palestra adiante-com-o-show

2

PENSO

SINTOFAÇO

OBSERVOGOSTARIA QUE FOSSE

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Auto Conhecimento

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3

Amor Ódio

TristezaMedo

Fúria,revolta,ressentimento,raiva,indignação,hostilidade,irritabilidade, aborrecimento

sofrimento,mágoa,desânimo, culpa,

desalento,autopiedade,solidão, desamparo edepressão

ansiedade,apreensão,espanto,

Choque, preocupação,pavor,susto, fobia epânico

Felicidade,alívio,contentamento,diversão,orgulho,satisfação, bom humor, euforia.

Amor, amizade, confiança, paixão desprezo, nojo,antipatia, aversão,repulsa

6

Valores

Atraentes• Os valores que eu tenho estão me ajudando?

• Que outros valores preciso acrescentar?

• Que valores devo eliminar?

• Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais?

• Quais emoções deveria evitar?

6

As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer

I.

CRISE

PROBLEMAS URGENTES

II.

DEFINIÇÃO DE VALORES

PLANEJAMENTO

III

Interrupções

Ligações telefônicas

IV.TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA

SEGUNDOQUADRANTE

• Melhorar a comunicação com as pessoas

• Melhorar a preparação

• Melhor planejamento e organização

• Mais cuidado consigo mesmo

• Procura de novas oportunidades

• Desenvolvimento pessoal

• Empoderamento

“O homem não é a criatura das

circunstâncias; as circunstâncias

é que são criaturas do homem.” -

BENJAMIN DISRAELI

“Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente resultados”.A

Robbins

· Faliu nos negócios com 31 anos de idade.

· Foi derrotado numa eleição para o Legislativo com 32 anos.

· Faliu outra vez nos negócios aos 34 anos.

· Superou a morte de sua namorada aos 35.

· Teve um colapso nervoso quando tinha 36 anos.

· Perdeu uma eleição com a idade de 38.

· Perdeu nas eleições para o Congresso aos 43, 46 e 48.

· Perdeu uma disputa para o Senado com a idade de 55.

· Fracassou na tentativa de tornar-se vice-presidente aos 56 anos.

· Perdeu uma disputa senatorial aos 58 anos.

· Foi eleito presidente dos Estados Unidos aos 60 anos.

O nome do homem era Abraham Lincoln.

"Aquele que realizou mais,

ainda tem todo o futuro para

ser realizado."

Lao-Tse, Tao Te-King

Os sonhos são a linguagem de Deus. Quando ele fala a

linguagem do mundo , eu posso interpretar. Mas se elefalar a linguagem de sua alma, só você pode entender.

O Alquimista -Paulo Coelho

A possibilidade de realizar um sonho é que torna a vida interessante


Nunca desista dos seus sonhos

Siga os sinais


E quando você quer alguma coisa, todo o Universoconspira para que você realize seu desejo.


Quando buscamos ser melhor do que somos , tudo em volta se torna melhor também


O amor é a força que transforma e melhora a alma do mundo


Onde estiver seu tesouro, ali estará também seu coração.


• Pesquisas realizadas no Brasil, Índia, Europa e EUA indicam que empresas que apresentam resultados excepcionais e sustentáveis observa-se um propósito claro no fazer.

• O que diferencia é a existência de uma causa que traz significado para a vida das pessoas.

Betânia Tanure - FDC

Como chegar a um significado• Ouça o seu coração, a sua alma e invista

tempo na modelagem, na construção, nopensar.

• Alquimia de elementos distintos, presentes nosonho e na realidade, gerando umacombinação que entusiasma e mobiliza.

Betânia Tanure - FDC

Você tem uma causa?Está disposto a construí-la?

"O homem é o que ele acredita. "Anton Tchecóv

— Qual é a sensação de viver cada dia

sabendo que está morrendo?

Ela se apoiou em um dos cotovelos e, em

seguida, lhe perguntou:

— Joe, qual é a sensação de viver cada dia

fingindo que você não está morrendo?

• IMPORTÂNCIA DA INSTRUÇÃO NO DESENVOLVIMENTO CULTURAL E PROFISSIONAL.

• DEDICAR-SE com OBSTINAÇÃO, NA BUSCA

DE UM OBJETIVO.

• ENTENDER A PAIXÃO COMO FATOR

ESSENCIAL DE MOTIVAÇÃO.

• SUPERAR AS LIMITAÇÕES PESSOAIS PELA

DISCIPLINA.

• NUNCA ESQUECER QUE A VAIDADE É INIMIGA DO ESPÍRITO DE EQUIPE.

• BUSCAR O ”BRILHO DA VITÓRIA” NO

OLHAR DE SEUS COLABORADORES.

• ”PROGREDIR É CONSERVAR MELHORANDO.” A. COMTE

• TRABALHAR A PERSEVERANÇA, A

OBSTINAÇÃO, NÃO DESISTINDO NEM RECUANDO DIANTE DE OBSTÁCULOS.

• DESENVOLVER O SENSO DE OBSERVAÇÃO.

• ENTENDER QUE O SENTIDO DE COLETIVIDADE É MAIS IMPORTANTE DO

QUE EVENTUAIS CENTELHAS INDIVIDUAIS.

• COMBATER O DESPERDÍCIO DE TALENTO.

• FÉ PACIÊNCIA

• COMBATIVIDADE

• HABILIDADE

• INTEGRIDADE

• CONFIABILIDADE

• ADAPTABILIDADE

• HONESTIDADE

• AMBIÇÃO

• SINCERIDADE

• SABER QUE AS VITÓRIAS DO PASSADOSÓ GARANTEM UMA COISA: GRANDESEXPECTATIVAS E MAIORESRESPONSABILIDADES.

• CRIAR ZONAS DE DESCONFORTO PARAAFUGENTAR A ARMADILHA DOSUCESSO E TESTAR OCOMPROMETIMENTO DOSVITORIOSOS.

• EM BUSCA DO OURO

• NO VÔLEI COMO NA VIDA

• CONSCIENTIZAR-SE DE QUE O VERDADEIRO

CAMPEÃO CONTROLA A VAIDADE PARA QUE, COMO UM AUTÊNTICO TEAM PLAYER, ELEVE O NÍVEL DE ATUAÇÃO DE TODOS À SUA VOLTA.

• UM TRABALHO DE PREPARAÇÃO METICULOSO É O CAMINHO MAIS CURTO

PARA A VITÓRIA.

• A NOVA ESCALA DE VALORES

• OPTAR PELAS PESSOAS CERTAS E NÃO PELAS MAIS TALENTOSAS.

• FOCAR NO TRABALHO DE EQUIPE.

• FOMENTAR AS LIDERANÇAS NO GRUPO.

• TREINAMENTO EXTREMO.

• BUSCAR O EQUILÍBRIO ENTRE COBRANÇAS E CONDIÇÕES EXTERNAS.

• ATENÇÃO AO SUCESSO E SUAS ARMADILHAS.

• BUSCAR CONSTANTEMENTE A EXCELÊNCIA.

O PODER ESTÁ NOS

PRINCÍPIOS

• PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ INTERIOR E RESULTADOS SIGNIFICATIVOS

•Victor Frankl - Ghandi

Mudança Organizacional

Dois Caminhos1. Modificar estruturas;

2. Modificações comportamentais, a nível do indivíduo e do pequeno grupo.

Não são exclusivas

Indivíduo

EstruturaIndividuo

Estrutura

Leading Change: why

transformations efforts fail

John P. Kotter

Por que as organizações falham nos

seus processos de mudança

organizacional?

8 passos para transformar a sua organização

Criar/Estabelecer uma visão de futuro

Comunicar/compartilhar a visão

Remover os obstáculos ao alcance da visão

Planejar e agir em prol de ganhos de curto prazo

Consolidar as melhorias e produzir mais mudança

Formar uma coalização poderosa

Institucionalizar as mudanças na cultura

Estabelecer um senso de urgência

SWOT

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FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

45

TWI ProcessosPassos Funções Descrições

1 Preparação Fazer o aluno pensar sobre certas coisas para ajudá-lo a descobrir novas formas de ensinar

2 Apresentação Acrescentar novas ideias na mente dos alunos

3 Aplicação Treinar o aluno para atualizar o que foi aprendido nos passos anteriores e avaliar o grau de aprendizagem

4 Teste Inspecionar o resultado do ensino para testar a habilidade do aluno para fazer a nova ideia sozinho

45

Se o trabalhador não aprendeu, o instrutor não ensinou

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Chris Argyris

• “ Rotinas organizacionais defensivas dificultam oprocesso de aprendizagem e são protecionistas

• Psicólogo e professor de educação e comportamentoorganizacional na Havard University

• Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social dasOrganizações – Yale University

4848

Rotinas Defensivas

• Organizações são estáveis e também dinâmicase mutantes – Contradições:

– Tomem iniciativas, mas não violem regras

– Pensem além do presente, mas se consideremrecompensados ou penalizados apenas pelodesempenho atual.

– Pensem na organização como um todo , mas nãocruzem as áreas de responsabilidade dos outros;

– Cooperem com os demais, mas concorram com elesquando for necessário

4949

Rotinas Defensivas

• O maior problema não é a existência dascontradições, mas o fato de evitarreconhecê-las ou discuti-las.

• Os gerentes desenvolvem rotinasdefensivas muito fortes com resistência àabertura que conduz à mudançainterpessoal.

5050

Teoria assumida x teoria aplicadarotinas organizacionais defensivas

1. Programa econômico - Caso Reagan x Stockman (escritório de orçamento): cortes grandes no orçamento não eram discutidos nas reuniões “ não acredito que alguém tenha mentido...nenhuma mentira deliberada...estávamos confusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamos mentindo, mas iremos até o final e o faremos de qualquer forma.”

2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receios sobre o anel-O , mas não apresentou dados quantitativos e os dirigentes não ficaram satisfeitos com as conclusões.

5151

Modelo I

1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tente alcançá-los;

2. Maximize os ganhos e minimize as perdas controlando a tarefa como a menor dependência possível de terceiros;

3. Restrinja a geração ou expressão de sentimentos negativos em público e mantenha seus próprios pensamentos e sentimentos como um mistério

4. Seja racional e objetivo e evite expressar sentimentos

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Modelo I

• Os gerentes se esforçam para ter um controle completo

• Finalidade é defender-se e impor-se aos outros

• Geram desconfiança e rigidez porque evitam discussões abertas sobre as questões

• Aprendizagem de feedback único

• “ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você. Isso o levará a ser submisso e dependente de mim.”

5353

Modelo II Aprendizagem Organizacional

1. Agir com base em informação válida e estar disposto a obtê-la;

2. Agir a partir de uma escolha livre e feita com base em informação pertinente com todos aqueles envolvidos que tenham responsabilidade relevante na questão

3. Gerar um comprometimento interno com a escolha que tiver sido feita, supervisionando a sua implementação e a fase preparatória para os processos de mudança.

5454


1. Os gestores não são defensivos

2. Podem participar na aprendizagem de circuito fechado (double loop learning)

3. Buscam contribuições de outros que sejam competentes e são capazes de confrontar seus próprios pressupostos e participar do Modelo testando-os em público, mudando a eles próprios

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1. Os gestores não são defensivos

2. Podem participar na aprendizagem de circuito fechado (double loop learning)

3. Buscam contribuições de outros que sejam competentes e são capazes de confrontar seus próprios pressupostos e participar do Modelo testando-os em público, mudando a eles próprios

5656

Programa de treinamento Pesquisa Ação de 5 anos

Modelo I para o Modelo II

1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dos gerentes

2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e feito em uma tomada de decisão de grupo e o que por outro lado é pensado pelos membros

3. Analisar as rotinas defensivas para barrar a abertura e inovação

4. Exercitar o processo de tomada de decisão segundo a abordagem do Modelo II.

5858

Implementação

• Os participantes acreditavam que:

• 1. Era importante ser franco, direto e retilíneo

• 2.É uma boa ideia identificar erros para corrigi-los.

• Os participantes agiam como se:

• 1. Fossem francos e diretos de uma forma que desencorajava outros de também serem

• 2. ignorassem quando estavam produzindo erros interpessoais

5959

Implementação

• Pensamentos e sentimentos não comunicados:

• 1. Ele não vai gostar deste tópico, mas tempos que discuti-lo. Duvido que ele tome a perspectiva da empresa, mas temos que discuti-lo.

• Conversação real:

• 1. Oi Bill, apreciaria muito se conversássemos sobre esse problema de prestação de serviços. Estou certo que ambos queremos resolvê-lo de acordo com os interesses da empresa.

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O Sr. Equipe

• Acreditava que:

• 1. Devemos aprender a trabalhar como uma equipe. A era do cavaleiro solitário acabou.

• Agia assim:

• 1. Rejeitei a ideia de uma sessão de dois dias para discutirmos as barreiras à criação de equipes

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Respeito ao outro

• MODELO I:

• 1. Ceda e mostre respeito as outras pessoas e não entre em confronto com seus raciocínios ou ações.

• MODELO II:

• 1. Considere que as outras pessoas tem uma grande capacidade de auto reflexão sem pensar que elas perdem sua eficiência.

6262

Peter Senge

• “Os problemas atuais são resultados dassoluções dadas a problemas anteriores”

– Cientista da área de teoria dos Sistemas

– Diretor do Systems Thinking and OrganizationalLearning Program – MIT

– Organizações precisam aprender a lidar com ascontínuas mudanças para se tornarem organizaçõesde aprendizagem

6363

Deficiências de aprendizagem

• Excessivo compromisso dos indivíduos com seuspróprios posicionamentos – focados em seus papéissem a noção da interação das posições

• Atribuição de culpa ao meio externo (marketing eprodução se culpando mutuamente; regulaçõesgovernamentais ou concorrência injusta)

• A ilusão de assumir o controle (ser proativo) x análiseque reflita as necessárias mudanças internas

• Foco em eventos imediatos como parâmetrosexplicativos

6464

Deficiências de aprendizagem

• Falta de percepção de processos lentos e graduais que apresentam maiores ameaças do que eventos imediatos (ex: industria automobilística americana x japonesa) –metáfora: sapo sendo cozido gradualmente

• Ilusão de que a aprendizagem vem somente da experiência

• Mito da alta administração convergente e unida = leva a comprometimentos irreais para manter a aparência

6565

Disciplinas para mudança

Capacidades

centrais de

aprendizagem

Visão

compartilhada

Pensamento

Sistêmico

Diálogo reflexivo

e modelos

mentais

6666

5 Disciplinas para mudança

1. Domínio pessoal – auto conhecimento e auto controle

2. Desafiar os modelos mentais (ex: estereótipos relativos ao comportamento do consumidor)

3. Construção de uma visão genuína compartilhada do futuro – orientação para valores

4. Comprometimento com a aprendizagem em equipe = diálogo aberto de cooperação entre os grupos

5. Pensamento Sistêmico

6868

Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico

1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem

2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema representa reação

3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico

4. O comportamento melhora antes de piorar

5. Para importantes questões, causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço (uma decisão tomada no presente pode mostrar efeitos algum tempo depois ou em outra área da organização)

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1. Arte de ver as florestas e também as árvores

2. Caso People’s Express Airlines:

1. Exagerada orientação para pessoas

2. Falta de estratégia adequada para os compradores

3. Sistema inovador de reservas adotado por outrasempresas aéreas

4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursoshumanos, competição, finanças e política dealavancagem operacional)

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PENSAMENTO SISTÊMICOJogo da Cerveja

1960s by Jay Forrester at MIT Sistemas Dinâmicos

Fábrica Distribuidor Atacado Varejo

AtrasoAtrasoAtrasoAtraso

By Kai Riemer

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Estratégias para diminuir os equívocos

• Reduzir a incerteza centralizando as informações sobre a demanda

• Reduzir a variabilidade oferecendo confiança

• Reduzir o tempo de resposta

• Colaboração : compartilhar a informação

7272


Microworlds = Simulações de computador

para desenvolver uma compreensão

sistêmica mais complexa da posição da

organização. Ex: People Express

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Quinta Disciplina Processo em U - Otto Scharmer


Microworlds = Simulações de computador

para desenvolver uma compreensão

sistêmica mais complexa da posição da

organização. Ex: People Express

Quinta Disciplina Processo em U - Otto Scharmer

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GRATIDÃO!

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PERDÃO!

8080

OBRIGADO!

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