os quatro pilares da educaÇÃo nas organizaÇÕes...
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Leila Miyuki Saito
OS QUATRO PILARES DA EDUCAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM:
uma ponte para o sucesso
Londrina 2011
Leila Miyuki Saito
OS QUATRO PILARES DA EDUCAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM:
uma ponte para o sucesso
Artigo Científico apresentado ao Curso de Recursos Humanos: Gestão de Pessoas e Competências, como requisito para aprovação. Orientador: Prof. Ms. Silas Barbosa Dias
Londrina 2011
Leila Miyuki Saito
OS QUATRO PILARES DA EDUCAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM:
uma ponte para o sucesso
Artigo Científico apresentado ao Curso de Recursos Humanos: Gestão de Pessoas e Competências do Centro Universitário Filadélfia – UniFil para obtenção do título de Especialista.
Aprovada em: ___________/___________/___________
____________________________________________________ Nome do Membro da Banca
Instituição de Origem
____________________________________________________ Nome do Membro da Banca
Instituição de Origem
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OS QUATRO PILARES DA EDUCAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM:
uma ponte para o sucesso
THE FOUR PILLARS OF EDUCATION IN LEARNING ORGANIZATIONS: a bridge to success
Leila Miyuki Saito1 Silas Barbosa Dias2
Resumo: As constantes mudanças nos cenários social, econômico e político geram uma inquestionável necessidade por adaptações. O conhecimento técnico já não constitui o único caminho para o sucesso. Neste contexto, a educação, responsabilidade não só das escolas e das famílias, assume papel decisivo no desenvolvimento de profissionais competitivos e comprometidos com o sucesso das empresas. Este artigo visa elucidar, por meio de uma revisão bibliográfica, algumas das possibilidades para a construção de organizações de aprendizagem. A ênfase está nos Quatro Pilares da Educação como base para reflexão acerca das práticas organizacionais. Foi buscado na literatura embasamento teórico que comprovasse a necessidade da incorporação da educação de qualidade no ambiente empresarial. Constatou-se que através de um trabalho interdisciplinar de integração, conscientização e da valorização dos recursos humanos é possível administrar conflitos, desenvolver profissionais e abrir espaço para a inovação. Palavras-chave: Educação. Organizações de aprendizagem. Recursos humanos.
Abstract: The constant changes in the social, economic and political sceneries generate an unquestionable necessity for adaptation. Yet, the technical knowledge isn’t the only way to success. In this context, the education, responsibility not only of the schools and families, assumes a decisive role in the development of competitive professionals committed to the organization’s success. This article aims to elicit, through a bibliographical research, some of the possibilities for building learning organizations. The emphasis is in the Four Pillars of Education as the basis for reflection about the organizational actions. Theoretical basis that prove the necessity of quality education incorportated to the organizational environment was sought in the literature. It was clarified that through an interdisciplinary work of integration, awareness raising and appreciation of human resources it is possible to manage conflicts, develop professionals and open room for innovation. Keywords: Education. Learning organizations. Human resources. INTRODUÇÃO
As transformações culturais, sociais, econômicas, políticas e
tecnológicas criaram um ambiente no qual a mudança organizacional torna-se
imprescindível à medida que a sobrevivência das empresas depende de sua
capacidade de adaptação aos novos moldes do mundo globalizado.
Adaptação sugere aprendizagem. Não aquela dos bancos escolares, 1 Graduada em Letras Anglo-Portuguesas (UEL) Especialista em Psicopedagogia Institucional (UNOPAR) Pós-graduanda em Recursos Humanos: Gestão de Pessoas e Competências (UniFil) e-mail: [email protected] 2 Mestre em Estudos Ecumênicos pela Universidade de Genebra (Suiça). Docente na UniFil. Licenciado em Filosofia (UMC). Doutorando em Teologia na Free University of Amesterdan. Coordenador do curso de especialização em Inteligência Multifocal aplicada a Gestão de Pessoas.
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baseada na transferência de conhecimentos que depois de acumulados e testados
individualmente geram um valor que determina quem é o melhor. A ênfase está na
aprendizagem incorporada ao cotidiano, um processo coletivo no qual os indivíduos
devem aprender a aprender em conjunto, gerando e compartilhando conhecimentos.
Cabe destacar que a educação já não é responsabilidade apenas
das famílias e das escolas. O conceito de educação continuada nasceu da
necessidade de constante atualização e especialização exigida pelo acirrado
mercado de trabalho. Portanto, cabe às empresas e seus colaboradores investirem
nesta ideia.
É crescente a busca pela educação continuada. No entanto,
investimentos em treinamentos, especializações e palestras podem não ser
suficientes para motivar equipes e levar as organizações ao sucesso desejado. As
empresas, por sua vez, estão cada vez mais interessadas no conceito de
aprendizagem organizacional como diferencial competitivo, justificando-se assim a
realização deste estudo.
Neste sentido, foram buscados na literatura os pontos de
intersecção entre a educação e o mundo corporativo, com o intuito de reunir ideias
que comprovem que o sucesso das empresas encontra-se atrelado à restauração da
educação de qualidade, baseada em princípios e voltada para a formação integral
do indivíduo, moldando profissionais mais qualificados e comprometidos com os
objetivos organizacionais.
METODOLOGIA
Este estudo teve como base uma pesquisa bibliográfica nas áreas
de educação, administração e psicologia. Segundo Biazin e Scalco (2008, p.76)
define-se por pesquisa bibliográfica aquela “desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”, caracterizando
“uma análise aprofundada sobre o tema”.
Foram pesquisados livros-texto nacionais e internacionais,
monografias, dissertações, artigos publicados em periódicos, bases de dados e sites
científicos nos últimos 20 anos. As palavras-chave que nortearam a busca foram
educação, organizações de aprendizagem e recursos humanos.
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Para a análise dos materiais considerou-se a relação entre
educação e ambiente organizacional.
APRENDIZAGEM NAS EMPRESAS
Adaptabilidade é a condição primordial para sobrevivência no
competitivo mercado de trabalho da era informacional e o caminho para manter-se
atualizado é a aprendizagem constante. Faz-se necessário investir no capital
humano, item que vem ganhando importância entre os valores intangíveis das
organizações.
Torres (2009, p.2) afirma que:
a educação corporativa vem justamente cumprir esta função de disseminar conhecimentos, atitudes, valores, habilidades, e o que mais for necessário para o desenvolvimento completo das pessoas. Porém, este desenvolvimento dos colaboradores deve estar perfeitamente alinhado às estratégias da organização; são atividades previamente elaboradas e estudadas para que o funcionário possa agregar valor ao negócio. Esta talvez seja a grande diferença entre a Educação escolar, com a qual estamos mais acostumados, e a Educação corporativa.
Percebe-se que a educação não se dá apenas em ambiente escolar,
dentro de um período limitado a alguns anos. Constitui-se de um processo contínuo
que deve permear a existência do indivíduo e, quando aplicada em empresas,
constitui proeminente diferencial competitivo.
De acordo com Garvin (1998) o aprendizado nas empresas pode ser
impulsionado, essencialmente, por quatro fatores.
Primeiramente, pela curiosidade. A tensão criada entre uma
insatisfação presente e uma melhoria desejada constitui excelente estímulo para a
inovação e manutenção de novos comportamentos. Segundo Goleman et al. (2002,
p. 116) “a realização de mudanças duradouras necessita de um forte
comprometimento com uma visão de si mesmo no futuro – sobretudo nos momentos
mais estressantes ou diante de responsabilidades crescentes.”
Outro fator potencialmente gerador de aprendizagem é a
circunstância. O autor exemplifica ocasiões nas quais aprende-se através do contato
casual com os outros. Pode-se inferir que é preciso estar atento para que essas
oportunidades de aprendizagem sejam aproveitadas. Visitas a empresas, conversas
informais e trocas de experiências, palestras e seminários são fontes de ideias
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inspiradoras.
A experiência diária também conta como fator de aprendizagem. Eis
o que difere processos realizados por humanos e por máquinas. Mesmo que as
tarefas venham a se tornar mecânicas ou automáticas, as pessoas buscarão novas
formas para desempenhá-las. Não são raros os casos nos quais as alterações
provam sua eficácia e passam a incorporar o cotidiano, compondo um ciclo de
renovação.
Por fim, o processo de aprendizagem pode ser impulsionado pelos
momentos de crise. Conforme Kanaane (1999), a aprendizagem organizacional é o
diferencial que tem estimulado as organizações rumo à superação de seus
obstáculos, assumindo o desafio constante de transformar ameaças em
oportunidades. Neste ponto, percebe-se a capacidade das empresas de
sobreviverem em um mundo em constante mudança. Será mais competitiva aquela
que souber reconhecer oportunidades de mudança antes que venham os momentos
de turbulência.
A aprendizagem faz parte da rotina das empresas, entretanto,
raramente ocorre de forma planejada e alinhada aos objetivos estratégicos da
organização.
Surge então a expressão Organizações Aprendentes, conceito
apresentado por Peter Senge em seu livro A quinta disciplina, no início dos anos 90.
Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, em que se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas (SENGE, 2009, p. 27).
Não se trata de apenas distribuir informações, mas sim de saber e
ensinar o que fazer com as informações. Segundo Silva (2008) o desafio das
organizações é gerar conhecimento compartilhado, ou seja, é saber somar os
conhecimentos e habilidades de cada colaborador; é resgatar a visão integrada a fim
de garantir o sucesso da empresa.
Simionato (2008, p. 21) afirma que atualmente as empresas têm
investido mais em treinamentos e que os líderes passaram a perceber os
funcionários “como colaboradores e não simplesmente como trabalhadores.” Desta
forma, o papel do líder consiste em “mediar ideias e sentimentos do grupo e não
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apenas resolver problemas”.
Conforme Wood Jr. (2000, p. 20) “as melhores empresas não
acreditam em excelência, mas apenas em melhoria contínua.” O autor explica que o
investimento em treinamentos faz-se necessário à medida que desenvolvem
habilidades técnicas, facilitam a mudança de comportamento, agem sobre a
mudança de autoimagem e sobre a criação de novos relacionamentos e novos
valores. Portanto, esta poderia ser uma das principais chaves para a solução de
problemas organizacionais.
Em contrapartida, Pimenta (2002) adverte que o investimento no
funcionário e na humanização da empresa exige conhecimento, trabalho, energia,
dedicação e disponibilidade para rever atitudes e valores.
Salienta-se que a transformação não ocorrerá a menos que as
pessoas realmente queiram. O medo do desconhecido, do fracasso e da
incapacidade de lidar com o novo constituem alguns dos fatores impeditivos.
Contudo, o ato de reclamar, além de não conduzir aos efeitos desejados, imprime
uma atmosfera negativa que se alastra por todo o ambiente, dilui forças e afeta os
ânimos em geral. Faz-se necessário um trabalho de acolhimento das queixas, a fim
de elaborar planos que viabilizem o processo de mudança.
ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
De acordo com Argyris e Schön (1978, apud SCHIKMANN, 2003) as
organizações, apesar de serem compostas por indivíduos, não são simplesmente
um conjunto de indivíduos. Elas aprendem através deles, mas a aprendizagem
organizacional não se trata da soma das aprendizagens individuais, mas do
compartilhamento das aprendizagens e do gerenciamento do conhecimento.
Partindo desta premissa, o foco deste trabalho não residirá na
descrição sistemática dos mecanismos de aprendizagem individual, nem nas
diferenças e controvérsias existentes entre as abordagens e definições encontradas
na literatura. A ênfase estará na ligação entre as práticas corporativas e as
aprendizagens essenciais à transição das empresas para organizações
aprendentes.
Segundo Finger et al. (2001, apud SCHIKMANN, 2003), a
aprendizagem organizacional (meio) é a via pela qual a empresa transitará a fim de
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tornar-se uma organização de aprendizagem (fim). Em outras palavras, a
aprendizagem organizacional é uma característica, uma habilidade das organizações
que aprendem. Ela pode manifestar-se através da resolução sistemática de
problemas, da experimentação, das experiências passadas, da circulação de
conhecimento, entre outros. No entanto, os autores afirmam que a aprendizagem
organizacional, isoladamente, não assegura a criação de uma organização
aprendente.
Conforme Schikmann (2003, p. 16) “a aprendizagem organizacional
implica chegar a um consenso na compreensão dos conceitos envolvidos e
harmonia na comunicação, de modo a alinhar as ações individuais e as
organizacionais”.
Em sua obra, Senge (2009) descreve cinco fatores que, se
trabalhados em conjunto e por todos os membros da equipe, atuam sobre a
aprendizagem organizacional, possibilitando o desenvolvimento das organizações
de aprendizagem. São os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão
compartilhada, a aprendizagem em equipe e o pensamento sistêmico.
Os modelos mentais são crenças que forjam o modo com que o
indivíduo percebe a realidade, influindo em suas ações. Em grupos, eles podem
comprometer o processo de aceitação de mudanças caso não sejam bem
trabalhados.
O domínio pessoal é a capacidade individual de esclarecer e
aprofundar continuamente seus objetivos, concentrando energias em suas maiores
aspirações. O crescimento individual que ocorre através da contínua autoanálise é a
base da organização aprendiz.
Interesses comuns que estimulam o envolvimento e
comprometimento das pessoas constituem o que o autor chama de visão
compartilhada. É a capacidade de obter êxito na geração de convergência de
esforços rumo a um objetivo comum.
A aprendizagem em equipe consiste em alinhar e desenvolver as
habilidades da equipe de modo que se chegue aos resultados desejados. É um fator
de multiplicação da compreensão dos problemas. Há um ganho em agilidade na
resolução de conflitos e em motivação dos participantes.
O pensamento sistêmico, por sua vez, é a capacidade de
transcender nossa própria limitação posicional e compreender as ligações invisíveis
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e as inter-relações que caracterizam os sistemas. É a disciplina que integra as
demais, permitindo que os indivíduos se percebam como parte integrante de um
sistema e tenham a consciência de que o todo é maior que a soma das partes.
Em oposição ao tradicional modelo taylorista-fordista, no qual as
empresas trabalhavam de modo fragmentado, Senge propõe uma perspectiva
sistêmica em que os membros da equipe percebem-se como partes ativas de um
todo, sendo criadoras e modificadoras de suas próprias realidades.
Sem pretensão de esgotar o assunto, far-se-á uma revisão
bibliográfica na área de administração analisada à luz dos Quatro Pilares da
Educação.
AS QUATRO APRENDIZAGENS FUNDAMENTAIS
Com vistas a dar um novo rumo à educação do século XXI, Jacques
Delors e sua equipe desenvolveram a pedido da UNESCO uma pesquisa que faz
parte do livro Educação: um tesouro a descobrir. O quarto capítulo, entitulado “Os
Quatro Pilares da Educação”, traz aprender a conhecer , aprender a fazer ,
aprender a viver juntos e aprender a ser como as quatro aprendizagens
fundamentais que devem nortear a educação em todas as fases da vida. Apesar de
estarem centrados no processo de aprendizagem individual e no melhoramento do
sistema educacional, é possível traçar um paralelo destes com o ambiente das
empresas e a aprendizagem organizacional, o que torna pertinente a adoção dos
Pilares como base para reflexão neste estudo, pois como o autor destaca:
não basta, de fato, que cada um acumule no começo da vida uma determinada quantidade de conhecimentos de que possa abastecer-se indefinidamente. É, antes, necessário estar à altura de aproveitar e explorar, do começo ao fim da vida, todas as ocasiões de atualizar, aprofundar e enriquecer estes primeiros conhecimentos, e de se adaptar a um mundo em mudança (DELORS, 1998, p. 89).
O autor explica que aprender a conhecer , ou aprender a aprender ,
refere-se aos processos cognitivos, tais como atenção, raciocínio lógico,
compreensão, dedução e memória. É preciso aprender a prestar atenção ao que é
realmente importante e ser seletivo na armazenagem de dados. Contudo, deve-se
estar atento ao fator equilíbrio, para não correr o risco de ficar fechado em sua
própria ciência.
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A importância de aprender a aprender cresce proporcionalmente à
quantidade de informações a que são expostos os indivíduos. Diariamente, estas
sobrecargas “prejudicam de fato o processo de descoberta, que implica duração e
aprofundamento da apreensão” (DELORS, 1998, p. 92).
Aprender a fazer , por sua vez, está mais próximo da formação
profissional do indivíduo. Entretanto, o autor afirma que atualmente
aprender a fazer não pode, pois, continuar a ter o significado simples de preparar alguém para uma tarefa material bem determinada, para fazê-lo participar no fabrico de alguma coisa. Como consequência, as aprendizagens devem evoluir e não podem mais ser consideradas como simples transmissão de práticas mais ou menos rotineiras, embora estas continuem a ter um valor formativo que não é de desprezar (DELORS, 1998, p. 93).
Pode-se dizer que já não basta ter uma formação técnica. O
aprender a fazer evoluiu ao estabelecer conexão com os outros três pilares uma
vez que o mercado de trabalho passou a exigir competências pessoais como saber
comunicar-se com eficiência, ter bons relacionamentos interpessoais, ser proativo,
entre outros.
Deficiências em tais competências pessoais configuram um dos
maiores desafios da educação segundo Delors (1998), que consiste em aprender a
viver com os outros . Para Weil e Tompakow (2005), onde dois indivíduos se
encontram, existirão problemas de relações humanas devido à inquestionável
unicidade da essência dos seres.
No ambiente organizacional, trabalhar em grupo não significa
apenas formar uma equipe que preencha os requisitos de contratação. A integração
entre os membros é fundamental e para tanto, Delors (1998, p. 97) aponta que
se este contato se fizer num contexto igualitário, e se existirem objetivos e projetos comuns, os preconceitos e a hostilidade latente podem desaparecer e dar lugar a uma cooperação mais serena e até à amizade. (...) Parece, pois, que a educação deve utilizar duas vias complementares. Num primeiro nível, a descoberta progressiva do outro. Num segundo nível, e ao longo de toda a vida, a participação em projetos comuns, que parece ser um método eficaz para evitar ou resolver conflitos latentes.
Delors (1998) afirma que o ato de trabalhar grupos tende a uma
padronização de comportamentos individuais que põe em risco a capacidade criativa
e imaginativa das pessoas. Com a autonomia reduzida, perde-se o espírito de
iniciativa e as possibilidades de inovação são drenadas.
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O quarto pilar, aprender a ser , visa resgatar o valor da criatividade,
da imaginação e da diversidade de personalidades. Considera-se que o propósito da
educação é o desenvolvimento total do indivíduo, contemplando as dimensões do
espírito, corpo, sensibilidade, sentido estético, responsabilidade pessoal e
espiritualidade. Incluem-se os valores, as atitudes e o objetivo de formar indivíduos
autônomos, capazes de estabelecer relações interpessoais, de se comunicarem e
evoluírem permanentemente, de intervirem de maneira consciente e proativa na
sociedade.
A seguir apresenta-se a relação entre os quatro pilares e o mundo
corporativo, bem como sugestões a serem implantadas em empresas com vistas a
desenvolver equipes com foco na valorização dos recursos humanos.
APRENDER A APRENDER
Delors (1998) relaciona o Aprender a Aprender à aquisição dos
meios necessários à compreensão do mundo e ao resgate do prazer em aprender. É
um processo que deve acompanhar o indivíduo por toda a vida, sendo
evidentemente importante para sua carreira profissional, visto que as empresas
evoluem e o fator adaptação é primordial à sobrevivência no competitivo mundo
globalizado.
Os cenários organizacionais estão repletos de casos nos quais as
pessoas resistem à mudança. A origem da resistência pode estar em fatores como a
acomodação, ou mesmo por medo do incerto. Segundo Chiavenato (1994), muitos
sentem-se inseguros face ao desconhecido devido ao receio de não serem capazes
de enfrentar e superar o novo.
Percebe-se a necessidade de fazer com que as pessoas vençam o
medo e redescubram o prazer em aprender, em buscar e colocar em prática novos
conhecimentos e avaliar seus resultados. Trata-se de valorizar permanentemente a
curiosidade, a autonomia, a atenção e a construção do conhecimento.
Para tanto, Garvin (1992 apud SCHIKMANN, 2003) aponta como
aspectos facilitadores da construção de uma organização de aprendizagem: o
estímulo tanto à análise, reflexão e avaliação do trabalho, quanto ao
comprometimento dos colaboradores; a circulação da informação; a concessão de
um tempo dedicado ao estudo dentro do horário de serviço; o acolhimento de
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sugestões dos colaboradores e a redução dos níveis hierárquicos.
É preciso que a empresa trace um plano com metas e estratégias a
serem seguidas, e que este plano venha ao conhecimento dos colaboradores,
obedecendo à sequência de quatro estágios, segundo Garvin (1998):
conscientização coletiva da necessidade de aprender, compreensão do que precisa
ser feito, desenvolvimento de ações que estejam alinhadas às estratégias da
empresa e, por fim, análises conjuntas para que se cheguem às conclusões.
Outro fator que leva à acomodação e à padronização de
comportamentos e atitudes é o que Senge (2009, p. 219) chama de modelos
mentais: “imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do
mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir”. Estes
podem ser de simples generalizações a teorias mais elaboradas.
De acordo com o autor, os modelos mentais exercem forte influência
na forma como as pessoas percebem e interpretam os fatos. No ambiente
empresarial, eles devem ser trabalhados pelos líderes, para que suas decisões não
fiquem restritas à zona de conforto, e pelos demais colaboradores, de modo que
estejam abertos a novas ideias e atitudes.
Trabalhar modelos mentais sugere, portanto, a revisão de crenças e
pressupostos. Trata-se de aprender a desaprender, de praticar o desapego a antigas
técnicas, posturas e atitudes, para que haja espaço para a inovação. Esta
capacidade de experimentação prepara os indivíduos para conviver com novas
ideias, novos conceitos, com o sucesso e o fracasso.
Aos líderes, cabe contestar pressuposições e comportamentos
defensivos. Conforme Postigo (2009) o sucesso de um projeto não depende de se
obter unanimidade de conceitos, mas é essencial que se entenda como estes se
formam. Sem esta prática reflexiva, a aprendizagem resume-se a atos reativos ao
invés de generativos, sendo típico esperar por momentos de crise para que se force
a busca por soluções criativas e se tomem as atitudes necessárias. Segundo Senge
(2009, p. 236) é preciso que todas as pessoas “possam trazer seus modelos mentais
à tona e desafiá-los antes que circunstâncias externas as obriguem a fazê-lo”.
O conceito de organizações que aprendem está profundamente
ligado à valorização do elemento humano. Aprender a aprender em conjunto
implica na reavaliação das práticas da empresa, que deve estar centrada tanto na
integração dos clientes, como na dos colaboradores. Como primeiro passo, é
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pertinente o exercício da atenção. O que o outro tem a dizer? Como suas
informações podem ser úteis? Como age a concorrência? A filtragem e a análise dos
dados auxilia no delineamento de metas que, posteriormente, darão origem a
estratégias mais sólidas e eficazes.
APRENDER A FAZER
Conforme Delors (1998) Aprender a Fazer é necessário para que se
possa transformar o meio em que se insere. Consiste essencialmente em colocar em
prática os conhecimentos teóricos adquiridos. Contudo, o autor afirma que o século
XX acentuou o caráter cognitivo das tarefas e o Aprender a Fazer já não consiste
em aprender processos mecânicos e obter formação técnica.
As profissões evoluíram rapidamente, exigindo que os indivíduos
estejam aptos a trabalhar em equipe, a cooperar, a comunicar-se com eficácia. Ter
iniciativa, assumir riscos calculados, saber resolver conflitos e ser flexível são mais
algumas das características que incorporaram o novo Saber Fazer.
Essa desmaterialização do trabalho faz com que se dê maior
importância à competência pessoal, em detrimento à qualificação profissional.
Assim, estabelece-se o elo entre os pilares Aprender a Fazer e Aprender a
Conviver . Aprender a fazer junto pressupõe agir de forma colaborativa, praticar a
boa comunicação e manter bons relacionamentos interpessoais. Como
consequência, aprende-se a fazer melhor.
APRENDER A CONVIVER
As novas exigências do mercado de trabalho não se restringem a
saber fazer. É preciso saber fazer em conjunto. Saber compreender os outros,
perceber a interdependência entre os membros da equipe, administrar conflitos,
participar de projetos comuns e ter prazer no esforço comum são características que
devem complementar o conhecimento técnico. Este fato é claramente observável no
setor de prestação de serviços, no qual é imprescindível a capacidade de criar e
manter boas relações interpessoais.
O desenvolvimento das habilidades interpessoais, além de tudo,
contribui para a elevação do grau de comprometimento para com a organização,
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pois há o fortalecimento da sensação de pertença. Desta forma, a motivação
também cresce à medida que se dá um novo sentido ao trabalho. Simionato (2008,
p. 19) afirma que “gostar do que faz é tão ou mais importante do que aprender a
fazer bem o que faz.” De acordo com a autora, pessoas que gostam do que fazem
apresentam maior adaptabilidade às mudanças do ambiente e às exigências do
mercado de trabalho, têm melhor aproveitamento em cursos de capacitação,
investem mais em seu crescimento e colaboram mais ativamente com o
desenvolvimento coletivo.
É perceptível a ligação existente entre Aprender a Fazer e
Aprender a Conviver , uma vez que o trabalho em equipe e as relações
interpessoais exercem papel de destaque no ambiente organizacional
contemporâneo. Trabalhar em grupo envolve a integração entre os membros e o
desenvolvimento de um trabalho carregado de sinergia e que satisfaça às
necessidades individuais de estima e de autorrealização.
No entanto, é comum que se tenha
relações de serialidade, aglomerados de pessoas anônimas que não interatuam entre si e não têm objetivos comuns, mas objetivos em comum. A passagem da série ao grupo implica na consciência dos interesses comuns e do reconhecimento da interdependência. (GAYOTTO; DOMINGUES, 1996, p.22).
Mais uma vez, as disciplinas das organizações de aprendizagem e
os pilares da educação estão conectados. As relações de interdependência sugerem
o resgate do pensamento sistêmico, assim definido por Senge (2009, p. 106):
é uma disciplina para ver o todo. É um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, em vez de eventos; para ver os padrões de mudança, em vez de “fotos instantâneas”. (...) é uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos o seu caráter único.
Segundo o autor, o pensamento sistêmico começa com a
reestruturação do modo de pensar, ao abrir mão da procura por culpados e
responsáveis. Sugere-se que todos compartilham a responsabilidade dos problemas
gerados por um sistema e que todos estão tanto sendo influenciados pela realidade
quanto influenciando-a continuamente.
Cabe ressaltar que conflitos nem sempre representam algo
disfuncional, anormal ou patológico. Na visão de Chiavenato (1994), o conflito
estimula sentimentos, energiza o grupo, libera a criatividade na busca por soluções,
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desenvolve a coesão grupal e constitui ferramenta de correção de problemas.
Deste modo, segundo Kanaane (1999) os conflitos devem ser vistos
como fator normal, sendo administrados com o envolvimento e a integração dos
funcionários aos interesses da organização, com base nas motivações individuais e
grupais. Neste sentido, continua o autor, a aprendizagem assume papel significante,
pois através de consultorias internas e externas, troca de experiências, treinamentos
e autoavaliações, é possível diagnosticar e solucionar problemas.
Além disso, não se pode afirmar que funcionários submissos sejam
mais comprometidos com o desenvolvimento da empresa do que aqueles que
levantam questionamentos. Gayotto e Domingues (1996, p.89) explicam que o ato
de cooperar não deve ser confundido com o de não confrontar. Cooperar é definido
como “não ser cúmplice daquilo de que se discorda. O confronto não é sinônimo de
competição.” Para Hersey e Blanchard (1977) indivíduos de personalidades distintas
podem ser compatíveis e complementar-se, desde que compartilhem percepções e
tenham objetivos comuns.
Destaca-se, então, a importância da visão compartilhada, assim
definida por Senge (2009, p. 255):
são imagens que pertencem a pessoas que fazem parte de uma organização. Essas pessoas desenvolvem um senso de comunidade que permeia a organização e dá coerência a diversas atividades. Uma visão é realmente compartilhada quando você e eu temos a mesma imagem e assumimos o comprometimento mútuo de manter essa visão, não só individualmente, mas em conjunto.
O autor defende que a visão compartilhada permite às pessoas
sentirem-se conectadas, unidas em busca de um interesse comum. Imprescindível à
organização, pois mantém o foco e a energia necessários ao processo de
aprendizagem generativa, estimula a experimentação e o comprometimento, age
positivamente sobre o relacionamento dos colaboradores com a empresa e cria uma
identidade comum.
A busca por objetivos comuns deve, necessariamente, passar por
um alinhamento e desenvolvimento da capacidade do grupo de criar os resultados
almejados, o que caracteriza a aprendizagem em equipe. Segundo Senge (2009)
trata-se de uma disciplina coletiva, na qual o grupo precisa aprender a utilizar o
potencial de muitas mentes de modo que sejam mais inteligentes que uma só mente.
A aprendizagem em equipe envolve o diálogo, a discussão e certa
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dose de criatividade ao lidar com o que o autor chama de rotinas defensivas, ou
seja, comportamentos que objetivam proteger o indivíduo do constrangimento e da
ameaça ocasionadas pela exposição de seus pensamentos. Para muitos, essa
exposição é uma ameaça, pois revela a necessidade de aprendizado. Faz-se
necessário o estímulo a posturas abertas e ao desbloqueio do fluxo de
aprendizagem. Nesse momento, torna-se pertinente lembrar a visão compartilhada.
Do exposto conclui-se que conviver com as diferenças é saudável e
necessário ao equilíbrio organizacional, como afirma Delors (1998, p.100): “a
diversidade das personalidades, a autonomia e o espírito de iniciativa, até mesmo o
gosto pela provocação, são os suportes da criatividade e da inovação”. Portanto,
conflitos entre gerações, divergências entre pontos de vista e personalidades devem
ser trabalhados de forma que os membros da equipe conheçam-se uns aos outros
como interdependentes e fazendo com que se sobressaiam as semelhanças ao
invés das diferenças. Assim, torna-se possível a busca por objetivos comuns e a
tensão cede lugar à cooperação.
APRENDER A SER
O fundamento que norteia o relatório Aprender a Ser , segundo
Delors (1998, p. 99) é: “o temor da desumanização do mundo relacionada com a
evolução técnica”. Tão verdadeiro quanto atual, o quarto pilar da educação aplica-se
também ao ambiente organizacional, onde ser o melhor implica, por vezes, despir-se
de valores humanos.
Aprender a Ser não infere ser o melhor por exercer domínio sobre os
outros ou sobre o mercado concorrente. Mais que isso, envolve o que Senge (2009,
p. 179) denomina de domínio pessoal, que é “a disciplina do crescimento e
aprendizado pessoais”. De acordo com o autor, o domínio pessoal permite que os
indivíduos vejam sua realidade como aliada na busca por seus objetivos. Pessoas
com altos níveis de domínio pessoal não lutam contra as mudanças, pois sabem
trabalhá-las, impulsionados por seu constante desejo de aprender. São curiosas,
comprometidas e conscientes de sua ignorância, portanto, vivem em incessante
processo de aprendizagem. Não são acomodados, tampouco resignam-se face aos
fracassos porque compreendem que esses fazem parte de seu crescimento.
Domínio pessoal é a ação resultante da tensão obtida a partir da
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análise contínua do que se deseja alcançar e da posição do indivíduo em relação ao
seu objetivo. “Nesse contexto, ‘aprender’ não significa adquirir mais informações,
mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente queremos
na vida. É a aprendizagem generativa para a vida inteira” (SENGE, 2009, p. 180).
Conforme Munroe (1992) o potencial de cada pessoa deve ser
cultivado e alimentado. A busca exige esforço, e o autor adverte que o conhecimento
deve sempre preceder a ação, do contrário, muito tempo e esforço serão
desperdiçados. O mundo está saturado de informações que tornam-se inúteis a
menos que se saiba aplicá-las a fim de guiar decisões e gerar ação.
Carmello (2008, p. 25) afirma que o propósito das mudanças é a
“criação de coerência entre o que se deseja ser (futuro) e o que se é realmente
(presente) e para perceber que ainda não se está agindo e funcionando de modo
correspondente ao que se pode e quer ser.” Nesse sentido, acrescenta-se a
necessidade de aprender a ser resiliente.
O termo resiliência provém do latim resilire, que significa “saltar para
trás” ou “voltar ao estado natural”. Yunes (2003) explica que a palavra pode ser
aplicada em diversos contextos, no entanto, a característica comum a algo ou
alguém resiliente é a superação.
Goleman et al. (2002) apontam a aprendizagem contínua como um
indício de superação. Aprender e ensinar novas formas de melhorar fazem parte das
atitudes de líderes fortes em termos de superação. Aqui inclui-se o estabelecimento
de metas mensuráveis, porém desafiadoras e de riscos calculados.
Carmello (2008) defende que no ambiente organizacional, a
resiliência pode ajudar a extrair o melhor dos processos de mudança, ampliando
visões, crenças e competências para o desenvolvimento da coerência estratégica,
exemplificada no cumprimento de prazos e na integração entre discurso e prática.
O comportamento resiliente apresenta-se na fluidez da
comunicação, na capacidade de reagir com flexibilidade e de recuperar-se diante de
desafios e situações desfavoráveis, nas atitudes otimistas, positivas e perseverantes
e na manutenção do equilíbrio durante e após os períodos de turbulência. Segundo
o autor, a resiliência é um comportamento possível de ser desenvolvido.
Nas palavras de Delors (1999, p. 101):
este desenvolvimento do ser humano, que se desenrola desde o nascimento até à morte, é um processo dialético que começa pelo
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conhecimento de si mesmo para se abrir, em seguida, à relação com o outro. Neste sentido, a educação é antes de mais nada uma viagem interior, cujas etapas correspondem às da maturação contínua da personalidade.
Nesta viagem de desenvolvimento interior, o indivíduo se deparará
com suas emoções. Goleman (1998 apud SINGH, 2006) define Inteligência
Emocional como a capacidade de reconhecer seus próprios sentimentos e os dos
outros, de motivar a si próprio e de gerenciar emoções em si mesmo e em seus
relacionamentos. Segundo Orcelli (2010) ser emocionalmente inteligente implica
utilizar as informações fornecidas pelas emoções, modificando comportamentos e
formas de raciocínio de modo que situações possam ser revertidas favoravelmente.
A autora afirma que capacidade de controlar os sentimentos é
crucial para o discernimento emocional e a autocompreensão. É necessário saber
lidar com esses sentimentos e desenvolver a capacidade de confortar-se, livrar-se
da ansiedade, da tristeza ou da irritabilidade. A partir de então, é preciso saber
motivar-se, colocando as emoções a serviço de uma meta.
É igualmente importante saber reconhecer as emoções dos outros.
Ainda de acordo com a autora, pessoas empáticas estão mais perceptivas aos sutis
sinais sociais, aos indicativos do que os outros precisam ou o que querem. A
habilidade interpessoal passa pela aptidão em lidar com as emoções dos outros. É
essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a eficiência nos
relacionamentos.
Percebe-se, portanto, que a empatia é uma característica de grande
valia, especialmente para líderes. Goleman et al. (2002, p. 253) definem líderes
empáticos como aqueles que conseguem “perceber as emoções sentidas, mas não
ditas, por uma pessoa ou grupo”. São capazes de escutar com atenção e de se
colocarem no lugar do outro, resultando em bons relacionamentos com indivíduos
dos mais variados extratos sociais e diferentes culturas.
Cabe destacar também a importância de ser ético no ambiente
organizacional. Segundo Boff (2003) ética é um conjunto de valores e princípios, de
inspirações e indicações que valem para todos, pois estão ancorados na nossa
própria humanidade.
Ética nas organizações, na visão de Painter-Morland (2008) trata da
capacidade de responder apropriadamente às várias pressões e expectativas que
movem os indivíduos no curso de sua participação diária nas organizações
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complexas e suas relações. Ela demanda um equilíbrio contínuo e intuitivo,
marcados pelo caráter, os valores e os relacionamentos do indivíduo. Para a autora,
agir eticamente é, simultaneamente, ser compreensivo para com os outros,
verdadeiro para consigo e decisivo na ausência da certeza.
Acrescenta-se, ainda, a importância de ser motivado para o trabalho.
Bergamini (1997) destaca que a motivação é vista como aspecto inerente aos seres
humanos e, por conseguinte, ninguém pode motivar ninguém. Desta forma, a
motivação para o trabalho depende do sentido a ele atribuído. Os indivíduos “já
trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de
objetivos. Essa tem sido a grande dificuldade em orientar as pessoas para que
determinado trabalho seja feito” (BERGAMINI, 1997, p.32).
Para que o indivíduo sinta-se motivado a trabalhar, ele deve sentir
prazer ao executar suas tarefas. É preciso atrelar a idéia do trabalho a algo maior,
um objetivo próprio. Desta forma, o trabalho deve constituir um meio de satisfação
ou realização pessoal dentro e fora dele.
Agir humanamente, ser cuidadoso, solidário e saber respeitar as
diferenças e perdoar falhas fazem parte do comportamento ético. O Saber Ser está
no desenvolvimento do domínio pessoal, da resiliência, da inteligência emocional e
do resgate do exercício da ética na formação de um ambiente profissional positivo e
desenvolvedor de pessoas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas são redutos de diversidade. Seu propósito deve estar,
antes de tudo, centrado na integração das pessoas em busca de objetivos comuns
que estejam alinhados aos da organização. Esta sincronia só será alcançada se a
aprendizagem com foco no desenvolvimento global dos indivíduos for incorporada
ao cotidiano de todos os níveis hierárquicos.
Este estudo demonstra, portanto, que são vários os pontos de
intersecção entre educação e ambiente organizacional e que o papel da
aprendizagem nas organizações vai além da oferta de treinamentos, palestras e
avaliações periódicas. Pelo fato de o sistema educacional ser orientado apenas para
o acesso ao conhecimento, a criação de projetos de conscientização baseados nos
quatro pilares da educação podem ser de grande valia na construção das
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organizações de aprendizagem, sendo esta uma proposta para estruturação e
implementação de trabalhos futuros.
Contemplar a educação como um todo é uma tarefa que transcende
as paredes das salas de aula. Disseminar uma cultura de valorização do ser humano
na qual se ensina a agir de forma colaborativa, a conviver com as diferenças, a
perceber a interdependência, a buscar objetivos comuns e a exercer a ética é dever
de todos.
Conhecer, fazer, conviver e ser. Aspectos inerentes ao ser humano
que estão perdendo espaço à medida que o homem evolui. Propõe-se através deste
estudo que o resgate desses quatro elementos possa ser a chave para o
desenvolvimento pleno dos indivíduos e, por conseguinte, de melhores profissionais
e de organizações de sucesso.
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