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LEONARDO GARCIA
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO NA HOTELARIA E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO A PARTIR DA
PERSPECTIVA INTERNA E EXTERNA
BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC) 2017
UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
LEONARDO GARCIA
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO NA HOTELARIA E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO A PARTIR DA
PERSPECTIVA INTERNA E EXTERNA
Dissertação apresentada ao colegiado do PPGTH como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e Hotelaria – área de concentração: Planejamento e Gestão do Turismo e da Hotelaria – Linha de Pesquisa: Gestão das Empresas de Turismo Orientador: Prof. Dr. Carlos Marcelo Ardigó
BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC) 2017
UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
CERTIFICADO DE APROVAÇÃO
LEONARDO GARCIA
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO NA HOTELARIA E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO A PARTIR DA
PERSPECTIVA INTERNA E EXTERNA
Dissertação avaliada e aprovada pela Comissão Examinadora e referendada pelo Colegiado do PPGTH como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e Hotelaria.
Balneário Camboriú (SC), 20 de fevereiro de 2017.
Membros da Comissão: Presidente: _______________________
Dr. Carlos Marcelo Ardigó Membro Externo: ________________________________
Dr. Luiz Gonzaga Godoi Trigo (USP)
Membro Interno: ________________________ Dr. Pablo Flôres Limberger
Dedico este trabalho à minha tia Zoraide Maria de Jesus Travasso e minha avó Maria Silva de Jesus, que faleceram no período do estudo deste mestrado, mas que durante toda a minha vida me ensinaram a encarar o mundo com humildade, honestidade, alegria e fé.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me conceder saúde e força para prosseguir no
caminho correto e enfrentar os desafios deste mestrado.
Agradeço imensamente a minha família pelo apoio e pela base de toda a minha
trajetória até o presente momento.
A meu orientador Prof. Dr. Carlos Marcelo Ardigó, pelo esforço e paciência e
comprometimento, sempre me estimulando a produzir e extrair o meu melhor.
Agradeço ao Coordenador do curso Prof. Dr. Francisco dos Anjos pelo apoio e
profissionalismo.
Agradeço aos Professores Dra. Sara Gadotti dos Anjos e Dr. Pablo Flôres Limberger
pela participação na banca de qualificação, com sugestões, críticas e dúvidas que
serviram de base para o aperfeiçoamento deste estudo.
Aos demais professores e colaboradores do programa pelo conhecimento
compartilhado, auxílio e disposição, todos foram importantes e contribuíram de
alguma forma para eu chegar até aqui.
Aos participantes da pesquisa pela disposição em responder e conceder dados
importantes para este estudo.
Por fim, agradeço a todos que contribuíram de alguma maneira, direta ou
indiretamente para a conclusão deste trabalho.
RESUMO
Os conceitos de Marketing assim como suas filosofias vem se modificando e se
moldando ao longo dos anos, acompanhando as mudanças nos cenários político,
econômico e social, e consequentemente no ambiente competitivo. Devido a diversos
fatores, porém com grande parcela de participação para os efeitos da globalização,
os hábitos comportamentos e preferências das pessoas estão em contrastante
mudança em uma velocidade difícil de ser acompanhada pelas organizações.
Portanto percebe-se a necessidade destas em orientar-se a este mercado de modo a
obter vantagem competitiva no meio ao qual estão inseridas. Este estudo propôs
como objetivo principal analisar a relação entre o nível de orientação para o mercado
(Market orientation) e o desempenho dos hotéis compreendidos no destino turístico
Costa Verde e Mar, segundo a perspectiva interna e das avaliações dos clientes no
TripAdvisor. A Pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva transversal, com
abordagem quantitativa, do tipo survey. Aplicou-se questionário com 96 hotéis
pertencentes a região turística Costa Verde e Mar, nos quais foram respondidos 63.
Foi utilizado o Modelo MARKOR de Orientação Para o Mercado, proposto por Kohli,
Jaworski e Kumar (1993). Para mensuração de desempenho foram utilizados
indicadores de natureza subjetiva. Utilizou-se das notas levantadas junto ao sítio
TripAdvisor para mensuração desempenho na perspectiva do cliente. Os resultados
apontaram Orientação Para o mercado em nível moderado nos hotéis compreendidos
pela pesquisa e em todas as três dimensões do construto. Foi encontrado correlação
entre o nível de orientação para o mercado e desempenho organizacional tal como
entre o nível de OPM e a média das notas do sítio TripAdvisor de maneira positiva e
moderada.
Palavras-chave: Orientação Para o Mercado, Desempenho, Hotelaria
ABSTRACT
Marketing concepts and philosophies have changed and reshaped over the years, following changes in the political, economic and social scenarios, and consequently, in the competitive environment. Due to various factors, particularly the effects of globalization, people's behavior and preferences are in constant change, at a speed that organizations can barely keep pace with. Organizations therefore need to be attuned to this market, in order to gain competitive advantage in this changing environment. The main objective of this study was to analyze the relationship between level of market orientation and the performance of the hotels in the tourism destination of Costa Verde e Mar, Santa Catarina, according to the internal perspectives and evaluations of clients posted on the TripAdvisor website. The research is characterized as exploratory and descriptive transversal, with a quantitative approach of the survey type. A questionnaire was applied to 96 hotels belonging to the Costa Verde e Mar tourism region, of 63 were responded to by the hotels. The MARKOR Market Orientation model proposed by Kohli, Jaworski and Kumar (1993) was used. To measure performance, subjective indicators were used. The comments written on TripAdvisor were used to measure the hotels’ performance from the clients’ perspectives. The results indicate that Market orientation is moderate in the hotels included in the survey, and in all three dimensions of the construct. A correlation was found between market orientation and organizational performance, such as the positive and moderate correlation between the level of Market Orientation and the average rating on TripAdvisor. Keywords: Market Orientation, Performance, Hotel.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIH: Associação Brasileira da indústria de Hotéis
AMFRI: Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí-Açu
ANOVA: Analysis of Variance
A&B: Alimentos e Bebidas
CITMAR: Consórcio Intermunicipal Costa Verde e Mar
EFQM: European Foundation for Quality Management
EMBRATUR: Instituto Brasileiro de Turismo
FACISC: Federação das Associações Empresariais de Santa Catarina
FECAM: Federação Catarinense de Municípios
FECOMERCIO: Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MTUR: Ministério do Turismo
OPM: Orientação Para o Mercado
OTR: Online Travel Review
OMT: Organização Mundial do Turismo
PIB: Produto Interno Bruto
SBCLASS: Sistema Brasileiro de Classificação dos Meios de Hospedagem
SECTUR: Secretaria de Turismo de Balneário Camboriú
SEER: Sistema Eletrônico de Editoração de Revistas
UNIVALI: Universidade do Vale do Itajaí
UH: Unidade Habitacional
WTO: World Tourism Organization
WTTC: World Travel & Tourism Council
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organização do Trabalho .................................................................... 26
Figura 2 - Modelo de orientação para o mercado de Narver e Slater .................. 37
Figura 3 - Orientação para o mercado, antecedentes e consequências. ............ 41
Figura 4 - Os elementos da orientação para o mercado ..................................... 43
Figura 5 - Hipóteses da Dissertação ................................................................... 75
Figura 6 - Resultado das hipóteses da dissertação ............................................. 111
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Peculiaridades das organizações de serviços na hospedagem. ....... 29
Quadro 2 - Princípios do Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de -.-.-.-.-.-.-.-
.-.-.-.-.-.-.-.--Hospedagem ..................................................................................... 31
Quadro 3 - Classificação dos meios de hospedagem ......................................... 32
Quadro 4 - Resumo dos principais conceitos de Orientação para o mercado ..... 36
Quadro 5 - Escala de Kohli, Jaworski e Kumar ................................................... 49
Quadro 6 - Fórmula para cálculo do tamanho da amostra .................................. 67
Quadro 7 - Indicadores de desempenho utilizados e autores ............................. 69
Quadro 8 - Níveis de Orientação Para o Mercado - OPM ................................... 80
Quadro 9 - Níveis de correlação em função do valor de r ................................... 105
LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Distribuição inicial do universo ............................................................ 65
Tabela 2 - Distribuição dos elementos do universo da pesquisa ......................... 66
Tabela 3 - Distribuição de frequência por cidade ................................................. 76
Tabela 4 - Distribuição de frequência por porte do hotel ..................................... 77
Tabela 5 - Distribuição de frequência por tempo de atividade do hotel ............... 78
Tabela 6 - Distribuição de frequência por número de leitos ................................. 78
Tabela 7 - Distribuição de frequência por quantidade de funcionários ................ 79
Tabela 8 - Variáveis da dimensão Geração de Inteligência ................................. 81
Tabela 9 - Alpha de Cronbach da dimensão Geração de Inteligência ................. 82
Tabela 10 - Teste t para a dimensão Geração de Inteligência ............................ 82
Tabela 11 - Variáveis da dimensão Disseminação de Inteligência ...................... 83
Tabela 12 - Alpha de Cronbach da dimensão Disseminação de Inteligência ...... 84
Tabela 13 - Teste t para a dimensão Disseminação de Inteligência .................... 84
Tabela 14 - Variáveis da dimensão Responsividade ........................................... 86
Tabela 15 - Alpha de Cronbach da dimensão Responsividade ........................... 87
Tabela 16 - Teste t para a dimensão Responsividade ......................................... 87
Tabela 17 - Médias da Orientação Para o Mercado ............................................ 88
Tabela 18 - Teste t para Orientação Para o Mercado .......................................... 90
Tabela 19 - Coeficiente Alpha de Cronbach da OPM e suas dimensões ............ 90
Tabela 20 - Resultado da Orientação Para o Mercado segmentado por cidade.. 91
Tabela 21 - Resultado da Orientação Para o Mercado de acordo com o porte do -----
------------- --.hotel .................................................................................................. 92
Tabela 22 - Resultado da Orientação Para o Mercado de acordo com o tempo de
atividade do hotel ................................................................................................. 92
Tabela 23 - Médias individuais de Orientação Para o Mercado ........................... 93
Tabela 24 - Desempenho Organizacional ............................................................ 96
Tabela 25 - Desempenho Organizacional (continuação) ..................................... 97
Tabela 26 - Desempenho Organizacional por cidade .......................................... 98
Tabela 27 - Resultado do Desempenho de acordo com o porte do hotel ............ 98
Tabela 28 - Resultado do Desempenho de acordo com o tempo de atividade do ------
------------ --.hotel ................................................................................................... 99
Tabela 29 - Avaliações TripAdvisor ..................................................................... 100
Tabela 30 - Avaliações TripAdvisor por cidade .................................................... 101
Tabela 31 - Avaliações do TripAdvisor de acordo com o porte do hotel .............. 101
Tabela 32 - Avaliações do TripAdvisor de acordo com o tempo de atividade do
hotel ..................................................................................................................... 102
Tabela 33 - Orientação Para o Mercado e Desempenho ..................................... 103
Tabela 34 - Orientação Para o Mercado e Desempenho (continuação) .............. 104
Tabela 35 - Regressão Linear OPM vs Desempenho Organizacional ................. 105
Tabela 36 - Regressão Linear OPM vs Avaliações TripAdvisor ........................... 106
Tabela 37 - Matriz de Correlação OPM vs Desempenho ..................................... 108
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Média por variável Orientação Para o Mercado ................................ ..89
Gráfico 2 - OPM vs Desempenho – Dispersão .................................................... 106
Gráfico 3 - OPM vs Avaliações TripAdvisor – Dispersão .................................... 107
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 15
1.1 Delimitação do Tema .................................................................................... 18
1.2 Problema ...................................................................................................... 21
1.3 Objetivos ....................................................................................................... 22
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 22
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 23
1.4 Justificativa ................................................................................................... 23
1.5 Organização do trabalho .............................................................................. 25
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 27
2.1 A Organização Denominada Hotel ............................................................... 27
2.1.1 História da Hotelaria ..................................................................................... 28
2.1.2 Características e a Gestão no Setor Hoteleiro ............................................. 29
2.2 Orientação Para o Mercado .......................................................................... 34
2.2.1 Orientação Para o Mercado na ótica de Narver e Slater .............................. 37
2.2.2 Orientação Para o Mercado na ótica de Kohli e Jaworski ............................ 39
2.2.3 Orientação Para o Mercado na ótica de Day ................................................ 42
2.2.4 Orientação Para o Mercado na ótica de Deshpandé, Farley e Webster ....... 44
2.3 Escalas de avaliação da Orientação Para o Mercado .................................. 45
2.3.1 Escala de Narver e Slater (MKTOR) ............................................................. 46
2.3.2 Escala de Kohli, Jaworski e Kumar (MARKOR) ........................................... 48
2.3.3 Escala de Day .............................................................................................. 49
2.3.4 Escala de Deshpandé, Farley e Webster ..................................................... 50
2.3.5 A utilização das escalas de Avaliação da Orientação Para o Mercado na ...... .-----...- Hotelaria ........................................................................................................ 51
2.4 Desempenho Organizacional ....................................................................... 53
2.4.1 Avaliando o desempenho na hotelaria .......................................................... 55
2.4.2 A relação Orientação para o Mercado e o Desempenho na Hotelaria.......... 57
2.4.3 As Online Travel Reviews na avaliação da satisfação na hotelaria .............. 59
3 METODOLOGIA........................................................................................... 63
3.1 Tipologia da Pesquisa .................................................................................. 63
3.2 Universo e Amostra ...................................................................................... 64
3.3 Coleta de dados............................................................................................ 68
3.4 Análise e apresentação dos dados ............................................................... 70
3.4.1 Hipóteses da Dissertação ............................................................................. 71
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................... 76
4.1 Perfil dos participantes do estudo ................................................................. 76
4.2 Nível de Orientação Para o Mercado ............................................................ 80
4.2.1 Geração de inteligência ................................................................................ 81
4.2.2 Disseminação de Inteligência ....................................................................... 83
4.2.3 Responsividade ............................................................................................ 85
4.2.4 Orientação Para o Mercado Geral ................................................................ 88
4.3 Avaliação de Desempenho Segundo Perspectiva Interna (Desempenho Organizacional)............................................................................................. 95
4.4 Avaliação de Desempenho Segundo Perspectiva Externa (TripAdvisor) ..... 99
4.5 Relação Entre Orientação Para o Mercado e Desempenho ....................... 102
4.6 Resultado das Hipóteses ............................................................................ 109
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 113
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 117
APÊNDICE .............................................................................................................. 130
ANEXOS ................................................................................................................. 144
15
1 INTRODUÇÃO
A atividade turística no contexto global assume papel cada vez mais significativo para
o desenvolvimento econômico, social e cultural das destinações, sendo assim,
considerada uma das principais fontes geradoras de emprego e renda. A atividade
sustenta-se primordialmente por meio da entrega de serviços e está diretamente
atrelada ao aumento do poder de consumo da população.
Dados econômicos estabelecem suporte a estas colocações, pois com um montante
de 7,2 trilhões de dólares, o setor representou 9,8% do PIB total mundial acumulado
em 2015, o que gerou mais de 284 milhões de empregos diretos e indiretos, ou seja,
1 a cada 11 empregos no mundo. Em nível de países, o crescimento econômico do
turismo se demonstrou maior do que o crescimento econômico geral em 127 das 184
nações abrangidas pela pesquisa anual de impacto econômico do Conselho Mundial
de Turismo em 2015. Contribui de forma substancial para o PIB Mundial e, apesar das
oscilações econômicas no cenário mundial, em 2015 apresentou um crescimento de
3,1% em relação a 2014. Um crescimento maior do que o crescimento econômico
global geral (2.3%) (WTTC, 2016).
Considerado as proporções, além da situação político-econômica do país, o Brasil
segue a realidade mundial. Dados do Conselho Internacional de Turismo e Viagens
WTTC apontam que o turismo contribuiu com 514,3 bilhões de reais para o PIB total
do país (9,0% do PIB) em 2015. Estes números estão também atrelados à geração
de 7,3 milhões de empregos diretos e indiretos somente neste setor (WTTCb, 2016).
Devido ao aumento do valor da moeda estrangeira em relação ao real, o poder de
compra dos turistas oriundos de outros países aumentou, desta forma acarretando em
um aumento no número de estrangeiros no Brasil em busca de lazer e diversão por
um preço mais acessível. Por consequência o gasto dos turistas estrangeiros no país
cresce. De acordo com a EMBRATUR, nos dois primeiros meses de 2016 as
transações efetuadas por estrangeiros no país tiveram um aumento de 14,8% em
relação ao mesmo período no ano anterior (EMBRATUR, 2016).
Apesar do longo caminho a ser percorrido, o turismo brasileiro se apresenta como
uma atividade com vasto potencial e demonstra um grande campo de investimento e
resultados para a nação, estados e regiões específicas. Devido ao posicionamento
16
geográfico privilegiado, possuindo uma costa de grande extensão, o litoral
catarinense, além de ser um destino frequentado por brasileiros de diferentes estados,
se destaca como uma porta de entrada para uma enorme quantidade de turistas
estrangeiros. Principalmente argentinos, paraguaios, uruguaios, dentre outros turistas
da América do Sul, veem o destino como uma ótima oportunidade onde podem gozar
seus momentos de ócio.
Quando se fala de turismo, Santa Catarina possui grande destaque em seus
diferentes destinos. Dentre eles encontram-se os municípios pertencentes à região da
Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí (AMFRI), que inclui as cidades de:
Balneário Piçarras, Bombinhas, Camboriú, Ilhota, Itajaí, Itapema, Luís Alves,
Navegantes, Penha e Porto Belo. Estes, com diversas características peculiares, que
envolvem praias, turismo ecológico, entretenimento, entre outros atrativos, que
reunidos, formam uma grande potência turística para Santa Catarina (AMFRI;
FECAM, 2016).
Cientes deste potencial, as secretarias municipais de turismo dessas cidades, em
colegiado dos secretários de turismo constituído com o apoio da AMFRI, formaram o
Consórcio Intermunicipal Costa Verde & Mar (CITMAR). A marca e consolidação
integrada do destino foi fruto de um planejamento de marketing promovido em 2007
com o intuito de destacar-se não mais individualmente, mas como região (AMFRI,
CITMAR, 2016).
A integração de forças se deu principalmente vinculada ao município mais destacado
na atividade turística entre os onze que compunham este consórcio. Balneário
Camboriú é conhecida nacional e internacionalmente como destino turístico
consolidado na Região Sul do país, e se encontra entre os 65 destinos turísticos
brasileiros indutores do turismo regional (MTUR, 2016). Atualmente não pertence mais
ao Consórcio Intermunicipal Costa Verde & Mar, tampouco à Associação dos
Municípios da Foz do Rio Itajaí (AMFRI; CITMAR, 2016). De acordo com o mapa
turístico do Ministério do Turismo, compõe a região turística também denominada
Costa Verde e Mar, juntamente com os dez municípios supracitados, além do
município de Tijucas, formando uma região turística de doze municípios (MTUR,
2016).
17
O fluxo turístico da região se destaca principalmente pelo turismo de sol e praia
encontrado nas cidades litorâneas, onde é possível encontrar diversas opções de
praias e pontos turísticos como: molhes e trapiches, ilhas, píer de atracação de navios
transatlânticos entre outros (CITMAR, 2016). Além disso, os demais municípios
contribuem para a região com opções de turismo de compras, religioso, ecoturismo,
turismo cultural e mais. Toda a região oferece diversas opções não só para o verão,
como o cicloturismo, observação de pássaros, cavalgada e parque multitemático.
Desta forma promovendo um turismo sustentável, que possa trazer visitantes e gerar
divisas para os municípios durante todos os períodos do ano (TRADETUR, 2016).
Fato que evidencia o potencial turístico dos municípios da região é o destaque para o
crescimento econômico no setor turístico catarinense em 2015, em relação ao ano
anterior, na ordem de cerca de 3%, apesar do período de crise econômica enfrentado
no atual momento (FACISC, 2016).
Com o propósito de atender a essa demanda, o setor hoteleiro dá o suporte a
receptividade e acomodação dos visitantes que permanecem por mais de um dia na
região e representam parte relevante no turismo de qualquer destinação. Entre
dezembro de 2015 e janeiro de 2016, Santa Catarina recebeu oito milhões de turistas,
dentre brasileiros e estrangeiros, e para suprir esta demanda a ocupação hoteleira na
Costa Verde e Mar foi de 89% em média neste período (ABIH, 2016).
O setor hoteleiro movimenta a economia da região. Em pesquisa divulgada pela
Fecomércio-SC em relação à temporada 2015/2016, o gasto médio com hospedagem
dos turistas no estado foi em média de R$ 1.581,75, enquanto o gasto com
alimentação obteve média de R$ 842,88 e o gasto médio por cliente com compras no
comércio foi de R$ 241,69 (FECOMÉRCIO, 2016). Isto reforça a relevância da
hotelaria para a economia de uma destinação turística, posicionando o setor numa
condição de destaque no trade turístico.
Em relação à capacidade de hospedagem, Balneário Camboriú é o município da
região com o maior parque hoteleiro, incluindo diferentes opções espalhadas por toda
a cidade, de modo a suportar a alta demanda e atender diversos públicos. É composto
por hotéis de grandes redes nacionais e internacionais, que disputam mercado com
os de pequeno e médio porte, muitas vezes de gestão familiar (SECTUR, 2016). Nas
18
demais cidades da região, observa-se um maior número de pousadas, além de hotéis
de médio e pequeno porte e resorts (ABIH, 2016).
A gestão hoteleira eficiente se faz necessária neste contexto, de característica
diferente a uma empresa que comercializa produtos, pertencente ao setor de serviços,
provocando encontro imediato entre o produtor e o consumidor. O monitoramento de
seu desempenho é geralmente atrelado à percepção da qualidade dos serviços
oferecidos, o que por sua vez é avaliada pelo mercado.
Oferecer uma hospedagem de qualidade depende, portanto, da compreensão da
qualidade na ótica deste. Assim, orientar-se para o mercado é estar disposto a
direcionar os esforços organizacionais de modo a compreender os anseios dos
consumidores, monitorar a concorrência e disseminar essa informação dentro da
própria organização (KOHLI; JAWORSKI, 1990). Deste modo, para oferecer serviços
valorizados pelo mercado, os gestores hoteleiros que competem neste dinâmico setor
na busca por novos clientes e fidelização dos atuais, devem estar atentos a este
propósito, possibilitando o alcance da eficácia em suas atividades.
Considerando a importância do segmento e os desafios do mercado, o setor hoteleiro
e sua gestão são as componentes chaves do turismo a serem investigados nesta
dissertação. Desta maneira, neste capítulo, apresenta-se a delimitação do tema
proposto, posteriormente expõe-se o problema de pesquisa, o objetivo geral e os
objetivos específicos que o compõem, seguido da justificativa para o trabalho, no que
tange a importância do mesmo. Além disso apresenta-se a organização desta
dissertação.
1.1 Delimitação do Tema
As mudanças nos hábitos e preferências dos consumidores, impulsionadas
principalmente pela globalização, elevaram a competitividade que envolve as
organizações a outro patamar. Não somente se faz necessário à gestão eficaz dos
recursos internos da organização, como se tornou imprescindível estar atento aos
anseios do mercado, às estratégias dos competidores e antecipar possíveis ações no
19
meio competitivo. Entre outras dimensões, esses comportamentos estão presentes
em organizações orientadas ao mercado.
No início dos anos noventa estudos obtiveram destaque, como os de Kohli e Jaworski
(1990), Narver e Slater (1990), Deshpandé, Farley e Webster (1993), e Day (1994).
Estes traziam conceitos de diferentes teorias a respeito da Orientação Para o Mercado
(OPM), e por meio de seus trabalhos contribuíram para a definição dos determinantes
da orientação para o mercado, bem como para os instrumentos que permitissem
mensurar o nível desta em uma organização.
Estes estudos abriram precedentes para a elaboração de outros trabalhos naquela
década, principalmente no intuito de estabelecer relação entre o nível de orientação
para mercado e o desempenho de organizações, tanto se utilizando de métricas
subjetivas (DENG; DART, 1994; GREENLEY, 1995; PELHAM; WILSON, 1996; PITT
et al, 1996; BALAKRISHNAN, 1996; AVLONITIS; GOUNARIS, 1997; APPIAH-ADU,
1998), como objetivas (RUEKERT, 1992; DIAMANTOPOLUS; HART, 1993; AU; TSE,
1995; TSE, 1998). Grande parte dos estudos citados estavam principalmente
relacionados à indústria e comércio, tendo como principais indicadores de
desempenho itens como retorno sobre investimento, lucratividade, participação de
mercado, entre outros.
Após o período inicial, outros estudos foram publicados abordando o tema OPM
versus desempenho, ampliando-se também para outros segmentos. Mesmo após
mais de duas décadas o assunto ainda é abordado em vários estudos atuais em
diferentes setores como, por exemplo, setor financeiro (CAUZO BOTALLA; COSSÍO
SILVA, 2012; THEODOSIOU et al. 2012; ROSENDO-RÍOS; MARTÍN-DÁVILA, 2015),
empresas familiares (ALTINDAG; ZEHIR, 2012) e indústria alimentícia (REID;
BRADY, 2012; ŠÁLYOVÁ et al., 2015).
Se tratando de meios de hospedagem, tais como os hotéis, alguns estudos
propuseram avaliar o nível da orientação para o mercado neste setor, de modo a
compará-lo com o desempenho obtido o desempenho obtido pelos mesmo. Como o
exemplo dos estudos de Tajeddini (2010), de Wang, Chen e Chen (2012), entre outros
observados no meio acadêmico.
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Nessas publicações encontram-se também organizações que se caracterizam
principalmente como prestadoras de serviços, caso dos hotéis. Neste contexto, devido
à intangibilidade dos serviços os mesmos não podem ser estocados ou provados e,
desta forma, a única percepção de qualidade é analisada pelo próprio cliente no
momento da entrega do serviço, que poderá optar por se tornar fiel e também divulgar
suas experiências para novos possíveis consumidores (KOTLER, 2011).
A satisfação do cliente, nestes casos, é o foco nos estudos que abordam qualidade
de serviço. O uso recorrente da escala SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988), métrica específica para organizações que prestam serviços, evidencia a
preocupação das empresas em monitorar as percepções dos seus clientes em relação
a qualidade dos serviços prestados pelas mesmas.
Enaltecendo a importância dessa compreensão, no setor da hotelaria nos últimos
cinco anos diversos autores abordaram qualidade de serviços (DEDIC; PAVLOVIC;
MIOCEVIC, 2011; HUMNEKAR; PHADTARE, 2011; BLEŠIŠ et al., 2011;
JUWAHEER, 2011; SOUZA; MEIRA; MASKE, 2012; CARRASCO et al., 2012;
CRISTINA; ROXANA, 2012; LEE; CHO; AHN, 2012; LIMA-FILHO; MARCHIOTTI;
QUEVEDO-SILVA, 2012; MARKOVIĆ; RASPOR; KOMŠI, 2012; SOUCA, 2012;
AYEH; CHEN, 2013; KEITH; SIMMERS, 2013; MARKOVIĆ; RASPO, 2013;
MARKOVIĆ et al., 2013; PRINCE; KHALEQ, 2013; TSENG; KUO, 2013;
KOSMACZEWSKA; PEREIRA, 2014; MADAR, 2014; KÁTAY, 2015). Entre os que
consideraram a avaliação da percepção de qualidade de serviço no setor, as métricas
mais utilizadas são: SERVQUAL de Parasuraman et al. (1988), SERVPERF de Cronin
e Taylor (1992) e LODGSERV de Knutson et al. (1990).
Ao mesmo tempo em que as discussões sobre a orientação para o mercado e a
preocupação com o cliente foram evoluindo, a penetração das mídias sociais também
foram assumindo proporções impressionantes na vida das pessoas. As mídias sociais
atualmente são a evolução do marketing boca a boca, com uma abrangência global,
que podem influenciar tanto de maneira positiva como negativa na imagem de uma
organização (GU; YE, 2014). Atualmente clientes em potencial tomam decisões não
somente baseados em informação disponibilizas pelos fabricantes de produtos ou
prestadores de serviços, mas também em experiências vivenciadas por usuários dos
21
produtos ou serviços em questão socializada de maneira espontânea, muitas vezes
pelas mídias sociais. (FORGA; VALIENTE, 2013; ORZAN et al., 2016).
No setor da hotelaria ganham destaque as Online Travel Reviews (OTRs). Estas são
plataformas de avaliação de viagens, onde os usuários qualificam principalmente os
hotéis utilizando-se de notas e descrevem de maneira livre suas experiências. As
plataformas buscam organizar as informações classificando os locais avaliados de
acordo com as notas obtidas pelos usuários criando assim um ranking, com os
melhores avaliados de acordo com a comunidade. Nos últimos anos diversos autores
elaboraram estudos sobre OTRs, utilizando diferentes metodologias de avaliação,
estes publicados em diversos periódicos científicos, conforme aponta Limberger
(2015).
A plataforma TripAdvisor se destaca por ser eleita o maior sítio de viagens do mundo,
com média de mais de 350 milhões de visitantes por mês, possuindo mais de 300
milhões de avaliações (TRIPADVISOR, 2016). Devido à grande abrangência e
relevância, além da relação com a avaliação de desempenho do setor hoteleiro, este
sítio foi escolhido como fonte de pesquisa para este estudo. Além disto, sua escolha
também se deve ao fato de que esta foi a plataforma mais utilizada nos artigos
relacionados a avaliação online de viagens (LIMBERGER et al., 2014; JIANG et al.,
2014; LINNES et al., 2014; NIZAMUDDIN, 2015).
A partir das informações apresentadas até este ponto, definiu-se como tema de estudo
desta dissertação a orientação para o mercado (OPM), correlacionando-a com a
avaliação de desempenho nas organizações, especificamente neste caso, as do setor
hoteleiro, além do relacionamento com a métrica de avaliação de satisfação de
serviços das Online Travel Reviews (OTRs).
1.2 Problema
A indústria hoteleira é parte essencial de uma experiência em qualquer destinação
turística. O fornecedor conhece a qualidade do produto ou serviço que oferece
enquanto o consumidor só terá esta informação após o consumo do mesmo (NÚÑEZ-
22
SERRANO; TURRIÓN; VELÁZQUEZ, 2014). As empresas do ramo hoteleiro, sendo
intrinsecamente movidas pela qualidade de seus serviços, necessitam estar alinhadas
às constantes mudanças do mercado, principalmente ao considerarem seu
desempenho na perspectiva do cliente.
Deste modo, faz-se necessário uma ação mais ativa no sentido de “enxergar” o
mercado de novas perspectivas tendo este como ponto de partida para as decisões
estratégicas que propiciem vantagem competitiva.
As Online Travel Reviews (OTRs) são plataformas onde é possível monitorar o
mercado, tomando as avaliações dos usuários como feedback dos serviços prestados,
além de se tornarem uma ferramenta de promoção de vendas. Todos estes pontos,
atrelado ao baixo custo, fazem do sítio TripAdvisor destaque pela sua relevância e
abrangência.
Diante do exposto e apoiado na lacuna da revisão de literatura, definiu-se como
questão principal para esta pesquisa a seguinte indagação: Qual a relação entre o
nível de orientação para o mercado (Market orientation) e o desempenho dos hotéis
compreendidos no destino turístico Costa Verde e Mar, segundo a perspectiva interna
e das avaliações dos clientes no TripAdvisor?
1.3 Objetivos
Considerando-se o tema e a problematização apresentados anteriormente inerentes
à pesquisa, a seguir apresenta-se o objetivo geral e objetivos específicos que
estabelecem o direcionamento deste estudo.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a relação entre o nível de orientação para o mercado (Market orientation) e o
desempenho dos hotéis compreendidos no destino turístico Costa Verde e Mar,
segundo a perspectiva interna e das avaliações dos clientes no TripAdvisor.
23
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Avaliar o nível de orientação para o mercado dos hotéis definidos pelo recorte desta
pesquisa através da escala MARKOR de Kohli Jaworski e Kumar (1993);
b) Mensurar o desempenho organizacional dos hotéis na perspectiva interna,
considerando os indicadores taxa de ocupação, participação de mercado (market
share), vendas, satisfação do hóspede, retorno sobre o investimento;
c) Levantar o desempenho dos hotéis pesquisados, segundo a perspectiva do cliente,
indicada no sítio TripAdvisor.
1.4 Justificativa
Com o constante desenvolvimento da tecnologia e a através da globalização as
empresas estão cada vez mais semelhantes umas às outras. Seja na entrega de
produtos ou serviços, as organizações que operam no mesmo ramo acabam
disponibilizando ofertas muito similares. Se estas competem entre si, devem estar
dispostas a entregar algum diferencial que a possa destacar em relação as demais.
Assim, torna-se competitiva a organização que oferecer aos seus consumidores um
produto ou serviço com valor superior ao entregue pela concorrência (PORTER,
1999).
Ao pretender oferecer um produto ou serviço com valor superior é necessário entender
quais os valores mais relevantes para o público alvo. Neste caso, entender os anseios
e necessidades do cliente é papel fundamental do marketing. A importância do
Marketing se estende a melhoria constante de produtos e serviços, gerando empregos
e renda para as empresas e sociedade como um todo (KOTLER, KELLER; 2014).
A partir da concepção de que os hotéis atuam em um ambiente altamente competitivo
(BENI, 1999; MOTA; VIANNA; ANJOS, 2013), este estudo encontra justificativa na
contribuição para o setor hoteleiro, de modo a avaliar se há relações que podem
implicar diretamente no desempenho dos hotéis, quando esses são guiados por uma
filosofia de gestão mais voltada para o mercado.
24
Consequentemente, estes dados podem servir como subsidio na tomada de decisão
a respeito da adoção de uma filosofia de marketing que possa proporcionar o aumento
do nível de serviço oferecido, satisfação, retenção de clientes e lucro obtido
(SAMPAIO, 2000; PERIN, 2002; PERIN; SAMPAIO, 2004; RÉVILLION, 2005;
SAMPAIO; PERIN; FERREIRA, 2008; GIACOMELLO, 2009; PAIM; LARA;
CHRISTINO, 2011; ABBADE; ZANINI; SOUZA, 2012, CHEN; MYAGMARSUREN,
2013; LEE; CHEN; LEE, 2015).
Quanto ao tema central a ser explorado nesta pesquisa, a orientação para o mercado,
apesar de ser amplamente pesquisado no mundo inteiro, ainda são poucos os
trabalhos acadêmicos que discutem a respeito do nível de OPM e desempenho
organizacional na hotelaria. Entre os trabalhos identificados encontram-se os de
Tajeddini e Trueman (2012), Wang, Chen e Chen (2012), Erdem, Gül e Gül (2013),
Grisseman, Plank e Brunner-Sperdin (2013), McManus (2013), Roxana, Anamaria e
Gavrea Corina (2013), Chin, Lo e Ramayah (2013), Campo, Díaz e Yagüe (2014),
Ruizalba et al (2014), Tang (2014) e Vega-Vázquez et al (2016). Estes estudos são
oriundos de países como Espanha, Turquia, China entre outros, os quais utilizaram-
se de diferentes escalas de medição de OPM e indicadores de desempenho, contudo
em sua maioria a partir de métricas subjetivas.
Quando observado esta discussão em nível Brasil, este número se reduz para apenas
dois. São os casos dos trabalhos de Ardigó, Zucco e Cardoso (2013) e Schwarzbach,
Deretti e Ferreira (2014). Nestes dois estudos a OPM e desempenho foi
correlacionada com a utilização de medidas subjetivas de performance. Enquanto no
primeiro aplicou a escala de Hooley, Sanders e Piercy (2005) e abrangeu empresas
de alimentação e alojamento, o último utilizou-se da escala MARKOR (KOHLI;
JAWORSKI; KUMAR, 1993) e teve como amostra apenas meios de hospedagem.
Além disso, cabe salientar, que não foi encontrado nenhum estudo que aborde a
relação entre OPM e desempenho, levando em consideração a avaliação
disponibilizada por uma Online Travel Review, como será o caso do presente estudo,
que pretende utilizar, além dos indicadores tradicionais do setor, como a taxa de
ocupação, participação de mercado, lucro, lealdade do hóspede, satisfação do
hóspede, retorno sobre o investimento, as avaliações dos hóspedes como métrica de
desempenho na ótica do consumidor.
25
Deste modo, esta pesquisa pretende ampliar o acervo da academia relacionado ao
tema em questão, contribuindo teoricamente para o aumento do conhecimento sobre
o tema e ampliação na quantidade de pesquisas desta temática. Um número maior de
estudos acarreta em um aumento da base bibliográfica, o que pode implicar na
melhoria da qualidade dos estudos posteriores.
De forma prática o estudo também se apoia na potencial contribuição para a
sociedade, já que representa uma oportunidade de melhoria no nível de prestação de
serviços oferecidos, pois há possibilidade de aprimorar a qualidade, satisfazer as
necessidades do usuário, transformando o destino em uma localidade mais
competitiva, influenciando ainda a melhoria para a comunidade local e regional
(CROUCH; RITCHIE, 1999; BAHAR; KOZAK, 2007; GOMEZELJ; MIHALIC, 2008;
MOTA; VIANNA; ANJOS, 2013).
1.5 Organização do trabalho
O presente estudo está organizado em cinco capítulos, além dos elementos pré
e pós textuais. No capítulo introdutório, definiu-se o tema, o problema de pesquisa, os
objetivos e justificativa da mesma. Nos capítulos subsequentes, serão apresentados
o referencial teórico, a metodologia, os resultados e a conclusão do estudo. Os temas
abordados em cada capítulo são organizados na figura 1.
26
Figura 1 - Organização do Trabalho
1. INTRODUÇÃO
1.1 Delimitação do Tema
1.2 Problema
1.3 Objetivos
1.4 Justificativa
1.5 Organização do trabalho
2. REFERENCIAL TEÓRICO
3. METODOLOGIA3.2 Universo e amostra
3.3 Coleta de dados
3.4 Análise e apresentação
dos de dados
REFERÊCIAS APÊNDICE ANEXOS
2.2 ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
2.2.1 OPM na visão de Narver e Slater
2.2.2 OPM na visão de Kohli e Jaworski
2.2.3 OPM na ótica de Day
2.2.4 OPM na ótica de Deshpandé, Farley e Webster
2.3 ESCALAS DE AVALIAÇÃO DA OPM
2.3.1 Escala de Narver e Slater (MKTOR)
2.3.2 Escala de Kohli e Jaworski (MARKOR)
2.3.3 Escala de Day
2.3.4 Escala de Deshpandé, Farley e Webster
2.3.5 A Utilização da Escalas de OPM na Hotelaria
2.4 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
2.4.1 Avaliando o desempenho na hotelaria
2.4.2 Relação entre OPM e desempenho na hotelaria
2.4.3 As OTRs como instrumento de avaliação de
satisfação na hotelaria
2.1 A ORGANIZAÇÃO DENOMINADA HOTEL
2.1.1 História da Hotelaria
2.1.2 Características e a Gestão no Setor Hoteleiro
3.1 Tipologia da Pesquisa
4. ANÁLISE DOS
RESULTADOS
5. CONSIDERAÇÕES
FINAIS
4.1 Perfil dos Hotéis
4.2 Nível de Orientação Para o Mercado
4.3 Avaliação de Desempenho Segundo a
Perspectiva Interna (Desempenho Organizacional)
4.4 Avaliação de Desempenho Segundo a
Perspectiva Externa (TripAdvisor)
4.5 Relação entre OPM e Desempenho
4.2.2 Disseminação de inteligência
4.2.1 Geração de inteligência
4.2.3 Responsividade
4.2.4 Orientação Para o Mercado Geral
3.5 Hipóteses da Dissertação
4.6 Resultado das Hipóteses
Fonte: Elaborado pelo autor
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, será abordado um breve resgate da gestão hoteleira e sua importância
para a consolidação do turismo, seguido pela categorização e classificação dos meios
de hospedagem, segundo as definições estabelecidas pelo Ministério do Turismo do
Brasil. Em seguida serão apresentadas discussões teóricas a respeito da orientação
para o mercado (OPM) que serviram de suporte a esta pesquisa. Apresenta-se
também comparações entre estes modelos, tal como suas implicações em estudos
apresentados no decorrer dos últimos anos, relacionando o tema com desempenho
em organizações, o que permitiu definir o modelo utilizado para este estudo como
sendo o de Kohli, Jaworski e Kumar (1993), neste caso, aplicado ao setor hoteleiro.
Além disto, são discutidos diferentes métodos de avaliação de desempenho, dando
ênfase aos mais aplicados à hotelaria. Por fim, será abordado o tema qualidade de
serviços e seus meios de avaliação, assim como o papel das Online Travel Reviews
(OTRs), como plataforma de avaliação da percepção dos clientes sobre os meios de
hospedagem.
2.1 A Organização Denominada Hotel
O turismo vem desenvolvendo um importante papel para a economia, seja em âmbito
mundial, nacional, regional ou local, o que proporciona a geração de divisas,
empregos e desenvolvimento nas destinações onde está presente (WTTC, 2016).
Grande parte desses esforços são responsabilidade do setor hoteleiro, que por meio
da entrega de seus serviços de acomodação, alimentação entre outros, fazem a
“conexão” entre o visitante e a destinação turística. O setor é compreendido por todos
os estabelecimentos que, mediante pagamento, proporcionam serviços de
alojamento, de maneira formal e habitual, com ou sem serviços adicionais (MESTRES
SOLER, 1999).
Nesta seção apresenta-se um breve histórico da atividade, suas características e
considerações sobre a gestão no setor, servindo como base para as seções
seguintes.
28
2.1.1 História da Hotelaria
Sendo uma das principais bases do serviço turístico, a hotelaria teve seu início por
meio de uma necessidade de um determinado grupo de pessoas. De acordo com
Castelli (2003), a primeira alusão a esta atividade aponta para a Grécia Antiga, onde
se realizavam os jogos olímpicos. Como sede do evento, o local recebia muitos
viajantes, o que consequentemente gerou a necessidade de haver acomodações para
a pernoite dos visitantes.
Para Campos e Gonçalves (1998) foi por influência dos romanos que a iniciou-se a
propagação e o desenvolvimento da hotelaria através dos países europeus os quais
dominavam. Ainda de segundo os autores, construía-se abrigos ao longo das
estradas, que ligavam longas distâncias para acomodar os viajantes.
Candido e Vieira (2003) discorrem que a Idade Média, teve grande importância para
o desenvolvimento da hotelaria, pois foi o período onde iniciou-se a oferta de serviços
de alimentação junto às hospedarias e pousadas, vistos como uma forma de suprir as
necessidades autoridades religiosas da época. Ainda segundo os autores, passado a
Idade Média, após a evolução dos meios de comunicação, como também de
mudanças nos serviços e na arquitetura dos hotéis, foi onde surgiu a indústria hoteleira
com caráter comercial, próxima dos moldes atuais.
Com o surgimento de grandes vias de acesso e o surgimento dos meios de
transportes, as viagens tornaram-se mais frequentes, facilitando o surgimento de
hotéis e pousadas para suprir a necessidade de descanso dos viajantes. Porém, vale
considerar alguns ciclos, como a construção de ferrovias, que proporcionou muito
mais rapidez nas viagens em relação ao transporte puxado por animais e sem
necessidade de pausas para descanso, alguns meios de hospedagem acabaram por
terem que encerrar suas atividades (WALKER, 2002).
Se tratando do Brasil, Pires (2001) acredita que o inicio da hotelaria, próxima dos
moldes atuais (com restaurantes e espaços para eventos) ocorreu no Rio de Janeiro
no século XIX, onde se instalaram hotéis franceses e italianos. Porém a grande
expansão do setor no país se deu na década de 60, com a criação da EMBRATUR,
momento onde o governo proporcionou diversos incentivos fiscais, linhas de crédito e
29
financiamentos para a facilitação da criação de empreendimentos nacionais e entrada
de redes internacionais no setor hoteleiro brasileiro (CANDIDO; VIEIRA, 2003).
Com a chegada das redes internacionais no mercado brasileiro, o setor se tornou mais
competitivo, o que elevou o nível de serviços oferecidos a um novo patamar, o que se
reflete até os dias atuais.
2.1.2 Características e a Gestão no Setor Hoteleiro
Com características peculiares de uma organização de serviços, o setor hoteleiro se
diferencia das organizações que produzem ou comercializam produtos. Sob a ótica
do marketing, empresas de serviços possuem basicamente quatro peculiaridades que
as distinguem de organizações de produtos (Quadro 1) e estas também podem ser
observadas na hotelaria.
Quadro 1 - Peculiaridades das organizações de serviços na hospedagem.
Peculiaridade Característica
Intangibilidade Os serviços de hospedagem não podem ser provados ou sentidos
em sua totalidade a não ser que sejam consumidos.
Inseparabilidade A produção e o consumo dos serviços de hospedagem ocorrem em
simultâneo, não podendo ser separadas como no caso dos produtos.
Variabilidade ou Heterogeneidade
Os serviços de hospedagem são únicos para cada consumidor, pelo fato de serem prestados por pessoas e para pessoas diferentes, em situações, momentos e contextos diferentes.
Perecibilidade Serviços de hospedagem não podem ser armazenados para posterior utilização, o que sugere uma dependência maior da
demanda.
Fonte: (HOFFMAN et al, 2010; KOTLER, 2011).
Deste modo, com os desafios que cercam o setor, faz-se necessário uma gestão
eficiente e também eficaz dos serviços, que possa garantir vantagem competitiva e
consequentemente lucro, como também a sustentabilidade do negócio. Através dos
anos o setor vem se reinventando e se adaptando as mudanças de comportamento
do mercado e do ambiente onde se encontram, principalmente em decorrência do uso
de novas tecnologias (ABIH, 2016)
30
Uma outra característica do setor hoteleiro, é que as empresas que operam nele se
distinguem umas das outras em tipos de meio de hospedagem e diferentes categorias
de nível de serviço. No entanto não há um padrão de classificação que seja adotado
mundialmente por todos os meios de hospedagem.
De acordo com a Organização Mundial do Turismo (WTO, 2013) a maioria dos países
possui seu próprio sistema de classificação de meios de hospedagem, sejam estes
propostos por órgãos governamentais ou instituições privadas. Em grande parte dos
países a classificação é requisito necessário para o funcionamento formal da
organização, sendo essa necessária para a atividade formal.
Ainda de acordo com o órgão os diferentes critérios de classificação, se dão
principalmente por conta da adequação a diferentes contextos culturais e econômicos
encontrados. Os próprios serviços prestados pelos meios de hospedagem se
comportam de modo diferentes, sendo necessário deste modo a adoção de critérios
diferentes de avaliação e classificação dos mesmos.
No Brasil desde 2011 a classificação dos meios de hospedagem se dá por meio do
da criação do SBClass (Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de
Hospedagem) através da Portaria nº 100, de 16 de junho de 2011, que estabelece os
critérios de classificação destes. Sua criação se apresenta como estratégia para
promover e assegurar a competitividade do setor hoteleiro no cenário competitivo
mundial.
O sistema estabelece sete tipos de meios de hospedagem de acordo com os
diferentes tipos de oferta de serviços prestados no país. Estas são: Hotel, Resort,
Hotel Fazenda, Cama e Café, Hotel Histórico, Pousada e Flat/Apart Hotel, e para a
diferenciação das categorias de nível de serviço utiliza a classificação por estrelas,
utilizada em larga escala no mundo inteiro.
Segundo o MTUR (2011) O SBClass é um instrumento oficial reconhecido
oficialmente, com o intuito de divulgar informações claras e precisas a respeito dos
meios de hospedagem, o que o torna um mecanismo de comunicação com o mercado,
no auxílio às escolhas dos consumidores.
31
O sistema encontra-se fundamentado em oito princípios, conforme pode ser
observado no quadro 2.
Quadro 2 - Princípios do Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem
Princípio Característica
Legalidade Dispositivos legais e regulamentares a serem
satisfatoriamente cumpridos.
Consistência Firmeza, coerência e adequação de ações e
procedimentos.
Transparência Informações precisas, inequívocas e públicas.
Simplicidade Linguagem simples, inteligível e acessível a
todos.
Agregação de valor Ganhos progressivos de qualidade e
competividade.
Imparcialidade Decisões fundamentadas em avaliações
objetivas e equânimes.
Melhoria Contínua Identificação e solução de problemas de forma
permanente.
Flexibilidade Critérios baseados na diversidade e
peculiaridade do setor.
Fonte: MTUR (2011).
A partir destes princípios o Sistema busca identificar as peculiaridades de cada
estabelecimento de acordo com suas características. Foram estabelecidas categorias
de estrelas especificas para cada tipo de meio de hospedagem, tendo em vista as
diferentes práticas e estratégias adotadas por estes e as diferentes expectativas dos
turistas de acordo com o tipo de alojamento. No quadro 3 é apresentado os tipos de
meio de hospedagem que compreendem o SBClass, suas características e
respectivas categorias.
32
Quadro 3 - Classificação dos meios de hospedagem
Meio de Hospedagem Característica Categoria
HOTEL
Estabelecimento com serviço de recepção, alojamento temporário, com ou sem alimentação, ofertados em unidades individuais e de uso exclusivo dos hóspedes, mediante cobrança de diária.
1 a 5 estrelas
RESORT
Hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento que disponha de serviços de estética, atividades físicas, recreação e convívio com a natureza no próprio empreendimento.
4 e 5 estrelas
HOTEL FAZENDA Localizado em ambiente rural, dotado de exploração agropecuária, que ofereça entretenimento e vivência do campo.
1 a 5 estrelas
CAMA E CAFÉ
Hospedagem em residência com no máximo três unidades habitacionais para uso turístico, com serviços de café da manhã e limpeza, na qual o possuidor do estabelecimento resida.
1 a 4 estrelas
HOTEL HISTÓRICO Instalado em edificação preservada em sua forma original ou restaurada, ou ainda que tenha sido palco de fatos histórico-culturais de importância reconhecida.
3 a 5 estrelas
POUSADA
Empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento temporário, podendo ser em prédio único com até três pavimentos, ou contar com chalés ou bangalôs.
1 a 5 estrelas
FLAT/APART-HOTEL
Constituído por unidades habitacionais que disponham de dormitório, banheiro, sala e cozinha equipada, em edifício com administração e comercialização integradas, que possua serviço de recepção, limpeza e arrumação.
3 a 5 estrelas
Fonte: MTUR (2011)
Quanto à classificação por estrelas, a categorização é feita a partir de uma matriz de
requisitos que compreendem os seguintes aspectos: 118 itens de infraestrutura
(instalações e equipamentos), 63 itens de serviços (oferta de serviços prestados pelo
estabelecimento), e 14 itens de sustentabilidade (uso dos recursos de maneira
ambientalmente responsável, socialmente justa e economicamente viável, de forma
que o atendimento das necessidades atuais não comprometa a possibilidade de uso
pelas futuras gerações). Os requisitos divididos em mandatórios (cumprimento
obrigatório para determinada categoria) ou eletivo (de livre escolha).
Devido à grande quantidade de requisitos a serem cumpridos, além de cadastro pré-
estabelecido e pagamento de tarifas para o serviço de classificação, são poucos os
estabelecimentos classificados sob este novo sistema (MTUR, 2016). Cabe salientar
33
que a adesão é voluntária por parte do estabelecimento e a não classificação não
incide em sanções ou medidas restritivas para o meio de hospedagem.
Atualmente são apenas 35 meios de hospedagem classificados no SBClass, dentre
estes apenas um faz parte do universo de pesquisa do presente estudo. Deste modo
este trabalho não irá levar em consideração a classificação por estrelas dos
estabelecimentos, tendo em vista não haver uma classificação formal dentre os meios
de hospedagem pesquisados possa ser tomada como base para tal fim.
Além disso, partindo do princípio que meios de hospedagem se tratam de empresas
que prestam serviços e comercializam produtos, com a finalidade de obter lucro, a
gestão hoteleira deve identificar a melhor maneira de utilizar os recursos disponíveis
para o alcance de seus objetivos.
De acordo com Castelli (2003) os gestores de meios de hospedagem têm como
particularidade o constante esforço de propiciar uma hospitalidade que esteja de
acordo com as exigências dos hóspedes. Ele descreve como o fenômeno da
hospitalidade o ato de promover a sintonia entre a estrutura o atendimento
desempenhado pelos funcionários e a estrutura física oferecida pelo estabelecimento
de modo a suprir as necessidades, desejos e expectativas dos hóspedes.
Segundo Duarte (1996) os meios de hospedagem se classificam, quanto ao tipo de
administração da seguinte forma:
Hotéis de cadeia ou rede: em sua maioria de grande porte, se caracterizam pela
administração de mais de um equipamento hoteleiro, com alto nível de padronização
de serviços, eficiência e controle de processos;
Franquias: estabelecimentos que recebem o direito do uso da marca de outra
empresa, prezando pela padronização das tarefas e manutenção do nível de serviço
estipulado pela detentora da marca;
Empresas especializadas: empreendimentos de grande porte, administrados por
empresas especializadas, com vasto conhecimento no segmento, os quais gerenciam
diversos serviços;
Administração familiar: empresa e organização centralizada, geralmente
administrada pelo próprio proprietário, o qual tende a assumir todas as funções
administrativas.
34
Ainda de acordo com o autor, mesmos os estabelecimentos de médio porte e alguns
até de grande porte no Brasil, acabam por serem administrados sob a ótica dos
conceitos de administração familiar, o que pode resultar em menor controle e não
padronização dos serviços prestados.
No que tange a departamentalização, os estabelecimentos hoteleiros possuem
diferentes setores, de acordo com o porte e característica de cada negócio. De acordo
com Candido e Vieira (2003), os três departamentos mais comuns e encontrados
normalmente em hotéis de médio porte são: hospedagem, alimentos e bebidas (A&B)
e administrativo. Enquanto departamento de hospedagem se encarrega da gestão das
unidades habitacionais (UHs), recepção, reservas, áreas sociais, o A&B gere os
setores referentes a alimentação como restaurante e bar. Já o departamento
administrativo é responsável pela gestão de pessoal, finanças, compras, estoque,
manutenção, marketing e segurança.
Tendo em vista a complexidade e as características inerentes dos meios de
hospedagem já apresentadas, pode-se observar necessidade de alinhamento entre
os setores que operam estes meios, de modo a proporcionar a entrega de valor
superior ao consumidor. Para isto faz-se necessário ter o mercado como foco dos
esforços de gestão destas empresas, por meio da coleta de informações do setor,
compartilhamento das informações e alta velocidade de resposta ao mercado, em
busca de satisfazer as necessidades dos consumidores, e obter vantagem
competitiva. Neste caso, orientar-se para o mercado (GREELEY, 1995).
2.2 Orientação Para o Mercado
A evolução dos conceitos a respeito do marketing e as mudanças nas filosofias
adotadas pelas organizações trouxeram novas perspectivas a respeito do tema. Estas
mudanças evidenciaram, tanto para os gestores e demais participantes das empresas,
como para o meio acadêmico, a importância das organizações em direcionar seus
esforços de modo a compreender e atender o mercado e a sociedade (ARDIGÓ,
2013).
35
A orientação para o mercado foi um dos temas mais debatidos no marketing na
década de 90 (GONÇALVES, 2006), porém este tema teve suas discussões iniciadas
anos antes em um artigo publicado por Levitt (1960). Neste estudo, o autor sugere
que as empresas determinem como objetivo principal a conquista de clientes,
direcionando seus esforços e atividades de modo a atender os anseios e
necessidades do consumidor.
Não tão popular quanto o estudo de Levitt, o trabalho de Mckitterick (1957) já
destacava uma filosofia organizacional com foco em conhecer e entender as
necessidades dos consumidores anos antes (BUENO et al. 2016). Já para Gheysari
et al. (2012), a orientação para o mercado teve início na literatura acadêmica muito
antes, quando na década de 1920 com o artigo de Strong Jr. (1925) intitulado Teorias
de Vendas, indícios da temática já eram tratados.
Porém foi nos anos 90 que o tema ganhou foco com os estudos de Kohli e Jaworski
(1990), Narver e Slater (1990) e Day (1994). Poucos anos após a publicação de
Shapiro (1988) no qual justamente era questionado, em tradução livre, “que diabos é
ser orientado ao mercado? ”. Como forma de resposta, alguns autores propuseram a
formulação de conceitos sobre orientação para o mercado, além da criação de
modelos metodológicos a serem aplicados em posteriores pesquisas (NARVER;
SLATER 1990; KOHLI; JAWORSKI; KUMAR, 1993). Esse esforço culminou na
publicação de uma gama de estudos acerca do assunto, grande parte deles
evidenciando a relação positiva entre orientação para o mercado e desempenho
organizacional (LIAO et al., 2011).
O quadro 4 apresenta de forma resumida os principais conceitos de orientação para
o mercado discutidos na década de 90. Além disto, descreve as principais
características encontradas nos diferentes modelos apresentados pelos principais
autores que discorreram sobe o assunto na época.
36
Quadro 4 - Resumo dos principais conceitos de Orientação para o mercado
Autores Conceito Principais características
Narver e Slater (1990)
Cultura e clima organizacionais que de maneira mais eficiente e eficaz, geram comportamentos necessários para a criação de valor superior aos clientes e assim um desempenho superior continuo para o negócio.
Orientação para o cliente e para a concorrência.
Coordenação multifuncional
Decisões com foco no longo prazo e na lucratividade
Kohli e Jaworski (1990)
Geração e disseminação de inteligência de mercado envolvendo todos integrantes da organização de modo a entregar a resposta apropriada a atender as necessidades e preferencias atuais e futuras do consumidor.
Geração de Inteligência
Disseminação da inteligência
Responsividade da organização
Day (1994) Desenvolvimento de habilidades superiores em compreender e satisfazer os consumidores.
Identificação e criação de capacidades especiais
Ligação com os consumidores
Percepção do mercado
Deshpandé e Farley (1998)
Conjunto de processos e atividades interfuncionais direcionados para a geração de satisfação dos consumidores através da verificação contínua de suas necessidades
Orientação para o mercado como sinônimo de orientação para o cliente
Fonte: elaborado pelo autor
Ao buscar-se orientar-se para o mercado a organização necessita traçar estratégias,
nas quais envolvem a integração de toda a empresa de modo a compreender e
atender as necessidades dos seus consumidores atuais e/ou potenciais, de maneira
mais eficiente que a concorrência, por um período longo e de forma contínua (KOHLI;
JAWORSKI, 1990; NARVER; SLARTER, 1990).
Em um estudo recente, Najafi-Tavani et al. (2016), corroboram com conceito ao
confirmarem que a orientação para o mercado não apenas afeta positivamente no
desempenho como também facilitam o desenvolvimento de capacidades que tornam
as organizações mais diferenciadas e consequentemente mais competitivas. Em um
outro estudo, Vega-Vázquez et al. (2016) compartilham do mesmo em entendimento
ao afirmarem que um maior nível de orientação para o mercado, permite a
organização entregar um serviço de maior valor para os consumidores, possibilitando
a diferenciação e consequentemente melhores resultados. Isto através de uma
orientação empreendedora.
A seguir, serão apresentados os principais conceitos de orientação para o mercado
estudados na academia até os dias atuais.
37
2.2.1 Orientação Para o Mercado na ótica de Narver e Slater
Na ótica de Narver e Slater (1990), orientar-se ao mercado é abordado como um
aspecto cultural da organização, o que envolve a geração de comportamentos visando
um desempenho contínuo do negócio, que se torna possível através da criação de
valor superior para o cliente. Ainda segundo os autores, ao se mencionar mercado,
leva-se em conta o consumidor e também a concorrência. Neste caso as ações
tomadas pelas organizações devem ter como foco compreender os aspectos e
comportamento dos clientes e observar o ambiente competitivo.
A Figura 2 apresenta o modelo de orientação para o mercado proposto pelos autores.
Nesta são apresentados três elementos comportamentais: a orientação para o
consumidor, a orientação para a concorrência e a coordenação multifuncional. Fazem
parte da orientação para o mercado, ainda segundo os autores, dois critérios de
decisão: o foco no longo prazo e lucratividade.
Figura 2 - Modelo de orientação para o mercado de Narver e Slater
Orientação para o
consumidor
Orientação para a
concorrencia
Coordenação
Interfuncional
Foco no lucro
a longo prazo
Fonte: Narver e Slater (1990, p. 23).
38
A orientação para o consumidor diz respeito a compreensão das necessidades e
anseios de um determinado público alvo, de maneira a permitir que a organização
tenha condições de criar valor superior a este público de forma contínua. A orientação
para a concorrência abrange a capacidade de enxergar os pontos fortes e fracos dos
concorrentes a curto prazo, além de suas capacidades e estratégias a longo prazo,
sejam atuais ou potencias. Isto permite que a organização obtenha informações
pertinentes para adquirir um diferencial, de modo a alcançar a satisfação atual e futura
dos seus consumidores. A coordenação interfuncional compreende atuação de forma
coordenada e contínua dos diferentes departamentos da organização (não somente a
área do marketing) na busca da criação de valor superior ao consumidor.
O foco no longo prazo baseia-se na perspectiva de sobrevivência de uma organização
em um ambiente competitivo. A empresa deve evitar que a longo prazo os
concorrentes passem a entregar um valor superior ao praticado por esta, o que exige
uma série de táticas estratégias apropriadas.
A lucratividade é abordada como objetivo final da organização, o que se dá como
resultado de uma melhor performance. De acordo com os autores, a orientação para
o mercado está diretamente relacionada a melhoria da lucratividade de uma
organização.
Em resumo, os autores interpretam a orientação para o mercado como uma vantagem
competitiva, sendo parte integrante da cultura organizacional da empresa, com o
propósito de criar valor superior aos consumidores de maneira eficiente e contínua.
Isto se dá por meio dos valores implícitos à cultura organizacional que leva a busca
pela compreensão das necessidades do público alvo, do monitoramento ameaças
atuais e potencias da concorrência e da ação coordenada dos setores da organização.
O foco está na lucratividade e nas ações tomadas visando resultados e melhoria de
performance a longo prazo.
Ao longo dos anos outros estudos foram apresentados pelos autores. Narver, Slater
e Tietje (1998) propuseram a criação de uma cultura de orientação para o mercado
nas organizações, onde seria possível aprender a orientar-se ao mercado, criando um
ambiente onde os funcionários estivessem engajados e dispostos a gerar maior valor
aos consumidores. Para tal seria necessária adoção de duas estratégias: a
39
abordagem programática e a abordagem de retorno de mercado. Enquanto a primeira
baseava-se no ensinamento de princípios objetivando o atingimento de um alto grau
de conhecimento, a segunda tinha como base a experimentação e aprendizagem
contínua, permitindo a adaptação. Ainda segundo os autores, a orientação para o
mercado seria a parte cultural da aprendizagem organizacional, juntamente com o
empreendedorismo e os fatores climáticos.
Anos depois, Narver, Slater e MacLachlan (2004) defendem os conceitos de
orientação para o marketing responsiva e proativa, tratando-os como estatisticamente
relacionados, porém construtos diferentes. Enquanto a orientação responsiva
pretende responder as mudanças do mercado para criar valor superior aos
consumidores, a orientação proativa busca satisfazer as potenciais necessidades e
descobrir oportunidades de gerar e atender desejos que o consumidor nem sabe que
possui. Ainda segundo os autores a orientação proativa pode ser considerada uma
evolução da orientação responsiva, que ocorre por meio da inovação e da constante
geração de inteligência de mercado.
Ao ampliar o conceito de orientação para o mercado dividindo-o em duas vertentes os
autores permitiram identificar dentre as organizações orientadas ao mercado
diferentes estratégias e abordagens, porém com o mesmo foco: o consumidor, e a
mesma finalidade: entregar a este um valor superior ao entregue por seus
competidores.
2.2.2 Orientação Para o Mercado na ótica de Kohli e Jaworski
Atribuindo uma abordagem comportamental, em contraste a abordagem cultural
defendida por Narver e Slater (1990) (GHEYSARI, 2012), Kohli e Jaworski (1990)
propõem em relação à orientação para o mercado, que está tem como base três
elementos: geração de inteligência, disseminação de inteligência e capacidade de
resposta (responsividade).
A geração de inteligência é definida pela análise das informações do ambiente como
um todo, o que inclui tendências e perspectivas dos consumidores, práticas da
40
concorrência, leis e ações dos órgãos governamentais, entre outras informações. Não
se trata exclusivamente de uma responsabilidade do departamento de marketing, e
sim da organização como um todo, no qual todos os setores devem se envolver. A
disseminação de inteligência trata-se justamente do compartilhamento destas
informações dentre todos os departamentos da organização, de forma a garantir que
todos estejam munidos de conhecimento necessário para atender o mercado da
melhor maneira possível. A responsividade consiste na capacidade da organização
em transformar este conhecimento em ações para atender o mercado, seja para a
criação, modificação ou extinção de um produto ou serviço, mudança de mercados
alvo, ou qualquer outra estratégia para adaptar a empresa ao ambiente em que a
mesma se encontra (KOHLI; JAWORSKI, 1990).
Ainda de acordo com os autores, ao orientar-se para o mercado a organização deve
manter sua estrutura de forma que os setores trabalhem de forma coordenada e
integrada, para responder aos desafios do ambiente onde atua. Na ótica de Oliveira
(2010) isto pode ampliar a visão dos gestores na criação de proposições para o
desenvolvimento de novas estratégias a serem adotas e estudadas pela organização,
podendo aumentar o grau de confiança e fidelização por parte dos clientes.
Kohli e Jaworski (1990) enfatizam que algumas condições devem ser atendidas
anteriormente para que que a orientação para o mercado seja estabelecida em uma
organização. Estes fatores existentes podem estimular ou dificultar a implementação
da OPM e são denominados antecedentes da orientação. Estes são: fatores da
administração sênior - sua importância se dá no papel dos gerentes em influenciar
diretamente no comportamento da organização, sua predisposição a assumir riscos e
lidar com erros; dinâmica interdepartamental – que são as formas de interação entre
os departamentos, no que envolve conflitos de interesses, ideias e a sinergia entre os
setores; e o sistema organizacional - que se refere a organização como um todo, sua
estrutura, flexibilidade e maneiras de recompensar o desempenho.
Além dos fatores que antecedem a orientação para o mercado, a Figura 2 apresenta
também os fatores que moderam essa orientação, assim como suas consequências.
41
Figura 3 - Orientação para o mercado, antecedentes e consequências.
Fatores da
Administração Senior
Dinâmica
Interdepartamental
Sistema
Organizacional
Respostas dos
clientes
Performance do
negócio
Respostas dos
empregados
Orientação Para o
Mercado
Moderadores do lado
da demanda
Moderadores do lado
dos fornecedores
ANTECEDENTESORIENTAÇÃO
PARA O MERCADOMODERADORES CONSEQUÊNCIAS
Fonte: Kohli e Jaworski (1990, p.7).
Os fatores moderadores, que influenciam na relação entre orientação para o mercado
e o desempenho da organização, podem decorrer de dois lados: dos fornecedores
(novas tecnologias, mudanças na economia, legislação, etc.); e do lado da demanda
(mudança nos comportamentos e preferencias dos consumidores entre outros). Para
os autores, os resultados da orientação do mercado podem ser percebidos na
resposta dos funcionários, na performance da organização e na resposta dos
consumidores.
Em síntese, Kohli e Jaworski (1990) definem a OPM como a geração e
compartilhamento de inteligência de mercado de maneira integrada, de modo a que a
empresa como um todo possa reagir ao ambiente na qual está inserida.
Em 1993, Kohli, Jaworski e Kumar, desenvolveram um estudo que pudesse mensurar
as consequências de orientar-se para o mercado com a criação de um modelo
estatisticamente confiável para estudo. Neste estudo os autores puderam confirmar a
relação positiva entre orientação para o mercado e desempenho.
Posteriormente, em 2000, Jaworski, Kohli e Sahay, fazem distinção de conceitos na
abordagem da orientação para o mercado. Os autores apresentam o conceito de
organizações orientadas ao mercado e organizações que direcionam o mercado.
42
Enquanto as primeiras aceitam a estrutura do mercado, possuem foco no consumidor,
mas não provocam nenhuma alteração nos papéis dos stakeholders, as empresas
direcionadoras de mercado proativamente mudam estes papéis, podendo alterar,
excluir ou absorver fornecedores, competidores, entre outros players, deste modo
podendo conduzir o mercado de acordo com suas estratégias, mudando o
comportamento do mesmo.
Nesta nova abordagem os autores discorrem também a respeito de uma subdivisão
do conceito de OPM. Primeiro, que tradicionalmente as organizações devem ser
orientadas para o mercado e, posteriormente, apresentando uma nova categoria, na
qual as empresas é que conduziriam o ambiente completivo.
O direcionamento do mercado não poderia ser considerado como uma evolução da
OPM, tendo em vista que, segundo Porter (1985), o poder de condução de um player
no mercado depende diretamente da força que este exerce e também sofre no
ambiente competitivo.
2.2.3 Orientação Para o Mercado na ótica de Day
Com base nos estudos dos autores que o antecederam, Day (1994) defende que para
alcançar o lucro, é necessário atrair e manter os clientes. Deste modo o ponto de vista
do autor se destaca pela presença do elemento fidelização do consumidor, o qual não
está explícito, nos estudos anteriores dos autores supracitados.
Em seu livro, Day (2001), afirma que uma empresa orientada para o mercado possui
maior capacidade de entender, atrair e fidelizar consumidores. Segundo o autor, esta
fidelização se dá através de três elementos: aptidão, cultura e estrutura, descritas
como:
Aptidão: capacidade de compreender os desafios e tendências do mercado para
traçar estratégias e desenvolver ferramentas de modo relacionar-se com este da
melhor maneira possível, provendo, deste modo, relacionamentos estáveis com os
consumidores;
43
Cultura: orientada para fora da organização, com foco no ambiente e não nos
recursos. Os valores, comportamentos e crenças da organização devem convergir
para a geração de valor superior para o consumidor e na obtenção de vantagem
competitiva de forma eficiente e contínua;
Estrutura: coordenação dos setores, por meio da implantação de uma filosofia de
marketing com foco no cliente e flexibilidade suficientes para criar capacidades de se
adaptar as condições do ambiente.
Ainda segundo o autor estes três elementos devem ser suportados por uma base
compartilhada de conhecimentos, proveniente do monitoramento do ambiente, e
compartilhamento das informações estratégicas da organização entre os
departamentos, no intuito de criar um forte relacionamento com os consumidores e
estimular o comprometimento dos colaboradores. A figura 3 ilustra o modelo defendido
pelo autor.
Figura 4 - Os elementos da orientação para o mercado
Clientes Concorrentes
Canais Colaboradores
Capacidade
superior para
compreender,
atrair e reter
clientes valiosos
BASE COMPARTILHADA
DE CONHECIMENTO
APTIDÕES
Sentir o mercado
Relacionar-se com o mercado
Visão estratégica
ESTRUTURA
Foco em valor superior
para o cliente
Coerência de estrutura e
sistemas
Adaptabilidade
CULTURA
Orientada para fora da empresa
Fonte: Adaptado de Day (2001, p. 20).
Conclui-se que na ótica de Day (1994; 2001) organizações orientadas para o mercado
tomam postura proativa, antecipando-se as mudanças do mercado, de modo a prever
as necessidades de adaptação ao ambiente e colocá-las em prática, deste modo
obtendo vantagem competitiva e um melhor relacionamento com os consumidores,
que por sua vez, ocasiona a fidelização destes.
44
Em estudo mais recente, Day (2011, p. 187) também aponta uma dualidade. O autor
diferencia as organizações orientadas de dentro para fora e de fora para dentro. Ainda
segundo autor as organizações que se orientam de fora para dentro, buscam
responder questionamentos como: “por que, os clientes mudam? ”; “Quais suas novas
necessidades? ”; “O que fazer para resolver seus problemas e ajudá-los a obter mais
recursos? ”; “Que novos concorrentes estamos prestes a encontrar e o que fazer para
enfrentá-los? ”; enquanto as organizações orientadas de dentro para fora possuem
foco no produto ou serviço.
Com este novo estudo, o autor procurou deixar bem explicito que o conceito de
orientação para o mercado não abrange apenas o olhar ao consumidor, mas também
ao ambiente competitivo como um todo, em que as organizações orientadas para fora
(mercado) além de buscarem enxergar as necessidades atuais e futuras dos clientes
também procuram conhecer e se antecipar às estratégias dos competidores atuais e
potenciais.
2.2.4 Orientação Para o Mercado na ótica de Deshpandé, Farley e Webster
Ao analisarem os estudos de Narver e Slater (1990), Deshpandé, Farley e Webster
(1993) tecem críticas aos argumentos apresentados pelos mesmos, afirmando ainda
inconsistência na interpretação dos estudos de Kohli e Jaworski (1990). Segundo os
mesmos, a orientação para o mercado e a orientação para o cliente tratam-se da
mesma coisa, tendo em vista que o termo – mercado – se utiliza para definir o conjunto
de atuais e potenciais consumidores de uma empresa. Já a orientação para a
concorrência, na ótica dos autores, pode ser tratada praticamente como o oposto da
orientação para o cliente, pois transfere o foco para as capacidades e forças dos
competidores em detrimento de uma atenção voltada para a busca das necessidades
dos clientes. Neste caso o conjunto destas não poderia fazer parte do mesmo
construto.
Ainda segundo os autores a orientação para o mercado ou para o cliente é parte de
uma abordagem muito maior e muito mais relevante para a cultura da organização.
Um simples foco nas necessidades dos clientes se demonstra inadequado ao deixar
45
de considerar a incorporação de valores e crenças que reforcem aos colaboradores
necessidade deste direcionamento.
Em um estudo feito no Brasil, Deshpandé e Farley (2007), reforçam o mesmo conceito
de 1993 a respeito da orientação para o mercado, porém apontam que para
efetivamente um melhor desempenho em uma organização, outros fatores são
importantes como a cultura competitiva e empreendedora, a inovação e um clima
organizacional participativo que gere lealdade e um ambiente amigável.
Os autores apesar de considerarem a importância de orientar-se para o mercado,
afirmam que para a realidade atual, algumas outras características, devem ser
desenvolvidas, em conjunto nas organizações. Os conceitos de empreendedorismo,
inovação e clima organizacional participativo, não invalidam o papel da OPM para as
organizações, na realidade, se complementam podendo trazer como consequência
uma melhor performance (DESHPANDÉ; FARLEY, 2007).
2.3 Escalas de avaliação da Orientação Para o Mercado
Os estudos desenvolvidos ao longo dos anos e principalmente na década de 90,
possibilitaram não somente a identificação da OPM por parte das empresas, mas
também deram a oportunidade de se mensurar o nível em que esta orientação está
estabelecida na cultura e ou no comportamento organizacional, refletindo-se nas
atividades executadas pelas mesmas.
Ainda na década de 90, onde houve maior repercussão do tema orientação para o
mercado e suas discussões, já se elaborava estudos no intuito de correlacionar a OPM
com o desempenho organizacional, com muitos destes estudos inclusive confirmando
de forma positiva esta relação (LIAO et al., 2011).
No Brasil estes estudos ganharam evidencia após os anos 2000, com a réplica dos
modelos já validados, com algumas adaptações para a realidade do meio empresarial
brasileiro. Entre avaliações de desempenho de natureza objetiva e/ou subjetiva,
diversos estudos buscaram estabelecer o conceito de maior desempenho para
46
empresas orientadas ao mercado, na maioria das vezes utilizando o modelo de Kohli,
Jaworski e Kumar (1993) como ferramenta de análise (ARDIGÓ, 2013).
Ao estabelecer a orientação para o mercado como uma variável mensurável, isto é,
criando escalas, os pesquisadores permitiram a utilização destas informações
correlacionadas a outras variáveis, tais como lucratividade, fidelização de clientes,
ente outras, de modo a permitir validar cientificamente a eficiência da adoção desta
filosofia de marketing nas organizações. A seguir serão apresentadas as escalas de
avaliação de orientação para o mercado de Narver e Slater (1990), de Kohli, Jaworski
e Kumar (1990; 1993), a escala de Day (1994, 2000) e a escala de Deshpandé, Farley
e Webster (1993). Existem estudos que apresentam outras escalas, porém estas são
as mais recorrentes. Em alguns casos, as variações são ainda adaptações a partir
destes modelos originais, ou seja, considerando as diferentes realidades pesquisadas.
A seguir apresentam-se as principais escalas de orientação para o mercado
encontradas na literatura, suas modelos, características e formas e aplicação.
2.3.1 Escala de Narver e Slater (MKTOR)
Os pioneiros na mensuração da orientação para o mercado foram Narver e Slater
(1990). Baseados nas proposições afirmadas neste mesmo artigo, os autores
consideram os três componentes comportamentais (orientação para o cliente,
orientação para a concorrência e coordenação interfuncional) e os dois critérios de
decisão (foco no longo prazo e lucratividade) como componentes que inicialmente
poderiam ser mensurados de forma confiável em uma escala. A escala de medida de
nome MKTOR até a atualidade é amplamente utilizada em estudos sobre a OPM
(LIAO et al., 2011).
Cada um destes cinco elementos foi composto por uma quantidade de subitens que
os definiam. Estes subitens eram definidos por práticas adequadas e inadequadas às
organizações. A princípio as respostas eram avaliadas em uma escala do tipo Likert
de sete pontos, onde o número 1 indicava falta de envolvimento com a prática,
enquanto 7 representava o alto grau de engajamento com a prática em questão.
47
Inicialmente possuindo vinte e uma variáreis que compunham todos os cinco
elementos da OPM, os critérios de decisão de foco no longo prazo e lucratividade
foram eliminados por não se demonstrarem estatisticamente confiáveis. Por fim o
instrumento foi validado com os primeiros três componentes e com quinze itens, sendo
que seis variáveis definem a orientação para o cliente, quatro itens definem a
orientação para o concorrente e outros seis caracterizam a coordenação
interfuncional.
Após os testes e ajustes necessários para validação da escala, definiu-se como
medida de orientação para o mercado a pontuação obtida da média aritmética dos
pontos atribuídos aos três elementos comportamentais da orientação para o mercado
sob o conceito dos autores. O primeiro elemento, a orientação para o cliente,
compreende as práticas e comportamentos em relação ao cliente, isto é, se a
organização se demonstra comprometida com o cliente, cria valor para o mesmo,
entende suas necessidades, busca a satisfação do cliente e a mede periodicamente
e se possui um relacionamento após a venda de um produto ou execução de um
serviço.
O segundo item, orientação a concorrência, é definido pelas práticas adotadas pelo
departamento de vendas e as gerências em buscar discutir e compartilhar
informações a respeito da concorrência, a resposta rápida as ações dos competidores
e a busca por vantagem competitiva. Por fim, a coordenação multifuncional, avalia a
ação coordenada e integrada dos diferentes departamentos da organização pela
busca na criação de valor superior para o cliente.
Apesar de ser uma das escalas mais utilizadas na mensuração da OPM até os dias
de hoje, a mesma possui limitações, as quais algumas foram apontadas pelos próprios
Narver e Slater (1990) e outras por Kohli e Jaworski e Kumar (1993) e também por
Deshpandé, Farley e Webster (1993). São apontadas como deficiências limitação na
generalização dos resultados, devido à alta validade interna entre os componentes, a
ausência de fatores que causam impacto nos consumidores e concorrência, o fato de
não considerar a velocidade da disseminação da inteligência de mercado, entre outras
observações. (NARVER; SLATER, 1990; KOHLI; JAWORSKI; KUMAR, 1993;
DESHPANDÉ; FARLEY; WEBSTER, 1993).
48
2.3.2 Escala de Kohli, Jaworski e Kumar (MARKOR)
Com a criação da escala de Narver e Slater (1990) e baseados no modelo de
Orientação para o Mercado estabelecido por Kohli e Jaworski (1990), os autores Kohli,
Jaworski e Kumar (1993) desenvolveram a escala denominada MARKOR (Market
Orientation), com o propósito de oferecer um novo instrumento de mensuração de
orientação para o mercado nas organizações.
Com uma ótica diferente de Narver e Slater (1990) a respeito da orientação para o
mercado e suas determinantes, Kohli, Jaworski e Kumar (1993) desenvolveram o
referido instrumento em três etapas distintas. Estas três etapas de pré-testes
permitiram mudanças e exclusões de variáreis, validações de medidas e correlações,
o que transformou a escala que incialmente foi proposta com 32 itens, em uma versão
aprimorada, resumindo-se em apenas vinte variáreis. Destas variáveis, seis
correspondem a geração de inteligência de mercado, cinco compõem a disseminação
de inteligência e outras nove são relacionadas à capacidade de resposta da
organização.
As variáveis que inicialmente, eram comparadas, e seus valores distribuídos entre
duas organizações passaram a obedecer uma escala individual de cinco pontos com
as seguintes indicações: “discordo plenamente”, “discordo”, “indiferente”, “concordo”
e “concordo plenamente”. Isto permitiu que as informações pudessem ser utilizadas
de maneira independente, possibilitando comparações com inúmeras outras
organizações, tal como comparações com outros tipos de variáveis de modo a
estabelecer possíveis correlações.
Neste modelo proposto pelos autores, o resultado da orientação para o mercado se
dá por meio da média aritmética obtida entre os valores encontrados em todas as
variáveis, neste caso, valor entre 1 e 5, podendo também ser agrupada por dimensão,
(média de geração de inteligência, disseminação de inteligência e responsividade). O
quadro 5 apresenta as variáveis que compreendem a escala dos autores e suas
respectivas dimensões.
49
Quadro 5 - Escala de Kohli, Jaworski e Kumar
Geração de Inteligência
1. Há encontros com os clientes pelo menos uma vez ao ano para descobrir quais produtos ou
serviços estes precisarão no futuro
2. Pratica-se muita pesquisa de mercado na empresa
3. Há agilidade em detectar mudanças de preferencias e hábitos de consumos dos clientes atuais e
potenciais
4. Aplica-se pesquisa de qualidade/satisfação com os clientes ao menos uma vez ao ano
5. Há agilidade em detectar mudanças fundamentais no setor
6. Monitora-se os efeitos das mudanças do mercado nos consumidores
Disseminação de Inteligência
7. Faz-se reuniões interdepartamentais no mínimo a cada três meses para tendências e evolução
do mercado
8. A Área de marketing discute com outros departamentos necessidades futuras dos clientes
9. Quando algo relevante ocorre com um grande cliente todos da empresa ficam sabendo em pouco
tempo
10. Todos os setores ficam a par do nível de satisfação dos clientes regularmente
11. Há agilidade em alertar outros departamentos sobre algo importante sobre a concorrência
Responsividade
12. Somos rápidos em decidir como responder às mudanças de preço da concorrência
13. De maneira alguma ignora-se mudança nas necessidades de produto ou serviços dos clientes
14. Os serviços são revisados e aprimorados constantemente de acordo com as necessidades e
desejos dos clientes.
15. Os departamentos se encontram para discutir reações às mudanças do ambiente
16. Se um grande concorrente lança uma campanha direcionada aos nossos clientes. A reação é
imediata.
17. As ações entre os diversos setores da empresa são coordenadas
18. As reclamações dos clientes são escutadas pela empresa
19. Se é apresentado um grande plano de marketing, ele é implementado no tempo adequado
20. Se for percebido que os clientes querem que um produto ou serviço seja modificado, os
departamentos envolvidos combinarão esforços para mudá-lo
Fonte: Kohli, Jaworski e Kumar (1993, p. 476).
De modo geral, por meio destas variáveis, está escala permite avaliar o quanto a
organização gera e compartilha inteligência de mercado e utiliza para dar resposta ao
ambiente, para gerar valor ao consumidor e consequentemente vantagem
competitiva, objetivando lucro de forma sustentável.
2.3.3 Escala de Day
50
Baseado nos seus estudos de 1994, Day desenvolve seu modelo de avaliação da
orientação para o mercado. A escala de Day (2001), como é conhecida, foi elaborada
em formato de formulário, no qual se divide em cinco partes distintas que compõem o
construto da OPM. Estas cinco partes são:
I. Orientação geral: valores, crenças e comportamento (11 itens);
II. Capacidade de sentir o mercado (15 itens);
III. Capacidade de relacionar-se com o mercado (10 itens);
IV. Visão estratégica (10 itens);
V. Alinhamento organizacional (10 itens).
Cada uma dessas partes é composta por suas respectivas variáveis, que por sua vez
são apresentadas através de uma pergunta, e em sequência, duas possíveis
respostas antagônicas. A primeira resposta sempre descreve uma pratica contrária
aos conceitos de OPM, enquanto a segunda apresenta ações características de uma
organização orientada ao mercado. Em uma escala de quatro pontos, o respondente
deve indicar qual das duas opções mais se alinha com a organização a ser
pesquisada, obrigando-se a escolher um lado. Esta escala deve ser aplicada em
apenas uma empresa, não sendo possível a comparação entre diferentes elementos
de uma população.
2.3.4 Escala de Deshpandé, Farley e Webster
No estudo de Deshpandé, Farley e Webster (1993), foram abordados elementos
distintos, cada um com suas variáveis e métricas específicas. Os autores, dividiram o
estudo em quatro avaliações diferentes, nas quais foram abordados os seguintes
construtos: orientação para o consumidor, cultura, inovação e performance.
Para avaliar o nível de orientação para o mercado de uma organização. Os autores
apresentaram nove variáveis a serem avaliadas em uma escala de concordância de
cinco pontos, onde o número um corresponde a “discordo plenamente” enquanto o
número cinco significa “concordo plenamente”.
51
A construção da escala se dá da seguinte forma: as duas primeiras variáveis são
relacionadas ao produto ou serviço disponibilizado e no quanto este é influenciado
pelas informações que se tem a respeito do cliente. As variáveis 3, 4 e 5 buscam
avaliar o quanto a organização busca se informar em relação aos seus clientes e
concorrentes, além de determinar para qual destes dois esta direciona a maioria dos
seus esforços. As variáveis 6 e 7 são relacionadas ao foco em diferenciação e nos
anseios dos clientes acima dos próprios interesses. A oitava variável busca evidenciar
a percepção do gestor a respeito do potencial de seu produto ou serviço perante a
concorrência a enquanto a última se encarrega em avaliar se se a principal razão de
existir da organização está em atender seus clientes. A escala pode ser visualizada
no anexo A desta pesquisa.
2.3.5 A utilização das escalas de Avaliação da Orientação Para o Mercado na Hotelaria
No setor hoteleiro, em se tratando de escalas de Orientação Para o Mercado, não há
um padrão estabelecido, sendo assim, são encontrados estudos com diferentes
escalas utilizadas, sendo estas adaptadas de acordo com as peculiaridades de cada
estudo, levando em conta o perfil pesquisado, local de aplicação, foco do estudo, entre
outros parâmetros.
Ao efetuar pesquisa bibliográfica, na qual pode ser observada no Apêndice C,
verificou-se a presença das diversas escalas de avaliação da OPM na hotelaria dentre
os trabalhos observados.
A escala MKTOR, de Narver e Slater (1990), foi uma das mais utilizadas pelo setor
nos últimos anos (ERDEM; GÜL; GÜL, 2013) (MCMANUS, 2013) (CHIN; LO;
RAMAYA, 2013) (TANG, 2014) (CAMPO, DIAZ. YANGÜE, 2014). Estes trabalhos
foram aplicados em diferentes países em diferentes realidades do mundo, sendo
estes: Turquia, Austrália, Malásia, Taiwan e Espanha, respectivamente. Dentre estes
cinco estudos encontrados, três destes aplicaram o modelo original proposto pelos
autores, enquanto outros dois estudos adaptaram a escala de acordo com seus
objetivos estabelecidos.
52
A utilização da escala MARKOR (KOHLI; JAWORSKI; KUMAR, 1993), se tornou
recorrente em diversos estudos no mundo inteiro, no Brasil foi utilizada na maior parte
dos estudos (ARDIGÓ, 2013), porém no setor da hotelaria, nos últimos cinco anos
foram encontrados apenas três estudos que propuseram a utilização desta escala de
modo a relacionar orientação para o mercado e desempenho (WANG; CHEN; CHEN,
2013), (SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA, 2014), (RUIZALBA et al, 2014).
O número pouco expressivo traduz a necessidade de inferir novos estudos
relacionados ao setor, pois são poucos os trabalhos que abordam o tema na hotelaria.
Ao avaliar os três trabalhos identificados verificou, que todos encontram relação
positiva entre orientação para o mercado e desempenho. Além disto todos eles
utilizaram de indicadores de desempenho de natureza subjetiva.
Wang Chen e Chen (2012) apresentaram um grandioso estudo, envolvendo 588
hotéis na China, avaliando diferentes estratégias de orientação no marketing em
conjunto como, a Orientação Para o Mercado, Orientação para a Inovação,
Empreendedorismo, dentre outros aspectos, atribuindo estes a uma escala só, nos
quais as variáveis de OPM foram ajustadas e adaptadas para apenas nove ao invés
de vinte como no modelo original.
O estudo feito por Schwarzbach, Derreti e Ferreira (2014) teve como amostra 11 meios
de hospedagem na cidade de Morretes (PR) enquanto o segundo estudo, feito por
Ruizalba et al, (2014) foi aplicado na Espanha e em um escopo maior, teve como
amostra 201 hotéis.
O trabalho aplicado no Brasil utilizou os seguintes indicadores de desempenho: taxa
de ocupação; market share; lucro; lealdade do hóspede; satisfação do hóspede;
satisfação dos funcionários e retorno sobre o investimento. Já o trabalho espanhol
utilizou indicadores relacionados aos colaboradores como parâmetro sinalizador de
desempenho. Estes foram: compromisso dos funcionários; satisfação no trabalho e
retenção dos funcionários.
A escala de Deshpandé, Farley e Webster (1993) foi encontrada no estudo de
Tajeddini e Trueman (2012). Os autores utilizaram a escala original de acordo com
modelo proposto na teoria em um estudo envolvendo 96 hotéis na suíça. O trabalho
53
teve por objetivo avaliar a relação entre o desempenho e a OPM nos meios de
hospedagem pesquisados, no qual foi encontrado relação positiva entre as variáveis
mencionadas.
Outras escalas foram encontradas entres os estudos na hotelaria, como a de Hooley,
Sanders e Piercy, (2005), na qual se trata de uma remodelagem da escala MKTOR
de Narver e Slater (1990). Os estudos de Ardigó, Zucco e Cardoso (2013) e Veja-
Velazquez et al (2016) adotaram este modelo, sendo o primeiro aplicado no Brasil e o
segundo na Espanha. Os trabalhos encontraram relação positiva entre a OPM e
desempenho, porém no estudo brasileiro esta relação não foi significativa.
A elaboração de estudos recentes a respeito do tema, mesmo que este já venha sendo
abordado há mais de uma década, demonstra a necessidade do setor hoteleiro em
utilizar de modelos e ferramentas já validadas anteriormente e comumente praticadas
em outras áreas de modo a confirmar ou refutar as alegações por elas defendidas.
2.4 Desempenho Organizacional
O desempenho organizacional ou performance, sempre foi um fator de grande
relevância tanto para as organizações quanto no meio acadêmico. Neste último, a
necessidade de validar um conceito e estabelecer seu benefício e eficácia para uma
organização faz com que os pesquisadores efetuem diversos tipos de avaliações.
As empresas têm como principal objetivo, na sua maioria, o lucro (KOTLER, 2011).
As avaliações de desempenho, assumem diferentes características, que variam de
acordo com o acesso aos dados da organização, e o meio onde estas são inseridas
(VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).
Para tanto, as teorias e modelos apresentados pelos pesquisadores, devem ter como
finalidade este propósito, de forma direta ou indireta. Deste modo pesquisadores,
buscam correlacionar seus conceitos à um melhor desempenho nas organizações que
os aplicam.
54
Os estudos de desempenho respondem se estas práticas trazem resultados positivos
para a organização, consequentemente, podendo gerar maior lucro como por exemplo
os estudos de Grisseman, Plank e Brunner-Sperdin (2013), de Campo, Díaz e Yagüe
(2014) e de Schwarzbach, Derreti e Ferreira (2014). Em outras situações, estudiosos
apresentam suas teorias, enquanto outros autores, posteriormente, buscam validar
estes conceitos através das avaliações desempenho. Neste caso, o desempenho
pode ser avaliado também para estabelecer a necessidade de se modificar conceitos
e atualizar teorias. Tendo em vista que o que era aplicado anteriormente, pode não
ser mais eficaz na realidade de outro período, traduzindo-se em um desempenho
aquém do esperado, assim como no estudo de Núñez-Serrano, Turríon e Velázquez
(2014) que buscou validar a classificação de estrelas para os hotéis na Espanha como
indicador de qualidade nos meios de hospedagem.
Mas, Venkatraman e Ramajun (1986) apontam a dificuldade de se obter informações
relacionadas a desempenho, principalmente de cunho financeiro, além da dificuldade
em se determinar qual o melhor indicador a se utilizar para representar a situação
atual da empresa.
As medidas ou indicadores de desempenho, podem ser objetivas, ou subjetivas, nas
quais ambas têm validade empírica e se assemelham estatisticamente (PERIN;
SAMPAIO, 1999). Enquanto as medidas objetivas correspondem a dados
secundários, obtidos através de relatórios e documentos, os indicadores subjetivos,
tratam a respeito da percepção da organização em relação a sua situação. Ambas
possuem suas vantagens e limitações. Ainda segundo Perin e Sampaio (1999) as
pesquisas subjetivas, são uma alternativa confiável às avaliações objetivas, tendo em
vista a confidencialidade dos dados e disponibilização dos mesmos por parte da
organização.
Diferentes estudos propuseram a correlação entre desempenho superior e orientação
para o mercado. De acordo com Jyoti e Sharma (2012) um desempenho superior se
dá por conta do desenvolvimento e sustentação da vantagem competitiva obtida
através da orientação para o mercado.
Ardigó (2013), por meio de uma revisão de literatura, pesquisou estudos nos quais
possuíam relação entre orientação para o mercado e desempenho, obtendo
55
informações de diferentes setores, além de diferentes indicadores de performance
como: lucratividade, participação de mercado, satisfação, qualidade de serviços,
inovação, qualidade de vida no trabalho, entre outros. Se tratando de indicadores de
desempenho, entre os trabalhos pesquisados pelo autor, 36 se propuseram em avaliar
o desempenho das organizações pesquisadas, nos quais, 23 utilizaram de métricas
subjetivas para avaliação deste. Cabe salientar, que nesta pesquisa do autor, maior
parte, (78%) dos estudos em que houve análise de correlação entre desempenho e
orientação para o mercado apresentaram relação positiva entre estes dois construtos,
corroborando com o que se aponta na literatura ao longo dos anos.
Como cada setor possui suas formas de mensuração e medidas de desempenho, o
presente estudo busca se ater principalmente às que são relacionadas a hotelaria.
Deste modo, faz-se necessário estabelecer os indicadores de performance mais
comuns no setor.
2.4.1 Avaliando o desempenho na hotelaria
No ambiente da hotelaria, muitas das vezes o desempenho é atrelado a qualidade dos
serviços prestados, e esta qualidade por sua vez, medida pela satisfação dos
usuários. O setor, que é intrinsecamente movido pela prestação de serviços, tende a
valorizar a qualidade superior como vantagem competitiva, no qual o desempenho é
avaliado a partir de modelos de qualidade e excelência (PARASSUARAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 1988; CRONIN; TAYLOR, 1992; EUROPEAN FOUNDATION
FOR QUALITY MANAGEMENT, 1992).
Apesar da relevância, Carvalho (2011) destacava em seu manuscrito a escassez de
trabalhos que avaliam desempenho na indústria da hospitalidade. Neste estudo, o
autor apresenta uma compilação bibliográfica apontando os indicadores utilizados e
os diferenciando de acordo com sua natureza objetiva e subjetiva. A seguir apresenta-
se os estudos encontrados pelo autor.
No estudo de Jogaratnan, Tse e Olsen (1999), foram utilizados dados de natureza
objetiva e também subjetiva. Enquanto se avaliou os indicadores participação de
56
mercado, fluxo de caixa e lucratividade líquida de forma subjetiva, os respondentes
tiveram a opção de apresentar de forma subjetiva ou objetiva as informações a
respeito das vendas totais, crescimento de vendas e retorno sobre vendas.
O trabalho de Brown e Dev (2000) teve foco na produtividade, utilizando o indicador
de valor adicionado de natureza objetiva, com valores absolutos, o que segundo os
autores trouxe dificuldades em obter respostas por parte dos entrevistados.
Ismall, Dalbor e Mills (2002) utilizaram o indicador de vendas por quarto disponível,
também de natureza objetiva, porém com dados secundários obtidos por meio de
publicações de órgãos pertinentes.
O´Neill e Mattila (2004) também aderem ao uso de indicadores objetivos e subjetivos
no mesmo estudo, onde se avaliou a relação entre a satisfação do hóspede, com
dados objetivos com relação a taxa de ocupação e diária média. Os dados na sua
maioria foram obtidos de fontes secundária, através de pesquisas e relatórios anuais
da mídia especializada.
Esta mescla de medidas objetivas e subjetivas foi repetida no ano seguinte no estudo
de Haber e Reichel (2005). As medidas de desempenho subjetivas foram taxa de
ocupação (resultado x objetivo) satisfação dos clientes, lucratividade, sucesso na
criação de novos produtos. Já as medidas objetivas adotadas foram número de
colaboradores, receita e crescimento da receita.
Utilizando-se de indicadores de caráter subjetivo somente, Dev et al. (2009), adotaram
as medidas de taxa de ocupação, lucro operacional bruto e participação de mercado
para avaliar o desempenho das redes hoteleiras pesquisadas.
Carvalho (2011) discorre a respeito dos estudos encontrados, onde observou o uso
de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, estes por sua vez, de
natureza objetiva e subjetiva. Quanto aos indicadores objetivos, o autor destaca que
alguns foram obtidos através de dados secundários (relatórios, documentos oficiais),
enquanto outros disponibilizados por meio de entrevistas com informantes de postos
chaves dos hotéis. Esta informação corrobora com que é apontado por Venkatraman
e Ramanujam (1986) no que tange a dificuldade de se obter dados financeiros
objetivos de pesquisas.
57
Dentre os trabalhos apontados por Carvalho (2011), encontram-se na sua maioria os
que utilizam indicadores de natureza subjetiva. Ao observar o quadro do autor, dentre
os trabalhos analisados, os indicadores que mais se repetem são: taxa de ocupação,
vendas totais, crescimento em vendas, participação de mercado, e satisfação do
cliente/hóspede.
2.4.2 A relação Orientação para o Mercado e o Desempenho na Hotelaria
Após observar, um número reduzido de estudos que abordam a avaliação de
desempenho organizacional no setor hoteleiro, buscou-se encontrar estudos mais
específicos, nos quais correlacionam desempenho e OPM no setor. A partir de uma
pesquisa bibliográfica nas bases de dados mencionadas na metodologia, que
abrangeu trabalhos dos últimos cinco anos, com o uso das palavras-chave “Market
Orientation”, “Performance/Desempenho” e “Hotel” em conjunto, foram encontrados
14 estudos no total, sendo que destes, apenas dois brasileiros.
O trabalho de Tajeddini e Trueman (2012) buscou analisar os efeitos da inovação e
orientação para o consumidor no desempenho na indústria hoteleira na Suíça. Com
uma amostra de 96 meios de hospedagem e utilizando a escala de Deshpandé, Farley
e Webster (1993), os autores, puderam identificar relação positiva entre orientação
para o consumidor e desempenho, por meio de medida de desempenho de natureza
subjetiva, na qual se utilizou a própria percepção dos respondentes em relação aos
competidores, sob os seguintes indicadores: retorno sobre investimento, metas de
venda, metas de lucro, fidelização de clientes, qualidade, segmentos de consumidores
e satisfação do consumidor.
Os estudos de Erdem, Gül e Gül (2013), McManus (2013), Roxana, Anamaria e
Gavrea Corina (2013), Tang (2014), Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014), também
utilizaram do mesmo método subjetivo de mensuração de desempenho, ao solicitar
que os respondentes comparassem seu desempenho ao apresentado pelos principais
concorrentes.
58
Cabe observar que dentre os estudos encontrados, somente um utilizou de medidas
objetivas para avaliação de desempenho. O estudo de Vega-Vázquez et al (2016),
feito com 79 hotéis independentes de três e quatro estrelas na Espanha. Os autores
utilizaram indicadores de receita, resultado operacional, rentabilidade econômica e
rentabilidade financeira para mensurar o desempenho, obtendo relação positiva entre
OPM e desempenho, por meio da escala adaptada de Hooley, Saunders e Piercy
(2005).
Quanto à relação OPM e desempenho de modo geral, a grande maioria dos estudos
encontrados indicaram a presença de relação positiva entre os construtos. Apenas o
estudo de Chin, Lo e Ramayah (2013) não identificou nenhum tipo de relação. O
trabalho de Erdem, Gül e Gül (2013) encontrou uma relação fraca, enquanto o estudo
de Ardigó, Zucco e Cardoso (2013) obtiveram relação positiva, porém não
significativa.
Se tratando de indicadores de desempenho de modo geral, os mais utilizados foram:
satisfação do consumidor, market share, retorno sobre o investimento, taxa de
ocupação e vendas.
Quanto ao uso de escala de mensuração da OPM a mais recorrente foi a MKTOR de
Narver e Slater (1990) com cinco estudos. Em seguida, está a escala MARKOR, de
Kohli Jaworski e Kumar (1993), com três estudos encontrados. A escala de Hooley,
Sanders e Piercy (2005) foi observada em dois estudos, e apenas um estudo utilizou
a escala de Deshpandé, Farley e Webster (1993). Nos demais estudos não foi possível
identificar a escala utilizada.
Quanto ao local de execução dos estudos, a maior parte do continente europeu (sete),
seguido por trabalhos oriundos de países asiáticos (três). Um estudo foi realizado na
Austrália (MACMANUS, 2013). Como já mencionado, apenas dois estudos brasileiros
(ARDIGÓ; ZUCO; CARDOSO, 2013, SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA,
2014). Dentre os estudos oriundos do Brasil, o primeiro abrange as empresas de
alimentação e alojamento, enquanto o segundo trata apenas de pousadas.
No Apêndice C pode se observar na totalidade os estudos encontrados a partir da
pesquisa bibliográfica e suas respectivas informações a respeito de local, amostra,
59
natureza das medidas utilizadas, indicadores de desempenho utilizados, modelo de
OPM adotado e relação OPM versus desempenho.
Observa-se que não foi encontrado estudo que aborde a relação entre OPM e
performance que leve em consideração a análise a partir da avaliação disponibilizada
em uma Online Travel Review (OTR), como mecanismo de avaliação de desempenho
de um meio de hospedagem.
Na próxima seção a OTR será o tema em discussão, com foco na plataforma como
ferramenta de consolidação e apresentação de indicadores de performance, segundo
a ótica do cliente.
2.4.3 As Online Travel Reviews na avaliação da satisfação na hotelaria
A evolução dos meios de comunicação e o dinamismo da internet permite atualmente
que as empresas criem mecanismos nos quais os próprios consumidores geram
conteúdo para consumo próprio ou da comunidade (XIANG; GRETZEL, 2010). Esta
nova ideia de “comunidade virtual”, onde a informação é o principal produto a ser
compartilhado e disseminado entre os grupos de interesse em comum torna por
oferecer oportunidades e ao mesmo tempo desafios para as organizações que
operam no meio digital na atualidade.
De acordo com Hays, Page e Buhalis (2012), a criação e o fácil acesso à internet,
mudou a maneira como os viajantes acessam informações atualmente. Os autores
veem como uma grande evolução na internet, o grande aumento de plataformas de
mídia sociais nas quais permitem criação e colaboração de conteúdo como em fotos,
vídeos, resenhas, entre outros.
As pessoas não estão se baseando apenas nas informações disponibilizadas pelos
fabricantes ou prestadores de serviços, a atenção e confiança nas opiniões e
experiências de outros consumidores, tendem a ultrapassar as informações da
empresa para decisão de consumo (SIGALA, 2011; BRONNER; HOOG, 2013).
60
No turismo, as mídias sociais servem como centro de informações relevantes que
podem auxiliar no processo de escolha e planejamento de uma destinação,
acomodações, restaurantes, passeios e atrações. Pelo fato de experiência de turismo
não poderem ser avaliadas antes do consumo, por serem intangíveis, as
recomendações e demais informações disponibilizadas se tornam ainda mais
influentes (HAYS; PAGE; BUHALIS, 2012).
Contribui-se ainda a isso o fato de estas plataformas de compartilhamento de
conteúdo terem por objetivo, em muitas das vezes, avaliar e mensurar a qualidade
das experiências vivenciadas pelos usuários seja por meio notas, conceitos, ranking,
entre outros (TRIPADVISOR,2016).
A qualidade da experiência de um serviço está relacionada a aspectos psicológicos
referentes a utilização do mesmo, tais como sensações, expectativas e percepções
vivenciadas por quem consome tal serviço (CHEN; CHEN, 2010). No turismo a
qualidade desta experiência pode ser vista como uma medida multidimensional, que
avalia as reações e sentimentos em resposta a um serviço turístico oferecido (OTTO;
RITCHIE, 1996).
As reações emocionais têm grande relevância no turismo, pois estas vão nortear e
influenciar o turista, sua avaliação e consequentemente, sua satisfação em relação a
um serviço prestado (OTTO; RITCHIE, 1996; CHEN; CHEN, 2010). Ainda segundo
Chen e Chen (2010), neste caso, uma melhor compreensão das percepções das
experiências vivenciadas pelos turistas pode melhorar o desempenho do setor
turístico.
No setor de turismo, as Online Travel Reviews vêm se destacando como plataformas
de compartilhamento de experiências em hotéis, destinos turísticos e gastronomia.
Por meio de avaliações de qualidade de serviços, e espaço onde pode-se narrar
livremente as experiências vivenciadas. Com possibilidade anexar conteúdos como
fotos dos locais fornecidas pela própria comunidade e, vinculação entre contas de
outras mídias sociais mais difundidas, as informações passam a ter mais peso para
quem visita estes endereços eletrônicos com o objetivo de definir um destino para
viagem ou um local para acomodação, lazer ou refeição.
61
Limberger (2013) em seu estudo aponta o sítio TripAdvisor como o mecanismo mais
utilizado em estudos que avaliam a satisfação dos hóspedes por meio de OTRs, no
mundo inteiro. Em pesquisa bibliográfica efetuada pelo autor, envolvendo avaliações
de hotéis foram encontrados 23 estudos abrangendo oito OTRs diferentes: Booking,
Expedia, hotel.com, Orbitz, Priceline, Travelocity, Travelpost, TripAdvisor, Yahoo
Travel e Yelp. O sitio Tripadvisor.com foi objeto de estudo em 15 destes, representado
65% dos trabalhos, demonstrando a relevância da plataforma para as investigações
relacionadas ao tema em questão.
Nesta mesma linha, dentre os sítios de Online Travel Review, o sítio que serviu como
fonte de dados neste estudo foi TripAdvisor. Como já apontado anteriormente, nos
estudos atuais observa-se o grande número de trabalhos na hotelaria que visam
analisar a satisfação do hóspede como parte fundamental do desempenho dos meios
de hospedagem, abordado também neste trabalho.
A plataforma é acessada por meio de endereço eletrônico, ou aplicativo para
dispositivos móveis, e possui milhões de usuários cadastrados. Teve seu início no ano
de 2000, após um de seus fundadores observar uma lacuna no setor de viagens, onde
os guias de viagens ofereciam sempre as mesmas informações, com as mesmas
imagens e descrições. Com o símbolo de uma coruja que representa sabedoria, o
site se posiciona como uma espécie de conselheiro de viagens, e seu conteúdo é
alimentado pela comunidade que compartilha experiências (TRIPADVISOR, 2016).
O sítio ainda conta com ferramentas de reservas online de meios de hospedagem com
parceria de estabelecimentos e empresas conveniadas, espaço de aluguéis de
temporada, área destinada a compras de passagens aéreas nacionais e
internacionais de companhias parceiras, fórum de discussão separado por região,
além de seção especial com os melhores destinos escolhidos pelos usuários da
plataforma (TRIPADVISOR, 2016).
Atualmente a plataforma também engloba um espaço para os gestores dos
estabelecimentos, os quais tem a oportunidade de monitorar as avaliações, se
pronunciar em nome da empresa e obter comparações com os concorrentes
(TRIPADVISOR, 2016). Esta ferramenta se torna útil, no que tange a oportunidade de
monitorar o desempenho do estabelecimento no ambiente competitivo.
62
Além disso, o uso desta ferramenta corrobora com a dimensão de geração de
inteligência do modelo de orientação para o mercado proposto por Kohli e Jaworski e
Kohli, Jaworski e Kumar (1993), no qual abrange a busca por informações relevantes
do mercado como comportamentos e tendências.
Deste modo, busca-se correlacionar as avaliações dos hotéis na plataforma
TripAdvisor, com o nível de orientação para o mercado dos mesmos e sua influência
no desempenho. Para isto, a presente estudo será desenvolvido de acordo com a
metodologia a ser apresentada no próximo capítulo.
63
3 METODOLOGIA
Neste capitulo será apresentada a metodologia utilizada para a execução do estudo,
descrevendo a tipologia da pesquisa, sua caracterização quanto a objetivos e
estratégias, o modelo e a escala que foram adotados para avaliar a orientação para o
mercado e suas variáveis. O universo e a amostra também serão definidos, o
instrumento de pesquisa, a forma e o período da coleta de dados e a forma de
tratamento dos dados obtidos.
3.1 Tipologia da Pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se como sendo exploratória e descritiva transversal.
Exploratória pois busca correlacionar orientação para o mercado, desempenho no
contexto da hotelaria, incluindo-se a métrica de avaliação das Online Travel Reviews
(OTRs), relação ainda não abordada nos estudos da temática. Este tipo de pesquisa
apresenta-se pertinente quando é preciso definir o problema com maior precisão,
identificar alternativas, desenvolver perguntas ou hipóteses da pesquisa e isolar ou
classificar variáveis chaves como dependentes ou interdependentes (MALHOTRA,
2011).
Também se caracteriza em parte descritiva, pois procura descrever as características
de uma amostra do setor hoteleiro da região turística Costa Verde e Mar quanto a sua
orientação para o marketing, e determinar o grau de associação das variáveis de
orientação para o mercado e desempenho. Conforme Malhotra (2011), este tipo de
pesquisa implica no estabelecimento de relações entre variáveis, porém sem o
objetivo de explicar os fenômenos que descreve.
Em relação à abordagem, este estudo caracteriza-se como pesquisa quantitativa, pois
utiliza-se de instrumentos pré-determinados que geram dados estatísticos
(CRESWELL, 2010), neste caso a partir da escala MARKOR.
Quanto aos procedimentos, este estudo utilizou-se de pesquisa bibliográfica, survey
e documental. No primeiro caso, as fontes foram artigos científicos, teses e
dissertações por meio das plataformas: EBSCO, Science Direct, Google acadêmico,
pesquisa ao acervo UNIVALI e sistema SEER UNIVALI, o que possibilitou o
desenvolvimento da fundamentação teórica que estabelece suporte para este
64
trabalho. Os termos de pesquisa utilizados foram: Market Orientation/ Orientação para
o Mercado, Performance/ Desempenho, Hotel e Online Travel Reviews (OTRs).
A pesquisa survey, foi aplicada com os gestores dos hotéis. Este tipo de pesquisa se
caracteriza pela abordagem quantitativa, podendo investigar todos os membros de um
grupo ou uma amostra, e tem como objetivo apresentar as percepções, opiniões,
atitudes, ou comportamentos dos indivíduos por meio de questionários ou entrevistas
(BABBIE, 1999; MALHOTRA, 2011; APPOLINÁRIO 2007).
A pesquisa documental, refere-se ao levantamento de dados estatísticos por meio de
fonte secundária, especificamente do sítio Trip Advisor. De acordo com Gil (2010) este
tipo de pesquisa assemelha-se muito a pesquisa bibliográfica, porém se difere na
natureza da fonte, pois estas ainda não receberam um tratamento analítico ou, ainda
as informações podem ser redimensionadas de acordo com os objetivos da pesquisa.
Ainda segundo o autor, em alguns casos, os dados já foram processados, mas podem
receber outras intepretações, como no caso de relatórios e tabelas.
3.2 Universo e Amostra
Em uma definição dos procedimentos de amostragem de um estudo, a primeira etapa
é o reconhecimento do total de elementos a serem investigados. O universo, ou
população é o conjunto destes elementos, baseados em critérios estabelecidos pelo
pesquisador, nos quais determinam suas características (GIL, 2010).
No presente estudo, a população objeto para avaliação da relação Orientação para o
Mercado e Desempenho, corresponde aos hotéis que mantêm atividades na região
turística Costa Verde e Mar (MTUR, 2016), composta pelos municípios de Balneário
Camboriú, Balneário Piçarras, Bombinhas, Camboriú, Ilhota, Itajaí, Itapema, Luis
Alves, Navegantes, Penha, Porto Belo e Tijucas – e que possuam no mínimo
cinquenta avaliações no sítio Trip Advisor.
O primeiro critério foi estabelecido pela acessibilidade, permitindo ao pesquisador
contato direto e pessoal com os elementos da população. A definição do segundo
critério, identificando apenas aqueles elementos que possuem cinquenta avaliações,
65
ocorreu com base nos estudos de Hair Jr. et. al (2009). Segundo os autores citados,
o tamanho absoluto de uma amostra deve ter no mínimo 50 observações para permitir
uma análise fatorial e correlações.
Atendendo ao primeiro critério, para determinação do universo, foi feito um
levantamento na data de 18 de julho de 2016 no sítio TripAdvisor
(www.tripadvisor.com.br) onde incialmente identificou-se um total de 248
estabelecimentos caracterizados como hotéis de acordo com a classificação do
próprio site, que atuavam nos municípios citados. A listagem com as cidades, as
distribuições das quantidades de hotéis e o número respectivo de avaliações
constantes no Trip Advisor, pode ser visualizada na Tabela 1.
Tabela 1 - Distribuição inicial do universo
Cidade Hotéis Avaliações
N (%) N (%)
Balneário Camboriú 90 36,29 13.326 63,82
Balneário Piçarras 5 2,02 269 1,29
Bombinhas 71 28,63 2.399 11,49
Camboriú 2 0,81 4 0,02
Ilhota 1 0,40 6 0,03
Itajaí 20 8,06 1.878 8,99
Itapema 15 6,05 940 4,50
Luis Alves 0 0,00 0 0,00
Navegantes 7 2,82 182 0,87
Penha 30 12,10 1.593 7,63
Porto Belo 7 2,82 284 1,36
Tijucas 0 0,00 0 0,00
Total 248 100,00 20.881 100,00
Fonte: dados da pesquisa
Aplicado o primeiro critério, os 248 estabelecimentos foram identificados em apenas
dez municípios, descartando inicialmente as cidades de Luis Alves e Tijucas. Entre os
municípios em que foram encontrados hotéis, havia um montante de 20.881
avaliações.
Após a filtragem dos dados e estabelecido a aplicação do segundo critério, foram
eliminados os hotéis com menos de cinquenta avaliações, gerando um universo
formado por um total de 96 elementos, que correspondem conjuntamente a um
montante de 18.908 avaliações (Tabela 2).
66
Tabela 2 - Distribuição dos elementos do universo da pesquisa
Cidade Hotéis Avaliações
N (%) N (%)
Balneário Camboriú 56 58,33 12.810 67,75
Balneário Piçarras 3 3,13 248 1,31
Bombinhas 13 13,54 1.786 9,45
Itajaí 6 6,25 1.707 9,03
Itapema 4 4,17 777 4,11
Navegantes 2 2,08 127 0,67
Penha 10 10,42 1.224 6,47
Porto Belo 2 2,08 229 1,21
Total 96 100,00 18.908 100,00
Fonte: dados da pesquisa
A partir dos resultados, dentre os municípios previamente definidos, Camboriú, Ilhota,
Luís Alves e Tijucas foram excluídos, tendo em vista não possuírem hotéis que se
enquadrem nos critérios estabelecidos pelo recorte do presente estudo. Considerando
os demais municípios e o enquadramento dos hotéis ao critério de avaliações, a
população redefinida passou a englobar um total de 96 hotéis, os quais estão listados
por ordem alfabética no Apêndice B.
A amostra aplicada neste estudo foi do tipo probabilística simples. De acordo com
Barbetta (1999), deve-se calcular o tamanho da amostra após a definição do seu tipo,
através da aplicação das fórmulas descritas no Quadro 7, onde N corresponde ao
número de elementos da população, n é o tamanho da amostra, nₒ representa uma
primeira aproximação para o tamanho da amostra e Eₒ corresponde ao erro amostral
tolerável (BARBETTA, 2002, p. 60).
67
N = Tamanho (número de elementos) da população
n = Tamanho (número de elementos) da amostra
n0 = Uma primeira aproximação para o tamanho da amostra
E0 = Erro amostral tolerável
Cálculo inicial para uma primeira aproximação da amostra:
𝑛0 =1
𝐸02
Cálculo final, corrigido em função do tamanho de N:
𝑛 =𝑁. 𝑛0
𝑁 + 𝑛0
Fonte: Barbetta (2000, p.60)
Aplicado os dados da população e do erro amostral tolerável de 5 por cento a fórmula
anterior, tem-se a seguinte situação:
𝑛𝑜 = 1
𝐸02 𝑛𝑜 =
1
0,052 𝑛𝑜 = 1
0,0025 𝑛𝑜 = 𝟒𝟎𝟎
𝑛 =𝑁.𝑛0
𝑁+𝑛0 𝑛 =
96.400
96+400𝑛 =
38400
496 𝑛 = 77,41 (77)
De acordo com as fórmulas aplicadas (BARBETTA, 2000), a amostra com nível de
confiança de 95% e erro amostral de 5 p.p., o valor ideal encontrado foi de 77
participantes para o universo pesquisado.
O atendimento desta amostra mínima seguiu os seguintes procedimentos: foi feito
contato in loco em todos os hotéis abrangidos pelo estudo, de modo a todos os
participantes poderem ter a mesma chance de participar da pesquisa e também obter
o maior número de respostas possíveis. Nos casos de não resposta de imediato, foi
encaminhado e-mail para os não respondentes para preenchimento de questionário
online. Após o período de uma semana sem obter resposta dos faltantes, foi feito novo
contato telefônico para comunicar o envio de e-mail ou agendamento de nova visita.
Os procedimentos de visita, envio de e-mails e contato telefônico foram repetidos em
exaustão, porém sem que a amostra inicialmente pretendida fosse obtida. O esforço
Quadro 6 - Fórmula para cálculo do tamanho da amostra
68
resultou em uma amostra de 63 casos, dos quais um foi descartado por não responder
ao instrumento de pesquisa de forma completa.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados se deu por meio da aplicação de questionário destinado a um
respondente de cada estabelecimento, com função em nível de gerência, ou
supervisão, podendo este ser proprietário, gerente de hospedagem, chefe recepção,
gerente comercial entre outros. Não se fez necessário que a resposta fosse
impreterivelmente por parte de gerente geral, gerente de marketing ou administrador,
tendo em vista a teoria adotada neste estudo abordar justamente a disseminação da
inteligência de mercado entre todos os setores e níveis hierárquicos do
estabelecimento.
O período de coleta dos de dados se estendeu entre os dias 10 de outubro de 2016 e
01 de dezembro de 2016.
O questionário aplicado na presente pesquisa (Apêndice A) foi dividido em três partes.
A primeira parte considerou as variáveis da orientação para o mercado; a segunda é
constituída por variáveis que permitiram o levantamento subjetivo do desempenho
organizacional; e a terceira parte correspondente a caracterização do perfil dos hotéis
componentes da amostra.
Nas variáveis que compuseram o construto da orientação para o mercado, o modelo
definido é o proposto por Kohli Jaworski e Kumar (1993), conhecido por MARKOR. O
questionário de vinte variáveis, utilizando-se da escala Likert de cinco pontos, que
analisa a geração de inteligência, disseminação e capacidade de resposta da
organização. As variáveis que compõem o construto, já apresentadas na
fundamentação teórica no quadro 5 (p. 48), foram adaptadas para a realidade dos
hotéis, substituindo algumas palavras e incluindo a presença das OTRs. Estas podem
ser observadas na sua forma final no Apêndice A. O resultado da média de cada
variável gerou uma pontuação (score) que indica o nível de orientação para o mercado
de cada integrante da amostra.
69
O modelo de OPM foi escolhido por considerar o mercado como um conjunto que
envolve consumidores atuais e potenciais, e o ambiente competitivo, e considerar a
inteligência de mercado como fator determinante para a organização. Além disso, a
escala MARKOR é um instrumento já validado em diversas pesquisas, inclusive no
Brasil, assim como por possibilitar ter seus dados correlacionados com outras
variáveis facilmente (PERIN; SAMPAIO, 2004; LIAO et. al, 2011; ARDIGÓ, 2013).
Para avaliação de desempenho, foi utilizado questionário com avaliação subjetiva de
indicadores, em escala do tipo Likert, também de cinco pontos. Neste instrumento, os
próprios respondentes consideraram subjetivamente o desempenho de seus
estabelecimentos, levando em conta sua situação atual em relação aos três últimos
anos, comparados em relação aos seus principais concorrentes. Nesta escala, a
notação 1 corresponde a desempenho “muito pior do que a concorrência”, enquanto
5 corresponde a um desempenho “muito melhor do que o da concorrência”. Os
indicadores de performance utilizados podem ser visualizados no quadro 7.
Quadro 7 - Indicadores de desempenho utilizados e autores
Indicadores Autores
Ocupação de Leitos Campo, Diaz e Yangüe (2014) Roxana, Anamaria e gavrea Corina (2013) Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014)
Participação de Mercado
Wang, Chen e Chen (2012) Erdem, Gül e Gül (2013) Grisseman, plank e Brunner-Sperdin (2013) McManus (2013) Campo, Diaz e Yangüe (2014) Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014)
Vendas
Tajeddini e Trueman (2012) Wang, Chen e Chen (2012) Erdem, Gül e Gül (2013) Grisseman, plank e Brunner-Sperdin (2013) Roxana, Anamaria e gavrea Corina (2013) Campo, Diaz e Yangüe (2014)
Satisfação do Hóspede
Tajeddini e Trueman (2012) Wang, Chen e Chen (2012) Erdem, Gül e Gül (2013) McManus (2013) Tang (2014) Campo, Diaz e Yangüe (2014) Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014)
Retorno sobre o Investimento
Tajeddini e Trueman (2012) Wang, Chen e Chen (2012) McManus (2013) Campo, Diaz e Yangüe (2014) Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014)
Fonte: Elaborado pelo autor.
70
Por fim, foram introduzidas cinco questões para caracterizar o perfil do respondente,
que correspondem aos seguintes dados: porte da empresa, tempo de atividade do
estabelecimento, número de leitos, número de funcionários e o cargo ocupado pelo
respondente.
Para a coleta de dados no sitio TripAdvisor, foram pesquisadas todas as avaliações
de usuários, no endereço www.tripadvisor.com.br nos hotéis da região turística Costa
Verde e Mar, abrangendo a categoria: hotéis. Os dados coletados na data de 5 de
dezembro de 2016 foram a quantidade de avaliações gerais (notas de 1 a 5) para cada
estabelecimento, gerando a média geral que foi estabelecida a partir da média
ponderada da quantidade de avaliações de cada nota e seus respectivos pesos. Esse
cálculo é definido no próprio sitio TripAdvisor.
3.4 Análise e apresentação dos dados
Os dados obtidos por meio da coleta de dados já exposta anteriormente foram
analisados da seguinte maneira:
Os dados extraídos receberam tratamento estatístico através do software IBM
SPSS Statistics 22;
Para a avaliação do nível de orientação para o mercado dos hotéis pesquisados,
inicialmente é apresentada uma análise descritiva das médias entre todos os
respondentes, para cada variável, como também agrupadas em cada uma das três
dimensões do construto além da média geral. Foram também calculadas a mediana e
desvio padrão dos valores para efeito de análise descritiva. A análise de confiabilidade
foi obtida através do cálculo do Alfa de Cronbach, além da aplicação do teste t para
comparar a média geral com as obtidas para cada variável;
Para mensurar o desempenho organizacional dos hotéis pesquisados, o
procedimento foi semelhante ao anterior, obtendo o valor da média entre os
respondentes para cada um dos cinco indicadores de desempenho já mencionados,
como também a média geral entre todos os indicadores, além de cálculo de mediana
e desvio padrão. Serão utilizados os mesmos procedimentos de verificação de
confiabilidade do item anterior;
Para a terceira etapa, que consiste em levantar o desempenho dos hotéis
pesquisados, segundo a perspectiva do cliente, indicada no sítio TripAdvisor, foram
71
extraídos a média geral das avaliações (nota), que consiste na média ponderada da
quantidade de cada nota obtida nas avaliações dos hóspedes. Foi feita análise
descritiva do conjunto dos respondentes, da mesma maneira apontada nos itens
anteriores;
Para efeito de caracterização da amostra, foi aplicado análise descritiva dos dados
obtidos através das informações do perfil do participante;
Após obtido os níveis de OPM e desempenho de cada hotel, para o atendimento
do objetivo geral deste estudo de analisar a relação entre o nível de orientação para
o mercado e o desempenho dos hotéis compreendidos no destino turístico Costa
Verde e Mar, segundo a perspectiva interna e das avaliações dos clientes no
TripAdvisor, primeiramente foi verificado a relação entre as variáveis de OPM e os
indicadores de desempenho, tal como a relação entre as variáveis de OPM e as
avaliações do Trip Advisor de maneira individual e geral por meio da Regressão
Linear e da Correlação de Pearson.
Para efeito de confiabilidade foi aplicado teste de significância, além do teste t e
Alfa de Cronbach.
Os extratos de nível de orientação para o mercado que seguiram o padrão
apontado por Oliveira (2010) com as seguintes indicações: 5 = Orientação para o
mercado muito forte; 4 = Orientação para o mercado forte; 3 = Orientação para o
mercado moderada; 2 = Orientação para o mercado fraca; 1 = Orientação para o
mercado muito fraca.
3.5 Hipóteses da Dissertação
De modo a estabelecer a relação entre as dimensões da Orientação para o Mercado
e os determinantes de desempenho, tanto na perspectiva interna como externa,
optou-se por formular hipóteses de pesquisa. As hipóteses que direcionaram os
resultados deste estudo foram as seguintes:
H1 – A geração de inteligência possui associação positiva com a orientação
para o mercado (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
H2 – A disseminação de inteligência possui associação positiva com a
orientação para o mercado (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
72
H3 – A responsividade possui associação positiva com a orientação para o
mercado (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
H4 – Quanto maior a OPM, maior é a percepção de desempenho
organizacional na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (NARVER;
SLATER, 1990), (DAY, 1994), (DESHPANDÉ; FARLEY, 1998);
H5 – Quanto maior a OPM, maior é o desempenho na perspectiva do cliente
expressa no sítio TripAdvisor (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (NARVER; SLATER,
1990), (DAY, 1994), (DESHPANDÉ; FARLEY, 1998);
H6 – Quanto maior a OPM, maior é a taxa de ocupação de leitos na perspectiva
interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014), (ROXANA;
ANAMARIA; GAVREA CORINA, 2013), (SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA,
2014);
H7 – Quanto maior a OPM, maior é a participação de mercado na perspectiva
interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990) (WANG; CHEN; CHEN, 2012), (ERDEM; GÜL;
GÜL, 2013), (GRISSEMAN; PLANK; BRUNNER-SPERDIN, 2013), (MCMANUS,
2013), (CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014), (SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA,
2014);
H8 – Quanto maior a OPM, maior é a receita obtida em vendas na perspectiva
interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (TAJEDDINI; TRUEMAN, 2012), (WANG; CHEN;
CHEN, 2012), (ERDEM; GÜL; GÜL, 2013), (GRISSEMAN; PLANK; BRUNNER-
SPERDIN, 2013), (ROXANA; ANAMARIA; GAVREA CORINA, 2013), (CAMPO; DIAZ;
YANGÜE, 2014);
H9 – Quanto maior a OPM, maior é a satisfação do hóspede na perspectiva
interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (TAJEDDINI; TRUEMAN, 2012), (WANG; CHEN;
CHEN, 2012), (ERDEM; GÜL; GÜL, 2013), (MCMANUS, 2013), (TANG, 2014),
(CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014), (SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA, 2014);
H10 – Quanto maior a OPM, maior é o retorno sobre o investimento na
perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (TAJEDDINI; TRUEMAN, 2012),
(WANG; CHEN; CHEN, 2012), (MCMANUS, 2013), (TANG, 2014), (CAMPO; DIAZ;
YANGÜE, 2014), (SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA, 2014);
H11 – A geração de inteligência possui associação positiva com o
desempenho organizacional na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
H12 – A disseminação de inteligência possui associação positiva com o
desempenho organizacional na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
73
H13 – A responsividade possui associação positiva com o desempenho
organizacional na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
H14 – A geração de inteligência possui associação positiva com o
desempenho sob a perspectiva do cliente expressa no sítio TripAdvisor (KOHLI;
JAWORSKI; 1990);
H15 – A disseminação de inteligência possui associação positiva com o
desempenho sob a perspectiva do cliente expressa no sítio TripAdvisor (KOHLI;
JAWORSKI; 1990);
H16 – A responsividade possui associação positiva com o desempenho sob
a perspectiva do cliente expressa no sítio TripAdvisor (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
H17 – O desempenho organizacional na perspectiva interna possui
associação positiva com o desempenho organizacional sob a perspectiva do
cliente expressa no sítio TripAdvisor (KOHLI; JAWORSKI; 1990);
H18 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a taxa de
ocupação de leitos na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (CAMPO;
DIAZ; YANGÜE, 2014), (ROXANA; ANAMARIA; GAVREA CORINA, 2013),
(SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA, 2014);
H19 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a
participação de mercado na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990)
(WANG; CHEN; CHEN, 2012), (ERDEM; GÜL; GÜL, 2013), (GRISSEMAN; PLANK;
BRUNNER-SPERDIN, 2013), (MCMANUS, 2013), (CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014),
(SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA, 2014);
H20 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a receita
obtida em vendas na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990), (TAJEDDINI;
TRUEMAN, 2012), (WANG; CHEN; CHEN, 2012), (ERDEM; GÜL; GÜL, 2013),
(GRISSEMAN; PLANK; BRUNNER-SPERDIN, 2013), (ROXANA; ANAMARIA;
GAVREA CORINA, 2013), (CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014);
H21 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a
satisfação do hóspede na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990),
(TAJEDDINI; TRUEMAN, 2012), (WANG; CHEN; CHEN, 2012), (ERDEM; GÜL; GÜL,
2013), (MCMANUS, 2013), (TANG, 2014), (CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014),
(SCHWARZBACH; DERETTI; FERREIRA, 2014);
74
H22 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é o retorno
sobre o investimento na perspectiva interna (KOHLI; JAWORSKI; 1990),
(TAJEDDINI; TRUEMAN, 2012), (WANG; CHEN; CHEN, 2012), (MCMANUS, 2013),
(TANG, 2014), (CAMPO; DIAZ; YANGÜE, 2014), (SCHWARZBACH; DERETTI;
FERREIRA, 2014);
A figura 5 ilustra as hipóteses elaboradas para o desenvolvimento do presente estudo.
75
GERAÇÃO DE INTELIGÊNCIA
DISSEMINAÇÃO DE INTELIGÊNCIA
RESPONSIVIDADE
ORIENTAÇÃO PARA O
MERCADO
DESEMPENHOORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA INTERNA
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DOS
CLIENTES TRIPADVISOR
OCCUPAÇÃO DE LEITOS
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
VENDAS
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
SATISFAÇÃO DO HÓSPEDE
H1
H3
H8
H10
H9
H5
H4
H11
H14
H15
H16
H2
H7
H6
H12
H13
H18
H19
H20
H21
H22
H17
Figura 5 - Hipóteses da Dissertação Fonte: elaborado pelo autor.
76
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, de acordo com o objetivo geral e objetivos específicos deste estudo,
são apresentados os dados referentes ao nível orientação para o mercado e
desempenho organizacional na perspectiva interna obtidos por meio da coleta de
dados junto à amostra da população abrangida pelo presente estudo. Apresenta-se
também o desempenho dos participantes segundo a perspectiva externa, através dos
dados obtidos no sitio TripAdvisor. Além disto, tem-se os resultados obtidos após
tratamento estatístico, por meio de médias, coeficiente Alpha de Cronbach, regressão
linear, ANOVA, teste t e correlação de Pearson. Porém, antes de apresentar os
resultados principais alcançados pelo estudo, o perfil da amostra é descrito.
4.1 Perfil dos participantes do estudo
Dentre os 96 hotéis que fazem parte do universo da pesquisa, 3 deles não estavam
em funcionamento durante o período da coleta de dados, portanto, 3,12%. Outros 30
não responderam o questionário até a conclusão do estudo, ou seja 31,25%. A taxa
de resposta dos questionários foi de 65,62% da população de interesse.
Ao todo foram 63 respondentes, na sua maioria, pertencentes a cidade de Balneário
Camboriú (33), ou seja, 52,4% da amostra, 10 hotéis localizados na cidade de Penha,
ou seja 15,9%, seguido de 9 hotéis de Bombinhas, (14,3%). As demais frequências
podem ser observadas na tabela 3. Este fato se deve a cidade de Balneário Camboriú,
ter a maior estrutura turística e consequentemente o maior parque hoteleiro dentre
aos municípios da região turística Costa Verde e Mar, como já apontado antes.
Tabela 3 - Distribuição de frequência por cidade
Cidade Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido Baln. Camboriú 33 52,4 52,4 52,4
Penha 10 15,9 15,9 68,3
Bombinhas 9 14,3 14,3 82,5
Itajaí 5 7,9 7,9 90,5
Itapema 3 4,8 4,8 95,2
Baln. Piçarras 2 3,2 3,2 98,4
Navegantes 1 1,6 1,6 100,0
Total 63 100,0 100,0
Fonte: Coleta de dados
77
Apesar de não ter se obtido o número de participantes desejados, a distribuição por
número ficou simétrica ao encontrado na população. Desta moda aplicou-se
novamente o cálculo para amostra de Barbetta (2000, p.60) desta vez com uma
margem de erro amostral tolerável de 7,5%. Obtendo resultado de 62 participantes.
𝑛𝑜 = 1
𝐸02 𝑛𝑜 =
1
0,0752 𝑛𝑜 = 1
0,005625 𝑛𝑜 = 𝟏𝟕𝟕
𝑛 =𝑁.𝑛0
𝑁+𝑛0 𝑛 =
96.177
96+177𝑛 =
16992
273 𝑛 = 62
Quanto ao porte dos hotéis pesquisados, assemelha-se a frequência de estruturas de
pequeno e médio porte, obtendo o resultado de 50,8% e 46% dos respondentes
respectivamente. Apenas 2 hotéis (3,2%) dentre os pesquisados são de grande porte,
segundo as informações dos respondentes. Na tabela 4 observa-se as frequências e
porcentagens relativas a estes dados. Segundo a ABIH SC (2015) os hotéis de
pequeno e médio porte representavam na época cerca de 72% do total no Brasil.
Tabela 4 - Distribuição de frequência por porte do hotel
Porte do Hotel Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido Médio 32 50,8 50,8 50,8 Pequeno 29 46,0 46,0 96,8 Grande 2 3,2 3,2 100,0
Total 63 100,0 100,0
Fonte: Coleta de dados
Em relação ao tempo de atividade do estabelecimento, conforme pode-se observar
na tabela 5, destacam-se os hotéis com mais de 11 anos, somando aproximadamente
65% dos respondentes com uma frequência de 41 elementos. Estabelecimentos entre
6 e 10 anos de atividade correspondem a 22% da amostra, enquanto os hotéis com
até 5 anos de atividade não alcançam os 15%. Estes dados demonstram a quão antiga
e estruturada é atividade hoteleira na região.
78
Tabela 5 - Distribuição de frequência por tempo de atividade do hotel
Tempo de Atividade do Hotel Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido Acima de 20 anos 22 34,9 34,9 34,9
11 a 20 anos 19 30,2 30,2 65,1
6 a 10 anos 14 22,2 22,2 87,3
4 a 5 anos 4 6,3 6,3 93,7
2 a 3 anos 3 4,8 4,8 98,4
Menos de 2 anos 1 1,6 1,6 100,0
Total 63 100,0 100,0
Fonte: Coleta de dados
Aproximadamente metade, ou seja, 47,6% dos hotéis abrangidos pela pesquisa
possuem mais de 200 leitos em suas estruturas, seguidos pelos hotéis entre 101 e
200 leitos e estabelecimentos entre 51 e 100 leitos com 20,6% e 17,5%
respectivamente. Outros 9% estão entre os hotéis que possuem até 50 leitos. Este
número elevado de hotéis com mais de 200 leitos se dá também pelo fato de a
pesquisa abranger apenas hotéis com mais de 50 avaliações no sitio TripAdvisor,
portanto evidenciando hotéis com maior capacidade e consequentemente mais
avaliações. A tabela 6 apresenta a distribuição das frequências e porcentagens dos
hotéis da pesquisa quanto ao número de leitos.
Tabela 6 - Distribuição de frequência por número de leitos
Número de leitos Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido Acima de 200 30 47,6 47,6 47,6
101 a 200 13 20,6 20,6 68,3
51 a 100 11 17,5 17,5 85,7
41 a 50 4 6,3 6,3 92,1
21 a 30 3 4,8 4,8 96,8
1 a 10 2 3,2 3,2 100,0
Total 63 100,0 100,0
Fonte: dados da coleta.
Ainda relacionado à estrutura, apurou-se o número de funcionários que fazem parte
dos respectivos hotéis. Neste quesito, a maior frequência observada foi a de
estabelecimentos que possuem entre 21 e 30 funcionários com vínculo empregatício
direto, com 36,5%. Cerca de 25% dos respondentes informam possuir entre 11 e 20
funcionários ativos no hotel, outros 10 hotéis, ou seja, 15,9% têm à disposição entre
31 e 40 funcionários. Apenas 4 estabelecimentos, portanto, 6,4% possuem 10
funcionários ou menos no seu quadro de colaboradores. A tabela 7 apresenta a
distribuição de frequência por quantidade de funcionários.
79
Tabela 7 - Distribuição de frequência por quantidade de funcionários
Quantidade de Funcionários
Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido 21 a 30 23 36,5 36,5 36,5
11 a 20 16 25,4 25,4 61,9
31 a 40 10 15,9 15,9 77,8
41 a 50 6 9,5 9,5 87,3
51 a 100 4 6,3 6,3 93,7
6 a 10 3 4,8 4,8 98,4
2 a 5 1 1,6 1,6 100,0
Total 63 100,0 100,0
Fonte: dados da coleta.
De acordo com o SEBRAE (2016) as empresas se classificam pelo porte segundo o
número de empregados da seguinte forma no setor de comércio e serviços.
Estabelecimentos de até nove empregados são considerados microempresas, entre
10 e 49 empregados são consideradas empresas de pequeno porte, empresas com a
partir de 50 funcionários até 99 são consideradas de médio porte, enquanto as
grandes empresas possuem 100 ou mais empregados.
Em relação ao cargo ocupado no hotel pelos respondentes da pesquisa, a frequência
se configura da seguinte maneira: 76% dos instrumentos foram respondidos por
funcionário em nível de gerência, enquanto 11% dos questionários foram respondidos
por um funcionário em nível de supervisão, e também outros 11% respondidos pelo
proprietário do estabelecimento. 3 questionários foram respondidos pelos diretores da
empresa, portanto 5%.
Cabe salientar novamente que não se fez necessário a resposta dos questionários
somente por profissional do setor de marketing ou proprietário do estabelecimento,
tendo em vista o modelo de orientação adotado para este estudo (KOHLI; JAWORSKI,
1990) no qual prevê a disseminação das informações do estabelecimento entre todos
os departamentos.
De acordo com as informações obtidas por meio do instrumento de coleta de dados
pôde-se identificar um perfil médio da amostra estudada. Dentre os participantes, o
perfil se caracteriza da seguinte forma: hotéis em sua maioria de pequeno e médio
porte, com mais de onze anos de atividade e mais de duzentos leitos disponíveis,
80
possuindo entre 21 e 30 funcionários, aos quais os questionários foram respondidos
principalmente por empregados em nível de gerência.
Após a descrição do perfil da amostra, se apresenta os resultados relacionados ao
nível de orientação para o mercado identificado junto aos participantes.
4.2 Nível de Orientação Para o Mercado
De modo a obter o nível de orientação para o mercado de cada participante da
pesquisa utilizou-se de escala do tipo Likert de cinco pontos atribuída ao instrumento
de coleta de dados. O nível de OPM é obtido pela média da pontuação obtida com
cada variável e será avaliado da seguinte maneira:
Quadro 8 - Níveis de Orientação Para o Mercado - OPM
Média Nível
5 Orientação Para o Mercado muito forte
4 Orientação Para o Mercado forte
3 Orientação Para o Mercado moderada
2 Orientação Para o Mercado fraca
1 Orientação Para o Mercado muito fraca
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010, p.60)
O conjunto de variáveis que compõem a avaliação do nível de orientação para o
mercado neste estudo é composto por 6 variáveis relativas a dimensão geração de
inteligência, 5 variáveis relacionadas a disseminação de inteligência, e outras 9
relativas a capacidade de resposta, ou responsividade. Estes formam um total de 20
variáveis.
De modo a validar estatisticamente o presente estudo, aplicou-se teste de
confiabilidade. Este tipo de teste define a capacidade de produzir dados consistentes
de uma determinada escala (MALHOTRA, 2011). Neste caso, mediu-se a
confiabilidade da escala MARKOR (KOHLI; JAWORSKI; KUMAR, 1993) de acordo
com as respostas obtidas neste presente estudo, mesmo considerando que já é uma
escala largamente utilizada, porém sem tantos estudos no setor hoteleiro.
Para análise de confiabilidade das medidas deste construto e suas três dimensões,
aplicou-se o coeficiente de Alpha de Cronbach. Para Malhotra (2011), valores acima
de 0,6 são considerados aceitáveis. Verifica-se na tabela 8 que os resultados
81
alcançados foram superiores a 0,7, portanto, suas medidas são estatisticamente
confiáveis também segundo Hair Jr. et al (2009).
4.2.1 Geração de inteligência
Na tabela 8 são apresentados os dados relativos a dimensão geração de inteligência,
onde se obteve média de 4,25 numa escala de 1 a 5, apontando orientação para o
mercado forte no que diz respeito a análise das informações geradas pelo ambiente
(consumidores, concorrência, legislação, economia...) em um esforço em conjunto
entre todos setores dos hotéis (KOHLI; JAWORSKI, 1990). O média do desvio padrão
foi de 0,80, evidenciando semelhança entre as respostas.
Tabela 8 - Variáveis da dimensão Geração de Inteligência
Variáveis Média Mediana Desvio Padrão
1. Neste hotel, há um levantamento junto aos hóspedes de pelo menos uma vez ao ano para descobrir os serviços que eles poderão precisar no futuro.
4,08 4,00 0,96
2. Neste hotel fazemos pesquisas de mercado. 4,25 4,00 0,78
3. Somos ágeis em detectar mudanças nas preferências e hábitos de consumo dos hóspedes atuais e potenciais.
4,17 4,00 0,73
4. Pesquisamos os hóspedes pelo menos uma vez por ano para avaliar a qualidade do serviço que prestamos.
4,40 5,00 0,96
5. Somos ágeis para detectar mudanças importantes no setor (ex.: concorrência, legislação, atividades turísticas).
4,38 4,00 0,68
6. monitoramos os prováveis efeitos das mudanças em nosso ambiente de negócios (ex.: legislação) sobre nossos clientes.
4,19 4,00 0,72
Média geral 4,25 4,00 0,80
Fonte: coleta de dados
Dentre os trabalhos observados utilizando a escala MARKOR (KOHLI; JAWORSKI;
KUMAR, 1993) na hotelaria, no estudo elaborado por Schwarzbach, Deretti e Ferreira
(2014) a média obtida nesta dimensão foi de 4,38, sendo também a segunda
dimensão com a maior média. Já o estudo de Ruizalba et al (2014) não apresentou
os valores das médias obtidas assim como o estudo de Wang, Chen e Chen (2012).
Aplicou-se o teste de confiabilidade para a dimensão geração de inteligência, na qual
observou-se o coeficiente de Alpha de Cronbach igual a 0,7026 conforme pode-se
verificar na tabela 9. Este resultado indica consistência nos dados, ou seja, são
estatisticamente confiáveis.
82
Tabela 9 - Alpha de Cronbach da dimensão Geração de Inteligência
Variáveis
Média de escala se o
item for excluído
Variância de escala se o item
for excluído
Correlação de item total corrigida
Alfa de Cronbach se o
item for excluído
Q1_GERA 21,3968 6,1142 0,5326 0,6279
Q2_GERA 21,2222 7,0466 0,4540 0,6568
Q3_GERA 21,3016 6,6979 0,6116 0,6113
Q4_GERA 21,0794 6,6549 0,3976 0,6799
Q5_GERA 21,0952 7,9908 0,2820 0,7040
Q6_GERA 21,2857 7,6267 0,3558 0,6855
Alpha de Cronbach = 0,7026 Fonte: coleta de dados
Aplicou-se também o teste t para avaliar a relação entre as médias obtidas. O
proposito deste teste é de averiguar se há diferenças significativas entre as médias
na dimensão e cada variável. A significância considerada foi de 0,05.
A tabela 10 apresenta o resultado para o teste t da dimensão geração de inteligência,
comparando a média 4,25 obtida nesta com as suas seis variáveis. O teste apontou
significância aceitável para todas as variáveis o que aponta que as diferenças entre
as respostas não são estatisticamente significativas.
Tabela 10 - Teste t para a dimensão Geração de Inteligência
Variáveis
Valor de Teste = 4.25
T df Sig. (2
extremidades) Diferença
média
95% Intervalo de Confiança da Diferença
Inferior Superior
Q1_GERA -1,417 62 ,161 -,17063 -,4113 ,0700
Q2_GERA ,040 62 ,968 ,00397 -,1930 ,2010
Q3_GERA -,819 62 ,416 -,07540 -,2594 ,1086
Q4_GERA 1,215 62 ,229 ,14683 -,0948 ,3885
Q5_GERA 1,524 62 ,133 ,13095 -,0409 ,3028
Q6_GERA -,661 62 ,511 -,05952 -,2396 ,1206
Fonte: coleta de dados
Após o teste t para a dimensão geração de inteligência iniciou-se a análise da segunda
dimensão do construto, no que diz respeito a disseminação de inteligência nos hotéis
abrangidos pelo presente estudo.
83
4.2.2 Disseminação de Inteligência
Como se observa na tabela 11 a dimensão disseminação de inteligência obteve média
de 3,98 com um desvio padrão médio de 0,94, o que permite afirmar que no que diz
respeito ao compartilhamento das informações obtidas pelo hotel entre todos os
departamentos e funcionários do estabelecimento a orientação para o mercado se dá
de forma moderada.
Cabe salientar que apesar da média se estabelecer no patamar considerado
moderado, a variável 7 (Pelo menos uma vez em cada trimestre discutimos as
tendências e desenvolvimento do mercado) e a variável 10 (dados sobre a satisfação
dos hóspedes são compartilhados regularmente com todos os funcionários do
estabelecimento) demonstram forte nível de OPM.
Tabela 11 - Variáveis da dimensão Disseminação de Inteligência
Variáveis Média Mediana Desvio Padrão
7. Pelo menos uma vez em cada trimestre discutimos as tendências e desenvolvimento do mercado 4,05 4,00 0,89
8. A área de marketing discute com outros departamentos necessidades futuras dos clientes 3,98 4,00 0,91
9. Quando algo relevante acontece a um grande cliente, todos os funcionários sabem sobre o ocorrido em um curto intervalo de tempo. 3,71 4,00 1,20
10. Dados sobre a satisfação dos hóspedes são compartilhados regularmente com todos os funcionários do estabelecimento. 4,21 4,00 0,85
11. Quando um setor/funcionário descobre algo importante sobre os concorrentes, ele é ágil para alertar a administração. 3,95 4,00 0,85
Média geral 3,98 4,00 0,94
Fonte: coleta de dados
Evidencia-se, portanto, uma menor média atribuída a variável de número 9, que
corresponde ao compartilhamento de informações a todos do hotel a respeito de algo
relevante que ocorra a um grande cliente, que obteve média de 3,71. O desvio padrão
de maneira geral obteve valor abaixo de 1 o que demonstra valores semelhantes entre
as respostas.
Ao compará-lo com outros estudos no setor, o estudo de Schwarzbach, Deretti e
Ferreira (2014) que utilizou de mesma escala, apresentou a média de 4,30 entre os
84
respondentes, sendo esta a mais baixa entre os as três dimensões, tal como
encontrado no presente trabalho. Os demais estudos que aplicaram a mesma escala
na hotelaria, seja esta e sua forma completa ou adaptada não apresentaram as
médias obtidas junto aos respondentes.
Na tabela 12 apresenta-se o Alpha de Cronbach obtido para a dimensão de
Disseminação de Inteligência, igual a 0,7034, o que indica consistência entre os
dados, portanto considerados confiáveis.
Tabela 12 - Alpha de Cronbach da dimensão Disseminação de Inteligência
Variáveis
Média de escala se o
item for excluído
Variância de escala se o
item for excluído
Correlação de item total
corrigida
Alfa de Cronbach se
o item for excluído
Q7_DISS 15,8571 7,350 ,438 ,663
Q8_DISS 15,9206 6,623 ,601 ,597
Q9_DISS 16,1905 5,899 ,502 ,644
Q10_DISS 15,6984 7,440 ,454 ,658
Q11_DISS 15,9524 7,917 ,336 ,700
Alpha de Cronbach = 0,7034
Fonte: coleta de dados
A tabela 13 apresenta os resultados do teste t para a Disseminação de Inteligência. A
variável 10 (dados sobre a satisfação dos hóspedes são compartilhados regularmente
com todos os funcionários do estabelecimento) apresenta significância de 0,038, o
que aponta diferença significativa em relação à média geral, porém ao se comparar
esta mesma variável em relação à média do construto como um todo esta diferença
não se torna significativa.
Tabela 13 - Teste t para a dimensão Disseminação de Inteligência
Variáveis
Valor de Teste = 3.98
T df Sig. (2
extremidades) Diferença
média
95% Intervalo de Confiança da Diferença
Inferior Superior
Q7_DISS ,605 62 ,548 ,06762 -,1559 ,2912
Q8_DISS ,036 62 ,971 ,00413 -,2243 ,2325
Q9_DISS -1,762 62 ,083 -,26571 -,5672 ,0358
Q10_DISS 2,125 62 ,038 ,22635 ,0134 ,4393
Q11_DISS -,258 62 ,797 -,02762 -,2418 ,1866
Fonte: coleta de dados
85
Após aplicado teste t na dimensão disseminação de inteligência, então fez-se a
análise da terceira e última dimensão do construto de Orientação para o Mercado, que
trata da responsividade.
4.2.3 Responsividade
De acordo com Kohli, Jaworski e Kumar (1993) a responsividade se dá como
consequência das primeiras duas dimensões. Segundo os autores, a resposta ao
ambiente adequada, só será possível por meio do uso de informações obtidas e
compartilhadas entre os integrantes da organização.
A responsividade é a dimensão da Orientação para o mercado que possui o maior
número de variáveis, na qual, em que se obteve média de 4,26, e um desvio padrão
de 0,73 apresentando um nível de Orientação Para o Mercado forte. Estes resultados
indicam que os hotéis abrangidos pela pesquisa possuem forte capacidade de se
adequar e responder ao mercado de acordo com as informações geradas e
disseminadas junto aos integrantes da organização (KOHLI; JAWORSKI, 1990). Isto
demonstra que nos hotéis que fazem parte deste estudo, de maneira geral,
desempenham esforços para se adaptarem as necessidades e aos anseios do
mercado no qual estão envolvidos.
De acordo com a literatura e os conceitos de Orientação para o Marketing de Kohli e
Jaworski (1990), a responsividade seria como o último estágio da OPM, sendo essa a
consequência da inteligência gerada e disseminada. Tendo isto por base, as
informações obtidas nesta última dimensão não correspondem ao apontado na
literatura, pois obtiveram maior média de OPM em responsividade do que nas outras
dimensões, evidenciando que não seria necessária uma maior inteligência gerada e
disseminada para consequentemente obter uma maior responsividade.
Tomando como base os estudos envolvendo a OPM e desempenho na hotelaria e que
utilizaram esta mesma escala, o estudo de Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014)
obteve média de 4,57 na dimensão responsividade, sendo esta também a que obteve
86
maior média atribuída assim como no presente estudo. Ressalta-se novamente que
os demais trabalhos utilizando a escala MARKOR (KOHLI; JAWORSKI; KUMAR,
1993) na hotelaria, não apresentaram na análise dos resultados as médias referentes
a OPM e suas dimensões.
Na tabela 14 pode se observar as variáveis desta dimensão, suas respectivas médias
e demais dados.
Tabela 14 - Variáveis da dimensão Responsividade
Variáveis Média Mediana Desvio Padrão
12. Somos rápidos em decidir como responder às mudanças de preço da concorrência.
4,21 4,00 0,63
13. De maneira alguma ignora-se as mudanças nas necessidades de produto ou serviços dos clientes.
4,46 5,00 0,78
14. Os serviços são revisados e aprimorados constantemente de acordo com as necessidades e desejos dos clientes.
4,29 4,00 0,73
15. Há reuniões periódicas para planejar uma resposta às mudanças que estão ocorrendo em nosso ambiente de negócios.
4,06 4,00 0,86
16. Se um grande concorrente lançar uma campanha intensiva direcionada para nossos clientes, nossa reação é imediata.
4,16 4,00 0,65
17. As atividades dos funcionários são bem coordenadas. 4,30 4,00 0,61
18. As reclamações dos clientes são monitoradas e atendidas pelo hotel.
4,44 5,00 0,78
19. Se desenvolvêssemos um ótimo plano de marketing, poderíamos implementá-lo em um tempo adequado.
4,30 4,00 0,66
20. Se for percebido que os clientes querem que um produto ou serviço seja modificado, há flexibilidade da administração para providenciar tal mudança.
4,14 4,00 0,86
Média geral 4,26 4,00 0,73
Fonte: coleta de dados
Todas as nove variáveis obtiveram média acima de 4 com destaque para a variável
13 (de maneira alguma ignora-se as mudanças nas necessidades de produto ou
serviços dos clientes) que obteve maior pontuação. Cabe salientar os valores baixos
obtidos com o desvio padrão, qua aponta semelhança entre as respostas encontradas
nesta dimensão. Desntre as três dimensões da OPM, esta foi a que obteve o menos
indice de desvio padrão médio.
Também se aplicou o teste de confiabilidade de escala para a dimensão
Responsividade, na qual obteve coeficiente de Alpha de Cronbach igual a 0,7509,
87
apontando consistência entre os dados e sendo, portanto, estatisticamente confiável.
Os resultados podem ser observados na tabela 15.
Tabela 15 - Alpha de Cronbach da dimensão Responsividade
Variáveis
Média de escala se o
item for excluído
Variância de escala se o
item for excluído
Correlação de item total corrigida
Alfa de Cronbach se
o item for excluído
Q12_RESP 34,1587 12,491 ,386 ,735
Q13_RESP 33,9048 12,055 ,356 ,740
Q14_RESP 34,0794 10,719 ,701 ,682
Q15_RESP 34,3016 12,085 ,296 ,754
Q16_RESP 34,2063 12,005 ,477 ,722
Q17_RESP 34,0635 12,673 ,353 ,739
Q18_RESP 33,9206 11,042 ,569 ,703
Q19_RESP 34,0635 11,609 ,562 ,709
Q20_RESP 34,2222 12,305 ,257 ,761
Alpha de Cronbach = 0,7509
Fonte: coleta de dados
A tabela 16 apresenta os resultados referentes ao teste t para a Responsividade, onde
a variável 13 (de maneira alguma ignora-se as mudanças nas necessidades de
produto ou serviços dos clientes) apresenta diferença estatisticamente significativa da
média.
Tabela 16 - Teste t para a dimensão Responsividade
Variáveis
Valor de Teste = 4.26
t df Sig. (2
extremidades) Diferença
média
95% Intervalo de Confiança da
Diferença
Inferior Superior
Q12_RESP -,680 62 ,499 -,05365 -,2114 ,1041
Q13_RESP 2,040 62 ,046 ,20032 ,0041 ,3966
Q14_RESP ,280 62 ,780 ,02571 -,1576 ,2091
Q15_RESP -1,816 62 ,074 -,19651 -,4128 ,0198
Q16_RESP -1,232 62 ,223 -,10127 -,2656 ,0631
Q17_RESP ,539 62 ,592 ,04159 -,1127 ,1959
Q18_RESP 1,881 62 ,065 ,18444 -,0116 ,3805
Q19_RESP ,498 62 ,620 ,04159 -,1254 ,2086
Q20_RESP -1,083 62 ,283 -,11714 -,3334 ,0991
Fonte: coleta de dados
88
Após a análise das três dimensões do construto em separado, partiu-se para a
avaliação da Orientação para o Mercado como um todo.
4.2.4 Orientação Para o Mercado Geral
O conjunto das vinte variáveis que compõe o modelo e suas três dimensões, tornam
por gerar o índice de orientação para o mercado, no qual foi obtido para este estudo.
A junção dos níveis de geração de inteligência, disseminação de inteligência e
responsividade passam a gerar uma nota global para o construto e os resultados
apresentam-se a seguir.
A tabela 17 apresenta os dados referentes ao nível de orientação Para o Mercado
como um todo, como também suas três dimensões. No total a Orientação Para o
Mercado obteve média de 4,16, com destaque para a média mais alta, de 4,26 obtida
pela dimensão Responsividade, seguida pela média 4,25 da dimensão Geração de
Inteligência. Por fim, a menor média observada na dimensão Disseminação de
inteligência (3,98). De forma geral a Orientação Para o Mercado encontrada junto aos
hotéis deste estudo é considerada de intensidade forte.
Segundo Wang (2014) um nível de alto de orientação para o mercado representa para
a hotelaria a oportunidade de desenvolver estratégias de gestão diárias de negócios,
permitindo aos hotéis investir recursos que busquem eliminar a lacuna entre as
necessidades dos clientes e as ofertas de produtos e serviços do mercado.
Tabela 17 - Médias da Orientação Para o Mercado
Variáveis Média Mediana Desvio Padrão
1 até 6 - Geração de Inteligência 4,25 4,00 0,80
7 até11 - Disseminação de Inteligência 3,98 4,00 0,94
12 até 20 – Responsividade 4,26 4,00 0,73
Média Orientação Para o Mercado 4,16 4,00 0,82
Fonte: coleta de dados
O gráfico 5 apresenta todas as vinte variáveis do Orientação Para o Mercado juntas,
o que permite uma comparação de maneira geral. Observa-se no gráfico que todas
89
as variáveis obtiveram médias acima de 3, portanto, pode-se afirmar a presença de
Orientação para o mercado no mínimo moderada em todas as variáveis do construto
desta escala.
Gráfico 1 - Média por variável Orientação Para o Mercado Fonte: coleta de dados
Assim como para as três dimensões que compõem o construto, aplicou-se o teste t-
na escala como um todo para verificação da diferença entre as médias obtidas em
relação à média geral. Como pode ser observado na tabela 18, o teste t aplicado para
as vinte variáveis apontou diferença significativa nas seguintes variáveis:
Variável 5 - Somos ágeis para detectar mudanças importantes no setor (ex.:
concorrência, legislação, atividades turísticas).
Variável 9 - Quando algo relevante acontece a um grande cliente, todos os
funcionários sabem sobre o ocorrido em um curto intervalo de tempo.
Variável 13 - De maneira alguma ignora-se as mudanças nas necessidades de
produto ou serviços dos clientes.
Variável 18 - As reclamações dos clientes são monitoradas e atendidas pelo hotel.
4,084,25 4,17
4,40 4,384,19
4,05 3,98
3,71
4,21
3,95
4,21
4,464,29
4,064,16
4,304,44
4,304,14
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Méd
ias
Variáveis
90
Tabela 18 - Teste t para Orientação Para o Mercado
Variáveis
Valor de Teste = 4.16
t df Sig. (2
extremidades) Diferença
média
95% Intervalo de Confiança da Diferença
Inferior Superior
Q1_GERA -,670 62 ,505 -,08063 -,3213 ,1600
Q2_GERA ,953 62 ,344 ,09397 -,1030 ,2910
Q3_GERA ,159 62 ,874 ,01460 -,1694 ,1986
Q4_GERA 1,959 62 ,055 ,23683 -,0048 ,4785
Q5_GERA 2,571 62 ,013 ,22095 ,0491 ,3928
Q6_GERA ,338 62 ,736 ,03048 -,1496 ,2106
Q7_DISS -1,005 62 ,319 -,11238 -,3359 ,1112
Q8_DISS -1,539 62 ,129 -,17587 -,4043 ,0525
Q9_DISS -2,955 62 ,004 -,44571 -,7472 -,1442
Q10_DISS ,435 62 ,665 ,04635 -,1666 ,2593
Q11_DISS -1,937 62 ,057 -,20762 -,4218 ,0066
Q12_RESP ,587 62 ,559 ,04635 -,1114 ,2041
Q13_RESP 3,059 62 ,003 ,30032 ,1041 ,4966
Q14_RESP 1,371 62 ,175 ,12571 -,0576 ,3091
Q15_RESP -,892 62 ,376 -,09651 -,3128 ,1198
Q16_RESP -,015 62 ,988 -,00127 -,1656 ,1631
Q17_RESP 1,834 62 ,071 ,14159 -,0127 ,2959
Q18_RESP 2,901 62 ,005 ,28444 ,0884 ,4805
Q19_RESP 1,695 62 ,095 ,14159 -,0254 ,3086
Q20_RESP -,158 62 ,875 -,01714 -,2334 ,1991
Fonte: coleta de dados
O teste de confiabilidade de escala também foi aplicado, no qual pode ser observado
na tabela 19. O coeficiente de Alpha de Cronbach obtido para as vinte variáveis como
um todo foi de 0,8417, o que caracteriza consistência entre os dados, que podem ser
considerados confiáveis.
Tabela 19 - Coeficiente Alpha de Cronbach da OPM e suas dimensões
Dimensões/Construto Nº de variáveis Alpha de Cronbach
Geração de Inteligência 7 0,7026
Disseminação de Inteligência 5 0,7034
Responsividade 9 0,7509
Orientação para o Mercado 20 0,8417
Fonte: coleta de dados.
91
Após os níveis de Orientação Para o Mercado (OPM) e suas dimensões, buscou-se
então verificar as diferenças das médias de acordo com o perfil dos respondentes,
estas foram baseadas nos dados obtidos por meio do instrumento de coleta de dados.
A tabela 20 apresenta o resultado da OPM e suas dimensões de acordo com a
localizado do hotel pesquisado. Observa-se neste quesito que as Cidades que
obtiveram os maiores níveis de Orientação Para o Mercado foram: Penha e
Bombinhas, com médias 4,29, 4,27 respectivamente enquanto as menores médias se
concentraram em Balneário Camboriú (4,09) e Itapema (4,03). Entre as dimensões da
OPM o destaque foi para a cidade de Navegantes tanto para os maiores níveis para
Geração de Inteligência e Responsividade (ambas com 4,67) como também para o
nível, observado na dimensão Disseminação de Inteligência (3,40). Salienta-se que
na cidade de Navegantes houve apenas um respondente, portanto, os valores
correspondem a apenas um indivíduo da amostra.
Tabela 20 - Resultado da Orientação Para o Mercado segmentado por cidade
Cidade GERA_ DISS_ RESP_ OPM
Balneário Camboriú 4,22 3,88 4,17 4,09
Balneário Piçarras 3,92 4,1 4,38 4,13
Bombinhas 4,28 4,13 4,41 4,27
Itajaí 4,33 4,08 4,26 4,22
Itapema 3,94 4,07 4,11 4,04
Navegantes 4,67 3,40 4,67 4,25
Penha 4,38 4,12 4,38 4,29
Média Geral 4,25 3,98 4,26 4,16
Fonte: coleta de dados.
Em relação ao porte do hotel, as maiores médias se concentram nos hotéis de grande
porte, enquanto as menores são encontradas nos hotéis de pequeno porte. Apesar da
diferença não ser tão expressiva, ou seja, menor que um ponto, evidencia-se a
vantagem dos estabelecimentos com uma maior estrutura, para a obtenção de
informações e disseminação destas, para uma melhor resposta ao consumidor. Cabe
salientar que a maior média encontrada dentre as dimensões é justamente a Geração
de Inteligência dos hotéis de grande porte (4,58). Estes estabelecimentos em sua
maioria possuem um departamento de marketing estruturado, e quando orientados
92
para o mercado, com atividades coordenadas com outros setores como treinamento
e recrutamento, controle qualidade entre outros, ajudam a promover a satisfação do
consumidor e incrementando a performance do negócio (WANG; CHEN; CHEN,
2012). A Tabela 21 apresenta os dados relativos as médias de orientação e suas
dimensões de acordo com o porte dos hotéis pesquisados.
Tabela 21 - Resultado da Orientação Para o Mercado de acordo com o porte do hotel
Porte GERA_ DISS_ RESP_ OPM
Pequeno 4,21 3,91 4,31 4,14
Médio 4,26 4,03 4,21 4,17
Grande 4,58 4,20 4,50 4,43
Média Geral 4,25 3,98 4,26 4,16
Fonte: coleta de dados.
Quanto ao tempo de atividade do hotel, as menores médias estão justamente
concentradas entre os estabelecimentos maios novos e os mais antigos. Enquanto os
meios de hospedagem mais novos estão com o desafio de descobrir o seu mercado,
ainda na busca por informações, os hotéis mais antigos muitas das vezes acabam por
não inovar, buscando sempre as mesmas estratégias, sem a observância do
dinamismo das tecnologias e das necessidades dos consumidores autuais e
potenciais. De acordo com Ozkaya et al. (2015) a inovação baseada no mercado é
mediadora das relações positivas entre o conhecimento sobre os clientes a
concorrência e o desempenho global da empresa. Na tabela 22 são apresentadas as
médias encontradas para a OPM e suas dimensões de acordo com o tempo de
atividade dos hotéis.
Tabela 22 - Resultado da Orientação Para o Mercado de acordo com o tempo de atividade do hotel
Tempo de Atividade GERA_ DISS_ RESP_ OPM
Menos de 2 anos 4,17 4,00 3,67 3,95
2 a 3 anos 3,78 3,67 3,96 3,80
4 a 5 anos 4,46 4,80 4,67 4,64
6 a 10 anos 4,42 4,20 4,38 4,33
11 a 20 anos 4,32 4,15 4,27 4,25
Acima de 20 anos 4,11 3,62 4,18 3,97
Média Geral 4,25 3,98 4,26 4,16
Fonte: coleta de dados
93
Ao analisar todos os respondentes em separado, percebe-se a diferença entre as
notas atribuídas. Na tabela 23, são explicitadas as médias obtidas para cada
dimensão da OPM tal como a média geral, de forma individual. Percebe-se que
apenas dois hotéis se encontram com orientação Para o Mercado em nível muito forte,
ou seja, foi atribuído nota máxima em todas as variáveis que compõem o construto,
indicando que estes consideram que executam de forma plena as vinte práticas de
geração disseminação e resposta a inteligência de marketing que compõe o modelo
adotado para o presente estudo.
Tabela 23 – Médias individuais de Orientação Para o Mercado
HOTEL GERA_ DISS_ RESP_ OPM HOTEL GERA_ DISS_ RESP_ OPM
H1 4,17 3,60 4,11 3,96 H32 3,67 3,80 4,33 3,93
H2 4,50 4,80 4,78 4,69 H33 3,67 4,40 4,22 4,10
H3 4,33 4,20 4,11 4,21 H34 4,00 4,00 4,22 4,07
H4 4,83 4,80 4,67 4,77 H35 4,17 4,60 4,33 4,37
H5 4,17 4,00 4,00 4,06 H36 3,67 2,60 4,44 3,57
H6 4,67 4,60 4,67 4,64 H37 4,50 3,20 4,67 4,12
H7 4,67 5,00 5,00 4,89 H38 4,00 4,20 4,67 4,29
H8 4,67 3,40 4,67 4,24 H39 3,33 3,80 4,33 3,82
H9 3,67 3,40 3,89 3,65 H40 4,83 3,80 3,78 4,14
H10 4,83 3,40 4,22 4,15 H41 4,17 4,00 3,67 3,94
H11 4,17 4,80 4,44 4,47 H42 3,67 4,40 4,22 4,10
H12 5,00 4,40 4,44 4,61 H43 4,00 3,40 3,67 3,69
H13 4,50 3,20 4,44 4,05 H44 4,00 2,00 4,67 3,56
H14 5,00 4,40 4,44 4,61 H45 4,67 4,20 4,56 4,47
H15 3,67 3,40 3,33 3,47 H46 4,50 4,40 4,44 4,45
H16 4,83 4,60 4,22 4,55 H47 4,50 4,60 4,00 4,37
H17 4,67 4,00 4,22 4,30 H48 4,50 3,80 4,33 4,21
H18 4,83 3,40 4,44 4,23 H49 4,33 4,40 4,44 4,39
H19 3,83 4,00 4,33 4,06 H50 3,67 2,80 4,44 3,64
H20 3,83 4,00 4,56 4,13 H51 3,50 3,80 4,22 3,84
H21 4,67 3,40 3,89 3,99 H52 5,00 5,00 5,00 5,00
H22 4,00 3,40 3,78 3,73 H53 4,00 3,80 4,44 4,08
H23 3,33 3,20 3,11 3,21 H54 4,17 4,60 4,56 4,44
H24 4,00 3,80 3,89 3,90 H55 4,83 4,60 4,44 4,63
H25 3,83 4,00 4,33 4,06 H56 5,00 5,00 5,00 5,00
H26 4,17 3,60 4,11 3,96 H57 4,00 3,80 3,78 3,86
H27 4,50 3,60 4,11 4,07 H58 4,33 4,40 4,67 4,47
H28 4,00 4,00 4,00 4,00 H59 4,33 3,40 4,78 4,17
H29 4,00 3,20 3,78 3,66 H60 5,00 4,80 4,44 4,75
H30 2,67 3,20 2,78 2,88 H61 5,00 4,80 4,44 4,75
H31 3,50 4,20 4,00 3,90 H62 5,00 5,00 4,67 4,89
Fonte: coleta de dados.
94
Ainda se percebe que mais dois terços (67,7%) dos meios de hospedagem
participantes da pesquisa obtiveram média acima de 4, traduzindo uma forte
orientação para o mercado para a maioria da amostra. Dentre estes, ainda se
destacam dois hotéis que obtiveram média igual a 5, traduzindo uma orientação para
o mercado muito forte.
Outros 30,6% dos respondentes se encontram na faixa de média entre 3 e 3,99 para
o nível de OPM o que aponta uma orientação para o mercado em nível moderado para
estes estabelecimentos.
A menor média atribuída para um hotel foi a de 2,88, apontando fraca orientação para
o mercado. Este valor se destoa dos demais por ser o único a se enquadrar neste
extrato. Ainda cabe ressaltar que não houve casos de hotéis que obtiveram média de
Orientação Para o Mercado em nível abaixo de 2, ou seja, orientação para o mercado
em nível muito fraco, tampouco em quaisquer das dimensões que compõe este
construto.
Em relação a outros estudos que utilizaram a escala MARKOR (KOHLI; JAWORSKI;
KUMAR, 1993) na hotelaria, o estudo de Schwarzbach, Deretti e Ferreira (2014) com
apenas onze respondentes, um único meio de hospedagem apresentou média de
OPM entre 3 e 3,99 enquanto todos os outros dez estabelecimentos, obtiveram
médias acima de 4, porém nenhum destes alcançou o valor máximo, no caso, 5. Os
demais estudos que buscaram relacionar OPM e desempenho na hotelaria utilizando
esta mesma escala, não apresentaram os dados obtidos com as médias do construto
de OPM.
Após a avaliação do nível de Orientação Para o Mercado dos hotéis participantes do
presente estudo são apresentados os dados inerentes ao desempenho organizacional
na perspectiva interna, e seus respectivos indicadores de desempenho já
apresentados. Estes resultados foram obtidos por meio da coleta de dados junto aos
respondentes do presente estudo.
95
4.3 Avaliação de Desempenho Segundo Perspectiva Interna (Desempenho Organizacional)
De acordo com Wang, Chen e Chen (2012), as práticas da OPM claramente criam
uma variedade de recursos e uma maneira flexível de prever e retardar a influência
de fatores ambientais externos, de modo a absorver sua complexidade, assim
aumentando o desempenho dos hotéis.
Para Ruizalba et al (2012), a presença da OPM tem como resultado dois benefícios,
melhoria no desempenho e maior procura de excelência no serviço por parte dos
colaboradores, resultando em uma maior satisfação no trabalho.
A partir do instrumento de coleta de dados se obteve o desempenho organizacional
de forma subjetiva dos hotéis participantes do presente estudo. Com valor atribuído
entre 1 e 5 para indicadores (taxa de ocupação, participação de mercado, vendas,
satisfação do hóspede e retorno sobre investimento), questionou-se ao participante,
qual a situação do hotel nos últimos três anos em relação aos principais concorrentes
onde cada nota correspondia ao seguinte desempenho:
1) Muito pior do que a concorrência.
2) Pior do que a concorrência
3) Igual a concorrência
4) Melhor do que a concorrência
5) Muito melhor do que a concorrência
A tabela 24 apresenta as avaliações atribuídas por cada respondente, além da média
individual e geral. O desempenho médio dentre os hotéis foi de 3,84 de modo geral,
indicando que os estabelecimentos se encontram em uma situação semelhante aos
concorrentes de acordo com os indicadores estabelecidos pelo instrumento, porém
muito próximo da média 4.
Apenas um dos hotéis apresenta desempenho médio muito melhor que a concorrência
em todos os indicadores, obtendo desta forma a média 5, enquanto a menor média
96
registrada dentre os respondentes foi de 2,8. Esta foi encontrada em dois
estabelecimentos, traduzindo um desempenho muito pior do que a concorrência, os
demais meios de hospedagem se enquadram em um patamar igual ou melhor do que
o da concorrência de acordo com as respostas obtidas. Com valores bem próximos,
os indicadores de participação de mercado e vendas obtiveram o pior (3,71) e o melhor
(3,95) desempenho respectivamente.
Tabela 24 - Desempenho Organizacional
Hotel Taxa de
Ocupação Participação de Mercado
Vendas Satisfação
do Hóspede
Retorno Sobre
Investimento Média
Desvio Padrão
H1 3 3 3 3 3 3,00 0,00
H2 3 4 3 4 3 3,40 0,55
H3 5 4 5 4 3 4,20 0,84
H4 4 4 4 4 4 4,00 0,00
H5 3 3 3 3 3 3,00 0,00
H6 5 5 4 3 4 4,20 0,84
H7 4 3 4 5 4 4,00 0,71
H8 3 3 3 2 3 2,80 0,45
H9 3 3 3 3 3 3,00 0,00
H10 4 3 4 3 4 3,60 0,55
H11 4 4 4 5 4 4,20 0,45
H12 3 3 4 3 5 3,60 0,89
H13 3 3 3 4 4 3,40 0,55
H14 4 5 5 4 5 4,60 0,55
H15 4 3 3 4 3 3,40 0,55
H16 5 4 5 5 5 4,80 0,45
H17 4 4 4 5 5 4,40 0,55
H18 4 5 4 5 5 4,60 0,55
H19 3 4 4 5 4 4,00 0,71
H20 4 4 5 4 4 4,20 0,45
H21 4 3 4 4 4 3,80 0,45
H22 4 4 4 5 4 4,20 0,45
H23 3 4 5 3 3 3,60 0,89
H24 4 3 3 4 2 3,20 0,84
H25 4 4 4 5 5 4,40 0,55
H26 3 3 4 3 3 3,20 0,45
H27 3 3 4 3 3 3,20 0,45
H28 3 3 3 3 3 3,00 0,00
H29 3 4 4 4 3 3,60 0,55
H30 3 5 5 3 2 3,60 1,34
H31 4 4 4 5 4 4,20 0,45
Média 3,79 3,71 3,95 3,94 3,81 3,84 0,53
Fonte: coleta de dados
97
Tabela 24 - Desempenho Organizacional (continuação)
Hotel Taxa de
Ocupação Participação de Mercado
Vendas Satisfação
do Hóspede Retorno Sobre Investimento
Média Desvio Padrão
H32 5 3 4 5 4 4,20 0,84
H33 4 5 4 3 4 4,00 0,71
H34 5 5 5 5 5 5,00 0,00
H35 4 5 3 4 4 4,00 0,71
H36 2 3 3 3 3 2,80 0,45
H37 5 4 5 5 5 4,80 0,45
H38 4 4 4 3 3 3,60 0,55
H39 3 4 4 4 3 3,60 0,55
H40 5 4 5 5 5 4,80 0,45
H41 4 4 4 3 3 3,60 0,55
H42 4 3 4 4 3 3,60 0,55
H43 4 3 3 3 3 3,20 0,45
H44 4 4 5 3 4 4,00 0,71
H45 3 3 3 4 3 3,20 0,45
H46 3 4 4 4 4 3,80 0,45
H47 4 3 5 4 3 3,80 0,84
H48 4 3 3 4 4 3,60 0,55
H49 4 4 4 3 4 3,80 0,45
H50 2 3 3 3 3 2,80 0,45
H51 4 3 4 4 3 3,60 0,55
H52 5 5 5 5 5 5,00 0,00
H53 3 3 3 3 3 3,00 0,00
H54 5 4 5 5 4 4,60 0,55
H55 5 4 5 4 5 4,60 0,55
H56 5 4 5 4 5 4,60 0,55
H57 3 3 3 4 3 3,20 0,45
H58 4 4 5 5 5 4,60 0,55
H59 4 3 3 5 5 4,00 1,00
H60 3 3 3 5 5 3,80 1,10
H61 4 4 4 5 5 4,40 0,55
H62 4 5 4 3 4 4,00 0,71
Média 3,79 3,71 3,95 3,94 3,81 3,84 0,53
Fonte: Coleta de dados
Além de apresentar as notas individualmente de acordo com os indicadores e o
desempenho geral, buscou-se estabelecer a relação entre as médias obtidas e o perfil
dos participantes.
Quanto à localidade na qual se encontra o estabelecimento, destaca-se a cidade de
Itapema que obteve a melhor média geral de desempenho (4,26), ou seja, melhor do
que a concorrência, enquanto Navegantes, com apenas um respondente, apresentou
desempenho de 2,8, portanto, pior do que a concorrência. Em relação aos indicadores
de desempenho, o destaque positivo é a variável vendas na cidade de Itapema
98
obtendo média 5, ou seja, muito melhor que a concorrência, já a menor nota atribuída
entre os indicadores foi para a variável satisfação do hóspede, com o valor de 2,0 para
o participante da cidade de Navegantes, isto é, pior do que a concorrência. A tabela
26 apresenta os dados inerentes ao desempenho organizacional na perspectiva
interna e suas médias por cidade.
Tabela 25 - Desempenho Organizacional por cidade
Cidade Tx. Ocupação Part. Mercado Vendas Satisf. Hóspede ROI Desempenho
Baln. Camboriú 3,69 3,63 3,87 3,84 3,72 3,75
Baln. Piçarras 3,00 4,00 4,00 4,00 3,50 3,70
Bombinhas 4,00 3,89 3,89 4,33 3,89 4,00
Itajaí 4,00 3,25 3,75 3,50 3,75 3,65
Itapema 4,00 4,00 5,00 4,33 4,00 4,26
Navegantes 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 2,80
Penha 4,00 3,90 4,10 4,10 4,10 4,04
Média Geral 3,79 3,71 3,95 3,94 3,81 3,84
Fonte: coleta de dados.
Quanto ao porte do hotel, obtiveram melhor desempenho de acordo com as respostas
do instrumento, os hotéis de grande porte (3,90), seguidos pelos estabelecimentos de
médio porte (3,88) e por fim os de pequeno porte (3,84). Apesar de não possuir
significância estatística, esta informação corrobora com os dados referentes a OPM
nos quais os melhores resultados foram alcançados também pelos grandes hotéis
enquanto, os níveis mais baixos estavam estre os meios de hospedagem de pequeno
porte. O indicador com melhor índice de desempenho encontrado foi a taxa de
ocupação entre os hotéis de grande porte (4,5), enquanto a menor média também se
encontra entre os grandes hotéis (3,50), com os indicadores de vendas e satisfação
do hóspede. A tabela 27 apresenta os dados relacionados ao desempenho
organizacional dos hotéis compreendidos pela pesquisa e seus indicadores.
Tabela 26 - Resultado do Desempenho de acordo com o porte do hotel
Porte Tx. Ocupação Part. Mercado Vendas Satisf. Hóspede ROI Desempenho
Pequeno 3,75 3,61 3,9 3,93 3,75 3,78
Médio 3,78 3,78 4,03 3,97 3,84 3,88
Grande 4,5 4,00 3,50 3,50 4,00 3,90
Média Geral 3,79 3,71 3,95 3,94 3,81 3,84
Fonte: coleta de dados.
99
No que diz respeito ao tempo de atividade do estabelecimento, obtiveram maior
desempenho os hotéis com 4 a 6 anos de funcionamento (4,2), enquanto os piores
índices se encontraram entre os meios de hospedagem com até três anos em
atividade. O indicador com maiores médias encontrado foi a satisfação do hóspede
entre os hotéis de 4 a 5 anos de atividade (4,75) enquanto a menor média atribui-se
ao retorno sobre o investimento, dos hotéis entre 2 e 3 anos (2,66). Na tabela 28
mostra-se o resultado do desempenho obtido junto aos estabelecimentos segmentado
de acordo com o tempo de atividade dos estabelecimentos.
Tabela 27 - Resultado do Desempenho de acordo com o tempo de atividade do hotel
Tempo de Atividade
Tx. Ocupação
Part. Mercado Vendas Satisf.
Hóspede ROI Desempenho
Menos de 2 anos 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,60
2 a 3 anos 3,66 3,33 3,33 3,66 2,66 3,33
4 a 5 anos 4,25 3,75 4,25 4,75 4,00 4,20
6 a 10 anos 3,92 3,84 4,00 4,00 4,15 3,98
11 a 20 anos 3,89 3,79 4,10 3,95 4,00 3,95
Acima de 20 anos 3,54 3,59 3,81 3,81 3,59 3,67
Média Geral 3,79 3,71 3,95 3,94 3,81 3,84
Fonte: coleta de dados.
Após avaliar o desempenho dos meios de hospedagem abrangidos pela pesquisa na
perspectiva interna, buscou-se também avaliar este desempenho novamente, porém
de acordo com a perspectiva externa, esta obtida através das notas das avaliações
do sítio TripAdvisor.
4.4 Avaliação de Desempenho Segundo Perspectiva Externa (TripAdvisor)
A partir de dados secundários obtidos junto ao sitio tripadvisor.com se obteve as notas
relativas as avaliações dos usuários para os estabelecimentos abrangidos pelo
presente estudo. As informações foram extraídas dos sitio na data de 5 de dezembro
de 2016 e as notas correspondem a média dos valores das avaliações gerais
atribuídas por cada usuário. No sitio é possível avaliar o estabelecimento com nota de
1 a 5 onde o valor 1 corresponde total insatisfação do usuário quanto ao serviço
100
oferecido pelo hotel enquanto a nota 5 corresponde a total satisfação. A tabela 29
apresenta as notas obtidas por cada hotel e a média geral.
Tabela 28 - Avaliações TripAdvisor
Hotel Média das Avaliações
Hotel Média das Avaliações
Hotel Média das Avaliações
H1 2,99 H22 3,51 H43 3,80
H2 4,17 H23 3,29 H44 3,74
H3 3,07 H24 4,21 H45 3,53
H4 4,16 H25 4,13 H46 3,85
H5 3,54 H26 3,83 H47 3,26
H6 4,00 H27 3,71 H48 3,94
H7 4,69 H28 3,33 H49 4,50
H8 2,66 H29 3,75 H50 3,54
H9 3,89 H30 3,49 H51 3,67
H10 3,61 H31 4,23 H52 4,81
H11 4,76 H32 3,88 H53 3,77
H12 4,00 H33 4,11 H54 4,63
H13 3,64 H34 4,46 H55 3,44
H14 4,02 H35 4,25 H56 3,90
H15 3,46 H36 3,88 H57 3,92
H16 4,24 H37 4,15 H58 4,05
H17 3,94 H38 3,81 H59 4,67
H18 3,92 H39 3,57 H60 3,95
H19 4,06 H40 3,98 H61 3,99
H20 4,00 H41 3,28 H62 4,18
H21 3,89 H42 3,79
Média geral: 3,88
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao analisar os dados referentes as médias obtidas pelos hotéis junto ao sítio
TripAdvisor, percebe-se a semelhança com as médias obtidas para a avaliação do
nível de OPM dos estabelecimentos. Mesmo obtendo valores diferentes, geralmente
abaixo dos apontados pela avaliação da OPM, as médias aparentam seguir uma certa
linearidade, na qual foram analisadas e serão explicitadas posteriormente. Dentre as
notas obtidas o menor valor encontrado foi o de 2,66 enquanto a maior média foi da
de 4,81.
Para melhor elucidar as informações referentes as médias obtidas, buscou-se
apresentar os dados de acordo com o perfil dos estabelecimentos pertencentes ao
estudo.
101
Ao verificar as médias de avaliações junto ao TripAdvisor agrupadas por cidade
(tabela 30), percebe-se que as maiores notas estão concentradas nas cidades de
Bombinhas (4,12) e Penha (4,01) assim como observado na OPM. A menor nota
obtida (2,66) está atribuída ao único estabelecimento participante de Navegantes.
Tabela 29 - Avaliações TripAdvisor por cidade
Cidade Nota TripAdvisor
Balneário Camboriú 3,80
Balneário Piçarras 3,71
Bombinhas 4,12
Itajaí 3,97
Itapema 3,99
Navegantes 2,66
Penha 4,01
Média Geral 3,88
Fonte: Elaborado pelo autor.
Já em relação ao porte do hotel, as médias se assemelham entre si, não havendo
diferença estatística significante entre as mesmas, se levar em consideração o
tamanho do hotel pesquisado, o que pode ser observado na tabela 31.
Tabela 30 - Avaliações do TripAdvisor de acordo com o porte do hotel
Porte Nota TripAdvisor
Pequeno 3,90
Médio 3,86
Grande 3,90
Média Geral 3,88
Fonte: elaborado pelo autor.
Por fim, buscou-se relacionar as médias obtidas no sítio TripAdvisor ao tempo de
atividade dos meios de hospedagem pesquisados. Neste quesito, assim como no
desempenho organizacional na perspectiva interna, tal como nas médias obtidas pela
OPM, os valores mais baixos se encontram nos estabelecimentos com menor (3,28)
e maior (3,75) tempo de atividade. Os dados podem ser observados na tabela 32.
102
Tabela 31 - Avaliações do TripAdvisor de acordo com o tempo de atividade do hotel
Tempo de Atividade Nota TripAdvisor
Menos de 2 anos 3,28
2 a 3 anos 3,86
4 a 5 anos 4,56
6 a 10 anos 3,98
11 a 20 anos 3,86
Acima de 20 anos 3,75
Média Geral 3,88
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após avaliar as variáveis da OPM, além das variáveis de desempenho, na perspectiva
tanto interna como externa, buscou-se avaliar a relação entre estas. Deste modo
toma-se como desempenho geral dos hotéis pesquisados, segundo a perspectiva
externa dos clientes, o valor de 3,88 na mesma escala do desempenho organizacional
e seus indicadores, tal como das variáveis de orientação para o Mercado e suas
dimensões.
4.5 Relação Entre Orientação Para o Mercado e Desempenho
De modo a alcançar o objetivo geral do presente estudo, buscou-se verificar a relação
entre o nível de orientação para o mercado dos hotéis pesquisados e seus respectivos
desempenhos na perspectiva interna e externa.
A tabela 33 apresenta as médias obtidas nas três dimensões da Orientação Para o
Mercado (Geração de Inteligência, Disseminação de Inteligência e Responsividade),
como também a média da OPM como um todo, além do desempenho organizacional
de modo geral e a avaliação dos usuários no sitio TripAdvisor. Os dados estão
separados individualmente por hotel e todos os valores estão na mesma escala de 1
a 5.
Nota-se que a diferença entre as variáveis não ultrapassa 0,5 pontos, o que indica
grande semelhança entre as médias. Ainda se observa que as avaliações do
desempenho na perspectiva interna e externa possuem valores próximos,
103
corroborando com que se apresenta na literatura, no qual se afirma que os
indicadores, mesmo de natureza subjetiva possuem validade estatística (PERIN;
SAMPAIO, 1999).
Tabela 32 - Orientação Para o Mercado e Desempenho
Hotel Geração de Inteligência
Disseminação de
Inteligência Responsividade OPM
Desempenho Organizacional
Avaliação TripAdvisor
H1 4,17 3,60 4,11 3,96 3,00 2,99
H2 4,50 4,80 4,78 4,69 3,40 4,17
H3 4,33 4,20 4,11 4,21 4,20 3,07
H4 4,83 4,80 4,67 4,77 4,00 4,16
H5 4,17 4,00 4,00 4,06 3,00 3,54
H6 4,67 4,60 4,67 4,64 4,20 4,00
H7 4,67 5,00 5,00 4,89 4,00 4,69
H8 4,67 3,40 4,67 4,24 2,80 2,66
H9 3,67 3,40 3,89 3,65 3,00 3,89
H10 4,83 3,40 4,22 4,15 3,60 3,61
H11 4,17 4,80 4,44 4,47 4,20 4,76
H12 5,00 4,40 4,44 4,61 3,60 4,00
H13 4,50 3,20 4,44 4,05 3,40 3,64
H14 5,00 4,40 4,44 4,61 4,60 4,02
H15 3,67 3,40 3,33 3,47 3,40 3,46
H16 4,83 4,60 4,22 4,55 4,80 4,24
H17 4,67 4,00 4,22 4,30 4,40 3,94
H18 4,83 3,40 4,44 4,23 4,60 3,92
H19 3,83 4,00 4,33 4,06 4,00 4,06
H20 3,83 4,00 4,56 4,13 4,20 4,00
H21 4,67 3,40 3,89 3,99 3,80 3,89
H22 4,00 3,40 3,78 3,73 4,20 3,51
H23 3,33 3,20 3,11 3,21 3,60 3,29
H24 4,00 3,80 3,89 3,90 3,20 4,21
H25 3,83 4,00 4,33 4,06 4,40 4,13
H26 4,17 3,60 4,11 3,96 3,20 3,83
H27 4,50 3,60 4,11 4,07 3,20 3,71
H28 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,33
H29 4,00 3,20 3,78 3,66 3,60 3,75
H30 2,67 3,20 2,78 2,88 3,60 3,49
H31 3,50 4,20 4,00 3,90 4,20 4,23
Média 4,25 3,98 4,26 4,16 3,84 3,88
Fonte: elaborado pelo autor
104
Tabela 33 - Orientação Para o Mercado e Desempenho (continuação)
Hotel Geração de Inteligência
Disseminação de
Inteligência Responsividade OPM
Desempenho Organizacional
Avaliação TripAdvisor
H32 4,00 4,40 3,89 4,10 4,20 3,88
H33 3,67 4,40 4,22 4,10 4,00 4,11
H34 4,00 4,00 4,22 4,07 5,00 4,46
H35 4,17 4,60 4,33 4,37 4,00 4,25
H36 3,67 2,60 4,44 3,57 2,80 3,88
H37 4,50 3,20 4,67 4,12 4,80 4,15
H38 4,00 4,20 4,67 4,29 3,60 3,81
H39 3,33 3,80 4,33 3,82 3,60 3,57
H40 4,83 3,80 3,78 4,14 4,80 3,98
H41 4,17 4,00 3,67 3,94 3,60 3,28
H42 3,67 4,40 4,22 4,10 3,60 3,79
H43 4,00 3,40 3,67 3,69 3,20 3,80
H44 4,00 2,00 4,67 3,56 4,00 3,74
H45 4,67 4,20 4,56 4,47 3,20 3,53
H46 4,50 4,40 4,44 4,45 3,80 3,85
H47 4,50 4,60 4,00 4,37 3,80 3,26
H48 4,50 3,80 4,33 4,21 3,60 3,94
H49 4,33 4,40 4,44 4,39 3,80 4,50
H50 3,67 2,80 4,44 3,64 2,80 3,54
H51 3,50 3,80 4,22 3,84 3,60 3,67
H52 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,81
H53 4,00 3,80 4,44 4,08 3,00 3,77
H54 4,17 4,60 4,56 4,44 4,60 4,63
H55 4,83 4,60 4,44 4,63 4,60 3,44
H56 5,00 5,00 5,00 5,00 4,60 3,90
H57 4,00 3,80 3,78 3,86 3,20 3,92
H58 4,33 4,40 4,67 4,47 4,60 4,05
H59 4,33 3,40 4,78 4,17 4,00 4,67
H60 5,00 4,80 4,44 4,75 3,80 3,95
H61 5,00 4,80 4,44 4,75 4,40 3,99
H62 5,00 5,00 4,67 4,89 4,00 4,18
Média 4,25 3,98 4,26 4,16 3,84 3,88
Fonte: elaborado pelo autor
Aplicou-se teste de confiabilidade para a os dados apresentados, na tabela 33 onde
foi obtido o coeficiente de Alpha de Cronbach de valor igual a 0,8101, indicando
consistência entre os dados, portanto são considerados confiáveis.
O teste t foi aplicado para as médias de desempenho organizacional e para as médias
das notas no sitio TripAdvisor, no qual obtiveram significância de 0,986 e 0,995
respectivamente. Pode-se afirmar, portanto, que não há diferença significativa entre
as médias obtidas junto a cada hotel em relação à média geral.
105
Na pretensão de correlacionar o nível de orientação para o mercado e o desempenho
dos hotéis da pesquisa, realizou-se análise de regressão linear para as médias
obtidas. Este tipo de análise apresenta como resultado um coeficiente de correlação
(R) no qual varia entre (-1) e (1). Onde (-1) traduz correlação forte e negativa, zero
indica que não há correlação e (1) aponta forte correlação positiva entre as médias
(McDANIEL; GATES, 2004).
O quadro 9 apresenta os diferentes níveis de correlação adotados para o presente
estudo.
Quadro 9 - Níveis de correlação em função do valor de r
Valor de r Correlação
Igual a 0 Sem correlação
Menor do que 0,20 Negligenciável
Igual ou acima de 0,20 e menor que 0,40 Fraca
Igual ou acima de 0,40 e menor que 0,60 Moderada
Igual ou maior que 0,60 e menor que 0,80 Forte
Igual a 0,80 ou maior Muito forte Fonte: Franzblau (1958)
Primeiramente se buscou verificar a correlação entre a orientação para o mercado
como um todo e o desempenho organizacional na perspectiva interna.
Tabela 33 - Regressão Linear OPM vs Desempenho Organizacional
Parâmetro Valor
Observações 62
Casos válidos 62
R 0,438
R² 0,191
R² ajustado 0,178
Erro padrão da estimativa 0,372
Fonte: elaborado pelo autor
Conforme pode-se observar na tabela 35 o resultado obtido com a regressão linear foi
de R= 0,438 o que traduz uma correlação positiva, em nível moderado.
O gráfico 6 ilustra de maneira linear a dispersão das médias obtidas através da coleta
de dados da pesquisa.
106
Gráfico 2 - OPM vs Desempenho – Dispersão Fonte: elaborado pelo autor
Em seguida buscou-se analisar a correlação entre a OPM como um todo e o
desempenho na perspectiva externa, de acordo com as médias das notas obtidas no
sítio TripAdvisor.
O coeficiente de correlação de Pearson apresentou medida r= 0,434, o que indica
nível de correlação moderado entre as duas variáveis (tabela 36).
Tabela 34 - Regressão Linear OPM vs Avaliações TripAdvisor
Parâmetro Valor
Observações 62
Casos válidos 62
R 0,437
R² 0,191
R² ajustado 0,177
Erro padrão da estimativa 0,372
Fonte: elaborado pelo autor
107
O gráfico 7 aponta a dispersão das médias obtidas com as duas variáveis e sua
linearidade.
Gráfico 3 - OPM vs Avaliações TripAdvisor – Dispersão Fonte: elaborado pelo autor
Após a análise de regressão linear aplicou-se a correlação de Pearson entre as
dimensões da Orientação para o mercado e as médias de desempenho na perspectiva
interna e externa.
Observa-se na tabela 37 que a maior correlação com desempenho dentre as
dimensões da OPM se encontra na geração de inteligência para o desempenho
organizacional e na dimensão responsividade para o desempenho segundo as notas
do TripAdvisor. Porém as cargas de coeficiente de correlação são menores enquanto
dimensões separadas se comparadas ao construto como um todo. Cabe salientar que
nenhuma das dimensões, nem a orientação para o mercado geral, obtiveram níveis
de correlação com as variáveis de desempenho superiores a 0,6.
108
A dimensão geração de inteligência correlacionou-se com o desempenho na
perspectiva dos clientes (sítio TripAdvisor) em nível negligenciável, enquanto a
dimensão responsividade apresentou correlação em nível fraco com a variável
desempenho organizacional (perspectiva interna).
Igual ou acima de 0,20 e menor que 0,40 Fraca
Igual ou acima de 0,40 e menor que 0,60 Moderada
Igual ou maior que 0,60 e menor que 0,80 Forte
Igual a 0,80 ou maior Muito forte
Tabela 35 - Matriz de Correlação OPM vs Desempenho
Correlação entre Vetores de Valores
Geração de Inteligência
Disseminação de
Inteligência Responsividade
Orientação Para o
Mercado
Disseminação de Inteligência
Correlação ,466
Sig. (p) ,000
Responsividade Correlação ,563 ,396
Sig. (p) ,000 ,001
Orientação Para o Mercado
Correlação ,824 ,755 ,837
Sig. (p) ,000 ,000 ,000
Taxa de ocupação
Correlação ,337 ,415 ,180 ,375
Sig. (p) ,004 ,000 ,081 ,001
Participação de mercado
Correlação ,064 ,297 ,116 ,196
Sig. (p) ,310 ,009 ,184 ,064
Receita de Vendas
Correlação ,110 ,200 ,034 ,136
Sig. (p) ,198 ,059 ,396 ,146
Satisfação do Hóspede
Correlação ,208 ,340 ,188 ,301
Sig. (p) ,052 ,003 ,072 ,009
Retorno sobre Investimento
Correlação ,605 ,347 ,483 ,591
Sig. (p) ,000 ,003 ,000 ,000
Desempenho Organizacional
Correlação ,367 ,429 ,278 ,438
Sig. (p) ,002 ,000 ,014 ,000
Avaliação TripAdvisor
Correlação ,196 ,412 ,428 ,437
Sig. (p) ,064 ,000 ,000 ,000
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tomando como base a revisão de literatura que afirma que as organizações
orientadas para o mercado possuem maior desempenho (KOHLI; JAWORSKI, 1990),
o resultado encontrado neste estudo corrobora com tal informação, porém, a relação
que se encontrou entre orientação para o mercado e desempenho se deu em nível
109
moderado próximo ao fraco tanto na perspectiva interna como também na avaliação
externa (FRANZBLAU, 1958).
De forma a complementar as informações já obtidas por meio da análise dos dados
buscou-se, por fim, refutar ou confirmar cada uma das dezesseis hipóteses
apresentadas para o presente estudo.
4.6 Resultado das Hipóteses
A partir das dezesseis hipóteses No primeiro momento foram recusadas as seguintes hipóteses pelo fato de
apresentarem valor sig. (p) > 0,05:
H7 – Quanto maior a OPM, maior é a participação de mercado na perspectiva
interna;
H8 – Quanto maior a OPM, maior é a receita obtida em vendas na perspectiva
interna;
H14 – A geração de inteligência possui associação positiva com o desempenho sob
a perspectiva do cliente expressa no sítio TripAdvisor;
Após a rejeição de três hipóteses, restaram as demais dezenove, as quais obtiveram
valor de sig. (p) <0,05 e coeficiente de correlação em nível fraco, moderado, forte e
muito forte (FRANZBLAU, 1958). Deste modo as seguintes hipóteses foram
confirmadas pela pesquisa:
H1 – A geração de inteligência possui associação positiva com a orientação para o
mercado;
H2 – A disseminação de inteligência possui associação positiva com a orientação
para o mercado;
H3 – A responsividade possui associação positiva com a orientação para o
mercado.
Nestes três casos anteriores, isso era esperado, já que as três são determinantes da
Orientação Para o Mercado.
H4 – Quanto maior a OPM, maior é a percepção de desempenho organizacional na
perspectiva interna;
110
H5 – Quanto maior a OPM, maior é o desempenho na perspectiva do cliente
expressa no sítio TripAdvisor;
H6 – Quanto maior a OPM, maior é a taxa de ocupação de leitos na perspectiva
interna;
H9 – Quanto maior a OPM, maior é a satisfação do hóspede na perspectiva interna;
H10 – Quanto maior a OPM, maior é o retorno sobre o investimento na perspectiva
interna;
H11 – A geração de inteligência possui associação positiva com o desempenho
organizacional na perspectiva interna;
H12 – A disseminação de inteligência possui associação positiva com o
desempenho organizacional na perspectiva interna;
H13 – A responsividade possui associação positiva com o desempenho
organizacional na perspectiva interna;
H15 – A disseminação de inteligência possui associação positiva com o
desempenho sob a perspectiva do cliente expressa no sítio TripAdvisor;
H16 – A responsividade possui associação positiva com o desempenho sob a
perspectiva do cliente expressa no sítio TripAdvisor;
H17 – O desempenho organizacional na perspectiva interna possui associação
positiva com o desempenho organizacional sob a perspectiva do cliente expressa no
sítio TripAdvisor
H18 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a taxa de
ocupação de leitos na perspectiva interna;
H19 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a participação
de mercado na perspectiva interna;
H20 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a receita obtida
em vendas na perspectiva interna;
H21 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é a satisfação do
hóspede na perspectiva interna;
H22 – Quanto maior o desempenho na perspectiva interna, maior é o retorno sobre
o investimento na perspectiva interna;
Estes cinco últimos casos também já eram esperados já que estes indicadores foram
os determinantes do desempenho na perspectiva interna neste estudo
A figura 6 ilustra a relação entre as variáveis, e a carga de correlação de cada uma
das hipóteses estabelecidas para este estudo. Percebe-se que a OPM se relaciona
de forma moderada com o desempenho organizacional na perspectiva interna (0,438),
porém ao analisar os indicadores de desempenho em separado apenas o indicador
Retorno sobre o investimento se relaciona de forma moderada com a OPM (0,591).
111
GERAÇÃO DE INTELIGÊNCIA
DISSEMINAÇÃO DE INTELIGÊNCIA
RESPONSIVIDADE
ORIENTAÇÃO PARA O
MERCADO
DESEMPENHOORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA INTERNA
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DOS
CLIENTES TRIPADVISOR
OCCUPAÇÃO DE LEITOS
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
VENDAS
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
SATISFAÇÃO DO HÓSPEDE
H1 (0,824)
H3 (0,837)
H8 (0,136)
H10 (0,591)
H9 (0,301)
H5 (0,437)
H4 (0,438)
H11 (0,367)
H14 (0,196)
H15 (0,412)
H16 (0,428)
H2 (0,755)
H7 (0,196)
H6 (0,375)
H12 (0,429)
H13 (0,278)
H18 (0,807)
H19 (0,666)
H20 (0,751)
H21 (0,717)
H22 (0,801)
H17 (0,514)
Figura 6 - Resultado das hipóteses da dissertação Fonte: elaborado pelo autor
112
Apresentados os resultados obtidos, conforme os objetivos específicos estabelecidos
por este estudo, tal como a análise e discussão destes, no próximo capitulo
apresenta-se a conclusão e recomendações inerentes a esta dissertação.
113
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na indústria do turismo, o setor hoteleiro vem se demonstrando cada vez mais como
um componente chave no desenvolvimento turístico de uma localidade ou região,
contribuindo para a geração de empregos e divisas para os destinos. A hospitalidade,
juntamente com as atrações turísticas e as opções de alimentação, são os principais
aspectos observados ao se levar em consideração uma experiência turística. Porém
as expectativas e os modos de consumo de produtos e serviços estão constantemente
em mudança, o que obrigam aos equipamentos turísticos, principalmente, os meios
de hospedagem a estarem sempre atentos as preferencias e ao feedback dos
consumidores, sejam este atuais ou potenciais. Para tanto os meios de hospedagem,
principalmente, devem utilizar de ferramentas e modelos já validados para obtenção
de informações inerentes ao ambiente no qual são inseridos.
A importância da utilização de modelos e ferramentas de marketing junto as
organizações, tornou-se mais presente ao longo da evolução dos estudos na área.
Estes estudos evidenciam a necessidade de as organizações se adaptarem aos
diferentes contextos estabelecidos pelo ambiente no qual estão inseridas.
A evolução do papel do marketing junto as empresas se traduz alteração no modo
como estas se organizam, nas prioridades estabelecidas e nas filosofias de gestão
adotadas por cada instituição. Uma destas é a Orientação Para o Mercado, tema
adotado para o presente estudo, no qual vem sido amplamente discutido nas últimas
décadas em diferentes mercados no mundo inteiro.
Esta dissertação, se inclui como mais um estudo que abordou o tema orientação para
o mercado buscando encontrar relação com o desempenho das organizações
abrangidas pelo recorte da pesquisa, contudo apresentando como complemento a
correlação com a perspectiva do cliente através da avaliação de uma OTR
(TripAdvisor).
Através da metodologia que se aplicou, pôde-se alcançar todos os objetivos
específicos propostos pelo presente estudo, desde a avaliação do nível de orientação
para o mercado através da aplicação do modelo MARKOR Proposto por Kohli,
114
Jaworski e Kumar (1993) junto aos hotéis compreendidos pelo recorte de pesquisa.
Os resultados apontaram Orientação para o Mercado em nível forte em suas três
dimensões e também de modo geral, sendo que das vinte variáveis que compõe o
modelo apenas três apresentaram média de OPM em nível considerado moderado.
O segundo objetivo também foi alcançado no que tange a mensuração do
desempenho organizacional dos mesmos na perspectiva interna, com a utilização de
instrumento de coleta de dados se obteve resultado médio de 3,84 em uma escala de
1 a 5. O destaque se deu para os indicadores de vendas e satisfação do hóspede, os
quais obtiveram as maiores média, sendo 3,95 e 3,94 respectivamente.
O terceiro e último objetivo específico também foi alcançado levantamento do
desempenho na perspectiva externa. Este se deu por meio de coleta de dados
secundários do sítio TripAdvisor, meio da média das notas obtidas por cada
estabelecimento. Os dados já apresentados no capítulo referente aos resultados
evidenciaram uma média de geral de desempenho de 3,88 em uma escala de 1 a 5.
O alcance destes objetivos consequentemente possibilitou o atingimento do objetivo
geral da pesquisa em analisar a relação entre o nível de orientação para o mercado
(Market orientation) e o desempenho dos hotéis compreendidos no destino turístico
Costa Verde e Mar, segundo a perspectiva interna e das avaliações dos clientes no
TripAdvisor.
Deste modo se respondeu ao problema desta pesquisa da seguinte maneira:
A relação entre o nível de orientação para o mercado (Market orientation) e o
desempenho dos hotéis compreendidos no destino turístico Costa Verde e Mar,
segundo a perspectiva interna e das avaliações dos clientes no TripAdvisor se dá de
maneira positiva, porém em nível moderado.
Conclui-se, portanto, que há correlação positiva entre o nível de orientação para o
mercado obtido junto a coleta de dados e o desempenho dos hotéis participantes da
pesquisa, em nível moderado.
Dentre as vinte e duas hipóteses apresentadas para a conclusão deste estudo, foram
refutadas apenas três, nos quais os resultados foram apresentados anteriormente e
115
que demonstram, a validade do modelo e dos conceitos adotados para o presente
estudo.
Este estudo pôde demonstrar a importância de orientar-se ao mercado na busca pela
garantia da entrega de um melhor produto ou serviço para o consumidor. Evidencia-
se, portanto, a necessidade de não somente adquirir conhecimento a respeito de
hábitos, atitudes e percepções dos consumidores, mas também, disseminar esta
informação dentre os funcionários e setores dos meios de hospedagem de modo a
todos estarem munidos das informações necessárias para prover o melhor
atendimento possível aos hóspedes alocados em seus estabelecimentos.
Os resultados alcançados puderam determinar que somente a busca por informações
não é o suficiente para garantir um melhor desempenho para o meio de hospedagem.
Portanto o maior influenciador no desempenho da orientação para o mercado segundo
o modelo proposto e apontado neste estudo são a resposta rápida ao ambiente, que
somente é possível se o estabelecimento estiver munido das informações pertinentes
e essas disseminadas entre todos os envolvidos na execução do serviço, seja direta
ou indiretamente.
O desafio para os gestores está em criar sinergia entre os setores e funcionários,
fazendo-os trabalhar de forma uniforme e integrada, se comunicando em uma
linguagem que seja compreendida por todos e compartilhando o máximo de
informações possíveis.
Cabe salientar que a correlação se diferencia da causalidade, onde não se pode
afirmar por meio dos resultados do presente estudo que um hotel que obtiver maior
nível de orientação para o mercado, segundo o modelo apresentado,
consequentemente terá maior desempenho organizacional ou obterá melhor
desempenho segundo a perspectiva dos usuários da Online Travel Review
TripAdvisor. Estes resultados apenas demonstram que de maneira linear positiva e
moderada os hotéis que obtiveram melhor nota no sítio TripAdvisor tal como os que
obtiveram melhores índices de desempenho organizacional na perspectiva interna
foram os que possuíam os maiores níveis de orientação para o mercado segundo o
modelo proposto.
116
O percentual de retorno dos questionários foi satisfatório, porém esperava-se um
número maior. Dentre os 96 hotéis pertencentes ao universo da amostra, 62 deles
foram retornados respondidos de maneira completa, sendo destes mais de 90%
respondidos fisicamente in loco e depois tabulados manualmente. Ainda se percebe
a grande resistência à resposta de questionários online, onde, muita das vezes não
se encontrava um funcionário com perfil de respondente no local e se encaminhava
os questionários via e-mail, sem obtenção de resposta.
O presente estudo apresenta como uma das limitações a dificuldade de retorno dos
questionários por meio eletrônico, o que fez necessário muitas das vezes mais de uma
visita in loco nos hotéis pesquisados, que se espalham por toda a região Costa Verde
e Mar compreendendo vários municípios dificultando a obtenção de respostas. Outra
limitação do estudo foi a mensuração de desempenho dos hotéis que comumente não
divulgam informações objetivas econômico financeiras, portanto fazendo-se
necessário utilizar-se de dados subjetivos, apesar disto, já foi explicitado que medidas
de desempenho objetivas e subjetivas são semelhantes entre si e estatisticamente
confiáveis (PERIN; SAMPAIO, 1999).
Apesar de as informações obtidas por meio da coleta de dados questionários serem
dispostas por informantes chave nos hotéis, e segundo Kohli, Jaworski e Kumar
(1993) serem tão confiáveis quanto as prestadas por informantes múltiplos, a
percepção de uma única pessoa pode não condizer com a realidade encontrada nos
estabelecimentos pesquisados.
Como sugestão para os próximos estudos, poderiam ser aplicados estudos
semelhantes na mesma população de modo a obter evolução dos níveis de orientação
e desempenho obtidos junto aos hotéis ao longo de períodos distintos, permitindo
deste modo uma análise longitudinal.
Apesar da pesquisa abranger uma região com vários municípios do estado, se
estabelece como recomendação, a execução de novas pesquisas nos mesmos
moldes em outras regiões e localidades, de modo a confirmar ou refutar as
informações neste trabalho obtidas e ampliar os estudos no setor.
117
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129
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130
APÊNDICE
131
Apêndice A: Instrumento de coleta de dados
132
133
134
135
136
APENDICE B: Lista de hotéis participantes da pesquisa
Cidade Hotel Avaliações
Baln. Camboriú Atobá Praia Hotel 270
Baln. Camboriú Barra Sul Hotel 297
Bombinhas Bombinhas Blue Suites 58
Bombinhas Bombinhas Hotel 77
Bombinhas Bombinhas Praia Apart Hotel 106
Bombinhas Bombinhas Summer Beach Hotel & Spa 485
Bombinhas Bombinhas Tourist Hotel e Pousada. 246
Navegantes Br Sul Suites 77
Baln. Camboriú Camboriú Praia Hotel 176
Baln. Piçarras Candeias Piçarras 60
Baln. Camboriú Centromar Hotel 263
Baln. Camboriú Costa Sul Beach Hotel 54
Baln. Camboriú D'Sintra Hotel 557
Baln. Camboriú Felissimo Exclusive Hotel 208
Navegantes Flat Hotel Aeroporto 50
Baln. Camboriú Hamburgo Palace Hotel 300
Baln. Camboriú HM Plaza Hotel 154
Bombinhas Hospedaria Refúgio Das Galés 105
Itajai Hotel 10 Itajaí 362
Baln. Camboriú Hotel Açores 97
Penha Hotel Açoriano 170
Bombinhas Hotel Atlântico 134
Itapema Hotel Beira Mar 90
Baln. Camboriú Hotel Bella Camboriú 547
Baln. Camboriú Hotel Bhally 232
Baln. Camboriú Hotel Blumenau 126
Penha Hotel Brasil 146
Baln. Camboriú Hotel Candeias II 62
Baln. Camboriú Hotel Club Praiamar 65
137
Penha Hotel Conexão 209
Bombinhas Hotel Cores do Mar 52
Baln. Camboriú Hotel Das Americas 235
Itapema Hotel Enseada 65
Itajai Hotel Estação 101 263
Penha Hotel Estrela Do Mar 55
Baln. Camboriú Hotel Gênova 56
Baln. Camboriú Hotel Geranium 128
Baln. Camboriú Hotel Gracher Praia 125
Baln. Camboriú Hotel Gumz 111
Baln. Camboriú Hotel ibis Styles Balneário Camboriú 340
Baln. Camboriú Hotel Ilha da Madeira 124
Baln. Camboriú Hotel Itália 160
Penha Hotel Itapocorói 82
Itajai Hotel Marambáia Cabeçudas 170
Baln. Camboriú Hotel Marimar The Place 297
Bombinhas Hotel Marin Chateau 113
Baln. Camboriú Hotel Melo 294
Baln. Camboriú Hotel Mercure Camboriú 1420
Baln. Camboriú Hotel Miramar 117
Penha Hotel Natal 62
Baln. Camboriú Hotel Negrini 72
Baln. Camboriú Hotel Palmas Executivo 196
Penha Hotel Panorâmico 87
Baln. Piçarras Hotel Piçarras 55
Baln. Camboriú Hotel Pires 415
Baln. Camboriú Hotel Plaza Camboriú 440
Penha Hotel Praia Grande 82
Baln. Camboriú Hotel Rieger 481
138
Baln. Camboriú Hotel Rosenbrock 95
Baln. Camboriú Hotel Ryan 178
Baln. Camboriú Hotel San Remo 71
Baln. Camboriú Hotel Sibara Flat & Convenções 323
Baln. Camboriú Hotel Torresol 98
Itajai Hotel Valerim Itajai 111
Baln. Camboriú Hotel Vieiras 202
Baln. Camboriú Hotel Vila Taquaras 72
Baln. Camboriú Hotel Villa do Mar 131
Itajai Ibis Navegantes Itajaí 672
Baln. Piçarras Imperador Turismo Hotel 133
Baln. Camboriú Infinity Blue Resort & Spa 755
Baln. Camboriú Mar Hotel 117
Baln. Camboriú Marambaia Cassino Hotel 584
Penha Maricá Apart Hotel 89
Bombinhas Marlin Hotel 125
Baln. Camboriú Master Hotel 58
Bombinhas Morada do Guaruçá 92
Bombinhas Morada do Mar Hotel 131
Porto Belo Morro do Sol 86
Baln. Camboriú Parador Estaleiro Hotel 78
Baln. Camboriú Parnaso Hotel 159
Itapema Plaza Itapema Resort & Spa 526
Baln. Camboriú Praia do Estaleiro Guest House 68
Porto Belo Refúgio do Estaleiro 143
Baln. Camboriú Reserva Praia Hotel 171
Baln. Camboriú San Marino Cassino Hotel 208
Baln. Camboriú Sandri City Hotel 113
139
Itajai Sandri Palace Hotel 129
Baln. Camboriú Sanfelice Hotel 126
Baln. Camboriú Slaviero Conceptual Brut 236
Baln. Camboriú Slaviero Slim Balneário Camboriú 301
Itapema Solis Praia Hotel 96
Bombinhas Toca Da Moréia-Albergue Hostel. 62
Baln. Camboriú Tropikalya Gold Hotel 117
Baln. Camboriú Tropikalya Prime Hotel 62
Penha Vila Olaria Hotel 242
Baln. Camboriú Villa Germânia 68
140
APENDICE C: Estudos que abordam OPM x Desempenho na Hotelaria
Estudo Local Amostra Medida de
performance Indicadores Modelo
Relação OPM X Desempenho
Tajeddini e Trueman (2012)
Suíça 96 meios de hospedagem
Subjetiva (em relação aos competidores)
Retorno sobre investimento;
Metas de vendas;
Metas de lucro;
Fidelização de Clientes;
Qualidade;
Segmentos de consumidores;
Satisfação do consumidor.
Deshpandé, Farley e Webster
Positiva
Wang, Chen e Chen (2012)
China 588 hotéis Subjetiva
Lealdade do hóspede;
Satisfação do Consumidor;
Valor agregado ao produto/serviço;
Retenção de clientes;
Market Share;
Vendas;
Redução de gastos;
Retorno sobre o investimento.
Adaptação MARKOR (9 itens)
Positiva
141
Estudo Local Amostra Medida de
performance Indicadores Modelo
Relação OPM X Desempenho
Erdem, Gül e Gül (2013)
Turquia 40 hotéis 4 e 5
estrelas
Subjetiva (em relação aos competidores)
Relacionamento com fornecedores;
Vendas;
Eficiência do negócio; Market Share;
Rotatividade de empregados;
Satisfação no trabalho;
Rentabilidade;
Reputação e imagem;
Taxa de Ocupação Média;
Novos Produtos;
Sucesso no desenvolvimento de novos serviços;
Satisfação do cliente.
MKTOR Fraca
Grisseman, Plank e Brunner-Sperdin
(2013)
Áustria Alemanha
Itália Suíça
Liechtenstein
205 hotéis nos alpes
Subjetiva
Rentabilidade;
Lucro;
Vendas;
Market Share.
Não informado
Insignificante para hotéis 1 a 3
estrelas Positiva para hotéis 4 e 5
estrelas
McManus (2013) Austrália 165 hotéis Subjetiva
(em relação aos competidores)
Crescimento de vendas;
Rentabilidade;
Retorno sobre o investimento;
Market Share;
Desenvolvimento de novos serviços;
Satisfação do consumidor;
Desempenho global.
MKTOR Positiva
142
Estudo Local Amostra Medida de
performance Indicadores Modelo
Relação OPM X Desempenho
Roxana, Anamaria e
Gavrea Corina (2013)
Romênia 35 hotéis Subjetiva
(em relação aos competidores)
Alcance dos objetivos de lucro;
Alcance dos objetivos de vendas;
Taxa de ocupação.
Não Informado Positiva
Chin, Lo e Ramayah (2013)
Malásia 57 hotéis 3
estrelas ou acima Não especificado Não especificado MKTOR Não identificado
Ruizalba et al (2014)
Espanha 201 hotéis de 3, 4
e 5 estrelas Subjetiva
Compromisso dos funcionários;
Satisfação no trabalho;
Retenção dos funcionários.
Adaptação MARKOR com ênfase para o
mercado interno (funcionários)
Positiva
Tang (2014) Taiwan 126 hotéis Subjetiva
(em relação aos competidores)
Qualidade do serviço;
Satisfação do consumidor;
Vantagem competitiva.
MKTOR adaptada (apenas 6 variáveis)
Média, relacionada a
inovação e capacidade de
melhoria
143
Estudo Local Amostra Medida de
performance Indicadores Modelo
Relação OPM X Desempenho
Campo, Díaz e Yagüe (2014)
Espanha 151 hotéis 4
estrelas
Subjetiva (em relação as
expectativas dos anos anteriores)
Satisfação do consumidor;
Lealdade do hóspede;
Valor agregado aos consumidores;
Qualidade do serviço;
Imagem do hotel;
Vendas;
Market Share;
Taxa de ocupação;
Percentual de ganhos com reservas online;
Percentual de ganho com clientes estrangeiros;
Lucro;
Retorno sobre investimento;
Retorno sobre o capital.
Adaptação MKTOR Positiva
Vega-Vázquez et al (2016)
Espanha 79 hotéis
independentes de 3 e 4 estrelas
Objetiva
Receita;
Resultado operacional;
Rentabilidade econômica;
Rentabilidade financeira.
Adaptado de Hooley, Sanders e
Piercy (2005) Positiva
Ardigó, Zucco e Cardoso (2013)
Bombinhas/ Balneário Camboriú,
SC
108 Empresas de alimentação e
alojamento
Subjetivo (em relação a anos
anteriores) Resultados financeiros
Hooley, Sanders e Piercy (2005)
Não significativa
Schwarzbach, Deretti e Ferreira
(2014) Morretes, PR
11 meios de hospedagem
Subjetiva (em relação aos competidores)
Taxa de ocupação;
Market Share;
Lucro;
Lealdade do Hóspede;
Satisfação do hóspede;
Satisfação dos funcionários;
Retorno sobre o investimento.
MARKOR Positiva
Fonte: elaborado pelo autor
144
ANEXOS
145
Anexo A: Escala de Deshpandé, Farley e Webster (1993, p.33)
Orientação para o Consumidor
As demonstrações abaixo descrevem práticas adotadas em empresas. Por favor, indique o seu
grau de concordância sobre o quão bem as declarações descrevem as práticas reais em seu
negócio.
1 2 3 4 5
Discordo
Fortemente Discordo
Não concordo
Nem discordo Concordo
Concordo
Fortemente
Instruções: Responda de acordo com o contexto de mercado do seu produto ou serviço.
1. Nós temos rotinas ou medidas regulares de serviço ao cliente.
2. Nosso desenvolvimento de produto e serviço é baseado em boas informações sobre o
mercado e clientes.
3. Nós conhecemos bem nossos concorrentes.
4. Nós temos uma boa ideia de como nossos clientes valorizam nossos produtos e serviços.
5. Nós somos mais focados para os clientes do que nossos concorrentes.
6. Nós competimos primeiramente baseados em diferenciação de produto ou serviço.
7. O interesse do cliente deve vir sempre em primeiro lugar, à frente dos nossos.
8. Nossos produtos/serviços são os melhores nesse negócio.
9. Eu acredito que esse negócio existe primeiramente para servir aos clientes.
Anexo B: Escala de Narver e Slater (MKTOR)
Orientação para o consumidor
Compromisso com o cliente
Criar valor para o consumidor
Entender as necessidades do consumidor
Almejar a satisfação dos clientes
Medir a satisfação do consumidor
Serviços de pós-venda
Orientação para o competidor
Vendedores compartilham informação
146
Reage rapidamente as ações da concorrência
Alta gerencia discute estratégias dos competidores
Foca em oportunidades de obter vantagem competitiva
Coordenação Interfuncional
Contatos de diferentes departamentos com os consumidores
Informações compartilhadas entre departamentos
Integração funcional como estratégia
Todas atividades contribuem para a criação de valor ao consumidor
Compartilha recursos com outras unidades de negócio
Foco no longo prazo
Lucros trimestrais são objetivo principal
Exigência de retorno rápido
Margem positiva no longo prazo
Ênfase no lucro
Desempenho de lucro é medido frequentemente
Alta gerência prioriza o desempenho no mercado
Todos os produtos devem ser lucrativos