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Publicação da Sandvik coromant do braSil iSSn 1518-6091 rg bn 217-147

ferramenta padrãoUma alternativa para minimizar o tempo improdutivo

rolamentos para aerogeradores

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Processo de fresamento de dentes otimizado

sistema leanO desafio de manter a cultura depois da implementação

Adri

Rory

para começar...

Ante tudo o que vivemos por anos a fio, tudo do que nos privamos em favor da mecânica, da

eletrônica, da informática, da realidade virtual, das redes sociais em turbilhonamento contínuo, da

gestão técnica e econômica de empresas e indústrias e de tudo aquilo que move países e capitais;

cabe perguntar se em face da porta escancarada dedicada à lógica, seríamos ainda capazes de

abrir uma janela para a alma, tão silente e tão essencial.

O Mundo da Usinagem �

Índice77edição 05 / 2011

03 pARA começAR...

04 ÍNDIce / expeDIeNte

06 mAchINe INvestmeNts: coNheçA As vANtAGeNs De UtILIZAR FeRRAmeNtAs pADRÃo em pRocessos De UsINAGem

12 chÃo De FÁBRIcA: pLANeJe A pRepARAçÃo De mÁQUINAs pARA ReDUZIR o tempo De set Up

22 GestÃo empResARIAL: As empResAs QUe veNceRAm o DesAFIo De mANteR AcessA A chAmA Do sIstemA LeAN

30 pRoDUtIvIDADe: RoBRAsA tRIpLIcA A eFIcIêNcIA No FResAmeNto De RoLAmeNtos De GRANDe poRte

40 De oLho No meRcADo I: ANÁLIse DA QUALIDADe coNtRIBUI pARA o DeseNvoLvImeNto Do setoR AUtomotIvo

42 De oLho No meRcADo II: cUmmINs pRoJetA expANsÃo De NeGÓcIos No meRcADo BRAsILeIRo

44 NossA pARceLA De RespoNsABILIDADe

46 ANUNcIANtes / DIstRIBUIDoRes / FALe com eLes

Publicação da Sandvik Coromant do BrasilISSN 1518-6091 RG. BN 217-147

eXpediente o mUndo da UsinaGem é uma publicação da sandvik coromant do Brasil,

com circulação de doze edições ao ano e distribuição gratuita para 15.000 leitores qualificados. Av. das Nações Unidas, 21.732 - sto. Amaro - cep 04795-914 - são paulo - sp.

conselho editorial: Aldeci santos, Ancelmo Diniz, Aryoldo machado, edson truszco, edson Bernini, eduardo Debone, Fernando de oliveira, Francisco marcondes, heloisa Giraldes,

Nivaldo Braz, Nivaldo coppini, Nixon malveira e vera Natale. editor-chefe: Francisco marcondes

coordenação editorial, redação, edição de arte, produção gráfica e revisão: equipe house press propaganda (Décio colasanti, sula Zaleski, thaís tüchumantel e Ronaldo monfredo).

Jornalista responsável: Francisco marcondes - mtB 56.136/sp propaganda: Gerente de contas - thaís viceconti / tel: (11) 2335-7558 cel: (11) 9909-8808

projeto gráfico: house press Gráfica: company

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Acompanhe os conteúdos exclusivos da Revista O MundO dA usinAgeM digitAl em:

www.OMundOdAusinAgeM.cOM.bR

O Mundo da Usinagem�

Quanto maior for o volume a

ser produzido de uma mesma

peça e quanto mais frequen-

te for a reincidência desta peça na

produção, mais fácil será justificar

o investimento em um ferramental

mais caro e sofisticado para a sua

execução, e vice-versa.

Para um volume anual de alguns

milhões de peças, não só um fer-

Walla

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as

machine investments

Pequenas empresas podem se tornar muito mais competitivas com a aplicação do conceito de ferramentas padrão

Ferramentas polivalentes aumentam

rentabilidade

ramental mais específico e caro se

justifica, como também a construção

de uma máquina especial para a

produção dedicada desta linha de

produtos pode se tornar viável.

Em um lote de poucas unidades,

o ganho de apenas um segundo no

tempo de usinagem de uma peça

nada significa, em termos práticos.

Por outro lado, o ganho desse mesmo

tempo na produção de dois milhões

de peças representa uma economia

de dois milhões de segundos, ou qui-

nhentos e cinquenta e cinco horas – o

que passa a ser um valor relevante

e importante.

Esse exemplo nos ajuda a com-

preender a importância relativa do tamanho e da frequência do lote

no estabelecimento do processo de

Foto

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ação

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orom

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Ferramentas para corte e canal são versáteis

e podem ser aplicadas em grande variedade de operações de usinagem

Contudo, nos lotes de poucas peças

geralmente a ferramenta utilizada

no desbaste ainda tem o corte sufi-

cientemente vivo para garantir um

acabamento à altura das exigências

do desenho mecânico.

Atualmente o mercado dispõe

de pastilhas de metal duro que po-

dem ser consideradas ferramentas padrão. Ou seja, dentro de certos

limites é possível usinar com elas

uma ampla gama de materiais em

desbaste e acabamento, torneando

longitudinalmente (ou seja, tor-

neando o comprimento da peça),

copiando perfis até certos limites de

inclinação das rampas desejadas na

peça, em aclive e declive, faceando e

abrindo canais de alívio de saída de

retífica, por exemplo.

Uma empresa que trabalhe com

ampla variedade de peças em

lotes de poucas unidades,

com materiais variando

dentro do campo das ligas de aço

carbono (incluindo-se alguns tipos

de aços inoxidáveis e ferros fundidos

nodulares), e que também trabalhe

com sobremetais entre um e três

milímetros e meio de profundidade,

poderia resolver grande parte de

suas necessidades de torneamento

com uma única ferramenta – ou seja,

com uma ferramenta padrão.

Reduzindo as trocas

Pense numa ferramenta da clas-

se de metal duro, por exemplo

uma P 25 com tripla camada de

revestimento (carbonitreto de titânio,

alumina e nitreto de titânio). Ela deve

resistir razoavelmente tanto

aos esforços do desbaste

quanto à abrasão gerada

nas operações de acaba-

mento. Nessa ferra-

menta a geometria de

quebra-cavacos deve

ser ampla o suficiente

usinagem e na escolha das ferramen-

tas para um determinado processo.

Portanto, quanto maior o lote mais

se torna interessante utilizar ferra-

mentas distintas e dedicadas a cada

operação – como, por exemplo, uma

ferramenta para o desbaste e outra

para o acabamento.

Ferramentas polivalentes

Em contrapartida, o racio-

cínio contrário também faz

sentido. Em lotes pequenos

a mesma ferramenta utilizada

no desbaste pode ser também

utilizada no acabamento, eco-

nomizando assim uma troca de

ferramenta.

O que não se pode fazer é usar

uma ferramenta já desgastada duran-

te a operação de desbaste para

dar acabamento, porque isso

comprometeria a rugosidade e o

acabamento superficial da peça.

O tamanho e a frequência do lote são determinantes tanto na elaboração do processo quanto na escolha das ferramentas

uma ferramenta desgastada pode comprometer a rugosidade e o acabamento superficial da peça, mas, muitas vezes, pode ser tolerada no desbaste da mesma

O Mundo da Usinagem �

para cobrir avanços e profundidades

à altura das exigências de projeto

das peças que mencionamos, sem

com isso comprometer a segurança

da operação.

Além disso, provavelmente ela vai

gerar também um bom fluxo de cava-

cos e manterá acabamento, tolerância

e perfis desejados, tanto no desbaste

quanto no acabamento.

A grande vantagem da adoção das

ferramentas padrão é que com elas é

possível eliminar as trocas frequentes

machine investments

muito mais competitivas, mesmo que

essas empresas tenham apenas dois

ou três tornos em funcionamento. Para

isso, basta que elas consigam concen-

trar os serviços de usinagem em uma

ou mais ferramentas padrão.

É importante que não se confun-

da ferramenta padrão com ferramen-

ta standard. Embora a tradução para

o Português da palavra standard seja

“padrão”, ferramenta padrão refere-

se a uma ferramenta padronizada

ao uso, ou seja, adequada ao aten-

dimento de todas as necessidades

de usinagem de uma determinada

máquina.

Já a ferramenta denominada na

prática de standard significa um

item padronizado à venda, ou seja,

um produto estocado e normal que

integra o programa de vendas de

um determinado fornecedor. Em um

departamento comercial, uma ferra-

menta standard é o oposto de uma

ferramenta especial, feita sob medida

e não estocada.

O que discutimos neste artigo

não representa grande novidade,

Ferramentas padronizadas ao uso permitem a usinagem de uma ampla gama de materiais em desbaste e acabamento. nesta imagem, porta-ferramenta Safelock; acima, ferramentas para torneamento

Foto

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ação

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ant

de ferramentas. Se os lotes forem

pequenos, muitas peças poderão ser

produzidas sem necessidade de se fa-

zer paradas de máquina. Essa filosofia

de trabalho já costuma ser praticada

em células de manufatura.

No entanto, o que se quer enfati-

zar aqui é que, se for possível ser mais

seletivo na venda dos serviços de usi-

nagem, concentrando o trabalho em

certos tipos de peças e materiais, isso

pode fazer com que pequenas empre-

sas prestadoras de serviço se tornem


mas é interessante notar que, quan-

do o assunto é buscar competitivi-

dade, muitas vezes faz mais falta

o óbvio do que o novo. Contudo,

sempre que for possível fazer uma

junção criteriosa de ambos – ou seja,

do novo desde que útil e do óbvio

desde que válido – certamente isso

poderá levar qualquer empresa a

obter melhores resultados.

Atenção ao simples

Sabemos que estas orientações

podem parecer muito elementares

para o profissional mais especiali-

zado. Mas é possível que não seja

assim para muitos leitores. Nossa

idéia ao redigir este artigo foi cha-

mar a atenção para a necessidade

de explorar também aquelas pos-

sibilidades alternativas, que nem

sempre são consideradas no dia a

dia das empresas.

Estou convicto de que os detalhes

são capazes de fazer a diferença. É

como a frase que ouvi certa vez de

um amigo chamado José Roberto Pi-

res, mestre em Engenharia Mecânica

pela Unicamp: “Os grandes saltos em

produtividade não são provenientes

de uma só grande melhoria, mas sim

do somatório de pequenas medidas

machine investments

corretivas que ao longo do tempo

levam a empresa a um alto nível de

competitividade”.

Pense nisso, discuta a idéia em

sua empresa, explore o conhecimento

de seus fornecedores de ferramenta.

Duvide, questione e tire suas próprias

conclusões. Só não desista da busca

constante por melhorias que podem

estar ao seu alcance e que às vezes

estão sendo deixadas de lado por pa-

recerem simples demais para receber

alguma atenção.

Nas ferramentas padrão a geometria de

quebra-cavacos deve ser ampla o suficiente para cobrir avanços e

profundidades à altura das exigências de projeto das peças

a serem produzidas. Na foto: torre de torno

com Capto

Francisco MarcondesEditor-chefe da

Revista O Mundo da Usinagem

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Padronização de processos pode levar a uma redução de até 90% no tempo de preparação de máquinas, aumentando a produtividade

por um set up mais

ágil e dinâmico

Nas corridas de Fórmula 1, um

dos momentos decisivos da

prova é o pit stop, quando

os carros param no box para a tro-

ca de pneus e reabastecimento do

tanque de combustível. Para que os

mecânicos da equipe possam realizar

a troca dos componentes desgastados

ou avariados por outros novos no

menor tempo possível, é preciso que

toda a equipe esteja a postos, com os

componentes em ordem e preparados

para este momento decisivo.

Se a equipe mantiver o carro de

também o tempo de máquina parada

– e, portanto, improdutiva.

Primeiros passosPara evitar que isso aconteça,

o momento de preparação de uma

máquina para uma nova etapa de

produção deve ser cuidadosamente

planejado. Fatores que podem pro-

longar o tempo de set up, como in-

definições em relação ao trabalho que

o montador deve executar e outros

imprevistos, devem ser minimizados

sempre que possível. A adoção de

Fórmula 1 parado no box um segundo

a mais do que o tempo necessário

pode complicar o trabalho do piloto,

fazendo-o perder posições ou, até

mesmo, um lugar no pódio.

Este procedimento se assemelha

ao set up de máquina nas indústrias

do setor metalmecânico. A diferença

é que, neste caso, atrasos neste pro-

cesso não causam a perda de uma

corrida, mas podem reduzir conside-

ravelmente os índices de produtivi-

dade de uma fábrica. Quanto maior

for o tempo de set up, maior será

chão de fábrica

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chão de fábrica

algumas medidas simples pode gerar,

a curto prazo, uma redução de até 75% no tempo do set up de uma

máquina, enquanto que, no médio ou

longo prazo, esse índice pode subir para quase 90%.

A primeira etapa de um planeja-

mento eficiente de set up consiste em

separar as atividades externas das atividades internas deste processo.

Como atividades externas entendem-

se todas aquelas que podem ser

feitas enquanto a máquina ainda está

trabalhando em outro produto – ou

seja, tarefas que podem ser realizadas

sem a necessidade de se interromper

a produção. Entre elas está a seleção

das ferramentas, dos dispositivos a

serem fixados e da matéria-prima que

será utilizada na nova produção.

Já as atividades internas são aque-

las que só podem ser executadas com

a máquina parada, como a remoção e

montagem de dispositivos. Para que

os equipamentos só permaneçam pa-

rados durante o set up interno, todas

as atividades externas devem ser exe-

cutadas antecipadamente. Além disso,

sempre que possível deve-se transferir

as atividades internas para a condição

de externas; esta estratégia também

ajuda a otimizar o processo.

De olho no filmeUma das maneiras de identificar

quais tarefas podem ser aprimoradas

no processo de set up é investir na

realização de testes contínuos, já que

sempre há melhorias a fazer. Medir previamente as dimensões das ferramentas e dos materiais que

serão usinados é uma das atividades

que podem ajudar a reduzir o tempo

de set up, pois dessa forma não ha-

verá necessidade de se fazer ajustes

no momento da montagem.

Outra boa estratégia já muito

conhecida entre os preparadores de

máquinas é filmar o processo de set

up. O objetivo dessa prática é per-

mitir que toda a equipe envolvida no

processo possa analisar o filme, iden-

tificando os pontos que podem ser

aprimorados. A partir desta análise, o

preparador pode produzir relatórios

de montagem, listando o tempo que

cada uma das etapas levou para ser

concluída e estabelecendo assim um

procedimento padrão a ser seguido

em cada uma das operações.

Há duas formas de se fazer esta

avaliação. Na primeira delas, a câmera

é posicionada em frente à máquina,

e permanece em uma posição fixa

durante toda a gravação. Outra opção

é seguir filmando o operador do início

ao fim do processo de set up em toda

a fábrica. Esta última pode ser consi-

Três etapas para obter índices positivos De um modo geral, todas as medidas destinadas à otimização do tempo

de set ups podem ser classificadas em três etapas principais. A primeira etapa pode ser implementada imediatamente em qualquer fábrica, e consiste na sim-ples tarefa de separar o tempo externo do tempo interno, gerando um ganho de 40 a 60% de produtividade nas operações.

Na segunda etapa, que pode ser aplicada em um período de curto prazo, este ganho pode subir para até 75%, com a transformação do tempo interno em externo. por último, a terceira etapa consiste na elaboração de um plano de melhoria contínua a médio ou longo prazo, elevando o ganho de produtivi-dade para um patamar entre 75 e 85%.

É fundamental verificar previamente se todas as ferramentas que serão utilizadas no set up estão em boa condição de uso

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O Mundo da Usinagem1�

chão de fábrica

derada a mais eficaz, pois permite

acompanhar todos os deslocamentos

do preparador pelo chão de fábrica,

oferecendo uma visão completa de

todo o processo.

Com este tipo de filmagem, é pos-

sível visualizar claramente o chamado

diagrama espaguete. Este diagrama

é formado pelo caminho percorrido

pelo operador durante todo o pro-

cesso de set up. Ao perceber a falta

de algum componente ou dispositivo,

este profissional deve se deslocar pela

fábrica, passando pelo almoxarifado,

pelo departamento de engenharia

caso haja alguma imprecisão nas

medidas, ou ainda checando informa-

ções com o programador da máquina.

Se observarmos este processo de

cima, traçando uma linha no caminho

percorrido pelo operador, teremos ao

final uma figura que se assemelha a

um espaguete – ou seja, um caminho

desordenado.

Já o operador bem preparado

percorre um trajeto linear, levando de

uma só vez os componentes ao almo-

xarifado e já retornando diretamente

para a máquina com as ferramentas

e dispositivos necessários para a

próxima montagem. O trajeto linear é

considerado um sinônimo de eficiên-

cia. Portanto, o ideal é que o montador

se desloque pouco, aproveitando da

melhor forma seu tempo e resumindo

ao mínimo possível o tempo de má-

quina parada.

Ferramentas preparadasMuitas vezes, na hora de preparar

a máquina para um novo produto, o

operador seleciona uma ferramenta

que não reúne as condições ade-

quadas para aquela aplicação, tendo

depois que interromper seu trabalho

para ir ao almoxarifado buscar uma

nova. Este imprevisto pode ser evitado

se todas as ferramentas que serão utilizadas no processo de set up estiverem em boas condições.

Para compreender melhor a im-

portância deste cuidado, imagine

que a preparação para a operação

de usinagem pode ser comparada à

preparação de um centro médico. Em

um ambiente cirúrgico, os auxiliares

devem deixar todos os instrumentos

separados e devidamente prontos

para que, no momento em que o

médico começar a operação, ninguém

precise interromper o procedimento

para providenciar um bisturi, por

exemplo. Se houver negligência ou prod_nacional 202x133.pdf 1 4/11/2010 10:11:13

chão de fábrica

TX611 C-4_202x133.pdf 1 2/5/2011 15:21:22

descuido durante o trabalho de prepa-

ração, isso seguramente aumentará o

risco de haver perdas na operação.

O mesmo raciocínio deve ser ob-

servado no set up de uma máquina.

Por ser um ponto crítico do processo

de usinagem, o set up deve ser pla-

nejado com cautela para que todos os

componentes e recursos necessários

estejam prontos e em mãos no instan-

te da montagem.

Estratégias para otimização

Para fábricas que trabalham com

centros de usinagem ou tornos – má-

quinas que permitem a armazenagem

de inúmeras ferramentas por vez em

seus magazines – uma boa dica é

deixar programado na memória da

máquina ferramentas reservas. Assim,

se uma determinada peça requer o

uso de 20 ferramentas diferentes para

ficar pronta, a capacidade restante

de suportes do magazine pode ser

equipada com ferramentas reservas.

Se uma das ferramentas em operação

estiver desgastada, pode ser rapida-

mente trocada pela ferramenta reser-

va, sem a necessidade de interromper

a produção por muito tempo.

Outro ponto importante a ser

considerado é a programação da

sequência dos produtos a serem

usinados. Esta deve ser definida por

meio de grupos de afinidades, ou seja,

as peças que possuem características

comuns e que utilizam praticamente

os mesmos dispositivos de máquina

devem ser usinadas em sequência,

deixando as peças que têm caracte-

rísticas diferentes para serem usinadas

depois, já que estas exigirão a troca

de dispositivos.

Eliminando ajustesA necessidade de efetivar ajustes

no equipamento é outro fator que

pode atrasar o processo de set up.

Por este motivo, a fábrica deve eliminar

o maior número de ajustes possível.

Isso se faz reprojetando ferramentas

e dispositivos usados para centralizá-

las, o que permite reduzir o número

de ajustes manuais que costumam

consumir bastante tempo.

Uma solução é utilizar de ferra-

mental fixo, que dispense ajustes

manuais. Outra saída é utilizar um

pino cilíndrico com um de seus furos

diamantado. Este formato permite

que os dois furos sejam encaixados

ao mesmo tempo, ajuste que é difícil

de ser feito quando os dois orifícios

são apenas cilíndricos.

Deve-se pensar no set up tam-

bém ao programar a sequência de

usinagem das peças. Agrupando

peças por famílias de similaridade,

é possível reduzir os ajustes na

máquina de uma peça para outra.

Nestes casos, ao invés de se trocar

o dispositivo de fixação cada vez que

uma nova peça entra em usinagem, é

possível utilizar um dispositivo-base,

onde apenas as ferramentas devem

ser trocadas. Isto facilita o trabalho,

principalmente quando consideramos

que os dispositivos são componentes

pesados que muitas vezes exigem o

uso de pontes rolantes ou sistemas

tipo guindaste para serem trocados e

transportados.

A propósito, quando a remoção

de um dispositivo é necessária, a

utilização de dois carrinhos também

pode otimizar este processo. Neste

caso, um carrinho ou empilhadeira

remove primeiro o dispositivo antigo,

transporta-o até o estoque, e só

então retorna com o novo dispositivo

para a máquina. Uma solução seria

a utilização de um carrinho extra

– enquanto o primeiro retira e trans-

porta o dispositivo que não mais será

utilizado, um segundo carrinho traz

o item novo para ser posicionado,

ganhando tempo de produção.

Estas são algumas medidas sim-

ples mas que, juntas, podem reduzir

drasticamente os tempos de set up e

aumentar os índices de produtividade

de sua fábrica.

chão de fábrica

Troca rápida em nove minutos passo a passo para realizar o set up de sua máquina em no máximo nove minutos: Filme o processo de set up em vídeo Faça relatórios de montagem a partir da análise do filme, padronizando

os procedimentos observe quais atividades do set up interno podem ser executadas no

set up externo Realize todas as atividades externas antes de parar a máquina Faça um diagrama do deslocamento do operador, observando quais

trajetos podem ser eliminados padronize o procedimento de trabalho

Artigo produzido por Iris Bento da Silva

Professor doutor da universidade estadual de campinas (unicamp) e da

universidade Metodista de Piracicaba (unimep)

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Muitas empresas já comprovaram a eficiência do Sistema Lean, mas o maior desafio agora é mantê-lo vivo dentro da companhia

mantendo achama acesa

Gestão empresarial

Os benefícios que podem ser

gerados pelo sistema Lean

hoje já são bastante conhe-

cidos pela indústria e até mesmo em

estabelecimentos comerciais. Segun-

do lírio José busato, gerente de Pro-

jetos do Lean Institute Brasil (LIB),

o instituto tem ajudado a implantar

este sistema inclusive em hospitais,

empresas de seguros de automóveis,

concessionárias, frigoríficos e super-

empresas acreditam que apenas al-

gum tempo de prática deste sistema

já seria suficiente para solucionar

muitos dos processos administrativos

e produtivos, mas ele garante que

sempre há muito a ser aprimorado.

“O Lean não é uma prática que possa

ser concluída, é um esforço diário”,

explica. “A Toyota, por exemplo, se

baseia neste sistema há aproximada-

mente 50 anos e mesmo assim avalia

mercados. Com o Lean, as empresas

podem obter maior lucro por meio da

eliminação dos gastos desnecessários,

redução dos estoques e melhoria na

qualidade dos serviços, entre outras

práticas positivas e úteis.

No entanto, um dos maiores desa-

fios para as empresas que já utilizam

este sistema é garantir sua manuten-

ção, buscando resultados cada vez

melhores. Busato conta que muitas


Certamente, centros de usinagem Haas da Série Trunnion proporcionam

movimentos simultâneos nos 5 eixos, mas você também pode utilizar a força

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Haas Factory Outlet – Brazil

Gestão empresarial

que ainda há muitos pontos a serem

aperfeiçoados”, exemplifica.

Para obter sucesso nesta estraté-

gia, é fundamental que o conceito de

melhoria contínua da qualidade

esteja presente no trabalho diário dos

funcionários, e não somente no chão

de fábrica, mas também nas áreas

administrativas da empresa, pois só

assim os objetivos e metas traçados

poderão ser alcançados.

Neste contexto, o líder Lean

desempenha uma função essencial

de agente modificador na empresa,

responsável por estimular constante-

mente o desenvolvimento do Sistema

Lean no ambiente em que trabalha,

mantendo-o vivo.

Para manter a chama acesa

É função do líder manter seus

profissionais motivados com novos

desafios e metas a serem superadas.

“O líder Lean deve ser o exemplo

para sua equipe”, opina Busato. “Além

disso, deve visitar rotineiramente o

gemba – local onde acontecem as

principais atividades de um depar-

tamento”, aconselha. No caso das

indústrias, estas visitas periódicas

ao chão de fábrica são essenciais

para que o profissional saiba quais

desafios estão sendo enfrentados

diariamente e para que possa propor

as soluções mais adequadas para

cada um deles.

Também faz parte de uma boa

liderança o treinamento de uma boa

equipe e de possíveis sucessores,

garantindo assim a manutenção do

sistema. Essa atividade também é

uma forma de manter a equipe de

colaboradores motivada em suas

atividades. O desenvolvimento de

futuros líderes torna-se então uma

forma de valorizar a atual mão de obra

da empresa, dando boas perspectivas

de evolução profissional a seus

colaboradores.

“Para ser um líder

Lean é preciso sa-

ber formar pessoas,

garantindo assim o

sistema de melhoria

contínua dentro da

empresa”, defende o

gerente de Projetos. “É

preciso que este profissional tenha

a capacidade de ensinar as outras

pessoas que trabalham com ele,

passando seu conhecimento a

elas”, completa.

Como liderarAs características de um líder Lean

são muito particulares e diferem es-

sencialmente dos demais modelos de

liderança ainda praticados em muitas

empresas, que podem ser classifica-

dos como convencionais.

No sistema convencional de pro-

dução, chamado de sistema top-down

– em português, de cima para baixo –,

a liberdade da equipe ao executar um

serviço é restrita ao atendimento

das ordens do líder. Desta

forma, o colaborador

torna-se apenas uma

peça facilmente subs-

tituível na empresa,

já que é apenas um

executor de tarefas.

Nestes casos, o auto-

ritarismo dos líderes acaba

inibindo a criatividade dos colabo-

radores, de modo que dificilmente

haverá espaço para que surjam su-

gestões de melhorias em processos

ou atividades, rotineiras ou não.

Líder Lean é um incentivador da

criatividade, pois valoriza o desenvolvimento de

novos talentos

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desde 2003, colaboradores da 3m participam de reuniões diárias para detectar possíveis falhas no sistema de produção


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Gestão empresarial

Já no caso da liderança Lean, o

profissional tem como tarefa incenti-

var constantemente a criatividade de

sua equipe. Este modelo valoriza o

desenvolvimento de novos talentos e

oferece a oportunidade de aperfeiço-

ar os processos. Para que isso seja

possível, é fundamental que os cola-

boradores se sintam à vontade para

dar sugestões de como se pode tornar

os processos mais rápidos, eficientes

e financeiramente mais econômicos

para a empresa.

Esse sistema é chamado de bot-

tom-up, pois aqui o sentido das idéias

é contrário: nasce dos colaboradores

que lidam diariamente com as tare-

fas, chegando à aprovação de seus

superiores. “O líder deve então estar

sempre disposto a aprender com as

sugestões de seus colaboradores”,

reforça Busato.

Resultados positivosDesde que implantou o sistema

Lean em 2007, a Fiat Powertrain – empresa do grupo Fiat SpA espe-

cializada no desenvolvimento e pro-

dução de motores e transmissões –,

preocupou-se com a capacitação dos

multiplicadores (colaboradores com

a capacidade de difundir a filosofia

Lean a todos os setores da empre-

sa), seguindo o modelo de liderança

bottom-up.

A iniciativa tinha como objetivo

reduzir custos e desenvolver outros

ângulos de visão para vislumbrar

novas oportunidades de processos

e métodos mais eficientes e, por

isso, a participação ativa de todos os

funcionários foi decisiva para garantir

o sucesso deste sistema. “Todos os

nossos colaboradores devem enten-

der que eles também são agentes de

mudança da empresa”, ressalta João bosco, gerente de Supply Chain da

Fiat Powertrain Mercosul.

Neste mesmo sentido, a Festo

– empresa de tecnologia de auto-

mação –, que implantou o Lean em

2002, também investiu na capacitação

de seus colaboradores. A empresa

implementou o sistema de células de

manufatura autogerenciadas e pro-

moveu cursos de capacitação sobre

o Sistema Lean.

“Destacamos questões como a im-

portância de se ter uma comunicação

clara e aberta; a necessidade de um

amplo conhecimento dos processos; a

Colaboradores devem se sentir à vontade para dar sugestões de como

tornar os processos mais rápidos, eficientes e

econômicos

shut

ters

tock

Gestão empresarial

necessidade de se manter a confiança

e o respeito entre os colaboradores;

e a busca pela redução de custos,

entre muitos outros aspectos”, explica

carlos Valentim, coordenador indus-

trial da Festo. Com a implantação do

sistema Lean, a Festo conseguiu au-

mentar consideravelmente os índices

de produtividade de suas equipes.

Sucesso contínuoOutro exemplo de empresa que

alcançou resultados surpreendentes

é a 3M – fabricante que oferece

desde soluções para cuidados com

a saúde e segurança no tráfego até

produtos para escritório, abrasivos e

adesivos –, que implantou o sistema

em 2003 após ser aconselhada pelo

CEO da companhia a dobrar seus

giros de estoque.

“Esse desafio não poderia ter

sido atingido com um sistema de

produção convencional, por isso op-

tamos por implantar o Sistema Lean

integrado com o Six Sigma, que já

possuíamos”, explica Francisco bar-beiro, diretor de Order Fulfillment,

Lean Manufacturing e Exportação da

3M. O sistema Six Sigma foi

criado pela Motorola no

final dos anos 1980

e tem como foco

principal reduzir

a produção de

mercadorias com

defeitos.

Para garantir a

manutenção deste

novo sistema e promo-

ver a otimização dos proces-

sos, a 3M adotou algumas medidas

simples que ajudam a manter vivo o

espírito Lean em todos os projetos

da empresa. Uma delas é o proces-

so de gerenciamento A3, que esti-

pula um tamanho máximo de uma

folha de papel A3 para todos os

relatórios da empresa, promovendo

a concisão destes documentos e a

objetividade dos projetos.

Nestes documentos, os pro-

jetos são divididos em algumas

diretrizes básicas, como situação

atual, objetivos e metas e

soluções propostas.

Outra ação que visa

a manter a chama

Lean acesa nos

colaboradores da

3M é a realização

de reuniões diá-

rias, com o objetivo

de captar possíveis

falhas no sistema de

produção. Essas reuniões

ocorrem em todos os setores da

empresa e contam com a partici-

pação de todos os colaboradores,

independentemente do cargo.

A 3M também promove sema-

nalmente o Momento Lean – espaço

de tempo reservado para que os

colaboradores troquem experiências

sobre essa filosofia –, e trimestral-

mente o Lean Council – Conselho

Lean, em português –, evento em que

são debatidos temas estratégicos da

filosofia Lean por meio da realização

de palestras especializadas.

Os exemplos da 3M, Festo e Fiat

Powertrain são apenas alguns dos

muitos cases de sucesso existentes

no mercado. “Temos nos surpreen-

dido com os resultados apresenta-

dos pelas empresas. Se implantado

de maneira correta, o Lean sempre

traz benefícios”, conclui Lírio José

Busato, gerente de Projetos do

Institute Lean Brasil.

Gustavo F. Quattrone

Thaís Tüchumantel

JornalistasPara consolidar o Sistema Lean, Festo investe continuamente em capacitação. na foto: chão de fábrica da empresa

Divu

lgaç

ão F

esto


　

DCG Ⅲ: Driven at the Center of Gravity Ⅲ

das cidades do Recife e do Rio de

Janeiro juntas.

Diante da quantidade expressiva

de projetos eólicos em fase de implan-

tação no País, as empresas que forne-

cem equipamentos para a montagem

dessas usinas já se preparam para

acompanhar esta nova demanda.

Especializada na fabricação de

A fim de fortalecer a matriz

energética nacional por meio

da geração de energia elé-

trica a partir de fontes renováveis, o

Governo Federal realizou em 2009

o primeiro leilão de energia voltado

exclusivamente para empresas de

geração eólica, no qual foram con-

tratadas 71 usinas – que juntas terão

capacidade de 1.805 mil megawatts.

Em agosto de 2010 foi realizado

outro leilão para fontes alternativas,

que resultou na contratação de mais

70 projetos eólicos com potência

total de 2.047 mil MW – com essa

potência é possível abastecer uma

região com cerca de 8 milhões de

habitantes, equivalente à população

Robe

rto

silva

Robrasa reduz tempo de usinagem em rolamentos de grande porte e amplia sua competitividade no mercado de aerogeradores

prodUtividade

vida da Ferramenta

triplicada

O Mundo da Usinagem�0

rolamentos especiais de grande

porte, a Robrasa é a principal for-

necedora destes componentes para

os sistemas de geração eólica de

energia elétrica na América Latina.

A empresa começou a atender

este mercado em 2006, quando a

demanda existente vinha principal-

mente da exportação, já que naquele

momento os projetos eólicos no

Brasil ainda eram escassos.

A crise econômica internacional

que teve início em 2008 também

afetou o mercado mundial de gera-

ção eólica de energia. Fabio Jordão,

controller da Robrasa, aponta que os

leilões de energia eólica realizados

em 2009 e 2010 indicam um gran-

de desenvolvimento na demanda de

rolamentos para aerogeradores no

mercado nacional.

Atualmente a Robrasa produz ro-

lamentos para os mais diversos ramos

da Indústria, incluindo o mercado de

geração eólica de energia. “Devido

ao cenário promissor, as perspectivas

para atender este mercado são de

crescimento já nos próximos meses”,

analisa o controller.

Sistema de giroA geração eólica de energia

ocorre por meio dos aerogeradores.

Este sistema é composto por uma

torre metálica com cerca de 100

metros de altura, que sustenta um

equipamento denominado nacele

– local em que estão instalados

todos os elementos que compõem

a turbina eólica. Acopladas na ex-

tremidade da nacele, três pás são

movidas pela força dos ventos; em

seguida, esse movimento de rotação

é transmitindo para a turbina eólica,

que por sua vez converte esta força

em energia elétrica.

Assim como qualquer sistema

que requer movimento giratório, os

aerogeradores são equipados com

um conjunto de rolamentos, com-

posto por cinco anéis de giro – três

instalados em cada uma das pás do

aerogerador, outro aplicado no rotor

e o último na base da nacele.

Para evitar que ocorra qualquer

tipo de falha durante o funcionamen-

to destes componentes, a usinagem

dos anéis de giro exige alto nível de

precisão. Segundo Francis Rocha,

engenheiro de processos da Robra-

sa, o nível de acerto na usinagem

dos rolamentos deve beirar a per-

feição, pois qualquer irregularidade

poderia representar prejuízos signi-

ficativos para o fabricante.

“Se porventura um destes ro-

lamentos apresentasse alguma

shut

ters

tock

robrasa é uma das principais fornecedoras de rolamentos para os sistemas de geração eólica de energia elétrica na américa latina

O Mundo da Usinagem �1

prodUtividade

falha durante o funcionamento do

aerogerador, uma eventual opera-

ção de desmonte e reparo poderia

de tornar bastante custosa”, avalia

Rocha. “Além do prejuízo financeiro,

um rolamento defeituoso também

poderia comprometer seriamente a

imagem de seu fornecedor em um

mercado competitivo e em cresci-

mento, como o da geração eólica

de energia”, explica.

Operação críticaDe acordo com Francis Rocha,

uma das etapas mais críticas da

usinagem dos rolamentos é o pro-

cesso de fresamento dos dentes

das engrenagens. Esta operação

requer da máquina alta potência

e robustez, pois demanda grande

esforço de corte.

Em consequência de esta ope-

ração de fresamento exigir elevada

precisão, Francis explica que as fer-

ramentas e pastilhas anteriormente

utilizadas nesta tarefa precisavam

ser trocadas regularmente, o que

aumentava o custo de fabricação

das peças.

Outro desafio no processo de

fresamento dos dentes das engre-

nagens está relacionado à fixação

dos rolamentos na máquina. Para

otimizar a produção, a Robrasa

realiza o fresamento de duas

engrenagens simultaneamente,

posicionando-as uma sobre a outra

durante a operação.

A fim de facilitar a posterior

operação de acabamento dos den-

tes dos rolamentos, é fundamental

que o sobremetal seja uniforme e o

menor possível já na etapa de des-

lúcio bosio e Eduardo debone, especialistas da Sandvik coromant, e Francis rocha, engenheiro de processos da robrasa

Foto

s: R

ober

to s

ilva

robrasa fornece rolamentos especiais para usinas eólicas no País. na foto: operadores raimundo Filho (à esquerda) e Wesley dias (à direita)


prodUtividade

baste, pois quanto mais próxima da

medida final estiver a peça, melhor

será a performance da ferramenta de

acabamento e, consequentemente,

todo o processo será otimizado.

Diminuindo gargalosA fim de conhecer mais detalhes

sobre as operações de usinagem da

Robrasa, especialistas em usinagem

da empresa Sandvik Coromant re-

alizaram uma visita à empresa em

outubro de 2010. Francis Rocha

os recebeu e lhes apresentou as

principais características dos pro-

cessos envolvidos na produção de

rolamentos de grande porte, bem

como os gargalos encontrados em

suas operações.

Com base nas informações co-

letadas, os especialistas eduardo debone e Francisco cavichiolli, juntamente com o vendedor técnico

lúcio bosio propuseram à Robrasa

testar a nova fresa para dentes de

engrenagem coromill 170, lança-

da na segunda edição do CoroPak

2010 – tradicional evento de apre-

sentação das inovações da Sandvik

Coromant ao mercado.

De acordo com Debone, esta

ferramenta apresenta maior eficiên-

cia justamente nos pontos mais

críticos da operação de fresamento

dos dentes dos rolamentos. Entre

as características da Coromill 170

podem ser destacadas a resis-

tência superior aos desgastes, o

menor esforço de corte, a maior

estabilidade durante as operações

e o sobremetal mais uniforme que

permite ao acabamento.

Debone também destacou que a

Coromill 170 utiliza menor quantidade

de pastilhas, o que auxilia na redução

de custo. Francis Rocha identificou

que aquela poderia ser uma boa opor-

tunidade para otimizar a produção da

Robrasa e autorizou os testes com

a ferramenta, realizados com duas

classes distintas de pastilhas de metal

duro – 1030 e 4240.

Durabilidade estendida para ampliar a durabilidade das pastilhas de metal duro e da própria fresa,

eduardo Debone, especialista em usinagem da sandvik coromant, explica que foi desenvolvido um sistema para reforçar as pastilhas principais da fresa.

Localizada na parte superior de cada dente do disco de fresamento, a pastilha de raiz recebe cerca de 80% do esforço de corte durante as operações de desbaste e, por isso, deve apresentar elevada robustez. “pensando nisso, aplicamos um calço de metal duro entre a pastilha de raiz e o disco de fresamento, de forma que o componente não se apóia diretamente no corpo da ferramenta”, descreve Debone. com este meca-nismo, foi possível potencializar a resistência e a durabilidade da coromill 170 de maneira significativa.

Engenheiro de processos da robrasa e especialistas da Sandvik coromant acompanham operação de fresamento ao lado do operador raimundo Filho

Robe

rto

silva

O Mundo da Usinagem��

prodUtividade

Resultados surpreendentes

A máquina escolhida para o

procedimento foi a fresadora Lieh-

berr, um equipamento dedicado à

usinagem pesada. Primeiramente,

a Robrasa experimentou a fresa

Coromill 170 utilizando as pasti-

lhas de metal duro de classe 1030.

Na comparação com a ferramenta

antiga, o número de peças pro-duzidas por aresta dobrou e a

velocidade de avanço foi 20% superior, possibilitando a redução

do tempo empregado no processo

crítico de usinagem dos dentes da

engrenagem.

Apesar dos resultados satisfa-

tórios, os engenheiros promoveram

novos testes com a pastilha de classe

4240. De acordo com Rocha, os

resultados alcançados foram ainda

mais surpreendentes. O número de peças produzidas foi três vezes maior que o da ferramenta anterior-

mente utilizada, mantendo a veloci-

dade de avanço 20% superior.

tempo de produção nas operações

de desbaste”, comemora o enge-

nheiro de processos da Robrasa.

Rocha destaca que, além de eco-

nomizar tempo, a Robrasa também

deve reduzir custos com ferramen-

tal. “A quantidade de pastilhas de

metal duro utilizadas na Coromill

170 é menor que a quantidade

consumida nos discos de fresamen-

to antigos”, informa. “Desta forma,

também otimizaremos este processo

de usinagem sob o ponto de vista

econômico”, completa.

Segundo o engenheiro de proces-

sos da Robrasa, o desempenho apre-

sentado pela Coromill 170 equipada

com as pastilhas de metal duro da

classe 4240 superou significativa-

mente suas expectativas. “Quando

realizamos um teste na Robrasa te-

Especialistas da Sandvik coromant (à esquerda), com Francis rocha e Fábio Jordão, da robrasa, estão satisfeitos com os bons resultados obtidos com a parceria

Robe

rto

silva

Conheça a Robrasa Fundada em 1976, a Robrasa Rolamentos especiais foi incorpo-

rada ao grupo alemão Rothe erde em 1978 – uma das divisões da multinacional alemã thyssenKrupp –, e desde então vem fabricando peças de grande por te para a América Latina. A empresa possui a cer tificação Iso 9001:2000 e oferece serviços de fabricação e re-condicionamento de rolamentos, montagem e manutenção de campo e usinagem pesada.

entre os segmentos da indústria atendidos pela fabricante de rola-mentos, localizada em Diadema (sp), destacam-se o siderúrgico e o de mineração. A Robrasa também produz rolamentos para parques de diver-sões e, mais recentemente, passou a oferecer soluções para fabricantes de aerogeradores. Alguns de seus principais clientes são a General elec-tric, a mineradora vale e Ambev.

“A ferramenta Coromill 170 nos

permitiu trabalhar com dados de

corte mais elevados e, dessa forma,

conseguimos reduzir em 16% o


prodUtividade

Veja mais informações em:www.omundodausinagem.com.br

Veja mais informações em:

mos o objetivo de atingir três metas:

redução no tempo, diminuição dos

custos e aumento da produtividade”,

conta Rocha. “Qualquer um destes

ganhos torna o teste bem sucedido,

mas neste caso conseguimos atingir

estes três objetivos simultaneamen-

te”, avalia.

Potencializando a produção

Em função dos excelentes resul-

tados apresentados, a Robrasa já

encomendou mais duas fresas para

usinagem de dentes de engrenagem

Coromill 170, equipadas com as pas-

tilhas de metal duro de classe 4240.

As novas ferramentas deverão ser

aplicadas nas fresadoras Liebherr ET

3000 CNC e Stankoimport Renânia.

Lúcio Bosio ressalta que, ape-

sar do desempenho extremamente

satisfatório, a Coromill 170 ainda

não está sendo utilizada em seu

potencial máximo. “Devido ao tipo

de fixação necessária para garantir

a estabilidade dos rolamentos nas

máquinas de fresamento, a veloci-

dade de avanço que aplicamos nas

operações da Robrasa foi menor

do que a ferramenta supor ta”,

explica. De acordo com o especia-

lista, testes realizados na Suécia

comprovaram que a ferramenta

é capaz de realizar as operações

com maior avanço.

Para otimizar o avanço empre-

gado e maximizar ainda mais os

resultados obtidos nas operações

de fresamento, Francis Rocha revela

que a Robrasa seguirá trabalhando

com a Sandvik Coromant no sentido

de ampliar o aproveitamento do

potencial da ferramenta.

Rodrigo Hora

Jornalista

Em 15 anos de existência, o Instituto da Qualidade Automotiva já certificou mais de 1.200 empresas e 15.000 produtos

– um dos produtos com certificação

compulsória definida pelo Inmetro –,

por exemplo, avalia-se características

como dimensões, capacidade de

carga e data de fabricação.

Hoje, o IQA mantém 140 colabo-

radores, incluindo a diretoria compos-

ta por profissionais voluntários. Até

o momento, o instituto já certificou

aproximadamente 1.200 empresas

nacionais e internacionais, somando

um total de 15.000 produtos certi-

ficados – pneus, rodas, cilindros de

gás natural veicular (GNV), pastilhas

de freio e vidros de segurança são

alguns destes componentes.

Entre os principais serviços ofe-

recidos pela instituição destaca-se

a concessão de certificações como

Na década de 1990, com a

abertura do mercado brasilei-

ro aos produtos importados,

a indústria automobilística passou

por uma transformação significativa.

O consumidor passou a ter acesso

a modelos mais modernos e com

novas tecnologias. Mas esta iniciativa

também permitiu a entrada de carros

e autopeças sem qualquer garantia

de qualidade – o que ocasionou uma

competição desleal de preços entre

empresas brasileiras e fabricantes

internacionais pouco confiáveis.

Para proteger o mercado nacional

deste tipo de importação, as indústrias

do setor criaram em 1995 o instituto da Qualidade Automotiva (IQA)

– organização privada e sem fins

lucrativos que completou 15 anos de

operação no final de 2010. O insti-

tuto tem como objetivo avaliar se os

componentes automotivos comercia-

lizados no Brasil atendem aos requi-

sitos mínimos de segurança, além de

verificar o impacto que estes produtos

causam no meio ambiente.

Durante os processos de avalia-

ção, são realizados dois procedimen-

tos básicos. Inicialmente, técnicos

do IQA realizam uma auditoria para

verificar a qualidade da gestão, da

linha de produção, da infraestrutura

e também dos atendimentos de

venda e pós-venda. Em um segundo

momento, são analisados os produtos

de acordo com as especificações

necessárias. No caso de pneus

de olho no mercado i

Qualidade Faz toda a diferença

Divu

lgaç

ão m

erce

des-

Benz


ISO 9001 (gestão da qualidade),

ISO/TS 16949 (produção automoti-

va) e ISO 14001 (meio ambiente).

Por meio de uma parceria com a

organização TÜV Süd, o IQA também

concede as certificações VDA 6.1

(norma alemã que avalia o sistema

de gestão da qualidade) e OHSAS

18000 (saúde e segurança ocupa-

cional). O instituto também oferece

suporte às empresas durante a

vigência do certificado.

“Caso uma empresa esteja envol-

vida em polêmicas em consequência

do mau funcionamento de algum

componente do veículo certificado

pelo IQA, o instituto pode avaliar o

componente para descobrir se real-

mente há algum defeito de fabricação

ou se as falhas estão ocorrendo por

mau uso do usuário”, exemplifica

sérgio Kina, gerente técnico do IQA.

Nesse caso, o instituto pode evitar que

a empresa tenha prejuízos causados

por um recall desnecessário.

Atuação abrangenteCom o passar dos anos, o IQA

cresceu e passou a ampliar sua

atuação, oferecendo outros serviços

também destinados à promoção da

qualidade dos produtos da cadeia

automotiva. Entre eles estão o treina-

mento de profissionais qualificados,

a publicação de literaturas técnicas,

a homologação de componentes vei-

culares e a certificação de oficinas de

reparação automotiva. “Atendemos

todos os envolvidos no setor, desde

empresas de usinagem até oficinas

mecânicas”, explica Alexandre Xa-vier, gerente de Negócios e Marke-

ting do instituto.

O IQA é um órgão certificador

brasileiro que atende especificamen-

te o setor automotivo e também é a

única organização não-montadora a

ser membro permanente da Comis-

são da Qualidade da Anfavea (As-

sociação Nacional dos Fabricantes

de Veículos Automotores). Assim, o

instituto tem acesso em primeira mão

às principais exigências e discussões

das montadoras de automóveis. Da mesma forma, o IQA também

é o único participante não-fornecedor

de produtos em grupos similares pro-

movidos pelo Sindicato Nacional da

Indústria de Componentes para Veícu-

los Automotores (Sindipeças), e pelo

Sindicato da Indústria de Reparação

de Veículos e Acessórios do Estado de

São Paulo (Sindirepa), além de outras

importantes entidades representativas

do setor automotivo.

Por que certificar?A certificação de um produto ou

serviço representa, para os consumi-

dores, a qualidade do item adquirido.

No setor automotivo, este fator torna-

se ainda mais importante, pois um

item que não apresenta boa qualidade

pode colocar em risco a vida dos pas-

sageiros que utilizam o veículo.

Para empresas como fabricantes

de autopeças, por exemplo, as certi-

ficações também apresentam muitas

vantagens. “A certificação pode ser

vista como uma ferramenta de ges-

tão, pois assegura que o nível de qua-

lidade será mantido nos fabricantes,

já que com ela serviços e produtos

oferecidos serão avaliados constan-

temente”, justifica Xavier. “Com as

auditorias feitas para a concessão

do certificado, a empresa tem uma

avaliação concreta da qualidade de

seus sistemas de produção e pode

perceber como aprimorar suas ope-

rações”, completa.

Outra vantagem é o diferencial

que as certificações podem represen-

tar perante os outros fabricantes ou

prestadores de serviço do mercado.

Esta garantia indica aos consumido-

res que uma oficina certificada, por

exemplo, utiliza os equipamentos

corretos, mantém todas as ferramen-

tas devidamente calibradas e empre-

ga apenas profissionais capacitados

para executar seus serviços.

Por fim, Xavier acrescenta que a

certificação também pode funcionar

como uma ferramenta de padroni-

zação. “Desenvolvemos a pedido da

Fiat um projeto de padronização de

485 concessionárias da marca distri-

buídas pelo Brasil, garantindo assim

que todas operassem com a mesma

qualidade”, exemplifica.

Gustavo F. Quattrone e

Thaís Tüchumantel

Jornalistas

Mais informações Acompanhe os treinamentos e cursos oferecidos pelo Instituto da Qualidade Automotiva no site www.iqa.org.br

IQA oferece treinamento a profissionais,

publica literaturas técnicas e homologa

componentes veiculares



O Mundo da Usinagem �1

Oportunidades de expansão nos mercados de transporte e geração de energia levam a Cummins a responder com recordes

de produção e novos investimentos no País

mais precisamente em Guarulhos

(SP), os resultados atingiram novo

recorde de produção, com 96 mil

unidades fabricadas. Este número

representa uma evolução de 57% em

relação ao resultado do ano anterior.

“Com isso, assumimos a liderança no

fornecimento de motores para cami-

nhões, com 37% de participação no

mercado nacional”, revela Pasquotto.

Outro destaque foram os resulta-

dos alcançados pela Cummins Power

Generation, responsável por atender

o setor de energia, que também ob-

teve sucesso expressivo no balanço

do ano passado, representando 22%

do faturamento total do grupo. Na

América Latina o faturamento chegou

a US$ 227,2 milhões, sendo US$

130,2 milhões no Brasil, com 35% do

market share. Neste setor, a empresa

Depois da queda de seu fatura-

mento em 2009, ano afetado

pela crise econômica global,

a cummins – fabricante de motores

e tecnologias relacionadas – mostrou

que está conseguindo superar defi-

nitivamente a desaceleração sentida

em todo o setor industrial. Em 2010,

a empresa registrou faturamento

de US$ 13,2 bilhões, suas ações

valorizaram-se 143% no mercado

financeiro e pelo sexto ano consecu-

tivo a companhia foi relacionada entre

as líderes mundiais pelo índice Dow

Jones de Sustentabilidade.

A partir de 2010, a América Latina

e o México passaram a ter maior repre-

sentatividade nos negócios da empre-

sa, reduzindo a participação do mer-

cado norte-americano. “Essas regiões

representaram 12% do faturamento

da empresa, totalizando US$ 1,3

bilhão, e o Brasil respondeu sozinho

por 80% desse total”, afirmou luis Afonso Pasquotto, vice-presidente

da Cummins para a América Latina.

Além de representarem uma ótima re-

cuperação em relação ao ano anterior,

estes resultados também se tornaram

novos recordes para a empresa – que

ao todo possui 80 fábricas, três dessas

instaladas no Brasil.

Para a divisão de motores – uma

das quatro que compõem as opera-

ções da Cummins global, ao lado das

atividades de geração de energia,

distribuição e componentes –, 2010

foi um ano particularmente relevante.

Foram 887 mil unidades produzidas,

alcançando 49% do faturamento

anual global da empresa. Na fábrica

brasileira, especificamente, que fica

de olho no mercado ii

Motores do

Crescimento

Foto

s: D

ivulg

ação

cum

min

s


registrou ainda um aumento de 166%

no volume de grupos geradores

exportados.

Criando oportunidadesPara o futuro, as expectativas

também são promissoras. Devido às

obras do Programa de Aceleração do

Crescimento (PAC), e às demandas

geradas pela Copa do Mundo FIFA

2014 e pelos Jogos Olímpicos 2016,

um aumento considerável no consu-

mo de energia deverá ocorrer nos

próximos anos no País. Para atender

a este crescimento, a divisão de ge-

ração de energia da Cummins prevê

uma ampliação significativa em suas

operações brasileiras.

Atualmente, a empresa tem atendi-

do principalmente demandas temporá-

rias, oferecendo aluguel de geradores

para obras – principal fonte de renda

da empresa neste setor. As operações

estão concentradas principalmente na

cidade de Manaus (Amazonas), sendo

que a Cummins responde por cerca

de 40% da locação de geradores

no País.

Já na área de motores, a expecta-

tiva também é a de aquecimento dos

negócios com a possível aprovação

do Programa Nacional de Renovação

da Frota de Caminhões. Elaborado

pela CNT – Confederação Nacional

do Transporte, o programa hoje se

encontra em análise no Congresso. Se

aceita, esta iniciativa irá estabelecer a

obrigatoriedade da troca de todos os

caminhões com mais de 30 anos de

uso existentes no território nacional.

Além disso, especialistas já estimam

que o setor deverá se manter em alta

em 2011, com vendas que devem

alcançar 105 mil motores neste ano.

Acompanhando a globalização

Para responder a esta forte pers-

pectiva de crescimento e oportunida-

des, a Cummins decidiu investir em

pesquisas com o objetivo de ampliar

seu domínio tecnológico nas áreas

de engenharia de motores e filtração.

Dois novos laboratórios foram cons-

truídos na unidade da empresa em

Guarulhos, somando investimentos

de R$ 4,5 milhões.

O laboratório Engine Business

Unit (EBU) é um dos mais completos

entre todos os centros tecnológicos da

companhia. “Reunimos aqui diversos

equipamentos de última geração, e

acreditamos que esta unidade deverá

contribuir para o desenvolvimento de

soluções avançadas também para

nossas operações em outros países”,

adianta Pasquotto. O principal objetivo

da construção dos laboratórios é re-

duzir os custos e o tempo aplicados

aos testes de motores, mas o novo

espaço também servirá para capacitar

engenheiros permanentemente, resul-

tando em programas nacionais mais

rápidos e econômicos. Já o Laborató-

rio de Desenvolvimento da Cummins

Filtration demandou investimento

de R$ 3 milhões e deverá promover

pesquisas e soluções voltadas ao

mercado local.

Também para o próximo ano, a

Cummins deverá disponibilizar novos

motores alinhados com a Norma

Euro 5, que a partir de 2012 estabe-

lece novos limites para o nível de po-

luentes que os veículos diesel podem

liberar. Com o objetivo de atender esta

demanda do setor de transportes, a

Cummins planeja iniciar em outubro a

produção dos novos motores para que

em janeiro de 2012 estes produtos já

estejam à disposição do mercado.

O programa de investimentos da

Cummins prosseguirá em 2011, com

o desenvolvimento de novos produ-

tos e tecnologias, aprimoramento de

infraestrutura e pós-venda em nível

global. “A perspectiva é que sejam

aplicados US$ 40 milhões durante o

ano, em investimentos para o cresci-

mento dos negócios e melhorias no

grupo”, prevê Pasquotto.

Vanessa Yazbek

Jornalista

cummins planeja investir uS$ 40 milhões em novos negócios e na melhoria de suas unidades. acima, fábrica de motores de guarulhos (SP)



O Mundo da Usinagem ��

O processo de globalização

trouxe consigo inúmeras

oportunidades e igualmente

muitos desafios, como a questão

da diversidade cultural, que abran-

ge distintas esferas da sociedade

– política, econômica, civil, ambien-

tal. Tentar dar uma diretriz comum

ao enfrentamento dos problemas

decorrentes tem sido um dos obje-

tivos de órgãos internacionais como

a Organização das Nações Unidas

(ONU), no sentido de construir um

mundo mais próspero e mais justo.

Um bom caminho para as empre-

sas minimizarem entraves culturais

é promover a diversidade, o que re-

presenta a possibilidade de aprovei-

tamento de potenciais ainda pouco

explorados pelas organizações – os

quais contribuem para a criatividade,

melhor capacidade de gestão e pro-

dutividade de suas equipes.

Segundo Jack Welch, ex-presi-

dente mundial da General Electric

e responsável pela implantação da

política da diversidade na organiza-

ção, ampliar a competitividade em

mercados globais significa romper

barreiras culturais que impedem a

contratação e o desenvolvimento

profissional, além de garantir a ma-

nutenção das diversidades.

Para o grupo Sandvik, a res-

ponsabilidade social se traduz

por meio de um comportamento

ético na condução dos negócios da

organização, com base no compro-

misso contínuo com a qualidade de

vida atual e das gerações futuras.

Patrocinar iniciativas que ajudem a

promover a diversidade em todas

as suas dimensões é fundamental

para a sustentabilidade e equilíbrio

da empresa e para o bem-estar dos

colaboradores.

Convicta disso, a empresa sueca

estabeleceu como uma de suas

prioridades promover a equidade

de gêneros na organização. Entre as

metas definidas pela matriz e subsi-

diárias está a maior inclusão do sexo

feminino nas novas contratações,

incluindo cargos de gestão.

Segundo a Secretaria Geral da

ONU existem cerca de 1,2 bilhão de

pessoas no planeta vivendo abaixo

da linha de extrema pobreza. Desse

total, 70% são mulheres, fenômeno

identificado como a “feminização da

pobreza”. Quebrar esse quadro é

uma das condições para diminuir a

pobreza no mundo; e um dos meios

de atingir esse objetivo é fortalecer

o papel da mulher, ampliando seu

espaço no mercado de trabalho e

garantindo a igualdade de oportuni-

dades para ambos os sexos.

Construir a autonomia feminina

e promover o balanço entre homens

e mulheres foi, aliás, um dos con-

sensos estabelecidos na Cúpula do

Milênio em 2000 – considerado o

maior encontro de dirigentes mun-

diais já realizado. Dessa reunião

resultou a criação da Declaração

do Milênio, que estabelece um

consenso sobre os principais e

atuais problemas do planeta e o

compromisso de enfrentá-los: o

desequilíbrio ambiental, a extrema

pobreza, as doenças endêmicas,

a violação dos direitos humanos e

as profundas desigualdades sociais

e de gênero, além de intoleráveis,

configuram-se como limites reais

para o desenvolvimento a médio e

longo prazo.

Para as lideranças mundiais, tratar

disso é tentar corrigir a distribuição

desigual tanto dos benefícios quanto

do ônus da globalização, e construir

as bases para um mundo mais justo,

mais equilibrado e mais pacífico.

“Se você é gestor, pense nisso em

sua próxima contratação e busque

o balanço entre os gêneros na sua

empresa. Você verá os resultados.”

Sandra Pascuti controller da sandvik

coromant do brasil

Fern

ando

Fav

oret

to

nossa parcela de responsabilidade

promover a diversidade nos tornará

mais fortes e competitivos


ANUNcIANtes NestA eDIçÃoo mundo da Usinagem 77

agie-charmilles . . . . . . . . . . . . . . . . .45

blaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

bucci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

cosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

deb´maq . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3ª capa

dormer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

dynamach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

ergomat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

febramec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Grob . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

haas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

heller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

hexagon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

intertech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Kone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16/18

machsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

mitsui motion . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

mitutoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

mori seiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

okuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

romi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

rudloff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

sandvik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4ª capa

selltis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2ª capa

tupy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

ARWI Tel: 54 3026-8888Caxias do Sul - RS

ATALANTA TOOLS Tel: 11 3837-9106São Paulo - SP

COFAST Tel: 11 4997-1255Santo André - SP

COFECORT Tel: 16 3333-7700Araraquara - SP

COMED Tel: 11 2442-7780Guarulhos - SP

CONSULTEC Tel: 51 3343-6666Porto Alegre - RS

COROFERGS Tel: 51 3337-1515Porto Alegre - RS

CUTTING TOOLS Tel: 19 3243-0422Campinas – SP

DIRETHA Tel: 11 2063-0004São Paulo - SP

ESCÂNDIA Tel: 31 3295-7297Belo Horizonte - MG

FERRAMETAL Tel: 85 3226-5400Fortaleza - CE

GALE Tel: 41 3339-2831Curitiba - PR

GC Tel: 49 3522-0955Joaçaba - SC

HAILTOOLS Tel: 27 3320-6047Vila Velha - ES

KAYMÃ Tel: 67 3321-3593Campo Grande - MS

MACHFER Tel: 21 3882-9600Rio de Janeiro - RJ

MAXVALE Tel: 12 3941-2902São José dos Campos - SP

MSC Tel: 92 3613-9117Manaus - AM

NEOPAQ Tel: 51 3527-1111Novo Hamburgo - RS

PRODUS Tel: 15 3225-3496Sorocaba - SP

PS Tel: 14 3312-3312Bauru - SP

PS Tel: 44 3265-1600Maringá - PR

PÉRSICO Tel: 19 3421-2182 Piracicaba - SP

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