RELATÓRIO CIENTÍFICO

Participação dos trabalhadores

na gestão da produção

Processo FAPESP 2010/07132-1

Pesquisadora responsável: Alessandra Rachid (DEP/UFSCAR)

Junho de 2011

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Sumário

Resumo do projeto .................................................................................................................... v

Introdução ................................................................................................................................. 1

Capítulo 1 - Evolução histórica ................................................................................................. 3

1.1 Manufatura ..................................................................................................................... 3

1.2 Taylorismo-fordismo e o trabalho prescrito ................................................................... 3

1.3 Enriquecimento de cargos .............................................................................................. 5

1.4 Sociotécnica e grupos semi-autônomos ......................................................................... 6

1.5 Ilhas de produção ........................................................................................................... 7

1.6 Automação ..................................................................................................................... 7

1.7 Produção enxuta ............................................................................................................. 8

Capítulo 2 - Participação e o envolvimento dos trabalhadores na gestão ................................. 10

2.1 O conceito de participação ............................................................................................. 10

2.2 Pesquisas sobre participação .......................................................................................... 11

2.3 O envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção ............................................ 13

Just-in-time ...................................................................................................................... 14

Grupos de melhoria contínua .......................................................................................... 15

Trabalho em grupo e rotação de cargos ......................................................................... 16

Manutenção ..................................................................................................................... 18

Qualidade total ................................................................................................................ 18

ISO 9000 ......................................................................................................................... 20

Seis Sigma ....................................................................................................................... 21

Outros métodos de gestão ............................................................................................... 22

2.4 Outras formas de trabalho participativo ......................................................................... 23

Participação representativa ............................................................................................ 23

2.5 Limites à participação .................................................................................................... 25

Conclusão ............................................................................................................................. 28

Capítulo 3 - Mudanças na gestão de recursos humanos ............................................................ 30

3.1 Descrição de cargos ........................................................................................................ 30

3.2 Critérios de seleção ........................................................................................................ 30

3.3 Treinamento ................................................................................................................... 32

iii

3.4 Salário ............................................................................................................................ 34

Conclusão ............................................................................................................................. 35

Capítulo 4 - Estudo setorial: eletrodomésticos de linha branca e autopeças ............................ 36

4.1 A indústria de eletrodomésticos de linha branca ........................................................... 37

A linha branca no Brasil ................................................................................................. 39

4.2 A indústria de autopeças ................................................................................................ 41

Autopeças no Brasil ........................................................................................................ 42

Conclusões ................................................................................................................................ 47

Referências bibliográficas ....................................................................................................... 49

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Lista de quadros

Quadro 4.1 – Diferentes momentos da internacionalização .................................................. 36

Quadro 4.2 - Principais empresas da indústria mundial de eletrodomésticos de linha branca ......................................................................................................................... 37

Lista de tabelas

Tabela 3.1 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos (Brasil, 1994 e 2000, porcentagem) ................................................................................................. 31

Tabela 3.2 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos de linha branca (Brasil, 2008) .................................................................................................. 31

Tabela 3.3 – Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores em empresas de linha branca ..................................................................................................................................... 32

Tabela 4.1 - Maiores empresas de eletrodomésticos (2010) .................................................. 38

Tabela 4.2 – Alíquotas do IPI para eletrodomésticos ............................................................ 40

Tabela 4.3 - Montadoras de automóveis instaladas no Brasil (2010) ................................... 44

Tabela 4.4 - Número estimado de fabricantes de autopeças - Brasil (anos selecionados) ..... 45

Tabela 4.5 – Alíquotas do IPI para automóveis ..................................................................... 46

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Resumo

O objetivo de pesquisa ligado ao pós-doutorado é analisar o envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção em empresas de autopeças. Como parte da pesquisa, este projeto se destina à realização de um estágio de pós-doutorado na Universidade de Califórnia (UC), campus de Davis, na área de Organização do Trabalho, no período de setembro de 2010 a junho de 2011. Houve, nos anos 1980, uma sinalização de mudanças mais significativas no envolvimento dos trabalhadores com a gestão da produção, no entanto, pesquisas recentes apontam que estas avançaram até certo ponto, mas depois se estabilizaram. A própria idéia de participação dos trabalhadores, de forma geral, parece ter perdido espaço em parte da literatura de gestão e principalmente nas próprias empresas, ainda que continue muito prolífera na área da organização do trabalho e em outras áreas da Engenharia da Produção. Essa perda de espaço nas empresas coincide com os processos de redução da estrutura das empresas, supostamente para atender aos interesses dos acionistas. O objetivo específico do pós-doutorado na UC Davis é manter contato com outros pesquisadores e atualizar a revisão da literatura sobre estes tópicos, para subsidiar pesquisas futuras e as que já estão em andamento.

Palavras-chave: Organização do trabalho; Participação dos trabalhadores; Flexibilidade do trabalho; Gestão da produção.

 

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Introdução

Os primeiros estudos sobre organização do trabalho já tratavam da questão da participação. Isso pode ser observado tanto nos estudos do ponto de vista da gestão, quanto em abordagens críticas, pois rapidamente se tornaram evidentes os problemas da divisão e simplificação do trabalho decorrentes do advento da manufatura e do taylorismo-fordismo. Ao longo dos anos, diversas escolas de gestão procuraram criar formas de organização do trabalho que pelo menos diminuíssem esses problemas.

Nos anos 1980 e 1990, com a difusão da produção enxuta, havia uma sinalização de mudanças significativas no que diz respeito ao envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção. Muitos dos métodos da produção enxuta pressupunham o envolvimento dos operários ou mesmo que estes fossem os principais responsáveis por sua utilização, como o just-in-time, os grupos para solução de problemas, os grupos de trabalho e a rotação de cargos, a manutenção preventiva e os métodos voltados para o controle da qualidade.

Além da produção enxuta, a partir da década de 1990, começa a haver também um processo gradual de formalização do sistema da qualidade, principalmente por meio da certificação pela norma ISO 9000, que prevê o envolvimento de todos os funcionários cujo trabalho interfira na qualidade.

Pesquisas recentes, no entanto, apontam que este tipo de envolvimento avançou até certo ponto, mas depois se estabilizou. A própria idéia de participação dos trabalhadores, de forma geral, parece ter perdido espaço em parte da literatura de gestão.

Apesar desses limites, o envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção é um tema de grande relevância para a organização do trabalho e para outras sub-áreas da Engenharia da Produção. Os manuais reiteram a necessidade dessa participação e as pesquisas apontam, de forma recorrente, que esta leva a um melhor desempenho organizacional. Além disso, organizações nacionais e internacionais de diversas áreas de atuação, como a Organização Internacional do Trabalho (OIT), incluem a participação dos trabalhadores entre as características de um trabalho decente, o que foi incorporado pelo Conselho Europeu e por muitos programas de Responsabilidade Social, que se multiplicaram desde o final dos anos 19901.

Este relatório apresenta o resultado do levantamento bibliográfico sobre a gestão participativa e, mais especificamente, sobre o envolvimento dos trabalhadores na utilização de métodos de gestão da produção. Este levantamento ocorreu durante o estágio de pós-doutorado realizado na Universidade da Califórnia em Davis entre setembro de 2010 e junho de 2011.

                                                            1 Seu crescimento foi significativo a ponto da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) criar uma área voltada ao tema, chamada de “Engenharia de Produção, Sustentabilidade e Responsabilidade Social” (ABEPRO, 2011).

 

2  

Embora o Portal de Periódicos CAPES permita o acesso a periódicos internacionais, uma quantidade significativa de artigos de interesse para o tema pesquisado só puderam ser acessados durante o pós-doutorado, a partir das bases de dados conectadas à biblioteca da Universidade da Califórnia em Davis. Além disso, a universidade conta com um efetivo sistema de empréstimo entre bibliotecas, que envolve todos os campi da Universidade da Califórnia e também outras bibliotecas da Califórnia e dos EUA. Em função disso, conforme avançava a leitura e eram encontradas referências bibliográficas relacionadas ao tema, esse material foi sendo coletado para utilização durante a pesquisa empírica relacionada ao pós-doutorado, que está em processo de submissão à FAPESP, e em pesquisas posteriores.

Ao longo desses 10 meses, também foi possível participar em seminários na Universidade da Califórnia, principalmente no campus de Davis, mas também no campus de Berkeley.

Além disso, foram publicados artigos em congressos na área e outros quatro foram submetidos a periódicos científicos nacionais bem avaliados pela Qualis-CAPES ou a periódicos internacionais com JCR (Journal Citation Report) acima de 0,3, mas estes ainda estão em avaliação.

Este relatório apresenta, no Capítulo 1, como o tema participação tem evoluído ao longo dos anos, tanto do ponto de vista da gestão, quanto de abordagens críticas. No Capítulo 2, foram analisadas pesquisas recentes sobre participação e envolvimento dos trabalhadores na utilização de métodos de gestão, assim como seus limites. As mudanças na gestão de recursos humanos que acompanharam esse envolvimento são analisadas no Capítulo 3. O último capítulo analisa a evolução da indústria de eletrodomésticos de linha branca, pesquisada pela autora do projeto nos últimos anos, e da indústria de autopeças, na qual será realizada uma nova pesquisa.

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1. Evolução histórica

A forma de envolvimento dos trabalhadores na produção foi sendo alterada ao longo do tempo, em função da abordagem das sucessivas escolas de gestão. Ao mesmo tempo, esta tem sido tema de análises críticas. A seguir, procura-se analisar as mudanças ocorridas ao longo do tempo, assim como apresentar algumas das principais análises críticas a estas mudanças.

1.1 Manufatura

Ao analisar a passagem do artesanato para a manufatura, Karl Marx apontou que uma das conseqüências foi a alienação do trabalhador, que é a perda de controle sobre o próprio trabalho e o distanciamento em relação ao produto final que resulta desse trabalho (Oliveira e Quintaneiro, 1996). No artesanato, o artesão é responsável por toda a produção de um determinado bem, desde sua concepção até sua conclusão, em muitos casos envolvendo também a produção da matéria prima e a comercialização do produto final. Com a passagem para o modo de produção que Marx (1985) chama de “cooperação simples”, o responsável pela produção de bens deixa de ser artesão e passa a ser um trabalhador assalariado, em muitos casos um ex-artesão que perdeu seus instrumentos de trabalho para o empresário1.

A partir desse momento, em que se reúne um grande número de trabalhadores realizando o mesmo trabalho sob comando do capitalista num mesmo local, começa a haver a divisão do trabalho ou, como posto por Marx (1985), divisão manufatureira do trabalho ou simplesmente “manufatura”. Nesta, ao invés de cada trabalhador realizar todas as etapas para a produção de um bem, cada um se especializa numa etapa do processo. O trabalho continua sendo manual, mas o trabalhador perde a capacidade de produzir um produto por inteiro, tornando-se um “trabalhador parcial”, que não utiliza todas suas habilidades no trabalho e, portanto, no qual não pode se realizar.

1.2 Taylorismo-fordismo e o trabalho prescrito

Taylor (2004) acreditava que poderia aumentar a eficiência do trabalho por meio de um controle mais direto sobre a realização das tarefas. Para isso, subdivide e simplifica ainda mais o trabalho através do Estudo de Tempos e Métodos da sua “administração científica”. Além disso, recomenda que todo planejamento fique sob responsabilidade da administração, que deve definir, por meio dessa “ciência”, qual é método adequado para realizar cada tarefa, a partir da observação do modo de execução de vários trabalhadores.

                                                            1  Para Marx, a passagem do artesanato para a cooperação simples marca o surgimento do trabalho assalariado e do capitalista.

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Definido o “melhor método”, este fica registrado num documento, chamado de folha de método, folha de instruções ou de outros nomes, que deve substituir as decisões do trabalhador tomadas a partir de sua experiência pessoal. Essa é uma das principais críticas que se faz aos métodos tayloristas: a separação entre concepção e execução, ou seja, o trabalho é concebido pela administração, cabendo aos trabalhadores apenas sua execução de acordo com o método prescrito (Braverman, 1987).

No entanto, a recomendação de que o operário não tenha nenhuma iniciativa relacionada à melhoria do processo, atribuída à Taylor por vários autores (Braverman, 1987; Kim et al., 2010; Womack et al., 1992) não se sustenta a partir de uma releitura de seus textos. Ele explicitamente recomenda que os trabalhadores usem seu discernimento para trabalhar de forma mais rápida, mas que a administração unifique os aspectos positivos dos métodos usados por diferentes trabalhadores num único “método padrão”2.

Além disso, o trabalho prescrito pela administração é diferente do “trabalho real” enfrentado no dia a dia e, para dar conta disso, o trabalhador necessariamente tem que pensar em soluções informais e tomar decisões que fogem ao prescrito, os chamados quebra-galhos ou macetes, como é ressaltado por pesquisadores da área de Ergonomia (Daniellou, 2005; Dejours et al., 1994). Segundo Burawoy (1979), este tipo de envolvimento dos trabalhadores leva ao consentimento em relação às regras incorporadas no método de trabalho.

Com a linha de montagem, Ford (2005) conseguiu levar mais adiante aquilo que Taylor queria: uma tarefa padronizada, simplificada; com ritmo determinado externamente, com um mínimo de poros e limitando ainda mais a possibilidade dos trabalhadores tomarem decisões3. Segundo Hirata et al. (1991), havia um acordo implícito no Fordismo: os trabalhadores abriam mão de influenciar a organização do trabalho em troca do emprego mais ou menos seguro e dos salários relativamente altos.

O conjunto de propostas de Taylor e Ford tornou-se o modelo de organização da produção e do trabalho e não apenas na indústria de transformação, mas também nos serviços (Grün, 1986; Segnini, 1999; Zamberlain e Salerno, 1983). Apesar das críticas que receberam, este foi o modelo hegemônico de referência até os anos 19704.

                                                            2 A seguir, está um trecho, em inglês, que confirma isso:

each work-man is called upon to use his own best judgment, so as to do the work in the quickest time, and […] the good points of several of them shall be united in a single standard (Taylor, 2004, p.44).

3 Apesar do transporte de peças ser automatizado, a tarefa de montagem em si continua sendo manual e, portanto, ainda dentro do conceito marxista de manufatura (MacDuffie, 1995; Moraes Neto, 1986). 4 Cabe lembrar que há uma diferença entre o modelo de referência presente nos manuais e a forma pela qual este é efetivamente implantado em cada empresa.

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1.3 Enriquecimento de cargos

Ainda que não tenha substituído o taylorismo-fordismo enquanto modelo, a Escola de Relações Humanas5 faz com que se leve em consideração aspectos antes negligenciados. Enquanto Taylor (2004) considerava apenas o incentivo financeiro como meio para aumentar a produtividade individual, as pesquisas associadas a esta escola vão mostrar que existem outros fatores que interferem na produtividade, como a relação com os supervisores e a atuação dos grupos informais (Roethlisberger e Dickson, 1950).

Ligada a este movimento, Herzberg et al. (1993) realizaram uma pesquisa sobre o que os trabalhadores avaliavam como bom e ruim no próprio trabalho. Eles concluíram que os fatores motivadores são intrínsecos ao trabalho, ou seja, o conteúdo do trabalho em si, as tarefas executadas, o retorno sobre o sucesso na sua execução e a possibilidade de crescimento profissional. Estes são os fatores centrais para as pessoas sentirem-se realizadas no trabalho6. A principal decorrência desta conclusão da pesquisa foram as propostas de enriquecimento de cargos.

Herzberg (2003) critica, no entanto, as tentativas de enriquecimento que apenas agregam tarefas igualmente inexpressivas, como ocorre, por exemplo, na rotação entre tarefas insignificantes. Para o autor, isso não configura um enriquecimento, mas apenas o que ele chama de horizontal job loading (aumento horizontal da carga de trabalho) ou job enlargement (ampliação de tarefas). Herzberg et al. (1993) já alertavam que o enriquecimento seria inviável numa linha de montagem, por exemplo.

Para haver o enriquecimento de cargos, deve haver a incorporação dos tais fatores motivadores, para que se crie a possibilidade de realização no trabalho. Para isso, deve haver menor controle, permitindo ao trabalhador ter autonomia em relação a seu trabalho, ao mesmo tempo em que ele assume responsabilidades sobre um conjunto maior de tarefas mais complexas, desafiadoras. Isso é o que Herzberg (2003) chama de vertical job loading7. A interpretação deste texto do Herzberg é um pouco diferente daquela comumente observada em textos a respeito do enriquecimento de cargos no Brasil, que têm como uma das principais referências os textos de Fleury (Fleury, 1978 e 1980; Fleury e Vargas, 1983).

Apesar dos limites apontados, são raras as mudanças na organização do trabalho que fogem a simples ampliação de tarefas, como pode ser observado pelo levantamenot bibliográfico apresentado no próximo capítulo.

                                                            5 Conjunto de propostas decorrentes dos experimentos da equipe de Elton Mayo. 6 Os fatores que causam insatisfação no trabalho são de outra natureza, ligados ao ambiente de trabalho e, portanto, extrínsecos ao trabalho em si, e foram chamados pelos autores de fatores de higiene.  7  A interpretação apresentada aqui difere daquela comumente observada em textos a respeito do enriquecimento de cargos no Brasil.

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1.4 Sociotécnica e grupos semi-autônomos

Os princípios do sistema sóciotécnico foram desenvolvidos no Instituto Tavistock, de Londres. A idéia central é que os aspectos tecnológicos e sociais são interligados e influenciam-se mutuamente e, portanto, os objetivos organizacionais tendem a ser mais bem sucedidos se a otimização destes aspectos ocorrer de forma conjunta (Cherns, 1976; Hirata et al., 1991).

As experiências mais conhecidas em termos de enriquecimento de cargos e de autonomia com base nesses princípios foram os grupos semi-autônomos nas linhas de montagem de veículos da Volvo e da Saab Scania, na Suécia, nas décadas de 1970 e 1980. Num primeiro momento, a linha montagem de veículos na Volvo foi dividida em grupos que têm autonomia para decidir rotação, líder e em que momento realizar as pausas. Num estágio mais avançado, em fábricas de ônibus e caminhões, acaba-se com a linha de montagem e cria-se um arranjo que ficou conhecido como “produção em docas”. O produto fica parado e são os trabalhadores que se movimentam em torno do produto para realizar sua montagem. Além da autonomia para decidir rotação, líder e pausas, também decidem volume diário de produção, são responsáveis pela manutenção das ferramentas e pelo controle da qualidade.

Estas experiências tinham como objetivo tornar o trabalho mais atraente, já que a Suécia contava taxas de desemprego muito baixas e, como conseqüência, a indústria automobilística sueca enfrentava dificuldades para reter seus operários, principalmente nas linhas de montagem. Ao mesmo tempo, existiam dificuldades técnicas para automatizar a montagem (Hirata et al., 1991; Marx, 1997).

Segundo Kalleberg et al. (2009), o “modelo Escandinávio”, como o chamam, tipicamente se caracteriza pelos grupos de trabalho semi-autônomos, um nível relativamente alto de poder de decisão e tarefas mais complexas. Estas experiências, no entanto, tiveram uma difusão limitada (Heller, 1998; Kalleberg et al., 2009). Numa pesquisa em 10 países europeus, Edwards et al. (2002) observaram que apenas 1,4% dos estabelecimentos adotavam este modelo. Mesmo na Suécia, a porcentagem era de apenas 4,6%8.

Isso ocorreu, entre outros motivos, devido ao grande interesse despertado pela produção enxuta, que acabou ofuscando outras formas de organização alternativas ao taylorismo-fordismo. Apesar disso, os grupos semi-autônomos e os pressupostos da sociotécnica continuam sendo referência importante para a área de organização do trabalho9 (Beirne, 2009; Dias e Zilbovicius, 2009; Marx e Soares, 2008; Salerno, 2004; Sandberg, 2007).

                                                            8 Segundo Heller (1998), os grupos semi-autônomos foram disseminados na Iugoslávia como um todo, mas terminaram com a divisão do país nos anos 1990. 9 A própria Toyota implantou estoques intermediários para dar mais folga ao ritmo de trabalho, a exemplo dos grupos suecos (Salerno, 1997).

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1.5 Ilhas de produção

As “ilhas de produção” são a forma de trabalho em grupo observada na Alemanha, principalmente na indústria metal mecânica. Nestes grupos, todos os trabalhadores são capazes de desempenhar cada uma das diferentes tarefas necessárias, incluindo produção, manutenção e controle da qualidade, e com autonomia sobre questões relacionadas ao trabalho, havendo uma ampliação das atribuições dos cargos (Kern e Schumann, 1988; Salm e Fogaça, 1992).

Estes grupos são menos conhecidos do que os grupos semiautônomos e a sociotécnica e também foram ofuscados pela produção enxuta.

1.6 Automação

A automação é um tema recorrente nas pesquisas sobre organização do trabalho. Karl Marx (1985) já antevia a existência de um mecanismo automático que precisaria cada vez menos da intervenção humana para funcionar. Na década 1980, falava-se da “fábrica escura”, que não precisaria de iluminação, pois não seriam necessários que seres humanos estivessem presentes para sua operação. Exemplos desta época eram uma fábrica de locomotivas da General Electric, em Erie, Pennsylvania, fábricas da General Motors (Drucker, 1986).

O grande exemplo era uma fábrica da Volkswagen, o Galpão 54 ou Hall 54, em Wolfsburg, Alemanha, inaugurada em 1983 para produzir um novo modelo do Golf (Moraes Neto, 1986; Volkswagen, 2003; Whitney, 1988). Enquanto os robôs daquela época realizavam apenas as operações de solda e pintura, nesta fábrica, eles realizavam a montagem das suspensões, motores, transmissão, parachoques, pneus e demais componentes e faziam a checagem eletrônica do funcionamento do veículo (Costa Filho, 1985).

Essa perspectiva da fábrica escura, no entanto, é questionada. A automação certamente leva a uma redução no número de trabalhadores necessários, mas não acaba com a necessidade de intervenção humana. Em processos de produção automatizados, o trabalhador não interfere diretamente na transformação do produto, mas deve monitorar o funcionamento do equipamento, tendo que intervir quando os parâmetros de fabricação fogem das especificações. Esta é uma tendência do trabalho apontada por Zarifian (2001), que ele chama de “lógica do evento”, segundo a qual o trabalhador deve estar apto a responder a eventos parcialmente imprevistos. O ritmo de trabalho deixa de ser determinante para definir o volume de produção, mas há um aumento de responsabilidade dos trabalhadores, devido ao volume de investimento nestes equipamentos e dos custos decorrentes de uma quebra ou de uma interrupção não programada10. Os trabalhadores precisam conhecer bem o funcionamento do processo

                                                            10 Esses custos podem estar relacionados à perda do material em processamento, à necessidade de consertar ou repor parte das instalações ou ainda a danos causados ao ambiente em torno.

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para intervir de forma rápida e precisa quando necessário. Como já apontado por Herzberg (2003), eles passam a ter controle sobre o processo como um todo.

1.7 Produção enxuta

O objetivo da pesquisa ligada ao pós-doutorado é analisar o envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção e, neste aspecto, um avanço pode ser observado a partir da difusão da produção enxuta.

A partir da década de 1970, as práticas de gestão adotadas por empresas japonesas, em especial pela Toyota, passaram a ser apontados como a explicação para o sucesso da indústria automobilística japonesa na época. Pesquisadores e executivos dos países ocidentais começaram a viajar para o Japão, para visitar a Toyota e outras empresas e conhecer suas práticas de gestão. Em São Paulo, o IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais), organiza essas visitas desde 198411 (IMAM, 2011).

Essas viagens deram origem a uma série de publicações que procuravam explicar o modelo japonês de gestão. Uma dessas publicações foi o livro “A máquina que mudou o mundo”, de Womack et al. (1992), que sintetiza e recomenda essas práticas sob o nome “produção enxuta”. Este termo foi criado no International Motor Vehicle Program, um grupo de pesquisa ligado ao MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos EUA, ao qual também pertencem esses autores. Este livro se tornou um dos principais veículos de difusão destas práticas, tanto que o nome “produção enxuta” tem sido mais utilizado do que outros nomes associados ao modelo, até mesmo do que “sistema Toyota de produção”, do Ohno (1997), gerente da Toyota tido como idealizador de algumas das práticas centrais do modelo. Certamente colaborou para isso o fato do MIT ser uma instituição com alta visibilidade e poder de influência.

Ao mesmo tempo, nos anos 1980, várias montadoras japonesas realizaram investimentos diretos, sozinhas ou através de joint-ventures, nos EUA e Europa. Estes investimentos ajudaram a derrubar a crença de que as práticas de gestão japonesas não seriam transferíveis para outros contextos culturais (Hiraoka, 1989) e, segundo Smith (2006), fizeram com a participação dos trabalhadores se tornasse parte da psique norte-americana.

Essa conjunção de fatores fortaleceu esse modelo de gestão, que se tornou um caso representativo do que Powell e DiMaggio (1991) chamam de “isomorfismo”. O isomorfimo é uma tendência do comportamento das organizações convergir, no sentido de adotarem práticas que contam com ampla aceitação, ou seja, práticas institucionalizadas. O ambiente tecnológico e econômico e também o meio social e cultural influenciam as organizações a agirem dessa forma (Nohria e Gulati, 1994). Segundo Meyer e Rowan (1991), a adoção de práticas já empregadas em outras                                                             11 O IMAM mudou seu nome para Inovação e Melhoramento na Administração Moderna.

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empresas demonstra um comportamento adequado e protege quem as adota de possíveis questionamentos. A organização é vista como legítima em seu ambiente, aumentando o compromisso dos membros internos e externos, o que melhora suas condições de sobrevivência. A partir de certo momento, sua adoção torna-se necessária para legitimar as organizações e seus dirigentes, independente da melhoria que possa trazer ao desempenho.

Desta forma, a produção enxuta substitui o taylorismo-fordismo como modelo hegemônico para organização da produção, ainda que não haja um consenso se esta rompe ou não com os princípios centrais do modelo anterior. Wood e Wall (2007), por exemplo, referem-se ao “modelo japonês de produção em massa”, no qual apontam que as tarefas continuam altamente prescritas. Posição oposta pode ser observada nos autores ligados ao International Motor Vehicle Program, que ressaltam as diferenças entre os dois modelos, o que faz parte de um comportamento que Hamde (2002) identifica como a necessidade de “esquecer o passado”, que passa a ser retratado como ineficiente, inadequado e arriscado. Existem ainda autores, mais raros, que identificam aspectos positivos na manutenção de princípios tayloritas no novo modelo, como Adler (1993).

Sua hegemonia se comprova, ainda, pelas diferentes empresas que criaram versões próprias do modelo; pela incorporação de métodos de gestão desenvolvidos posteriormente, como no caso do Seis Sigma, observado por diferentes pesquisas (Appliance Magazine, 2010; Cassettari et al., 2005; Ponticel, 2004; Soltani e Wilkinson, 2010; Smith, 2003); ou ainda pela incorporação de parte de seus métodos em outras propostas de gestão (Appelbaum et al., 2000; Lawler, 1986; Lawler et al., 1992; Walton, 1985).

Conforme a produção enxuta se difundia, havia uma sinalização de mudanças significativas na organização do trabalho. A literatura normativa ressaltava a necessidade de mudanças na divisão e no conteúdo do trabalho, com a ampliação das atribuições dos trabalhadores diretos, que deveriam ser flexíveis para realizar uma grande variedade de tarefas, tomar decisões, resolver problemas, controlar a qualidade e a realizar a melhoria contínua (Vidal, 2007a; Womack et al., 1992).

Muitos dos métodos de gestão ligados à produção enxuta previam o envolvimento dos operários ou mesmo que estes fossem os principais responsáveis por sua utilização, como o just-in-time, os grupos para solução de problemas, os grupos de trabalho, a manutenção preventiva e vários métodos para controle da qualidade.

O capítulo a seguir analisa pesquisas sobre participação, suas principais conclusões e, de forma mais detida, os resultados observados em termos do envolvimento dos trabalhadores em diferentes métodos de gestão da produção a partir da difusão da produção enxuta.

 

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2. Participação e o envolvimento dos trabalhadores na gestão

Neste capítulo, apresenta-se o resultado do levantamento bibliográfico sobre o envolvimento dos trabalhadores na utilização de métodos de gestão da produção observados em pesquisas realizadas nas últimas décadas, portanto, já sob a influência do modelo de produção enxuta.

Inicialmente, são apresentados alguns dos diferentes conceitos usados para tratar do tema participação. Depois, são apresentadas as principais conclusões de pesquisas sobre participação, considerando esta de forma ampla, para, em seguida, analisar os resultados de pesquisas que focaram especificamente o envolvimento dos trabalhadores na utilização de diferentes métodos de gestão da produção. O artigo finaliza apontando outras formas de trabalho participativo, detendo-se um pouco mais na participação representativa em função da influência que esta pode ter na forma de implantação de diferentes métodos de gestão.

2.1 O conceito de participação

A “participação” é associada a diferentes significados e a uma grande variedade de arranjos organizacionais (Gonzalez, 2009; Heller, 2003; Kalleberg et al., 2009; Smith, 2006; Strauss, 2006). Os pesquisadores que se dedicam ao tema utilizam diferentes termos para abordá-la, refletindo a amplitude de enfoques, como mostram alguns exemplos apresentados a seguir. Richardson et al. (2010) usam “participação e envolvimento”. Vidal (2007a) fala em “envolvimento amplo” ou “delegação de poder”1. Dias e Zilbovicius (2009) também usam delegação de poder. Kalleberg et al. (2009) consideram a autonomia sobre a execução de suas tarefas, o poder de contribuir nas decisões sobre condições de trabalho e questões organizacionais mais amplas e trabalhar em grupos, principalmente equipes autogeridas. Wood e Wall (2007) consideram dois aspectos, o enriquecimento do trabalho e a “voz”, ou seja, a possibilidade de opinar, que envolveria, além das sugestões de melhoria, os meios para lidar com queixas e negociações2 e a participação em decisões estratégicas da organização. Heller (1998 e 2003) utiliza “democracia organizacional”, na qual a influência nas decisões é mais amplamente distribuída3.

Alguns autores ainda diferenciam a participação direta da representativa. A participação direta envolve as decisões relacionadas às operações cotidianas no local de trabalho, como as situações de interesse para esta pesquisa. A participação representativa permite que os trabalhadores participem de decisões estratégicas, por meio de organizações representativas como sindicatos e comissões de fábrica (Heller, 2003; Kim et al., 2010; Strauss, 2006; Wood e Wall, 2007).

                                                            1 A palavra empowerment tem sido traduzida como “empoderamento” por alguns autores, mas será tratada aqui por “delegação de poder”, uma vez que empower significa “delegar, autorizar”. 2 Em inglês, “bargaining and grievance”. 3 Em inglês, “influence-sharing”.

 

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A diversidade de significados atribuídos à participação, ao mesmo tempo em que mostra os diversos interesses associados ao tema, dificulta a sistematização dos resultados das diferentes pesquisas. Não há uma padronização nem mesmo por parte de iniciativas mais amplas para estimular sua difusão, como no caso do Conselho Europeu, que incluiu a participação como um dos princípios do emprego decente, mas não criou um indicador específico para avaliá-la, como salienta Gonzalez (2010).

Outra dificuldade relacionada à terminologia provém do fato de que os termos usados pelas empresas muitas vezes são diferentes daqueles utilizados pelos manuais de gestão da produção e também daqueles presentes em textos acadêmicos, o que pode confundir os pesquisadores (Smith, 2006).

Além disso, Donadone e Grun (2001) apontam como o significado de participação sofreu alterações conforme foi sendo apropriado por grupos com diferentes perspectivas, como sindicatos, gerentes e empresários, cada um com uma compreensão própria que se adéqua mais a seus objetivos. Por outro lado, os autores ressaltam que o significado atribuído à participação se adapta ao contexto de cada época, o que ajudou a impulsionar sua difusão nas empresas.

Apesar das dificuldades aqui apresentadas, no item a seguir, são apresentadas as principais conclusões de pesquisas sobre participação.

2.2 Pesquisas sobre participação

Segundo diversos autores que pesquisam o tema, a participação dos trabalhadores nas decisões leva a um melhor desempenho organizacional (Appelbaum et al., 2000; Gonzalez, 2010; Helper e Kleiner, 2009; Kalleberg, 2009; Lawler, 1986; Richardson et al., 2010; Walton, 1985) e raramente a sua piora (Kim et al., 2010). Apesar disso, a maioria conclui que o avanço em termos de participação observado em empresas é pequeno.

Vidal (2007a) pesquisou seis empresas nos EUA que ele considerou ter realizado um esforço significativo para implantar a produção enxuta. Para o autor, a adoção integral da produção enxuta levaria a uma real delegação de poder aos trabalhadores4, mas conclui que os gerentes optam pela adoção parcial do modelo e que, apesar disso, houve uma melhoria considerável no desempenho dos trabalhadores. O autor conclui que, em todas as seis empresas, a delegação de poder é limitada em profundidade e amplitude.

Além da produção enxuta, mas valendo-se de vários de seus métodos e/ou princípios, outras propostas de gestão destacam o envolvimento dos trabalhadores como

                                                            4 Em outro artigo, no entanto, o autor conclui que havia maior autonomia em alguns postos de trabalho fordistas do que os organizados de acordo com a produção enxuta (Vidal, 2007b).

 

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um dos aspectos centrais para melhorar o desempenho das empresas. Entre estes, destacam-se, aqui, as seguintes propostas:

• Modelo de alto comprometimento (high commitment), que envolve a realização de um conjunto mais amplo de tarefas de acordo com a necessidade, acumulando planejamento, envolvimento em melhorias e com avaliação do trabalho por grupos (Walton, 1985);

• Modelo de alto envolvimento (high involvement), que envolve a possibilidade de tomar decisões relacionadas ao trabalho em si e em decisões mais amplas da empresa, e, para isso, há necessidade de desenvolver o conhecimento, fornecer informação e recompensar adequadamente os trabalhadores (Lawler, 1986; Lawler et al., 1992);

• Modelo dos sistemas de trabalho de alto desempenho (high performance work systems), segundo o qual os trabalhadores devem ter direito a participar de decisões que alterem a rotina organizacional e autonomia sobre os métodos de trabalho (Appelbaum et al., 2000).

Segundo Wood e Wall (2007), o enriquecimento do trabalho, que envolve a descentralização da tomada de decisão, era central nos modelos de alto comprometimento e alto envolvimento, mas foi negligenciado nas pesquisas empíricas mais recentes, conforme observaram em um levantamento bibliográfico.

Richardson et al. (2010) consideraram a produção enxuta e os sistemas de trabalho de alto desempenho em quatro empresas da indústria aeroespacial e automobilística no Reino Unido e na Itália. Para isso, pesquisaram em que medida os trabalhadores são consultados e como eles avaliam seu poder de influência sobre as tarefas operacionais e sobre decisões estratégicas. Os autores concluem que o poder de influência dos trabalhadores está muito aquém do que eles gostariam.

Heller (1998 e 2003), pesquisador do tema por muitos anos, conclui que a democracia organizacional, na qual haveria uma mudança nas relações de autoridade, vem se difundindo de forma muito lenta e enfrentando muitos revezes e que a participação dos trabalhadores dos níveis mais baixos da escala hierárquica é muito limitada. O autor conclui, ainda, que mesmo onde existem amplos esquemas participativos, estes nem sempre levam aos benefícios esperados.

A partir do exposto, pode se observar que esses autores, ao mesmo tempo em que defendem a maior participação dos trabalhadores, concluem, a partir de suas pesquisas, que esta é limitada. Por outro lado, a literatura na área de gestão da produção insistem na necessidade dessa participação para que os métodos implantados possam levar aos resultados esperados.

A seguir, procurou-se explorar o envolvimento dos trabalhadores na utilização de métodos de gestão da produção específicos, a maior parte deles ligada à produção enxuta. Apenas esta forma de envolvimento dos trabalhadores não contemplaria os critérios da sociotécnica, da democracia organizacional de Heller (1998), do

 

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enriquecimento do trabalho colocados por Wood e Wall (2007) e nem mesmo por Herzberg (2003), apresentados no capítulo anterior. Apesar disso, a pesquisa sobre esta forma de envolvimento permite a comparação com pesquisas realizadas em décadas anteriores sobre a implantação de determinados métodos e seus resultados complementam os resultados das pesquisas que consideram participação de forma mais ampla. Além disso, pesquisas anteriores da autora deste projeto, em empresas linha branca, e mais antigas, em autopeças, apontam que, mesmo este tipo de envolvimento vem atingindo um limite, o que merece ser avaliado com mais cuidado

2.3 O envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção

O envolvimento na gestão da produção leva à ampliação do conjunto de atividades exercidas pelos trabalhadores, o que autores como Atkinson (1994), Smith (1997) e Wood (1989) chamam de flexibilidade funcional do trabalho ou ainda flexibilidade qualitativa ou interna. Por levarem à ampliação de funções, os termos polivalência e multifuncionalidade também têm sido usados para descrever essas mudanças.

Para Smith (1997), as visões mais idealizadas consideram que as novas formas flexíveis de trabalho levam a novas qualificações, ao aprendizado contínuo e a trabalhadores com maior poder de decisão e mais engajados. Com o auxílio de gerentes empreendedores, esses se esforçam para permitir o achatamento de burocracias muito rígidas e para cortar o desperdício de recursos, sejam estes tempo, espaço ou pessoal. Como última finalidade, esses trabalhadores usam sua experiência para melhorar a forma de produzir bens e serviços. Entre os autores com essa perspectiva encontram-se aqueles ligados ao grupo de pesquisa do MIT, mencionado no capítulo anterior, que desempenhou um papel importante na difusão da produção enxuta. Segundo MacDuffie (1995), por exemplo, este modelo incentiva administração a prestar atenção na qualificação e motivação dos trabalhadores e a encorajá-los a se identificar com os objetivos da empresa.

Ainda segundo Smith (1997), as visões mais críticas consideram que a flexibilidade não traz uma ruptura significativa nas relações de autoridade e que o controle sobre o trabalho não diminui, mas apenas é exercido por meio de esquemas menos visíveis, de forma menos centralizada. Nestes, o controle não se concentra mais nos superiores hierárquicos, mas encontra-se difuso, exercido pelos próprios colegas, situação que muitas vezes fica disfarçada pela retórica da participação. Os autores desta vertente exploram os problemas impostos aos trabalhadores devido à adoção de práticas de gestão da produção enxuta, como Babson (1993) e Berggren (1993).

Existem ainda os autores que observam tanto aspectos positivos, quanto negativos. Kalleberg et al. (2009) analisaram experiências de participação baseadas na perspectiva sociotécnica na Noruega. Os autores concluíram que, do ponto de vista dos trabalhadores, ter maior autonomia na execução das tarefas e contribuir nas decisões

 

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melhora aspectos como qualificação e convívio e diminui a tensão no trabalho, mas que o trabalho em grupo, por suavez, aumenta a tensão. Essa mesma tensão também foi observada por Appelbaum et al. (2002).

Smith (2006) pertinentemente ressalta que o resultado desses programas participativos depende muito das relações previamente existentes em cada organização e do contexto de implantação.

Independente dos resultados para os trabalhadores, tanto a retórica quanto a prática da participação se tornou presente nas empresas dos mais diversos países, desenvolvidos e emergentes. Isso pode ser observado mesmo em locais de trabalho sempre apontados por manter relações precárias de emprego e por não ter comprometimento com seus trabalhadores, como o Burger King e o Walmart. Mesmo que estes programas sejam só “de fachada”, eles confirmam o interesse das empresas em pelo menos parecer que seguem a tendência de encorajar a participação (Smith, 2006).

Araujo Guimarães (2009, p.168) observou como a valorização desses aspectos, como “compromisso, proatividade, envolvimento, interesse em aperfeiçoar-se, toda a cesta de atitudes que a literatura gerencial sobre os novos ambientes reestruturados imputa aos trabalhadores” se projeta inclusive fora das empresas, se refletindo na preparação dos currículos para procura de emprego. A produção enxuta certamente exerceu um papel importante nesta valorização.

A seguir, são analisados diferentes métodos de gestão da produção. Expõem-se como, de acordo com os manuais, sua implantação pressupõe o envolvimento dos trabalhadores e o que foi observado nas pesquisas de diferentes autores.

Just-in-time

O sistema just-in-time reverte o fluxo tradicional da informação relacionada à programação da produção. No sistema tradicional, que depois passou a ser chamado de sistema “empurrado”, a área de PCP (planejamento e controle da produção) emite ordens de produção (OP) que disparam a produção a partir da primeira etapa do processo. Depois que esta é executada, a OP segue, junto com o item produzido, para as etapas posteriores. No just-in-time, ou sistema “puxado”, a produção é determinada pela demanda: só se produz um determinado item de acordo com sua utilização nas etapas seguintes do processo ou, no caso do produto final, conforme este for enviado para os clientes, sem a formação de estoques amortecedores.

As prateleiras ou os painéis de kanban do just-in-time indicam os níveis de estoque de cada item, sinalizando para os operários responsáveis por sua produção qual tem prioridade para ser reposto. Desta forma, os operários passam a ser responsáveis pela decisão sobre o que produzir a cada momento, não dependendo mais da ordem de produção (OP) emitida pelo PCP para definir a seqüência de produção. Como ressalta

 

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Smith (1997), isto exige maior vigilância dos operários sobre a escolha do tempo mais adequado para a produção de cada peça.

Apesar de ser apontado com um dos principais métodos da produção enxuta, no Brasil, não têm sido vistos muitos sistemas just-in-time em pleno funcionamento. Muitas vezes, o que ocorre é a transferência do estoque para os fornecedores, como observado por Alves Filho et al. (2003) na indústria automobilística. O próprio Lean Institute, ligado a Womack, um dos autores do livro “A máquina que mudou o mundo”, tem apontado as dificuldades para implantação do sistema puxado (Lean Institute, 2011a e 2011b).

Bayo Moriones et al. (2010) realizaram entrevistas em 203 empresas na Espanha, com uma taxa de resposta de 47%. Os resultados obtidos indicam que, nestas empresas, a difusão do setup e dos lotes é baixa e a da produção puxada é menor ainda. Vidal (2007a) analisou especificamente a redução do setup, como parte dos programas de just-in-time em empresas nos EUA. O autor relata que, em duas das seis empresas que pesquisou, alguns trabalhadores participam a redução do setup, mas principalmente por meio de eventos ocasionais de melhoria contínua.

Nas três empresas de eletrodomésticos de linha branca pesquisadas por Rachid (2009), o uso do sistema “puxado” é bastante restrito. Em uma empresa, apenas a entrega por parte de dois fornecedores ocorria de acordo com o just-in-time. Em outra, os gerentes haviam desistido de implantá-lo. A terceira tentou implantá-lo na área de injeção de plásticos, mas houve resistência dos gerentes e dificuldades do pessoal da produção, que não utilizava as informações do kanban para tomar as decisões sobre a seqüência de produção, indo sempre consultar o PCP5.

Uma conclusão mais definitiva a esse respeito certamente exige pesquisas mais extensivas. No entanto, estes casos indicam a possibilidade de que a programação da produção continue concentrada na área funcional específica, com pouca responsabilidade efetivamente transferida para os trabalhadores da produção.

Grupos de melhoria contínua

Um dos primeiros métodos japoneses difundidos nos países ocidentais foram os círculos de controle da qualidade (CCQs), reuniões nas quais os trabalhadores discutem questões relacionadas a seu trabalho e propõem melhorias. Estas reuniões são coordenadas por algum superior hierárquico, técnico ou engenheiro ou ainda por alguém da área de recursos humanos (Grande e Ferro, 1997; Hamde, 2002; Rachid, 1996). Esses grupos trazem a possibilidade de formalizar práticas informais adotadas pelos trabalhadores, também chamadas de macetes e quebra-galhos, que são fundamentais                                                             5 Cabe ressaltar, aqui, a importância da realização dos estudos de casos aprofundados para obtenção dessas informações mais detalhadas sobre a utilização dos métodos pesquisados. Se a pesquisa tivesse envolvido apenas a aplicação de um questionário, o resultado da pesquisa seria o de que as três empresas usam o just-in-time, o que simplifica muito aquilo que foi observado .

 

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para bom andamento da produção (Dejours et al., 1994; MacDuffie, 1995), sendo uma das possibilidades de opinar, de ter ‘voz’, de acordo com Wood e Wall (2007). Esta é, ainda, uma das formas de se buscar a melhoria contínua, ou kaizen, como é chamado no Japão (Oprime et al., 2009).

Algumas empresas ocidentais, no Brasil inclusive, implantaram os CCQs já na década de 1970 e sua difusão aumentou bastante na década de 1980 (Faria, 1989; Freyssenet e Hirata, 1985; Hill, 1991; Salerno, 1985). Esse movimento também foi registrado na imprensa de negócios (Donadone e Grun, 2001). A maioria dos CCQs, no entanto, foi interrompida depois de poucos anos. Segundo Hill (1991), isso ocorreu porque a organização do trabalho e a estrutura organizacional das empresas permaneciam inalteradas e a gerência não estava preparada para responder a iniciativas tomadas de baixo para cima.

Muitas empresas criaram, posteriormente, formas semelhantes de reuniões para solução de problemas, com outras designações, com o objetivo de envolver os trabalhadores no processo de melhoria, como observado por Grande e Ferro (1997) e Rachid (1996 e 2009). Este tipo de grupo foi observado nas seis empresas pesquisadas por Vidal (2007a), que os chama de grupos “offline”, ou seja, fora do posto de trabalho. Este tipo de grupo foi a forma de envolvimento mais mencionada no levantamento bibliográfico de Wood e Wall (2007), para quem estes incentivam os trabalhadores a melhorarem continuamente sua forma de trabalhar6.

Trabalho em grupo e rotação de cargos

Assim como a participação, a expressão “trabalho em grupo” pode se referir a vários tipos diferentes de grupos. Neste texto, o trabalho em grupo se refere especificamente à realização do trabalho cotidiano em grupos, o que, na literatura anglo-saxã, como em Vidal (2007a), aparece como online, diferenciando-os de grupos que se reúnem fora do local de trabalho, offline, analisados no item anterior.

Como visto antes, apesar dos grupos semi-autônomos e dos pressupostos da sociotécnica continuarem sendo uma referência importante para a área de organização do trabalho, estes tiveram uma difusão limitada. Wall et al. (1986) pesquisaram uma empresa no Reino Unido que havia implantado grupos semi-autônomo e observaram que estes levavam a um aumento da produtividade, mas também levaram ao aumento da rotatividade e criaram problemas disciplinares, devido à relutância do grupo em aplicar medidas disciplinares.

O tipo de trabalho em grupo mais difundido se aproxima dos grupos observados em empresas japonesas, nos quais cada operário deve operar diferentes equipamentos, mas cuja autonomia é menor e cujas tarefas são menos complexas (Kalleberg et al., 2009). Marx (1997) chama esse tipo de grupo de “grupo enriquecido”, diferenciando-os                                                             6 Para esses autores, no entanto, isso não necessariamente leva ao enriquecimento do trabalho, podendo, inclusive, restringi-lo, uma vez que eles avaliam que, na produção enxuta, as tarefas continuam sendo altamente prescritas.

 

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dos grupos semi-autônomos de base sociotécnica. Apesar destas restrições, para Kim et al. (2010), o trabalho em grupo (teams) é o mecanismo mais importante para o empregados exerceram influência direta em seu trabalho. Apesar disso, não necessariamente o trabalho em grupo é bem avaliado pelos trabalhadores. Como apontado antes, Kalleberg et al. (2009) observaram que o trabalho em grupo aumenta a tensão7.

Ainda mais comum é a rotação de trabalhadores entre diferentes postos individuais de trabalho dentro de uma mesma área ou mesmo entre diferentes áreas de fabricação, o que Herzberg (2003) já apontava como não representando um enriquecimento do trabalho, como mencionado antes. A rotação também não reflete o conceito de trabalho em grupo adotado neste texto.

Por outro lado, a rotação tem sido um elemento central para obter maior flexibilidade funcional do trabalho. Friedrich et al. (1998) analisaram dados de uma rede de pesquisa sobre gestão de recursos humanos na Europa, a Cranet-E, que coletou dados de cerca de 6 mil empresas. Entre estas, 20,3% declararam que empregavam sistematicamente a rotação de cargos, lideradas pela indústria de transformação, com 23% das empresas.

Rachid (2009), numa pesquisa em empresas de eletrodomésticos de linha branca, observou a rotação interna às linhas de montagem. Em uma das empresas, os segmentos da linha de montagem dentro do qual havia rotação eram chamados pela empresa de “células de produção”, um exemplo de como as empresas criam denominações diferentes daquela presente nos manuais de gestão da produção. Neste caso, dois modelos de lavadoras, um com abertura superior, outro com abertura frontal, eram produzidas na mesma linha. A montagem de freezers, produzido em pequenas quantidades, utilizava o pessoal de outras linhas. Em outro caso, a rotação ocorria numa tentativa de reduzir os casos de LER/DORT8, que atingia 10% dos trabalhadores da montagem.

Nas empresas pesquisadas por Vidal (2007a) também havia a rotação em grupos que o autor chama de “online teams”, ou seja, grupos no posto de trabalho. Em uma das empresas, muitos dos trabalhadores não tinham interesse na rotação e nem no treinamento a respeito, porque preferiam manter o domínio sobre a máquina com a qual tinham aprendido a trabalhar, o que a autora deste texto já havia observado em pesquisas anteriores. No texto de Vidal (2007), no entanto, nem sempre é possível identificar quando a rotação ocorre em linhas de montagem ou em células de manufatura, para produção de família de peças, embora esta seja uma diferença

                                                            7 Sob a perspectiva de gênero, pesquisas como as de Metcalfe e Linstead (2003) e Ollilainen e Calasanti (2007) apontam que o trabalho em grupo mantém as relações tradicionais de gênero, mas, ao mesmo tempo, a pesquisa de Plankey Videla (2006) permite observar como as mulheres conseguem impor temas de seu interesse. 8 Doença ocupacional inicialmente chamada apenas de LER (lesões por esforços repetitivos) e que mais recentemente incorporou a segunda denominação, DORT (distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho). A LER/DORT surge como conseqüência da sobrecarga do sistema musculoesquelético devido à realização de movimentos repetitivos ao longo da jornada de trabalho (Ministério da Saúde, 2000).

 

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significativa. Este é mais um exemplo da dificuldade criada pela utilização do mesmo termo para descrever fenômenos distintos.

Manutenção

Também por influência da produção enxuta, tem se observado o envolvimento dos trabalhadores em tarefas rotineiras de manutenção preventiva, como limpeza e lubrificação (Fleury e Humphrey (1992), Leite, 1992; Oprime, Donadone e Monsanto, 2009; Rachid, 1996 e 2000; Vidal, 2007a).

Um método auxiliar da manutenção preventiva é o “5S”, também conhecido como housekeeping, ou seja, arrumação e limpeza do local do trabalho. Os ‘s’ referem-se a 5 palavras japonesas adaptadas para o português como “senso” de utilização, de arrumação, de limpeza, de saúde e higiene e de disciplina9, utilizado por empresas na indústria automobilística (Rachid, 2000).

Nas empresas de eletrodomésticos pesquisadas por Rachid (2009), havia um investimento continuado em treinamentos que buscavam condicionar os trabalhadores a tomar cuidado com os equipamentos e ferramentas, a fazer sua limpeza periódica, lubrificação, troca de óleo e pequenos reparos, a inspecionar seu funcionamento e chamar o departamento de manutenção quando necessário.

Qualidade total

Entre os esforços para implantar a produção enxuta, tiveram destaque os métodos de caráter mais preventivo para a qualidade (Juran, 1990). Ganha força a idéia da organização voltada para a satisfação das necessidades dos clientes e de que os esforços nesse sentido devem envolver todos os departamentos e níveis hierárquicos, como propõem os programas de Qualidade Total. Estes programas são compostos por um pacote de técnicas estatísticas e métodos de envolvimento que variava de empresa para empresa, mas que tinham em comum um forte componente retórico sobre ‘participação’ (McCabe e Wilkinson, 1998; Zbaracki, 1998). A seguir são listados alguns dos métodos e técnicas que freqüentemente fazem parte dos programas de Qualidade Total, muitos dos quais os manuais recomendam que sejam utilizados pelos trabalhadores:

• Grupos de melhoria, como o CCQ e outros, que, por sua vez, também utilizam alguns dos métodos listados a seguir;

• Brainstorming10, que estimula os participantes de reuniões a expor livremente idéias;

• Diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe11;

                                                            9 Em japonês, o 5S se refere às palavras Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 10 A tradução literal de brainstorming é “tempestade de idéias”.

 

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• Fluxograma; • Benchmarking, procedimento pelo qual uma empresa tem acesso às práticas de

outras empresas tidas como referência12; • Controle Estatístico de Processo (CEP), gráfico para monitorar o desempenho de

cada processo de produção; • Ciclo PDCA (plan, do, check, act) planejar, executar, verificar e agir visando a

melhoria do processo; • Diagrama de Pareto ou ABC, que ajuda a identificar as causas mais freqüentes

de defeitos; • Métodos estatíscos mais sofistados, aplicados por técnicos ou engenheiros da

área da qualidade, que acabam sendo menos usados e nunca pelos trabalhadores (Hackman e Wageman, 1995; Rachid, 1994; Smith, 2003; Zbaracki, 1998).

Hackman e Wageman (1995) fizeram um levantamento bibliográfico de pesquisas sobre a Qualidade Total e confirmam que as empresas buscam o envolvimento dos trabalhadores na gestão. Além da Qualidade Total, prêmios como o Malcolm Baldrige, nos EUA, tem como um dos critérios o sucesso em assegurar os esforços dos trabalhadores na melhoria da qualidade (Smith, 2006).

Uma das técnicas que chamou a atenção quanto à participação dos trabalhadores e aos treinamentos que acompanharam sua introdução foi o Controle Estatístico de Processo (CEP) (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991; Leite, 1992; Rachid, 1996; Womack, 1990). Baseando-se na observação do desempenho de um processo de produção, a área da qualidade estabelece os limites máximo e mínimo de uma variável crítica do item produzido, por exemplo, a largura de um parafuso13. Esses limites são registrados em um “gráfico de controle”, também chamado de “carta de controle”, que os especialistas recomendam que seja preenchida pelos operários. A cada determinado número de itens produzidos, eles devem separar uma amostra, medir a característica crítica e marcar a média no gráfico. Desta forma, o gráfico indica quando há uma tendência das medidas saírem dos limites, indicando que o processo precisa de ajuste.

Segundo Cusumano (1985), apesar de ter sido criado nos EUA, sua utilização de forma mais intensiva só vai ocorrer no Japão pós-guerra. Nos anos 1990, o CEP passou a ser utilizado em diversos setores nos EUA, como observado por Gupta e Kumar (1991) e Rungtusanatham (2001). As montadoras de veículos tiveram um importante papel na sua difusão, pois além de introduzi-lo, passaram a exigi-lo de seus fornecedores (Hoffman e Kaplinsky, 1988). Essa exigência levou a uma difusão da técnica que não se observaria em outras circunstâncias. O mesmo foi observado no Brasil. Addis (1990) pesquisou uma montadora e observou que dois terços de seus

                                                                                                                                                                              11 Outros nomes dados a este mesmo diagrama são: 4M (mão-de-obra, máquina, matéria-prima e método) ou 5M e E, incluindo medição e ambiente (environment) aos 4M. 12 Benchmark significa ‘marca de referência’. 13 O CEP também permite acompanhar o comportamento de características não mensuráveis, os atributos, como, por exemplo, a presença de risco na pintura.

 

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fornecedores o implantaram e o restante estava sendo substituído. As 18 autopeças pesquisadas por Gitahy e Rabelo (1991) e as 20 pesquisadas por Posthuma (1990) também tinham introduzido o CEP por imposição das montadoras.

Em alguns casos, é possível que houvesse um "CEP de fachada", apenas para atender a exigência dos clientes, como o gerente de uma fábrica pesquisada por Rachid (1996) admitiu que ocorria no início. Num segundo momento, no entanto, os operários passaram a preencher as cartas de controle na produção, assim como ocorria nas outras duas pesquisadas pela autora.

Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009), mais de 90% dos 157 trabalhadores entrevistados estavam familiarizados com a Qualidade Total, que associavam a fazer “o produto sempre bem feito da primeira vez”, “procurando melhorar sempre” para “satisfazer as necessidades dos clientes”.

Além de sua adoção por muitas empresas, a Qualidade Total e os diferentes métodos da qualidade presentes na produção enxuta tiveram um forte papel na difusão das idéias associadas à participação, como observado por Donadone e Grun (2001), e que se mantém com a adoção da ISO 9000, como será detalhado adiante.

Mesmo nestes casos, no entanto, existem pesquisas que apontam para os limites do envolvimento. Soltani e Wilkinson (2010) pesquisaram a implantação de programas de Qualidade Total em três empresas de diferentes setores no Reino Unido. Os autores observaram que a resistência dos principais dirigentes em delegar poder faz com que as empresas enfatizem os mecanismos de controle sobre os trabalhadores. Desta forma, os programas de Qualidade Total são implantados de cima para baixo, com o controle unilateral pela alta administração.

Vidal (2007a) observou o envolvimento dos trabalhadores na qualidade em três das seis empresas que pesquisou, mas este ocorria principalmente por meio de grupos fora do posto de trabalho (offline teams). Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009), apesar dos trabalhadores conhecerem a Qualidade Total, o CEP não era conhecido nem por 30% e, entre estes, houve entrevistados que disseram apenas que tinham participado de um curso sobre este método, mas tinham esquecido o que era. O conhecimento é ainda menor no caso do Seis Sigma, como será analisado adiante.

ISO 9000

Além da produção enxuta, a partir da década de 1990, observou-se um processo gradual de formalização do sistema da qualidade por meio da certificação pela norma ISO 9000. Essa norma, da International Standardization Organization, estabelece a padronização e registro dos procedimentos voltados para a qualidade. Até 2009, mais de 1 milhão de certificados tinham sido concedidos em 178 países, 47% deles nos EUA (International Standard Organization, 2010).

 

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A concorrência entre empresas tem ocorrido cada vez mais em bases internacionais, como observado em diversas atividades econômicas, entre as quais a produção de eletrodomésticos de linha branca e de autopeças, como será detalhado no último capítulo. Por isso, as empresas continuam investindo na preparação e nos treinamentos para a certificação pela ISO 9000, pois esta se tornou uma exigência cada vez mais freqüente para o comércio internacional.

Segundo esta norma, todos os funcionários cujo trabalho interfira na qualidade devem ser treinados e sua implantação tem levado as empresas a investirem mais em treinamento (Quazi e Jacobs, 2004). Esse treinamento é necessário para obter a certificação porque, durante as auditorias, qualquer trabalhador pode ser questionado sobre seus procedimentos. Além disso, os trabalhadores podem ajudar na trabalhosa documentação do processo, como observado nas empresas pesquisadas por Brown et al. (1998).

Nas empresas de eletrodomésticos pesquisadas por Rachid (2009), ficou clara a ênfase em relação à qualidade e à norma ISO. Segundo trabalhadores entrevistados, “é cobrança total” ou “exigem muito, pegam no pé”. Mesmo pequenas empresas têm estruturado programas de treinamento para obter a certificação (Rachid, 2001). No entanto, muitas vezes o treinamento pode ficar fique limitado às necessidades imediatas para obtenção da certificação, como observaram Lindino e Toledo (2001). Conti e Warner (2002) lembram, ainda, que as normas acabam impondo restrições sobre a forma de executar o trabalho.

Outras certificações também têm levado ao treinamento e envolvimento dos trabalhadores, como a ISO 14000, como observado por Araújo et al. (2006). No entanto, no levantamento bibliográfico realizado até a elaboração deste texto, não foram encontradas pesquisas sobre o envolvimento na utilização de normas específicas da indústria automobilística, como a QS 9000, norte-americana, ou normas semelhantes de outros países, que são adaptações da ISO 9000 impostas aos fornecedores de autopeças, definindo com maior detalhamento como realizar o controle da qualidade (Rachid et al., 2006).

Seis Sigma

O Seis Sigma foi desenvolvido pela Motorola, empresa norte-americana produtora de equipamentos eletrônicos e de telecomunicação, no final dos anos 1980 (Pyzdek, 1999). No final dos anos 1990, Jach Welch, presidente da General Electric entre 1981 e 2001, teve um papel significativo em sua difusão, por meio de livros de gestão e na imprensa de negócios. Isso se refletiu numa difusão mais ampla nos anos 2000 (Andrietta e Miguel, 2007).

 

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Assim como os programas de Qualidade Total, o Seis Sigma envolve uma série de técnicas voltadas para a qualidade e a criação de equipes de projetos de melhoria, com ênfase no uso da estatística para prevenção de defeitos14.

A literatura sobre o método ressalta que a participação dos operários é um fator importante para o sucesso do método (Andrietta e Miguel, 2007; Fulton, 2003; Ponticel, 2004). No entanto, Schroeder et al. (2008) ressaltam que o Seis Sigma não visa uma participação tão ampla como a Qualidade Total e que há uma tendência de maior participação de trabalhadores mensalistas do que de horistas nos projetos.

A pesquisa de Rachid (2009) observou isso em uma empresa de eletrodomésticos que implantou o método por imposição da matriz. O responsável pelo método, chamado de Master Black Belt, recebeu treinamento na matriz da empresa no exterior. Além dele, mais de 146 funcionários tinham sido treinados, tornando-se os chamados Black Belts, que coordenam os projetos, ou Green Belts, habilitados a participar dos projetos. Estes projetos têm finalidades específicas, como a solução de um problema, melhorias em produtos e processos ou redução de custos. Os Green Belts pertenciam a diferentes áreas da empresa pesquisada, mas a participação dos operários era restrita. Aqueles que foram entrevistados sabiam que havia um programa chamado Seis Sigma, mas não sabiam o que era. Segundo um dos responsáveis pelo método, “o programa exige conhecimentos de estatística e o uso freqüente do computador e, na produção, tem pessoas que mal conseguem abrir o micro” (Pina, 2004, p.43).

Pinto et al. (2009) pesquisaram dez empresas pertencentes a diferentes indústrias no Brasil e também observaram dificuldades para o envolvimento dos trabalhadores da fábrica, devido a sua baixa escolaridade e à falta de tempo para se dedicar aos projetos. Estas pesquisas confirmam que este método não enfatiza o envolvimento dos trabalhadores da mesma forma como se observava na década de 1990 com a Qualidade Total e o Controle Estatístico de Processo.

Smith (2003), consultora, reconhece que os Black Belts tendem a ser tornar uma elite, frequentemente desconectada do chão da fábrica, mas defende a integração com grupos de melhoria contínua, com a participação de operários, como ocorreu em empresas onde atuou.

Outros métodos de gestão

No levantamento bibliográfico realizado até a elaboração deste texto, não foram identificados outros métodos de gestão da produção cuja utilização envolvesse trabalhadores, como no caso dos métodos antes apresentados. A realização de pesquisas empíricas pode ajudar na nessa busca, assim como pode confirmar ou por em questão os resultados de pesquisa sobre os métodos aqui revisados.

                                                            14 Schroeder et al. (2008) comparam os aspectos que diferenciam o Seis Sigma da Qualidade Total.

 

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A seguir, apresentam-se, brevemente, outras formas de trabalho participativo citadas na literatura revisada. Embora estas não sejam objeto de análise nessa pesquisa, elas ajudam a elaborar um quadro mais amplo do tema, dando uma idéia de seu alcance e implicações, assim como a posicionar, nesse quadro, o tipo de participação aqui analisado.

2.4 Outras formas de trabalho participativo

Além do envolvimento com métodos de gestão, a literatura analisada apresenta outras formas de trabalho participativo. Entre estas, destacam-se o trabalho cooperativo, que ganhou força com movimento da Economia Solidária nas últimas décadas. Também são citadas as empresas autogeridas, nas quais os trabalhadores normalmente assumem a propriedade como pagamento de dívidas trabalhistas, quando a empresa tradicional está sob ameaça de falência15. Alguns autores citam, ainda, os Kibbutz, em Israel (Heller, 1998; Smith, 2006).

Uma forma de participação que é freqüentemente citada pelos artigos sobre o tema é a participação representativa, mencionada no início deste capítulo. Como esta forma de participação está mais próxima e pode influenciar o envolvimento dos trabalhadores com os métodos de gestão, esta será analisada de forma mais detida a seguir.

Participação representativa

Por meio da participação representativa, os trabalhadores participam de decisões mais amplas, ligadas à estratégia da organização, por meio de instituições e mecanismos de representação, como sindicatos, comissões de fábrica, comissões envolvendo administração e trabalhadores ou a presença de representantes seus nos conselhos de administração das empresas (Heller, 2003; Kim et al., 2010; Strauss, 2006; Wood e Wall, 2007).

Algumas formas de participação na gestão se tornaram possíveis devido a um contexto no qual havia forte presença sindical, como nos casos dos grupos semiautônomos na Suécia e da ilhas de produção na Alemanha (Hirata et al., 1991; Salm e Fogaça, 1992). Mesmo no EUA, Vidal (2007a) observou que as empresas nas quais havia a presença sindical avançaram mais em termos de autonomia para os trabalhadores nos grupos, o que se deve, em parte, à experiência anterior de compartilhar o poder.

No Japão, no entanto, a forma como estão organizados os sindicatos é vista como uma limitação à participação por pesquisadores tradicionais do tema, como Heller

                                                            15 Chamadas de Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) nos EUA (Smith, 2006).

 

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(1998). Lá, cada empresa tem um sindicato próprio, com um caráter mais gerencial, não se caracterizando como organizações independentes (Cusumano, 1989).

No Brasil, uma das experiências que representaram um avanço na participação representativa foram as comissões de fábrica (Bresciani, 1991). Segundo Donadone e Grun (2001), essas eram uma forma de se diferenciar da atuação sindical predominante e ganhou notoriedade numa greve do Sindicato de Osasco em 1968 e por serem utilizadas pelo Sindicato dos Metalúrgicos da região do ABC16, no final do regime militar.

Com as comissões, as negociações, tradicionalmente centradas na questão salarial, passam a envolver também questões relacionadas ao cotidiano de trabalho, numa tentativa de se contrapor à visão gerencial da participação, na época associada principalmente aos círculos de controle da qualidade (CCQs), que eram vistos como uma forma de diminuir a influência dos sindicatos (Donadone e Grun, 2001). Além disso, Segundo Bresciani e Brathwaite (1992), o Sindicato do ABC conseguiu impedir a implantação do Controle Estatístico de Processo (CEP) em algumas plantas da região.

Nos anos 1980, no entanto, Donadone e Grun (2001) avaliam que o tema “participação” foi totalmente apropriado pela perspectiva gerencial, deixando de figurar entre as preocupações do sindicato. Segundo os autores, isso pode ter ocorrido por que os sindicatos voltaram sua atenção a outros temas ou ainda porque não tenham conseguido se apropriar deste tema em prol de seus objetivos.

Nos anos mais recentes, de fato, novos temas passaram a disputar a atenção dos sindicatos, entre os quais se destacam a gestão de fundos de pensão, como apontado por Jardim (2009). Santana et al. (2007) chamam a atenção ainda para o fato de que os sindicatos e os comitês de fábrica mudaram sua forma de atuação para evitar a perda de poder, passando a colocar suas reivindicações e a criar relações no nível nacional e internacional. Além disso, diversos autores têm apontado a perda do dinamismo da organização coletiva dos trabalhadores (Braga, 2006; Cardoso, 2008; Noronha, 2009).

Richardson et al. (2010) comentam que, na Europa, os sindicatos perderam seu poder de influência nas decisões das empresas, passando a recorrer à União Européia para assegurar os direitos e a voz dos trabalhadores. Isso levou à criação de uma legislação de emprego que promove a realização de consultas aos trabalhadores, assim como sua maior influência nas decisões administrativas das empresas, incluindo uma diretiva de informação e consulta aos empregados (European Directive on Informing and Consulting Employees - Directive 2002/14/EC). Segundo Gonzalez (2010), essa impõe que todas as empresas com 50 empregados ou mais ou estabelecimentos com 20 empregados ou mais devem informá-los sobre sua situação econômica e consultá-los sobre questões de emprego e organização do trabalho.

                                                            16 Sindicato que representa os trabalhadores metalúrgicos da região metropolitana de São Paulo composta pelos municípios de Santo André, São Bernardo, São Caetano, Diadema e Mauá.

 

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A seguir, são explorados algumas circunstâncias que limitam a adoção e o alcance da participação dos trabalhadores.

2.5 Limites à participação

Ao mesmo tempo em que aponta como superá-las, Heller (1998) apresenta diferentes argumentos sobre os limites à participação:

• Resistência da administração em abrir mão da autocracia para um arranjo organizacional no qual a influência é mais amplamente distribuída, problema apontados por vários outros autores, entre os quais Connors e Romberg (1991), Hill (1991) e Soltani e Wilkinson (2010);

• Dependência sentida pelos trabalhadores; • Participação não autêntica ou pseudo participação, que acaba sendo percebida

pelos trabalhadores (Heller, 2003), podendo levar à outra limitação, a não participação voluntária;

• - Falta de experiência e treinamentos adequados.

Heller (1998) apresenta ainda conceitos da teoria econômica que explicariam o desinteresse das organizações em implantar sistemas participativos:

• Teoria da agência, que aponta a existência de interesses divergentes entre gerentes e os chamados “principais”, ou seja, donos ou acionistas, o que impede a reciprocidade entre grupos necessária para a participação;

• O conceito do free-rider17, segundo o qual a percepção de que a contribuição própria é mínima causa desinteresse em participar;

• Teoria dos custos de transação, que são os custos relacionados ao tempo e esforço para fazer contratos entre agentes e conferir se estes são cumpridos, dentro e entre organizações, que seriam maiores em esquemas participativos.

A produção enxuta continua sendo o modelo vigente para organização da produção, mas, a partir da década de 1990, houve outra mudança na gestão das empresas, cujos resultados nos programas participativos ainda precisam ser mais explorados. Trata-se da “governança corporativa”, que cria mecanismos de controle para garantir que as decisões estratégicas das empresas tenham como prioridade a “criação de valor para os acionistas”. Esse modelo de gestão estratégica tem sido chamado de “revolução dos acionistas” ou shareholder value society (Fligstein e Shin, 2003; Grun, 2000; Kädtler e Sperling, 2001; Siffert, 1998).

Segundo Donadone e Snelwar (2004), o aumento da interferência dos acionistas, ou de seus representantes, ocorreu com a diminuição da participação relativa dos acionistas individuais nas aplicações em ações, e crescimento da participação dos investidores institucionais, como fundos de pensão e fundos de investimento, que impõem representantes seus no conselho diretor das empresas.

                                                            17 O free-rider pode ser considerado como “aquele que pega carona", embora também seja traduzido como “parasita”.

 

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Como conseqüência, houve um intenso processo de redução da estrutura das grandes empresas, ou downsizing, uma forma de minimizar os custos, supostamente para atender aos interesses dos acionistas. O downsizing ocorreu através da redução dos níveis hierárquicos, com a eliminação de cargos intermediários de comando, e da externalização de atividades, ou terceirização, que muitas vezes levou à eliminação dos departamentos responsáveis por essas atividades. Além disso, passa a haver um monitoramento mais estreito do desempenho financeiro das unidades que permanecem na estrutura organizacional, que podem ser convertidas em “unidades de negócio” ou “centros de lucro” para facilitar esse monitoramento e seu possível desmembramento.

Estas mudanças tornam mais presentes alguns dos conceitos econômicos que levariam ao desinteresse em sistemas participativos apresentados por Heller (1998). Segundo Beamish e Biggart (2006), o sistema de trocas se tornou cada vez mais baseado em premissas do mercado, cada vez mais mercantil, o que também tem reflexos sobre o trabalho. Este passa a ser tratado cada vez mais como custo a ser cortado em benefício dos acionistas e dos profissionais que têm controlado o processo de reestruturação das empresas (Fligstein e Shin, 2003; Froud et al., 2000; Jacoby, 2005).

Como conseqüência, houve uma diminuição do emprego por prazo indeterminado em tempo integral, que, apesar disso, ainda segue sendo considerado como o emprego padrão, ao mesmo tempo em que aumentaram formas alternativas de emprego, como o contrato temporário, a terceirização e o trabalho em tempo parcial, que facilitam o ajuste fino do tamanho da força de trabalho. Além disso, muitos trabalhadores temporários são terceirizados, ou seja, contratados por intermédio de outras empresas ou agências de emprego. Diversos autores têm apontado o aumento dessas formas alternativas de contratação nos EUA, Europa, Japão e também no Brasil (Araujo Guimarães et al., 2009; Carvalho, 2010; Fligstein e Shin, 2003; Kalleberg, 2009; Quintão e Warth, 2009; Rubery, 2004; Smith e Neuwirth, 2008).

Essas formas alternativas de emprego caracterizam outra forma de flexibilidade do trabalho, a chamada flexibilidade numérica, quantitativa ou externa18 (Atkinson, 1994; Hirata, 1998; Smith, 1997). Segundo Atkinson (1994), as empresas manteriam parte dos trabalhadores considerados centrais na forma tradicional de emprego, aos quais se aplicaria a flexibilidade funcional, com maior envolvimento e participação, aplicando aos demais trabalhadores, os "periféricos", a flexibilidade numérica. Wood (1989), no entanto, questiona a adoção deliberada da estratégia dualista apontada por Atkinson (1994). Smith (2001) ainda chama a atenção para o fato de que muitas empresas contratam temporários para atividades centrais.

Além disso, embora os empregos alternativos se concentrem mais entre os trabalhadores pouco qualificados, eles atingiram uma parcela crescente de profissionais nas áreas técnica e gerencial (Smith, 1997; Voudouris, 2007). Os gerentes, de fato, perderam poder com a “revolução dos acionistas” e muitos foram cortados com a redução dos níveis hierárquicos (Donadone e Snelwar, 2004). Como exemplo, em uma

                                                            18 A literatura sobre o tema aponta como esses empregos flexíveis tendem a atingir mais mulheres, negros e minorias étnicas.

 

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empresa de eletrodomésticos pesquisada por Rachid (2007), o número de engenheiros, gerentes e supervisores passou de 189 em 1997 para 96 em 2002, uma redução de 50%.

Por outro lado, a busca pela flexibilidade também se estende aos trabalhadores com o contrato tradicional. Isto ocorre, por exemplo, por meio da criação de uma parcela variável na composição do salário, como analisado no capítulo sobre recursos humanos, e da utilização de horas extra e da compensação anual de horas trabalhadas, que permite a alteração diária da jornada19.

As demissões ocorridas com o downsizing podem comprometer o envolvimento dos trabalhadores. Rodrigues (1991) e Franzói (1991) pesquisaram uma empresa de bens de capital e observaram que a empresa teve sucesso no envolvimento dos operários, mas que a situação mudou após uma séria de demissões, que marcaram o começo de uma rejeição efetiva aos métodos que levavam a esse envolvimento. Por outro lado, Smith (1997) aponta que a ameaça de demissão pode fazer com que as pessoas fiquem mais propensas a colaborar. Segundo Dias e Zilbovicius (2009) comentam, ainda, que o corte de posições intermediárias de comando pode levar à necessidade de maior envolvimento dos trabalhadores.

A relação entre essas duas formas de flexibilidade do trabalho, a flexibilidade funcional, relacionada às maiores atribuições dos trabalhadores, e a flexibilidade numérica, representada pelas formas alternativas de emprego, não é clara. Voudouris (2007) tentou dimensionar os efeitos da flexibilidade numérica sobre a participação e a flexibilidade funcional, mas não conseguiu. Smith (2006) observou que os trabalhadores temporários são envolvidos nos programas participativos, ao contrário do que ela intuía. A terceirização, por sua vez, cria outras dificuldades de gestão, como apontado por Smith (2002) e Smith e Neuwirth (2008), na relação com as agências de empregos terceirizados.

Também não há um consenso sobre as conseqüências mais diretas da gestão voltada para o acionista sobre o envolvimento dos trabalhadores na gestão. Segundo Dias e Zilbovicius (2009), várias empresas já haviam implantado formas mais participativas de organização do trabalho, o que tornaria difícil voltar a formas mais centralizadas de gestão. Isso poderia explicar a recomendação feita por Haspeslagh et al. (2000), de que os empregados de todos os níveis hierárquicos sejam envolvidos no processo de decisão como uma forma de criar valor aos acionistas. No entanto, é difícil observar alguma proposta de gestão que recomende a exclusão dos trabalhadores das decisões. Apesar disso, as pesquisas empíricas nem sempre confirmam que as recomendações de maior participação são seguidas quando essas propostas de gestão são implantadas, como pode ser observado em capítulo anterior.

Dias e Zilbovicius (2009) também apontam como a participação é restrita a decisões do dia a dia, sempre visando a criação de valor para os acionistas e os grupos de trabalho são avaliados por meio de indicadores financeiros. Apesar do desenvolvimento de competências ser necessário para a participação, os investimentos                                                             19 No Brasil, a compensação anual, chamada de “banco de horas”, foi introduzida a partir de uma Medida Provisória de 1999 (dal Rosso, 2003; Zylberstajn, 2003).

 

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cujos resultados são percebidos no longo prazo, como é o caso dos investimentos em treinamento e qualificação da força de trabalho, vai contra a lógica de retorno financeiro de curto prazo aos acionistas. Desta forma, a solução passa a ser a contratação das competências necessárias no mercado de trabalho e, dependendo da flexibilidade da legislação trabalhista do país em questão, apenas pelo período em que forem necessárias. Por sua vez, os trabalhadores têm que desenvolver estas competências por conta própria, para garantir sua empregabilidade, como comentado no próximo capítulo (Dias e Zilbovicius, 2009).

Esse é um tema interessante de ser explorado, até porque parte da literatura atribui o downsizing, em particular a redução dos níveis hierárquicos, a uma necessidade da gestão participativa, para melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos, e não ao corte de custos ligados à governança corporativa, inclusive a autora deste texto, em publicações anteriores (Rachid, 1996). Para Bayo Moriones et al. (2010), a “filosofia” da Qualidade Total “é claramente orientada ao desenvolvimento de um organização com hierarquia reduzida” (p.66).

Alguns autores não levam em consideração a prioridade dada à criação de valor para os acionistas, ainda que remetam às exigências de desempenho típicas dessa forma de gestão. Vidal (2007a), por exemplo, chama de “célula” aquilo que um gerente entrevistado chama de um “pequeno negócio20”. O autor associa isso e a estrutura organizacional achatada à verdadeira delegação de poder ao trabalhador21.

Conclusão

Muitas pesquisas que analisam a participação de forma mais ampla são críticas e apontam que a participação é muito limitada. Ao mesmo tempo, estas análises apresentam uma dificuldade para sua sistematização devido aos diversos atribuídos ao tema.

Entre esses autores, poucos avaliam, com mais detalhes, o envolvimento dos trabalhadores em diferentes métodos de gestão. Isso é mais fácil de ser observado em textos que analisam métodos de gestão específicos. Isso, no entanto, não permite identificar métodos de adoção mais recente, o que reforça a necessidade de realizar pesquisas empíricas sobre o tema.

Por outro lado, os textos das áreas de gestão insistem na necessidade dessa participação. No entanto, uma quantidade menor de pesquisas analisa como, de fato, ocorre o envolvimento dos trabalhadores nas empresas que adotaram esses métodos. Aqui, foram apresentadas algumas pesquisas, resultado do levantamento bibliográfico realizado. Seria interessante contribuir para o levantamento de informações a respeito, verificando como esse movimento evolui ao longo dos anos, conforme novos métodos são difundidos.

                                                            20 Em inglês, little businesses standing outside. 21 Em ingles, worker empowerment.

 

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No capítulo seguinte, são analisadas as mudanças na gestão de recursos humanos decorrentes do envolvimento analisado neste capítulo.

 

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3. Mudanças na gestão de recursos humanos

A área de recursos humanos das empresas normalmente não tem influência direta sobre a organização do trabalho em outras áreas da empresa. Além disso, Wood e Wall (2007) observaram que o envolvimento dos trabalhadores não tem sido uma preocupação empírica de pesquisadores dessa área, cujas práticas são vistas como acessórias às práticas de gestão da produção, como a produção enxuta e a Qualidade Total1. Várias atividades desta área, de fato, têm que se adequar às mudanças na gestão da produção e na organização do trabalho anteriormente apresentadas. A seguir, são analisadas algumas destas adaptações.

3.1 Descrição de cargos

Como consequência do maior envolvimento dos trabalhadores, o grande número de cargos que existiam antes, cada um com uma especificação muito estreita de atividades, passou a ser vista como ineficiente (Smith, 1997). As empresas ampliaram a descrição de cargos, criando cargos como "operário multifuncional" ou “operador de manufatura”, em substituição a cargos específicos como “operador de torno mecânico”, “operador de torno CNC” e “operador de caldeira a lenha” (Rachid, 1996, 2007).

Entre as cerca de 6 mil empresas européias cujos dados Friedrich et al. (1998) analisaram, 46% tinha ampliado o conteúdo do trabalho de seus funcionários, ainda que com diferenças significativas entre os países.

Segundo MacDuffie (1993), esta mudança representou mais um desafio ao sindicalismo dos EUA, cuja atuação se baseava muito no controle dessas descrições, para evitar abusos da administração na alocação dos trabalhadores. Apesar disso, Vidal (2007a) observou que, nas plantas com maior presença do sindicato, ainda permanece uma descrição de cargos mais estreita.

No Brasil, o Ministério do Trabalho tem revisto a Classificação Brasileira de Ocupações para se adequar às mudanças no mercado de trabalho, entre as quais essa ampliação de atribuições (Moraes e Lopes Neto, 2005).

3.2 Critérios de seleção

Os critérios de seleção também foram se modificando. Uma das mudanças foi a exigência de maior escolaridade formal, como obervado na indústria automobilística por Rachid et al. (2006). Na indústria de eletrodomésticos, a porcentagem de trabalhadores

                                                            1 Apesar disso, em texto posterior, Wood considera o trabalho em grupo e os círculos de controle da qualidade (CCQ) como práticas de gestão de recursos humanos, numa perspectiva distinta da adotada neste texto (Wood e Menezes, 2008).

 

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com pelo menos o ensino médio completo aumentou, passando de 20,4% em 1994 para 72,2% em 2008, como pode ser observado na Tabela 3.1.

Tabela 3.1 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos (Brasil,

1994 e 2000, porcentagem)

Escolaridade 1994a 2000a 2008b Ensino fundamental incompleto ou menos 51,9 26,3 9,3 Ensino fundamental completo 17,4 22,1 11,5 Ensino médio incompleto 10,2 12,3 7,0 Ensino médio completo 12,0 28,2 57,7 Ensino superior incompleto ou completo 8,4 11,1 14,5

a Levantamento de Perticarrari (2003). b Levantamento próprio.

Fonte: Ministério do Trabalho (1995 e 2009).

A Tabela 3.2 apresenta os dados específicos para a indústria de eletrodomésticos de linha branca, na qual a porcentagem de trabalhadores com pelo menos segundo grau completo é ainda maior: 75,7%.

Tabela 3.2 - Escolaridade de trabalhadores na indústria de eletrodomésticos de linha

branca (Brasil, 2008)

Escolaridade No. de tra-balhadores %

Ensino fundamental incompleto ou menos 2.345 8,4 Ensino fundamental completo 2.788 10,0 Ensino médio incompleto 1.648 5,9 Ensino médio completo 16.614 59,4 Ensino superior incompleto ou completo 4.558 16,3 Total 27.953 100,0

Fonte: Ministério do Trabalho (2009).

Trabalhadores da indústria de linha branca entrevistados por Rachid (2009) percebiam o estudo como necessário para permanecer no mercado de trabalho. Aqueles que, por um motivo ou outro, não procuravam se qualificar sentiam-se culpados por isso. Como se vê, os trabalhadores “assumiram o discurso da empregabilidade” (Araújo et al. 2006, p.288; Dias e Zilbovicius, 2009). Por outro lado, alguns trabalhadores, por terem estudado mais, criaram expectativas mais altas e se sentiam frustrados porque sua qualificação era subutilizada em seu trabalho nas empresas.

 

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3.3 Treinamento

Os treinamentos são uma forma de apoio importante para viabilizar a qualificação dos trabalhadores para utilizarem os métodos de gestão. Esse é um dos pontos convergentes entre os diferentes autores que pesquisam o tema participação. Além disso, as informações obtidas em pesquisas empíricas sobre a oferta de treinamentos nas empresas ajudam a avaliar seu esforço na implantação desses métodos, assim como a entender os problemas enfrentados.

Rachid (2009) pesquisou de forma mais detalhada os treinamentos oferecidos por três empresas de eletrodomésticos de linha branca. Entre os 157 trabalhadores entrevistados, 90% se lembravam de ter participado de pelo menos um treinamento nos doze meses anteriores à pesquisa. A Tabela 3.3 apresenta os tipos de treinamento mencionados nas entrevistas. Os mais citados foram aqueles relacionados ao meio ambiente e segurança no trabalho.

Tabela 3.3 – Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores em empresas de linha branca

Tipos de cursos e treinamentos Total %

Meio ambiente e segurança no trabalho 171 35,6 Gestão da qualidade 148 31,0 Técnico-operacionais para a produção 88 18,4 Gestão da produção 36 7,6 Gestão de recursos humanos 26 5,5 Gestão da empresa 7 1,4 Idiomas 3 0,6 Total de cursos mencionados 479 100

Fonte: Rachid (2009), p.11.

Em segundo lugar, ficaram os treinamentos voltados para a qualidade, principalmente para a ISO 9000. Apesar do grande número de menções a treinamentos voltados para a qualidade, o Six Sigma não apareceu entre os cursos mencionados, nem mesmo na empresa onde a implantação do programa estava consolidado. Nesta, mais de 146 pessoas em cargos de comando ou técnicos e administrativos tinham recebido o treinamento sobre este método, mas este não foi freqüentado por nenhum dos trabalhadores entrevistados. Um entrevistado comentou que só recebeu informação a respeito do método depois que um auditor abordou alguém da sua área para perguntar o que conhecia a respeito e a pessoa não conhecia nada:

Foi uma falha e, aí, foi feito rápido esse treinamento para o pessoal saber mais ou menos o que era. [...] Na verdade, foi uma apostila para cada um, para ler em casa (Trabalhador da manutenção)

 

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Isso foi confirmado por outro entrevistado, que, quando indagado sobre sua familiaridade com este método, disse: “Já li uma apostila, fornecida pela empresa” (Trabalhador da ferramentaria).

Em outra empresa, onde o Six Sigma estava em fase inicial de implantação, o treinamento também tinha se restringido a pessoas do quadro técnico-administrativo. Isto contrasta com aquilo que foi observado em relação a métodos difundidos em décadas anteriores.

Um dos métodos cuja introdução exigiu a realização de vários treinamentos foi o Controle Estatístico do Processo (CEP). Além dos cursos sobre seus procedimentos, ele freqüentemente exigia também a oferta de cursos de metrologia e estatística e até de matemática, português e caligrafia (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991; Leite, 1992; Rachid, 1996).

A necessidade de oferecer estes cursos poderia ser creditada aos problemas do ensino no Brasil, mas países desenvolvidos também enfrentam dificuldades semelhantes2. Segundo Vidal (2007a) e Womack (1990), as empresas nos EUA também tiveram que oferecer treinamentos de alfabetização e matemática. Mesmo o Japão enfrentou dificuldades. Segundo Cusumano (1985), numa reunião de gerentes da Nissan em 1959, estes admitiram que, mesmo depois de anos de treinamentos, a maioria dos trabalhadores ainda não sabiam usar os gráficos de controle do CEP. Em função disso, o método foi simplificado.

Tiernan (1992) narra a experiência de uma empresa aeroespacial nos EUA. Mesmo depois dos cursos de CEP, seu funcionamento era problemático. Então, a empresa reformulou os cursos e os operadores começavam a usar a técnica logo depois de iniciar o treinamento, o que o autor considerou que foi fundamental para seu sucesso. Também nos EUA, as empresas pesquisadas por Noaker (1991) tiveram que simplificar o treinamento voltado a este método.

Outro problema relativo aos treinamentos foi observado por Rachid (1996). Nas três empresas de autopeças pesquisadas pela autora, o treinamento sobre o Controle Estatístico do Processo (CEP) foi oferecido para uma grande quantidade de pessoas, chegando a atingir 80% dos trabalhadores em uma das empresas. No entanto, muitos só foram utilizar essas técnicas algum tempo depois e, aí, era necessário ensinar os procedimentos novamente.

Problema semelhantes foi observado por Castro et al. (2008), Rachid (2009) e Tiernan (1992). Quando o conteúdo dos cursos não é incorporado às atividades dos trabalhadores, estes tendem a esquecer seu conteúdo, como ocorreu nos casos do just-in-                                                            2 Este problema foi observado por Hull et al (1985), com os Círculos de Controle da Qualidade nos EUA; Dore (1987), sobre o Reino Unido; Hoffman e Kaplinsky (1988) e Jürgens (1989) na indústria automobilística nos EUA e Europa; Hiraoka (1989), na indústria automobilística nos EUA; Gupta e Heragu (1991) com o just-in-time nos EUA; Gupta e Kumar (1991), Noaker (1991) e Tiernan (1992) com o Controle Estatístico do Processo nos EUA; Cusumano (1985) com o Controle Estatístico do Processo no Japão; Huang et al. (1991) com a Qualidade Total e o just-in-time nos EUA.

 

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time e do Controle Estatístico do Processo (CEP) observados por Rachid (2009), representando um desperdício do investimento realizado.

Uma forma de as empresas estimularem e valorizarem a participação em treinamentos é considerá-la para efeito de progressão na carreira, como observado na indústria metal mecânica por Lessa (2001) e Rachid et al. (2006). Vidal (2007a) observou ainda a existência de incentivos financeiros para a participação em treinamentos.

3.4 Salário

A tentativa de implantar sistemas de incentivo financeiro nas empresas vem de longa data. Taylor (2004), por exemplo, via o incentivo financeiro como uma forma de aumentar a produtividade individual. As pesquisas associadas à Escola de Relações Humanas, no entanto, já mostraram que existem outros fatores que interferem na produtividade, como a relação com os supervisores e a atuação dos grupos informais (Roethlisberger e Dickson, 1950). Hackman e Wageman (1995) apontam outros problemas do incentivo financeiro:

• As organizações podem atingir o objetivo esperado, mas podem não conseguir o envolvimento em outros aspectos;

• O objetivo que é recompensado pode fazer com que os objetivos mais amplos da organização fiquem em segundo plano;

• Este tipo de recompensa pode prejudicar a satisfação com o conteúdo do trabalho em si;

• Os sistemas de recompensa que levam à disputa entre as pessoas podem prejudicar o relacionamento entre elas;

• É difícil criar um sistema de medidas que avalie corretamente os esforços necessários.

Estas e outras dificuldades não têm impedido que se continue tentando desenvolver novas formas de incentivo financeiro. Uma tendência é combinar incentivos vinculados tanto ao desempenho individual, quanto ao desempenho em grupo, de departamentos ou ainda da empresa como um todo (Cacciamali, 2002; Helper e Kleiner, 2009; Marx e Soares, 2008). Segundo Dias e Zilbovicius (2009), a tendência recente seria de vincular os bônus à valorização das ações da empresa na bolsa de valores, ao invés da tradicional vinculação ao volume de produção.

Segundo Cacciamali (2002), as empresas têm buscado aumentar a parcela variável na composição do salário total. Essa intenção foi mencionada explicitamente por um dos gerentes de recursos humanos entrevistados por Rachid (2009), segundo o qual a matriz impôs a diretriz de “redução de salários fixos e aumento da remuneração variável”. Isso reforça a perspectiva de Atkinson (1994), segundo o qual, o salário variável caracteriza outra forma de as empresas aumentarem a flexibilidade do trabalho, que, neste caso, o autor chama de “flexibilidade financeira”.

 

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No Brasil, destaca-se o emprego dos programas de participação nos lucros e resultados (PLR), vinculados ao desempenho da empresa. A PLR é regulada por lei, impondo que sua implantação seja negociada com o sindicato dos trabalhadores. Na maioria das vezes, pelo menos parte do montante anual pago aos trabalhadores é vinculada a metas de lucratividade, qualidade e produtividade (Carvalho Neto, 2001). Segundo Araújo et al. (2006), os reajustes anuais dos salários, negociados pelo sindicato nas datas-base de cada categoria, perderam importância em relação à PLR.

A PLR tinha sido implantada nas três empresas pesquisadas por Rachid (2009), apesar da resistência do Sindicato dos trabalhadores de duas das três empresas a sua vinculação a metas. Segundo Martins (2000), a crítica às metas é generalizada no meio sindical. Uma das críticas se deve ao fato do desempenho das empresas depende de uma série de fatores, muitos dos quais ligados a aspectos estratégicos e ao comportamento do mercado, independentes do envolvimento dos trabalhadores. A relação entre produtividade individual e organizacional está longe de ser simples (Goodman at al., 1994; Hackman e Wageman, 1995).

Conclusão

O apoio da área de recursos humanos é importante para o envolvimento dos trabalhadores, mas também enfrenta suas dificuldades, como pode ser observado neste item. Uma delas está ligada aos novos critérios de seleção, que levam e uma maior escolaridade, mas, ao mesmo tempo, criam expectativas nem sempre supridas pelo trabalho na produção. Além disso, a ligação do salário variável ao envolvimento nem sempre é clara. Os treinamentos são centrais pra os trabalhadores lidarem com os métodos de gestão, mas não garantem que os métodos sejam usados pelos trabalhadores.

A seguir, são apresentadas duas indústrias que vem passando por processos significativos de mudança na propriedade, o que tem levado à introdução ou reforço na adoção de diversos métodos analisados neste relatório.

 

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4. Estudo setorial: eletrodomésticos de linha branca e autopeças

A partir dos anos 1990, observou-se a proliferação de publicações que apontavam uma internacionalização sem precedentes na sociedade e, em particular, dos mercados. Esse período deu origem ao neologismo “globalização”, usado para explicar toda e qualquer circunstância competitiva. Nas últimas décadas, a internacionalização certamente vem ocorrendo em outras bases, mas é um fenômeno que vem evoluindo há muito tempo. Essa também é a opinião de Ciccantell (2005), em sua análise sobre a indústria do alumínio, onde divide o processo de internacionalização em quatro fases, sintetizadas no Quadro 4.1.

Quadro 4.1 – Diferentes momentos da internacionalização

Período Acontecimentos Séculos XIX e XX Busca de matérias primas e de novos mercados Década de 1940 Hegemonia norte-americana Décadas de 1950 e 1960 Redução no custo dos transportes e comunicação Décadas de 1980 a 2000 Intensificação da integração comercial

Fonte: elaborado a partir de Ciccantell (2005).

A partir dos anos 1980, a internacionalização se beneficiou da evolução das tecnologias da informação e do movimento pela liberalização do comércio entre países. Na perspectiva financeira, houve um aumento do volume e da velocidade de circulação de recursos, trazendo efeitos sobre emprego, aquecimento industrial, balança comercial e câmbio em diversos países. Sob a perspectiva comercial, a globalização possibilitou a apropriação de ganhos em escala, a uniformização de técnicas produtivas e administrativas, e produtos com ciclos de vida mais curtos (Baumann, 1996). Além disso, a modernização dos meios de transporte, principalmente o marítimo, possibilitou a redução dos custos e o aumento na movimentação de cargas de grandes volumes (Dias, 1996).

Essas mudanças facilitaram a busca das empresas multinacionais por vantagens comparativas de cada país, levando à relocalização das unidades produtivas e à consolidação das cadeias produtivas internacionais (Nakano, 1994; Arbix, Salerno e Negri, 2004).

O Brasil vai se integrar a esse processo por meio da abertura do comércio às importações, processo que se consolidou nos anos 1990. Este fenômeno de internacionalização, no entanto, não afetou da mesma forma todas as atividades econômicas. Os dois setores analisado no âmbito deste projeto, eletrodomésticos de linha branca e autopeças, apesar de apresentarem vários aspectos semelhantes, sofreram impactos bem diferentes. Enquanto na indústria de eletrodomésticos de linha, o processo mais intenso de internacionalização ocorreu num intervalo de poucos anos na década de 1990, na indústria de autopeças, o processo foi ocorrendo ao longo de várias décadas.

A seguir, analisa-se a evolução destas duas indústrias. A linha branca vem sendo pesquisada em um projeto que investiga mudanças na propriedade e os métodos de gestão empregados. Para analisar especificamente a relação dessas mudanças e métodos com o envolvimento dos trabalhadores, será proposto um projeto de pesquisa na indústria de autopeças.

 

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4.1 A indústria de eletrodomésticos de linha branca

Pertencem à indústria de eletrodomésticos as empresas produtoras de refrigeradores, congeladores, lavadoras e secadoras de roupas, lavalouças, fogões, condicionadores de ar e fornos de microondas (ELETROS, 200?).

Esta indústria tem passado por um intenso processo de internacionalização, com um número reduzido de grandes empresas passando a deter o controle internacional da produção. O mercado para os produtos mais tradicionais, como refrigeradores, encontra-se saturado nos países desenvolvidos, o que tem levado as empresas a investirem na produção em mercados emergentes, tais como Leste Europeu, China, Índia, Sudeste Asiático e América Latina por meio do investimento em plantas próprias, de joint-ventures ou aquisição de empresas nacionais, reforçando a concentração (Cunha, 2003). O Quadro 4.2 mostra três das quatro maiores empresas mundiais e algumas das marcas que passaram a produzir a partir de aquisições, o que ajuda a visualizar a intensidade deste processo.

Quadro 4.2 - Principais empresas da indústria mundial de eletrodomésticos de linha branca

Empresa País de origem Algumas marcas produzidas

Whirlpool EUA Whirlpool, Maytag, Amana, Jenn-Air, KitchenAid, Roper, Bauknecht, Ignis

Electrolux Suécia Electrolux, Frigidaire, White Westinghouse, AEG, Corbeirò, REX, Zanussi

Bosch-Siemens Hausgeräte (BSH)

Alemanha Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Thermador, Constructa, Viva, Ufesa, Balay, Linx, Pitsos, Profilo, Coldex

Fonte: Elaborado a partir de Cunha (2003), de páginas especializadas e das empresas na internet.

O Tabela 4.1 apresenta as 25 maiores empresas de eletrodomésticos em 2010. Comparando essa tabela com o ranking das 10 maiores empresas em 2000 elaborado por Cunha (2003), observa-se que:

• Whirlpool, Electrolux e Bosch-Siemens mantiveram suas posições; • A General Electric passou de terceira para nona posição; • A Haier passou de quinta para terceira; • A Maytag, dos EUA, que era a sexta, foi adquirida pela Whirlpool em 2006 (Ryberg, 2006); • A Merloni era a sétima. Em 2005, mudou o nome para Indesit, uma empresa inglesa que

tinha adquirido em 1987, passando para nona posição em 2010; • A Miele passou de oitava para vigésima primeira; • A Elco Brandt, da França, era a nona e foi adquirida pela Fagor em 2005; • A Liebherr, da Alemanha, era a décima em 2000, mas não aparece nessa tabela; • LG, GD Midea, Samsung e Panasonic entraram no grupo das 10 maiores.

 

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Tabela 4.1 - Maiores empresas de eletrodomésticos (2010)

Empresa País de origem

% Volume produzido

Unidades produzidas

(mil)

% Crescimento

2009-2010 1 Whirlpool EUA 10,5 42.891 4,4 2 Electrolux Suécia 7,3 29.881 3,0 3 Haier Group China 6,9 28.066 13,1 4 Bosch-Siemens (BSH) Alemanha 5,8 23,679 5,4 5 LG Coréia do Sul 5,1 20.901 7,3 6 GD Midea China 3,5 14.141 15,3 7 Samsung Coréia do Sul 3,4 13.913 11,9 8 General Electric (GE) EUA 3,3 13.449 1,2 9 Indesit Itália 3,2 13.295 2,2 10 Panasonic Japão 2,9 11.754 3,6 11 Arçelik Turquia 2,1 8.684 7,1 12 Sharp Japão 1,8 7.404 0,9 13 Mabe México 1,5 6.127 3,8 14 Sanyo Japão 1,5 6.069 10,0 15 Galanz China 1,4 5.840 10,1 16 Fagor Espanha 1,2 4.981 2,3 17 Toshiba Japão 1,0 4.246 7,1 18 Hisense Kelon China 1,0 4.030 20,1 19 Candy Hoover Itália 0,9 3.823 2,4 20 Henan Xinfei China 0,8 3.468 8,5 21 Miele Alemanha 0,8 3.467 6,7 22 Hefei Meiling China 0,6 2.510 23,7 23 Hitachi Japão 0,6 2.471 2,1 24 Zhongshan Vatti China 0,6 2.414 8,7 25 Nortek EUA 0,5 2.166 -3,4

Source: Elaborado a partir de Euromonitor (2010).

Destacam-se, nestes dez anos de diferença entre os dois rankings, o crescimento das empresas asiáticas, que vem se expandindo internacionalmente por meio de investimentos diretos e aquisições, como LG, Samsung e especialmente da Haier, que chegou a rivalizar com a Whirlpool pela aquisição da Maytag (Haier, 2005; Valor, 2005). Na América Latina, observou-se a expansão da Mabe, que detém 52% de uma joint-venture com a General Electric, formada em 1987 para competir no mercado mexicano e exportar para os EUA (Perspectiva, 2005).

A crise econômica internacional de 2008 teve impacto neste mercado, levando a um crescimento quase nulo em 2009, principalmente devido à queda de vendas nos países desenvolvidos (Datamonitor, 2010). Em 2010, houve uma recuperação, graças principalmente à Ásia, América Latina e também da África. Entre os fatores que ajudaram nessa recuperação, o Euromonitor (2010) aponta o programa de subsídio rural na China e a redução de impostos no Brasil, detalhado adiante.

 

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Em maio de 2008, a General Electric anunciou a decisão de se desfazer de sua divisão de produtos industriais, que inclui os eletrodomésticos. Electrolux, Bosch-Siemens, Haier, LG, Samsung e Mabe foram anunciadas como possíveis compradoras (Sorkin e Merced, 2008). Depois disso, no entanto, a GE decidiu manter a unidade, pelo menos temporariamente, devido à crise (Adams, 2010).

A diferenciação de produtos e a escala de produção são características importantes para a competição nesta indústria (Araújo et al., 2006). Como ela se encontra em um estágio de maturidade tecnológica, as inovações no produto e no processo de produção são incrementais, associadas aos hábitos dos consumidores (Cunha, 2003). Algumas das inovações recentes nos produtos têm sido a incorporação de tecnologias para redução do impacto no meio ambiente e de eficiência energética (Appliance Magazine, 2011). Para os modelos mais luxuosos, observa-se, ainda, o uso da informática para programação dos eletrodomésticos (National Semicondutor, 2002).

Os custos fixos nesta atividade são altos (Datamonitor, 2010). Após as aquisições, as empresas buscam racionalizar sua estrutura organizacional, com redução do número de funcionários e eventuais fechamentos de fábricas (Jacobs, 2006; Roggema, 2005; UK Whitegoods, 2004 e 2005).

A linha branca no Brasil

Na década de 1990, a indústria brasileira de linha branca foi fortemente afetada por esse processo de concentração internacional, sendo alvo de investimentos de quatro das maiores empresas multinacionais. A seguir, são listadas as principais aquisições, em ordem cronológica:

• 1994 - a Continental foi adquirida pela Bosch-Siemens; • 1996 - a Refripar, dona da marca Prosdócimo, foi adquirida pela Electrolux; • 1996 - a Dako foi adquirida pela joint-venture entre a General Electric e a Mabe. Em 2003, a

Mabe assumiu o controle das operações, dando origem à Mabe Brasil, com plantas em outros países da América do Sul (Perspectiva, 2005). Em 2009, a Mabe comprou as operações da Bosch-Siemens no Brasil (Facchini, 2009);

• 1997 - a Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, foi adquirida pela Whirlpool (Araújo et al., 2006; Perspectiva, 2005).

O capital nacional se mantém presente em empresas menores, cujos produtos, em geral, são mais simples e voltados para o mercado com menor poder aquisitivo, como Esmaltec, Suggar, Mueller, Atlasul e Latina, ou para nichos de mercado, como no caso da Metalfrio, que produz refrigeradores e freezers comerciais e tem sido um dos raros casos de internacionalização de empresas brasileiras nesta indústria (Amorim, 2010; Rachid, 2007).

O investimento dos grandes produtores mundiais intensificou o processo de reestruturação das principais empresas no Brasil, com a inauguração de novas plantas ou modernização das existentes, nas quais têm sido introduzidos novos equipamentos e métodos de gestão da produção, em sua maioria já utilizados pelas matrizes.

 

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A produção de eletrodomésticos é predominantemente voltada para o mercado interno, mas as exportações apresentam crescimento nos períodos em que a moeda se desvaloriza. As importações se mantiveram em torno de 1,2% nos anos 1990, mas cresceram com a valorização do Real após 2005 (Abinee, 2010; Banco Central, 2006; Cunha, 2003; Landim, 2004 e 2006).

Segundo gerentes entrevistados nas três empresas, o principal canal de vendas são as grandes redes varejistas, sendo a maior delas as Casas Bahia, cujo volume comprado lhe permite especificar o valor do produto em função das parcelas do financiamento que oferece para o consumidor final. Existem ainda os pequenos varejistas e têm se desenvolvido outros canais, como os hipermercados e a venda direta ao consumidor.

Em 2004, essa indústria empregava 23,8 mil pessoas (Araújo et al., 2006) e em 2008, 28,0 mil (Ministério do Trabalho, 2009). Tomando como base os dados da ABINEE (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica), Araújo et al. (2006) estimaram um faturamento de US$ 2 bilhões em 20041. Para 2007, esta estimativa foi de US$ 3,4 bilhões, em 2008, US$ 2,4 bilhões e em 2009, US$ 3 bilhões (ABINEE, 2010).

Para combater os efeitos da crise econômica internacional de 2008, o governo reduziu do imposto federal sobre produtos industrializados (IPI) para os eletrodomésticos a partir de abril de 20092 até outubro (Nossa, 2009). Entre novembro e janeiro de 2010, foi mantida uma redução diferenciada em função do consumo de energia, segundo a classificação do PROCEL (Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica), como mostra a Tabela 4.2.

Tabela 4.2 – Alíquotas do IPI para eletrodomésticos

Eletro-doméstico

Alíquota normal

17/abr a 31/out/2009 1/nov a 31/jan/2010

Fogão 5% 0% Classe A – 2% Classe B – 3% Classe C, D e E – 4%

Geladeira 15% 5% Classe A – 5% Classe B – 10% Classe C, D e E – 15%

Máquina de lavar 20% 10%

Classe A – 10% Classe B – 15% Classe C, D e E – 20%

Tanquinho 10% 0% Classe A – 0% Classe B – 5% Classe C, D e E – 10%

Fonte: Petry (2009).

A redução do IPI elevou as vendas em cerca de 30% em 2009, gerando gargalos na produção no segundo semestre. No primeiro semestre de 2010, as vendas cresceram 14% em valor, mesmo sem a redução do IPI. Em função deste quadro, Samsung e LG estavam cogitando instalar fábricas no interior do estado de São Paulo, a Electrolux estudava abrir novas fábricas no país, a Whirlpool tinha retomado a produção de lavadoras de louça, que vinha importando nos últimos anos, e a                                                             1 A ABINEE não publica mais os dados desagregados. 2 O IPI de automóveis, materiais de construção e bens de capital também foi reduzido.

 

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Panasonic, que, além dos eletroeletrônicos, só produz micro-ondas no país, planejava ampliar a produção de eletrodomésticos (Madureira et al., 2010).

4.2 A indústria de autopeças

No final da década de 1970, as grandes empresas ocidentais da indústria automobilística se viram ameaçadas pela crescente concorrência da indústria japonesa. Num primeiro momento, as empresas norte-americanas utilizam a estratégia do carro mundial, que consistia na fabricação das partes em diversas regiões, geralmente aquelas com menores custos, e posterior montagem em unidades especializadas, visando obter economias de escala e aproveitar o custo da força de trabalho em diferentes países (Calandro, 1995).

Além disso, o modelo taylorista-fordista passa a ser gradativamente substituído pela produção enxuta, o que também vai influenciar a forma de relação com os fornecedores de autopeças. No Japão, as montadoras optaram por construir mais fábricas com escalas mais fáceis de gerenciar e pela subcontratação, que acabou desempenhando um papel importante na rápida industrialização do país (Cusumano, 1988; Hoffman e Kaplinsky, 1988). Há maior interação com os fornecedores, que também devem organizar as subcontratações abaixo na cadeia produtiva, diminuindo o número de fornecedores diretos. Normalmente, o fornecimento é exclusivo, ou seja, uma peça é encomendada apenas para um fornecedor por toda a vida de um modelo de veículo (Womack, 1990).

A cooperação e a confiança entre as montadoras e seus fornecedores, além da proximidade geográfica, tornaram-se importantes para viabilizar o just-in-time. As grandes empresas contratantes estabelecem contratos de longo prazo e prestam diversas formas de apoio aos fornecedores, cedem empregados e financiam a atualização de equipamentos (Powell e Smith-Doerr, 1994).

As montadoras têm uma grande influência na implantação de programas de qualidade nas empresas de autopeças e muitas vezes o desenvolvimento de projetos é feito conjuntamente. As montadoras também realizam auditorias em seus fornecedores e, quando são observados problemas, enviam grupos de engenheiros para obter os padrões de qualidade desejados. Há muita troca de conhecimentos e experiências. Muitas empresas clientes, principalmente a Nissan, mantêm equipes nos fornecedores para facilitar a cooperação e a introdução de novas técnicas produtivas e de gerenciamento (Souza, 1993; Womack, 1990).

Os fornecedores normalmente pertencem ao mesmo grupo econômico, chamados de Keiratsu, de seus contratantes, fazendo com que haja uma identidade a priori entre as empresas. A coesão interna destes grupos é muito grande e dificilmente uma empresa tem um fornecedor que não pertença ao seu grupo3 (Powell e Smith-Doerr, 1994).

Apesar desta situação peculiar, essa forma de relação passa a ser prescrita para as empresas ocidentais. Tradicionalmente, as montadoras norte-americanas contratavam um grande número de fornecedores, selecionados em função do preço e que produziam de acordo com as especificações

                                                            3 Os keiratsu (sociedade de negócios) são grandes grupos econômicos que atuam em diversas atividade econômicas, controlando cerca de 20% da atividade econômica do Japão.

 

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das montadoras. Isso facilitava a substituição de fornecedores, caracterizando relações bastante instáveis. Ao mesmo tempo, as montadoras eram muito verticalizadas (Hoffman e Kaplinsky, 1988).

Sob influência do modelo de produção enxuta e do modo de relação entre empresas observado no Japão, a relação entre montadoras e fornecedores de autopeças nos países ocidentais sofre algumas mudanças. Segundo HELPER (1991), as montadoras nos EUA cortaram os fornecedores que não ofereciam projeto do produto e entregas em just-in-time. Por outro lado, aumentou o fluxo de informações e os clientes passaram a dar mais assistência aos fornecedores. Houve uma diminuição do número médio de fornecedores por item, de 2 para 1,5, e o tempo de contrato praticamente dobrou, passando de 1,2 anos para 2,3, em média. Houve um aumento da importância da qualidade, da entrega, dos recursos financeiros e da engenharia como critérios de seleção, mas também aumentou a importância do preço.

Aprofundando a estratégia de carro mundial dos anos 1970, na década de 1990, passou a ser adotada a estratégia de global sourcing, pela qual as montadoras buscam fornecedores que atendem suas exigências de qualidade e, através de cotações globais, ofereçam menor preço. Por outro lado, os principais fornecedores devem instalar plantas nos países onde as montadoras se instalarem, exigência chamada de follow sourcing. Estas exigências levaram a uma concentração internacional da propriedade no setor. ABY-AZAR (1996) previa que cada segmento se concentrasse em três grandes grupos empresariais, um norte-americano, um europeu e possivelmente um asiático.

Desta forma, a base competitiva para esse setor passou a requerer habilidades de fornecer, mundialmente, sistemas completos, amplo mix de produtos com qualidade e preço competitivo (Calandro, 1995). As empresas que se adequaram a essa base competitiva foram aquelas que desenvolveram economias de escala e escopo, aprendizagem tecnológica e organizacional, economias de custo de desenvolvimento de produto e de localização.

Em relação à tecnologia, tem se destacado, nos últimos anos, a busca por combustíveis alternativos. Montadoras dos EUA, China e Alemanha, entre outros países, desenvolveram modelos de veículos elétricos ou híbridos (Ernst & Young, 2010), o que pode exigir adaptações e mesmo levar a um reposicionamento dos fornecedores de autopeças.

Autopeças no Brasil

A década de 1950 foi o marco inicial da produção local pela indústria automobilística. Segundo Comin (1998), tanto as condições internas quanto as externas favoreceram a produção local. Os países desenvolvidos da Europa e o Japão haviam se recuperado do período de guerra e buscavam competir com a ascendente indústria dos EUA, iniciando, assim, um processo de expansão e competição no âmbito mundial, que envolvia, entre outros aspectos, o interesse pelo mercado consumidor dos países subdesenvolvidos.

No cenário nacional, a política de substituição às importações do governo de Juscelino Kubitschek favoreceu os investimentos por meio de subsídios e empréstimos. No prazo de quatro a cinco anos, o nível de nacionalização dos veículos deveria superar os 90%, o que obrigou as

 

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montadoras a investirem em instalações locais e a desenvolverem fornecedores nacionais de autopeças. Em 1966, o índice de nacionalização atingiu 98%. Esta indústria se consolidou e houve uma multiplicação das atividades a ela vinculadas, como a produção de autopeças e os serviços pós-venda (Addis, 1997).

Na década de 1960, as montadoras passaram a integrar verticalmente, os índices de nacionalização caíram e mais empresas nacionais foram adquiridas por multinacionais. Apesar da intenção inicial de que o setor de autopeças fosse predominantemente nacional, um grupo restrito de multinacionais produzia mais da metade do faturamento do setor. Na década de 1970, os Benefícios Especiais para o Financiamento das Exportações (Befiex) permitiam a importação de peças e equipamentos em até um terço do valor das exportações. As montadoras passaram a usar a importação para pressionar os fornecedores a diminuírem os preços. A partir da década de 1980, as grandes empresas de autopeças começaram a exportar, diminuindo a dependência em relação às montadoras, cuja produção estava estagnada (Addis, 1997).

Nos anos 1990, consolida-se o processo de abertura comercial às importações. A tarifa de importação de veículos passou de 85% em 1990 para 20% em 1994, e também foram reduzidas as restrições não tarifárias (Comin, 1998). Esta década marca ainda um fato relevante em termos de elaboração de política pública, que foram as câmaras setoriais. A câmara setorial da indústria automobilística foi criada no final dos anos 1980, para ajudar no controle de preços. Nos anos 1990, no entanto, esta se tornou um fórum para discussão de políticas para o setor. Composta por sindicatos patronais e de trabalhadores e por órgãos públicos federais, estaduais e municipais, gerou dois Acordos Automotivos.

O primeiro acordo, firmado em 1992, previa a redução em 22% do preço dos veículos leves, a manutenção do emprego, aumentos salariais e outras medidas sobre relações de trabalho, financiamento e crédito. Em 1993, houve um segundo acordo e a redução do IPI (imposto sobre produtos industrializados) dos veículos com até 1.000 cilindradas para 0,1%. As câmaras representaram uma importante democratização na elaboração de políticas setoriais, por envolver a negociação entre diferentes atores e incluir o interesse dos trabalhadores. No entanto, os desentendimentos começaram no segundo acordo e, em 1994, as câmaras estavam esvaziadas (Arbix, 1997; Comin, 1996).

Os Acordos Automotivos, no entanto, levaram ao fim da estagnação que o setor vinha enfrentando desde a década de 80. Em 1993, o número de veículos produzidos superou, pela primeira vez, o volume produzido em 1980 e cresceu continuamente até 1997. Os chamados “carros populares”, com menos de 1000 cilindradas, receberam os maiores incentivos e tiveram um crescimento significativo na participação do total de vendas. Isso fez com que a maioria das montadoras criasse versões de 1000 cilindradas para seus modelos de menor porte e introduzissem diferenciações no acabamento e na potência (Alves Filho et al., 2001).

Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, com medidas para atrair investimentos de montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que já havia adotado uma política com esse objetivo em 1991 (Comin, 1996). Devido às crises internacionais e à dívida externa

 

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brasileira, as mudanças tarifárias foram revertidas. Em 1995, a tarifa de importação de veículos aumentou para 32% e, posteriormente, para 70%.

O Regime foi bem sucedido na atração de investimentos na modernização das plantas existentes e na implantação de plantas novas, tanto de empresas já instaladas no país como de ingressantes. Aumentou significativamente o número de montadoras de automóveis presentes no país, como pode ser observado na Tabela 4.3. Cabe ressaltar que, até a década de 50, a Ford e a General Motors só realizavam a montagem de partes importadas em CDKs (completely knocked down), como é o caso da Mitsubishi e da Mahindra, esta com a montagem realizada em Manaus. Até 1998, a Toyota só fabricava o jipe Bandeirantes. A Renault e a Chrysler já estiveram presentes no país antes, mas haviam se retirado, antes de retornar na década de 1990. A fábrica da Daimler Chrysler foi fechada em 2001.

Tabela 4.3 - Montadoras de automóveis instaladas no Brasil (2010)

Montadora País de origem Início da produção

Plantas de veículos

Ford EUA 1921 3 General Motors EUA 1925 3 Volkswagen Alemanha 1953 3 Mercedes Benz Alemanha 1956 2 Toyota Japão 1959 1 Fiat Itália 1976 3 Honda Japão 1997 1 Daimler Chrysler EUA 1998 1 Mitsubishi Japão 1998 1 Renault França 1999 2 Peugeot Citroën França 2001 1 Nissan / Renault Japão / França 2002 1* Hyundai Coréia do Sul 2007 1 Mahindra Índia 2007 1

* Junto com planta da Renault.

Fontes: ANFAVEA (2000 e 2011) e Nissan (2010).

Além dessas, as chinesas Chery e JAC anunciaram a instalação no país, sendo que a primeira já iniciou as obras, em Jacaraí (SP). Outras empresas chinesas já manifestaram interesse em fazer o mesmo (Silva, 2011).

O pólo tradicional da indústria automobilística, na região do ABC paulista, recebeu investimentos para modernização das plantas existentes, mas a maioria das novas plantas foi instalada em outras regiões (Gomes e Filho, 2002).

Essas medidas beneficiaram as montadoras locais, mas acirraram a concorrência para as empresas de autopeças. Somadas à sobrevalorização da taxa de câmbio mantida, as montadoras intensificaram suas políticas de global sourcing. Desta forma, as fornecedoras de autopeças foram pressionadas a oferecer o que as empresas clientes chamam de “preço objetivo” (target price), baseado no preço do mercado internacional.

 

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Assim como observado no EUA, as montadoras instaladas no Brasil também reduziram o número de fornecedores diretos e transferiram para estes atividades produtivas e de projeto de componentes dos novos modelos. Entre estes fornecedores, destacam-se os chamados ‘sistemistas’, que fornecem sistemas de componentes ou conjuntos já montados, e não mais peças isoladas. Em muitos casos, passa a haver o fornecimento exclusivo, ou seja, uma peça (ou sistema) é encomendada a um único fornecedor por toda a vida de um modelo (Rachid, 1997). Algumas das novas unidades das montadoras foram construídas dentro de um padrão de maior participação dos fornecedores, nos chamados Condomínio Industrial e Consórcio Modular (Graziadio, 2004).

Muitos fornecedores das montadoras instaladas nas décadas anteriores já estavam instalados no Brasil e passaram a fortalecer sua presença. Os fornecedores das montadoras ingressantes também inauguraram unidades para acompanhá-las, de acordo com a prática de follow sourcing. Nos dois casos, muitos investimentos ocorreram através de compra de unidades já existentes. Segundo Posthuma (1997), das 60 maiores empresas multinacionais de autopeças existentes no mundo, 34 tinham alguma participação no Brasil e a autora previa que deveriam entrar outras, de origem asiática, cuja presença era pequena. Até 2011, no entanto, as montadoras japonesas ainda dependiam muito de peças importadas, tanto que, devido ao terremoto, a Honda e a Toyota tiveram que parar a produção por falta de peças, vindas do Japão, enquanto a Mitsubishi optou pelo transporte aéreo (Brigatto e Olmos, 2011).

Esta situação levou a uma grande redução no número de empresas de autopeças atuando no setor, como mostra um levantamento aproximado apresentado na Tabela 4.4.

Tabela 4.4 - Número estimado de fabricantes de autopeças - Brasil (anos selecionados)

Ano Número de Empresas 1990 2000 1992 1200 a 1500 1993 987 a 1200 1995 800 1999 700

Fonte: CARVALHO et al. (2000) e Corporate Information (2000).

Neste processo, a capacidade financeira das numerosas empresas de pequeno e médio porte tornou-se insuficiente para entrar no modelo (Costa, 1998). As empresas de capital nacional foram as mais afetadas, já que as multinacionais contam com o apoio financeiro, técnico e comercial das matrizes e com um acesso diferenciado a fontes de financiamentos (IEDI, 1998). As empresas de autopeças que não foram capazes de se adequar, diversificaram suas atividades para outros setores, passaram por processos de fusão, aquisição ou saíram da atividade.

Mesmo grandes empresas de capital nacional, até então competitivas, foram obrigadas a se associar ao capital estrangeiro ou a serem vendidas. A seguir, são listadas algumas dessas aquisições, em ordem cronológica:

• 1996 – a Metal Leve, produtora de pistões, passou para o controle da Mahle (alemã);

 

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• 1997 - a Cofap, produtora de amortecedores, para a Magnetti Marelli (italiana); • 1998 - a Borlem, produtora de rodas, para a Hayes Lemmerz (norte-americana); • 2000 - a Freios Varga, para a TRW (norte-americana) (Hayes Lemmerz, 1999; Maggioni,

2010; Mahle, 2009; TRW, 2004).

Segundo Costa (1998), a presença do capital nacional no setor ficou cada vez mais restrita a pequenas e médias empresas, com produtos menos sofisticados e de menor valor agregado, no segundo ou terceiro nível da cadeia de fornecimento. Entre as de maior porte que permanecem de capital nacional, estão a Arteb, que produz faróis, a Mangels, produtora de rodas, a Metagal, produtora de espelhos retrovisores, e a Sabó, produtora de juntas e retentores, que quase foi adquirida pela Federal Mogul (norte-americana), mas que se manteve de controle nacional e se internacionalizou (Alves et al., 2001; Anpei, 2007; Silva; 2007).

Nos anos 2000, houve a ampliação dos acordos comerciais bilaterais e multilaterais, especialmente entre Brasil e Argentina. A indústria automotiva brasileira se tornou uma plataforma de exportação regional, consolidando o país como um dos grandes produtores mundiais (Carvalho e Pinho, 2008).

Em 2009, assim como na indústria de linha branca, houve a redução do IPI (imposto sobre produtos industrializados) de veículos para combater os efeitos da crise internacional, que vigorou entre dezembro de 2008 e dezembro de 2009, como mostra a Tabela 4.5.

Tabela 4.5 – Alíquotas do IPI para automóveis

Automóveis Alíquota normal

dez/2008 a set/2009 1 a 30/out 1 a 30/nov 1 a 30/dez

Movidos a gasolina 1.000 cilindradas 7% 0% 1,5% 3% 5% De 1.000 a 2.000 13% 6,5% 8% 9,5% 11% Acima de 2.000 25% 25% 25% 25% 25% Movidos a álcool ou bicombustíveis 1.000 cilindradas 7% 0% 1,5% 3% 5% De 1.000 a 2.000 11% 5,5% 6,5% 7,5% 9% Acima de 2.000 18% 18% 18% 18% 18% Caminhões 5% 0% 0% 0%  0% Camionetes 8% 1% 1% 1%  1%Reborques e semireboques 5% 0% 0% 0%  0%Motocicletas 3,5% 0% 3,5% 3,5%  3,5%

Fonte: Resende (2009).

O Brasil foi pioneiro na adoção de combustíveis alternativos, com a utilização o álcool desde 1979 e dos motores bicombustíveis desde 2003 (G1, 2009). Em 2006, foi fundada a Associação Brasileira do Veículo Elétrico (ABVE), com sede no Rio de Janeiro (Calmon, 2011). Desde então, a Fiat, a Mitsubishi, a Renault-Nissan, a Oxxor, que importa veículos elétricos da China, a Mitsubishi, e o empresário Eiki Batista anunciaram a intenção de produzir carros elétricos no país (Correio Braziliense, 2010; G1, 2010b; Moura, 2006; Orgis, 2009; Pamplona, 2010).

 

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Conclusões

Este relatório reflete o resultado de um levantamento bibliográfico sobre a participação dos trabalhadores na gestão da produção. Ao longo deste texto, foi mostrado como o envolvimento do trabalhador evoluiu ao longo do tempo. Foram analisados resultados de pesquisa sobre participação de forma geral e, em seguida, sobre a utilização de diferentes métodos de gestão implantados nas últimas décadas, muitos dos quais ligados à produção enxuta, e o envolvimento dos trabalhadores na utilização de cada um deles. Analisaram-se ainda alguns dos limites apontados em relação à evolução da participação e as mudanças na gestão de recursos humanos que acompanharam esse envolvimento.

O surgimento da manufatura fez com que os trabalhadores perdessem o domínio sobre a produção de bens do início ao fim, levando ao que Marx chamou de alienação. Taylor e a linha de montagem do Ford intensificaram ainda mais esse distanciamento entre o trabalhador e o produto final de seu trabalho. Muito cedo, essa separação vem sendo criticada e vem sendo propostas formas de organização do trabalho para reverter esse processo e enriquecer o trabalho, como no caso da escola de Relações Humanas.

Ao longo dos anos, no entanto, observa-se que são raras as mudanças na organização do trabalho com grandes avanços em relação à simples ampliação de tarefas criticada por Herzberg. Os autores que defendem maior democratização do ambiente do trabalho, em particular, tendem a concluir que a participação ainda é muito limitada. Apesar disso, é importante reconhecer que houve avanços, até para que se possa entender exatamente em que aspectos e tentar explicar os motivos dos limites observados.

Paralelamente à evolução das escolas de gestão, a automação altera de forma significativa o trabalho operário. Ao contrário das previsões da fábrica sem trabalhadores, esses continuam imprescindíveis mesmo em fábricas muito automatizadas, ainda que em quantidade muito menor e que mude muito o caráter de sua intervenção, normalmente implicando em maior responsabilidade e poder de decisão.

As experiências ainda hoje tidas como referência em termos de enriquecimento do trabalho foram os grupos semiautônomos, cuja implantação segue os princípios da Sociotécnica. O levantamento bibliográfico permitiu, ainda, rever alguns dos conceitos sobre enriquecimento do trabalho difundidos no Brasil.

Os grupos semiautônomos, no entanto, foram pouco difundidos, pois logo o modelo que passou a chamar a atenção na área de gestão foi a Produção Enxuta. Apesar de não avançar tanto, esse modelo também acenava com a maior participação dos trabalhadores.

Nesse sentido, a literatura revisada confirma alguns achados de pesquisas anteriores da autora deste projeto. Um dos aspectos confirmados é que um dos métodos

 

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centrais do modelo, o sistema puxado just-in-time, tem sido utilizado de forma restrita. A literatura confirma também que os grupos de melhoria contínua e os diferentes métodos para controle da qualidade tiveram uma difusão mais ampla e que sua utilização tem envolvido os trabalhadores. Isso se aplica para os métodos que compõem os pacotes de Qualidade Total e para a certificação ISO 9000, mas não tem se aplicado da mesma forma no caso dos métodos que compõem os pacotes do Seis Sigma.

O relatório termina com o estudo sobre duas indústrias, a de eletrodomésticos de linha branca e a de autopeças. A primeira indústria vem sendo pesquisada pela autora do projeto nos últimos anos, o que permitiu a identificação de algumas tendências relacionadas aos métodos de gestão da produção adotados, assim como ao envolvimento dos trabalhadores nas empresas pesquisadas. A indústria de autopeças, por sua vez, mostrava, na década de 1990, avanços consideráveis neste aspecto. Sua evolução será verificada em nova pesquisa, na qual se pretende identificar, além dos métodos mencionados ao longo deste relatório, como têm sido aplicadas as certificações de qualidade específicas desta indústria, como a QS 9000, assim como outros métodos de adoção mais recente que venham a ser identificados.

 

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