organização pessoal e gestão do tempo

reccor

Introdução

Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai-nos demonstrandoque este vai invadindo e reduzindo assustadoramente o campo de outras dimensões dacondição humana - a família, o social, o cultural e o psicológico.

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossasactividades profissionais são hoje consideravelmente maiores, sendo-nos requerido quefaçamos cada vez mais e melhor e, se possível, em menos tempo.

Particularmente para si, de quem a empresa espera que atinja resultados, através de umarentabilização máxima dos recursos básicos que tem à sua disposição - as pessoas e o tempo- os padrões de exigência são a cada hora mais elevados.

A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-Io, continuando o dia a teras mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornável: planeando de forma mais eficiente e profissional oseu trabalho e o dos que consigo fazem equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefasqualitativas - as que requerem tempo para a reflexão - e as quantitativas - as que têm de serfeitas em grande quantidade e num curto espaço de tempo; separando criteriosamente asactividades urgentes das importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são, a maior parte dasvezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras dificuldades com que se depara. A posse deum conjunto de competências técnicas e a utilização de "ferramentas" práticas de trabalho são,cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito de qualquer profissional, nesta difícilmissão que é a de gerir eficazmente o tempo.

4 Questões primordiais

11 É possível gerir o tempo?

21 Como gasta o tempo do seu dia?

31 Quais as etapas para uma boa gestão do tempo?

41Como agir no sentido de gerir bem o tempo?

11É POSSíVEL GERIR O TEMPO?

Ninguém gere o tempo. Não conseguimos colocar as 17 horas antes das 15. 2010 só chegadepois de 2009. Gerimos energias, dedicação e esforço. Aquilo a que chamamos gestão dotempo não é mais do que saber colocar mais energia onde é mais importante e colocar menosenergia onde é menos importante.

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO

•

f ctr21COMO GASTA O TEMPO DO SEU DIA?

irãru~iito 1h

Higiene 1h

Lazer 3h

Sono 7h

Trabalho 12h

%tempoat a I

31QUAIS AS ETAPAS PARA UMA BOA GESTÃO DO TEMPO?

Planeamento DE TRABALHO ...

Execução

Balai1ço


A fase do Planeamento é uma fase fulcral uma vez que serão criadas as condições para umadequado desempenho diário.

Se falharmos na fase do planeamento, na fase da Execução e perante uma situação de"crise", vai mobilizar enormes quantidades de energia para compensar o tempo perdido.

A fase do Balanço é caracterizada por um gasto de tempo suplementar que origina substancialganho de tempo no curto e médio prazos.

41 COMO AGIR NO SENTIDO DE GERIR BEM O TEMPO?

Adquirir uma visão do conjunto do trabalho a realizar e saber prever as dificuldades queprovavelmente irão surgir.

Determinar as prioridades, isto é, seleccionar as actividades que deverão ser realizadas deimediato e as que poderão aguardar ou ser realizadas em último lugar.

É nesta fase que importa gastar a nossa melhor energia e aplicar todo o tempo que sejulgue necessário.

Projectos com prazos determinados

Actividades sobre pressão externa

Conflito com clientes importantes

Situações de conflito com familiares

Análise de resultados decisivos

Prevenção de problemas

Planeamento

Prospecção de oportunidades

Fortalecimento de relacionamentos

Procura de novas formas de actuação

Reflexão/avaliação da forma de actuar

Interromper o trabalho com frequênciapara atender os outros

Actividades de efeito a curto prazo

Trabalho levado para casa quepoderia ser feito no dia seguinte

Resposta imediata a todas asSolicitações vindas de terceiros

Manter-se activo para parecer quetrabalha

Reuniões e discussões infindáveise sem motivo

Hiperactividade social no trabalho

Arquivo morto

Visitas sociais por obrigação

Depois de executadas as tarefas é extremamente importante fazer o Balanço de forma adetectar os possíveis desvios que ocorreram quer no planeamento quer na execução, que setraduzirá, em benefício futuro.

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAl. E GESTÃO DO TEMPO

facto

PORQUE É QUE UM BOM PLANEAMENTO É MUITAS VEZES IGNORADO?

Que um bom planeamento garante um melhor resultado não se discute.

Contudo, muitas vezes, ainda não lhe é dada a devida atenção.

Possíveis razões:

11CULTURA EMPRESARIAL

o planeamento é, muitas vezes, considerado uma perda de tempo que exige tempo e dinheiro.

21ESTRUTURA DE RECOMPENSA DENTRO DA EMPRESA

Parte-se do princípio que a boa execução de uma tarefa é "evidente" não se dando, por isso,nenhuma atenção especial ao facto: "é o normal".

Um insucesso, pelo contrário, é punido.

Esta abordagem pode conduzir a situações em que as pessoas preferem não fazer uma coisado que tentar fazê-Ia com o risco de falhar.

31 COMBATE AOS "INCÊNDIOS"

Pode-se comparar com um bombeiro que está permanentemente a apagar os fogos mas nãotem tempo para dar atenção à prevenção de incêndios.

Acontece que as empresas estão tão ocupadas a corrigir certas situações, ou a manter a suaorganização a funcionar, que simplesmente não há tempo para o planeamento.

41 FACTORES INDIVIDUAIS

As pessoas não vêem a utilidade do planeamento, não querem gastar tempo com ele, nãoquerem mudar a sua maneira de trabalhar, partem do princípio que não é necessário porque jálevaram várias tarefas difíceis a bom termo, não conhecem a técnica, etc.

PREPARAÇÃO DE UM DIA DE TRABALHO

QUANDO?Manhã? Tarde? Dia anterior? Hora?

EM QUÊ?Ficha onde vamos registando as actividades a realizar

OQUÊ?Registar o que vamos realizar nesse dia e no dia seguinte e o que não se realizou no diaanterior


rector .,i·

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Elaborar uma relação de tarefas a realizar em função dos critérios de urgência eimportância.

Devemos executar em primeiro lugar as tarefas A

As tarefas A são urgentes e importantes, muitas vezes longas e difíceis e normalmenteassustam-nos.

Em segundo lugar devemos executar as tarefas B

Por último, as tarefas C não são urgentes nem importantes e têm em comum umacaracterística: são fáceis e gratificantes pois podem responder a uma necessidade pessoal oupermitir alterar o ritmo de trabalho.

Ninguém gosta de admitir que uma parte do seu dia de trabalho é desperdiçada comactividades pouco produtivas.

A lista das tarefas C renova-se constantemente e poderemos não ter tempo para as tarefas A

POia~.;;.,i~~---~-CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO

f ctorRITMO DE TRABALHO

Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho.

Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é uma questão muito pessoal. Sequiser trabalhar com eficácia, tente conhecer bem o seu próprio ritmo.

PESSOAS MADRUGADORAS:É o tipo de pessoa que salta da cama nas primeiras horas da manhã, cheia de energia eentusiasmo? Então é muito provável que consiga trabalhar muito, e eficientemente, logo demanhã cedo.

PESSOAS NOCTíVAGAS:É, pelo contrário, o tipo de pessoa que só ganha consciência das horas depois do despertadortocar e após vários cafés fortes? Deixe as tarefas difíceis ou as reuniões e encontrosimportantes para o fim da manhã ou mesmo para a tarde.

Independentemente de ser um dos dois tipos, o seu nível de energia e de performance flutuamao longo do dia inteiro.

Deve descobrir quando é que você funciona optimamente e quando funciona menos bem.

Divida o seu dia com base nisso:

m Tarefas mais difíceis quando estiver com mais energia

a Tarefas fáceis ou de rotina ficam para quando estiver mais cansado e sonolento(depois de almoço, por exemplo)

Quem trabalhar todo o dia sem pausas vai ver o seu nível de energia baixar drasticamente ànoite. Repouse regularmente.

TENTE SAIR DO ESCRITÓRIO COM UMA DISPOSiÇÃO POSITIVAÉ melhor fechar a porta atrás de si com a ideia que afinal fez uma boa quantidade de trabalho,do que fechá-Ia apressadamente porque amanhã ainda vai ter muito que fazer.


cFicha Informativa

<) Autor(a): Paulo Jorge Pires Ferreira

o Ano de elaboração: 2008

<> Destinatários: Formandos do curso "Organização Pessoal e Gestão do Tempo"

r Objectivos:

Aplicar as técnicas de organização pessoal e gestão do tempo com vista a optimizar o

planeamento das actividades e o cumprimento dos objectivos.

G Forma de organização da formação:

Os contributos de experiências e de métodos do Formador são enriquecidos pela troca

de opiniões e experiências dos participantes e ilustrados por numerosos exercícios

práticos.

') Condições de utilização:

Estas informações são para uso exclusivo da Factor H, pelo que não devem ser

fornecidas a pessoas externas á empresa.

" Bibliografia

• Byrd, Polly, Gestão do Tempo, Espírito de Negócios• Ferriss, Timothy, 4 horas por semana, Casa das Letras• Moulinier, René, Como dirigir reuniões, Presença• J. Seiwert, Lothar, Como chegar depressa, indo devagar. Centro Atlântico

PO':~;~~:-~---CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO

20 Regras de Gestão Pessoal

#1 Agenda

No Outlook ou de papel tenha tudo escrito na sua agenda. Um dos erros mais frequentes écolocar na agenda apenas os compromissos com terceiros, como reuniões ou viagens detrabalho, e ter á parte, num caderno, a listagem de tarefas. Deve escrever na agenda oconjunto total de tarefas para o dia seguinte, atribuindo-lhe um tempo de execução. Sem seesquecer de contemplar igualmente um período para resolver imprevistos. Esse espaçotemporal deve ser determinado em função das tarefas que desempenha e da quantidade deimprevistos que costumam aparecer.

#2 Definição de objectivos

Para chegar ao destino, primeiro temos de conhecer o caminho que vamos seguir e saber querecursos usar para atingir essa meta. Devemos escrever os objectivos pessoais e profissionaispara os próximos seis meses estabelecer datas concretas para a sua realização. Só assimsaberemos se estamos a aplicar bem o nosso tempo. A maioria das pessoas faz a sua vida aosabor do vento, sem planos predefinidos, desresponsabilizando-se pelo seu percurso.


f ctor.1' .t"'4M;t{tn:<t f.'m ];t'Ç'tlllo( tW"'t!iM: h:ifl:',,~"'~Üj

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são guiadaspelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pensemos emtermos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nospermanentemente a:• Orientar o raciocínio e a acção para o futuro;• Definir exactamente para onde queremos ir;• Estabelecer prioridades.

Como definir objectivosHá cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR,seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

R (relevantes)

E (específicos)

M (mensuráveis)

A (alcançáveis)

R (regtstávets)

Exemplo correcto

aumentar o nível de pro-dutiVidade em "X" %,. apartir do próximo mês

reduzir o tempo médio derealização da tarefa ··x"·em 5 minutos

diminuir o nº de recla-mações em 15% a partirdo próximo mês

obter a certlflcação dequalidade, de acordocom as Normas ISO9000, no prazo de 1ano

"controlar a pontualída-de dos trabalhadores"Exemplo:Entrada ao serviço 9·ooh 0

Exemplo íncorrecto

promover rorrnaçao pro-fisstona I (numa área de-sajustada às necessída-des)

melhorar a qualidade devida

melhorar. tanto Quantoposstvet, as técnicas detrabalho

formar o pessoal de ven-das em técnicas avança-das de markettng, noprazo de 2 dias

melhorar o clima socialda empresa (reqtstar oquê. onde e como?)

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes questões:• Para onde quero ir?• O que quero realizar? O que devo evitar?• Qual é o resultado final que quero alcançar?• Em que prazo pretendo atingi-Ia?• Que condições tenho que respeitar?• De que apoios necessito?

Tipos de actividadesA implementação de medidas pressupõe a inventariação e classificação das actividades:

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO PO~

f torActlvldades

Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectívos. Geralmente,são importantes.

Reactfvas Relacionam-se com a gestão do ora-a-dta, Podem ser urgentes. mas

muitas vezes não são importantes.Importantes Contribuem eficazmente para 05 resultados. Tendem a repercutir-se a

longo prazo.Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectívos. Acarretam conse-

quênctas a curto prazo,

Actividades importantes versus urgentes

Importante Não importante

B(planear, desenvolver. for-mar...),

Urgentes

A(resolução de problemascom clientes. ResoluçãO dequestões estratégicas paraa empresa),

Não urgentes

#3 Objectivos a longo prazo

(

(atendimento de telefone-mas. Recepção de visitan-tes ocastonats).Gastam normalmente 50%a 70% do dia.

D(actívtdades acessórias quepouco contribuem para osobjectiVos centrais da em-presa).Gastam normalmente 10%

a 40% do dia.

Deve dedicar-se mais tempo aos objectivos a longo prazo e menos às exigências diárias que,apesar de mais imediatas, são menos importantes para o futuro da empresa. Por isso, tudo oque possa influenciar as metas de longo prazo deve ser planeado e programado com critério eatenção, evitando-se o erro de protelar decisões ou contactos que possam interferir nessesobjectivos.

#4 Organizar o local de trabalho

Mantendo-o limpo, arrumado e confortável está a criar as condições para uma boaperformance. Retire de cima da mesa tudo o que desfoque a atenção. Se possível tenhaapenas o computador, a agenda e um bloco de notas. Não tenha pilhas de papéis. Adocumentação deve estar organizada por pastas bem identificadas com o nome dos assuntos.

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO --~--

f ctor• ~;o:r.J.J:"iw'h m.ff,'!~~t'c.i(,.-.,(l.if·n":ut~"~f"i'):.~'l

Faça o mesmo com o seu computador, organize-o por pastas que correspondam às suasprincipais áreas de trabalho. Faça o mesmo com o seu ernail,

#5 Remover post-it

Os post-it são uma armadilha. Só servem para desfocar a nossa atenção. Se uma tarefa ou umnúmero de telefone é realmente importante, então deve ser imediatamente escrito na agenda.Os post-it não têm um carácter permanente, descolam-se, vão agarrados a outros papéis e éinformação que se perde. Se estiverem colocados num local bem visível, estão sempre adesviar a atenção do que estamos a fazer.

#6 Utilização do telefone

É das maiores ameaças à boa gestão do tempo. Sempre que possível, troque o telefone peloemail, porque é mais rápido, sobretudo se formos sucintos e assertivos na mensagem. Quandotiver mesmo de falar ao telefone seja célere e não divague para assuntos que não eram arazão do telefonema.

#7 Desperdiçadores de tempo

Durante o dia há pequenos acontecimentos que parecem destinados a roubar pedaços detempo. Não responda a emails que não requerem uma resposta imediata. Não tenha um avisosonoro ou visual a alertar que chegou uma nova mensagem. Isso só serve para nos desviar doque estávamos a fazer. E quando se trata de uma actividade que requer concentração, demorasempre algum tempo até conseguirmos retomar no ponto em que estávamos. Evite atenderchamadas inesperadas, peça para lhe enviarem um ernail. É mais rápido de responder a umemail do que atender um telefonema. Não atenda chamadas privadas no telemóvel durante ohorário de trabalho. Não fique á conversa com um colega que reclama pela sua atenção. Evitepausas para o café ou para o cigarro. Não receba no local de trabalho, pessoas que nãotenham marcação prévia.

#8 Mudar atitudes

Provavelmente é aqui que tudo começa. Tradicionalmente, não fomos educados para darprioridade ao que é essencial, nem para sermos pontuais e planear atempadamente os nossosdias, semanas e meses. Quando éramos pequenos adiávamos até à última os trabalhos decasa. Na cultura portuguesa, o bom aluno não é o herói da turma. Na vida adulta, a ausênciade organização atrapalha o nosso desempenho. Nos países desenvolvidos, as crianças sãoeducadas a planear o seu estudo e a ser pontuais nos horários escolares. Hábitos que mantêmna vida adulta e que se manifestam nos dados comparativos sobre a produtividade. Recorde-se que Portugal tem o índice mais baixo de produtividade dos países da União Europeia mas éaquele onde se passa mais horas no local de trabalho.

#9 Gerir o stress

A ideia de que funcionamos melhor em stress não passa de um mito. A verdade é que quandoa tarefa já não pode ser adiada temos mesmo de a realizar. E isso leva-nos a dizer quefuncionamos bem sob pressão, quando a explicação é que já não a podemos protelar, logotemos de a fazer.

POl~.;~/&.~t~~.-_...•.•~--CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO

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#10 Delegar tarefas

É das regras mais importantes. Liberte-se de tarefas que os outros podem fazer, o que permitefocar-se naquilo que é de facto determinante para a obtenção de resultados e um imperativopara ganhar tempo.

Processo segundo o qual o líder, como depositário do poder de decisão, transmite o exercíciode uma parte dos seus poderes a um subordinado, conservando, no entanto, aresponsabilidade final em relação à empresa. A delegação é um acto da liderança que consisteem atribuir a um subordinado a incumbência de alcançar um determinado objectivo, dando-lhea necessária autonomia.

PRINCíPIOS BÁSICOS DA DELEGAÇÃO

11 Acreditar na delegação

Praticar a delegação porque é moda ou porque a encara como um meio de se "ver livre" deuma tarefa que o aborrece ou de que desconhece os processos de realização, será grave edesastroso para o líder.

Terá de a considerar com um instrumento de gestão eficaz e operacional de elevadaimportância, não só como factor motivacional do subordinado mas também como forma delibertar tempo para a realização das suas actividades.


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21Acreditar no subordinado

Para delegar, é necessário ter confiança nas capacidades do subordinado, acreditar que elepossui os conhecimentos, experiência e interesses necessários à realização da tarefa emcausa.

ETAPAS DA DELEGAÇÃO

11PREPARAÇÃO DA DELEGAÇÃO

É da responsabilidade do chefe, competindo-lhe fixar muito claramente:

A) Conteúdo da delegação, isto é, quais as tarefas a delegar(o quê?)

B) Objectivo de cada tarefa a delegar (para quê?)

C) Escolha de possíveis pessoas a quem delegar (quem?)

D) Razão que o leva a delegar esta tarefa a esta pessoa (porquê?)

- Delego para motivar o meu subordinado?

- Delego para valorizar o meu subordinado?

- Delego para o preparar para funções de chefia?

- Delego para eu dispor de mais tempo?

21ENTREVISTA DE DELEGAÇÃO

É da responsabilidade do chefe e nela intervém directamente o subordinado.

PONTOS ESSENCIAIS NUMA ENTREVISTA DE DELEGAÇÃO

A) Definir claramente os objectivos de cada tarefa e respectivo conteúdo

B) Fixar os poderes delegados, com indicação dos seus limites

C) Obter a aceitação do subordinado em relação às tarefas delegadas

D) Fixar o tempo em que decorre a delegação

E) Fornecer ao subordinado toda a informação disponível e necessária à realização das tarefasem causa

F) Fornecer ao subordinado toda a sua experiência sem, no entanto, afectar a sua capacidadede decisão

G) Fornecer os meios necessários à realização das tarefas

H) Fixar os processos e "timing" de controlo

I) Estabelecer o plano de acção

J) Prever e fixar o necessário feedback


31 REALIZAÇÃO DAS TAREFAS DELEGADAS

Compete ao subordinado mas existindo sempre que necessário e desejável, aintervenção do líder.

o líder deverá estar preparado para, sempre que oportuno e necessário, introduzirmedidas correctivas à boa realização das tarefas delegadas.

O LíDER DEVE TER EM ATENÇÃO:

A) Não intervir directamente no trabalho do subordinado, pondo em causa a suacompetência, capacidade de iniciativa ou decisão.

B) Colaborar sempre que julgue conveniente ou propor medidas correctivas

41APRECIAÇÃO DO TRABALHO REALIZADO

É da responsabilidade do líder mas nela deve participar o subordinado.

Trata-se da apreciação do trabalho realizado, da análise dos erros cometidos ao longo dotempo de duração da delegação, baseada na forma como os assuntos foram tratados e não noapuramento da responsabilidade dos erros.

SUMARIAMENTE, CONSISTE EM:

A) Analisar e reflectir sobre o trabalho realizado

b) Fazer a auto-crítica

Esta auto-crítica, extensiva ao subordinado, permitirá:

- Ao subordinado, desempenhar melhor em futuras delegações

- Ao líder, melhorar a preparação e acompanhamento de futuras delegações

ERROS MAIS VULGARES NA DELEGAÇÃO

2 ERROS MAIS COMUNS NA ACTUAÇÃO DO LíDER

11Supervisão constante

Temendo o líder a menor experiência do subordinado e não revelando adequada confiança nassuas capacidades - ou talvez considerando ser ele o único capaz e competente para arealização da tarefa a delegar - acaba por controlar, mais ou menos claramente, todos ospassos do subordinado.

21Deficiente orientação

Resulta basicamente do não cumprimento das exigências da 2a fase da delegação - entrevistade delegação

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPOpo{G)J..,J

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factor ).

o su~ordinado entregue a si próprio, não conhecendo suficientemente bem os objectivos eco~te.udos da tarefa, não possuindo os meios e informações necessários, cometerá os errospropnos do contexto e a delegação redundará em fracasso - para líder e subordinado.

VANTAGENS DA DELEGAÇÃO

11EMPRESA

• Melhor clima de trabalho

• Maior rentabilidade

• Preparação e formação de futuros líderes

21 lÍDER

• Melhor gestão do tempo pela possibilidade de se ocupar exclusivamente dasactividades principais que constituem a sua função.

• Forma de favorecer a integração e desenvolvimento das pessoas e da equipa

• Diminuição do stress

• Obtenção de um maior nível de cooperação

31 SUBORDINADO

• Confiança do líder

• Consciência de uma liberdade de seção

• Reconhecimento

• Conhecimentos

• Autonomia

#11 Correio electrónico

Para rentabilizar o tempo é fundamental aprender a organizar o email. Se este estiverorganizado e estruturado por pastas, de modo a saber sempre onde está o quê, no momentoem que procura uma mensagem, passa a ser mais eficaz. Evitar ter um aviso sonoro ou visualde que chegou uma nova mensagem é fundamental para não desfocar. E não tenha o emailsempre aberto. Só serve para nos desviar das tarefas que estam os a executar.

#12 Reuniões

As reuniões devem ser preparadas previamente, tendo um alinhamento com os pontos adiscutir (ordem de trabalho). Só se deve convocar as pessoas essenciais para os temas que sevão discutir. É indispensável, que as reuniões tenham uma hora pré-determinada para começare par terminar. E isso deve ser dito a todos os intervenientes de modo a que se obriguem a serconcisos, directos e a não se dispersarem. Se houver pessoas atrasadas deve-se começarsem elas.

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPOp QR'E::.1'J ,,"',_

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factor•• WMIR"'" ..,.,~} ••t;.(IIfit>t /';"',I),to> I.fJ

Não o podemos repetir vezes suficientes: fazer reuniões é um dos grandes passatemposdentro da vida empresarial

As reuniões podem ser muito úteis quando se trata de informar ou de tomar uma decisão.

Mas, muitas vezes, consomem tempo, o seu e o dos outros participantes, sem produzirresultados.

Participe na reunião apenas quando for realmente necessário.Muitas vezes as reuniões são feitas apenas por hábito, participe quando for relevante ouregularmente para fazer um ponto da situação.

Solicite uma ordem de trabalho com antecedência.Peça-a com antecedência às pessoas que convocaram a reuruao para se poder preparar.Tente também respeitar a ordem de trabalhos, evitando grandes divagações.

Reunir durante demasiado tempo não serve de nada.A concentração dos participantes desaparece depois de 75 minutos. Se ficar preso numareunião 'maratona', tente introduzir intervalos regulares.

Tente começar a tempo.Se são pessoas que nunca são pontuais, marque para uma hora estranha, por exemplo 17minutos depois de uma hora, para despertar a pontualidade.

Poucas interrupções e distracções.Não pode permitir que a atenção se perca.Tente criar formas criativas para minimizar as interrupções e distracções.Por exemplo, estabeleça uma multa para quem interromper um colega que está a falar. É umaideia divertida e pode dar resultados!

É importante criar um ambiente receptivo às ideias de todos. Se sentem que são ouvidos, maismotivação têm para apresentar questões que se podem revelar importantes.

As diferentes vozes ou os diferentes estilos de comunicação podem tornar-se uma verdadeirafonte de riqueza!

#13 Pontualidade

Existe uma relação directa entre os países mais produtivos e que têm um grande respeito pelapontualidade. São exemplo disso a Grã-Bretanha, a Finlândia, o Japão e a China. Para chegara horas às reuniões ou compromissos deve programar chegar entre 10 a 15 minutos maiscedo. Desta forma luta contar possíveis imprevistos.

#14 Horas de entrada e de saída

Confunde-se, muitas vezes, presença física com tempo útil de trabalho. A verdade é que nemtodas as pessoas que estão na empresa até mais tarde estão a trabalhar. Há quem considereque não é politicamente correcto sair no horário e permaneça no local de trabalho depois dahora de saída, ficando a jogar no computador, a fazer compras on-line. Uma forma de se fugir àimprodutividade escamoteada por longos períodos de inércia e de presença injustificada nolocal de trabalho é impor horários rígidos para entrar e para sair. Os estudos disponíveismostram que temos a extraordinária capacidade de nos adaptarmos em função do tempo quetemos para fazer uma tarefa. Se tivermos dois dias para fazer algo, fazemo-Io em dois dias. Setivermos uma semana, demoramos uma semana. Se a hora de saída for rígida adaptar-nos-emos a fazer o que tem de ser feito no tempo indicado.


fctorf.pl~•.. ft''tU:t.;l'·M ftfx~=*i+(~t'r.toUtM t:tJn~ \,f)

#15 Plano diário

Reserve cinco minutos ao final do dia para fazer o planeamento de tarefas para o dia seguintee reveja o que conseguiu concretizar dentro da listagem do dia em que está.

#16 Disciplina

Este ponto é crucial. Tente ter disciplina para executar tudo o que planeou. Com isto não sequer dizer que, quem não tem disciplina, não consegue cumprir objectivos. Cumpre-os mascom um esforço e um desgaste que seriam evitáveis, se planeasse, organizasse e impusessetimings rígidos. Há que planear de forma realista, ou seja, não vale a pena planear para um sódia aquilo que só é exequível fazer numa semana.

#17 Dizer não

A tendência é para se ser simpático com um colega que pede a nossa atenção, com assolicitações que são todas urgentes e ás quais queremos responder no imediato, aotelefonema da prima que nos quer convidar para um almoço no domingo. "Não" é a palavra quedeve aprender a dizer no momento certo. Há coisas que não podemos fazer durante o horáriode trabalho se quisermos ser mais produtivos.

#18 Projectos de maior dimensão

Sempre que tem um projecto de maior responsabilidade e envergadura deve planeá-Io etapa aetapa, do fim (data limite de entrega) para o princípio, deixando sempre uma margem desegurança que lhe permita defender-se de imprevistos.

#19 Importante ou urgente?

Deve saber claramente dentro das tarefas a realizar no dia seguinte quais as que sãorealmente importantes. Hoje, existe um grande equívoco, porque se confunde urgência comimportância, quando na verdade nem tudo o que se reclama de urgente é de facto importante.As tarefas importantes são aquelas que contribuem para os resultados que queremos alcançar.As urgentes são as que têm um prazo limite próximo. Mas nem sempre o que tem um prazoimediato é vital para o sucesso.

#20 Tempo para pensar

Parar um instante para fazer um resumo das suas actividades e para planear as coisas, temum efeito psicológico: dá-lhe a sensação que tem tudo sob controlo.

PQi;~;~~4f·_._......••.•.--CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO

organização pessoal e gestão do tempo

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