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Instituto Politécnico de Coimbra
Instituto Superior de Engenharia
Optimização de Planos de Manutenção e de
Manutibilidade de Equipamentos numa Indústria de Pasta de Papel
Pedro Daniel Jesus Dias
Relatório de Projecto para obtenção do Grau de Mestre em
Equipamentos e Sistemas Mecânicos
COIMBRA
2010
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Instituto Politécnico de Coimbra
Instituto Superior de Engenharia
Optimização de Planos de Manutenção e de
Manutibilidade de Equipamentos numa Indústria de Pasta de Papel
Orientadores: José Manuel Torres Farinha Professor Coordenador, ISEC Rui Manuel Gonçalves, Celbi, S.A.
Pedro Daniel Jesus Dias
Relatório de Projecto para obtenção do Grau de Mestre em
Equipamentos e Sistemas Mecânicos
COIMBRA
2010
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Agradecimentos
Quero agradecer todo o contributo prestado para a realização deste trabalho aos meus
orientadores por parte do ISEC, Eng. José Torres Farinha, e por parte da Celbi, Eng. Rui
Gonçalves. Um agradecimento a ex. professores do ISEC, nomeadamente ao Eng. Luís
Roseiro e Eng. Linda Jesus por toda a disponibilidade prestada. Da parte da empresa Celbi
quero agradecer nomeadamente ao Eng. Martins da Silva, Eng. Pedro Batista, Eng. Serra
Brás, Sr. Humberto Galvão, Sr. Elísio Pereira, Sr. Lauro, Sr. Cardoso, Sr. Zé Maria e a toda a
equipa da Direcção de Manutenção pela contribuição prestada para a finalização deste
documento.
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Resumo
O presente trabalho de mestrado respeita à implementação da melhoria das
acessibilidades e dos planos de manutenção de alguns dos equipamentos do Departamento de
Licores e Energia (DLE) da Empresa Celulose Beira Industrial, SA (CELBI, SA).
Estes equipamentos, aqui designados por Objectos de Manutenção (OM), possuem
algumas características diferenciadoras em relação aos restantes, que são:
Encontram-se implantados em zonas de acesso difícil não permitindo o recurso a
empilhadores ou outros equipamentos móveis de apoio existentes;
Exigem, da parte das equipas de manutenção, visitas (acções não planeadas)
frequentes;
Não existem reservas posicionais (rotáveis) que os possam substituir, exigindo,
por isso, intervenções rápidas sob pena de perda de produção;
São equipamentos, ou acessórios, pesados para os quais não é aconselhável, por
razões de segurança e saúde, a movimentação manual.
Os equipamentos projectados têm de ser versáteis, maneáveis e robustos, pois irão ser
utilizados em zonas com espaço reduzido e os OMs nos quais serão utilizados são de massa
elevada.
Relativamente aos planos de manutenção, estes correspondem à utilização de dois
elementos fundamentais, que são os manuais dos fabricantes e ao conhecimento acumulado
dos técnicos da empresa.
No final, aqueles planos, que também são de segurança, são inseridos no sistema
informático de gestão de manutenção da empresa e passam a fazer parte dos procedimentos de
rotina nas intervenções de manutenção daqueles equipamentos.
Palavras-chave: Manutenção planeada; manutibilidade; 3D
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v
Abstract
The present MsC project corresponds to the implementation and improvement of the
accessibilities and the plans of maintenance of some equipment of the Department of Liquors
and Energy (DLE) of the Company Celulose Beira Industrial, SA (CELBI, SA).
These equipment, assigned here for Maintenance Objects (OM), possesses some
differencing characteristics in relation to the remains, that are:
They are implanted in zones of difficult access not allowing the use of stackers or
other existing mobile equipment of support;
They require, from the maintenance team, frequent visits (not planned actions);
Positional reserves do not exist that can substitute them, demanding, therefore,
fast interventions to minimize loss of production;
They are equipment, or accessories heavy for which it is not advisable, for
reasons of security and health, the manual movement.
The project of these equipment must be versatile, handy and robust, because they will go
being used in zones with reduced space and the OMs in which they will be used they are of
high mass.
Relatively to the maintenance plans, they correspond to the use of two basic elements
that are the manuals of the manufacturers and to the accumulated knowledge of the technician
of the company.
At the end, those plans that are also of safety are inserted in the informatics system of
maintenance management of the company to make part of the routine procedures of the
maintenance interventions of those equipment.
Key-words: Planned maintenance; maintainability; 3D
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Índice Agradecimentos ......................................................................................................................... iii Resumo ........................................................................................................................... iv Abstract ............................................................................................................................ v Lista de Figuras ........................................................................................................................ vii Lista de Tabelas ......................................................................................................................... xi Nomenclatura .......................................................................................................................... xii CAPÍTULO 1 - Introdução ........................................................................................................ 1 CAPÍTULO 2 – Estado da Arte ................................................................................................. 7 CAPITULO 3 – Problemas de manutibilidade e soluções propostas ....................................... 33 CAPÍTULO 4 – Planeamento da manutenção ......................................................................... 98 CAPÍTULO 5 – Discussão das soluções implementadas ....................................................... 123 CAPÍTULO 6 – Conclusões e desenvolvimentos futuros ...................................................... 127 Referências ........................................................................................................................ 129 Apêndice 1 – Caracterização do Departamento de Direcção Industrial da Empresa ............. 130 Apêndice 2 – Desenho de construção para o suporte para a mudança do filtro ..................... 138 Apêndice 3 – Desenho sugerido pela RAUMASTER com algumas alterações para o Redutor
do Sem-Fim .................................................................................................... 140
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Lista de Figuras
Figura 1.1 – Importância da actividade manutenção 1
Figura 1.2 – Os vários tipos de manutenção 2
Figura 1.3 – Importância da manutenção planeada 3
Figura 1.4 – Algumas técnicas de manutenção condicionada 4
Figura 1.5 – Falha no equipamento que obriga a uma manutenção correctiva 5
Figura 2.1 – RCM 14
Figura 3.1 – Bombas de água de alimentação à caldeira de recuperação 34
Figura 3.2 – Redutores de accionamento do Sem-Fim da biomassa e Sem-Fim 35
Figura 3.3 – Reparação do Sem-Fim 35
Figura 3.4 – Desenho 3D do suporte para troca do filtro 37
Figura 3.5 – Ligação superior da estrutura 38
Figura 3.6 – Secção inferior do suporte com as anilhas belleville e porca de fixação 39
Figura 3.7 – Parte inferir do conjunto com o braço de ligação 40
Figura 3.8 – “T” de ligação com bronzes e anilha de elevação e o braço com a garra 40
Figura 3.9 – Vistas de frente e de cima do “T” de ligação e braço 41
Figura 3.10 – Estrutura de fixação do braço com o “T” 42
Figura 3.11 – Ligação do braço com a garra 42
Figura 3.12 – Garra conectada com a secção onde está o filtro 43
Figura 3.13 – Demonstração da colocação da solda da garra com o tubo 43
Figura 3.14 – Braço com apresentação em explosão da garra 44
Figura 3.15 – Conjunto completo com secção do filtro 45
Figura 3.16 – Conjunto completo, com a bomba e o suporte para troca de filtro 45
Figura 3.17 – Vista da bomba com o suporte para troca do filtro 46
Figura 3.18 – Perspectivas da posição da secção tubular do filtro para a troca deste 46
Figura 3.19 – Diagrama de Corpo Livre (DCL) do conjunto a estudar 48
Figura 3.20 – Diagrama de Corpo Livre (DCL) das reacções provocadas pela Força
de 880,8N 49
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viii
Figura 3.21 – Diagrama dos Esforços Transverso nas Barras e Momentos Flectores 51
Figura 3.22 – Desenho de perfil do tubo rectangular 52
Figura 3.23 – Desenho de perfil de metade do tubo rectangular para cálculo da 53
Figura 3.24 – Diagrama das tensões de flexão e de corte para a secção considerada 54
Figura 3.25 – Diagrama dos Momentos Flectores para o tubo em questão 56
Figura 3.26 – Desenho de perfil de metade do tubo rectangular para cálculo da 57
Figura 3.27 – Diagrama das tensões de flexão e de corte para a secção considerada 58
Figura 3.28 – Secção do tubo com vista em corte da secção do furo 59
Figura 3.29 – Diagrama dos Momentos Flectores para os dois furos 60
Figura 3.30 – Representação do esforço e do ponto a estudar 61
Figura 3.31 – Representação da soldadura no tubo rectangular 63
Figura 3.32 – Simulação da fixação do conjunto à viga 69
Figura 3.33 – Simulação da fixação do braço da garra e sistema de mola 69
Figura 3.34 – Braço totalmente encostado à parte inferior 70
Figura 3.35 – Janela de configuração da malha 71
Figura 3.36 – Janela de configuração do controlo da malha para um componente
definido 72
Figura 3.37 – Conjunto com malha e controlo de malha em alguns componentes 73
Figura 3.38 – Distribuição das deformações por elemento do conjunto 75
Figura 3.39 – Distribuição das Tensões de Vin Mises pelo conjunto 76
Figura 3.40 – Distribuição do Deslocamento sofrido pelo conjunto 77
Figura 3.41 – Imagem com a posição do braço da garra 79
Figura 3.42 – Barra de configuração da malha com indicação da malha 80
Figura 3.43 – Distribuição das deformações por elemento do conjunto 81
Figura 3.44 – Distribuição das tensões de Vin Mises pelo conjunto 83
Figura 3.45 – Distribuição do deslocamento sofrido conjunto 84
Figura 3.46 – Imagem da posição do braço da garra 86
Figura 3.47 – Distribuição das deformações por elemento do conjunto 86
Figura 3.48 – Distribuição das tensões de Vin Mises pelo conjunto 88
Figura 3.49 – Distribuição do Deslocamento sofrido pelo conjunto 89
Figura 3.50 – Plano de segurança para montagem do conjunto 92
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ix
Figura 3.51 – Plano para montagem/desmontagem de andaime 93
Figura 3.52 – Plano para montagem do conjunto 94
Figura 3.53 – Características da anilha escolhida do catálogo Fabory 97
Figura 4.1 – Controlo das TR/OE 98
Figura 4.2 – Circuito de uma OT 101
Figura 4.3 – Níveis de prioridade de uma OT 102
Figura 4.4 – Plano de manutenção preventiva semanal para as Bombas de Água de
Alimentação 103
Figura 4.5 – Plano de manutenção preventiva mensal para as Bombas de Água de
Alimentação 104
Figura 4.6 – Plano de manutenção preventiva trimestral para as Bombas de Água de
Alimentação 105
Figura 4.7 – Plano de manutenção preventiva semestral para as Bombas de Água de
Alimentação 106
Figura 4.8 – Calendário de todos os planos de manutenção preventiva para as bombas
de alimentação de água 107
Figura 4.9 – Exemplo de um Plano de Segurança para e bomba localizada no 463-002 110
Figura 4.10 – Ordem de Execução gerada pelo Máximo a partir de um Plano de
Manutenção Preventiva Semanal para a bomba 463-002 111
Figura 4.11 – Ficha de trabalho para a operação 10 da OE 297272 112
Figura 4.12 – Ficha de trabalho para a operação 20 da OE 297272 113
Figura 4.13 – Fotos com indicação das posições 3, 4, 5, 11 e 14 das tarefas para a OE
297272 114
Figura 4.14 – Fotos com indicação das posições 6, 7, 8, 9 e 10 das tarefas para a OE
297272 115
Figura 4.15 – Foto com indicação da posição 13 das tarefas para a OE 297272 115
Figura 4.16 – Ordem de Execução gerada pelo Máximo a partir de um Plano de
Manutenção Preventiva Semanal para o Redutor 284-0020 116
Figura 4.17 – Ficha de trabalho para a operação 10 da OE 297275 117
Figura 4.18 – Ficha de trabalho para a operação 20 da OE 297275 118
Figura 4.19 – Foto com indicação das posições 2, 6 e 7 das tarefas para a OE 297275 119
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x
Figura 4.20 – Foto com indicação das posições 2, 5, 8 e 11 das tarefas para a OE
297275 120
Figura 4.21 – Foto com indicação das posições 4 e 10 das tarefas para a OE 297275 121
Figura 4.22 – Foto com indicação da posição 1 das tarefas para a OE 297275 121
Figura 4.23 – Foto com indicação das posições 3 e 9 das tarefas para a OE 297275 122
Figura 5.1 – Diagrama de deslocamento exemplificativo do braço 124
Figura A1.1 – Organigrama da empresa Celbi SA 131
Figura A1.2 – Relações hierárquicas entre a DI e os seus departamentos 132
Figura A1.3 – DMI e sectores que estão na sua dependência 134
Figura A3.1 – Desenho geral do conjunto 140
Figura A3.2 – Desenho da sugestão para retirar o redutor de movimentação do carro 140
Figura A3.3 – Desenho da sugestão para retirar o redutor de accionamento do Sem-
Fim 141
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xi
Lista de Tabelas
Tabela 1.1 – Evolução da actividade manutenção ao longo do 1
Tabela 3.1 – Tabela de detalhes da malha utilizada 74
Tabela 3.2 – Tabela com os resultados dos valores da deformação exercida no conjunto 75
Tabela 3.3 – Tabela com os resultados das Tensões de Vin Mises 76
Tabela 3.4 – Tabela com os resultados dos deslocamentos segundo Y 78
Tabela 3.5 – Tabela de detalhes da malha utilizada posição 2 80
Tabela 3.6 – Tabela com os resultados mais críticos das deformações no conjunto
posição 2 82
Tabela 3.7 – Tabela com os valores das tensões de Vin Mises pelo conjunto posição 2 83
Tabela 3.8 – Tabela com os resultados dos deslocamentos segundo Y posição 2 85
Tabela 3.9 – Tabela com os resultados das deformações no conjunto posição 3 87
Tabela 3.10 – Tabela com os valores das tensões de Vin Mises pelo conjunto posição 3 89
Tabela 3.11 – Tabela com os resultados dos deslocamentos segundo Y posição 3 90
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Nomenclatura
Abreviaturas
OT Ordem de Trabalho
OE Ordem de Execução
PT Plano de Trabalho
TPM Total Productive Maintenance
JIPM Japan Institute of Plaint Maintenance
RCM Reliability Centered Maintenance
RCM II Reliability Centered Maintenance II
FAA Federal Aviation Administration
ATA Air Transport Association
CELBI Celulose da Beira Industrial
OEE Overall Equipement Effectiveness
DoD US Department of Defense
SAE Society of Automotive Engineers
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
IPQ Instituto Português Qualidade
SPQ Sistema Português Qualidade
IEC International Electrotechnical Commission
ISA International Federation of the National Standardizing Associations
ISO International Organization for Standardization
BS British Standard
MIL SPEC Military Specifications
DIN Deutsches Institut für Normung
DIN Deutsches Institut für Normung (mais recente)
SSG Standard Solutions Group
ANSI American Nation Standars Institute
AISI American Iron and Steel Institute
NP Norma Portugal
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xiii
MOT Motor
QD Quadro de Distribuição
DLE Departamento de Licores e energia
DPP Departamento de Produção Pasta
DMI Departamento de Manutenção Industrial
DI Direcção Industrial
SMM Sector de Manutenção Mecânica
SMEAS Secção de Manutenção Eléctrica, Automação e Sistema
SMPM Sector de Manutenção Preventiva e Métodos
MM Manutenção Mecânica
Letras e símbolos
dDC Distância do Braço
F Força Aplicada na Estrutura
Pf Peso do Filtro
Pg Peso da Estrutura da Garra
FD Esforço de Corte Resultante Aplicada em “D”
MfD Momento Provocado pela Força “F”
a Largura do perfil
b Altura do Perfil
Momento de Inércia
Tensão de Flexão
Tensão de cedência do material Distância do Centro de Gravidade (CG) às Fibras mais Tencionadas
Momento estático da secção
Força que provoca corte = F
Espessura na linha de aplicação da força = 2e
Área
Distância do centro de gravidade da área “A” ao centro do conjunto
Momento de Inércia
Tensão Admissível da Estrutura
Tensão de cedência do Material (propriedade do material)
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Coeficiente de Segurança
Tensão admissível
Raio da garra onde é aplicada a força
“I” Estrutura Metálico de Perfil em I
“H” Estrutura Metálica de Perfil em H
Caracteres gregos
ã á 1 Pi (3,14)
Coeficiente de correlação que depende do material
Coeficiente de segurança em relação ao material
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CAPÍTULO 1 - Introdução
A manutenção tem cada vez mais importância no meio industrial, pois só assim se consegue
assegurar o nível máximo de produção. Pode definir-se a manutenção como o conjunto de
acções destinadas a garantir o bom funcionamento dos equipamentos através de intervenções
oportunas e correctas, com o objectivo de que esses mesmos equipamentos não avariem ou
baixem de rendimento e, no caso de tal suceder, que a sua intervenção seja efectiva e a um
custo global controlado. A manutenção tem tido um incremento significativo no seu
desempenho com o objectivo de proporcionar cada vez mais lucros às empresas com o
mínimo de custos. Na tabela 1.1 pode ver-se a evolução da actividade manutenção, desde os
anos 40 até aos anos 90 (Brito, 2009).
Tabela 1.1 – Evolução da actividade manutenção ao longo do tempo
Aos problemas tradicionais vieram juntar-se, no momento actual, as economias de energia, a
conservação do meio ambiente, a renovação dos equipamentos e das instalações, a fiabilidade,
a manutibilidade, a eficácia, a optimização dos processos industriais, a sua própria qualidade e
a valorização dos seus técnicos. Assim, pode representar-se a importância da manutenção
como sendo um dos vectores fundamentais da economia de uma empresa, tal como se ilustra
na figura 1.1 (Brito, 2009).
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2
Figura 1.1 - Importância da actividade manutenção
Os vários tipos de manutenção podem ser esquematizados de acordo com o diagrama da
figura 1.2 (Cabral, 2009).
A manutenção sistemática é executada em intervalos fixos de tempo ou de outra variável de
funcionamento, visando a execução de acções planeadas de manutenção com o objectivo de
reduzir perdas de produção. As acções de manutenção são calendarizadas de acordo com a
experiência dos técnicos de manutenção ou as recomendações dos fabricantes dos
MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
MANUTENÇÃO CORRECTIVA
MANUTENÇÃO DE MELHORIA
SISTEMATICA CONDICIONADA
AVARIA INTRÍNSECA
AVARIA EXTRINSECA
Figura 1.2 - Os vários tipos de manutenção
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equipamentos. Um exemplo da aplicação desta técnica, poderá ser vista na Empresa CELBI
SA, especificamente nos turbogeradores onde, por exigências da natureza do equipamento,
tem que se seguir rigorosamente todas as recomendações do fabricante, pois pode correr-se o
risco de parar a fábrica e também devido ao elevado custo investido no equipamento que em
caso de ruptura engloba elevados custos de manutenção directamente (custo na reparação) ou
indirectamente (paragem de produção). Na figura 1.3 pode ver-se a importância da
manutenção planeada (Brito, 2003).
Figura 1.3 – Importância da manutenção planeada
A manutenção preventiva condicionada é realizada em função do estado dos componentes do
equipamento, isto é, através de análises tribológicas (análises de óleos, análise da existência
de detritos provenientes do desgaste das peças em contacto), termografia (processo que
consiste na análise das temperaturas de diferentes órgãos ou componentes), ultra-sons (técnica
que permite identificar diferenças de ruídos anormais em peças como rolamentos, etc), análise
de correntes eléctricas em motores de corrente alternada (CA), recolha e análise de vibrações
(método que permite determinar o estado do componente facilitando assim a predição da sua
avaria).
Este tipo de manutenção é considerado por muitos como “a manutenção inteligente”, pois
assim permite que se tire o máximo rendimento de cada componente antes da sua substituição
e, por consequência, minimizar os custos directos ou indirectos da manutenção. Exige, no
entanto, condições especiais para a sua prática, tal como, poder intervir nos equipamentos sem
interromper a linha de produção. Neste tipo de manutenção os equipamentos são
monitorizados com regularidade, permitindo identificar uma data concreta em que será
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necessário intervir no equipamento e, assim, tomando todas as precauções para que a linha de
produção não pare (tentar continuar a laborar a montante e a jusante do equipamento). Um
exemplo de aplicação pode ser visto em bombas de processo ou redutores, para os quais existe
um rotável (existe um conjunto de reserva que pode substituir directamente o equipamento
danificado), permitindo assim que a intervenção se faça no mínimo espaço de tempo. A figura
seguinte representa um conjunto de técnicas que possibilitam a monitorização de cada
componente de um equipamento (figura 1.4) (Cabral, 2009).
A manutenção não planeada (também designada por correctiva) caracteriza-se pela
intervenção no equipamento após a ocorrência da avaria, isto é, não existe uma planificação
da intervenção no equipamento e ocorre sempre numa paragem não prevista da produção para
efectuar essa manutenção. Este tipo de manutenção deve ser reservado aos equipamentos cuja
indisponibilidade tenha pouca importância sobre a produção e cujo suposto custo anual de
reparação, bem como as avarias imprevisíveis, sejam aceitáveis. Esta falha no equipamento
engloba de imediato uma paragem da produção, o que justifica que apenas seja aplicado em
equipamentos em que seja possível efectuar uma reparação ou troca por outro de reserva em
tempos relativamente curtos (figura 1.5) (Brito, 2003).
TRIBOLOGIAANÁLISE DE VIBRAÇÃO
ANÁLISE DE CORRENTES
MOTORAS (CA)
TERMOGRAFIA
ULTRA-SONS
Figura 1.4 – Algumas técnicas de manutenção condicionada
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5
Figura 1.5 – Falha no equipamento que obriga a uma manutenção correctiva
A manutenção correctiva é realizada na sequência de uma avaria ou perda de função, a qual
poderá ter ocorrido em resultado de uma avaria intrínseca, na perda de função do próprio
equipamento por uma causa interna deste: gripagem de um rolamento, retentor gasto, tubo
roto, etc., ou então como resultado de uma avaria extrínseca, perda de função por causa
exterior ao equipamento: acidente; colisão; má operação; etc., que, embora penalizando a
disponibilidade operacional do equipamento, não contribui para os seus indicadores teóricos e
para a fiabilidade intrínseca do equipamento (Cabral, 2009).
A melhoria, um estilo de manutenção assumido e estimulado nos tempos de hoje, destinado a
melhorar o desempenho do equipamento no seu contexto, não é mais do que uma espécie de
passo em frente em relação à manutenção condicionada. Consiste na identificação da
dificuldade funcional, da sua análise e proposta de uma alteração que pode melhorar a forma
como o equipamento está a funcionar ou a sua manutibilidade.
O projecto subjacente a este relatório abordou algumas vertentes da manutenção incluindo
questões de manutibilidade em equipamentos cruciais para a empresa onde decorreu o
trabalho, sendo aqui descrito através da seguinte estrutura:
No Capítulo 2, é feito o ponto de situação dos modelos e técnicas de gestão utilizados
na empresa CELBI, caracterização dos modelos de gestão TPM e RCM,
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6
caracterização de um Caderno de Encargos e Manutibilidade de um equipamento e,
para finalizar, identificação e caracterização das normas que são seguidas pela
empresa CELBI.
No Capítulo 3, são apresentados os problemas de manutibilidade que o autor se propôs
abordar, bem como as soluções propostas para aquelas dificuldades de acessibilidade.
É apresentado também todo o estudo desenvolvido na criação do suporte para a troca
do filtro de água da bomba de alimentação, bem como os planos de montagem do
suporte.
No Capítulo 4 são apresentadas as soluções para o planeamento da manutenção
referentes aos equipamentos alvo do presente projecto, nomeadamente o
desenvolvimento dos planos de manutenção preventiva e dos planos de segurança.
No capítulo 5 são discutidas as soluções apresentadas, quer ao nível da manutibilidade
quer ao nível do planeamento, e feito um balanço global dos resultados atingidos.
No Capítulo 6 são apresentadas as conclusões finais e apresentados os
desenvolvimentos que o autor entende deverem ser encetados no futuro.
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CAPÍTULO 2 – Estado da Arte
2.1 – Conceitos gerais
A manutenção produtiva total, normalmente abreviada de TPM, do inglês Total Productive
Maintenance, é um conceito moderno de manutenção introduzido no Japão em inícios da
década 70, decorrente da implantação da técnica produtiva “KANBAN”(1) na empresa Nippon
Denso, do grupo TOYOTA. Hoje, TPM é uma marca registada do JAPAN INSTITUTE OF
PLAINT MAINTENANCE e encontra-se implantada em numerosas empresas industriais com
resultados altamente positivos.
Este conceito assume um impacto enorme pois envolve activamente os operadores da
produção na manutenção dos equipamentos que operam, explorando o facto de o operador ser
quem melhor conhece a máquina e, portanto, quem detém uma melhor posição para criar
condições de funcionamento, para sondar as suas queixas, em suma, para proporcionar as
melhores condições na prevenção de avarias.
O TPM caracteriza-se pelos seguintes princípios:
Busca da maximização da eficiência global das máquinas e dos equipamentos,
normalmente abreviados por OEE(2) - do inglês Overall Equipement Effectiveness;
Sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento;
Sistema onde participam os quadros técnicos da produção e da manutenção;
Sistema que congrega a participação de todos desde os da alta direcção até aos últimos
operacionais;
(1) Em gestão da produção, é um método que controla os fluxos de produção ou transporte numa indústria. Este método pode ser um cartão, sistema de luzes, caixas vazias etc. (2) Índice global de eficácia dos equipamentos, é um indicador que expressa o percentual de utilização do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de velocidade máxima, sem paradas, sem desvios ou reprocessos com qualidade total. Este indicador foi introduzido mundialmente após a implantação do TPM nas empresas japonesas.
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Movimento motivacional, na forma de trabalho de grupo, através da condução de
actividades voluntárias.
E o seu contexto:
Procura a economia dos recursos através da condução de uma manutenção preventiva;
Integra as técnicas de manutenção correctiva, da manutenção preventiva e da
prevenção de manutenção, este último, através do diagnóstico precoce de avarias;
Pressupõe o envolvimento voluntário dos operadores que, estando em contacto diário
com as máquinas, são quem melhor conhece o seu estado de saúde e, portanto, quem
pode tomar as medidas preventivas básicas necessárias ao seu bom funcionamento.
Estas medidas preventivas compreendem tarefas de inspecção, lubrificação e limpeza
ou então numa componente mais técnica, auxilio da manutenção para uma inspecção
por exemplo a nível técnico ou de vibrações.
O TPM tem como objectivo principal a eliminação das falhas, defeitos e outras formas de
perdas e desperdícios, visando a maximização global da eficiência das máquinas e dos
equipamentos, como envolvimento de todos, a todos os níveis. Segundo Nakaijima (1998) o
TPM é “ a manutenção produtiva realizada por todos os empregados através de actividades de
pequenos grupos”, onde a manutenção produtiva é a gestão da manutenção que reconhece a
importância da fiabilidade, manutenção e eficiência económica no projecto de fábricas.
O TPM assenta em 8 pilares básicos:
1. Melhorias individualizadas nas máquinas - Kaiser Improvement.
2. Estruturação da manutenção autónoma – Job enlargement.
3. Estruturação da manutenção planeada - Maintenance Requirement Planning.
4. Formação para incremento das capacidades do operador e do técnico da manutenção -
On the Job Trainning.
5. Controlo inicial do equipamento e produtos – Initial Control.
6. Manutenção da qualidade.
7. TPM nos escritórios (Preparação e programação de trabalhos).
8. Higiene, segurança e controlo ambiental.
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A aplicação do TPM engloba a eliminação das seguintes perdas:
1. Avaria/ falha – paragens acidentais:
O factor que mais prejudica a eficiência é a perda por avaria ou falha. Na avaria ou
falha existem dois tipos: Paragem de função e; quebra de função. A primeira é
aquela que é ocasionada de modo repentino; a segunda, a que reduz a função do
equipamento em relação à função original.
2. Mudança de produto – Setup:
Neste tipo de perda incluem-se todas as perdas decorrentes da ferramenta, sendo,
concretamente, as trocas/carregamentos dos programas referentes a cada peça,
considerando-se toda a não-operacionalidade do equipamento.
3. Perdas em moldes e ferramentas:
Neste tipo de perda incluem-se todas as perdas decorrentes da ferramenta, mais
concretamente, as trocas de ferramentas do equipamento, trocas de moldes, etc.
4. Pequenas paragens e funcionamento sem carga:
As pequenas paragens diferem da avaria/falha normal, devido a problemas
momentâneos, o equipamento pára ou opera em vazio. É também denominado
pequeno problema. É o caso, por exemplo, da operação em vazio da máquina,
devido ao encravamento de uma peça que estava a ser trabalhada na esteira de um
transportador, ou quando o sensor entra em operação, devido à detecção de um
produto defeituoso. Trata-se de paragens momentâneas do equipamento. São casos
em que o equipamento volta a operar normalmente, assim que a peça que está
encravada seja retirada, ou através de um rearranque, diferindo essencialmente da
avaria/ falha do equipamento.
5. Quebra de velocidade/ aumento do tempo do ciclo:
Neste caso, importa a diferença entre a velocidade nominal e a real do
equipamento. É o caso, por exemplo, de uma operação canalizada com a
velocidade reduzida, devido à ocorrência de problemas na qualidade do produto ou
na mecânica do equipamento, quando operado à velocidade normal. Esta perda,
decorrente da redução de velocidade, é a perda por quebra de velocidade.
6. Produtos defeituosos:
Neste caso a existência de um produto defeituoso na linha, para além de provocar
perdas a nível de produção ainda provoca perdas extras, pois irá necessitar de
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trabalho suplementar para efectuar a recuperação do componente. Neste caso é
considerado perda o restauro do componente, pois este restauro necessita de uma
quantidade de processo, originalmente desnecessário, para reverter esta anomalia
no equipamento.
7. Arranque das máquinas:
A perda de arranque tem a ver com as perdas até à estabilização do processo em
velocidades/ produções consideradas normais.
A Reliability Centered Maintenance – Manutenção Centrada na Fiabilidade - é uma
metodologia que teve o seu início na década de 60. A aviação comercial Norte Americana
estava então a cargo com elevadas taxas de falhas que não correspondiam às elevadas taxas de
custos da manutenção. Os responsáveis das transportadoras trabalhavam em conjunto com a
“Federal Aviation Administration” no âmbito de encontrar soluções e justificações para as
falhas correntes, fazendo para isso exaustivos estudos do equipamento. Estes estudos de
fiabilidade demonstraram que o nível e metodologia da manutenção de então já se encontrava
desactualizada com a exigência dos equipamentos de então, isto é, a manutenção não
acompanhou a evolução da tecnologia dos equipamentos. Para colmatar esta exigência,
formularam princípios e conceitos que viriam a ter larga aplicabilidade em todas as indústrias.
No entanto, estas lições foram confinadas inicialmente à aviação civil numa série de relatórios
publicados pelas indústrias associadas “Air Transport Association”: MGS-1 em 1968 (pelo
grupo “Maintenance Steering Group” da ATA), MSG-2 em 1970 (refinamento do primeiro), e
MSG-3 em 1980 (inclui dados do relatório de Nowlan e Heap).
Durante a década de 1970, o “US Department of Defense” procurou desenvolver estratégias
para controlar e baixar os custos de manutenção. Embora este não tenha sido o motivo que
levou a aviação civil a revolucionar a sua maneira de efectuar manutenção, conduziu o DoD a
investigar as práticas desenvolvidas por eles e tentar melhorar onde fosse possível. Para
solucionar este problema, o DoD convidou Stanley Nowlan e Howard Heap da United
Airlines a escrever um relatório sobre as lições que tinham sido apreendidas pelas
transportadoras aéreas na procura pela diminuição da falha nos equipamentos. Estes
terminaram o relatório em 1978 intitulando-o de “Releability-Centered Maintenace”, porque
as transportadoras tinham por objectivo aumentar a fiabilidade dos seus aviões. Este relatório
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ainda hoje continua a ser um importante documento no que diz respeito à gestão de activos
físicos.
Nowland e Heap descreveram o progresso que as transportadoras aéreas tinham tido usando o
MSG-2. Apresentaram um processo sistemático para identificar todos os modos que
provavelmente causariam a falha. O processo que descreveram, que se tornou conhecido
como o RCM, atribui as consequências de cada modo de falha a uma das quatro categorias:
hidden (escondida), safety (segurança), operational (operacional) ou non-operational (não
operacional). O RCM encaminha estas consequências para tarefas pró-activas (on codition,
scheduled restotion, scheduled discard) e para tarefas por defeito (failure-finding, redesign,
“no scheduled maintenace”). No fim do processo, a cada modo de falha é atribuída uma tarefa
que seja tecnicamente praticável (aplicável), e que valha a pena fazer em termos das suas
consequências (eficaz), mesmo que essa tarefa seja “no scheduled maintenance” (sem
manutenção programada).
O relatório apresentado por estes dois senhores (Nowland e Heap), representou um avanço
considerável em relação à filosofia descrita no MSG-2. Foi usado como uma base para o
MSG-3 que foi promulgado em 1980, revisto pela primeira vez em 1988, a segunda em 1993,
a terceira em 2001 e a quarta em 2002. Continua a ser usado para desenvolver programas de
manutenção antes da entrada em serviço de novos tipos de aviões comerciais.
O relatório de Nowlan e Heap e o MSG-3 têm sido desde então usados como base para vários
“standards” militares de RCM, e para outros derivados não aeronáuticos. Inúmeros segmentos
produtivos usam o RCM, tais como indústrias nucleares, produtoras e distribuidoras de
energia eléctrica e petroquímica, entre outras, que pelas suas características possuem elevadas
preocupações pela segurança e fiabilidade das suas operações.
Em 1999, a “Society of Automotive Engineers” publica o primeiro documento que nomeia os
critérios mínimos que um processo deve incluir para ser chamado um processo “RCM”:
JA1011, Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance Processes. Embora
publicado pela SAE, o JA1011 pode ser usado por todas as organizações com recursos físicos
que necessitem de manutenção programada.
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Ao longo dos últimos anos, o RCM tem sido estudado e melhorado, havendo vários livros
sobre o tema onde são explicadas as técnicas a para implementar este conceito de
manutenção. Um dos livros que criou grande impacto foi escrito pelo inglês John Moubray,
no qual descreve sucintamente o RCM II, formulando técnicas que anteriormente não eram
levadas em conta. O RCM II melhora os detalhes técnicos do processo RCM adicionando
consequências ambientais à segurança.
O RCM II além das melhorias das técnicas, introduz uma estrutura de gestão de equipas.
Nesta estrutura de gestão, os operadores e o pessoal da manutenção encontram-se pelo menos
5 vezes (em alguns casos até 15 vezes) para compartilhar os seus conhecimentos e
experiências práticas sobre o recurso em análise, e para decidir que recomendações devem ser
feitas a respeito da manutenção, do desenho do “hardware”, dos procedimentos de trabalho e
dos treinos necessários. Todos recebem treino básico em RCM II, mas todas as reuniões são
supervisionadas por um perito em RCM II que assegura a aplicação do processo de RCM
correctamente. Todos os membros da equipa incluindo os peritos em RCM II trabalham para a
organização que possui o recurso físico, para assegurar que os resultados obtidos tenham o
maior retorno possível para os utilizadores desse recurso.
Na década em que apareceu a RCM, a manutenção preventiva era considerada a técnica mais
avançada e a mais eficaz de manutenção disponível para o uso das organizações industriais,
em particular dos serviços de manutenção. O programa de manutenção preventiva é baseado
na suposição “de um relacionamento fundamental causa/efeito, entre a manutenção
programada e operação fiável”. Esta suposição foi baseada na ideia de que se as peças
mecânicas se desgastam, a fiabilidade de todo o equipamento está directamente relacionada
com a ideia de operação. Isto provocou uma diminuição de intervalo de tempo das inspecções,
de modo que, quanto mais inspeccionado fosse o equipamento mais protegido estaria. O único
problema estava em determinar que limite de idade era necessário para assegurar uma
operação fiável.
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Segundo o relatório de Nowlan e Heap, estes concluíram que: “uma política da manutenção
baseada exclusivamente num tempo de vida máximo, independentemente do limite de idade,
não tem quase nenhum ou mesmo nenhum efeito na taxa de falhas” (Nowlan, Heap, 1978).
Com o evoluir dos tempos e com a experiência profissional, começou a ser perceptível que a
vida de projecto para a maioria dos equipamentos e componentes era demasiado curta
relativamente ao tempo que os mesmos aguentavam.
A manutenção preventiva supõe que as probabilidades da falha podem ser determinadas
estatisticamente para máquinas e componentes individuais, e que as peças podem ser
substituídas ou ajustadas antes que a falha aconteça. Para o exemplo, uma prática comum era
substituir os rolamentos existentes depois de passado um determinado número de horas de
funcionamento, supondo-se que a taxa de falhas dos rolamentos aumenta com o tempo de
serviço.
Recentemente foi descoberto que existem características muito diferentes de falha no
equipamento, e que só um número muito reduzido se relaciona com a idade ou uso. Estes
novos dados fizeram aumentar a aposta na manutenção condicionada (Condition Monitoring),
frequentemente conhecida como manutenção condicionada (Condition-Based Maintenance),
que provocou diminuição da confiança na manutenção planeada baseada no tempo. Daqui não
se deve inferir que a manutenção baseada em intervalos deva ser substituída pela manutenção
condicionada. De facto, a manutenção baseada em intervalos é apropriada para aqueles
exemplos onde a abrasão, erosão, corrosão, alteração das propriedades do material devido à
fadiga, etc. e/ou uma clara correlação entre a idade e a fiabilidade funcional exista.
O RCM é a mistura das práticas de manutenção reactiva (reactive), manutenção baseada no
tempo ou em intervalos (time or interval-based), manutenção condicionada (condition-based)
e manutenção pró-activa (proactive). Estas estratégias de manutenção, mais do que aplicadas
independentemente, estão integradas para uso das respectivas vantagens de forma a
maximizar o uso e a fiabilidade do equipamento, minimizando os custos do tempo de vida.
A figura 2.1 demonstra a aplicação base de cada estratégia que em conjunto forma o RCM.
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Figura 2.1 – RCM
Cada utilizador do RCM deve conhecer os limites do sistema, as funções de cada
sistema/equipamento, falhas funcionais, e modos de falha, porque todas estas componentes
são críticas da elaboração de um processo RCM.
O RCM como outros conceitos de manutenção, está assente em princípios básicos, que ao
serem seguidos permitem uma implementação criteriosa e objectivos concretizados do RCM.
Estes princípios são:
Orientação para a função – o RCM procura preservar não só a operacionalidade
mas a função do sistema ou do equipamento. A redundância de cada função,
através de múltiplas partes do equipamento, melhora a fiabilidade funcional mas
aumenta os custos do tempo de vida.
Orientação para o sistema – o RCM está mais preocupado em manter a função do
sistema do que a função de um componente em particular.
Centrado na fiabilidade – A relação entre o tempo de operação e o número de
falhas é importante. O RCM não está excessivamente vocacionado para análise da
taxa de falhas, procura sim saber a probabilidade de falha em determinadas
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condições e em idades específicas, ou seja, a probabilidade da falha ocorrer num
determinado intervalo de tempo.
Reconhecimento de limitações de projecto – o RCM procura manter a inerente
fiabilidade do equipamento projectado, reconhecendo que mudanças nessa
fiabilidade são uma atribuição do projecto e não da manutenção. A manutenção
apenas pode assegurar e manter o nível da fiabilidade de projecto para o
equipamento. No entanto, o RCM reconhece que o feedback da manutenção pode
melhorar no projecto original. O RCM reconhece também que frequentemente
existem diferenças entre a vida perceptível de projecto e a vida intrínseca ou real
de projecto, e que por isso endereça estas preocupações a um processo de
exploração de idade (Age Exploration).
Condução pela segurança e economia – a segurança deve ser assegurada a todo o
custo. O próximo critério a assegurar é a gestão eficiente dos custos.
Definição de falha como "toda a condição insatisfatória" – Assim, a falha pode ser
a perda de determinada função ou a redução dos níveis de qualidade abaixo do
aceitável (a operação continua mas tem impacto na qualidade).
Uso de uma árvore lógica para seleccionar as tarefas de manutenção – Isto permite
uma aproximação consistente à manutenção de todos os tipos do equipamento.
As tarefas devem ser aplicáveis – As tarefas devem endereçar o modo de falha e
considerar as características do modo de falha.
As tarefas devem ser eficazes – As tarefas devem reduzir a probabilidade de falha
e de custos eficientes.
Reconhece três tipos de manutenção – Estas tarefas estão relacionadas com o
tempo (manutenção preventiva), relacionadas com a condição (manutenção
condicionada) e com a detecção da falha (um de diversos aspectos da manutenção
pró-activa). As tarefas relacionadas com o tempo são programadas quando
apropriadas. As tarefas relacionadas com a condição são executadas quando as
condições indicam que é preciso. As tarefas de detecção da falha detectam a perda
de funções escondidas (hidden functions) que não foram evidenciadas.
Adicionalmente, não fazer nenhuma manutenção, ou seja, funcionar até avariar, é
uma decisão consciente e aceitável para alguns equipamentos.
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O RCM é um sistema vivo – O RCM extrai dados dos resultados obtidos e
reutiliza-os para melhorar futuras manutenções e futuros projectos. Este
“feedback” é uma parte importante da manutenção pró-activa do programa de
RCM.
De acordo com os princípios base do RCM, podem seguir-se diversas maneiras de executar
um programa de RCM, o qual pode ser baseado em rigorosos FMEAs (Failure Modes and
Effects Analysis) com probabilidades da falha matematicamente calculadas e baseadas em
históricos ou dados de projecto, intuição ou senso comum, e/ou dados experimentais com
modelização. Estas abordagens podem ser intituladas de Clássicas, Rigorosas, Intuitivas,
Essenciais (Streamlined) ou Abreviadas. Outros termos por vezes usados para estas mesmas
abordagens são Concisas (sucinto), Optimização da Manutenção Preventiva Baseada na
Fiabilidade, e Realce da Fiabilidade. Todos estes termos são aplicáveis. A decisão de que
técnica usar, é do utilizador e deve ser baseada em:
Consequências da falha;
Probabilidade da falha;
Históricos da falha disponíveis;
Tolerância ao risco;
Disponibilidade de recursos.
No fundo existem basicamente duas linhas de pensamento para análises de RCM:
Uma das linhas (e provavelmente a mais popular) é a promovida por John Moubray no
seu livro intitulado “Reliability Centered Maintenance II”, em que o componente está
no centro de todas as decisões sobre a estratégia da manutenção a aplicar dentro do seu
contexto de funcionamento.
A outra linha de pensamento sugere que a unidade em análise é dividida em sistemas e
que somente as tarefas de RCM que mitigam as falhas do sistema são consideradas.
Considera-se sistema crítico àquele onde uma falha desse sistema causa uma falha da
unidade ou do processo. A identificação dos limites do sistema dita que os
componentes pertencem a esse sistema.
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A primeira linha (das duas apresentadas) exposta é a do RCM Clássico/Rigoroso. Esta linha
de análise oferece mais conhecimento e dados em relação às funções do sistema. O RCM
como análise rigorosa foi o primeiro método proposto e documentado por Nowlan e Heap e
mais tarde modificado por John Moubray, Anthony M. Smith, e por outros. Este método é o
que produz a documentação mais completa de todos os métodos e por isso o mais trabalhoso
de todos. Com a aplicação deste método pode-se adiar a implementação de tarefas óbvias de
monitorização de condições.
O uso deste tipo de RCM deve ser limitado às seguintes situações:
As consequências da falha resultam em risco catastróficos para o ambiente, saúde ou
segurança e/ou determinam o fim do negócio;
A fiabilidade e o custo de manutenção associado ainda são inaceitáveis após
implementação dos outros tipos de RCM;
O sistema/equipamento é novo na organização, a manutenção praticada pela empresa
ainda é insuficiente e as funções e falhas funcionais ainda não são conhecidas.
A segunda linha exposta é o RCM Abreviado/Intuitivo/Essencial. Nesta linha a abordagem é
intuitiva e identifica e executa o óbvio, normalmente manutenção condicionada e tarefas de
análise reduzida. Põe de lado ou elimina tarefas de manutenção pouco significativas baseadas
em históricos ou em elementos fornecidos pelo pessoal da manutenção/operação. A intenção é
reduzir o tempo de análise inicial para começar a economizar o mais cedo possível, o que
ajuda a minimizar os custos de implementação do FMEA e da monitorização condicionada.
Neste caso acreditar em registos históricos e em conhecimentos fornecidos pelas pessoas pode
induzir em erros no processo, que pode conduzir a falhas escondidas (hidden failures) com
uma baixa probabilidade de ocorrência. Este processo intuitivo requer que exista pelo menos
uma pessoa que conheça completamente as várias tecnologias de monitorização por condição.
Este tipo de RCM deve ser usado quando:
A função do sistema/equipamento é bem conhecida.
A falha funcional do sistema/equipamento não resultará em perdas de vidas ou não
terá um impacto catastrófico no ambiente ou no negócio.
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2.2 – Manutibilidade versus Cadernos de Encargos
A Manutibilidade versus Caderno de Encargos, tanto ao nível do Pré-Projecto como ao nível
do Pós-Projecto, implica uma grande responsabilidade. A empresa que compra os serviços
terá de se certificar que o equipamento, para além da produtividade e fiabilidade, terá de ter
um conjunto de conselhos e estruturas equipadas para que quando for necessário a intervenção
da manutenção (preventiva, condicionada ou correctiva) não exista mais nenhum trabalho
extra (criar condições para intervenção) a não ser a intervenção para reparação.
Em termos teóricos a Manutibilidade é a “Aptidão de um bem, sob condições de utilização
definidas, para ser mantido ou restaurado, de tal modo que possa cumprir uma função
requerida, quando a manutenção é realizada em condições definidas, utilizando
procedimentos e recursos prescritos (NP EN 13306)” (Instituto Portugês da Qualidade, 2007).
O Caderno de Encargos, não estando normalizado o seu conceito, pode considerar-se que seja
“um documento contratual que descreve o que é esperado do Mestre de Obra pelo
Contratante, sendo o Mestre de Obra a entidade escolhida pelo cliente para realizar a obra, nas
condições de prazo, qualidade e custos fixados por este último em conformidade com um
contrato, e o Contratante é o cliente que está a comprar o serviço/equipamento (Kioskea.net).
2.2.1 – Manutibilidade versus Cadernos de Encargos Pré-Projecto
Depois de explicar no que consistiam os dois termos acima enunciados, chegou a altura de
dividir em dois campos ligeiramente diferentes estes dois conceitos. Os campos identificados
neste trabalho são os de Pré-Projecto e de Pós-Projecto, onde se devem seguir posturas
totalmente diferentes bem como especificações.
Na fase de Pré-Projecto, quando se está a efectuar levantamentos sobre o equipamento que é
pretendido, levando em conta os níveis de produção pretendidos, custos de manutenção,
custos de admissão, eficiência na função, etc, terá de ter-se em atenção um outro conceito que
tem tanto ou mais significado que os enunciados atrás.
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Os projectistas ou responsáveis pela compra do equipamento devem ter em conta as condições
de manutibilidade do equipamento a adquirir, baseando-se no local onde irá ficar instalado (se
estará ou não sob um ambiente corrosivo), condições e produtos com os quais irá trabalhar
(exemplo se estará em contacto com produtos agressivos) e baseando-se nisso, irá haver uma
vasta gama de equipamentos fornecidos pelas mais diversas empresas que tentam responder
da melhor forma ao que é pretendido.
No Caderno de Encargos, devem estar mencionadas todas as condições de manutibilidade
pretendidas pela empresa com o produto, isto é, deve ir especificado que o produto comprado
para o fim desejado, deve ter uma periodicidade de manutenção de intervenção (mencionar o
número baseado na experiência anteriormente adquirida com equipamentos semelhantes ou
tentar inteirar-se de empresas que utilizam esses equipamentos), todos os acessos e condições
para essa intervenção deveram ser criados e instalados no acto da montagem e entrega do
equipamento, deve ser fornecido o livro de manutenção do equipamento, onde venha
descriminado, todos os passos a seguir para efectuar as diferentes tarefas de manutenção,
todos os passos referentes a troca de componentes do equipamentos, com as tolerâncias de
afinações pretendidas pelo fabricante e por último no livro de manutenção deve ter
mencionado o plano de manutenção preventiva, mencionando todos os componentes críticos
que devem ser seguidos mais de perto bem como a sua periodicidade. Um outro documento
que deve vir com o equipamento, se não for mencionado no caderno de encargos não será
fornecido pelo fornecedor, é a Documentação da Qualidade. Nesta documentação virá
descriminado todos os materiais utilizados no fabrico do equipamento bem como todos os
testes (fissuração, radiografia, líquidos penetrantes, etc.) efectuados antes de dar o
equipamento como apto para entrega.
Se o Caderno de Encargos englobar todos estes passos, será muito mais difícil para as
empresas fornecedoras de equipamentos poderem fugir às obrigações técnicas e legais (desde
a entrega dos documentos necessários, aos requisitos de uma instalação correcta, para que as
posteriores intervenções de manutenção se possam fazer adequadamente) e assim garantir
que, entre outras vertentes, as questões de manutibilidade fiquem salvaguardadas.
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Olhando agora a outra parte da questão, da aquisição do equipamento, e levando apenas em
linha de conta o rendimento pretendido e as quantidades/qualidades exigidas pelo Contratante,
está-se a efectuar uma compra que, na gíria, é chamada de chave na mão. Neste caso a
empresa compra o equipamento (e o respectivo serviço de montagem), baseando-se apenas no
rendimento pretendido, isto é, a compra é efectuada com base nas condições oferecidas pelo
fornecedor face aos requisitos produtivos do equipamento, sem atender aos requisitos de
manutenção que proporcionam esse mesmo rendimento. No mundo actual em que vivemos,
onde a diminuição de gastos e o aumento de lucros é cada vez mais a meta a alcançar de ano
para ano, é importante todo o dinheiro que se puder poupar, incluindo a utilização de
componentes de menor qualidade, o que implica o fornecimento à posteriori (fora do contrato
de aquisição com equipamento/serviço), de componentes essenciais para as futuras
intervenções de manutenção. Estes componentes, para além de poderem ficar posteriormente
mais valorizados (devido às circunstâncias do mercado ou à inflação) podem ainda implicar
paragens de produção que, no final, poderão originar custos globais, directos e indirectos, que,
na altura da aquisição do equipamento/serviço, não eram transparentes.
Assim, a realização de um caderno de encargos rigoroso, obriga a que o equipamento
proposto apresente a qualidade inicialmente pretendida e que a equipa de manutenção da
empresa possa vir a intervir no equipamento dispondo de todos os dados e acessórios
disponíveis para que as intervenções sejam rápidas e eficazes.
2.2.2 – Manutibilidade versus Cadernos de Encargos Pós-Projecto
O Caderno de Encargos realizado nesta fase, Pós-Projecto, pode englobar dois campos de
aplicação. Um dos campos tende na sua realização, para a melhoria das condições de
manutibilidade, isto é, após o projecto realizado e entregue pela empresa fornecedora, a
manutenção vê-se na incumbência de efectuar alterações ao projecto inicialmente. Neste
sentido irá haver um acréscimo de custos que na altura de aquisição do equipamento não
estava pensado. Este novo caderno de encargos irá ter contido todas as especificações das
alterações ou instalações novas que terão de ser efectuadas.
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O outro campo onde o Caderno de Encargos é uma peça fundamental é na altura de efectuar
uma manutenção de intervenção. Na actualidade, é normal comprar serviços de manutenção a
empresas externas do que estar a efectuar essa mesma manutenção com pessoal da casa,
primeiro porque cada vez mais as empresas têm menos recursos humanos e segundo porque
efectuando uma preparação cuidada, é possível e compensável comprar o serviço.
Esta preparação engloba uma recolha de dados para cada serviço independente (levar em
conta os equipamentos e efectuar um relatório sobre cada um para no final ter um Caderno de
Encargos geral sobre os equipamentos que necessitam de ser intervencionados). Esse Caderno
de Encargos terá de conter toda a informação do equipamento, desde desenhos a
procedimentos de intervenção relevantes para a empresa contratada.
Este Caderno de Encargos, para esta última situação, é efectuado pelos preparadores da
manutenção, que são os mais indicados para a operação. Um dado importante a mencionar,
para além dos acima mencionados, tem a ver também com a manutibilidade necessária para
efectuar a reparação. Esta manutibilidade deve estar bem explícita no Caderno de Encargos,
identificando se é necessário que a empresa contratada forneça os componentes que irão ser
trocados ou se é a empresa contratante que os fornecerá, se é necessária a instalação de
equipamentos externos para proceder à reparação e a quem se irá incumbir esses custos entre
outros.
Para estes casos, todos os pormenores são relevantes, para quando houver a reunião com as
empresas prestadoras desses serviços, estas fiquem com uma ideia clara do que é pretendido e
depois não haja valores absurdos a serem cobrados por tarefas que não foram mencionadas
anteriormente no Caderno de Encargos.
2.2.3 – Manutibilidade Versus Cadernos de Encargos na Empresa Celbi
Na empresa Celbi, o Caderno de Encargos é elaborado (no caso da sua aplicação no pós-
projecto) muito minuciosamente, para que este contenha toda a informação importante para a
empresa contratada. No final do Caderno estar efectuado, este é entregue a algumas empresas
anteriormente seleccionadas, para que analisem e efectuem uma proposta para o que é pedido
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no documento. Depois, com base nas propostas apresentadas (de salientar se houver várias
tarefas num mesmo Caderno de Encargos, as empresas deveram apresentar valores para cada
tarefa) e levando em conta outros dados internos, a empresa contratará a que melhor se
enquadrará para efectuar o serviço. No caso da empresa contratada efectuar algo que não
esteja contratado, a empresa Celbi tem sempre um documento em que pode comprovar todo o
serviço contratado e sobre o qual pagará, podendo assim exigir desde a qualidade de trabalho
ao tempo de execução.
2.3 – Normalização em Manutenção
A utilização de normas quer nacionais quer internacionais é sinónimo da aplicação de um
modelo comum para o funcionamento de determinado tipo de processo que obedece a
pressupostos que cumprem requisitos pré-definidos numa perspectiva dialogante entre
processos homólogos.
A normalização é uma ferramenta poderosa na auto-disciplina dos agentes activos dos
mercados.
Uma norma é considerada uma referência idónea do mercado a que se destina, sendo, por
isso, usada nos processos: de legislação, de acreditação, de certificação, de metrologia, de
informação técnica e, até por vezes, nas relações comerciais Cliente - Fornecedor.
A aplicação das normas é voluntária, sendo uma das razões da sua aplicação a
competitividade no mercado e a outra a oportunidade que proporcionam em redesenhar os
processos numa perspectiva de melhoria.
O Instituto Português da Qualidade (IPQ) é a entidade nacional responsável pela coordenação,
gestão geral e desenvolvimento do Sistema Português da Qualidade (SPQ), bem como de
outros sistemas de qualificação no domínio regulamentar, que lhe sejam conferidos por lei. As
normas, de uma forma geral, são compostas por um prefixo alfabético, seguido por um código
numérico. O prefixo das Normas Portuguesas é NP mas, para além destas, existem Normas
Portuguesas que adoptam uma norma europeia e, nesse caso, designam-se por NP EN.
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Também existe o caso em que a norma portuguesa adopta uma norma europeia que, por sua
vez, resultou da adopção de uma norma internacional. Neste caso, fica NP EN ISO, sendo a
norma internacional ISO a adoptada pela Norma Europeia e depois adoptada pela Norma
Portuguesa.
No site do IPQ pode ler-se que “são consideradas Normas Portuguesas as NP, NP EN, NP EN
ISO, NP HD, NP ENV, NP ISO, NP IEC e NP ISO/IEC; também são consideradas Normas
Portuguesas todas as EN, EN ISO, EN ISO/IEC e ETS integradas no acervo normativo
nacional por via de adopção”, levando em conta o que foi dito anteriormente, adicionando que
todas as Normas Europeias também são consideradas como Normas Portuguesas (Instituto
Portugês da Qualidade, 2007) (Spínola, 2007).
Na elaboração das Normas Portuguesas deve ser tido em consideração as regras que
concernem à sua estrutura e redacção, as quais se encontram estabelecidas nas normas NP
1:1996, NP 2:1996 e NP 3:1996.
Um das entidades normalizadoras mais importantes para a indústria é a ISO (International
Organization for Standardization). Esta Entidade teve o seu começo no inicio do século XX,
destacando-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produção que,
por sua vez, foram aproveitadas, com sucesso, por Henry Ford, que as implementou uma
linha de montagem.
A padronização internacional começou pela área electrónica, com a constituição, em 1922, da
International Electrotechnical Commission (IEC). Seguindo o exemplo da área electrónica,
em 1926, foi fundada a International Federation of the National Standardizing Associations
(ISA), com ênfase na Engenharia Mecânica. A ISA não teve longa duração, tendo cessado as
suas actividades durante a Segunda Guerra Mundial, em 1942.
Com o final deste conflito, em 1946, representantes de 25 países reuniram-se em Londres e
decidiram criar uma nova organização internacional, com o objectivo de “facilitar a
coordenação internacional e unificar os padrões industriais”. À nova organização foi dado o
nome de Organização Internacional de Normalização (International Organization for
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Standardization ISO), tendo iniciado oficialmente as suas operações em 23 de Fevereiro de
1947 com sede em Genebra, Suíça.
Com a acentuada globalização verificada na década de 80, aumentou-se a necessidade de
novas normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da União Europeia. Em 1987
o governo britânico persuadiu a Organização Internacional de Normalização (ISO) a adoptar a
BS 5760 (BS – British Standard) como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-
se a ISO 9000.
A norma ISO 9000:1987 (por ter sido criada em 1987), tinha estrutura idêntica à norma
britânica BS 5750, mas era também influenciada por normas existentes nos Estados Unidos da
América e por normas de defesa militar ("Military Specifications" - "MIL SPECS").
A ISO 9000:1987, subdivide-se em três modelos de gestão da qualidade, conforme a
natureza das actividades da organização:
ISO 9001:1987 - Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento,
produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas
actividades eram vocacionadas para a criação de novos produtos.
ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e
prestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo objectivo da anterior,
mas sem abranger a criação de novos produtos.
ISO 9003:1987 - Modelo de garantia da qualidade para inspecção final e teste -
abrangia apenas a inspecção final do produto e não se preocupava como o produto era
feito.
Ao longo dos anos, esta norma tem sofrido sucessivas alterações e melhoramentos, sendo a
última versão a ISO 9001:2008. Esta versão foi aprovada nos finais do ano 2008, e apresenta
uma maior compatibilidade com a família da ISO 14000; as alterações realizadas trouxeram
maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e
interpretação do seu texto.
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Outra importante alteração nesta versão foi o sub-ponto 1.2 que introduz o conceito de
exclusões. Este ponto permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a
características da organização ou dos seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente
justificados. Desta forma, garante-se o carácter genérico da norma e a sua aplicabilidade para
qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.
Ocupando um lugar tão importante na sociedade, a ISO, bem como a DIN (Deutsches Institut
für Normung), cimentaram a sua posição no mercado atraves do mercado Alemão. A entidade
DIN foi criada em Dezembro de 1917, tendo tido uma grande contribuição de Deutscher
Werkbund, atendendo a que esta entidade nasceu segundo as suas ideias. A criação da norma
DIN tinha como principal função a de eliminar o abismo existente entre artesãos, indústria e
artistas provocado pela substituição da manufactura durante a revolução industrial. Artistas,
politicos, arquitectos, industriais, entre outros, fundaram, em Outubro de 1907, em Munique,
o Deutscher Werbund ou Federação Alemã de Oficios, que dos seus frutos há a referenciar a
criação da escola Bauhaus em 1919 e as normas DIN. Inicialmente DIN eram as iniciais de
Normas Industriais Alemãs (Deutsch Industrie Normung). Em meados do ano 1920,
reconheceu-se, no entanto, que as normas abrangiam não somente produtos industriais e, hoje,
DIN é a sigla do Instituto Alemão de Normalização (Deutsches Institut für Normung) com
sede em Berlim.
A primeira norma DIN referia-se à fabricação de pinos de beliche, mas a mais conhecida é a
DIN 476, elaborada em 1922, que regulamenta os formatos de papel. Daí o nome DIN A4, ou
seja, um rectângulo com relação entre os lados de 1 √2. Como explica o instituto DIN, a cooperação com o Deutscher Werkbund foi bastante estreita, estando Peter Behrens e
Hermann Muthesius no subcomité de normas construtivas.
A empresa Celbi não segue uma norma em concreto, mas sim várias normas associadas ao
ponto de aplicação. No que respeita à segurança interna, segurança florestal e qualidade,
segue as normas ISO, designadamente a norma ISO 9000:2008.
Na manutenção, no que respeita a consumíveis (materiais usados na manutenção de
equipamentos e componentes de reserva), seguem-se vários tipos de normas, um pouco de
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acordo com cada fabricante. Há anos atrás, a empresa seguia essencialmente a norma DIN no
que respeita a parafusos, porcas, etc. A nível das juntas, por exemplo, já se seguia a norma
SSG (Standard Solutions Group). A nível de tubos eram utilizadas as normas ANSI
(American National Standards Institute) na maioria da fábrica, seguindo-se exaustivamente
todas as regras desta norma (ângulos das curvas, comprimentos, apoios das tubagens) mas, no
que respeitava a tubagens para as caldeiras, onde o fluido principal era o vapor, a norma já
não era a ANSI, mas sim a BS (norma britânica). A justificação para esta alteração
relacionava-se com o facto desta norma fornecer essencialmente a indústria do petróleo e, por
isso, estar um pouco mais adequada ao fabrico destes componentes. Todas as regras atrás
mencionadas eram rigorosamente seguidas, indo-se ao pormenor de identificar sucintamente
as válvulas e criar-se estruturas internas para identificação das mesmas.
Actualmente, esta regra já não é tão linearmente seguida, um pouco pela globalização em que
cada vez mais se procura o mais barato e também devido aos fornecedores especializados
estarem um pouco distribuídos pelo globo. Devido a esta situação, em que se têm
fornecedores, tais como, por exemplo, os americanos, estes seguem as normas internas do país
que, neste caso, é a norma AISI (American Iron and Steel Institute).
2.4 – Planeamento da manutenção
No planeamento da manutenção, o documento que maior importância tem é a Ordem de
Trabalho (OT) que, na Celbi tem a designação de Ordem de Execução (OE). A OT tem de
seguir alguns requisitos, para poder corresponder às exigências de informação necessárias a
cada intervenção da manutenção:
Identificar bem o objecto de manutenção (equipamento);
Descriminar todos os passos a seguir para a execução da intervenção;
Identificar todos os materiais de reserva necessários à intervenção;
Identificar todas as ferramentas necessárias à execução;
Identificar e providenciar toda a documentação que seja relevante para a execução da
intervenção;
Prever o tempo necessário para a execução.
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Os requisitos precedentes são os mais importantes, no que diz respeito ao planeamento de
uma OT, podendo haver outros que não estejam mencionados acima mas que podem
acompanhar a OT para uma melhor caracterização.
Para que a informação necessária ao planeamento de uma OT esteja disponível é necessário,
anteriormente, proceder ao levantamento de todos os equipamentos instalados, as suas
características, as peças de reserva necessárias, etc.
Nas empresas mais desenvolvidas, estas tarefas são desempenhadas por equipas do serviço de
planeamento, que têm, na maioria dos casos, à sua disposição um sistema informático de
Gestão da Manutenção, no qual são armazenadas todas as informações, tais como,
características do equipamento, peças de reserva, número de equipamentos iguais instalados,
etc., recolhidas pela equipa de planeamento e que são relevantes para a actividade da
manutenção. É neste sistema que se faz, igualmente, o tratamento e gestão das OTs.
A identificação do equipamento é o primeiro passo na preparação da OT. É muito importante
ter uma caracterização concisa do equipamento, identificar as peças-de-reserva e os
componentes de maior desgaste. Todos estes dados são fornecidos pelo fabricante, o qual
também fornece o livro de manutenção geral do equipamento.
Alguns termos usados anteriormente, tais como localização, equipamento, código de
identificação, peças de reserva, rotáveis, merecem ser abordados com mais detalhe.
Numa unidade fabril com milhares de equipamentos instalados é necessário existir um
processo para identificação imediata, para que todos os que nela trabalham, possam situar
facilmente o local onde se encontra cada equipamento.
Aparece assim a necessidade de atribuir uma “Localização”, na qual podem estar envolvidos
diversos equipamentos de tipos diferentes. Vai-se considerar um exemplo (fictício) de uma
bomba centrífuga:
732-0075 Bomba de recirculação de água fria
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Através desta identificação, para além de se saber qual o fluido que passa na bomba, sabe-se
que se encontra na área 732 (Bombagem de água fria) e que lhe foi atribuído o número
sequencial 0075. No entanto, para funcionar, a bomba é accionada por um motor eléctrico que
é alimentado por um quadro eléctrico através de uma “gaveta” dimensionada para a sua
potência.
Assim, reformulando a localização tem-se:
732-0075 Bomba de recirculação de água fria.
o 732-QD-0075.01Gaveta para a bomba de recirculação de água fria. o E732-MOT-0075.02Motor para a bomba de recirculação de água fria. o M732-0075.50 Bomba para a bomba de recirculação de água fria. o M732-0075.51Suporte Rolamentos para a bomba de recirculação de água
fria.
Quando qualquer OT é criada e emitida para esta bomba, é referido qual o elemento que vai
ser intervencionado, por exemplo, E732-MOT-0075.02 (se for o motor) ou M732-0075.50 se
for a bomba.
O equipamento bomba possui componentes que têm que ser tratados separadamente: a vóluta,
o conjunto rotativo (rotor +suporte rolamentos+retentor mecânico), o acoplamento, etc.
Depois de analisadas as características de cada componente, é-lhes atribuído um código
identificativo: código de artigo.
Aos componentes mais complexos, tais como, suporte de rolamentos (conjunto constituído
por veio, rolamentos, retentores mecânico) é atribuída identificação própria (3GSR0001 por
exemplo), pese embora cada elemento do conjunto ter código de artigo. Pretende-se, assim
evitar perdas de tempo a montar o conjunto sempre que for necessário (pré-montagem).
A cada equipamento identificado, mesmo os que se encontram em armazém, é alocada uma
ou várias localizações. Assim, para cada suporte de rolamentos, por exemplo, sabe-se
exactamente quais as localizações que podem possuir cada conjunto quando em
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funcionamento. Também o inverso é possível saber, isto é, para um determinado suporte de
rolamentos em funcionamento é possível saber quais as localizações onde há um conjunto
igual em funcionamento e se há reserva em armazém (equipamento rotável).
Do exemplo atrás descrito, pode-se resumir que cada peça, per si, é um artigo com código de
artigo atribuído que permite a sua identificação inequívoca. Algumas dessas peças, quando
montadas em conjunto, formam um equipamento perfeitamente identificado e ao qual é
atribuído um código, por exemplo 3GSR0001 Suporte de Rolamentos (marca) (tipo) ou
3GR_0001 Redutor (marca) (tipo) ou 3GB_0001 Bomba (marca) (tipo).
Os códigos atribuídos a artigos (peças) ou equipamentos, para além da sua identificação, são
ainda utilizados na gestão de stocks.
Toda esta informação, na empresa CELBI, é gerida no sistema de Gestão da Manutenção
“MAXIMO”.
Com os componentes identificados e as suas relações devidamente estabelecidas ao
equipamento, quando se lança a OT para o equipamento, torna-se muito mais fácil para o
preparador identificar os componentes que irá necessitar para a execução do trabalho, saber o
que tem stock, em armazém, o que é necessário comprar, bem como os respectivos custos.
Tudo o que foi mencionado funciona bem quando se tem um programa de manutenção
associado à gestão da manutenção e de materiais da fábrica, pois só assim é possível saber em
tempo real as necessidades para os equipamentos. Com um programa informático de apoio à
gestão, é possível, através da OT, efectuar a compra de componentes que não existam em
stock em armazém, pois esta OT poderá, caso seja necessário, desencadear automaticamente
um pedido de compra, para que o Aprovisionamento proceda à aquisição do componente, e no
dia da intervenção se disponha de todos os materiais disponíveis.
Ao nível de custos da OT, com o nível de organização mencionado, torna-se fácil imputar os
custos de manutenção a cada intervenção, ou então agregar apenas os custos ao equipamento,
para que, no final, possa existir um histórico que contenha todas as intervenções, e assim seja
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possível cruzar os dados referentes à fiabilidade do equipamento versus custos do
equipamento.
Com esta estrutura é possível imputar os custos de manutenção por área, apresentando assim
um histórico sobre as áreas mais problemáticas e, por consequência, as quais necessitam de
prestar mais atenção no sentido de minimizar os custos.
Na empresa CELBI, a gestão da manutenção, em termos genéricos, é feita de acordo com o
que foi relatado. Utiliza o programa de gestão MAXIMO a nível da manutenção, compras e
armazém. Com este programa, a empresa consegue identificar, localizar e gerir todos os
equipamentos presentes na unidade fabril.
Em termos dos equipamentos produtivos, a empresa divide-se em três áreas, o que coincide
com as mesmas áreas a nível da manutenção, as quais têm equipas de intervenção
independentes mas um chefe comum.
Cada área está dividida em localizações, que não são mais do que locais onde estão
incorporados os equipamentos necessários à produção (tanques, bombas, agitadores, etc.).
Estas localizações são depois divididas em sub-localizações, isto é, da mesma forma que
existe um equipamento e depois vários sub-equipamentos, nas localizações é análogo. Desta
forma, a manutenção mecânica e a manutenção eléctrica podem trabalhar em conjunto; a
secção de instrumentação, utiliza a raiz da localização para agrupar os seus equipamentos.
Cada localização base (também chamada de localização Pai) vai dar origem a várias
localizações secundárias (as chamadas localizações Filho). A localização base identifica o
serviço, e as localizações secundárias identificam todos os equipamentos presentes nessa
localização.
Nos últimos anos, para retirar todas as potencialidades do programa de gestão MAXIMO, tem-
se reestruturado a forma como as localizações estavam organizadas, efectuando uma
localização Filho para cada equipamento, limitando-se assim a uma localização para cada
equipamento. Com base neste programa a cada OT, à qual se chama OE (Ordem de
Execução), é possível efectuar planos de trabalho individuais. Para cada tipo de equipamentos
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(um plano de trabalho pode servir para vários tipos de bombas, desde que sejam
geometricamente semelhantes), estes planos de trabalho ficam associados aos equipamentos e
sempre que é necessário uma intervenção é possível identificar um plano que consiga
corresponder com o que é pretendido e daí abrir uma OT/OE tendo como base o plano de
trabalho (PT). Com este programa é possível movimentar equipamentos de localizações
baseando-se nas OE/OT, ficando assim registado e atribuídos os custos referentes a essa
mudança; por exemplo, utilizando o caso da bomba, em que havia um suporte de rolamentos
de reserva e o que estava de serviço gripou os rolamentos. Neste caso irá ser aberta uma OT
para a substituição do suporte de rolamentos e depois irá ser aberta outra OT para a reparação
do mesmo. Com a primeira OT sairá uma requisição de equipamento para que se possa
levantar o suporte de rolamentos em armazém e colocar na instalação, assim, é possível
incumbir os custos do equipamento a uma secção ou área. A segunda OT será a que irá
reparar o suporte de rolamentos que se danificou, sendo efectuada uma requisição para tirar o
equipamento da localização onde estaria a funcionar e colocado em oficina para reparação.
No final da reparação (onde levará componentes novos que terão de estar descriminados na
presente OT) será efectuada uma devolução deste ao armazém, para que continue a ser uma
reserva ao equipamento instalado.
Na OT efectuada para a reparação do equipamento em oficina, terão de ser bem discriminados
todos os componentes novos que o equipamento irá levar. No caso de não haver em stock esse
componente, a OT irá desencadear um pedido de compra, ao departamento de compras
(Aprovisionamento), para se efectuar o processo de compra externa do componente. Neste
caso, a OT irá ficar pendente até que todos os componentes estejam presentes e assim se possa
efectuar o trabalho.
Após a OT estar concluída e o equipamento estar entregue em armazém, ou, no caso de ser na
instalação, estar entregue à produção para que possa continuar a laborar, o responsável de
secção tem a incumbência de dar a OT como concluída e assim fechar o ciclo. É então
possível saber quanto custou a reparação/troca do equipamento.
Até ao momento tratou-se da abertura das OT e, logo de seguida, da sua realização. Contudo,
muitas vezes, o problema é identificado mas não existem condições (a produção não pode dar
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a segurança necessária para que a manutenção possa intervir) para o departamento de
manutenção poder intervir. Neste caso, a OT é aberta e é-lhe dado um grau de prioridade,
ficando depois pendente. A utilidade em mencionar o tempo médio de intervenção é de
extrema importância. Na altura em que, por alguma razão, a produção dê condições, numa
certa localização, por um determinado intervalo de tempo para se proceder a intervenções de
manutenção, é efectuado um levantamento de todas as OT em lista de espera que podem ser
efectuadas dentro deste intervalo de tempo. Com base nesse levantamento, é possível
determinar quais são os locais onde se irá intervir e assim executar as OT correspondentes.
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CAPITULO 3 – Problemas de manutibilidade e
soluções propostas
No âmbito de um projecto designado por C09 na CELBI, a empresa ampliou e renovou as
suas instalações da área fabril para assim poder responder melhor às solicitações de um
mercado cada vez mais exigente. As obras foram efectuadas um pouco por todas as áreas da
zona fabril, tendo tido o seu maior impacto na instalação de uma nova máquina de secagem de
pasta, de uma nova linha de preparação de madeiras, de um novo forno de cal, de uma
caldeira de recuperação, de uma turbina e da reformulação do sistema de lavagem e
branqueamento da pasta. Em paralelo com estas obras, vocacionadas para a linha de pasta,
houve também outro projecto (que acabou por ficar inserido no designado por C09, por ter
acontecido na mesma altura) que consistiu na instalação de uma central de biomassa
vocacionada para a produção de energia (instalação de um novo silo de casca, de novas linhas
de transportadores e de plataformas de alimentação de biomassa, de uma caldeira de biomassa
e de uma turbina).
Sendo um projecto (chave na mão), houve necessidade de acautelar de inicio a produção e
fornecimento de informação, por parte dos fornecedores, que após o arranque iria ser
necessário estar disponível. Refere-se aqui a manuais de instrução para a manutenção.
Nestes manuais devem constar para além de uma breve descrição sobre o funcionamento dos
equipamentos o tipo de manutenção a auferir:
Tempo entre operações de lubrificação
Tipo de óleos e/ou massas a utilizar
Identificação de peças de reserva
Instruções sobre montagem/desmontagem