oge_sebastiao teixeira

ISMAI -

INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA

ORGANIZAO E GESTO DE EMPRESAS

Sebastio TeixeiraT. 1ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

1. INTRODUO A Gesto; conceitos, funes, nveis.

O Gestor; tarefas e aptides necessrias.Evoluo da Gesto; principais abordagens; perspectivas de evoluo futura.

2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE A empresa como organizao social

A empresa como sistema aberto.Objectivos, recursos e ambiente das empresas

T. 2

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

3. PLANEAMENTO Misso e Objectivos Planos; nveis de planeamento - estratgico, tctico, operacional Gesto por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas Planeamento estratgico; anlise SWOT, formulao de estratgias

4. TOMADA DE DECISES O processo de tomada de decises; decises de rotina e no rotina Certeza, incerteza e risco associados s decises Mtodos auxiliares de tomada de decises Factores condicionantes da tomada de decises A tomada de decises em grupoT. 3ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

5. ORGANIZAO Funes, departamentalizao e diferenciao; tipos de departamentalizao Responsabilidade e autoridade; centralizao versus descentralizao

Tipos de estrutura; novas formas de organizao; organizao formal e informalAutoridade, influncia e poder

6. MOTIVAO Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria da maturidade de Argyris.

Teorias da motivao: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e Wroom.A motivao na prtica; a definio, o alargamento e o enriquecimento de cargos; Os crculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas tendncias recentesT. 4ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

7. LIDERANA Estilos de liderana. Abordagem da liderana pelo perfil. Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gesto de Blake e Mouton. Abordagem situacional ou contingencial: teoria caminho- objectivo o continuum de liderana, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard. Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas O futuro da teoria da liderana

8. COMUNICAO O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicao Barreiras comunicao e facilitadores da comunicao Efeitos das novas tecnologiasT. 5ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

9. CULTURA DA ORGANIZAO Cultura da organizao e macrocultura Origens da cultura das organizaes; a teia cultural de uma organizao Tipos de culturas Fontes de resistncia mudana, gesto dos conflitos

10. CONTROLO O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do processo e dos outputs. Pontos estratgicos de controlo. Reaces negativas e sua preveno Tcnicas de Controlo

T. 6


Bibliografia:

Gesto das Organizaes Management Contemporary Management Management Modern Management

Sebastio Teixeira , 2. ed Bateman and Snell , 7th ed George and Jones, 5th ed Ivancevich et al , 2th ed Samuel Certo , 6th ed

Verlag Dashofer * McGraw-Hill** McGraw-Hill McGraw-Hill Allyn And Bacon

ManagementManagement Fundamentos de Administrao* ou 2.ed McGraw-Hill ** H uma traduo brasileiraT. 7ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Mondy et al , 5th edStoner And Freeman Robbins e Decenzo, 4ed

Allyn And BaconPrentice Hall Prentice Hall

AVALIAO DE CONHECIMENTOS A avaliao final = uma das duas seguintes alternativas 1. Avaliao contnua = a soma de 3 parcelas: 1. teste parcial a meio do semestre..........35% (7 val.) 2. teste parcial no fim do semestre..35% (7 val.) 3. trabalho de grupo com apresentao oral em aula........30% (6 val.) 2. Avaliao final: Teste final com cotao de ...20 valObservao: a obteno de uma classificao inferior a 7 valores (numa escala de 0 a 20) em qualquer prova das trs que constituem a avaliao contnua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliao final.T. 8ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

CaptuloIntroduoGesto: conceito, funes, nveis O gestor: tarefas e aptides necessrias

1

Evoluo da gesto

T. 9


GESTO processo de conseguir resultados (bens ou servios) com o esforo de outros.Compreende quatro funes fundamentais: Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Organizao: o processo de estabelecer relaes formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos. Direco: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros. Controlo: o processo de comparao do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais aces correctivas.T. 10ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A Direco envolve: . motivao . liderana . comunicao Motivao: o reforo da vontade de se esforar por conseguir alcanar os objectivos. Liderana: a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam.

Comunicao: a transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.(A maior parte do tempo do gestor passado a comunicar)

T. 11


Funes da gesto

PLANEAR

ORGANIZAR

.

CONTROLAR

DIRIGIR

T. 12


Figura 1.1.

Nveis da gesto

Institucional

Intermdio

Operacional

T. 13


Figura 1.2

Nveis da gesto

1. Nvel institucional componente estratgica / formulao de polticas gerais (cons. administrao, gerncia, cons. gesto, direco geral)2. Nvel intermdio componente tctica/elaborao de planos e programas especficos (director de diviso, de rea, funcionais, de departamento)

3. Nvel operacional componente tcnica / execuo de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de servio, chefes de seco)

T. 14


Funes do gestor por nveis

Institucional

Planeamento

Organizao

Direco

Intermdio

Operacional

ControloFigura 1.3

T. 15


Competncias essenciais do gestor

Conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas. Tcnica a capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. Relaes humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas.

T. 16


Aptides do gestor

Ap. Conceptual

Institucional

Ap. Tcnicas

Intermdio

Operacional

Relaes HumanasFigura 1.4

T. 17


TEORIAS DA GESTOPerspectiva estruturalGesto cientfica (Taylor) Teoria geral da administrao (Fayol) Teoria da burocracia (Weber) Teoria da deciso (Simon)

Perspectiva humanaEscola das relaes humanas (Mayo) Dinamica de grupos (Lewin)

Liderana (McGregor)

Perspectiva integrativaEscola sociotcnica (Instituto Tavistock) Teoria dos sistemas (Katz e Kahn) Teoria da contingncia (Burns e Stalker) Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)T. 18ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

TAYLOR The principles of the scientific management (1911) Gesto como cincia Trabalhadores com especficas / diferentes responsabilidades

Seleco, treino e desenvolvimento cientfico dos trabalhadores

Fundamentalmente orientado para melhorar a gesto industrial: T. 19

mtodos de trabalhodescanso das tarefas quantidade de produo esperada "standard" pagamento por unidade de produto


FAYOL Administration gneral et industriel (1916)(princpios gerais de gesto) Funes da gesto (administrao): planear, organizar, comandar, coordenar, controlar

Seis funes bsicas nas empresas:

tcnicas

comerciais

financeira contabilsticas

de segurana administrao (integrao decpula das outras 5 funes)

T. 20


14 PRINCPIOS GERAIS DA GESTO (ADMINISTRAO)(FAYOL)

1. Diviso do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direco 6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo 7. Remunerao 8. Centralizao 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade da emprego 13. Iniciativa 14. Esprito de corpoT. 21ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Teoria da burocracia (Weber)nfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistncia na gesto.Tratamento equitativo dos empregados

Teoria da deciso (Simon)As decises so baseadas num n limitado de alternativas ; no na totalidade das opes disponveisA soluo que satisfaz , no a soluo ptimaT. 22ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Escola das relaes humanas (Mayo):Importncia das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;Importncia dos grupos informais com normas prprias e desempenho de papis prprios no nvel de desempenho.

Grupos dinmicos (Lewin):Encorajamento da participao individual na deciso de grupo

Impacto do trabalho de grupo no desempenho

Liderana (McGregor):Importncia da liderana baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas Diferenciao entre a gesto baseada na teoria x ou na teoria yT. 23ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Teoria sociotcnica (Instituto Tavistock):Os aspectos sociais e tcnicos devem ser considerados em simultneo, pois dessa forma originam uma maior nvel de desempenho

Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)Organizaes como sistemas abertos tendem para o equilbrio e caracterizam-se pela equifinalidade

Teoria da contingncia (Burns e Stalker):Enfatiza a relao entre os processos organizacionais e as caractersticas da situao Defende uma adaptao da estrutura da organizao s vrias contingncias

Papeis dos gestores (Mintzberg):10 papeis e trs focos: interpessoal, informacional e decisionalT. 24ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

PAPIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)

I Interpessoal 1.- Figurativo 2.- Lder 3.- De relao II Informacional 4.- Receptor 5.- Disseminador 6.- TransmissorIII Deciso 7.- Empreendedor 8.- Solucionador de distrbios 9.- Distribuidor de recursos 10.-NegociadorT. 25ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

providencia

processa

usa a informao

TENDNCIAS

Internacionalizao dos negcios/concorrncia cada vez mais agressiva

Emergncia da sociedade do conhecimento/saber como factor de produoEmpresa flexvel /outsourcing /alterao do vnculo trabalhador-empresa Colaborao, auto-gesto e democracia organizacional/novas formas de poder Reduo da hierarquia, relaes horizontais em vez de comunicao vertical Alterao da estrutura societria e das formas de governo das empresas Novas abordagens ao uso da informao para a tomada de decises Gestor: gerir a colaborao mais do que papel de comando e controlo Crescimento do trabalho do conhecimento, como torn-lo mais produtivo

T. 26


CaptuloA Empresa e o seu AmbienteA empresa como organizao social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e ambiente das empresas

2

T. 27


A EMPRESA uma organizao (organismo) social um sistema aberto

A empresa como organizao social: duas ou mais pessoas que interagem entre si atravs de relaes recprocas para atingirem objectivos comuns.

T. 28


RAZES PARA A EXISTNCIA DE ORGANIZAES 1. Razes sociais Necessidade das pessoas (seres gregrios) se organizarem para melhor relacionamento com outras 2. Razes materiais Aumento de habilidade (eficincia); reduo do tempo (para alcanar um objectivo); acumulao de conhecimento 3. Efeito de sinergia Efeito multiplicador da actividade dos seus membrosT. 29ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Um conjunto de elementos (partes ou rgos, isto , os subsistemas)dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicaes e relaes/dependncia recproca entre eles) desenvolvendo uma actividade ou funo (operao, actividade ou processo) para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado)

T. 30


Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros: Entradas (ou insumos ou inputs) Operao ou processamento Sadas (ou resultados ou outputs) Retroaco (feedback) (positiva ou negativa) Entropia (tende desintegrao, desorganizao, deteriorao)

T. 31


A empresa como sistema aberto Ambiente ExternoConcorrncia Consideraes Legais Gesto Accionistas

Sindicatos

Sociedade Inputs Processo Outputs

Fora Laboral ClientesT. 32ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Fornecedores

Figura 2.1

Transformao dos objectivos em resultadosOBJECTIVOS

ESTRATGIAS Estratgicos Tcticos Operacionais

PLANOS

POLTICAS

REGRAS E PROCEDIMENTOS

ACOES

RESULTADOST. 33ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 2.2

Ambiente das empresas AMBIENTE

GERALVariveis tecnolgicas Clientes Variveis econmicas AMBIENTE DE TAREFA Fornecedores Variveis polticas

EmpresaGrupos regulamentadores

Variveis legais

ConcorrentesVariveis sociais

Variveis demogrficas Variveis ecolgicas

T. 34


Figura 2.3

CaptuloPlaneamentoMisso e objectivosPlanos; Nveis de planeamento Gesto por objectivos

3

Planeamento estratgicoAnlise SWOT Formulao da estratgia

T. 35


MISSO

Finalidade ou objectivo fundamental da empresa Razo de ser da organizao Filosofia bsica Finalidade estratgica geral Afirmao de propsitos gerais e permanentes Um vasto conceito de negcio prosseguido conscienciosamente Ponto de partida para a definio de prioridades, estratgias, planos,

Definies de funes e tarefas

T. 36


A partir da misso sero estabelecidos os objectivos especficos. S uma clara definio da misso torna possveis objectivos claros e realsticos.

Viso comum, entendimento comum e unidade de direco e esforo de todaa organizao requerem a resposta adequada s duas questes: Qual o nosso negcio (e qual deveria ser)?.

Como ponto a focar e como ponto de partida, est o cliente. O cliente defineo negcio. Quem o nosso cliente? A forma como esta pergunta respondida determina, em grande medida, a forma como o negcio (a empresa) se define a si prprio.

T. 37


MISSO Tpicos / informaes habitualmente contidas: Tipo de produto ou servio

Mercados a que se dirige Objectivos genricos da empresa Filosofia Auto-conceito (viso de si-prpria) Imagem pblica

MISSODUPONT: Better things for better living through chemistry

A.T.T.: Our business is service

DELTA AIRLINES: Delta is ready when you are

ADP (Automatic Data Processing, Inc.):A misso da ADP ajudar um nmero sempre crescente de empresas a melhorar a sua performance pelo uso regular dos nossos servios de informtica no registo e fornecimento de informaes de gesto. Ns oferecemos servios de informtica

que podem ser produzidos e comercializados em massa.

American Heart Association:A nossa misso ... a reduo da morte prematura e incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.

OBJECTIVOS / CARACTERSTICAS

Hierarquia Consistncia Mensurabilidade Calendarizao Realismo Desafio atingvel

T. 41


Consistncia dos objectivosNveis de gesto

Objectivos

Tipos de objectivos

Institucional

Da organizao (estratgicos)

Intermdio

Tcticos

Operacional

Operacionais

T. 42


Figura 3.2

OBJECTIVOS / GRUPOS Organizao ---------------> maximizar os lucros Gestores --------------------> promoes, vencimentos Empregados ---------------> aumento de remuneraes Governo ---------------------> adeso legislao Concorrncia --------------> aumentar quota de mercado Clientes ---------------------> qualidade / preo mais baixo Accionistas/Scios -----> dividendos acrescidos Sociedade -----------------> Sindicatos -----------------> proteco do ambiente maior poder e influncia

T. 43


OBJECTIVOS / REAS-CHAVE Marketing criar um cliente Inovao de contrrio, empresa obsoleta Recursos humanos Recursos financeiros Recursos fsicos (equipamento) Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente

Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrrio nenhum dos objectivospode ser atingido)

T. 44


Nveis de planeamento

Nvel institucional

Nvel intermdio

Planeamento tctico Planeamento operacional

Nvel operacional

T. 45


Amplitude Contedo Prazo Grau de incertezaFigura 3.3

Planeam. estratgico

Caractersticas dos planos

NVEIS

INSTITUCIONAL

INTERMDIO

OPERACIONAL

Planeamento

Estratgico A empresa como um todo

Tctico Uma rea especfica Menos genrico; mais detalhado Mdio Prazo

Operacional Uma tarefa ou operao

Amplitude

Contedo

Genrico e sinttico Longo Prazo

Pormenorizado e analtico Curto Prazo

Prazo Grau de Incerteza

Elevado

No to elevado

Reduzido

T. 46


Figura 3.4

Gesto por objectivosGesto de topo (apoio e compromisso)

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliao de resultados

Aces correctivas

T. 47


Figura 3.5

PLANOSPlano = determinao (declarao, comunicao) antecipada de como os objectivos devem ser realizados.

Um plano deve responder s seguintes questes:1. Quais as actividades a envolver na realizao do objectivo? 2. Quando devem ser executadas essas actividades? 3. Quem responsvel por fazer o qu? 4. Onde devem desenvolver-se essas actividades? 5. Quando deve a aco estar concluda?T. 48ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

TIPOS DE PLANOS

Polticas (directiva, directriz, guia) orientao geral e global Procedimentos = referem-se a mtodos Regulamentos = referem-se a comportamentos Programas = relacionam actividades e tempo Oramentos = valores monetrios Planos contingentes = se ocorrncia que inviabilize o plano inicialPodem ainda ser:Planos rgidos Planos flexveis (planeamento deslizante)

T. 49


O AMBIENTE DAS EMPRESAS

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas.

Ambiente de tarefa (operacional) influncia dos (ou sobre os) diversosstakeolders. O planeamento estratgico elaborado a partir de trs actividades bsicas: 1 anlise do ambiente externo 2 anlise interna ( da organizao) 3 formulao de estratgiasT. 50


Estratgia

AMBIENTE EXTERNOO que pode ser feito

AMBIENTE INTERNOO que sabemos fazer

ESTRATGIA

51

CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS

Da empresa (globais)1.- De crescimento - Concentrao Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento do produto Integrao horizontal - Integrao vertical A montante A jusante - Diversificao 2.- De estabilidade 3.- Defensivas - Turnaround - Desinvestimento - Liquidao 4.- Combinadas

De reas de negcios1.- Liderana pelo custo 2.- Diferenciao (do produto ou do servio) 3.- Foco

Planeamento estratgico

SWOT

T. 53


Figura 3.6

Ambiente externo das empresas

Anlise PEST AMBIENTE GERALVariveis

polticas

AMBIENTE COMPETITIVONovos concorrentes Rivalidade Produtos substitutos Fornecedores

Variveis

sociais

ClientesVariveis

Variveis

econmicas

tecnolgicas

Estrutura da indstria Cadeia de valorT. 54ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.6a

Anlise PEST (ambiente externo)Variveis POLTICO-LEGAIS: - Estabilidade do Governo - Legislao comercial - Leis de proteco ambiental - Legislao fiscal - Legislao laboral Variveis SOCIO-CULTURAIS: - Distribuio do rendimento - Taxa de crescimento da- populao - Distribuio etria da populao - Estilo de vida (e actuao) - Tipo de consumo - Mobilidade social Variveis ECONMICAS: - PNB (tendncia) - Taxa de juro - Taxa de inflao - Nvel de desemprego - Custo (e disponibilidade) energia Variveis TECNOLGICAS: - Investimento do governo - Foco no esforo tecnolgico - Velocidade de transferncia tecnolgica - Proteco de patentes - Aumento de produtividade (atravs da automao)

T. 55


Figura 3.7

Anlise do ambiente interno

INOVAO

PRODUO

ORGANIZAO

Investigao Tecnologias Lanam.novos produtos Patentes

Estrutura de custos Estrutura da organizao Equipamento Rede de comunicao Motivao do pessoal Layout Acesso a matrias primas

GESTO

MARKETING

FINANAS

Qualidade dos gestores Lealdade / rotao Qualidade das decises

Linhas de produtos Marcas e segmentao Distrib. e fora de vendas Servio

Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Acesso a capitaisFigura 3.8

T. 56


Matriz Produto / Mercado Penetrao no mercado

Desenvolvimento do mercado Desenvolvimento do produto

Diversificao e Integrao vertical

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)Produtos Mercados Mercado actual Novos mercados Produtos Actuais Penetrao no mercado Desenvolvimento do mercado Novos produtos Desenvolvimento do produto Diversificao e integrao verticalFigura 3.11

T. 57


Ciclo de vida de um produto

Declnio MaturidadeVendas / resultados

Crescimento Iniciao

VENDAS

RESULTADOSTempo

T. 58


Figura 3.13

Matriz do BCG

elevado

Taxa de crescimento do negcio

B A

mdio

C G F D

E

reduzido10

1,0

0.1

Quota relativa de mercadoT. 59ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.15

Matriz do BCG, negcios e fluxos financeiros

\\\\\\\\\\\\\\\ Crescimento do mercado

Quota relativa do mercado

ISCAP / Gesto Estratgica /

60

Matriz BCG Pressupostos

Custo unitrioC1 C2

Curva da experincia

P1

P2

Produo Acumulada

Ciclo de vida do produto estrelas vacas leiteiras interrogaes rafeirosT. 61ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

fase de crescimento consolidao (ou declnio) iniciao declnioFigura 3.17.a

Matriz BCG PressupostosAumento da quota de mercado

Aumento do volume da produo acumulada

Reduo dos custos Efeito de experincia

Maior rendabilidade e superior posio competitivaT. 62ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.17.b

Carteira equilibrada

Taxa de crescimento do negcio

Quota relativa de mercado

T. 63


Figura 3.18

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTERVantagem competitiva

Alaragado

Mercado

1. -Liderana em custos

2. -Diferenciao

3.- FocoRestrito

Liderana em custos

Diferenciao

Modelo das 5 foras de PorterAmeaa de novos concorrentes

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidade na Indstria

Poder negocial dos clientes

Ameaa de novos produtos

T. 65


Figura 3.23

Cadeia de valor

Actividades de Suporte

INFRA-ESTRUTURAS GESTO DOS RECURSOS HUMANOS INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO COMPRASLogstica de inputs Logstica de outputs

MARGEM

Actividades Primrias

Operaes

Marketing e vendas

Servio

T. 66


Figura 3.24

CaptuloTomada de DecisesO processo de tomada de decises Decises de rotina e no rotina Certeza, incerteza e risco associados s decises Mtodos auxiliares de tomada de decises Factores condicionantes da tomada de decises

4

A tomada de decises em grupoT. 67ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Tomada de decises

PLANEAR

ORGANIZAR

TOMADA DE DECISO

CONTROLAR

DIRIGIR

T. 68


Figura 1.1.

Modelo de tomada de decises

Identificao do problema

Desenvolvimento de alternativas

Escolha da melhor alternativa

Implementao da melhor alternativa

Feedback

T. 69


Figura 4.1

Decises de rotina e no rotina

No rotinaGesto de topo

Gesto intermdiaGesto operacional

Rotina

T. 70


Figura 4.2

Matriz de resultados esperadosEx.: Abertura de uma nova dependncia comercial

Alternativas (Cidades)

Resultado Potencial

Probabilidade de ocorrncia

Valor esperado dos resultados

A B C

500 000 400 000 300 000

0,2 0,4 0,8

100 000 160 000 240 000

R

x

P

=

V.E.

T. 71


Figura 4.3

Hipteses e probabilidadesEx: Pedido de cliente

Variao provvel nas vendas Alternativas Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade

Aceitar

+ 1 700 000 - 1 000 000

0,7 0,3

Recusar

+ 1 400 000- 800 000

0,3 0,7

T. 72


Figura 4.4

rvore de decises

Hip. optimista

+ 1.700.0000,7

+ 1.190.000

Aceitar

- 1.000.000 0,3 Hip. pessimistaHip. optimista 0,3

- 300.000

+890.000

Recusar

+ 1.400.000

+ 420.000

Valor final esperado

0,7

- 800.000Hip. pessimista

-560.000

-140.000

T. 73


Figura 4.5

Factores condicionantes da tomada de decises

Tempo disponvel Natureza crtica do trabalho

Regulamentos escritos Atitudes da empresa Quantidade de informao disponvel Capacidade do gestor como decisor Criatividade e inovaoT. 74ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Tomada de decises em grupo

Brainstorming Grupo nominal Mtodo delphi Reunies electrnicasT. 75ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Deciso em grupo nominalApresentao do problema

Gerao de ideias

Apresentao individual e registo de cada ideia

Clarificao e discusso das ideias apresentadas

Ordenao e classificao individual das ideias

Classificao globalT. 76


Figura 4.6

Fases do mtodo DelphiIdentificao do problema e envio de questionrio

Resposta ao questionrio

Resposta ao questionrio revisto

Compilao e distribuio das respostas e reviso do questionrio

Consenso e deciso finalT. 77


Figura 4.7

Hipteses e probabilidadesGrau de satisfao do cliente/ novos negcios Alternativas Hip.optimi Hip.pessimis Probabilidade sta ta

Substituir tcnico

+ 2 000 000 - 1 000 000

0,8 0,2

1 600 000 - 200 000

1 400 000

Dar uma nova hiptese ao tcnico

+ 1 500 000 - 1 000 000

0,6 0,4

900 000 - 400 000

500 000

Manter o tcnico e estabelecer metas / controloT. 78

+1 500 000 -1 000 000

0,7 0,3

1 050 000 - 300 000

750 000


Figura 4.4

CaptuloOrganizao, Processo e EstruturasFunes, departamentalizao e diferenciao Tipos de departamentalizao Responsabilidade, autoridade e delegao Autoridade de linha, de staff e funcional Centralizao e descentralizao Tipos de Estruturas ; Determinantes Novas formas de organizao

5

Organizao informal; Autoridade, influncia e poderT. 79ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Processo de organizao

Ambiente geralAmbiente de tarefaObjectivos da organizao e estrutura Determinar tipo de funes e actividades

Departamentalizao

T. 80


Figura 5.1

Diferenciaes horizontal e vertical

T. 81


Figura 5.2

Departamentalizao por funes

T. 82


Figura 5.3

Departamentalizao por produtos

T. 83


Figura 5.4

Departamentalizao por clientes

T. 84


Figura 5.5

Departamentalizao por reas geogrficas

T. 85


Figura 5.6

Departamentalizao por projecto

T. 86


Figura 5.7

Combinao de vrias formas de departamentalizao

T. 87


Figura 5.8

Autoridade de linha, staff e funcionalVantagensAutoridade de linha

Desvantagens Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforo do pessoal-chave Dependncia de poucas pessoas-chaveAutoridade de staff

Simplicidade Diviso clara da autoridade Encoraja rapidez na aco

Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de anlisespormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens

Possibilidade de confuso de funes Reduo do poder dos especialistas Tendncia para a centralizao

Autoridade funcional

Decises especializadas de rotina pelosexecutivos Favorece a aplicao de conhecimentos tcnicos Explicita a necessidade de executivos experientesT. 88ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Relacionamento mais complexo Problemas de coordenao Tendncia para a centralizao

Figura 5.9

Cadeia de comando

ADMINISTRAO

T. 89


Figura 5.10

Amplitude do controlo de gesto

Cotrolo reduzido

Controlo alargado

T. 90


Figura 5.11

N. de subordinados, n. de relacesNMERO DE SUBORDINADOS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NMERO DE RELAES 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210

GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)T. 91ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.12

G

S1

S2

G ---------------S1 G ---------------S2

G -------------------------S1 (S2) G--------------------------S2 (S1)

S1------------------------------------------S2 S2------------------------------------------S1

T. 92


Centralizao e descentralizao

T. 93


Figura 5.13

Estruturas mecanicista e orgnica

Estrutura mecanicista

Estrutura orgnica

T. 94


Figura 5.14

Estrutura simples

T. 95


Figura 5.15

Tipos de estrutura organizacional

Funcional Divisionria:

por produtos por cliente por mercado (geogrfico)

T. 96

SBU (por unidade estratgica de negcios) Por projecto Matricial Em redeFigura 5.15a


Estrutura funcional

Conselho de Administrao

Direco Produo

Direco

Direco

Direco R&D

Direco Pessoal

Direco Financeira

Engenharia Marketing

Gestores intermdios, especialistas e pessoal operacionalFigura 5.16

T. 97


Estrutura divisionria

Conselho de Administrao

Staff

Director geral Diviso A

Director geral Diviso B

Director geral Diviso C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Tcnic

Dir. I&D

Dir. Aprovis

Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacionalOrganizada como a DivisoA Organizada como a DivisoA

T. 98


Figura 5.17

Estrutura SBUConselho de Administrao

Staff

Director geral SBU A

Director geral SBU B

Director geral SBU C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Tcnic

Dir. I &D

Dir. Aprovis

Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional

Organizada como SBU A

Organizada como SBU A

T. 99


Figura 5.18

Estrutura matricialConselho de AdministraoStaff

Direco Recursos Humanos

Direco Projectos

Direco Produo

Direco Tcnica

Direco Marketing

Direco Relaes Publicas

Project A Project B Project C Project DT. 100ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.19

Estrutura em rede (interna)

T. 101


Figura 5.20

Estrutura em rede (externa)

T. 102


Figura 5.21

Estrutura Mintzberg

Vrtice Estratgico

Linha mdia (hierrquica)

Ncleo Operacional

T. 103


Figura 5.22

Ajustamentos dos elementos de uma organizao segundo Mintzberg

1 Ajustamento mtuo 2 - Superviso directa 3 Estandardizao de processos de trabalhoT. 104ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

4 Estandardizao de resultados 5 - Estandardizao de capacidades 6 Estandardizao normasFigura 5.23

Presses na organizao

Centralizao

Balcanizao Profissionalizao

T. 105


Figura 5.24

Estruturas Mintzberg

Missionria

T. 106


DETERMINANTES DA ESTRUTURA1. EstratgiaDe estratgia

estrutura

para

estratgia

estrutura

2. Idade e dimensoQuanto mais idosa mais formalizada A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Quanto maior a organizao mais formalizado o seu comportamento

Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estruturaQuanto maior a empresa maior a dimenso mdia de cada departamento

3. Tecnologia 4. AmbienteQuanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente mais orgnica a estrutura deve serT. 107ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Fases de crescimento da organizaoFA S E 1 FA S E 2 FA S E 3 FA S E 4 FA S E 5 C rise d e c o la b o r a o

?

E v o lu o R e v o lu oC rise d e b u r o c r a c ia COLABORAO

D im e n s o da o r g a n iz a oC rise d e a u to n o m ia

C rise d e c o n tr o lo

COORDENAAO

MatrizDELEGAO

C rise d e lid e r a n a

Linha/staff por produtos

D IR E C O

C R IA T IV ID A D E

Funcional centralizada

Descentralizada (geograficamente)

InformalI d a d e d a o r g a n iz a oT. 108ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.32

Desenvolvimento das organizaes

Dimenso da organizao

Idade da organizao 1 Empresas em indstria de elevado crescimento 2 Empresas em indstria de mdio crescimento 3 Empresas em indstria de reduzido crescimentoT. 109

5.33

Relaes tecnologia / estrutura / eficciaProduo em massaModerada diferenciao vertical Elevada diferenciao horizontal Elevada formalizao

Produo unitriaReduzida diferenciao vertical

Produo por processoElevada diferenciao vertical Reduzida diferenciao horizontal Reduzida formalizao

Caractersticas da Estrutura

Reduzida diferenciao horizontal Reduzida formalizao

Estrutura mais eficazT. 110

Orgnica

Mecanicista

Orgnica5.34

Modelo tridimensional do ambiente

T. 111

5.35

Organizaes formal e informal

Administrao

Direco Servio

Departamento

Caf da manh

Clube de futebol

Grupo da pesca

T. 112


Figura 5.36

Componentes do poder total

Poder total = poder legtimo +/- poder de recompensa

+/- poder coercivo+/- poder de competncia +/- poder de refernciaT. 113ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.37

Estrutura, ambiente, tarefa

Instvel

Redes externas Redes internas

Ambiente

Equipas transfuncionais Equipas locaisHierarquiasSimples

Estvel

Tarefa

Complexa5.y

T. 114

Rede integrada

T. 115

5.38

Empresa virtual

Empresa 1

Empresa 2Empresa 3 EMPRESA VIRTUAL Empresa 5

Empresa 4

T. 116


Perspectivas de desenvolvimento organizacionalestabilidade interorganizacional alianas flexibilidade empresas virtuais redes

organizao

intraorganizacional

organizao hierrquica

Organiz. orientada para resolu. problemas

Economias de escala

Economias de gama

estratgiaT. 117

5.39

Empresa Trevo

Ncleo Profissional

Subcontratao

Trabalho Temporrio

T. 118


Organizao do sc. XXIVIRTUAL REDE

HORIZONTAL

LATERAL

ORGANIZAO DO SC. XXIAPRENDIZ ADAPTATIVA

PARTICIPATIVA

ACHATADA

SEM FRONTEIRAST. 119ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.40

CaptuloMotivao

6

Teorias sobre a natureza humana Teorias sobre a motivao A motivao na prtica

T. 120


A direco e as outras funes da gesto

DIRECOMotivao Comunicao Liderana

PLANEAMENTO

ORGANIZAO

CONTROLO

T. 121


Figura 6.1

Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa

Famlia Religio Grupo Desportivo

Trabalho

Profisso

Poltica

Escola

T. 122


Figura 6.2

TEORIA X E Y DE McGREGORTeoria X A mdia das pessoas, por natureza, no gosta do trabalho e evita-o se possvel Teoria Y O esforo fsico e mental gasto no trabalho to natural como o prazer ou o descanso

As pessoas so capazes de se auto-dirigir As pessoas tm de ser coagidas, e autocontrolar na execuo dos objectivos controladas, dirigidas e que lhes esto cometidos ameaadas Mediante condies apropriadas, as O homem mdio tem falta de pessoas no s aceitam mas at procuram ambio, evita responsabilidade res ponsabilidades e procura segurana e Largamente (no escassamente) existente recompensas econmicas acima um elevado grau de imaginao e de tudo criatividade Falta de habilidade criativa; O empenhamento no cumprimento dos resistncia s mudanas objectivos uma funo de recompensa Preocupao consigo prprio e apropriada ao grau de realizao (dos no com os objectivos da objectivos) organizaoISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

T. 123

O ciclo motivacional

T. 124


Figura 6.3

Frustrao e comportamento compensatrio

Equilbrio

Comportamento

Obstculo

Frustrao

Comportamento derivado

Compensao

T. 125


Figura 6.4

A hierarquia das necessidades e o princpio de emergncia

Poder de motivao

Desenvolvimento psicolgico

T. 126


Figura 6.5

Hierarquia das necessidades de Maslow

secundrias

primrias

T. 127


Figura 6.6

Factores satisfacientes e insatisfacientes

(Herzberg)

No satisfao (neutros)

FACTORES MOTIVACIONAIS

+ Satisfao

Insatisfao

FACTORES HIGINICOS

+ No insatisfao

T. 128


Figura 6.8

Factores satisfacientes e insatisfacientes

(Herzberg)

Empregados insatisfeitos e

Factores higinicos

Empregadosno

Factores motivacionais

Empregados satisfeitos e

insatisfeitosmas no motivados

no motivados

motivados

T. 129


Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg

O trabalho em si

motivacionaishiginicos

Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica Polticas administrativas e empresariais Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio Vida pessoal

T. 130

Figura 6.7

Nveis de necessidade ALDERFER

Estima e auto realizao

CRESCIMENTO

Sociais

RELACIONAMENTOFisiolgicas e de segurana

EXISTNCIA

T. 131


Figura 6.9

Necessidades adquiridas McClelland Realizao Poder AfiliaoRealizao .autodefinio de objectivos difceis Poder ..gosto pela tomada de decises de risco Afiliao tendncia para tipo de gesto colaborativaT. 132ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Motivao: Modelo de Porter e Lawler

T. 133

6.10

Objectivos Individuais e Colectivos

OBJECTIVOS

COLECTIVOS OBJECTIVOSINDIVIDUAIS

T. 134


Figura 6.11

Motivaco na prtica

Motivao e sistema de remuneraes Definio, enriquecimento e alargamento de cargos Participao Horrio flexvel Horrio comprimido Trabalho repartido Circulos de qualidade e teoria z.T. 135ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.11

CaptuloLiderana

7

Estilos de lideranaAbordagem da liderana pelo perfil Abordagem comportamental Abordagem situacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas O futuro da teoria da lideranaT. 136ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Os 4 sistemas de liderana de Likert

Autocrtico-coercitivo

Autocrtico-benevolente Consultivo ParticipativoT. 137ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Os 4 sistemas de liderana de Likert e as Teorias X e Y de McGregor

Teoria Y

Teoria X Autocrtico-coercivo Autocrtico-benevolente Consultivo Participativo

T. 138


Figura 7.2

Elos de ligao

Nvel institucional

Nvel intermdio

Nvel operacional

T. 139


Figura 7.3

Modelo de liderana Universid.OHIO

C O N S I D E R A O

Alta considerao

Alta estruturaAlta considerao

Reduzida estrutura

Reduzida estruturaReduzida considerao

Alta estruturaReduzida considerao

ESTRUTURAT. 140

7.1

Grelha de gesto de Blake e MoutonElevada

Reduzida

Preocupao com as pessoas

Reduzida

Preocupao com a produo (resultados)

Elevada

T. 141


Figura 7.4

A teoria caminho objectivoCaractersticas Definio correcta da tarefa e da tarefa formao dos trabalhadores e recompensas adequadas conduz a desempenho mais eficazEfeito da liderana na motivao e satisfao

Comportamento de liderana

Caractersticas dos subordinados

T. 142


Figura 7.5

Continuum de liderana

Liderana centralizada no chefeUso de autoridade pelo gestor

Liderana centralizada nos subordinados Area de liberdade dos subordinadosO gestor O gestor apresenta apresenta o problema, uma recebe deciso sugestes e sujeita a toma a sua modificao deciso O gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso O gestor permite que subordinados funcionem dentro de lim. definidos por superior

O gestor toma a deciso e comunica

O gestor vende a sua deciso

O gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas

T. 143


Figura 7.6

Modelo de liderana de FiedlerBom

Orientao para tarefas Orientao para pessoas

DesempenhoFraco

CATEGORIA Relao lider-subordinado Estrutura de tarefa Posio de poder Grau de favorabilidadeT. 144

IBoa

IIBoa

IIIBoa

IVBoa

VFraca

VIFraca

VIIFraca

VIIIFraca

Elevada

Elevada

Reduzida

Reduzida

Elevada

Elevada

Reduzida

Reduzida

Forte

Fraca

Forte

FracaModeradamente favorvel

ForteModeradamente favorvel

FracaModeradamente favorvel

ForteModeradamente favorvel

Fraca

Favorvel

Favorvel

Favorvel

Desfavorvel

7.7

Processos de deciso (modelo de Wroom-Yetton-Jago)Estilos de DecisoAIAII

Definio O gestor toma a deciso sozinho. O gestor solicita informao dos subordinados, mas decide szinho. Os subordinados podem ter (ou no) informao sobre a deciso.

CI

O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e sugestes (sem reunio em grupo) e toma szinho a deciso. O gestor reune com os subordinsdos em grupo para discutir o problema mas toma szinho a deciso. O gestor e os subordinados reunem -se em grupo para discutir o problema e a deciso conjunta.7.8

CII

GII

T. 145

Modelo de Vroom / Yetton / Jago

Q

I

E

AD

PA

PO

PD

Q = A qualidade (racionalidade da deciso muito importante? I = Tenho informao suficiente para tomar uma deciso de elevada qualidade? E = O problema est estruturado? AD = A aceitao da deciso pelos subrodinados muito importante? PA = Se tomar sozinho a deciso provvel que ela seja aceite pelos subordinados? PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizao em relao a este problema? PD = Em relao deciso tomada h probabilidade de desacordo pelos subordinados?T. 146

7.9

Estilos de liderana / maturidade dos subordinadosEstilo de lideranaComando (telling): Elevada orientao para tarefas, reduzida orientao para pessoas; o lder define as funes e diz s pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem execut-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando) Orientao (selling): Elevada orientao para tarefas, elevada orientao para pessoas; o lder assume um comportamento directivo, mas apoiante.

Fases de maturidadeM1 : Os subordinados no esto preparados nem comdesejos de tomar decises. No so competentes nem autoconfiantes.

M2 : Os subordinados ainda no so capazes masquerem fazer correctamente as tarefas. Esto motivados, mas faltam-lhes as necessrias capacidades.

Apoio (participating): Reduzida orientao para tarefas, M3 : As pessoas so capazes mas no esto motivadas elevada orientao para pessoas; o lder e os para fazer o que o lder pretende. subordinados partilham a tomada de decises, sendo o principal papel do lder facilitar e comunicar. Delegao (delegating): Reduzida orientao para M4 : Os subordinados so capazes e esto motivados tarefas, reduzida orientao para pessoas. A orientao e para fazer o que lhes solicitado. o apoio do lder so reduzidos, por serem desnecessrios.T. 147

7.10

Modelo de liderana de Hersey e BlanchardElevado Comportamento/Relao

Reduzido

Reduzido Comportamento/tarefas

Elevado

Elevado M4 M3

Moderado M2

Reduzido M1

Grau de maturidadeT. 148

7.11

Convices bsicas sobre as pessoas Escolha do estilo de liderana Experincia Sentido tico em relao ao trabalho Atitude em relao autoridade Nmero Grau de maturidade de membros do grupo Experincia Tipo de tarefas com o gestor aptides Factoreserelacionados Situaes de crise Objectivos da unidade FactoresEstilo de gesto do com os nvel superior relacionados gestor de trabalhadores

Factores relacionados com a situao

T. 149


CaptuloComunicaoO processo O que deve ser comunicado Canais de comunicao Redes de comunicao

8

Barreiras comunicaoDesenvolvimento da capacidade de comunicao Efeitos das novas tecnologiasT. 150ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Processo de comunicao

E M I S S O R

significado

C O D I F I C A O

mensagem

Canal

mensagem

D E S C O D I F I C A O

compreenso

R E C E P T O R

feedback

T. 151


Figura 8.1.

Distribuio aproximada do tempo de comunicao do gestor

Com superiores Com outros departamentos

Com subordinados

T. 152


Figura 8.2

Tipos de canais de comunicao

T. 153


Figura 8.3

Canais de comunicao formal descendente

Cadeia de comando Afixao de avisos e comunicados Jornal da empresa

Comunicaes insertas nas folhas de remuneraes Panfletos e handbooks Relatrio anual Registos de voz e de imagemT. 154ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Canais de comunicao formal ascendente

Poltica de porta-aberta Sistema de sugestes Questionrios Auditor do pessoal Processo de reclamaes Reunies especiaisT. 155ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Comunicao informal (gavinha)

T. 156


Figura 8.4

Redes de comunicao (em grupo)

Em roda

Em Y

Em cadeia

Interligao totalT. 157ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

CircularFigura 8.5

Caractersticas das redes de comunicaoRede de Comunicao Caractersticas INTERLIGAO TOTAL

EM RODA

EM Y

CADEIA

CRCULO

VELOCIDADE RIGOR SATISFAO EMERGNCIA DE LIDERANA CENTRALIZAO

Rpida Bom Reduzida

Lenta Razovel Reduzida

Lenta Razovel Reduzida

Lenta Reduzido Elevada

Mdia Bom Elevada

Sim Sim

Sim Sim

Sim Moderada

No No

No No

T. 158


Figura 8.6

CaptuloCultura da Organizao

9

Cultura da organizao e macroculturaOrigens da cultura das organizaes A teia cultural de uma organizao

Tipos de culturasFontes de resistncia mudana Gesto de conflitosT. 159ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

CULTURA = conjunto nico de caractersticas que permite distinguir uma organizao de outra(s).Corresponde personalidade no indivduo. A forma como as pessoas numa organizao se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e aces.

Pode incluir:

- regras de conduta (eventualmente no escritas)- jargo (linguagem prpria) - partilha de ideais de comportamento (em relao a aspectos crticos do trabalho) - standards de comportamento social hbitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos. outras tradies que clarificam, para os seus membros, o que que constitui ou no comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organizao. No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"T. 160ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAES

HistricaA continuao da forma como as coisas se faziam no passado

AmbienteRisco, monoplio/oligoplio/concorrncia, etc.

Poltica de recursos HumanosTendncia para recrutar e promover os indivduos com comportamento similar ao da organizao

SocializaoAjuda do recm-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da organizao (quanto maior for a ajuda, mais rpida ser a sua integrao)T. 161ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Caractersticas definidoras da cultura de uma organizao

profisso

identificao

empresa

individualtarefas independente

nfase no grupofocalizao nas pessoas integrao departamental

grupopessoas interdependente

folgadoreduzida desempenho

controlotolerncia do risco critrios de recompensas

apertadoelevada outros

reduzidameios interna

tolerncia de conflitosorientao meios / fins concepo de sistema aberto

elevadafins externa

T. 162


Figura 9.1

Exemplo da caracterizao da cultura de uma organizaoProfisso individual tarefas Independente folgado reduzida desempenho reduzida meios interna identificao nfase no grupo focalizao nas pessoas integrao departamental controlo tolerncia do risco critrios de recompensas tolerncia de conflitos orientao meios / fins concepo de sistema aberto empresa grupo pessoas interdependente apertado elevada outros elevada fins externa

Comparao de macroculturas

T. 164


Figura 9.2

Estruturas de Mintzberg / distncia hierrquica e contolo da incertezaElevado 1. Adocracia 2. Ajustamento mtuo 3. Staff de suporte 1. Estrutura simples 2. Superviso directa 3. Ncleo estratgico

GR-BRETANHAControlo da incerteza

CHINA ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 1. Estrutura divisionria 2. Estandardizao dos resultados 3. Linha mdia

ALEMANHA

FRANA

Reduzido

1. Burocracia profissional 2. Estandardizao das competncias 3. Ncleo operacional Reduzida

1. Burocracia mecanicista 2. Estandard dos processos de trabalho 3. TecnoestruturaElevada9.3

Distncia hierrquica

T. 165

A teia cultural de uma organizao

T. 166


Figura 9.4

Classificao de culturas de Deal Kennedy

T. 167


Figura 9.5

Quadrantes culturais de Harrison

T. 168


Figura 9.6

Tipos de cultura de Charles Handy

T. 169


Figura 9.7

CaptuloControloDefinio de padres Avaliao de desempenho Tipos de controlo

10

Pontos estratgicos de controloReaces negativas ao controlo e sua preveno Contribuio para a produtividade Tcnicas de controloT. 170ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Exemplos de padres e nveis de tolerncia

PadroPea com 3,2 cm de dimetro Absentismo nulo

Nvel de tolerncia0,05 cm 1 falta por trimestre

Incio do trabalho s 9h00Produo de 200 un./hora Venda de 10 000 un./ms

5 minutos de atraso

2% 5%

T. 171


Figura 10.1

Relao Planeamento / ControloNovos planos

PLANEAMENTO

Implementao dos planos

CONTROLO

No h desvios segnificativos

Desvios significativosACES CORRECTIVAS

T. 172


Figura 10.2

Processo de aco disciplinarAmbiente Externo Ambiente InternoDefinio dos objectivos da organizao Definio das regras Comunicao das regras aos empregados Anlise do desempenho Comparao do desempenho com as regras Tomar a apropriada aco disciplinar

T. 173


Figura 10.3

Aco disciplinar progressivaComportamento imprprio Sim No Justifica aco disciplinar? Sim

Nenhuma aco disciplinar

Justifica mais que uma repreenso verbal?Sim

No

Repreenso oral

Justifica mais que uma repreenso escrita?Sim

No

Repreenso escrita

Justifica mais que uma Suspenso?Sim DespedimentoT. 174ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

No

Suspenso

Figura 10.4

Contribuio de um trabalhador para a produtividade global

Contribuio de um trabalhador para a produtividade global

=

Quantidade e qualidade de trabalho produzido

+

Contribuio para o desempenho de outros trabalhadores

_

Quantidade de superviso requerida

T. 175


Figura 10.5

Oramentos e suas interligaes

T. 176


Figura 11.1

Grfico de controlo

Limite superior

Valor standard

Limite inferior

Dias do ms

T. 177


Figura 11.2

Custos de qualidade

C u s t o s

Custo total mnimo

Custo total

Garantias e publicidade necessrias para compensar a reduo da qualidade Custo de controloQ

Custo de oportunidade

Quantidade % produo defeituosaFigura 11.3

T. 178


Repartio dos stocks A, B, C10% 100% 90% 75%90% do valor total; 35% do n. de artigos 75% do valor total; 10% do n. de artigos

25%

Valor investido em % do total

50%

10% do valor total; 65% do n. de artigos

A10%

B35%

C

Nmero de artigos em % do total

T. 179


Figura 11.4

Stocks mximo e mnimo

Q

4000

Stock mx.

1000 D F A J A O D

Stock mn.tempo

T. 180

Custos dos stocks e quantidade econmicaQuanto maior for a quantidade por encomenda: - Menor o nmero de encomendas E = 2 Q D - Maior o valor do stock mdio C - Menores so os custos de passagem Juros do capital Custos - Maiores so os custos de posse Q= procura prevista investido, aluguer dos num determinado totais total Custo espaos, seguros, etc. perodo mnimo

c u s t o s

Custos de posse (C)

Despesas administrativas com as compras e manuteno dos stocks

Custos de passagem (D)Quantidade econmicaE

Quantidades (por encomenda)

T. 181


Figura 11.5

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano) D = 120 por unidade C = 2 por unidade

E=

2X300.000X120 /2

= 6.000 unidades

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano) E = 6.000 unidades (por encomenda) Ento:

300.000/6.000 = 50 encomendas por ano365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)T. 182ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Frmula alternativa

2 x Q x CEQE= CPQ= procura prevista num determinado perodo QE = quantidade (lote) econmica CE= custos de passagem (das encomendas) CP= custo de posse (de armazenagem)T. 183ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

PERT

Actividades 1-2 Elaborao e aprovao do projecto 2-3 Escolha do local 2-4 Escolha do fornecedor do equipamento 2-6 Seleco do pessoal 3-5 Preparao do local 4-5 Fabrico do gerador 4-6 Preparao de operaes manuais 5-7 Instalao do gerador 6-7 Treino dos operadores 7-8 Obteno de licenaT. 184ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Tempo 10 8 4 3 12 18 5 4 8 2 Figura 11.6

FIM

T. 185


oge_sebastiao teixeira

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