parte5

Idalberto ChiavenatoAdministrao - TeoriaProcessos e Prticas

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

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SUMRIO RESUMIDO

PARTE I: Os fundamentos da Administrao

PARTE II: O contexto em que as empresas operam

PARTE III: Planejamento da ao empresarial

Administrao Teoria, Processo e Prtica


PARTE IV: Organizao da ao empresarial

PARTE V: Direo da ao empresarial

PARTE IV: Controle da ao empresarial

PARTE VII: A administrao da ao empresarial

PARTE V



Direo da ao empresarial

Fig. V.1: Direo dentro do processo administrativo.

Planejamento



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Dirigir os esforos em direoa um propsito comum

Comunicar Liderar Motivar e incentivar Gerir conflitos Reconhecer e recompensar

Direo

OrganizaoControle

Fig. V.2: Os participantes da organizao e seu papel.

Participantes Contribuies com investimentos tais comoTm expectativas de retornos tais como

Acionistas e investidores

Capital de risco, investimentos. Lucros e dividendos, valor agregado ao investimento.

Trabalho, esforo,


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ColaboradoresTrabalho, esforo, conhecimentos e competncias.

Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes.

Fornecedores Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologia.Lucros e garantia de neovos negcios.

Clientes e consumidores

Compra e aquisio dos bens e servios ofertados.

Qualidade, preo, satisfao, valor agregado.

Fig. V.3: Relaes de intercmbio entre organizao e participantes.

Organizaes Participantes

Incentivos e recompensasreconhecimento, prmios etc.



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Contribuiestrabalho, dedicao, esforo pessoal

Fig. V.4: O continuum colaborao-competio.continuum

negociaoCompetio

Conflito e oposio

Colaborao

ConsultaConjunta



Busca deAo conjunta

ColaboraoEstratgica

Tendncia ao Conflito

OposioEstratgica

Fig. V.5: A interligao entre direo, gerncia e superviso.

Nvel Institucional DireoDireo da empresa como um

todo



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Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Gerncia

Superviso

Direo de cadadepartamento ou unidade

Direo de atividadesou de equipes

Fig. V.6: Os tipos de poder.

Tipos de Poder Caractersticas

Poder de Recompensa Quando A tem capacidade de determinar recompensas por prmios a B, ento A tem poder de recompensa sobre B.

Poder Coercitivo Quando A tem capacidade de determinar as punies de B, ele tem poder coercitivo sobre B.



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sobre B.

Poder Legitimado Quando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a influncia de tem poder ligitimado sobre B.

Poder de Referncia Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.

Poder de Percia Quando B percebe que A tem conhecimento ou competncia produnda e especial em uma situao, A tem poder de percia sobre B.

Captulo 13

Direo Estilos de direo Teoria X e Y Sistemas de administrao



Sistemas de administrao Cultura organizacional Gesto participativa Empowerment

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Fig. 13.1: Os quatro sistemas de Likert e as teorias X e Y de McGregor.

Teoria Y

Participativo



Pgina 285

Autoritrio

Teoria X1 2 3 4

Sistema

Fig. 13.2: A forma de organizao em grupos superpostos.



Fig. 13.3: O iceberg: os trs nveis da cultura organizacional.

Artefatos

Estruturas e processos organizacionaisvisveis (mais fceis de ver e decifrar)



ValoresCompartilhados

PressuposiesBsicas

Filosofias, estratgias e objetivos(justificaes compartilhadas)

Crenas inconsistentes, percepes,pensamentos e sentimentos

(fontes mais profundas de valorese aes)

Fig. 13.4: Os componentes da cultura organizacional.

Premissas: so interpretaes e avaliaes subjetivas, que no se baseiam em dados objetivos, aceitas coletivamente como fatos.

Normas, costumes e rotinas: como os participantes se comportam, Interagem e trabalham no cotidiano. Vinculadas s premissas bsicas, as normas determinam os comportamentos aceitveis e geralmente so inmeras, implcitas e poderosas. Os novos participantes so recompensadosou sancionados conforme sua aceitao desses padres de comportamento. As normas e costumes oferecem vantagens, mas tambm protegem as



oferecem vantagens, mas tambm protegem as premissas bsicas e podem ser difceis de mudar.

Poder: a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. O poder advm da dependncia emrelao aos outros, do relacionamento com figuras centrais ou do acesso ou controle de recursos-chave. H bases de poder espalhadas por toda a organizao, que podem derivar-se de estruturas formais ouinformais, por competncias interpessoais.

Ritos e rituais: so cerimnias, eventos, programas de treinamento, entre outros, que do destaque a realizaes, marcam momentos decisivos e enfatizam o que importante para a empresa. Podem incluir acontecimentos positivos e negativos, como a demisso de algum executivo. Os ritos e rituais reforam as normas, contm histrias e podem permanecer por muito tempo depois de suasbases funcionais terem desaparecido.

Fig. 13.4: Os componentes da cultura organizacional.

Papis e responsabilidades: so as posies dos Indivduos e grupos dentro da organizao, Incluindo o que se espera deles e as tarefas pelasquais so responsveis por concluir.

Histrias e mitos: so casos e histrias contados pelos participantes da empresa para as pessoas de dentro e de fora da organizao. Comunicamsua histria e do destaque a eventos, pessoas e pontos crticos relevantes.

Estrutura: o quadro de referncia, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento da



Estrutura: o quadro de referncia, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento daorganizao. A estrutura reflete e preserva as bases de poder, alm de revelar relacionamentos importantes.

Smbolos: so logomarcas, linguagem, terminologia, ttulos e smbolos de status, como salas e carros, que revelam os valores e crenas da empresa.

Sistemas e regras: so mtodos formais utilizados para controlar, medir e recompensar o desempenho. Refletem os valores e atitudes organizacionais. Determinam explicitamente como a empresa vai motivar, monitorar e reforar os comportamentos.

Valores: so crenas essenciais profundamente enraizadas da organizao, como suas maiorespreocupaes, independentemente do ambienteexterno. So princpios orientadores essenciais.

Fig. 13.5: Diferenas entre cultura de obedincia e de comprometimento.FATORES QUE REFORAM A TRADICIONAL CULTURA DE OBEDINCIA

FATORES QUE CONTRIBUEM PARA UMA CULTURA DE COMPROMISSO

nfase nos resultados do negcio no leva em conta o lado humano da empresa

Reconhecimento de que o fator humano produz resultados para o negcio da empresa

A cpula est preocupada em ter absoluto controle sobre os resultados do negcio

A cpula e as pessoas analisam o negcio e produzem mudanas para melhor-lo

O comportamento da cpula contradiz a sua mensagem de fortalecimento das equipes e das pessoas

A cpula e as pessoas analisam conjuntamente as polticas, os padres, descries de cargos, formao de equipes e as condies de trabalho



condies de trabalho

As pessoas so relutantes em assumir mais responsabilidades pessoais

Os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumir riscos e responsabilidades

As falhas nos esforos passados de melhoria contnua reforam a crena de que difcil ou impossvel mudar o status quo

A eliminao da burocracia desnecessria e de polticas e procedimentos formais facilita a vida das pessoas na organizao

A cultura organizacional torna-se rgida e desencoraja as pessoas a aprender e a mudar seus hbitos e comportamentos

A cultura democrtica e participativa encoraja a aprendizagem e a mudana comportamental das pessoas

A organizao investe em treinamento e superviso de pessoas com pouca instruo para executarem tarefas rotineiras e definidas

O treinamento e o desenvolvimento geram o aprendizado e a autogesto das pessoas, a colaborao criativa e as redes de relacionamentos

A avaliao do desempenho dada somente pela cpula e com bastante demora

A avaliao do desempenho dada circularmente (360) por todos parceiros envolvidos e em todos os momentos

Captulo 14

Gerncia Motivao humana A hierarquia das necessidades



A hierarquia das necessidades Fatores higinicos e fatores motivacionais Abordagem contingencial da motivao humana Teoria da expectncia Clima organizacional Liderana Comunicao


Fig. 14.1: Etapas do ciclomotivacionalcom a satisfao de umanecessidade.

EquilbrioInterno

Estmulo ouIncentivo

Satisfao



Pgina 297 Tenso

Comportamentoou Ao

Necessidade

Fig. 14.2: A hierarquia das necessidades (Maslow).

Necessidadesde

Auto-realizao

Necessidades deEstima

NecessidadesSecundrias



NecessidadesSociais

Necessidades de Segurana

NecessidadesFisiolgicas

NecessidadesPrimrias

Fig. 14.3: As necessidades humanas primrias e secundrias.

Segurana Relacionamento

Amizade

Sociais

Estima

Status

Orgulho

Auto-respeito

Considerao

Auto-realizao

Auto-realizao

Auto-desenvolvimento

Auto-satisfao

Realizao do potencial



Alimento

Repouso

Abrigo

Sexo

Segurana

Proteo contra:- Perigo- Doena- Incerteza- Roubo- Ataque- Desemprego

Fisiolgicas

Amizade

Afeio

Aceitao

Compreenso

Considerao

Reconhecimento

Apreciao

Admirao

Progresso

Fisiolgicas

Fig. 14.4: A motivao do comportamento.

Hierarquia

Indivduo



Pgina 300

de

Necessidades

Estmulo Comportamento

Fig. 14.5: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes.

No-satisfao(Neutros)

Fatores Motivacionais Satisfao- +



InsatisfaoNo-insatisfao

- +Fatores Higinicos

Fig. 14.6: Uma comparao dos modelos de motivao.

Necessidades deAuto-realizao

Necessidades do

Hierarquia de Necessidades Fatores de Higiene/Motivao

M

o

t

i

v

a

o



Necessidades doEgo (Estima)

NecessidadesSociais

Necessidades de Segurana

NecessidadesFisiolgicas

Polticas administrativas

Segurana no emprego

Condies fsicas de trab.

Salrio

Vida pessoalH

i

g

i

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n

e

M

o

t

i

v

a

o

Fig. 14.7: As trs dimenses bsicas da motivao de produzir.

Fora do desejode alcanar

objetivos individuaisExpectativas



Pgina 303

A motivao para produzir funo de

Relao percebida entreprodutividade e alcancede objetivos individuais

Capacidade percebida deinfluenciar o prprionvel de produtividade

Recompensas

Relaes entreExpectativas eRecompensas

Fig. 14.8: Cadeia de objetivos gradativos na teoria daexpectao.

Resultadointermedirio

A


A

Resultado Final A

leva a leva a

leva a



Pgina 304

Esforo


B


B

Resultado Final B

leva a leva a

leva a

leva a

Fig. 14.9: Modelo de comportamento da teoria da expectao.

Necessidades

Crena de que o dinheirosatisfar as necessidades



Necessidades a serem satisfeitas

Crena de que a obteno dedinheiro requer desempenho.

Motivaopara o

desempenho

Fig. 14.10: O homem complexo e seu sistema individual.

Motivos Tarefas

SistemaIndividual

AmbienteOrganizacional

Expectativa de satisfao denecessidades



Pgina 306

Motivos

Percepes

Valores

Estrutura

Cultura organizacional

Estilo gerencial

Salrios

Etc.

Comportamento

Fig. 14.11: Os tipos de influncia.

Coao

Presso

Persuaso

Sugesto

Emulao

Fazer prevalecer

Propor algosem forar

Imitar com vigorpara igualar ouultrapassar.

Espontaneamente



Pgina 307

Coao

Forar alguma fazer algosem aceitao

Imposio

Mando

Coero

Ameaa

Forar aaceitao

Fazer prevalecercom consensoou induo

Fazer ou mudar a cabea

sem forara barra paraa aceitao

Espontaneamente

Fig. 14.12: As diferentes nfases dos trs estilos de liderana.

Lder Lder Lder

EstiloAutocrtico

EstiloDemocrtico

EstiloLiberal



Subordinados Subordinados Subordinados

nfase no ldernfase no lder e nos

subordinadosnfase nos subordinados

Fig. 14.13: Os tipos de liderana.

Liderana orientadapara as Pessoas

Liderana orientadapara a Tarefa



A tarefa o mais importante

Superviso cerrada e detalhada

Superviso rgida e restritiva

Liderana autocrtica

nfase nos resultados

As pessoas so o mais importante

Superviso liberal e genrica

Superviso participativa

Liderana democrtica

nfase na satisfao das pessoas

98

7

6

5

n

f

a

s

e

n

a

s

P

e

s

s

o

a

s

Estilo 1.9Ateno focada nas necessidadesdas pessoas, pois relacionamentossatisfatrios provocam um climaagradvel e a um trabalho cordial.

Estilo 5.5O desempenho possvel graas

Estilo 9.9Busca de comprometimento e interdependncia entre as

pessoas por meio de um interessecomum no objetivo a ser alcanado.

Fig. 14.14: A Grade Gerencial (Managerial Grid).


5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

nfase na Produo

n

f

a

s

e

n

a

s

P

e

s

s

o

a

s

O desempenho possvel graasa um equilbrio entre conseguirque o trabalho seja feito e ummoral razovel das pessoas.

Estilo 1.1Busca de um esforo mnimopara que o trabalho seja feito suficiente para se mantercomo membro da empresa.

Estilo 9.1A eficincia das pessoas

depende apenas do arranjo das condies de trabalho, de modo que as pessoas interfiram o

mnimo.

Pgina 311

Fig. 14.15: O modelo de eficcia gerencial.

Relacionado

Orientao exclusivapara as relaes.

Orientao deficientepara as tarefas.

Integrado

Orientao integrada tanto para as relaes, quanto para as tarefas.

O

r

i

e

n

t

a

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r

a

a

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R

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l

a

e

s


Pgina 312

Separado

Orientao deficientepara as relaes.

Orientao deficientepara a tarefa.

Dedicado

Orientao deficiente para as relaes.

Orientao exclusivapara as tarefas.

O

r

i

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a

a

s

R

e

l

a

e

s

Orientao para a Tarefa

Fig. 14.16: Continuum de padres de liderana.

Uso de autoridadepelo administrador

Uso de autoridade

Liderana centralizada no chefe

Liderana centralizada nos subordinados



Pgina 313

Uso de autoridadepelo administrador

Lder toma a deciso e comunica

Lder vende

sua deciso

Lder apresentasuas idiase pede

perguntas

Lder apresentauma decisotentativasujeita a

modificao

Lderapresentao problema.Recebe

sugestes etoma suadeciso

Lderdefine

os limites epede aogrupo quetome umadeciso

Lderpermite quesubordinadosfuncionemdentro de limitesdefinidos

Fig. 14.17: Os vrios nveis de liderana.

Pensador global Estrategista Impulsiona mudanas Cativador Advogado de talentos Empreendedor Guardio do negcio

Nvel :

Institucional

Lder:

Estratgico(Dirigentes)



Pgina 314

Intermedirio

Operacional

Impulsiona execuo Mobiliza as pessoas Seleciona talentos

Conduz e desenvolve para resultados Impulsiona desempenho Parcerias dentro e ao longo das equipes Gerencia o trabalho Influencia pelo poder pessoal Inspira lealdade e confiana

Ttico(Gerentes)

Operacional(Supervisores)

Fig. 14.18: O processo de comunicao.

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino



Pgina 316

Receptor

Fig. 14.19: Outra abordagem ao processo de comunicao.

Emissor

Significado CodificaoCanal

Mensagem

ReceptorDecodificao Compreenso



Pgina 317

Retroinformao

Fig. 14.20: Barreiras ao processo de comunicao.

Idias preconcebidas

Entrada Variveis Intervenientes Sada



Pgina 317

Idias preconcebidas Recusa de informao contrria Significados personalizados Motivao e interesses diferentes Credibilidade da fonte Habilidade de comunicao Clima organizacional Complexidade do assunto Complexidade dos canais

Mensagem tal como enviada

Mensagem tal como recebida

Fig. 14.21: Toda a atividade da gerncia passa atravs do gargalo da comunicao.

Comunicao

Planejamento



Trabalho das pessoas

Produtividade Organizao

Direo

Controle

Gerente

Fig. 14.22: A comunicao nos diversos nveis da empresa.

Interdepartamental

Intradepartamental

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio



Intradepartamental

InterpessoalNvel Operacional

Fig. 14.23: Os fluxos direcionais de comunicaes.

Relatrios departamentais

Sugestes

Queixas

Reclamaes

Pesquisas deopinio



Relatrios departamentais

Reunies

Interao entre pessoas

Grupos de trabalho

Equipes

Ordens

Decises

Polticas

Procedimentos

Regras

Regulamentos

Manuais

Descendentes Ascendentes Laterais ou Horizontais

Captulo 15

Superviso

Caractersticas da superviso



Caractersticas da superviso O trabalho em equipe Equipes de alto desempenho


Fig. 15.1: O gradativo bitolamento generalizao-especializao.

Presidentes

Diretores

Gerentes

Nveis:

Institucional



Pgina 324

Gerentes

Supervisores

Especialistas

Intermedirio

Operacional

Fig. 15.2: A roda de trabalho em equipe.

PromotorExplorador

DesenvolvedorIncentivador

InovadorCriador

Explorador



Pgina 327

InspetorControlador

AssessorReportador

OrganizadorIntegrador

MantenedorMelhorador Produtor

Concluidor

InterligadorRelacionador

Controlador

A

s

s

e

s

s

o

r

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