os cursos de administração e seus problemas curriculares

Os cursos de Administração e seus problemas

curriculares Flavio Farah*

Introdução

O propósito deste trabalho é examinar os problemas da grade curricular dos cursos de Administra-

ção e tentar identificar suas causas. Assim sendo, é preciso, preliminarmente, definir o que se en-

tende por “problemas curriculares”. Para os fins do presente trabalho, os problemas da grade curri-

cular têm como referência as competências desejadas pelas empresas nos recém-formados. Isto sig-

nifica que os problemas curriculares dizem respeito ao grau de prejuízo que a grade traz para a em-

pregabilidade dos estudantes por não lhes fornecer essas competências. Em tais condições, a primei-

ra parte deste trabalho introduz o curso de Administração; a segunda parte apresenta as capacidades

requeridas pelas empresas; a terceira parte relata as capacidades exibidas pelos novos Administra-

dores; a quarta parte examina as competências proporcionadas pelos cursos de Administração em

relação às capacidades de que as empresas precisam. A quinta parte tenta identificar possíveis cau-

sas para os problemas curriculares encontrados. A sexta parte alinha algumas conclusões.

O curso de Administração

O curso de graduação em Administração é um curso de formação profissional, ou seja, é um curso

que visa preparar o indivíduo para exercer uma profissão que, no caso, é a de Administrador. A gra-

duação em Administração tem por finalidade formar profissionais para atuarem em empresas, com

vínculo empregatício, ou exercerem seu ofício de forma autônoma, como empreendedores ou con-

sultores.

De acordo com a 5ª edição da Pesquisa Nacional sobre o perfil, formação, atuação e oportunidades

de trabalho do Administrador, realizada em 2011 pelo CFA – Conselho Federal de Administração –

cerca de 78% dos mais de 10 mil Administradores consultados possuem registro em Carteira Pro-

fissional, ou seja, atuam com vínculo empregaticio.1 Em tais condições, seria de se esperar que uma

das principais finalidades do curso de Administração fosse preparar indivíduos para atuarem nas di-

versas organizações existentes, de acordo com as demandas do mercado. Como consequência, seria

razoável supor-se que uma das principais preocupações dos responsáveis pelos cursos de Adminis-

tração recaisse sobre a empregabilidade dos formandos. Assim, haveria a expectativa de que os no-

vos Administradores possuissem e exercitassem as capacidades desejadas pelas empresas. Quais se-

riam essas capacidades? Aí vão alguns dados.

Competências requeridas pelas empresas

1. Em 2005, o Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais (GEPAI) do Departamento de Enge-

nharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos realizou um estudo sobre as condi-

ções de oferta e demanda de profissionais para o mercado de trabalho do agronegócio no Brasil,

publicado na forma de um livro intitulado Recursos Humanos e Agronegócio: a evolução do

perfil profissional. O estudo baseou-se em entrevistas feitas junto a 619 empresas nacionais do

agronegócio e 168 cursos de graduação e pós-graduação que formam profissionais para o setor.

O estudo buscou identificar as capacidades profissionais demandadas pelos agentes empregado-

res desse ramo no Brasil. A pesquisa mostrou que as habilidades e os conhecimentos considera-

dos mais importantes pelas empresas enquadram-se nos tópicos de “Qualidades Pessoais” e de

“Comunicação e Expressão”. Verifica-se assim, que as empresas esperam de um profissional

mais do que as habilidades técnicas adquiridas durante o curso superior. São muito importantes

os conhecimentos e as habilidades pessoais, como flexibilidade, iniciativa, capacidade de toma-

da de decisão, negociação, trabalho em equipe e alto padrão ético, além dos relativos à capacida-

de de expressão e de relacionamento com outros profissionais. As habilidades e os conhecimen-

tos técnicos tornaram-se secundários quando comparados com as qualidades pessoais e com a

capacidade de se comunicar, pelo fato de os primeiros poderem ser ensinados nas próprias em-

presas, durante o período de adaptação e integração do profissional.2

2. Em 2009, a EIU – Economist Intelligence Unit – conduziu uma pesquisa com 192 executivos la-

tino-americanos intitulada Skills to compete: Post-secondary education and business sustainab-

ility in Latin America (Capacitação para competir: Educação pós-secundária e sustentabilidade

empresarial na América Latina).3 De acordo com o estudo, mais de 70% dos consultados dizem

que pensamento crítico, solução de problemas e habilidades sociais são muito importantes no

trabalho (76%, 73% e 72%, respectivamente). Nos cinco anos seguintes, essas capacidades tor-

nam-se ainda mais importantes, principalmente pensamento crítico (81% dos respondentes), ha-

bilidades sociais (80%) e solução de problemas (78%).

3. Em 2000, uma pesquisa conduzida pela consultoria Saad-Fellipelli com 522 empresas, sendo

63% delas multinacionais e a maioria com faturamento anual acima de 100 milhões de reais,

revelou que, já naquela época, 87% das organizações demitiam profissionais tecnicamente com-

petentes por questões comportamentais: temperamento, atitudes, modo de se relacionar e de li-

derar pessoas.4

Competências exibidas pelos novos Administradores

Possuem os novos Administradores as capacidades desejadas pelas empresas? Vejamos alguns da-

dos.

1. A mesma pesquisa da EIU concluiu que os jovens latino-americanos recém-graduados estão

despreparados para as demandas empresariais atuais. Os executivos consultados identificaram

falta de capacitação técnica e humana entre os novos trabalhadores. As deficiências mais agudas

referem-se a pensamento crítico, solução de problemas e habilidades sociais. De acordo com o

estudo, raciocínio crítico (50%), comunicação oral e escrita (34%) e habilidades sociais (33%)

encabeçam a lista de capacidades em falta na América Latina, embora essas sejam as habilida-

des que os respondentes consideram mais necessárias no ambiente empresarial globalizado dos

dias de hoje. Ao serem questionados sobre o grau em que os diplomados dispõem das capacida-

des buscadas pelos empregadores, 72% dos consultados responderam “em baixo grau”, 14% res-

ponderam “em nenhum grau” e apenas 12% responderam “em alto grau”.

2. Após entrevistar 2,4 mil profissionais, a empresa de consultoria Page Personnel concluiu que

53,5% dos trabalhadores – mais da metade, portanto – mostra-se insatisfeita com seu superior.

O principal fator de insatisfação é a dificuldade dos gestores em definir metas, problema citado

por 54,8% dos entrevistados.5

A esse respeito, o consultor Vicente Falconi respondeu a seguinte pergunta remetida por um lei-

tor da revista Exame:

“A empresa em que trabalho claramente tem problemas para levar em frente as metas que se im-

põe. Gasta-se muito tempo planejando. Execução que é bom, nada. Quais são as regras básicas

de um bom plano de ação?”

A resposta do consultor foi a seguinte:

“É algo que já observei em muitas empresas – muitos de nós pensamos que, para atingir metas,

basta estabelecê-las. Mas não existe atalho. O trabalho de alcançar resultados é árduo, exige

muita disciplina e muito conhecimento de método e técnica. Muitas vezes o planejamento nem

sequer chega ao conhecimento de todo mundo que será responsável por executá-lo – em geral,

as pessoas da base da empresa. É bastante curioso que as escolas de negócios não ensinem téc-

nicas de execução de planos. (...)”6

3. Na mesma pesquisa da Page Personnel, 52,3% dos entrevistados apontam, como fator de insatis-

fação, a pouca disposição dos gerentes em treinar os subordinados e 28,8% reclamam que o ges-

tor “não sabe transmitir conhecimentos”.7 Esse dado é indício de que a disciplina de Gestão de

Pessoas dos cursos de Administração talvez não esteja ensinando aos alunos que uma das res-

ponsabilidades do gerente em relação ao treinamento de sua equipe é orientar os respectivos in-

tegrantes, atuando como coach (treinador). Em consequência, talvez essa disciplina esteja sendo

lecionada sem a concepção básica de que treinamento é uma modalidade de educação profissio-

nal e que, como tal, para ser eficaz deve basear-se em princípios de educação de adultos e utili-

zar métodos e técnicas pedagógicas. Talvez a disciplina de Gestão de Pessoas esteja falhando na

formação dos futuros gerentes como treinadores. Sem essa formação, o gerente não conseguirá

sequer avaliar a qualidade de programas externos ou internos de treinamento.

Competências proporcionadas pelos cursos de

Administração

As deficiências apontadas acima levam-nos a perguntar se os cursos de Administração estão forne-

cendo a seus alunos todas as competências de que as empresas necessitam. Cabe, pois, fazer uma

análise da grade curricular desses cursos para investigar essa questão. Não é finalidade deste traba-

lho, porém, avaliar a grade curricular dos cursos de Administração em sua totalidade, mas apenas

sua adequação relativamente às competências que foram mencionadas nos itens anteriores. Nosso

exame, portanto, limitar-se-á ao seguinte: pensamento crítico; comunicação verbal e escrita; solução

de problemas; relações humanas; Ética; competências gerenciais. Para tanto, será analisada a grade

curricular de dez cursos de Administração ministrados por instituições públicas e privadas. Embora

a amostra não seja estatisticamente representativa, os padrões que emergem do estudo fornecem

bons indícios a respeito das práticas curriculares das instituições de educação superior no tocante

aos cursos de Administração.

Lógica / Pensamento crítico / Solução de problemas

Referencial

Lógica

Lógica é o estudo do raciocínio válido. A Lógica examina de forma genérica as formas que os

argumentos podem tomar, procurando verificar sua validade, isto é, tentando identificar se tais

argumentos são verdadeiros ou falsos. A Lógica auxilia a identificação de verdades e falsidades por

meio da detecção de falhas na argumentação.

A Lógica estuda a relação entre as proposições (ou sentenças, ou afirmações) que compõem um

argumento. Ela afirma que, se determinadas proposições – denominadas premissas – forem verda-

deiras, então uma outra proposição – denominada conclusão – será necessariamente verdadeira.

A Lógica, porém, não pode garantir a validade das premissas. O exame da veracidade das premissas

deve ser feito com o uso de outro ferramental: o pensamento crítico.

Pensamento crítico

Pensamento crítico é o processo de investigação da veracidade de uma proposição. A proposição

pode ser uma informação, uma crença, uma premissa, uma conclusão, um convite à ação ou uma

combinação destas. A investigação pode envolver o uso da observação, da experiência, do raciocí-

nio ou do método científico. O resultado do processo pode ser a aceitação, a rejeição ou a coloca-

ção da proposição em suspenso.

O pensamento crítico emprega uma grande variedade de operações mentais, como análise da pro-

posição, determinação de seu significado, verificação da clareza, da coerência interna e externa, da

precisão, da relevância, da profundidade e da credibilidade da fonte que a emitiu.

A finalidade do pensamento crítico é reconhecer e evitar ou reduzir os enganos ou erros a que so-

mos submetidos no dia-a-dia, impedindo que sejamos manipulados pelo grande número de informa-

ções confusas e contraditórias que recebemos diariamente, tanto em nossas atividades profissionais

como nas atividades pessoais. A premissa do pensamento crítico é questionar tudo aquilo que se lê

ou ouve.

Solução de problemas e tomada de decisão

Uma metodologia comum de solução de problemas é a que consiste das seguintes etapas:

1º) Formular o problema;

2º) Desenvolver alternativas de solução;

3º) Escolher uma solução;

4º) Implementar a solução escolhida.

A primeira etapa – formulação do problema – é frequentemente negligenciada, como se todos os

problemas fossem evidentes por si mesmos. Definir corretamente o problema é essencial porque,

se este não for descrito adequadamente, corre-se o risco de: a) descrever sintomas (efeitos do pro-

blema) em vez do problema real; ou b) formular o problema de forma excessivamente estreita, li-

mitando dessa maneira as alternativas de solução; ou c) formular uma solução como se fosse o pró-

prio problema.

Por outro lado, o autor do presente trabalho tem testemunhado as seguintes deficiências dos estu-

dantes universitários ao tentarem solucionar problemas propostos em sala de aula:

Proposta de soluções que não guardam relação lógica com o problema em pauta, isto é, formula-

ção de soluções que não contribuem para eliminar ou minimizar o problema proposto;

Proposta de soluções extemporâneas, ou seja, soluções que não fazem mais sentido no momento

em que o problema está sendo considerado;

Proposta de soluções incabíveis, seja porque o enunciado do problema evidencia já terem sido

tentadas sem sucesso, seja porque foram justificadamente rejeitadas.

A grade curricular dos cursos de Administração

Na Tabela 1 abaixo são relacionadas as disciplinas de Lógica, Pensamento Crítico e Solução de Pro-

blemas que constam da grade curricular de dez cursos de Administração ministrados por institui-

ções públicas e privadas.

Tabela 1 – Disciplinas de Lógica, Pensamento Crítico e Solução de Problemas em

10 cursos de Administração

Disciplina* Instituição

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Lógica x x

Pensamento Crítico

Solução de Problemas x x

*A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursos

Como se pode observar, de maneira geral a grade curricular dos cursos de Administração das insti-

tuições pesquisadas não contém uma disciplina de Lógica, Pensamento Crítico ou Solução de Pro-

blemas.

Comunicação verbal e escrita

Referencial

Quando se trata de comunicação no âmbito das empresas, pode-se pensar em dois enfoques princi-

pais: o primeiro refere-se à produção de textos, que é objeto da disciplina Comunicação e Expres-

são; o segundo enfoque diz respeito às estratégias a serem utilizadas pela empresa na comunicação

com seus públicos. A comunicação da empresa é assunto da disciplina Comunicação Empresarial.

Essa comunicação pode ser dividida em três áreas: 1) comunicação da empresa com seus públicos

externos, tema que é objeto de disciplinas como Assessoria de Imprensa, Relações Públicas e Ges-

tão de Imagem; 2) comunicação da empresa com seu público interno; 3) comunicação gerencial,

que é a comunicação do gerente com sua equipe.


Na Tabela 2 abaixo são relacionadas as disciplinas relativas à comunicação verbal e escrita que

constam da grade curricular dos dez cursos de Administração sob análise.

Tabela 2 – Disciplinas de comunicação verbal e escrita em 10 cursos de Administração


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Comunicação e expressão x x x x x x

Comunicação empresarial x x


A Tabela 2 sugere que a grade curricular dos cursos de Administração tende a contemplar a discipli-

na de Comunicação e Expressão mas não a de Comunicação Empresarial.

Relações humanas

Referencial

Relações humanas é um campo de conhecimento que diz respeito a competências comportamentais.

É muito difícil desenvolver uma carreira bem sucedida sem possuir essa categoria de competências.

Relações humanas dizem respeito a competências relativas ao relacionamento geral, não hierárqui-

co, com outras pessoas. Essas competências capacitam o profissional a relacionar-se eficazmente

com outros indivíduos, dentro e fora da organização, de modo a construir relações fortes, cooperati-

vas e produtivas. Todo bacharel em Administração deve ser portador de habilidades humanas tais

como as de se relacionar de forma ética, de compreender os outros, de se fazer apreciar pelos ou-

tros, de se comunicar de forma assertiva, de dar e receber feedback, de influenciar os outros, de ser

empático, de apresentar suas ideias de modo agradável e convincente (apresentações), de negociar,

de lidar com conflitos dos quais é parte e de se relacionar com pessoas de estilos diferentes.


A Tabela 3 abaixo refere-se à disciplina de Relações Humanas na grade curricular dos dez cursos de

Administração sob análise.

Tabela 3 – Disciplina de Relações Humanas em 10 cursos de Administração


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Relações Humanas x


A Tabela 3 permite concluir que, de maneira geral, a grade curricular dos cursos de Administração

das instituições pesquisadas não contém uma disciplina de Relações Humanas.

Ética

Referencial

Quando falamos de Ética em um curso de Administração, podemos nos referir a três áreas:

Ética pessoal – é a Ética do dia-a-dia, que governa as relações sociais em geral;

Ética profissional – é a Ética da profissão, no caso, a Ética do Administrador. Os profissionais

de Administração são governados pelo Código de Ética dos Profissionais de Administração,

aprovado pela Resolução normativa CFA nº 393, de 6 de dezembro de 2010;

Ética empresarial – é a conduta da empresa em relação a seus empregados, a seus clientes, a

seus concorrentes, a seus fornecedores e à comunidade em geral.


A Tabela 4 abaixo refere-se à disciplina de Ética nos dez cursos de Administração em análise.

Tabela 4 – Disciplina de Ética em 10 cursos de Administração


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ética x x x x x x x x


Como quase todos os dez cursos possuem uma disciplina de Ética em sua grade curricular, torna-se

conveniente fazer uma análise dessas disciplinas. Nesse sentido, as Tabelas 5 e 6 abaixo contêm al-

guns dados sobre a disciplina de Ética no curso de Administração das instituições pesquisadas.

Tabela 5 – Disciplina de Ética – Nome e carga horária

Instituição Nome da disciplina Carga horária

1 Ética e responsabilidade social 60

3 Filosofia e Ética 36



6 Filosofia e princípios éticos 40

7 Ética e responsabilidade social 40

8 Ética e cidadania 33

9 Ética 60

Tabela 6 – Disciplina de Ética – Ementa

Instituição Ementa da disciplina

1

Ética, morais e sociedade. Correntes filosóficas e reflexões atuais.

Teorias éticas. Egoísmo e altruísmos. Legitimidade e dilemas éticos.

Ética profissional. Capitalismo e ética empresarial: Gestão da reputa-

ção. Responsabilidade social empresarial. Outros temas propostos:

corrupção, balanço social, assédio moral, assédio sexual, Instituto

Ethos.

3

Fundamentos da filosofia: a questão do conhecimento e da argumen-

tação. Fundamentos filosóficos da moral. Teorias morais. Ética apli-

cada: questões de ética empresarial e código de ética do administra-

dor.

4

Conceituação. Grandes temas da Filosofia. Distinção entre os conhe-

cimentos: empírico, científico, filosófico e teológico. Relevância da

filosofia para a sociedade contemporânea. O fenômeno moral e a fi-

losofia ética. Consciência ética. Aspectos éticos referentes à vida, à

procriação, à família, à ordem social. Ética e Justiça.

5

Explora os conceitos antropológicos e os fundamentos da moral

desde Aristóteles. Reflexão sobre teorias da ética. Debate de proble-

mas concretos de moral. Como as empresas podem se constituir nos

maiores vetores da moralização nacional. As práticas antiéticas: o

suborno, a usurpação da propriedade alheia, a utilização de informa-

ções governamentais privilegiadas e como evitá-las e lidar com elas

no ambiente de negócios. Como maximizar resultados e criar vanta-

gem competitiva com uma conduta ética nos negócios.

6

Fundamentos filosóficos; Conhecimentos científicos; lógica; Objeti-

vidade dos valores éticos; Ética e cidadania; Ética profissional; Ética

empresarial; A confiança do Cliente e a Função do Administrador,

Responsabilidade Moral; determinismo e Liberdade; A realização

moral como empreendimento Coletivo; A Moral Contemporânea e a

construção da Democracia; Ética Prática; Ética e meio ambiente; Éti-

ca e violência Política.

Tabela 6 – Disciplina de Ética – Ementa (cont.)


7

A Ética e seu significado, permeada por valores morais e por mudan-

ças societárias, entendendo a sua necessidade para a ação da respon-

sabilidade social empresarial. A evolução histórica do conceito de

responsabilidade social empresarial e sua realização no contexto bra-

sileiro contemporâneo.

8

Fundamentos da Ética. Princípios da Ética Social. Ética e Responsa-

bilidade Social Empresarial. Desenvolvimento ético do Administra-

dor.

9 Noções preliminares sobre ética. O bem; a norma; a obrigação moral;

a consciência moral; a responsabilidade moral. Ética e administração.

Observando-se a Tabela 6, nota-se uma variedade de abordagens em relação ao ensino de Ética

nos cursos de Administração. O analista preocupado com competências humanas, porém, percebe

de imediato que nenhuma dessas ementas menciona os valores morais básicos: Respeito e Justiça,

os quais têm, o primeiro, papel crítico nas relações interpessoais e o segundo, papel crítico nas deci-

sões pessoais e profissionais que afetam outras pessoas. A ênfase da disciplina recai, de modo mais

ou menos genérico, sobre outros tópicos, tais como teorias morais, Ética profissional do Adminis-

trador, Ética Empresarial, Responsabilidade Social etc. O resultado é que a disciplina de Ética des-

ses cursos pouco pode contribuir para a formação humana do Administrador no tocante ao trato

com outras pessoas.

Competências gerenciais

As competências necessárias ao exercício dos cargos gerenciais (competências gerenciais) podem

ser divididas em quatro grandes categorias: a) competências técnicas de gestão de tarefas; b) com-

petências técnicas de gestão de pessoas; c) competências comportamentais; d) competências de ges-

tão comportamental.

Competências técnicas de gestão de tarefas

Referencial

Estas competências habilitam o gerente para o gerenciamento das atividades da equipe que ele di-

rige. As competências de gestão de tarefas incluem competências como planejamento e controle de

resultados, programação (cronogramação) de atividades, orçamentação, gestão de projetos, solução

de problemas, tomada de decisão, administração do tempo, delegação de competência etc.

O processo de planejamento empresarial pode ser dividido verticalmente em três níveis: planeja-

mento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico envolve decisões que afetam a sobrevivência da empresa como tal, de-

cisões essas que são tomadas pela cúpula da organização e cuja implementação normalmente pro-

duz efeitos a longo prazo.

Planejamento tático

O planejamento tático – também denominado planejamento funcional, departamental ou setorial –

envolve decisões e ações tomadas em cada área funcional da empresa (marketing, finanças, opera-

ções, gestão de pessoas) que visam implementar as decisões estratégicas. As decisões táticas são

tomadas pelos gerentes das respectivas áreas e, em geral, possuem um horizonte de implementação

de médio prazo.

Planejamento operacional

Refere-se a tarefas ou atividades de indivíduos ou grupos dentro de cada área funcional da empresa,

tendo um horizonte de implantação de curto prazo e sendo voltado ao alcance de metas específicas.

Por outro lado, de um ponto de vista horizontal, o processo de planejamento pode ter como ponto de

partida um objetivo-projeto ou um objetivo-atividade.

Projeto é um conjunto de atividades coordenadas, não repetitivas, de duração total limitada, reali-

zadas por um grupo de pessoas, cujo resultado é a ampliação, o aperfeiçoamento ou a inovação das

operações da empresa. Em outras palavras, um objetivo-projeto envolve alterações no modo como a

empresa opera, razão pela qual, para ser implementado, exigirá a consecução de um ou mais proje-

tos. Exemplo de um objetivo-projeto: uma rede de hoteis possui atualmente 25 unidades e pretende

ter 46 daqui a cinco anos (crescimento de 84% no período).

Atividade é uma ação ou conjunto de ações que se realizam de modo contínuo e permanente e que

envolvem a manutenção das operações da empresa. Um objetivo-atividade, portanto, não acarreta,

em princípio, nenhuma alteração no modus operandi da empresa. Exemplo de um objetivo-ativida-

de: uma certa empresa pretende crescer 5% no próximo ano.

Podemos agora combinar a divisão vertical e horizontal do processo de planejamento para construir

a figura 1 abaixo.

ou

ou

Figura 1 – Visão panorâmica do processo de planejamento

Assim, no exemplo da rede de hoteis, a meta de crescer 84% em cinco anos é um objetivo-projeto,

pois significa ampliação das operações da empresa. Essa meta terá que ser desdobrada, no nível

Planejamento

estratégico Objetivo-

projeto

Objetivo-

atividade

Planejamento

tático

Planejamento

operacional

Projetos

funcionais Metas

funcionais

Metas individuais/

grupais

desdobramento

de projetos

desdobramento

de metas

desdobramento

de metas

tático, em vários projetos: a) projeto a cargo da área de arquitetura/engenharia para localizar imó-

veis adequados para sediar as unidades da rede; b) projeto de negociação com os proprietários des-

ses imóveis, a cargo, talvez, da área financeira ou patrimonial; c) projeto a cargo da área jurídica pa-

ra formalizar a transmissão de propriedade dos imóveis, uma vez confirmado que estes estão de-

sembaraçados e livres de ônus e que os respectivos proprietários não possuem dívidas; d) projeto a

cargo da área de arquitetura/engenharia para projetar e construir prédios novos ou reformar os exis-

tentes; e) projeto a cargo da área de suprimentos para equipar as unidades com móveis e utensilios;

f) projeto a cargo da área de processos para implantar nas unidades os processos padronizados da

rede (reservas, recepção, governança, A&B etc.) bem como tomar providências para a contratação

dos serviços terceirizados; g) projeto a cargo da área de TI para instalar nas unidades os sistemas

padronizados da rede; h) projeto a cargo da área de finanças para obter os recursos que irão finan-

ciar os investimentos necessários (aquisição dos imoveis, construção/reforma, moveis e utensilios,

TI) e para obter capital de giro para as operações expandidas; i) projeto a cargo da área de GP (Ges-

tão de Pessoas) para prover 672 funcionários para as novas unidades nos próximos cinco anos (su-

pondo-se 32 funcionários por unidade – é preciso lembrar também que, supondo-se uma taxa de ro-

tatividade de 30% ao ano, a área de GP ainda precisa contratar anualmente 240 funcionários apenas

para manter o quadro de pessoal atual das unidades existentes – daqui a cinco anos, a área de GP

precisará contratar 442 funcionários/ano apenas para manter a força de trabalho expandida).

Por outro lado, no exemplo da empresa que pretende crescer 5% no ano seguinte, a meta representa-

rá um objetivo-atividade desde que não exija alterações no modo como a empresa opera. Essa meta

será desdobrada, no nível tático: a) em metas e planos de marketing; b) em metas e planos de ven-

das; c) em metas e planos de produção; d) em metas e planos de suprimentos; e) em metas e planos

financeiros; f) em metas e planos de gestão de pessoas. Essas metas setoriais, por sua vez, serão

desdobradas em metas individuais e/ou grupais.


Na Tabela 7 abaixo são indicadas as disciplinas de planejamento que constam da grade curricular

dos dez cursos de Administração em análise.

Tabela 7 – Disciplinas de planejamento em 10 cursos de Administração


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gestão de Projetos x x x x

Planejamento Estratégico x x x x x x x x x x


A Tabela 7 sugere que, ao configurar a grade dos cursos de Administração, as instituições de educa-

ção superior concentram-se no planejamento estratégico e omitem o planejamento operacional, ma-

téria que costuma ser lecionada na disciplina “Orçamento Empresarial”.

Competências técnicas de gestão de pessoas

Referencial

Estas competências habilitam o gerente para a execução das tarefas técnicas que lhe cabem dentro

dos processos de gestão de pessoas da organização. A Tabela 8 abaixo lista, exemplificativamente,

alguns desses processos, bem como as atividades técnicas que cabem ao gerente.

Tabela 8 – Processos de Gestão de Pessoas e respectivas atividades gerenciais

Processo de gestão de pessoas Atividade gerencial

1) Seleção de pessoas

2) Avaliação de desempenho

3) Treinamento

4) Outros processos de gestão de pessoas

Elaborar descrição de cargo

Elaborar perfil do candidato ideal

Procedimentos formais de seleção de pessoas

Fazer análise de desempenho

Procedimentos formais de avaliação de

desempenho

Providências para melhorar os resultados dos

programas externos de treinamento

Gerir programas internos de treinamento

Procedimentos formais de treinamento

Avaliação de cargos

Promoções / transferências / desligamentos

Aumentos salariais

Penalidades disciplinares


Na Tabela 9 abaixo é indicada a disciplina de Gestão de Pessoas que consta da grade curricular dos

dez cursos de Administração em análise.

Tabela 9 – Disciplina de Gestão de Pessoas em 10 cursos de Administração


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gestão de Pessoas x x x x x x x x x x


Todos os dez cursos possuem uma disciplina de Gestão de Pessoas. Assim, é conveniente fazer a

análise dessas disciplinas. Nesse sentido, as Tabelas 10 e 11 abaixo contêm alguns dados sobre a

disciplina de Gestão de Pessoas no curso de Administração das dez instituições pesquisadas.

Tabela 10 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Nome e carga horária


1 Gestão de pessoas 120


3

Fundamentos de gestão de pessoas

Cargos, carreira e remuneração

Desenvolvimento de pessoas

72

72

72

4 Recursos humanos 120


6 Administração de recursos humanos 160


Tabela 10 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Nome e carga horária

(cont.)


8 Gestão estratégica de pessoas 66

9 Administração com pessoas 120

10 Administração de recursos humanos 160

Tabela 11 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Ementa


1

Histórico da área de RH. Teorias administrativas e gestão de pessoas.

Alinhamento da gestão de pessoas à estratégica organizacional. O pa-

pel estratégico do gestor de pessoas. Os subsistemas de gestão de

pessoas: tradicional e estratégico. Recrutamento. Seleção de pessoas.

Treinamento. Desenvolvimento de pessoas e de organizações. Edu-

cação Corporativa. Aprendizagem organizacional. Gestão do conhe-

cimento. Mentoring e Coaching. Gestão de Desempenho. Gestão de

Potencial e Talentos. Competências. Remuneração: salário, benefí-

cios e incentivos. Análise e descrição de cargos. Pesquisa salarial.

Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Admi-

nistração de Carreiras. Consultoria em gestão de pessoas. Gestão de

pessoas no Brasil.

2

Administração de RH dentro da evolução da teoria administrativa.

Análise dos principais enfoques no Brasil. Problemas básicos de RH.

Organização e análise do trabalho. Mudanças na organização do tra-

balho. Estrutura do Departamento de Recursos Humanos na Empre-

sa. Funções operativas: procura, desenvolvimento e remuneração. In-

tegração e manutenção. Administração de RH e a estratégia da Em-

presa. Tendências da administração de Recursos Humanos. Concei-

tuação. Relações de trabalho na sociedade brasileira. Formas de par-

ticipação dos trabalhadores na empresa. O conflito nas relações do

trabalho. O sistema sindical brasileiro: as funções do sindicato, estru-

tura do sindicalismo, evolução histórica. Negociação coletiva: con-

ceituação, níveis de negociação. A área de relações trabalhistas na

empresa: papel e atribuições. A greve: legislação, prevenção, plano

de contingência.

3

Introdução à gestão de pessoas. Evolução da área de Gestão de Pes-

soas: do operacional ao estratégico. Planejamento Estratégico de Re-

cursos Humanos. A visão de competência. Recrutamento e seleção.

Socialização. Modelagem de cargos: desenho, análise, descrição e es-

pecificação dos cargos. Métodos de coleta de dados sobre cargos.

Enriquecimento de cargos. Plano de cargos e salários x Competên-

cias. Remuneração estratégica. Carreiras tradicionais e por compe-

tências. Avaliação de desempenho. Treinamento e desenvolvimento

de pessoal. Relações com empregados. Higiene, segurança e qualida-

de de vida. Projetos de educação continuada e educação corporativa.

Aprendizagem organizacional. Gestão do Conhecimento. Gestão por

Competências. Enfoques contemporâneos.

Tabela 11 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Ementa (cont.)


4

Os novos desafios da Gestão de Pessoas englobando a organização e

o ambiente intermo; Planejamento estratégico de Recursos Humanos;

A função Procura (Recrutamento e Seleção de Pessoas); A função

Aplicando Pessoas (Orientação das Pessoas; Modelagem de Cargo e

Avaliação de Desempenho ) e Tópicos Especiais da Moderna Gestão

de Pessoas (Higiene; Segurança; Bancos de Dados; QVT; Inteligên-

cia Emocional; etc).

5

A disciplina propõe analisar a gestão de pessoas em um ambiente

dinâmico e competitivo, abordando as principais políticas e práticas

da área de Recursos Humanos e os aspectos relevantes do relaciona-

mento interpessoal. As novas características e o novo perfil da gestão

de pessoas. As pessoas como agentes proativos e empreendedores.

A visão da gestão de pessoas na empresa e seus principais processos.

Questões básicas de motivação e controle.

6

Evolução Histórica. Planejamento de Recursos humanos. Modelo de

gestão de Recursos humanos. Decisões de nível estratégico, tático e

operacional em recursos humanos. Recrutamento e Seleção em Re-

cursos Humanos. Planejamento de Recursos humanos. Modelo de

Gestão de recursos humanos. Processo decisório em recursos huma-

nos. Decisões de nível estratégico, tático e operacional em recursos

humanos. Políticas em Recursos humanos.

7

Visão geral da gestão de pessoas, modelo de gestão de pessoas. Os

processos de gestão de pessoas. o comportamento humano nas orga-

nizações; sistemas de recompensas; salários; avaliação e classifica-

ção de cargos; benefícios; treinamento e desenvolvimento das pes-

soas.

8

Discussão das ferramentas modernas de gestão de pessoas, envolven-

do gestão do capital intelectual, universidades corporativas, gestão da

diversidade nas organizações, estudo de novas alternativas de admi-

nistração da remuneração e o entendimento da cultura organizacional

como fonte de vantagem competitiva. Entendimento dos instrumen-

tais básicos para a gestão de pessoas, as competências organizacio-

nais e individuais, seleção, planejamento e desenvolvimento de car-

reira, sistemas de recompensas e gestão de pessoas.

9

Da Administração de Pessoal para a Administração com Pessoas.

Evolução no decorrer das principais Teorias da Administração e evo-

lução no Brasil. Planejamento de Recursos Humanos. Sistema de

Aplicação de Recursos Humanos e Sistema de Suprimento de Recur-

sos Humanos. Avaliação do Desempenho. Remuneração. Programa

de Incentivos. Benefícios Sociais. Treinamento. Desenvolvimento de

Pessoas e de Organizações. Relações com Empregados. Higiene e

Segurança no Trabalho. Relações Trabalhistas. Banco de Dados e

Sistema de Informações. Avaliação da Função de Gestão de Pessoas.

Auditoria de Relações Humanas.

Tabela 11 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Ementa (cont.)


10

Uma visão geral da Administração de Recursos Humanos, agregando

(recrutamento e seleção) e aplicando pessoas nas organizações

(orientação, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho hu-

mano). Remuneração. Programas de Incentivo. Benefícios e Servi-

ços. Treinamento. Desenvolvendo Pessoas Organizações. SESMT –

Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do

Trabalho. Relações com os Empregados. Bancos de Dados e Siste-

mas de Informações de RH. Consultoria e Auditoria de RH.

Os dados da Tabela 11 apontam no sentido de que a ênfase da disciplina de Gestão de Pessoas recai

de fato sobre o aspecto técnico do assunto, isto é, o foco da disciplina são os sistemas ou processos

de gestão de pessoas.

Competências comportamentais

Competências comportamentais são aquelas relativas ao relacionamento geral, não hierárquico,

com outras pessoas, dentro e fora da organização. São as competências de relações humanas, que já

foram analisadas.

Competências de gestão comportamental

Referencial

Estas competências capacitam o Administrador para influenciar o comportamento dos membros de

sua equipe. Nesta categoria incluem-se competências tais como motivação, gestão de conflitos na

equipe, comunicação gerencial, gestão de mudanças organizacionais, coaching (orientação), feed-

back informal ao funcionário, entrevistas de seleção, entrevistas para conhecer objetivos e motiva-

ções, entrevistas formais de avaliação de desempenho, entrevistas para identificação de necessida-

des de treinamento, entrevistas disciplinares, entrevistas de desligamento etc.


Na Tabela 12 abaixo são indicadas as disciplinas de gestão do comportamento que constam da

grade curricular dos dez cursos de Administração sob análise.

Tabela 12 – Disciplina de gestão do comportamento de 10 cursos de Administração


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Comportamento Organizacional x x x x x x x x x x


Todos os dez cursos possuem uma disciplina de gestão do comportamento. Em tais condições, é

conveniente fazer a análise dessa disciplina. Nesse sentido, as Tabelas 13 e 14 abaixo contêm al-

guns dados sobre a disciplina de gestão do comportamento no curso de Administração das dez insti-

tuições pesquisadas.

Tabela 13 – Disciplina de Comportamento Organizacional –

Nome e carga horária


1 Comportamento organizacional 60

2 Psicologia 60

3 Psicologia 72

4 Psicologia do trabalho 40

5 Fundamentos de psicologia

Conflitos e negociação

60

60

6 Psicologia aplicada 40

7 Psicologia 40

8 Psicologia aplicada

Comportamento organizacional

66

66

9 Psicologia aplicada 60

10 Comportamento Organizacional 80

Tabela 14 – Disciplina de Comportamento Organizacional – Ementa


1

Fundamentos de comportamento organizacional; Fatores Individuais

e suas influências nos comportamento; Fatores relativos ao grupo e

aos indivíduos em relação ao grupo e suas influências no comporta-

mento; Fatores Organizacionais e suas influências no comportamento

dos grupos e individuais; Temas contemporâneos sobre comporta-

mento nas organizações.

2 ?

3

Fundamentos conceituais da psicologia. Objeto e área de aplicação.

O pensamento psicológico, sua evolução e suas mudanças epistemo-

lógicas. Antecedentes da Psicologia Moderna e suas relações com

outras ciências e com a Filosofia. Influências das diferentes correntes

filosóficas sobre a formulação das diversas escolas de Psicologia.

Personalidade. Percepção. Papéis. Conflito individual, grupal e orga-

nizacional.

4

Psicologia como ciência. Elementos do Comportamento Humano. As

influências interpessoais. Gerência como articulação de processos

Grupais. O indivíduo na organização: socialização, comunicação,

motivação, poder e liderança. Transtornos mentais no trabalho.

5

Análise das complexas variáveis comportamentais que afetam o fun-

cionamento das organizações, abordando esta problemática a partir

de três níveis: individual, grupal e organizacional, bem como seus

conseqüentes entrelaçamentos. Estudo crítico e sistemático do con-

texto organizacional, contemplando a dialética inerente e objetivando

orientar ações de gestão.

Tabela 14 – Disciplina de Comportamento Organizacional – Ementa (cont.)


5

O processo de negociação e mediação no ambiente organizacional.

Os conceitos e teorias da psicologia da negociação. Conceitos e teo-

rias da comunicação e da dinâmica do conflito interpessoal e inter-

grupos e sua resolução. Análise das variáveis intervenientes nesse

processo e os aspectos éticos, morais e emocionais envolvidos. Téc-

nicas de Negociação. Planejamento de uma negociação bem-sucedi-

da: a busca de acordos mutuamente aceitáveis. Como separar as pes-

soas do problema. Como concentrar-se nos interesses e não nas posi-

ções. Como trabalhar junto para criar opções que satisfaçam às par-

tes. Padrões éticos envolvidos em uma negociação. Negociação e pa-

drões culturais.

6

Conceito de Psicologia e suas relações com a Administração. O estu-

do da personalidade. Aspectos da Teoria psicanalítica. Aspectos mo-

tivacionais no trabalho. O relacionamento humano na empresa. Pro-

cesso de liderança. Tensão e conflito no processo decisório, negocia-

ção. Funcionamento e desenvolvimento de grupos. Relações inter-

pessoais e transpessoais.

7

O indivíduo e a organização; o comportamento humano nas organi-

zações; personalidade e estilos gerenciais; papeis e valores; proces-

sos de liderança; tensão e conflito; feedback; funcionamento e desen-

volvimento de grupos.

8

A Psicologia no contexto das Ciências Sociais: história, campos e

aplicações da psicologia. Teorias da Personalidade. Comportamento

humano. Comportamento nas organizações. Dinâmica do comporta-

mento individual e relações interpessoais na organização. O indiví-

duo na organização: liderança e motivação. Relações Interpessoais:

diferenças individuais, inclusão social e ajustamento.

Discussão do conceito do comportamento organizacional, Funda-

mentos do Comportamento Individual, Valores, atitudes e satisfação

com o trabalho, Percepção e tomada de decisão, Conceitos básicos de

motivação e Fundamentos do Comportamento em Grupo. Solução

dos problemas de interação de indivíduos e grupos nas organizações,

Satisfação e justiça no trabalho, Poder e política, situações de confli-

to e negociação entre as partes, Saúde organizacional, Mudança Or-

ganizacional e administração do estresse dentro das organizações.

9

Introdução à Psicologia. Influência da Personalidade e efeitos sobre a

Administração. Aplicação da Tecnologia Social nas Organizações

Humanas. As Empresas e as psicopatologias. Processos Grupais.

10

Principais correntes teóricas na Psicologia. Fundamentos do compor-

tamento individual. Personalidade e emoções. Percepção e tomada de

decisões individual. Motivação e produtividade. Fundamentos do

comportamento organizacional. Liderança. Trabalho em equipe. Re-

lações interpessoais e conflito. Doenças psicossomáticas ocupacio-

nais. Profilaxia para a saúde mental.

Observando-se as Tabelas 13 e 14, nota-se, para a disciplina de gestão do comportamento, uma va-

riedade de títulos e de abordagens. O que todas as ementas têm em comum, porém, é a ênfase no as-

pecto teórico do comportamento de indivíduos e grupos dentro das organizações, percebendo-se ne-

nhuma ou pouca preocupação com o fornecimento, ao futuro Administrador, de habilidades práticas

que o capacitem a influenciar a conduta de sua equipe. Como consequência, a disciplina de Com-

portamento Organizacional pouco contribui para a aquisição, pelo estudante, de habilidades de

gestão comportamental.

Conclusão

A análise da grade curricular dos cursos pesquisados sugere que os cursos de Administração não es-

tão fornecendo a seus alunos as competências de que as empresas precisam, em relação a: lógica,

pensamento crítico e solução de problemas; comunicação empresarial; relações humanas (compe-

tências comportamentais); valores morais; planejamento operacional; gestão do comportamento. Fa-

ce a tais conclusões, a pergunta que se coloca imediatamente é por que essas deficiências existem.

Tentamos respondê-la no item que segue.

Possíveis causas das inadequações curriculares dos

cursos de Administração

Na Pesquisa Nacional sobre o perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do Admi-

nistrador, conduzida pelo CFA em 2011, perguntou-se aos coordenadores e professores do curso de

Administração quais os indicadores de qualidade desse curso que eles consideravam mais importan-

tes. Os indicadores mais citados foram: o compromisso com a efetiva aprendizagem dos estudantes

(46%); a empregabilidade assegurada pela formação (46%); e a adequação do projeto pedagógico

do curso às demandas do mercado de trabalho (41%).

Aparentemente, essas respostas indicariam uma nítida consciência dos coordenadores e professores

do curso de Administração em relação à importância de se assegurar a empregabilidade dos for-

mandos por meio da compatibilização do curso com os requisitos postos pelo mercado de trabalho.

O problema é o baixo percentual das respostas mais citadas. Esses percentuais, todos inferiores a

50%, indicam que existe um reduzido grau de consenso entre os coordenadores e docentes sobre co-

mo avaliar a qualidade de um curso de Administração. Olhando-se os números do lado oposto, os

índices sugerem que mais da metade dos entrevistados não considera a empregabilidade como um

indicador importante de qualidade do curso e quase 60% deles não julga importante adequar o curso

às demandas do mercado de trabalho.

Na mesma pesquisa, os entrevistadores solicitaram aos coordenadores e professores do curso de Ad-

ministração que sugerissem novos conteúdos para o curso. O item mais citado foi “Desenvolvimen-

to do Empreendedorismo”, com 35% de respostas, e “Gestão Ambiental e Desenvolvimento Susten-

tável”, citado por 26% dos respondentes. Em contraste, o item “Gerenciamento de Conflitos” foi ci-

tado por apenas 12% dos consultados e “Raciocínio Lógico”, por somente 9% dos respondentes. Is-

to significa que as competências demandadas pelas empresas mas inexistentes nos recém-formados

não constam como prioridades de coordenadores e professores em termos de novos conteudos para

o curso de Administração.

Conclusão

Os cursos de Administração não estão fornecendo aos respectivos alunos as competências requeri-

das pelas empresas. A análise da grade curricular dos cursos pesquisados sugere que as competên-

cias não fornecidas são: lógica, pensamento crítico e solução de problemas; comunicação empresa-

rial; relações humanas (competências comportamentais); valores morais; planejamento operacional;

gestão do comportamento. A pesquisa do CFA sugere, como possíveis causas dessas deficiências,

as seguintes: 1) não existe suficiente consenso entre coordenadores e professores sobre a importân-

cia de o curso de Administração proporcionar empregabilidade aos formandos; 2) como consequên-

cia, embora os cursos de Administração deixem de fornecer aos alunos várias competências requeri-

das pelas empresas, os respectivos coordenadores e professores sugerem, como novos conteudos pa-

ra esses cursos, temas divorciados das necessidades empresariais, temas caracterizados mais pela

“modernidade” do que pela urgência.

Notas 1 MELLO e outros. Perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do administrador: pesquisa nacional. 5ª ed.

Brasília: CFA, 2011.

Disp. em: http://www2.cfa.org.br/publicacoes/pesquisas/Pesquisa%20Perfil%202011.pdf/view

2 BATALHA, Mário Otávio e outros. Recursos humanos e agronegócio: a evolução do perfil profissional. Jaboticabal,

SP: Editora Novos Talentos, 2005. pp. 46-47.

3 OGIER, Thierry. “Capacitação para competir: Ensino pós-secundário e sustentabilidade empresarial na América

Latina”. Economist Intelligence Unit, 2009.

Disp. em: http://graphics.eiu.com/upload/eb/DellFedEx_Skills_Print_BrPt2_web.pdf

4 GUSMÃO, Marcos. “Por que seu emprego pode estar em perigo”, Revista Você S/A, maio 2000. pp. 33-41.

5 SCHELLER, Fernando. “Insatisfação com os chefes atinge mais da metade dos profissionais”. OESP, 01.11.12.

p. B14.

6 “Por que muita gente boa tropeça na execução”. Revista Exame, 22 de agosto de 2012. pp. 159-160.

7 SCHELLER, Fernando. Idem.

*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. Contato: [email protected]

os cursos de administração e seus problemas curriculares

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