orientações estratégicas para o departamento de engenharia ... · harmonização, algum risco da...

Apresentação ao Senado do Departamento – 17.6.04 11

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Orientações Estratégicas para o Departamento de Engenharia Civil e

Arquitectura num horizonte de 10 anos

Apresentação ao Senado do Departamento

17 de Junho de 2004


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Objectivos Permanentes Objectivos Permanentes aprovados em Outubro de 2002aprovados em Outubro de 2002

Ao nível de objectivos permanentes [em todas as vertentes destas acções de ensino] procura-se preparar técnicos de muito alta qualificação, fornecendo e aprofundando competências verticais e desenvolvendo capacidades transversais, com especial atenção às questões de grande complexidade e à consciência social do engenheiro. Nesse contexto, entende-se dever privilegiar um pequeno conjunto de atributos fundamentais para o bom desempenho profissional dos nossos licenciados e mestres

Formação sólida nas ciências básicas, como suporte da capacidade de adaptação a novas solicitaçõesCapacidade de identificação correcta dos problemas e de formulação de soluções adequadasDomínio das principais técnicas da boa prática profissionalResponsabilidade Profissional e ÉticaAssunção do plano e projecto como instrumento de afirmação de competências e de compromisso contratualizado perante terceirosPreparação para a busca de soluções de melhor satisfação dos objectivos dos promotores públicos e privados e de menor impacte sobre terceiros e sobre o ambiente em geral


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Condições base para o exercício Condições base para o exercício

O facto de sermos um departamento integrado numa escola de uma Universidade do sector público, coloca naturalmente restrições significativas quanto aos graus de liberdade de que dispomos para a definição e para a prossecução duma qualquer orientação estratégica.

A dimensão do nosso Departamento é idêntica ao das Faculdades em muitas Universidades europeias

Só vale a pena discutir e aprovar uma orientação estratégica se tivermos, para além da vontade firme de adoptar esse rumo:

a possibilidade de tomar as decisões que podem alterar a trajectória do Departamento no sentido desejado;a disponibilidade dos instrumentos de gestão para manter a trajectória, em correcção dos desvios e forças laterais que sempre surgem, de origem interna ou externa.


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Pilares da ReflexãoPilares da Reflexão

A afirmação como pólo de qualidade superior a nível nacional (nas competências técnicas dos seus docentes)

A capacidade de formação de engenheiros e arquitectos com alta capacidade de formulação e proposição autónoma de soluções, e de integração em ambientes colaborativos

A valorização da componente investigaçãoA integração nas redes europeias de 1º

nível (pelo menos em algumas áreas)

A formação avançada dos técnicos superiores, com níveis de competência idênticos aos formados nos outros países europeus

Contributos para o avanço da ciência e da técnica

Reserva de competências técnicas sólidas para o esclarecimento (ou resolução) de problemas especialmente graves da sociedade

Conduta ética nos processos de ensino e de avaliação

Os valores essenciais do DECivil / ISTO que a sociedade espera / exige das universidades em geral e das escolas de engenharia em particular


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Situação de PartidaSituação de Partida

Prestígio internacional mediano enquanto escola de engenharia

Insuficiente internacionalização das actividades de I&D e de ensino pós-graduado

Baixo nível de produção científica original publicada nas revistas de referência

Ambição insuficiente de alguns gruposCarências graves de espaços de trabalho para

os alunosProcessos decisionais muito basistas,

dificuldade de definição de rumos menos conservadores

Baixa capacidade de mobilização financeira para novos projectos

Baixa capacidade de retro-acção correctiva em casos de desempenho inferior

Posição muito forte ao nível do prestígio nacional dos docentes e dos cursos

Número elevado de alunos de muito boa qualidade

Reconhecimento internacional de forte mérito científico em alguns grupos

Facilidade de compreensão e expressão em línguas estrangeiras (sobretudo inglês) por boa parte dos docentes

Integração no sector de ensino público, propinas baixas no 1º ciclo

Espírito de corpo dos ex-alunos, ainda que sem experiência de mobilização

FraquezasForças


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A Evolução dos DesafiosA Evolução dos Desafios

A evolução da oferta lectiva: a explosão quantitativa e a progressão qualitativa de algumas escolas concorrentes na Engª Civil e na Arquitectura

A integração europeia, a globalização / harmonização, algum risco da penetração das escolas de referência europeias no mercado nacional

A pressão para a redução do tempo de ensinoAlguma redução das vocações tecnológicas em

geral A perda de apelo da Engª Civil pela redução

expectável do investimento em Obras Públicas (à semelhança de outros países)

Mudança sistemática do quadro legal relativo a autonomia e financiamento universitário, carreira docente, avaliação e financiamento da I&D

Aumento geral da mobilidade de estudantes do ensino superior a nível europeu

Abertura do acesso ao ensino superior a estudantes dos novos países membros de UE

Paz e expectativas de desenvolvimento duradouro em Angola e Moçambique

Ameaças Oportunidades


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Organização do Processo de ReflexãoOrganização do Processo de Reflexão

Decivil

Ensino

OutrasÁreas

Tipos de Cursos /Produtos

Gestão da Procura

Gestão deRecursos Docentes

Métodos de Ensinoe Aprendizagem

Investigação eDesenvolvimento

OrganizaçãoInterna

RelaçõesInstitucionais

Gestão Financeira

Grupo de Trabalho liderado pelo Presidente, com os seguintes membros:

Ana Tostões, António Pinheiro, Helena Ramos, Jaime Santos, João Matos, Jorge Silva, Moret Rodrigues, Nuno Moreira, Rita Bento, Vítor Leitão

Para cada tema, documento inicial elaborado por 2 membros, discutido no grupo e revisto de seguida.

Síntese final elaborada pelo Presidente e discutida com GT e com Comissão Executiva


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CONCEPÇÃO/PROJECTO

CONSTRUÇÃO/REALIZAÇÃO

PLANEAMENTO/POLÍTICAS

COMPLEXIDADE E EXIGÊNCIA

EFEITOS DE LONGOE MUITO LONGO PRAZO

INCERTEZA E RISCO

INTERDEPENDÊNCIA SISTÉMICA

INTERFACES DISCIPLINARES

VALOR(es), DIREITOS E RESPONSABILIDADES

ÉTICA

INTERACÇÃO COM A COMUNIDADE

INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

“VISÃO” E C

OMUNICAÇÃO

FLEXIBILIDADE / ADAPTAÇÃO

ADEQUAÇÃO DE SOLUÇÕES

TECNOLOGIAS / INSTRUMENTAÇÃO

QUALIDADE

AVALIAÇÃO / MONITORIZAÇÃODESAFIOS EM TODO

O CICLO DE VIDA

REABILITAÇÃO/ RECICLAGEM

CONSERVAÇÃO/VALORIZAÇÃO DOPATRIMÓNIO

TÉCNICAS DE REABILITAÇÃO (edifícios, infra-estruturas)

PATOLOGIAS(Identificação, Análise e Reparação)

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL

CONCESSÕES

PROCESSOS DEREUTILIZAÇÃO

TÉCNICAS DEDEMOLIÇÃO

SISTEMAS DE SEGURANÇA E HIGIENE

CERTIFICAÇÃO/GARANTIA

ESTRUTURAS ESPECIAIS ouCOMPLEXAS

OPTIMIZAÇÃOENERGÉTICA

DURABILIDADE

EXIGÊNCIAS DECONFORTO

ENGª. FINANCEIRA

PRINCÍPIOSBIOCLIMÁTICOS

PROJECTOCOLABORATIVO

(Whole Lyfe CycleCosting)

INCORPORAÇÃODE VALOR (Estético,

Paisagístico, Ambiental,Ecológico, Social, Cultural...) SEGURANÇA

ECONOMIA

SUSTENTABILIDADE

ANÁLISE DE IMPACTOS(Life Cycle Assessment)

EFEITOS DE LONGO E MUITO-LONGO PRAZO

ENQUADRAMENTO TERRITORIALE INSTITUCIONAL

CONTEXTO SOCIO-POLITICO

VISÃO ESTRATÉGICA

INCERTEZA E RISCO

SATISFAÇÃO DENECESSIDADES SOCIAIS E AMBIENTAIS

ENVOLVIMENTO PÚBLICO EPARTICIPAÇÃO

EXPLORAÇÃO/ MANUTENÇÃO

MONITORIZAÇÃO

NOVOSMATERIAIS

GRUPOS DEINTERESSE(Stakeholders)

INTEGRAÇÃODE POLÍTICAS

GESTÃO DA MOBILIDADE

Alargamento dos Alargamento dos Conteúdos Conteúdos –– Extensão ao Extensão ao Ciclo de VidaCiclo de Vida GESTÃO DA ÁGUA

COORDENAÇÃO DEESPECIALIDADES


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Ensino: Tipo de Cursos (I)Ensino: Tipo de Cursos (I)

Forças em presença

A procura ao nível de licenciatura pode ser um problema para cursos novos.Aumento da concorrência sobretudo

no 1º ciclo (licenciatura)Separação em dois ciclos irá reduzir número de alunos internos que completa os cinco anos mas abre oportunidade para

captação de licenciados por outras escolas

formação contínua especializada.

O ensino que não seja de licenciatura ou de mestrado não é considerado serviço docente.

As disciplinas de licenciatura são dificilmente integráveis em módulos de mestrado

O actual sistema de progressão na carreira é desfavorável a iniciativas de dinamização e melhoramento do ensino.

O financiamento e a contratação de pessoal são um problema que tende a agravar-se

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Ensino: Tipo de Cursos (II)Ensino: Tipo de Cursos (II)

Assegurar oferta de alta qualidade para a formação de maior exigência conceptual dos Engenheiros Civis, Engenheiros do Território e Arquitectos, quer no início quer ao longo da sua vida profissional

Fornecer formação de especialização a profissionais de outras áreas tirando partido das competências necessárias para o pleno cumprimento do primeiro objectivo

Objectivos


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Ensino: Tipo de Cursos (III)Ensino: Tipo de Cursos (III)Orientações

Manter a oferta de 1º ciclo em banda larga, com tronco comum integralDuração do 1º ciclo pendente de decisão governamental, com fortes implicações

sobre os objectivos de conhecimento e competências atingíveis e correspondentes conteúdos programáticos

Diversificar a oferta de produtos de ensino, optimizando os recursos humanos existentes.

Alargar a oferta de ensino para pós-graduação e formação contínua, procurando cobrir a totalidade da carreira profissional do engenheiro com aformação adequada às diversas fases

Programas de formação contínua estruturados, não (apenas) de iniciativa individualFormação contínua tem de gerar margens líquidas significativas para suportar

outras actividades do Departamento e da própria FUNDECFacultar aos alunos do 1º ciclo formação complementar que possa constituir

uma vantagem na entrada no mercado profissional.


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Ensino: Gestão da Procura (I)Ensino: Gestão da Procura (I)


Base de recrutamento do 1º ciclo de âmbito regional e em redução numérica

Esperável alguma redução da popularidade do curso de Engª Civil

Separação em dois ciclos pode reduzir a atracção do nosso 1º ciclo, optando os alunos por um percurso mais fácil e rápido nessa fase, na expectativa de obtenção do “selo de prestígio” apenas no 2º ciclo

Quase todos os Mestrados actuais do Decivil atraem alunos de outras licenciaturas

Queixas regulares sobre o ensino demasiado abstracto das ciências básicas nos nossos cursos pode gerar redução de procura

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Ensino: Gestão da Procura (II)Ensino: Gestão da Procura (II)

Assegurar recrutamento de alunos de bom nível em todos os nossoscursos, minimizando perdas de bons alunos por efeito das propinas do 2º ciclo

Desenvolver e salientar para o exterior os instrumentos de reforço dos principais atributos positivos que os nossos recursos e a composição da nossa oferta lectiva potenciam

Objectivos


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Ensino: Gestão da Procura (III)Ensino: Gestão da Procura (III)

Orientações (I)

Em geralSalientar a coerência da oferta do leque de licenciaturas e mestrados e as

vantagens dessa envolvente para os alunos de cada curso Aplicação e divulgação do Programa de Qualidade

A nível do 1º ciclo, na Engenharia CivilPrioridade à qualidade sobre a quantidade na definição do numerus claususReforço da atractividade do curso de Engª Civil face à concorrência crescente

Aumento da componente experimental no ensino e da sua visibilidade Oferta de TFC e de prémios pela realização de trabalhos de alto méritoDivulgação externa dos percursos profissionais dos nossos ex-alunos (5, 10

anos)


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A nível do 1º ciclo, na Engenharia do TerritórioMenor duração das licenciaturas polariza a questão das diferenças em relação à

Engª CivilPosicionar o Engenheiro do Território como um produtor de sínteses e

integrações entre vários requisitos e correspondentes especialidades técnicasMais a compreensão das várias exigências específicas que a capacidade para projectos

sofisticados em qualquer delasReforço das competências associadas à gestão da complexidade e às relações

interpessoais e inter-organizacionais, mantendo a capacidade de gestão do riscoExige redefinição do currículo e da forma de ensinar / aprenderEventual aproximação à licenciatura em Engª do Ambiente

A nível do curso de ArquitecturaManter o carácter distintivo do curso: rigor na formação e na atitude, ligação às

técnicas da construção e à prática da urbanizaçãoEstímulo à realização de trabalhos de projecto em articulação com os alunos

de Engª Civil e do Território

Ensino: Gestão da Procura (IV)Ensino: Gestão da Procura (IV)Orientações (II)


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aA nível do 2º cicloCurso de Mestrado em Engenharia Civil será necessário para plena acreditação

profissional, mas poderá ter perfisLogo que possível face ao número de alunos, uma turma em inglês (atracção de

estudantes estrangeiros)Outros Mestrados devem subsistir, eventualmente com ajustes curricularesProvável necessidade de realização de provas de admissão (dada a variedade

de proveniências) e de oferta de cursos propedêuticosAtribuição de bolsas para o 2º ciclo (redução de propinas para os níveis do 1º

ciclo) para os melhores alunos no final do 1º ciclo (top 5% ou 10%)Incentivos à continuação para doutoramento dos melhores alunos do 2º ciclo

Ensino: Gestão da Procura (V)Ensino: Gestão da Procura (V)

Orientações (III)


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Ensino: Gestão dos Recursos Docentes (I)Ensino: Gestão dos Recursos Docentes (I)


Mudança previsível do ECDU a curto prazo, com maior flexibilidade na contratação e promoção

Insuficiência dos mecanismos de penalização pelo sub-desempenhoindividual

Entendimento crescente da necessidade de gestão mais eficiente dos recursos docentes, baseada na avaliação do desempenho

Recrutamento e promoção muito influenciados pelas pressões internas tornam difícil a definição de áreas prioritárias não alinhadas

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Ensino: Gestão dos Recursos Docentes (II)Ensino: Gestão dos Recursos Docentes (II)

Dispor de grupos docentes de alta qualificação e desempenho em todas as AC, com mistura de perfis profissionais e académicos adequada a cada umaDesenvolver e manter sistema de avaliação regular como instrumento de pressão para a melhoria contínua do desempenho

Objectivos


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Ensino: Gestão dos Recursos Docentes (III)Ensino: Gestão dos Recursos Docentes (III)

Orientações

Discussão interna a curto prazo sobre a mistura de perfis profissionais mais desejável em cada AC e as suas implicações em termos de recrutamento e promoção

Busca de patrocínios de cátedras para contratação directa de docentes especialmente competente em domínios prioritários

Explorar possibilidades de recrutamento internacional em áreas emergentes ou com carências duradouras (eventualmente implicando ensino em inglês)Avaliação do desempenho dos docentes nas três vertentes: docência,

investigação e ligação à sociedade. Essa avaliação deve ser contínua e alargada a todos os docentes do DECivil, de acordo com o Programa de Qualidade.

Medidas de feed-back positivo e negativo evolutivas conforme legislação em vigor


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Ensino: Métodos de Ensino e Ensino: Métodos de Ensino e Aprendizagem (I)Aprendizagem (I)


Mercado exige capacidade de autonomia técnica cada vez mais cedo

nossos licenciados com graves deficiências neste domínio

Desejo de leccionar a matéria toda sobrepõe-se à preocupação de boa aprendizagem

Ensaio com novo calendário e processo de ensino evidenciou grande resistência à mudança por parte de muitos docentes

Controle da Dimensão de turmas é essencial para boa aprendizagem

Escassez de espaço para trabalho dos alunos

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Ensino: Métodos de Ensino Ensino: Métodos de Ensino e Aprendizagem (II)e Aprendizagem (II)

Conseguir que os alunos adquiram os conhecimentos básicos e a capacidade de os relacionar por forma a disporem das competências que permitam autonomia na formulação e avaliação de soluções

Dotar os alunos das competências de interacção social na organização e apresentação do seu trabalho

Manter e aprofundar o contacto dos alunos com as boas práticas profissionais

Objectivos


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Ensino: Métodos de Ensino e Ensino: Métodos de Ensino e Aprendizagem (III)Aprendizagem (III)Orientações (I)

Programar as disciplinas a partir dos objectivos de conhecimento e não do programa a cumprir

partes da matéria podem não ser leccionadas, boa documentação acessível, colecções de problemas resolvidos e por resolver, de dificuldade variávelRedução da carga lectiva dos alunos, com 20 h de aulas semanais em

disciplinas de 4 h semanais (repartição entre sessões de exposição e sessões de demonstração em laboratório ou sessões para participação activa dos alunos, variável entre cadeiras e ao longo do semestre)

complementadas com sessões para tirar dúvidas e sessões de experimentação directa em laboratório, com apoio de doutorandosMétodos de Avaliação privilegiando

Aquisição progressiva do conhecimento, não a memorização de “pico”Cruzamento de conceitos, não a simples reprodução de receitasDesenvolvimento de capacidades de integração em grupo e organização conjunta do

trabalhoCapacidade de apresentação estruturada e clara dos resultados, sob forma escrita e oral


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Ensino: Métodos de Ensino e Ensino: Métodos de Ensino e Aprendizagem (IV)Aprendizagem (IV)Orientações (II)

Coerência programática a cargo dos responsáveis de GD, discussão na ACNas disciplinas de Aplicações da Engenharia, promoção da aprendizagem

baseada na formulação autónoma dos problemas e discussão das formas de resolução, com apresentação de casos de estudo

seminários para docentes para exemplificação desta forma de ensinardisciplinas de seminário para exploração pelos alunos de formulações e soluções para

problemas complexos

Manter Visitas de Estudo e Roda do Engenho, como formas privilegiadas de contacto com a prática profissional

Forte ligação às empresas e instituições do sector nos domínios de Aplicações de Engenharia e de Arquitectura

Cadeiras (em Mestrados e em cursos de especialização / formação contínua) "patrocinadas" por instituições externas (parceria técnica e ou financeira)

Parcerias com empresas líderes para programas sandwich no 2º ciclo ou na formação contínua, e para envolvimento dos investigadores em projectos das empresas

Estender a cooperação com o LNEC às áreas disciplinares de Arquitectura


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Investigação e Desenvolvimento (I)Investigação e Desenvolvimento (I)


Anúncio de mudança dos processos de avaliação da investigação pela FCT, pela primeira vez com avaliação ao nível individual

Insuficiência dos mecanismos de penalização pelo sub-desempenhoindividual

Avanço do conhecimento cada vez mais feito por cruzamento entre áreas científicas

Número significativo de docentes com muito baixa actividade científica

Forte desconhecimento interno da actividade de I&D dos colegas, sobretudo de outros centros

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Investigação e Desenvolvimento (II)Investigação e Desenvolvimento (II)

Assegurar produção científica regular de bom nível em todas as AC, com algumas delas nível excelente, projectando a reputação do DECivil como entidade de primeira linha no sector na EU

Aumento significativo da produção de investigação baseada em doutorandos externos

Assegurar ligações às empresas e entidades do sector nos domínios em que aí haja detenção significativa de know-how

Proporcionar condições estáveis de sustentação das actividades essenciais mas que não geram receitas

Objectivos


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Investigação e Desenvolvimento (III)Investigação e Desenvolvimento (III)

Orientações (I)

Definir metas para envolvimento mais forte dos investigadores, núcleos e centros em associações científicas e em redes de I&D nacionais e internacionais, quer para programas duradouros, quer para projectos singulares, por vezes em articulação com outras áreas científicas

Participação activa no nível directivo de associações científicas Realização regular de eventos científicos em Lisboa, com apoio do DECivil

Definição de regras internas de avaliação do desempenho em complemento das da FCT (mais focadas no nosso tipo de actividade), com aplicação do programa de Qualidade

Afectação de uma parte das receitas de overhead dos centros a bolsas de doutoramento ou projectos de I&D com discriminação das candidaturas em

função do desempenho dos proponentesfinanciamento (adicional) de projectos de I&D com maior carga experimental


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Investigação e Desenvolvimento (IV)Investigação e Desenvolvimento (IV)

Orientações (II)Incentivo às ligações às empresas em programas de I&D aplicada

mais fácil se associado a programas sandwich no 2º ciclo ou em formação contínua

Criação de condições para a sustentação económica de programas de doutoramento, em ligação com a “Agência de Inovação em Engª Civil” (ver Relações Institucionais)

Divulgação interna e externa das actividades e resultados de I&D


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Relações Institucionais (I)Relações Institucionais (I)Forças em presença

Alguma dificuldade de mobilização de parceiros externos

Imagem de seriedade e competência do DECivil geradora de goodwill que pode ser aproveitado

DECivil com algum protagonismo na criação de relações institucionais (FUNDEC, TRANS-POR, contrato de parceria com LNEC)

Pouca participação do DECivil na definição dos rumos do IST

Modelo orgânico do IST tende para supressão das unidades muito pequenas, que serão integradas ou tuteladas pelos departamentos grandes

Pouca visibilidade externa do DECivil Quase nula ligação aos ex-alunos

Baixo interesse de muitos docentes neste tipo de questões

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Relações Institucionais (II)Relações Institucionais (II)

Contribuir para uma gestão mais eficiente da Escola, com uma repartição de recursos mais justa

Desenvolver as relações com os ex-alunos, como instrumento da reafirmação do valor da opção de estudar no IST / DECivil

Aumentar a ligação do DECivil com a sociedade civil, em manifestação da nossa responsabilidade e competência

Objectivos


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Relações Institucionais (III)Relações Institucionais (III)Orientações (I) A nível interno do IST

Contribuição efectiva para um melhor modelo de governança Pressão contínua no sentido de repartição mais justa de recursos no ISTComité interno para acompanhar activamente a revisão dos Estatutos

Contribuição para organização do IST em grandes unidadesProvável tutela (secções especiais) de Engª Minas e de parte de Engª NavalModelo de gestão desses unidades a definir

Com os alunos e ex-alunosCriação e manutenção de uma BD de ex-alunos do DECivil tendo em vista o

seu acompanhamento profissional e manutenção das relações com a escola, nomeadamente para acções de formação contínua

Obtenção regular de feed-back das empresas quanto ao desempenho dos recém-licenciados nos planos da atitude e das competências

Acompanhar alunos na fase final do 1º ciclo tendo em vista a sua inserção profissional / continuação de estudos / iniciativas pessoas

sessões com colegas saídos 3 a 5 anos mais cedo, para partilha de experiências


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Relações Institucionais (IV)Relações Institucionais (IV)Orientações (II)

A nível da sociedade

Manter esforços para a criação do Museu da Engenharia e do Técnico

Promoção de uma “Agência de Inovação em Engª Civil”, em ligação com as empresas e entidades públicas do sector e as outras instituições de I&D, para a definição de cadernos de sugestões de projectos de I&D e germinação de parcerias

Assumir formalmente a responsabilidade social do DECivil para apoiar instituições sem fins lucrativos e economicamente carentes, através da resolução de problemas simples no âmbito das nossas competências (mobilizando esforços de docentes, funcionários e alunos)

Desenvolvimento de uma estratégia de comunicação das actividades do DECivil, por forma a dar a conhecer as nossas actividades

com publicações específicas de divulgação (papel + Internet)por recurso a inserções em publicações existentes


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Organização Interna (I)Organização Interna (I)


Estatuto da Função Pública impede gestão mais eficaz dos RH (mudança anunciada)

Autonomia Universitária tem conduzido a modelos demasiado corporativos na definição de rumos, com pouca obrigação de prestação de contas (quer a nível de escola quer de departamentos)

Falta de orientação estratégica do DECivil tem levado quase sempre a uma gestão reactiva

Actual estatuto do IST e Regulamento do Departamento (quase) impedem uma gestão eficaz e eficiente

Dimensão do CD torna-o inoperativoPessoal administrativo de uma forma

geral pouco qualificado impõe muitas tarefas de gestão corrente aos docentes

“Modelo de negócios” dos laboratórios não é sustentável

ExternasInternas


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Organização Interna (II)Organização Interna (II)

Dotar o DECivil de um modelo de governo que aumente a eficiência e responsabilidade do processo de gestão, sem redução da transparência

Enquadrar os Laboratórios por forma a permitir o desenvolvimentoresponsável e sustentado das suas actividades de ensino e investigação

Dotar o DECivil de uma estrutura profissional que reduza a carga administrativa sobre os membros da Comissão Executiva

Objectivos


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Organização Interna (III)Organização Interna (III)Orientações (I)

Governança do DepartamentoNecessário um Órgão deliberativo das políticas (tipo Assembleia Geral) mais

operacional e um Executivo com mais capacidade de gestão. Quatro órgãos a nível do Departamento:

Presidente, secundado por uma Comissão Executivaeleito com apresentação obrigatória de programamandatos de 2 anos, prorrogáveis a 3 por sugestão do próprio (para completar

execução da agenda), aprovada em Conselho

Comissão Coordenadora, articulando a CE com as secções e os centrosapoia na gestão dos assuntos correntes, para ligação às secções e centrospode suscitar recurso das decisões da CE para Senado


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Organização Interna (IV)Organização Interna (IV)

Governança do Departamento (cont.)

Senado do Departamento, com a missão de definição e aprovação das políticas do Departamento

Reunião regular uma vez por semestre, para balanço das actividadesReuniões extraordinárias por convocatória do Presidente ou da CoordenadoraConstituição em parte por inerência (catedráticos) e em parte por eleição, com perdas

de mandato por absentismo

Conselho de Departamento, que reúne apenas para eleger ou destituir o Presidente e a Comissão Executiva

Todos os Professores de Carreira, representantes dos Prof. Convidados, Assistentes, Alunos e Funcionários

Orientações (II)


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Organização Interna (V)Organização Interna (V)Orientações (III)

Governança das SecçõesAs secções devem conter AC inteirasDeve evitar-se a criação ou manutenção de secções com apenas um Catedrático

ou Associado com Agregação, pelo risco de unicidade de opinião

Governança dos LaboratóriosOs Laboratórios devem estar integrados nos Centros de I&D, consolidando as

suas contas com as daqueles, podendo estar afectos a um ou mais núcleosTodas as actividades dos laboratórios devem ter os seus custos

correctamente calculados e imputados a projectos (de ensino, I&D, prestação de serviços)

Cada Laboratório deve elaborar os seus Planos de Actividades e orçamentos plurianuais tendo em vista o bom desempenho da sua missão e a sua sustentabilidade económica.


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Organização Interna (VI)Organização Interna (VI)

Orientações (IV)

Governança dos CentrosOs Centros de I&D devem estar integrados no DECivil ou conjuntamente

neste e outro(s) Departamento(s) do ISTCada Centro deve incorporar pelo menos duas AC como forma de estímulo à

interdisciplinaridadeCada Centro deve elaborar os seus Objectivos, Planos de Actividades e

Orçamentos plurianuaiscom ambição e realismo, tendo em vista o bom desempenho da sua missão e a

sua sustentabilidade económicasuportando economicamente com base nas receitas das prestações de serviços

as actividades de grande significado para a missão das AC que incorpora e que não conseguem gerar receitas próprias suficientes


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Organização Interna (VII)Organização Interna (VII)

Orientações (V)

Apoio AdministrativoCriação do Gabinete de Estudos e Apoio à Gestão, com pessoal qualificado:

Gestão mais interveniente do DECivilMaior intensidade de relações exteriores, para apoio à criação e consolidação da

participação em redesApoio à organização de eventos científicos

Organização desse Gabinete em articulação flexível com o pessoal administrativo já existente junto da Presidência para melhor gestão das variações de solicitações

Qualificação do restante pessoal para maior autonomia de desempenhoArticulação do pessoal administrativo dos Centros e das Secções

correspondentes, por forma a aumentar a eficiência produtiva


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Financiamento (I)Financiamento (I)Forças em presença

Separação em dois ciclos de ensino fará reduzir fortemente a contribuição do OE para a escola

Sendo a Engª Civil um domínio técnico com forte presença na economia nacional, as prestações de serviços podem facilmente ser consideradas como concorrência desleal pelas empresas privadas

Conselho Directivo está a transferir para os Departamentos a gestão directa de uma parte crescente dos recursos (pessoal não docente, telefones, água, electricidade)

Rigidez da contratação na função pública e especificidade de competências dos docentes impede uma repartição justa das verbas afectas a este recurso

ExternasInternas


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Financiamento (II)Financiamento (II)

Contribuir para aumentar o grau de responsabilidade directa dos Departamentos do IST na gestão dos recursos que lhes estão afectos

Gerir os níveis de carga de trabalho e os processos produtivos por forma a que os recursos humanos não consumam mais de 90% das verbas sob gestão do DECivil, por forma a libertar verbas para aplicações discricionárias

Procurar as melhores formas de geração de receitas adicionais para o IST e Departamento em respeito pelo Código de Conduta na prestação de Serviços

Objectivos


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Financiamento (II)Financiamento (II)Orientações (I) Do lado da despesa

Apoiar o Conselho Directivo no sentido da gestão das despesas pelos Departamentos

Consolidar orçamentos dos laboratórios nos CentrosRecursos Docentes:

Gerir a dotação de docentes com cargas lectivas acima dos mínimos, com retenção de uma parte significativa da verba poupada, para aplicação em projectos estratégicos ou de feed-back positivo de desempenhos anteriores

Aumentar as percentagens de contratação de docentes convidados até valores próximos de 15%, pela maior produtividade obtida por ETI (2,3 vezes mais), e norespeito pelas orientações de qualificação aprovadasSecretariado

Aumentar a eficiência na utilização do secretariado, imputando os seus custos às unidades que o usam (núcleos de I&D, Grupos de Disciplinas, Mestrados, etc.)

Aumentar a flexibilidade de afectação de pessoal não docente, com possibilidade de afectações temporárias noutra unidade para situações de pico de solicitação ou redução de oferta por doença, licença de parto ou outras causas


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Financiamento (III)Financiamento (III)Orientações (II)

Do lado da receita

Discussão interna a curto prazo sobre as formas mais adequadas de compatibilizar a necessidade de competência do corpo docente no domínio da execução dos actos de engenharia com a geração de receitas adicionais para o IST e o Departamento (face ao novo quadro de autonomia universitária)

realização directa de actividade comercial, parcerias com empresas, estímulo a spin-offsbaseados nos docentes com captação de parte dos resultados ?

Gerir os Centros como unidades estratégicas da actividade do DECivil, estabelecendo programas de actividades e orçamentos ambiciosos e realistas

financiamento cruzado das actividades importantes mas que não geram receitas suficientes pelas actividades geradoras de excedentes

níveis de actividade e de overheads cobrados geridos pela Direcção dos Centros por forma a suportar essas actividades

diversificar níveis de overhead por tipos de projecto


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Financiamento (IV)Financiamento (IV)Orientações (III)

Do lado da receita (cont.)Intensificação das acções de formação contínua organizada

Maior estabilidade financeira da FUNDECGeração de margens para apoio a actividades menos auto-sustentáveis

Prestação de Serviços em respeito pelo código de conduta

Diferenciação de valor e maior eficácia na cobrança de propinas dos Mestrados

Melhor cobrança de receitas no LTI e Biblioteca, apenas por meios electrónicos

Captação de Receitas em actividades comerciais no Pavilhão (bares/cantinas, máquinas de fotocópias self-service, ocupações comerciais temporárias de espaço)


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Que fazer com um Documento de Orientações Que fazer com um Documento de Orientações Estratégicas (após a sua aprovação) ?Estratégicas (após a sua aprovação) ?

Um documento de Orientações Estratégicas não é um Plano de Acção

mas enquanto for aceite como válido, qualquer Plano de Acção elaborado deve ser cotejado com as Orientações ali expressas

Em cada um dos domínios de actuação é possível identificar frentes para acção de curto ou de médio - longo prazo (algumas podem requerer modificação das condições externas). É desejável apontar um calendário aproximado de desenvolvimento das acções aqui apontadas

a maior parte das acções num horizonte de 2 anos, quase todas até 4 anosidentificando os níveis de preparação adicional exigidos por cada uma das acções

previstas e os processos e recursos a mobilizar para essa preparação

orientações estratégicas para o departamento de engenharia ... · harmonização, algum risco da...

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