a ser un factor fundamental en un mercado altamente demandante y en un año en el cual además la capacidad productiva total se vio mermada, debido al término, en julio, del contrato de arrendamiento bajo el cual la compañía operaba la planta de Los Angeles, productora de Quesos Mantecosos.

Queso Mantecoso BolsaEl cierre de la planta de Los Angeles implicó el traslado de la operación productiva de Quesos Mantecosos a la planta de Los Lagos. Ello llevó a transformar la propuesta de valor desde un producto madurado en forma tradicional, con cáscara (proceso de oreo) hacia un producto madurado en bolsa, lo que no genera cáscara. Esta innovación,

Batifrut Americano PapayaTo the successful result obtained in the re-launching of Yoghurt Batifrut Americano in 2010, was added in 2011 the launching of Batifrut Americano Papaya flavour, which allowed strengthening the value proposal in this segment and further strengthening Soprole before the market threats.

ProbioticsLaunching of UnoDuring 2011 Uno was launched to the market, replacing the well reminded brand Uno al Día. The new brand for the children’s segment “Uno”, is the Probiotic Yoghurt for children. This launch was made together with an innovation proposal that guarantees mothers with a 6-unit pack that allows also the expansion of Uno al Día to the children segment. This launch carried out in November achieved increasing Soprole’s share in the probiotics segment in over 10 points a mere month after having been launched.

DessertsDuring 2011 this segment also underwent an intense process of innovations and developments, both for the sub-segments Impulse Desserts and Traditional Desserts. In this manner, during this period were launched the following products: Flan Coco Chocolate; Flan Lúcuma Manjar; Manjarate Toffee; Sémola Chocolate; Flan Frutilla; and Manjarate Summer.

WatersApple Tea and Peach TeaAfter a long process toward the profitability of the category, towards the end of the year and with the purpose of making consistent our strategy of Premium product, were launched into the market, very successfully, Still Waters flavours Apple Tea and Peach Tea, which have aided into building a robust

positioning behind the Next waters, granting a higher condition of profitability and market share, generating higher balance in our productive capacities.

CheesesThe mix of volume and profitability currently generated by the Cheeses category, made it during 2011 in a key category, providing one of the highest profitability contributions per category for the company. However, due to the profitability achieved and the strong growth the category underwent, the availability process began to be a key factor in a highly demanding market and in a year in which the total productive capacity was reduced due to the termination, in July, of the lease agreement under which since 1981 the company operated the Los Angeles plant, producer of Mantecoso Cheeses.

Bagged Mantecoso CheesesThe closing of the Los Angeles plant meant moving the producing operation of Mantecoso Cheeses to the Los Lagos plant. That meant transforming the value proposal from a product aged traditionally, with crust (airing process) to a product ripened in the bag, which does not generate a crust. This innovation was originally perceived by the company as a weakness, before our customers turned into a robust strength and competitive advantage, for the new process allows guaranteeing the weight conditions of our products, eliminate the sale of crust (now 100% is edible cheese) and notably reduce the risk of contamination by manipulation of the product. Also, the product allows the company maintaining the producing process of Cheeses in a single plant, with higher control over quality and costs involved. Also during this year were developed other relevant innovation within the category, such as Quesillo Pote 300 g; Queso Crema Philadelphia Minipote and Minipan, and Queso Laminado Etiqueta Amarilla (product made to measure for our customer Walmart).



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originalmente percibida por la compañía como una debilidad, frente a nuestros clientes se fue transformado en una robusta fortaleza y ventaja competitiva, puesto que el nuevo proceso permite garantizar las condiciones de peso de nuestros productos, eliminar la venta de cáscara (ahora es 100% queso) y reducir ostensiblemente el riesgo de contaminación por manipulación del producto. Asimismo el producto permite a la compañía mantener el proceso productivo de Quesos en una sola planta, con mayor control sobre la calidad y costos involucrados.

También durante este año se desarrollaron otras innovaciones relevantes dentro de la categoria, tales como Quesillo Pote 300g; Queso Crema Philadelphia Minipote y Minipan, y Queso Laminado Etiqueta Amarilla (producto a medida para nuestro cliente Walmart).

El Valor de las marcasUn aspecto clave en el desarrollo y éxito de la compañía es el proceso de explotación y masificación de la marca Soprole. Las marcas son un componente intangible pero crítico de lo que representa Soprole en la mente de sus consumidores. Son un conjunto de promesas que construyen una propuesta de valor clara para los distintos consumidores, en distintas ocasiones de consumo y que diferencian nuestros productos de todos los demás existentes. De esta manera, las marcas dan credibilidad a las innovaciones y aportan concretamente a la construcción de valor para nuestros accionistas, por cuanto permiten mayores márgenes.

La interacción generada entre el proceso de innovación y el de explotación de las marcas garantizan el éxito de Soprole, constituyendo un proceso complejo en el que los productos por un lado entregan una satisfacción física y las marcas, que por otro lado aportan una satisfacción emocional, que se aloja y arraiga en las mentes de los consumidores.

Bajo esta visión, durante el 2011 Soprole obtuvo los siguientes logros en términos del desarrollo del valor de marca:

Soprole Marca de Excelencia y la más querida por los chilenos:En base al estudio desarrollo por Collect GFK, Chile 3D 2011, Soprole alcanzó la primera posición como marca de excelencia, adicionalmente apareciendo considerada como la más querida, alcanzando el puntaje record de 840 puntos de ICM (Indice de Capital de Marca), que representa el valor que aporta la marca a sus accionistas.

Soprole Reputación CorporativaConsistente con los logros obtenidos en los últimos años, Soprole vuelve a demostrar la solidez que posee como marca líder, dentro del ranking de Reputación Corporativa, Hill Knowton Captiva y el diario La Tercera. En este ranking, construido por el mundo empresarial y consumidores, Soprole aparece ocupando el 4° lugar, ratificando el estar consistentemente dentro de las 5 Marcas-Empresas de mejor reputación de nuestro País.

Soprole Representa a los consumidoresEn el estudio “Clase Media 2011” realizado por la empresa de investigación de mercado Criteria, Soprole aparece como una de las tres marcas que mejor representa a los consumidores chilenos y en el mismo estudio aparece como la marca N°1 en Responsabilidad Social.

BAV 2011Finalmente en el estudio Brand Asset Valuator, estudio desarrollado por The Lab Prolam Young and Rubican, considerada como la base de datos sobre marcas más grande del mundo, que monitorea a nivel global el valor y la imagen de más de 50.000 marcas entre 750.000 consumidores en 51 países a lo largo de todo el mundo, durante 2011Soprole logra escalar tres puestos en este ranking, pasando a ser la marca número 4 de nuestro país, peleando a la par con marcas de nivel mundial y siendo muy por lejos la marca chilena de mejor desempeño.

The value of brandsA key aspect in the development and success of the company is the process of exploitation and extension of the Soprole brands. Brands are an intangible but critical component of what Soprole represents in the mind of its consumers. They are a set of promises that build a clear value proposal for the different consumers; in different consumption occasions and that differentiate our products from all others the existing ones. In this manner, brands give credibility to the innovations and contribute concretely to the construction of value for our shareholders, for they allow higher margins.

The interaction generated between the innovation process and that of exploitation of brands guarantee the success of Soprole, becoming a complex process in which the products on one hand provide a physical satisfaction and the brands, which on the other contribute an emotional satisfaction, which lodges and roots in the minds of the consumers.

Under this viewpoint, during 2011, Soprole obtained the following achievements in terms of brand value development:

Soprole: Brand of Excellence and the most loved by Chileans Based on the study by Collect GFK, Chile 3D 2011, Soprole reached the first position as brand of excellence, and additionally was considered as the most loved one, reaching a record scoring of 840 points of ICM (Brand Capital Index), which represents the value the brand contributes to its shareholders.

Soprole Corporate Reputation Consistent with the achievements obtained in the last years, Soprole proved again the solidity it has as leader brand, within the Corporate Reputation ranking, Hill Knowton Captiva and La Tercera (newspaper). In this ranking, built by the entrepreneurial world and consumers, Soprole is in 4th place, confirming being consistently within the 5 Brands-Companies of best reputation in our country.

Soprole Represents the consumersIn the research “Middle Class 2011” carried out by the market research firm Criteria, Soprole appears as one of the three brands representing Chilean consumers and in the same research appears as the No. 1 brand in Social Responsibility.

BAV 2011Finally, in the research Brand Asset Valuator, carried out by The Lab Prolam Young & Rubicam, considered as the largest database on brands of the world, which monitors globally the value and image of more than 50,000 brands between 750,000 consumers in 51 countries throughout the world, during 2011 Soprole climbed three places in this ranking, becoming the No. 4 brand in our country, fighting as equals with brands of world level, being by far the Chilean brand with the best performance.



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Equipo de Negocios/Ventas, viviendo los valores Soprole

Desafiar los límites/ Record Histórico en Ingresos y Rentabilidad Sin duda alguna este es uno de los valores más presentes en el equipo Comercial y que se evidencia con mayor fuerza durante el periodo, lográndose el record histórico tanto en ingresos como en rentabilidad, superando los planes comprometidos para este año.

Espíritu de colaboración/ Reestructuración de Áreas de Soporte La reestructuración y fortalecimiento de las áreas Controlling y Trade Marketing permitieron robustecer el trabajo en equipo al interior del área Comercial y también con otras áreas de la compañía. De esta manera el comité de Trade Marketing instaurado durante 2011 fue clave para lograr una gestión exitosa y eficiente del presupuesto promocional, logrando una destacada participación en las acciones de shopper marketing realizadas en los puntos de venta.

Por otro lado, contar con un equipo de proyectos robusto en la subgerencia de Gestión y Desarrollo de Clientes, ha permitido diseñar un plan de trabajo, priorizando los proyectos de mayor valor tanto para la compañía como para nuestros clientes. Así, se continuó con el plan de fortalecimiento y modernización de la Plataforma Comercial iniciado en 2010 en conjunto con la Gerencia de Tecnología y Sistemas, cuyo objetivo es mejorar los sistemas de captura

y gestión de pedidos de los clientes del canal tradicional. De igual modo, se dotó a todos los supervisores de venta de una herramienta tecnológica (notebook) que les permita desempeñarse de manera más eficiente en el punto de venta, frente al cliente.

Por otro lado, la reestructuración del área de Controlling, ha permitido una alineación completa a las nuevas políticas corporativas y contables. Haz que suceda/ Concentración de la Industria del Retail Durante el periodo la tendencia de concentración de ciertos clientes del canal de supermercados y mayoristas ha continuado. Ello ha presentado un desafío para desarrollar mecanismos de alineamiento logístico y comercial a nivel nacional, con el objetivo de asegurar la continuidad operacional sin arriesgar el desempeño de estas cuentas. La gerencia de Food Service, continuó con su estrategia de socio estratégico con sus clientes, realizando activaciones de cobranding, especialmente con crema fresca Soprole, comunicando al consumidor final su utilización en la fabricación de helados y tortas. Adicionalmente este año por primera vez, se desarrolló y aplico una encuesta de satisfacción a los clientes de los diferentes subcanales de Horeca, Bakery, y Catering, con el fin buscar oportunidades de mejora.

Hacer lo Correcto/Compromiso y Seguridad Se ha definido como uno de los pilares fundamentales de la gestión comercial el proceso de Engage y la implementación de políticas de seguridad que permitan mejorar nuestro desempeño en un ambiente seguro y adecuado para las personas. En esta línea se realizó la segunda convención comercial donde se buscó mejorar los canales de comunicación, compromiso e interacción de todo el equipo comercial.

En el ámbito de la seguridad y con el objetivo de promover conductas acordes con nuestros valores, en conjunto con la gerencia de Personas y Organización, se implementó un proceso de capacitación continuo alineado con nuestro código de conducta “The Way We Work” y las mejores practica de seguridad en el mercado, identificando las 7 situaciones de mayor riesgo en la gestión de venta, desarrollando y compartiendo con el equipo comercial videos de capacitación para la prevención de cada uno de estas.

Business/Sales Team, living the Soprole values

Challenging Boundaries/Historical Record in Income and ProfitabilityUndoubtedly this in one of the most present values in the Commercial team and is evidenced most strongly during the period, achieving the historical record both in income and in profitability, exceeding the plans undertaken for this year.

Cooperative Spirit/Restructuring of Support AreasThe restructuring and strengthening of the Controlling and Trade Marketing areas allowed strengthening the team work within the Commercial area and also with other areas of the company. In this manner, the Trade Marketing Committee created during 2011 was key for achieving a successful and efficient management of the promotional budget, achieving a noted participation in the shopper marketing actions carried out at the points of sale.

On other part, having a robust projects team in the Customers Management and Development assistant manager’s office has allowed designing a work plan, prioritising the project of higher value both for the company and our customers. Thus the strengthening and modernisation of the Commercial Platform plan, started in 2010 together with the Technology and Systems manager’s office, which purpose is improving the systems for capture and management of customers of the traditional channel orders. Likewise, all sales supervisors were given a technological tool (notebook) that allows them performing more efficiently at the point of sale, before the customer.

On other part, the restructuring of the Controlling area, has allowed a complete alignment to the new corporate and accounting policies.

Make it Happen/Focus on the Retail IndustryDuring the period the concentration trend of certain customers of the supermarkets and wholesalers channel has continued. This has presented a challenge for developing mechanisms of logistic and commercial alignment at national level, with the purpose of ensuring the operational continuity without risking the performance of these accounts.

The Food Service manager’s office continued with its strategy of strategic partner with its customers, carrying out co-branding activations, especially with Soprole fresh cream, communicating to the final consumer its use in the manufacturing of ice creams and cakes. Additionally this year, for the first time, was developed and applied a customer satisfaction survey in the different sub-channels of Horeca (Hotels/Restaurants/Cafeterias), Bakery, and Catering, with the purpose of seeking improvement opportunities.

Do What’s Right/Commitment and SafetyIt has been defined as one of the fundamental pillars of the commercial management of the Engage process and the implementation of safety policies that allow improving our performance in a safe environment. Along these lines was carried out the second commercial convention where it was sought improving the communication, commitment and interaction channels of all of the commercial team.

In the safety area and with the purpose of promoting conducts according to our values, together with the People and Organisation manager’s office, was implemented a continuous training process aligned with our code of conduct “The Way We Work” and the better safety practices in the market, identifying the 7 situations of higher risk in the sale management, developing and sharing with the commercial team training videos for the prevention of each of these.

De donde vengo la palabra vale más que cualquier contrato, es así como la tierra y los animales me han enseñado a trabajar, con honestidad, de frente y valorando a todos por igual. Soprole me ha enseñado a tener el valor para enfrentar los problemas y a ser un aporte, lo que reafirma mi trabajo.

Sandra SaavedraEncargada de Producción - Predios Experimentales

HAZ LO CORRECTO



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RESPONSABILIDAD SOCIALSocial Accountability

During 2011, Soprole continued furthering its commitment to the Chilean family and its Social Responsibility policy. During this year, the company added the concept of Culture, as a fifth element to the prior four concepts structuring this policy, namely: Sports, Education, Enfranchisement and Sustainability. It is thus that to the initiatives of the School Sport Programme, Fundación Teletón, support to the educational programme of Corporación Crea Más, and Sustainability, for the first time Soprole entered into the world of Culture, closing a strategic alliance with the Arteamérica group and its initiative Teatro Itinerante de Santiago (TISA, travelling theatre), which purpose is bringing culture and entertainment through the performing arts to every part of the country. This initiative had its kick-start with the world premiere, in the city of Osorno, of the musical play “Corazón Mestizo” with a free, open-to-all show, which during 2012 will tour the main cities of the country.

TeletónFundación Teletón is widely known as the most important initiative in Chile for the rehabilitation and inclusion into society of children with disabilities. Since 1978, Teletón has become the major responsible in causing a cultural change towards the handicapped, their dignity and rights.

Soprole has defined the concept of Enfranchisement as one of the basic pillars of its SR policy. As such, its annual participation in Teletón is not a mere marketing campaign, but is part of its SR policy and strategy. Additionally to Teletón, Soprole develops other inclusion initiatives such as printing the name of its products in Braille, where the package materially allows it.

Corporación Crea+Soprole’s main commitment to the Education pillar is evidenced in the strategic alliance it maintains since 2003 with Corporación Crea Más, a non-profit institution formed by professionals and university students that volunteer for improving the education of under-privileged children and youth. To that end, during the school year they carry out many activities in public education institutions in Santiago, to be noted among these:

- Mathematics tutoring- Extra-curricular clubs- Pre-university classes- Extra-curricular clubs for parents

Durante 2011, Soprole continuó profundizando su compromiso con la familia chilena y su política de Responsabilidad Social. Durante el año, la compañía agregó el concepto de la Cultura, como un quinto elemento adicional a los previos cuatro conceptos que estructuraban esta política, que son el Deporte, la Educación, la Inclusión y la Sustentabilidad.

Es así que a las iniciativas del Programa de Deporte Escolar, la Fundación Teletón, el apoyo al programa educacional de la Corporación Crea Más, y la Sustentabilidad, Soprole por primera vez entró al mundo de la Cultura, cerrando una alianza estratégica con el grupo Arteamérica y su iniciativa Teatro Itinerante de Santiago (TISA), cuyo objetivo es llevar cultura y entretención a través de las artes escénicas a todos los rincones del país. Esta iniciativa dio su puntapie inicial en noviembre con el estreno mundial, en la ciudad de Osorno, de la obra musical “Corazón Mestizo”, en una función gratuita abierta a toda la comunidad, y que durante 2012 recorrerá las principales ciudades del país.

TeletónLa Fundación Teletón es ampliamente conocida como la iniciativa más importante en Chile en favor de la rehabilitación e inclusión en la sociedad de los niños con discapacidad. Desde 1978, la Teletón se ha constituido en la principal responsable de provocar un cambio cultural en favor de las personas con discapacidad, su dignidad y sus derechos. Soprole ha definido el concepto de la Inclusión como uno de los pilares básicos de su política de RS. Como tal, su participación anual en la Teletón no es una simple campaña de marketing, sino que es parte de su política y su estrategia de RS. En adición a la Teletón, Soprole desarrolla otras actividades de inclusión, tal como la impresión del nombre de sus productos en lenguaje Braille, en aquellos envases cuyo material técnicamente lo posibilita.

Corporación Crea+El principal compromiso de Soprole con el pilar de la Educación se manifiesta en la alianza estratégica que desde 2003 mantiene con la Corporación Crea+, una institución sin fines de lucro integrada por profesionales y universitarios que hacen trabajo voluntario para mejorar la educación de niños y jóvenes de escasos recursos. Con ese fin, realizan durante el año escolar múltiples actividades en liceos o

escuelas municipalizadas de Santiago, destacándose entre éstas:

- Reforzamiento de matemáticas- Academias- Preuniversitario- Academias para padres

Adicionalmente, la Crea+ desarrolla el programa anual de matemáticas para cada uno de los liceos que apadrina, entregándole a sus docentes un plan detallado, clase a clase, con todo el material que requieren para el año escolar. Ello permite uniformar los contenidos, estandarizar la enseñanza y destinar mayor tiempo de los educadores a horas en aula.

Durante 2011 la Corporación Crea+ concentró sus esfuerzos en cuatro liceos de la Región Metropolitana, de los cuales tres se sitúan en la comuna de Puente Alto y uno corresponde a la comuna de San Bernardo. Así, esta Corporación atiende a un promedio de 1.700 niños y jóvenes en riesgo social. Asimismo, desde 2009 la Corporación Crea+ extendió sus redes, desarrollando actividades en liceos de las ciudades de Lima, Perú, y Sao Paulo, en Brasil.

Sustentabilidad.Soprole enfrenta grandes desafíos en materia de sustentabilidad. Para ello, ha definido una política integral gestionada a través de una Gerencia de Medio Ambiente, cuyo objetivo es diseñar y ejecutar diversas acciones que prevean y aborden problemáticas ambientales, consumando proyectos en favor del medioambiente e incorporando una visión de negocios que reúne el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio que nos rodea, reflejando una adecuada responsabilidad empresarial y optimizando los recursos con los distintos instrumentos de gestión existentes.

Additionally, Crea Mas develops the annual mathematics curriculum for each of the high schools it sponsors, providing the teachers with a detailed plan, lesson by lesson, with all the material required for the school year. This allows making the contents uniform, standardising the teaching and the teachers can destine more time in the classroom. During 2011 Corporación Crea Mas focused its efforts in four secondary schools in the Metropolitan Region, of which three are located in the commune of Puente Alto and one in the commune of San Bernardo. Thus, this Corporation attends an average of 1,700 children and youths in social risk. Also, since 2009 Corporación Crea Mas extended its network, developing activities in secondary schools in the cities of Lima, Peru, and Sao Paulo, Brazil.

SustainabilitySoprole faces great challenges in matters of sustainability. For that, it has defined an integral policy managed through an Environment Manager’s Office, which purpose is designing and executing various actions that prevent and deal with environmental problematic, consummating projects for the environment and incorporating a business viewpoint that unites respect for ethical values, people, the community and the environment surrounding us, reflecting so an adequate entrepreneurial responsibility and optimising the resources with the existing different management instruments.

Más de una década alimentando a los campeones de mañanaEl programa Deporte Escolar Soprole es la principal actividad sobre la que se basa la política de RS de la compañía y junto con la Teletón, probablemente la que más ha impactado en la renombrada reputación corporativa de Soprole. El Programa de Deporte Escolar Soprole se realiza de forma ininterrumplida desde 2001 en las disciplinas de Ajedrez, Atletismo, Basquetbol, Fútbol, Mountainbike, Natación, Vóleibol y Triatlón, a través de acuerdos de largo plazo con clubes y organizaciones que producen y ejecutan las competencias, destacando entre otros el Club Atlético Santiago, Fundación Club Deportivo Universidad Católica, Club Atlético Francés, Club Masvolley, Meta Producciones y el Gran Maestro Internacional de Ajedrez Iván Morovic.

Durante los más de 10 años del Programa, los eventos deportivos de cada disciplina han aumentado de forma significativa en Santiago y en regiones, tanto en número de participantes como de establecimientos educacionales. Durante el año, participaron más de 1780 establecimientos educacionales en más de 120 eventos deportivos en las distintas disciplinas deportivas que incluye el Programa. Adicionalmente, se jugaron más de 3700 partidos en las disciplinas de basquetbol, fútbol y vóleibol, participando de forma regular en la actividad durante el año participaron más cerca de 47.000 niños, número que si considera a sus respectivos grupos familiares representa una comunidad relevante que agrupa a un porcentaje significativo de chilenos y chilenas.

Un aspecto relevante del Programa es que éste premia anualmente a los mejores deportistas de cada una de las disciplinas que participan del Programa con una beca financiada por Soprole, que cubre la escolaridad del alumno durante un año, y para el caso de los que egresan de la enseñanza escolar, la matrícula y arancel universitario por el mismo período. En 2011, el Programa entregó 8 becas anuales al mejor deportista de cada disciplina, y desde el año 2001 a la fecha, Soprole ha entregado becas a cerca de 90 destacados jóvenes deportistas, algunos de los cuales han seguido destacadas trayectorias en distintas disciplinas del deporte profesional.



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DEPORTE ESCOLARSOPROLESoprole School Sports Programme

Soprole School SportsOver a decade feeding tomorrow’s champions The Soprole School Sports programme is the main activity on which is based the SR policy of the company and together with Teletón, most likely that which has impacted the most in the renowned corporate reputation of Soprole. The Soprole School Sports has been carried out uninterruptedly since 2001 in the disciplines of Chess, Track, Basketball, Football, Mountain bike, Swimming, Volleyball and Triathlon, through long term agreements with clubs and organisations that produce and carry out the competitions, to be noted among others Club Atlético Santiago, Fundación Club Deportivo Universidad Católica, Club Atlético Francés, Club Masvolley, Meta Producciones and the International Chess Grandmaster Iván Morovic.

During the more than 10 years of the programme, the sports event of each discipline have increased significantly in Santiago and outside it, both in number of participants and in educational institutions. This is how in 2011 took part over 1780 educational institutions in more than 120 events in the disciplines of track, chess, swimming, mountain bike and triathlon. Also, were played over 3700 matches in the disciplines of basketball, football and volleyball, taking part regularly during the year more than 47,000 children, which together with their respective families represents an important community and a significant portion of Chileans.

A relevant aspect of the Programme is that it awards every year the best sportspersons of each of the disciplines that take part in the Programme with a scholarship financed by Soprole, which covers the school tuition of the student for one year, and for the case of those leaving school, university registration and tuition for the same period. In 2011, the Programme gave out 8 annual scholarships to the best sportsperson in each discipline, and from 2001 to the date, Soprole has given scholarships to over noted young sportspersons, some of which have followed noted trajectories in different disciplines of professional sports.



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Mercado Interno de Productos TerminadosEl mercado lácteo en Chile en 2011 registró un crecimiento en valor de 13%, lo que transformó a la categoría de productos lácteos como la de mayor crecimiento entre todas las categorías de alimentos monitoreadas por la consultora Nielsen, las que en su conjunto crecieron en valor un 9%.

En este contexto de fuerte crecimiento, Soprole mantuvo en 2011 el liderazgo absoluto en el mercado lácteo con un 29% de participación en ventas valorizadas, siendo los líderes del mercado en las categorías de Yoghurt, Postres, Leche Líquida y Mantequilla.

La posición de líder en un mercado altamente competitivo, se soporta en la innovación y propuestas diferenciadas desarrolladas en los segmentos de mayor valor de las distintas categorías en las que la compañía participa, permitiendo así maximizar la rentabilidad del portafolio de productos.

Las categorías de valor en que Soprole participa son:

• Leches Saborizadas, Extra Calcio y Deslactosadas • Postres lácteos y no lácteos• Yoghurts Frutados, con y sin cereales y funcionales• Margarina reducida en calorías y con adición de leche omantequilla• Mantequilla untable• Jugos y Néctares• Crema larga duración en pote normal y light• Aguas con sabor, carbonatadas y no carbonatadas

La estructura de comercialización de Soprole se apalanca en la venta y distribución directa, abarcando a más de 33.000 clientes en totalidad del territorio nacional transformándose en una importante ventaja competitiva ya que la empresa es capaz de entregar una propuesta de valor diferenciada por canal de venta buscando así maximizar el retorno de la venta en cada canal de distribución.

Los canales de venta principales en los que participa la empresa son Hipermercados y Supermercados, Canal Tradicional, Mayoristas y Food Service, concentrándose en la Región Metropolitana aproximadamente la tercera parte de nuestros clientes, que no obstante representan el 50% de las ventas valorizadas.

SECTOR ECONÓMICOEconomic Sector

Internal Market for Finished Products During 2011 the dairy market in Chile grew 12.3% in value, which made the dairy products category that with the highest growth among all the food categories monitored by Nielsen Consulting, which as a whole grew in value in 9.7%.

In this context of strong growth, Soprole maintained during 2011 an absolute leadership in the dairy market with 29% share in valued sales, being the market leader in the categories of Yoghurt, Desserts, Liquid Milk and Butter.

The position of leader in a highly competitive market is supported on the innovation and differentiated proposals developed in the segments of higher value in the different categories in which the company participates, thus allowing maximising the profitability of the products portfolio.

The value categories in which Soprole participates are:

• Flavoured, Extra Calcium and Lactose Free Milks.• Dairy and non-dairy desserts• Fruit Flavoured Yoghurts, with or without cereal and functional yoghurts• Low-calorie margarine with milk or butter added • Spreadable butter • Juices and Fruit Juices• Long life cream in tub, regular and light• Flavoured waters, sparkling and still

The commercialisation structure of Soprole is leveraged on direct sales and distribution, covering more than 33,000 customers countrywide, making it an important competitive advantage as the company is capable of delivering a value proposal differentiated by sales channels, thus seeking maximising the return of the sales in each one of them.

The main sales channels in which the company takes part are Hypermarkets and Supermarkets, Traditional Channel, Wholesalers and Food Service. The Metropolitan Region of Santiago concentrates approximately one-third of the customers, which however represent 50% of the valued sales.

For the commercialisation of its products, the company has its own sales force in 21 sales agencies throughout Chile.

Para la comercialización de sus productos, la compañía cuenta con una fuerza de ventas propia en 21 oficinas comerciales a lo largo de todo el país.

La distribución punto a punto se sustenta en una amplia red logística a nivel nacional compuesta por un centro de distribución central, adjunto a la principal fábrica en la comuna de San Bernardo; centros distribución regionales en las ciudades de Iquique, Antofagasta, Copiapó, La Serena, Rancagua, Concepción, Temuco, Valdivia, Puerto Montt y Punta Arenas, más centros de transferencia (crossdocks) en las ciudades de Arica, Calama, Viña, San Antonio, Talca, Los Ángeles, Chillán, Osorno y Coyhaique.

Mercado ExternoDurante el primer semestre de 2011 el mercado externo presentó un escenario de precios al alza en comparación con 2010, tanto para las categorías Queso Maduro como Leche en Polvo. No obstante, esta tendencia se fue revirtiendo desde el tercer trimestre del año, especialmente en la categoría Queso Maduro, la que logró cerrar el año a niveles de precios similares a los vistos al cierre de 2010.

Durante el periodo las exportaciones totalizaron ventas por US$20.000.000 aproximadamente, lo que representa una baja con relación a los US$26.000.000 exportados durante 2010. Esta menor venta de exportación se explica por una disminución en el volumen excedente de leche disponible para la manufactura de productos exportables y a una estrategia de maximizar el retorno en la comercialización de estos excedentes derivando parte de los mismos para la manufactura de productos para el consumo en el mercado doméstico, de mayor margen que el canal Exportaciones.

Distribution point by point is founded on a wide logistic network at national level comprised by a central distribution centre, adjoined to the San Bernardo site; regional distribution centres in the cities of Iquique, Antofagasta, Copiapó, La Serena, Rancagua, Concepción, Temuco, Valdivia, Puerto Montt and Punta Arenas, plus crossdocks in the cities of Arica, Calama, Viña del Mar, San Antonio, Talca, Chillán, Los Ángeles, Osorno and Coyhaique.

External MarketDuring the first semester of 2011 the external market showed a scenario of prices to the rise compared to 2010, both for the Matured Cheese and Powder Milk categories. However, this trend tended to reversion during the third quarter of the year, especially in the Hard Cheese category, which closed the year at levels of prices similar to those seen at the closing of 2010.

During the period exports totalised sales for USD 20,000,000 approximately, which represents a decrease in relation to the USD 26,000,000 exported during 2010. This lower exports sales is explained by a reduction in the surplus volume of milk available for manufacturing of products for exports and a strategy of maximising the return in the commercialisation of this surplus, deriving part of it for the manufacturing of products for consumption in the domestic market, of higher margin that the Exports channel.

Hacer que las cosas sucedan implica no quedarse en lo fácil, sino esforzarse para que mi trabajo mejore continuamente. Todos los días asumo con responsabilidad que Soprole necesita de mi aporte y que éste sea un reto. Es una tarea que me gusta cumplir, porque me ayuda buscar nuevos caminos, me permite crecer como persona y ser parte de esta gran compañía.

Mauricio MolinaMecánicoPlanta Productos Frescos, San Bernardo

HAZ QUE SUCEDA



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En 2002 la compañía lanzó un Plan de Competitividad con el objetivo de levantar información, mejorar la productividad y gestión a nivel predial. Este plan formó las bases para lanzar en 2005, en la Zona Sur del país, el denominado Proyecto Praderas, cuyo objetivo es permitir el ingreso de la compañía al mercado mundial de lácteos, lo que requiere una profunda transformación a nivel de producción e industrialización de la leche, para poder alcanzar las condiciones necesarias para competir rentablemente en dicho mercado.

Durante 2011, la compañía ha intensificado el trabajo con sus productores de leche, apoyándolos para la realización de los ajustes necesarios a los modelos productivos que permitan competir en forma sustentable y en el largo plazo para abastecer la demanda interna y la exportación de productos lácteos. Mediante el uso de una serie de instrumentos públicos y privados de fomento, tales como Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), Programas de Alianzas Productivas (PAP), y Grupos de Transferencia Tecnológica (GTT) se ha logrado trabajar directamente con 325 productores en 12 planes diferentes, representando en algunos casos hasta el 60% de la recepción de leche de la planta involucrada. Estos programas se han apoyado en un equipo de 10 profesionales del área agropecuaria contratados en forma exclusiva para estos fines, además del apoyo externo de instituciones como Corfo, Codesser, Indap, Inia, Universidad Austral de Chile, Cenerema, Consorcio Lechero, Innova y diferentes convenios comerciales y trabajo con consultores privados.

Este trabajo ha tenido un fuerte énfasis en la entrega de las herramientas tecnológicas y de gestión que logren fortalecer el desarrollo de los proveedores de leche, mejorando su competitividad y enfrentando de esta manera el futuro del sector lácteo con seguridad y optimismo.

GESTIÓN AGROPECUARIAFarming Management

In 2002 the company launched a “Competitiveness Plan” with the purpose of raising information, improving farm productivity and management. This plan laid the foundations for launching in 2005, in the Southern Zone of the country the Proyecto Praderas (Prairie Project), which purpose is allowing the entry of the company to the world dairy market, which requires a deep transformation at milk production and industrialisation level, so to reach the necessary conditions for competing profitably in said market.

During 2011, the company has intensified working with its dairy farmer suppliers, supporting them for carrying out the necessary adjustments to their production model that allow competing sustainably and in the long term for supplying the internal demand and the export of dairy products. Through the use of available Government and private promotion instruments, such as Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP – Suppliers Development Programmes), Programas de Alianzas Productivas (PAP – Productive Alliances Programmes), and Grupos de Transferencia Tecnológica (GTT – Technological Transfer Groups) it has been achieved working with 325 farmers in 12 different plans, representing in some cases up to 60% of the milk intake of the plant involved. These programmes have been supported on a team of 10 professionals of the agricultural and livestock area contracted solely for these purposed, besides the external support of Government agencies and private institutions such as Corfo, Codesser, Indap, Inia, Universidad Austral de Chile, Cenerema, Consorcio Lechero, Innova and different commercial and working agreements with private advisors.

This work has been strongly emphasised in the delivery of technological and management tools that achieve strengthening the development of the dairy farmers, improving their competitiveness and thus facing the future of the dairy sector with safety and optimism.



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MERCADO DE COMPRA DE LECHEMilk purchase market

REGULACIONES DEL MERCADOMarket regulations

El mercado de producción primaria de leche presentó durante 2011 un alto nivel de competitividad, lo que se tradujo en una alta tasa de movilidad de los productores entre las distintas empresas procesadoras. Es así como en el caso de Soprole y sus filiales, el porcentaje medido en litros que dejaron Soprole a favor de otras compañias y los que captó Soprole desde otras compañías, equivale a 24,4% del total de la leche recibida por Soprole y filiales durante 2011.

Es importante señalar que derivado del plan de eficiencia productiva llevado adelante por Soprole, durante el año acordó poner término al contrato de arrendamiento bajo el cual Soprole operaba la planta quesera de Los Ángeles, de propiedad de la cooperativa Bioleche, lo que asimismo implicó el término al contrato de abastecimiento de leche asociado, lo que significó una pérdida neta de 25 millones de litros anuales. En este contexto, según informó la Oficina de Planificación Agrícola (ODEPA) del Ministerio de Agricultura, durante el año, Soprole y sus filiales recepcionaron 453 millones de litros, lo que representa el 21,5% del total recibido por las principales industrias procesadoras, que fue de 2.104 millones de litros. Estas cifras representan para Soprole y filiales una disminución de 2% con respecto al total del volumen recepcionado durante el año anterior, situación que se explica por el término de los contratos de arrendamiento y de abastecimiento de leche antes mencionados, el cual representaba un 5% del volumen total recepcionado por Soprole.

Sin embargo, ya hacia fines de 2011 la empresa había logrado recuperar la totalidad del volumen perdido. Es así, como, siempre según ODEPA, en el mes de diciembre Soprole y sus filiales recepcionaron 50,9 millones de litros, lo que representa un aumento de un 9,3%, respecto al mes de diciembre del año anterior, y un 22,8% del total de la leche recepcionada en diciembre. En un escenario de alta competitividad de compra de leche como el descrito, de las principales empresas procesadoras del país, la cooperativa Colún representó el 21,8% del mercado; Soprole el 21,5%; Nestlé el 19,9% y Watts-Loncoleche el 12,2%; en tanto que otras empresas medianas representan en un su conjunto un 24,6%. Sin embargo es importante señalar que según estimaciones de ODEPA y el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la cifra informada por ODEPA correspondería únicamente al 75% de la leche del país, el restante 25% correspondiendo a a casi 90 pequeñas y medianas empresas productoras de queso que no reportan sus volúmenes de recepción de leche.

El mercado de productos alimenticios de consumo masivo en general, y el mercado de productos lácteos en particular, no están afectos a otras regulaciones que las normas legales y reglamentarias que son propias de los ámbitos zoosanitarios y de alimentos.No obstante, existen algunas regulaciones indirectas dictadas en forma puntual, en general por los tribunales de justicia, que la empresa, sin estar legalmente obligada a ello, ha adoptado en forma pareja y uniforme.

Entre estas regulaciones, se considera un fallo dictado en 2002 por la Corte de Apelaciones de Temuco en un recurso de protección intentado entre particulares, el cual dictaminó que la empresa procesadora de leche en contra de la cual se dirigía el citado recurso, no podía prescindir de los productores de leche que intentaron el recurso, sino con un aviso previo otorgado con seis meses de anticipación.

Asimismo, en 2004 el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) dictó una sentencia mediante la cual estableció una serie de medidas tendientes a entregar más transparencia al mercado de la compra de leche fresca, referidas fundamentalmente a dar mayor publicidad a los ajustes periódicos de precios a pagar a productor y mejorar la información relativa a la entrada y salida de productores de las empresas, como también al acuerdo entre empresas procesadoras y productores respecto a las normas técnicas de los procesos de tomas de muestra de calidad de la leche.

La señalada sentencia estableció que la Fiscalía Nacional Económica es la entidad a cargo de supervisar el cumplimiento, por parte de las industrias procesadoras, de los aspectos dictaminados en el fallo. Consecuente con lo anterior, la Fiscalía Nacional Económica ha establecido una Unidad Agrícola, especialmente encargada de investigar y fiscalizar el cumplimiento del orden público económico por parte de todos los actores de este sector de la economía.

During 2011 the primary milk production market remained highly competitive, which implied a high degree of mobility of farmers between the different processing companies. In the case of Soprole and subisidiaries, the percentage measured in liters which departed to other companies; and those who left other companies in favor of Soprole, equals 24.4% of the total milk that Soprole took in during the year.

It is important to highlight that pursuant to the production efficiency program carried out by Soprole, during the year it agreed to terminate the lease agreement under which the company operated the Los Ángeles cheese factory owned by the Bioleche Cooperative, which also implied the termination of its associated milk supply agreement and the net loss of 25 million liters per year. In this context, as reported by the Agricultutal Planning Bureau (ODEPA) of the Ministry of Agriculture, during the year Soprole and its subsidiaries took in 453 million liters, which represent 21.5% of the total intake from the main processing companies, which totaled 2,104 million liters. These figures translate into a 2% loss for Soprole vis-à-vis the total milk intake during the previous year, which is explained by the termination of the aforementioned lease and milk supply contract, which represented 5% of the total milk intake of Soprole.

However, already at the end of 2011 the company had recovered the total exited volume. Thus, as reported by ODEPA, by December Soprole and subsidiaries took in 50,9 million liters, which represent an increase of 9,3% with respect to December 2010, and 22.8% of the total milk intake during December.

In a scenario of high competition for the millk supply, among the main processing companies in the country, the Colun cooperative represented 21.8% of the market; Soprole 21.5%, Nestlé 19.9% and Watts-Loncoleche 12.2%; the remainder 24.6% in the hands of a number of other medium to small sized companies. Nevertheless, it is relevant to emphasize that ODEPA and the National Statistics bureau (INE) estimate that the figure as reported by ODEPA represents only 75% of the total milk intake in the country, the other 25% being absorbed by an estimated 90 small to medium size cheese companies which do not report its milk intake to ODEPA.

The mass-consumption foods market generally, and the dairy foods market in particular, are not subject to any regulations other than the applicable livestock and food regulations.

However, there exist certain indirect regulations issued for specific situations, generally by the courts of justice which the company, not being legally obliged, has adopted generally.

Among these regulations, there is a decision issued by the Courts of Appeals of Temuco in 2002, in a relief petition brought by private parties, it was held that the processing company against whom the petition was brought, could not sever ties with the dairy farmers who brought the petition, unless they give 6 months’ advance notice. Although that decision is only binding on the parties who filed the petition, the processing industry has adopted this criteria across the board.

Also, in August 2004 the Antitrust Tribunal (TDLC) established several generally applicable measures to make the fresh milk purchase market more transparent, chiefly in relation to greater publicity for the adjustments introduced to wholesale prices from time to time, and enhancing information related to the entry and exit of farmers from the companies’ rosters, as well as the agreement between processing companies and farmers as to the technical standards to govern the taking of milk quality samples.

This decision mandates that the National Economic Prosecutor is the entity in charge of overseeing compliance by the processing companies with the aspects determined in the decision.

Consequently, the National Economic Prosecutor has established an Agricultural Unit, especially dedicated to investigating and overseeing compliance of public economic policy by all players in this sector of our economy.



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DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIOBusiness overview

El grupo Soprole está compuesto por dos empresas elaboradoras:

• Soprole S.A. con un complejo indutrial en San Bernardo, que contiene fábricas de productos frescos y refrigerados, leche UHT, margarinas y jugos y aguas embotelladas. • Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”) con plantas en Los Lagos y Osorno.

Las empresas comercializadoras y de distribución son Comercial Santa Elena S.A, y Comercial Dos Alamos S.A. Adicionalmente, Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. (“Pradesur”), una filial de Prolesur, posee y administra dos predios experimentales vinculados al Proyecto Pradera, en la Región de Los Lagos.

PROVEEDORESEl mayor insumo requerido por la compañía para sus operaciones es la leche fresca, el cual durante el año representó más del 68% del costo de los insumos y materias primas totales, por la cual la compañía pagó más de $80.000 millones a sus aproximadamente 600 productores de leche.

Adicionalmente sin embargo, existe una variada gama de insumos necesarios para la elaboración de nuestros productos. Soprole cuenta con una cartera de proveedores en insumos tales como: azúcar, aceites vegetales, concentrados de frutas y otros para jugos y pulpas, envases de cartón para leches UHT y productos frescos, cajas de cartón corrugado para diferentes usos, láminas plásticas para formar potes, potes preformados; variados materiales de uso en tapas, films para quesos y leches, botellas plásticas y múltiples ingredientes para la preparación de una gran gama de productos.

Los mayores proveedores de Soprole en este período han sido:• Tetra Pak de Chile Comercial Ltda.• Fonterra Limited• Team Foods Chile S.A.• Kraft Foods Chile S.A.• Cox Y Cia. S.A.• Coexpan Chile S.A.• Copec• B.O. Packaging S.A.• Recursos Externos Ltda.• Metrogas S.A.

Soprole group’s industrial activities are comprised of two processing companies:

• Soprole S.A. with an industrial complex in San Bernardo, including factories for fresh and chilled products; UHT milk; spreads and bottled juice and water.• Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”) with sites in Los Lagos and Osorno.

The companies that engage in merchandising and distribution are Comercial Santa Elena S.A. and Comercial Dos Álamos S.A. Moreover, Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. (“Pradesur”), a subsidiary of Prolesur, in the context of the Pradera Project, runs two experimental farms that the company owns in the Los Lagos Region.

SUPPLIERSThe key commodity required by Soprole is obviously fresh milk supplied by its dairy farmers, which represented more than 68% of the total expenditure in raw materials, for which the company paid in excess of CLP 80 billion to its approximately 600 diary farmers.

Nonetheless, there is also a wide array of raw materials that are needed to prepare the dairy products that constitute the company’s business. Our supplier portfolio includes materials such as sugar, vegetable oils, fruit concentrate and others for juice and pulp, TetraPak containers, corrugated cardboard boxes for different uses, plastic film and pots, preformed pots; various materials to use in lids, films for cheese and milk, plastic bottles and multiple ingredients for the preparation of a broad range of products.

Soprole’s main suppliers during this period in terms of turnover were: • Tetra Pak de Chile Comercial Ltda.• Fonterra Limited• Team Foods Chile S.A.• Kraft Foods Chile S.A.• Cox Y Cia. S.A.• Coexpan Chile S.A.• Copec• B.O. Packaging S.A.• Recursos Externos Ltda.• Metrogas S.A.

Empleados: Soprole y Filiales / Staff: Soprole and Subsidiary Companies

EMPRESA Gerentes y Ejecutivos Profesionales y Técnicos Trabajadores TOTAL GENERAL Company Executives & managers Professionals & technicias Workers GRAND TOTAL

Soprole S.A. 78 345 724 1147Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. 8 64 345 417Comercial Santa Elena S.A. 3 97 153 253Pradesur S.A. - 1 11 12

Total general / GRAND TOTAL 89 507 1.233 1.829



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EQUIPOSEquipment

Dada la diversidad de productos que la compañía produce, cuenta con variadas maquinarias, instalaciones y equipos para elaborarlos.

El listado de equipos es extenso, entre los principales se destacan: Silos de leche, estanques prediales de enfriamiento, estanques de acero inoxidable de diferentes modelos y tamaños, pasteurizadores, homogenizadores, equipos enfriadores y líneas de esterilización de leches y jugos, entre otros.

El valor bruto de los principales equipos es el siguiente:

The company uses a broad array of machines, and equipment in its business.

The list of equipment units is lengthy and diverse. Nevertheless, the following are worth noting: Milk silos, cooling tanks, stainless steel tanks of various models and sizes, pasteurisation and homogenisation machines, cooling equipment and sterilisation lines for milk and juice, among others.

The book value of these equipment is the following:

M$/CLP th

Planta de Yogurt y Postres/Desserts & yogurt factory 40.126.568Planta de Leche y Jugos Larga Vida/Tetra milk & Juice factory 30.022.110Planta Elaboradora de Quesos (Los Lagos)/Cheese factory (Los Lagos) 14.168.950Planta de Secado de Leche (Osorno)/Osorno Drier site 28.438.756Obras en Curso/Works in progress Calderas, Equipos de Frío, Riles, Aire/Boilers, chillers, compressors, effluent water treatment plants 17.443.761Otras Maquinarias/Other equipment 6.343.508Planta de Aguas y Néctar/Water & Juice bottling plant 3.600.084

Total Maquinarias y Equipos /Total machinery & equipment 140.143.737

ContractsThe company has entered into contracts with suppliers mostly for goods and services necessary for this operation. The conditions are those commonly used in comparable companies.

Research and DevelopmentOne of the company’s key objectives is innovation. The company has a constant interest to continuously research new processes and develop products to best suit the needs of our customers and consumers.

Insurance PoliciesSoprole Inversiones S.A. holds policies with several insurance companies for perils such as property, work stoppage, liability, domestic and international carriage, credit and others.

TrademarksSoprole’s leading brands are: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Día, Manjarate, Vitaplus, Gold, Batifrut and Dos Alamos, among others.

Financial ActivitiesThe company’s cash flow generation has allowed it to fund its investments and keep its financial indebtedness low. The company has credit facilities available at the various banks with which it does business.

Investment and Financing PolicyIn 2010 investments were made to expand production capacity and enhance the company’s infrastructure, providing the necessary structure to raise our performance standard.

The financing policy of Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries is based on the following sources of finance:

a) Own funds generated by the business:The company uses its cash flows generated by the business to finance its operations and investments, in accordance with the current dividend policy.



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ContratosLa compañía posee contratos suscritos principalmente con proveedores para el abastecimiento de bienes y servicios necesarios para la operación. Sus condiciones son las comúnmente utilizadas en empresas de similares características.

Investigación y DesarrolloUno de los principales objetivos de la compañía es la innovación. Es un interés constante de la empresa estar permanentemente investigando nuevos procesos y desarrollando nuevos productos para satisfacer cada vez mejor a nuestros consumidores.

SegurosEn una permanente búsqueda por cubrir los riesgos asociados a la operación, Soprole Inversiones S.A. mantiene pólizas con distintas compañías de seguros, en rubros como bienes físicos, perjuicio por paralización, responsabilidad civil, transporte nacional e internacional, crédito y otros.

MarcasLas principales marcas de Soprole son: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Día, Manjarate, Vitaplus, Gold, Batifrut y Dos Alamos, entre otras.

Actividades FinancierasLa generación de caja de la empresa ha permitido financiar las inversiones realizadas, con un endeudamiento bajo en el sistema financiero. La sociedad mantiene líneas de crédito disponibles en los distintos bancos con que opera.

Política de Inversión y FinanciamientoDurante 2010 se realizaron inversiones tendientes a incrementar la capacidad productiva y mejorar la infraestructura de la compañía, proporcionando la estructura necesaria para un mejor estándar de desempeño.

La política de financiamiento de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales se basa en las siguientes fuentes de recursos:

a) Recursos propios generados por la operación:La empresa destinará al financiamiento de su operación e inversiones los flujos generados por la operación en concordancia con la política de dividendos vigente.

b) Credit from suppliers of raw materials:The company considers the normal terms of payment to its suppliers among its sources of finance.

c) Divestment of non-essential assets:The financing policy considers the sale of assets deemed non-essential for the business as one of its sources of finance.

d) Bank loans:Short-term loans are used to fund the company’s working capital needs, and medium- and long-term loans are used to finance capital expenditure projects. Given the nature of operational cash flows and investments, a sizable portion of these loans is expressed in local currency.

e) Issue of corporate bonds and securities: Public debt securities are issued and sold to tap sources of finance, instead of bank loans, if deemed advisable in light of prevalent financial conditions.

Risk factorsA significant risk is posed by potential significant variations in the exchange rate, which if rises affects the supply of imported raw materials, fuel, machinery and parts, impacting directly on the cost of products, and if if goes down, affects the returns of exports dairy commodities. To this end, the company has established a forex hedging policy. Another important factor is the potential increase in the cost of fresh milk purchased from dairy farmers, as a result of variations in the international prices for this commodity. The company considers a forex hedging policy to protect it from this exposure.



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b) Créditos ligados a los proveedores de materiales e insumos:

La compañía considera el plazo normal de pago a proveedores entre sus fuentes de recursos en la operación.

c) Venta de activos prescindibles:La política de financiamiento considera como fuente de recursos la venta de todos aquellos activos que resulten prescindibles a la gestión.

d) Créditos bancarios:La política de financiamiento de la compañía considera colocaciones de corto plazo para financiar sus necesidades de capital de trabajo, y créditos de mediano y largo plazo para financiar proyectos de inversión. Atendiendo a la naturaleza de los flujos operacionales y las inversiones, un importante porcentaje de estos créditos se expresa en moneda local.

e) Emisión de bonos corporativos y efectos de comercio:La emisión y venta de deuda pública para el financiamiento está normalmente considerada como sustituto al crédito bancario, en la medida que las condiciones financieras lo aconsejen.

Factores de Riesgo Un riesgo relevante de los negocios de la empresa está representado por las variaciones del tipo de cambio, que en caso de alzas afectan el costo de abastecimiento de materia prima importada, petróleo, maquinaria y repuestos, teniendo injerencia directa en el costo de los productos, y en caso de baja en los retornos por los precios de exportación de sus productos lácteos. Otro factor de riesgo relevante lo constituyen las variaciones del

Dividend Policy The dividend policy decided upon by the company is to pay out an annual dividend to the shareholders equivalent to 30% of the profits earned each year, unless otherwise agreed at the Shareholders’ Meeting.

Dividends distributed during the last five years are the following:

precio de la leche adquirida de sus productores lecheros, como consecuencia de las variaciones en los precios internacionales de este commodity. La compañía considera una política de cobertura de riesgo de tipo de cambio que la protege de esta exposición.

Politica de DividendosLa política de dividendos establecida por la compañía es entregar a los accionistas un dividendo anual equivalente al 30% de las utilidades de cada ejercicio. Con la aprobación de la Junta de Accionistas, se podrá acordar un reparto de dividendos adicionales.

Los dividendos pagados durante los últimos cinco años son los siguientes:

Año/year Nº Dividendo/Dividend No. $ por Acción / CLP per share M$ Histórico/CLP Th record 2009 89 90,81 4.365.017 2010 90 98,44 4.731.694 2010 91 1.700 81.714.888 2010 92 109 5.239.366 2011 1 175,56 8.443.613

CAPITAL Y RESERVAS DE LA SOCIEDADCompany Capital and Reserves

ADMINISTRACIÓN, PERSONAL Y REMUNERACIONESManagement, staff and remunerations

Asesorias / Consultancies M$ / CLP Th Cariola Diez Pérez – Cotapos y Cía. Ltda. (relacionada con /related to) director Gerardo Varela Alfonso 38.050 Dietas a directores / Director’s Fees Gerardo Varela Alfonso 76.135José Ramón Valente Vías 38.065Fernando Léniz Cerda 9.363Guy Cowan 12.513Rodrigo Sepúlveda Seminario 12.475Gabriel Bitrán Dicowsky 25.555Antonio Walker Prieto 22.323 Regalias en productos / Per diems in products M$ / CLP Th José Ramón Valente Vías 804

Gerardo Varela Alfonso 842Fernando Léniz Cerda 192Antonio Walker Prieto 482Gabriel Bitrán Dicowsky 478Rodrigo Sepúlveda Seminario 698



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El Capital y Reservas de la Sociedad al 31 de Diciembre de 2011 quedó representado de la siguiente forma:

Company Capital and Reserves as of 31 December 2011 stand as follows:

M$/ CLP Th

Capital emitido /issued capital 106.695.961Ganancias (pérdidas) acumuladas /Accumulated earnings(losses) 35.962.545Otras reservas /other reserves 63.786.580Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora /Controlling shareholder equity 206.445.086Participación accionistas minoritarios /minority shareholder equity 21.319.094

Patrimonio total /Total equity 227.764.180

No existen otros beneficios ni otras regalías, pagados a los Directores durante los ejercicios informados.

Durante el año 2011 Soprole Inversiones S.A. y filiales pagaron a sus ejecutivos entre remuneraciones y bonificaciones la suma de M$5.723.843.

Durante el período, Soprole Inversiones S.A. pagó M$216.450 y Prolesur pagó M$2.585 por concepto de indemnizaciones a ejecutivos retirados.

During the period under review, no other benefits or bonuses were paid to directors.

During 2011, Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries paid their executives a combined sum for salaries and bonuses totalling CLP Th 5,723,843.

During the period, Soprole Inversiones S.A. paid CLP Th 216,450 while Prolesur paid CLP Th 2,585 as severance to retired executives.

FILIALES Y COLIGADASSubsidiaries & Affiliates

Soprole Inversiones S.A. cuenta con dos filiales directas, Soprole S.A. (antes Soprole Alimentos S.A.) y Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”) y tres filiales indirectas, Comercial Santa Elena S.A., Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. (“Pradesur”) y Comercial Dos Alamos S.A.

Soprole Inversiones S.A. has two direct subsidiaries, Soprole S.A. (formerly Soprole Alimentos S.A.) and Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (“Prolesur”) and three indirect subsidiaries, Comercial Santa Elena S.A., Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. (“Pradesur”) and Comercial Dos Alamos S.A.



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99,88426588%

Soprole S.A.

99,9%

Prolesur S.A.

70,45%

Pradesur S.A.

99,55%

Comercial Dos Alamos S.A.

99,99%

Comercial Santa Elena S.A.

98%



73

Soprole S.A. Sociedad Anónima CerradaRUT 76.101.812-4Capital suscrito y pagado: M$106.695.961

DirectoresTitularGerardo Varela AlfonsoJosé Ramón Valente VíasPaul CampbellAntonio Walker PrietoGabriel Bitrán Dicowsky

Gerente GeneralHugo Covarrubias LalannePorcentaje de participación de la matriz: 99,999998%Variaciones durante el ejercicio: 0%

Directores comunes a la matriz y filialGerardo Varela AlfonsoJosé Ramón Valente VíasPaul CampbellAntonio Walker PrietoGabriel Bitrán Dicowsky

Durante el ejercicio, Soprole S.A. no transó bienes ni servicios con Soprole Inversiones S.A. Durante el ejercicio Soprole S.A. compró bienes a Prolesur S.A., por M$ 58.906.776 y vendió bienes y servicios a Prolesur S.A. por M$ 2.799.958.

La participación accionaria de Soprole Inversiones S.A. en Soprole S.A. representa un 16,76% de los activos de Soprole Inversiones S.A.

Soprole S.A. Closely-held Stock CorporationTaxpayer No. 76,101,812-4Subscribed and paid capital: CLP Th106,695,961

DirectorsRegularGerardo Varela AlfonsoJosé Ramón Valente VíasPaul CampbellAntonio Walker PrietoGabriel Bitrán Dicowsky

General ManagerHugo CovarrubiasParent percentage interest: 99.999998%Variations during the period: 0%

Directors shared by parent and subsidiaryGerardo Varela José Ramón Valente Paul CampbellAntonio Walker Gabriel Bitrán

During the year, Soprole S.A. did not trade goods or services directly with Soprole Inversiones S.A. During the year, Soprole S.A. purchased goods from Prolesur in the sum of CLP Th 58.906.776. In turn, the company sold goods and services to Prolesur in the sum of CLP Th 2.799.958.

The company’s equity interest in Soprole S.A. represents 16.76% of Soprole Inversiones S.A.’s assets.

SuplenteRicardo Tisi LancharesCristián Herrera BarrigaRodrigo Sepúlveda SeminarioRodrigo Fernández RobinsonSergio Diez Arriagada

AlternateRicardo Tisi LancharesCristián Herrera BarrigaRodrigo Sepúlveda SeminarioRodrigo Fernández RobinsonSergio Diez Arriagada

Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Sociedad Anónima AbiertaRUT 92.347.000-KCapital suscrito y pagado: M$49.780.203

DirectoresTitularAlbert Cussen Mackenna Gerardo Varela Alfonso José Ramón Valente VíasKevin Murray Sebastián Obach González Enrique Alcalde UndurragaJaime Milic Barros

Gerente GeneralFernando Bueno RamosPorcentaje de participación de la matriz: 70,4531469%Variaciones durante el ejercicio: 0,0048%, equivalentes a 304 acciones.

Directores comunes a la matriz y filialGerardo Varela Alfonso José Ramón Valente Vías

Durante el ejercicio, Prolesur S.A., vendió bienes a Soprole S.A. por M$ 58.906.776; a su vez, compró bienes y servicios a Soprole S.A por M$ 2.799.958. Las transferencias entre las empresas coligadas se rigen por una política de precios de transferencia aprobada por los directorios de ambas sociedades, la cual establece en esencia que los bienes transados entre ambas se intercambian a precio de mercado, salvo aquellos bienes que no tienen un precio de referencia, los cuales se transfieren a costo más un 5% en promedio. Los servicios, por su parte, se transan a un precio acordado mutuamente por ambas compañías, sobre la base del tiempo que los profesionales y ejecutivos de la matriz destinan a tareas propias de la filial. La empresa, por intermedio de su filial Soprole S.A., proyecta continuar desarrollando negocios con Prolesur en el futuro, de la misma forma en que se han desarrollado hasta la actualidad.

Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Open Stock CorporationTaxpayer No. 92,347,000-KSubscribed and paid capital: CLP Th 49,780,203

DirectorsRegularAlbert Cussen Mackenna Gerardo Varela Alfonso José Ramón Valente VíasKevin Murray Sebastián Obach González Enrique Alcalde UndurragaJaime Milic Barros

General ManagerFernando Bueno Parent percentage interest: 70.4531469%Variations during period: 0.0048%, equivalent to 304 shares.

Directors shared by parent and subsidiaryGerardo Varela José Ramón Valente

During the year, Prolesur S.A. sold goods and Services to Soproles S.A. in the sum of CLP Th 58,906,776; in turn, the company purchased goods and services to Soprole SA. in the sum of CLP Th 2,799,958. Transfers between affiliates are governed by a transfer pricing policy approved by the boards of directors of both companies, which in essence provides that the goods traded between them are sold at market prices except for goods lacking a reference price, which are transferred at cost plus 5% on average. Services, in turn, are traded at a price mutually agreed between both companies, on the basis of the time that the parent’s professionals and executives dedicate to activities in the subsidiary. The company, through subsidiary Soprole S.A., expects to continue doing business with Prolesur in the future in the same manner as done until the present.

SuplenteAlfredo Montaner LewinJuan Pablo Matus PickeringGonzalo Jiménez BarahonaJuan Pablo Orellana PavónCarlos Pérez-Cotapos SubercaseauxJosé Miguel Alcalde UndurragaSebastián Oddó Gómez

AlternateAlfredo Montaner LewinJuan Pablo Matus PickeringGonzalo Jiménez BarahonaJuan Pablo Orellana PavónCarlos Pérez-Cotapos SubercaseauxJosé Miguel Alcalde UndurragaSebastián Oddó Gómez



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El intercambio de bienes y servicios entre Soprole S.A. y Prolesur S.A. está dado eminentemente por lo siguiente:

M$ / Th CLPVenta de queso maduro / Sale of hard cheese 26.642.007Bienes intermedios / Intermediate goods 14.942.666Venta de mantequilla / Butter sales 13.119.504Venta de leche en polvo / Powdered milk sales 2.264.538Venta de queso fundido / Melted cheese sales 1.876.659Otros / Others 61.402

Total 58.906.776

La participación accionaria de la empresa en Prolesur representa un 23,25% de los activos de Soprole Inversiones S.A.

FILIALES INDIRECTAS Comercial Santa Elena S.A. Sociedad Anónima CerradaRUT 84.472.400-4Capital suscrito y pagado: M$106.022

DirectoresHugo Covarrubias LalanneSebastián Tagle PérezJosé Francisco Silva BarroilhetErnesto Aldunate Montes

Gerente GeneralErnesto Aldunate MontesPorcentaje de participación de la matriz: 98,00% A través de Soprole SA.Variaciones durante el ejercicio: 0%

Directores comunes a la matriz y filialNo existen

Durante el ejercicio, Comercial Santa Elena S.A., compró bienes a Soprole S.A. por M$244.301.032. Las transferencias entre la matriz y la filial se rigen por una política de precios de transferencia aprobada por el directorio de la Sociedad, la cual establece en esencia que los bienes transados entre ambas se intercambian a precio de mercado. La empresa, por intermedio de su filial Soprole S.A., proyecta continuar desarrollando negocios con Comercial Santa Elena S.A. en el futuro, de la misma forma en que se han desarrollado hasta la actualidad.

The company’s equity interest in Prolesur represents 23.25% of Soprole Inversiones S.A.’s assets.

INDIRECT SUBSIDIARIES Comercial Santa Elena S.A. Closely-held Stock CorporationTaxpayer No. 84,472,400-4Subscribed and paid capital: CLP Th106,022

DirectorsHugo Covarrubias Sebastián Tagle José Francisco Silva Ernesto Aldunate

General ManagerErnesto Aldunate Parent percentage interest: is 98.00% through Soprole S.A.Variations during the period: 0%

Directors shared by parent and subsidiaryNone

During the year, Comercial Santa Elena S.A. Purchase goods to Soprole S.A. in the sum of CLP Th 244.301.032 Transfers between the parent and subsidiary are governed by a transfer pricing policy approved by the board of the Company, which in essence provides that the goods traded between them are sold at market prices The company, through subsidiary Soprole S.A., expects to continue doing business with Comercial Santa Elena S.A. in the future in the same manner as done until the present.



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El intercambio de bienes y servicios entre la matriz y la filial está dado eminentemente por la venta de productos terminados.

La participación accionaria de la empresa en Comercial Santa Elena S.A. es a través de Soprole S.A. y representa un 2,88 % del activo de Soprole S.A.

Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. Sociedad Anónima CerradaRUT 84.612.100-5Capital suscrito y pagado: M$1.781.915

DirectoresHugo Covarrubias LalanneJosé Francisco Silva Barroilhet

Gerente GeneralHugo Covarrubias Lalanne Porcentaje indirecto de participación de la matriz: 70,5861077 %De Prolesur S.A. 70,1361077 %De Soprole Inversiones S.A. 0,45%Variaciones durante el ejercicio: 0%Directores comunes a la matriz y filial:No existen

Durante el ejercicio, Soprole no transó bienes o servicios directamente con Pradesur. Sin embargo, a través de Prolesur S.A., transó bienes por M$ 659.148, consistente fundamentalmente en la compra de leche fresca.

La participación accionaria de la empresa en Pradesur representa un 1,75% del activo de Soprole Inversiones S.A.

Comercial Dos Alamos S.A. Sociedad Anónima CerradaRUT 96.833.770-KCapital suscrito y pagado: M$152.535

DirectoresHugo Covarrubias LalanneSebastián Tagle PérezJosé Francisco Silva BarroilhetErnesto Aldunate Montes

Gerente GeneralErnesto Aldunate MontesPorcentaje de participación de la matriz: 70,4561016 %De Prolesur S.A 70,4461016%De Soprole Inversiones S.A. 0,01%Variaciones durante el ejercicio: 0%

Directores comunes a la matriz y filialNo existen

Durante el ejercicio, Soprole Inversiones S.A. no transó bienes o servicios directamente con Comercial Dos Alamos S.A.

La participación accionaria de la empresa en Comercial Dos Alamos S.A. representa 1,76 % del activo de Soprole Inversiones S.A.

The exchange of goods and services between parent and subsidiary is principally the sale of finished goods.

The company’s equity interest in Comercial Santa Elena S.A., is through Soprole S.A. and represents 2.88 % of the assets of Soprole S.A.

Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. Closely-held Stock CorporationTaxpayer No. 84,612,100-5Subscribed and paid capital: CLP Th1,781,915

DirectorsHugo Covarrubias José Francisco Silva

General ManagerHugo Covarrubias Parent percentage interest: 70.5861077%Of Prolesur S.A. 70,1361077%Of Soprole Inversiones S.A. 0,45%Variations during the period: 0%

Directors shared by parent and subsidiaryNone

During the year, Soprole did not trade goods or services directly with Pradesur. However, through Prolesur it traded goods worth CLP Th 659.148, mostly the purchase of fresh milk.

The company’s equity interest in Pradesur represents 1.75% of Soprole Inversiones S.A.’s assets.

Comercial Dos Alamos S.A. Closely-held Stock CorporationTaxpayer No. 96,833,770-KSubscribed and paid capital: CLP Th152,535

DirectorsHugo Covarrubias Sebastián Tagle José Francisco Silva Ernesto Aldunate

General ManagerErnesto Aldunate Parent percentage interest: 70,4561016%Of Prolesur S.A. 70,446101 %Of Soprole Inversiones S.A. 0,01%Variations during the period 0%

Directors shared by parent and subsidiary:None

During the year, Soprole did not trade goods or services directly with Comercial Dos Alamos S.A.

The company’s equity interest in Comercial Dos Alamos S.A. represents 1.76% of Soprole Inversiones S.A.’s assets.



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Centro de Distribución RancaguaCalle 5 Lote 58-A Parque Industrial, Rancagua.Fono: +56 72-321808

Centro de Distribución ConcepciónCamino a Coronel, Km. 10 N° 5580 San Pedro de La Paz. Concepción Fono: +56 41-2861433 - 2861434

Centro de Distribución TemucoRuta 5 Sur Km 688, Quepe, Temuco.Fono: +56 45-381080

Centro de Distribución Puerto MonttRuta 5 Sur, Km.1024, Sector Alto Bonito, Fono: +56 65-253539

Centro de Distribución CoyhaiquePasaje Radal 168, Sector OganaFono: +56 67-250991

Oficina Comercial Arica7 de Junio 268 piso 8 oficina 810, Edificio MirablauFono: +56 58- 583112 – 583113

Oficina Comercial CalamaPasaje Latorre 1626Fono: +56 55-360168

Oficina Comercial TalcaCalle 1 Norte 931, oficina 705 TalcaFono:+ 56 71-511097

Oficina Comercial Los AngelesJosé Manso de Velasco 366 of. 404Edificio Alta FronteraFono: +56 43-349332 -342766

Oficina Comercial ChillánLibertad 845 Dep 601 Edificio Don AlfonsoFono: +56 42- 432490

Oficina Comercial OsornoCalle Ramon Freire N° 624, Oficina 304.Fono: +56 64–540570

DIRECCIONES DE OFICINAS, PLANTAS Y AGENCIAS COMERCIALES Addresses of offices, sites and sales agencies

Casa Matriz / Head OfficeAvenida Vitacura N° 4465 Fono/Phone: + 56 2 4365000 Vitacura Santiago

Plantas / SitesSan BernardoAv. Jorge Alessandri R. N°10800SantiagoFono/Phone: + 562 4203000

Los LagosChinquilca s/nLos LagosFono/Phone: + 56 45 911330

OsornoNueva Nueve s/n Francke Fono/Phone: + 56 64 234439 + 56 64 238449

Centros de Distribución, Cross Docks y Agencias Comerciales/Depots, Cross Docks & Sales Agencies

Centro de Distribución IquiqueRuta A16, Lote 2ª N° 5255 Alto Hospicio Iquique.Fono: +56 57-527885

Centro de Distribución AntofagastaAv. El Coihue 380 Barrio Ind. La Portada AntofagastaFono: +56 55-449687

Centro de Distribución CopiapóPanamericana Norte km 813 n°3604 Parcela 9 , CopiapóFono: +56 52-240358 – 232813

Centro de Distribución La SerenaAv. Nueva Cinco 1316, Barrio Industrial, CoquimboFono: +56 51-556000


80

PAGINA Memoria Anual Annual Report

81

SOPROLE INVERSIONES S.A. Y FILIALES 31 de diciembre de 2011

Informe de los auditores independientes Estado de situación financiera consolidado Estado consolidado de resultados por función Estado consolidado de resultados integrales Estado consolidado de flujos de efectivo Estado de cambios en el patrimonio neto Notas a los estados financieros consolidados

M$ - Miles de pesos chilenos US$ - Dólar estadounidense UF - Unidades de fomento

Estados financiEros consolidadosconsolidated financial statements


82 PAGINA Memoria Anual Annual Report

83

inforME dE aUditorEs indEPEndiEntEs

Santiago, 1 de marzo de 2012

Señores Accionistas y DirectoresSoprole Inversiones S.A.

Hemos efectuado una auditoría a los estados consolidados de situación financiera de Soprole Inversiones S.A. y afiliadas al 31 de diciembrede 2011 y 2010, y a los correspondientes estados consolidados de resultados integrales, de cambios en el patrimonio y de flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas. La preparación de dichos estados financieros (que incluyen sus correspondientes notas) es responsabili-dad de la Administración de Soprole Inversiones S.A. Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre estos estados financieros basada en las auditorías que efectuamos.

Nuestras auditorías fueron efectuadas de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas en Chile. Tales normas requieren que planifiquemos y realicemos nuestro trabajo con el objeto de lograr un razonable grado de seguridad de que los estados financieros consolida-dos están exentos de representaciones incorrectas significativas. Una auditoría comprende el examen, a base de pruebas, de evidencias que respaldan los montos e informaciones revelados en los estados financieros consolidados. Una auditoría también comprende una evaluación de los principios de contabilidad utilizados y de las estimaciones significativas hechas por la Administración de la Compañía, así como una evaluación de la presentación general de los estados financieros consolidados. Consideramos que nuestras auditorías constituyen una base razonable para fundamentar nuestra opinión.

En nuestra opinión, los mencionados estados financieros consolidados presentan razonablemente en todos sus aspectos significativos, la situación financiera consolidada de Soprole Inversiones S.A. y afiliadas al 31 de diciembre de 2011 y 2010, los resultados integrales de sus operaciones y los flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, de acuerdo con Normas Internacionales de Información Financiera.

Gonzalo Mercado T.RUT: 11.222.898-5



85

SOPROLE INVERSIONES S.A. y filiales(Registro de valores N° 1071)

Correspondiente al ejercicio terminadoal 31 de diciembre de 2011

ÍNDICE DE ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS PáginaEstado de situación financiera clasificado consolidado 05-06Estado consolidados de resultados por función 07Estado consolidados de resultados integrales 08Estado consolidado de flujo de efectivo indirecto 09Estado de cambios en el patrimonio neto consolidado 10-11

NOTASInformación general 12-13Resumen de políticas contables 13-22Administración de riesgo financiero 22-29Información financiera por segmentos 29-31Estimaciones y aplicación del criterio profesional 31Efectivo y equivalentes al efectivo 31-36Instrumentos financieros 36-38Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 38-41Cuentas por cobrar y pagar a entidades relacionadas 41-42Inventarios 43Activos biológicos 44Otros activos no financieros, corrientes 44Impuestos 45-46Activos no corrientes mantenidos para la venta operaciones discontinuas 47Activos intangibles distintos a la plusvalía 47-48Plusvalía 48Propiedad, planta y equipo 49-51Otros pasivos financieros, corrientes 52-55Otros pasivos financieros, no corrientes 56-57Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar 58Otros pasivos no financieros, corrientes 58Provisiones por beneficios a los empleados, corriente y no corriente 58-60Patrimonio 61-62Ingresos de actividades ordinarias 63Costo directo y gastos por naturaleza 63Activos y pasivos en moneda extranjera 64Cauciones obtenidas de terceros 65Juicios o acciones legales 65Información sobre hechos posteriores 65Remuneraciones personal clave de la gerencia 66Medio ambiente 66Hechos relevantes 67

Estados financiEros consolidadosconsolidated financial statements



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Estado dE sitUaciÓn financiEraconsolidado / actiVosconsolidated statement of financial position / assets

N° Ejercicio Ejercicio Nota 31-12-2011 31-12-2010ACTIVOS M$ M$

ActivoscorrientesEfectivo y Equivalentes al Efectivo 6 - 7 23.549.642 30.780.439Otros activos financieros, corrientes 24.745 -Otros activos no financieros, corrientes 12 1.121.594 1.164.037Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes 7- 8 30.563.964 32.815.126Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, corrientes 7- 9 10.874 -Inventarios 10 48.996.573 35.650.321Activos por impuestos, corrientes 13 5.388.891 8.787.710Totaldeactivoscorrientesdistintosdelosactivosogruposdeactivos 109.656.283 109.197.633parasudisposiciónclasificadoscomomantenidosparalaventaocomomantenidosparadistribuiralospropietariosActivos no corrientes o grupos de activos para su disposición clasificados como mantenidos para la venta 14 60.679 60.679

Activoscorrientestotales 109.716.962 109.258.312

ActivosnocorrientesOtros activos financieros, no corrientes 7 7.309 7.342Otros activos no financieros, no corrientes 198.082 192.890Derechos por cobrar, no corrientes 8 4.249 72.721Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, no corrientes 9 88.429.247 92.057.947Activos intangibles distintos de la plusvalía 15 389.550 404.582Plusvalía 16 34.014.472 34.014.472Propiedades, Planta y Equipo 17 108.805.766 109.796.248Activos biológicos, no corrientes 11 276.312 297.219Activos por impuestos diferidos 13 4.942.716 9.884.226

Totaldeactivosnocorrientes 237.067.703 246.727.647

Totaldeactivos 346.784.665 355.985.959

Las notas adjuntas números 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados.

Estado dE sitUaciÓn financiEraclasificado consolidado / PasiVosconsolidated statement of financial position / liabilities

N° Ejercicio Ejercicio Nota 31-12-2011 31-12-2010PATRIMONIOYPASIVOS M$ M$

PasivosPasivoscorrientesOtros pasivos financieros, corrientes 18 - 7 58.860.882 663.920Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes 20 - 7 37.296.866 30.403.197Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, corrientes 9 - 7 1.445.127 387.538Provisiones por beneficios a los empleados, corrientes 22 2.139.066 1.847.506Otros pasivos no financieros, corrientes 21 8.312.405 9.381.425

Pasivoscorrientestotales 108.054.346 42.683.586

PasivosnocorrientesOtros pasivos financieros, no corrientes 19 1.352.343 94.635.349Otras cuentas por pagar, no corrientes 38.827 38.046Pasivo por impuestos diferidos 13 5.389.646 4.901.695Provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes 22 4.188.176 3.768.475

Totaldepasivosnocorrientes 10.968.992 103.343.565

Totalpasivos 119.020.485 146.027.151

PatrimonioCapital emitido 106.692.633 106.695.961Ganancias (pérdidas) acumuladas 35.963.020 19.275.610Otras reservas 63.786.580 63.786.580

Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 206.442.233 189.758.151Participaciones no controladoras 23 21.319.094 20.200.657

Patrimoniototal 227.761.327 209.958.808

Totaldepatrimonioypasivos 346.784.665 355.985.959




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Estado dE rEsUltados consolidado Por fUnciÓnconsolidated statement of income

ESTADODERESULTADOS N° ACUMULADOGANANCIA(PÉRDIDA) Nota 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Ingresos de actividades ordinarias 24 293.976.547 274.618.284Costo de ventas 25 (206.582.731) (201.174.610)

Gananciabruta 87.393.816 73.443.674Costos de distribución 25 (16.130.341) (15.035.657)Gasto de administración 25 (43.718.675) (39.334.636)Otras ganancias (pérdidas) 1.765.269 (712.883)Ingresos financieros 3.039.498 328.698Costos financieros 18 (5.192.852) (2.009.880)Diferencias de cambio (206.504) (158.124)Resultados por unidades de reajuste 3.330.181 383.955

Ganancia(pérdida),antesdeimpuestos 30.280.392 16.905.147Gasto por impuestos a las ganancias 13 (5.323.477) 11.240.251

Ganancia(pérdida)procedentedeoperacionescontinuadas 24.956.915 28.145.398Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas - -Ganancia(pérdida) 24.956.915 28.145.398Ganancia (pérdida), atribuible aGanancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora 23.838.478 28.796.370Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras 1.118.437 (650.972)

Ganancia(pérdida) 24.956.915 28.145.398

Ganancias por acciónGanancia por acción básicaGanancia (pérdida) por acción básica en operaciones continuadas (pesos) 495,96 599,08Ganancia (pérdidas por acción básica en operaciones discontinuadas - -Ganancia(pérdida)poracciónbásica(pesos) 495,96 599,08Ganancias por acción diluidasGanancias (pérdida) diluida por acción procedente de operaciones continuadas - -Ganancias (pérdida) diluida por acción procedentes de operaciones discontinuadas - -Ganancias(pérdida)diluidaporacción - -


Estado dE rEsUltados intEGralEs consolidadoconsolidated statement of comprehensive income

ESTADODERESULTADOSINTEGRALESPORFUNCIÓN ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Estado del resultado integralGanancia(pérdida) 24.956.915 28.145.398Componentes de otro resultado integral, antes de impuestos - - Diferencias de cambio por conversión - - Ganancias (pérdidas) por diferencias de cambio de conversión, antes de impuestos - - Ajustes de reclasificación en diferencias de cambio de conversión, antes de impuestos - - Otro resultado integral, antes de impuestos, diferencias de cambio por conversión - - Activos financieros disponibles para la venta - - Ganancias (pérdidas) por nuevas mediciones de activos financieros disponibles para la venta, antes de impuestos - - Ajustes de reclasificación, activos financieros disponibles para la venta, antes de impuestos - - Otro resultado integral, antes de impuestos, activos financieros disponibles para la venta - - Coberturas del flujo de efectivo - - Ganancias (pérdidas) por coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos - - Ajustes de reclasificación en coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos - - Ajustes por importes transferidos al importe inicial en libros de las partidas cubiertas - -Otroresultadointegral,antesdeimpuestos,ganancias(pérdidas)actuarialesporplanesdebeneficiosdefinidos - - Participación en el otro resultado integral de asociadas y negocios conjuntos contabilizados utilizando el método de la participación - - Otros componentes de otro resultado integral, antes de impuestos - - Impuestoalasgananciasrelacionadoconcomponentesdeotroresultadointegral - - Impuesto a las ganancias relacionado con diferencias de cambio de conversión de otro resultado integral - - Impuesto a las ganancias relacionado con inversiones en instrumentos de patrimonio de otro resultado integral - - Impuesto a las ganancias relacionado con activos financieros disponibles para la venta de otro resultado integral - - Impuesto a las ganancias relacionado con coberturas de flujos de efectivo de otro resultado integral - - Impuesto a las ganancias relacionado con cambios en el superávit de revaluación de otro resultado integral - - Ajustes de reclasificación en el impuesto a las ganancias relacionado con componentes de otro resultado integral - -Resultadointegraltotal 24.956.915 28.145.398 Resultadointegralatribuiblea Resultado integral atribuible a los propietarios de la controladora 23.838.478 28.796.370 Resultado integral atribuible a participaciones no controladoras 1.118.437 (650.972)

Resultadointegraltotal 24.956.915 28.145.398




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Estado dE caMBios En El PatriMonio nEto consolidadoAl 31 de diciembre de 2011

GANANCIAS PATRIMONIO OTRAS (PÉRDIDAS) ATRIbUIbLEA CAPITAL RESERVAS OTRAS ACUMULADAS LOSPROPIETARIOS PARTICIPACIONES PATRIMONIO EMITIDO VARIAS RESERVAS 2009 DELACONTROLADORA NOCONTROLADORAS TOTAL

Saldo Inicial Ejercicio Actual 01/01/2011 106.695.961 63.786.580 63.786.580 19.275.610 189.758.151 20.200.657 209.958.808Incremento (disminución) por cambios en políticas contables - - -Incremento (disminución) por correcciones de errores - - -Saldo Inicial Reexpresado 106.695.961 63.786.580 63.786.580 19.275.610 189.758.151 20.200.657 209.958.808Cambios en patrimonioResultado IntegralGanancia (pérdida) 23.838.478 23.838.478 1.118.437 24.956.915Otro resultado integral - - -Resultado integral - - 23.838.478 23.838.478 1.118.437 24.956.915Emisión de patrimonio - -Dividendos (7.151.543) (7.151.543) (7.151.543)Incremento (disminución) por otras aportaciones de los propietarios - - -Incremento (disminución) por otras distribuciones a los propietarios - - -Incremento (disminución) por transferencias y otros cambios (a) (3.328) - - 475 (2.853) - (2.853)Incremento (disminución) por transacciones de acciones en cartera - -Incremento (disminución) por cambios en la participación de subsidiariasque no impliquen pérdida de control - -

Totaldecambiosenpatrimonio - - - 16.686.935 16.686.935 1.118.437 17.805.372

SaldoFinalEjercicioActual31/12/2011 106.692.633 63.786.580 63.786.580 35.963.020 206.442.233 21.319.094 227.761.327

(a) Según lo dispuesto por los artículos 69 y siguientes de la Ley de Sociedades Anónimas, producto de la fusión, nació para los accionistas que conforme la Ley, fueran considerados como disidentes, el derecho a retirarse de la Sociedad (”Derecho a Retiro”), para cuyo ejercicio se abrió un plazo que venció con fecha 24 de Octubre de 2010. Al cumplirse el plazo legal (1 año) y al no venderse estas acciones en una bolsa de valores, las mismas fueron rebajadas del capital social.

Estado dE caMBios En El PatriMonio nEto consolidadoAl 31 de diciembre de 2010

GANANCIAS PATRIMONIO OTRAS (PÉRDIDAS) ATRIbUIbLEA CAPITAL RESERVAS OTRAS ACUMULADAS LOSPROPIETARIOS PARTICIPACIONES PATRIMONIO EMITIDO VARIAS RESERVAS 2009 DELACONTROLADORA NOCONTROLADORAS TOTAL

Saldo Inicial Ejercicio Anterior 01/01/2010 106.695.961 63.786.580 63.786.580 (1.077.141) 169.405.400 20.851.629 190.257.029Incremento (disminución) por cambios en políticas contables - - - -Incremento (disminución) por correcciones de errores - - - - -Saldo Inicial Reexpresado 106.695.961 63.786.580 63.786.580 (1.077.141) 169.405.400 20.851.629 190.257.029Cambios en patrimonioResultado IntegralGanancia (pérdida) 28.796.370 28.796.370 (650.972) 28.145.398Otro resultado integral - - -Resultado integral - - - 28.796.370 28.796.370 (650.972) 28.145.398Emisión de patrimonio - -Dividendos (8.443.619) (8.443.619) (8.443.619)Incremento (disminución) por otras aportaciones de los propietarios - - -Incremento (disminución) por otras distribuciones a los propietarios - - -Incremento (disminución) por transferencias y otros cambios - - - -Incremento (disminución) por transacciones de acciones en cartera - -Incremento (disminución) por cambios en la participación de subsidiariasque no impliquen pérdida de control - -

Totaldecambiosenpatrimonio - - - 20.352.751 20.352.751 (650.972) 19.701.779

SaldoFinalEjercicioAnterior31/12/2010 106.695.961 63.786.580 63.786.580 19.275.610 189.758.151 20.200.657 209.958.808


Estado dE flUJo dE EfEctiVo consolidado indirEctoconsolidated statement of cash flowsESTADODEFLUJODEEFECTIVOINDIRECTO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de operación: Ganancia(pérdida) 24.956.915 28.145.398Ajustes por conciliación de ganancias (pérdidas) Ajustes por gasto por impuestos a las ganancias 5.323.477 (14.122.151) Ajustes por disminuciones (incrementos) en los inventarios (13.346.252) (3.197.050) Ajustes por disminuciones (incrementos) en cuentas por cobrar de origen comercial 2.251.162 (3.333.773) Ajustes por disminuciones (incrementos) en otras cuentas por cobrar derivadas de las actividades de operación 6.649.509 (919.168) Ajustes por incrementos (disminuciones) en cuentas por pagar de origen comercial 6.890.341 3.833.124 Ajustes por incrementos (disminuciones) en otras cuentas por pagar derivadas de las actividades de operación 1.349.149 (1.710.195) Ajustes por gastos de depreciación y amortización 12.061.904 10.685.404 Ajustes por deterioro de valor (reversiones de pérdidas por deterioro de valor) reconocidas en el resultado del ejercicio 418.139 - Ajustes por provisiones - 1.036.473 Ajustes por participaciones no controladoras (1.118.437) 650.972 Ajustes por pérdidas (ganancias) por la disposición de activos no corrientes - (97.157)Totaldeajustesporconciliacióndeganancias(pérdidas) 20.478.992 (7.173.521)Flujosdeefectivonetosprocedentesde(utilizadosen)actividadesdeoperación 45.435.907 20.971.877

Flujosdeefectivoprocedentesde(utilizadosen)actividadesdeinversión: Préstamos a entidades relacionadas - (91.608.544) Importes procedentes de la venta de propiedades, planta y equipo 936.772 38.402 Compras de propiedades, planta y equipo (14.430.932) (10.787.696) Compras de activos intangibles (315.796) - Cobros a entidades relacionadas 8.536.016 - Intereses recibidos 1.534.773 336.726Flujosdeefectivonetosprocedentesde(utilizadosen)actividadesdeinversión (3.739.167) (102.021.112)

Flujosdeefectivoprocedentesde(utilizadosen)actividadesdefinanciación: Préstamos de entidades relacionadas - 93.474.469 Pagos de préstamos (35.000.000) (1.961.073) Pagos de pasivos por arrendamientos financieros (353.599) (269.323) Dividendos pagados (8.431.138) (37.526) Intereses pagados (5.074.468) (1.044.717) Flujosdeefectivonetosprocedentesde(utilizadosen)actividadesdefinanciación (48.859.205) 90.161.830

Incrementoneto(disminución)enelefectivoyequivalentesalefectivo,antesdelefectodeloscambiosenlatasadecambio (7.162.465) 9.112.595

Efectosdelavariaciónenlatasadecambiosobreelefectivoyequivalentesalefectivo:Efectos de la variación en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo (68.332) 89.901

Incremento (disminución) neto de efectivo y equivalentes al efectivo (7.230.797) 9.202.496Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio 30.780.439 21.577.943Efectivoyequivalentesalefectivoalfinaldelejercicio 23.549.642 30.780.439

Las notas adjuntas números 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados .



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NOTA 1: INFORMACION GENERALCon fecha 7 de junio de 2010 los socios de Dairy Enterprises Chile Limitada (accionista controlador de Soprole S.A.), procedieron a materializar la división de la sociedad, naciendo producto de esta división la sociedad anónima cerrada Soprole Inversiones S.A., a la cual le fue asignada la totalidad del monto de la inversión y plusvalía que tenía Dairy Enterprises Chile Limitada en Soprole S.A. por un total de M$ 170.414.791.

Como consecuencia de lo anterior, a contar de esa fecha Soprole Inversiones S.A. se constituye como accionista controlador de Soprole S.A. con una participación del 99,88% sobre el patrimonio de la Sociedad.

Soprole Inversiones S.A. es una sociedad anónima cerrada ubicada en Avda. Vitacura 4465, comuna de Vitacura, Chile. Soprole Inversio-nes S.A. a su vez, tiene como controladora indirecta a Fonterra Cooperative Group Limited, una cooperativa neozelandesa, que posee una participación del 99,88% de las acciones de Soprole Inversiones S.A.

Con fecha 24 de septiembre de 2010, los accionistas de Soprole S.A., reunidos en Junta Extraordinaria, resolvieron aprobar (i) la enaje-nación del 50% o más de los activos de la Sociedad, en los términos del artículo 67 N° 9 de la Ley N° 18.046 y (ii), la fusión de la Sociedad con su accionista controlador Soprole Inversiones S. A., generando de esta forma el derecho a retiro a los accionistas disidentes.

Asimismo, la Junta aprobó la disolución de Soprole S.A., de conformidad con lo establecido por el artículo 99 de la Ley de Sociedades Anónimas, sin necesidad de proceder a su liquidación, entendiéndose, para todos los efectos legales, que Soprole Inversiones S.A., Rol Único Tributario 76.102.955-K, es sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., RUT 91.492.000-0.

Finalmente, la Junta tuvo por aprobados los estatutos societarios de Soprole Inversiones S.A. como sociedad absorbente, el monto a pagar a los accionistas disidentes que ejerzan su derecho a retiro y el otorgamiento de amplias facultades para el Directorio de Soprole Inversiones S.A. para la materialización de cada uno de los acuerdos antes descritos.

Soprole S.A. al momento de ser absorbida por Soprole Inversiones S.A. era una sociedad anónima inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el Registro de Inscripción número 791. En este sentido, Soprole Inversiones S.A. al incorporar los accionistas provenientes de la sociedad absorbida, es categorizada de la misma forma, por lo que inició el proceso de inscripción en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros, institución que con fecha 10 de mayo de 2011, in-formó de forma oficial, que el registro de valores de la nueva sociedad es 1071, el cual regirá de esta fecha en adelante como número identificador en el registro de valores de la Superintendencia de Valores y Seguros para todos los fines que así lo ameriten.

Soprole S.A. (la sociedad absorbida) inició sus actividades en 1949, dedicándose inicialmente a la elaboración y distribución de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago, abasteciéndose de leche de los productores de la zona central de Chile.

El grupo Soprole está compuesto por dos empresas productoras, dos comercializadoras y una empresa con predios experimentales de producción de leche, las que se detallan a continuación:

• Soprole S.A. con plantas en San Bernardo (Productora) • Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. con plantas en Los Lagos y Osorno (Productora) • Comercial Santa Elena S.A (Comercializadora) • Comercial Dos Alamos S.A. (Comercializadora) • Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. (Campos experimentales)

Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (filial), es una sociedad anónima inscrita también en el Registro de Valores de la Superin-tendencia de Valores y Seguros bajo el Nro. 792 y está sujeta a la fiscalización de esta institución.

Con fecha 7 de junio de 2010 Soprole S.A. e Inversiones Dairy S.A., constituyeron una sociedad anónima cerrada, denominada a esa fecha Soprole Alimentos S.A.

El capital inicial de la Sociedad fue de 1 millón de pesos, dividido en 1.000 acciones ordinarias, nominativas y sin valor nominal. La So-ciedad tiene por objeto fabricar, procesar y elaborar en general y en especial, productos lácteos refrigerados y no refrigerados, jugos, néctares, agua embotellada y bebidas de fantasía y la compra, pasteurización e industrialización de la leche y sus derivados.

Con fecha 1 de septiembre de 2010, en Junta Extraordinaria de Accionistas aprobó aumentar el capital social de M$ 1.000, dividido en 1.000 acciones íntegramente suscritas y pagadas, a la cantidad de M$ 50.001.000, dividido en 50.001.000 acciones ordinarias, nomina-tivas y sin valor nominal. Asimismo, en la misma junta, los accionistas se pronuncian respecto al cambio de nombre de la Sociedad, de Soprole Alimentos S.A. a Soprole S.A.

Con fecha 1 de octubre de 2010, Soprole Alimentos S.A. (ahora Soprole S.A.) recibe de su matriz Soprole Inversiones S.A., un aporte de capital de M$ 49.760.087, dejando un total de capital pagado en esta sociedad de M$ 49.761.087. El aporte realizado fue materializado con cargo al aporte de todo el patrimonio asociado al negocio de productos refrigerados y líquidos de propiedad de la compañía, dentro del cual se incluyen activos y pasivos asociados a estos negocios. Mediante aporte, Soprole Inversiones S.A. alcanza una partici-pación sobre el patrimonio de Soprole S.A. (ex - Soprole Alimentos S.A.) del 99.99%.

Con fecha 5 de mayo de 2011 se redujo de pleno derecho el capital social de Soprole S.A. (ex Soprole AlimentosS.A.) a M$49.761.087, divididos en cuarenta y nueve millones setecientos sesenta y un mil ochenta y siete acciones ordinarias.

Durante la gestión del ejercicio 2011 la compañía y sus filiales han mantenido un promedio de 1.829 trabajadores, considerando geren-tes, ejecutivos, profesionales, técnicos y otros trabajadores en general.

NOTA 2: RESUMEN DE POLITICAS CONTABLESA continuación se describen las políticas contables significativas que la Sociedad utilizó en la preparación de los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y Filiales a contar del 1 de enero de 2010, las que a la fecha de los presentes estados financie-ros no presentan modificaciones.

2.1 Bases de Preparación

Los presentes estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y filiales al 31 de diciembre de 2011, los estados consolida-dos de resultados integrales por el ejercicio terminados al 31 de diciembre de 2011, el estado de flujo de efectivo y de cambios en el patrimonio neto, se presentan comparativos con el cierre al 31 de diciembre de 2010 sólo para conveniencia y entendimiento del lector. En este sentido cabe destacar que la Sociedad, de acuerdo a lo señalado en Nota 1, fue constituida durante el ejercicio 2010 constitu-yendo como sus primeros estados financieros a aquellos que fueron presentados al 30 de septiembre de 2010. No obstante lo anterior, dado que Soprole Inversiones S.A. se constituye en la continuadora legal de Soprole S.A. luego de la fusión de las sociedades, y que esta última presentaba sus estados financieros a la Superintendencia de Valores y Seguros, se han preparado estados financieros compa-rativos para reflejar y exponer debidamente la evolución de la situación financiera a partir de los saldos presentados por Soprole S.A..

Los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. al 31 de diciembre de 2011 y 2010, son preparados de acuerdo con Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS) e interpretaciones emitidas por el Comité de Interpretaciones de las Normas Internacionales de Información (IFRIC). Estos estados financieros consolidados, son presentados en miles de pesos chilenos, siendo el peso chileno, la moneda funcional de acuerdo con los requerimientos de la Superintendencia de Valores y Seguros y la NIC21.

La preparación de los estados financieros consolidados conforme a las IFRS, cuya responsabilidad es de la administración del Grupo, re-quiere el uso de ciertas estimaciones contables críticas. Asimismo, exige a la administración ejercer el criterio profesional en el proceso de aplicación de las políticas contables de la Compañía. Al respecto, en Nota 5, son revelados los principales criterios adoptados por la administración para aquellas materias que requieren de hipótesis y estimaciones con impacto significativo en los estados financieros consolidados.

Los estados financieros consolidados se han preparado bajo el criterio del costo histórico, modificados en fecha de transición por la revalorización de algunos bienes de propiedad planta y equipo (con efecto en el patrimonio).

Nuevas normas e interpretaciones emitidas y no vigentes y recientes pronunciamientos contables.

Recientes pronunciamientos contables

A la fecha de emisión de los presentes estados financieros consolidados, los siguientes pronunciamientos contables han sido emitidos por el IASB:

Nuevas normativas, enmiendas, modificaciones e interpretaciones obligatorias desde el 1 de enero de 2011 pero que actualmente no son relevantes para la Sociedad (podrán serlo en transacciones futuras).

NORMASYMODIFICACIONES CONTENIDO

IAS 24 (revisada) Revelación de partes relacionadasIFRIC 14 Pagos anticipados de obligaciones de tener un nivel de financiamiento mínimoIFRS 7 Revelación de instrumentos financierosIFRIC 13 Programas de fidelización de clientes



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Nuevas normas, interpretaciones y enmiendas emitidas, no vigentes para el ejercicio 2011, para las cuales no se ha efectuado adopción anticipada de las mismas.

NORMASYMODIFICACIONES CONTENIDO APLICACIÓNObLIGATORIAPARA EJERCICIOSINICIDOSPARTIRDE

IAS 19 (revisada) Beneficios a los empleados 1 de enero de 2013IFRS 9 Instrumentos financieros 1 de enero de 2013IAS 27 Estados financieros separados 1 de enero de 2013IFRS 10 Estados financieros consolidados 1 de enero de 2013IFRS 11 Acuerdos conjuntos 1 de enero de 2013IFRS 12 Revelaciones de participaciones en otras entidades 1 de enero de 2013IFRS 13 Medición del valor razonable 1 de enero de 2013IAS 1 Presentación de estados financieros 1 de julio de 2012IAS 12 Impuesto a las ganancias 1 de enero de 2012IAS 28 Inversiones en las asociadas y Joint venture 1 de enero de 2013

2.2 Bases de consolidación

Filialesosubsidiarias

Filiales o subsidiarias son todas las entidades sobre las que la Sociedad tiene poder para dirigir las políticas financieras y su operación, teniendo una participación superior al cincuenta por ciento de los derechos de voto.

Para contabilizar la adquisición de filiales por parte de la Sociedad (o cualquier otra sociedad del Grupo) se utiliza el método de adqui-sición o de compra. El costo de adquisición es el valor razonable de los activos y de los pasivos incurridos o asumidos en la fecha de la operación, más los costos directamente atribuibles a la adquisición. Los activos identificables adquiridos, los pasivos y pasivos contin-gentes identificables asumidos en una combinación de negocios se valoran inicialmente por su valor justo a la fecha de adquisición, con independencia del alcance de los intereses minoritarios. El exceso del costo de adquisición sobre el valor justo de la participación de la Sociedad en los activos netos identificables adquiridos, se reconoce como plusvalía. Si el costo de adquisición es menor que el valor justo de los activos netos de la filial adquirida, la diferencia se reconoce directamente en el estado de resultados consolidado.

Se eliminan las transacciones intercompañías, los saldos y las ganancias no realizadas por transacciones entre entidades del Grupo. Las pérdidas no realizadas también se eliminan, a menos que la transacción proporcione evidencia de una pérdida por deterioro del acti-vo transferido. Cuando es necesario para asegurar su uniformidad con las políticas adoptadas por el Grupo, se modifican las políticas contables de las filiales.

Las filiales cuyos estados financieros han sido consolidados en los presentes estados financieros, se detallan en cuadro adjunto:

PORCENTAJEDE PARTICIPACIÓNRUT NOMbRESOCIEDAD PAíS MONEDA DIRECTO INDIRECTO TOTAL ORIGEN FUNCIONAL

76.101.812-4 Soprole S. A. Chile Peso chileno 99,99% - 99,99%92.347.000-K Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A Chile Peso chileno 70,45% - 70,45%84.472.400-4 Comercial Santa Elena S.A. Chile Peso chileno - 98,00% 98,00%84.612.100-5 Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S.A. Chile Peso chileno 0,45% 99,55% 100,00%99.833.770-K Comercial Dos Alamos S.A. Chile Peso chileno 0,01% 99,99% 100,00%

Transaccionesyparticipacionesminoritarias

El Grupo aplica la política de considerar las transacciones con minoritarios como transacciones con terceros externos a Soprole In-versiones S.A. y Filiales. La enajenación de participaciones minoritarias conlleva ganancias o pérdidas para Soprole Inversiones S.A. y Filiales que se reconocen en el estado de resultados consolidado. La adquisición de participaciones minoritarias tiene como resultado una plusvalía, siendo éste la diferencia entre el precio pagado y la correspondiente proporción del importe en libros de los activos netos de la filial.

2.3 Información financiera por segmentos operativos

La información por segmento se presenta de manera consistente con los informes internos proporcionados a los responsables de to-mar las decisiones operativas relevantes. Esta información se detalla en Nota 4.

Los segmentos a revelar por Soprole Inversiones S.A. y Filiales son:

- Mercado doméstico o local- Mercado gubernamental- Mercado exportador

2.4 Transacciones en moneda extranjera

Monedafuncionalydepresentación

Las partidas incluidas en los estados financieros de cada una de las entidades del Grupo se valoran utilizando la moneda del entorno económico principal en que la entidad opera (“moneda funcional”).Los estados financieros consolidados se expresan en pesos chilenos, que es la moneda funcional de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales.

Transaccionesysaldosenmonedaextranjera

Las transacciones en moneda extranjera se convierten a la moneda funcional utilizando los tipos de cambio vigentes en las fechas de las transacciones. Las pérdidas y ganancias en moneda extranjera que resultan de la liquidación de estas transacciones y de la conver-sión a los tipos de cambio de cierre de los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera, se reconocen en el estado de resultados, excepto si estas partidas se difieren en patrimonio neto como las coberturas de flujo de efectivo calificadas (de existir).

Los tipos de cambio de las principales monedas extranjeras y unidades de reajuste utilizadas en la preparación de los estados financie-ros consolidados en los ejercicios, son los siguientes:

EJERCICIO EJERCICIO 31-12-2011 31-12-2010

Dólar Estadounidense Observado 519,20 468,01Euro 672,97 621,53Unidad de Fomento 22.294,03 21.455,55

2.5 Propiedades, planta y equipo

Estos activos corresponden principalmente a terrenos, construcciones, obras de infraestructura, máquinas, equipos y otros activos fijos. Estos bienes se reconocen inicialmente a su costo, menos la correspondiente depreciación acumulada, de ser aplicable, y cualquier pérdida por deterioro identificado, a excepción de los terrenos que fueron sujetos de revaluación por única vez de acuerdo con IFRS 1 párrafo 16, en la cual la Sociedad ha optado por la medición de una partida de propiedades, plantas y equipos (terrenos) a su valor justo y se utiliza este valor como costo atribuido en la fecha de transición.

Los costos posteriores (reemplazo de componentes, mejoras, ampliaciones, etc.) se incluyen en el valor del activo inicial o se reconocen como un activo separado, sólo cuando es probable que los beneficios económicos futuros asociados con los elementos de propieda-des, plantas y equipos vayan a representar un beneficio para la Sociedad y el costo del elemento pueda determinarse de forma fiable. El valor del componente sustituido se da de baja contablemente. El resto de las reparaciones y mantenciones se cargan en el resultado del ejercicio en el que se incurren.

La depreciación se calcula usando el método lineal considerando sus valores residuales y vidas útiles técnicas estimadas. El valor resi-dual y la vida útil de los activos se revisan una vez al año, y ajustan si es necesario.

Cuando el valor de un activo es superior a su importe recuperable estimado, su valor se reduce de forma inmediata hasta su importe recuperable.

Las pérdidas y ganancias por la venta de las propiedades, plantas y equipos, se calculan comparando los ingresos obtenidos con el valor en libros a la fecha de venta y se incluyen en el estado de resultados consolidado.

Las obras en curso se traspasan a activos en explotación una vez finalizado el ejercicio de prueba cuando se encuentran disponibles para su uso, a partir de cuyo momento comienza su depreciación.

Los bienes adquiridos bajo la modalidad de leasing financiero han sido contabilizados en su fecha de adquisición, al valor actual de todos los pagos futuros, de acuerdo a las condiciones específicas de cada contrato.



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Los activos en leasing se valorizan y deprecian de acuerdo a las mismas políticas señaladas para el resto de las Propiedades, Plantas y Equipos, y son clasificados en el rubro “Propiedad, Planta y Equipo”. Dichos activos no son jurídicamente de propiedad de la empresa, por lo que mientras no se ejerza la opción de compra, no se puede disponer libremente de ellos.

Los años de vida útil estimados utilizados por el Grupo, se resumen de la siguiente manera:

PROPIEDADES,PLANTAYEqUIPOS VIDAúTILENAñOS

Vida útil para Edificios 25-50Vida útil para Planta y Equipo 05-20Vida útil para Equipamiento de Tecnologías de la Información 03-05Vida útil para Instalaciones Fijas y Accesorios 03-10Vida útil para Vehículos 03-05

2.6 Deterioro de activos no financieros

El Grupo evalúa anualmente la existencia de indicadores de deterioro sobre activos no financieros. En caso de haberse identificado algún indicio de deterioro en algún bien, el Grupo estima el monto recuperable del activo deteriorado. De no ser posible estimar el monto recuperable del activo deteriorado a nivel individual, el Grupo estima el monto recuperable de la unidad generadora de efecti-vo, al cual el activo pertenece.

El importe recuperable es definido como el mayor entre el valor justo, menos los costos de venta, y el valor en uso. El valor en uso es de-terminado mediante la estimación de los flujos de efectivo futuros, asociados al activo o unidad generadora de efectivo, descontados a su valor presente, utilizando tasas de interés, antes de impuestos, que reflejan el valor del dinero en el tiempo y los riesgos específicos del activo.

En el caso que el monto del valor libro del activo exceda a su monto recuperable, el Grupo registra una pérdida por deterioro en el Estado de Resultados consolidado.

Anualmente el Grupo evalúa si los indicadores de deterioro sobre activos no corrientes que derivaron en pérdidas registradas en ejer-cicios pasados han desaparecido o han disminuido. Si existe esta situación, el monto recuperable del activo específico es recalculado y su valor libro incrementado si es necesario. El incremento es reconocido en los resultados como un reverso de pérdidas por deterioro. El incremento del valor del activo previamente deteriorado es reconocido sólo si éste proviene de cambios en los supuestos que fueron utilizados para calcular el monto recuperable. El monto de incremento del activo producto del reverso de la pérdida por deterioro es limitado hasta el monto que hubiera sido reconocido de no haber existido el deterioro.

2.7 Activos intangibles distintos a la plusvalía

Programasinformáticosylicencias

Las licencias para programas informáticos adquiridas, se capitalizan sobre la base de los costos en que se ha incurrido para adquirirlas y prepararlas para usar el programa específico. Estos costos se amortizan durante sus vidas útiles estimadas.

Los gastos relacionados con el desarrollo o mantenimiento de programas informáticos se reconocen como gasto cuando se incurre en ellos. Los costos directamente relacionados con la producción de programas informáticos únicos e identificables controlados por el Grupo, y que es probable que vayan a generar beneficios económicos superiores a los costos durante más de un año, se reconocen como activos intangibles. Los costos directos incluyen los gastos del personal que desarrolla los programas informáticos y un porcenta-je adecuado de gastos generales. Los costos de desarrollo de programas informáticos reconocidos como activos, se amortizan durante sus vidas útiles estimadas, éstas en ningún caso serán superiores a 5 años.

2.8 Costos por intereses

Los costos por intereses incurridos para la construcción de cualquier activo calificado se capitalizan durante el ejercicio de tiempo que es necesario para completar y preparar el activo para el uso que se pretende. Otros costos por intereses, distintos a los mencionados con anterioridad, se registran en resultados en el rubro de Costos Financieros.

2.9 Plusvalía

La plusvalía representa el sobreprecio pagado por acciones de la filial o coligada en la fecha de adquisición, considerando el valor del patrimonio a la fecha de compra.La plusvalía relacionada con adquisiciones de filiales no se amortiza y se somete a evaluaciones por deterioro de valor en forma anual. Las ganancias y pérdidas por la venta de una entidad incluyen el importe en libros de la plusvalía relacionada con la entidad vendida.

2.10 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

Las cuentas comerciales a cobrar se reconocen inicialmente por su valor justo, menos la provisión por pérdidas por deterioro del valor. Se establece una provisión para pérdidas por deterioro de cuentas comerciales a cobrar, cuando existe evidencia objetiva de que la Sociedad no será capaz de cobrar todos los importes que se le adeudan de acuerdo con los términos originales de las cuentas a cobrar.

Para estimar el monto de la provisión para pérdidas por deterioro, la Sociedad Matriz y sus filiales aplican tasas en virtud de la antigüe-dad de los saldos de deudores por ventas, documentos por cobrar y deudores varios. Las tasas son de un 50% para las cuentas vencidas con una antigüedad de entre 180 y 360 días, y de un 100% para las cuentas vencidas con una antigüedad superior a 360 días. Adicio-nalmente, cada Sociedad del Grupo evalúa caso a caso, las cuentas vencidas con una antigüedad menor a 180 días, constituyendo provisión para aquellos saldos que se estiman deteriorados o de dudosa recuperación.

La existencia de dificultades financieras significativas por parte del deudor, la probabilidad de que el deudor entre en quiebra o reor-ganización financiera y la falta o mora en los pagos se consideran indicadores de que la cuenta a cobrar se ha deteriorado. El importe en libros del activo se reduce a medida que se utiliza la cuenta de provisión y la pérdida se reconoce en el estado de resultados conso-lidado dentro de “gastos de administración”. Cuando una cuenta a cobrar es castigada, se regulariza contra la cuenta de provisión para las cuentas a cobrar.

2.11 Instrumentos financieros derivados y actividad de cobertura

Los instrumentos derivados que registra la compañía (forwards), no se contabilizan como instrumentos de cobertura. En consecuen-cia, estos se llevan a su valor justo y los cambios en su valorización se reconocen de forma inmediata en el estado de resultados, en la cuenta de diferencia de cambio.

2.12 Inventarios

Los inventarios se encuentran valorados al menor valor entre el costo y el valor neto realizable. El costo se determina por el método del costo promedio ponderado.

El costo de los productos terminados y de los productos en proceso incluye los costos de las materias primas, la mano de obra directa, gastos generales de fabricación y la depreciación de los bienes del activo fijo que participan en el proceso productivo (basados en una capacidad operativa normal), sin incluir los costos por intereses.

Las existencias de materias primas y los productos terminados comprados a terceros se valorizan a su costo promedio ponderado de adquisición o a su valor de mercado, si éste fuese menor.

El valor neto realizable es el precio de venta estimado en el curso normal del negocio, menos los costos variables de venta aplicables.

Ajustes en el valor neto realizable de las existencias, son generados como resultado de las evaluaciones periódicas que realiza la Socie-dad en relación a productos obsoletos, defectuosos o de lento movimiento, determinando el menor valor entre el costo de adquisición de estos bienes y el valor neto realizable.

2.13 Activos Biológicos

Los animales de lechería se muestran en el estado de situación financiera a valor razonable (fairvalue), y se presentan como un activo no corriente. El valor justo de estos activos, se obtiene de las ferias ganaderas que se especializan en venta de animales y cuya información es pública.



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2.14 Efectivo y equivalentes al efectivo

El efectivo y equivalentes al efectivo incluyen el efectivo en caja y bancos, además de depósitos a plazo en entidades financieras y otras inversiones a corto plazo de bajo riesgo, gran liquidez con un vencimiento original de tres meses o menos. Los sobregiros se clasifican como recursos ajenos en el pasivo corriente.

2.15 Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes

Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar se contabilizan inicialmente a su valor razonable, posteriormente se valorizan al costo amortizado de acuerdo al método de la tasa de interés efectiva. Estas partidas se presentan en el balance de situación como pasivos corrientes por tener una vigencia inferior a 12 meses.

2.16 Obligaciones con bancos e instituciones financieras

Los préstamos y obligaciones con instituciones financieras que devengan intereses son reconocidos inicialmente al valor justo de los recursos obtenidos, menos los costos incurridos directamente atribuibles a la transacción. Después del reconocimiento inicial, los préstamos y obligaciones que devengan intereses se valorizan al costo amortizado. La diferencia entre el monto neto recibido y valor a pagar se reconoce en el estado de resultados consolidado durante la vida de la deuda de acuerdo con el método de tasa de interés efectiva.

Los intereses pagados y devengados que corresponden a préstamos y obligaciones utilizadas en el financiamiento de sus operaciones se presentan bajo el rubro de Costos Financieros.

Los pasivos financieros se clasifican en el pasivo corriente y en el pasivo no corriente sobre la base del vencimiento contractual del capital nominal.

2.17 Impuesto a la renta e impuestos diferidos

Los resultados por impuesto a la renta están conformados por las obligaciones legales por impuesto a la renta y los impuestos diferi-dos reconocidos de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad Nº 12. El impuesto a la renta es reconocido en el Estado de Resultados, excepto cuando éste se relaciona con partidas de activos o pasivos con efectos registrados directamente en el patrimonio, en cuyo caso el efecto de impuesto se reconoce también en patrimonio.

Obligaciónporimpuestoalarenta

Las obligaciones por impuesto a la renta se registran en los estados financieros en base a la mejor estimación de las utilidades tribu-tables a la fecha de cierre de los estados financieros y la tasa de impuesto a la renta vigente a dicha fecha, de acuerdo a lo establecido en la Ley de impuesto a la renta.

Impuestosdiferidos

Los impuestos diferidos se calculan, de acuerdo con el método del balance, sobre las diferencias temporarias que surgen entre las bases fiscales de los activos y pasivos y sus importes en libros. Los activos y pasivos por impuestos diferidos, son reconocidos por todas las diferencias temporarias y son calculados a las tasas que se esperan estarán vigentes a la fecha de su reverso.

Los activos por impuestos diferidos se reconocen en la medida en que sea probable que vaya a disponerse de beneficios fiscales futu-ros con los cuales poder compensar las diferencias temporarias.

Los activos y pasivos por impuesto diferido son compensados si existe un derecho legalmente exigible de compensar activos tributa-rios contra pasivos tributarios y el impuesto diferido esté relacionado con la misma entidad y la misma autoridad tributaria.

La Sociedad no registra impuestos diferidos sobre las diferencias temporarias que surgen en inversiones en filiales y asociadas, ya que controla la fecha en que estas se revertirán y es probable que estas vayan a revertirse en un futuro previsible.

2.18 Beneficios a los empleados

Vacacionesdelpersonal

El Grupo reconoce un gasto por vacaciones del personal mediante el método del devengo. Este beneficio corresponde a todo el per-sonal y equivale a un importe fijo de acuerdo con los contratos particulares de cada trabajador. Este beneficio es registrado a su valor nominal y se presenta en el rubro de Provisiones Corrientes por Beneficios a los Empleados.

bonificacionesaempleados

La Compañía reconoce un pasivo provisorio para el pago de bonos al personal, cuando ésta se encuentra obligada de manera con-tractual. Por otra parte la Sociedad contempla para sus empleados, un plan de incentivos anuales por cumplimiento de objetivos y aportación individual a los resultados. Los incentivos, que eventualmente se entregan, consisten en un determinado porcentaje sobre la remuneración anual individual y se provisionan sobre la base del monto estimado a repartir.

Indemnizacionesporañosdeservicio(PIAS)

El Grupo registra la provisión por años de servicios valuada a través del método actuarial, tomando en consideración a todos los em-pleados que tengan pactado tal beneficio contractualmente y a todo evento. El cálculo establecido para el registro de esta provisión, considera entre otros factores; edad de jubilación de hombres - mujeres (años), probabilidad de despido, probabilidad de renuncia, mortalidad de hombres – mujeres, sexo, otros, todo lo anterior de acuerdo a lo establecido en NIC 19.

El pasivo reconocido en el balance respecto de los planes de prestaciones definidas es el valor actual de la obligación por prestacio-nes definidas en la fecha del balance, incluyendo ajustes para pérdidas y ganancias actuariales no reconocidas y costos por servicios pasados. La obligación por prestaciones definidas es calculada de forma mensual y ajustada contra los resultados de la Compañía, de acuerdo con el método de la unidad de crédito proyectada.

El valor actual de la obligación se determina descontando los flujos de salida de efectivo futuros estimados a tasas de interés de bonos del Estado denominados en la moneda en que se pagarán las prestaciones y plazos de vencimiento similares a los de las correspon-dientes obligaciones.

2.19 Pasivos contingentes

Los pasivos contingentes se reconocen contablemente cuando: a. El Grupo tiene una obligación presente, ya sea legal o implícita, como resultado de sucesos pasados; b. Es probable que una salida de recursos para liquidar la obligación; y c. El importe se ha estimado de forma fiable.

2.20 Reconocimiento de ingresos

Los ingresos de explotación se reconocen al momento en que los productos fueron despachados y todos los derechos y riesgos asocia-dos con el dominio de los correspondientes productos fueron transferidos a un tercero.

La entrega no está perfeccionada hasta que, los productos se han enviado al lugar concreto, los riesgos de obsolescencia y pérdida se han transferido al cliente, el cliente ha aceptado los productos de acuerdo con el contrato de venta y el período de aceptación ha finalizado, o bien, cuando La Sociedad tiene evidencia objetiva de que se han cumplido los criterios necesarios para la aceptación de los productos.

2.21 Arrendamientos

Los contratos de arriendo se clasifican como financieros cuando el contrato transfiere a la Compañía sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad del activo de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad Nº 17 “Arrendamientos”.

Cada pago por arrendamiento se distribuye entre el pasivo y las cargas financieras para conseguir una tasa de interés constante sobre el saldo pendiente de la deuda. Las correspondientes obligaciones por arrendamiento, netas de cargas financieras, se incluyen en “Otros pasivos financieros”. El elemento de interés del costo financiero se carga en el estado de resultados consolidado durante el período de arrendamiento de forma que se obtenga una tasa periódica constante de interés sobre el saldo restante del pasivo para cada ejercicio. El bien adquirido, en régimen de arrendamiento financiero, se deprecia durante su vida útil y se incluye en propiedades, plantas y equipos.

Los contratos de arriendo que no califican como arriendos financieros, son clasificados como arriendos operativos y los respectivos pagos de arrendamiento son cargados al Estado Consolidado de Resultados cuando se efectúan o se devengan.

2.22 Información sobre medio ambiente

Este gasto es aquel cuya finalidad es minimizar el impacto ambiental, su protección o mejora teniendo en cuenta la naturaleza, políticas y regulaciones de las actividades desarrolladas por el Grupo.Los desembolsos asociados a la protección del medio ambiente se imputan a resultados cuando se incurren.



101

NOTA 3: ADMINISTRACION DEL RIESGO FINANCIEROLas actividades de la Sociedad están expuestas a diversos riesgos financieros: (a) riesgo de mercado, (b) riesgo de crédito y (c) riesgo de liquidez. El programa de gestión de riesgo de la Sociedad, está enfocado en la incertidumbre de los mercados financieros, procurando minimizar los efectos potenciales y adversos sobre el margen neto.

De acuerdo a las políticas de administración de riesgos, el Grupo utiliza instrumentos derivados, con el único propósito de cubrir expo-siciones a los riesgos de tipos de cambios de moneda extranjera, provenientes de las operaciones del Grupo. Estos instrumentos no son tratados contablemente como instrumentos de cobertura, toda vez que éstos no califican como tal por su documentación y calce en las operaciones. Las transacciones con instrumentos derivados son realizadas exclusivamente por personal de Tesorería de la Gerencia de Administración y Finanzas.

3.1 Riesgo de mercado

Debido a la naturaleza de sus operaciones, la Sociedad está expuesta a riesgos de mercado, tales comoi) riesgo de precio de las materias primas (leche); ii) riesgo de tasa de interés variable y (iii) riesgo de tipos de cambios locales. Con el fin de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Sociedad opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes.

i) Riesgodepreciodemateriasprimas

La Sociedad está afecta al riesgo de precio de los commodities, considerando que su principal insumo es leche líquida adquirida en el mercado nacional. Sin embargo, debido a que el precio de estos insumos es común a todas las industrias, la Sociedad no ha establecido mecanismos financieros para cubrir dicho riesgo de forma específica. No obstante, la Sociedad cuenta con un grupo de productores permanentes de leche con relaciones de largo plazo, que si bien no la protegen del riesgo de precios, si le ayudan a disminuir el riesgo de abastecimiento. Considerando que el precio de la leche se ve afectado principalmente por el aumento de la demanda y el crecimien-to limitado de la producción de leche en todo el mundo.

Adicionalmente a la leche, la Sociedad adquiere una serie de insumos, tanto en el mercado nacional como internacional, que también son considerados commodities. Al respecto, la Compañía no tiene como política cubrir este tipo de riesgo por las mismas razones antes explicadas.

Análisisdesensibilidadalriesgodepreciodemateriasprimas

El total del costo directo de producción registrado en el estado de resultados consolidados al 31 de diciembre de 2011 asciende a M$ 206.582.731. De acuerdo con los índices de costeo, el precio de las materias primas y envases tiene una influencia directa de aproxima-damente 73% sobre el costo total de producción. Por lo anterior, asumiendo una variación razonablemente posible de 10% en el costo de estos materiales (leche, envases, azúcar, etc.), y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como los tipos de cambio, demanda de los productos terminados, estacionalidad, competencia, entre otros, el probable efecto en la ganancia del ejercicio y el patrimonio al cierre del ejercicio resultaría en teoría en una variación directa en el margen de M$ 15.080.539 aproximadamente (7,3% de los costos directos). Algunos otros escenarios son analizados en el cuadro descrito a continuación:

EFECTOCONCEPTOS M$

Costo de ventas al cierre 206.582.731Efecto en el resultado con una variación del 5% positivo o negativo 7.540.270Efecto en el resultado con una variación del 10% positivo o negativo 15.080.539Efecto en el resultado con una variación del 15% positivo o negativo 22.620.809

La Sociedad, ha considerado las posibles variaciones en el precio de las materias primas en relación a valores históricos registrados en gestiones pasadas, las proyecciones basadas en esta información realizadas por el equipo interno de control de gestión, han sensibili-zado esta variable, concluyendo que los márgenes no debieran tener un impacto significativo, como para que éste sea negativo o con tendencia a cero.

ii) Riesgodetasadeinterés

La variación en tasas de interés depende fuertemente del estado de la economía mundial. Un mejoramiento en las perspectivas eco-nómicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una caída provoca un descenso por efectos del mer-cado. Sin embargo, si consideramos la intervención gubernamental, en ejercicios de contracción económica, se suelen reducir las tasas de referencia de forma de impulsar la demanda agregada al hacer más accesible al crédito incentivando la producción (de la misma

forma que existen alzas en la tasa de referencia en ejercicios de expansión económica). La incertidumbre existente respecto a cómo se comportará el mercado y los gobiernos, y por ende cómo variará la tasa de interés, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Sociedad sujeta a interés variable.

El riesgo de las tasas de interés en la deuda, equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros debido a la fluctuación de las tasas de interés en los mercados. La exposición de la Sociedad frente a riesgos en los cambios en la tasa de interés de mercado está relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable.

La Sociedad Matriz y sus Filiales mantienen obligaciones bancarias con tasas de interés de mercado, las cuales corresponden a opera-ciones de comercio exterior. De forma adicional, la compañía registra una deuda sindicada contraída con cinco bancos (con Banco BICE como agente), ésta fue pactada a una tasa TAB nominal a 90 días, más un margen anual de 0,6%. Los intereses devengados por ésta última pudieran tener variaciones en relación al riesgo e incertidumbre respecto a la volatilidad de las tasas de interés.

Bajo el entendido de que la Sociedad mantiene una única operación de financiamiento y que la evaluación del riesgo respecto a la volatilidad histórica de la tasa TAB a 90 días no presenta variaciones que pudieran afectar de forma significativa en el costo financiero asumido por la Sociedad, la administración ha considerado como conveniente no suscribir ningún tipo de contratos derivados ni otro tipo de paliativo que reduzca el riesgo de tasa de interés.

Análisisdesensibilidadalriesgotasadeinterés

El costo financiero total reconocido en los estados resultados consolidados para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, re-lacionado a deudas corrientes y no corrientes asciende a M$ 5.192.852 el cual representa un 17% de las utilidades antes de impuestos.

Con el fin de sensibilizar el riesgo de una eventual alza en las tasas de interés, la Sociedad ha evaluado las obligaciones financieras registradas y la variación en su carga financiera frente a variaciones en las tasas de interés.

Los datos que son considerados para nuestro análisis son catalogados como, razonablemente posibles, basados en condiciones de mercado normales actuales.

Considerando que la tasa variable pactada para el único financiamiento que posee la compañía (crédito sindicado), es TAB a 90 días + 0,6% anual, hemos basado nuestros cálculos en la tasa variable más alta registrada durante el año en curso (6,60% anual), para la cual se estimó un alza posible máximo de 10%, es decir alcanzaría a ser (7,26% anual).

Tomando en cuenta que el crédito realiza únicamente amortizaciones trimestrales a interés y el saldo a capital actual será enterado en un único pago al final de la operación, hemos utilizado el valor nominal del financiamiento sin variaciones, es decir por M$58.084.350. Por lo tanto, el probable efecto en el resultado del ejercicio y el patrimonio, al término de esta operación generaría un mayor gasto aproximado de M$1.489.301, a los ya registrados en costos financieros, lo cual implica un costo financiero total de M$6.563.769. Este efecto no representa un impacto significativo en la liquidez de la compañía.

dice ne marj un sepd ic enem ar juns ep dice ne marj un sepd ic2008 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011 2011

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

Variación Histórica Tasa TAB nominal 90 días



103

Con el fin de mostrar algunos otros escenarios en relación a la volatilidad de la tasa de interés variable, a continuación se presenta cuadro con los posibles efectos en otras circunstancias:

EFECTOOTROSESCENARIOSTASAINTERÉSVARIAbLE EFECTO M$

Tasa TAB 90 días Capitalizable anualmente 6,60%Tasa TAB 90 días Capitalizable mensual 0,55%

Incremento anual posible si la tasa varía en 5% (1.190.948)Incremento anual posible si la tasa varía en 10% (1.489.301)Incremento anual posible si la tasa varía en 15% (1.787.654)

iii) Riesgodetipodecambio

Actualmente, el Grupo mantiene activos y pasivos en dólares y euros, originados principalmente por operaciones de exportación de productos terminados e importación de materia prima. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en el tipo de cambio, la Sociedad tiene como política tomar seguros de cambio sobre la exposición neta en moneda extranjera.

El Grupo se encuentra expuesto a riesgos de tipo de cambio provenientes de: a) su exposición neta de activos y pasivos en monedas extranjeras, b) los ingresos por ventas de exportación, c) las compras de materias primas, insumos e inversiones de capital efectuadas en monedas extranjeras o indexadas a dichas monedas. La mayor exposición a riesgos de tipo de cambio del Grupo es la variación del peso chileno respecto del dólar estadounidense y el euro.

Al 31 de diciembre de 2011 la exposición neta activa (pasiva) del Grupo en monedas extranjeras, después del uso de instrumentos derivados (forwards), es de M$1.004. Considerando las actividades comerciales de la Sociedad, la baja exposición a fluctuaciones de tipo de cambio y la forma de administrar este riesgo, no se prevén resultados de importancia que se puedan originar por este concepto.

Análisisdesensibilidadaltipodecambio

El efecto de pérdida por diferencias de cambio reconocido en el Estado de Resultado Consolidado para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, relacionado con los activos y pasivos denominados en monedas extranjeras, asciende a M$206.504.

El Grupo mantiene activos y pasivos en moneda extrajera que se compensan y la exposición neta activa es muy baja, por lo que el riesgo no representa un impacto significativo sobre los estados financieros tomados en su conjunto.

Sin embargo, la administración ha considerado que, si los factores de tipo de cambio mantienen su tendencia de acuerdo a las políticas gubernamentales de nuestro país, las fluctuaciones del tipo de cambio no debieran tener una variación superior al 10%, por lo que se concluye que, el probable efecto en el resultado del ejercicio y en el patrimonio al final del ejercicio alcanzarían a pérdidas adicionales no superiores a M$ 113.577. Para cuantificar el posible efecto de algunos otros escenarios se detalla el siguiente cuadro:

PORCENTAJEDEVARIACIÓNENPOLíTICASGUbERNAMENTALES EFECTO M$

Efecto en el resultado con una variación del 5% positivo o negativo 108.414Efecto en el resultado con una variación del 10% positivo o negativo 113.577Efecto en el resultado con una variación del 15% positivo o negativo 118.739

3.2 Riesgo de Crédito

El riesgo de crédito se produce cuando la contraparte no cumple sus obligaciones con la Sociedad bajo un determinado contrato o instrumento financiero, derivando a una pérdida en el valor de mercado de un instrumento financiero (sólo activos financieros, no pasivos).

El riesgo de crédito al cual está expuesto el Grupo proviene principalmente de i) las cuentas por cobrar comerciales mantenidas con clientes minoristas, distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados de mercados domésticos; ii) cuentas por cobrar por expor-taciones; iii) cuentas por cobrar al mercado gubernamental; y iv) los instrumentos financieros mantenidos con bancos e instituciones financieras, tales como operaciones de compra con compromiso de retroventa.

i) MercadoDoméstico

El riesgo de crédito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domésticos, es administrado por Crédito y Cobranza y es monitoreado por la Gerencia Operativa. El Grupo posee una amplia base de clientes que están sujetos a las políticas, procedimientos y controles establecidos por el Grupo. Los límites de crédito son establecidos para todos los clientes con base en una calificación interna y su comportamiento de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. Adicional-mente, el Grupo toma seguros de crédito que cubren el 48% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas.

ii) MercadoExportación

Las cuentas por cobrar comerciales por exportaciones son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crédito que cubren los saldos de las cuentas por cobrar y disminuyen el riesgo.

iii) Mercadogubernamental

Las cuentas por cobrar comerciales al mercado gubernamental, se limitan a todas las transacciones realizadas con la Central de Abaste-cimiento (Cenabast del SNS), quienes por el respaldo económico del Estado y pese a tener un índice de rotación elevado se categorizan como operaciones de riesgo menor.

iv) Instrumentosfinancieros

Los excedentes de efectivo que quedan después del financiamiento de los activos necesarios para la operación, son invertidos de acuerdo a las políticas de tesorería definidas por la casa matriz del Grupo (Fonterra). La Sociedad registra sus inversiones principal-mente en depósitos a plazo o pactos de retrocompra en importantes Bancos locales ó subsidiarias de estos (corredoras de bolsa). Los pactos de retrocompra corresponden a papeles de renta fija en CLP/UF/USD, con clasificación de riesgo AA ó mayor (escala nacional).

Las políticas de inversión definidas por la casa matriz en Fonterra, indican que los recursos deben ser invertidos únicamente en institu-ciones financieras que presentaran un alto patrimonio de mercado y una calidad crediticia local igual ó superior a AA.

Con el fin de disminuir el riesgo de contraparte, y que el riesgo asumido sea conocido y administrado por la Sociedad, se diversifican las inversiones con distintas instituciones bancarias (tanto locales como internacionales). De esta manera, la Sociedad evalúa la calidad crediticia de cada contraparte y los niveles de inversión, basada en (i) su clasificación de riesgo (ii) el tamaño del patrimonio de la con-traparte, dando cumplimiento así a lo establecido como política interna de administración de recursos.

Estas inversiones están contabilizadas como efectivo y equivalentes al efectivo.

AnálisisdesensibilidadRiesgodeCrédito

Los días venta estimados para las cuentas por cobrar originadas en el mercado doméstico, son de 34 días, para el mercado de exporta-ción alcanzan a 34 días y para el mercado gubernamental alcanza los 92 días.

Al 31 de diciembre de 2011 el Grupo mantiene cuentas por cobrar superiores a 90 días por un monto de M$306.151, las cuales cuentan con seguros de crédito por un 48% de este saldo, por lo cual, el riesgo hipotético de incobrabilidad se reduce a M$ 146.953.

La compañía asume que, las ventas de la operación se encuentran directamente relacionadas con el riesgo crediticio de la compañía y el grado de incobrabilidad probable, es así que para la sensibilización de este riesgo se ha establecido como principal indicador a las ventas a las cuales se les aplicó un crecimiento razonable en ventas del 10%. Manteniendo constantes todas las demás variables como, la cartera de clientes, rotación de cuentas por cobrar, seguros de cobertura, etc, esta variación representaría un probable efecto en el resultado por desvalorización de cuentas por cobrar de M$81.370 adicional a lo ya registrado a la fecha.

Cabe señalar, que históricamente la calidad crediticia de los clientes del Grupo, nunca se ha presentado una situación de riesgo que involucre montos que se acerquen a estos valores, sino cifras muy por debajo de ellas, por lo que se considera que el riesgo crediticio es menor.

3.3 Riesgo de liquidez

El riesgo de liquidez representa el riesgo de que la Sociedad no posea fondos para pagar sus obligaciones de corto plazo.

La Sociedad realiza un proceso de planificación financiera de mediano y largo plazo a fin de asegurar la liquidez requerida para asegurar la continuidad operacional, el crecimiento esperado del negocio y los requerimientos de capital por nuevas inversiones en activos fijos. Este proceso de planificación está alineado con el proceso de planificación estratégico de largo plazo, con el presupuesto anual y con las estimaciones trimestrales de resultados esperados para cada año.



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La Sociedad administra el riesgo de liquidez a nivel consolidado, siendo la principal fuente de liquidez los flujos de efectivo provenien-tes de sus actividades operacionales.

Considerando el actual desempeño operacional y la posición de liquidez que posee el Grupo, se estima que los flujos de efectivo prove-nientes de sus actividades en adición al efectivo disponible acumulado a esta fecha de cierre, serán suficientes para financiar el capital de trabajo, las inversiones de capital, los pagos de intereses, los pagos de dividendos y los requerimientos de pago por deudas, por los próximos 12 meses y el futuro previsible.

AnálisisdesensibilidadRiesgodeliquidez

La situación financiera del Grupo al 31 de diciembre de 2011, expone pasivos circulantes financieros significativos asociados con el crédito sindicado tomado por la compañía durante la gestión 2010. Los índices de liquidez respecto al cierre de 2010 reflejan una baja significativa, sin embargo la estructura y filosofía de la Compañía exponen un adecuado control de las cobranzas y mantienen una po-lítica calzada en relación a los flujos recibidos para pago de proveedores y otras cuentas por pagar, hecho que históricamente generó recursos líquidos con crecimientos anuales cercanos al 30%. Asimismo es importante mencionar que, la Sociedad durante el mes de septiembre de 2011 realizó un prepago de este crédito con fondos propios por M$35.000.000, reduciendo en un 38% el saldo insoluto de la deuda inicial. Por lo anterior, se ha proyectado que al término del plazo de esta obligación (15 de marzo de 2012), la Sociedad recuperará el nivel de flujos acostumbrados y estará en posibilidades de asumir la obligación sin afectar en ninguna medida el capital de trabajo operativo.

En una sensibilización de las circunstancias actuales, para proveer al lector un escenario en que las circunstancias de mercado sean diferentes a lo esperado por la Sociedad. Aquellos aspectos que pudieran generar flujos adicionales y desestabilizar las proyecciones realizadas, se resumen a cambios en tasas de interés pasivas y el precio de materias primas importadas, con un impacto aproximado de M$1.489.297 y M$ 15.080.539 respectivamente. Al respecto, incluso considerando estos flujos adicionales, las proyecciones de la Compañía en relación a la capacidad de cobertura de pasivos a corto plazo, no se ven afectadas.

En torno a lo anterior, los principales índices de la compañía se verían afectados de la siguiente manera:- impactaría el índice de liquidez corriente en 0,16 puntos, pasando de 1,02 a 0,86- Impactaría el índice de razón acida en 0,15 puntos, pasando de 0,55 a 0,40- Impactaría el índice de endeudamiento en 0,01 puntos, pasando de 0,51 a 0,52


LIQUIDEZ CORRIENTE 0,86 2,56RAZÓN ÁCIDA 0,40 1,70RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO 0,52 0,70

A continuación se resumen los vencimientos de los pasivos financieros no derivados y derivados del Grupo al cierre de cada ejercicio.

NOCORRIENTEAL31-12-2011 MENORA ENTRE1Y5 MáSDE5 TOTAL 1AñO AñOS AñOS M$ M$ M$ M$

Pasivos en OperaciónArrendamientos financieros 482.596 1.352.343 - 1.834.939Préstamos bancarios 60.024.367 - - 60.024.367

SubTotal 60.506.963 1.352.343 - 61.859.306

NOCORRIENTEAL31-12-2010 MENORA ENTRE1Y5 MáSDE5 TOTAL 1AñO AñOS AñOS M$ M$ M$ M$

Pasivos en OperaciónArrendamientos financieros 458.941 1.551.198 - 2.010.139Préstamos bancarios 5.549.367 94.224.432 - 99.773.799Forwards de moneda extranjera 3.503 - - 3.503

SubTotal 6.011.811 95.775.630 - 101.787.441

NOTA 4: INFORMACION FINANCIERA POR SEGMENTOSLa Administración segmenta su información financiera en relación a los mercados de consumidores identificados y agrupados de acuerdo con sus características y necesidades colectivas, en función a los cuales también define sus políticas de riesgo de mercado y evalúa su desempeño financiero periódico determinando los lineamientos para el enfoque del negocio.

Es así como fueron establecidos como sus principales mercados y segmentos a:

- Mercado doméstico o local- Mercado gubernamental- Mercado exportador

La información financiera presentada por segmentos se detalla a continuación:

INFORMACIÓNFINANCIERAACUMULADAAL31/12/2011 MERCADO MERCADO MERCADO TOTAL DOMÉSTICO GUbERNAMENTAL ExPORTADOR M$ M$ M$ M$

Ingresos de las Actividades Ordinarias 266.821.248 17.231.677 9.923.622 293.976.547Ingresos por Intereses 3.039.498 - - 3.039.498Costos por Intereses (5.192.852) - - (5.192.852)Depreciación y Amortización 12.061.904 - - 12.061.904Gasto (Ingreso) por Impuesto a la Renta (5.323.477) - - (5.323.477)Activos por Segmentos 343.779.802 2.588.262 416.601 346.784.665

INFORMACIÓNFINANCIERAACUMULADAAL31/12/2010 MERCADO MERCADO MERCADO TOTAL DOMÉSTICO GUbERNAMENTAL ExPORTADOR M$ M$ M$ M$

Ingresos de las Actividades Ordinarias 242.033.822 19.402.811 13.181.651 274.618.284Ingresos por Intereses 328.698 - - 328.698Costos por Intereses (2.009.880) - - (2.009.880)Depreciación y Amortización 10.685.404 - - 10.685.404Gasto (Ingreso) por Impuesto a la Renta 11.240.251 - - 11.240.251Activos por Segmentos 348.273.486 6.552.371 1.160.102 355.985.959

Es importante mencionar, que si bien el Grupo distingue y evalúa el negocio por segmentos, de acuerdo a lo señalado anteriormente, los activos operativos no se identifican con la producción destinada a uno u otro segmento específicamente, dada las características de los procesos y productos y la comercialización de estos, siendo el objetivo primario el satisfacer adecuadamente el mercado doméstico y el gubernamental, dado los términos contractuales establecidos con este último. De esta forma, sólo los excedentes de producción son destinados a mercados extranjeros, por lo que los saldos de existencias y otros activos y pasivos no se pueden identificar en un segmento específico.

Asimismo, los registros financieros de Propiedad, Planta y Equipo, constituidos principalmente, por plantas industriales, maquinarias, equipos de producción y otros, que son utilizados para el proceso productivo, no pueden ser asignados a un segmento en particular.

Cabe destacar también, que como las ventas de los segmentos Gobierno y Exportación, son muy fluctuantes de un año a otro en com-paración con la totalidad de las ventas, por lo tanto no resulta factible asignar porcentajes de activos a dichos segmentos.

Por lo anterior, los activos identificados asignados a los segmentos Gobierno y Exportación, descritos en los cuadros precedentes, se relacionan exclusivamente con Deudores comerciales, dado que son el único activo para los cuales el Grupo cuenta con información financiera separada por segmentos.



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Ingresosdeactividadesordinariasporclientes

La información financiera asociada a los principales clientes de la Sociedad en relación a los segmentos antes detallados se desglosa a continuación:

ACUMULADO ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010INFORMACIÓNSObRELOSPRINCIPALESCLIENTES 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Cadenas de supermercados 144.132.702 150.094.714Mercado gubernamental 17.231.677 19.865.334Distribuidores mayoristas 9.200.359 9.425.467Clientes minoristas 113.488.187 82.051.118Clientes extranjeros 9.923.622 13.181.651

Total 293.976.547 274.618.284

NOTA 5: ESTIMACIONES Y APLICACION DEL CRITERIO PROFESIONALLa Sociedad ha utilizado estimaciones para valorar y registrar algunos de los activos, pasivos, ingresos, gastos y compromisos. Básica-mente estas estimaciones se refieren a:

1. La evaluación de posibles pérdidas por deterioro de determinados activos (activos fijos, existencias, cuentas por cobrar). 2. La vida útil y valor residual de los activos fijos e intangibles. 3. Los criterios empleados en la valoración de determinados activos. 4. Los compromisos por rappel en relación a los contratos pactados con los clientes. 5. La necesidad de constituir provisiones y, en el caso de ser requeridas y el valor de las mismas. 6. La recuperabilidad de los activos por impuestos diferidos. 7. Variables para el cálculo de los beneficios post empleo.

Estas estimaciones se realizan en función de la mejor información disponible sobre los hechos analizados.

En cualquier caso, es posible que acontecimientos que puedan tener lugar en el futuro obliguen a modificarlas en los próximos ejerci-cios, lo que se realizaría, en su caso, de forma prospectiva.

NOTA 6: EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVOEl efectivo y equivalente al efectivo del Grupo, se compone de la siguiente forma:

CLASESDEEFECTIVOYEqUIVALENTEALEFECTIVO 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Efectivo en caja Peso 2.594.412 3.581.765Saldos en cuentas corrientes bancarias moneda nacional Peso 1.942.401 3.261.342Saldos en cuentas corrientes bancarias moneda extranjera Dólar 871.087 729.500Operaciones de compra con compromiso de retroventa (CRV) y depósitos a plazo (1) Peso 18.141.742 23.207.832

Total 23.549.642 30.780.439

No existen restricciones de uso de los fondos presentados en efectivo y efectivo equivalente.

(1) Inversiones de alta liquidez, las cuales tienen fecha de vencimientos inferior a 30 días desde la fecha de inversión, se adjunta detalle al 31 de diciembre de 2011 y 31 de diciembre de 2010.

A continuación detalle de los pactos al 31 de diciembre de 2011

CODIGO FECHAS MONEDA VALOR VALOR TIPODE VALORDE INICIO TERMINO CONTRAPARTE SUSCRIPC. TASA FINAL INSTRUMENTOS MERCADO M$ M$ M$

CRV 16-dic 05-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 1.317.000 0,510% 1.321.478 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 1.320.358CRV 19-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 130.552 0,500% 130.922 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 130.813CRV 19-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 52.580 0,500% 52.729 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 52.685CRV 19-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 126.868 0,500% 127.227 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 127.122CRV 20-dic 05-ene SANTANDER Corredores de Bolsa S.A Peso 345.000 0,500% 345.920 DEPÓSITO A PLAZO 345.633CRV 21-dic 05-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 1.706.236 0,550% 1.710.929 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 1.709.364CRV 21-dic 05-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 978.703 0,550% 981.395 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 980.498CRV 21-dic 05-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 55.060 0,550% 55.212 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 55.161CRV 22-dic 05-ene SANTANDER Corredores de Bolsa S.A Peso 1.192.000 0,590% 1.195.282 DEPÓSITO A PLAZO 1.194.110CRV 26-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 300.579 0,560% 301.140 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 300.859CRV 26-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 279.421 0,560% 279.943 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 279.682CRV 27-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 662.814 0,570% 663.947 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 663.318CRV 27-dic 05-ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 456.186 0,570% 456.966 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 456.533CRV 28-dic 05-ene SANTANDER Corredores de Bolsa S.A Peso 4.198.000 0,580% 4.204.493 DEPÓSITO A PLAZO 4.200.435CRV 29-dic 05-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 3.500.000 0,590% 3.504.818 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 3.501.377CRV 29-dic 09-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 700.000 0,590% 701.514 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 700.275CRV 29-dic 11-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 111.361 0,590% 111.645 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 111.404CRV 29-dic 11-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 380.639 0,590% 381.613 PAGARÉ REAJUSTABLE 380.789CRV 30-dic 12-ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 1.631.000 0,600% 1.635.241 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 1.631.326

Total 18.123.999 18.162.414 18.141.742

A continuación detalle de los pactos al 31 de diciembre de 2010


CRV 13-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 556.254 0,260% 557.411 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 557.122CRV 13-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 345.746 0,260% 346.465 PAGARÉ REAJUSTABLE 346.285CRV 14-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 693.346 0,260% 694.728 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 694.368CRV 14-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 92.885 0,260% 93.070 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 93.022CRV 14-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 259.768 0,260% 260.286 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 260.151CRV 14-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 7.001 0,260% 7.015 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 7.011CRV 15-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 1.450.768 0,270% 1.453.641 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 1.452.857CRV 15-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 364.976 0,270% 365.699 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 365.502CRV 15-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 475.062 0,270% 476.003 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 475.746CRV 15-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 211.358 0,270% 211.776 PAGARÉ REAJUSTABLE 211.662CRV 15-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 83.837 0,270% 84.003 PAGARÉ REAJUSTABLE 83.958CRV 16-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 884.421 0,270% 886.093 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 885.615CRV 16-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 176.067 0,270% 176.400 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 176.305CRV 16-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 213.512 0,270% 213.916 PAGARÉ REAJUSTABLE 213.800CRV 17-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 83.665 0,260% 83.810 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 83.767CRV 17-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 461.482 0,260% 462.282 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 462.042CRV 17-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 8.536 0,260% 8.551 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 8.546CRV 17-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 2.014 0,260% 2.017 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 2.016CRV 17-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 206.303 0,260% 206.661 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 206.553CRV 20-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 31.528 0,260% 31.574 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 31.558CRV 20-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 6.018 0,260% 6.027 PAGARÉ REAJUSTABLE 6.024CRV 20-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 262.454 0,260% 262.841 PAGARÉ REAJUSTABLE 262.704CRV 21-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 109.090 0,300% 109.265 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 109.199CRV 21-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 1.062.916 0,300% 1.064.617 PAGARÉ REAJUSTABLE 1.063.979CRV 21-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 664.457 0,300% 665.520 PAGARÉ REAJUSTABLE 665.121



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CRV 21-Dic 06-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 633.537 0,300% 634.551 PAGARÉ REAJUSTABLE 634.171CRV 22-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 346.969 0,260% 347.420 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 347.240CRV 22-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 993.575 0,260% 994.867 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 994.350CRV 22-Dic 06-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 259.456 0,260% 259.793 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 259.658CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 1.744.485 0,270% 1.747.782 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 1.745.741CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 318.871 0,270% 319.474 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 319.101CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 180.315 0,270% 180.656 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 180.445CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 229.550 0,270% 229.984 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 229.715CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 64.117 0,270% 64.238 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 64.163CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 46.283 0,270% 46.370 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 46.316CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 9.263 0,270% 9.281 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 9.270CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 144.331 0,270% 144.604 PAGARÉ REAJUSTABLE 144.435CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 177.996 0,270% 178.332 PAGARÉ REAJUSTABLE 178.124CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 397.451 0,270% 398.202 PAGARÉ REAJUSTABLE 397.737CRV 23-Dic 13-Ene SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES Peso 121.338 0,270% 121.567 PAGARÉ REAJUSTABLE 121.425CRV 24-Dic 13-Ene BBVA Corredores de Bolsa S.A Peso 1.860.000 0,300% 1.863.720 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 1.861.302CRV 27-Dic 13-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 2.190.244 0,280% 2.193.719 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 2.191.062CRV 27-Dic 13-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 10.175 0,280% 10.191 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 10.179CRV 27-Dic 13-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 42.581 0,280% 42.649 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 42.597CRV 28-Dic 10-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 55.860 0,280% 55.928 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 55.876CRV 28-Dic 10-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 36.677 0,280% 36.722 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 36.687CRV 28-Dic 10-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 67.463 0,280% 67.545 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 67.482CRV 28-Dic 11-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 274.454 0,280% 274.813 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 274.531CRV 28-Dic 11-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 34.052 0,280% 34.096 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 34.062CRV 28-Dic 11-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 16.295 0,280% 16.316 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 16.300CRV 28-Dic 11-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 5.199 0,280% 5.206 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 5.200CRV 29-Dic 20-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 3.305.000 0,300% 3.312.271 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 3.305.661CRV 30-Dic 20-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 54.880 0,300% 54.995 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 54.885CRV 30-Dic 20-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 10.672 0,300% 10.694 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 10.673CRV 30-Dic 20-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 10.070 0,300% 10.091 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 10.071CRV 30-Dic 20-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 6.345 0,300% 6.358 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 6.345CRV 30-Dic 20-Ene BANCHILE Corredores de Bolsa S.A Peso 828.033 0,300% 829.770 PAGARÉ NO REAJUSTABLE 828.115

Total 23.189.001 23.231.876 23.207.832

NOTA 7: INSTRUMENTOS FINANCIEROSa) Instrumentos financieros derivados

El Grupo a la fecha de cierre registra instrumentos derivados (forwards), los que no cumplen con los requerimientos formales de do-cumentación para poder ser clasificados como instrumentos de cobertura. En consecuencia los efectos provenientes de la variación de tipo de cambio son registrados de forma inmediata en el estado de resultados consolidado, en la cuenta diferencia de cambio, separados de la partida protegida. En el estado de situación financiera, los saldos por este concepto se presentan netos, y el detalle de cada contrato se detalla en nota 18.

b) Instrumentos financieros por categoría

A continuación se presenta el valor libros de los instrumentos financieros clasificados por categoría al cierre de cada ejercicio:

31-12-2011 31-12-2010ACTIVO CORRIENTE NOCORRIENTE CORRIENTE NOCORRIENTE M$ M$ M$ M$

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 23.549.642 - 30.780.439 -Otros activos financieros 24.745 7.309 - 7.342Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar, bruto 33.781.438 4.249 38.801.459 72.721Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 10.874 88.429.247 - 92.057.947

Totaldeactivosfinancieros 57.366.699 88.440.805 69.581.898 92.138.010

31-12-2011 31-12-2010PASIVO CORRIENTE NOCORRIENTE CORRIENTE NOCORRIENTE M$ M$ M$ M$

Otros pasivos financieros 58.860.882 1.352.343 663.920 94.635.349Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 37.296.866 38.827 30.403.197 38.046

Totaldepasivosfinancieros 96.157.748 1.391.170 31.067.117 94.673.395

Con efectos de realizar una presentación del saldo más clara para el lector, esta nota presenta los rubros de deudores comerciales y otras cuentas por cobrar en sus valores brutos registrados en los libros contables, es decir sin considerar pérdidas por deterioro de estos activos ni descuentos por rappel.

c) Instrumentos financieros a valor justo

Los siguientes cuadros presentan los valores justos de los instrumentos financieros, basados en sus categorías, comparados con el valor libro incluidos en los estados consolidados de situación financiera:

31-12-2011 31-12-2010ACTIVO VALORLIbRO VALORJUSTO VALORLIbRO VALORJUSTO M$ M$ M$ M$

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 23.549.642 23.549.642 30.780.439 30.780.439Otros activos financieros, corriente 24.745 - - -Otros activos financieros, no corriente 7.309 7.309 7.342 7.342Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar, Corriente 30.563.964 30.563.964 32.815.126 32.815.126Derechos por cobrar, no corrientes 4.249 4.249 72.721 72.721Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, Corriente y no Corriente 88.440.121 88.440.121 92.057.947 92.057.947

Totaldeactivosfinancieros 142.590.030 142.565.285 155.733.575 155.733.575

31-12-2011 31-12-2010PASIVO VALORLIbRO VALORJUSTO VALORLIbRO VALORJUSTO M$ M$ M$ M$

Otros pasivos financieros corrientes 58.860.882 58.860.882 663.920 663.920Otros pasivos financieros, no corrientes 1.352.343 1.352.343 94.635.349 94.635.349Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 37.296.866 37.293.537 30.403.197 30.403.197

Totaldepasivosfinancieros 97.510.091 97.506.762 125.702.466 125.702.466

El valor libro de las cuentas por cobrar corrientes es presentado neto de deterioro y rappel. El efectivo y equivalente de efectivo, los otros activos y pasivos financieros se aproximan al valor justo, dadas las condiciones, naturaleza y plazo de estos instrumentos.

d) Instrumentos financieros por categoría, netos de deterioro

31-12-2011 INSTRUMENTOSACTIVO PRÉSTAMOSY PRÉSTAMOSY FINANCIEROSAFAIR CUENTASPORCObRAR CUENTASPORCObRAR VALUECONEFECTO CORRIENTE NOCORRIENTE ENRESULTADOS M$ M$

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 23.549.642 -Otros activos financieros 24.745 7.309 24.745Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 32.967.743 4.249Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 10.874 88.429.247

Totaldeactivosfinancieros 56.553.004 88.440.805 24.745



111

31-12-2011 INSTRUMENTOSPASIVO PRÉSTAMOSY PRÉSTAMOSY FINANCIEROSAFAIR CUENTASPORCObRAR CUENTASPORCObRAR VALUECONEFECTO CORRIENTE NOCORRIENTE ENRESULTADOS M$ M$

Otros pasivos financieros 58.860.882 1.352.343 83.255Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 37.296.866 38.827 -

Totaldepasivosfinancieros 96.157.748 1.391.170 83.255

31-12-2010 ACTIVO PRÉSTAMOSY PRÉSTAMOSY CUENTASPORCObRAR CUENTASPORCObRAR CORRIENTE NOCORRIENTE M$ M$

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 30.780.439 -Otros activos financieros - 7.342Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar(neto de deterioro) 37.684.457 72.721Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas - 92.057.947

Totaldeactivosfinancieros 68.464.896 92.138.010

31-12-2010 INSTRUMENTOSPASIVO PRÉSTAMOSY PRÉSTAMOSY FINANCIEROSAFAIR CUENTASPORCObRAR CUENTASPORCObRAR VALUECONEFECTO CORRIENTE NOCORRIENTE ENRESULTADOS M$ M$

Otros pasivos financieros 663.920 94.635.349 -Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 30.403.197 38.046 -

Totaldepasivosfinancieros 31.067.117 94.673.395 -

NOTA 8: DEUDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR, CORRIENTES

DEUDORESCOMERCIALESYOTRASCUENTASPORCObRARCORRIENTES: 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Deudores comerciales 32.127.480 35.461.475Deudores comerciales extranjeros 416.601 1.158.596Cuenta por cobrar a productores 43.094 904.594Deudores varios 1.194.263 1.276.794Sub-total 33.781.438 38.801.459Menos:Provisión por perdidas por deterioro de cuentas por cobrar (813.695) (1.117.002)Descuento por Rappel (a) (2.403.779) (4.869.331)Sub-total (3.217.474) (5.986.333)

Totaldeudorescomercialesyotrascuentasporcobrarcorrientes 30.563.964 32.815.126

Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar no corrientes:Deudores varios 4.249 72.721Sub-total 4.249 72.721

Total 30.568.213 32.887.847

(a) La Compañía celebra acuerdos comerciales con sus clientes, distribuidores y supermercados a través de los cuales se establecen (i) descuentos por volumen y otras variables del cliente, (ii) descuentos promocionales, que corresponden a una reducción adicional en el precio de los productos vendidos, con ocasión del desarrollo de iniciativas comerciales (promociones temporales), (iii) pago por servicios y otorgamiento de contraprestaciones (contratos de publicidad y promoción, uso de espacios preferentes y otros) y (iv) pu-blicidad compartida, que corresponde a la participación de la Compañía en campañas publicitarias, revistas de promoción y apertura de nuevos puntos de venta.

Los descuentos por volumen y descuentos promocionales se reconocen como una reducción en el precio de venta de los productos vendidos. Los aportes para publicidad compartida se reconocen cuando se han desarrollado las actividades publicitarias acordadas con el distribuidor y se registran como gastos de comercialización incurridos.

Los compromisos con distribuidores o importadores en el ámbito de las exportaciones se reconocen cuando existe evidencia formal del acuerdo y su monto puede ser estimado con fiabilidad. Los acuerdos antes mencionados, son también denominados “descuento por rappel”, y al ser éstos significativos respecto del total del saldo de deudores comerciales (7,12% del bruto), la Administración ha considerado oportuno para una mejor interpretación del lector, exponer este descuento en forma separada en notas, al igual que la provisión en pérdidas por deterioro de cuentas por cobrar.

Antigüedaddeudorescomercialesyotrascuentasporcobrarcorriente

El valor razonable de deudas comerciales y otras cuentas por cobrar, no difiere significativamente de su valor libro, existen cuentas por cobrar vencidas, pero no deterioradas. La antigüedad de estas cuentas, no deterioradas, es la siguiente:

ANTIGüEDADDEUDORESCOMERCIALESYOTRASCUENTASPORCObRARCORRIENTES: 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Por cobrar vigentes 32.295.722 28.261.862Por cobrar vencidas por 1-3 meses 1.179.565 7.895.892Por cobrar vencidas 4-6 meses 284.797 2.099.438Por cobrar vencidas mayores a 6 meses 21.354 544.267

Totaldeudorescomercialesyotrascuentasporcobrarcorrientes 33.781.438 38.801.459

Consideramos importante mencionar que el Grupo comercializa sus productos terminados a través de clientes minoristas, mayoristas,

clientes de exportación, gobierno y cadenas de supermercados.

Provisiónpordeterioroparacuentasporcobrar

MOVIMIENTODETERIORODECUENTASPORCObRAR: 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Saldo inicial 1.117.002 1.490.329Provisión por deterioro de cuentas por cobrar 2.275 884Cuentas por cobrar dadas de baja (incobrables) (304.158) (236.904)Reverso de provisiones no utilizadas (1.424) (137.307)

Total 813.695 1.117.002

a) El importe máximo expuesto a riesgo crediticio asciende a M$306.151, valor que reflejan las cuentas por cobrar vencidas superio-res a 90 días, excluyendo los valores relativos cubiertos por los seguros tomados para estos propósitos.

b) El Grupo toma seguros de crédito que cubren el 48% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas.

c) El riesgo de crédito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domésticos, es administrado por un departamento específico dentro de la Compañía “Crédito y Cobranza”, quienes a su vez son monitoreados por la alta Gerencia. El riesgo de inco-brabilidad es calificado como bajo, dado que el Grupo posee una amplia base de clientes que están sujetos a las políticas, proce-dimientos y controles establecidos para el proceso de cobranza. No obstante, la Compañía ha establecido límites crediticios para todos los clientes con base en una calificación interna y su comportamiento histórico de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente.

d) A la fecha, el Grupo no registra activos financieros deteriorados por mora que impliquen renegociaciones o gestiones de cobranza adicionales.

e) El Grupo además, cuenta con personal técnico calificado quienes realizan análisis y evaluaciones sobre los potenciales clientes, obteniendo información relevante de fuentes de dominio público y, cuando está disponible, de fuentes no públicas, para en fun-ción a los resultados definir un perfil crediticio para cada individuo jurídico o natural. Entre las fuentes más frecuentes de análisis se encuentran:



113

• Información publicada, publicaciones del sector y materiales de promoción en los que se describe su estructura, filosofía de ge-rencia, entre otros.

• Bases de datos legales y financieras, entre las que se incluye disposiciones legales y otras publicaciones periódicas.

• Indicadores, estudios e informes especiales del sector.

La calidad crediticia de los activos por cobrar de la Sociedad, se mide con la utilización del concepto de “pérdida esperada”, en el que se incorpora tanto la probabilidad como la gravedad potencial de un incumplimiento de pago. El enfoque de pérdida esperada es consis-tente con la estructura de análisis de la Compañía para constituir el registro del deterioro del activo, la cual se ha utilizado desde hace mucho tiempo y mantiene relación con la realidad. Para cuantificar la incidencia histórica de incumplimientos así como su severidad, Soprole mantiene informes de gestión que le permiten evaluar y analizar las tendencias más relevantes respecto a la cobrabilidad de sus cuentas por cobrar.

NOTA 9: CUENTAS POR COBRAR Y PAGAR A ENTIDADES RELACIONADAS,

CORRIENTESLas transacciones entre partes relacionadas se han realizado en condiciones de una transacción libre entre las partes interesadas, debi-damente informadas. Los saldos al cierre de cada ejercicio se detallan a continuación:

a) Cuentas por cobrar

ExPLICACIÓN NATURALEzA TIPO PLAzOSDE NATURALEzADE TASA 31-12-2011 31-12-2010RAzÓNSOCIAL RUT PAíS RELACIÓN MONEDA TRANSACCIONES LIqUIDACIÓN INTERÉS M$ M$ DELA TRANSACCIÓN

Corriente Inversiones 90.494.000-3 Chile Matriz común Peso chileno 30 a 45 días Gastos No asignada 5.437 -DairyEnterprises S.A. administrativosDairyEnterprises Chile Ltda. 96.511.870-5 Chile Relacionada a la Matriz Peso chileno 30 a 45 días Gastos No asignada 5.437 - administrativos

Subtotal 10.874 -

Nocorriente Inversiones 90.494.000-3 Chile Matriz común UF Superior Prestamos TAB UF - 0,5% 88.429.247 92.057.947DairyEntreprises S.A. (1) a 1 añoSub total 88.429.247 92.057.947

Total 88.440.121 92.057.947

b) Cuentas por pagar 31-12-2011 31-12-2010RAzÓNSOCIAL RUT PAíS M$ M$

Corriente Fonterra Ltd. 0-E Nueva Indirecta Peso chileno 30 a 45 días Compra venta No asignada 1.445.127 387.538 Zelanda productos

Total 1.445.127 387.538

No existen deudas de empresas relacionadas que sean consideradas de dudoso cobro o deterioradas, por lo que no fue necesario constituir provisiones por este concepto, en los ejercicios informados.

(1) El saldo pendiente de cobro a su matriz IDESA, se origina producto de un préstamo de dinero realizado durante la gestión 2010, el cual de acuerdo con lo descrito en el contrato suscrito para esta operación, no define una fecha de vencimiento límite para su pago.

c) Transacciones con entidades relacionadas:

RUT SOCIEDAD PAíS NATURALEzADE TIPO DESCRIPCIÓN 31-12-2011 31-12-2010 DEORIGEN LARELACIÓN DEMONEDA DELATRANSACCIÓN EFECTOEN EFECTOEN MONTO RESULTADOS MONTO RESULTADOS M$ (CARGO)/AbONO) M$ (CARGO)/AbONO)

90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF ARRIENDO DE INMUEBLE 4.569 4.569 - - ENTERPRISES S.A.90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF PAGO DE PRESTAMO 8.536.016 - - - ENTERPRISES S.A.90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF INTERESES PRÉSTAMO 1.504.725 1.504.725 - - ENTERPRISES S.A.90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF REAJUSTABILIDAD PRÉSTAMO 3.402.950 3.402.950 - - ENTERPRISES S.A.96.511.870-5 DAIRY ENTERPRISES Chile INDIRECTA USD$ ARRIENDO DE INMUEBLE 4.569 4.569 - - CHILE LTDA.0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ VENTA DE PRODUCTOS 322.981 37.175 4.035.599 395.551 TERMINADOS0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ COMPRA DE MATERIAS PRIMAS 9.101.845 - 649.481 -0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ RECUPERACION DE GASTOS 4.219 (4.219) 34.150 (34.150)0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ REINTEGRO DE GASTOS - - 21.819 21.8190-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ COMISIÓN POR VENTAS A 100.277 (100.277) 82.237 (82.237) TERCEROS0-E FONTERRA Australia CONTROLADOR COMUN USD$ REINTEGRO DE GASTOS 75.444 (75.444) - - AUSTRALIA LTD0-E FONTERRA BRANDS Sri - Lanka CONTROLADOR COMUN USD$ RECUPERACION DE FONDOS - - 15.597 - LANKA LTD.0-E FONTERRA BRANDS LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ RECUPERACION DE FONDOS 45.909 9.346 31.032 -96.772.810-1 IANSAGRO S.A. Chile DIRECTOR COMUN Pesos COMPRA DE MATERIAS PRIMAS 1.901.522 - 643.726 - chilenos

d) El detalle de dietas, remuneraciones y otros para los directores y ejecutivos de la Sociedad, se detallan en nota 30.

e) Con fecha 25 de abril de 2011 tuvo lugar la Primera Junta Ordinaria de Accionistas de Soprole Inversiones S.A., en donde se acordó, la distribución del dividendo definitivo N° 1, a razón de $175,66 por acción, con cargo a utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010.

El monto del dividendo total es de M$8.443.619. Este reparto se materializó el día 25 de mayo de 2011, a su vez cabe mencionar que la matriz (IDESA) abonóelimporte recibido, al crédito de largo plazo que se originó durante la gestión pasada 2010.

f ) Durante el ejercicio 2011 Prolesur S.A. pagó a su matriz, Soprole Inversiones S.A. dividendo definitivo N° 21, por un monto de M$647.947 con cargo a resultados del ejercicio de 2010, los cuales dados el proceso de consolidación fueron eliminados.

NOTA 10: INVENTARIOSAl cierre de cada ejercicio, las existencias incluyen los siguientes conceptos:

ExISTENCIAS 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Productos terminados 13.318.713 13.006.784Materias Primas 28.934.620 18.808.335Productos en Transito 3.786.532 2.112.948Repuestos 2.754.114 1.514.498Otros 202.594 207.756

Total 48.996.573 35.650.321

La cuenta de productos terminados registran bienes asociados al rubro alimenticio, dentro de los que se destacan: leches, quesos, mantequillas, yoghurts, aguas, jugos, postres y otros. Se valorizan al menor entre el costo y su valor neto de realización.

El costo de los productos terminados y de los productos en curso incluye los costos de materias primas, mano de obra directa, otros costos directos y gastos generales de fabricación (basados en una capacidad operativa normal), sin incluir los costos financieros por intereses. Los movimientos de inventarios se controlan en base al método de precio promedio ponderado.



115

El cargo a resultados para cada ejercicio, producto de registros por deterioro de activos asociados al valor neto realizable, es el siguiente:

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010EFECTOENRESULTADOSVALORNETODEREALIzACIÓN 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Rebajas (aumentos) de inventarios hasta alcanzar el valor neto realizable durante el ejercicio (247.024) (192.621)

El importe de los inventarios reconocidos como costo durante el ejercicio es el siguiente:

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010INVENTARIOSRECONOCIDOSENRESULTADOS 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Inventarios reconocidos como gasto durante el ejercicio, vendidos 206.335.707 200.981.989

Al 31 de diciembre de 2011 y 2010, las existencias de la compañía son de libre disponibilidad y no registran ningún tipo de restricciones respecto a su uso. Los productos terminados bajo ninguna circunstancia fueron entregados como garantía en favor de terceros.

NOTA 11: ACTIVOS BIOLOGICOS

ACTIVOSbIOLÓGICOSNOCORRIENTES 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Animales de lechería y toros 276.312 297.219TotalActivosbiológicos 276.312 297.219

Cambios en Activos Biológicos:Saldo de inicio 297.219 222.055Otros incrementos (decrementos) (20.907) 75.164

Activosbiológicos,saldofinal 276.312 297.219

La filial Sociedad Agrícola y Lechera Praderas Australes S. A. tiene animales de lechería, estos animales forman parte del proyecto de-nominado “Praderas”, cuyo objetivo es dar a conocer la forma de producción de leche estacional a los productores locales y permitir el ingreso del Grupo al mercado mundial de lácteos, lo que requiere una profunda transformación a nivel de producción e industria-lización de leche, para poder alcanzar la competitividad necesaria en el mercado mundial Lácteo. El valor justo de dichos animales, se obtiene de las ferias ganaderas que se especializan en venta de vacunos (información pública). Se utilizaron para estos efectos los valores de mercado para ganado bovino destinado a los mismos fines a los cuales los destina la filial Sociedad Agrícola y Lechera Pra-deras Australes S.A..

Al cierre de los presentes estados financieros, existen 1.457 animales de lechería y la producción de leche generada por éstos en el ejercicio comprendido entre 1 de enero y el 31 de diciembre de 2011, alcanza a 3.367.180 litros, los cuales se vendieron íntegramente a Sociedad Procesadora de Leche del Sur S. A., su matriz.

Dada la poca significatividad de estos activos respecto de los activos consolidados de la Sociedad, los cambios en su valor justo no generan impactos relevantes en los estados financieros.

NOTA 12: OTROS ACTIVOS NO FINANCIEROS, CORRIENTES

PAGOSANTICIPADOSCORRIENTES 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Publicidad (1) 330.419 319.370Seguros 791.175 844.667

Total 1.121.594 1.164.037

(1) Contratos con medios publicitarios en los cuales se reservan espacios para emisiones futuras de publicidad (televisión).

NOTA 13: IMPUESTOSEl detalle de los impuestos por recuperar, impuestos diferidos e impuesto renta es el siguiente:

a) Impuestos por recuperar y por pagar corriente

31-12-2011 31-12-2010A1)IMPUESTOSPORRECUPERARCORRIENTE M$ M$

Pagos provisionales mensuales 6.021.986 3.854.507Crédito Sence 197.331 124.175Otros créditos 235.198 1.217.396Pago Provisional por Utilidades Absorbidas (PPUA) 448.359 -Impuesto a la renta por pagar (2.579.589) (2.370.126)Remanente credito fiscal 1.065.606 5.961.758

Total 5.388.891 8.787.710

b) Impuestos diferidos

31-12-2011 31-12-2010b1)ACTIVOSPORIMPUESTOSDIFERIDOS M$ M$

Ajuste a valor neto realizable 314.629 45.170Provisión cuentas incobrables 140.699 199.503Provisión vacaciones 256.216 258.386Nuevas depreciaciones originadas por Goodwill (1) 2.397.611 2.464.308Nuevos gastos de fabricación originadas por Goodwill (1) 298.775 2.634.477Obligaciones por beneficio post-empleo 443.192 438.407Obligaciones por leasing 88.893 42.061Utilidades no realizadas 72.096 58.548Pérdidas fiscales 610.852 3.090.861Otras provisiones 319.753 652.505

Totalactivosporimpuestosdiferidos 4.942.716 9.884.226

(1) Efectos tributarios por reorganización detallada en punto (2).

31-12-2011 31-12-2010b2)PASIVOPORIMPUESTOSDIFERIDOS M$ M$

Depreciaciones 4.598.434 4.256.098Gastos de fabricación 795.100 645.597Otros (3.888) -

Total 5.389.646 4.901.695

c) Gasto por impuesto a la renta

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010C)GASTOPORIMPUESTOALARENTA M$ M$

Gasto por impuesto diferido relacionado con diferencias temporarias (5.307.949) (1.062.307)Impuesto diferido generado por fusión (2) - 12.686.702Total de impuesto diferido (5.307.949) 11.624.395Gasto tributario corriente (15.528) (384.144)Ajustes respecto al ejercicio anterior - -

Total (5.323.477) 11.240.251



117

(2) Producto de la fusión por absorción entre Soprole Inversiones S.A. (absorbente) y Soprole S.A. (absorbida), según lo señalado en Nota 1, el valor al cual corresponde registrar los activos de la sociedad que se disuelve, en los registros de la sociedad absorbente o receptora de dichos activos, es el valor de adquisición de las correspondientes acciones, distribuyéndose proporcionalmente el precio de adquisición de la totalidad de las acciones, entre todos los activos no monetarios traspasados o adquiridos producto de la fusión, alterando por tanto las bases tributarias de los citados activos.

Lo mencionado con anterioridad, da origen al denominado “Goodwill tributario”, entendiéndose como tal a la diferencia entre el costo tributario de las acciones de la sociedad absorbida y el patrimonio tributario de dicha sociedad, el que se reflejará en los resultados tributarios de la sociedad a través de la amortización del o los activos correspondientes, permitiendo rebajar las bases impositivas en los ejercicios siguientes, dando origen por tanto a un derecho que se reconoce en los estados financieros de la sociedad absorbente al momento de hacer efectiva la fusión bajo el concepto de impuestos diferidos, dado que se origina por diferencias temporales entre las bases tributarias y financieras de los activos no monetarios señalados.

d) Tasa efectiva

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010D)TASAEFECTIVA M$ M$

Utilidad antes de impuesto 30.280.392 16.905.147Impuesto a la renta a la tasa estatutaria (6.056.078) 20,00% (2.873.875) 17,00%

AjustesparallegaralatasaefectivaEfecto cambio tasas (120.945) -0,4% 1.010.586Corrección monetaria inversiones (883.619) -2,9% (50.541) -0,3%Revalorización capital propio 2.289.742 7,6% 467.851 2,8%Impuesto diferido generado por fusión - 0,0% 12.686.702 75,0%Otros (552.577) -1,8% (472) 0,0%

Impuestoalarenta (5.323.477) -17,6% 11.240.251 66,5%

NOTA 14: ACTIVOS NO CORRIENTES MANTENIDOS PARA LA VENTA Y

OPERACIONES DISCONTINUAS

ACTIVOSNOCORRIENTESYGRUPOSENDESAPROPIACIÓNMANTENIDOSPARALAVENTA 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Edificios Industriales 27.679 27.679Terrenos industriales 33.000 33.000

Total 60.679 60.679

Las características de activos mantenidos para la venta, se describen a continuación:

a) Terreno y edificio ubicado en la ciudad de Purranque.b) Planta fuera de operaciones y no se considera volver a utilizarla, quedando disponible para la venta.c) Se realizó tasación independiente, y el ajuste entre el valor de mercado y el valor libros, fue de M$108.437, valor que formó parte

de los ajustes de transición a IFRS, con efecto en patrimonio.d) Durante el mes de enero de 2012, se recibió una oferta formal por estos bienes, la cual no observamos una diferencia significativa

al valor libros.

NOTA 15: ACTIVOS INTANGIBLES DISTINTOS DE LA PLUSVALIALos activos intangibles que registra la Compañía, corresponden a programas informáticos y licencias de uso de software, los que se capitalizan y se amortizan en los años de vida útil estimada, además de implementación de SAP IFRS, software para ventas móviles (handheld), licencias de SAP, entre otros. Cabe destacar que, la sociedad no considera como parte de este activo el software informático generado internamente, ni tampoco aquellos otros que no representen un apoyo para la gestión operacional y administrativa de la

compañía. Por lo contrario, son capitalizables únicamente los activos que sean completamente identificables y de los cuales la entidad espera obtener beneficios económicos.

En virtud del alineamiento con las IFRS, la Sociedad ha considerado la revelación de información para estos ítems de acuerdo con IAS 38.

a) Las vidas útiles asignadas son finitas y, se definieron en un máximo de 5 años.b) El método de amortización utilizado es lineal.c) A continuación se indican los valores brutos y amortizaciones acumuladas al cierre:

CLASEDEACTIVOSINTANGIbLES 31-12-2011 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2010 VALORbRUTO AMORTIzACIÓN VALORbRUTO AMORTIzACIÓN ACUMULADA ACUMULADA M$ M$ M$ M$

Programas Informáticos 1.210.136 (820.586) 944.761 (540.179)

Totalactivosintangibles 1.210.136 (820.586) 944.761 (540.179)

d) La amortización de los intangibles está incluida en el rubro Gasto de Administración del estado de resultados consolidado.

Conciliación de sus valores al inicio y final de cada ejercicio

MOVIMIENTODELOSACTIVOSINTANGIbLES 31-12-2011 31-12-2010 VALORNETO VALORNETO M$ M$

Saldo inicial 404.582 526.671Adiciones 265.375 208.664Amortización (280.407) (330.753)

Saldofinalactivosintangibles 389.550 404.582

• No existen intangibles mantenidos para la venta.• No existen incrementos ni decrementos, procedentes de revaluaciones.• No existen pérdidas por deterioro, ni tampoco reversiones de años anteriores.• No existen diferencias de cambio derivadas de la conversión de estados financieros por operaciones en el extranjero, ni existen otros cambios asociados.

NOTA 16: PLUSVALIALa plusvalía representa el exceso del costo de adquisición sobre el valor justo de la participación de la Sociedad en los activos netos identificables de la filial o coligada en la fecha de adquisición.

La Compañía registra una plusvalía asociada a la adquisición de las acciones de Soprole S.A. realizada por DairyEnterprises Chile Ltda. previo a su división, de la que se origina Soprole Inversiones S.A.. En la fecha de compra la valorización de dicho paquete accionario, respecto al importe pagado por la Sociedad, dio como resultado un menor valor de M$ 34.014.472.

El detalle del valor de la plusvalía determinada, menos su amortización acumulada a la fecha de transición es el siguiente:

PLUSVALíA 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Menor valor de inversión en Soprole S.A. 34.014.472 34.014.472

La Administración no ha observado indicios de deterioro que puedan afectar la valorización de la plusvalía.



119

NOTA 17: PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOLos movimientos de las distintas categorías de propiedades, plantas y equipos, al cierre de cada ejercicio, se muestran en las tablas siguientes:

A) Al 31 de diciembre de 2011

Cam

bios

Construcciónen Construcción Plantay Equipamientode Vehículos Máquinasde Muebles OtrasActivos, Propiedades, CursoEdificiosy enCursoMaq. Edificios, Equipos, Tecnologíasde deMotor, oficina yútiles Repuestos, PlantayEquipo, ConstruccionesNeto yEquipoNeto Terrenos Neto Neto laInformación,Neto Neto Neto Neto Neto Leasing Neto

Saldo Inicial Netoal 1/1/20010 2.075.038 10.124.188 8.704.273 30.913.444 53.520.611 314.604 123.856 3.207 1.136.419 1.102.531 1.778.077 109.796.248Adiciones 1.850.232 9.748.491 - - 282.450 73.539 91.901 - 68.289 11.932 - 12.126.834Adquisiciones MedianteCombinaciones deNegocios - - - - - - - - - - - -Desapropiaciones(Bajas por ventas) (2.509) (5.568) (386.832) (64.313) (430.521) - (16.214) - (13.047) - - (919.004)Trasferencias desdeObras en Construccióna Cuenta definitiva (2.387.627) (12.010.190) 77.815 2.325.809 11.541.604 264.588 1 1 216.190 (28.191) - -Gasto por Depreciación - - - (1.663.836) (8.866.907) (144.972) (39.284) (3.201) (483.020) (124.198) (454.755) (11.780.173)Pérdida por DeterioroReconocida en elEstado de Resultados - - - (35.817) (371.015) - (2.626) - (8.681) - - (418.139)Cambios, Total (539.904) (2.267.267) (309.017) 561.843 2.155.611 193.155 33.778 (3.200) (220.269) (140.457) (454.755) (990.482)

SaldoFinalNetoIFRSal31/12/2010 1.535.134 7.856.921 8.395.256 31.475.287 55.676.222 507.759 157.634 7 916.150 962.074 1.323.322 108.805.766

b) Al 31 de diciembre de 2010

Cam

bios

Construcciónen Construcción Plantay Equipamientode Vehículos Máquinasde Muebles OtrasActivos, Propiedades, CursoEdificiosy enCursoMaq. Edificios, Equipos, Tecnologíasde deMotor, oficina yútiles Repuestos, PlantayEquipo, ConstruccionesNeto yEquipoNeto Terrenos Neto Neto laInformación,Neto Neto Neto Neto Neto Leasing Neto

Saldo Inicial Netoal 1/1/20010 1.215.365 8.156.457 8.704.273 32.133.164 56.938.089 317.861 196.116 8.678 1.417.682 1.210.536 2.675.742 112.973.963Adiciones 1.587.228 6.687.927 - 3.050 505.629 41.714 2.496 - 207.193 30.054 - 9.065.291Adquisiciones MedianteCombinaciones deNegocios - - - - - - - - - - - -Desapropiaciones(Bajas por ventas) - (127.750) - (1.468) (892.616) (166) (125) - (9.219) - - (1.031.344)Trasferencias desdeObras en Construccióna Cuenta definitiva (727.555) (4.592.446) - 296.780 4.867.017 54.748 - - 101.456 - - -Gasto por Depreciación - - - (1.518.082) (7.897.508) (99.553) (64.205) (5.471) (548.422) (138.059) (414.104) (10.685.404)Pérdida por DeterioroReconocida en elEstado de Resultados - - - - - - (10.426) - (32.271) - (483.561) (526.258)Cambios, Total 859.673 1.967.731 - (1.219.720) (3.417.478) (3.257) (72.260) (5.471) (281.263) (108.005) (897.665) (3.177.715)

SaldoFinalNetoIFRSal31/12/2010 2.075.038 10.124.188 8.704.273 30.913.444 53.520.611 314.604 123.856 3.207 1.136.419 1.102.531 1.778.077 109.796.248

La Sociedad no ha capitalizado costos por intereses, dado que no ha suscrito financiamiento externo para ejecución de obras en curso.

Por la naturaleza de los negocios del Grupo, el valor de los activos no considera una estimación por costo de desmantelamiento, retiro o rehabilitación. El Grupo no mantiene en prenda ni tiene restricciones sobre ítems de propiedad, planta y equipo.

CLASESDEPROPIEDADES,PLANTASYEqUIPOS,PORCLASES EJERCICIOACTUAL EJERCICIOANTERIOR 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Propiedades,PlantayEquipo,Neto 108.805.766 109.796.248 Construcción en Curso, Neto 9.392.055 12.199.226 Terrenos, Neto 8.395.256 8.704.273 Edificios, Neto 31.475.287 30.913.444 Planta y Equipo, Neto 55.676.222 53.520.611 Equipamiento de Tecnologías de la Información, Neto 507.759 314.604 Vehículos de Motor, Neto 157.634 123.856 Otras Propiedades, Planta y Equipo, Neto 3.201.553 4.020.234ClasesdePropiedades,PlantayEquipo,brutoPropiedades,PlantayEquipo,bruto 217.468.663 208.730.189

Construcción en Curso, Bruto 9.392.055 12.199.226 Terrenos, Bruto 8.395.256 8.704.273 Edificios, Bruto 45.642.090 43.610.545 Planta y Equipo, Bruto 140.143.738 130.827.853 Equipamiento de Tecnologías de la Información, Bruto 3.151.090 2.847.114 Vehículos de Motor, Bruto 1.761.203 1.787.416 Otras Propiedades, Planta y Equipo, Bruto 8.983.231 8.753.762ClasesdeDepreciaciónAcumuladayDeteriorodelValorDepreciaciónAcumuladayDeteriorodeValor (108.662.897) (98.933.941)

Depreciación Acumulada y Deterioro de Valor, Edificios (14.166.803) (12.697.101) Depreciación Acumulada y Deterioro Del Valor, Planta y Equipo (84.467.516) (77.307.242) Depreciación Acumulada y Deterioro de Valor, Equipamiento de TI (2.643.331) (2.532.510) Depreciación Acumulada y Deterioro de Valor, Vehículos de Motor (1.603.569) (1.663.560) Depreciación Acumulada y Deterioro Del Valor, Otros (5.781.678) (4.733.528)

Activosbajoarrendamientofinanciero

Los activos en leasing corresponden a maquinarias arrendadas cuyos contratos reúnen las características para ser considerados como arrendamientos financieros. Estos bienes no son de propiedad de la Sociedad hasta que se ejerzan las respectivas opciones de compra. El saldo registrado como activo para la Compañía al cierre de cada ejercicio es el siguiente:

31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Activos bajo Arrendamiento Financiero 1.323.322 1.778.077

En nota 19 se revelan los pasivos asociados a estos contratos de arrendamiento financiero y su naturaleza.

El movimiento de estos activos se detalla en cuadro de Propiedad, Planta y Equipo descrito anteriormente en la columna de Leasing.



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NOTA 18: OTROS PASIVOS FINANCIEROS, CORRIENTESLa composición de los otros pasivos financieros al cierre de cada ejercicio es la siguiente:

OTROSPASIVOSFINANCIEROSCORRIENTES 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Forward (*) 83.255 3.503Intereses por pagar prestamos 190.000 201.476Préstamos con entidades de crédito 58.084.350 -Comisiones bancarias por pagar 20.681 -Obligaciones por Arrendamiento Financiero (nota 19) 482.596 458.941

Total 58.860.882 663.920

(*) El valor a diciembre de 2011, asociado con la filial Prolesur S.A. se presenta como “otros activos financieros corrientes” por M$ 24.745, efecto que se produce por la posición financiera de la compañía al cierre del ejercicio.

Instrumentosderivados-Forward

El detalle de los vencimientos, el número de contratos de forwards, los valores nominales contratados y los valores justos, son detalla-dos a continuación:

Al 31 de diciembre de 2011

N°CONTRATO DESCRIPCIÓNDELOSCONTRATOS VALORDEL PLAzODE MONEDA PARTIDAO ACTIVO/PASIVO VALORJUSTO CONTRATO VENCIMIENTO TRANSACCIÓN NOMINAL OExPIRACIÓN PROTEGIDA M$

1 693.128 I Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 693.1592 139.474 II Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 138.6323 209.731 II Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 207.9484 786.484 II Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 744.6165 76.110 II Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 72.0586 158.336 III Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 148.9237 238.178 III Trimestre 2012 EUR Importación Acreedores Varios 223.3858 1.646.654 I Trimestre 2012 USD Exposición neta Acreedores Varios 1.637.0389 1.472.704 I Trimestre 2012 EUR Exposición neta Acreedores Varios 1.471.785

Total 5.420.799 5.337.544

Neto 83.255


1 (4.379.794) I Trimestre 2012 USD Exposición neta Deudores varios (4.355.049)

Total (4.379.794) (4.355.049)

Neto 24.745

Al 31 de diciembre de 2010


1 1.024.373 I Trimestre 2011 USD Importacion Acreedores Varios 1.024.9422 661.934 I Trimestre 2011 EUR Importacion Acreedores Varios 660.0653 (2.101.188) I Trimestre 2011 USD Exportación Deudores Comerciales (2.103.705)4 (144.509) I Trimestre 2011 EUR Exportación Deudores Comerciales (144.195)

Total (559.390) (562.893)

Neto (3.503)

El Grupo no cumple con los requerimientos formales de documentación para clasificar estos contratos como instrumentos de cober-turas. En consecuencia los efectos producto de las variaciones cambiarias de las monedas, son registrados de forma inmediata en resultados consolidados separados de la partida protegida, en la cuenta Diferencias de Cambio.

Interesesdevengados

Los intereses devengados, corresponden al costo financiero que se genera producto del crédito sindicado expuesto en la siguiente página como “Préstamos que devengan interés, corriente”, los cuales se amortizan de forma trimestral y su composición es la siguiente

RUT bANCOOINSTITUCIÓNFINANCIERA TASA INTERESESDEVENGADOSAL INTERESESDEVENGADOSAL 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

97.036.000-K Banco de Chile TAB + 0,6% 100.098 106.14397.080.000-K Banco BICE TAB + 0,6% 38.000 40.29597.949.000-3 Rabobank TAB + 0,6% 18.537 19.65696.563.620-K Raboinvestment TAB + 0,6% 18.537 19.65697.951.000-4 HSBC TAB + 0,6% 14.828 15.726

TOTALES 190.000 201.476

Costosfinancieros

Los costos financieros se genera principalmente producto del crédito sindicado expuesto en la siguiente página como “Préstamos que devengan interés, corriente”, adicional a ello la Sociedad incurre en costos por cartas de crédito y otras comisiones menores.

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010COSTOSFINANCIEROS 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Intereses obligación bancaria (5.074.468) (1.804.699)Otros intereses y comisiones bancarias (118.384) (205.181)

Total (5.192.852) (2.009.880)



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Préstamosquedevenganinterés,corriente

RUT bANCOOINSTITUCIÓN DÓLARES EUROS $NOREAJUSTAbLE TOTALES FINANCIERA 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$

97.036.000-K Banco de Chile - - - - 30.600.536 - 30.600.536 -97.080.000-K Banco BICE - - - - 11.616.870 - 11.616.870 -97.949.000-3 Rabobank - - - - 5.666.766 - 5.666.766 -96.563.620-K Raboinvestment - - - - 5.666.766 - 5.666.766 -97.951.000-4 HSBC - - - - 4.533.412 - 4.533.412 -

TOTALES - - - - 58.084.350 - 58.084.350 -

Monto capital adeudado - - - 58.084.350 - 58.084.350 -

Tasa interés TAB + 0,6% - - - - 6,60% - - -

Todos los pasivos que devengan intereses son registrados de acuerdo al método de la tasa efectiva. Bajo la normativa IFRS, para el caso de los préstamos con tasa de interés fija, la tasa efectiva determinada no varía a lo largo del préstamo, mientras que en los préstamos con tasa de interés variable, la tasa efectiva cambia a la fecha de cada “repricing” de la deuda.

NOTA 19: OTROS PASIVOS FINANCIEROS, NO CORRIENTESLa composición de los otros pasivos financieros, no corriente es la siguiente:

OTROSPASIVOSFINANCIEROS,NOCORRIENTES 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Préstamos con entidades de crédito - 93.084.151Obligaciones por Arrendamiento Financiero, no corriente 1.352.343 1.551.198

Total 1.352.343 94.635.349

Préstamosquedevenganinterés,nocorriente

AñOSDEVENCIMIENTO 31-12-2011 31-12-2010RUT bANCO MONEDA TOTALLARGOPLAzO TASADE TOTALLARGOPLAzO OINSTITUCIÓN íNDICEDE ALCIERREDELOS INTERÉSANUAL ALCIERREDELOS FINANCIERA REAJUSTE 1HASTA2 2HASTA3 3HASTA5 5HASTA10 MáSDE10AñOS ESTADOSFINANCIEROS PROMEDIO ESTADOSFINANCIEROS M$ M$

97.036.000-K Banco de Chile $ no reajustables - - - - - - - 49.039.56097.080.000-K Banco BICE $ no reajustables - - - - - - - 18.616.67097.949.000-3 Rabobank $ no reajustables - - - - - - - 9.081.40096.563.620-K Raboinvestment $ no reajustables - - - - - - - 9.081.40097.951.000-4 HSBC $ no reajustables - - - - - - - 7.265.121

TOTALES - - - - - - - 93.084.151

Los intereses de este crédito sindicado se cancelan trimestralmente a una tasa TAB nominal a 90 días, más una comisión de 0,6% anual, por lo que la tasa efectiva cambia a cada “repricing” de la deuda. El principal será enterado con un sólo pago con fecha de vencimiento 15 de marzo de 2012, por lo que al 31 de diciembre de 2011 la deuda se categoriza como corriente al igual que sus intereses asociados. Al respecto, Soprole Inversiones S.A. durante el mes de septiembre de 2011 ha efectuado un prepago amortizando el principal que alcanza los M$ 35.000.000.

Obligacionesporarrendamientofinanciero,nocorriente

31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Entre 1 y 5 años 1.352.343 1.551.198

La filial Soprole S.A. ha suscrito contratos comerciales con un proveedor, en los cuales contrae la obligación de arrendamiento financie-ro de algunas maquinarias, desarrolladas de acuerdo con especificaciones exclusivas para la Compañía. Los contratos corresponden a 5 acuerdos comerciales, los que abarcan a 22 máquinas, con una vida útil promedio de 72 meses.

El valor neto de los activos bajo Arrendamiento Financiero al 31 de diciembre de 2011, asciende a M$1.323.322 y al 31 de diciembre de 2010 era de M$1.778.077

Los pagos mínimos de arrendamientos financieros son los siguientes:

VALORLIbROSDELAObLIGACIÓN 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Inferior a 1 año 482.596 458.941Entre 1 y 5 años 1.352.343 1.551.198

Total 1.834.939 2.010.139

InterésInferior a 1 año 31.092 30.556Entre 1 y 5 años 62.184 91.667

TotalInterés 93.276 122.223

ValorpresentedelaobligaciónInferior a 1 año 451.504 428.385Entre 1 y 5 años 1.290.159 1.459.531

Totalvalorpresente 1.741.663 1.887.916

NOTA 20: CUENTAS COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR, CORRIENTESLas cuentas comerciales y otras cuentas por pagar corresponden a proveedores nacionales, extranjeros y otros pasivos, cuyo detalle es el siguiente:

31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ M$ M$ CORRIENTE NOCORRIENTE CORRIENTE NOCORRIENTE

Cuentas por pagar 33.677.149 - 28.696.369 -Acreedores varios 3.575.135 38.827 1.617.113 38.046Otros 44.582 - 89.715 -

Totales 37.296.866 38.827 30.403.197 38.046

31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ M$ M$ CORRIENTE NOCORRIENTE CORRIENTE NOCORRIENTE

Nacional 32.190.658 38.827 28.450.277 38.046Extranjero 5.106.208 - 1.952.920 -

Totales 37.296.866 38.827 30.403.197 38.046



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NOTA 21: OTROS PASIVOS NO FINANCIEROS, CORRIENTES

DIVIDENDOSPORPAGAR 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Dividendos anteriores 467.251 8.762.602Provisión de dividendo a Diciembre 2011 (1) 7.151.543 -Imposiciones e impuestos al personal 693.611 618.823

Total 8.312.405 9.381.425

(1) El artículo Nº 79 de la Ley de Sociedades Anónimas de Chile establece que, salvo acuerdo diferente adoptado en la junta respecti-va, por la unanimidad de las acciones emitidas, las sociedades anónimas abiertas deberán distribuir anualmente como dividendo en dinero a sus accionistas, a prorrata de sus acciones o en la proporción que establezcan los estatutos si hubiere acciones preferidas, a lo menos el 30% de las utilidades líquidas de cada ejercicio, excepto cuando corresponda absorber pérdidas acumuladas provenientes de ejercicios anteriores.

NOTA 22: PROVISIONES POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS,

CORRIENTE Y NO CORRIENTESProvisiónbonosalpersonal

La Compañía contempla para sus empleados una provisión para pago de bonos cuando ésta se encuentra obligada contractualmente o cuando dadas las condiciones de cumplimiento y desempeño del personal ejecutivo a determinada fecha, estima su pago.

Provisiónvacacionesalpersonal

La Compañía reconoce un gasto por vacaciones para el personal, mediante el método del devengo, conforme al ejercicio de trabajo desempeñado por cada individuo.

Indemnizacionesporañosdeservicio(PIAS)

El Grupo registra la provisión por años de servicios valuada por el método actuarial para los empleados que tengan pactado tal be-neficio contractualmente y a todo evento. El cálculo considera entre otros factores; edad de jubilación de hombres - mujeres (años), probabilidad de despido, probabilidad de renuncia, mortalidad de hombres – mujeres, sexo, otros.

La obligación por prestaciones definidas es calculada de forma mensual y ajustada contra los resultados de la Compañía. El valor actual de la obligación se determina descontando los flujos de salida de efectivo futuros estimados a tasas de interés de bonos del Estado denominados en la moneda en que se pagarán las prestaciones y con plazos de vencimiento similares a los de las correspondientes obligaciones.

La provisión de indemnización por años de servicios, no contempla la creación de un fondo que administre la Sociedad, los pagos por indemnizaciones se reflejan directamente en gasto de los ejercicios, rebajando la provisión. Dado lo anterior, no existen:

a) costo de los servicios de los ejercicios corriente,b) costo por intereses,c) aportes efectuadas por los participantes,d) ganancias y pérdidas actuariales,e) modificaciones por variaciones en la tasa de cambio aplicable en planes valorados en moneda distinta a la moneda de presentación

de la entidad,f ) rendimiento esperado de los activos del plan,g) aportes efectuados por el empleador.

Parámetrosgenerales

Algunos de los parámetros generales y actuariales que considera el cálculo de la provisión de indemnización por años de servicios, de los profesionales independientes fueron: Edad jubilación hombres (65 años), edad jubilación mujeres (60 años), tasa reajuste remune-raciones (2,5% anual). Parámetros actuariales, ajuste mortalidad hombres (RV-2009 100%), ajuste mortalidad mujeres (RV-2009 55%), tasa de descuento 6,21%.

El detalle de este rubro al cierre de cada ejercicio, es el siguiente:

PROVISIONESPORbENEFICIOSALOSEMPLEADOS 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Provisión por bonos al personal 754.116 530.631Provisión por vacaciones del personal 1.384.950 1.316.875

Totalprovisionesporbeneficiosalosempleados,corriente 2.139.066 1.847.506

Indemnizaciones por años de servicio 4.188.176 3.768.475

Totalprovisionesporbeneficiosalosempleados,nocorrientes 4.188.176 3.768.475

La variación de un ejercicio a otro registrado en estas provisiones se detalla a continuación:

MOVIMIENTOPROVISIÓNbONOSALPERSONAL 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Saldo inicial 530.631 475.075 Incremento (disminución) en provisiones existentes 1.156.215 643.743 Provisión utilizada (932.730) (588.187)Cambiosenprovisiones,total 223.485 55.556

Provisiónporbonosalpersonaltotal,saldofinaldelejercicio 754.116 530.631

MOVIMIENTOPROVISIÓNPARAVACACIONESDELPERSONAL 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Saldo inicial 1.316.875 1.024.843 Incremento (disminución) en provisiones existentes 698.414 510.063 Provisión utilizada (630.339) (218.031)Cambiosenprovisiones,total 68.075 292.032

Provisiónporvacacionesdelpersonaltotal,saldofinaldelejercicio 1.384.950 1.316.875

MOVIMIENTOPROVISIÓNPARAINDEMNIzACIONESAñOSDESERVICIO 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Saldo inicial 3.768.475 3.079.590 Provisión del ejercicio 1.306.083 1.131.406 Beneficios pagados (886.382) (442.521)Cambiosenprovisiones,total 419.701 688.885

ProvisiónporIndemnizacionesporañosdeserviciototal,saldofinaldelejercicio 4.188.176 3.768.475

NOTA 23: PATRIMONIO23.1 Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora

Capitalsocial

Al 31 de diciembre de 2011 y 31 de diciembre de 2010, el capital social de la Compañía presenta un saldo de M$106.695.961, compues-to por un total de 48.065.232 acciones sin valor nominal que se encuentran totalmente suscritas y pagadas.

Administracióndecapital

La entidad basa estas revelaciones en la información generada de forma interna, proporcionada al personal clave de la dirección y administración. El principal objetivo al momento de administrar el capital de los accionistas, es mantener un adecuado perfil de riesgo de crédito y ratios de capital saludables, que permitan a la Sociedad el acceso a los mercados de capitales para el desarrollo de sus objetivos de mediano y largo plazo y, al mismo tiempo, maximizar el retorno de los accionistas.



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Utilidadporacción

La utilidad por acción básica se calcula como el cociente entre la utilidad (pérdida) neta del ejercicio atribuible a los propietarios de la controladora y el número de acciones vigentes durante dicho ejercicio.

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010UTILIDADPORACCIÓN 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Ganancia atribuible a los propietarios de la controladora (en miles) 23.838.478 28.796.370Número de acciones 48.065.232 48.067.934Ganancia por acción básica en operaciones continuadas (en pesos) 495,96 599,08

Utilidadliquidadistribuible

En relación a la Circular de la SVS N°1945, el Directorio de Soprole S.A. acordó con fecha 29 de octubre de 2010, que la política de la Sociedad para el cálculo de Ganancia (pérdida) atribuible a los propietarios de la controladora, es consistente en el tiempo y no inclu-ye ningún ajuste por variaciones relevantes del valor razonable de los activos y pasivos que no estén realizadas. En consecuencia, la política de dividendos de Soprole S.A. aprobada por la Junta Ordinaria de Accionistas, se fundamenta en el artículo Nº 79 de la Ley de Sociedades Anónimas de Chile, la cual establece que, salvo acuerdo diferente adoptado en la junta respectiva, las sociedades anónimas abiertas deberán distribuir anualmente como dividendo en dinero a sus accionistas, a prorrata de sus acciones o en la proporción que establezcan los estatutos si hubiere acciones preferidas, a lo menos el 30% de las utilidades líquidas de cada ejercicio, excepto cuando corresponda absorber pérdidas acumuladas provenientes de ejercicios anteriores.

Por lo anterior, y dado que Soprole Inversiones S.A., posterior a la fusión se constituye en continuadora legal de Soprole S.A., la política de distribución de utilidades ha sido adoptada aplicándose ésta sin ningún tipo de modificaciones.

Dividendos

Con fecha 25 de abril de 2011 tuvo lugar la Primera Junta Ordinaria de Accionistas de Soprole Inversiones S.A., en donde se acordó, la distribución del dividendo definitivo N° 1, a razón de $175,66 por acción, con cargo a utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciem-bre de 2010. El monto del dividendo total es de M$8.443.619. Por su parte Soprole S.A. (la sociedad absorbida), canceló los dividendos que se detallan

AñO NºDIVIDENDO $/ACCIÓN M$ TIPODIVIDENDO RELACIONADO CONEJERCICIO

2010 90 98,44 4.731.694 Definitivo 20092010 91 1.700 81.714.888 Definitivo 20092010 92 109 5.239.366 Provisorio 2010

Soprole Inversiones S.A., a la fecha no ha distribuido utilidades a sus accionistas.

OtrasReservas

Las Otras Reservas al cierre de los ejercicios corresponde al mayor valor generado, producto del aporte de capital realizado por Inver-siones Dairy Enterprises S.A. (IDESA), en acciones de Soprole S.A, el cual fue enterado en la empresa original previo a la división men-cionada en nota 1 (Dairy Enterprises Chile Ltda.), a su valor tributario determinado a esa fecha, generando así un resultado no realizado entre relacionadas y registrando otras reservas por un valor de M$ 63.786.580.

23.2 Participaciones no controladoras

EJERCICIO EJERCICIO 31-12-2011 31-12-2010PATRIMONIO M$ M$

Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. 21.237.954 20.059.990Comercial Santa Elena S.A. 81.140 119.670Soprole S.A. - 20.997

Participacionesnocontroladoras 21.319.094 20.200.657

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010RESULTADO M$ M$

Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. 1.156.967 (638.264)Comercial Santa Elena S.A. (38.530) 6.230Soprole S.A. - (18.938)

Participacionesnocontroladoras 1.118.437 (650.972)

NOTA 24: INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIASLas ventas netas distribuidas por mercado doméstico y exportación son los siguientes:

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Venta a clientes nacionales 284.052.925 261.436.633Venta de exportaciones 9.923.622 13.181.651

Total 293.976.547 274.618.284

Las ventas están netas de gastos de rappel (acuerdos comerciales con distribuidores y cadenas de supermercados) que anteriormente, bajo PCGA, se reflejaban como gastos de marketing y de comercialización.

NOTA 25: COSTO DIRECTO Y GASTOS POR NATURALEZAEl costo directo y los gastos de administración agrupados de acuerdo a su naturaleza son los siguientes:

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010COSTODEVENTAS 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Costos directo 153.204.341 151.878.829Remuneraciones 13.804.390 12.579.582Servicios de Terceros 5.194.190 5.193.384Depreciación 11.000.534 9.935.125Mantenimiento 7.779.441 7.361.184Energía 13.242.042 11.927.165Otros 2.357.793 2.299.341

Total 206.582.731 201.174.610

ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010GASTOSPORNATURALEzA 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$

Transporte y distribución 16.130.341 15.035.657Servicios de Terceros 14.871.470 13.117.908Remuneraciones 16.366.195 13.902.413Publicidad y promociones 6.611.905 4.428.874Otros gastos 5.869.105 7.885.441

Total 59.849.016 54.370.293



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NOTA 26: ACTIVOS Y PASIVOS EN MONEDA EXTRANJERA

HASTA90DíAS 90DíASHASTA1AñO 1AñOA10AñOSACTIVOS MONEDA 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ M$ M$ M$ M$

Efectivo y efectivo equivalente Dólares 871.087 729.500 - - - -Deudores comerciales y otras cuentaspor cobrar corrientes Dólares 416.601 1.158.596 - - - -Otros activos financieros, corrientes Dólares 24.745 - - - - -

Totales 1.312.433 1.888.096 - - - -

Totales por tipo de moneda Dólares 1.312.433 1.888.096 - - - -

Totales 1.312.433 1.888.096 - - - -

HASTA90DíAS 90DíASHASTA1AñO 1AñOA10AñOSPASIVOS MONEDA 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ M$ M$ M$ M$

Otros pasivos financieros corrientes Dólares 9.617 3.503 - - - -Otros pasivos financieros corrientes Euros 73.638 -Cuentas por pagar comerciales y otras cuentaspor pagar Dólares 5.106.208 1.952.920 - - - -Cuentas por pagar empresas relacionadas Dólares 1.445.127 387.538 - - - -

Totales 6.634.590 2.343.961 - - - -

Totalesportipodemoneda Dólares 6.560.952 2.343.961 - - - - Euros 73.638 -Totales 6.634.590 2.343.961 - - - -

NOTA 27: CAUCIONES OBTENIDAS DE TERCEROSAl 31 de diciembre de 2011, las cauciones vigentes (boletas de garantía) son las siguientes:

TIPODE MONTO TIPODE CAUCIÓN ObJETO M$ NOMbREOTORGANTE RELACIÓN

Garantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 20.638 Johnson Controls Chile S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 4.000 Navia Aguilar Aillapel ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 18.173 Cruz y Davila Ing. Consultores ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 18.173 Cruz y Davila Ing. Construcción Ltda. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 14.481 Ing. y Proyectos Eléctricos Ngelea Ltda. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 5.500 Tpi Chile ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 177.930 Tetra Pak ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 17.994 Nova Frio Técnica y Comercial Limitada ProveedorCarta de Crédito Standby Cumplimiento de contrato 346.580 Erca-Formseal S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 53.506 Johnson Controls Chile S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 48.286 Johnson Controls Chile S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 67.861 Tetra Pak ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 46.024 Loos ProveedorCarta de Crédito Standby Cumplimiento de contrato 372.308 Erca-Formseal S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 20.000 Banco Santander ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 42.276 Mayeka Wachile S.A.C. E. I. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 19.020 Marsol S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 20.000 Dist. de Productos Alimenticios ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 63.817 Multivac Chile S.A. ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 25.252 Sociedad Constructora Neira Vidal Limitada ProveedorGarantía Bancaria Local Cumplimiento de contrato 16.721 Núñez Jerez y Compañía Ltda. Proveedor

Total 1.418.540

NOTA 28: JUICIOS O ACCIONES LEGALES Y SANCIONESNo existen juicios o acciones legales en contra de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales que pudieran afectar en forma significativa los Estados Financieros.

Durante el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2011, el Grupo, sus directores y/o administradores, no han recibido sanciones por parte de la Superintendencia de Valores y Seguros u otras autoridades administrativas distintas a ésta.

NOTA 29: INFORMACION SOBRE HECHOS POSTERIORESEl Directorio aprobó los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y filiales, en sesión de fecha (27 de febrero de 2012.)

No han ocurrido hechos financieros o de otra índole, entre el 31 de diciembre de 2011 y la fecha de emisión de estos Estados Financie-ros, que pudieran afectar en forma significativa los saldos o la interpretación de los presentes Estados Financieros.

NOTA 30: REMUNERACIONES PERSONAL CLAVE DE LA GERENCIASoprole Inversiones S.A. al 31 de diciembre de 2011 es administrada por un Directorio compuesto por 5 miembros, los cuales permane-cen por un ejercicio de tres años en sus funciones, pudiendo ser reelegidos (ver nota de hechos relevantes más adelante).

El Directorio a la fecha de cierre de estos estados financieros, fue elegido en Junta ordinaria de Accionistas de fecha 26 de abril de 2011. Tanto el Presidente como el Vicepresidente del Directorio, fueron designados en sesión inmediatamente siguiente a esta Junta (ver nueva composición del Directorio en Nota de Hechos Relevantes N°32).

Conforme a lo acordado en la Junta Ordinaria de Accionistas celebrada el 26 de abril de 2011, la remuneración de los directores consiste en una dieta por asistencia a cada sesión de UF 145 por director y UF 290 para el Presidente. De acuerdo a lo anterior al 31 de diciembre de 2011 los directores percibieron por dieta M$ 197.460

La remuneración percibida durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011 por los ejecutivos y profesionales de la matriz asciende a M$5.723.843. El Grupo otorga a los ejecutivos principales y profesionales bonos anuales, de carácter discrecional y variable, que se asignan sobre la base del grado de cumplimiento de metas individuales y corporativas.

Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011 se pagaron M$216.450 en indemnizaciones por años de servicios a ejecuti-vos y profesionales.

NOTA 31: MEDIO AMBIENTESoprole Inversiones S.A. y sus filiales mantienen un compromiso con la protección al medio ambiente, para lo cual han implementado un programa con tendencia al cumplimiento de políticas y programas relacionados con estas materias.

Al 31 de diciembre de 2011 Soprole Inversiones S.A. y sus filiales han invertido un monto ascendente a M$72.126, para mejorar la planta de tratamiento biológico de RILES e incorporar el análisis y características de residuos líquidos. Este monto forma parte del rubro Planta y Equipos.

Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, el Grupo ha realizado gastos operacionales relacionados con proyectos de mejora ambiental, ascendentes a M$ 1.358.671. Este monto forma parte del rubro Gastos de Administración.

El propósito del Grupo es mantener un compromiso con la protección al medio ambiente, y se estima que durante los próximos años el gasto por este concepto alcance cifras cercanas a M$1.300.000 anuales. Respecto a nuevas inversiones en el corto plazo no se tiene consideradas y de existir nuevas exigencias serán informadas.



131

NOTA 32: HECHOS RELEVANTESCon fecha 10 de noviembre de 2011, se llevó a cabo la tercera Junta Extraordinaria de Accionistas de Soprole Inversiones S.A., la cual tuvo por objeto:

i) La modificación del artículo décimo segundo de los estatutos sociales, con el objeto de aumentar a 7 el número de miembros que componen el Directorio, la que fue aprobada por unanimidad.

ii) Revocación de los miembros actuales del Directorio y elección del nuevo Directorio en virtudde su renovación total. Los miembros elegidos fueron:

TITULAR SUPLENTE

Gerardo Varela Alfonso Ricardo Tisi LancharesJhon Doumani Juan Esteban Montero LeónDavid Mallison Juan Cristóbal Gumucio SchönthalerJosé Ramón Valente Vias Cristian Herrera BarrigaPaul Campbell Rodrigo Sepúlveda SeminarioAntonio Walker Prieto Rodrigo Fernández RobinsonGabriel Bitran Dicowsky Sergio Diez Arriagada

No han ocurrido otros hechos relevantes que requieran ser mencionados en los presentes estados financieros.

1. ANALISIS COMPARATIVO Y EXPLICACIÓN DE LAS PRINCIPALES TENDENCIAS

OBSERVADAS ENTRE LOS ESTADOS FINANCIEROS.

bALANCE

Los estados financieros consolidados de la Compañía evaluados en este análisis, se preparan de acuerdo con Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS).

Las principales variaciones en los rubros de los estados financieros, durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre 2011 y 2010, se explican a continuación:

Variaciones de activos:

ACTIVOS(CIFRASENMILESDEPESOS) SALDOS VARIACIONESDIC11-DIC10RUbROS 31-DIC-11 31-DIC-10 M$ %

Activos corrientes 109.716.962 109.258.312 458.650 0,4%Propiedad, planta y equipo 108.805.766 109.796.248 (990.482) -0,9%Otros activos no corrientes 128.261.937 136.931.399 (8.669.462) -6,3%

Totales 346.784.665 355.985.959 (9.201.294) -3%

El activo corriente presenta un incremento neto porcentual de 0,4%, mismo que se encuentra asociado a variaciones analizadas de forma detallada en los puntos i) a iv) siguientes.

i) Los deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, presentan una disminución neta cercana a los M$2.300.000, originada princi-palmente por recuperos de cuentas vencidas entre 1 y 3 meses procedentes del sector gubernamental y mercado extranjero.

ii) Como parte de los activos corrientes, los impuestos por recuperar presentan una variación negativa importante atribuido princi-palmente a la utilización compensatoria del crédito fiscal remanente, lo cual representa alrededor de M$5.500.000. Por otra parte, esta variación se ve compensada por mayores Pagos Proporcionales Mensuales (PPM) por M$1.700.000 y Pagos Provisionales por Utilidades Absorbidas (PPUA) por M$400.000.

iii) Otros activos corrientes como el disponible, también se mostraron decrecientes en relación al saldo de diciembre de 2010 (aprox M$7.200.000), lo cual se atribuye principalmente al pago de las obligaciones bancarias y al pago de proveedores, productores y algunas inversiones en activo fijo. Es importante mencionar que, entre diciembre de 2010 y la fecha del prepago de la obligación bancaria (15 de septiembre de 2011), la Sociedad ha generado flujos suficientes para asumir dicha obligación, hecho que disminu-yo el impacto en la variación del efectivo y equivalente del efectivo.

iv) En contraposición a los tres puntos anteriores, y tal como es habitual de acuerdo con la estacionalidad del negocio, el periodo más alto de recolección de leche cruda y stock para la gestión operativa del negocio se genera entre noviembre y marzo de cada año, hecho que al cierre de diciembre 2011 dejó como saldo una incremento neto de inventarios de aproximadamente M$13.300.000

Continuando con el análisis de activos, la Sociedad registra una variación negativa del activo fijo. Esta se explica principalmente por-que durante la gestión 2011, la depreciación supera en importe a las inversiones realizadas por la compañía durante el mismo período.

Por su parte, los activos no corrientes reflejan en su movimiento, una variación negativa neta de M$8.669.462, los que se generan principalmente por la recuperación de préstamos realizados a empresas relacionadas y los efectos de compensación de las diferencias temporarias que generan impuesto diferido activo, principalmente la pérdida tributaria acumulada y el goodwill tributario por Gastos Indirectos de Fabricación activados.



133

Variaciones de pasivos y patrimonio:

PASIVOSYPATRIMONIO(CIFRASENMILESDEPESOS) SALDOS VARIACIONESDIC11-DIC10RUbROS 31-DIC-11 31-DIC-10 M$ %

Pasivos corrientes 108.054.346 42.683.586 65.370.760 153,2%Pasivos no corrientes 10.968.992 103.343.565 (92.374.573) -89,4%Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 206.442.233 189.758.151 16.684.082 8,8%Participaciones no controladoras 21.319.094 20.200.657 1.118.437 5,5%

Totales 346.784.665 355.985.959 (9.201.294) -3%

Durante el ejercicio 2011, en los pasivos se ha registrado una reclasificación importante, relacionada con el financiamiento sindi-cado procedente de 5 entidades bancarias, mismo que durante el mes de septiembre de 2011 fue amortizado con un prepago de M$35.000.000. Bajo la consideración de que el saldo insoluto de esta obligación registra su vencimiento en fecha 15 de marzo de 2012, a la fecha, constituye para la compañía, una deuda corriente por lo que es presentada como un pasivo de corto plazo.

Por lo mencionado en el párrafo anterior, con un análisis de las cifras normalizadas se identifica una variación creciente de los pasivos corrientes en M$7.800.000, los cuales se explican principalmente por tres conceptos, incremento de las cuentas comerciales por mayor compra de leche cruda (app. MM$6.900.000), cuentas por pagar a empresas relacionadas producto de las importaciones de materias primas (M$1.000.000), y en contraposición a ello una variación neta negativa por pago de dividendos por M$8.400.000 aproximada-mente con cargo a los resultados de 2010 y la provisión al presente cierre con valores similares por el mismo concepto originado en los resultados a diciembre de 2011.

Los pasivos no corrientes, excepto por la reclasificación expuesta en el primer párrafo de esta sección, no presentan variaciones signi-ficativas respecto al cierre a diciembre de 2010.

Las variaciones de patrimonio corresponden al registro de los resultados del período y la contabilización de dividendos provisorios de acuerdo con la políticas de dividendos definida por la Sociedad.

INDICADORESFINANCIEROS

Las principales tendencias observadas en algunos indicadores financieros consolidados, comparando los tres trimestres iniciales de 2011 y el ejercicio 2010, se explican a continuación:

LIQUIDEZ

LIqUIDEz 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Liquidez corriente 1,02 2,56 -1,54Razón ácida (1) 0,55 1,70 -1,15

a) Razón de liquidez:

Este indicador presenta una disminución respecto al período anterior (de 2,56 a 1,02 veces), principalmente producto de la reclasifica-ción del crédito sindicado suscrito con diferentes entidades bancarias, el cual tiene como fecha de vencimiento 15 de marzo de 2012. El indicador muestra que la Sociedad actualmente cuenta con capacidad financiera para poder liquidar sus pasivos a corto plazo. Este indicador, durante lo que va del período 2011, ha tenido una tendencia creciente y muy alentadora, de hecho al cierre de diciembre de 2011 los análisis de presupuestos y proyecciones en función a la actual situación del negocio, estiman que continuará en mejora hasta contar con suficientes recursos para liquidar la operación de crédito de corto plazo sin afectar en absoluto el capital de trabajo con la que se cuenta, muestra de ello es que durante el mes de septiembre de 2011 se ha realizado una amortización al saldo insoluto de la deuda de M$35.000.000 dejando un saldo a pagar de M$58.084.350.

b) Razón ácida:

Este indicador al igual que la razón de liquidez, presenta una variación decreciente originada en los mismos factores detallados en el párrafo anterior, sin embargo se percibe el fuerte impacto que generan los inventarios, al representar estos el 45% del total de los activos corrientes al cierre de diciembre de 2011, hecho que también se encuentra considerado en los forecast de la compañía.

ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Razón de endeudamiento 0,52 0,70 -0,17Proporción deuda corriente /deuda total 0,91 0,29 0,62Proporción deuda no corriente /deuda total 0,09 0,71 -0,62Cobertura de gastos financieros 6,83 9,41 -2,58

El índice de endeudamiento, se presenta con variaciones decrecientes que muestran un menor apalancamiento en relación al cierre de 2010, hecho que presenta una mejora en los indicadores financieros. Este hecho se da principalmente, por el prepago de la operación bancaria sindicada descrita en párrafos anteriores. Por otra parte, es importante mencionar que la proporción de la deuda a corto plazo, refleja únicamente variaciones producto de las reclasificaciones generadas durante el ejercicio 2011.

En relación a la cobertura de gastos financieros, de acuerdo con los índices presentados en el cuadro precedente, se puede percibir que existe una restructuración de la deuda en relación a sus plazos de vencimiento, saldo insoluto y período de permanencia como pasivo para la compañía.

La situación actual concentra el endeudamiento de la sociedad en obligaciones con plazo menor a un año, con una estructura en la que el 91% de los pasivos son corrientes y solo un 9% corresponden a no corrientes. La cobertura de gastos financieros también se vio afectada como consecuencia de lo mismo, sin embargo los lineamientos de la tesorería de Soprole Inversiones es clara y la estructura de liquidez y de capital de trabajo operativo, son la prioridad para un crecimiento continuo y sostenible, por lo que cualquier factor que amenace el sano desempeño de estas dos necesidades es minimizado y las medidas se toman de forma oportuna.

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Inventario promedio (expresado en miles de pesos) 42.323.447 35.292.961 7.030.487Rotación de inventarios 4,88 5,70 (0,82)Permanencia de inventarios 73,75 63,16 10,60

El inventario promedio experimentó una variación positiva promedio de M$7.030.487 al comparar los ejercicios 2011 y 2010. Este he-cho se asocia principalmente a una mayor stock de materias primas, producto de encarar nuevos negocios y procesos operativos para la siguiente gestión. Por otra parte, existe también un mayor volumen de producción en busca de satisfacer el incremento del mercado de consumo masivo.

Al haberse incrementado los volúmenes de venta proporcionalmente a los inventarios, la rotación de inventarios de este ejercicio 2011 muestra un stock que se renueva en períodos similares a los del período anterior 2010, sin embargo el indicador de permanencia creció producto del mayor stock de materias primas basado en los nuevos proyectos de negocio que tiene la compañía.

RENTABILIDAD

RENTAbILIDAD 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos) 218.860.067 173.100.454 45.759.614Rentabilidad del patrimonio 11,40% 16,26% -4,86%Total activos promedio (expresado en miles de pesos) 351.385.312 280.486.555 70.898.758Rentabilidad del activo 7,10% 10,03% -2,93%Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) 218.788.644 211.243.417 7.545.228Rendimiento activos operacionales (2) 39,94% 34,77% 5,18%Numero de acciones suscritas y pagadas 48.065.232 48.067.934 (2.702)Utilidad por acción (expresado en pesos) 495,96 599,11 (103,15)



135

a) Rentabilidad del patrimonio:

La rentabilidad respecto al patrimonio registrado al cierre al 31 de diciembre de 2011 disminuyó en comparación al mismo período de 2010, pasando de una indicador de 16,26% a 11,40%, hecho que se atribuye de forma directa al resultado generado durante la gestión pasada producto de la fusión y goodwill tributarios que originaron ganancias por impuesto diferido. Para sensibilizar el análisis, y sin considerar los efectos tributarios la compañía ha mejorado sus resultados, hecho que se produce principalmente por el crecimiento del mercado de consumo masivo, incremento de precios, mayor volumen de ventas y optimización de costos basados en economías de escala.

b) Rentabilidad de activos:

El saldo en activos de la compañía se han visto significativamente incrementados durante la gestión de 2010, hecho que generó a la fecha de este análisis un promedio de activos mucho mayor. Sin embargo, los activos que afectan principalmente a esta variación, no corresponden a activos productivos, motivo por el cual la rentabilidad sobre activos no acompaña a este crecimiento. Los activos que se ven afectados principalmente entre diciembre de 2011 y 2010 corresponden a préstamos otorgados a empresas relacionadas y beneficios tributarios generados producto de la fusión de la empresa. Por lo anterior, si bien la rentabilidad presenta una disminución, la productividad y optimización de recursos productivos ha mejorado y ha incrementado su desempeño en el margen en aproxima-damente 5%.

c) Rendimientos de activos operacionales:

En línea con lo que se menciona en el apartado b) de esta sección, el rendimiento sobre los activos operacionales ha sido optimizado para el ejercicio 2011, hecho que refleja un mejor desempeño asociado principalmente a crecimiento de los mercados objetivos, me-jores precios, economías de escala y mayores volúmenes de venta.

RESULTADOS

ESTADODERESULTADOS(CIFRASENMILESDEPESOS) SALDOS VARIACIONESDIC11-DIC10RUbROS 31-DIC-11 31-DIC-10 M$ %

Ingresos de actividades ordinarias 293.976.547 274.618.284 19.358.263 7,0%Costo de ventas (206.582.731) (201.174.610) (5.408.121) 2,7%

Gananciabruta 87.393.816 73.443.674 13.950.142 19,0%

Costos de distribución (16.130.341) (15.035.657) (1.094.684) 7,3%Gasto de administración (43.718.675) (39.334.636) (4.384.039) 11,1%Otras ganancias (pérdidas) 1.765.269 (712.883) 2.478.152 -347,6%Ingresos financieros 3.039.498 328.698 2.710.800 824,7%Costos financieros (5.192.852) (2.009.880) (3.182.972) 158,4%Diferencias de cambio (206.504) (158.124) (48.380) 30,6%Resultados por unidades de reajuste 3.330.181 383.955 2.946.226 767,3%

Ganancia(pérdida),antesdeimpuestos 30.280.392 16.905.147 13.375.245 79,1%

Gasto por impuestos a las ganancias (5.323.477) 11.240.251 (16.563.728) -147,4%

Ganancia(pérdida)procedentedeoperacionescontinuadas 24.956.915 28.145.398 (3.188.483) -11,3%

Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas - - - 0,0%Ganancia (pérdida) 24.956.915 28.145.398 (3.188.483) Ganancia (pérdida), atribuible a Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora 23.838.478 28.796.370 (4.957.892) -17,2%Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras 1.118.437 (650.972) 1.769.409 -271,8%

Ganancia(pérdida) 24.956.915 28.145.398 (3.188.483)

Los saldos del resultado acumulado al 31 de diciembre de 2011 versus el mismo período de 2010, presentan utilidades antes de im-puestos fue superiores en aproximadamente M$13.300.000 lo cual representa un incremento de 79%, explicado principalmente por un mercado de consumo masivo reactivado prácticamente en un 100% después de la crisis económica del 2009 y del terremoto de 2010, lo anterior implica mayores volúmenes de venta. A su vez, por parte de los productores, mejores precios de venta y por supuesto optimización de costos de venta y gastos indirectos de fabricación asociados a economías de escala.

a) Resultado Operacional:

Los ingresos de explotación aumentan en un 7% mismo que, se relacionan con un incremento de volúmenes de venta del orden de 1% y precios que alcanzan en algunos casos crecimientos cercanos al 8%, tanto en consumidores locales como exportaciones. Por su parte el sector gubernamental disminuido su consumo respecto al año 2010. Los costos de explotación presentan un aumento, com-parativamente de 2,6%, principalmente por un cambio en el mix de los productos de acuerdo a la estacionalidad de los productos, los volúmenes vendidos este período, generan un mayor margen que el mix de productos vendido la gestión anterior, además de mejorar la productividad por economías de escala. Lo anterior hace que la ganancia bruta mejore en 19%.

Los gastos de distribución aumentan en un 7,3%, debido a mayores volúmenes de productos terminados trasladados y en algunos casos mayores tarifas pagadas a proveedores transportistas originado por el aumento del costo de combustibles.

Los gastos de administración tienen un aumento de un 11%, principalmente en los ítems de remuneraciones, publicidad, promociones.

La línea de otras ganancias, refleja el recupero del siniestro de 27 de febrero pasado, reembolsado por la compañía aseguradora. También se percibe un incremento en los costos financieros, debido a la mayor carga financiera de este período producto del financia-miento bancario sindicado.

El resultado por unidades de reajuste, se produce a consecuencia de los préstamos otorgados en UF a empresas relacionadas, mismos que se actualizan de forma mensual.

2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE LOS FLUJOS

NETOS ORIGINADOS POR LAS ACTIVIDADES OPERACIONALES, DE INVERSIÓN

Y DE FINANCIAMIENTO.

SALDOS VARIACIONESDIC11-DIC10RUbROS 31-DIC-11 31-DIC-10 M$ %

Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en)actividades de operación 45.435.907 20.971.877 24.464.030 116,7%Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en)actividades de inversión (3.739.167) (102.021.112) 98.281.945 -96,3%Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en)actividades de financiación (48.859.205) 90.161.830 (139.021.035) -154,2%Flujo neto del periodo (7.162.465) 9.112.595 (16.275.060) -179%

Los recursos obtenidos utilizados en aspectos operacionales de la compañía, fueron destinados principalmente al pago de cuentas por pagar a proveedores y productores, además de importación de materias primas para la producción.

En relación a los flujos provenientes de actividades de inversión, el ingreso de flujos que refleja el estado financiero se relaciona direc-tamente con el recupero de cuentas por cobrar de empresas relacionadas y compra de activos productivos.

Los flujos de financiamiento fueron destinados en un 72% al prepago de las obligaciones bancarias, el 17% al pago de dividendos y el restante se generó por pago de intereses asociado a los financiamientos bancarios obtenidos y al pago de las obligaciones por leasing.



137

3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Las actividades de la Sociedad están expuestas a diversos riesgos financieros: (a) riesgo de mercado, (b) riesgo de crédito y (c) riesgo de liquidez. El programa de gestión de riesgo de la Sociedad, está enfocado en la incertidumbre de los mercados financieros, procurando minimizar los efectos potenciales y adversos sobre el margen neto.

De acuerdo a las políticas de administración de riesgos, el Grupo utiliza instrumentos derivados, con el único propósito de cubrir expo-siciones a los riesgos de tipos de cambios de moneda extranjera, provenientes de las operaciones del Grupo. Estos instrumentos no son tratados contablemente como instrumentos de cobertura, toda vez que éstos no califican como tal por su documentación y calce en las operaciones. Las transacciones con instrumentos derivados son realizadas exclusivamente por personal de Tesorería de la Gerencia de Administración y Finanzas.

3.1 Riesgo de mercado

Debido a la naturaleza de sus operaciones, la Sociedad está expuesta a riesgos de mercado, tales comoi) riesgo de precio de las materias primas (leche); ii) riesgo de tasa de interés variable y (iii) riesgo de tipos de cambios locales. Con el fin de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Sociedad opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes.

i) Riesgo de precio de materias primas

La Sociedad está afecta al riesgo de precio de los commodities, considerando que su principal insumo es leche líquida adquirida en el mercado nacional. Sin embargo, debido a que el precio de estos insumos es común a todas las industrias, la Sociedad no ha establecido mecanismos financieros para cubrir dicho riesgo de forma específica. No obstante, la Sociedad cuenta con un grupo de productores permanentes de leche con relaciones de largo plazo, que si bien no la protegen del riesgo de precios, si le ayudan a disminuir el riesgo de abastecimiento. Considerando que el precio de la leche se ve afectado principalmente por el aumento de la demanda y el crecimien-to limitado de la producción de leche en todo el mundo.

Adicionalmente a la leche, la Sociedad adquiere una serie de insumos, tanto en el mercado nacional como internacional, que también son considerados commodities. Al respecto, la Compañía no tiene como política cubrir este tipo de riesgo por las mismas razones antes explicadas.

Análisis de sensibilidad al riesgo de precio de materias primas

El total del costo directo de producción registrado en el estado de resultados consolidados al 31 de diciembre de 2011 asciende a M$ 206.582.731. De acuerdo con los índices de costeo, el precio de las materias primas y envases tiene una influencia directa de aproxima-damente 73% sobre el costo total de producción. Por lo anterior, asumiendo una variación razonablemente posible de 10% en el costo de estos materiales (leche, envases, azúcar, etc.), y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como los tipos de cambio, demanda de los productos terminados, estacionalidad, competencia, entre otros, el probable efecto en la ganancia del ejercicio y el patrimonio al cierre del ejercicio resultaría en teoría en una variación directa en el margen de M$ 15.080.539 aproximadamente (7,3% de los costos directos). Algunos otros escenarios son analizados en el cuadro descrito a continuación:

CONCEPTOS EFECTO M$

Costo de ventas al cierre 206.582.731Efecto en el resultado con una variación del 5% positivo o negativo 7.540.270Efecto en el resultado con una variación del 10% positivo o negativo 15.080.539Efecto en el resultado con una variación del 15% positivo o negativo 22.620.809

La Sociedad, ha considerado las posibles variaciones en el precio de las materias primas en relación a valores históricos registrados en gestiones pasadas, las proyecciones basadas en esta información realizadas por el equipo interno de control de gestión, han sensibili-zado esta variable, concluyendo que los márgenes no debieran tener un impacto significativo, como para que éste sea negativo o con tendencia a cero.

ii) Riesgo de tasa de interés

La variación en tasas de interés depende fuertemente del estado de la economía mundial. Un mejoramiento en las perspectivas eco-nómicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una caída provoca un descenso por efectos del mer-cado. Sin embargo, si consideramos la intervención gubernamental, en ejercicios de contracción económica, se suelen reducir las tasas de referencia de forma de impulsar la demanda agregada al hacer más accesible al crédito incentivando la producción (de la misma forma que existen alzas en la tasa de referencia en ejercicios de expansión económica). La incertidumbre existente respecto a cómo se comportará el mercado y los gobiernos, y por ende cómo variará la tasa de interés, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Sociedad sujeta a interés variable.

El riesgo de las tasas de interés en la deuda, equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros debido a la fluctuación de las tasas de interés en los mercados. La exposición de la Sociedad frente a riesgos en los cambios en la tasa de interés de mercado está relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable.

La Sociedad Matriz y sus Filiales mantienen obligaciones bancarias con tasas de interés de mercado, las cuales corresponden a opera-ciones de comercio exterior. De forma adicional, la compañía registra una deuda sindicada contraída con cinco bancos (con Banco BICE como agente), ésta fue pactada a una tasa TAB nominal a 90 días, más un margen anual de 0,6%. Los intereses devengados por ésta última pudieran tener variaciones en relación al riesgo e incertidumbre respecto a la volatilidad de las tasas de interés.

Bajo el entendido de que la Sociedad mantiene una única operación de financiamiento y que la evaluación del riesgo respecto a la volatilidad histórica de la tasa TAB a 90 días no presenta variaciones que pudieran afectar de forma significativa en el costo financiero asumido por la Sociedad, la administración ha considerado como conveniente no suscribir ningún tipo de contratos derivados ni otro tipo de paliativo que reduzca el riesgo de tasa de interés.

Análisis de sensibilidad al riesgo tasa de interés

El costo financiero total reconocido en los estados resultados consolidados para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, re-lacionado a deudas corrientes y no corrientes asciende a M$ 5.192.852 el cual representa un 17% de las utilidades antes de impuestos.

Con el fin de sensibilizar el riesgo de una eventual alza en las tasas de interés, la Sociedad ha evaluado las obligaciones financieras re-gistradas y la variación en su carga financiera frente a variaciones en las tasas de interés.

Los datos que son considerados para nuestro análisis son catalogados como, razonablemente posibles, basados en condiciones de mercado normales actuales.

Considerando que la tasa variable pactada para el único financiamiento que posee la compañía (crédito sindicado), es TAB a 90 días + 0,6% anual, hemos basado nuestros cálculos en la tasa variable más alta registrada durante el año en curso (6,60% anual), para la cual se estimó un alza posible máximo de 10%, es decir alcanzaría a ser (7,26% anual).

Tomando en cuenta que el crédito realiza únicamente amortizaciones trimestrales a interés y el saldo a capital actual será enterado en un único pago al final de la operación, hemos utilizado el valor nominal del financiamiento sin variaciones, es decir por M$58.084.350. Por lo tanto, el probable efecto en el resultado del ejercicio y el patrimonio, al término de esta operación generaría un mayor gasto aproximado de M$1.489.301, a los ya registrados en costos financieros, lo cual implica un costo financiero total de M$6.563.769. Este efecto no representa un impacto significativo en la liquidez de la compañía.

Con el fin de mostrar algunos otros escenarios en relación a la volatilidad de la tasa de interés variable, a continuación se presenta cuadro con los posibles efectos en otras circunstancias:

EFECTOOTROSESCENARIOSTASAINTERÉSVARIAbLE EFECTO M$

Tasa TAB 90 días Capitalizable anualmente 6,60%Tasa TAB 90 días Capitalizable mensual 0,55% Incremento anual posible si la tasa varía en 5% (1.190.948)Incremento anual posible si la tasa varía en 10% (1.489.301)Incremento anual posible si la tasa varía en 15% (1.787.654)



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iii) Riesgodetipodecambio

Actualmente, el Grupo mantiene activos y pasivos en dólares y euros, originados principalmente por operaciones de exportación de productos terminados e importación de materia prima. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en el tipo de cambio, la Sociedad tiene como política tomar seguros de cambio sobre la exposición neta en moneda extranjera.

El Grupo se encuentra expuesto a riesgos de tipo de cambio provenientes de: a) su exposición neta de activos y pasivos en monedas extranjeras, b) los ingresos por ventas de exportación, c) las compras de materias primas, insumos e inversiones de capital efectuadas en monedas extranjeras o indexadas a dichas monedas. La mayor exposición a riesgos de tipo de cambio del Grupo es la variación del peso chileno respecto del dólar estadounidense y el euro.

Al 31 de diciembre de 2011 la exposición neta activa (pasiva) del Grupo en monedas extranjeras, después del uso de instrumentos de-rivados (forwards), es de M$1.004. Considerando las actividades comerciales de la Sociedad, la baja exposición a fluctuaciones de tipo de cambio y la forma de administrar este riesgo, no se prevén resultados de importancia que se puedan originar por este concepto.

Análisisdesensibilidadaltipodecambio

El efecto de pérdida por diferencias de cambio reconocido en el Estado de Resultado Consolidado para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, relacionado con los activos y pasivos denominados en monedas extranjeras, asciende a M$206.504.

El Grupo mantiene activos y pasivos en moneda extrajera que se compensan y la exposición neta activa es muy baja, por lo que el riesgo no representa un impacto significativo sobre los estados financieros tomados en su conjunto. Sin embargo, la administración ha considerado que, si los factores de tipo de cambio mantienen su tendencia de acuerdo a las políticas gubernamentales de nuestro país, las fluctuaciones del tipo de cambio no debieran tener una variación superior al 10%, por lo que se concluye que, el probable efecto en el resultado del ejercicio y en el patrimonio al final del ejercicio alcanzarían a pérdidas adicionales no superiores a M$ 113.577. Para cuantificar el posible efecto de algunos otros escenarios se detalla el siguiente cuadro:

PORCENTAJEDEVARIACIÓNENPOLíTICASGUbERNAMENTALES EFECTO M$

Efecto en el resultado con una variación del 5% positivo o negativo 108.414Efecto en el resultado con una variación del 10% positivo o negativo 113.577Efecto en el resultado con una variación del 15% positivo o negativo 118.739

3.2 Riesgo de Crédito

El riesgo de crédito se produce cuando la contraparte no cumple sus obligaciones con la Sociedad bajo un determinado contrato o instrumento financiero, derivando a una pérdida en el valor de mercado de un instrumento financiero (sólo activos financieros, no pasivos).

El riesgo de crédito al cual está expuesto el Grupo proviene principalmente de i) las cuentas por cobrar comerciales mantenidas con clientes minoristas, distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados de mercados domésticos; ii) cuentas por cobrar por expor-taciones; iii) cuentas por cobrar al mercado gubernamental; y iv) los instrumentos financieros mantenidos con bancos e instituciones financieras, tales como operaciones de compra con compromiso de retroventa.

i) MercadoDoméstico

El riesgo de crédito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domésticos, es administrado por Crédito y Cobranza y es monitoreado por la Gerencia Operativa. El Grupo posee una amplia base de clientes que están sujetos a las políticas, procedimientos y controles establecidos por el Grupo. Los límites de crédito son establecidos para todos los clientes con base en una calificación interna y su comportamiento de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. Adicional-mente, el Grupo toma seguros de crédito que cubren el 48% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas.

ii) MercadoExportación

Las cuentas por cobrar comerciales por exportaciones son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crédito que cubren los saldos de las cuentas por cobrar y disminuyen el riesgo.

iii) Mercadogubernamental

Las cuentas por cobrar comerciales al mercado gubernamental, se limitan a todas las transacciones realizadas con la Central de Abaste-cimiento (Cenabast del SNS), quienes por el respaldo económico del Estado y pese a tener un índice de rotación elevado se categorizan como operaciones de riesgo menor. iv) Instrumentosfinancieros

Los excedentes de efectivo que quedan después del financiamiento de los activos necesarios para la operación, son invertidos de acuer-do a las políticas de tesorería definidas por la casa matriz del Grupo (Fonterra). La Sociedad registra sus inversiones principalmente en depósitos a plazo o pactos de retrocompra en importantes Bancos locales ó subsidiarias de estos (corredoras de bolsa). Los pactos de retrocompra corresponden a papeles de renta fija en CLP/UF/USD, con clasificación de riesgo AA ó mayor (escala nacional).

Las políticas de inversión definidas por la casa matriz en Fonterra, indican que los recursos deben ser invertidos únicamente en institu-ciones financieras que presentaran un alto patrimonio de mercado y una calidad crediticia local igual ó superior a AA.

Con el fin de disminuir el riesgo de contraparte, y que el riesgo asumido sea conocido y administrado por la Sociedad, se diversifican las inversiones con distintas instituciones bancarias (tanto locales como internacionales). De esta manera, la Sociedad evalúa la calidad crediticia de cada contraparte y los niveles de inversión, basada en (i) su clasificación de riesgo (ii) el tamaño del patrimonio de la con-traparte, dando cumplimiento así a lo establecido como política interna de administración de recursos.

Estas inversiones están contabilizadas como efectivo y equivalentes al efectivo.

AnálisisdesensibilidadRiesgodeCrédito

Los días venta estimados para las cuentas por cobrar originadas en el mercado doméstico, son de 34 días, para el mercado de exporta-ción alcanzan a 34 días y para el mercado gubernamental alcanza los 92 días.

Al 31 de diciembre de 2011 el Grupo mantiene cuentas por cobrar superiores a 90 días por un monto de M$306.151, las cuales cuentan con seguros de crédito por un 48% de este saldo, por lo cual, el riesgo hipotético de incobrabilidad se reduce a M$ 146.953.

La compañía asume que, las ventas de la operación se encuentran directamente relacionadas con el riesgo crediticio de la compañía y el grado de incobrabilidad probable, es así que para la sensibilización de este riesgo se ha establecido como principal indicador a las ventas a las cuales se les aplicó un crecimiento razonable en ventas del 10%. Manteniendo constantes todas las demás variables como, la cartera de clientes, rotación de cuentas por cobrar, seguros de cobertura, etc, esta variación representaría un probable efecto en el resultado por desvalorización de cuentas por cobrar de M$81.370 adicional a lo ya registrado a la fecha.

Cabe señalar, que históricamente la calidad crediticia de los clientes del Grupo, nunca se ha presentado una situación de riesgo que involucre montos que se acerquen a estos valores, sino cifras muy por debajo de ellas, por lo que se considera que el riesgo crediticio es menor.

3.3 Riesgo de liquidez

El riesgo de liquidez representa el riesgo de que la Sociedad no posea fondos para pagar sus obligaciones de corto plazo.

La Sociedad realiza un proceso de planificación financiera de mediano y largo plazo a fin de asegurar la liquidez requerida para asegurar la continuidad operacional, el crecimiento esperado del negocio y los requerimientos de capital por nuevas inversiones en activos fijos. Este proceso de planificación está alineado con el proceso de planificación estratégico de largo plazo, con el presupuesto anual y con las estimaciones trimestrales de resultados esperados para cada año.

La Sociedad administra el riesgo de liquidez a nivel consolidado, siendo la principal fuente de liquidez los flujos de efectivo provenien-tes de sus actividades operacionales.

Considerando el actual desempeño operacional y la posición de liquidez que posee el Grupo, se estima que los flujos de efectivo prove-nientes de sus actividades en adición al efectivo disponible acumulado a esta fecha de cierre, serán suficientes para financiar el capital de trabajo, las inversiones de capital, los pagos de intereses, los pagos de dividendos y los requerimientos de pago por deudas, por los próximos 12 meses y el futuro previsible.



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AnálisisdesensibilidadRiesgodeliquidez

La situación financiera del Grupo al 31 de diciembre de 2011, expone pasivos circulantes financieros significativos asociados con el crédito sindicado tomado por la compañía durante la gestión 2010. Los índices de liquidez respecto al cierre de 2010 reflejan una baja significativa, sin embargo la estructura y filosofía de la Compañía exponen un adecuado control de las cobranzas y mantienen una po-lítica calzada en relación a los flujos recibidos para pago de proveedores y otras cuentas por pagar, hecho que históricamente generó recursos líquidos con crecimientos anuales cercanos al 30%. Asimismo es importante mencionar que, la Sociedad durante el mes de septiembre de 2011 realizó un prepago de este crédito con fondos propios por M$35.000.000, reduciendo en un 38% el saldo insoluto de la deuda inicial. Por lo anterior, se ha proyectado que al término del plazo de esta obligación (15 de marzo de 2012), la Sociedad recuperará el nivel de flujos acostumbrados y estará en posibilidades de asumir la obligación sin afectar en ninguna medida el capital de trabajo operativo.

En una sensibilización de las circunstancias actuales, para proveer al lector un escenario en que las circunstancias de mercado sean diferentes a lo esperado por la Sociedad. Aquellos aspectos que pudieran generar flujos adicionales y desestabilizar las proyecciones realizadas, se resumen a cambios en tasas de interés pasivas y el precio de materias primas importadas, con un impacto aproximado de M$1.489.297 y M$ 15.080.539 respectivamente. Al respecto, incluso considerando estos flujos adicionales, las proyecciones de la Compañía en relación a la capacidad de cobertura de pasivos a corto plazo, no se ven afectadas.

En torno a lo anterior, los principales índices de la compañía se verían afectados de la siguiente manera:

- impactaría el índice de liquidez corriente en 0,16 puntos, pasando de 1,02 a 0,86- Impactaría el índice de razón acida en 0,15 puntos, pasando de 0,55 a 0,40- Impactaría el índice de endeudamiento en 0,01 puntos, pasando de 0,51 a 0,52


LIQUIDEZ CORRIENTE 0,86 2,56RAZÓN ÁCIDA 0,40 1,70RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO 0,52 0,70

A continuación se resumen los vencimientos de los pasivos financieros no derivados y derivados del Grupo al cierre de cada ejercicio.

NOCORRIENTE AL31-12-2011 MENORA ENTRE1Y5 MáSDE5 TOTAL 1AñO AñOS AñOS M$ M$ M$ M$

Pasivos en Operación Arrendamientos financieros 482.596 1.352.343 - 1.834.939Préstamos bancarios 60.024.367 - - 60.024.367

SubTotal 60.506.963 1.352.343 - 61.859.306

NOCORRIENTE AL31-12-2010 MENORA ENTRE1Y5 MáSDE5 TOTAL 1AñO AñOS AñOS M$ M$ M$ M$

Pasivos en Operación Arrendamientos financieros 458.941 1.551.198 - 2.010.139Préstamos bancarios 5.549.367 94.224.432 - 99.773.799Forwards de moneda extranjera 3.503 - - 3.503

SubTotal 6.011.811 95.775.630 - 101.787.441

RESUMEN DE INDICADORES FINANCIEROS

LIqUIDEz 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Liquidez corriente 1,02 2,56 -1,54Razón ácida (1) 0,55 1,70 -1,15

ENDEUDAMIENTO 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Razón de endeudamiento 0,52 0,70 -0,17Proporción deuda corriente /deuda total 0,91 0,29 0,62Proporción deuda no corriente /deuda total 0,09 0,71 -0,62Cobertura de gastos financieros 6,83 9,41 -2,58

ACTIVIDAD 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Inventario promedio (expresado en miles de pesos) 42.323.447 35.292.961 7.030.487Rotación de inventarios 4,88 5,70 (0,82)Permanencia de inventarios 73,75 63,16 10,60

RESULTADOS(ExPRESADOSENMILESDEPESOS) 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Ingresos de actividades ordinarias 293.976.547 274.618.284 19.358.263Costo de ventas (206.582.731) (201.174.610) (5.408.121)Ganancia bruta 87.393.816 73.443.674 13.950.142Ganancia (pérdida), antes de impuestos 30.280.392 16.905.147 13.375.245Gastos financieros (5.192.852) (2.009.880) (3.182.972)R.A.I.I.D.A.I.E. 47.535.148 29.600.431 17.934.717Utilidad tenedores de acciones 24.956.915 28.145.398 (3.188.483)

RENTAbILIDAD 31-12-2011 31-12-2010 VARIACIÓN

Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos) 218.861.494 173.100.454 45.761.041Rentabilidad del patrimonio 11,40% 16,26% -4,86%Total activos promedio (expresado en miles de pesos) 351.385.312 280.486.555 70.898.758Rentabilidad del activo 7,10% 10,03% -2,93%Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) 218.788.644 211.243.417 7.545.228Rendimiento activos operacionales (2) 39,94% 34,77% 5,18%Número de acciones suscritas y pagadas 48.067.934 48.067.934 -Utilidad por acción (expresado en pesos) 495,93 599,08 (103,14)Retorno de dividendos N/A N/A

(1) Para efectos de este indicador se consideró como fondos disponible el total de activos corrientes menos inventarios y gastos anticipados.(2) Para efectos de este indicador se consideró como activos operacionales el total de activos corrientes y propiedad, planta y equipo.


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FILIALES

SOPROLES.A.YFILIAL PROLESURS.A.CONSOLIDADO

bALANCESGENERALES(M$) 2011 2010 2011 2010

Total de activos corrientes 75.054.278 79.968.352 47.626.238 37.709.859Total de activos no corrientes 71.816.081 75.063.518 42.800.009 45.464.733

Totaldeactivos 146.870.359 155.031.870 90.426.247 83.174.592

Total de pasivos corrientes 106.009.593 38.837.304 13.769.965 9.908.234Total de pasivos no corrientes 4.903.559 97.932.545 6.026.407 5.377.964Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 35.876.067 18.142.351 70.622.018 67.881.027Participaciones no controladoras 81.140 119.670 7.857 7.367

Patrimonio total 35.957.207 18.262.021 70.629.875 67.888.394

Totaldepatrimonioypasivos 146.870.359 155.031.870 90.426.247 83.174.592

ESTADOSDERESULTADOS(M$)

Ganancia bruta 82.960.975 18.216.118 6.499.565 3.749.716Ganancia (pérdida), antes de impuestos 20.819.414 2.517.829 5.116.735 2.145.041Gasto por impuestos a las ganancias (3.945.637) 124.903 (1.200.544) 14.782

Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora 16.912.307 2.631.993 3.915.701 2.160.077

Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras (38.530) 10.739 490 (254)

Ganancia(pérdida) 16.873.777 2.642.732 3.916.191 2.159.823

Ganancia (pérdida) por acción básica en operaciones continuadas (en pesos) 351,05 54,98 622,94 343,60

ESTADOSDEFLUJOSDEEFECTIVO(M$)

Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en)actividades de operación 41.918.839 5.251.217 729.272 5.530.360Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados enactividades de inversión (5.576.042) (8.796.171) (2.932.103) (2.233.650)Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en)actividades de financiación (40.428.067) 25.044.562 (647.947) (520.655)

Incrementoneto(disminución)enelefectivoyequivalentesalefectivo,antesdelefectodeloscambiosenlatasadecambio (4.085.270) 21.499.608 (2.850.778) 2.776.055

Efectos de la variación en la tasa de cambio sobre el efectivo yequivalentes al efectivo 218.026 89.905 (49.055) 89.505Incremento (disminución) neto de efectivo y equivalentes al efectivo (3.867.244) 21.589.513 (2.899.833) 2.865.560Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio 26.901.355 5.311.842 3.381.508 515.948

Efectivoyequivalentesalefectivoalfinaldelejercicio 23.034.111 26.901.355 481.675 3.381.508

ESTADOS FINANCIEROS RESUMIDOS FILIALES

pdf original memoria 2011

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