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OS BASTIDORES DA EMPRESA MAIS CRIATIVA E BEM^SUCEDIDA

DE TODOS OS TEMPOS

CAMPUS

J U L I E B I C K , gerente da Microsoft, transporta o leitor até os bastidores de uma das empresas de maior êxito no mundo, para partilhar com ela as valiosas lições lá aprendidas. A autora mostra como aproveitar suas dicas para manter uma carreira no rumo certo, seja qual for a área de atuação.

Interessante e agradável, este guia das estratégias da Microsoft, testadas in loco por quem convive com elas, abarca tópicos importantes relacionados a todos os aspectos de uma vida profissional — como administrar uma carreira, liderar uma equipe vitoriosa e dirigir o próprio negócio. Com humor e perspicácia, a autora revela o que aprendeu com seus colegas de equipe, com os concorrentes e com seus próprios erros, ilustrando cada conselho com histórias reais da vida na Microsoft. Você descobrirá os segredos que mantêm a empresa inteira — do mais novo Microsoftie ao próprio Bill Gates — sempre à frente das demais.

Seja qual for sua profissão ou ambição, ela é compatível com o sucesso. E este livro oferece tudo oquc você precisa para ficar na via — «»pressa daSestfaãa de- íníw©.

JULIE BICK graduou-se com louvor pela Universidade de Cornell e também diplomou-se pela Faculdade de Administração de Wharton da Universidade da Pensilvânia. Em 1990 entrou para a Mierosoft, onde foi gerente de produto do Microsoft Word e do Microsoft Office. Foi depois gerente de equipe, supervisionando mais de vinte produtos em CD-ROM. Nessa função, levou sua equipe a conseguir um aumento na receita de cem por cento em um ano, e recebeu o Prêmio de Liderança para a Divisão de Consumidores em 1995.

http://www.campus.com.br

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"Fiquei ao mesmo tempo surpreso e contente ao ver que este simples livro, repleto de humor, podia fornecer lições tão eficazes e intuitivas para o desenvolvimento de uma cultura empresarial mais

sinergética -— e que espantosa coletânea de informações sobre uma das maiores companhias de todos os tempos!"

Stephm R. Covey, autor de Os sete hábitos das pessoas muito eficazes

"Este livro vai direto à essência do que torna a Microsoft uma empresa vencedora — um guia de quem a conhece por dentro.

Excelente para empresários, gerentes e para quem quiser aplicar as chaves do sucesso da Microsoft à sua própria carreira ou negócio."

Jeff Raikes, membro da presidência da Microsoft

"Os Segredos da Microsoft mescla princípios empresariais importantes com histórias divertidas e ilustrativas de uma das empresas mais

dinâmicas dos Estados Unidos. Essas lições o ajudarão a causar impacto em qualquer setor.

Inclua-o na sua relação de leitura obrigatória." Professor Dave Reibstein, Faculdade de Administração de Wharton,

Universidade da Pensilvânia

"Até a Microsoft permitir que você participe de alguma de suas reuniões de marketing e planejamento estratégico, este é o livro

que você precisa ler. As dicas e as histórias de Julie Bick, colhidas diretamente na fonte, permitem uma rara visão da cultura vitoriosa

e voltada para a ação, que faz com que a empresa esteja sempre em intensa atividade. Leia e aproveite todas as lições desse livro."

Glenn Entis, responsável pelo programa Dream Works Interactive

"Um enfoque estimulante e interessantíssimo. Lições indispensáveis que demonstram como você pode se superar

no trabalho, formar, uma equipe de primeira, aprimorar sua carreira e expandir seu negócio. Se deseja progredir, compre este livro."

Lori Rubinson, sócia, Bratskeir & Company

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OS SEGREDOS

DA MICROSOFT

O S B A S T I D O R E S D A E M P R E S A MAIS CRIATIVA E B E M - S U C E D I D A

D E T O D O S O S T E M P O S

faesaaraOE C A M P U S

Do original: Ali I really need to know in business I learned at Microsoft Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Pocket Books Copyright © 1997 by Julie Bick

© 1998, Editora Campus Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5988 de 14/12/73. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Capa Claudia Mendes

Copidesque Silvia de Souza Costa

Editoração Eletrônica Rio Texto Revisão Gráfica Fatima Fadel Henrique Tarnapolwski Projeto Gráfico Editora Campus Ltda. A Qualidade da Informação. Rua Sete de Setembro, 111 — 16- andar 20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (021)509-5340 FAX (021)507-1991 E-Mail: [email protected]

ISBN 85-352-0276-5 (Edição original: ISBN 0-671-00913-3 - Simon & Schuster - Rockfeller Center, 1230 Avenue of the Américas - New York - USA).

Ficha Catalográfica CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

Bick, Julie

B48s Os segredos da Microsoft / Julie Bick ; tradução de Flávia Beatriz Rossler. - Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Traduçâo de: All I really need to know in business I learned at Microsoft ISBN 85-352-0276-5

1. Microsoft Corporation. 2. Indûstria de software - Estados Unidos -Administraçâo. I. Titulo.

CDD —658.92138195 CDU —658.9:681.3.0

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SHTtíftA AFÍUADÃ

mailto:[email protected]

Consultor Editorial Moises Swirski Prof. Adjunto do Depfo. de Administração da FEA/UFRJ Diretor do PDG/Sociedade de Desenvolvimento Empresarial

Tradução Flavia Beatriz Rõssler

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Para Rogers

Agradecimentos

Obrigada aos Microsofties que me emprestaram inteligência e sabedoria tanto no trabalho quanto na elaboração deste livro: Craig Bartholomew, Judy Chase, Bettijean Collins, Michael Gi-rard, Jon DeVaan, Stephanie Libresco DeVaan, Melinda French, Charlotte Guyman, Pete Higgins, Tom Jaffee, Ruthann Lorentzen, Chris Peters, Jeff Raikes, Russ Siegelman, Kathleen Schoenfelder, Ron Souza, Marty Taucher, David Thatcher, Hank Vigil, Ben Waldman e Susan Weeber.

E aos que me ajudaram a tornar o livro possível: Amy Einhorn, Dan Greenberg, Greer Kessel e Jon Karp, que começaram a fazer a bola rolar. E a Neal Gantcher, que me ajudou como um amigo da família, embora não fosse da minha família que ele era amigo!

Obrigada também ao meu tio, Don Franklin, pela inspiração para o livro, e a Dean Hachamovitch, fonte de uma infinidade de histórias, piadas sobre E-mail, e inventor da característica do Word para Windows que é a minha preferida, a "autocorreção". E a meus pais, pelo apoio constante.

Sumário

Introdução, XI

Tudo o que eu precisava saber sobre como gerenciar um negócio aprendi na Microsoft, 1

Como se preparar para a disputa / 2 Como vencer o jogo / 1 9

Tudo o que eu precisava saber para executar bem meu trabalho aprendi na Microsoft, 33

Como se tornar um especialista / 34 Como executar o trabalho / 44 Como administrar seu gerente / 58

Tudo o que eu precisava saber para ser uma b o a líder aprendi na Microsoft, 67

Como liderar / 68 Como vencer as dificuldades / 79 Um bom líder consegue a melhor equipe / 83

Tudo o que eu precisava saber sobre comunicação aprendi na Microsoft, 97

Palavras / 98 Reuniões / 1 08 E -Mai l s / 113

Tudo o que eu precisava saber para administrar minha carreira aprendi na Microsoft, 119

Como conseguir o emprego que você deseja / 1 20 Fique ligado / 1 31

Introdução

Je você for igual a mim, em geral pula as introduções dos livros de administração e vai direto ao que interessa. Sinta-se à vontade para pular esta também; mas se quiser descobrir um pouco mais sobre o motivo que me levou a escrever este livro, e o que você conseguirá extrair dele, vá em frente... prometo que a introdução será breve. E para que você tenha pelo menos um motivo para ficar feliz com a compra do livro, informo que estou doando a metade dos direitos autorais a instituições de caridade.

Pronuncie a palavra Microsoft e ela logo evocará todo tipo de imagem preconcebida — de concorrentes impiedosos a jovens milionários caxias, de vinte e sete anos, que só pensam em traba-lhar. Na verdade, são os próprios Microsofties — como os funci-onários da empresa se autodenominam — os que mais ridiculari-zam essa reputação da Microsoft. Aqui vai parte de uma mensagem enviada por E-mail à empresa inteira e que zomba da cultura do trabalho árduo adotada pela Microsoft:

X I I T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER

• A

TO: FROM: RE:

Equipe TO: FROM: RE:

? TO: FROM: RE: Prevenção e recuperação de e x a u s t ã o ; dicas de saúde p a r a a década de

1 9 9 0 e os c o n t e m p o r â n e o s da Microsoft

EVITE 0 I S O L A M E N T O . N ã o faça tudo soz inho! Crie ou recupere a i n t i m i d a d e com a m i g o s e pessoas quer idas . A i n t i m i d a d e n ã o a p e n a s t r a z novas percepções; e l a t a m b é m acaba com a ag i tação e a depressão.

P O N T O DE V ISTA DA MICROSOFT: Feche a porta de seu escritório e t r a n q u e - a por d e n t r o , p a r a q u e n i n g u é m o d is t ra ia . Os outros só estão q u e r e n d o pre jud icar sua p r o d u t i v i d a d e .

A P R E N D A A D IZER " N Ã O " . Você a j u d a r á a d i m i n u i r a tensão ao m a n i f e s t a r s u a p r ó p r i a o p i n i ã o . Isso significa recusar pedidos ou novas exigências q u e s o b r e c a r r e g u e m seu t e m p o ou emoções.

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : Nunca d iga n ã o ao que q u e r q u e seja. Isso d e m o n s t r a f r a q u e z a e faz b a i x a r o preço das ações. N u n c a a d i e para a m a n h ã o q u e você p o d e f a z e r à m e i a - n o i t e de hoje .

REAVALIE SEUS VALORES. Tente d is t ingu i r os va lores i m p o r t a n t e s dos t e m p o r á r i o s e passagei ros , os essenciais dos dispensáveis. Você p o u p a e n e r g i a e t e m p o e passa a se sentir ma is concentrado.

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : Pare de pensar nos seus própr ios p r o b l e m a s . Isso é e g o í s m o ! Se seus va lores m u d a r e m , d i v u l g a r e m o s na a s s e m b l é i a g e r a l da e m p r e s a . A té lá, se a l g u é m o c h a m a r e p e r g u n t a r sobre suas p r i o r i d a d e s , d iga q u e está imposs ib i l i tado de tocar no assunto e dê o n ú m e r o do t e l e f o n e do d e p a r t a m e n t o de M a r k e t i n g da Microsoft . Eles se e n c a r r e g a r ã o de tudo .

*

Digam o que quiserem sobre a Microsoft, mas ela é o melhor campo de treinamento para quem está interessado em negócios — seja qual for. A experiência que pode levar anos para ser conseguida em qualquer outro lugar chega aos borbotões em apenas poucas semanas de Microsoft. O ritmo é intenso, o mercado muda cons-tantemente, o crescimento é fenomenal e, acredite, é possível até mesmo avistar o chefão Bill Gates. O que mais alguém poderia querer? Bem, na verdade, muito mais. Um pouco de orientação, por exemplo, que é o que você conseguirá neste livro.

INTRODUÇÃO X I I I

Comecei a trabalhar na Microsoft em 1990, logo depois de concluir o MBA em Wharton. Sentia-me bem preparada para ter êxito no trabalho e, de fato, no início, estava ansiosa para compro-var se a Microsoft realmente usava todos aqueles termos sofistica-dos que eu aprendera na faculdade. Eles tinham "público alvo" e "nichos de mercado". Dirigiam "grupos de foco" e calculavam "RSI" — "retorno sobre investimento". Eu penetrava alegremente no mundo norte-americano dos negócios.

Logo, porém, comecei a perceber que havia coisas que não eram ministradas em sala de aula. Alguns gerentes eram adorados por suas equipes e reverenciados como "estrelas", enquanto outros mereciam apenas resmungos como resposta quando alguém per-guntava algo sobre eles. Alguns dos E-mails, memorandos e reu-niões eram incrivelmente concisos e iam direto ao assunto, enquan-to outros se prolongavam de maneira interminável. Tomavam-se decisões, as pessoas trocavam de grupo e eu percebia que havia dimensões importantes para o trabalho e a empresa que eu real-mente não conseguia entender. Qual era o verdadeiro segredo para transformar um punhado de funcionários numa equipe de primei-ríssima qualidade? Como meu produto poderia ficar à frente de seus concorrentes? O que fazer para manter minha carreira em ascensão? Como devo agir se tiver um mau chefe?

Amigos de outras empresas me diziam que passavam pelas mesmas dificuldades e enfrentavam problemas semelhantes. Perce-bi que estava rodeada por alguns dos mais influentes talentos empresariais e, por isso, decidi fazer da Microsoft minha sala de aula.

Comecei a ouvir com mais atenção meus colegas e gerentes e a observar o que meus concorrentes faziam. Analisei meus próprios erros. Enquanto me mantinha em sintonia com o que acontecia ao meu redor, aprendia como ter êxito e imitava os padrões dos gerentes bem-sucedidos. Aprendi a negociar prioridades sem dei-xar a peteca cair, a melhor maneira de analisar um negócio e os produtos rivais, e como administrar expectativas. Como gerente, me ensinaram a motivar uma equipe, contratar vencedores e comunicar estratégias. Descobri mentores (é verdade, a gente precisa descobrir mentores, porque não adianta esperar que um deles simplesmente apareça ao nosso lado como se fosse uma fada madrinha) que me mostraram como pensar muito além do âmbito de minhas responsabilidades e como correr riscos. Em resumo,

X I V T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER . . .

descobri uma porção de coisas sobre as práticas de pessoal, admi-nistrativas e organizacionais que ajudaram a Microsoft a vencer.

Minha passagem pela Microsoft foi extremamente positiva, cercada de gente fantástica e de desafios incríveis (ou seriam pessoas incríveis e desafios fantásticos?). Escrevi este livro para transmitir o que aprendi a gerentes, empresários, novos funcioná-rios e a quem quer que esteja interessado em dar uma olhada nos bastidores de uma das mais bem-sucedidas empresas que se conhe-ce e em aplicar esse aprendizado em suas próprias vidas profissio-nais. O que aprendi sobre meu trabalho — como ser uma gerente, administrar um negócio e ter uma carreira de sucesso — pode ser aplicado a qualquer campo, por qualquer pessoa. Assim, seja qual for seu setor, experimente essas lições. Veja o que acontece.

E dê a sua opinião. Mande-me um E-mail aos cuidados de meu editor, para o seguinte endereço: [email protected].

mailto:[email protected]

1 Tudo o que eu precisava

saber sobre como gerenciar

um negócio aprendi

na Microsoft

S e j a você responsável por um produto pequeno, por um grupo de contas ou por uma divisão inteira, as regras são as mesmas: mantenha contato com os clientes e fique atento às constantes mudanças das forças do mercado, para poder agarrar novas opor-tunidades rapidamente ou livrar-se de propostas desfavoráveis. Gerenciar um negócio bem-sucedido também significa deixar que seus funcionários saibam que podem falhar uma vez ou outra, e assim eles estarão mais dispostos a correr os riscos inevitáveis. E embora seja fácil pegar o caminho errado por causa de alguma jogada da concorrência ou problemas setoriais, você terá possibi-lidades de se sair melhor se permanecer concentrado no objetivo de vencer. Lembre-se, se não estiver vencendo, você poderá sempre tentar mudar as regras.

2 T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER . . .

COMO SE PREPARAR PARA A DISPUTA

L I Ç Ã O

1 COMA A RAÇAO CANINA,

MAS NÃO ACREDITE EM SEUS

PRÓPRIOS PRESS Rí.LEASES

O emprego que consegui nas férias de verão, aos dezesseis anos, foi o de vendedora de chocolates Godiva no shopping center de minha cidade. O gerente me disse na ocasião: "Não adianta ler só as descrições dos folhetos, prove todos os tipos do produto que está vendendo, para que posso descrevê-lo e recomendá-lo aos clientes." Concordei, feliz da vida. Uma variação daquele princípio é usada na Microsoft. Não é exata-mente tão gostoso quanto provar trufas de chocolate, mas serve aos mesmos propósitos.

Sob o lema de "Comer a ração canina saída de sua própria indústria", os funcionários da Microsoft fazem uso diário de versões experimentais de todos os seus produtos muito antes de lançá-los no mercado Os vendedores do Windows 95 usaram o novo sistema operacional todos os dias durante meses, antes que estivesse finalmente pronto para ser colocado no mercado. As equipes que trabalham com todo o tipo de produto — do Word, o processador de textos, à enciclopédia Encarta, em CD-ROM — fazem a mesma coisa.

Comer a ração da própria lavra nem sempre chega a constituir um prazer. Quando a Microsoft desenvolveu seus novos sistemas de E-mail para dezenas de milhares de funcionários, ocorreram atrasos, panes nos computadores, mensagens perdidas e queda de produtividade. Um dos problemas era que a tela de E-mail do computador congelava por quarenta e cinco segundos e depois voltava ao normal. Um funcionário brincou: "Pensamos que fosse alguma característica específica para prevenir os problemas causa-dos pelo nosso uso excessivo do pulso e que, por isso, nos estives-sem forçando a fazer uma pausa para o café. Mas depois de seis

SOBRE COMO GERENCIAR UM NEGÓCIO 3

idas à máquina de café numa só manhã, estou tão excitado que não consigo me concentrar direito."

"Comer a própria comida de cachorro" pode também ser traduzido como desempenhar o papel que você preparou para o usuário. Uma das principais gerentes da Divisão de Consumidores mantém um computador ligado o tempo todo na sua cozinha porque a Microsoft está criando produtos para a casa do futuro, onde o PC estará num lugar de destaque, e não naquele quarto extra de hoje, quando é utilizado apenas uma vez por semana, para um jogo ou outro, ou para controlar os canhotos do talão de cheques. "Isso permite que ela veja com seus próprios olhos o que funciona e o que não funciona", me contou um colega de trabalho.

"Coma a própria comida de cachorro, mas não acredite em seus próprios press releases" significa usar o produto você mesmo e não ler sobre todas as suas fantásticas características numa notícia de jornal. Sinta o que é ser um consumidor e você poderá se identificar com ele, entender suas necessidades e frustrações. Os Microsofties usam essa experiência para conhecer o produto que estão desenvolvendo, testando ou vendendo dentro e fora da empresa.


• HOMEM SIMPLES DAS CAVERNAS PRECISA DE AJUDA PARA IMPRESSORA A 0 E - m a i l abaixo foi recebido via Internet e i m e d i a t a m e n t e t ransmi t ido para toda a Microsoft.

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RE: H o m e m simples das cavernas precisa de a juda para impressora M i m , h o m e m das cavernas, gente simples. Quer conectar duas impressora, dois computador. Uuu, vou rabiscar na pa rede da caverna:

| P 5 - 9 0 | LPT1 | P 5 - 6 0 W i n 9 5 | \

| W in3 .1 | j | \ |

1 1 -?| \ LPT1 p a r a i 2 8 4 D

1 \ 1 ? | \ para 1284C | i D j e t | \ I L j e t | 1855c | | 5 M P |

Tenho cabos 1284C, 1 2 8 4 D para Ljet HP 5 M P há muitas luas, t r a b a l h a como um amule to . Dois computadores se comunicam com HP Ljet, os dois meio a meio . HP Ljet 5 M P como EPR parece se comunicar com P 5 - 9 0 , P 5 - 6 0 , diz " M i m aqu i ! M i m ocupada! M i m precisa pape l ! "

Então Djet 855c chega para nós na lua passada, mágica mui to poderosa. Necessário fazer P 5 - 9 0 fa lar com Djet t a m b é m . M i m não gosta m a n e i r a de trocar impressoras agora . Necessário fechar P 5 - 9 0 , trocar cabos, rebutar. W i n 9 5 fede como um g r a n d e monte de estrume de m a m u t e , mui ta mosca, cheiro mui to ru im. M i m pensava apenas trocar nova porta para le la , LPT2, placa pequena . Mas espíritos do m a l à esprei ta; não muitos IRQs, h o m e m das cavernas t e m m e d o m u d a r placa de som IRQ de 5, porque o ma ld i to W i n 9 5 nunca viu placa de som, vai m a t a r ou machucar placa de som se descobrir. Precisar LPT2 para poder at r ibuir qua lquer IRQ. Pedi FarPoint para fazer placa de porta pa ra le la extra mas FarPoint diz ser ru im com o d a n a d o do W i n 9 5 . M i m quer porta EPP m a i o r i a das placas não EPR e de qua lquer m o d o o que t e m é porcaria cara, m i m não quer.

Ou será que m i m pode usar serial rápido com HP 855c? M i m t e m porta serial extra em 855c, feito por engraçado computador com nome de fruta ( L i n g u a g e m Apple? M i m nunca ouviu l i n g u a g e m Apple em toda vida de h o m e m das cavernas, v ia jado muitas muitas terras) . Ter serial 1 6 5 5 0 extra nunca usada em P S - 9 0 . W i n 9 5 ruim, r e m é d i o mui to ru im. Fede como bicho preguiça com sarna.

MS tenta fazer como computador da f ruta , computador pensa que sabe o que h o m e m das cavernas quer, na v e r d a d e só faz coisa vontade dele.


L I Ç Ã O

ANALISE SEUS E R R O S

Os Microsofties não se cansam de estudar os produtos que não deram certo, os programas de marketing fracassados e as previsões não alcançadas. Isso não serve para determinar quem é o culpado ou para provar que o erro foi de outra pessoa. Muitas das melhores lições da empresa vêm de seus erros. Os Microsofties acreditam que, já que perderam todo esse dinheiro, um pedaço de suas mentes e uma fatia do mercado, eles podem muito bem tirar algum proveito disso.

Um gerente da Microsoft voltou de uma apresentação comer-cial e, todo contente, mandou um E-mail para sua equipe, infor-mando que o produto deles havia vencido nove dos dez prêmios oferecidos. Num mesmo dia ele recebeu quarenta E-mails em resposta, perguntando qual o prêmio que eles não haviam recebi-do, e por quê. Tal é a intensidade do enfoque da Microsoft.

Sempre que um novo software pára de ser fabricado, é celebrado um post-mortem. Da expressão latina que significa "depois da morte", um post-mortem analisa o que deu errado e o que deu certo durante a vida de um projeto. São feitas entrevistas, emitidos relatórios, ações e decisões são analisadas, e os resultados são publicados, para que qualquer lição dali tirada possa ser difundida por toda a empresa. O mesmo é feito informalmente com programas de marketing, assim que os resultados e as avalia-ções se tornam disponíveis. E embora esses relatórios mostrem as imperfeições da equipe, do produto e do processo, eles são com-partilhados por todos.

Quando um produto ou projeto não atinge seus objetivos, os Microsofties tentam descobrir a razão. A execução pode ter sido correta, mas as premissas não. Foi esse o caso do programa Trial Plus, da Microsoft, que forneceu às empresas os softwares W o r d e Excel para serem testados gratuitamente durante noventa dias.

A equipe do Trial Plus fez um trabalho impecável. Selecionou as empresas usuárias, distribuiu o programa, fez um acompanha-

2

6 TUDO O QUE EU PRECISAVA SABER . . .

mento em datas determinadas, para ver se os encarregados haviam instalado o software, se o pessoal estava sendo treinado, e assim por diante. No final, esperava-se que aqueles que tivessem testado o software da Microsoft passassem a utilizá-lo e o comprassem para o escritório inteiro. O que ficou evidente foi um nível de satisfação muito grande com o programa e os produtos, mas uma baixa repercussão nas vendas.

Internamente, começamos a chamar o programa de Piracy Plus, porque parecia que algumas empresas que estavam testando o software ficavam com ele e apenas o copiavam para suas redes. O programa Trial Plus foi cancelado, mas a equipe manteve sua sólida reputação, baseada em seu trabalho com os clientes.

L I Ç Ã O

PERMI TA QUE AS PESSOAS FALHEM

Os erros pessoais também parecem ser mais passíveis de análise do que de punição. As palavras do vice-presidente da Microsoft Jon DeVann ecoam por toda a empresa: "Se você demitir a pessoa que errou, estará jogando fora o valor da experiência."

A Microsoft tem uma grande tradição de promover o pessoal que tenha sido encarregado de projetos fracassados. O vice-presi-dente Russ Siegelman descreve, de modo brincalhão, sua carreira: "Trabalhei no marketing do LAN Manager. Foi um fiasco. Eles me promoveram a encarregado de marketing do Windows para Work-groups — que começou meio instável. Fui promovido a assistente do Bill (Gates), pesquisando os negócios on-line, e me incumbiram de criar o serviço on-line da Microsoft. O início também foi fraco e me promoveram a vice-presidente. Imaginem se eu tivesse traba-lhado com produtos que tivessem dado certo!"

Quando o gerente do software planilha eletrônica da Micro-soft procurou Bill Gates em 1984 dizendo que havia um defeito de programação e que o produto teria de ser recolhido dos revende-

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dores, Bill falou: "Bem, você veio trabalhar hoje e perdeu duzentos e cinqüenta mil dólares. Amanhã, você pensará em fazer melhor." Hoje, aquele gerente de produto, Jeff Raikes, faz parte do Gabinete Diretor da Microsoft.

Há um compromisso em toda a empresa de aceitar os erros como parte do processo, porque muitas áreas novas estão sendo criadas. Permitir que as pessoas cometam erros sem serem punidas (nos momentos certos) pavimenta o caminho para que assumam riscos novamente no futuro. E o resto da empresa, que observa de fora, se sentirá encorajado, também. Todos terão mais liberdade com suas idéias. Não fugirão de um projeto que tenha possibilidade de fracassar. A liberdade de errar ajuda a impulsionar a empresa.

A expressão "cada vez que você se dá mal, é promovido" tem sido uma constante nas reuniões da Microsoft, sempre em meio a risadas.

Mesmo as organizações grandes e desajeitadas podem ser ágeis, sobretudo se tiverem uma direção objetiva e autonomia para promover as mudanças necessárias.

Em maio de 1995, não era grande o número de pessoas que trabalhavam em assuntos relacionados com a Internet na Micro-soft. E os que o faziam trabalhavam em poucas das muitas divisões da Microsoft. Outras áreas, como a do Word e do Excel, que envolvem muitos bilhões de dólares, mal pensavam no assunto. O que a World Wide Web tinha a ver com alguém que estivesse numa mesa de escritório digitando um memorando ou somando uma série de colunas? A Microsoft planejava um serviço on-line que se conectasse com a Internet, mas ele estava sendo criado para ser independente dela. Alguns dos grupos de CD-ROM estavam pes-quisando sobre a utilização de jogos em rede ou como dar infor-mações a clientes através do serviço on-line da Microsoft, mas não

L I Ç Ã O

4 AS VEZES PETROLEIROS P O D E M

PARECER LANCHAS DE CORRIDA


dedicavam muita atenção à Internet. Dois "defensores" da Internet não deram sossego a Bill Gates até que ele visse a importância dessa nova área, o que culminou com um só comunicado que mudou inteiramente o rumo da empresa.

O comunicado de Bill, de maio de 1995, chamado "A grande onda da Internet" galvanizou a empresa de cima a baixo. Em dezembro, o petroleiro que era a Microsoft havia se transformado em centenas de pequenas lanchas de corrida, concentradas na mesma coisa — a Rede. Em seis meses, todos os planejamentos de produto e estratégias de marketing incluíam o componente Internet.

Mudar de repente o rumo de um negócio não é coisa apenas do principal executivo da Microsoft; acontece numa variedade de níveis. A Divisão de Consumidores havia aprovado o planejamento de CD-ROMs de viagens e estava trabalhando nele. Parecia uma grande idéia — a multimídia poderia melhorar em muito os livros de viagem. Haveria figuras em movimento, som, listagens comple-tas de hotéis e restaurantes. Planejadores de itinerários permitiriam que você informasse seus interesses, seu orçamento, a duração da estadia no destino escolhido, e o CD-ROM poderia oferecer roteiros, mapas, horários de funcionamento de museus, sugestões de hotéis, e muitas coisas mais.

Rich Barton, um jovem projetista de produto, incorporou-se ao grupo para estudar o mercado e ajudar a dar forma aos novos CD-ROMs. Ele mergulhou no trabalho, abocanhando todas as informações em que conseguia colocar as mãos.

Poucas semanas depois, ele apareceu no escritório de seu gerente e disse: "Sabe de uma coisa? Os livros sobre viagens à Inglaterra faturam cerca de dez milhões de dólares por ano. Mas as taxas dos agentes de viagem sobre as reservas de passagens para a Inglaterra chegam a cem milhões!" Ele insistiu na mudança dos planos de CD-ROMs para serviços on-line de planejamento de viagens e de reservas. Essa guinada tiraria vantagem das forças de multimídia e da tecnologia da Microsoft, mas as traria para um mercado muito maior. Seus gerentes concordaram e, dois anos depois, Rich comandava o lançamento do serviço de programação de viagens via Internet da Microsoft.


L I Ç Ã O

5 DEIXE QUE SEUS FUNCIONÁRIOS

OUÇAM OS CLIENTES

Você pode imaginar ou tentar adivinhar o que seus clientes pensam deste ou daquele produto ou serviço. Mas não há nada melhor do que perguntar diretamente a eles.

Aqui está um punhado de maneiras usadas pela Microsoft para ouvir seus clientes:

• A maior parte dos gerentes de marketing deve passar algum tempo nas linhas telefônicas de Suporte de Produto, ou-vindo os técnicos tentarem resolver problemas de software dos clientes.

• As cartas endereçadas a Bill Gates sobre determinado produto vão diretamente do escritório dele para o funcio-nário responsável por aquele produto e, em geral, espera-se que o cliente obtenha uma resposta.

• Ao instalar o novo serviço on-line da Microsoft, o vice-presidente da área passou a analisar cuidadosamente os milhares de E-mails recebidos de usuários e a encaminhar os elogios e as reclamações à sua equipe.

• A maioria dos novos produtos é submetida a um teste em que voluntários usando o software são observados através de um espelho visível de um lado só por gente de todas as áreas — programadores, pessoal de marketing, psicólogos, que perguntam: "Como você se sente usando isso?"

O uso da informação repassada pelo cliente praticamente tornou-se uma ciência no desenvolvimento de novos produtos. As primeiras versões de Word e Excel eram muito difíceis de serem usadas. Por exemplo, a seqüência aparentemente sem sentido "Sair, Transferir, Carregar" era o comando para abrir um novo documen-to no Word. A informação recebida do cliente não estava bem integrada com o desenvolvimento do produto. O maior problema


era que a resposta chegava depois do produto pronto — e não durante o processo de criação.

Ao mudar para um processo em que as informações do cliente eram detalhadas previamente, os designers e programadores foram capazes de criar as características corretas ao longo do processo de desenvolvimento. Os grupos de desenvolvimento de produto man-daram pesquisadores falar com grupos de clientes e ver o que eles faziam com seu software — para que o usavam e como o usavam. Os pesquisadores visitaram importantes empresas clientes, assim como escritórios de advocacia, pequenos negócios, escolas e outras organizações.

Foram criadas versões especiais de Word e Excel, que regis-travam cada tecla utilizada pelo usuário. Esses produtos especiais foram mandados para voluntários do mundo inteiro que não se importavam que os pesquisadores vissem tudo o que eles estavam fazendo com seu software. Ao examinar esses trabalhos, a equipe de desenvolvimento percebeu quais eram as características empre-gadas com mais freqüência e quais as menos usadas. Eles pegaram as mais populares e as colocaram numa barra de ferramentas para poderem ser acessadas com um clique. Examinaram as menos populares e tentaram imaginar o motivo disso — se não eram necessitadas com muita freqüência ou se eram talvez muito difíceis de serem encontradas ou usadas.

Logo depois de implementar essas práticas, o Word e o Excel começaram a passar à frente dos rivais Lotus 1-2-3 e WordPerfect nas pesquisas de produto. As vendas tiveram um bom crescimento.

Ouvir significa incluir parceiros, também. Quando um exe-cutivo da CompUSA, importante revendedor de softwares da Microsoft, comentou numa reunião: "Não sei quem tomaria essa decisão na Microsoft, mas sei que isso levaria muito tempo", o chefe da equipe de vendas da Microsoft reorganizou sua equipe de mil pessoas em unidades especializadas, cada uma com um objetivo claro e com poder de decisão.


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6 NAO APOSTE CONTRA A

CRIATIVIDADE DE SUA

PRÓPRIA EQUIPE

Você pode ficar tentado a procurar uma firma de fora para conseguir idéias criativas de marketing, novos nomes de pro-dutos ou dicas administrativas. Antes de chamar um desses caríssimos especialistas, dê à sua própria equipe a chance de fazer o trabalho. Eles podem ter idéias excelentes.

A equipe de marketing do Office (um pacote de programas) queria um bom nome para um pacote de softwares de vanguarda, que oferecesse aos usuários uma guinada irresistível. Esses novos programas tentavam descobrir o que o usuário gostaria de fazer e então o faziam. No Word, isso significava correção automática de erros de ortografia e digitação sem a necessidade de acionar o revisor ortográfico. No Excel, significava formatação automática de uma planilha, de modo que ela ficasse com uma boa aparência sem que fosse preciso o usuário definir bordas, sombreamento e fontes, uma coisa de cada vez. Uma nova ferramenta de ajuda em todos os produtos não apenas explicava aos usuários como executar uma tarefa, como salvar um arquivo com um novo nome, mas, sob o comando do usuário, executava de fato aquela função para ele.

A Microsoft contratou uma empresa cara especializada na escolha de nomes para apresentar algumas sugestões que comuni-cassem essa idéia aos usuários — que os novos programas sabiam o que eles queriam fazer. E faziam por eles, poupando-lhes um enorme tempo e trabalho. Duas semanas e milhares de dólares mais tarde, a agência apresentou o nome que recomendavam: "Plion".

Na sala, houve um silêncio de morte. Finalmente, um jovem gerente levantou a mão num gesto espalhafatoso e disse: "Eu venho do planeta Plion." Todos caíram na risada. Ninguém sabia o que era Plion, mas a agência imaginou que, se a Microsoft investisse bastante dinheiro no nome, ele se transformaria em algo pelo que as pessoas se interessariam. A segunda sugestão deles foi "Sexta-fei-ra". Teríamos frases como "o Excel agora já vem com a Sexta-feira

12 T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER .

instalada!!" ou "a Sexta-feira dos maridos". Desnecessário dizer que esses nomes tiveram a desaprovação veemente de todos.

Nesse momento, meu amigo Matt, um gerente de produto, me chamou para um canto e disse: "Vamos tomar umas cervejas e tentar conseguir um nome por nós mesmos." Concordei e levamos uma meia dúzia de latas para um pátio perto de nosso escritório.

Listamos os atributos que queríamos que o nome retratasse. Escrevemos coisas como: "Sabe o que você quer fazer. Faz o trabalho por você. Poupa seu tempo. Inteligência. Percebe o que você precisa." A partir daí, começamos a imaginar nomes. Coisas do tipo "Gatesware", "Timesavers" e "Intellitime" começaram a surgir. Não gostamos de nenhum deles.

"Tudo bem, vamos ler toda a nossa lista de atributos mais uma vez", sugeriu Matt, e tomou um grande gole de cerveja. Ele começou a ler a palavra "Inteligência" mas, como estava com a boca cheia de cerveja, ela soou como "Intellisense".

"E essa!" gritei. "IntelliSense! As características são inteligen-tes e sentem o que você quer fazer. Então elas trabalham por você." IntelliSense fazia sentido. Nossos gerentes gostaram do nome.

E assim IntelliSense começou a ser usado na imprensa, em publicidade, mala direta, demonstrações do produto e em todas as comunicações sobre as novas características da Microsoft. Durante os anos seguintes, o termo podia ser encontrado em todas as comunica-dos da Microsoft. E o mais engraçado para Matt e para mim foi que, tempos depois, a WordPerfect Corporation lançou sua própria ver-são, o "PerfectSense", uma óbvia cópia de nossa idéia.


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PREPARE UMA MENSAGEM SOE

MEDIDA PARA CAIM CjLÏJENÏË

O mesmo produto pode oferecer benefícios diferentes para grupos diferentes. Ouça o que os clientes dizem antes de optar por sua mensagem.

A Microsoft colocou à venda as primeiras versões de sua planilha eletrônica, o Excel, para dois públicos alvos, de duas maneiras diferentes.

Em 1985, a Apple Macintosh ainda dava seus primeiros passos no mundo dos negócios. Inúmeras empresas que preferiram o Mac ao PC da IBM se consideravam formadoras de uma tendên-cia, rebeldes quebrando os padrões vigentes. Muitas se tornaram pequenos evangelistas, que apregoavam a superioridade do Mac onde quer que fossem.

A Microsoft introduziu sua nova planilha Excel para o Mac-intosh. Os responsáveis pelo marketing do produto examinavam todos os aspectos que pudessem usar para vendê-lo. Quais eram os principais benefícios para os usuários? Era uma determinada fun-ção ou característica? Era a aparência do produto ou a facilidade de utilização?

Finalmente decidiram usar a psicologia dos evangelistas do Mac, que queriam provar que a sua máquina era superior ao PC padrão da IBM. O Mac Excel foi comparado em pé de igualdade ao Lotus 1-2-3, que rodava no IBM PC. O pessoal do marketing do Excel apontou cada uma das características, dos benefícios e das vantagens do Mac Excel sobre o Lotus 1-2-3 para o IBM P C . Para os usuários do Mac, seu público alvo, a superioridade de um programa Macintosh sobre um programa IBM se solidificava e confirmava a suposição de que o Apple fosse superior ao I B M PC. Eles compraram o Excel como prova disso.

Pouco depois, a Microsoft apareceu com o Excel para o IBM PC. O mercado a ser atingido desta vez era o dos próprios usuários do Lotus 1-2-3. Esses usuários haviam construído sua especia-lização, sua experiência e, em alguns casos, suas carreiras, com a

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eficiência do Lotus 1-2-3. A Microsoft não podia chegar e compa-rar os dois produtos, como fizera com os usuários do Mac, apon-tando as falhas do Lotus. Isso deixaria implícito que os usuários do Lotus haviam feito a escolha errada e os insultaria. A tática dessa vez seria dizer aos usuários do Lotus que eles tinham tomado uma excelente decisão durante anos, com o melhor produto da época. Mas, agora, os tempos eram outros e havia um novo produto a ser considerado. Com essa mensagem — ao invés de uma comparação de igual para igual — os usuários do Lotus não se sentiram insultados pela escolha anterior, mas foram induzidos a pensar sobre uma nova.

Quer você esteja elaborando as suas decisões, coletando informações junto aos clientes, desenvolvendo novos produtos ou simplesmente tratando de assuntos rotineiros, procure mo-dos de tornar as coisas mais fáceis e automáticas.

Na Microsoft, uma das tarefas mais chatas e elementares que envolvem a criação de um software é fazer "a construção diária". A pessoa que faz a construção diária pega todos os diferentes "códigos" (programas escritos) que recebe dos programadores e coloca-os em um computador, garantindo que tudo trabalhe de forma harmônica. Durante anos, esse trabalho foi feito por uma pessoa recém-admitida e era considerado muito entediante. Um gerente mudou esse sistema e, ao fazê-lo, tornou o processo mais eficiente.

Esse gerente atribuiu as responsabilidades da construção diária ao pessoal que escrevia os códigos. Todos os dias, cada programador distribuía seu código a um "mestre-de-obras", que os reunia. Se os códigos não funcionassem harmonicamente, a pessoa cujo código provasse ser o culpado, se tornava o novo mestre-de-obras como castigo, até que o código de alguém mais bagunçasse

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8 QUALQUER PROCESSO

PODE SER APRIMORADO


o sistema. No verão de 1996, o mestre-de-obras passou também a receber um enorme abacaxi, que logo ficou conhecido como o "abacaxi de qualidade discutível" — às vezes, com um nariz postiço e óculos, que deviam ser mantidos no escritório até que um novo mestre-de-obras fosse nomeado. Os benefícios disso (do novo processo, não do abacaxi) foram:

• Ninguém queria ser o mestre-de-obras e, por isso, havia um esforço extra para que fosse conseguido um padrão de qualidade que não interrompesse o sistema.

• As tarefas desagradáveis eram divididas entre todos no grupo.

• O pessoal de nível mais alto também estava fazendo o serviço. Eles queriam gastar nisso o menor tempo possível, de modo que quando chegava a sua vez, pensavam numa maneira de automatizar o trabalho de mestre-de-obras e conseguiam bons resultados.

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9 MANTENHA EQUIPES ENXUTAS

As unidades de negócio da Microsoft atuam como pequenas lojas, mas consomem grandes orçamentos em marketing e em pesquisa e desenvolvimento. Os funcionários que sentem pos-suir autoridade e capacidade para tomar decisões têm mais chance de dar o melhor de si do que os que se sentem parte da engrenagem burocrática

O Apesar de a Microsoft ter crescido tremendamente, a maioria das suas equipes continua enxuta. Elas simplesmente continuam a se dividir em especializações cada vez menores. Em vez de uma única equipe voltada para o novo software Excel, há uma quanti-dade grande de "equipes de programas" que se concentram, cada uma, numa determinada área do produto. Juntas, batalham pela _ mesma coisa: fazer o melhor software possíveÜ~Êntretanto, as

16 T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER

equipes pequenas fazem com que seus membros sintam como se tivessem um problema e lutem para resolvê-lo. Elas podem ver e sentir seu impacto no projeto maior.

A maioria das equipes da Microsoft são também menores do que as equipes da concorrência que trabalham com produtos similares.^ Em 1988, quinze programadores trabalharam no Excel "da Microsoft, em comparação com os cem a serviço do Lotus 1-2-3. Essa tendência às coisas pequenas persiste até hoje e passa às equipes da Microsoft uma mentalidade de que estão em desvanta-gem, ainda que se situem à frente no mercado.

À medida que as equipes da Microsoft e os produtos se tornam maiores, é possível que apareçam gastos exagerados e uma certa dose de burocracia, e é aí que a empresa tenta fazer com que todos mantenham suas raízes nos pequenos grupos. Quando com-prou a Vermeer, uma empresa produtora de software para a Internet, a Microsoft viu-se diante da necessidade de criar um produto em pouco tempo e com um esboço de equipe. A Microsoft examinou a fundo seus objetivos e pensou como poderia levá-los adiante com tão pouca gente. Em lugar de acrescentar coisas extras ao novo software, simplesmente se manteve fiel aos itens básicos que um cliente usaria.

Ao invés de formar equipes da Vermeer nos níveis de gastos e da complexidade dos mamutes Word e Excel, foram o Word e o Excel que aceitaram o desafio de fazer as coisas "no estilo Vermeer". Eles repensaram os procedimentos e processos que haviam cons-truído com o tempo e tentaram voltar à época das vacas magras de antigamente.


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AJA COMO UM LÍDER

T ^ S j k J t W ^If-h Uma expressão que se ouve muito na Microsoft é: "Take the high road." Literalmente ela quer dizer: "Siga pela via princi-pal." Mas seu sentido é: "Aja com simplicidade, correção e firmeza." Faça o que é próprio de um líder. Não tripudie sobre os seus concorrentes. Não deixe de ser humilde. Deixe de lado toda arrogância e pretensão. Você nem por isso vai deixar de dar o seu recado,I só que seus clientes, a imprensa e mesmo os seus concorrentes ficarão tendo mais respeito por você quando virem que a sua opção é a de seguir sempre por essa "via principal".

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Um exemplo de como seguir a via principal é a propaganda feita para a planilha Excel, em 1990. Dizia: "nove entre dez usuários do Excel estão muito satisfeitos. O que estamos fazendo de errado?" A propaganda incluía um formulário para ser preen-chido e devolvido à Microsoft com sugestões sobre o prociuto. O Excel conseguiu difundir o que queria, que os usuários estavam extremamente felizes com o produto, mas o fez de uma maneira que dava ênfase ao cliente e promovia aperfeiçoamentos adicio-nais, ao invés de apenas se vangloriar.

•> Quando o Windows 95 foi lançado, a Apple fez anúncios " caros no Wall Street Journal e nas laterais dos ônibus municipais que diziam "C:\ongratultns.win95." Quem conhecia esse tipo de linguagem sabia que a Apple estava tentando fazer chacota com o fato de o Windows ainda usar comandos e nomes de arquivos complicados. Entretanto, a maior parte da populaçãodos Estados Unidos não compreendeu a crítica sutil da rival Apple. Entenderam c o m õ l e fossê~üm grupo a mais felicitando a Microsoft por um novo produto e a Microsoft conseguiu com isso uma publicidade grátis.

Para seguir a via principal é necessário também incluir as ações pessoais. Se você está participando de uma conferência ou de um debate, seja gentil quando lhe perguntarem sobre a concor-


rência. Também é importante "reunir-se com os concorrentes", aconselha o vice-presidente do Grupo, Jeff Raikes. "Pare no estan-de deles numa exposição ou feira. Conheça-os e deixe que eles vejam que você é uma pessoa comum." Com certeza, haverá menos chance de que façam qualquer comentário desfavorável se tiverem um rosto amigo associado à sua empresa. E vocês talvez até descubram áreas em que possam colaborar um com o outro.


COMO VENCER O JOGO

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1 SE NAO PUDER V E N C E R —

MUDE AS REGRAS

Em geral, você não consegue vencer fazendo exatamente a mesma coisa que seu concorrente, mas sim fazendo dez por cento melhor, diz o vice-presidente Chris Peters. "Você precisa mudar as regras para passar à frente. Ofereça algo mais."

A Encarta, a enciclopédia multimídia em CD-ROM da Mi-crosoft, foi lançada na primavera de 1993. A Compton's e a Grolier, líderes consagradas do mercado de enciclopédias em CD-ROM, apregoaram ter melhor conteúdo editorial e melhores nomes comerciais. A publicidade da Compton's até brincava com o produto oferecido pela Microsoft, comparando-o a uma enciclo-pédia barata que pode ser comprada no armazém da esquina.

A equipe da Microsoft sabia que não conseguiria vencer apenas colocando num CD-ROM o texto de uma enciclopédia de melhor qualidade. Mas sabia também que o PC oferecia mais do que um simples texto. Assim, passaram a valorizar vídeos, sons, animação — um enfoque multimídia. Descobriram que as pessoas não queriam ler uma explicação de cinqüenta páginas sobre a órbita dos planetas ou por que os gatos sempre caem de pé, mas ficariam intrigadas se pudessem ver essas coisas acontecerem diante de seus olhos. A equipe também conectou tópicos correlatos, para que os usuários pudessem pular para um tema diferente com um clicar do mouse.

Os concorrentes da Encarta se concentraram no que as pessoas estavam fazendo hoje com suas enciclopédias — procuran-do coisas — e usando a tecnologia para tornar o processo mais rápido. A Encarta deu maior destaque à reação emocional do que à intelectual. Seus vídeos, animação e música faziam com que as pessoas saltassem de um tópico para outro, destinando cada vez


mais tempo à enciclopédia. Eles queriam que as pessoas tivessem vontade de se perder em seu produto, descobrindo coisas novas. A Microsoft mudou o campo do jogo para ganhar no mercado de enciclopédias, acabando por dominar a arena de CD-ROMs e até batendo as vendas das enciclopédias impressas.

Quando os Microsofties visitavam as lojas de software, gente da imprensa, clientes e escolas, eles redefiniam o que era uma enciclopédia e como ela poderia ser utilizada. Deixavam evidentes as vantagens de seus vídeos e animações como um avanço sobre o texto impresso e um atrativo para as pessoas permanecerem mais tempo no computador, aprendendo. Depois, acrescentavam um novo truque — a informação atualizada.

A informação mais recente nas enciclopédias impressas tinha muitas vezes seis meses ou mais, devido aos prolongados ciclos editoriais e de produção. Mesmo os CD-ROMs existentes no mercado tinham uma data limite de alguns meses para novos conteúdos, antes da chegada do produto às lojas. A Microsoft criou um processo que lhe permitia acrescentar coisas apenas poucas semanas antes de o produto chegar às prateleiras.

O pessoal de marketing fez questão de dar ênfase a um grande evento recente para vender seu produto. Em 1994, o importante tratado de paz do Oriente Médio foi assinado duas semanas antes de a Encarta estar terminada. Uma foto e uma gravação sobre o evento, além de informações detalhadas sobre o Oriente Médio, foram incluídas na enciclopédia e, o que é mais importante do ponto de vista de marketing, em todas as demonstrações do produto feitas pela Microsoft.


L I Ç Á O

PENSE TRÊS LANCES À F R E N T E

Planejamento de marketing, mudanças tecnológicas e redução de preço jamais são feitos a troco de nada. Os Microsofties aprendem a pensar sobre a concorrência, os clientes e os sócios. Como eles reagirão? Que atitude irão tomar? Como contra-atacar?

Quando um Microsoftie pensa em reduzir o preço de um produto, pensa também em qual seria seu próximo lance se um concorrente reagisse com uma redução ainda maior ou igual à dele. Se um novo produto parece ser destinado ao sucesso, a pessoa encarregada dele pode planejar um estoque reserva, para o caso de a capacidade da fábrica não ser suficiente para suprir a demanda do mercado.

Essa regra também vale para o inverso. Se um concorrente anuncia um plano de redução de preço, começa uma grande promoção ou lança um novo produto, não fique apenas parado olhando. Faça alguma coisa.

Um pouco antes da Windows World (uma feira que atraiu dezenas de milhares de pessoas), o WordPerfect anunciou que apresentaria naquele evento uma nova versão de seu programa de processamento de texto. A equipe de marketing do Microsoft Word sabia pela imprensa que essa nova atualização do WordPer-fect não continha algumas características inovadoras que o Word planejava lançar mais tarde, naquele mesmo ano. Essas inovações seriam realmente de agrado geral — ótimas para atrair a atenção dos usuários. Uma delas corrigia automaticamente erros de orto-grafia e de digitação, e outra formatava automaticamente o docu-mento, dando-lhe uma boa apresentação com negrito, marcadores de tópicos e tipos de letras de diferentes tamanhos.

Sabendo que a imprensa estaria cobrindo a nova versão do então líder do mercado, o WordPerfect, o pessoal de marketing do Word imaginou que poderia conseguir alguma cobertura para o Word se mostrasse as novas características de seu programa.

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Com apenas alguns dias, a equipe de marketing passou ime-diatamente à ação, criando uma maneira eficaz de demonstrar as novas características do produto em seu estande e preparando uma nota à imprensa — na qual descrevia as novas características do Word —, a ser divulgada no dia em que o WordPerfect anunciasse seu novo produto.

A tática funcionou. O WordPerfect foi obrigado a dividir com 0 Word a atenção da imprensa e dos clientes. O pessoal da imprensa, ao invés de apenas se maravilhar com o WordPerfect, perguntava "Vocês têm autocorreção? E autoformatação?", que eram as novas características do Word.

Em outras situações é, às vezes, bom poupar munição para estar preparado, caso um concorrente faça uma nova jogada.

Quando as vendas da planilha Excel da Microsoft saltaram à frente das do Lotus 1-2-3, o departamento de marketing levou algum tempo para informar isso ao público. Depois, quando souberam que a Lotus planejava fazer um comunicado à imprensa para anunciar que sua planilha 1-2-3 ganhara um prêmio, divulga-ram uma nota à imprensa informando que o Excel superara o Lotus 1 -2-3 em vendas. O resultado? Ao invés de dar cobertura ao prêmio da Lotus, o Wall Street Journal publicou um artigo intitulado "A guerra das planilhas eletrônicas chegou ao fim" dando destaque às vendas da Microsoft.

© Pensar três lances adiante também pode envolver um plane-jamento de longo prazo. A Microsoft se arrastava ainda no mercado de softwares, no início de 1980, quando decidiu apostar que um programa do tipo "apontar e clicar" derrotaria aqueles em que os usuários digitavam comandos escritos. Ao observar a tecnologia, o mercado e os clientes, a empresa optou por se empenhar em vencer em uma área de cada vez. Primeiro, decidiu sobre o tipo de software (apontar e clicar, não comandos digitados); depois, se dedicou a criar esse software para o computador Macintosh, porque ele dava aos usuários maiores possibilidades de apontar e clicar; mais tarde, a Microsoft se expandiu e criou o mesmo software para o Win-dows. Passaram-se quase dez anos antes que ele fosse colocado em uso, mas esse eficiente conjunto básico de software comercial fatura hoje mais de quatro bilhões de dólares para a Microsoft.


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3 ATAQUE O N D E ELES

NÃO ESTIVEREM

A Microsoft tem, com freqüência, visto que uma virada para um novo campo de atuação pode significar grandes recompensas para quem consegue chegar primeiro a uma nova plataforma, paradigma ou mesmo país, trazendo alguma coisa que os clientes queiram.

Em 1983, a Lotus Corporation introduziu sua planilha 1-2-3 no mercado e os consumidores gostaram muito dela. Ao observar o sucesso da Lotus com sua planilha para computadores IBM, a Microsoft decidiu tentar desenvolver uma "solução superior" para aquela planilha, competindo de igual para igual com o Lotus 1-2-3. Essa solução superior seria o Excel para computadores I B M .

Poucos meses mais tarde, quando a disputa estava com força total, Bill Gates e Jeff Raikes (na época gerente de produto) decidiram transformar literalmente o Excel para computador IBM em Excel para Macintosh. Gates e Raikes reconheceram que a Lotus já "possuía" o mercado de PCs. O Apple Macintosh era uma máquina nova e não havia planilha que rodasse nela. Eles percebe-ram que essa era uma oportunidade para o Macintosh e apostaram na jogada. A medida que os usuários mudavam para uma nova plataforma (de IBM para Macintosh), havia uma enorme oportu-nidade de mercado. Na primeira de muitas dessas jogadas, a Microsoft partiu para a nova plai-afprmi.

9 O produto Microsoft resultante, o Excel para Macintosh, "legitimou o Mac como uma máquina comercial", nas palavras de Raikes. Com um pacote de planilhas à disposição, o Macintosh era visto pela primeira vez como uma alternativa viável para o I B M PC no ambiente de trabalho.JA popularidade do programaTórinstan-tânea. O Excel era "recomendado como melhor do que qualquer outra planilha", de acordo com Raikes. Desde sua introdução, o Excel dominou o mercado de planilhas Mac, vendendo mais do que vários concorrentes, como a Lotus, a Borland e outras empre-sas.


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VOCÊ PODE MUDAR SUA IMAGEM

Você consegue mudar a promessa feita a seu consumidor, a aceitação de seu produto, ou a imagem de sua empresa. Basta ter certeza que essa nova imagem é indispensável e tem credibilidade. E use seu dinheiro e sua mensagem para fazer com que a nova imagem se consolide com o tempo.

Em 1990, a Microsoft e os sistemas operacionais eram vistos como cansativos, maçantes e dispensáveis (está bem, talvez ainda o sejam, mas não tanto quanto naquela época!). Para lançar o Windows 3.0 naquele ano, as equipes de relações públicas e de marketing planejaram um grande estardalhaço, mas teria de ser algo a nível empresarial, com slogans do tipo "Janelas de oportu-nidades", muitos dados técnicos e outras informações aparen-temente necessárias, mas nem um pouco excitantes.

Uma semana antes do grande lançamento, a equipe reviu alguns vídeos preparados para a eventualidade de clientes, parcei-ros industriais e fabricantes de computadores reagirem ao Win-dows 3.0. Com surpresa, a equipe notou que a palavra "cool"* aparecia com freqüência. Sem qualquer estímulo, muitas pessoas estavam realmente chamando o sistema operacional Windows de "cool" e falando com entusiasmo sobre ele.

"Está aí o slogan do Windows 3 .0" , disse o chefe de vendas. "Cool".

Destacando as características cool e estimulante, ao invés de empresarial e técnico (esses atributos apareceriam, de qualquer forma), a equipe, durante os sete dias seguintes, redirecionou o evento para apresentar essa nova imagem "cool" do Windows. Foram confeccionados botões com a palavra "Cool" e eles se tornaram uma coqueluche entre o pessoal aficionado por compu-

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"Na gíria, legal, excelente, de primeira qualidade. (N.T.)


tador. Por ocasião do lançamento, os oradores falaram não apenas sobre os aspectos comerciais da computação, mas sobre os diver-tidos jogos que acompanhavam o Windows. Um dos ponros mar-cantes do dia foi a demonstração de um gráfico que se transformava numa imagem de Bill Gates empurrando os óculos para cima do nariz e dizendo "cool". Tocaram rock. Os participantes e a impren-sa adoraram.

Desde essa primeira constatação de que as pessoas poderiam se entusiasmar com um sistema operacional de computador, às subseqüentes notícias que comparavam as vendas do Windows às do último álbum de Madonna, até os comerciais do Windows 1995 que apresentavam a música "Start me Up"*, dos Rolling Stones, o objetivo da Microsoft é o de fazer com que seu orçamento e sua mensagem mantenham o Windows na preferência de todos e "cool".

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5 NEC,ÓCIOS EM QUE É PRECISO VENCER

H VENCER: O QUE É IMPORTANTE PARA

ELES E O QUE É IMPORTANTE PARA VOCÊ Uma negociação não precisa ser um jogo de perde e ganha. Vencer e vencer é possível, se você observar atentamente o que é importante para seu parceiro e o que é importante para você.

Em 1993, o antigo Word para MS-DOS mal tinha um orça-mento para marketing. Contudo, era o décimo aniversário do Word e queríamos conseguir alguma divulgação para o produto. Afinal de contas, ele havia sido um líder na sua época, o primeiro processador de texto ao longo dos anos a introduzir características novas, a atingir novas plataformas e novas linguagens ao redor do mundo. Nosso objetivo era conseguir o máximo de cobertura e divulgação positiva pelo mínimo de dólares.

* Literalmente, Me liga. (N.T.)


Descobri uma empresa pequena e criativa chamada The History Factory, em Washington, especializada em comemorações de aniversário de empresas. Ao conversar com eles, percebi que o caso era exatamente o seguinte: nós não podíamos gastar muito mas tínhamos um nome famoso, enquanto eles estavam dispostos a abrir mão de algum dinheiro para construir sua lista de clientes.

A The History Factory sabia que o Instituto Smithsonian estava preparando uma coleção de programas para computador chamada "National Historie Software Collection" e propuseram que uma cópia do Microsoft Word 1.0, de 1983, fosse a primeira doação, acompanhada por uma notícia na imprensa. Adoramos a idéia, mas tínhamos nosso problema de verba.

Em geral, as empresas de RP cobram por hora trabalhada e não pelos resultados reais obtidos. A The History Factory, entre-tanto, concordou em cobrar pelo número de jornais e revistas que cobrissem a doação do Word. Pagaríamos a eles importâncias variáveis, dependendo da circulação da publicação, e limitamos o valor. Isso garantia que teríamos toda a repercussão possível por cada um de nossos dólares investidos e eu resolveria meu problema orçamentário. Em troca, me coloquei à disposição deles para dar recomendações favoráveis sobre o seu trabalho e eles então acres-centaram a Microsoft à lista de clientes que utilizavam para conse-guir novos negócios.

A The History Factory fez um excelente trabalho e acabamos com mais de cinqüenta artigos cobrindo o Word e o Instituto Smithsonian, inclusive na edição de domingo do New York Times. Com muita satisfação, recomendei a empresa a novos clientes em potencial durante os dois anos seguintes.

Para uma agência pequena como a The History Factory, ter um nome que figure na lista dos 100 mais da revista Fortune na sua relação de clientes e uma linha aberta para uma boa recomen-dação era mais importante do que os valores que costumavam cobrar.


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6 FAÇA SUA EXPER1ENCIA

NO MUNDO REAL

Não gaste energia fechado num escritório. Coloque sua idéia, seu bloco de notas, seu produto na frente do público que você quer atingir. Não há problema em dizer-lhes: "Ainda não está pronto, mas é o que temos por enquanto." Veja como o público reage e parta daí. Aumentar cada vez mais o ataque a um problema é muitas vezes a melhor maneira de solucioná-lo.

feNo gruj3o_do Wor4a_os programadores brincavam,^Primeiro fazemos uma coisa possível, depois a tornamos fácil". O que eles queriam dizer era que uma nova característica seria acrescentada ao Word para Windows, como mesclar dados com o documento, endereçar envelopes, colocar notas de pé de página — mas até que milhares de usuários estivessem a par disso e sugerissem aprimora-mentos que eles depois fariam, o trabalho não estaria completo. A vida real supera sempre o isolamento da torre de marfim.

O produto Windows para Workgroups da Microsoft deu ênfase às questões das redes de computadores. Em verdade, con-seguiu resolver alguns •— mas não todos — problemas das empre-sas. Entretanto, havia sido tomada a decisão de não esperar até que todas as questões fossem resolvidas e de lançar o software, ajudan-do imediatamente os usuários a resolverem um subgrupo de seus problemas e complementando nossa trajetória com informações que nos ajudassem a decidir o que resolver em seguida e como dar prioridade aos recursos, com base nas necessidades dos consumi-dores. Esse aprendizado foi aplicado à versão seguinte do Win-dows, o Windows 95, que melhorou de maneira extraordinária as redes de computadores.

Experimentar coisas no mundo real funciona também em escala menor. Dois gerentes de marketing foram escolhidos para fazer apresentações às mil pessoas da equipe de vendas da Micro-soft. O primeiro elaborou um esboço, que submeteu ao chefe para ter certeza de que estava na direção correta, e fez algumas corre-ções, baseado nos comentários do chefe. Depois, preparou um


rascunho da apresentação e mostrou-o a alguns gerentes de venda conhecidos, para saber se estava certo quanto às informações que eles julgavam serem as mais úteis. A apresentação pareceu muito boa, na opinião deles, mas sugeriram a retirada de alguns dados complementares e a inclusão de algumas histórias interessantes, para manter a atenção da platéia — seria um longo dia de reuniões. Finalmente, ele mandou a apresentação completa ao organizador do encontro para ter certeza de que não estaria repetindo as informações de outras equipes. É claro que obteve excelente avaliação. Seu colega preparou uma apresentação sem utilizar a experiência de ninguém, sabendo exatamente o que queria trans-mitir. Infelizmente, o que ele queria transmitir não interessava à equipe de vendas e sua apresentação foi um fracasso.

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FAÇA GRANDES APOSTAS

Ponha suas melhores idéias, seu dinheiro e esforço nos projetos importantes para o negócio. Concentre-se em fazer bem as coisas pequenas. Desperdiçar seus esforços numa porção de esforços menores pode não deixar nenhum deles com recursos e ímpeto suficientes para um êxito verdadeiro.

® No início da década de 1990, a Microsoft concentrou milhões de dólares em alguns de seus programadores mais talentosos para a criação do Word e do Excel e desviou-os para a plataforma Windows... antes que o Windows tivesse qualquer popularidade. Tirar dinheiro e os melhores programadores dos produtos Word e Excel em uso na ocasião era um risco enorme. Naquela época, o WordPerfect e o Lotus dominavam seus respectivos mercados. Apostar num novo sistema operacional colocaria a Microsoft ainda mais atrás nesses importantes segmentos, caso o novo sistema apresentasse maus resultados. "Se o Windows tivesse fracassado, a^ Microsoft não existiria hoje", sugere um gerente. "Foi uma aposta e tanto."

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Na grande aposta de 1995-1996, a Microsoft realinhou a empresa inteira em torno da Internet. Foi criada uma divisão Internet e ela tinha um lugar garantido em praticamente qualquer planejamento de produto da empresa. Ainda há uma série de incertezas com respeito à World Wide Web, mas a Microsoft está claramente apostando no seu sucesso. Uma prova? A empresa está descartando seu próprio serviço on-line, que atendeu a mais de um milhão de pessoas, para relançá-lo como um site na Internet, e está investindo somas ainda maiores de dinheiro para criar nova tecno-logia e um novo conteúdo para colocar na Web. "Bill Gates comparou a Internet à Corrida do Ouro", diz o Diretor de Desen-volvimento de Negócios para o Comércio da Internet, Je f f Thiel. "E difícil saber se o verdadeiro vencedor será o cara que descobre um veio ou quem vende as peneiras para os mineradores. Mas quando isso acontecer, estaremos lá."

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8 GRANDES ACONTECIMENTOS

.EXIGEM PRAZOS ADEQUADOS

Seja por causa de um prazo apertado para a entrega de um orçamento, por ter chegado seu melhor período de vendas ou pelo lançamento de uma campanha de marketing de um concorrente — um pouco de pressão externa pode ajudá-lo a encontrar um foco, a ver as coisas de maneira mais clara e a planejar.

No outono de 1995, a imprensa e os clientes pensaram que a Microsoft precisava de uma estratégia para a emergente Internet e que corria o risco de não ser competidor para essa importante nova plataforma. Até um certo ponto, tinham razão. A Microsoft não tinha estratégias e planejamentos claramente articulados. Mas a empresa programou um dia de dezembro daquele ano como o Dia da Estratégia Internet, para introduzir, explicar e apresentar seus planos para a Internet a um grupo de quinhentos jornalistas influentes. Isso forçou grupos da empresa inteira a tomar decisões


difíceis, a se concentrar em moldar a estratégia e em concretizar futuros planejamentos do produto.

Os Microsofties sabiam que seriam incansavelmente questio-nados pela imprensa sobre tudo o que dissessem e, assim, tiveram de refletir muito sobre cada tema e preparar respostas consistentes. Teria sido fácil prosseguir sem objetivos e planejamentos claros, mas com um público externo e com prazos estabelecidos, o pavio estava aceso.

O dia chegou, as horas passavam, as apresentações destaca-vam a estratégia, a direção, os objetivos, as propostas e os planos. A virada em relação aos comentários anteriores foi radical. AjDartu daquele dia, a cobertura da imprensa se concentrou em saber se a Microsoft dominaria a Internet e não_na sua falha por não ter , começado.. E os projetos apresentados naquele dia se tornaram palavras de ordem em todas as divisões da empresa.

Qualquer tipo de grande evento pode servir como uma boa data limite. Quando a Microsoft programou o Dia do Inventor para quem bolasse produtos que aumentassem a capacidade do Win-dows, o grupo responsável pelas relações com o pessoal de criação teve de programar até aquele dia toda a tecnologia, o treinamento e o material de apoio de que aquele grande e importante grupo precisava. A necessidade de cumprir os prazos de entrega às lojas de software em datas festivas obriga os grupos de CD-ROM a se esforçarem para aprontar os novos produtos no prazo. Quando foi programada uma viagem de 150 gerentes de subsidiárias interna-cionais à sede, o grupo encarregado dos aplicativos de mesa precisou finalizar seu planejamento de marketing para aquele ano.


L I Ç Ã O

9 DF. A SEUS FUNCIONÁRIOS

UM PEDAÇO DO BOLO

Os Microsofties usam "algemas de ouro" — recebem opções de mercado que são realizadas a cada ano e que lhes dão ações da empresa. Do principal executivo aos assistentes administrativos, todos participam da sorte da Microsoft, seja ela boa ou má. Inúmeros resultados positivos, tonto para os fun-cionários quanto para a empresa, são conseguidos por meio desse acordo.

Na qualidade de co-proprietários da empresa, os Microsofties acompanham o valor das ações e se interessam pelo que acontece dentro da empresa e no mercado e pelo que pode afetar aquele preço. Por isso, eles em geral conhecem muito mais sobre outras áreas do negócio do que os funcionários de outras empresas. Um amigo que trabalha no setor de grandes computadores da I B M não conseguia explicar o que era OS/2. Na Microsoft, meu assistente de grupo sabia quais eram as nossas divisões mais rentáveis, os mais recentes anúncios publicitários, e conseguia discorrer longamente sobre as últimas mudanças no serviço on-line da Microsoft. J a r a um funcionário, saber mais sobre a empresa se traduz numa maior habil idadeje jomar decisões sobre a parte dela que lhe pertence. Uma pessoa de marketing que sabia de uma mudança de estratégia noutra divisão da Microsoft levou-a em consideração quando fez o planejamento para seu próprio produto.

Como co-proprietários, os Microsofties tomam decisões para o bem da empresa e podem até mesmo criar alguma confusão ou trabalhar além do horário para garantir que a coisa certa seja feita. Os funcionários que são solicitados a trabalhar em projetos para outras divisões não encaram isso como uma ajuda a outro feudo; sentem-se trabalhando para a empresa como um todo e, em última análise, para si próprios.

Os Microsofties também conseguem suportar por mais tempo uma carga de trabalho desagradável ou uma tarefa muito aquém da desejada. Eles são mais leais à empresa porque ela lhes permite

32 TUDO O QUE EU PRECISAVA SABER

partilhar de sua riqueza. jO fundador Bill Gates pode ser um bilionário, mas a maioria de seus funcionários com nível universi-tário ou mestrado e com alguns anos de empresa ganha signifi-cativamente mais do que a maior parte de seus colegas de faculda-de. E afinal de contas, apesar de tudo o que a New Age diz sobre realização com o trabalho, auto-estima profissional e desafio nas oportunidades de crescimento, a maioria das pessoas trabalha para ganhar dinheiro! J

Tudo o que eu precisava

saber para executar bem

meu trabalho aprendi

na Microsoft

odos querem ser bons no que fazem (pelo menos, se estão lendo este livro é porque querem!). Mas trabalhar do melhor modo possível não mais significa simplesmente completar as tarefas dentro do prazo e do orçamento. Para fazer um trabalho que seja mesmo fora de série é preciso que você reflita sobre o impacto que uma peça terá no quebra-cabeças e que ultrapasse o limite de suas responsabilidades. E se alguma coisa não vai bem — se você está se afogando na carga de trabalho ou tentando escapar de um mau chefe — dê uma parada e pense numa maneira de controlar a situação.


COMO SE TORNAR UM ESPECIALISTA

L I Ç Ã O

O TESTE DO ELEVADOR

Estude o produto ou o serviço que sua empresa oferece desde uma perspectiva a mais ampla possível até os mínimos deta-lhes. Quais os pontos fortes e fracos do que você oferece? Como os clientes vêem sua oferta? Como é ela em comparação com a concorrência? Saiba como fazer seu produto sobressair.

Na Microsoft, espera-se que as equipes de marketing e de vendas consigam explicar de maneira convincente os benefícios de seus produtos em trinta segundos. Isso é chamado de "teste do elevador" — isto é, se você estivesse num elevador com o principal executivo de uma das empresas listadas pela Fortune SOO e quisesse vender-lhe seu produto, conseguiria fazê-lo no tempo de uma viagem de elevador? Faça-o e você terá provado que é capaz de reduzir o produto ao seu elemento mais fundamental.

Entretanto, conhecer um produto é algo mais do que conhe-cer suas características básicas e seus benefícios. Talvez você precise conhecer seus aspectos técnicos. Um dos designers de produto mais obsessivos da Microsoft gosta de identificar as fontes usadas nos créditos de um filme enquanto eles correm pela tela. "Aquela é New Century Schoolbook", costuma cochichar para a mulher, no cinema. Ela, em geral, lhe responde com uma cotovelada.

Quando se conhecem as características, os benefícios e a maneira de utilizar o produto como um profissional, é possível usar essas habilidades em típicos ambientes de negócios, assim como em algumas "reuniões" não convencionais. Um especialista em mar-keting deu, de improviso, uma demonstração do Windows 95, usando seu laptop, enquanto aguardava um avião no aeroporto de O'Hare, em Chicago. Umas vinte pessoas se reuniram em torno dele. Outro componente da equipe de marketing apresentou o

PARA EXECUTAR BEM MEU TRABALHO 35

multimídia Dinossauros para estudantes do terceiro ano, durante uma visita da turma a um museu de ciências da cidade.

Estude seus clientes. Quem são eles? Que benefício procuram tirar do seu produto ou do serviço que você oferece? Que necessidades ele precisa satisfazer? O que motiva um cliente a comprar seu produto e manter-se fiel a ele?

Eric LeVine, um designer do produto Word, é um exemplo típico de um Microsoftie numa campanha de pesquisa de consu-midor. Em 1994, Eric recebeu a missão de ajudar o Word a conquistar o lucrativo mercado jurídico de processadores de tex-tos. Sua tarefa era descobrir como, quando e por que os advogados criavam documentos e como os aperfeiçoamentos que fossem feitos no Word os fariam mudar para o produto da Microsoft.

Ele visitou trinta e cinco escritórios de advocacia em nove cidades, de um lado ao outro dos Estados Unidos. Fez teleconfe-rências com firmas da Inglaterra. Ouviu dos advogados longas horas de queixas e descrições de cruzamento de referências, nume-ração de parágrafos, comparação de documentos e padrões de formatação usados pelas varas federais. Reuniu centenas de exem-plos de documentos de escritórios de advocacia e os analisou com atenção. O resultado? O plano detalhado de Eric, com vinte e cinco páginas, para melhorar o Word para o mercado jurídico. "O Word vai enlouquecer os advogados", ele disse. (Isso era um elogio.) Desde então, o Word tem realmente sido adotado por um grande número de escritórios de advocacia.

iNa Microsolt, o planejamento de novos produtos especifica \ em detalhes os clientes a serem atingidos. Há sempre alguma pesquisa sendo feita sobre usuários, para descobrir como as pessoas compram, por que compram, quais os níveis de satisfação do consumidor, quais os seus desejos em relação a produtos futuros. \

L I Ç Ã O

2 SAIBA QUEM SAO OS SEUS

CLIENTES E QUEM AINDA NÃO O É


Antes que qualquer empresa procure a Microsoft para uma estra-tégia ou apresentação de produto no Executive Briefing Center, seu representante de vendas preenche um documento que detalha seu ambiente tecnológico, seus interesses e sua história, para que os apresentadores possam moldar a apresentação de acordo com os principais interesses do cliente.

® Em alguns casos, porém, é igualmente importante conhecer quem não é cliente e por quê. Em 1992, a Microsoft fez um esforço conjunto para estudar os usuários do WordPerfect. O WordPerfect dominava o bilionário setor de processadores de textos. O que agradava tanto aos consumidores nesse produto? Por que eles o preferiam ao Microsoft Word? Alguma coisa os frustrara com relação a seus processadores de texto? O que poderíamos fazer para convencê-los a mudar para o Word?

@ • % A pesquisa da Microsoft descobriu que os usuários do Word-Perfect queriam que seus processadores de texto fossem fáceis de usar. Queriam que eles executassem as tarefas mais comuns — como verificação ortográfica e formatação — de maneira rápida e simples. E se fossem mudar para um novo processador de texto, queriam que ele fosse simples de aprender e que conseguisse ler os arquivos do WordPerfect, para que não fosse preciso digitar de novo todos os documentos antigos.

A equipe da Microsoft sentiu que o Word para Windows poderia preencher essas necessidades. Assim, como se fosse a Pepsi correndo atrás da Coca, eles criaram O Desafio do Word, em que usuários de todos os EUA testaram os produtos, lado a lado. Depois, embarcaram numa campanha de marketing multimilioná-ria que, pela primeira vez, se dirigia a usuários de um produto concorrente. Os títulos do material publicitário apregoavam, "Oito entre dez usuários do WordPerfect preferem o Word" e se concen-travam em "pontos quentes" que a equipe do Word havia desco-berto. Malas diretas foram enviadas a usuários do WordPerfect. A equipe de vendas empresariais da Microsoft estabeleceu compara-ções diretas entre os produtos em locais de trabalho de clientes em potencial. Foram oferecidos kits para que as pessoas pudessem comparar os produtos em casa. Durante os seis meses seguintes, dezenas de milhares de usuários do WordPerfect mudaram para o Microsoft Word. A partir de um exame atento de um importante segmento de não-clientes, a Microsoft criou um de seus programas de marketing de maior sucesso.


L I Ç Ã O

3 A EQUIPE S W O T

Se você fosse um concorrente, o que faria? Promova reuniões^ como se você fosse a equipe de estratégia de um deles e elabore planos para seus produtos. Vista a camisa da concor-rência e pense com a cabeça deles. Tanto faz se você está certo ou totalmente errado nas projeções que elabora para eles, o exercício revelará uma variedade de situações com as quais você poderá se defrontar.

Na qualidade de gerentes de produto da Microsoft, muitas vezes examinávamos concorrentes como a Lotus ou a Novell, imaginávamos suas próximas tacadas e contra-atacávamos usando a análise "SWOT" . SWOT vem das iniciais das palavras inglesas que significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Forças e fraquezas são fatores internos, como uma tecnologia patenteada ou uma grande reserva de dinheiro. Oportunidades e ameaças vêm de fora da empresa. Um exemplo disso poderia ser uma clientela leal ou uma mudança de tecnologia/Para estabelecer o gráfico do S W O T ,

lhando juntos" para seu software SmartSuiteJOutras vezes, perde-mos completamente o rumo do barco como, por exemplo, ao prever que a planilha WingZ superaria o Excel no Macintosh, ou ao pensar, preocupados, que as poderosas estações de trabalho Sun se tornariam tão baratas a ponto de conseguir suplantar os compu-

examinamos produtos, clientes, fluxo de caixa, programas de marketing, canais de distribuição, concorrentes e administradores de uma outra empresa.

O As vezes calculávamos certo, como quando previmos que a Lotus defenderia com todas as suas forças a mensagem "traba-

tadores pessoais nas empresas.jMas não importava se nossos pro-"cTutos tinham dez por cento do mercado ou oitenta por cento dele, sempre reservávamos algum tempo para "pensar como a concor-rência".

38 T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER . .

As equipes SWOT continham de quatro a seis pessoas, e nos encontros listávamos tudo o que sabíamos sobre a empresa. Deba-tíamos durante algum tempo e decidíamos onde precisávamos pesquisar mais, interrompendo as reuniões para examinar relató-rios anuais em busca de dados financeiros, ler artigos de jornais em busca de dicas para futuras jogadas ou comparar o ritmo dos produtos concorrentes com o nosso próprio.

Voltávamos a nos reunir com nossas novas informações e debatíamos mais um pouco. Depois, vestíamos a camisa de nosso concorrente. Nos "tornávamos" a equipe administrativa daquela empresa e fazíamos um plano para ela, com objetivos, planejamen-to de produto e idéias sobre marketing. Dávamos nossos melhores palpites sobre o que a concorrência faria a seguir.

Como passo final, desenvolvíamos uma reação da Microsoft para cada situação da concorrência. A análise inteira e o relatório eram apresentados pessoalmente ou por escrito para a equipe maior e, muitas vezes, para os níveis gerenciais mais altos.


T A

Ex t ra ído d e u m E - m a i l d e f u n c i o n á r i o d a Microsof t .

TO: E q u i p e de Criação Mac FROM: D e a n Hachamov i tch RE: Sugestões de um novo s l o g a n p a r a a A p p l e ,

cuja versão o r i g i n a l e r a " D a r o m e l h o r de si"

S a b e r a g ü e n t a r a g o r o r o b a sem d e i x a r n e n h u m rest inho. . .

S a b e r pen i tenc ia r -se

S a b e r a p r e c i a r u m gou lash

S a b e r e s t a m p a r um sorriso Crest

S a b e r receber u m convidado

S a b e r f icar em c ima até conseguir o q u e se quer

S a b e r construir seu n i n h o

S a b e r q u a n d o chegou a hora de t i r a r um descanso

S a b e r l evar n a esport iva u m a r e p r o v a ç ã o e m teste

S a b e r f icar na chefia a té t r a n s m i t i r o cargo

S a b e r cr iar um rebul iço

S a b e r a g i r como q u e m foi ung ido por u m a bênção

S a b e r d a r a e n t e n d e r

S a b e r ser n o j e n t o

S a b e r como se a p r e n d e a usar t r a t a m e n t o de choque

S a b e r usar no cot id iano , como os h o m e n s da I B M , o t e r n o de f o r m a t u r a

* •


L I Ç Ã O

4 CONHEÇA O NEGOCIO

POR DENTRO E POR FORA

Conheça seus clientes, o produto e os concorrentes por dentro e por fora. A superioridade individual começa quando você sabe onde aplicar sua inteligência. Mergulhe de cabeça no negócio e aprenda os pontos de equilíbrio. Os gerentes da Microsoft levam muito a sério o conhecimento desses tópicos.

Quando Jeff Raikes dirigia os negócios do Word em 1989, mantinha em sua mesa de trabalho um retrato da família de Pete Peterson, que ocupava o mesmo cargo no WordPerfect, e sabia de cor os nomes e as datas de aniversário das sete crianças da foto (e lembra a maioria dessas informações até hoje!). Levava a concor-rência a sério e queria que sua equipe fizesse o mesmo.

Ele esperava que seus gerentes de produto conhecessem as pesquisas de mercado e todos os detalhes das vendas. Aparecia de repente no escritório de alguém e começava a disparar perguntas como "Quantas unidades de Word edição acadêmica vendemos este mês?" ou "Qual a relação de velocidade entre os disquetes de 5Vi e os de 3'A polegadas?"

Rapidamente, aprendemos a conhecer todos os aspectos de nosso negócio por dentro e por fora. Munidos dessas informações, podíamos determinar tendências, tomar decisões acertadas em situações críticas e defender nossos pontos de vista. E tínhamos condições de nos defender quando Jeff entrava em nossas salas. Embora nem todos os gerentes sejam tão ativos quanto Jeff, diálogos improvisados acontecem o tempo todo na Microsoft, treinando os funcionários no conhecimento do material com que trabalham. E, embora talvez não seja preciso saber os nomes da família dos concorrentes, um profundo conhecimento do negócio com certeza fará com que os funcionários tenham um desempenho profissional muito melhor.


L I Ç Ã O

•\NTECiPE AS PERGUNTAS

QUE SEU CHEFE FARÁ

E mais fácil sentar à sua mesa e descobrir os furos que você deixou no próprio trabalho quando ainda há tempo para corrigi-los, do que ser metralhado com perguntas diante de vinte colegas e gerentes.

5

Meu amigo Don precisava apresentar um pedido de verba suplementar para o seu site na Web.

A equipe administrativa examinou cuidadosamente o pedido. Um desafiou, "As projeções de crescimento para seu site na

Web parecem exageradas. O que o faz pensar que vai conseguir um número tão grande de usuários?"

Don respondeu: "Bem, de acordo com informações confiá-veis, o tráfego na Web cresceu mais de cinqüenta por cento ao mês do início de 1993 até o final de 1994. Não vejo qualquer sinal de que esteja diminuindo."

Don conseguiria responder a qualquer pergunta disparada contra ele numa apresentação ou num encontro. Seu segredo? Ele completava seu trabalho e depois o revisava como se fosse seu próprio chefe. Ele pensava: "Que outras informações meu chefe poderia pedir? Onde há uma falha de argumentação? O que mais ele poderá me perguntar com base nestas informações?" A seguir, pesquisava para encontrar as respostas.

Sobre a proposta de verba, Don sabia que lhe perguntariam por que ele pensava que o site da Web cresceria tão depressa, por isso coletou a informação com antecedência.

O máximo de preparação para as perguntas dos chefes acon-tece por ocasião dos "Bill G Reviews". Durante o ano todo as equipes de projetos, que variam de negócios de bilhões de dólares a simples idéias iniciais, apresentam a Bill Gates o andamento até aquela data, a situação naquele momento e os planos futuros. Como Bill é conhecido por investigar tudo, de projeções de crescimento de mercado às mais intrincadas minúcias de tecnolo-gias recentes, as equipes gastam um tempo enorme para conhecer


a fundo o material antes de abrirem a porta para o chefe. E, embora Bill realmente desafie e oriente, o verdadeiro valor do encontro é muitas vezes a dimensão do conhecimento que a equipe ganha com o trabalho preparatório.

Quer você esteja decidindo sobre uma nova campanha publi-citária ou sobre a data do lançamento de um novo produto, faça a escolha do ponto de vista da empresa. Examine os desdobramentos que suas decisões podem provocar fora de sua área e pergunte a si mesmo: "Se eu fosse o dono, o que faria? O que pediria que meus funcionários fizessem?" Pense além do limite de suas responsabilidades para sentir o maior impacto que suas ações poderão ter.

Há um produto chamado Microsoft Office que inclui quatro tipos de software para escritório num único pacote. Até poucos anos atrás, somente era possível comprar as peças — um processa-dor de texto, uma planilha, e assim por diante — separadamente. Quando as vendas desse novo pacote começaram a ganhar impulso, o pessoal que trabalhava com as peças individuais precisou se decidir sobre o material publicitário, malas diretas e outros aspec-tos envolvendo marketing. E, embora cada um pudesse ter seguido seu próprio caminho, com planos para vender o maior número possível de produtos isoladamente, eles viram que uma venda de todas as peças juntas no Office beneficiaria a Microsoft mais do que a dos produtos individuais. Assim, mesmo tendo perdido uma grande parte do controle e do orçamento geral, eles se uniram para criar uma mensagem de marketing para o Office, publicidade para o Office e mala direta para o Office.

Durante algum tempo, a fatia de mercado dos produtos individuais caiu, mas no longo prazo as vendas adicionais e os

L I Ç Ã O

6 TOME DECISÕES COMO SE

FOSSE VOCÊ O DONO

DA EMPRESA


novos usuários do Office compensaram a queda. O pacote é agora um best-seller e tem levado os produtos que o compõem — o Word, o Excel e o PowerPoint — às mais altas posições ern suas categorias.

Mesmo os peixes grandes cedem lugar na Microsoft — a peixes maiores. Quando o Office 95, gerador de muitos milhões de dólares, apareceu no mercado no outono de 1995, pegou carona na campanha publicitária do Windows 95, ao invés de competir com ele. A equipe do Office decidiu que seria melhor para a Microsoft se o Office ficasse atrelado ao Windows 95, ao invés de manter atividades de marketing em separado, numa possível con-corrência. Assim, projetaram caixas com nuvens azuis e brancas que se pareciam com as do Windows 95, foram ao lançamento do Windows 95 ao invés de fazer um específico para o seu produto, e exaltaram a compatibilidade do pacote com o Windows 95. O resultado foi uma mensagem unificada aos clientes sobre a família de produtos Microsoft. O Office atingiu suas metas de vendas e gastou menos em marketing do que teria gasto se tivesse caminhado sozinho, com um plano em separado.

Numa escala menor, os gerentes podem tomar o mesmo tipo de decisão. Na divisão de consumidores, CD-ROMs populares como Dinossauros e Instrumentos Musicais foram enviados aos fabricantes de computadores por preços incrivelmente baixos, para que pudessem ser acoplados aos novos computadores domésticos. Nesse caso, os gerentes de produto decidiram que a boa experiên-cia dos consumidores com um produto com a alta qualidade Microsoft abriria caminho para vendas mais significativas de outros CD-ROMs da Microsoft. E isso era mais importante do que a rentabilidade de um produto isolado.


COMO EXECUTAR O TRABALHO

L I Ç Ã O

{'RABÁLHE COM INTELIGÊNCIA —

ECONOMIZE NO TEMPO

Correspondência por ler, telefonemas interrompidos, listas imensas de coisas a fazer, uma agenda superlotada — você pode dar um jeito nisso tudo se souber organizar-se e estabe-lecer prioridades. Trabalhe com inteligência, ao invés de tra-

V balhar muito tempoACorte as reuniões desnecessárias. Não se/a um perfeccionista se não for preciso. Concentre seus esforços em coisas realmente importantes para o negócio.

Rich Tong, vice-presidente da área Windows NT, assim que chega ao trabalho de manhã, anota três coisas que se obriga a fazer naquele dia que possam ser significativas para a empresa. Se consegue fazer mais de três, ótimo, mas essa lista o ajuda a estabelecer prioridades há sete anos na Microsoft, o que ele compara a "tentar beber água numa mangueira de incêndio".

O vice-presidente do Grupo, Pete Higgins, disse a um grupo de cem pessoas da área de marketing: "Reparem nos seus objetivos, na sua lista de coisas a fazer. Ela parece longa demais. Ela é longa demais. Se vocês executarem as prioridades um e dois, terão feito um bom trabalho." Ele diz à sua equipe para valorizar ao máximo cada dólar, para colocar em primeiro plano as responsabilidades e atribuições que causem maior impacto ao negócio. Jon DeVaan, vice-presidente da área do software Office, transmite a mesma coisa a grupos de programadores.

Todos esses administradores experientes sabem como é im-portante reduzir o tumulto e ir ao que é essencial para o negócio. Eles sabem que trabalhar de maneira inteligente pode também significar obterrespeito pelas coisas que vocênãojazAE possível que um plano de desenvolvimento de~prõHuto da Microsoft rela-cione as características que estão sendo deixadas de fora do pro-duto e explique o porquê. Alguns gerentes até se orgulham dos

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encontros a que não comparecem ou da correspondência que deixam de receber, mostrando que estão se dedicando somente às questões fundamentais.

O Quando aparecer uma pergunta difícil, é mais seguro dizer essas cinco palavras "Não sei, mas vou descobrir" do que blefgr. Ninguém espera que você saiba tudo e um pouco de humildade pode ajudar muito. "Não sei, mas vou descobrir" mostra que você é honesto, que não entra em pânico diante de um desafio e que é uma pessoa aberta, se aparecer depois com a resposta.

O pesadelo de um gerente de produto da Microsoft é mais ou menos este: Ele está no estande da empresa, numa feira, mostrando seu produto para um grupo de pessoas. Há muita gente, inclusive empresas, clientes e gente da imprensa.

Uma pessoa do grupo diz: "Tenho uma pergunta." Ele fica tenso. Espera poder respondê-la. O cliente prossegue: "Estou tentando criar um disco RAM

para meu arquivo de troca, mas ainda tenho memória suficiente para executar no modo real o TCP/IP. Não está dando certo. O que estou fazendo de errado?"

Ele não tem idéia. Mal entende a metade do vocabulário que o cliente usou. E, para aumentar seu desespero, seu chefe acaba de chegar e se posiciona lá no fundo, atrás do grupo.

"Hummmm. E difícil dizer sem ver seu equipamento", ele começa, gaguejando. "Já tentou falar com o pessoal do suporte?"

"Não, eu vinha para a feira hoje, então pensei em obter a solução diretamente com o gerente do produto. Você é o respon-sável pelo produto, não é mesmo?"

Ele se engasga. As pessoas ao redor sentem cheiro de sangue e se aproximam um pouco mais.

L I Ç Ã O

2 NAO HA PROBLEMA EM D I Z E R

"NÃO SEI", PRINCIPALMENTE

SE COMPLETAR C O M

"MAS VOU D E S C O B R I R "


Entretanto, esse é o momento em que ele pode acabar com o pesadelo e mudar a situação.

"Não sei a resposta, mas você poderia me dar o seu cartão e quando eu voltar para o escritório peço que alguém lhe telefone." O grupo parece não acreditar.

"Aqui está o meu cartão, caso você queira entrar em contato comigo", acrescenta, tentando dar ao cliente a certeza de que não vai pegar o cartão dele e rasgar na primeira oportunidade. As pessoas se afastam. Pelo canto do olho, ele percebe que o chefe caminha em direção ao próximo estande.

Ninguém espera que se saiba tudo. Não há problema em não responder a todas as perguntas obscuras no segundo em que são feitas, contanto que se prometa conseguir a resposta mais tarde, e que isso seja feito.

E claro que, se não quiser ser pego sem resposta, você pode tentar imaginar com antecedência que perguntas poderão surgir e quais as respostas que você daria. Os Microsofties vão regularmen-te a exposições e feiras, torneios e encontros com a imprensa munidos de um "esboço de P & R " com uma idéia das perguntas difíceis que podem aparecer e as melhores respostas para elas.

O corolário para "Não há problema em dizer 'não sei'" é, naturalmente, "Não invente uma resposta". Numa reunião de planejamento de um novo produto para computadores domésticos, um gerente fez ao seu pesquisador de mercado uma série de perguntas, inclusive se já havia algum concorrente na Alemanha e na França. O pesquisador fez uma pausa, pensando que prova-velmente não havia, e depois respondeu num tom convincente: "Não, não há." Com isso, a equipe adiou a entrada nos grandes mercados europeus, acreditando que teria tempo para fazer isso numa outra etapa e, ainda assim vencer a concorrência. Dois meses mais tarde, descobriram que os concorrentes já estavam, em ver-dade, na França e na Alemanha. O pesquisador não se preocupara em confirmar as informações, imaginando que conhecia bem a situação. Ele perdeu toda a credibilidade com o gerente, ainda que o restante de suas respostas naquele dia tivessem sido corretas. O gerente não confiou mais nas suas declarações porque ele apresen-tara uma suposição como se fosse uma realidade. O produto também sofreu na Europa, onde teria recebido prioridade e plane-jamento diferentes, se os concorrentes tivessem sido levados em consideração.


L I Ç Ã O

3 O SENSO DE HUMOR PODE

SALVÁ-LO DE APERTOS

Todos nós já enfrentamos situações embaraçosas, já metemos os pés pelas mãos ao fazer algum comentário e já passamos por pesadelos em apresentações em que todos os equipamen-tos pararam de funcionar. Na maioria dos casos, saber rir de si mesmo pode ajudar muito a aliviar a situação.

Num desagradável incidente na Microsoft, um funcionário foi levado algemado pela polícia — alguma coisa relacionada com excesso de velocidade e multas não pagas. A notícia do incidente espalhou-se rapidamente. Mais tarde, o funcionário quis deixar claro às outras pessoas que não havia problema em se mencionar o ocorrido. Ele estava numa reunião, pouco tempo depois, quando foram ouvidas sirenes da polícia do lado de fora. "Desculpem, preciso ir", ele disse. "Minha carona chegou." Em pouco tempo, a notícia do comentário cheio de humor eclipsou o incidente original.

E tão comum os Microsofties riem de si mesmos que chega a espantar. A cada ano, a edição de Ia de abril do Micronews (o informativo dos funcionários da Microsoft) satiriza projetos, polí-ticas e eventos da empresa. Quando a nova revista on-line da Microsoft, Slate (literalmente, "registro de atividade"), foi paro-diada na Internet por um sarcástico site chamado Stale ("sem graça"), ninguém riu mais do que o editor da Slate.


• A

A seguinte b r i n c a d e i r a fo i e n v i a d a por E - m a i l p a r a toda a e q u i p e de d e s e n v o l v i m e n t o d o W o r d , após u m a n i m a d o d e b a t e sobre q u e n o m e d a r a d i fe ren tes característ icas.

TO: Equipe d e D e s e n v o l v i m e n t o d o W o r d

FROM: D e a n H a c h a m o v i t c h

RE: Sugestões p a r a a p r ó x i m a versão do W o r d

W o r d é tão v i o l e n t o . Por q u e a Microsoft o c h a m a de ba la? Ele ma is parece u m a s e m e n t e de p a p o u l a . 0 m u n d o n ã o ser ia m e l h o r se as e m p r e s a s ev i tassem p r o m o v e r a v io lênc ia a l e a t o r i a m e n t e com nossa t e r m i n o l o g i a ?

Por q u e Colar Especial? N ã o d e v e r i a ser em v e r d a d e " C a p a z de colar de m a n e i r a d i fe rente"?

Inser i r Objeto? C l a r a m e n t e p r o j e t a d o por h o m e n s .

Exibir " N o r m a l " faz com q u e " L a y o u t da p á g i n a " e "Est ru tura de tópicos" se s i n t a m in fe r io r i zados .

Exibir " D o c u m e n t o Mestre?" Os outros documentos ou exibigões são escravos? Isso chei ra a opressão co lon ia l is ta .

Por que os usuários são incent ivados a Inserir Quebras? 0 so f tware n ã o d e v e r i a t r a b a l h a r p a r a r e p a r a r as divisões a r b i t r á r i a s q u e t ê m causado t a n t a dor e sof r imento?

M e n u de F e r r a m e n t a s ? Q u e f e r r a m e n t a s são essas? — é claro q u e as do opressor. Por e x e m p l o , os únicos i d i o m a s q u e encontre i f o r a m os da Europa Ocidenta l . Por q u e não d a r força às pessoas de fora do r e g i m e au tor i tá r io?

•


L I Ç Ã O

4 O S V E R D A D E I R O S F U N C I O N Á R I O S

SAEM PARA ALMOÇAR

Os gerentes da Microsoft sabem que alguns de seus funcioná-rios são capazes de passar dia e noite trabalhando em seus escritórios. E, embora isso possa parecer o comportamento ideal do trabalhador, eles sabem que uma pequena pausa tem a sua razão de ser. Muitas coisas importantes acontecem fora da sala de trabalho.

Cada um dos refeitórios da sede da Microsoft oferece um cardápio diferente, ' isso obriga os funcionários a saírem de suas salas", diz um gerente. Há também quadras de voleibol, uma trilha para jogging, uma academia a preços irrisórios. Também é possível ir a concertos, museus, ao jardim zoológico e ao teatro, tudo patrocinado pela Microsoft, o que torna fácil aproveitar as atrações de Seattle. "É preciso dar um descanso aos seus circuitos", diz um programador. "Sempre volto com a cabeça mais fresca depois de um bom concerto ou de uma longa caminhada. E como se meu cérebro tivesse sido rebutado." (Isso quer dizer "reinicializado", para todos os leigos no assunto.)

Ficar no escritório o dia inteiro pode ser muito bom para que você conclua as suas tarefas, mas talvez não faça de você o melhor no seu trabalho. Em verdade, você pode perder a chance de obter informações e oportunidades simplesmente por não circular entre seus colegas. Alguns chamam isso de a temível "conexão na rede", mas é realmente apenas uma maneira de descobrir o que está acontecendo na empresa. Oito anos atrás, um grupo de funcioná-rios jovens começou a almoçar junto uma vez por semana. Alguns trabalhavam em marketing; outros eram programadores. Ao longo dos anos, eles contaram e ouviram histórias, discutiram diferentes tecnologias, circularam pela empresa, foram promovidos. Durante o tempo todo, uns ajudaram os outros a lidar com questões espinhosas, deram força às estrelas que viam surgir em cada grupo, e chamavam uns aos outros para concluir alguma tarefa, quando os sistemas tradicionais estavam levando muito tempo. Eles às


vezes se reuniam fora do escritório e uma vez fizeram uma viagem juntos à Rússia. Hoje são todos vice-presidentes e diretores da Microsoft, em lugares distantes, e ainda se reúnem para o almoço, embora com menos freqüência. A amizade entre eles, a comunica-ção e os conselhos ao longo dos anos têm ajudado no sucesso de cada um na Microsoft.

£ Não se desgaste sozinho. Quando estiver lutando com uma questão espinhosa ou precisar de uma nova idéia, recorra a seus colegas. Provavelmente você obterá resultados melhores.

Quando estava projetando o Word para Windows, Dean Hachamovitch tentou imaginar como fazer para que o desenho de linhas se processasse de maneira fácil o suficiente para que os clientes as usassem para fazer bordas ao redor de parágrafos, tabelas e desenhos. Depois de pensar sozinho durante vários dias em seu escritório, procurou um de seus colegas para saber o que ele pensava.

"Os clientes realmente querem acrescentar bordas a seus parágrafos", explicou, e desenhou algumas linhas com uma caixa em volta num pedaço de papel. "Ou querem um parágrafo som-breado, ou não querem borda alguma." Continuou a desenhar. "Além disso, há todos estes diferentes tipos de linha que eles podem escolher: larga, fina, pontilhada, dupla." Acrescentou as linhas ao seu desenho.

"Por que você simplesmente não mostra a eles esses desenhos e eles clicam no que quiserem?", seu colega perguntou.

Dean semicerrou os olhos. "E mesmo? Oh, claro! Oba!" De repente, Dean viu a solução que estivera à sua frente todo

o tempo. Fora preciso apenas que alguém o ajudasse a vê-la. A idéia se tornou parte do produto. Uma série de comandos complicados desapareceu. Quando os usuários escolhem "Bordas e Sombrea-

L I Ç Ã O

5 C R I A T I V I D A D E N A O

É T A R E F A D E U M H O M E M S Ó


mento" no menu Word, são apresentados às mesmas alternativas visuais simples que haviam sido desenhadas num pedaço de papel outro dia.

Quando luto com uma idéia — novos planos de marketing ou a reação da concorrência —, sento no meu escritório e reflito durante algum tempo. Escrevo alguma coisa depois. Vou até a máquina de vender balas e penso um pouco mais. A seguir, em geral chamo a equipe toda ao meu escritório para pensarmos numa idéia, de maneira informal. Exponho o objetivo, os parâmetros básicos e deixamos de pensar no assunto. Logo estamos gritando e lançan-do idéias por todos os lados. A sala fica repleta de novas idéias — algumas ótimas, outras inúteis —, mas o processo dá resultados melhores do que teria produzido se eu trabalhasse sozinho ou se cada um lidasse com a mesma coisa separadamente. Acabo tendo mais idéias de ótima qualidade, porque os membros da equipe inspiram uns aos outros. Eles acham que vale a pena serem chama-dos a ajudar e, se acabo usando suas idéias, dou o crédito a cada um deles. Isso deixa todos mais ansiosos ainda por ajudar da próxima vez.

Eu também me aconselho com amigos inteligentes e velhos chefes de outras áreas da empresa. Até mesmo o simples fato de arranjar um tempo para organizar a questão de maneira lógica antes de apresentá-la, às vezes faz surgir uma idéia. E as pessoas em geral se sentem lisonjeadas e não se chateiam quando lhes peço para "tomar emprestados os seus cérebros".


L I Ç Ã O

6 S E V O C E VAI D E I X A R A P E T E C A

C A I R , A R R U M E A L G U É M

P A R A S E G U R Á - L A

Comprometa-se apenas com o que puder realmente fazer. Não importa se é um projeto novo, uma viagem de negócios, uma visita a um cliente — se não puder fazê-lo, não diga que o fará. E se não conseguir cumprir um compromisso, procure logo ajuda.

Quando você se mata trabalhando, em algum ponto prova-velmente perceberá que não consegue cumprir um de seus compro-missos. Daremos a ele o nome de " X " . Primeiro decida: "X é importante?" Se X não for importante, informe seu chefe que, devido às suas outras prioridades, você não terá condições de fazer X, mas que acha que não há problema para o negócio se X não for feito. Se você pensa que seu chefe pode não saber a quantidade de outras coisas em que você está trabalhando, liste para ele suas demais prioridades! Quando você mantém o chefe informado, ele tem a opção de:

• Determinar novas prioridades em seu trabalho, para que você possa fazer X e deixar Y de lado.

• Incumbir outra pessoa de fazer X. • Concordar com que X não seja feito (e agora ele sabe o motivo,

no caso de alguma vez isso ser comentado numa reunião).

Além disso, você estará isento de culpa no caso de seu chefe achar que X é importante. Uma das piores coisas que um gerente pode ouvir é: "Oh, não fiz o trabalho, não pensei que fosse importante."

Agora, se você realmente acha que X é importante, faça uma das duas coisas abaixo:

• Examine as prioridades no seu trabalho e ache tempo para X cortando Y, e informe seu chefe sobre o motivo do corte.

• Encontre outra pessoa para fazer X, ou para fazer Y, de modo que você possa fazer X, e informe seu chefe sobre quem se encarregará do novo trabalho.


Em qualquer dos dois casos, a mensagem é a mesma: não deixe cair a peteca sem que seu chefe saiba ou sem conseguir alguém que a segure para você. Algumas petecas caídas e você encontrará menos atribuições importantes no seu caminho ou seu chefe o controlará o tempo todo, para ter a certeza de que você está fazendo o trabalho. Poupe aborrecimentos para você e para seu chefe cumprindo com suas obrigações.

L I Ç Á O

A E X P E R I Ê N C I A D E L E S

VERSUS S E U I N S T I N T O

Às vezes você precisa seguir sua intuição, mesmo quando isso contraria os "especialistas".

Como gerente do produto Word, trabalhei com a "Equipe de seminários", que viajava pelos EUA apresentando os softwares Word, Excel, PowerPoint e Project para platéias formadas por usuários de computador. Uma grande parte de minha respon-sabilidade era revisar o seminário antes que ele seguisse seu cami-nho e garantir que a equipe falasse sobre o Word e o demonstrasse, ressaltando suas características principais.

Estávamos com uma nova versão do Word sendo apresentada. As pesquisas haviam demonstrado que os participantes de seminários estavam mais interessados no novo produto do que no velho. Por isso, sugeri que o convite para o seminário realmente desse destaque ao novo Word para Windows. Também pedi que o seminário dispen-sasse mais tempo ao Word, para ressaltar suas novas características.

Depois de alguma discussão, a diretora do seminário vetou a idéia e me garantiu que a melhor coisa a fazer era dar a todos os produtos importância igual. "Quando os próximos upgrades do Excel e PowerPoint forem lançados", ela disse, "nós também dividiremos as coisas igualmente." Discordei desse enfoque, mas admiti que era ela a especialista em seminários.

A medida que o seminário se desenvolvia, percebemos que as pessoas realmente queriam ver mais sobre o novo produto e menos

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sobre o velho. Meu gerente perguntou o que havia acontecido. Afirmei que não achava certo dar o mesmo peso aos produtos, mas essa não era a minha área de especialização. Ele sacudiu a cabeça e disse, "Da próxima vez, se seu instinto lhe disser que alguma coisa precisa ser mudada, lute com mais ardor. Confie em você — você é inteligente. Se não estiver segura de como e quanto pressionar, me procure. Não tenha medo de progredir." Naquele verão, recebi meu primeiro aumento significativo quando chegou a época da avaliação — também trabalhei na descoberta de meus pontos fortes.

L I Ç Ã O

M A N C A D A S N O T R A B A L H O

É fácil cometer gafes sociais e profissionais no trabalho. Aqui vão algumas que presenciei na Microsoft e que você talvez queira evitar.

• Não imprima sua avaliação de desempenho numa impres-sora comum a várias pessoas, deixando o trabalho nela até o dia seguinte. O mesmo vale para a lista de cargos que você está batalhando em surdina para conseguir.

• Se quiser manter secreto seu romance com alguém do escritório, não telefone para o chefe, de manhã cedo, da casa de seu namorado (ou namorada) — a Lei de Murphy diz que seu chefe pode ter um identificador de chamada.

0 m Não ridicularize estagiários incompetentes — eles podem ser parentes de algum alto executivo.

• Não escreva coisas sarcásticas em rascunhos de memoran-dos sérios, esperando jogá-los fora antes de mandar a versão final. Você inevitavelmente esquecerá.

• Não seja um adversário chato quando estiver jogando futebol com a equipe do escritório. Todos lembrarão disso no trabalho, no dia seguinte.

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Ext ra ído de um E - m a i l e n v i a d o p a r a t o d a a e m p r e s a , s a t i r i z a n d o a r íg ida c u l t u r a d e t r a b a l h o d a Microsoft .

TO:

FROM:

RE:

E q u i p e

Prevenção e recuperação de e x a u s t ã o : Dicas de saúde p a r a a década d e i 9 9 0 e os c o n t e m p o r â n e o s da Microsoft

1 PARE D E N E G A R

O u ç a a s a b e d o r i a de seu corpo. Comece a a d m i t i r l i v r e m e n t e os estresses e as p ressões q u e t e n h a m se m a n i f e s t a d o física, m e n t a l ou e m o c i o n a l m e n t e .

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : T r a b a l h e a té q u e o e s g o t a m e n t o físico o de ixe inconsciente.

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EVITE O I S O L A M E N T O

N ã o faça tudo s o z i n h o ! Cr ie ou recupere a i n t i m i d a d e com a m i g o s e pessoas q u e r i d a s . A i n t i m i d a d e n ã o a p e n a s t r a z novas percepções; e la t a m b é m acaba com a a g i t a ç ã o e a depressão .

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : Feche a p o r t a de seu escritório e t r a n q u e - a por d e n t r o , p a r a q u e n i n g u é m o d is t ra ia . Os outros só estão q u e r e n d o pre jud icar sua p r o d u t i v i d a d e .

3 M O D I F I Q U E SUAS CIRCUNSTÂNCIAS

Se o seu t r a b a l h o , os seus r e l a c i o n a m e n t o s , u m a si tuação ou u m a pessoa o d e i x a m d e p r i m i d o , t e n t e a l t e r a r as circunstâncias ou , se necessário, caia f o r a .

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : Se sent i r q u e a l g u m a coisa o está d e p r i m i n d o , e l i m i n e esse p e n s a m e n t o de sua cabeça. Isso é d e m o n s t r a ç ã o de f r a q u e z a . Beba m a i s café . (E grát is . )

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D I M I N U A A I N T E N S I D A D E DE SUA V I D A

I d e n t i f i q u e a q u e l a s á r e a s ou aque les aspectos com i n t e n s i d a d e ma is concent rada e t r a b a l h e no sent ido de a l i v i a r essa pressão.

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : A u m e n t e a in tens idade . I n t e n s i d a d e m á x i m a = p r o d u t i v i d a d e m á x i m a . Se você se sentir r e l a x a d o e com a m e n t e d i v a g a n d o , e s t a r á p r o v a v e l m e n t e p r o d u z i n d o um efe i to n e g a t i v o no preço das ações.


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PARE DE SE E N V O L V E R D E M A I S C O M OS P R O B L E M A S D O S O U T R O S

Se r o t i n e i r a m e n t e você assume os p r o b l e m a s e as responsab i l idades dos outros , a p r e n d a a se l iv rar disso de m a n e i r a gent i l . Tente f a z e r com q u e os outros a s s u m a m a l g u m a coisa e m seu lugar .

P O N T O DE V ISTA DA MICROSOFT: Tente s e m p r e f a z e r tudo . Você é responsáve l por t u d o . Ta lvez você n ã o t e n h a l ido com cu idado a descrição de sua função .

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A P R E N D A A D I Z E R " N Ã O "

Você a j u d a r á a d i m i n u i r a i n t e n s i d a d e ao m a n i f e s t a r sua p r ó p r i a o p i n i ã o . Isso signif ica recusar ped idos ou novas exigências q u e s o b r e c a r r e g u e m seu t e m p o ou emoções.

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : Nunca d i g a n ã o ao que q u e r q u e seja. Isso d e m o n s t r a f r a q u e z a e f a z b a i x a r o preço das ações. Nunca a d i e p a r a a m a n h ã o q u e você p o d e f a z e r à m e i a - n o i t e de hoje .

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C O M E C E A RECUAR E SE RETIRE

A p r e n d a a de legar , n ã o a p e n a s no t r a b a l h o , m a s t a m b é m em casa e com a m i g o s . Nesse caso, r e t i r a d a signif ica resgate de você p a r a você m e s m o .

P O N T O DE V ISTA DA MICROSOFT: D e l e g a r é um s ina l de f r a q u e z a . D e i x e q u e out ro o faça (ve ja # 5 ) .

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REAVALIE SEUS V A L O R E S

Tente d is t ingu i r os va lores i m p o r t a n t e s dos t e m p o r á r i o s e passageiros, os essenciais dos dispensáveis. Você p o u p a e n e r g i a e t e m p o e passa a se sentir m a i s concentrado.

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : Pare de pensar nos seus própr ios p r o b l e m a s . Isso é e g o í s m o ! Se seus va lo res m u d a r e m , d i v u l g a r e m o s na a s s e m b l é i a g e r a l da e m p r e s a . A té lá , se a l g u é m o c h a m a r e p e r g u n t a r sobre suas p r i o r i d a d e s , d i g a q u e está imposs ib i l i t ado de tocar no assunto e dê o n ú m e r o do t e l e f o n e do d e p a r t a m e n t o de M a r k e t i n g da Microsoft . Eles se e n c a r r e g a r ã o de t u d o .

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A P R E N D A A SE C O N T R O L A R

Tente levar a v ida com m o d e r a ç ã o . Você t e m u m a q u a n t i d a d e l i m i t a d a de e n e r g i a d isponíve l . D e t e r m i n e o q u e é dese jáve l e o q u e é essencial em sua v i d a , depois comece a e q u i l i b r a r t r a b a l h o com amor , p r a z e r e r e l a x a m e n t o .

P O N T O DE V ISTA DA M I C R O S O F T : U m a v i d a e q u i l i b r a d a é um mi to p e r p e t u a d o p e l a Equ ipe de M a r k e t i n g do Lotus. N ã o seja to lo : a única coisa q u e i m p o r t a é t r a b a l h o e p r o d u t i v i d a d e .


10 C U I D E D E SEU C O R P O

N ã o deixe d e f a z e r a l g u m a refe ição, n ã o abuse das d ie tas r íg idas, n ã o descu ide de sua necessidade de horas de sono n e m fa l te a consultas médicas . Cuide de sua nutr ição.

P O N T O DE V I S T A DA M I C R O S O F T : Seu corpo serve à sua m e n t e , sua m e n t e serve à e m p r e s a . E m p u r r e a m e n t e e o corpo a s e g u i r á . T o m e um refresco. (E grá t is . )

11 R E D U Z A AS P R E O C U P A Ç Õ E S E A A N S I E D A D E

Tente m a n t e r suas preocupações a um níve l m í n i m o - e las n ã o m u d a m n a d a . Você t e r á um m e l h o r d o m í n i o da s i tuação se gastar m e n o s t e m p o se p r e o c u p a n d o e ma is t e m p o t o m a n d o conta de suas necessidades reais.

P O N T O DE V ISTA DA MICROSOFT: Se você n ã o est iver p r e o c u p a d o com o t r a b a l h o , c e r t a m e n t e n ã o está m u i t o c o m p r o m e t i d o com ele . A c h a r e m o s a l g u é m q u e esteja .

12 M A N T E N H A O SENSO DE H U M O R

Comece a t r a z e r a l e g r i a e m o m e n t o s fe l izes p a r a a sua v i d a . M u i t o poucas pessoas t ê m p r o b l e m a s de saúde q u a n d o se d i v e r t e m .

P O N T O DE V I S T A DA MICROSOFT: Q u e r d i ze r q u e você acha q u e seu t r a b a l h o é d iver t ido? Discut i remos isso com seu g e r e n t e sex ta - fe i ra . Às sete da noi te .


COMO ADMINISTRAR SEU GERENTE

L I Ç Ã O

1 FAÇA SEU CHEFE

PARECER BOM

O relacionamento simbiótico perfeito no trabalho: você tenta fazer de seu chefe uma estrela e o chefe faz o mesmo por você.

Certa vez, nossa equipe recebeu camisetas com os dizeres "Jon [nosso chefe] é o máximo" na frente e "Meu trabalho é fazer Jon parecer o máximo" nas costas. As camisetas foram feitas como uma brincadeira, mas de modo geral é verdade que nossos empre-gos servem para fazer nossos chefes parecerem os tais. Quando seu gerente parece bom, você parece bom. Você passa a ser associado a um vencedor e a diretoria vê sua equipe como aquela à qual serão oferecidos novos desafios e oportunidades.

Mantenha seu chefe por dentro de tudo, dê a ele informações honestas e apóie suas decisões com o máximo empenho. Você fará seu chefe brilhar, ele certamente retribuirá com avaliações favorá-veis e com a devida confiança junto à alta administração e deixará que você assuma cargos desafiadores. Vocês dois parecerão exce-lentes, como partes de uma equipe bem azeitada.


L I Ç Ã O

2 N Ã O D E S P E R D I C E

O T E M P O D E S E U C H E F E

Esteja atento ao tempo de seu chefe. Ele quer ser incluído em todas as reuniões, em toda a correspondência, em todos os E-mails, ou prefere que você faça resumos de tudo? Seu chefe o incentiva a "aparecer quando quiser" ou você deve deixar as visitas não programadas para quando tiver assuntos muito urgentes?

Um dos membros de minha equipe costumava pedir cinco minutos de meu tempo, mas depois ficava em meu escritório durante uma hora. Outro ficava dando voltas para abordar um assunto, ao invés de ir direto ao problema, questão ou resultado. Ambos desperdiçavam tempo, ao não refletirem com atenção sobre o que a reunião deveria abordar.

Se você precisa de uma reunião mais demorada, agende-a com antecedência. E não use o tempo de seu chefe para tratar dos detalhes de um problema, se puder fazê-lo por conta própria, com antecedência.

L I Ç Ã O

3 T R A G A S O E U Ç O E S .

N Ã O P R O B L E M A S

Quando procurar seu chefe com uma pergunta ou problema,

apresente também algumas soluções possíveis.

Logo que entrei para a Microsoft, passei por um período em que eu pensava que tudo era um desastre. As pessoas não me ouviam e por isso eu "precisava" procurar meu chefe, Jon, e pedir-lhe ajuda, por ser influente.


Após alguns desses testes de fogo, ele disse: "Traga-me solu-ções, não problemas. Não venha me dizer que a equipe da mala direta se recusa a aproveitar sua idéia. Diga-me que a equipe da mala direta se recusa a aproveitar sua idéia e que por isso você pensou em três outras sugestões que levam em conta os interesses deles. Conte-me por que você descartou as idéias um e dois e porque recomendou a de número três. Depois de ter dado um bom primeiro passo, poderei dar-lhe uma opinião."

Tentei e funcionou. Na maioria das situações, depois de eu ter realmente pensado profundamente sobre o problema, surgiam soluções que eu mesma conseguia pôr em prática. Não era preciso incomodar Jon em hipótese alguma. E, nos casos em que acabei indo até ele, apresentei minhas opções e a lógica que usara para analisá-las. Contanto que eu fizesse minhas análises francas e diretas e que pensasse com cuidado sobre a situação, Jon ficava feliz em me ajudar a examinar as possibilidades. Ele ouvia e recomendava — um emprego muito melhor de seu tempo. Quando me tornei gerente, passei sua recomendação adiante, "Tragam-me soluções, não problemas."

Não surpreenda seu chefe com um prazo perdido, pesadelos sobre as questões de relações públicas ou problemas técnicos de produção. Se o problema é iminente, informe seu chefe o quanto antes. Seu "sistema de advertência antecipada" pessoal dá a seu gerente tempo para ajudar, defender ou prepararvocê ou seus superiores para o que está por vir.

Uma das equipes de CD-ROM trabalhou duro o verão inteiro para colocar seu novo produto nas lojas para a grande temporada de vendas de Natal. O trabalho foi difícil, mas eles se mantiveram otimistas quanto ao cumprimento dos prazos. Colocaram inclusive notícias nos jornais para que todos estivessem prontos para as

L I Ç Ã O

4 P R E P A R E L O G O S E U

G E R E N T E P A R A A S M Á S N O T Í C I A S


grandes vendas de Natal. E claro que otimismo é ótimo, mas esque-ceram de discutir com seu gerente os riscos que enfrentavam e os pequenos atrasos que estavam ocorrendo ao longo do processo.

Com o passar do tempo, os programadores tiveram de traba-lhar mais e mais simplesmente para conseguir atingir as metas não cumpridas. Cada estágio parecia tomar mais tempo e apresentar mais problemas do que haviam esperado. Contudo, deixaram de dizer aos chefes a exata condição da programação e do produto. Os relatórios de acompanhamento semanal davam poucos sinais da desgraça iminente. "O otimismo superou a realidade", me contou o gerente da equipe, mais tarde.

Finalmente, no final do outono, perceberam que suas tenta-tivas eram inúteis. Perderiam a temporada de vendas de Natal. Deram a má notícia ao gerente, pegando-o totalmente de surpresa. Foi também uma ocasião especialmente má para contar ao chefe. Ele estava por se reunir naquela semana com Bill Gates para uma avaliação do projeto, com o intuito de verificar a situação dos CD-ROMs a serem lançados para o Natal.

Quando o gerente contou que o CD-ROM de sua equipe não estaria pronto para o Natal, Bill, irritado, quis saber por que eles tinham descoberto isso tão tarde, depois de os anúncios em jornal e outros tipos de marketing já terem começado. O gerente tentou explicar a dependência que tinham de uma nova tecnologia que estavam usando. Bill interrompeu-o. O gerente parou de tentar explicar quando Bill começou a bombardeá-lo com perguntas sobre quanto dinheiro isso custaria, como ficaria nossa reputação perante as lojas por não cumprirmos as promessas, porque, na condição de gerente, ele precisaria saber essas coisas com antece-dência, e mais isso, mais aquilo. A reunião se transformou num terrível pesadelo para o gerente.

Se, ao invés de esperar até o último minuto, os programadores tivessem aparecido logo no início e dito: "Está parecendo que teremos problemas. A razão é tal. Aqui estão algumas alternativas possíveis", o gerente talvez conseguisse ajudar na solução, poderia ter interrompido algumas atividades correlatas (os gastos com marketing, nesse caso) e, se não conseguisse resolver o problema, poderia ter levado ao conhecimento de seus gerentes mais cedo, evitando o confronto direto com Bill.


L I Ç Ã O

V E J A C O M O S E U C H E F E

T R A B A L H A E D O Q U E

E L E P R E C I S A

Imagine sempre como seus gerentes gostam de trabalhar. Quais os seus pontos fortes e como você pode aprender através deles? Quais as suas fraquezas e como você pode ajudá-lo a superá-las? Não tenha medo de perguntar-lhes como preferem trabalhar, ou confirme com eles o que você percebeu até agora.

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Ajude seu chefe no que ele mais precisar. Uma amiga minha notou que sua nova chefe detestava lidar com números. Assim, ela se prontificou a preparar o relatório mensal com as informações de vendas. Outro Microsoftie sentiu que era muito mais criativo do que seu gerente, por isso reduziu o ritmo com que apresentava suas idéias nas sessões de brainstorm. Um bom gerente conhece suas próprias fraquezas e pode ter contratado você por causa de sua força complementar. Use-a.

L I Ç Ã O

6 D E I X E Q U E EI ,ES S A I B A M

C O M O E S T Ã O S E S A I N D O

Se não deixar que seu chefe saiba como ele está se saindo, como pode esperar que ele mude?

Meu chefe Paul tinha alguns maus hábitos. Em reuniões de equipe, era capaz de reagir a idéias às vezes brincando, às vezes de maneira rude. "Isso vai ser devidamente anotado e ignorado" ou "Por que não vamos em frente?" As vezes, simplesmente fazia um barulho alto, como o de uma campainha que indica a resposta errada num programa de auditório. Numa reunião a dois, era capaz de ficar em pé na frente de sua mesa, apontando uma arma Nerf


para o outro. Sua atividade favorita era desenhar organogramas e mostrar que você estava no final dele.

As vezes, os gerentes precisam que lhes sejam repassadas informações. Paul precisava e nós as repassávamos para ele. Algu-mas coisas eram ditas em tom de brincadeira. Na questão da Nerf, eu disse numa voz maternal: "Vamos ter de levar embora todos esses brinquedos, se você não conseguir usá-los com respon-sabilidade. Agora escute, pare de apontá-los para as pessoas." Em outras áreas, o pessoal mais antigo falava pelos novatos: "Acho que você intimida Jack e Cíntia nas reuniões. Reparou como eles quase não se manifestam mais? Talvez você não devesse ser tão áspero."

Em outras discussões, simplesmente deixávamos ele saber, de maneira direta, que não havíamos gostado do que ele fizera e por quê. Também falávamos sobre as coisas boas que ele fazia, para que não pensasse que todos os seus hábitos eram ruins. Ele ouvia e melhorava suas atitudes. Paul ainda mantém um rifle Nerf no escritório, mas agora é considerado um dos melhores gerentes da empresa pelas pessoas que trabalharam com ele.

A política de portas fechadas de seu chefe e a insistência em confiar em E-mails estrangulam a comunicação? Seu chefe muda de opinião quanto a decisões que você julgava definitivas? Diga alguma coisa para ele. Faça-o de maneira positiva, construtiva. Se não fizer nada para que saiba, ele não terá como saber que não está fazendo tudo com perfeição. Chefes, como a maioria de nós, não lêem mentes.

Q Grandes gerentes são feitos, não nascem prontos. As vezes, eles são feitos por suas equipes.

L I Ç Ã O

D Ê D U A S C H A N C E S A S E U C H E F E

Se seu chefe o está prejudicando, discuta o problema direta-mente, ao invés de entregá-lo para o chefe dele. Se seu chefe não melhorar, advirta-o antes de pedir a cabeça dele.

Minha colega Lori me procurou para se queixar de sua chefe. "Sandy é inteligente e tudo o mais, mas nunca a vejo. Ela sempre

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cancela nossas reuniões semanais. Nunca está no escritório e, quando consigo vê-la, é por cinco minutos, pois logo sou posta para fora. Ela também muda de idéia depois de ter me dado sinal verde para agir. Quero trocar de cargo!"

"Já falou sobre isso com Sandy?", perguntei. "Para falar a verdade, não", Lori respondeu. "Por que você não expõe para ela as suas preocupações e

sugere uma solução específica, como, por exemplo, não abrir mão das reuniões semanais, mas torná-las mais curtas? E pergunte como prefere que você lhe comunique os prazos que ela precisa obedecer para as tomadas de decisões — E-mail, lembretes colados no seu computador, qualquer coisa."

Lori concordou em abrir os canais de comunicação com Sandy e falou para ela sobre suas preocupações. Sandy concordou que certas áreas precisavam ser melhoradas e disse que se modifi-caria. Mas não se modificou.

Lori procurou-a mais uma vez dizendo: "Na última vez que falamos, você disse que manteria todas as reuniões comigo e que examinaria os assuntos quando eu precisasse de suas informações. De nossas seis últimas reuniões programadas, você faltou a três e mudou de opinião duas vezes em projetos que eu considerava decididos. Se não conseguirmos chegar a um acordo sobre isso, terei de falar com Robbie (o chefe de Sandy) para saber o que fazer, porque isso está realmente me impedindo de desempenhar bem o meu trabalho."

Isso ao mesmo tempo motivou e alertou Sandy. Ela não queria que sua funcionária fosse se queixar para o seu chefe, por isso realmente mudou! A maioria dos gerentes aceita bem as sugestões construtivas, mas alguns parecem precisar de um pouco mais de insistência do que outros. E não querem que suas equipes se queixem com quem está um nível acima.


L I Ç Ã O

8 T E N T H E S C A P A R

D E U M M A U C H E F E

"Seu chefe pode ser um barco de corrida para sua carreira ou uma âncora ", diz um Microsoftie. Se estiver preso a uma âncora e não conseguir mais agüentá-la, planeje uma fuga. Tente ir embora nos melhores termos possíveis. Se conseguir, informe seu chefe com antecedência que você está tentando mudar, ao invés de aparecer de repente com uma transferência, que pode deixá-lo numa situação difícil. Se possível, consiga um substi-tuto para o lugar que você está deixando.

Meu amigo Steve tinha, sem dúvida, um mau chefe. Ele era capaz de pegar seus relatórios, colocar seu próprio nome neles e fazê-los circular. Podia concordar com Steve quanto a uma idéia, mas não o apoiaria se ela fosse rejeitada numa reunião por alguém de uma posição superior à sua. Mandou Steve fazer uma exaustiva visita a clientes, cobrindo em cinco dias o Texas, Chicago, Nova York e Ohio, enquanto ele participava de uma reunião nacional de vendas no Havaí.

Steve tentou agüentar da melhor maneira possível essa situa-ção, mas não conseguiu. Assim, planejou sair da maneira mais fácil que pudesse. Steve trabalhou com tanto afinco quanto pôde em seus projetos, continuou a escrever os relatórios em que o chefe colocava o próprio nome e nunca criticou-o (isso é chave, porque a crítica acaba chegando até ele). Mas também procurou outras oportunidades. Disse ao chefe que precisava de uma mudança, mencionando alguns critérios de carreira que seu cargo atual não podia oferecer. E, finalmente, para tornar a situação de seu gerente mais confortável com a sua transferência, ajudou a encontrar um substituto e concordou em permanecer durante a primeira semana do novo funcionário, para treiná-lo.


L I Ç Ã O

NÃO QUEIME SUAS PONTES

Faça sempre o melhor por seu chefe e por seus colegas. Nunca se sabe quando eles aparecerão na sua frente de novo.

Às vezes, o pessoal da empresa é solicitado a ir voando até um escritório de vendas em outro local para fechar um grande negócio. Um jovem funcionário da área de marketing concordou em fazer uma viagem a um escritório no Meio-Oeste e depois cancelou-a quatro vezes, até que o gerente finalmente lhe disse para esquecer o assunto. Infelizmente para o funcionário, o gerente de vendas assumiu um cargo na sede — como o novo chefe do rapaz. Ele saudou-o com as palavras: "Cuidado! O pé em que você pisou ontem tem a ver com o traseiro que você deve beijar hoje!"

Chefes antigos podem aparecer em qualquer lugar. Você pode voltar a trabalhar com eles. Ou pode precisar deles para favores, recomendações, informações rápidas ou conselhos. Por isso, deixe-os nos melhores termos possíveis e com a melhor das impressões. Num estágio de verão, de dez semanas, trabalhei duro e tentei agradar minha chefe. Quando voltei para a minha atividade em tempo integral, as coisas no grupo haviam mudado e minha chefe estava noutra divisão. Seis anos e dois cargos depois na Microsoft, uma reorganização me fez aterrissar de novo no seu escritório. Melinda Erench, gerente geral de um importante grupo de CD-ROM, tornou-se minha chefe de novo e agora era a mulher de Bill Gates!

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saber para ser uma boa

líder aprendi na Microsoft

implesmente porque você é um líder, não significa que sua equipe saiba quando, como, por que e por onde seguir. E preciso orientar sua equipe. Parece simples? Então por que há tantas histórias do tipo "não posso acreditar que meu chefe tenha feito tal coisa"? Informações, objetivos e prazos manterão sua equipe na linha. Elogiar um trabalho bem-feito não é apenas ótimo para o moral; traz benefícios também a quem elogia. Os bons funcionários sempre conseguem agarrar as oportunidades e as estrelas gravitam em torno de gerentes fortes. E, com certeza, você quer que todos os seus funcionários brilhem — afinal de contas, eles refletem o que você é.


COMO LIDERAR

L I Ç Ã O

C O M I M I Q Ü E

A ESTRATÉGIA

Você quer que sua equipe tome a decisão acertada. E ideal-mente você quer que o faça sem consultá-lo. Comunique a estratégia geral ou os objetivos e eles seguirão em frente a partir dali.

Chris Peters, um vice-presidente da Microsoft, é um progra-mador excêntrico que prepara seu próprio molho de pimenta Tabasco e que criou um site na Internet chamado__Bureau de / Turismo AtômicofSua comida favoritã~él5Teçps7unspintinhos de marshmalTow amarelo. Trata-se de um dos melhores gerentes da empresa. Chris é conhecido por estabelecer prioridades simples e claras. Quando da criação do Word 6.0 para Windows, ele apre-sentou três objetivos do produto para a sua equipe.

Chris disse que o Word 6.0 precisaria ser:

1. "Autotudo" (fazer as tarefas do dia-a-dia, tais como veri-ficação ortográfica e formatação automáticas).

2. Uma parte importante do pacote do Office (aparência consistente e boa interação com o software de planilhas e gráficos da Microsoft).

3. O melhor upgrade para usuários do WordPerfect (ajuda de alta qualidade e filtros de arquivo).

Para simplificar a história, esses objetivos guiaram o sucesso do bilionário negócio de processadores de texto da Microsoft. Os objetivos eram fáceis de ser compreendidos. Os processadores de texto haviam se tornado extremamente complexos, congestiona-dos com tantas características que poucas pessoas usavam. "Auto-tudo" retornou ao básico. Mas agora, em vez de apenas ajudar você a completar seu trabalho, o computador iria realmente fazê-lo em

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PARA SER UMA BOA LÍDER 69

seu lugar, numerando automaticamente listas, corrigindo a orto-grafia e assim por diante. O objetivo número dois surgiu da observação do mercado. Com mais pessoas utilizando aplicativos juntos e com a coleção de programas Smart Suite para escritório, da Lotus, ganhando terreno, era lógico que nossa próxima meta fosse fazer nosso software de escritório trabalhar de maneira idêntica. Por fim, o maior segmento de processadores de texto ainda não atingido (por nós), os usuários do WordPerfect, havia começado a debandar para o Word. Conquistados outros desses usuários, o crescimento do Word ultrapassaria em muito o cresci-mento do resto do mercado.

Com esse conjunto de diretrizes bem estabelecidas, a equipe partiu para o trabalho. Cada integrante — e havia mais de duzentos -— seria capaz de falar sem parar sobre as três prioridades a quem quer que o abordasse no corredor. Se uma nova característica não combinasse com uma dessas três prioridades, não era incluída na nova versão. Havia centenas de características que poderiam ser acrescentadas a essa versão do Word, mas todos os programadores, o pessoal de testes e os projetistas sabiam quando uma delas não era compatível com um dos três objetivos — e a eliminavam.

Os programadores fizeram algumas substituições e foram em frente, baseados nas diretrizes de Chris. Eles não precisavam consultá-lo para tomar decisões, pois conheciam suas prioridades.

A simplicidade e a clareza das prioridades de Chris trouxeram um benefício adicional. Era um benefício fácil de ser comunicado aos clientes. Por sua vez, a equipe de marketing e a equipe de vendas promoveram demonstrações do produto, criaram folhetos informativos, malas diretas, anúncios publicitários, seminários pa-ra empresas e outros materiais baseados nos três objetivos. Um ano mais tarde, o produto estava completo e o Word 6.0 chegou ao mercado. Pela primeira vez em seus dez anos de história, tornou-se o processador de textos mais vendido do mundo, superando o concorrente WordPerfect.


L I Ç Ã O

2 D E D I Q U E A L G U M

TEMPO A SUA EQUIPE

Uma reunião semanal rápida com cada membro da equipe pode evitar que fiquem andando na direção errada nas qua-renta horas seguintes (ou oitenta, em alguns lugares!). Uma resposta rápida a um plano submetido à sua apreciação mantém a equipe em movimento e não parada, à espera. Dedique seu tempo ao grupo quando for preciso e ele será bem aproveitado.

Os gerentes da Microsoft têm planejado muitas maneiras de se manter disponíveis para suas equipes e ainda assim conseguirem executar seu trabalho. A diretora de Marketing da Divisão de Consumidores, Ruthann Lorentzen, uma pessoa agitada, brilhante e incisiva, adotava a política pouco usual de manter as portas sempre abertas. Todos podiam entrar a qualquer hora do dia ou da noite, se ela estivesse. Mas tinham apenas dois minutos para apresentar o caso, ouvir a resposta e cair fora. A intensidade de um raio laser de Ruthann era desconcertante para alguns, mas nos ensinou a estarmos preparados com relatórios e informações claras e concisas — e sabíamos que ela estava sempre acessível. Outro gerente, que detestava interrupções, divulgou horários de atendi-mento, como se fosse um professor universitário, para que sua equipe soubesse a melhor hora para falar com ele.

E fácil ignorar as perguntas e os pedidos das pessoas durante um dia atribulado, especialmente se você não sabe a urgência do assunto ou os limites de prazo com que estão se deparando. Um projetista de produto pediu à sua equipe que colocasse no início de qualquer memorando ou E-mail a data em que precisariam ter sua resposta.

A disponibilidade permanente é importante, mas os controles periódicos e programados também o são. Os Microsofties chamam essas reuniões semanais de "cara a cara". Elas podem durar quinze minutos, uma hora ou se resumir num E-mail, mas o pessoal vê esses encontros "cara a cara" como uma oportunidade de serem recebidos, conversarem sobre o andamento do trabalho, dos pro-


blemas, receberem informações ou reformularem prioridades. Es-ses encontros mantêm os gerentes atualizados sobre o trabalho de suas equipes e lhes dá a certeza de que elas não tomarão uma decisão ou assumirão uma tarefa que não tenha razão de ser. A maioria de meus gerentes também usou reuniões "cara a cara" para controlar minhas metas semestrais (todos os Microsofties as têm) e para ver se eu as estava integrando a um plano mais amplo.

Quer você este/a envolvido com um grupo para cumprir um prazo, lutar contra um concorrente ou apenas sair-se melhor do que a equipe do outro lado do corredor, um desafio pode ser um grande motivador. E uma pequena competição pode fazer uma grande diferença.

A partir da metade da década de 1980, o grande concorrente do Word sempre foi o WordPerfect. Por isso, a equipe do Word para Windows estudou a fatia de mercado do WordPerfect, as unidades vendidas, os programas que eles rodavam e que grandes empresas eram suas clientes. Anúncios do WordPerfect apareciam nos corredores, fixados ao lado dos do Word. Uma programadora criou um cartaz que dizia: "E sobre o WordPerfect, seu Bobo" , fazendo menção à campanha de Clinton, em 1992. Outra tinha uma foto do principal executivo do WordPerfect presa ao seu monitor, para que ele olhasse para ela o dia inteiro. Ocupávamos o segundo lugar e pretendíamos chegar ao primeiro. Tínhamos um propósito. Estávamos motivados. Tomamos a dianteira.

Quando finalmente passamos à frente do WordPerfect, nosso próprio produto-irmão, o Microsoft Excel (a planilha), tornou-se um concorrente. Chris Peters, na ocasião à frente dos negócios do Word e agora um dos vice-presidentes, perguntou: "Quais são os custos da mercadoria vendida?"(o preço para montar uma caixa de Word na fábrica).

L I Ç Ã O

3 DÊ À SUA E Q U I P E

U M A M O N T A N H A P A R A S U B I R


Dissemos a ele. "E um dólar a menos do que o preço do Excel?", perguntou. Não era. "Vamos tornar nosso custo menor que o do Excel. Digam-me

na semana que vem como faremos isso." Nos viramos para examinar nossa caixa de Word e imaginar

se podíamos remover, combinar ou reduzir alguma coisa. Fizemos reuniões com a equipe de produção e acabamos conseguindo reduzir um pouco o custo, economizando para a empresa centenas de milhares de dólares durante os meses seguintes e, o que é melhor, batendo o Excel.

Chris nos estimulou a fazer melhor do que a equipe da sala ao lado e aceitamos o desafio. A rivalidade cordial acabou resul-tando em partidas de voleibol e em poemas engraçados, mas o que fazíamos para valer era nos concentrar em coisas como criar a melhor equipe de vendas, traçar o perfil dos clientes e colocar tantos kits de treinamento para subsidiárias internacionais quanto conseguíssemos, para que pudéssemos ter a satisfação máxima — os gerentes da equipe Excel dizendo para o grupo "fazer como o Word fez". A equipe Excel procurou fazer o mesmo. Tínhamos um propósito. Estávamos motivados. As duas equipes tomaram a dianteira.

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4 E L O G I E

"Excelente trabalho!" pode representar muito. E é mais barato e mais fácil fazer um elogio desses do que dar um aumento ou promoção. Um elogio levanta o moral de sua equipe e a faz trabalhar com mais afinco, porque sabe que o grupo será reconhecido por isso.

A primeira vez que um amigo meu recebeu um E-mail de congratulações de Bill Gates, imprimiu-o, contou para sua mãe e emoldurou-o. Se você não tiver a atenção do principal executivo,


ainda há chance de receber algum outro reconhecimento da Mi-crosoft. As equipes distribuem muitos prêmios nas reuniões. Jon Reingold, gerente geral do Excel, apresenta os prêmios "Rheiny" nas reuniões de sua unidade de negócio — pequenos rinocerontes de plástico por um trabalho bem-feito. Quando o vice-presidente Brad Chase comandava a área de marketing do Windows, distri-buía os prêmios "Pato Selvagem" (caça). Quando era titular do grupo Software para Crianças, Charlotte Guyman oferecia os "Charlatte" — vales para um lanche gratuito aos funcionários com desempenho acima da média. Esses prêmios consomem pouco tempo ou dinheiro, mas ajudam a estimular a equipe e a formar um sentimento de lealdade.

Um gerente avaliou as vendas de seu produto, calculou o peso de sua equipe e anunciou numa reunião: "Sempre soube que vocês formavam uma excelente equipe, mas hoje vocês oficialmente valem seu peso em ouro." As vendas continuaram a aumentar e, poucos meses mais tarde, ele proclamou que haviam passado a valer seu peso em platina.

Mas a Microsoft também tem tido sua parcela de falhas, no que diz respeito ao reconhecimento dos funcionários. Num deter-minado ano, milhares de funcionários que haviam trabalhado na criação de um produto receberam placas idênticas com a inscrição "Em homenagem à sua realização individual". Muitas placas aca-baram servindo para segurar portas.

O Premie os valores que_vocêjquer perpetuar. Na Microsoft, prêmios formais e informais são distribuídos às pessoas que escre-vem bons códigos de computador, vendem mais programas, ino-vam as características de novos produtos ou encontram uma boa solução para um problema antigo — não por trabalhar um número maior de horas. Esses prêmios são simples e significativos e não perdem o valor por serem concedidos em grande número.


L I Ç Á O

E A S S U M A A C U L P A

A contrapartida de elogiar as coisas boas é assumir o ônus pelas ruins. Não culpe um outro membro da equipe, seu próprio grupo ou outra organização por um problema, se/a ele qual for. Se você for o gerente e o responsável final, ganhará o respeito do pessoal superior e a lealdade de sua equipe se assumira responsabilidade, sem se importar com quem seja o culpado pelo problema.

Quando se tornou óbvio numa reunião com Bill Gates que a equipe de vendas da Microsoft tinha sido mal preparada ao longo dos últimos seis meses para vender um novo produto para E-mail, Jeff Raikes, responsável pelo grupo, não brigou nem esbravejou sobre o motivo por que o pessoal do produto para E-mail havia deixado de dar as informações e as ferramentas de que precisava. Ele não culpou seu próprio pessoal por não sinalizar o problema mais cedo. Não criticou os gerentes de vendas da linha de frente por não encontrarem soluções quando a equipe de vendas começou a chamar a atenção deles para o problema.

Embora alguns ou todos os setores mencionados acima pos-sam ter falhado, Jeff disse simplesmente: "Estávamos todos mal preparados para o lançamento e o resultado disso se refletiu nas vendas. Da próxima vez, tomaremos as seguintes medidas para ter certeza de que estaremos totalmente prontos..." e continuou a falar sobre alguns dos problemas e como seriam sanados. Ele deixou uma boa impressão ao assumir a culpa e lidar com o problema com tranqüilidade. Seu pessoal e a equipe do produto para E-mail se sentiram aliviados por não terem sido incriminados. Eles sabiam que haviam conseguido escapar com facilidade e assumiram men-talmente o compromisso de consertar as coisas na próxima vez. E o pessoal de vendas viu que Jeff iria pessoalmente garantir que o problema não se repetiria.

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L I Ç Ã O

6 AJA DA MANEIRA C O M O

Q U E R Q U E S U A E Q U I P E O F A Ç A

Seu comportamento como líder tem um efeito direto em sua equipe. Ela toma suas atitudes e seus atos como modelo. A medida que sua equipe cresce e você assume posições mais importantes, seu exemplo pode mesmo ser um fator signifi-cativo no estabelecimento da cultura empresarial.

^ B i l l Gates quase sempre voa na classe econômica. O vice-pre-sidente executivo Steve Ballmer carrega seu próprio computador e as malas em suas viagens com jornalistas. Ele também é capaz de ficar até as duas da madrugada com uma equipe, trabalhando numa apresentação, para que o trabalho fique pronto. Steve não possuía um terno sequer em 1991, embora valesse um bilhão de dólares. Ostentação não faz parte do estilo Microsoft. Trabalho árduo e gastos moderados, sim.

E possível observar essas atitudes na empresa inteira. Os programadores do grupo do software Office não se importam em ficar até a meia-noite na "quarta-feira workaholic", a noite em que os objetivos semanais precisam ser entregues. Os apresentadores de seminários acabam uma sessão em uma cidade, voam para a seguinte e ainda se certificam de que todos os equipamentos e demonstrações estão preparados antes de caírem na cama. O modo de vestir de toda a Microsoft também reflete a simplicidade dos executivos. Camisetas dos projetos elogiando o Windows N T , a feira Comdex ou um novo CD-ROM são vistas em número muito maior do que relógios caros ou camisas engomadas.

Até mesmo manias e ditados são difundidos. Seja balançando a cadeira para a frente e para trás, como Bill Gates faz, concentran-do-se numa reunião ou usando palavras de efeito como "largura de banda" ou "alavancagem", a cultura da empresa está sempre presente.


L I Ç Ã O

7 M A N D E SUA E Q U I P E

P A R A A S R E U N I Õ E S C O M B I L E G A T E S

Quando houver uma reunião importante ou uma apresenta-ção, tente passar a incumbência a alguém que trabalhe com você. Colocar um membro da equipe diante de um líder mostra que você confia no conhecimento dessa pessoa sobre o assunto e na sua capacidade de fazer um bom trabalho. Treine-a o tempo todo e dê-lhe a oportunidade de brilhar.

Uma reunião "Bill", onde uma equipe apresenta um plano ou um produto a Bill Gates, é um rito de passagem às vezes inspirador, mas sempre terrível. Nessas sessões notoriamente difíceis, os apre-sentadores são questionados ao extremo, enfrentam desafios, são xingados e muito poucas vezes recebem elogios. As "histórias de Bill" encontram seu caminho na tradição da Microsoft. Numa das favoritas, contada com freqüência aos apresentadores novatos, dizem que ele gritou para um jovem da área de marketing: "Nós pagamos a você? Nós realmente pagamos a você?!"

Quando eu era gerente de produto na Divisão de Consumi-dores, três pessoas trabalhavam para mim e cada qual era respon-sável por uma área do produto. No nosso primeiro mês, descobri-mos que cada um dos grupos de produtos estava programado para ser apresentado a Bill dentro de três semanas. Em geral, é o pessoal mais antigo das equipes que participa das reuniões "Bill". Nesse caso, entretanto, mandei um membro de minha equipe a cada uma das reuniões para nos representar. Passado o terror inicial, eles ficaram contentes com a oportunidade.

A equipe suou e se preparou para o grande dia. Eles deram uma repassada geral, bombardeando um ao outro com perguntas. "Assustados, mas Preparados" foi o slogan deles, enquanto se dirigiam ao que parecia ser o covil do leão. Levaram pilhas de dados para consultar, por garantia.

Foi apresentada uma idéia para um novo produto, um CD-ROM de jardinagem.


"O que o leva a acreditar que isso vai vender?" Bill perguntou. O jovem gerente de produto, o coração batendo, apresentou

três fontes de informação, mostrando como a jardinagem era um hobby popular, a quantidade de dólares gastos em jardinagem todos os anos e como isso tinha relação com nosso mercado alvo, os proprietários de PCs domésticos.

Bill fez um sinal de aprovação com a cabeça e passou às perguntas técnicas.

O jovem apresentador soltou um audível suspiro de alívio, o que provocou riso em alguns. Ele não foi mais questionado. Saiu ileso e vitorioso.

A melhor maneira de deixar um cargo e seguir o próprio caminho é treinar alguém de sua equipe para assumir o seu lugar. Seu chefe se sentirá tranqüilo para deixá-lo ir embora, seu funcionário estará motivado para trabalhar com afinco para substituí-lo e você ficará livre. Mas, melhor ainda, faça crescer a equipe inteira e não apenas um herdeiro. Um poderá ainda ter a chance de chegar lá em cima, mas o grupo inteiro e a empresa estarão muito melhor se todos estiverem preparados para o nível seguinte.

Como gerente de marketing do Excel, Hank Vigil trabalhou para construir uma organização de sucesso. Ao desafiar toda a equipe com atribuições cada vez mais difíceis e debater com ela importantes questões e decisões, teve certeza de que todos estavam bem treinados para receber a próxima promoção. Incentivou-os a pensar criativamente e a tentar coisas novas.

Cada membro da equipe abriu novos campos. Eles deram início ao primeiro programa de mala direta da Microsoft, aos primeiros seminários, às primeiras versões teste-antes-de-comprar dos produtos. Estabeleceram novas estruturas de pesquisa e esten-

L I Ç A O

8 PREPARE UMA EQUIPE

D E S U C E S S O , N Ã O U M S U C E S S O R


deram seus sucessos de relações públicas para a imprensa em geral. Hank quis ter certeza de que sua equipe inteira tinha capacidade para satisfazer as atuais e as futuras necessidades do negócio. Assim, em lugar de produzir um sucessor, todos da equipe se prepararam com sucesso para serem líderes de outras áreas. Cinco anos depois, toda a antiga equipe de Hank, agora espalhada pela empresa, ocupa altos cargos de gerência.


COMO VENCER AS DIFICULDADES

L I Ç Ã O

QUASE NUNCA É TÃO

DIFÍCIL QUANTO VOCÊ PENSA

Não importa o que sua equipe, seu sócio ou sua agência tenham feito — perder a calma quase nunca ajuda a resolver a situação. Deixar as pessoas assumirem a responsabilidade tranqüilamente e consertar os erros repara o dano com efi-ciência e menos úlceras, além de ajudar você a planejar a próxima vez.

Quando Ron Souza trabalhava na Divisão de Consumidores, sempre conservava a calma. Certa vez, uma peça de mala direta foi mandada para duzentos mil clientes com o número de telefone de uma loja de animais domésticos de Seattle, em lugar do número de nossa linha de serviço ao consumidor. Outra vez, mil pessoas de vendas foram informadas sobre um produto que deveria ser man-tido em completo e total segredo. Ele simplesmente fez as três perguntas mágicas:

• Como isso aconteceu? • O que podemos fazer para consertar a situação? • Como agir para que isso não aconteça de novo?

Todos mantiveram a calma porque ele se manteve calmo e conseguiu resolver o problema. Não tínhamos medo de admitir nossos erros porque Ron sempre permanecia imperturbável. Não havia possibilidade de punições severas nem pairava sobre nossas cabeças a ameaça de críticas violentas. Se ele tivesse gritado e feito muito estardalhaço por causa de um erro, teríamos nos concentra-do menos no problema e mais na sua ira. Inspirados pelo equilíbrio de Ron, nos preocupamos em tentar reparar o erro e em afirmar que a situação não se repetiria.

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S E J A F L E X Í V E L — S E U T R A B A L H O

P O D E M U D A R T O T A L M E N T E

E M S E I S M E S E S 2 É ótimo "planejar o próprio trabalho e trabalhar no que se planejou", mas é igualmente importante saber quando descar-tar o plano por inteiro e trabalhar como um louco em alguma coisa nova.

A cada seis meses, todos os funcionários da Microsoft se comprometem a cumprir um conjunto de objetivos previamente acordados com seus chefes. Como resultado da elaboração de seus próprios objetivos, eles se tornam senhores de seus próprios desti-nos, se comprometendo apenas com aquilo que podem cumprir. A Microsoft utiliza os objetivos "S.M.A.R.T."* :

• Específicos • Mensuráveis/Observáveis • Explicáveis/Atingíveis • Baseados em resultados • Com prazos definidos

Os objetivos podem mudar no meio do caminho, mas ter como ponto de partida o SMART dá um rumo às pessoas e estabelece prioridades. Como gerente da Microsoft, eu voltava à lista de objetivos de minha equipe praticamente todos os meses para revisá-los com cada funcionário, verificando que itens haviam sido completados, o que havia sido bem-feito, onde havia erros e o que ainda precisava ser realizado. Isso ajudava a evitar surpresas na hora de avaliar o desempenho e impedia grandes desvios em relação às metas que havíamos traçado em conjunto.

Apesar disso, às vezes aconteciam alguns fatos que modifica-vam inteiramente os objetivos de alguém ou de seu grupo. O outro

*SMART (inteligente, em português) representa as iniciais em inglês dos cinco objetivos mencionados. (N.T.)


lado de seguir um plano é saber quando alterá-lo e fazer um novo. Quando era o gerente de marketing encarregado do Word, Excel e PowerPoint, em dezembro de 1995, Michael Hebert não usou uma vez sequer a palavra "Internet" ao preparar seus objetivos para seis meses. Em 15 de janeiro, ele foi informado que a Microsoft planejava comprar uma empresa chamada Vermeer, que produzia softwares que permitiam às pessoas criarem suas próprias páginas na Internet.

Uma semana mais tarde, Michael e seu pessoal haviam elabo-rado um comunicado à imprensa, reunido informações sobre clientes para a equipe de vendas, acrescentando novos dados ao site da Microsoft na Internet e haviam informado as subsidiárias internacionais sobre a nova empresa, os produtos e os planos. No inverno e na primavera daquele ano, sua equipe ajudou a lançar dois novos produtos da empresa recém-adquirida e entrevistou e contratou gente para fazer a parte de marketing. Em junho, as avaliações de desempenho do grupo tinham muito pouca seme-lhança com os objetivos originais.

"Bonzinho no papel de mau" pode funcionar no mundo dos negócios.

A equipe de marketing foi a uma reunião para ouvir os planos preparados pela equipe de vendas para seus produtos para datas festivas. A equipe de vendas continuava a detalhar idéias que, de nenhum modo, estilo ou forma satisfaziam as expectativas do pessoal de marketing. Mas eles se mantinham quietos e calmos. Sabiam que seu chefe, "o furacão", chegaria e começaria a brigar, gritar, xingar, ameaçar e finalmente falar macio com a equipe de vendas para que providenciassem o que o marketing precisava.

O chefe se auto-intitulava o Chato Oficial, porque o seu papel de bandido deixava intactas as relações de trabalho de sua equipe

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3 S E J A O " C H A T O O F I C I A I '

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com o grupo de vendas. O grupo de vendas podia ficar chateado com o chefe do grupo de marketing, mas eles consideravam a equipe de marketing gente boa, o pessoal que trabalhava duro com eles todos os dias.

O chefe fez questão de informar à equipe que ele estava bancando o chato apenas temporariamente para a reunião, mas que não o tomassem como modelo! Em outras ocasiões, ele era o Bode Expiatório Oficial ou o Pacificador Oficial.

Quando você passa a ter mais experiência, é promovido a gerente e consegue chegar a postos mais elevados, é possível que seja chamado a fazer algum "trabalho de escoteiro". Faço-o. Ele é necessário aos negócios, você será considerado um dos jogado-res da equipe e as pessoas lhe prestarão favores no futuro.

Inúmeros gerentes da Microsoft arregaçam as mangas e aju-dam suas equipes em momentos de dificuldades. Os programado-res ficam até tarde com suas equipes nas "quartas-feiras workaho-lic", conferindo novos códigos de computadores. Há gerentes de marketing que sentam nos corredores e organizam o pessoal que vai trabalhar os produtos oferecidos em datas festivas, se o prazo estiver curto e houver necessidade de ajuda. Certa vez um gerente pegou pessoalmente as dez peças que formariam uma nova caixa de software e as levou a uma agência de correio para que fossem pesadas, porque a fábrica precisava dos preços de postagem para calcular o custo do transporte. O vice-presidente Executivo Mike Maples preparou e serviu suas próprias rosquinhas de milho num café da manhã de agradecimento aos funcionários. "Parece boba-gem, mas essas coisas realmente contam", disse, entre duas mordi-das, um dos participantes do café da manhã.

Assim, faça o que for preciso para que o trabalho fique pronto. E importante para você e para a empresa.

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4 A B A I X O DF. V O C Ê ? N A O

A B A I X O D O S R E S U L T A D O S


UM BOM LÍDER CONSEGUE A MELHOR EQUIPE

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L E V E E M C O N T A A

I N D I V I D U A L I D A D E D E

C A D A M E M B R O D A E Q U I P E

As vezes, sua equipe é uma equipe. Na maior parte das vezes, ela é um grupo de pessoas e cada uma delas precisa ser gerenciada de maneira diferente da outra.

Os membros de uma equipe de que fui líder poderiam muito bem ter vindo de planetas diferentes. Eles dominavam uma gama de especializações e assumiam compromissos variados:

O CARA NOVO

Jared, o membro mais jovem de minha equipe, acabara de entrar para a Microsoft. Como qualquer funcionário novo típico, estava superentusiasmado por estar lá, mas não sabia exatamente o que fazer. Tinha toneladas de atribuições, mas pouca experiência. Precisava de uma quantidade maior do que a habitual de liderança, informação e admiração, uma vez que ainda não conhecia muito bem seu trabalho ou a cultura da empresa.

Reuni-me com ele com freqüência. Precisava ter certeza de que os seus objetivos de seis meses estavam bem detalhados. Para ajudar a tranqüilizá-lo e para reduzir o tempo que eu precisava gastar com ele, indiquei um mentor informal a quem ele pudesse se dirigir e fazer "perguntas idiotas". Seu mentor considerou o caso como uma atribuição de um gerente em treinamento.

Jared foi levando, com altos e baixos. Certa vez, trouxe uma lata de Coca-Cola para uma reunião com clientes empresários da Pepsi. Pediu a uma diretora executiva, de uns quarenta anos, para fazer-lhe algumas cópias, pensando que ela fosse uma assistente

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administrativa. Levou algum tempo, mas finalmente aprendeu a lidar com as coisas e é hoje um membro da equipe funcional e importante.

O QUE TRABALHA M A L

Outro membro de minha equipe, David, estava há pouco tempo no emprego, conhecia o que fazia, mas seu entusiasmo oscilava como uma gangorra. Ele tinha habilidade mas não tinha compromisso, fazendo um excelente trabalho quando gostava da tarefa e praticamente ignorando o resto. Precisava de menos direção e mais apoio.

Tentei fazer com que se sentisse cem por cento comprometi-do como membro da equipe, deixando claro que tinha condições de completar seu trabalho, reconhecendo seus esforços e adequan-do seus interesses às suas responsabilidades, sempre que possível. Meu artifício favorito era atribuir-lhe parte de um projeto da equipe, pois eu sabia que ele não gostaria de se sentir embaraçado por prejudicar os colegas. Também fiz muitos elogios a ele, em público, quando apresentou um trabalho de alta qualidade, para que se sentisse motivado a fazer mais. Seu desempenho melhorou, mas foi preciso tempo e esforço constantes para fazê-lo chegar onde chegou e manter-se lá.

A ESTRELA

Minha "estrela", Jennifer, exigia pouca orientação, pouco tempo e poucas instruções detalhadas. Ela era experiente e respon-sável. Ainda precisava alguma informação complementar, para que fizesse uma ou outra correção no planejamento e para ter algum incentivo, mas praticamente fazia tudo por conta própria. Havia dois perigos com relação a ela, aos quais eu estava sempre atenta: era preciso garantir que minha estrela fosse sempre desafiada e reconhecida, para que não se entediasse e saísse em busca de novas oportunidades em outro local; e eu também não podia ficar acomodada diante da idéia de que estava fazendo tudo tão bem que nunca seria preciso ter uma reunião com ela ou exercer algum tipo de controle. Atenção de menos pode deixar as estrelas à deriva e fazer com que se sintam abandonadas.


Fale sobre suas estrelas com outros gerentes — deixe que a fama delas se espalhe. Quando parecer que estão crescendo mais do que seus cargos, ajude-as a encontrar a melhor oportunidade possível. E doloroso perdê-las, mas é bom para a empresa e para os funcionários, para que continuem interessados em enfrentar desafios e em aprender. Você será reconhecido por promover a ascensão delas e nada se compara à lealdade de um colega a quem tenhamos ajudado.

O QUE DEIXA T U D O PARA DEPOIS

O último membro de minha equipe, Karl, recém-formado, era daqueles que "viravam a noite" antes de entregar qualquer tarefa que estivesse com o prazo estourando. Esse hábito era um resquício da universidade e tinha funcionado bem para ele durante os últimos quatro anos. Infelizmente para Karl, os projetos da Microsoft muitas vezes envolviam ajuda e dados recebidos de outras pessoas (que não estavam disponíveis às 4 da madrugada), de modo que seu trabalho era com freqüência malfeito, mal orga-nizado e incompleto.

Aprendi uma lição com Pete Higgins, um vice-presidente do grupo, que seguidamente pede que sejam fornecidos marcos — sinais de checagem ao longo do processo — por qualquer equipe ou pessoa que trabalhe num grande projeto, seja o desenvolvi-mento de um software ou a preparação de um memorando.

Para a próxima grande tarefa de meu recém-formado, pedi um cronograma. Quando ele coletaria as informações? Quando teria suas conclusões preliminares? Quando apresentaria um esbo-ço por escrito de seu relatório? Quando o rascunho e o relatório final estariam completos? Disse-lhe que a cada marco eu gostaria de ter um breve encontro com ele para ouvir suas primeiras conclusões, ver o esboço e assim por diante. Ele pareceu aterrori-zado, mas isso o forçou a planejar seu trabalho em pequenas etapas e a cumprir mais prazos ao longo do percurso.

Dessa vez, fez um trabalho de boa qualidade e cumpriu o prazo. Eu precisava gastar muita energia orientando-o para que cumprisse seu compromisso mas, quando se acostumou c o m o recém-imposto estilo de trabalho, passou a requerer cada vez menos de orientação especial.


L I Ç Ã O

A C O N S E L H E S U A E Q U I P E

Faça seus funcionários crescerem. Eles se beneficiam, você se beneficia, a empresa se beneficia. Seja um novo trabalho desafiador ou um almoço com colegas, dê um jeito de ajudar sua equipe a atingir um nível mais alto de desempenho e responsabilidade.

Um dia, meu chefe entrou em minha sala e disse: "Pete quer saber se devemos criar para o Word um serviço de suporte ao cliente com discagem gratuita. O WordPerfect tem e o pessoal se vangloria dele o tempo todo. Você pode pensar durante uma semana e decidir se devemos ter um e depois levar as suas reco-mendações a ele?"

Pete era o vice-presidente de nossa divisão, quatro níveis acima de mim na cadeia hierárquica. Assim, quando meu chefe me pediu para fazer isso, minha primeira impressão foi a de que se formava uma bola no meu estômago. Recuperei a calma, porém, porque sabia, de experiências anteriores, que meu chefe queria o meu sucesso.

Ele se ofereceu para revisar o andamento de meu trabalho, para que eu o completasse bem e me mantivesse na trilha certa. Permitiu-me fazer uma apresentação para ele, como ensaio. Agia como um trampolim e uma rede de segurança.

O que se descobriu foi que o suporte através de ligações gratuitas era incrivelmente caro, de modo que foi fácil recomendar que não fosse implantado. Quando fui verificar os números para calcular quanto o WordPerfect gastava com telefone, previ que logo eles precisariam suspender o serviço. E o fizeram.

Desse modo, sobrevivi à minha apresentação, agradeci a meu gerente e consegui assumir a incumbência seguinte com mais confiança e, por isso, utilizar menos o seu tempo.

Aqui vão algumas sugestões baseadas na maneira como os gerentes da Microsoft aconselham suas equipes:

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• Mostre à sua equipe COMO você toma decisões —• leve-os para dentro de seu processo mental.

• Ajude-os a se prepararem para uma apresentação ou deixe que eles ajudem você a preparar uma das suas.

• Distribua tarefas que os exponham a níveis gerenciais mais altos — esteja por perto para responder a perguntas, se for preciso.

• Mande-os a reuniões em seu lugar. Eles se sentirão os tais por terem sido escolhidos para substituí-lo.

• Dê-lhes novas responsabilidades que os façam exercitar suas fraquezas.

• Deixe-os passar um dia com um de seus colegas em outra divisão ou área funcional, para acompanharem o que se passa lá.

• Sugira que continuem a estudar e dê tempo para que o façam.

• Leve-os a algumas reuniões com pessoas de cargos mais altos, mesmo que seja apenas para observar.

• Organize almoços da equipe com gerentes mais graduados. • Lidere pelo exemplo.

L I Ç Á O

AMIGO VERSUS CHEFE

É difícil atingir o equilíbrio correto entre gostar de uma pessoa e ter respeito por ela. Se você se mostrar afável demctis com seu grupo e reunir-se socialmente com ele, pode ser difícil depois dar informações desagradáveis. Se aparentar muita indiferença, eles podem ter receio de se aproximar de você com perguntas e problemas. "'Afável' é ótimo, mas 'amigo' pode ser um pouco demais", me disse um gerente.

Eu tive um chefe excelente. Era tão legal que seria incapaz de ferir os sentimentos de alguém. Por isso, era muito cuidadoso ao

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fazer críticas. Ele as minimizava de tal maneira, em verdade, que ninguém percebia quando estava recebendo uma instrução para melhorar algo. Suas orientações eram dadas de maneira tão doce que todos da equipe se julgavam estrelas. Isso, é claro, criou um problema quando ele fez as avaliações e deu conceitos nem sempre excelentes.

Ser amigo de apenas um de seus funcionários pode causar problemas ainda maiores. Em um grupo que trabalhava perto de mim, um dos gerentes, Jack, se tornou muito amigo de Teddy, um de seus funcionários, quando começaram a ir para o trabalho no mesmo carro. Logo um passou a visitar o outro em seu escritório e faziam juntos um lanche rápido no horário do almoço. Começa-ram a se encontrar socialmente, fora do trabalho; suas esposas se tornaram amigas; brincadeiras que só os dois entendiam passaram a ser constantes entre eles.

O resto da equipe começou a se sentir excluído. Por que o chefe não ia à sala deles? Do que os dois estavam sempre rindo? Nas reuniões, eles se perguntavam se o chefe não estaria favore-cendo as idéias de Teddy simplesmente porque os dois eram amigos. Jack realmente deixara de ser objetivo? Essa amizade começou a enfraquecer a credibilidade de Jack e a equipe passou a perder o respeito por ele. Poucos meses mais tarde, Teddy foi promovido. Mas as pessoas se indagavam se merecera a promoção ou se havia sido um presente de Jack.

A equipe começou a se desestruturar, a perder prazos, a criticar Jack e o interesse diminuiu. Chegou a tal ponto que Jack acabou sendo rebaixado e deixou a empresa. Esse é um exemplo extremo, mas o favoritismo nesse caso prejudicou a carreira de um homem.


T t e _ •iM&mm&z ' m m * Á

0 E - m a i l a seguir sat i r iza os geren tes q u e n ã o c o n s e g u e m d i z e r as coisas como elas são.

TO: G r u p o de Revisão de Pro je to FROM: D e a n Hachamov i tch RE: Sugestões p a r a u m a t e r m i n o l o g i a of icial p a r a Ava l i ação d e Pro je to

A O I N V É S D E "JOE ERA U M I D I O T A " : A e q u i p e teve u m p r o b l e m a d e q u a l i d a d e e m a l g u m a s á r e a s . A l g u n s m e m b r o s d e m i n h a e q u i p e p e d i r a m ta re fas es t ru tu radas . A exper iênc ia deste m e m b r o da e q u i p e está em o u t r a á r e a .

A O I N V É S D E "FOI C U L P A D O J O E " : Nosso processo de G a r a n t i a de Q u a l i d a d e t e v e p r o b l e m a s . Nossos canais de comunicação f a l h a r a m . A l g u m a s e n g r e n a g e n s n ã o se e n c a i x a m .

AO INVÉS DE "JOE ERA D E S O R G A N I Z A D O " : . . . quase n ã o t i n h a es t ru tura . . . . n ã o estava p ronto p a r a u m per íodo t ã o i m p o r t a n t e .

AO I N V É S DE "JOE D E I X O U A M I C R O S O F T PARA P R O C U R A R O U T R A S O P O R T U N I D A D E S " : P e r d e m o s u m a excelente fonte. Isso d e v e r i a ser um p r o b l e m a a m e n o s no fu turo .


L I Ç Ã O

NENHUMA SURPRESA

N A H O R A D A AVA1.1AÇÃO

E mais fácil dar, ouvir e trabalhar uma informação em bases constantes do que recebê-la toda de uma vez, na hora da avaliação. Se os funcionários cometem erros, informe-os na hora. Ajude-os a fazer correções no decorrer do trabalho. Eles saberão quando estão agradando você. E a avaliação de final de ano não será nenhum choque.

Quando um funcionário vai para uma avaliação pensando: "Não tenho idéia de qual será meu conceito", isso significa que seu gerente não está trabalhando bem.

Uma garantia de que todos estão preparados para uma avalia-ção inclui o próprio chefe também. Na Microsoft, os funcionários recebem pontuação numa curva forçada (um terço das pessoas de um determinado nível precisam receber um certo conceito). Como apenas um terço das pessoas está realmente no terço superior, isso funciona a maior parte do tempo. Entretanto, pode haver alguma distorção. Se um funcionário que é a estrela máxima não receber excelente conceito, ficará furioso. O aumento salarial e a gratifica-ção dessa pessoa não serão grande coisa e ela poderá começar a pensar que é hora de procurar um trabalho diferente.

A gerente geral Kathleen Schoenfelder tem a fama de sempre conseguir para seu grupo os conceitos justos. Durante os seis meses que antecedem o período de avaliação, ela mantém seu chefe infor-mado sobre sua equipe, inclusive sobre as áreas de responsabilidade de cada um, o que eles fazem de melhor e as suas deficiências, a sua potencialidade e as áreas onde ela os ajuda a melhorar. Assim, para Kathleen, os conceitos da equipe, que ela submetia ao chefe, eram em geral endossados por ele. O chefe conhecia bem o trabalho deles. Outra vantagem de informar os chefes sobre o desempenho da equipe é que eles podem, em verdade, ajudá-lo com aqueles que costumam criar problemas. Talvez seu chefe tenha enfrentado uma situação semelhante — um funcionário que habitualmente não cumpre prazos ou que não se comunica — e poderá dar algum conselho.

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• O QUE SUA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DIZ ... E O QUE EU REALMENTE QUER DIZER

A

( D e um E - m a i l e n v i a d o p a r a a Microsoft in te i ra . )

TO: Gerentes do G r u p o W i n d o w s FROM: ? RE: A l g u m a a j u d a para o p r e p a r o das ava l iações

Se você quer dizer: " I g n o r a a todos." D i z : " M a n t é m exce lente concentração, a o m e s m o t e m p o e m q u e ev i ta confrontações."

Se você quer dizer: " N ã o se i n c o m o d a e m gas ta r o d i n h e i r o de o u t r a pessoa." D i z : "Está q u e r e n d o assumir riscos calculados."

Se você quer dizer: "Rec lama m u i t o . " D i z : " Ident i f ica os pr incipais p r o b l e m a s admin is t ra t i vos . "

Se você quer dizer: "Transfere o p r o b l e m a p a r a os outros n u m a b o a . " D i z : " D e l e g a responsab i l idades de m a n e i r a e f ic iente ."

Se você quer dizer: " M a n t é m estoques e fundos p o r q u e nunca f a z n a d a . " Diz: " O t i m i z a o uso de recursos disponíveis ."

— de S a r g e n t o F r a n k Hendricks, escritor p a r a o Fort Devens, Mass. , " D e s p a -che-se ."

•


L I Ç Ã O

5 C O N T R A T E O S I N T E L I G E N T E S

E N Ã O T E N H A P R E S S A

Uma excelente contrafação pode tirar de seus ombros o peso do mundo. Quem tem desempenho insatisfatório pode enfra-quecer uma equipe inteira e fazer você perder tempo, ao tentar contrabalançar o que eles fazem e ajudá-los a progredir. Portanto, pare e pense. Olhe para trás um ano, três anos, cinco anos e pergunte: "Esse candidato pode crescer e atingir os próximos níveis? Conseguirá ter êxito com responsabilidades variadas ou apenas com as de seu cargo atual?"

Um gerente precisava preencher um cargo na área de market-ing internacional e tinha pressa. Em vez de levar o tempo que fosse necessário para encontrar a pessoa com a experiência e a habilidade requeridas, ofereceu o lugar a alguém de uma das subsidiárias internacionais da Microsoft que encontrara certa vez, numa viagem de negócios. Imaginou que essa pessoa soubesse o que é trabalhar numa subsidiária e, portanto, o que o pessoal da sede poderia pedir. Francesca, ficou provado, não era nem um pouco indicada para o cargo, que requeria uma comunicação agradável e o acompanha-mento de inúmeros detalhes.

Ela era completamente desorganizada. Sua caixa postal de correio de voz e a de E-mail ficavam tão cheias que as novas mensagens não podiam ser recebidas. Ao invés de melhorar os processos de comunicação, filtrando o que era necessário enviar e receber, interrompia as informações ainda nas próprias fitas. As subsidiárias começaram a mandar pedidos de informações ao chefe dela, já que nunca recebiam respostas diretamente de Francesca.

Poucos meses mais tarde, o candidato perfeito para o cargo ficou disponível. Infelizmente para todos, o acordo com Francesca era para trabalhar naquele cargo durante dois anos. No retrospec-to, seu chefe percebeu que, se tivesse levado o tempo necessário para entrevistar e contratar o candidato certo, teria poupado a si mesmo e à empresa uma grande dose de energia.


Os gerentes da Microsoft em geral preferem o talento natural à experiência específicaJComo diz JetÜRaikes, vice-presidente do Grupo: "Prefiro um computador rápido com o qual eu gaste tempo e que eu programe para fazer uma porção de coisas, do que um que venha programado para uma tarefa. fO chefe de programaçao do Office, Ben Waldman, diz ao seu grupo: "A pessoa que você está entrevistando é mais inteligente do que metade de nosso grupo? Precisa ser. Queremos aumentar a média, não baixá-la!"

Aqui vão algumas lições que aprendi sobre como entrevistar candidatos a empregos na Microsoft:

• Faça uma entrevista que vá numa tendência crescente. Quase todos os candidatos ficam nervosos, por isso come-ce com perguntas fáceis sobre sua experiência e seus interesses, para que se sintam à vontade e se saiam bem. Passe para a parte desafiadora da entrevista quando já tiverem esquentado. Apresente as perguntas mais difíceis. Facilite as coisas no final, para que possam terminar com algumas respostas firmes e se sintam confiantes para en-frentar a entrevista seguinte.

• Teste o processo mental dos candidatos e a habilidade em resolver problemas, não o seu conhecimento específico. Portanto, que mal faz se não souberem quantos usuários de Windows há no mundo ou como usar as planilhas-mes-tras do Excel? Se pensam de maneira lógica e criativa, podem conseguir o conhecimento específico com o tempo. Alguns gerentes apresentam situações em que faltam infor-mações-chave, para ver se o candidato perguntará sobre os dados ou irá logo tentar uma solução.

• Reserve algumas perguntas-padrão que o ajudem em en-trevistas — que revelem diferenças na criatividade dos candidatos, na solução de problemas, na inteligência etc. Ao usar as mesmas perguntas, você pode estabelecer pa-drões de comparação entre os candidatos.

• Depois de cada entrevista na Microsoft, o entrevistador manda um E-mail com suas impressões sobre o candidato à pessoa do setor de recursos humanos encarregada de coordenar as datas, assim como ao gerente que estiver fazendo a contratação. Toda a correspondência da Micro-


soft que trata de entrevistas começa com as palavras "Con-tratar" ou "Não Contratar" e depois passa para as infor-mações específicas. Um "Contratar" médio, dado a alguém que simplesmente foi razoável, deveria ser um "Não Con-tratar". Seus candidatos teriam que saltar por cima da barra que você armou para eles, não simplesmente passar ras-pando. E se você disser: "Não Contratar para o nosso pessoal, mas talvez dê certo noutro grupo", estará prestan-do a todos um desserviço. Se não são bons o suficiente para a sua equipe, não faça com que sejam colocados em outro grupo.

L I Ç Ã O

MANTENHA UM CLIMA AGRADÁVEL

As equipes concordam que é vantajoso trocar experiências, sejam elas sobre trabalho árduo ou diversão. A alegria constrói camaradagem e disciplina. Assim, arrume tempo para relaxar um pouco de vez em quando e guarde boas lembranças dos eventos especiais.

O chefe do departamento financeiro, Frank Gaudette, fazia com que cada aparição sua na reunião anual da empresa se tornasse um evento inesquecível. Certa vez, chegou preparado para ser lançado de um canhão, em roupas de super-herói, e noutra ocasião fez uma imitação do comediante John Belushi. Os altos executivos Steve Ballmer e Mike Maples "atravessaram a nado" o Lago Bill, no campus da Microsoft, como parte de uma campanha benefi-cente para a United Way, enquanto outros executivos se amonto-avam numa cabine alagada. Para manter a equipe de vendas motivada para vender os upgrades Lan Manager (um produto de rede), Mike Murray, da área de marketing, inventou um programa chamado GULP (engolir), desafiando a equipe a "vender mais 'Lan Man' do que os concorrentes vendiam o programa Big Gulps".

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O chefe de programação do Office, Ben Waldman, precisava que sua equipe ficasse até tarde em alguns dias da semana, por isso deu um prêmio à pessoa que aparecesse com o melhor nome para esses dias: ele fez com que o trabalho árduo de uma "Segunda-feira Masoquista" ou de uma "Quinta-feira Termonuclear" se tornasse um pouco mais festivo.

Pete Higgms, um vice-presidente do Grupo, fez uma palestra para mil pessoas da área de vendas no papel de "Mister Rogers", numa reunião nacional de vendas. Vestiu um cardigã, andou de triciclo e trocou seus sapatos por tênis enquanto a platéia gritava. Uma boa parte de sua apresentação foi feita num estilo rogeresco: "Fatia do mercado. Vocês conseguem dizer isso, rapazes e moças? Fa-tia-do-mer-ca-do?" Ele atraiu a atenção de todos, transmitiu sua mensagem e recebeu a pontuação mais alta de todas as sessões.


saber sobre comunicação

aprendi na Microsoft

Comunicar não significa apenas difundir pontos de vista de manei-ra sucinta e clara; significa escutar para ter certeza de que a mensagem foi compreendida pelos ouvintes. Significa também conhecer a maneira apropriada de influenciar e conquistar mais adeptos para suas opiniões. As vezes, gritar dá certo; outras vezes, é sussurrando que se atrai a atenção. Saber que tática usar — e quando — diferencia os reais comunicadores do resto.


PALAVRAS

L I Ç Ã O

S E U E S T I L O

Use seu estilo próprio em apresentações, reuniões, negocia-ções e na posição de gerente. E difícil fazer com que o estilo de outra pessoa funcione, ainda que por pouco tempo e, no final, quem copiou provavelmente não se mostrará tão eficaz como a pessoa a quem ele realmente pertence.

O vice-presidente executivo da Microsoft, Steve Ballmer, tem uma personalidade peculiar, um estilo interessante de se comunicar e mais energia do que quaisquer cinco pessoas juntas. Ele fica supe-rexcitado com os acontecimentos bons e também com os ruins. Grita três vezes a mesma coisa, socando com o punho a palma da outra mão, para dar ênfase a cada repetição. Consegue atrair a equipe de vendas da Microsoft em peso para uma idéia sua em não mais de um minuto. Alguns gerentes da Microsoft perceberam o sucesso de Steve e tentaram adotar sua maneira de fazer as coisas, com resultados ridículos. Um colega tentou o estilo de apresenta-ção arrojado, exagerado e repetitivo de Steve numa grande reu-nião. As pessoas pensaram que ele estivesse brincando e começaram a rir.

Se você quiser mudar seu estilo, não tente fazê-lo no primeiro dia de um novo emprego. Um grupo que começou a trabalhar na Microsoft no mesmo dia — todos com mestrado em Administração de Empresas — participou de um almoço em que seriam apresen-tados a alguns dos executivos da empresa. Dave, formado pela Universidade de Stanford, envolveu-se numa acalorada discussão recheada de ataques e contra-ataques com gerentes de postos elevados sobre algumas questões de marketing, chocando a mesa inteira com suas investidas e seu temperamento agressivo. Seus colegas tiveram a impressão de que ele estava passando dos limites e que se mostrava um pouco amedrontado. Por isso, se mantiveram

!

SOBRE COMUNICAÇÃO 99

afastados dele durante os dois anos seguintes e, ao mesmo tempo, criaram amizade e um bom relacionamento de trabalho entre si. Bem, descobriu-se depois que Dave havia recebido um treinamento sobre "Como ser incisivo" antes de entrar para a Microsoft e estava demonstrando o que aprendera. Passaram-se dois anos de relativo isolamento antes que os colegas descobrissem o verdadeiro Dave, um cara moderado, afável, bem-educado!

L I Ç Ã O

2 O Q U E S I G N I F I C A V A

M E S M O A Q U E L A P E R G U N T A ?

Freud disse: "Às vezes um charuto é apenas um charuto." Com perguntas acontece a m e s m a coisa. Uma pergunta pode ser pura e simplesmente um pedido de informação. Mas pode também ser uma sugestão, um lembrete, uma repreensão, ou uma maneira de fazer com que você pareça o máximo. Pare um pouco e reflita sobre o que alguém está realmente querendo saber.

Quando Rich Tong, um vice-presidente no grupo Windows NT, perguntou: "Você pensou sobre X?" , ele queria na verdade dizer: "Acho que você esqueceu de considerar X, o que pode ser importante, mas gostaria de dizer-lhe isso de maneira delicada."

Quando minha chefe Charlotte pediu "uma atualização das informações para o Bill Gates", queria lembrar-me que o prazo estava quase esgotando.

A gerente de marketing Susan Weeber certa ocasião pergun-tou, numa reunião, sobre o mercado da área legal, pois sabia que um membro de sua equipe fizera recentemente uma pesquisa sobre o assunto e que, por isso, daria uma bela resposta e ganharia credibilidade junto à nova equipe com quem trabalharia.


L I Ç Ã O

D E T A L H E S P R E S S U P Õ E M A V E R D A D E

Detalhes pressupõem a verdade e números pressupõem fatos. Seja específico para ter credibilidade, esteja você apresentando uma idéia numa reunião, respondendo a uma pergunta, ou tentando levar a melhor numa discussão.

Antes de sabermos muito sobre RP, respondíamos às pergun-tas da imprensa com números redondos e respostas vagas. Se algum jornalista telefonasse para saber sobre um problema com o Word, ligávamos para o pessoal do suporte por telefone e eles nos diziam quantas pessoas haviam chamado por causa desse problema e quan-tas mais talvez nos procurassem pelo mesmo motivo. A seguir, dizíamos para a imprensa: "Não é coisa séria. Não se preocupem com isso. Se alguém tiver um problema, há um sistema de correção disponível." No dia seguinte, éramos surpreendidos com um artigo sobre o problema.

Ao perceber isso, passamos a tentar dar aos repórteres infor-mações mais detalhadas, num esforço para convencê-los a não escrever o artigo. Conseguíamos com nosso pessoal de suporte de produto detalhes precisos sobre fatos e números, de modo que podíamos dizer: "Tivemos cento e trinta e um telefonemas sobre esse problema, dentre os últimos cinco mil e quinhentos chamados. Isso significa dois ponto trinta e oito por cento. O problema ocorreu somente com um certo bios que apenas onze por cento de todos os usuários de PCs do mundo têm. Desses usuários, quarenta e dois por cento provavelmente utilizam o Word e, como apenas nove por cento dos usuários de Word usam essa característica, de acordo com nossa última pesquisa, não esperamos ter muitos outros chamados. Para o caso de alguém nos procurar, há uma instrução disponível no site da Microsoft na Internet, ou então podemos enviá-la gratuitamente pelo correio."

Com aquela enxurrada de informações detalhadas e extrema-mente cansativas, os repórteres viam que não havia uma grande história a contar e, em geral, nos deixavam em paz.

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L I Ç Ã O

A P R E S E N T A Ç Ã O VERSUS V E N D A

Há é p o c a s para vender, vender, vender. E depois há períodos para simplesmente apresentar— incluindo os prós e os contras, fornecendo uma opinião equilibrada e mostrando as imperfei-ções — para que a decisão certa seja tomada.

Quando Steve Bridgeland, da área de marketing, demonstra seu produto numa feira de software em rápidas aparições de cinco minutos, ele se empolga, fica entusiasmado e fala de modo arreba-tador sobre o produto. Em geral faz muito sucesso. Seu trabalho não é dizer tudo aos clientes, mas dizer o suficiente para que eles considerem a possibilidade de comprar o produto.

Em contraste, quando apresenta uma proposta no trabalho, ele é mais controlado e autocrítico. Quer que seja tomada a melhor decisão com relação a seus produtos e, por isso, apresenta os fatos de maneira clara e imparcial. Relaciona todos os prós e os contras. Detalha os riscos e as ameaças da concorrência. Procura furos em seus próprios argumentos, num esforço para tentar apresentar todas as possibilidades. E seus ouvintes não entram automatica-mente no modo "derrubar", desafiando cada afirmação sua, como fariam se sentissem que estava apenas tentando vender-lhes a sua idéia.

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L I Ç Ã O

5 E L O G I E E M P U B L I C O ,

C R I T I Q U E E M P A R T I C U L A R

É muito bom ouvir: "Obrigado, foi um ótimo trabalho." É ainda melhor quando seu _çhefe também ouvel\Se você tem uma opinião favorável sobre o trabalho de alguém, conte para muita gente. Mas se alguém faz um serviço malfeito, diz alguma bobagem numa reunião ou não está rendendo no serviço, diga-lhe isso em particular. J

Reserve um tempo para ver o que se passa ao seu redor. Numa sexta-feira de trabalho em que tudo deu certo, um colega me apoiou numa reunião, o bibliotecário da empresa me procurou, sem qualquer obrigação, para trazer-me logo algumas informações urgentes e minha assistente ficou pendurada durante vinte minutos no telefone, para conseguir um vôo de volta mais cedo na minha viagem da semana seguinte. Agradeci a todos via E-mail e, quando julguei conveniente, enviei cópia para seus gerentes.

Fazer o oposto é quase sempre oportuno quando alguém come-te um erro. Não repreenda em público. Karen, uma Microsoftie, costumava interromper com freqüência as pessoas durante as reu-niões. Respondia o que elas estavam dizendo antes que terminassem de falar. Era capaz de destruir idéias no meio da explanação. Algumas vezes seu chefe dizia: "Karen, cale a boca nem que seja por um minuto e deixe-os concluir!" Isso funcionou por algum tempo, mas era definitivamente o enfoque errado. Karen acreditou que isso a tivesse enfraquecido na reunião e reforçado a reputação que adquirira de ser de "difícil convivência no trabalho". Isso destruiu também a frente unificada que ela gostava de ter com seu chefe em reuniões. Ela se tornou defensiva, de modo que a mensagem não cumpriu seu objetivo.

Finalmente, seu chefe falou com ela em particular, num momento de calma, dizendo: "Você está tão concentrada nas questões imediatas que não percebe que seu estilo está afetando a reação das pessoas com relação a você. Elas se sentem agredidas, não são ouvidas e por isso se tornam combativas ou se recusam a falar. Reserve algum tempo para ouvir. Pense por um minuto, um


minuto inteiro, depois fale." Nesse clima de maior tranqüilidade, sozinha com o chefe, Karen recebeu a mensagem e, em conseqüên-cia, seu comportamento nas reuniões melhorou. A repreensão feita em particular pode ajudar a manter a pessoa concentrada na mensagem e não no embaraço de estar diante de um grupo.

L I Ç Ã O

6 D E I N F O R M A Ç O E S Q U E

P O S S A M S E R F U N C I O N A I S

Esteja você avaliando o trabalho de um funcionário, um comer-cial de uma agência de publicidade ou um novo plono de contratação de pessoal, suas informações precisam ser claras, específicas e funcionais.

Durante uma avaliação de desempenho, o líder da equipe de um amigo meu disse a ele: "Você precisa ser mais estratégico." Meu amigo perguntou o que isso queria dizer. O que devia fazer para ser mais estratégico? Poderia seu chefe dar exemplos de ocasiões em que ele deveria ter sido mais estratégico do que foi? O chefe teve dificuldade ein explicar, por isso meu amigo concluiu que havia sido apenas uma desculpa para não lhe dar uma promoção e não modificou seu modo de trabalhar.

Ele continuou no mesmo cargo, trabalhando no planejamen-to dos canais da Microsoft (para as lojas), mas passou a ter um novo chefe, que avaliou seu trabalho e disse: "Você precisa me fornecer mais do que uma relação das lojas para onde nossos produtos serão levados. Avalie a situação de uma maneira mais ampla. Você precisa imaginar as questões mais importantes para o consumidor; diga-me quais são elas e como poderemos abordá-las. Você precisa entender os planos de nossos concorrentes para as lojas e as suas metas. Quais são as suas táticas e como traçam os objetivos? Quais deveriam ser nossos planos em resposta a isso?"

"Ah há!", meu amigo pensou, "é isso que quer dizer 'ser mais estratégico.'" Dessa vez, a informação recebida fora clara, especí-fica e funcional, por isso ele pudera realmente utilizá-la.

1 0 4 T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER . . .

L I Ç Á O

7 HÁ SEMPRE UMA

V- PESSOA A MAIS QUE

i j / * PRECISA SABER

Quer você esteja comunicando algo por E-mail, memorando ou numa reunião, há em geral alguém que você esqueceu de incluir. Assim, reserve um minuto para pensarem todos os que têm interesse no assunto e não deixe ninguém de fora.

As equipes do Word, Excel e Office queriam unificar suas embalagens, para que os clientes pudessem saber que os programas trabalhavam juntos e que faziam parte de um pacote. Para isso, escolheram colocar uma tarja preta vertical bem visível na frente da caixa, no lado esquerdo. Os gerentes do produto, o pessoal da criação, a equipe de vendas, a produção e as lojas de software foram informados sobre essa nova apresentação e centenas de milhares de caixas foram impressas. Logo, entretanto, a subsidiária italiana telefonou em pânico. Uma tarja preta num envelope era o símbolo de funeral e morte na Itália. As subsidiárias estrangeiras não haviam sido consultadas nem informadas com antecedência suficiente sobre a nova embalagem. Todas passaram por uma situação emba-raçosa diante dos clientes.

As questões internacionais são notoriamente difíceis. O par-lamento da índia proibiu a venda do Windows 95 quando foi descoberto que um mapa mostrando as regiões dos diferentes fusos horários não refletia com precisão a fronteira India-Paquistão. Por fim, como outros problemas começassem a aparecer com relação a esse mapa, ele foi removido por completo do produto.

Dedicar um tempo para pensar com atenção sobre quem vai ser envolvido com sua decisão, suas descobertas ou seus resultados pode realmente reduzir dores de cabeça e preocupações poste-riores.

L I Ç Ã O

SOBRE COMUNICAÇÃO 1 0 5

P O R Q U E D I V U L G A R ?

Mande um memorando se essa for a maneira mais eficiente de transmitir uma informação, para evitar que alguém foça de novo o trabalho que você acabou de fazer, ou às vezes simplesmente para que os outros saibam o que você está fazendo.

Quando eu estava na Divisão de Consumidores, parte de meu trabalho envolvia a avaliação de propostas de pessoas de fora da empresa, que queriam criar um novo título de C D - R O M em parceria com a Microsoft. À semelhança de autores em potencial que tentam vender seus livros a uma editora, essas pessoas manda-vam uma proposta que incluía a sua idéia, o mercado a ser atingido, informações sobre o assunto e a tecnologia, projeção de vendas e assim por diante.

De cada cem propostas, eu mandava cerca de cinco para nosso conselho editorial, formado por pessoas com experiências varia-das. Esse grupo discutia cada proposta e decidia se devíamos recomendar seu financiamento.

Para manter o conselho a par das noventa e cinco propostas rejeitadas, eu mandava um memorando mensal que relacionava o que havia sido descartado, com uma breve descrição de cada um dos projetos e a razão pela qual o rejeitara. Isso lhes poupava o trabalho de ter de ler todas as propostas, dava-lhes a oportunidade, se quisessem, de pedir que uma das rejeitadas fosse apresentada ao conselho, mantinha-os atualizados sobre as idéias que surgiam no mercado e fazia com que todos tivessem informação igual quanto aos critérios de avaliação.

Os memorandos podem ser usados para difundir práticas que funcionam bem com você e que provavelmente funcionarão com os outros. As equipes de produto da Microsoft, sejam elas das áreas de marketing, testes ou programação, muitas vezes enfrentam problemas e processos semelhantes. Se você tiver encontrado uma maneira melhor de resolver ou de fazer as coisas, divulgue a todos.

8


Isso pode parecer indelicado ou servir a um propósito políti-co, mas às vezes é bom divulgar as coisas, apenas para deixar que as pessoas saibam o que você consegue fazer. Duas novatas da área de marketing tinham cargos similares. Ambas eram ótimas na execução de suas tarefas, mas uma mandava memorandos infor-mando o andamento de seu projeto e as coisas novas que estava fazendo; a outra não. Adivinhem a quem foram oferecidas opor-tunidades adicionais simplesmente porque o grupo inteiro sabia do que ela era capaz?


• . . . 1 i

Todas as empresas e seus vários setores t ê m u m a l i n g u a g e m própr ia , com e n o r m e n ú m e r o de acrônimos. 0 E - m a i l a seguir, de um funcionár io , sugere a l g u m a s n o v a s variações no própr io A IO — Associação e Inserção de Objetos. (Para os t e c n i c a m e n t e curiosos, Associação e Inserção de Objetos permi te que os usuários p o n h a m o p r o d u t o de u m a peça de software em outra , da m e s m a m a n e i r a como se coloca u m a f i g u r a n u m documento feito n u m processador de texto. Isso, en t re tan to , t e m pouco a ver t o m as definições satíricas abaixo. )

T O :

FROM:

RE:

Equipe de M a r k e t i n g do Office T O :

FROM:

RE: Joan Morse

T O :

FROM:

RE: Novos Acrônimos Impor tantes

Ponto f u n d a m e n t a l : Pronuncie OLE como "oh- le i " e faça o mesmo com o resto...

OLE — Tecnologia Microsoft para associação e inserção de objetos.

OBE — Tecnologia Microsoft de sadismo e masoquismo.

OJE — Tecnologia Microsoft não serve mais somente para o café da m a n h ã .

OME — Tecnologia de súplica da Microsoft (como e m : "por favor, pode me dar m a i s opções de mercado?") T a m b é m conhecido como IPW, ou I m p l o r a n d o pelo W i n d o w s .

OKE — Tecnologia a g r a d á v e l da Microsoft, de estar de b e m com a v ida .

OGE — Tecnologia aber ta da Microsoft, de política de contratação de pessoas com parceiros do mesmo sexo.

OHE — Tecnologia Microsoft de grupos de t r a b a l h o / r e u n i õ e s , como em "OHE, m a i s u m a coisa".

OSE — Tecnologia Microsoft para o hino nacional .

O N E — Lat im para Windows da Microsoft para aqueles de vocês que esqueceram o l a t im que a p r e n d e r a m na escola. T raduz indo: " o - n e y " significa " n ã o " .

OPE — Mais um t e r m o novo para D i n h e i r o Microsoft — permi te pequenos negócios com capacidade para p a g a m e n t o - r e c e b i m e n t o .

OTE — Tecnologia Microsoft de Tratantes (desenvolv ida na Divisão de Consumidores) .

OYE — 0 que dizemos quando outro fabr icante de sof tware se associa ao OLE.

0 L E 3 — Nova e b izar ra tecnologia Microsoft de f o r m a r um par.

OyVE — Tecnologia Microsoft do " n ã o t e m p r o b l e m a , ficamos aqu i sozinhos, no escuro".

•


REUNIÕES

L I Ç Ã O

voei R E A L M E N T E P R E C I S A

I R À R E U N I Ã O ? £ ,

U M A V E Z LÁ, P R E C I S A F K A R ?

Qual o motivo da reunião? E possível chegar ao mesmo resultado gastando menos tempo se usar o E-mail ou o telefo-ne? Usando o seu tempo de maneira pragmática, você pode economizar muito dele.

A gerente geral Charlotte Guyman é "convidada" para mui-tas reuniões. Mas não vai a muitas delas. Ela pergunta ao organi-zador: "Por que preciso estar presente? Qual o motivo da reunião? Sou a pessoa mais indicada para ir ou posso mandar alguém da minha equipe?"

Se vai a uma reunião, ela pergunta o que precisa ler com antecedência ou se há algum trabalho que tenha de fazer antes. Ela também se recusa a ir a uma reunião que não tenha agenda, porque quer que o coordenador seja de fato organizado. Desse modo, Charlotte elimina de trinta a quarenta por cento de suas reuniões, muitas vezes conseguindo a mesma coisa por telefone, E-mail, ou mandando um membro da equipe em seu lugar. Ela também consegue chegar em casa (a maior parte das noites!) a tempo de jantar com os filhos.

Ao chegar numa reunião, você talvez perceba que ela não trata do que você imaginava ou que não seja você a pessoa certa para estar lá. Não tenha vergonha de perguntar: "Por que estamos fazendo esta reunião?" ou "Preciso realmente estar aqui?" Em alguns casos, você talvez queira cancelar a reunião toda. Participei de uma reunião para discutir novas contratações para o ano seguinte. A pessoa encarregada de apresentar para aprovação um planejamento definitivo de contratações parecia estar trabalhando nele na própria reunião. Os participantes disseram: "Por que não adiamos esta reunião até amanhã, quando o plano estiver pronto?"

1


A responsável pelas novas contratações ficou embaraçada, mas apareceu no dia seguinte com um plano completo.

Quando participar de uma reunião, dedique a ela atenção total. Um gerente de produto que imaginava ser um modelo de eficiência costumava levar seu computador portátil a todas as reuniões. Se o assunto não lhe interessava, ele lia seus E-mails. Ele também gostava de digitar as deliberações da reunião e transmiti-las por E-mail, para obrigar os participantes a voltarem às suas mesas de trabalho. O barulho irritante do teclado e sua aparente falta de atenção à reunião (estava sempre de cabeça baixa, olhos fixos no teclado) fazia com que parecesse não se preocupar com o que estava sendo dito e, por isso, foi sendo chamado a um número cada vez menor de reuniões, até que por fim foi retirado do círculo de comunicação. Assim, embora estejamos na era da eletrônica, preserve o valor desses encontros, fazendo as coisas à moda antiga, com papel, lápis e contato visual.

Qualquer um pode ler dados, conclusões ou um relatório antes que eles sejam levados a uma reunião. Em lugar de se perder em informações detalhadas, tire proveito da capacidade inte-lectual existente na sala para discutir, resolver ou tentar achar uma solução.

A cada seis meses, a Divisão de Consumidores recebe uma enorme quantidade de informações sobre vendas, reação de clien-tes e dados de mercado. No passado, os pesquisadores preparavam setenta e cinco apresentações de slides, reunindo a diretoria numa sala para apresentar os resultados e as suas conclusões. Há pouco tempo, os pesquisadores começaram a distribuir os dados e as análises com antecedência, para que os participantes pudessem lê-los antes da reunião e usar então o tempo para identificar problemas, fazer perguntas e analisar implicações estratégicas.

L I Ç Ã O

2 D I S C U T A A A N A L I S E ,

N Ã O A P R E S E N T E O S D A D O S

110 TUDO O QUE EU PRECISAVA SABER

Duas horas de detalhada apresentação de dados se transformaram em duas horas de discussão estratégica entre os membros da alta administração. Os resultados conseguidos com isso incluem mu-danças no sistema de preços, determinações para a análise da concorrência e reorganização do pessoal para fazer face às mudan-ças do mercado.

Abordar questões controversas antecipadamente ajuda a evitar discussões abertas que poderiam desviar o foco da reunido.

A equipe Word estava se preparando para sua "avaliação do programa", uma avaliação do planejamento e do andamento de seu produto com Bill Gates. O chefe do projeto decidira eliminar uma área inteira de características do software e transferir o pessoal que trabalhava nela para outra área do produto. Ao invés de apresentar a Bill essa importante mudança durante a reunião, o gerente contou-lhe com antecedência. Bill reagiu, furioso. Ele discordava inteiramente da decisão. Mas o gerente insistiu, explicou mais suas razões e um acordo foi feito. A apresentação da equipe, ainda naquela semana, transcorreu sem problemas, não houve surpresa e a questão não provocou nenhum incidente.

Em contrapartida, uma jovem gerente, ao apresentar aos superiores de sua divisão o planejamento para três anos, provocou uma grande confusão apenas com o primeiro item — redução do preço do produto. Os participantes argumentaram com tanta veemência e durante tanto tempo que ela não conseguiu chegar ao segundo ponto e foi, posteriormente, criticada por não ter infor-mado antes ao pessoal que o tema seria levantado.

L I Ç Ã O

3 R E S O L V A Q U E S T Õ E S

C O N T R O V E R S A S C O M A N T E C E D Ê N C I A


L I Ç Á O

C O M O C O N D U Z I R U M A R E U N I Ã O

Uma boa reunião pode solucionar problemas, transmitir infor-mações, reaproximar pessoas e trazer à luz novas idéias. Uma reunião ruim pode desperdiçar tempo, entediar os participantes e piorar qualquer situação.

Tente o seguinte se tiver de presidir uma reunião:

• Comece no horário; mantenha o horário. Quando você começa uma reunião de dez pessoas com dez minutos de atraso que seja, já desperdiçou cem minutos do tempo da empresa. Se você adquirir a fama de começar as reuniões bem na hora, os outros tenderão a ser pontuais para não perder nada do que for tratado.

• Mantenha-se fiel à agenda/ao tópico. Muitas reuniões se desviam de seu objetivo.

• Faça anotações, ou peça que alguém as faça, para que você possa relatar o que foi discutido.

• Interrompa os tagarelas. Frases como: "Assim, o que esta-mos dizendo é..." ou "Acho que deveríamos ir em frente, para que possamos cobrir todos os pontos", podem fazer os chatos se calarem.

• Incentive os silenciosos. • É difícil as pessoas adormecerem em grupos pequenos.

Quanto menor a reunião, mais difícil será que as pessoas se distraiam ou não participem.

• Os últimos cinco minutos são cruciais. Reserve os instantes finais para fazer um apanhado geral, determinar as atri-buições e decidir em conjunto sobre medidas futuras.

• Faça um acompanhamento rigoroso. Dê as respostas que prometeu. Certifique-se de que as pessoas estão cumprin-do suas atribuições. Solucione os assuntos pendentes.

4


L I Ç Á O

TRUQUES PARA CONSEGUIR PRESENÇA

Comida, apresentações e debates leves e um horário conve-niente (não às 6 da tarde de uma sexta-feira) são algumas das táticas que os Microsofties usam para garantir que suas reu-niões tenham um bom número de participantes.

Na unidade chamada Crianças e Jogos, a última pessoa a chegar a uma reunião (se chegasse depois do horário marcado) tinha de comprar o café da manhã para toda a equipe na semana seguinte. Em outro grupo, o último a chegar recebia a desagradável tarefa de fazer as anotações, datilografá-las e distribuí-las.

O chefe do grupo do software Office (trezentas pessoas) costumava fazer reuniões de equipe de quinze minutos, uma vez por mês. Logo todos perceberam que, caso se atrasassem, perde-riam a reunião inteira.

Em todas as reuniões mensais de um grupo que criava jogos para computadores, o gerente fazia questão de antecipar alguma coisa sobre um produto em desenvolvimento. Era o primeiro item da agenda, para garantir que os participantes chegassem no horá-rio. Usando a tática oposta, Bill Gates deixa para se apresentar no fim das longuíssimas reuniões da empresa, para induzir as pessoas a permanecerem.

Um gerente da Divisão de Consumidores comemorava qual-quer aniversário ou acontecimento especial no início das reuniões, de modo que as pessoas achavam uma descortesia com o homena-geado chegar atrasado e apareciam na hora.

As reuniões de lançamento do Windows 95 aconteciam todas as semanas exatamente no mesmo dia e hora, na mesma sala de conferências, para que ninguém pudesse esquecer onde ou quando elas seriam realizadas. Comida, um forte motivador, era sempre servida.

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E-MAILS

L I Ç Ã O

1 C O N H E Ç A O S

C O M A N D O S D E S E U E - M A I I

Mandar um E-mail é fácil, rápido e você fica com um registro de suas "conversas". Mas pode ser ruim, também. O E-mail pode controlar qualquer pensamento seu, consumir urna enor-me parte de seu tempo e persegui-lo, não importa onde você tente se esconder. Administrar seus E-mails e conhecer regras apropriadas de etiqueta para seu uso são habilidades neces-sárias nos dias de hoje.

O comando "r" manda a resposta apenas para o reme-tente ou para todos os que receberam cópia da mensagem? O que significa "entrar no modo visualizar"? Aprendo como funciona o seu E-mail, ou esteja preparado para enfrentar alguma situação embaraçosa.

Uma "estrela" em ascensão foi promovida a chefe de um negócio na Divisão de Consumidores da Microsoft. Para comemo-rar, ela foi passar um fim de semana esquiando com algumas amigas. A piada corrente no fim de semana dizia respeito ao armário da avó de uma delas que, embora solteira a vida toda, aos oitenta e cinco anos havia sido surpreendida com uma grande coleção de brinquedos eróticos. Num E-mail que escreveu às suas amigas para agradecer o ótimo fim de semana, a jovem estrela brincou: "Bem, acho melhor tirar todos aqueles brinquedos eróti-cos do armário antes de começar meu novo trabalho."

Ela apertou a tecla que pensava ser a correta para mandar as mensagens e começou a preparar seu E-mail seguinte, que era para a sua nova unidade, apresentando-se à equipe de cinqüenta encarrega-dos de marketing, programadores etc. Infelizmente, os últimos co-mandos haviam inserido seu primeiro E-mail no segundo e a unidade inteira recebeu as duas mensagens. Muitos foram até a sala dela para perguntar se podiam ajudar a nova chefe a fazer a faxina.

1 1 4 TUDO O QUE EU PRECISAVA SABER . . .

L I Ç Ã O

2 V E R I F I Q U E C O M A T E N Ç A O

O NOME DO DESTINATÁRIO

Q U E V O C Ê A C A B A D E D I G I T A R

Atenção aos dedos voadores! Erro na digitação do nome dos destinatários de E-mails já fizeram de tudo, desde memorandos se evaporarem no grande buraco negro eletrônico até casos amorosos serem descobertos. Há histórias que viraram folclore na Microsoft, baseadas em nomes de destinatários de E-mails escritos com erros.

Uma moça conheceu um rapaz numa festa. Ele vestia um macacão cor de laranja. Os dois se deram muito bem. No dia seguinte, ela escreveu uma mensagem para ele dizendo: "Gostaria de vê-lo de novo... com ou sem o seu macacão cor de laranja." Ela mandou a mensagem para JonS e não para o rapaz que havia conhecido, cujo endereço eletrônico era JonSt. JonS era Jon Shir-ley, presidente da Microsoft. Por sorte, Jon Shirley tinha senso de humor. Ao longo dos anos, recebera muitas mensagens com o endereço errado. Ele a retransmitiu para JonSt, acrescentando: "Esta foi a melhor, até agora."

Um dia, a gerente geral de um negócio de várias centenas de milhões de dólares recebeu, via E-mail, a seguinte declaração de uma pessoa a quem nunca vira: "Queria apenas dizer que te amo muito." Ela respondeu: "Estou lisonjeada, mas acredito que você tenha querido mandar esta mensagem para outra Kathleen."

Um outro incidente com E-mail aconteceu quando um geren-te da Microsoft, de nível médio, estava especulando sobre a possibilidade de ser transferido para outro cargo. Ele preparou uma mensagem para Linda, sua colega e confidente, dizendo: "Acho que simplesmente não conseguiria trabalhar com X. Ele é muito puxa-saco." Linda tinha dois endereços de E-mail associados. Um mandava mensagens diretamente para ela e o outro, ironicamente chamado de "Linda Smith Direct", ia para o pessoal ligado direta-mente a ela, a sua equipe. Sem prestar atenção ao endereço, o gerente mandou a mensagem para a equipe de sua amiga, formada


de sete pessoas. Muito embaraçado, mandou em seguida um outro E-mail dizendo: "Se você quiser alguma outra opinião pessoal sobre nossos executivos, é só pedir."

Endereços eletrônicos com pseudônimos (ou um nome co-mum utilizado por um grupo de pessoas, como Win95Mktg ou Equipe de Vendas) requerem uma vigilância digital ainda mais rigorosa!

Num Dia dos Pais, um funcionário escreveu uma longa e amorosa carta ao seu velho. Por azar, a Divisão de Aplicativos de Mesa da Microsoft usava para seus E-mails o endereço DAD (sigla de Desktop Application Division e também papai, em inglês). Era uma carta muito carinhosa, mas não dirigida aos quinhentos fun-cionários da área de desenvolvimento, teste e marketing de soft-ware, que a receberam.

Alguém na subsidiária de Paris convidou certa vez, por enga-no, toda a equipe de vendas dos Estados Unidos para almoçar na França. Se você cometer um erro desses, talvez se sinta obrigado a mandar um pedido de desculpas. Não o faça! Será mais uma mensagem que quinhentas pessoas não têm necessidade de receber. Você pode ficar tranqüilo, eles entenderão que a mensagem foi enviada por engano.

Até mesmo o simples botão "Responder" deve ser usado com cautela. Certa vez, numa feira, um funcionário da área de market-ing, apaixonado, pediu emprestado o computador portátil de um colega e mandou um E-mail para seu amor distante. Ele lamentou não poder estar com ela no Dia dos Namorados e passou a descrever todas as coisas que gostaria de fazer para e com ela se estivesse em casa. Ela recebeu a mensagem e respondeu, dizendo exatamente o que faria, em troca, quando se encontrassem. Infe-lizmente, em lugar de escrever o nome do namorado, apertou o botão "Responder" para mandar a mensagem, que foi para o colega do jovem Romeu e não para ele!


L I Ç Ã O

3 OS E-MAILS NAO TEM

T A R I M B A S ( X : I \ L

Os E-mails podem ser muito concisos. As pessoas escrevem resumidamente notas, solicitações e instruções pequenas e eficientes, em que falta a sutileza social da interação pessoa-a-pessoa. Você não pode ouvir o tom de voz do remetente, ver a expressão de seu rosto, nem observar a linguagem de seu corpo. Suas mensagens rápidas podem parecer uma ordem. Ainda que você faça o resto de seu trabalho com segurança, ter a reputação de "remetente de E-mails chato" pode prejudi-cá-lo.

O Quando seu chefe manda a mensagem: "Por favor, venha à minha sala logo que puder", você não sabe se é para ser elogiado ou para receber a carta de demissão.

Os E-mails raramente começam com "Oi, tudo bem?" como a gente diria se entrasse na sala de alguém. Eles em geral vão direto ao assunto ou ao pedido. Por isso, pense em como o E-mail que você está escrevendo poderá ser lido. Talvez você precise explicar melhor através da rede ("Por favor, venha à minha sala; gostaria de repassar a agenda da reunião") do que faria numa conversa direta ou pelo telefone, quando a pessoa pode interromper para pedir qualquer esclarecimentq^E embora aquelas tecias risonhas' — :) — ou de cara amarrada — : ( ) — possam parecer completa-mente mudas, elas conseguem às vezes ajudá-lo a transmitir sua idéia.

Um funcionário competente da área de vendas da iMicros se perguntava por que seus E-mails para a matriz, com pedidos de material, informações e suporte levavam o dobro do tempo para ser respondidos do que os de seus colegas. Descobriu-se que seus E-mails, escritos com frases curtas e diretas, davam a impressão de ser rudes e insistentes; se não parecessem urgentes, eram colocados no último lugar da fila.


L I Ç Á O

4 CUIDADO C O M

E-MAILS FORJADOS

£ Ainda que pareça difícil de acreditar, isso pode acontecer. ] E-mails forjados aparecem em grande quantidade na Microsoft _ 1 e em qualquer escritório no mundo inteiro. 1 Se não quiser que

alguém mande mensagens falsificadas que pareçam ter sido enviadas por você, desligue o seu programa de E-mail quando sair do escritório.

Os E-mails podem ser falsificados. No verão de 1989, uma mensagem que parecia ser do presidente da Microsoft, Jon Shirley, foi enviada a cada um dos funcionários da empresa anunciando demissões. É claro que ela parecia autêntica e a notícia se espalhou pelos corredores provocando pânico, mas era obra de um opera-dor-pirata. Um outro mandou uma mensagem do terminal do chefe, informando à sua equipe de setenta e cinco pessoas que teriam folga no restante daquele dia.

Esse tipo de brincadeira não parece ser muito difícil de fazer epode acontecerem escala muito menor. Um dia Susan, uma jovem empregada da área de marketing, contou à sua amiga Tara: "Não posso acreditar no que acabo de fazer! Entrei na lanchonete, comprei uns biscoitos, comecei a conversar com alguém e saí sem pagar. Que coisa!" Horas depois, naquela tarde, Susan recebeu um longo e sério E-mail do "diretor da lanchonete". Ela não sabia que havia um diretor de lanchonete. Ele dizia: "As 12:30 horas de hoje nossos funcionários viram você roubando um item de alimentação da lanchonete. Como isso tem acontecido cada vez com mais freqüência em nosso estabelecimento, precisamos tomar medidas, inclusive notificando seu chefe."

Susan estava com o rosto vermelho e suas mãos começavam a suar, quando sentou para ler o E-mail. A mensagem continuava nesse estilo e somente quando mencionou: "Pedimos que você se abstenha de comer chocolate durante as próximas duas semanas", foi que ela percebeu que era uma brincadeira. Um dos amigos de Tara, um programador, havia mandado a mensagem.


• •

( E x t r a í d o d o E - m a i l q u e u m func ionár io m a n d o u , e m 1 9 8 5 , a o pr inc ipa l execut ivo Bi l l Gates e ao pres idente Jon Shir ley , q u e h a v i a m a c a b a d o de a n u n c i a r q u e o d ia da t rans fe rênc ia da e m p r e s a p a r a a nova sede ser ia contado como um d ia de fé r ias dos func ionár ios . )

TO:

FROM:

RE:

Bil IG, JonS TO:

FROM:

RE: N o m e d e l e t a d o !

TO:

FROM:

RE: 0 d ia da m u d a n ç a C a r o J o n ,

Estou m u i t o fe l iz por saber q u e a construção da nova sede está 6 0 % p r o n t a . A q u i nos Sistemas Operac iona is as coisas estão cor rendo b e m p a r a m i m , t a m b é m ; estou e n t r e g a n d o m e u segundo p r o g r a m a d e rede esta s e m a n a . F ique i r e a l m e n t e fasc inado p e l a m a n e i r a como você trocou o D i a do Pres iden te . Eu n ã o sab ia q u e a Microsoft d a v a esse t ipo de go lpe . Q u a n d o será o N a t a l este ano? Isso n ã o f a r i a n e n h u m a d i fe rença p a r a m i m , s e n ã o tivesse fe i to p lanos p a r a a q u e l e f i n a l de s e m a n a . E claro q u e o r e e m b o l s o do depósi to q u e f iz p a r a a reserva de hote l n ã o representa n a d a p a r a u m a e m p r e s a tão r e n t á v e l q u a n t o a Microsoft , por isso estou certo de q u e n ã o h a v e r á q u a l q u e r p r o b l e m a .

Poucas empresas com um b a l a n ç o como o nosso p e r m i t i r i a m q u e seus func ionár ios doassem suas fér ias p a r a c o o p e r a r ; f ique i l i son jeado . A Microsoft me m a n d o u de um lado p a r a o out ro do pa ís ; o m í n i m o que posso f a z e r é m a n d á - l a p a r a o o u t r o lado da c idade.

D e m o r e i um pouco p a r a saber por q u e vocês e s t a v a m sendo t ã o b o n z i n h o s e me d e i x a n d o a j u d a r n a m u d a n ç a . Então percebi q u e e ra u m a ques tão d e i m a g e m d a e m p r e s a . A m a i o r i a das e m p r e s a s , q u a n d o n ã o t ê m t r a b a l h o p a r a os func ionár ios , m a n d a - o s e m b o r a . D i z e m : " N ã o temos t r a b a l h o p a r a vocês. V o l t e m n a s e m a n a q u e v e m . " Isso está f o r a de m o d a , p o r é m . Já foi fe i to antes. N ã o está na v a n g u a r d a da tecno log ia n e m é o q u e há de ma is a v a n ç a d o nas relações com func ionár ios . L e e lacocca já escreveu um l ivro sobre o assunto. Bruce Spr ings teen já escreveu u m a música sobre isso. A Microsoft é d i fe ren te . S o m o s o q u e existe de ma is m o d e r n o , l íderes do setor, revo luc ionár ios na A m é r i c a do N o r t e corpora t iva . N ã o temos demissões, t e m o s r e f o r m a d e c a l e n d á r i o . D i z e m o s : " N ã o t e m o s t r a b a l h o p a r a vocês. Isso quer d i ze r q u e a m a n h ã é o f e r i a d o de 4 de ju lho , o d ia segu in te é N a t a l , depois v ê m suas fér ias e a seguir o D i a do T r a b a l h o . V o l t e m na s e m a n a q u e v e m . "

R e f o r m a de c a l e n d á r i o é n o v i d a d e . E e s t i m u l a n t e . E d i f e ren te . Eu, p e s s o a l m e n t e , estou o r g u l h o s o por t r a b a l h a r na Microsoft . Se l i g a r e m p a r a o Sr. Spr ingsteen , d i g a m q u e vou começar a escrever a le t ra da música. A t e n c i o s a m e n t e , ( N o m e d e l e t a d o )

Tudo o que eu precisava saber

para administrar minha carreira

aprendi na Microsoft

As vezes você fica tão envolvido com as questões rotineiras do trabalho que deixa de lado sua carreira como um todo — a velha síndrome de "ver as árvores e não a floresta". E importante ter sucesso no cargo atual, mas é também fundamental identificar seus objetivos e suas prioridades e fazer o possível para atingi-los. Pense sobre o que você quer a longo prazo — não vá cegamente apenas escalando postos, sempre em busca da próxima promoção. As vezes, a maneira mais interessante de ir em frente é fazer um movimento lateral, para deixar as coisas mais equilibradas (pensar duas etapas à frente do próximo cargo que você vai assumir). A pessoa mais interessada na sua carreira é você (e talvez sua mãe), por isso não seja injusto consigo mesmo, negando ao seu futuro profissional a dedicação e energia de que ele necessita.


COMO CONSEGUIR O EMPREGO QUE VOCÊ DESEJA

L I Ç Ã O

1 CONHEÇA-SE BEM ANTES

DE ESCOL HER SEU EMPREGO

Você gosta de estar no centro da ação? Precisa de estabilidade e calma para apresentar desempenho máximo no que faz? Adora uma provocação intelectual? Talvez um bom chefe seja o fator mais importante para você. Pense nisso antes de escolher seu próximo emprego.

Sarah Leary é inteligente, jovem e ativa. Na faculdade, era considerada uma das maiores jogadoras de lacrosse (jogo seme-lhante ao hóquei) do país e levou para a Microsoft essa mesma energia e determinação de vencer. Passou seus primeiros cinco anos na equipe de marketing do Word, ajudando o produto a crescer e se tornar um negócio de um bilhão de dólares. Era uma equipe que se destacava, tinha um orçamento favorável e muita visão.

Ela mergulhou de cabeça no trabalho, com grandes resulta-dos, sem jamais ter medo de aceitar projetos arriscados ou prazos exíguos. Superava todos os desafios e era recompensada com mais tarefas difíceis. Foi a escolhida para apresentar o produto Office da Microsoft, circulando de um lado para o outro com o astro de cinema Jay Leno, no lançamento do Windows 95, transmitido para o mundo inteiro via satélite.

Depois do lançamento, ofereceram a Sarah a oportunidade de trabalhar com a equipe de marketing internacional. Ela aceitou, imaginando-se em viagens pela Europa e Ásia, aprendendo como fazer negócios em culturas diferentes. Coisa demais para a cabeça de alguém com apenas vinte e seis anos. Mas o cargo tirou Sarah do centro da ação. De fato, sua principal função agora era simples-mente comunicar às subsidiárias o que acontecia no seu antigo grupo. Isso significou montanhas de E-mails. Uma enorme quanti-dade de memorandos. Muito planejamento. E tudo isso sobre o

PARA ADMINISTRAR MINHA CARREIRA 1 2 1

trabalho que outros haviam feito. Ela chegava a chorar de aborre-cimento.

Sarah detestava ficar de fora. E verdade que ela visitou a Rússia e a Europa. E verdade também que trabalhava um menor número de horas e tinha menos prazos a cumprir. Mas não conseguia suportar a falta de toda a ação anterior. Quatro meses mais tarde, pediu para trocar de cargo de novo. Concordou em participar do planejamento de uma enorme apresentação à impren-sa em uma nova área, "a Intranet", onde ela virava a noite, produzia um enorme volume de trabalho e se sentia feliz de novo.

Talvez você trabalhe melhor num "mar tranqüilo". Ou pode ser que "águas agitadas" sejam o seu negócio. Encontre o ambiente que lhe agrade e vá para o lugar que lhe ofereça o melhor desse mundo.

L I Ç Ã O

2 N I N G U É M S E P R E O C U P A T A N T O

C O M SUA C A R R E I R A Q U A N T O V O C Ê

O vice-presidente executivo da Microsoft, Mike Maples, sempre nos aconselhava a administrar nossas próprias carreiras, por-que ninguém se preocupa tanto com o nosso sucesso quanto nós mesmos. Quer você esteja tentando uma jogada lateral para ampliar seus conhecimentos, participando de um grupo onde será o provável sucessor do chefe ou assumindo alguns projetos importantes, não se envergonhe de pedir o que quiser.

Depois de cinco anos como programador do Excel e mais tarde como chefe de programação do Excel, Chris Peters fez um pedido pouco usual aos seus chefes.

"Gostaria de ser liberado para cursar o mestrado em admi-nistração", disse. "E claro que quero voltar para cá depois de um ano ou dois, mas acho que preciso disso para me tornar um gerente geral. Preciso aprender marketing. Quero ser capaz de controlar um negócio inteiro, não apenas a parte técnica."

Seus chefes pensaram sobre o assunto.


"Não tínhamos idéia de que você queria ser gerente geral. Pensamos que você gostasse de programação."

Chris explicou um pouco mais sobre seus interesses, as coisas que julgava saber fazer bem e o que pensava precisar aprender.

"Que tal se você pudesse aprender essas coisas no trabalho?", eles perguntaram. "Se fizéssemos de você um gerente geral agora, ainda assim você pensaria em cursar a escola de administração?"

"Não", Chris respondeu. Assim, eles o nomearam gerente geral da unidade de negócio

do Word. Demonstre em que você está interessado e as oportunidades

provavelmente aparecerão.

Embora seja muito importante planejar o tipo de trabalho, função ou nível que você almeja, não fique com o idéia fixa num cargo ou numa equipe específica.

O Ben Waldman entrou para a Microsoft em 1989 porque adora-va o Macintosh da Apple e a Microsoft era o principal fabricante de softwares para o Mac. Ele começou como programador no Excel para o Mac e, em verdade, divertiu-se muito criando novos softwares de primeira linha para os usuários do Macintosh.

No decorrer de sua carreira, lhe foram oferecidas oportuni-dades para trabalhar com outras tecnologias e também novos desafios. Ele os aceitou. Depois de alguns anos com o Excel para o Mac, trabalhou em alguns itens do Windows. Depois disso, suas atribuições se concentraram em aprender como os usuários nova-tos trabalham com um PC e a interação homem-computador. Ele se manteve receptivo a tudo o que pudesse ser divertido, interes-sante ou desafiador e dava o máximo de si a cada nova tarefa. Exatamente sete anos mais tarde, ainda na faixa dos vinte anos, Ben foi nomeado chefe de desenvolvimento do software Office,

L I Ç Ã O

3 F I X E S U A A T E N Ç Ã O E M T O D O

O C U R R A L , N Ã O N U M P E D A Ç O D A C E R C A

PARA ADMINISTRAR MINHA CARREIRA 123

um setor multibilionário da Microsoft. Ele jamais teria atingido aquele nível de responsabilidade se tivesse permanecido concen-trado no software do Mac ou em qualquer outra tecnologia ou questão isolada.

Já um gerente de conta da agência de publicidade da Micro-soft entrou para a empresa para trabalhar com folhetos, peças de mala direta e outros materiais impressos de comunicação. Ele era ótimo no seu trabalho e se tornou gerente de equipe. Entretanto, não levava em consideração nenhuma das outras oportunidades que apareciam no seu caminho e que teriam completado sua experiência em outras áreas de marketing. Em poucos anos, atingiu o topo de sua função especializada. Ele gostava muito da Microsoft, mas para continuar crescendo na área escolhida, precisou ir embora e trabalhar noutra empresa.

Se tivesse sido mais receptivo, se encontrasse alguma coisa de que gostasse, poderia ter explorado novas áreas e ficado. Outros funcionários trabalhavam duro para entrar para um certo projeto dirigido por um determinado gerente, mas quando tinham a chance de trocar de função, o gerente havia mudado, a equipe se reorga-nizara ou o projeto inteiro havia sido cancelado! Por isso, fique de olho no quadro mais amplo. Volte-se para um tipo de experiência ou cargo, mas não fique com a idéia fixa de fazer parte "daquele projeto". Não seja preconceituoso. As oportunidades podem apa-recer em áreas em que você jamais sequer pensou.

Os trabalhos "estratégicos" mais óbvios, de maior visibilidade e de maior poder nem sempre são o meio ideal para se adquirir a melhor experiência. Olhe para além do óbvio em suas novas oportunidades de trabalho.

A troca da área de marketing do Word pela de C D - R O M tirou-me do centro nervoso estratégico e rentável da Microsoft. A

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4 À S V E Z E S U M T R A B A L H O " D E S A P O "

P O D E T R A N S F O R M A R

V O C Ê N U M P R Í N C I P E


renda total de meus vinte e cinco novos produtos de CD-ROM juntos era menor do que dez por cento das vendas do Word. Mas estávamos despachando um título novo por mês e, com isso, adquiri uma grande experiência em lançamentos (no Word, uma nova versão era lançada a cada dezoito meses, mais ou menos). Aprendi sobre um novo segmento de cliente e sobre como trabalhar com um mercado emergente. E, quando meu chefe promoveu uma troca de cargos, fiquei responsável por duzentas pessoas — uma oportunidade pela qual teria esperado durante anos no Word!

Minha amiga Stephanie foi solicitada a criar um informativo quando passou a exercer um novo cargo em marketing. Ela havia feito um informativo logo que entrara e, embora pensasse que alguém com menos experiência poderia ser a pessoa indicada para á tarefa, decidiu tirar o melhor proveito da situação. Assim, enca-rou o informativo como uma maneira de "construir a marca Microsoft" e não como uma simples peça de comunicação. A primeira coisa que Stephanie fez foi pegar o informativo que existia no grupo, cortar seu custo pela metade e dar-lhe um novo formato para torná-lo mais atraente. Depois, autorizou uma pesquisa para conhecer quem eram as pessoas que liam o informativo, saber do que elas gostavam, o que queriam que melhorasse e assim por diante -— e efetuou essas mudanças. Descobriu clientes importantes através dessa pesquisa e fez deles seus porta-vozes. A apresentação e o conteúdo do informativo melhoraram tanto que ele foi também utilizado em publicidade de revistas. Stephanie foi logo promovida a gerente do grupo.

q Às vezes é uma jogada de sorte ou uma grande visão do futuro que consegue lançar você na ribalta. No final da década de 1980, J. Allard trabalhava até a exaustão num obscuro protocolo de rede chamado TCP/IP. Não era charmoso, mas sentiu que teria enorme poder um dia. Ele se tornou o especialista em TCP/IP na Microsoft. Aquele protocolo obscuro acabou sendo o padrão para a emergente Internet e J., cujo trabalho agora é de extrema importância para a empresa, acabou sendo matéria de um artigo da Business Week, em 1996.


L I Ç Ã O

5 IMAGINE O QUE V O C E FARIA

NO CARGO — ANTES DA ENTREVISTA

Prepare-se. Prepare-se. Prepare-se. Seu entrevistador pode perguntar o que você faria no cargo se decidissem que o emprego era seu. Por isso, faça alguma pesquisa e reflita bem antes de entrar na sala do entrevistador.

Ao pensar em trocar de cargo, perguntei à gerente de market-ing do grupo Software para Crianças se poderia falar com ela informalmente sobre alguma oportunidade na sua área. Ela con-cordou e marcamos um encontro.

Assim que entrei no escritório dela, fui bombardeada com perguntas: "O que você acredita ser o maior desafio neste merca-do? Como melhoraria nossos produtos? Gastaria sua verba de marketing tentando atingir os pais ou as crianças? Ternos um produto com palavras e um programa com desenhos — qual deles você tentaria associar a novos PCs? Por quê? O que você cobraria?"

Fiquei surpresa e me senti totalmente despreparada, já que pensara que ela falaria para mim sobre a área e suas oportunidades. Não é preciso dizer que fiquei toda atrapalhada durante uma hora e, no final, não me aceitaram no grupo. Fiquei traumatizada e deprimida com essa experiência.

Alguns meses mais tarde, fui procurar um grupo que traba-lhava com novos produtos em CD-ROM. O gerente de recruta-mento me disse que teríamos encontros informais, mas dessa vez eu estaria preparada. Na noite anterior ao meu primeiro encontro, saí para jantar com um amigo e repassei uma enorme quantidade de perguntas que eles poderiam me fazer e as respostas que poderia dar. Tive a intuição que me pediriam para escolher uma área e fazer um planejamento de marketing completo para um C D - R O M nela. Adoro viajar, por isso escolhi um CD de Viagens. Meu amigo e eu discutimos o mercado a ser atingido, os concorrentes, o preço e as características que ele poderia oferecer num computador, que um livro não pudesse. Imaginamos idéias para um marketing do novo produto.


Como eu já esperava, quase todas as pessoas com quem falei me perguntaram sobre marketing de CD-ROM e usei o CD Viagens como exemplo. Fizeram perguntas sobre clientes, mercados, con-corrência. Respondi com o que havia discutido no jantar da noite anterior.

Consegui o cargo.

Seja lá o que for— curriculum vitae, cartas de recomendação, avaliações de desempenho de empregos anteriores, ou exem-plos de seu trabalho — apresente ao entrevistador as provas mais contundentes de seu talento.

Você pode começar a acumular munição desde cedo. Eu trabalhava no Word há três anos e sabia que queria mudar. Minha avaliação estava próxima, por isso pedi ao meu chefe: "Essa avaliação vai ser lida por quem estiver pensando em me contratar. Você pode fazer com que ela seja realmente boa?"

Em resposta ao meu pedido, ele deu informações detalhadas sobre o que eu havia feito e finalizou a avaliação com uma retumbante recomendação. Levei comigo aquela avaliação para a entrevista com a pessoa com quem eu queria trabalhar. Ela poderia ter conse-guido uma cópia da avaliação com o setor de Recursos Humanos, mas eu queria ter certeza de que a teria nas mãos imediatamente após conversar comigo. Fui contratada.

Sua munição para uma entrevista pode ser algo em que você tenha trabalhado. Um caso que merece ser lembrado é o de um entrevistado da escola de administração da UCLA — Universidade da Califórnia, em Los Angeles, que apresentou uma invenção sua para empresários — ligas elásticas para prender meias. Ele as estava usando e levantou a perna da calça para fazer uma demonstração. Dois anos mais tarde, outro estudante da UCLA fez sucesso com sua entrevistadora com um calendário repleto de rapazes de peito

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6 T R A G A M U N I Ç Ã O P A R A A

SUA E N T R E V I S T A D E E M P R E G O


nu portando armas, que ele havia reunido e chamado de "Emblema das Forças Navais".

Aproveite seus relacionamentos. Pedi ao meu antigo chefe que telefonasse para alguém que estava pensando em me contratar para me dar uma força. Dei a outra gerente os nomes de pessoas com quem trabalhei em diferentes projetos, para que ela pudesse telefonar, se quisesse referências.

Esteja você respondendo a um telefonema de um headhunter ou simplesmente trocando de cargo dentro da mesma empresa, as pessoas gostarão de dar uma olhada no que você já fez.

A cada seis meses, os Microsofties colocam no papel o que realizaram, para uma avaliação de seu desempenho em conjunto com os chefes. Quando minha amiga Katherine registra suas mais recentes realizações, ela também atualiza seu curriculum. " J á que estou pensando no que fiz, é melhor acrescentar logo ao meu curriculum", ela diz.

Essa prática lhe tem sido muito útil. Por manter o curriculum em dia, Katherine tem conseguido responder imediatamente a oportunidades de trabalho. Ela também usa o curriculum para relembrar suas experiências antes de uma entrevista ou de respon-der ao telefonema de um headhunter. Vamos ser sinceros, quem realmente lembra o que realizou de mais importante no trabalho cinco anos atrás? Entretanto, pode ser exatamente isso o que o colocará adiante de outros candidatos.

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7 M A N T E N H A S E U C U R R I C U L U M

V I T A E — D E U M A P Á G I N A — A T U A L I Z A D O


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8 E S C O L H A A S I R E S

M E N S A G E N S O U A T R I B U T O S

Q U E V O C Ê Q U E R T R A N S M I T I R

Não importa que perguntas lhe façam numa entrevista, não importa o rumo que seu entrevistador tome ao conduzir seu enfoque, você consegue transmitir sua mensagem.

Minha amiga Judy foi a uma entrevista para tentar um emprego. Para se preparar, ela se informou sobre o trabalho e definiu quais de suas forças e experiências se enquadravam às necessidades do cargo. Decidiu que sua capacidade de liderança, criatividade e habilidade em fazer as coisas eram seus principais atributos para pleitear o lugar e pensou em exemplos fortes de cada um deles, que tivessem relação com o novo emprego em vista. Ela estava determinada a lançar essa informação no decorrer da entre-vista.

Infelizmente, o entrevistador de Judy começou fazendo todo tipo de pergunta, menos alguma que lhe permitisse introduzir o assunto que queria. Judy observava os minutos avançarem no relógio acima da cabeça do entrevistador e finalmente disse: "Não tocamos ainda na minha experiência e acho que isso é importante para o cargo, porque..." e detalhou os pontos que desejava.

Depois disso, Judy prosseguiu com a pergunta: "Você tem alguma dúvida sobre mim, como candidata, que eu possa esclare-cer?" O entrevistador pensou um momento e disse: "Bem, você não me parece ter experiência internacional e esse cargo trata com nossas subsidiárias, uma vez ou outra." Judy respondeu contando sua experiência como estudante de intercâmbio e a viagem ao exterior que fizera. Mas se ela não tivesse perguntado, o entrevis-tador talvez nunca tivesse abordado o aspecto internacional do cargo e ficasse com a impressão de que Judy não tinha experiência nessa área. No final da entrevista, Judy disse: "Em suma..." e sucintamente reafirmou seus pontos fortes e a experiência que traria para o cargo.

Por saber o que queria dizer e encontrar uma maneira de dizê-lo — "Não abordamos ainda...", "Você tem alguma dúvida


sobre mim..." e "Em suma..." — Judy controlou o resultado da entrevista de maneira muito melhor e realmente conseguiu o emprego.

Se você tiver resposta para liquidar de maneira concisa e eficiente as perguntas mais comuns em entrevistas, terá mais jogo de cintura para lidar com as perguntas menos convencio-nais.

O título acima mostra o completo absurdo de algumas per-guntas feitas em entrevistas. E, enquanto algumas chegam realmen-te ao extremo, outras são perguntas-padrão e previsíveis. Prepare-se com antecedência para as perguntas abaixo. Já que você sabe que essas perguntas surgirão, é melhor gastar um pouco de tempo e se preparar para respondê-las do que ter de improvisar na última hora.

• Quais são os seus pontos fortes e fracos? • Dê um exemplo de:

sua liderança; sua criatividade; sua maneira de resolver problemas; como sua experiência tem relação com este emprego; uma ocasião em que você tenha precisado superar grandes dificuldades; um produto com bom marketing e por que você pensa que ele tem bom marketing; um problema comercial difícil que você tenha resolvido.

Quando lhe fizerem alguma pergunta pouco convencional, não perca a calma. Pare um minuto para pensar sobre ela. E normal haver silêncio na sala de entrevistas.

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9 " S E V O C E F O S S E U M A N I M A I

P E Q U E N O , D E Q U E T A M A N H O S E R I A ? '


Aqui estão algumas das perguntas mais estranhas:

• Quantas vezes uma pessoa comum usa os artigos " o " e "a" por dia?

• Por que os CDs têm o tamanho que têm? • Quantos postos de gasolina há nos Estados Unidos?

Essas perguntas não são um teste de seu conhecimento trivial, mas de seu raciocínio dedutivo e de seu equilíbrio. Divida em partes a sua resposta e pense em voz alta para que seu torturador — isto é, seu entrevistador — possa ouvir a evolução de seu pensamento.

Por exemplo, na pergunta sobre os postos de gasolina, você pode começar com: "Bem, há duzentos e sessenta milhões de pessoas nos Estados Unidos, cem milhões de famílias. Dessas, provavelmente X por cento têm dois carros, Y por cento têm um carro e o resto não tem carro. Se encherem o tanque uma vez a cada duas semanas..." e assim por diante. Você não precisa ser superdetalhista, categórico, nem conhecer os hábitos de direção dos norte-americanos; precisa apenas manter a calma e trabalhar com a idéia.

Algumas perguntas parecem não ter qualquer relação com o emprego que você quer, mas pense de novo. Os designers de software são solicitados a descrever o controle remoto de TV perfeito, para ver como eles analisam o problema, se conseguem uma solução simples ou complexa e se essa solução atende às necessidades do cliente. São as mesmas qualidades que precisarão usar quando criarem um software. Um candidato à área de market-ing pode ouvir a pergunta: "Se você fosse um produto, como se posicionaria?" Um candidato a vendedor pode receber um lápis e ouvir: "Venda-me este lápis."

Você pode ouvir perguntas sobre coisas relacionadas com o emprego a que se candidatou. Na Microsoft, uma dessas perguntas pode ser: "Na sua opinião, quais são os prós e os contras de se vender softwares pela Internet?" ou "Se você tivesse cem cópias do Word para distribuir, os doaria a escolas ou a bibliotecas?" Elabore sua resposta em voz alta, deixando claro quando você não conhecer o setor ou não tiver os dados ou qualquer outra informação de que possa precisar. Mais uma vez, isso não é um teste de seu conhecimento exato do negócio da empresa. Ê um exercício de solução de problemas ou de criação de idéias. Às vezes, os dados são deixados de fora da pergunta de propósito, para ver se você os pedirá.


FIQUE LIGADO

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1 U M A C A R R E I R A E

ALGO QUE LEVA T E M P O

Não se desespere se não conseguir uma promoção este ano, se seu amigo está ganhando mais no mesmo cargo que você ou se não lhe deram a transferência que almejava. Você talvez trabalhe durante cinqüenta anos. Continue dando o melhor de si e tudo com certeza vai dar certo.

"Para cada dez anos que você permanecer conosco, terá de nos desculpar por três." Foi assim que um gerente sênior explicou a uma gerente mais jovem o motivo de ela não ter conseguido o cargo que queria. Cada pessoa tem necessidades próprias para a sua carreira. Mas há também as necessidades da empresa. E há ainda as coisas que acontecem no mundo exterior, como as ten-dências econômicas, a atividade dos concorrentes ou novas tecno-logias, que podem afetar a organização. Os planetas nem sempre estarão a seu favor.

Assim, se não conseguir imediatamente o que quer, a melhor coisa a fazer é dar o máximo de si ao que lhe for solicitado. Um talentoso gerente de produto que trabalhou comigo aceitou fazer uma grande quantidade de relatórios financeiros detalhados, difí-ceis e cansativos — trabalho que detestava — porque era a melhor pessoa para prepará-los. Dedicou a isso toda a sua energia, fez um excelente trabalho, mas sei que detestou cada minuto. Reconheci seu esforço e o recompensei. Sabendo que ele queria experiência administrativa acima de tudo, indiquei-o para o seminário de verão de nosso grupo, escolhendo-o no lugar de outro membro da equipe, igualmente qualificado.

Uma carreira pode durar cinqüenta anos. Nem sempre você pode estar na trilha rápida. Você talvez precise de uma folga, tenha compromissos familiares, ou simplesmente queira mudar de ritmo de vez em quando. Isso acontece de várias maneiras na Microsoft


e a coisa fantástica é que as pessoas conseguem permissão para sair da trilha rápida e ninguém fica chocado com isso. Eles também têm o direito de voltar a ela.

Quando um bem-sucedido gerente de marketing de uma impor-tante empresa foi embora para trabalhar nos CD-ROMs de beisebol e basquete, que estavam surgindo, as pessoas disseram: "Que trabalho tranqüilo. Parece divertido!" Ninguém disse: "O que há de errado com a carreira dele? O que ele pensa que está fazendo?" Depois de um ano e meio de reuniões com a Liga Americana, ingressos para as partidas das grandes estrelas e vivendo o tempo todo a fantasia do mais entusiasmado dos torcedores, o gerente voltou com novo estí-mulo para uma área mais estratégica e de maior pressão.

Outro gerente trocou sua posição de encarregado de trezentas pessoas por outra numa equipe onde trinta funcionários trabalhavam com um novo produto e onde teria de escrever códigos de computa-dor. Ele decidira que queria aprender sobre a Internet, queria deixar de ser administrador durante algum tempo para voltar às suas raízes mais técnicas e estava ansioso por essa troca de ritmo. Outras pessoas têm "tirado um ano de folga", literalmente abandonando a empresa para viajar e se dedicar a algum hobby, para voltar somente doze meses mais tarde e recomeçar de onde haviam parado.

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TENHA SEU QUADRO

PARTICULAR DE DIRETORES

Encontre quatro ou cinco pessoas mais antigas do que você na empresa, que sejam sinceras ao dizer como você está se saindo e o aconselhem sobre seus próximos passos. Faça deles seus orientadores informais e conselheiros de sua carreira. Eles podem apontar o seu calcanhar-de-aquiles ou encontrar para você novas oportunidades de emprego.

Um amigo meu estava angustiado, sem saber se deveria continuar na área de marketing e ser promovido ou transferir-se para outra área funcional onde aprenderia uma parte nova do

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negócio, mas teria de permanecer no mesmo nível por mais dois anos. A promoção era, obviamente, muito tentadora.

Ele pediu o conselho de seu "quadro particular de diretores". Sua antiga chefe, a primeira a ser ouvida, conhecia muito bem o seu trabalho. Ela disse que no início da carreira ele deveria ampliar sua experiência, entrando, num movimento lateral, em outros departamentos. Embora não sendo tão gratificante para o ego como uma promoção, seria melhor para ele, a longo prazo, porque ganharia uma nova área de especialização. A segunda pessoa a aconselhá-lo sabia de uma reorganização que em breve seria feita no departamento de marketing. Ela não passou a ele essa informa-ção, que era extremamente confidencial, mas o incentivou de maneira sutil a ir para o novo departamento. O último mentor trabalhara durante muito tempo no novo departamento e podia recomendá-lo como excelente local para um aprendizado. Cada um dos membros do "quadro particular de diretores" de meu amigo deu a ele orientação pessoal, baseada em sua experiência individual com a empresa e com meu amigo. Ele optou pelo movimento lateral e continua muito bem na Microsoft ainda hoje.

Seu quadro de diretores pode também ser capaz de ajudá-lo a melhorar em áreas profissionais específicas. Examine as habilida-des que seu trabalho exige para o sucesso. Talvez seja negociando, vendendo idéias, incentivando o pessoal. Pergunte ao seu quadro de diretores quem, na empresa, realmente tem sucesso naquela especialidade, para que você possa comparar seus feitos com o dele, ou simplesmente aprender observando-os.


L I Ç Ã O

A A V A L I A Ç Ã O D E 3 6 0 G R A U S

Numa avaliação de 360 graus, você é examinado por todos os lados. Seu chefe, seus colegas e as pessoas que trabalham com você preenchem anonimamente formulários em que co-mentam seus pontos fortes e as áreas a serem aprimoradas. E um pouco assustador estar sob esse tipo de microscópio, mas se puder suportá-lo, é uma ferramenta excelente para descobrir como as pessoas vêem o seu trabalho.

Há empresas que ajudam o funcionário a fazer uma avaliação oficial de 360 graus. Ou ele pode simplesmente criar seus próprios formulários e distribuí-los. Como os formulários podem ser pre-enchidos e devolvidos anonimamente, é provável que sejam rece-bidas algumas informações surpreendentes e válidas.

Uma superestrela que estava ascendendo a todos os níveis sabia que seu chefe a considerava inteligente, incrivelmente orga-nizada e muito eficiente. Mas quando fez a avaliação de 360 graus, descobriu uma característica que nunca imaginara ter. Um efeito colateral de sua supereficiência era que seus colegas a consideravam fria e pouco amável. E as pessoas que trabalhavam com ela se sentiam intimidadas quando lhes dirigia a palavra no seu estilo rápido e organizado. Achavam que era impossível aproximar-se dela, por isso não lhe apresentavam problemas e idéias com a freqüência que gostariam.

A estrela falou com alguns amigos para tentar descobrir como "ser uma pessoa normal", como ela dizia e ao mesmo tempo ter um excelente desempenho. Ela pôs o conselho deles em ação. Ao invés de entrar logo na agenda de uma reunião, passou a conversar um pouco, informalmente, antes do início. Em conversas infor-mais, deixava que as pessoas soubessem um pouco mais sobre ela, falava sobre o marido ou sobre a reforma da casa. Passou a percorrer corredores diferentes a caminho de reuniões e parava nas salas de várias pessoas para cumprimentá-las. À medida que se mostrava mais cordial com as pessoas, elas também se demonstra-

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vam mais calorosas com relação a ela. Seus colegas passaram a convidá-la para o almoço com mais freqüência. Sua equipe procu-rava a sua orientação quando ameaçava surgir algum problema e não somente depois de terem tentado resolver por conta própria, sem sucesso (eles tinham medo de fazer isso antes). Até sua chefe passou a fazer confidências com mais freqüência. Embora essa transição tenha sido difícil por alguns meses, a estrela acabou ficando mais feliz, com um relacionamento de trabalho mais íntimo com os que a cercavam.

L I Ç Ã O

P E N S E D O I S C A R G O S A D I A N T E

Aquele novo cargo parece divertido, mas o grupo está compro-metido com o sucesso? Uma promoção é sempre atraente, mas será que ela o levará onde você quer chegar a longo prazo? O que acontecerá quando você quiser ir mais adiante?

Meu chefe Ron costumava dizer: "Não pense em como será seu novo emprego, pense em onde esse emprego a levará." Você quer ser uma especialista ou uma generalista? Que emprego vai conduzi-la pelo caminho escolhido? Digamos que você queira dirigir sua própria empresa daqui a cinco anos. Quais cargos a deixarão mais bem preparada para isso? E difícil escapar da pressão dos colegas e conseguir aquela promoção que você pretende obter, mas fique de olho no objetivo a longo prazo e prepare-se para atingi-lo.

Meu amigo Alex tinha muita experiência em RP e em publi-cidade, mas sabia que sua maior chance de se tornar um gerente geral na Microsoft era se tornar "mais técnico" e aprender como os produtos são criados, não apenas como são comercializados. Então, conseguiu um cargo que o assustou um pouco (o que eram todos aqueles bits e bytes de que as pessoas falavam?) e que não era tão divertido e charmoso quanto o antigo, mas que realmente o forçou a aprender o lado dos negócios da Microsoft de que nunca

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participara. Era exaustivo, ele não se sentia à vontade e, por duas ou três vezes, quase abandonou o barco e voltou para o marketing, mas persistiu, se esforçando para vencer a curva do aprendizado. No final de dois anos, olhou para trás e percebeu que havia desenvolvido uma série de novas habilidades. Mais tarde, lhe foi oferecida a oportunidade de gerenciar um grupo que incluía o pessoal de marketing e da área técnica — seus gerentes perceberam que ele agora tinha condições de agregar valor aos dois lados.

Isso dito, não chegue ao extremo de assumir um cargo que vai detestar ou que não desempenhará bem, simplesmente para chegar no posto seguinte. Muitas vezes o fato de manter uma trilha de sucesso fará com que sua carreira continue avançando. Jeff Raikes (agora membro do Gabinete Diretor da Microsoft) tornou-se encarregado da equipe de vendas, apesar de nunca ter sido vendedor ou de ter sequer trabalhado na divisão de vendas. Sua capacidade e o sucesso obtido em cargos anteriores fizeram com que seu gerente (Bill Gates) decidisse que era ele o melhor candi-dato para o cargo.

L I Ç Ã O

MANTENHA*M. NA ROTA CERTA

Um erro não é o beijo da morte. Se você continuar no caminho certo, terá condições de se corrigir rapidamente, aprender com o erro e seguir em frente.

Quando alguém mandava alguma informação incorreta para a equipe de vendas, passava uma nota errada para a imprensa ou perdia um prazo, Leslie Koch, gerente de produto do Word para Mac, dizia: "Não se preocupem, nenhuma criancinha vai morrer por causa disso." A frase pode parecer estranha, mas sempre nos fez manter nossos erros em perspectiva. Nossos erros podiam ser administrados, corrigidos e nunca tiveram realmente qualquer conseqüência séria. Onde ela conseguiu essa visão? Leslie traba-lhara antes para a Agência do Bem-Estar Infantil da Cidade de Nova

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York onde, em verdade, se cometesse um erro, uma criança poderia morrer. Assim, a pior coisa que fizéssemos — perder dinheiro, desperdiçar uma oportunidade — seria uma coisa a ser evitada, mas no final das contas eram apenas coisas, não pessoas.

Leslie também costumava percorrer os corredores às dez da noite, quando estávamos todos ainda em nossas mesas de trabalho e perguntar: "E esta a nossa juventude? É assim que queremos passar nossa juventude?", nos incentivando a ir para casa.

T ( D e u m E - m a i l t r a n s m i t i d o p a r a t o d a a e m p r e s a . )

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TO:

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Susan W e e b e r

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TO:

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RE:

S t e p h a n i e Libresco

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FROM:

RE: Dica p a r a a segurança

[Ã~ T

Ouvi esta ho je . . .

Um g u a r d a de segurança da Microsof t p e g o u dois ind iv íduos que n ã o e r a m da Microsoft j o g a n d o vôle i na q u a d r a da e m p r e s a e ped iu a eles q u e de ixassem as n o s s a s dependênc ias .

Q u a n d o u m colega p e r g u n t o u como e le sab ia que o s dois n ã o e r a m func ionár ios d a Microsoft , o g u a r d a respondeu:

"Eles e s t a v a m bronzeados . "

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1 3 8 T U D O O QUE EU PRECISAVA SABER

L I Ç Ã O

NÃO EXISTE

INIMIGO INTERNO"

Às vezes, rivalidades internas podem se tornar sérias e interferir na maneira de fazer negócios.

É fácil se envolver em políticas de dinâmica de grupo. Na Microsoft, há poucos anos, dois grupos de funcionários da área de marketing estavam brigando por causa de orçamento e de poder de decisão. Discutiam por causa de gastos, de comunicação, de contato com clientes, de muitas coisas. Os ânimos se exaltaram. Muitos E-mails malcriados foram trocados. As pessoas passaram a tomar decisões que beneficiavam os seus protegidos, em vez de fazer o que era melhor para a empresa.

Por fim, um gerente disse: "Realmente precisamos competir com o Lotus, o WordPerfect e o Novell, não criar caso." Foi uma afirmação tão simples e de tanto efeito que se difundiu rapidamen-te. As pessoas a repetiam pelo grupo todo. As equipes se uniram e, pouco a pouco, ao longo dos meses seguintes, as coisas ficaram menos difíceis e todos somaram forças para ganhar clientes.

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L I Ç Ã O

7 DEZ MANEIRAS DE

E Q U I L I B R A R T R A B A L H O E V I D A

Na verdade, a maioria dos Microsofties não consegue manter o equilíbrio entre trabalho e vida fora da empresa. A Microsoft consome todo o tempo e energia que você lhe der. Mas aqui vão alguns artifícios que meus colegas de trabalho têm usado para tentar conseguir esse equilíbrio.

Mantenha o hábito de marcar um encontro à noite, no meio da semana, com aquela pessoa que é importante para você.

Combine um encontro com um amigo na academia de ginástica. Você tem menos chance de não ir naquele dia se souber que há alguém esperando por você.

Inscreva-se para ajudar em algum programa de caridade ou para participar do conselho de algum deles.

Faça um curso noturno de algo que não tenha relação com o seu trabalho, como por exemplo cerâmica, japonês ou ioga.

1 .

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5 .

Volte para casa às seis, jante com a família, ponha as crianças na cama e DEPOIS escreva seus E-mails.


6.

Compre ingressos antecipados para concertos ou teatro. Você se sentiria tão culpado jogando o dinheiro fora que, com certeza, não perderia o espetáculo.

7.

Escolha dois dias da semana para sair às seis horas. Eique até a hora que precisar nas outras três noites. Isso funciona melhor se você for solteiro.

8. Nunca programe uma reunião para antes das 8 da manhã nem para depois das 5 da tarde. E de maneira alguma nos fins de semana.

9.

Planeje muitas viagens de fim de semana. Contrate alguém para fazer as pequenas coisas que você vai acabar pondo de lado.

1 0 .

Os Microsofties conseguem pensar apenas em nove maneiras diferentes (estou só brincando!).

os bastidore da empress a mais criativ e …da pensilvânia em. 199 entro0 u para a mierosoft ond, e...

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