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3O Mundo da Usinagem

EDITORIAL

Ah! Se me dessem o poder, ainda que por um dia...Se eu tivesse prestígio e me tornasse prioridade..

Decretaria o fim do desperdício..A redenção do óbvio pela partilha tecnológica....

Eu que nem aprendiz sou...Pelo menos, se os orçamentos me contemplassem..

Eu seria um balão a sobrevoar o mundo...Minha vida?

Seria um carnaval movido a smart machine...

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4 O Mundo da Usinagem

03 EDITORIAL04 ÍNDICE / EXPEDIENTE06 GESTÃO: REDUÇÃO DE CUSTOS POR MEIO DE PEQUENAS AÇÕES14 INTERFACE: SENAI MÁRIO AMATO18 PONTO DE VISTA

22 SUPRIMENTOS: SOFTWARE AUTOTAS 28 OTS: MIKRON32 INTERESSANTE SABER38 OTS: CROSS HUELLER40 DESTAQUES44 NOSSA PARCELA DE RESPONSABILIDADE45 MOVIMENTO46 DICAS ÚTEIS

EXPEDIENTEO MUNDO DA USINAGEM é uma publicação mensal da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A.

com circulação de doze edições ao ano, tiragem de 11.700 exemplares, com distribuição gratuita.Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP.

Conselho Editorial: Nivaldo Coppini, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Marlene Suano,Aryoldo Machado, Anselmo Diniz, Sidney Harb, Fernando de Oliveira e Vera Natale.

Editora: Vera NataleEditor Chefe: Francisco Marcondes

Editor do Encarte Científico: Nivaldo CoppiniJornalista Responsável: Heloisa Giraldes - MTB 33486

Propaganda: Gerente de Contas - Thaís Viceconti / Tel: (11) 6335-7558 Cel: (11) 9909-8808Projeto Gráfico: AA Design

Capa e Arte Final: 2 Estúdio GráficoRevisão de Textos: Fernando Sacco

Gráfica: Type Brasil

ÍNDICEOMUNDODAUSINAGEMPublicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217-147

33EDIÇÃO 3 / 2007

CapaFoto: Arquivo Sandvik

Coromant AB

OMUNDODAUSINAGEM

Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN 1518-6091 RG BN 217-147

33

GESTÃO ORÇAMENTÁRIAUm questionamento sobre projeções lineares

SENAI MÁRIO AMATO:Aprendizes equacionamarmazenamentode pastilhas

Redução de custos pormeio de pequenas ações

A ECONOMIA DO ÓBVIO

Redução de custos por meio de pequenas ações

e-mail: [email protected]

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Écomum encontrar no lixo pas-tilhas que não tiveram todasas suas arestas de corte devi-

damente utilizadas, o que contri-bui para o aumento dos custos comferramentas e paradas de máquinas.

Se uma determinada empresatem um consumo mensal de 1.000pastilhas de metal duro e, com umamelhoria de processo consegue au-mentar o rendimento das mesmasem 10%, ela obtém uma significa-tiva economia nos custos com fer-ramentas e usinagem. Em decorrên-cia disto, mantendo-se o mesmovolume de produção, ao invés de1000, esta empresa daria conta detodo o serviço com 900, economi-zando então 100 pastilhas ao mês.

Supondo-se que o preço mé-dio de uma pastilha seja US$ 5,00,a economia direta em consumode pastilhas seria de US$ 500,00por mês (100 X US$ 5,00 = US$500,00), mas haveria também umaimportante economia indireta.Suponha que a pastilha em ques-tão seja uma TNMG que possuiseis arestas. Apesar de saber quenem sempre há um aproveitamen-


GESTÃO EMPRESARIAL

Racionalizaçãode custos:

pensar econômicoNa maioria das vezesos usuários finais das ferramentas decorte não têm idéia do seu valor de mercado ousupõem que tenhamcusto desprezível e, por essa razão,costumam não darmuita atenção para o seu total aproveitamento.

to de 100% de todas estas arestas(devido a possíveis avarias que po-dem ocorrer no percurso da usi-nagem) e eliminarmos alguma de-las, para efeito de cálculo, podemosdizer que economizar 100 pastilhasé o mesmo que economizar 600arestas (100 X 6 arestas). A menosque a máquina trabalhe com doisjogos de ferramentas e a substitui-ção de arestas seja feita fora damáquina, sem interrupção do ci-clo produtivo, a cada aresta corres-ponde normalmente uma paradade máquina ou no mínimo umtempo de set-up (montagem, ajus-te e alinhamento) da nova arestano porta-ferramentas.

Sempre que se pára uma má-quina para troca de ferramentasou indexação da pastilha (giro dapastilha para utilização da arestasubsequente) consome-se um de-terminado tempo, que varia deacordo com a habilidade e o âni-mo de cada operador, além da in-fluência do grau de dificuldade dese desmontar e montar a nova pas-tilha ou aresta, em função do sis-tema de fixação da mesma e tam-

bém da fixação do porta-ferramen-tas na máquina.

Quanto mais precisa e bemacabada se desejar a peça, o tem-po para se retomar ao processo émais demorado após a parada pa-ra a respectiva troca, pois costuma-se fazer ajustes mais finos depoisda mencionada troca. Por esta ra-zão, é possível que, em muitos ca-sos, uma troca de ferramentas pos-sa consumir até 10 minutos,embora, nesse estudo seja conside-rado o tempo médio de 2 minu-tos para tal serviço.

Desta forma, uma economiade 600 arestas em um mês, signi-fica uma economia de 600 paradas,que possivelmente totalizariam1.200 minutos, ou seja, aproxi-madamente 20 horas de máquinaparada por mês que deixariam deocorrer (600 3 2 min = 1.200min 4 60 = 20 horas).

Se as máquinas pudessem tra-balhar 20 horas a mais por mês, aprodutividade e o custo-máquinaseriam afetados, multiplicando-seo efeito benéfico do aumento dorendimento da ferramenta. É co-mum que um aumento de 10 %no rendimento da aresta propor-cione uma redução ainda maiornos custos totais de usinagem, em-bora o efeito direto só será perce-bido em operações que constituamgargalos de produção.

Embora não se tenha a inten-ção de fazer uma análise detalha-da das reduções de custos propor-cionada pelo aumento de 10% norendimento de uma aresta de cor-te, considere que tal aumento de

produtividade gere uma economiaadicional de mais US$ 1.000,00 àjá mencionada economia direta deUS$ 500, 00. Ao longo de um anoessa economia poderia chegar aUS$ 18.000,00, soma significati-va em tempos de alta competitivi-dade e grande necessidade de re-dução de custos.

Em decorrência do acima men-cionado, resta saber o quanto épossível se aumentar o rendimen-to de uma pastilha em 10%. É sa-


bido que uma simples alteração daclasse, da geometria, do raio deponta ou dos parâmetros de cor-te, podem promover melhoriasbastante superiores a 10%, depen-dendo do quão otimizada está umadeterminada operação.

Há ainda um outro fator pa-ra o qual se deve chamar a aten-ção e que pode contribuir paramelhorias de igual ou superior sig-nificância. Mesmo que a necessi-dade de ser mais competitivo te-

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O martelamento da aresta inferior pelo cavaco pode causar avarias

25%

Quando se descarta uma pastilhade 3 arestas com uma aresta semuso, descarta-se junto com ela33,33% do seu rendimento. Estespotenciais de rendimento são ilus-trados na figura abaixo. Isso se con-siderarmos que daquelas arestasque foram utilizadas tirou-se o má-ximo proveito possível, pois casocontrário a perda será ainda maior.

Ora, se 10% de aumento derendimento de uma pastilha podegerar economias tão importantes,a somatória do que poderia render25 ou 33 % de suas capacidades


Utilização racional das arestas de corte

Representatividade do potencial de rendimento em função do númerode arestas da pastilha.

33%

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nha crescido com o aumento daconcorrência devido à abertura eglobalização do mercado e que is-so tenha forçado muitas empresasa serem mais criteriosas e exigen-tes quanto ao máximo aproveita-mento das ferramentas na produ-ção, é muito comum encontrarpastilhas mal utilizadas ou aindacom arestas boas, sem uso, já des-cartadas para o lixo.

É importante, portanto, res-saltar as conseqüências desse ato.Quando se atira ao lixo uma pas-tilha de 4 arestas com uma arestaboa, sem uso, joga-se fora no mí-nimo 25% do seu rendimento.

te a qualidade do acabamento nãoé determinante. Isto é recomen-dável principalmente quando forpossível a variação do ângulo de po-sição para um ângulo mais favorá-vel ao desbaste, e desde que a geo-metria de corte permita um bomcontrole do fluxo de cavacos naoperação mais pesada também.

Um exemplo desta situaçãoocorre quando a pastilha traba-lhou em acabamento com ângulode posição de 90o e depois pode sermontada a 75o para o desbaste.Muitas vezes as operações de aca-bamento gastam a região do raioda pastilha enquanto a região pos-terior ao raio está intacta e, portan-to, poderia ser utilizada com umângulo menor para operações dechanframentos ou desbastes.

Há ainda mais um cuidado re-lativo ao aproveitamento das ares-tas, o armazenamento. Ocorre quemuitas vezes os operadores retiramas pastilhas de suas embalagens, ge-ralmente caixinhas de plástico com


Utilização secundária das arestas de corte

Caio

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não utilizadas podem gerar eco-nomias muito maiores. É razoávelacreditar que boa parte da compe-titividade das empresas brasileirasde usinagem seja, ainda hoje, ati-rada ao lixo devido ao desperdício.Falta conscientização da mão-de-obra direta e indireta das empre-sas de usinagem.

É importante que todos os en-volvidos direta ou indiretamentecom as ferramentas estejam cons-cientes do seu custo e dos benefí-cios gerados pela maximização doseu aproveitamento. Estudos de-monstraram que a concientizaçãodos operadores, demonstrando a si-tuação de sub-utilização das pas-tilhas de metal duro em sua área,faz com que estes sejam mais aten-ciosos, diminuindo assim o desper-dício com pastilhas descartadassem utilização.

Além disso, as pastilhas gastasem operações de acabamento po-dem, posteriormente, ser utilizadasem operações de desbaste, poisnesses casos admitem-se desgastesmaiores, uma vez que em desbas-

alojamentos individuais, embala-gens essas também excelentes paraguardar anzóis, segundo pescadores,e as colocam em algum outro reci-piente, como latas ou caixinhas demadeira, ou mesmo no fundo dasgavetas dos armários das máquinas,deixando-as amontoadas.

Quando operadores procedemdessa maneira, as pastilhas ficamamontoadas uma sobre as outras ea cada movimento de se sacudir alata ou caixa de madeira, ou a ca-da abrir e fechar da gaveta do ar-mário, as pastilhas se chocam umascontra as outras, causando avariasno fio de corte que por si só jáprejudicam o rendimento máxi-mo das mesmas. As pastilhas de-vem permacer em suas embalagenssempre que não estiverem em uso,pois as respectivas embalagens fo-

ram projetadas para protegê-las dechocarem-se umas contra as outras,assim livrando-as de avarias desne-cessárias que poriam em risco oseu máximo rendimento.

INDEXAÇÃO DAS ARESTASÉ comum as arestas serem inde-xadas sem nenhum critério porparte de preparadores e opera-dores de máquina, contudo, aexperiência tem mostrado que,ao se indexar uma pastilha (gi-rar em torno de si mesma ou atétrocar de face no caso de bifa-ciais) em busca de uma novaaresta, é importante verificar sea nova aresta não foi afetada pe-la ação dos cavacos na operaçãoanterior. É comum que o cavacoque se está formando bata emalguma aresta livre e provoque

avarias antes mesmo que talaresta seja posta em uso.

Este tema, obviamente, não énovidade, para especialistas eempresas que primam pelo in-vestimento em conscientização e treinamento do pessoal envol-vido diretamente com troca deferramentas. Contudo, existemações muito simples que podemgerar grandes economias e, sen-do assim, de tempos em tempos,não custa lembrar pois, afinal, sehá veteranos no assunto, há tam-bém muitos iniciantes que po-dem lucrar se desde cedo enten-derem a importância de pensareconomicamente.

Francisco MarcondesGerente de Marketing e Treinamento

da Sandvik Coromant do Brasil

Recentemente, no entanto, umprojeto desenvolvido peloSenai em parceria com um

fornecedor de ferramentas possibi-litou uma economia de até 40% doespaço necessário, graças ao de-sign dos novos displays porta-cai-xa de pastilhas, que podem subs-tituir com vantagem os de madeiraque são usualmente aplicados nes-te tipo de armazenamento.

Os novos displays são injetadosem poliestireno de alto impacto(PSAI) com tecnologia de bicoquente. O projeto consumiu cer-ca de 700 horas de trabalho e foitotalmente desenvolvido por umgrupo de quatro alunos do cursode Ferramentaria de Moldes Plás-ticos, da Escola Senai Mário Ama-to, de São Bernardo do Campo-SP.Conforme Michel Simão de Car-

Economia de espaço

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valho, instrutor de ensino que orien-tou o grupo, o PSAI é um mate-rial comum, muito utilizado paraproduzir a parte externa de apare-lhos de TV, microcomputadores,impressoras, revestimentos internosde geladeiras e outros.

O material foi escolhido porapresentar leveza e resistência mecâ-nica capaz de acondicionar as caixasde pastilhas num almoxarifado.Outro aspecto é o ecológico: o PSAIé totalmente reciclável e, ao substi-tuir a madeira dos displays atual-mente em uso, evita-se a derruba-da de florestas para a sua produção.

O novo display caracteriza-sepela funcionalidade: modular, comencaixes em todas as faces, excetona frontal, pode ser empilhadoe/ou encaixado lateralmente até olimite do espaço dos armários de


Estocar pastilhas de metal duro é uma necessidadeque toda empresa que trabalha com usinagem tem.No caso de distribuidores de ferramentas chega a ocupar 60% do espaçodisponível dosalmoxarifados.

Durante o curso,os alunos aprenderamtambém que um projeto sofrealterações paratornar-se maiscompetitivo.

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um almoxarifado. É possível tam-bém encaixá-los pela parte poste-rior. Conta com uma rampa parafacilitar a retirada das caixas de pas-tilhas, e também podem ser divi-didos de maneira que possam aco-modar adequadamente variadostamanhos de caixas de pastilhas.

A utilização das cores verde, ama-relo e vermelho, agiliza o gerencia-mento e facilita a identificação dosníveis de estoque, contribuindo pa-ra a adequação ótima das rotinas desuprimentos e a manutenção maisprecisa da segurança de entrega. Alémdisso, as caixas injetadas têm umcusto muito menor do que suas cor-respondentes em madeira.

APRENDIZADOPara o desenvolvimento do

projeto, a empresa interessada pro-curou a Escola Senai Mário Ama-to, no intuito de incentivar a for-mação de novos talentos. O desafiofoi lançado em sala de aula para osalunos que iniciavam em 2006 oCurso de Ferramentaria de Moldespara Plásticos.

O trabalho proporcionou umaexperiência ímpar aos alunos. Parachegar ao produto, tiveram deutilizar as mais variadas ferramen-tas, como sistemas de CAM eCAD 2D e 3D, fazer lista de ma-teriais, aprender técnicas de usi-nagem e a utilizar sistemas de pro-totipagem rápida – o protótipofuncional foi feito com a aplicaçãoda técnica da estereolitografia.

Durante o curso, os alunosaprenderam também que um pro-jeto sofre alterações para tornar-semais competitivo. Embora o clien-te não tivesse imposto nenhuma limitação, era patente a necessida-de de um produto simples, funcio-

nal e econômico. Tudo isso foiconseguido, mas para isso foramcentenas de horas de trabalho ecorreções de rota.

Os croquis iniciais apontavampara necessidade de ferramentalcomplexo ou para a confecção devários moldes, encarecendo a pro-dução. Assim, foi preciso simpli-ficar ao máximo o projeto. Hoje,bastam dois conjuntos de matriz emacho para produzir uma dessascaixas, um para o corpo da peça eoutro para a rampa e divisória.

Além de utilizar as ferramentas,os alunos tiveram principalmenteque aprender a conviver e a traba-lhar em equipe, valorizando os ta-lentos individuais para atingir umobjetivo comum. “Na verdade,aprendemos a nos ajudar. Quem ti-vesse alguma dificuldade recebia oauxílio de outros para solucionar oproblema”, conta Felipe GustavoPerdão, de 18 anos, que adora ele-trônica. Considerado “fera” emCAD, conquistou emprego numfabricante de porta-ferramentas,para atuar na área. “Trabalho com


sistema CAD. É claro que precisome aperfeiçoar, mas o que apren-di participando do projeto foi mui-to importante”, conta. Felipe haviaprestado o exame vestibular para in-gressar na Fatec. “Estou otimista”,disse à época da entrevista para OMundo da Usinagem.

Hugo Fernando Araújo tam-bém tem a mesma idade. Apai-xonado por desenho artístico, cola-borou muito no design, mas seuolhar é um pouco diferente, até por-que adora também a operação demáquinas-ferramenta. Fará o cursoTécnico de Plástico. Seu sonho, de-senvolver projetos, considerando osequipamentos disponíveis. Desejaestudar de dia e trabalhar à noite.

Felipe Henrique Ribeiro tam-bém tem 18 anos. Trabalha há doisanos e está de emprego novo: serámeio-oficial de ferramenteiro. Suaexperiência profissional foi essen-cial para o bom andamento do pro-jeto. “Quando começamos não tí-nhamos noção do que era fazer ummolde. Queríamos fazer coisas mui-to sofisticadas”, recorda. “Aprendi

O grupo provou que sabe o que é organização. A CoroBox serve paratornar o almoxarifado mais racional, simples e muito bem organizado.

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A Escola Senai Mário Amato, deSão Bernardo do Campo-SP, ofereceem seu Núcleo do Plástico, os cursosde Ferramentaria de Moldes Plásticos,como especialização da AprendizagemIndustrial, e o de Técnico em Plásticos.

Para fazer o Curso de Ferramentaria– com 32 vagas disponíveis – é neces-sário que o candidato tenha concluídoo Curso de Aprendizagem Industrial(CAI). Neste curso, com duração de umano (800 horas), é adotada a metodo-logia de ensino canadense Dacum,quevaloriza as competências individuais.Ametodologia é utilizada desde 2000 comresultados altamente positivos, segun-

do Fausto Carlos Machini, coordenadortécnico do Núcleo do Plástico.“O alunoque escuta, esquece; o que vê, lembra;e o que faz,aprende e trabalhamos den-tro desses três conceitos”, explica.

A quase totalidade dos alunosque se forma em Ferramentaria saiempregada. Mais de 85% deles sãoabsorvidos pelas empresas da região.A metodologia que valoriza as com-petências individuais incentiva o inte-resse e a criatividade do aluno, e tan-to é verdade que há vários exemplosde projetos de alunos e ex-alunos quepoderiam ser transformados em pro-dutos industriais.


A escola

muito”, garante. Pretende cursaruma faculdade, “Com o meu salá-rio, será possível pagá-la”, afirma.

André Tarcísio Capareli é o ca-çula do grupo. “Vou fazer 18 anosem uns dias”, disse. “Sempre quisfazer ferramentaria”, recordandoque a grande dificuldade foi orga-nizar as muitas idéias que surgiam.Sua grande qualidade é o senso deorganização. Sua bancada de tra-balho no Senai sempre foi a mais or-ganizada. Esta qualidade foi funda-mental para o desenvolvimento doprojeto, sobretudo o estudo de suaviabilidade técnica e econômica.

Vai cursar engenharia de produçãona FEI: “Agora quero encontrar umemprego para pagar a faculdade”.

Todos membros do grupo, àexceção de André, se assumem co-mo pouco organizados. Mas to-dos garantem que sabem o que éorganização e são capazes de colo-car ordem em qualquer ambiente,se necessário. Provaram que é ver-dade. O display que desenvolve-ram serve para tornar o almoxari-fado mais racional, mais simples emuito bem organizado.

De Fato Comunicações

Izild

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Todo ano é a mesma história.Chega o início do ano e osexecutivos de comando se vêm

obrigados a montar os orçamentosque irão balizar a atuação de suasáreas de negócios ao longo do ano.A tarefa, via de regra, segue rotei-ro pré-estabelecido. Ancorados naaposta de que a peça não passa deum produto de retórica dentro dasempresas, muitos profissionais vãoem busca dos arquivos do ano an-terior, acrescentam um indicadorde atualização, injetam um boca-do de gordura em suas previsões,antecipando negociaciações e even-tuais cortes, e pronto, o trabalho sedá por resolvido.

A nova realidadedo orçamento anual das empresas

PONTODEVISTA

Caio Caruso

nistas já não esperam que o budgetseja confeccionado com olhos no re-trovisor como ocorre comumente.Ao contrário, o alto comando vemcobrando uma visão orientada aosplanos presentes e futuros das orga-nizações. O orçamento tem que fa-zer sentido no conjunto da estraté-gia e, mais que isso, tem que surtiro efeito pretendido.

Este novo contexto obriga osgestores a fugirem do lugar co-mum. Com cenários mudando acada instante, as necessidades dasorganizações ganham uma novadinâmica. Não há como justificarum orçamento heterodoxo, estáti-co, baseado em séries e parâmetroshistóricos passados, num ambien-te hostil e em constante mutação.

Acabou aquela velha história deque se gastamos R$ 3 milhões comtreinamento no ano passado, ire-mos gastar 10% mais com a mes-ma atividade neste ano. Esta velhabriga contratada com os superio-res – a de buscar expansão linearde recursos para alocação em ati-vidades conhecidas, previsíveis,sem ligação clara com o mapa es-

Essa conduta, entretanto, nocontexto de uma economia que nãocresce e de um cenário de compe-tição duríssimo para as empresas detodos os setores da economia, es-tá com os dias contados. O orça-mento anual está deixando de sermais um daqueles documentoscheios de boas intenções, destina-dos a repousar no fundo das gave-tas e dos arquivos, para se conver-ter num instrumento decisivo nodestino das empresas.

Com boa parte do mundo cor-porativo aderindo a modelos degestão da estratégia baseados emindicadores de performance, conse-lhos de administração, CEOs e acio-

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tratégico construído em consensopela organização - simplesmentenão cola mais.

Na situação presente, os exe-cutivos têm diante de si um novodilema. Para serem percebidos co-mo estratégicos dentro do mix dascompetências pretendidas pelasempresas, ao invés de se escon-derem atrás da rotina segura doorçamento previsível, eles têmque sair da zo-na de confortoe partirem paraa modelagem debudgets que efe-tivamente apre-sentem uma re-lação de causa eefeito na estraté-gia das empresas.

Para fazeremisso com compe-tência, os execu-tivos, antes demais nada, de-vem saber exata-mente o que aempresa busca,qual o seu nor-te, o que nemsempre está claronas organizações.O segundo passoé saber que indi-cadores irão nortear a avaliação dedesempenho das atividades poreles gerenciadas. Sem métricas nãohá como definir orçamento eficaz.E, em terceiro lugar, é preciso teruma boa dose de argumentaçãopara justificar escolhas críticas einovadoras de alocação de recursos.É preciso mostrar a coerência dosinvestimentos e gastos pretendi-dos e ter a coragem de assumir queas hipóteses apresentadas são fle-

xíveis e devem ser revistas quandonão se mostrarem satisfatórias pa-ra o atendimento da estratégia.

Compreender esta nova di-nâmica diz tudo sobre o profis-sional que está por trás da peça or-çamentária. Aos olhos de quemcomanda os negócios, um budgetburocrático, repetitivo, sem re-lações de causa e efeito, revelaum profissional sem compromis-

so com a novarealidade das em-presas. O sujeitopensa que está fa-zendo tudo certi-nho, como man-da o figurino dosanos anteriores,mas no fundopassa a ser visto como descom-prometido com anova ordem dascoisas. Não en-tender o novo pa-pel do orçamentoé não entender onovo modelo degestão orientadoà estratégia quevem ganhandocorpo nas princi-pais organizaçõesprivadas do mun-

do e do Brasil. Ficar na mesmicedo orçamento do ano anterior é oprimeiro passo para ser esquecidono fundo das gavetas e dos arqui-vos, mesmo destino que era dadoàs peças orçamentárias produzidasno passado.

Jarbas GuimarãesDiretor da Symnetics

(Gestão da estratégia e projeto de inovação)

É preciso mostrar a coerência dos investimentos

e gastos pretendidos e ter a coragem

de assumir que ashipóteses apresentadas são flexíveis e devem

ser revistas quando não se mostrarem

satisfatórias para o atendimento da estratégia.

Otema gerenciamento de fer-ramentas nunca esteve tãoem alta na indústria mundial

como atualmente. O conceito, re-lativamente recente – surgiu nadécada de 1980, como uma filo-sofia organizacional – vem desdeentão conquistando adeptos emtodo o mundo pelas vantagens queproporciona no que se refere à re-dução de custos e ao aumento dacompetitividade e da produtivida-de industrial.

Com o objetivo de ampliar ovalor agregado de seus produtos eserviços, fabricantes de ferramen-tas viram, no desenvolvimento desoftwares gerenciadores, uma opor-tunidade para estabelecer um di-ferencial de competitividade so-bre sua respectiva concorrência,pois tais softwares ampliavam aspossibilidades de um relaciona-mento mais estreito com os clien-tes, uma vez que para a introdução


Ferramentas de Gestão:como competir sem elas?

Nascido na filosofiaorganizacional,o gerenciamento de ferramentas promove a redução de custos e o aumento da competitividade

desta ferramenta de gestão, é ne-cessário atuar junto aos departa-mentos responsáveis pela gerênciada produção para obter-se dados einformações que permitam execu-tar a alimentação dos bancos de da-dos do software.

A Sandvik Coromant, porexemplo, desenvolveu vários de-les. No princípio, investiu-se nacriação do CoroTAS e o CoroPlan,que posteriormente viriam a servirde base para a criação do AutoTAS(Automatic Tool AdministrationSystem), um dos mais conhecidosdo mercado atualmente.

Apesar de extremamente útil,um software é apenas um software,ou seja, nada produz sem a pre-sença de um especialista que pos-sa programá-lo de modo preciso.É imprescindível que os respon-sáveis pela alimentação e progra-mação do mesmo estejam sufi-cientemente capacitados e cientes

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TOS

de todo o fluxo de suprimentos,escolha e aplicação das ferramen-tas em todo o sistema produtivo.Por este motivo, cada fornecedorfaz todo o possível para garantira superioridade técnica do seupessoal de campo pois, no final,ainda é a competência humanaquem mais influencia na obten-ção dos melhores resultados.

Foi com esta combinação inte-ligente que um único fornecedor deferramentas conseguiu arrebatar ascontas de empresas como Daimler-Chrysler, General Motors, Volks-wagen, VetcoGray, Cummins,Alstom, Visteon, Mahle, Weir, pa-ra o gerenciamento de ferramentas.

TENDÊNCIA DE MERCADOJá não existem mais dúvidas

sobre as vantagens e benefícios tra-zidos pelo gerenciamento de ferra-mentas. Esse fato colocou o pro-cesso entre as principais tendênciasdo mercado mundial e se esperacrescimento constante no núme-ro de empresas que o adote comofilosofia de trabalho. O motivo ésimples: necessidade de reduzircustos, aumentar produtividade econseqüentemente a competitivi-dade. Sendo assim, o controle econhecimento pleno sobre as fer-ramentas, tanto os dados técnicos,a localização como a disponibili-

dade das mesmas, torna-se real-mente uma oportunidade para au-mentar os lucros.

Alguns números indicam cla-ras vantagens de se ter tal contro-le sobre as ferramentas, o que sen-sibiliza os clientes. Em alguns casos,é possível atingir uma economia deaté US$ 100 mil por máquina/ano,apenas com o controle de estoquee a redução de paradas de máqui-nas e de operador.

Uma empresa da região Sul doBrasil, por exemplo, conseguiu redu-zir as paradas de máquina em 90%,quatro meses após a implantação dogerenciamento de ferramentas. Jáem uma outra empresa, o consumode ferramentas foi reduzido em54% em menos de 6 meses.

A remoção de ferramentas ob-soletas também é um benefício in-teressante não só porque ocupamespaço no estoque como por cau-sarem dúvidas quanto à sua real ne-cessidade. Um exemplo extremofoi encontrado na China, onde aaplicação do AutoTAS identificouque apenas duas pastilhas de umdeterminado tipo haviam sido uti-lizadas durante um ano, enquan-to que no estoque havia 2 mil pas-tilhas: o suficiente para atender asnecessidades daquela empresa pe-lo próximo milênio.

Esses benefícios podem ser ob-


tidos por qualquer tipo de empre-sa, independente do porte, mas éclaro que em cada caso há um po-tencial de melhoria distinto. A in-dústria automotiva foi a primeiraa buscar esta solução no Brasil.Recentemente, outros setores otêm feito, como os de máquinasagrícolas, máquinas-ferramenta,moldes e matrizes, aeroespacial eaté mesmo o siderúrgico.

SERVIÇO AMPLIADOO gerenciamento de ferramen-

tas vem ao encontro das necessi-dades atuais da indústria brasilei-ra, sejam as empresas pequenas,médias ou grandes. Associando-sea outras iniciativas, com as vanta-gens do gerenciamento, a indús-tria brasileira será ainda mais com-petitiva, podendo então disputarfatias mais significativas do mer-cado internacional.

Atualmente, alguns destes soft-wares gerenciadores deixaram deser um produto comercial, passan-do a ser disponibilizados exclusi-vamente como parte de acordos deparceria entre fornecedores e usuá-rios na busca por maior produti-vidade para o cliente em troca dafidelidade à marca do ferramen-tal e, assim, o software é disponi-bilizado em regime de comodato(sem o custo de aquisição por par-

Etapas fundamentais da implantação do gerenciamento de ferramentas.

Racionalizaçãoe

Limpeza

Otimizaçãoe

ExperiênciaControle

Plano de Melhoriada

Produtividade

te do cliente). O foco principal doacordo é que o cliente, dentre ou-tras melhorias, implante a filoso-fia do gerenciamento de ferra-mentas e utilize um sistema decontrole, contando com o supor-te técnico do fornecedor durantetodo o processo. Dentro do acor-do de parceria, são implantadas asetapas fundamentais do gerencia-mento de ferramentas como mos-tra a figura acima.

SEGUE UM EXEMPLO COM A APLICAÇÃO DO SOFTWAREAUTOTAS

Racionalização e LimpezaÉ a primeira ação a ser toma-

da. A limpeza e organização físicado local onde as ferramentas estãoarmazenadas são imprescindíveisneste projeto para, em seguida, serlevantado o histórico de utilizaçãoe segregados os itens que já pode-rão ser considerados obsoletos.

Otimização e ConhecimentoDando continuidade ao pro-

cesso, procura-se padronizar oferramental avaliando a sua apli-cação e otimizando os processosde usinagem.

Controle (AutoTAS)Nesta etapa é disponibilizado

o AutoTAS, garantindo a manu-tenção e as melhorias obtidas nasetapas anteriores. Com o monito-ramento detalhado do consumode ferramentas no chão-de-fábri-ca (por célula/linha, máquina, pe-ça, operação, turno, operador) tor-na-se fácil identificar os pontosonde os esforços na busca de me-lhorias deverão ser concentrados.

Produtividade e Plano de Melhoria

Faz parte deste acordo a defi-nição conjunta do Plano de Me-lhoria da Produtividade, no qual ofornecedor de ferramentas assumeo compromisso de gerar e apresen-tar savings (economias) anuais (so-mente reconhecidos pelo cliente).Para isso, utilizam-se relatórios pa-dronizados , onde são registradas:

• redução do custo de usina-gem;

• redução do custo de produ-ção;

• redução dos custos adminis-trativos;

• melhorias da utilização dasmáquinas;

• aumento da produtividade.


Situação do armário antes (A) e depois (B) da implantação do gerenciamento de ferramentas.

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Para o sucesso do projeto éimportante contar com a expe-riência de uma empresa especia-lista, como a Adept Systems, porexemplo, uma empresa de enge-nharia e de desenvolvimento desoftware, que há mais de 10 anosestá envolvida em pesquisas e tra-balhos nesta área, atuando nomercado desde 2001 em parceriacom um dos melhores fornece-dores de ferramentas do mercado.Ela conta com uma equipe de en-genheiros dedicados integralmen-te às atividades de consultoria,implantação e suporte técnico aosusuários do AutoTAS na Américado Sul e também comercializa oTDM (Tool Data Management),que é uma opção comercial casoo AutoTAS se torne inviável.

FUTUROA globalização acirrou a con-

corrência mundial, que agora nãose restringe mais somente entre asempresas e mercados concorren-tes, mas expandiu-se entre filiaisde um mesmo grupo. Há casosem que subsidiárias brasileiras se

tornam referência importante pa-ra o grupo e, hoje, participam ati-vamente das decisões estratégicasna matriz, juntamente com ou-tras filiais que se destacam nestaárea de negócios.

A transparência deve estar pre-sente em todos os momentos daparceria, incluindo na definiçãodos objetivos e metas, que preci-sam ser bem explicitados e pro-fissionalmente colocados duran-te os trabalhos em conjunto. Éfundamental que ambos os par-ceiros estejam satisfeitos nesta no-va forma de relacionamento co-mercial, caso contrário será difícillograr êxito.

Hoje a comunicação é feitavia e-mail, celular, palm tops, osdesenhos são feitos em CAD, asmáquinas comandadas por co-mando numérico, etc. Do mesmomodo deve-se atualizar os méto-dos de gestão de ferramentas, poisem muitas empresas nada mudoudesde a década passada.

Equipe O Mundo da Usinagem

Rotina de controle do ferramental utilizando o AutoTAS.

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“Este gerenciador vem nos auxiliando emuito, pois antes não tínhamos um con-trole do que era solicitado ou entreguepara a fábrica. O pre-set da fábrica ga-nhou outra cara com os armários paracolocação das ferramentas, pois está tu-do na mão, dada a fácil localização eacesso. O sistema de entrega de ferra-mentas é bom porque podemos obterplanilhas imediatas da entrega/consumode ferramental por máquina/operadorentre dias, horas ou meses. O fornece-dor sempre se mostrou digno e confiá-vel mesmo nas horas de dificuldades eapostou sempre na nossa empresa, pre-sente e atuante, levando tecnologia esoluções para a fábrica”.

Gilnei Basso – Técnico em Processosde Usinagem – Engenharia de Processos

Depoimentos de quem já experimentou

Os Clientes são bastante explícitos ao apontar quais diferenças e quais van-tagens viram na adoção dessa ferramenta, em termos não apenas de gerencia-mento de estoques mas de muitos outros,de igual importância:

“O Gerenciamento de ferramen-tas, permite ações seguras e umcontrole adequado de todo oprocesso produtivo. Estas açõescausam impacto no custo finaldo produto pois, com o suportedireto do fornecedor, a utilizaçãodo ferramental é efetuada corre-tamente, sem desperdício.”

Jairo Luiz Corrêa –Machining Department

“1. Com a aplicação do gerenciador de ferramentas, acabou nosso estoque clandes-

tino, onde todos requisitavam itens e guardavam em gavetas.

2. Diminuímos drasticamente os estoques de ferramentas e insertos.

3. Organização.

4. Centralização dos estoques.

5. Facilidade em encontrar as ferramentas/pastilhas de metal duro.

6. Relatórios que mostram todos os movimentos, antes tínhamos que fazê-los ma-

nualmente, gastávamos muitas horas para apresentá-los.

7. Clareza nos gráficos.

8. Geração de compras, compramos somente os itens faltantes, com isso diminuímos

nosso estoque”.

Luiz Braitenbach – Engenharia Industrial

Ilustração de Caio Caruso

“Em minha opinião, é um sistema efi-ciente e seguro de armazenamento econtrole do estoque de nossas ferra-mentas, nosso estoque mantido sem-pre enxuto, sem ferramentas desne-cessárias ou obsoletas, enfim, nóssabemos exatamente o que temosem estoque e nesse processo o for-necedor tem grande importância.

Paulo Ricardo da Costa –Técnico em Processos de Usinagem

“O gerenciador de ferramentas é uma exce-

lente ferramenta para controle de estoque e

gestão de ferramental e apesar de não estar-

mos utilizando todo o seu potencial (no mo-

mento), os resultados já apareceram: o esto-

que da empresa reduziu; o consumo foi ra-

cionalizado; um ótimo banco de dados foi

criado; facilitou a logística. Junto com o ge-

renciador, o fornecedor de ferramentas colo-

cou à nossa disposição vários técnicos, que

ajudaram a desenvolver e manter o sistema”.

Daniel Zanetti – Responsável

por Logística de ferramentas

“O Gerenciamento é fundamentalpara que a organização tenhainformação coesa e correta sobreo seu ferramental.Tendo emmãos as informações fornecidaspor um gerenciamento de ferra-mentas bem executado torna-sefácil a tomada de decisão”.

Têdi Luis BoenoMachining – Engineering Analyst

Ou seja, o controle adequado do ferramental propicia controle adequado de todo o con-junto, de maneira organizada, confiável e real, assim facilitando a tomada de decisões,fator crucial na empresa moderna.

“O primeiro passo é sabercom quem se vai fazer a par-ceria, a partir desta definiçãodeve-se verificar as necessi-dades reais da empresa e tiraro máximo proveito do sistema.É um trabalho relativamentenovo e por isso requer muitaatenção de ambas as partes,não apenas na sua implanta-ção, mas no gerenciamentoem conjunto Empresa-Forne-cedor o que será igual a Su-cesso Garantido”.

Ilton GardelinDepto. de Compras

“O gerenciamento de ferramentas é um projeto onde se

consegue ter informações sobre pastilhas de metal duro, suportes de ferramen-

tas, máquinas, estoque, logística e custo de uma forma organizada, confiável e

real da situação que se encontram dentro do processo. Utiliza-se este projeto

para avalizar, controlar e encontrar soluções de uma forma correta para manter-

se a “competitividade”. Claro que não se pode esquecer do papel do fornece-

dor, o qual está por trás do projeto, e que deve oferecer apoio técnico, confiabi-

lidade, conhecimento de produtos, e disponibilidade para a implementação das

distintas etapas”.

Evandro Tusset – Coordenador de Usinagem

“Sobre o gerenciamento pode-ria citar inúmeras melhorias,mas o que mais chamou aatenção foi a facilidade paraefetuar e controlar as solicita-ções de compra e, claro a agi-lidade e confiança que o leitorde códigos de barra trouxe, so-brando assim bastante tempopara efetuar outras tarefas quepor vez ficavam penden-tes.Tenho certeza que com es-ta nova ferramenta consegui-remos organizar definitivamen-te o nosso estoque evitandodesperdício e materiais inúteisao dia-a-dia”.Gabriel Scotti


Tal como um piloto da fórmu-la 1, que nunca teria condiçõesde tirar o máximo de seu car-

ro de corrida sem a ajuda da ele-trônica, um operador de um cen-tro de usinagem também necessitada ajuda de sistemas eletrônicospara maximizar o potencial dispo-nível em sua máquina de usinagem,principalmente nos processos defresamento. Além de aperfeiçoar odesempenho da máquina, estes sis-temas também aumentam expres-sivamente a vida útil de vários com-ponentes de máquinas.

A crescente necessidade de usi-nagens mais rápidas, “High SpeedMachining”, em processos operan-do com vários eixos simultânea-mente e as altas demandas por pre-cisão e qualidade fazem, destessistemas, características indispen-sáveis em uma moderna máquinapara usinagem.

Especializada no desenvolvi-mento de equipamentos para usi-nagens de formas complexas e emaltas velocidades, a Mikron desen-volveu um conjunto de módulos

denominado “Smart Machining”,o qual integra software e hardwa-re, fazendo com que os processosde fresamento se tornem mais sim-ples, efetivamente mais rápidos emais fáceis de serem controlados.A seguir apresentamos os principaiscomponentes deste sistema, bemcomo suas características.

CONTROLE TÉRMICO PARA MÁQUINAS DE 5-EIXOS ITC-5X

ITC-5X é um módulo adicionaldo “controle térmico inteligente”para máquinas com mesas de giro cir-cular. Com o constante aumento dodesempenho da máquina, não é maispossível prevenir efeitos térmicosunicamente através de medidas dedesenho. Apesar da compensaçãoexata entre a ferramenta e a peça detrabalho, a posição dos eixos de ro-tação, salvos no sistema de contro-le, pode mudar devido à variaçãotérmica, algo particularmente evi-dente quando trabalhando em pla-nos inclinados. Isto é onde o ITC –5X entra em funcionamento.


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Módulos “Smart Machine”

ITC-5X - FUNCIONAMENTO

Usando um padrão (opcional),um simples ciclo de calibração au-tomática mede a posição espacialda rotação. A medição pode ser fei-ta sobre um pallet de referência(opcional) ou superfície de refe-rência da mesa de trabalho ou dapeça de trabalho. A posição medi-da é salva automaticamente.

BENEFÍCIOS OF ITC-5X:• Maior precisão nas peças de

trabalho em usinagem pivo-tante e ou rotativa (ciclo 19,funções de planos, M 128);

• Compensação para influên-cias externas através da reca-libração;

• Aumento na segurança doprocesso em usinagem com5 eixos;

• Reduz ao mínimo o tempoocioso da máquina (não hámedições manuais);

• Recalibração automática du-rante operações sem a presen-ça do operador.


SISTEMA DE PROTEÇÃO DO SPINDLE - SPS

Condição – monitoramentoorientado para a produção diária.

A manutenção corretiva con-vencional é executada somentequando o dano já ocorreu. Isto le-va a uma inesperada diminuição dacapacidade da máquina e altos cus-tos de manutenção. Um pré-requi-sito para a manutenção preventivaé, portanto, conhecimento total dascondições da máquina e seus com-ponentes. Monitoramento do spin-dle principal é o elemento-chave.Condição de monitoramento orien-tado possibilita um prognóstico dascondições do spindle. O SPS pos-sibilita inspeção em tempo real econtribui para um serviço efetivo emanutenção corretiva eficiente.

O PRINCÍPIO OPERACIONAL DO SPS

Desgaste, danos relacionadosao tempo de uso e sobrecarga sãoas principais razões das falhas nospindle. Insuficiente lubrificaçãodo rolamento ou refrigeração de ex-trusão acelera estes sintomas de fa-diga. O monitor de condição ba-seado no conhecimento compara,em tempo real, o estado atual como funcionamento recomendável.Dependendo do caso, o SPS mos-tra um aviso de alerta ou umamensagem de erro, provocandouma parada no funcionamento.

OS BENEFÍCIOS DO SPS• Monitoramento automático

das condições do spindle;• Manutenção constante do

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Componentes usinados com os benefícios dos módulos Smart Machine

funcionamento do spindle,possibilitando identificar,com antecedência, falhas quenele ocorram.

• Planejamento adequado doperíodo de aplicação das me-didas de manutenção corre-tiva, que podem evitar lon-gos períodos de máquinaparada, causados por umspindle defeituoso.

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE PROCESSO- SIGMA

O sistema SIGMA cria e geren-cia ordem, informações de compo-nentes e de desenhos em um méto-do integrado para as usinagens defresamento e por descarga elétrica(EDM), sendo assim ideal para asnecessidades da área de matrizaria.

Além disso, este sistema geren-cia peças de trabalho e informaçõesem uma localização pré-determi-nada. Dados como programas NCe correções de peças de trabalho sãoprocessados pelo SIGMA para ausinagem, e podem ser disponibi-lizados para vários sistemas via re-de. A inicialização e monitoramen-

to da usinagem é automática. Aomesmo tempo os dados do proces-so são gravados e exibidos.

O USO DO SIGMA AUMENTA À MEDIDA QUE AUMENTAM AS NECESSIDADES

O sistema de gerenciamentoSIGMA Cell permite o gerencia-mento de várias máquinas. Com osistema de gerenciamento SIGMApara matrizaria, é possível acres-centar um ou mais dispositivos demedição e tantos centros de usina-gens quantos forem desejados. Todaa cadeia do processo pode ser con-trolada através deste Sistema deGerenciamento Multi-Máquinas.

Normalmente o sistema SIG-MA é instalado sobre o controle damáquina ou no computador dodispositivo de medição. Contudo,é recomendado o uso de um ter-minal adicional se a carga de tra-balho do dispositivo de medição égrande ou a distância entre a esta-ção de usinagem e o dispositivode medição é grande.

Graças à arquitetura aberta doSIGMA todas as máquinas AgieCharmilles podem ser gerenciadas.


A foto mostra o sistema SIGMA de gerenciamento operando em umacélula de máquinas MIKRON.

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O SISTEMA DE IDENTIFICAÇÃO DO SIGMA

O sistema SIGMA pode traba-lhar com identificação de pallet.Pallets podem ser fornecidos comchips ID que fornecem para cadaum destes uma identidade arma-zenada, distinta e permanente.Assim que um pallet é identifica-do, todos os dados armazenados nabase de dados para este pallet esta-rão disponíveis.

Um sistema eletrônico ID as-segura alta segurança no processo.

• Sempre o programa de usina-gem certo;

• Sempre o valor de correçãocerto;

• Sempre a posição certa domagazine;

• Sempre a seqüência de usina-gem correta.

OS BENEFÍCIOS DA SIGMA

• Usinagem automática de umtrabalho sem a presença dooperador e mais controle dosdados do processo;

• Aumento da produtividade;• Prioridade do trabalho: pro-

gramação e reprogramaçãosimples;

• Adaptabilidade: Sigma se au-to adapta às suas necessidades;

• Operação concisa e display dedados do processo para váriasmáquinas;

• Medição simples de peças detrabalho e pallets;

• Controle de fabricação au-tomática de eletrodo paramáquinas de penetraçãoEDM;

• Aumento da segurança doprocesso.

Os módulos “Smart Machine”podem ser usados em todas máqui-nas Mikron com os atuais contro-les Heidenhain.

Alguns dos módulos já fazemparte na configuração standard dasmáquinas. Outros estão disponíveiscomo opção. Cada módulo “smartmachine” preenche uma função es-pecífica. Igual a um sistema modu-lar, o usuário pode escolher os mó-dulos que para ele são os maisadequados para o melhoramentodo processo de fresagem. Uma lis-ta de módulos disponíveis podeser vista no Website da Mikronem Products, “smart machine” emwww.mikron-ac.com.

Alexandre Condrau Gerente de Produto HSM Mikron – Suíça;

traducão de Irineu Rückert


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Tal esporte é o balonismo eapresenta duas versões bemdiferentes entre si.

A idéia dos chamados “balõesem cachos” é muito simples: umfeixe de balões cheios de gás héliosão firmemente presos a correiasque se amarram, com conforto,no corpo do “piloto”. O processo

Que tal elevar-se, doce e velozmente,nos ares e, do alto, contemplar paisagensurbanas e rurais, passar sobre rios,plantações e descer em um ponto de encontro determinado,com segurança e alegria?

de dirigi-lo se dá pelo descarte depesos, ou lastros, – que o fazem su-bir – e pelo esvaziamento dos ba-lões, que o fazem descer.

Mas, se a idéia é simples, pilo-tar tal idéia não o é! É preciso di-mensionar o relacionamento entreas mudanças de empuxo, com maisou menos balões, maior ou menor

Quer tentar? peso, em função de correntes de are, sobretudo, das diferentes den-sidades do ar, dependendo da al-tura em que se encontra. O di-recionamento do vôo, bem comosubidas e descidas, são obtidos pe-lo uso de bolsas de água presas aolado do piloto. Ninguém levantavôo sem carregar um rádio comu-nicador, um GPS e um altímetro.

Dependendo dos ventos, o vôopode ganhar velocidade e percor-rer grandes extensões. Muito difun-dido nos EUA e Canadá, seu altocusto ainda vem espantanto os in-teressados entre nós.

No Brasil, contudo, viceja ou-tra modalidade, mais tranqüila esegura, a dos balões únicos, comcestos, que carregam de 12 a 18pessoas, em vôos cuidadosamen-te monitorados e dirigidos por pi-lotos experientes que, além do

curso teórico e prático, são exami-nados por um especialista doDepartamento de Aviação Civil.Os equipamentos usados para in-flar os balões são mantidos comrigor, contando com todas as nor-mas de segurança.

Desde 1987, a Associação Bra-sileira de Balonismo já realizou19 encontros anuais nacionais, oúltimo dos quais em Maringá –PR, em dezembro de 2006. Nessasocasiões, centenas de balões se es-palham por larga porção do céu,em espetáculo colorido, de gran-de impacto visual.

Mas a prática individual dobalonismo é bastante cara pois,além do investimento no curso –não se pode voar sem ele e sem o respectivo brevê – e no balão, é necessário caminhonete pa-ra transportar o equipamento e

Gabriela Slavec/www.balonismonoar.com.br

para receber o pouso dos aventu-reiros dos ares!

Os vôos são planejados em fun-ção do tempo, das correntes de ar,do horário, da estação do ano, poistudo influencia a trajetória do ba-lão, de cerca de uma hora. As áreasescolhidas são sempre longe de ro-tas de aviões, planas e de fácil aces-so para o encontro da descida.

Saiba mais!

ABB – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BALONISMO:

[email protected](São Paulo)www.brisapro.cjb.net (Minas Gerais)www.snapbalonismo.com.br (Paraná)www.airshow.com.br (Rio de Janeiro)

Equipe O Mundo da Usinagem

acompanhantes emterra, para um possí-vel resgate.

Claro está que osbalonistas mais ex-perientes, que já par-ticiparam de muitoscampeonatos, con-seguem patrocíniose divulgam o nomede empresas em seusbalões, mas tais ba-lonistas são verda-deiros profissionais.

Por esse motivo émais difundido o ba-lonismo turístico,sob responsabilida-de de empresas idô-

neas e experientes, que providen-ciam translados, lanches e até otradicional brinde de champagne

Balões em cachos.

Cortesia Clusterballoon.org

O Brasil está decisivamente liga-do à conquista dos ares. Todos selembram de Santos Dumont mas agrande maioria se esquece deBartolomeu de Gusmão, o padre jesuí-ta nascido em Santos em 1685, quefez alçar vôo o primeiro engenho hu-mano.A 5 de agosto de 1709 seu ba-lão de papel, propulsionado por umachama, subiu cerca de 4 metros masfoi “apagado” por medo de incêndio.Três dias depois, diante do Rei D.JoãoV e da Corte Portuguesa, em Lisboa,seu pequeno balão, chamado de Pas-sarola, movido a ar quente, voou livre-mente até cair, extinta a chama, noTerreiro do Paço, diante de dezenas detestemunhas e do próprio Rei.

Pouco se sabe da continuidade daspesquisas do “Padre Voador”, mas se-guramente ele nunca promoveu umaviagem com pessoas a bordo, algo ini-ciado pelos irmãos franceses Mont-golfier,em 1783,com balão movido nãomais a ar quente mas a hidrogênio.

Brasil balonista

O Brasil esperaria ainda mais de 100 anos para ver o primeiro vôode balão em seu território quando,em 1885, Eduardo Heilt fez um rápi-do vôo no Rio de Janeiro. Já o balãoPax, pilotado por Augusto Severo, em1902, voaria por cerca de 400m.

Concepção artística da Passarola, de um jornal da época

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Em novembro de 2006, o GrupoMAG Industrial AutomationSystems anunciou a assinatu-

ra do acordo para a compra daBoehringer, da Alemanha, fabri-cante de tornos horizontais e má-quinas para a produção de virabre-quins. A aquisição faz parte daestratégia do grupo norte-america-no de tornar-se o maior fabricantemundial de máquinas-ferramenta.

A estratégia foi lançada em mar-ço de 2005, quando o Grupo MAGadquiriu a Cincinnati, uma dasmais tradicionais fabricantes demáquinas dos EUA. De lá para cá,o grupo montou um portfólio com16 marcas mundiais do setor, in-cluindo as que pertenciam ao gru-po ThyssenKrupp Metal Cutting.Entre elas estão: Cross Hüller, Ex-Cell-O, Lamb, Fadal, Giddings &


O Grupo MAGIndustrial AutomationSystems – ao qualpertence a CrossHueller – caminhapara ser o maiorfabricante demáquinas do mundo

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Rumo ao primeiro lugar

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Embora a desvalorização dodólar dificulte as exportações dafilial brasileira, o diretor-presi-dente explica que os investimen-tos realizados tornaram a CrossHueller do Brasil muito compe-titiva no mercado local. “Temoshoje uma fábrica ágil e produti-va e estamos em condições de en-tregar uma máquina por sema-na”, salienta.

Schaefer se diz confiante naexpansão do mercado brasileiroeste ano, em particular pela dis-posição das empresas do setor automotivo de modernizar suasfábricas no Brasil. “Estamos par-ticipando de vários projetos e en-xergamos em 2007 um ano bas-tante promissor”, avalia.

Outra notícia positiva é queas unidades européias do gruporegistraram crescimento expressi-vo em 2006, incluindo muitosnegócios fechados na China e naÍndia, e estão com as fábricas pra-ticamente tomadas. O mesmoocorre com a Cincinnati, nosEUA, que fechou vários contra-tos com a indústria aeronáutica.

“Apesar do real valorizado, afilial brasileira está sendo consi-derada para fornecer máquinas ecomponentes para atender essescontratos”, diz Schaefer, que es-tá buscando alternativas para mi-nimizar a questão cambial. “Te-mos grandes empresas no Brasil.Poderíamos estar participandomais diretamente do atual cresci-mento dos negócios no mundo,mas a taxa cambial, os juros altose nossos custos nos impedem deir para a frente”.

De Fato Comunicações


Lewis, Hessapp, Hüller Hille, Tur-matic Systems, Witzig & Frank.

Com fábricas nos EUA, Ale-manha, Inglaterra, França, China,Brasil, Coréia do Sul, Suíça eCanadá – ao todo são 22 unida-des de produção –, o grupo em-prega cerca de 4.500 funcionáriose o faturamento no último exer-cício atingiu 1,2 bilhão de euros.

“Somos uma empresa global,com presença em todos os conti-nentes. A unidade brasileira é arepresentante do grupo para aAmérica do Sul”, informa RobertoM. Schaefer, diretor-presidente daCross Hueller do Brasil, frisandoque o Grupo MAG tem a inten-ção de continuar adquirindo em-presas, visando a formação de umprograma completo de máquinas.

O grupo também segue in-vestindo na ampliação da capaci-dade instalada de suas plantas nomundo. A fábrica brasileira, ins-talada em Diadema (SP), con-cluiu em 2006 investimento sig-nificativo na implantação da linhade produção dos centros de usi-nagem NBH 5 e NBH 6. “Essasmáquinas são produzidas apenasna Alemanha e no Brasil”, dizSchaefer, explicando que a plan-ta européia atende Europa e Ásia,enquanto a brasileira atende to-do o continente americano.

“Somos uma empresa global,com presença em todos os continentes. A unidade brasileira é a representante do grupo para a América do Sul”,informa Roberto M. Schaefer,diretor-presidente da Cross Hueller do Brasil.


DESTAQUES

Um novo conceito chega aomercado para proporcionarbenefícios de desempenho

significativos na usinagem de per-fis; o CoroTurn TR® oferece umafixação mais estável e melhor segu-rança, devido a uma robusta inter-face de trilho tipo T entre a pasti-lha e o suporte.

As operações de perfilamentocolocam extremas pressões sobre aferramenta e os modelos de fixaçãoconvencionais freqüentemente dei-xam a pastilha sujeita a movimen-tações durante a usinagem, o quereduz a qualidade da superfície usi-nada, promove o desgaste prema-turo da ferramenta, além de in-fluenciar a tolerância desejada. Para

Pastilhas com trilho Tgarantem êxito no perfilamento

combater isso, o encaixe de trilhotipo T usa sulcos horizontais e ver-ticais para proporcionar um apoiomais robusto para a pastilha noporta-ferramenta e reduzir a movi-mentação da mesma, levando àprodução de maior qualidade e to-lerâncias mais estreitas da peça.

Maior estabilidade tambémpode ser obtida por meio de umparafuso de fixação mais longo quetem alcance mais profundo no su-porte e fixa a pastilha de maneiramais firme.O desenho com duasarestas de corte utiliza geometriasotimizadas e facilita as exigênciasde bom escoamento de cavacos,necessário para uma usinagem maiscontínua, sem interrupções.

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Se, por um lado, a forte con-corrência precipita o proces-so de obsolescência de classes

e geometrias, por outro acelera apesquisa e desenvolvimento de so-luções mais competitivas. Seguemalgumas novidades do fabricanteSandvik Coromant.

De uso geral, altamente versá-til, indicada para fresamento deaços com e sem liga, em usinagensleves e pesadas, já se encontra dis-ponível no mercado uma nova clas-se, a GC 4230. Desenhada para

Novas classes de metal duro flexibilizam operacões de usinagem

atender às exigências da indústriamoderna, é igualmente efetiva tan-to com refrigeração quanto sem, eem velocidades de médias a altas.

Com excelentes resultados nasoperações de fresamento de cantosa 90 graus, a GC 4230 consolida-se como primeira opção para fresa-mento geral por ostentar maior am-plitude na gama de parâmetros decorte, o que, por sua vez, propor-ciona maior adequação a diversoscampos de aplicação em usinagem.

Na usinagem de aços, tanto ao

carbono quanto os inoxidáveis, anova classe GC 4235 oferece maiorsegurança na linha da aresta, mes-mo sob variações das profundida-des de corte ao longo de um des-baste. É uma classe sem as tensõescaracterísticas de classes CVD stan-dard, e, sendo assim, é indicadacomo solução para cortes intermi-tentes e operações de perfilamen-to, melhorando a confiabilidadeem situações difíceis. A GC 4235pode ser encontrada em grandeparte das geometrias e formatosde pastilhas já em uso na indústria.

A GC 4235, é outra novidadena área de torneamento, com umacobertura e substrato diferenciados,sendo capaz de oferecer boa resis-tência à deformação e, ao mesmotempo, proporcionar a segurançanecessária para ganhos substan-ciais quando se estiver trabalhan-do em condições exigentes e ins-táveis, elevando a performance emqualquer direção.

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T ime is capital, nosso conhecido “tempo édinheiro”, velho jargão, mas atual o bas-tante para encaixar-se em qualquer mo-

mento da história. Entretanto, bem mais que“tempo é dinheiro” pode significar que “tem-po é vital”, o outro sentido do “capital”.

Também muito se ouve dizer que profissio-nais da área financeira só vêem o cifrão, só pen-sam no dinheiro, mas isto é parte da visão ad-ministrativa do passado. O que temos hoje sãoprofissionais das mais diversificadas áreas, traba-lhando em prol da área de negócios. O profis-sional de recursos humanos, por exemplo, repre-sentava, no passado, a pessoa responsável porcuidar da seleção, treinamento, folha de pagamen-tos, entre outros. Hoje, temos um profissionaltotalmente envolvido e conhecedor dos núme-ros e indicadores-chave que representam o resul-tado da área de negócios, aquele que vai cuidardo desenvolvimento de competências necessáriaspara suportar e garantir o sucesso esperado.

Não é diferente quando falamos do Con-troller, metaforicamente conhecido como “a pedranos sapatos”. Além de suas funções ligadas às fi-nanças, este profissional tem a forte responsabili-dade de fazer com que as coisas aconteçam em tem-po hábil, para que a linha do gráfico do eixo “Y”atinja sua plenitude antes que o eixo “X” se finde.

Estamos no mês de março. Já se passaramas festas, férias e carnaval. Finalmente, está co-meçando o ano. Engano!!! O ano começou nodia dois de Janeiro!!! Estamos sim, chegandono final do trimestre. Será que cumprimos umquarto de nossos objetivos e targets?? Afinal, is-to é o que o calendário aponta, que concluí-mos um quarto do ano letivo.

É este o ponto que temos trabalhado insisten-temente com nosso pessoal. Pensar “o que temosa fazer, quais nossos objetivos, qual nossa estraté-gia para este ano ?” Nesta altura do campeonato,é puro engano, sinônimo de que muito provavel-

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mente teremos dificuldades de chegarmos ao su-cesso no final. Vale lembrar que o jogador podefazer o gol, mas somente antes que o juiz apite ofinal do jogo. Só assim é que valerá!

É muito importante que toda a organiza-ção esteja sintonizada com esta idéia, conheçaas estratégias, os planos, as ações direcionado-ras.Um time aquecido e bem preparado, pron-to para começar o jogo e aproveitar todo seutempo, desde o início da contagem, tem maio-res possibilidades de ser um time campeão!!!

O tempo pode ser nosso aliado ou nossa preo-cupação, depende de quando começamos cada pro-cesso. Será nosso aliado quando o usarmos plena-mente, quando dispostos a quebrar paradigmas,criar novas metáforas, olhar além do centro, poisnovas idéias estão, normalmente, nos limites.

Se o cenário econômico para 2007 não nossinaliza grandes diferenças em relação a 2006,nos cabe encontrar as alternativas para nos man-termos na liderança. O tempo pode ser um di-ferencial: estejamos prontos para começar no realcomeço, ávidos por atingir uma velocidade quenos garanta a chegada, pois, Time is Capital !

Sandra PascutiController da Sandvik Coromant do Brasil

O tempo pode definir o resultado


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MOVIMENTO

SANDVIK COROMANT - PROGRAMA DE TREINAMENTO 2007Mês TBU TBU TFR UMM EAFT EAFF OUT OUF TUCAS TGU

Noturno Diurno

Abr 09 e 10 23, 24 e 25

Mai 07 e 08 28, 29 e 30

Jun 18, 19, 20 e 21 25, 26, 27 e 28 11, 12, e 13

Jul 23, 24, 25 e 26 02 e 03 16, 17 e 18 30 e 31

Ago 06, 07 e 08 20, 21, 22 e 23

Set 03 e 04 10, 11, 12 e 13 24, 25 e 26

Out 01 e 02 15 e 16 22, 23 e 24

Nov 26, 27, 28 e 29 05, 06 e 07

Dez 03 e 04

TBU - D - Técnicas Básicas de Usinagem (Diurno - 14 horas em 2 dias)

TBU - N - Técnicas Básicas de Usinagem (Noturno - 14 horas em 4 dias - das 19h00 às 22h30)

TFR - Técnicas de Furação e Rosqueamento com fresa de metal duro - (14 horas em 2 dias)

EAFT - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Torneamento (21 horas em 3 dias)

UMM - Usinagem de Moldes e Matrizes (28 horas em 4 dias)

EAFF - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Fresamento (21 horas em 3 dias)

OUT - Otimização da Usinagem em Torneamento (28 horas em 4 dias)

OUF - Otimização da Usinagem em Fresamento (28 horas em 4 dias)

TUCAS - Tecnologia para Usinagem de Componentes Aeroespaciais e Superligas (14 horas em 2 dias)

TGU - Técnicas Gerenciais para Usinagem (21 horas em 3 dias)


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Aços Roman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Amphora Química . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Arwi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Blaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Cross Hueller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Deb’Maq . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Dynamach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Ergomat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09Esab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05Feimafe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Haas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02Hanna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10HEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27IGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Intertooling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Kone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33MachSystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Mazak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Meggatech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Powermaq . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Probe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Provecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08Romi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Sandvik Coromant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48SKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25SKF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Stamac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24TAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Villares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Vitor Buono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

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